Προτεραιότητα στο Ανθρώπινο Δυναμικό της Δημόσιας Διοίκησης

Transcript

1 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ No. 007 / ΙΟΥΛΙΟΣ 2018 Προτεραιότητα στο Ανθρώπινο Δυναμικό της Δημόσιας Διοίκησης Ο ρόλος των στελεχών της ΔΔ Πρακτικές Διοίκησης ΑΔ Πολιτικές Διοίκησης ΑΔ Στρατηγική Προσέγγιση Διοίκησης του ΑΔ Συστημική προσέγγιση επαναπροσδιορισμού της ΔΔ Υιοθετώντας ένα πρωτοποριακό και δίκαιο σύστημα διοίκησης ΑΔ ΑΔ και Αλλαγή Αντιληπτικότητας Το ΑΔ των Ειδικών Υπηρεσιών ΕΣΠΑ Ενιαίο σύστημα κινητικότητας και σύστημα επιλογής προϊσταμένων Αναντιστοιχία δεξιοτήτων, εμπόδια κουλτούρας και ψηφιακός μετασχηματισμός

2 Εκπαίδευση Ενημέρωση Δικτύωση Διεθνείς συνεργασίες Δημιουργία εργαλείων & υποδομών Επικοινωνία Διαχείριση συγχρηματοδοτούμενων & Ευρωπαϊκών προγραμμάτων Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) ιδρύθηκε το Είναι σωματείο μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα που σκοπό έχει τη διάδοση, ανάπτυξη και προβολή των αρχών, των μεθόδων και της πρακτικής του σύγχρονου Management. Τα Μέλη της είναι νομικά πρόσωπα, επιχειρήσεις και οργανισμοί του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα, καθώς και φυσικά πρόσωπα, ανώτατα και ανώτερα διευθυντικά στελέχη, επιχειρηματίες, καθηγητές Πανεπιστημίων και φοιτητές. Στο πλαίσιο της ΕΕΔΕ λειτουργούν πέντε Ινστιτούτα που δραστηριοποιούνται το καθένα σε εξειδικευμένες λειτουργίες του Management και τέσσερις τομείς που ασχολούνται με γενικότερα θέματα του επιχειρηματικού περιβάλλοντος: το Ελληνικό Ινστιτούτο Μάρκετινγκ (ΕΙΜ), το Ελληνικό Ινστιτούτο Οικονομικής Διοικήσεως (ΕΙΟΔ), το Ελληνικό Ινστιτούτο Διοικήσεως Παραγωγής Προϊόντων & Υπηρεσιών (ΕΙΔΙΠ), το Ελληνικό Ινστιτούτο Πληροφορικής & Επικοινωνιών (ΕΙΠ), το Ελληνικό Ινστιτούτο Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού (ΕΙΜΑΔ), o Τομέας Ανάπτυξης Γυναικών Μάνατζερ & Επιχειρηματιών (ΤΟΓΜΕ), ο Τομέας Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης (ΤΟΜΔΔΑ), ο Τομέας Ηγεσίας (ΤΗΓΕ) και ο Τομέας Εταιρικών Υποθέσεων (ΤΕΥΠ). Σήμερα η ΕΕΔΕ συγκαταλέγεται στα πέντε μεγαλύτερα Management Associations παγκοσμίως σε επίπεδο Μελών και Έργου. Έχει εκπαιδεύσει, κατά τη διάρκεια των 56 χρόνων λειτουργίας της, περισσότερα από στελέχη, έχει προσφέρει περισσότερες από ώρες εκπαίδευσης μέσα από εκπαιδευτικά προγράμματα, ενώ το Μεταπτυχιακό της πρόγραμμα στη Διοίκηση Επιχειρήσεων πραγματοποιείται σε 30 πόλεις της χώρας και έχει περίπου αποφοίτους INFO Λ. Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων Αθήνα Τηλ.: eede@eede.gr Τα εκπαιδευτικά προγράμματα της ΕΕΔΕ καλύπτουν ουσιαστικά και σε βάθος κάθε δραστηριότητα του Management, χωρίζονται σε διακεκριμένες δέσμες σε επίπεδο μεταπτυχιακών, πιστοποιούμενων και διεπιχειρησιακών ενώ τα περισσότερα προσαρμόζονται και ενδοεπιχειρησιακά. Follow us

3 editorial Για τη Δημόσια Διοίκηση που οραματιζόμαστε Η δημόσια διοίκηση έχει κατηγορηθεί από πολλούς παρατηρητές και όχι άδικα, ως μία από τις σημαντικότερες αδυναμίες της χώρας και ως βασικό εμπόδιο στην προσπάθεια εκσυγχρονισμού και ανάπτυξής της. Προς υπέρβαση αυτού του προβλήματος έχουν κατά καιρούς προταθεί διάφορες μεταρρυθμίσεις που αφορούν οργανωτικά θέματα καθώς και θέματα διοίκησης και διαδικασιών. Όμως ακόμη και οι καλύτερες μέθοδοι, οι πλέον διαδεδομένες και επιτυχημένες σε άλλες χώρες, δεν μπορούν να επιτύχουν στη δική μας, αν δεν ασχοληθούμε κατά προτεραιότητα με το Ανθρώπινο Δυναμικό της δημόσιας διοίκησης και δεν αντιμετωπίσουμε τους κύριους παράγοντες που επηρεάζουν αρνητικά την αποδοτική λειτουργία και την ανάπτυξή του. Δύο είναι οι θεμελιώδεις παράγοντες που επιδρούν αρνητικά στο Ανθρώπινο Δυναμικό της δημόσιας διοίκησης: Ο πρώτος είναι ο κύκλος Πρόσληψης-Αξιολόγησης-Προαγωγών. Ο δεύτερος είναι η Κρίση Εμπιστοσύνης που διατρέχει όλη την οργάνωση. Και η οποία παρατηρείται τόσο μεταξύ της εκάστοτε πολιτικής ηγεσίας και των υπηρεσιακών διευθυντών αμφίδρομα, όσο και ανάμεσα στις διαφορετικές δομές της δημόσιας διοίκησης. Ωστόσο, το ανθρώπινο δυναμικό οποιασδήποτε οργάνωσης λειτουργεί αποδοτικά μόνον όταν υπάρχει συνοχή, συνέχεια και εμπιστοσύνη. Για να αποκατασταθεί η εμπιστοσύνη χρειάζεται η σωστή και διαρκής εφαρμογή ορθολογικών κανόνων, που στηρίζονται στην λογική και την εμπειρία και εφαρμόζονται πάντοτε χωρίς εξαιρέσεις, εμπεδώνοντας κλίμα συνεργασίας, αποδοτικότητας και άμιλλας και αποτρέποντας αρνητικές συμπεριφορές, τόσο προς τον πολίτη, όσο και στο εσωτερικό κάθε υπηρεσίας. Αυτούς τους κανόνες, δηλαδή τις πολιτικές που εφαρμόζο- νται, συζητήσαμε στους δύο πρώτους κύκλους του πρόσφατου συνεδρίου του ΤΟΜΔΔΑ. Στον τρίτο κύκλο ασχοληθήκαμε με τα μέτρα που χρειάζεται να πάρουμε, προκειμένου να εξασφαλίσουμε ότι το 2030, θα μπορούμε να έχουμε τη δημόσια διοίκηση που οραματιζόμαστε: Αυτή που λειτουργεί αποτελεσματικά και αθόρυβα όλο το χρόνο, για να προσφέρει πολύτιμες υπηρεσίες στον πολίτη, διευκολύνοντας τη ζωή του αλλά και στην επιχείρηση διευκολύνοντας την ανάπτυξή της. Σε αυτή τη Δημόσια Διοίκηση τα στελέχη διαθέτουν όλα τα προσόντα που απαιτεί η θέση τους, έχουν σημαντικές ευκαιρίες εξέλιξης και σταδιοδρομίας, διαθέτουν υψηλό αίσθημα ευθύνης και έχουν αποκτήσει πολύ υψηλό κύρος στην κοινωνία. Για να φθάσουμε όμως εκεί, πρέπει να προηγηθεί ένα σχέδιο αναβάθμισης της δημόσιας διοίκησης, που θα περιλαμβάνει σύγχρονες πολιτικές προσωπικού με έμφαση στην εξέλιξη και ανάδειξη των ικανών στελεχών. Λάμπης Ντόλκας Πρόεδρος Δ.Ε. του ΤΟΜΔΔΑ, Μέλος Δ.Σ. της ΕΕΔΕ Διευθύντρια Σύνταξης: Λίνα Τσαγκαράκη, Direction Business Network Συντακτική Επιτροπή: Γιώργος Μπραουδάκης, Γιάννα Παπαδάκη Εκδότης: Τομέας Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης Λεωφ. Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων 61 Τ.Κ Αθήνα Τ: F: E: U: Follow us: Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 3

4 special report Το 3ο Ετήσιο Συνέδριο ΤΟΜΔΔΑ για το Ανθρώπινο Δυναμικό στη Δημόσια Διοίκηση 14 ομιλητές, καταξιωμένοι επαγγελματίες του κλάδου, ακαδημαϊκοί πολιτικοί και κυβερνητικά στελέχη παρουσίασαν και ανέλυσαν τους τρόπους και τις συνθήκες που δύναται να υιοθετήσει η δημόσια διοίκηση, ώστε να δώσει προτεραιότητα στο Ανθρώπινο Δυναμικό. Με κεντρικό συμπέρασμα την αναγκαιότητα επικέντρωσης στις αξίες, τις ικανότητες, την αξιολόγηση και τα αρμόζοντα καθήκοντα του Ανθρώπινου Δυναμικού, το 3ο ετήσιο Συνέδριο του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ, πραγματοποιήθηκε με μεγάλη επιτυχία στις 9 Μαΐου 2018, στο αμφιθέατρο του ΕΒΕΑ. 4 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

5 Στον χαιρετισμό του ο πρόεδρος της ΔΕ του ΤΟΜΔΔΑ, Χαράλαμπος Ντόλκας, χαρακτήρισε το θέμα του συνεδρίου ως ιδιαίτερα προκλητικό. Χαιρετισμό στο συνέδριο απηύθυνε ο εκπρόσωπος της Νέας Δημοκρατίας, Νίκος Δένδιας επισημαίνοντας ότι ο ρόλος του σύγχρονου κράτους δεν μπορεί να παραμένει αναλλοίωτος στο χρόνο. Το στατικό, σκληρό, ως προς τις δομές, άκαμπτο κράτος των προηγούμενων δεκαετιών, δεν μπορεί παρά να αντικατασταθεί από ένα πολύ πιο ευέλικτο, δυνάμενο να αντιληφθεί και να ανταποκριθεί στις προκλήσεις μιας τελείως διαφορετικής εποχής. Μεταφέροντας τον χαιρετισμό της υπουργού Διοικητικής Ανασυγκρότησης, Όλγας Γεροβασίλη, ο Γενικός Γραμματέας Διοικητικής Ανασυγκρότησης, Γρηγόρης Θεοδωράκης, αναφέρθηκε στην ανάγκη ύπαρξης ενός ολιστικού σχεδίου για το κράτος του μέλλοντος, που να είναι εφαρμόσιμο και να παράγει αποτελέσματα, με προτεραιότητες στις σύγχρονες πρακτικές διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων, με διαρθρωτικές αλλαγές για τη μείωση της γραφειοκρατίας και την καταπολέμηση της διαφθοράς, αλλά και με ιδιαίτερη έμφαση στο πέρασμα των παρεχόμενων υπηρεσιών στην ψηφιακή εποχή. Ο πρώτος κύκλος συζήτησης, με συντονιστή τον δημοσιογράφο Νεκτάριο Νώτη, επικεντρώθηκε στο ρόλο των στελεχών της δημόσιας διοίκησης στην οικονομία και τις υπηρεσίες προς τον πολίτη. Η Μαρίνα Σπυριδάκη, Διευθύντρια Τομέα Επιχειρηματικού Περιβάλλοντος & Ρυθμιστικών Πολιτικών του ΣΕΒ, παρουσίασε και ανέλυσε την ανάγκη υιοθέτησης ενός φιλοεπιχειρηματικού περιβάλλοντος για τη δημόσια διοίκηση. Ο καθηγητής και Διευθυντής του Executive MBA του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, Δημήτρης Μπουραντάς, πρότεινε τον πλήρη επαναπροσδιορισμό της Δημόσιας Διοίκησης μέσω μίας συστημικής προσέγγισης. Ο Παναγιώτης Κορκολής, Γενικός Γραμματέας Δημοσίων Επενδύσεων ΕΣΠΑ, πρότεινε μια αναπτυξιακή στρατηγική βασισμένη στο ανθρώπινο δυναμικό, η οποία θα έχει προστιθέμενη αξία στη χώρα μας κατευθύνοντας και την Οικονομία της. Στη δική του εισήγηση, ο Γενικός Γραμματέας του Υπουργείου Διοικητικής Ανασυγκρότησης, Γρηγόρης Θεοδωράκης, αποκάλυψε το πλάνο για το Δημόσιο του 2020, το οποίο έχει ως βασική κατεύθυνση την αναβάθμιση της Διοίκησης, με το ΑΔ να αποτελεί ξεχωριστό και κύριο άξονα δράσης. Κλείνοντας τον πρώτο κύκλο συζήτησης, ο Πρόεδρος της ΑΔΕΔΥ, Ιωάννης Πάιδας, τόνισε την ανάγκη επιμόρφωσης και κατάρτισης των δημόσιων λειτουργών, μέσω στοχευμένων προγραμμάτων για αναβάθμιση των ψηφιακών δεξιοτήτων τους, όπως επιτάσσει η σύγχρονη εποχή. Στο δεύτερο κύκλο του Συνεδρίου, με συντονιστή τον δημοσιογράφο Αντώνη Παπαγιαννίδη, στελέχη του Δημοσίου αλλά και του Ιδιωτικού τομέα συζήτησαν για τις πολιτικές διοίκησης του ΑΔ, ενώ, επίσης, αντικείμενο διερεύνησης αποτέλεσε το κατά πόσο είναι εφικτή η μεταφορά καλών πρακτικών του Ιδιωτικού Τομέα και στον Δημόσιο, ώστε να εφαρμοστούν και να τον ωφελήσουν. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 5

6 special report Ο αναπληρωτής καθ. Γιάννης Νικολάου, Διευθυντής προγράμματος Μεταπτυχιακών Σπουδών στη Διοίκηση ΑΔ του ΟΠΑ, παρουσίασε πρακτικές Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού με στόχο την αναδιοργάνωση του δημόσιου δομέα. Η Βερώνη Παπατζήμου, Γενική Διευθύντρια People Service στην KPMG, τόνισε την αναγκαιότητα ύπαρξης συμβουλευτικών υπηρεσιών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και στον δημόσιο τομέα, αναλύοντας την πραγματικότητα από πορίσματα σχετικής Γενικής Έρευνας του Ο Ιωάννης Σπηλιωτόπουλος, Προϊστάμενος της Γεν. Διεύθυνσης Διοίκησης ΑΔ του Υπουργείου Διοικητικής Ανασυγκρότησης, παρουσίασε τις Δράσεις που ακολουθούνται ήδη στον δημόσιο τομέα για τον εξορθολογισμό του συστήματος αξιολόγησης του ΑΔ. Η Μαριέλλα Σακελλαρίου, Προϊσταμένη του Τομέα Υπηρεσιών Διοίκησης & Ανάπτυξης ΑΔ της ΜΟΔ ΑΕ, παρουσίασε ένα πρότυπο πείραμα διαλόγου μεταξύ δημόσιου & ιδιωτικού τομέα για τη δημόσια διοίκηση, βασισμένο στη ΜΟΔ ΑΕ και τις Ειδικές Υπηρεσίες ΕΣΠΑ. Ο Αθανάσιος Γκέγκας, τμηματάρχης του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας, μίλησε για το Ανθρώπινο Δυναμικό της δημόσιας διοίκησης και την αλλαγή αντιληπτικότητας που πάσχει από προβλήματα 3ης γενιάς με δομές 2ης γενιάς και νοοτροπία 1ης γενιάς. Στον 3ο κύκλο συζήτησης του Συνεδρίου, τέθηκαν οι προϋποθέσεις ώστε να κτίσουμε το Ανθρώπινο Δυναμικό της δημόσιας διοίκησης του Τη συζήτηση συντόνισε η Αλεξάνδρα Ελευθερίου, Πρόεδρος της ΔΕ του Ελληνικού Ινστιτούτου Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού (ΕΙΜΑΔ) της ΕΕΔΕ. Ο Δρ. Νίκος Μιχαλόπουλος, Γενικός Διευθυντής του Υπουργείου Διοικητικής Ανασυγκρότησης αναφέρθηκε στην αξιοκρατία στη δημόσια διοίκηση, με ενδογενή τρόπο και με πλούσιες επαγγελματικές αξίες. Ο Γιάννης Φίρμπας, Γενικός Διευθυντής της Εθνικής Αρχής Συντονισμού του ΕΣΠΑ, μίλησε για την αναγκαιότητα υιοθέτησης ενός σύγχρονου συστήματος μάνατζμεντ του Ανθρώπινου Δυναμικού στη Δημόσια Διοίκηση, για το όχι και τόσο μακρινό Τόνισε πως πρέπει να αλλάξει και η νοοτροπία και πλέον οι άνθρωποι να μάθουν να μαθαίνουν, όντας «ανοικτοί» στη νέα πραγματικότητα και σε νέες γνώσεις. Ο Κυριάκος Πιερρακάκης, Διευθυντής Ερευνών της διανεοσις, διευρύνοντας τη συζήτηση σχετικά με το ΑΔ και αντιμετωπίζοντας το θέμα πιο σφαιρικά, αναφέρθηκε στην επιτάχυνση της αλλαγής λόγω της τεχνολογικής ανάπτυξης. Το ΑΔ, κατέληξε, δεν έχει παρά να ακολουθήσει αυτό τον ρυθμό. Τέλος, ο Γιώργος Πιτσιλής, Διοικητής της Ανεξάρτητης Αρχής Δη- μοσίων Εσόδων, παρουσίασε την υιοθέτηση ενός πρωτοποριακού και δίκαιου συστήματος διοίκησης ΑΔ, το οποίο αναγνωρίζει και αποτυπώνει την διαφορετικότητα ικανοτήτων και ευθυνών, ώστε να τεθούν οι συνθήκες και οι ευκαιρίες για επαγγελματική εξέλιξη. Το κοινό του ετήσιου Συνεδρίου του ΤΟΜΔΔΑ είχε ενεργό συμμετοχή και στους τρεις κύκλους συζητήσεων, καταθέτοντας απόψεις και εμπειρίες, θέτοντας τις βάσεις για ακόμα πιο εποικοδομητική και γόνιμη συζήτηση. Χορηγός του Συνεδρίου ήταν η KPMG και χορηγός επικοινωνίας η workenter. Μπορείτε να παρακολουθήσετε βιντεοσκοπημένους τους χαιρετισμούς καθώς και τους τρεις κύκλους συζητήσεων του Συνεδρίου στους παρακάτω συνδέσμους: Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

7 Συστημική προσέγγιση επαναπροσδιορισμού της Δημόσιας Διοίκησης Δημήτρης Μπουραντάς* Δεν μπορούμε να εξετάσουμε τους ανθρώπους και τη ΔΑΔ στο Δημόσιο αν δεν εξετάσουμε και όλα τα άλλα. Άρα χρειάζεται μια συστημική προσέγγιση για τον ολικό επαναπροσδιορισμό του κράτους. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να γίνουν βασικές και εναρμονισμένες τομές συνολικά στο κράτος αλλά και ειδικά σε κάθε οργανισμό. Και δεν αναφέρομαι σε κάποιο άθροισμα παραγόντων αλλά σε ένα αλληλοεξαρτώμενο σύστημα: Δεν μπορείς να αξιοποιήσεις τους ανθρώπους αν έχεις κακές δομές. Δεν μπορείς να αναπτύξεις δομές χωρίς να έχεις ξεκαθαρίσει την αποστολή. Αυτά πρέπει να συνδυάζονται μεταξύ τους και παράλληλα με το γενικότερο περιβάλλον. Το πρώτο λοιπόν που πρέπει να γίνει σε επίπεδο κάθε οργανισμού, είναι να ξεκαθαριστεί η θεμελιώδης ιδεολογία, που σημαίνει πρακτικά να αναγνωριστεί ο λόγος ύπαρξης του οργανισμού (π.χ. γιατί υπάρχει η αστυνομία, το πανεπιστήμιο ή κάποιο υπουργείο) και ο σκοπός αυτός δεν πρέπει να αλλάζει ανάλογα με την εκάστοτε κυβέρνηση. Το δεύτερο στοιχείο είναι να κυριαρχήσουν κάποιες αξίες οριζόντια και παντού: Ακεραιότητα και αποδοτικότητα. Αυτά πρέπει να υπηρετεί το ΑΔ, ενώ κάθε οργανισμός πρέπει να έχει στρατηγική που να βασίζεται στο μέλλον. Οι δομές πρέπει να είναι σαφείς, ευέλικτες και λιτές. Δηλαδή όσο γίνεται λιγότερα ιεραρχικά επίπεδα (δεν μπορεί να έχουμε μέσο όρο υφισταμένων ανά προϊστάμενο 1,2) και περισσότερους στο μέτωπο από τα μετόπισθεν. Στην τεχνολογία και τα συστήματα: Είναι βασικό να αντιληφθούμε ότι αν κάτι δεν μπορείς να το μετρήσεις δεν μπορείς να το διοικήσεις και να το βελτιώσεις. Πρέπει να δημιουργήσουμε ένα σύστημα με δείκτες μέτρησης των επιδόσεων παντού. Διότι χωρίς αυτό δεν μπορείς να βάλεις στόχους, δεν μπορείς να σχεδιάσεις, δεν μπορείς να αξιολογήσεις. Αυτά δεν μπορούν να λειτουργήσουν αν δεν διαμορφωθεί και μία κατάλληλη οργανωσιακή κουλτούρα. Χρειαζόμαστε τους σωστούς ανθρώπους, όχι αναγκαστικά με σπουδές, μεταπτυχιακά και διδακτορικά. Βασική συνιστώσα του σωστού ανθρώπου είναι να είναι αυτοπαρακινούμενος (να έχει μεράκι, κέφι και φιλοδοξία ώστε ό,τι κάνει να το κάνει εξαιρετικά). Για να τους εξασφαλίσουν οι εξαιρετικοί οργανισμοί προσλαμβάνουν ή προάγουν εκείνους που ταιριάζουν στο όραμα και την κουλτούρα τους και στη συνέχεια αναπτύσσουν τις ικανότητες που τους χρειάζονται. Υπάρχουν τεχνικές αρκεί να υπάρχει βούληση. Προέχει βέβαια η ικανότητα των οργανισμών να αλλάζουν, να βελτιώνονται, να μαθαίνουν, διότι «τα πάντα ρει». Καταλήγοντας, αυτά για να υπάρξουν χρειάζεται τα στελέχη σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα να ασκούν ηγεσία και αποτελεσματικό μάνατζμεντ (και όχι γραφειοκρατία), ελεύθεροι από τους κομματικούς στρατούς. Η ΔΑΔ στον δημόσιο τομέα με κατάλληλα συστήματα προσλήψεων, προαγωγών, αξιολόγησης, αμοιβών και ανάπτυξης, πρέπει να εξασφαλίσει την κατάλληλη δομή και οργάνωση και την αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού. Είναι υπευθυνότητά της να εξασφαλίσει ποιοτικά και ποσοτικά, το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό (διανοητικό, συναισθηματικό, κοινωνικό), την κατάλληλη κουλτούρα, το κατάλληλο κλίμα, με το ελάχιστο δυνατό κόστος. ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΕΣ ΔΑΔ ΕΞΑΣΦΑΛΙΖΕΙ m Κατάλληλες δομές m Ανθρώπινο κεφάλαιο ποιοτικά και ποσοτικά m Κατάλληλη κουλτούρα m Κατάλληλο κλίμα m Κατάλληλο Management και Ηγεσία m Ελάχιστο δυνατό κόστος m Συνεχή βελτιωτική αλλαγή *Καθηγητής, Διευθυντής Executive MBA, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Το κείμενο αποτελεί περίληψη της εισήγησής του στο Συνέδριο του ΤΟΜΔΔΑ Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 7

8 special report Υλοποιείται ευρύ πλέγμα δράσεων Διοικητικής Μεταρρύθμισης Του Γρηγόρη Θεοδωράκη* Τον Ιούλιο του 2017, το Υπουργείο Διοικητικής Ανασυγκρότησης εκπόνησε την «Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση », ένα στρατηγικό σχέδιο με γνήσια διαρθρωτικά μέτρα για τη μεταρρύθμιση της δημόσιας διοίκησης. Ευρισκόμενη ήδη σε θέση κατώτερη του μέσου όρου των κρατών μελών της Ε.Ε., όσο και του μ.ο. των κρατών του ΟΟΣΑ, σε όρους μεγέθους του δημοσίου τομέα (μισθολογική δαπάνη % ΑΕΠ, απασχόληση του προσωπικού στο δημόσιο % συνολική απασχόληση), η χώρα μας καλείται να υπερβεί τις δυσκολίες της υποστελέχωσης και γήρανσης του ανθρώπινου δυναμικού του δημο- σίου τομέα, μέσα από ένα νέο σύστημα ορθολογικής διαχείρισης και κατανομής του. Για το λόγο αυτό, προβλέφθηκε ένας ειδικός άξονας στην εθνική στρατηγική, αφιερωμένος στις πολιτικές ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, και ο οποίος καταλαμβάνει το σύνολο των παραμέτρων διαχείρισης ανθρώπινων πόρων για το δημόσιο, συγκεκριμένα: τον προγραμματισμό προσλήψεων, τη διαχείριση υπηρεσιακής κατάστασης και κινητικότητας του ανθρώπινου δυναμικού, τη διαχείριση ανώτερων στελεχών της δημόσιας διοίκησης, την αξιολόγηση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Στο πλαίσιο του εν λόγω άξονα πραγματοποιείται εστίαση στην αποκομματικοποίηση της διοίκησης, την εδραίωση διαφανών, αξιοκρατικών και αμερόληπτων διαδικασιών πρόσληψης και αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού του δημοσίου τομέα, αλλά και τη διαρκή ανάπτυξη και εξέλιξή του, με ιδιαίτερη έμφαση στις ψηφιακές δεξιότητες. Ήδη μέσα από την εφαρμογή των διαδικασιών επιλογής στελεχών σε θέσεις ευθύνης, την ολοκλήρωση της αξιολόγησης του έτους 2016 και την εκκίνηση της ηλεκτρονικής αξιολόγησης, καθώς και την σταδιακή ολοκλήρωση των α και β κύκλων του νέου συστήματος κινητικότητας, αποδεικνύεται ότι για πρώτη φορά η χώρα δε μένει σε σχέδια επί χάρτου, αλλά αλλάζει πρόσωπο ριζικά, υλοποιώντας σε ελάχιστο χρόνο ένα ευρύ πλέγμα δράσεων που αποτελούν ζητούμενα δεκαετιών. Οι άνθρωποι στο επίκεντρο των μεταρρυθμιστικών πολιτικών: Ολιστικό πλαίσιο που καλύπτει όλα τα επίπεδα διαχείρισης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού στο πλαίσιο των Αρχών της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Πλαίσιο ήδη σε διαδικασία υλοποίησης με απτά αποτελέσματα και διεθνή αναγνώριση Αξιοκρατικές και διαφανείς διαδικασίες με στόχο την αποκομματικοποίηση και την βελτίωση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας Πλαισίωση από σύγχρονες πρακτικές και εφαρμογές με στόχο τη βελτίωση του ρυθμιστικού περιβάλλοντος και τη μείωση των γραφειοκρατικών βαρών 8 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ *Γενικός Γραμματέας Υπουργείου Διοικητικής Ανασυγκρότησης

9 Υιοθετώντας ένα πρωτοποριακό και δίκαιο σύστημα διοίκησης ΑΔ Στόχος μας είναι να φτιάξουμε ένα πρωτοποριακό για τα ελληνικά δεδομένα σύστημα διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού μας το οποίο θα αναγνωρίζει και θα αποτυπώνει με δικαιοσύνη τη διαφορετικότητα των καθηκόντων, των ευθυνών και των συνθηκών εργασίας των υπαλλήλων μας. Θα επιβραβεύει την προσπάθεια και την απόδοσή τους και θα παρέχει τις συνθήκες και τις ευκαιρίες για την επαγγελματική τους εξέλιξη. Γιατί το μεγάλο μας στοίχημα, όπως και κάθε οργανισμού, είναι πρώτα από όλα να προσελκύσουμε ικανά στελέχη που θα προσφέρουν στο όραμα της Ανεξάρτητης Αρχής Δημοσίων Εσόδων, που είναι να φτιάξουμε μια σύγχρονη φορολογική διοίκηση, η οποία δεν θα έχει τίποτα να ζηλέψει από τις προηγμένες διοικήσεις άλλων χωρών. Πρέπει λοιπόν να βρούμε τρόπο να προσελκύσουμε ικανούς ανθρώπους. Να μπορούμε να επιλέγουμε τους κατάλληλους για κάθε θέση. Είμαι από αυτούς που πιστεύουν ότι δεν περισσεύει κανείς στο Δημόσιο, αλλά πρέπει να μπορούμε να βρούμε στον καθένα, με βάση τις δεξιότητές του, που μπορεί να αποδώσει καλύτερα. Πρέπει να επενδύσουμε στην εκπαίδευση και τη συνεχή κατάρτιση των υπαλλήλων. Να εξασφαλίσουμε τη δίκαιη αξιολόγησή τους. Αυτό είναι μεγάλο στοίχημα για μας και ίσως το δυσκολότερο κομμάτι στη συζήτηση με τους εκπροσώπους των εργαζομένων, διότι υπάρχει δυσπιστία για το αν το δημόσιο έχει την ωριμότητα να εξασφαλίσει σύστημα δίκαιης αξιολόγησης. (Είναι τέτοια η δυσπιστία, που για να τη θεραπεύσουμε στο παρελθόν, όλοι ήταν άριστοι). Και να διαμορφώσουμε τις συνθήκες εκείνες που θα οδηγούν στη διατήρηση των ικανών στελεχών. Αυτοί είναι οι στόχοι μας. Δυστυχώς, το υφιστάμενο πλαίσιο διαχείρισης των ανθρώπων μας έχει αρκετά προβλήματα. Πρώτα απ όλα, εσφαλμένα κατά τη γνώμη μου, διαφοροποιεί τους υπαλλήλους μόνο βάσει του επιπέδου εκπαίδευσης και την αρχαιότητα. Δεν έχει ως κίνητρο την απόδοση. Δεν επιβραβεύει τον επαγγελματισμό. Και δυστυχώς, σε συνδυασμό με τις χαμηλές, ιδίως για τους νεοεισερχόμενους, αμοιβές, δημιουργεί τάση φυγής. Το 1/3 των νέων υπαλλήλων είτε δεν αποδέχεται τον διορισμό του είτε αποχωρεί μετά από σύντομο χρονικό διάστημα. Το νέο σύστημα διαχείρισης ΑΔ έχει πέντε βασικούς πυλώνες Γιώργος Πιτσιλής Διοικητής Ανεξάρτητης Αρχής Δημοσίων Εσόδων Τα περιγράμματα θέσης εργασίας, με σαφή καθήκοντα και προσόντα /ικανότητες που απαιτούνται για να ασκηθούν. Η βαθμονόμηση αυτών των περιγραμμάτων και με βάση αυτή, η κατάταξή τους στο νέο βαθμολόγιο που ετοιμάζουμε. Το νέο σύστημα αμοιβών που θα βασίζεται στο νέο βαθμολόγιο. Η δίκαιη και αποτελεσματική αξιολόγηση. Η κινητικότητα και η εξέλιξη μέσα την Αρχή. Μία ανάγκη η οποία θα γίνει εντονότερη με την διαφοροποίηση και τη διεύρυνση των βαθμών του βαθμολογίου. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 9

10 special report Έχουμε ήδη ολοκληρώσει τη διαμόρφωση των περιγραμμάτων και έχουμε κατατάξει τους υπαλλήλους μας σε αυτά. Αξιολογήθηκαν, κρίθηκαν ποιοι είναι ικανοί όπως όριζε η σχετική νομοθεσία και έχει ολοκληρωθεί αυτό το κομμάτι του έργου από το τέλος του έτους. Είμαστε πλέον πολύ κοντά στην ολοκλήρωση και του νέου βαθμολογίου, το οποίο φιλοδοξούμε σύντομα να θέσουμε σε δημόσια διαβούλευση. Συνεπώς, θα συζητήσουμε επίσης, με το Υπουργείο Οικονομικών και το θέμα των αμοιβών. Παράλληλα, προχωρά ο σχεδιασμός για την αξιολόγηση, για την οποία θέλουμε στο συντομότερο δυνατό χρόνο, εκτός από την κάθετη αξιολόγηση από τον προϊστάμενο στον υφιστάμενο- να εισάγουμε και την οριζόντια αξιολόγηση μεταξύ συναδέλφων, αλλά και από τον υφιστάμενο προς τον προϊστάμενο. Και τέλος, να προσθέσουμε και την αυτοαξιολόγηση. Επίσης, προχωράμε στη διαμόρφωση προγράμματος εκπαίδευσης, μέσω της φορολογικής μας ακαδημίας, στη βάση συγκεκριμένων απαιτήσεων και στρατηγικών εξέλιξης προσωπικού και διαμορφώνουμε τις βασικές γραμμές των διαδικασιών κινητικότητας. Είναι ένα σημαντικό έργο με τεράστιες προκλήσεις, μεγάλης σημασίας, που όμως δεν αφορά μόνο τον δημόσιο αλλά και τον ιδιωτικό τομέα, διότι θα ωφεληθούν όλοι, πολίτες και επιχειρήσεις. Παράλληλα, το πώς λειτουργούμε εμείς, ως εργοδότες, ως φορέας του δημοσίου, αποτελεί σημείο αναφοράς και παράδειγμα είτε προς μίμηση, είτε προς αποφυγή. Είναι, ακόμα, ένα έργο πολυπαραγοντικό. Αφορά εκείνους που εργάζονται στην Αρχή, για αυτό πρέπει να τους ακούσουμε, αφορά το Υπουργείο Οικονομικών, το Υπουργείο Διοικητικής Ανασυγκρότησης και την πολιτική ηγεσία γενικότερα και βεβαίως τους Θεσμούς. Έτσι, οι πτυχές αυτού του έργου πρέπει να εξηγηθούν και να κατανοηθούν οι ανάγκες που θα αντιμετωπιστούν με αυτό. Παρόλα αυτά, αισιοδοξούμε ότι θα τα καταφέρουμε φέρνοντας το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα και εφαρμόζοντας τις διεθνείς πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού. 10 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ Το κείμενο αποτελεί περίληψη της εισήγησής του στο Συνέδριο του ΤΟΜΔΔΑ.

11 Ο ρόλος των στελεχών της Δημόσιας Διοίκησης Καλύτερες υπηρεσίες προς τις επιχειρήσεις για περισσότερη ανάπτυξη Δεν μπορεί να αγνοήσει κανείς ότι τα τελευταία χρόνια η ίδια η δημόσια διοίκηση, και με δική της πρωτοβουλία, προωθεί πολλαπλές αλλαγές και μεταρρυθμίσεις σε πλήθος πεδίων που αφορούν στη δημιουργία, στη λειτουργία και στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Ωστόσο παρόλη την προσπάθεια και τον κόπο που καταβάλλεται, οι επιχειρήσεις εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα κατά τη διεπαφή τους με τη δημόσια διοίκηση ενώ και οι επενδυτές συχνά αποθαρρύνονται. Τα αποτελέσματα που καταγράφουμε στην ετήσια έρευνα γνώμης του ΣΕΒ με τίτλο ο «Σφυγμός του επιχειρείν» για την ποιότητα των υπηρεσιών που λαμβάνουν οι επιχειρήσεις από τη δημόσια διοίκηση και τα εμπόδια που συναντούν δεν είναι ενθαρρυντικά, παρότι σημειώνεται πρόοδος σε επιμέρους πεδία. Για εμάς στόχος είναι η δημιουργία ενός φιλοεπιχειρηματικού περιβάλλοντος μέσα στο οποίο το επιχειρείν μπορεί να αναπτυχθεί και να συνεισφέρει στην οικονομική και κοινωνική πρόοδο και ευημερία. Και γι αυτό το ανθρώπινο δυναμικό της δημόσιας διοίκησης έχει ιδιαιτέρως σημαντικό ρόλο καθώς μπορεί να αντιστρέψει στην πράξη το αρνητικό κλίμα. Της Μαρίνας Σπυριδάκη* *Διευθύντρια Τομέα Επιχειρηματικού Περιβάλλοντος & Ρυθμιστικών Πολιτικών του ΣΕΒ και αρμόδια για τη λειτουργία του Παρατηρητηρίου Επιχειρηματικού Περιβάλλοντος Τί πρέπει να γίνει λοιπόν; Στον ΣΕΒ εστιάζουμε σε 5 δέσμες παρεμβάσεων που πρέπει συνολικά, ταυτόχρονα και στοχευμένα να επιχειρηθούν. Η 1η αφορά στην αλλαγή της κουλτούρας εξυπηρέτησης απέναντι στον «εταιρικό πελάτη» του δημοσίου δηλαδή στην επιχείρηση, στον επιχειρηματία, στον επενδυτή, στο στέλεχος της επιχείρησης, στον ελεύθερο επαγγελματία. Η 2η αφορά στην εισαγωγή καινοτομίας στη δημόσια διοίκηση για νέου τύπου υπηρεσίες, λειτουργίες, προϊόντα, συστήματα διοίκησης. Η 3η αφορά στην ανάγκη διαμόρφωσης κοινής γλώσσας και ενίσχυση της συνεργασίας μεταξύ δημόσιου και ιδιωτικού τομέα καθώς πολλά από τα προβλήματα που προκύπτουν απορρέουν από την απουσία κοινής γλώσσας και από το έλλειμμα συνεργασίας μεταξύ των στελεχών που έχουν συνηθίσει να συναντώνται σε ρόλους «αντιπαρατιθέμενων» και όχι σε ρόλους «συνεργατών». Η 4η δέσμη αφορά στην ψηφιοποίηση των διαδικασιών και στην ανάγκη ανάπτυξης περισσότερων ηλεκτρονικών υπηρεσιών για ταχύτητα, σαφήνεια, διαφάνεια και καλύτερη εξυπηρέτηση. Τέλος 5ον, η δημόσια διοίκηση για να μπορέσει να παρέχει περισσότερες και καλύτερες υπηρεσίες σε επιχειρήσεις και πολίτες πρέπει να μπορεί να παρέχει καλύτερες υπηρεσίες στον εαυτό της δηλαδή να αποκτήσει ένα καλύτερο σύστημα εσωτερικής πελατείας. Ο λόγος που επιμένουμε στην άρση των εμποδίων στον επιχειρείν δεν είναι μόνο διότι αυτά λειτουργούν ως αντιαναπτυξιακοί μοχλοί, αλλά και διότι είναι άμεσα συνυφασμένα με την απώλεια εμπιστοσύνης μεταξύ της δημόσιας διοίκησης και των επιχειρήσεων και αυτό πρέπει να αντιστραφεί. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 11

12 special report Πρακτικές Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Του Ιωάννη Νικολάου* Οι πιο σημαντικές πρακτικές στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι: Προγραμματισμός Προσέλκυση και Επιλογή Αξιολόγηση Διοίκηση Αμοιβών και Παροχών Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Διαχείριση Διαδοχής & Σταδιοδρομίας Διακράτηση Ανθρώπινου Δυναμικού Οι πρακτικές αυτές δεν λειτουργούν αποσπασματικά η κάθε μία. Δεν μπορούμε π.χ. να δίνουμε σημασία στον ρόλο της αξιολόγησης του Ανθρώπινου Δυναμικού αγνοώντας το πώς ανταμείβονται οι άνθρωποι ή πώς προσελκύεται, προσλαμβάνεται και επιλέγεται το Ανθρώπινο Δυναμικό. Ως προς το πώς συνδέονται μεταξύ τους αυτές οι διαδικασίες πολύ συχνά στα βιβλία του HR διαβάζουμε για τον κύκλο της ΔΑΔ. Ας εξετάσουμε αυτόν τον κύκλο ξεκινώντας από την προσέλκυση -που είναι πολύ σημαντική- υψηλού επιπέδου ανθρώπων, που θα θέλουν να εργαστούν στον δημόσιο τομέα όχι επειδή υπάρχει υψηλή ανεργία, ή χαμηλές αμοιβές στον ιδιωτικό, αλλά επειδή θέλουν πραγματικά να προσφέρουν. Αυτό είναι κάτι που αφορά άμεσα και εμάς στα Πανεπιστήμια, αφού προετοιμάζουμε αποφοίτους που πιθανόν να απορροφηθούν από τον δημόσιο τομέα, αλλά και ως εργαζόμενους τους ίδιους. Εξετάζοντας κάθε έναν από αυτούς τους επιμέρους μικρότερους κύκλους, στο κέντρο τους υπάρχει πάντα η αξιολόγηση της απόδοσης. Είναι η διαδικασία που θα μας δώσει πληροφορίες για τις ανάγκες που έχουμε σε Ανθρώπινο Δυναμικό, και τις ελλείψεις που έχουμε σε ικανότητες προκειμένου να προσελκύσουμε και να προσλάβουμε το κατάλληλο προσωπικό. Η αξιολόγηση μπορεί να μας βοηθήσει αν αποφασίσουμε να συνδέσουμε την απόδοση με τις αμοιβές, κάτι που θα πρέπει να γίνει μέσω ενός ξεκάθαρου συστήματος, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι σε αυτό το σημείο πρέπει να δώσουμε τη μεγαλύτερη έμφαση. Η αξιολόγηση, επίσης, θα μας δώσει τη σημαντικότερη πληροφόρηση για τους τομείς στους οποίους πρέπει να εκπαιδεύσουμε και να αναπτύξουμε τους ανθρώπους. Δεν έχει νόημα να αξιολογούμε αν δεν μπορούμε στη συνέχεια να εκπαιδεύσουμε τους ανθρώπους στα πραγματικά κενά που φαίνονται μέσα από αυτή τη διαδικα- 12 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

13 σία. Η αξιολόγηση θα μας πει επίσης, ποιοι είναι εκείνοι που πρέπει, μπορούν και θέλουν να εξελιχθούν. Θα μας δώσει επίσης πληροφόρηση για το ποιοι πρέπει και μπορούν να μείνουν στο δημόσιο τομέα με την έννοια της διακράτησης. Βασική προϋπόθεση της αξιολόγησης της απόδοσης είναι η ύπαρξη εμπιστοσύνης. Στο διάγραμμα της Eurostat μπορούμε να δούμε που βρισκόμαστε από πλευράς εμπιστοσύνης συγκριτικά με άλλες χώρες, για το βαθμό στον οποίο εμπιστευόμαστε τους άλλους. Η εμπιστοσύνη «κτίζεται» με πολύ αργά βήματα και «γκρεμίζεται» σε δευτερόλεπτα. Το έλλειμμα εμπιστοσύνης που υπάρχει στη χώρα, φοβάμαι ότι θα αποτελέσει τροχοπέδη για την επιτυχή εφαρμογή οποιουδήποτε νέου συστήματος για την αξιολόγηση της απόδοσης. Από τη στιγμή που δεν προσελκύουμε, δεν αξιολογούμε, δεν αναπτύσσουμε αξιοκρατικά και με αντικειμενικότητα, είναι πολύ δύσκολο να δημιουργήσουμε εμπιστοσύνη. Και η εμπιστοσύνη ξεκινάει από πάνω προς τα κάτω. Και αυτό, μιλώντας με όρους ηγεσίας, δεν αφορά κάποιους πάνω από εμάς, αλλά οποιονδήποτε έχει θέση ευθύνης ή αισθάνεται ότι έχει θέση ευθύνης, όχι μόνο ως εργαζόμενοι αλλά και ως δάσκαλοι ακόμα και ως γονείς. Καταλήγοντας, δεν χρειάζεται παντού να ανακαλύπτουμε συνεχώς τον τροχό. Υπάρχουν βέλτιστες πρακτικές από το εξωτερικό. Και ο δημόσιος τομέας έχει, επίσης, πολλά να κερδίσει από την ανάπτυξη της ΔΑΔ στον ιδιωτικό τομέα στην Ελλάδα, που έχει κάνει πολλά βήματα τα τελευταία χρόνια. Τέλος, πρέπει να κατανοήσουμε τον ρόλο της κουλτούρας του Ανθρώπινου Δυναμικού τόσο στον δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα. Προϋπόθεση επιτυχίας για οποιαδήποτε εφαρμογή συστήματος, ιδίως κάποιου που φέρνει σημαντικές αλλαγές στην κουλτούρα και τη νοοτροπία των ανθρώπων, είναι η ύπαρξη των 3Α: Αξιολόγηση, Αξιοκρατία, Αριστεία. *Αναπληρωτής Καθηγητής, Διευθυντής Μεταπτυχιακού Προγράμματος Σπουδών στην Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού του ΟΠΑ Το κείμενο αποτελεί περίληψη της εισήγησής του στο Συνέδριο του ΤΟΜΔΔΑ. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 13

14 special report Ανθρώπινο Δυναμικό Δημόσιας Διοίκησης και Αλλαγή Αντιληπτικότητας Του Δρ Αθανάσιου Γκέγκα* Οι οργανισμοί του Δημοσίου Τομέα αντιμετωπίζουν, διεθνώς σήμερα, προβλήματα και προκλήσεις, η αποτελεσματική διαχείριση των οποίων απαιτεί αλλαγή των οργανωσιακών προτύπων, της υπάρχουσας διοικητικής φιλοσοφίας και κυρίως της υφιστάμενης αντιληπτικότητας των καταστάσεων. Η διαμορφούμενη κατάσταση θα μπορούσε να περιγραφεί ως εξής: Τα αντιμετωπιζόμενα Προβλήματα Τα οποία είναι προβλήματα 3ης Γενιάς. Δηλαδή πολύπλοκα, μη γραμμικά προβλήματα, ο προσδιορισμός των οποίων δομείται στη βάση προϋποθέσεων και όχι γεγονότων και άρα έχει έντονο το στοιχείο της αβεβαιότητας. Επιπλέον, η ανάλυση των παραμέτρων που συνθέτουν τα συγκεκριμένα προβλήματα και τη διαμόρφωση των πιθανών λύσεων, χαρακτηρίζεται όχι από έλλειψη αλλά από υπερπληθώρα διαθέσιμων δεδομένων και πληροφοριών, με άμεση συνέπεια την εμφάνιση του φαινομένου «Ανάλυση-Παράλυση». Οι Διοικητικές Δομές Με τον ορό δομές εννοούνται τα συστήματα και οι διαδικασίες στη βάση των οποίων είναι δομημένοι οι δημόσιοι οργανισμοί. Οι δομές αυτές χαρακτηρίζονται ως 2ης Γενιάς διότι αν και, σε αρκετές περιπτώσεις, έχουν ενσωματώσει σύγχρονες πρακτικές και καινοτόμες μεθόδους, εντούτοις παραμένουν αρκετά ανελαστικές και απομονωμένες. Αυτό είναι συνέπεια του γεγονότος ότι οι όποιες αλλαγές πραγματοποιήθηκαν αποσπασματικά, χωρίς συγκεκριμένο σχέδιο και κυρίως, στη μεγάλη τους πλειοψηφία, χωρίς προβλέψεις λειτουργικότητας και διασύνδεσης των διαφόρων υπηρεσιών και δομών, ώστε τελικά να μην επιτυγχάνεται μεγιστοποίηση της ωφέλειας και της προστιθέμενης αξίας από αυτές. Η Διοικητική Φιλοσοφία Η διοικητική φιλοσοφία, ο τρόπος δηλαδή που λαμβάνονται και υλοποιούνται οι αποφάσεις, χαρακτηρίζεται ως 1ης Γενιάς αφού εξακολουθεί να στηρίζεται σε γραμμικό τρόπο σκέψης, με αποτέλεσμα τόσο η λήψη αποφάσεων, όσο και η υλοποίηση αυτών, να γίνεται με ταχύτητα που δεν συμβαδίζει με τις εξελίξεις. Η αντιμετώπιση της παραπάνω κατάστασης απαιτεί μια νέα αντιληπτικότητα από το ανθρώπινο δυναμικό της ΔΔ. Στη βάση αυτής, επιβάλλεται η κριτική υιοθέτηση και χρήση σύγχρονων διοικητικών εργαλείων και μεθόδων, τα οποία θα βοηθήσουν στην αντιμετώπιση της αβεβαιότητας στη λήψη αποφάσεων και στη βελτίωση των αποτελεσμάτων από την εφαρμογή των αποφάσεων αυτών. 14 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ *Τμηματάρχης Υπουργείου Εθνικής Άμυνας

15 Το Ανθρώπινο Δυναμικό των Ειδικών Υπηρεσιών ΕΣΠΑ Της Μαριέλλας Σακελλαρίου* Στο πλαίσιο μιας συζήτησης για τον εκσυγχρονισμό της Δημόσιας Διοίκησης, κρίσιμος είναι ο ρόλος που όχι μόνο επιστημονικά αλλά και σε επίπεδο πρακτικής υλοποίησης, αποδίδεται και εναποτίθεται στο Ανθρώπινο Δυναμικό, αποδέκτη και φορέα της επιδιωκόμενης διοίκησης αλλαγής. Είτε πρόκειται για τους ίδιους τους ανθρώπους, που πριν αναλάβουν ρόλο δημόσιου λειτουργού υπήρξαν κοινωνοί στον προσωπικό ή/και κοινωνικό τους χώρο και μίας «ιδιωτικού χαρακτήρα» αντίληψης και νοοτροπίας, είτε πρόκειται για την μεταφορά τεχνογνωσίας και την γονιμοποίηση πολιτικών, μεθοδολογιών και εργαλείων διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού, το ζήτημα του διαλόγου ανάμεσα στην σφαίρα του Δημόσιου και του Ιδιωτικού με την μορφή της επαφής, της ανταλλαγής ή και της όσμωσης παραμένει υπαρκτό και κρίσιμο για τον επιδιωκόμενο εκσυγχρονισμό. Η κατ' αρχάς πειραματική εισαγωγή προγραμμάτων διοίκησης αλλαγής μεγάλης εμβέλειας, σε πρώτη φάση μέσω παρεμβάσεων μικρής ή μεσαίας κλίμακας παρεμβάσεων πιλοτικού χαρακτήρα, αποτελεί μια διεθνώς εφαρμοζόμενη και από την επιστημονική κοινότητα υποστηριζόμενη «καλή πρακτική». Αν και όχι γνωστό στο ευρύ κοινό, η συγκρότηση και λειτουργία της ΜΟΔ ΑΕ τα τελευταία είκοσι χρόνια, απετέλεσε ένα πρότυπο πείραμα Διαλόγου Δημόσιου, Ιδιωτικού και Κοινοτικού Γίγνεσθαι, μέσα από μια αντίληψη σύζευξης των προστιθέμενης αξίας χαρακτηριστικών των τριών χώρων, με την εισαγωγή πρότυπων μεθοδολογιών και πρακτικών διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στον χώρο της δημόσιας διοίκησης.. H ΜΟΔ ( ) δημιουργήθηκε μετά από συμφωνία της Ελληνικής Κυβέρνησης και της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, με την μορφή της Ανώνυμης Εταιρίας και από το 2009 εντάχτηκε στους φορείς Γενικής Κυβέρνησης, λειτουργώντας από την σύστασή της χάριν του δημοσίου συμφέροντος, κατά τους κανόνες της ιδιωτικής οικονομίας. Αποστολή της ΜΟΔ αποτελεί η στήριξη και ενίσχυση των δημόσιων φορέων στην αυτοδύναμη αντιμετώπιση και διαχείριση των αναπτυξιακών παρεμβάσεων, μέσα από την παροχή εξειδικευμένου ανθρώ- *Προϊσταμένη Τομέα Υπηρεσιών Διοίκησης & Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού, ΜΟΔ ΑΕ, Β αντιπρόεδρος της Δ.Ε. του ΤΟΜΔΔΑ Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 15

16 special report πινου δυναμικού, την συγκέντρωση και συστηματοποίηση μεθοδολογιών συστημάτων, εργαλείων και διαδικασιών, την εκπαίδευση & μεταφορά τεχνογνωσίας και την παροχή υλικοτεχνικής υποδομής. Κύριος αποδέκτης των υπηρεσιών της ΜΟΔ στο πλαίσιο του ΕΣΠΑ , αποτελούν οι Ειδικές Υπηρεσίες (ΕΥ), δομές Διαχείρισης Συγχρηματοδοτούμενων Προγραμμάτων, οι οποίες είναι ενταγμένες στις Περιφέρειες και στα Υπουργεία. Στελεχωμένες από προσωπικό της ΜΟΔ, επιλεγμένο από τον ιδιωτικό τομέα και δημοσίους υπάλληλους, αποσπασμένους σε αυτές από τον δημόσιο και ευρύτερο δημόσιο τομέα, αναδεικνύουν με την λειτουργία τους τις έμπρακτες δυνατότητες που μπορεί να προσφέρει η δημιουργία ενός οργανωσιακού φυτώριου, για τον παραπάνω αναφερόμενο διάλογο και τη σύγκλιση Δημοσίου & Ιδιωτικού στην πραγμάτωση ενός πρότυπου πειράματος διοίκησης αλλαγής. διασφάλιση και εξυπηρέτηση του δημόσιου συμφέροντος, καθοδηγούμενο από υψηλές προδιαγραφές οργάνωσης και λειτουργίας. Οι ανάγκες αυτών των στελεχών, αλλά και οι ανάγκες των Δομών διαχείρισης και υλοποίησης του ΕΣΠΑ , ορίζουν το περίγραμμα αλλά και το περιεχόμενο του πεδίου Παροχής υπηρεσιών Διοίκησης & Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού της ΜΟΔ ΑΕ και καθορίζουν τις πλέον δόκιμες στρατηγικές επιλογές. Οι στρατηγικές αυτές επιλογές καθοδηγούν την επιχειρησιακή λειτουργία και την παροχή υπηρεσιών της ΜΟΔ προς τις Ειδικές Υπηρεσίες και τους Δικαιούχους των επιχειρησιακών προσραμμάτων ΕΣΠΑ. Ειδικότερα, αφορούν στην βέλτιστη δυνατή πρακτική σχεδιασμού, συγκρότησης & μεταφοράς των πλέον σύγχρονων μεθοδολογιών & εργαλείων διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού από τον ιδιωτικού τομέα σε περιβάλλον δημόσιου τομέα, στην παροχή υψηλής Ποιο είναι όμως το Ανθρώπινο Δυναμικό των Δομών ΕΣΠΑ; Αποτελεί ένα νέο σώμα στελεχών, ένα αμάλγαμα πλέον, θα μπορούσε κανείς να επιχειρηματολογήσει, από εξειδικευμένα στελέχη του Δημόσιου (640 άτομα) και Ιδιωτικού τομέα (1060 άτομα), με υψηλό επίπεδο επιστημονικής εξειδίκευσης και επαγγελματικής εμπειρίας, το οποίο έχει προσελκυθεί μέσα από ένα συγκροτημένο & αξιόπιστο σύστημα προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού. Με συνεχώς αναπτυσσόμενο και συνεκτικό προφίλ τεχνικών & διοικητικών δεξιοτήτων, το οποίο δομείται μέσα από τις πλέον σύγχρονες μεθοδολογίες παραδοσιακής και εξ αποστάσεως ηλεκτρονικής εκπαίδευσης, το προσωπικό αυτό υποκινείται από υψηλούς στόχους αποτελεσματικότητας και απόδοσης και συμβάλλει ενεργητικά στην ποιότητας, ανθρωποκεντρικά εστιασμένων υπηρεσιών Α.Δ. και στην διαχρονική μεταφορά της τεχνογνωσίας, όχι μόνο στους ίδιους τους αποδέκτες των υπηρεσιών της, αλλά και ευρύτερα στις δομές του Δημόσιου και ευρύτερου δημόσιου τομέα καθώς και στις πρόσφατα συσταθείσες Δομές Διαχείρισης Κοινοτικών Πόρων των νέο-ενταχθέντων χωρών στην Ε.Ε.. Στα είκοσι χρόνια της λειτουργίας της, η ΜΟΔ ΑΕ, εφαρμόζοντας με ευελιξία και ρεαλισμό τις στρατηγικές αυτές επιλογές, πέτυχε την συγκρότηση μιας δομημένης τεχνογνωσίας, αιχμής στην Διοίκηση και Ανάπτυξη Α.Δ. και ειδικότερα στους τομείς της Προσέλκυσης και της Επιλογής, της Εκπαίδευσης και της Ανάπτυξης, της Διοίκησης και της Απόδοσης του προσωπικού. 16 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

17 Ακολουθώντας μια συνεκτική αντίληψη στρατηγικών επιλογών και επιχειρησιακής δράσης, εξασφάλισε την θεσμοθέτηση των διαδικασιών Ανθρώπινου Δυναμικού σε ένα ολοκληρωμένο θεσμικό πλαίσιο, συνοδευόμενο από τις αναγκαίες εξειδικεύσεις μέσα από κοινές υπουργικές αποφάσεις και επιχειρησιακά προγράμματα εφαρμογής. Μέσα από την ταυτότητα και τον χαρακτήρα των υπηρεσιών της στον τομέα της Διοίκησης και ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού και τον τρόπο επιχειρησιακής της λειτουργίας, η ΜΟΔ πιστοποιεί εμπράκτως τα θετικά αποτέλεσμα του προαναφερόμενου σύνθετου διάλογου Δημόσιου και Ιδιωτικού, Εθνικού και Ευρωπαϊκού χώρου. Το πείραμα που μέχρι τώρα περιέγραψα, της εισαγωγής των πλέον σύγχρονων μεθοδολογιών Διοίκησης και Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού σε ένα πρόσφορο τμήμα του δημόσιου τομέα, με την μορφή «πιλοτικού παραδείγματος», έχει πείσει, μέσα από την εικοσαετή εφαρμογή του, για τον διαχρονικό του χαρακτήρα και έχει δοκιμασθεί όσο αφορά στις δυνατότητες ευελιξίας, προσαρμοστικότητας και μετασχηματισμού του. Σήμερα αντιμετωπίζει νέες προκλήσεις στην «ροή» του χρόνου. Η πλέον κεντρική πρόκληση, με περισσότερες πτυχές και αλλεπάλληλα διακυβεύματα, συνίσταται στον σχεδιασμό και της εφαρμογή μιας θεσμικά κατοχυρωμένης Ενιαίας Διοίκησης και παρακολούθησης του προσωπικού του συστήματος του ΕΣΠΑ (υπάλληλοι ΜΟΔ και δημόσιοι υπάλληλοι), η οποία θα περιλαμβάνει και θα συνδέει σε ένα ενιαίο μεθοδολογικό και επιχειρησιακό πλαίσιο: Την κινητικότητα / εναλλαγή στις ευαίσθητες θέσεις εργασίας σε όλο το εύρος του συστήματος ΕΣΠΑ Την διαδικασία επιλογής Προϊσταμένων για θέσεις ευθύνης Την προσέλκυση και επιλογή νέου Α.Δ. από τον δημόσιο και τον Ιδιωτικό τομέα Την επέκταση του μοντέλου μεικτής εκπαίδευσης στο σύνολο των αποδεκτών και αντικειμένων Την πιστοποίηση της παρεχόμενης εκπαίδευσης Την εφαρμογή συστήματος αξιολόγησης απόδοση Η εφαρμογή της περιγραφόμενης Ενιαίας Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ΕΣΠΑ , η οποία ήδη έχει ενδυθεί τον θεσμικό της μανδύα (Ν και συνεπαγόμενες ΚΥΑ για την εφαρμογή των άρθρων 34 έως 39), βρίσκεται στην πρώτη φάση υλοποίησής της όσον αφορά στους περισσότερους από τους άξονές της. Φέρει μια νέα πρόκληση για την συνέχιση της καινοτομίας και του μετασχηματισμού του έμπρακτου διαλόγου Δημόσιου και Ιδιωτικού. Ως εκ τούτου εμπεριέχει ευκαιρίες και κίνδυνους. Ένα κεντρικό ερώτημα με απασχολεί: Μπορεί ένα πείραμα, προϊόν του έμπρακτου διαλόγου ανάμεσα στο δημόσιο και ιδιωτικό χώρο, σε συνθήκες θερμοκηπίου, να αποτελέσει καταλύτη αλλαγής ευρύτερα στην δημόσια διοίκηση; Οι ευκαιρίες και οι κίνδυνοι που ανέφερα παραπάνω αφορούν στην δυνατότητα μεταφοράς μιας «καλής πρακτικής» σε μια ευρύτερης εμβέλειας εφαρμογή με πολύ-επίπεδη οργάνωση, πολλαπλές ευκαιρίες για συγκρούσεις συμφερόντων και ευαίσθητες ισορροπίες. Μια σαφώς περιγεγραμμένη προσπάθεια Διοίκησης αλλαγής με όχημα την πλέον σύγχρονη μεθοδολογία & πρακτική Δ.Α.Δ. μπορεί να αναδείξει τις όποιες ευκαιρίες αλλά και τους κινδύνους της καινοτομίας και του μετασχηματισμού: Η αυτοτέλεια των πολιτικών Α.Δ. μπορεί να διαφυλάξει ή να περιθωριοποιήσει έναν οργανωσιακό χώρο σε περίοδο κρίσης, όπως αυτή που ζούμε τα τελευταία, σχεδόν δέκα, χρόνια στην Ελλάδα. Η πλέον σύγχρονη τεχνολογία μπορεί να ενδυναμώσει ή να δυναμιτίσει την αλλαγή, λόγω της δυσκολίας «εξοικείωσης» του ανθρώπινου παράγοντα μαζί της. Η σύγκλιση και ομογενοποίηση των απαιτήσεων λειτουργίας, μπορεί να προάγει την προστιθέμενη αξία στις δομές, στις μεθοδολογίες και στα παραδοτέα, ή να την ακυρώσει λόγω εξομοίωσής της στις χαμηλότερες απαιτήσεις. Το πείραμα λοιπόν, το οποίο περιέγραψα, βρίσκεται στην εκκίνησή του. Η πραγματικότητα των επόμενων χρόνων, θα μας παραχωρήσει τις πλέον πρόσφορες απαντήσεις ως προς την ανθεκτικότητα αξιακών αποφάσεων, στρατηγικών επιλογών, μεθοδολογικών προσεγγίσεων και επιχειρησιακών πρακτικών. Για ένα όμως πιστεύω ότι μπορούμε να είμαστε αισιόδοξοι: Όποιες και αν είναι οι αμφισημίες και ταλαντεύσεις σε ένα ρευστό εξωτερικό περιβάλλον, δίνοντας προτεραιότητα στον Άνθρωπο, η προστιθέμενη αξία της επένδυσης (οράματος, ενέργειας, γνώσεων και συναισθημάτων) παραμένει, χτίζοντας στην εμπειρία και στην ιστορική μνήμη του συστήματος. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 17

18 special report Ενιαίο σύστημα κινητικότητας και σύστημα επιλογής προϊσταμένων στο Δημόσιο τομέα Του Γιάννη Σπηλιωτόπουλου* Προς ένα Ενιαίο Σύστημα Κινητικότητας (ΕΣΚ) δημοσίων υπαλλήλων Στο πλαίσιο των μεταρρυθμιστικών εγχειρημάτων που πραγματοποιούνται στην ελληνική δημόσια διοίκηση το τελευταίο διάστημα, το ενιαίο σύστημα κινητικότητας καθώς και το σύστημα επιλογής προϊσταμένων κατέχουν σημαντική θέση. Το ενιαίο σύστημα κινητικότητας εθελοντικού χαρακτήρα για μονίμους και με σχέση εργασίας ιδιωτικού δικαίου αορίστου χρόνου υπαλλήλους, που ανήκουν οργανικά σε φορείς της Γενικής Κυβέρνησης, θεσμοθετείται με τον Ν. 4440/16. Μεταξύ άλλων, η επιλογή των θέσεων προς μετάταξη, ή η απόσπαση υπαλλήλων, πραγματοποιείται κατόπιν αξιολόγησης των αιτημάτων των φορέων από την Κεντρική Επιτροπή Κινητικότητας. Προϋπόθέσεις για να συμμετέχουν οι υπηρεσίες στο ΕΣΚ, ως φορείς υποδοχής είναι α) έκδοση οργανισμών κατόπιν αξιολόγησης δομών β) η έκδοση ψηφιακών οργανογραμμάτων γ) η έκδοση περιγραμμάτων θέσεων εργασίας. Η μετάταξη/απόσπαση διενεργείται με μόνη απόφαση του αρμόδιου οργάνου του φορέα υποδοχής, κατόπιν γνωμοδότησης τριμελούς οργάνου το οποίο είναι αρμόδιο και για τη διενέργεια συνέντευξης. Πρόκειται για ένα σύστημα που διασφαλίζει διαφάνεια και αντικειμενικότητα, μέσω της εφαρμογής απλουστευμένων διαδικασιών και παρέχει τη δυνατότητα της επιλογής του καταλληλότερου υποψηφίου για τη θέση. Το νέο σύστημα επιλογής προϊσταμένων Το σύστημα επιλογής προϊσταμένων του Ν. 4369/16, θεσμοθετεί διαδικασία επιλογής βασιζόμενη σε αντικειμενικά κριτήρια, που αφορούν στα τυπικά προσόντα (συντελεστής βαρύτητας 40%), την εργασιακή εμπειρία στο δημόσιο, την άσκηση καθηκόντων προϊσταμένου, τη συναφή προϋπηρεσία στον ιδιωτικό τομέα (συντελεστής βαρύτητας 25%) και τέλος τη δομημένη συνέντευξη (συντελεστής βαρύτητας 35%). Κατά την πρώτη εφαρμογή των σχετικών διατάξεων δεν λαμβάνεται υπόψη το κριτήριο της αξιολόγησης του υπαλλήλου. Με το εν λόγω σύστημα δίνεται έμφαση και καταβάλλεται προσπάθεια εξισορρόπησης μεταξύ τυπικών προσόντων και εμπειρίας και παρέχεται η δυνατότητα συμμετοχής στην διαδικασία επιλογής σε νεότερα στελέχη με αυξημένα προσόντα, ακόμη και αν δεν έχουν ασκήσει καθήκοντα ευθύνης. Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού και ο διάλογος μεταξύ δημόσιου και ιδιωτικού τομέα Όσον αφορά στη σύγκλιση δημόσιου και ιδιωτικού τομέα στα θέματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, είναι γεγονός ότι μπορεί να υπάρξει συστηματική συνεργασία και αλληλεπίδραση, αλλά με σεβασμό στις ιδιαιτερότητες κάθε χώρου, δεδομένης της εξυπηρέτησης του δημοσίου συμφέροντος στην πρώτη περίπτωση και της επιδίωξης του κέρδους στη δεύτερη. Σαφώς ο δημόσιος τομέας μπορεί να δανεισθεί εργαλεία του ιδιωτικού τομέα για την αύξηση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας των δημοσίων υπηρεσιών αλλά και ο ιδιωτικός τομέας μπορεί να υιοθετήσει καλές πρακτικές του δημοσίου, ειδικότερα σε θέματα που αφορούν π.χ. στην προάσπιση εργασιακών δικαιωμάτων. Τέλος, επισημαίνεται η δυνατότητα που παρέχεται σε δημοσίους υπαλλήλους για άδεια άνευ αποδοχών έως πέντε έτη, προκειμένου να απασχοληθούν στον ιδιωτικό τομέα κατόπιν χορήγησης άδειας ιδιωτικού έργου, ή εργασίας (για να αποφευχθεί οποιαδήποτε σύγκρουση συμφερόντων) καθώς και η αναγνώριση προϋπηρεσίας στον ιδιωτικό τομέα και η μοριοδότησή της στη διαδικασία επιλογής προϊσταμένων. Τα ανωτέρω αποτελούν παραδείγματα που αποδεικνύουν τη δυνατότητα επικοινωνίας μεταξύ δημοσίου και ιδιωτικού τομέα, που παρά τις διαφορές τους καλούνται να συμβάλλουν στην ανάπτυξη της χώρας και στην ικανοποίηση των αναγκών της κοινωνίας ευρύτερα. 18 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ * Γενικός Διευθυντής Υπουργείου Διοικητικής Ανασυγκρότησης

19 Πολιτικές Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ένας διάλογος Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα Της Βερώνης Παπατζήμου* Στην Ελλάδα εμφανίζεται αυξημένο ενδιαφέρον στην δημιουργία Τμημάτων Ανθρώπινου Δυναμικού, προκειμένου να αντιμετωπιστεί η πολυπλοκότητα στην διαχείριση του ανθρώπινου παράγοντα. Στα αρχικά στάδια λειτουργίας, οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) περιορίζονται σε διαχειριστικά θέματα, ενώ σταδιακά εμπλουτίζονται με πλήθος αρμοδιοτήτων ανάλογα με το μέγεθος, τις δραστηριότητες και την αναπτυξιακή κατεύθυνση των εταιρειών. Ενδεικτικά, οι αρμοδιότητες των ΔΑΔ μπορεί, μεταξύ άλλων, να περιλαμβάνουν: πρωτοβουλίες για ανάπτυξη κοινής κουλτούρας εντός της εταιρείας, ανάπτυξη πολιτικών και διαδικασιών στην προσέλκυση, επιλογή και ένταξη των νεοεισερχομένων στην επιχείρηση, αξιολόγηση και αναγνώριση του ταλέντου των εργαζομένων και στελεχών με στόχο την αξιοποίηση και τη διαρκή ανάπτυξή τους, σχεδιασμό και διαμόρφωση πολιτικών για την ανταμοιβή των εργαζομένων ανάλογα με τη συνεισφορά τους στην επίτευξη των αποτελεσμάτων της εταιρείας. Σύμφωνα με την έρευνα αποδοχών και παροχών της KPMG του 2017, ο παράγοντας που εμφανίζεται να επηρεάζει την υιοθέτηση δομημένων πολιτικών και διαδικασιών ανθρώπινου δυναμικού, αποτελεί το μέγεθος. Επιπλέον και εταιρείες μεσαίου μεγέθους, σε ώριμο στάδιο ανάπτυξης, που στοχεύουν την επέκτασή τους σε νέες αγορές, δείχνουν ανάλογο ενδιαφέρον. Ο δημόσιος τομέας υπολείπεται σημαντικά στην υιοθέτηση παρόμοιων πολιτικών και διαδικασιών, ενώ το ερώτημα που προκύπτει είναι αν «ο δημόσιος τομέας μπορεί να αξιοποιήσει την εμπειρία που έχει συσσωρευτεί στον ιδιωτικό τομέα σε θέματα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού» η απάντηση είναι καταφατική, με την προϋπόθεση ότι υπάρχει η σχετική βούληση για την απαρέγκλιτη υιοθέτηση αυτών των πολιτικών και διαδικασιών. Για την εφαρμογή τους, εκτός από την πολιτική βούληση και στήριξη, θα απαιτηθεί η ανάπτυξη κλίματος εμπιστοσύνης μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων, ένας υγιής συνδικαλισμός που συνεισφέρει προς αυτή την κατεύθυνση καθώς και ένα κοινό όραμα συμπόρευσης. Παρόμοιες αλλαγές είναι θεμελιώδεις για το «ξερίζωμα» αντιλήψεων δεκαετιών και είναι σημαντικό να συνοδεύονται από ένα προσεκτικά σχεδιασμένο πρόγραμμα διαχείρισης της αλλαγής με σαφή βήματα και χρονοδιάγραμμα υλοποίησης. Οι παγκόσμιες τάσεις (megatrends) επηρεάζουν τις κυβερνήσεις Ο κόσμος μας αλλάζει με απρόβλεπτες συνέπειες, οικονομικές, κοινωνικές και περιβαλλοντολογικές. Ενδεικτικά, η τεχνολογία με ταχείς ρυθμούς διαφοροποιεί τα οικονομικά δεδομένα στο παγκόσμιο στερέωμα. Το διαδίκτυο επιταχύνει τη διασύνδεση των ατόμων διαφορετικών εθνοτήτων σε μία παγκοσμιοποιημένη κοινότητα. Το δημόσιο χρέος συσσωρεύεται και περιορίζει τις κυβερνήσεις να δράσουν αποτελεσματικά. Η κλιματική αλλαγή είναι εμφανής και συχνά βιώνουμε ακραία καιρικά φαινόμενα σε παγκόσμιο επίπεδο. Ακόμα, αποφάσεις που στο παρελθόν μπορεί να είχαν τοπικές επιπτώσεις, σήμερα μπορεί να αφορούν ολόκληρο τον πλανήτη. Η KPMG International σε συνεργασία με το Κέντρο Mowat του Τμήματος Δημόσιας Πολιτικής του Πανεπιστημίου του Τορόντο, αποφάσισε να εντρυφήσει περισσότερο σε αυτές τις τάσεις (Megatrends) και να διερευνήσει τις επιδράσεις και τις συνέπειες των τάσεων στις σχετικές αποφάσεις και δράσεις των κυβερνήσεων για τα επόμενα χρόνια (έκθεση Future State 2030, KPMG). Επιπρόσθετα, μέσα από αυτή τη μελέτη, στοχεύει να προσδιορίσει τις αλλαγές που πρέπει να δρομολογήσει μία κυβέρνηση προς το Τα ευρήματα της έκθεσης συνοψίζονται σε εννέα τάσεις (megatrends), οι οποίες θα επηρεάσουν τις ζωές όλων μας τα επόμενα 20 χρόνια. Οι τάσεις αυτές επηρεάζουν τέσσερις σημαντικές κατευθύνσεις πολιτικής των κυβερνήσεων, οι επιπτώσεις των οποίων πρέπει να τύχουν ιδιαίτερης προσοχής: οικονομική ευημερία, ασφάλεια, κοινωνική συνοχή και περιβαλλοντολογική αειφορία. Η έκθεση της KPMG υποδεικνύει ότι οι επιτυχημένες στρατηγικές θα πρέπει να περιλαμβάνουν μεγαλύτερη διεθνή συνεργασία, αλλαγή της συμπεριφοράς των πολιτών και λήψη έγκαιρων μέτρων για τον περιορισμό των επιπτώσεων. Οι Κυβερνήσεις πρέπει να γίνουν πιο εξωστρεφείς με διάθεση να αξιοποιήσουν την τεχνολογία σε μεγαλύτερο βαθμό, ακολουθώντας έναν σαφή οδικό χάρτη. Αν και είναι μία παγκόσμια έρευνα, οι επιπτώσεις που έχει η κάθε τάση (megatrend) σε τοπικό επίπεδο, σε συνδυασμό με τις διαφορετικές ανάγκες, τα διαφορετικά μεγέθη, το στάδιο ανάπτυξης, τα διαφορετικά μοντέλα διακυβέρνησης και μία σειρά από άλλους παράγοντες, απαιτούν διαφορετικές προσεγγίσεις. *Γενική Διευθύντρια KPMG Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 19

20 special report Αναντιστοιχία δεξιοτήτων, εμπόδια κουλτούρας και ψηφιακός μετασχηματισμός Του Κυριάκου Πιερρακάκη* Όταν η Ελλάδα έμπαινε στην κρίση, για να υπολογίσεις το ΑΕΠ της έπρεπε να πάρεις το ΑΕΠ όλων των άλλων βαλκανικών χωρών και να το πολλαπλασιάσεις επί δύο. Το 2018 το ΑΕΠ της Ρουμανίας είναι μεγαλύτερο από αυτό της Ελλάδας. Τί χρειάζεται να κάνει σήμερα η χώρα για να βγει από την κρίση; Ποιές είναι οι δεξιότητες που χρειαζόμαστε για την επόμενη μέρα της χώρας σε μια παγκόσμια οικονομία η οποία αλλάζει, επιταχύνοντας τη δημιουργική καταστροφή που ευαγγελίστηκε ο Σουμπέτερ; Ο Bill Gates μας είπε ότι σε 20 χρόνια οι εργάτες στις απο- 20 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ *Διευθυντής Ερευνών διανεοσις

21 θήκες και τα εργοστάσια θα έχουν αντικατασταθεί από ρομπότ. Οι προκύπτουσες απώλειες για το εργατικό δυναμικό θα μπορούσαν να είναι χιλιάδες, αν όχι εκατομμύρια θέσεων εργασίας, ανάλογα με τις βιομηχανίες που τις αυτοματοποιούν περισσότερο. Ας πάρουμε σαν παράδειγμα τα αυτοκίνητα χωρίς οδηγό, (στην Αμερική είχαμε ήδη τον πρώτο θάνατο από αυτοκίνητο χωρίς οδηγό). Από την εξέλιξη αυτή κινδυνεύει χονδρικά να χάσει τη δουλειά του το 10% του εργατικού δυναμικού των ΗΠΑ (βλ. διαγράμματα). Η επανάσταση λοιπόν στο χώρο της οδήγησης είναι τεράστια και δυστυχώς δεν την έχουμε ακόμα αντιληφθεί. Οι μεταρρυθμίσεις είναι σαν τις μεταμοσχεύσεις, δεν μπορείς να κάνεις copy paste ότι κάνουν οι άλλοι. Πρέπει να υπάρχει συμβατότητα και συνάφεια κουλτούρας. Ωστόσο κάτι πρέπει να κάνουμε και ήρθε αυτή η ώρα γιατί έχουμε αργήσει πολύ. Οι δημόσιοι υπάλληλοι στους Δήμους των ΗΠΑ, στο Σαν Φρανσίσκο για παράδειγμα, δεν διαθέτουν ακόμα τα εργαλεία για να ασκήσουν ρυθμιστική πολιτική στην Uber και στη Lift. Τι είναι καλύτερο να συμβεί με το επάγγελμα των οδηγών ταξί, με ποιους όρους και με ποια εργαλεία θα καταλήξουμε σε σχετική απόφαση; Αυτές είναι συζητήσεις που έχουν ανοίξει γενικά στην Ευρώπη και εμείς οι Έλληνες πρέπει να συζητήσουμε και να διαπραγματευτούμε με ανθρώπους που είναι αμιγώς εξειδικευμένοι στο θέμα τους. Αυτό αφορά και άλλα θέματα λιγότερο προφανή. Υπάρχουν άλλες τεχνολογίες όπως το 3D printing, που χρησιμοποιείται ήδη στα οδοντιατρεία. Στην Κίνα οι πολυκατοικίες φτιάχνονται με όρους προσθετικής κατασκευής, επιχειρείται προσπάθεια μεταμοσχεύσεων μέσω αυτού, εξετάζεται ακόμα και η παρασκευή φαγητού σε κάποιες περιπτώσεις. Σίγουρα, υπάρχουν προσθετικά ανθρώπινα μέλη από τρισδιάστατη εκτύπωση. Αντιλαμβάνεται κανείς ότι αυτή η τεχνολογία μπορεί να κάνει για την παραγωγή ότι έκανε το internet για την πληροφορία. Μπορεί, δηλαδή να καταστήσει τον καθένα δυνητικό παραγωγό. Όσο και αν αυτό ακούγεται αφηρημένο, είναι ήδη εδώ και μάλιστα με πολύ πιο δραστικό τρόπο από ότι φανταζόμαστε. Η κατάσταση αυτή προσομοιάζει με το να προσπαθούσαμε να προβλέψουμε το 1989 πώς θα είναι το internet το 1999, το 2009 και το Δεν μπορούμε καν να φανταστούμε τις Το κείμενο αποτελεί περίληψη της εισήγησής του στο Συνέδριο του ΤΟΜΔΔΑ. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 21

22 special report συντεταγμένες της αλλαγής η οποία θα έρθει. Και άρα δεν μπορούμε να προβλέψουμε εύκολα τα εργαλεία τα οποία θα χρειαστούν. Εμείς, σαν ελληνική οικονομία, έχουμε τις δεξιότητες για να μπορέσουμε να χρησιμοποιήσουμε αυτά τα εργαλεία; Είτε να τα ρυθμίσουμε από πλευράς δημοσίου είτε να συμμετάσχουμε σε σχετικές επιχειρήσεις από πλευράς ιδιωτικού τομέα; Η Ελλάδα ανακάμπτει, αλλά δεν έχουμε τις δεξιότητες για εξωστρεφή ανάκαμψη, όπως επισημαίνει και το δελτίο του ΣΕΒ (βλ. διαγράμματα). Η μέση διάρκεια των δεξιοτήτων πλέον είναι τα πέντε έτη. Σε παλιότερες γενιές σπούδαζες δικηγόρος π.χ. για όλη σου τη ζωή. Η τριφασική ζωή «μορφώνομαι-δουλεύω-συνταξιοδοτούμαι» έχει ανατραπεί πλέον τελείως. Η ζωή είναι πολυφασική. Αυξάνεται το προσδόκιμο ζωής, άρα ζούμε περισσότερο. Η Ελλάδα δε, έχει ένα από τα εντονότερα δημογραφικά προβλήματα της Ευρώπης, τον πιο γερασμένο πληθυσμό. Με ποιες δεξιότητες θα μπορούν οι άνθρωποι, που πλέον δεν θα συνταξιοδοτούνται αν είναι υγιείς στα 65, να επιμορφώνονται διαρκώς; Είναι κάτι που πρέπει να σκεφτούμε. Στα χρόνια της κρίσης η ψαλίδα άνοιξε. Είμαστε τελευταίοι στην ανάπτυξη και αξιοποίηση δεξιοτήτων σύμφωνα με τον CEDEFOP1 και ταυτόχρονα ανάμεσα στις χώρες του ΟΟΣΑ έχουμε τον υψηλότερο αριθμό θέσεων εργασίας που κινδυνεύουν από τον αυτοματισμό. Υπάρχει η ψευδαίσθηση ότι η 22 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

23 αιτία για τις θέσεις που χάθηκαν τα τελευταία χρόνια είναι η κρίση. Ωστόσο, αυτό δεν είναι ακριβές. Κάποιες χάθηκαν εξαιτίας της κρίσης, άλλες λόγω παγκοσμιοποίησης και ανταγωνισμού και άλλες λόγω τεχνολογικής εξέλιξης - και αυτό είναι κάτι που συνεχίζει να συμβαίνει καθημερινά. Το πρόβλημα δεν είναι ελληνικό. Ο πρόεδρος Μακρόν της Γαλλίας, ανέφερε πρόσφατα ότι η χώρα δεν έχει το εξειδικευμένο δυναμικό που χρειάζεται για να μπορέσει να ανταγωνισθεί τη Silicon Valley στο νέο παγκόσμιο καταμερισμό εργασίας. Αυτό, λοιπόν, που πρέπει να κάνουμε σαν χώρα είναι να επενδύσουμε στην Καινοτομία, έξυπνα και στοχευμένα. Έχουμε πρόσφατο ισχυρό παράδειγμα καλής πρακτικής του δημοσίου με τη συνεργασία του ιδιωτικού τομέα στο χώρο της νεοφυούς επιχειρηματικότητας. Πρέπει να αυξήσουμε τις επενδύσεις στην Καινοτομία. Στο διάγραμμα φαίνεται ότι είμαστε περίπου στο μέσον σε σχέση με την υπόλοιπη ΕΕ. Ωστόσο, το σημείο που πρέπει να εξετάσουμε δεν είναι μόνο το ύψος αλλά και η διάρθρωση των δαπανών. Μπορεί η δαπάνη για τη δευτεροβάθμια δημόσια εκπαίδευση να είναι πάνω από τον μέσο όρο της Ευρώπης, αλλά σύμφωνα με τα στοιχεία της Pisa, είμαστε πολύ κάτω από τον μέσο όρο του ΟΟΣΑ στα μαθηματικά, τις φυσικές επιστήμες, την κατανόηση κειμένου, όσον αφορά τις βασικές δεξιότητες. Σε πιο εξειδικευμένες γνωσιακές ικανότητες, όπως το να λύνουμε προβλήματα σε εμπλουτισμένο τεχνολογικά περιβάλλον είμαστε εξίσου χαμηλά, (λίγο καλύτερα από την Τουρκία) όπως και στα STEM και στις δεξιότητες μάνατζμεντ και επικοινωνίας. Εκεί που είμαστε πολύ καλοί είναι στη λογιστική και στο μάρκετινγκ. 1: Ευρωπαϊκό Κέντρο για την Ανάπτυξη της Επαγγελματικής Κατάρτισης Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 23

24 special report Και βέβαια η διεθνής συνάφεια του εκπαιδευτικού μας συστήματος είναι πολύ περιορισμένη. Στα αγγλόφωνα προγράμματα της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης διεθνώς είμαστε πολύ χαμηλά. Τελευταίοι είμαστε και στη δια βίου μάθηση σε σχέση με άλλες χώρες του ΟΟΣΑ. Οι Πολιτικές που επείγει να υιοθετήσουμε είναι Ευθυγράμμιση του δημόσιου εκπαιδευτικού συστήματος με τον ιδιωτικό τομέα Συμμετοχή σε παγκόσμια δίκτυα εκπαίδευσης, έρευνας και καινοτομίας Διαχείριση της μετανάστευσης Κατάργηση των εμποδίων στην εκπαίδευση και την κατάρτιση των ενηλίκων Μπορούμε να καταφέρουμε να κάνουμε την Ελλάδα πόλο εκπαιδευτικής αριστείας. 24 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

25 Στρατηγική Προσέγγιση Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού Νίκος Μιχαλόπουλος* Εντοπίζοντας ένα ζήτημα εννοιολόγησης της πραγματικότητας ας αντιμετωπίσουμε τη διοικητική ισοπέδωση που επικρατεί τα τελευταία χρόνια και ας δούμε πώς μπορούμε να μεταβούμε σήμερα σε μια επαγγελματική δημόσια διοίκηση με ενδογενή τρόπο. Να αντιμετωπίσουμε τα θέματα της αξιοκρατίας του δημοσιοϋπαλληλικού σώματος, των μετακλητών, της σταδιοδρομίας, της αναντιστοιχίας καθηκόντων προς τις αμοιβές, διότι έχουμε υπηρεσίες που υπεραμείβονται σε σχέση με αυτό το οποίο κάνουν, και υπηρεσίες οι οποίες υποαμείβονται αντίστοιχα. Κατ αρχάς, οτιδήποτε είναι αντικειμενικό δεν είναι και αξιοκρατικό. Διότι αν ήταν έτσι εφόσον έχουμε φτιάξει το σύστημα πρόσληψης μέσω ΑΣΕΠ, γιατί δεν βελτιώθηκε η διοικητική μας ικανότητα κατ αναλογίαν προς την αντικειμενική πρόσληψη; Αυτά τα ζητήματα δεν μπορεί να τα βλέπουμε adhoc, αν προσλαμβάνουμε κάποιους αντικειμενικά αυτό να σημαίνει ότι πρέπει να υπάρχει μια επίδραση (μικρότερη ή μεγαλύτερη) στη διοικητική ικανότητα του συστήματος. Η κοινωνία μας, παράλληλα προς τον λαϊκισμό, ρέπει προς τον φορμαλισμό, για αυτό και τόσα πολλά ζητήματα περί μορίων. Ας αναλύσουμε μερικά από αυτά τα θέματα για να αρχίσουμε να βλέπουμε λίγο μακροπρόθεσμα τι γίνεται. Και επειδή πολύς λόγος γίνεται για τη μεταρρύθμιση, αυτή όσο και να εξελίσσεται, διαχειρίζεται συμπτώματα παθολογίας και όχι αίτια. Τα αίτια θέλουν καινοτομίες. Είμαι ένθερμος υποστηρικτής της άποψης ότι πρέπει να βλέπουμε μεν μακροπρόθεσμα αλλά με μικρές αλλαγές. Όσο επιβάλλονται οι μεγάλες αλλαγές, το νόημά τους μετατρέπεται σε μια πληθωριστική λογική. Τρία είναι τα θέματα που μας ενδιαφέρουν: Οι επαγγελματικές γνώσεις που πρέπει να έχουμε σήμερα, με παραδοσιακή γνώση της «γραμματικής» των Δημοσίων Υπηρεσιών. Οι στρατηγικές δεξιότητες, με σχεδιασμό νέων δημοσίων πολιτικών, αξιοποίηση τεχνικών πρόβλεψης και διαχείριση κινδύνων. Και οι δεξιότητες καινοτομίας, με αναστοχασμό και αναθεώρηση της διοικητικής εμπειρίας αλλά και να μάθουμε να μαθαίνουμε και να «απομαθαίνουμε». Η Δημόσια Διοίκηση έχει ανάγκη από δημοσίους υπαλλήλους που είναι επαγγελματίες εκπαιδευμένοι, ανεξάρτητοι, με ηθική στάση, με στρατηγική συμπεριφορά που προσανατολίζεται στα αποτελέσματα, την τεκμηρίωση διοικητικών δράσεων (evidence based), την προληπτική δράση και το δίκτυο σχέσεων. Σε μία Δημόσια Οργάνωση (Υπηρεσία) που είναι αξιοκρατικά δομημένη, με ισόρροπη σχέση generalists / specialists, με στρατηγική συμπεριφορά που ανταποκρίνεται στις αλλαγές και ηγεσία προσαρμοσμένη στην αλλαγή. Οι αναγκαίες μελλοντικές δεξιότητες είναι η δημιουργική σκέψη (ικανότητα μάθησης δευτέρου βαθμού), η ευελιξία (ικανότητα αλλαγής - προσαρμογής) και η διοργανωτική συνεργασία. Προς μια επαγγελματική Δημόσια Διοίκηση Προσδιορισμός: Εντοπισμός ελλειμμάτων γνώσης Επιλογή Προσέλκυση: Μηχανισμοί προσέλκυσης από την αγορά εργασίας των κατάλληλων Ανάπτυξη: Διαμόρφωση όρων κουλτούρας αποτελεσμάτων και μάθησης *Προϊστάμενος της Γενικής Διεύθυνσης Δημοσίων Οργανώσεων, Υπουργείου Διοικητικής Ανασυγκρότησης. Το κείμενο αποτελεί περίληψη της εισήγησής του στο Συνέδριο του ΤΟΜΔΔΑ. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 25

26 special report Της Γιάννας Παπαδάκη* Στον απόηχο του Συνεδρίου Η παρουσίαση των συστημάτων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, τόσο στον ιδιωτικό όσο και στο δημόσιο τομέα, κατέδειξε την πρόδηλη πρωτοπορία του πρώτου, ως προς την αξιοποίηση των σύγχρονων μεθόδων, κυρίως από την πλευρά των μεγάλων επιχειρήσεων. Πολιτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού που επικεντρώνονται στην εμπέδωση εταιρικών αξιών, την αξιολόγηση της απόδοσης και την έρευνα ικανοποίησης εργαζομένων, εφαρμόζονται ήδη στη χώρα μας από εταιρείες του ιδιωτικού τομέα κατά 25%, 23% και 19% αντίστοιχα, σε σχέση με τις ξένες εταιρείες, σύμφωνα με τα σχετικά στοιχεία που ανακοινώθηκαν. Γενικότερα, φαίνεται πως ο χώρος των επιχειρήσεων εντείνει τα τελευταία χρόνια τις προσπάθειές του, ώστε να διαμορφώσει την πολιτική ανθρώπινων πόρων με βάση το ενάρετο τρίγωνο «Αξιολόγηση-Αξιοκρατία-Αριστεία». Προς αυτήν την κατεύθυνση είναι συνεχής η προσπάθεια διαμόρφωσης μιας κουλτούρας, μέσα από την οποία οι άνθρωποι κινητοποιούνται, μαθαίνουν και αναπτύσσονται μαζί με τον ίδιο τον οργανισμό, επιτυγχάνοντας έτσι κοινούς στόχους, τόσο των ανθρώπων, όσο και του οργανισμού. Από την άλλη πλευρά, με βάση την παράθεση των αντίστοιχων πολιτικών διοίκησης του δημόσιου τομέα, διαφαίνεται ότι οι νομοθετικές παρεμβάσεις εκσυγχρονισμού του συστήματος και αξιοποίησης του ανθρώπινου παράγοντα των τελευταίων ετών, έχουν ένα διαφορετικό σημείο εκκίνησης. Αφενός προωθούνται στο πλαίσιο μιας, έξωθεν, υποχρέωσης εφαρμογής του προγράμματος προσαρμογής και αφετέρου, εστιάζουν κυρίως στον εξορθολογισμό του υφιστάμενου συστήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Πρόκειται για παρεμβάσεις όπως, η υιοθέτηση συστημάτων επιλογής προϊσταμένων (η νομοθετική παρέμβαση του Υπουργείου Διοικητικής Ανασυγκρότησης [Ν.4369/2016] που παρουσιάσθηκε είναι η πέμπτη κατά σειρά τα τελευταία επτά χρόνια), η στελέχωση θέσεων ευθύνης σε δημόσιους οργανισμούς (Μητρώο στελεχών) ή και νέων θέσεων όπως οι Διοικητικοί Γραμματείς κλπ, η αξιολόγηση προσωπικού και το νέο σύστημα για την κινητικότητα του προσωπικού εντός του δημοσίου, το οποίο μάλιστα δεν καταλαμβάνει τους κατέχοντες θέσεις προϊσταμένων. Η κατεύθυνση, ωστόσο, των παρεμβάσεων αυτών φαίνεται να εξαντλείται στην εκλογίκευση των σχετικών διαδικασιών και την εφαρμογή της αρχής της αντικειμενικότητας (κριτήρια αξιολόγησης των τυπικών προσόντων) και σε πολύ μικρότερο βαθμό της αρχής της καταλληλότητας (συνέντευξη με παράλληλη απουσία αξιολόγησης των προηγούμενων επιδόσεων των κρινόμενων για θέσεις προϊσταμένων). Η δε μέτρηση/αξιολόγηση μέσω δεικτών των αποτελεσμάτων που παράγονται, καθώς και των ικανοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού, απουσιάζει στην πράξη από τα παραπάνω αναφερόμενα νέα συστήματα. Κατά συνέπεια, τα σημαντικά ζητούμενα του σύγχρονου μάνατζμεντ ως προς τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, όπως η παρακίνηση, η αξιολόγηση με βάση τα αποτελέσματα, οι δια βίου δυνατότητες συνεχούς αυτοβελτίωσης και εκπαίδευσης σε ένα σύγχρονο σύστημα σταδιοδρομίας, καθώς και η ανάγκη για διαμόρφωση μιας κουλτούρας συνεχούς ανάπτυξης, τόσο του οργανισμού όσο και των ανθρώπων του, δεν φαίνεται να απαντώνται ικανοποιητικά μέχρι σήμερα, από την πλευρά τουλάχιστον, του στενού δημόσιου τομέα. Οι θετικές διαφοροποιήσεις που παρατηρούνται στο ενιαίο σύστημα διοίκησης των ειδικών υπηρεσιών του ΕΣΠΑ και τη ΜΟΔ Α.Ε., κυρίως στα θέματα προσλήψεων, επιλογής 26 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

27 προϊσταμένων και κινητικότητας/εναλλαγής σε «ευαίσθητες» θέσεις εργασίας, μολονότι χαρακτηρίζονται από στοιχεία ευελιξίας και μεγαλύτερης επικέντρωσης σε σύγχρονες τεχνικές διοίκησης του ανθρώπινου παράγοντα, δεν αρκούν για να σηματοδοτήσουν τη βαθειά μεταρρύθμιση που χρειάζεται στη δημόσια διοίκηση. Σε ό,τι αφορά τις δυνατότητες αλληλοτροφοδότησης μεταξύ ιδιωτικού και δημόσιου τομέα, προκύπτει ότι κάποιες δυνατότητες για κινητικότητα στελεχών από τον πρώτο προς τον δεύτερο, που εισήχθησαν με τις πρόσφατες αλλαγές (μητρώο στελεχών κλπ) είναι ένα θετικό βήμα αλλά όχι αρκετό για να προωθηθεί μια ανανέωση στο δημόσιο τομέα και κατ επέκταση, να ενισχυθεί η επωφελής -και για τους δύο τομείςανταλλαγή τεχνογνωσίας και μεθόδων εργασίας. Οι παραπάνω συμπερασματικές παρατηρήσεις τεκμηριώνονται από τον αντίκτυπό τους στην ίδια την πραγματικότητα: α) Η εικόνα της αποτελεσματικότητας και των επιδόσεων της δημόσιας διοίκησης, όπως αποτυπώνεται σε έρευνα ικανοποίησης πολιτών από τις δημόσιες υπηρεσίες, (παρουσίαση από τον ΣΕΒ), η οποία θέτει σοβαρούς προβληματισμούς: ενδεικτική είναι η μέτρηση της μη ικανοποίησης των ερωτώμενων σε ποσοστό πάνω από το 65% από τα Υπουργεία/ κεντρικές υπηρεσίες, την πολεοδομία και τα δικαστήρια, σε αντίθεση με τα ΚΕΠ, την υπηρεσία ΓΕΜΗ και τα Επιμελητήρια, υπηρεσίες οι οποίες κατέχουν τις πρώτες θέσεις στο βαθμό ικανοποίησης. Η δε μέτρηση της εμπιστοσύνης των Ελλήνων πολιτών στους θεσμούς (με κλίμακα βαθμολογίας 0-10) δεν ξεπερνά κατά μέσο όρο το 2,5 με άριστα το 10, σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της «διανέοσις». β) Οι επιδόσεις της χώρας, όπως παρουσιάσθηκαν από τον ΣΕΒ: 67η θέση μεταξύ 190 χωρών, 87η θέση μεταξύ 137 χωρών και σε σημαντική απόκλιση από το μέσο όρο των 28 κρατών μελών της Ε.Ε., σε κρίσιμους για την ανάπτυξη τομείς όπως, οι χρήσεις γης και η μεταβίβαση ακινήτων, η επίδραση της φορολογίας σε κινητροδότηση επενδύσεων και η δημιουργία επιχειρηματικών οικοσυστημάτων. γ) Η κάτω του μετρίου κατάταξη της χώρας, μεταξύ των χωρών του ΟΟΣΑ σε κρίσιμους, για την οικοδόμηση του μέλλοντος, δείκτες όπως η καινοτομία, η επένδυση στην εκπαίδευση και η ανάπτυξη των εξειδικευμένων και αναγκαίων για τις σύγχρονες οργανώσεις δεξιοτήτων (παρουσίαση από τη «διανέοσις»). Είναι προφανές από τα παραπάνω ότι σε ό,τι αφορά την αντιμετώπιση των προκλήσεων του περιβάλλοντος (τεχνολογικές εξελίξεις, νέoι τρόποι παραγωγής όπως three d, τεχνητή νοημοσύνη) και των απαιτήσεων για την έγκαιρη και έξυπνη διαχείρισή τους, ο δημόσιος τομέας επιβάλλεται να κάνει ουσιαστικές τομές για να μπορέσει να βελτιωθεί αποτελεσματικά και να ανταποκριθεί στις νέες ανάγκες της οικονομικής και κοινωνικής ζωής. Η απάντηση στο ζήτημα αυτό, αποτυπώθηκε πολύ συνεκτικά από τον καθηγητή Δημήτρη Μπουραντά, με την εμφατική αναφορά του σ έναν «συστημικό επαναπροσδιορισμό της Δημόσιας Διοίκησης», στον οποίο - παράλληλα με τη μακρόπνοη στρατηγική, τις λιτές και ευέλικτες δομές και τα τεχνολογικά συστήματα - οι άνθρωποι μέσα σ ένα περιβάλλον (κουλτούρα) συνεχούς μάθησης κατέχουν τον πλέον καταλυτικό ρόλο. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 27

28 ΜΑΖΙ ΣΤΟΧΕΥΟΥΜΕ ΨΗΛΑ Η ΕΕΔΕ με μια ματιά Μοντέλα Πιστοποίησης Αριστείας 80 Ενημερωτικές Εκδηλώσεις Ετησίως Χρόνια Δραστηριότητας Ινστιτούτα Τομείς 10 Συνέδρια Θεσμοί 5 Βραβεία 50% περίπου μέλη 27% 21% 2% Ανώτατα στελέχη - επιχειρηματίες Ανώτερα στελέχη Μεσαία στελέχη Νεοεισερχόμενοι 112 Ευρωπαϊκά Προγράμματα Διαχείριση συγχρηματοδοτούμενων προγραμμάτων 81 Συνεργασίες με Εθνικούς και Διεθνείς Φορείς 800 νομικά μέλη INFO 23% Βιομηχανικές επιχειρήσεις 50% Υπηρεσίες 24% Εμπορικές 3% Δημόσιες Υπηρεσίες Λ. Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων Αθήνα Τηλ.: eede@eede.gr Μεταπτυχιακά Προγράμματα Προγράμματα Επαγγελματικής Πιστοποίησης Δέσμες Διεπιχειρησιακών Προγραμμάτων Ενδοεπιχειρησιακά εκπαιδευτικά προγράμματα / έτος εκπαιδευμένα στελέχη ώρες εκπαίδευσης εκπαιδευτικά προγράμματα 27 πόλεις απόφοιτοι στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Follow us