Αποτίμηση των Μεθοδολογιών CCPM (Critical Chain Project Management) και ECM (Event Chain Methodology) στη Διαχείριση Χρονοδιαγραμμάτων Έργων

Transcript

1 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΕΡΓΩΝ Αποτίμηση των Μεθοδολογιών CCPM (Critical Chain Project Management) και ECM (Event Chain Methodology) στη Διαχείριση Χρονοδιαγραμμάτων Έργων Τσιλίκας Στυλιανός Κατσαβούνης Στέφανος Επίκουρος Καθηγητής Δ.Π.Θ. Καλφακάκου Γλυκερία Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Αρετούλης Γεώργιος Λέκτορας Α.Π.Θ. Θεσσαλονίκη, Νοέμβριος 2014

2 Περίληψη Η μη έγκαιρη ολοκλήρωση ενός έργου, με την υπέρβαση της προγραμματισμένης χρονικής του διάρκειας, αποτελεί ένα από τα μεγαλύτερα προβλήματα της διαχείρισης κατασκευαστικών έργων. Αυτό το φαινόμενο μπορεί να επιφέρει επιπτώσεις, όπως αύξηση του κόστους του έργου, καθυστερημένη παράδοση και μείωση των εσόδων από την εκμετάλλευσή του. Ορισμένες από τις σημαντικότερες αιτίες για την καθυστέρηση των έργων, σχετίζονται με την αβεβαιότητα, τη διαθεσιμότητα των πόρων και την ανθρώπινη συμπεριφορά. Στη σύγχρονη μεθοδολογία για τη διαχείριση έργων, οι μέθοδοι CPM και PERT και η χρήση διαγραμμάτων Gantt, παραμένουν οι τρεις πιο διαδεδομένες μέθοδοι για το σχεδιασμό και την παρακολούθηση ενός έργου. Παρόλα αυτά, οι συγκεκριμένες μέθοδοι, αποτυγχάνουν να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά τις αιτίες της καθυστέρησης των έργων. Η μέθοδος της Κρίσιμης Αλυσίδας (CCPM) του Goldratt, βασιζόμενη στη Θεωρία των Περιορισμών (TOC) εισάγει ένα μηχανισμό buffer ως έναν εναλλακτικό τρόπο χρονοδρομολόγησης των εργασιών, που επιχειρεί να αντιμετωπίσει τα προβλήματα του περιορισμού των πόρων, της αβεβαιότητας και της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Η ECM, με την εφαρμογή μεθόδων ποσοτικής ανάλυσης του κινδύνου επιτρέπει στους διαχειριστές του έργου να αξιολογήσουν πώς αυτοί οι κίνδυνοι και οι αβεβαιότητες θα επηρεάσουν το χρονοδιάγραμμα του έργου. Η ECM επικεντρώνεται σε γεγονότα που επηρεάζουν το χρονοδιάγραμμα και επιχειρεί να βελτιώσει την ακρίβεια του σχεδιασμού του έργου, απλουστεύοντας τη μοντελοποίηση και την ανάλυση της αβεβαιότητας. Στο πλαίσιο της παρούσας εργασίας, παρουσιάζονται τα χαρακτηριστικά των μεθοδολογιών CCPM και ECM και γίνεται η εφαρμογή τους, σε σύγκριση με την CPM, σε περιβάλλον απλών και πολλαπλών τεχνικών έργων με τη χρήση των λογισμικών, MS Project, Exepron, Lynx και RiskyProject και γίνεται συγκριτική αποτίμηση των μεθόδων. Τα αποτελέσματα καταδεικνύουν την ανάγκη χρήσης των εξεταζόμενων μεθοδολογιών, ως εναλλακτικές της CPM, για την υποστήριξη και ενίσχυση του Διαχειριστή των έργων. Λέξεις κλειδιά: Διαχείριση έργων, Προγραμματισμός έργων, Μέθοδος Κρίσιμης Αλυσίδας (CCPM), Μεθοδολογία Αλυσίδας Γεγονότων (ECM), Ποσοτική ανάλυση κινδύνου, Θεωρία των Περιορισμών (TOC). i

3 Abstract The non-completion of a project within a planned duration is one of the greatest problems in construction project management. This phenomenon may have serious impacts, such as increasing the costs of the project, its delayed delivery and loss of income for the owner or client. Some of the most important reasons for the delay of projects relate with uncertainty, resource constraints and human behavior. In traditional project management, Gantt chart, CPM and PERT, remain the three more common methods for project planning and control, although they often fail to effectively deal with the aforementioned reasons of project delay. Goldratt (1997) introduced Critical Chain Project Management (CCPM), based on his Theory of Constraints (TOC). Introducing a buffer mechanism and an alternative method of project scheduling, CCPM attempts to deal with the issues of resource constraints, uncertainty and human behavior. Event Chain Methodology (ECM) uses quantitative schedule risk analysis methods that enable project managers to assess how uncertainty will affect the project schedule. ECM focuses on events that affect projects and attempts to improve the accuracy of project planning simplifying the modeling and analysis of uncertainty in the project schedule. In the present study, the characteristics and potential of CCPM and ECM are investigated. CPM, CCPM and ECM are applied into residential construction, in an environment of single and multiple projects using appropriate software, such as MS Project, Exepron, Lynx and RiskyProject. Last but not least, the results of the three methods are compared and CCPM and ECM are evaluated. The results demonstrate that CCPM and ECM can be valuable complements or alternatives to CPM, in order to support the manager of a project. Keywords: Project management, Project scheduling, Critical Chain Project Management (CCPM), Event Chain Methodology (ECM), Quantitative risk analysis, Theory of Constraints (TOC). ii

4 Περιεχόμενα 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ CCPM (CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT) ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΩΝ (THEORY OF CONSTRAINTS) Η προσέγγιση της Θεωρίας των Περιορισμών Διαχειριστική φιλοσοφία της Θεωρίας των Περιορισμών Τα πέντε σημεία εστίασης της Θεωρίας των Περιορισμών ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΓΙΑ ΤΗ CCPM H ΕΞΕΤΑΣΗ ΤΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΣΤΗ CCPM Εκτιμήσεις Σύνδρομο του μαθητή (Student Syndrome) Νόμος του Πάρκινσον (Parkinson's Law) Multi-tasking Μη έγκαιρη ολοκλήρωση των εργασιών ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΡΓΟΥ ΜΕ ΤΗ CCPM Αναδρομικός σχεδιασμός Προγραμματισμός των εργασιών όσο το δυνατόν αργότερα Εκτίμηση χρονικής διάρκειας εργασιών Επίλυση διενέξεων πόρων Αναγνώριση της Κρίσιμης Αλυσίδας Εισαγωγή των Buffer ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΡΓΟΥ ΜΕ ΤΗ CCPM Προσέγγιση αγώνα σκυταλοδρομίας (Relay Race Approach) Ενημέρωση του χρονοδιαγράμματος Διαχείριση των Buffer Αποφάσεις για την κατανομή των πόρων Έγκαιρη ολοκλήρωση Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ CCPM ΣΤΟΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟ ΠΟΛΛΑΠΛΩΝ ΕΡΓΩΝ ECM (EVENT CHAIN METHODOLOGY) ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ECM ΘΕΜΕΛΙΑ ΚΑΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ECM η αρχή: Στιγμή εκδήλωσης γεγονότος και κατάσταση διέγερσης η αρχή: Αλυσίδες γεγονότων η αρχή: Διαγράμματα αλυσίδας γεγονότων και πίνακες κατάστασης η αρχή: Ανάλυση κινδύνου Monte Carlo η αρχή: Κρίσιμες αλυσίδες γεγονότων και κόστος γεγονότων η αρχή: Μέτρηση της απόδοσης του έργου με την ECM ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ CCPM ΜΕ ΤΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ CPM ΦΙΛΟΣΟΦΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΦΑΣΗ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ: ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΕΜΟΝΩΜΕΝΟΥ ΕΡΓΟΥ ΦΑΣΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗΣ, ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΥ: ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΕΜΟΝΩΜΕΝΟΥ ΕΡΓΟΥ ΦΑΣΗ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ: ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΠΟΛΛΑΠΛΩΝ ΕΡΓΩΝ ΦΑΣΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗΣ, ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΥ: ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΠΟΛΛΑΠΛΩΝ ΕΡΓΩΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ CPM iii

5 5.1 ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΑΛΛΗΛΟΥΧΙΑΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΜΕ ΤΟ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟ MS PROJECT Διαδικασία που ακολουθήθηκε για την ανάπτυξη του χρονοδιαγράμματος Αποτελέσματα διαδικασίας ανάπτυξης χρονοδιαγράμματος ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΘΕΣΗ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΟΛΛΑΠΛΩΝ ΕΡΓΩΝ ΜΕΘΟΔΟΣ ΔΕΔΟΥΛΕΥΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ (EARNED VALUE ANALYSIS) ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ CCPM ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΜΕ ΤΟ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟ EXEPRON ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΜΕ ΤΟ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟ EXEPRON ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΜΕ ΤΟ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟ LYNX ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΜΕ ΤΟ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟ LYNX ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ECM ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΤΟ RISKYPROJECT ΕΚΤΙΜΗΣΕΙΣ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ECM Αναλυτική δομή πηγών κινδύνου και αναλυτική δομή γεγονότων ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΚΙΝΔΥΝΟΥ Δημιουργία του Μητρώου Κινδύνων και Ευκαιριών στο RiskyProject Κατηγορίες και χαρακτηριστικά κινδύνων Αμοιβαία αποκλειόμενες εναλλακτικές λύσεις Απειλές και ευκαιρίες Σχεδιασμός για το μετριασμό και την αντιμετώπιση του κινδύνου Συσχετισμός κινδύνων Πίνακας κινδύνων ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΤΗΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗΣ MONTE CARLO Πίνακας περίληψης αποτελεσμάτων Διάγραμμα Gantt αποτελεσμάτων Αποτελέσματα προσομοίωσης για τις δραστηριότητες Ανάλυση κόστους Ανάλυση ευαισθησίας Διάγραμμα κινδύνου ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΧΡΟΝΟΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΜΕΘΟΔΩΝ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΠΕΡΑΙΤΕΡΩ ΈΡΕΥΝΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ iv

6 Ευρετήριο γραφημάτων Γράφημα 2.1: Παράδειγμα πορείας προσκόπων... 4 Γράφημα 2.2: Μέθοδος «Τύμπανο, buffer, σκοινί»... 5 Γράφημα 2.3: Τα πέντε σημεία εστίασης της Θεωρίας των Περιορισμών... 6 Γράφημα 2.4: Κατανομή πιθανοτήτων της διάρκειας μιας δραστηριότητας Γράφημα 2.5: Απεικόνιση της προσπάθειας προς το χρόνο σύμφωνα με το σύνδρομο του μαθητή Γράφημα 2.6: Multi-tasking Γράφημα 2.7: Εισαγωγή Buffer στο χρονοδιάγραμμα έργου Γράφημα 2.8: Fever Chart Γράφημα 2.9: Διείσδυση στο Buffer και αποφάσεις για δράση Γράφημα 2.10: Εισαγωγή του Capacity Buffer, σε περίπτωση πολλαπλών έργων Γράφημα 3.1: Διέγερση και μεταβολή κατάστασης δραστηριότητας Γράφημα 3.2: Παράδειγμα αλυσίδας γεγονότων Γράφημα 3.3: Αλυσίδα γεγονότων: Μεταφορά του κινδύνου Γράφημα 3.4: Αλυσίδα γεγονότων: Άμβλυνση του κινδύνου Γράφημα 3.5: Παράδειγμα διαγράμματος αλυσίδας γεγονότων Γράφημα 3.6: Κρίσιμα γεγονότα και αλυσίδες γεγονότων Γράφημα 3.7: Παρακολούθηση της πιθανότητας ικανοποίησης της προθεσμίας έργου Γράφημα 5.1: Αναλυτική δομή εργασιών (WBS) Γράφημα 5.2: Καθορισμός ημερολογίου έργου στο MS Project Γράφημα 5.3: Ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος στο MS Project Γράφημα 5.4: Απεικόνιση κρίσιμης διαδρομής στο MS Project Γράφημα 5.5: Υπερανάθεση πόρων σε περιβάλλον πολλαπλών έργων Γράφημα 5.6: Υπερανάθεση πόρων όπως καταγράφεται στο αρχείο πόρων Γράφημα 5.7: Επικαιροποίηση έργου στο Baseline 30% Γράφημα 5.8: Υπολογισμός των δεικτών της EVA από το MS Project Γράφημα 5.9: Διάγραμμα δεικτών BCWS, BCWP και ACWP Γράφημα 5.10: Διάγραμμα δείκτη SV Γράφημα 6.1: Καθορισμός ημερολογίου έργου στο Exepron Γράφημα 6.2: Εισαγωγή στοιχείων έργου στο Exepron μέσα από πρότυπο του MS Excel Γράφημα 6.3: Πινακοποιημένη απεικόνιση εργασιών έργου στο Exepron Γράφημα 6.4: Απεικόνιση των εργασιών έργου, με τη μορφή διαγράμματος PERT, στο Exepron Γράφημα 6.5: Απεικόνιση του χρονοδιαγράμματος σύμφωνα με τη μέθοδο CCPM, στο Exepron Γράφημα 6.6: Επιλογή του πόρου-τύμπανο (Drum Resource), για το συγχρονισμό έργων, στο Exepron Γράφημα 6.7: Συγχρονισμός έργων στο Exepron Γράφημα 6.8: Πίνακας ελέγχου του έργου, στο Exepron Γράφημα 6.9: Πίνακας ελέγχου χαρτοφυλακίου, στο Exepron Γράφημα 6.10: Δημιουργία ημερολογίου έργου στο Lynx Γράφημα 6.11: Δημιουργία χρονοδιαγράμματος έργου στο Lynx Γράφημα 6.12: Παραμετροποίηση και εισαγωγή των buffer στο Lynx v

7 Γράφημα 6.13: Τελικό χρονοδιάγραμμα έργου στο Lynx Γράφημα 6.14: Πίνακας ελέγχου έργων, στο Lynx Γράφημα 6.15: Διάγραμμα προόδου πολλαπλών έργων, στο Lynx Γράφημα 6.16: Διάγραμμα κατανομής πόρων, στο Lynx Γράφημα 7.1: Ανάλυση κινδύνου στο RiskyProject Γράφημα 7.2: Add-in του RiskyProject για το MS Project Γράφημα 7.3: Χρονοδιάγραμμα έργου στο RiskyProject Γράφημα 7.4: Αναλυτική δομή πηγών κινδύνου για έργο κατασκευαστικού τομέα Γράφημα 7.5: Αναλυτική δομή γεγονότων κινδύνου Γράφημα 7.6: Βαθμολόγηση κινδύνων στην αναλυτική δομή γεγονότων κινδύνου Γράφημα 7.7: Πίνακας κινδύνων και ευκαιριών που χρησιμοποιήθηκαν Γράφημα 7.8: Πίνακας κατάστασης δραστηριότητας Γράφημα 7.9: Μητρώο Κινδύνων και Ευκαιριών στο RiskyProject Γράφημα 7.10: Εισαγωγή χαρακτηριστικών κινδύνου Γράφημα 7.11: Στιγμή εμφάνισης του κινδύνου Γράφημα 7.12: Αμοιβαία αποκλειόμενες εναλλακτικές λύσεις Γράφημα 7.13: Αμοιβαία αποκλειόμενες εναλλακτικές λύσεις, στις επιπτώσεις κινδύνου.. 90 Γράφημα 7.14: Απειλές και ευκαιρίες σε ένα έργο Γράφημα 7.15: Σχέδια μετριασμού και απόκρισης στον κίνδυνο Γράφημα 7.16: Διάγραμμα μετριασμού του κινδύνου Γράφημα 7.17: Ενεργοποίηση κινδύνου με την εμφάνιση ενός άλλου Γράφημα 7.18: Πίνακας κινδύνων Γράφημα 7.19: Πίνακας περίληψης αποτελεσμάτων της ανάλυσης Monte Carlo Γράφημα 7.20: Διάγραμμα συχνότητας-διάρκειας Γράφημα 7.21: Διάγραμμα συχνότητας διάρκειας και αθροιστικής πιθανότητας Γράφημα 7.22: Διάγραμμα συχνότητας κόστους και αθροιστικής πιθανότητας Γράφημα 7.23: Διάγραμμα Gantt αποτελεσμάτων Γράφημα 7.24: Κατανομή πιθανοτήτων βασικών παραμέτρων κάθε δραστηριότητας Γράφημα 7.25: Γράφημα ευαισθησίας επιλεγμένης δραστηριότητας Γράφημα 7.26: Διαγράμματα κόστους στο RiskyProject Γράφημα 7.27: Ανάλυση χρηματοροών στο RiskyProject Γράφημα 7.28: Ανάλυση ευαισθησίας γεγονότων Γράφημα 7.29: Διάγραμμα κινδύνου στο RiskyProject Γράφημα 7.30: Επικαιροποίηση χρονοδιαγράμματος Γράφημα 7.31: Καθυστέρηση στην εκτέλεση του χρονοδιαγράμματος Γράφημα 7.32: Πίνακας περίληψης αποτελεσμάτων μετά την επικαιροποίηση Γράφημα 7.33: Διάγραμμα προόδου του έργου vi

8 Ευρετήριο πινάκων Πίνακας 3.1: Η στιγμή εκδήλωσης ενός γεγονότος και η επίδρασή της Πίνακας 3.2: Πίνακας κατάστασης για δραστηριότητα ανάπτυξης λογισμικού Πίνακας 4.1: Φιλοσοφικές διαφορές ανάμεσα στη CPM και τη CCPM Πίνακας 4.2: Διαφορές ανάμεσα στη CPM και τη CCPM στη φάση σχεδιασμου μεμονωμένου έργου Πίνακας 4.3: Διαφορές ανάμεσα στη CPM και τη CCPM στη φάση εκτέλεσης, παρακολούθησης και ελέγχου μεμονωμένου έργου Πίνακας 4.4: Διαφορές ανάμεσα στη CPM και τη CCPM στη φάση προγραμματισμού πολλαπλών έργων Πίνακας 4.5: Διαφορές ανάμεσα στη CPM και τη CCPM στη φάση εκτέλεσης, παρακολούθησης και ελέγχου πολλαπλών έργων Πίνακας 5.1: Καθορισμός κύριων εργασιών έργου Πίνακας 5.2: Δραστηριότητες έργου με την κωδικοποίηση και τη διάρκειά τους Πίνακας 5.3: Υπολογισμός δεικτών SV, CV, SPI και CPI Πίνακας 6.1: Μεταβολή στις εκτιμήσεις της διάρκειας των δραστηριοτήτων, για την εφαρμογή της CCPM Πίνακας 7.1: Τύποι αποτελεσμάτων για την περιγραφή των επιπτώσεων ενός κινδύνου Πίνακας 7.2: Ετικέτες που εκφράζουν τις επιπτώσεις ενός κινδύνου Πίνακας 7.3: Κύριες παράμετροι του έργου με και χωρίς κινδύνους Πίνακας 7.4: Διαγράμματα κόστους στο RiskyProject Πίνακας 7.5: Κύριες παράμετροι του έργου μετά την επικαιροποίηση vi

9 1. Εισαγωγή Στη σύγχρονη μεθοδολογία για τη διαχείριση έργων, οι μέθοδοι CPM και PERT και η χρήση διαγραμμάτων Gantt, παραμένουν οι τρεις πιο διαδεδομένες μέθοδοι για το σχεδιασμό και την παρακολούθηση ενός έργου. Τα διαγράμματα Gantt χρησιμοποιούνται κυρίως για την αποτελεσματική απεικόνιση της προόδου των έργων και συμπεριλαμβάνουν κατάλογο με τις δραστηριότητες και τις διάρκειές τους, τις προβλεπόμενες ημερομηνίες ολοκλήρωσης των εργασιών και συχνά το ποσοστό της καθημερινής προόδου. Ωστόσο, υπάρχουν και προβλήματα στη χρήση των διαγραμμάτων Gantt. Αρχικά, αυτά τα διαγράμματα δεν δείχνουν την αμοιβαία εξάρτηση μεταξύ των δραστηριοτήτων και δεν παρουσιάζουν την επίδραση μιας καθυστέρησης ή επίσπευσης σε κάποια φάση του έργου. Τέλος, δεδομένου ότι τα διαγράμματα δεν δείχνουν την αβεβαιότητα των δραστηριοτήτων, δεν μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην ανάλυση ευαισθησίας (Wei, Liu & Tsai, 2002). Όσον αφορά τη μέθοδο CPM, ενεργώντας με βάση τη λογική της απεριόριστης διαθεσιμότητας των πόρων, δεν λαμβάνει υπόψη τις συσχετίσεις μεταξύ των πόρων. Έτσι, είναι πιθανό ο προγραμματισμός σύμφωνα με τη μέθοδο της κρίσιμης διαδρομής, να προβλέπει ταυτόχρονα τη χρήση ενός πόρου, από δύο διαφορετικές δραστηριότητες, οδηγώντας σε ανεφάρμοστο προγραμματισμό (Watson, Blackston & Gardiner, 2007). Επίσης, η διάρκεια των δραστηριοτήτων θεωρείται καθορισμένη. Ωστόσο, αυτή είναι μια υπόθεση που δεν θα μπορούσε να είναι σωστή στις περισσότερες των περιπτώσεων, εξαιτίας της ιδιαίτερης φύσης ενός έργου και των αβεβαιοτήτων του. Από την εισαγωγή της και έπειτα, η CPM δεν έχει τροποποιηθεί σημαντικά (Shou & Yeo, 2000), ενώ είναι γεγονός ότι η εφαρμογή της αποτυγχάνει συχνά και ότι ακόμη και η ανάπτυξη ακριβών πακέτων λογισμικού, δεν έχει βελτιώσει σημαντικά την κατάσταση (Rand, 2000). Στη μέθοδο PERT, λαμβάνεται υπόψη η πιθανή διάρκεια των δραστηριοτήτων για την ανάπτυξη του δικτύου του έργου. Έτσι, χρησιμοποιείται η εκτίμηση των τριών σημείων για την προστασία έναντι της αβεβαιότητας στη διάρκεια των δραστηριοτήτων (Wei et al., 2002). Ωστόσο, ένα από τα μειονεκτήματα της PERT είναι η παρόμοια μεταχείριση της αβεβαιότητας για όλες τις δραστηριότητες, ακόμη και αν κάποια εμπίπτει στην κρίσιμη διαδρομή (Rand, 2000). Επιπλέον, οι παραπάνω μέθοδοι δεν εξετάζουν την επίδραση της ολοκλήρωσης του έργου νωρίτερα από την ημερομηνία παράδοσης, παρά μόνο την καθυστερημένη ολοκλήρωση. Συνεπώς, η βέλτιστη δυνατή απόδοση που μπορεί να επιτευχθεί, αφορά την ολοκλήρωση του έργου με βάση τον καθορισμένο προγραμματισμό, και όχι νωρίτερα. Εξαιτίας των ελλείψεων που παρουσιάζουν οι παραδοσιακές μέθοδοι και τεχνικές της διαχείρισης έργων, παρουσιάζεται η ανάγκη για μια νέα προσέγγιση με στόχο την εκτέλεση των έργων με ελάχιστο κόστος και χρόνο. Στη δεκαετία του 1990, ο Goldratt εισήγαγε τη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας (CCPM), βασιζόμενος στη Θεωρία των Περιορισμών (TOC), που είχε αναπτύξει νωρίτερα ο ίδιος για τη βελτιστοποίηση της βιομηχανικής παραγωγής. Εφαρμόζοντας έναν αιτιοκρατικό (deterministic) τρόπο προγραμματισμού και εισάγοντας ένα μηχανισμό buffer, η CCPM μπορεί να αντιμετωπίσει τα προβλήματα του περιορισμού των πόρων και της αβεβαιότητας (Long και Ohsato, 2008). Η μέθοδος της Κρίσιμης Αλυσίδας παρουσιάζει αρκετές ομοιότητες 1

10 με τη Διαχείριση Έργων σύμφωνα με τη μέθοδο της κρίσιμης διαδρομής, παρουσιάζει όμως, τρεις κύριες διαφορές: στο χρόνο που διατίθεται για τις δραστηριότητες, τη χρήση των buffer, και την εξάλειψη των συγκρούσεων μεταξύ των πόρων (Watson και συν., 2007). Η διαχείριση του κινδύνου είναι ένα κρίσιμο συστατικό των διαδικασιών διαχείρισης του έργου. Οι μέθοδοι ποσοτικής ανάλυσης του κινδύνου επιτρέπουν τους διαχειριστές του έργου να αξιολογήσουν πώς αυτοί οι κίνδυνοι και οι αβεβαιότητες θα επηρεάσουν το χρονοδιάγραμμα του έργου. Η μεθοδολογία αλυσίδας γεγονότων (ECM), είναι μια τεχνική μοντελοποίησης της αβεβαιότητας και ανάλυσης του χρονοδιαγράμματος που εστιάζει στον εντοπισμό και τη διαχείριση των γεγονότων και των αλυσίδων γεγονότων που επηρεάζουν τα έργα. Η ECM βελτιώνει την ακρίβεια του σχεδιασμού του έργου απλουστεύοντας τη μοντελοποίηση και την ανάλυση της αβεβαιότητας στο χρονοδιάγραμμα έργου. 2

11 2. CCPM (Critical Chain Project Management) 2.1 Θεωρία των Περιορισμών (Theory of Constraints) Ένα επιχειρηματικό μυθιστόρημα των Goldratt & Cox (1986), με τον τίτλο The Goal, εισήγαγε τη Θεωρία των Περιορισμών (TOC) ως μέσο για τη διαχείριση της διαδικασίας παραγωγής ενός εργοστασίου με στόχο τη μεγιστοποίηση των κερδών, των ταμειακών ροών και της απόδοσης των επενδύσεων. Από τη σύλληψή της και έπειτα, η Θεωρία των Περιορισμών έχει βρει πολλές διαφορετικές εφαρμογές, όπως στη βελτιστοποίηση της σύνθεσης ενός προϊόντος (Wang, Sun, Si, & Yang, 2009), την επίλυση επιχειρησιακών προβλημάτων (Wu, Blos, Wee, & Chen, 2010), την επίλυση διαχειριστικών προβλημάτων (Hsu & Sun, 2005), και τη βελτίωση των ακαδημαϊκών αποτελεσμάτων (Goldratt & Weiss, 2005). Ακόμη, η Θεωρία των Περιορισμών εφαρμόζεται τόσο από εταιρείες μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα, όσο και από βιομηχανικές επιχειρήσεις και επιχειρήσεις υπηρεσιών. Ο Goldratt εντοπίζει το σκοπό μιας επιχείρησης από όπου προέρχεται και ο τίτλος του βιβλίου στην εξασφάλιση περισσότερων χρημάτων τόσο στο παρόν, όσο και στο μέλλον (Goldratt & Cox, 1986). Το μέσο για την επίτευξη του στόχου είναι να επικεντρωθεί η διαχείριση, στον έλεγχο των λειτουργιών με βάση το σημείο συμφόρησης (bottleneck), τον πόρο δηλαδή, που καθορίζει την απόδοση μιας επιχείρησης. Η μέθοδος έχει στόχο τη μεγιστοποίηση της απόδοσης του προϊόντος, το οποίο με τη σειρά του μεγιστοποιεί την παραγωγή και ως εκ τούτου αποφέρει περισσότερα χρήματα στην επιχείρηση. Μετά την εφαρμογή της Θεωρίας στην παραγωγή, ο Goldratt απέδειξε πως αυτή μπορεί να χρησιμοποιηθεί και στη διαχείριση έργων, μέσα από το επιχειρηματικό μυθιστόρημα με τίτλο Critical Chain (Goldratt, 1997). Σε αυτήν την εφαρμογή, εισάγεται η έννοια της κρίσιμης αλυσίδας (CC), που είναι ισοδύναμη με το σημείο συμφόρησης της διαδικασίας παραγωγής. Με τον έλεγχο της κρίσιμης αλυσίδας, ελέγχεται και το σύνολο του έργου, ενώ διαπιστώνεται επίσης, ότι σε ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων, ο έλεγχος της Κρίσιμης Αλυσίδας είναι απαραίτητος για τη μεγιστοποίηση της απόδοσης της επιχείρησης Η προσέγγιση της Θεωρίας των Περιορισμών Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, η Θεωρία των Περιορισμών υποστηρίζει ότι η συνολική παραγωγή ενός συστήματος καθορίζεται από ένα πόρο περιορισμένης μεταφορικής ικανότητας ή αλλιώς σημείο συμφόρησης (Goldratt & Cox, 1986), και ότι η βέλτιστη απόδοση του συστήματος, επιτυγχάνεται με τη διαχείριση της συμφόρησης. Αυτό επεξηγήθηκε από τον Goldratt μέσα από ένα απλό παράδειγμα προσκόπων, που ακολουθούν σε στοίχιση, ένα μονοπάτι. Το έδαφος που καλύπτεται, αντιπροσωπεύει τα υλικά που έχει επεξεργαστεί ο κάθε ένας από τις προσκόπους, με τους προσκόπους να είναι οι πόροι που εκτελούν καθήκοντα για την πρόοδο των εργασιών. Μόλις και ο τελευταίος πρόσκοπος έχει καλύψει την απαιτούμενη απόσταση, προκύπτει το προϊόν ή ολοκληρώνεται η παραγγελία, ενώ όλοι οι πρόσκοποι ξεκινούν ταυτόχρονα από την ίδια αφετηρία. Καθώς η πορεία εξελίσσεται οι πρόσκοποι απομακρύνονται ο ένας από τον 3

12 άλλον, και αυτή η απόσταση μεταξύ τους ποικίλει και μεγαλώνει. Μπροστά από ορισμένα μέλη της γραμμής, τα κενά είναι πολύ μεγάλα, και πίσω από πιο αργούς προσκόπους προκαλείται συμφόρηση. Το αποτέλεσμα είναι ότι όλοι θα φτάσουν στον προορισμό σε διαφορετικές χρονικές στιγμές, όμως ο τελευταίος πρόσκοπος θα χρειάζεται πολύ χρόνο για να φτάσει στον προορισμό (Γράφημα 2.1). Στην παραγωγή αυτό ερμηνεύεται σε μεγάλο χρόνο παραγωγής. Γράφημα 2.1: Παράδειγμα πορείας προσκόπων (Honniball, 2012). Μια λύση ώστε να τελειώσουν όλοι οι πρόσκοποι πιο γρήγορα, ή να αυξηθούν τα επίπεδα της παραγωγής, θα είναι να τεθεί ο πιο αργός στο μέτωπο. Στην πράξη όμως, μια μονάδα παραγωγής δεν μπορεί να οργανωθεί με την τοποθέτηση της πιο αργής διαδικασίας στο πρώτο βήμα. Μια απλούστερη μέθοδος προτάθηκε από το Goldratt, την οποία ονόμασε «τύμπανο, εφεδρική χρονική ασφάλεια, σκοινί» (drum, buffer, rope). Η έννοια του buffer αποδόθηκε σε αυτό το σημείο ως «εφεδρική χρονική ασφάλεια», αλλά στην πορεία της παρούσας εργασίας επιλέγεται να χρησιμοποιείται ο αγγλικός όρος buffer. Όσον αφορά τη μέθοδο, ο Goldratt υποστηρίζει πως ο πιο αργός εκ των πόρων καθορίζει το ρυθμό της παραγωγής, όπως η κρούση ενός τυμπάνου καθορίζει το ρυθμό σε μια στρατιωτική πορεία. Ένα σχοινί είναι δεμένο ανάμεσα στο πιο αργό μέλος της πορείας και στον ηγέτη, έτσι ώστε να περιοριστεί η απόσταση μεταξύ τους, ενώ αρκετός χώρος αφήνεται μπροστά από το σημείο συμφόρησης για να εξασφαλίσει ότι δεν θα σταματήσει ποτέ. Αυτό απεικονίζεται παρακάτω, στο Γράφημα

13 Γράφημα 2.2: Μέθοδος «Τύμπανο, buffer, σκοινί» (Honniball, 2012). Σε αυτό το παράδειγμα το σχοινί αντιπροσωπεύει το ποσοστό απελευθέρωσης των υλικών που περιορίζει τον πρώτο πρόσκοπο από το να απομακρυνθεί και το buffer σχετίζεται με το χρονικό περιθώριο - ασφάλεια που έχει στη διάθεση του ο καθένας που προπορεύεται του βραδύτερου πόρου. Το τύμπανο καθορίζει το συνολικό χρονοδιάγραμμα, ή στην παραγωγή, το ρυθμό με τον οποίο ο περιορισμός θα αποδίδει. Επίσης, το φορτίο του πιο αργού προσκόπου κατανέμεται σε άλλους, σε μια προσπάθεια να τον επιταχύνουν, κάτι που ονομάζεται εκμετάλλευση του «σημείου συμφόρησης» (bottleneck) (Honniball, 2012) Διαχειριστική φιλοσοφία της Θεωρίας των Περιορισμών Στον τομέα της παραγωγής, ο Goldratt αναγνωρίζει τους περιορισμούς χωρητικότητας ή αλλιώς σημείο συμφόρησης, ως τον περιοριστικό παράγοντα στον οποίο πρέπει να υποτάσσεται η όλη διαδικασία προκειμένου να επιτευχθεί το υψηλότερο ποσοστό απόδοσης (Goldratt & Cox, 1986). Αυτή η εστίαση στους περιορισμούς και η υποβάθμιση των μη περιορισμών, γίνεται προκειμένου να γίνει η διαχείριση της ροής παραγωγής λαμβάνοντας υπόψη την αβεβαιότητα. Εμπειρικά, το σημείο συμφόρησης μπορεί να βρεθεί μέσα από την επιθεώρηση, και είναι συνήθως η διαδικασία με την μεγαλύτερη ποσότητα υλικού που βρίσκεται σε αναμονή για να υποβληθεί σε επεξεργασία (Goldratt & Cox, 1986) (Woeppel, 2001). Η υποβάθμιση ολόκληρης της διαδικασίας κάτω από το σημείο συμφόρησης, επιτυγχάνεται με την απελευθέρωση των πρώτων υλών σύμφωνα με την πραγματική παραγωγή του σημείου συμφόρησης. Αυτή η προσέγγιση, εξασφαλίζει το ελάχιστο απαραίτητο απόθεμα για το σύστημα, ακόμη και αν αυτό σημαίνει ότι οι μη-περιορισμοί βρίσκονται ορισμένες φορές σε αδράνεια. Αυτός ο χρόνος αδράνειας χρησιμοποιείται για τη διαχείριση της αβεβαιότητας και τη διασφάλιση της ροής. Αναγνωρίζεται επίσης, ότι η απόδοση ολόκληρου του συστήματος καθορίζεται από το επίπεδο παραγωγής του σημείου 5

14 συμφόρησης, όπως η δύναμη μιας αλυσίδας καθορίζεται από τον πιο αδύναμο κρίκο. Η αξιοποίηση του σημείου συμφόρησης επιτυγχάνεται με την εξασφάλιση ότι αυτό δεν μένει ποτέ σε αδράνεια, μέσα από την τοποθέτηση ενός buffer επαρκούς μεγέθους, μπροστά από το σημείο της συμφόρησης. Οι Wei, Liu και Tsai (2002) ανέπτυξαν μια μέθοδο για την ακριβή εκτίμηση του μεγέθους του buffer, χαρακτηρίζοντάς την «Ενισχυμένη Θεωρία των Περιορισμών». Ο Goldratt δεν έχει δώσει κάποιο συγκεκριμένο μέγεθος για το buffer ή κάποια μέθοδο υπολογισμού, πέρα από την προτροπή πως το σημείο συμφόρησης δεν θα πρέπει να μείνει σε αδράνεια (Goldratt & Cox, 1986). Οι εργασίες που μπορούν να εκτελεστούν από άλλους πόρους αφαιρούνται από το σημείο συμφόρησης, δημιουργώντας έτσι μεγαλύτερη χωρητικότητα στο σημείο συμφόρησης και αυξάνοντας παράλληλα την παραγωγή του συστήματος Τα πέντε σημεία εστίασης της Θεωρίας των Περιορισμών Η Θεωρία των Περιορισμών, προτείνει ένα σύστημα που ακολουθεί μια αλληλουχία πέντε βημάτων. Τα βήματα προτείνουν: Προσδιορισμό του περιορισμού Αξιοποίηση του περιορισμού Υποταγή στον περιορισμό Ανύψωση Επανάληψη της διαδικασίας Γράφημα 2.3: Τα πέντε σημεία εστίασης της Θεωρίας των Περιορισμών (Pinto, 2013) Ο περιορισμός στο εσωτερικό του συστήματος μπορεί να εντοπιστεί εμπειρικά, με επιθεώρηση της εργασίας σε εξέλιξη, καθώς στο σημείο συμφόρησης εντοπίζονται συνήθως μεγάλες ποσότητες υλικών σε αναμονή για να υποβληθούν σε επεξεργασία. Οι περιορισμοί μπορεί να εντοπίζονται και εκτός της επιχείρησης, όπως για παράδειγμα, ένας περιορισμός μπορεί να είναι η αγορά. Ο Woeppel (2001) σημείωσε ότι οι περιορισμοί μπορούν σε γενικές γραμμές να οργανωθούν σε τρεις κατηγορίες: τους περιορισμούς πολιτικής, πόρων και υλικών. Αναγνώρισε επίσης ότι οι περιορισμοί της πολιτικής είναι μακράν οι πιο διαδεδομένοι, με μια συχνότητα της τάξης του 90%, και ορίζει πως «Μια 6

15 πολιτική είναι ένας κανόνας, μια μέτρηση ή μια κατάσταση που υπαγορεύει την οργανωτική συμπεριφορά». Όσον αφορά την αξιοποίηση του περιορισμού, αυτή είναι η διαδικασία με την οποία η παρούσα ικανότητα της παραγωγής αυξάνεται μέσα από τη μείωση των απωλειών. Αρχικά, θα πρέπει να ελέγχεται αν το προϊόν πραγματικά χρειάζεται να υποστεί επεξεργασία μέσα από το σημείο συμφόρησης. Δεύτερον, η σπατάλη στην εργασία του σημείου συμφόρησης μειώνεται με τη διασφάλιση της ποιότητας των εισερχομένων. Αυτό σημαίνει ότι στοιχεία απορρίπτονται πριν από την επεξεργασία τους στο σημείο συμφόρησης, μειώνοντας έτσι τη σπατάλη χρόνου και αυξάνοντας την ικανότητα. Η τρίτη μέθοδος εκμετάλλευσης του περιορισμού, αφορά την απομάκρυνση της σπατάλης που εντοπίζεται σε περιπτώσεις υπερπαραγωγής. Συχνά η διοίκηση μπαίνει στον πειρασμό να παράγει προϊόν για απόθεμα, επειδή αυτό θεωρείται ως αποτελεσματική χρήση των πόρων και ότι συμβάλλει στην απόσβεση των μηχανημάτων. Σύμφωνα με τη Θεωρία των Περιορισμών η υπερπαραγωγή θεωρείται σπατάλη της ικανότητας και η παραγωγή θα πρέπει να περιορίζεται στην κάλυψη της κατανάλωσης για το προβλέψιμο μέλλον. Συνήθως, όπως αναφέρει ο Blackstone (2001), ο όρος «περιορισμός» παραπέμπει σε κάτι που πρέπει να αποφεύγεται, στο πλαίσιο της Θεωρίας των Περιορισμών όμως, ο περιορισμός είναι το «επίκεντρο γύρω από το οποίο μια επιχείρηση μπορεί να οργανωθεί». Με τον ίδιο τρόπο που η εκμετάλλευση του σημείου συμφόρησης θεωρείται ένα κεντρικό σημείο εστίασης της Θεωρίας, έτσι και η διαδικασία της υποταγής των άλλων πόρων αποτελεί ένα ακόμη. Όταν ένας πόρος βρίσκεται σε αδράνεια, η διαχειριστική ομάδα συνήθως ανησυχεί, διότι το κόστος ανά μονάδα που παράγεται αυξάνεται. Σύμφωνα με τη Θεωρία των Περιορισμών όμως, μια αδράνεια πόρων είναι απολύτως επιτρεπτή εφ' όσον βέβαια δεν αφορά το σημείο συμφόρησης. Η κρίσιμη διαδικασία της υποταγής στον περιορισμό έχει ως στόχο να διασφαλίσει ότι η διαχείριση δεν εστιάζεται σε τοπικά ελάχιστα, όπως το κόστος ανά μονάδα, κάτι που μπορεί να οδηγήσει το σύστημα σε μια μη βέλτιστη λύση. Στη διαδικασία της υποταγής στον περιορισμό, οι πόροι που δεν αποτελούν περιορισμό θα πρέπει είτε να παράγουν σε πλήρη ικανότητα, προσφέροντας στη συνολική απόδοση του συστήματος, ή να είναι σε ακινησία και προστατεύοντας τη συνολική απόδοση (Youngman, 2012). Η κατάσταση κατά την οποία ένας πόρος που δεν είναι σημείο συμφόρησης, παράγει με μειωμένο συντελεστή, όταν πραγματικά θα έπρεπε να είναι σε αδράνεια, είναι επιζήμια για τη διαδικασία στο σύνολό της και ονομάζεται καταστροφή απόδοσης. Όσον αφορά τη διαδικασία της ανύψωσης, αυτή αφορά την εγκατάσταση πρόσθετης ικανότητας στο σημείο συμφόρησης (Goldratt & Cox, 1986). Στο μυθιστόρημα Goal, του Goldratt, αυτή η ενίσχυση πήρε τη μορφή παλαιών μηχανών, που θα μπορούσαν να ανατεθούν εκ νέου και να εκτελέσουν κάποια από τις διαδικασίες του σημείου συμφόρησης. Η διαδικασία της ανύψωσης, θα μπορούσε επίσης να λάβει τη μορφή εκχώρησης εργασιών σε τρίτους. 7

16 Η επανάληψη της διαδικασίας είναι απαραίτητη, διότι η διαδικασία της εκμετάλλευσης και της ανύψωσης του περιορισμού, μπορεί να προκαλέσει τη μετακίνηση του σημείου συμφόρησης. Επιπρόσθετα, η επανάληψη της διαδικασίας εξασφαλίζει ότι η μέθοδος βελτιώνεται συνεχώς, και ως εκ τούτου η Θεωρία των Περιορισμών θεωρείται ως μια μεθοδολογία συνεχούς βελτίωσης (Blackstone, 2001). 2.2 Εισαγωγικά για τη CCPM Οι παραδοσιακές έννοιες της Διαχείρισης έργων επικράτησαν για πάνω από τριάντα χρόνια. Ώθηση για την ανάπτυξή τους σημειώθηκε στη δεκαετία του 1950, με τις πρώτες μελέτες να διαπιστώνουν ότι όσον αφορά τα έργα του Υπουργείου Άμυνας των ΗΠΑ, οι υπερβάσεις του κόστους και του χρόνου ήταν συχνά δύο και τρεις φορές μεγαλύτερες των αρχικών εκτιμήσεων. Παρόμοιες μελέτες σε ιδιωτικά έργα σημείωναν αντίστοιχες υπερβάσεις του κόστους και της χρονικής διάρκειας. Η διαχείριση έργων με τη μέθοδο της Κρίσιμης Διαδρομής εισήχθη ως θεραπεία για τα προβλήματα αυτά, με στόχο την παράδοση των έργων εντός του αρχικού κόστους και του χρόνου εκτίμησης. Σήμερα, η διαχείριση έργου με τη μέθοδο της Κρίσιμης Διαδρομής αποτελεί μια σημαντική βιομηχανία, χρησιμοποιείται σε όλο τον κόσμο και βασίζεται σε τεχνικές που αναπτύχθηκαν, τη δεκαετία του 1950 και του Το 1997, ο Δρ Eliyahu Goldratt εισήγαγε την πρώτη σημαντική νέα προσέγγιση στη Διαχείριση έργων έπειτα από πάνω από τριάντα χρόνια με τη δημοσίευση του best-seller, επιχειρηματικού μυθιστορήματος, Critical Chain. O Eliyahu Goldratt, στο επιχειρηματικό μυθιστόρημα Critical Chain (1997), εισήγαγε τις έννοιες πίσω από τη μεθοδολογία Critical Chain Project Management (CCPM). Η ιδιοφυΐα και καινοτομία της μεθοδολογίας του Goldratt, έγκειται στην ανάπτυξη ενός νέου προτύπου που λαμβάνει υπόψη, για πρώτη φορά, τη μεταβλητότητα των εργασιών, τη σύγκρουση πόρων και την ανθρώπινη συμπεριφορά στη διαχείριση των έργων. Η χρήση της CCPM, αποδεικνύεται πως συχνά ολοκληρώνει έργα σε μικρότερο χρονικό διάστημα σε σύγκριση με τη χρήση της παραδοσιακής τεχνικής της Κρίσιμης Διαδρομής (Critical Path). Θεωρείται επίσης ευκολότερη στη χρήση, καθώς απαιτεί λιγότερη εργασία για την ομάδα του έργου τόσο στο σχεδιασμό όσο και στις φάσεις παρακολούθησης των έργων. 2.3 H εξέταση της ανθρώπινης συμπεριφοράς στη CCPM Η μεθοδολογία CCPM, αναγνωρίζει την ανθρώπινη συμπεριφορά, ως καθοριστική για την επιτυχή ολοκλήρωση των έργων. Η μεθοδολογία της Κρίσιμης αλυσίδας (CCPM) βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στη μελέτη της ανθρώπινης φύσης και αναλύει τι συμβαίνει όταν μια μεθοδολογία διαχείρισης έργων εφαρμόζεται στην πράξη. Ο Goldratt σημειώνει ότι, αν δεν ληφθούν ορισμένοι παράγοντες και φαινόμενα υπόψη, παίρνουμε συχνά το αντίθετο αποτέλεσμα από αυτό που αναμένεται. Η μέθοδος της Κρίσιμης αλυσίδας ενθαρρύνει την εξάλειψη της ανθρώπινης συμπεριφοράς που είναι επιζήμια για τη διαχείριση του έργου. Συγκεκριμένα, η μέθοδος επικεντρώνεται στις ακόλουθες ανθρώπινες συμπεριφορές: 8

17 2.3.1 Εκτιμήσεις Μια βασική αρχή στον προγραμματισμό των έργων, αφορά το γεγονός ότι όλες οι εκτιμήσεις της χρονική διάρκειας των εργασιών εμπεριέχουν στατιστική διακύμανση. Ένα συχνό λάθος που γίνεται σε πολλές οργανώσεις είναι να υποθέτουμε συνήθως, ότι κάθε περιστατικό (λάθος, ατύχημα ή βλάβη) μπορεί να αποδοθεί σε κάποια άμεση πηγή ή πρόσωπο και ότι η διακύμανση (βλάβες στο σύστημα) αντιπροσωπεύει ειδικές αιτίες και όχι συνηθισμένες. Είναι πιο χαρακτηριστικό, αντίθετα, τα σφάλματα να είναι απόρροια γενικότερων προβλημάτων στο εσωτερικό της οργάνωσης και των διεργασιών (Leach, 2001). Ένας από τους σημαντικότερους συγγραφείς του εικοστού αιώνα για βιομηχανικά ζητήματα, ο Δρ J. Edwards Deming, πρότεινε ότι η «κατανόηση της διακύμανσης» είναι μία από τις κύριες πηγές της βαθιάς γνώσης που μπορεί να αποκτηθεί από τη μελέτη της οργανωτικής δραστηριότητας (Deming, 1989). Ο ίδιος προσδιόρισε δύο τύπους διακύμανσης: 1. Η διακύμανση συνήθους αιτίας είναι εγγενής στο σύστημα, κάτι που σημαίνει, ότι υπάρχει η πιθανότητα εμφάνισης σφάλματος λόγω ατελειών στο ίδιο το σύστημα. 2. Η διακύμανση ειδικής αιτίας οφείλεται σε κάποια ειδική περίσταση. Για παράδειγμα, μπορεί να οφείλεται σε κάποιο εργαζόμενο, μηχάνημα, ή τοπική κατάσταση. Οι έννοιες της διακύμανσης αναδεικνύουν το πόσο σημαντικό είναι να προσδιοριστεί ο κυριότερος περιορισμός ενός συστήματος. Όλα τα έργα περιλαμβάνουν διακύμανση συνήθους αιτίας στο χρόνο ολοκλήρωσης των δραστηριοτήτων, με αυτήν τη διακύμανση να αναφέρεται στο φυσιολογικό εύρος της αβεβαιότητας που εμπεριέχει ο χρόνος απόδοσης των δραστηριοτήτων. Οι μεθοδολογίες PERT και Monte Carlo, όταν εφαρμόζονται στην Κρίσιμη Διαδρομή αντιμετωπίζουν το θέμα της διακύμανσης στις διάρκειες των δραστηριοτήτων. Σύμφωνα όμως με την προσέγγιση του Goldratt, η διακύμανση στη διάρκεια των εργασιών, οδηγεί τους εμπλεκόμενους σε υπερβολικά μεγάλες εκτιμήσεις (Goldratt, 1997). Ο Leach (2005) σημειώνει πως επικρατεί η αντίληψη, ότι οι άνθρωποι που ολοκληρώνουν τις εργασίες τους εγκαίρως, είναι αποδοτικοί κάτι που δεν ισχύει για αυτούς που εμφανίζουν καθυστέρηση στην ολοκλήρωση της εργασίας. Φυσικά, όλοι επιθυμούν να είναι αποδοτικοί και θέλουν να αποφύγουν τα προβλήματα που φέρνει η διακύμανση στη διάρκεια των δραστηριοτήτων. Έτσι, δίνουν εκτιμήσεις οι οποίες περιέχουν ένα περιθώριο ασφάλειας και υψηλή πιθανότητα εκπλήρωσης, συνήθως μεγαλύτερη του 90%. Το Γράφημα 2.4 παρουσιάζει την κατανομή της διάρκειας μιας τυπικής δραστηριότητας. Είναι εμφανές από το γράφημα, ότι υπάρχει μια πολύ σημαντική πιθανότητα ότι η διάρκεια της δραστηριότητας θα προκύψει νωρίτερα από την εκτίμηση του 90%, η οποία εντοπίζεται στις περίπου εννέα ημέρες. Για παράδειγμα, υπάρχει περίπου 70% πιθανότητα ότι η διάρκεια θα προκύψει ανάμεσα στις δύο με επτά ημέρες και μόνο 30% πιθανότητα ότι η διάρκεια θα είναι μεγαλύτερη των επτά ημερών. 9

18 Γράφημα 2.4: Κατανομή πιθανοτήτων της διάρκειας μιας δραστηριότητας (Geekie, 2006) Ο Goldratt (1997), δίνει ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα για το βαθμό ασφάλειας που τίθεται στις εκτιμήσεις της χρονικής διάρκειας των δραστηριοτήτων. Προτείνει να σκεφτούμε την επιστροφή με το αυτοκίνητο στο σπίτι, μετά την εργασία. Υπάρχει η ελάχιστη διάρκεια αυτής της διαδρομής, υπό συνθήκες που δεν υπάρχει καθόλου κίνηση και σε όλους τους σηματοδότες η σήμανση είναι πράσινη. Φυσικά, η πιθανότητα για αυτό το ενδεχόμενο είναι πολύ μικρή. Επίσης, υπάρχει μια πολύ μεγάλη διάρκεια, όταν επικρατεί πολύ μεγάλη κίνηση, στους σηματοδότες η σήμανση δεν είναι ευνοϊκή και σε κάποιο σημείο έχει συμβεί υποχώρηση του εδάφους, που χρειάζεται επιδιόρθωση. Αυτό το σενάριο όπου όλα πηγαίνουν άσχημα, έχει επίσης μικρή πιθανότητα εμφάνισης, ενώ κάπου στη μέση υπάρχει η συνήθης διάρκεια με τη μεγαλύτερη πιθανότητα εμφάνισης. Αυτό το παράδειγμα ταιριάζει στο γράφημα 2.4 που εμφανίστηκε νωρίτερα και επεξηγεί χαρακτηριστικά ότι με το να δίνει ο υπεύθυνος για μια εργασία εκτίμηση του 90%, δίνει μια εκτίμηση που προσεγγίζει το καταστροφικό σενάριο όπου όλα πηγαίνουν άσχημα. Κάτι τέτοιο όπως είδαμε, έχει εξαιρετικά μικρή πιθανότητα να συμβεί. Αυτή η κατάσταση επιδεινώνεται ακόμα περισσότερο στην περίπτωση που εμπλέκονται αρκετά διαχειριστικά επίπεδα στη φάση των εκτιμήσεων. Κάθε διαχειριστικό επίπεδο μπορεί να εισάγει επιπρόσθετο περιθώριο ασφαλείας, από το φόβο της μη έγκαιρης ολοκλήρωσης της εργασίας. Όπως αναφέρει ο Steyn (2000), στην περίπτωση που μια οργανωτική δομή αποτελείται από πέντε επίπεδα και κάθε επίπεδο προσθέτει 10% ασφάλειας, τότε η ασφάλεια θα φτάσει το 1.1 5, δηλαδή ένα ποσοστό μεγαλύτερο του 60%. 10

19 2.3.2 Σύνδρομο του μαθητή (Student Syndrome) Το σύνδρομο του μαθητή (Student Syndrome), αναφέρεται στο φαινόμενο που εμφανίζεται στη συμπεριφορά πολλών ανθρώπων να ξεκινούν να αφοσιώνονται πλήρως σε μια εργασία κυρίως κατά την τελευταία δυνατή στιγμή, πριν από την τελική προθεσμία. Αυτή η συμπεριφορά, φυσικά οδηγεί στη σπατάλη του χρόνου ασφάλειας που υπάρχει στις εκτιμήσεις της διάρκειας μιας εργασίας (Goldratt, 1997). Γράφημα 2.5: Απεικόνιση της προσπάθειας προς το χρόνο σύμφωνα με το σύνδρομο του μαθητή (Leach, 1997). Το Σύνδρομο του φοιτητή είναι μια μορφή αναβλητικότητας, αν και συχνά περιλαμβάνει ειλικρινά καλές προθέσεις. Σύμφωνα με ένα παράδειγμα του Goldratt (1997), αν ένας μαθητής ή ομάδα μαθητών ζητήσει από έναν καθηγητή παράταση για την παράδοση μιας εργασίας θα υπερασπιστεί συνήθως το αίτημα, σημειώνοντας πόσο καλύτερα θα ολοκληρωθεί η εργασία εάν δοθεί περισσότερος χρόνος. Στην πραγματικότητα, οι περισσότεροι μαθητές θα έχουν άλλα καθήκοντα που θα απαιτούν χρόνο και στο τέλος συχνά θα καταλήγουν κοντά στην ίδια κατάσταση από όπου ξεκίνησαν, να επιθυμούν να είχαν περισσότερο χρόνο για την ολοκλήρωση της εργασίας. Η ίδια συμπεριφορά παρατηρείται στη διαχείριση και υλοποίηση έργων. Κατά την εκτίμηση του χρόνου των εργασιών, εμπεριέχεται πάντα ένα χρονικό περιθώριο ασφάλειας. Ωστόσο, με το σύνδρομο του μαθητή, καταναλώνεται εξαρχής αυτός ο χρόνος, αντί να διατηρείται σε εφεδρεία για κάποια περίπτωση πραγματικής ανάγκης. 11

20 2.3.3 Νόμος του Πάρκινσον (Parkinson's Law) Με τη χρήση της CCPM, επιδιώκεται η ολοκλήρωση των εργασιών όσο το δυνατόν νωρίτερα, προκειμένου, να καταργηθεί η επίδραση του νόμου του Πάρκινσον στην ανθρώπινη συμπεριφορά. Ο νόμος του Πάρκινσον εκφράζει το φαινόμενο, όπου η εργασία επεκτείνεται, ώστε να προκύψει κάλυψη του διαθέσιμου χρόνου. Δηλώνει δηλαδή, ότι ένας επαγγελματίας θα προσπαθήσει να συμπληρώσει το χρόνο εργασίας παράγοντας επιπλέον έργο, ανεξάρτητα από το αν οι απαιτήσεις και οι προϋποθέσεις για την εργασία έχουν ήδη καλυφθεί (Pinto, 2013). Εάν μια εργασία υπολογίζεται να διαρκέσει 10 ημέρες, συνήθως δεν διαρκεί λιγότερο. Για παράδειγμα, προγράμματα λογισμικού εμφανίζουν συχνά μια τάση προς την επιπρόσθετη κομψότητα, όταν οι προγραμματιστές αισθάνονται ότι έχουν περισσότερο χρόνο από ό,τι πραγματικά είναι αναγκαίος για την ολοκλήρωση της εργασίας. Αυτό παρατηρείται, γιατί οι υπεύθυνοι μιας εργασίας, αισθάνονται ότι προσφέρουν ένα καλύτερο προϊόν με το να συνεχίζουν να εργάζονται πάνω σε αυτή. Παράλληλα όμως, η ανθρώπινη συμπεριφορά που ακολουθεί το Νόμο του Πάρκινσον προκαλεί περιττές απαιτήσεις σε κάποια εργασία, ενώ με αυτά τα πρόσθετα χαρακτηριστικά καθυστέρει την πρόοδο του έργου και αυξάνει το κόστος. Είναι γνωστό, ότι με το παραδοσιακό περιβάλλον ανάπτυξης ενός έργου αποθαρρύνεται και αξιολογείται αρνητικά η καθυστέρηση στην ολοκλήρωση μιας εργασίας, παράλληλα όμως, δεν προωθείται ούτε επιβραβεύεται ικανοποιητικά η έγκαιρη ολοκλήρωση των εργασιών. Το περιβάλλον αυτό επομένως ενθαρρύνει την κρυφή ασφάλεια, το σύνδρομο του μαθητή, και την εμφάνιση φαινομένων του νόμου του Πάρκινσον Multi-tasking Οι περισσότεροι άνθρωποι εργάζονται σε ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων και έχουν κάποια εμπειρία όπου ήταν απαραίτητη η διακοπή μιας εργασίας σε ένα έργο, έτσι ώστε να επιτευχθεί πρόοδος σε ένα άλλο. Συχνά, αναρωτιόμαστε αν οι μεταβάσεις από έργο σε έργο έχουν νόημα γιατί εύλογα επέρχονται κυρώσεις, όπως μειωμένη προσοχή και εστίαση στην εργασία και απώλεια της αποτελεσματικότητας. Ωστόσο, υπάρχει ένας λόγος γι 'αυτό το περιβάλλον multi-tasking. Οι Διαχειριστές έργου είναι υπεύθυνοι, απέναντι στον εκάστοτε πελάτη για την επιτυχή ολοκλήρωση του έργου. Οι πελάτες αυτοί μπορεί να είναι εσωτερικοί ή εξωτερικοί σε έναν οργανισμό, πάντα όμως έχουν την τάση να είναι απαιτητικοί. Θεωρούν ότι το έργο τους κατέχει την υψηλότερη προτεραιότητα και περιμένουν ενδείξεις συνεχούς προόδου για το έργο τους. Παράλληλα, πόροι τείνουν να μεταναστεύουν μεταξύ των έργων σε μια προσπάθεια όσο το δυνατόν μεγαλύτερης ικανοποίησης των πελατών. Αυτή η εστίαση στο να παρουσιάζεται συνεχής πρόοδος σε όσο το δυνατόν περισσότερα έργα είναι η κύρια αιτία του multi-tasking. Σύμφωνα με τον Goldratt, η εστίαση αυτή μειώνει το συνολικό έργο που παράγεται σε έναν οργανισμό και θα πρέπει να αποφεύγεται (Goldratt, 1997). Τα άσχημα αποτελέσματα του multi-tasking είναι εμφανή σε ένα απλό παράδειγμα πολλαπλών εργασιών που δίνει ο Leach (2005). Σύμφωνα με το γράφημα 2.6, υποθέτουμε ότι έχουμε τρεις εργασίες, A, B, C και καθεμία από αυτές υπολογίζεται να διαρκέσει τρεις εβδομάδες για να ολοκληρωθεί. Στην πρώτη περίπτωση γίνεται η υπόθεση, ότι η ακολουθία των εργασιών οργανώνεται με βάση την προτεραιότητα και τη σημαντικότητά 12

21 τους. Στο συγκεκριμένο παράδειγμα, αν υποθέσουμε πως η προτεραιότητα των εργασιών, από την υψηλότερη στη χαμηλότερη είναι, A, B και C, τότε προκύπτουν τα αποτελέσματα που παρουσιάζονται παρακάτω, με τις τρεις εργασίες να διεξάγονται διαδοχικά. Στη δεύτερη περίπτωση εφαρμόζεται το multi-tasking και πόροι μεταφέρονται από το ένα έργο στο άλλο για να επιτευχθεί ταυτόχρονη πρόοδος σε όλες τις εργασίες. Διαπιστώνουμε ότι το έργο C, που κατέχει τη χαμηλότερη προτεραιότητα, εξακολουθεί να ολοκληρώνεται την ίδια ημερομηνία, όπως και κατά την εφαρμογή του multi-tasking. Ωστόσο, η εργασία Α ολοκληρώνεται τέσσερις εβδομάδες νωρίτερα, ενώ και η εργασία B ολοκληρώνεται πολύ νωρίτερα. Το μήνυμα είναι σαφές, αν εξαλειφθεί το multi-tasking και ληφθούν αποφάσεις κατανομής των πόρων με βάση την προτεραιότητα των εργασιών, μεγιστοποιείται η απόδοση για το σύνολο των εργασιών. Αξίζει να σημειωθεί ότι σε αυτό το παράδειγμα δεν λαμβάνεται υπόψη η μείωση της αποδοτικότητας λόγω της εναλλαγής των εργασιών, οπότε η αρνητική επίδραση που επιφέρει το multi-tasking σε σύγκριση με την πραγματικότητα παρουσιάζεται μειωμένη. Γράφημα 2.6: Multi-tasking (Goldratt, 1997). Η εξάλειψη του multi-tasking ισχύει επίσης και για ένα ενιαίο έργο. Αντί για απαιτητικούς πελάτες μπορεί να είναι οι διαχειριστές μιας εργασίας, που απαιτούν πρόοδο από περιορισμένους πόρους. Αν οι πόροι διατίθενται για να ικανοποιήσουν αυτές τις απαιτήσεις, τότε το έργο μπορεί να υποφέρει άσκοπες καθυστερήσεις, από εργασίες που εκτελούνται σε μια μη-βέλτιστη ακολουθία. Η μέθοδος της Κρίσιμης αλυσίδας δίνει μια απλή μεθοδολογία για την εξάλειψη του multi-tasking σε ένα έργο, μέσα από σαφείς, συνοπτικούς κανόνες για τη βέλτιστη ακολουθία των εργασιών. 13

22 2.3.5 Μη έγκαιρη ολοκλήρωση των εργασιών Δεν είναι δύσκολο να παρατηρήσει κανείς, ότι οι εργασίες φαίνεται να τελειώνουν είτε στην ώρα τους, είτε αργά, αλλά πολύ σπάνια πριν από την καταληκτική προθεσμία. Νωρίτερα έγινε αναφορά στο πώς το σύνδρομο του μαθητή και ο νόμος του Πάρκινσον συμβάλουν σε αυτό το αποτέλεσμα, υπάρχει όμως ένας ακόμη παράγοντας. Όπως αναφέρει ο Steyn (2000), oι παραδοσιακές μέθοδοι διαχείρισης των έργων, συμπεριλαμβάνοντας τις ανταμοιβές και τις τιμωρίες, σπάνια ανταμείβουν την εμπρόθεσμη ολοκλήρωση των εργασιών, ενώ στην πραγματικότητα, συχνά την τιμωρούν. Αξίζει οπότε, να αναφερθεί μια σειρά από λόγους για τους οποίους συμβαίνει αυτό. Στην περίπτωση εμπρόθεσμης ολοκλήρωσης των εργασιών, αντί να ανταμειφθεί κάποιος, υπάρχει ο κίνδυνος να κατηγορηθεί για τοποθέτηση υπερβολικά μεγάλης χρονικής ασφάλειας στο χρονοδιάγραμμα. Δημιουργείται επίσης η ανησυχία πως οι μελλοντικές εκτιμήσεις θα γίνονται με βάση το παρελθόν, έτσι προτιμάται συχνά η νηνεμία που παρέχει η έγκαιρη ολοκλήρωση μιας εργασίας και η ολοκλήρωση αποκρύπτεται (Pinto, 2013). Στην περίπτωση που προκύπτει εμπρόθεσμη ολοκλήρωση μιας εργασίας και τα αποτελέσματα ανακοινώνονται, εμφανίζεται συχνά ένα ακόμη πρόβλημα. Η επόμενη εργασία που εξαρτάται από την ολοκλήρωση αυτής της εργασίας, μπορεί να μην είναι σε θέση να ξεκινήσει νωρίτερα, διότι οι απαιτούμενοι πόροι δεν το επιτρέπουν. Το χρονοδιάγραμμα του έργου δίνει μια σαφή ημερομηνία έναρξης για την ακόλουθη εργασία και η κατανομή των πόρων γίνεται επίσης με βάση αυτό το πρόγραμμα. Όταν ενσωματώσει κάποιος το σύνδρομο του μαθητή, το νόμο του Πάρκινσον, και την πιθανότητα να μην εμφανιστεί εμπρόθεσμη ολοκλήρωση εργασιών, προκύπτει το παρακάτω αποτέλεσμα. Οι παραδοσιακές μέθοδοι διαχείρισης έργων δίνουν βάρος μόνο στην εκπρόθεσμη ολοκλήρωση του χρονοδιαγράμματος. Επομένως, στο καλύτερο που μπορεί να ελπίζει κανείς, είναι να τελειώσει το έργο στην ώρα του, με την πιθανότητα να συμβεί αυτό να είναι πρακτικά μικρή. Για ένα διαφορετικό αποτέλεσμα, με ταχύτερο χρόνο ολοκλήρωσης και καλύτερη απόδοση, είναι απαραίτητη μια διαφορετική προσέγγιση. Αυτήν την εναλλακτική προσφέρει η μέθοδος CCPM. 2.4 Σχεδιασμός χρονοδιαγράμματος έργου με τη CCPM Αναδρομικός σχεδιασμός Ο χρονικός προγραμματισμός με τη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας χτίζεται από πίσω προς τα μπροστά, σε αντίθεση με τη διαδεδομένη μέθοδο της Κρίσιμης Διαδρομής (Critical Path). Δουλεύοντας προς τα πίσω και ξεκινώντας από την ημερομηνία ολοκλήρωσης του έργου, ο αλγόριθμος δημιουργεί ένα χρονοδιάγραμμα που ελαχιστοποιεί τις συγκρούσεις πόρων. Αυτή η εστίαση στην ημερομηνία ολοκλήρωσης είναι φυσική, δεδομένου ότι κατά την ανάθεση ενός νέου έργου συνήθως δίνεται η χρονική περίοδος που θα πρέπει να προκύψουν τα αποτελέσματα, σε αντίθεση με την ημερομηνία έναρξης του έργου. 14

23 Χρησιμοποιώντας κάποιο λογισμικό για την εφαρμογή της CCPM, για την ανάπτυξη του χρονοδιαγράμματος ενός έργου, δεν σημαίνει ότι θα πρέπει να σκεφτεί κάποιος προς τα πίσω. Αντ αυτού, ορίζεται το έργο με τα καθήκοντα, τις χρονικές διάρκειες των εργασιών και τις εξαρτήσεις, και το λογισμικό καθορίζει το χρονοδιάγραμμα των εργασιών προς τα πίσω στο χρόνο από την ημερομηνία ολοκλήρωσης που δίνεται. Ως αποτέλεσμα, η υπολογιζόμενη ημερομηνία έναρξης του έργου είναι ουσιαστικά η αργότερη ημερομηνία που μπορεί να αρχίσει το έργο, ώστε να μπορεί να ολοκληρωθεί στην ημερομηνία λήξης που έχει δοθεί. Μια προσέγγιση υποστηρίζει επίσης, ότι η αναδρομική μέθοδος σχεδιασμού παρέχει πολλαπλά οφέλη στο σχεδιασμό έργων. Η προσέγγιση αυτή βασίζεται στο σκεπτικό ότι η εργασία προς τα πίσω μοιάζει να μην έρχεται σε συμφωνία με την ανθρώπινη φύση και παρόρμηση και ως εκ τούτου, θα είναι λιγότερο πιθανό να οδηγήσει σε περιττές εξαρτήσεις εργασιών με βάση τις πρακτικές του παρελθόντος και σε εργασίες που δεν προσθέτουν αξία στην επίτευξη των στόχων (Pinto, 2013) Προγραμματισμός των εργασιών όσο το δυνατόν αργότερα Στην παραδοσιακή μέθοδο χρονικού προγραμματισμού, αυτήν της Κρίσιμης Διαδρομής, οι εργασίες προγραμματίζονται με τη λογική του όσο το δυνατόν πιο σύντομα από την ημερομηνία έναρξης του έργου. Με αυτήν τη μέθοδο τοποθετείται η εργασία, όσο το δυνατόν πλησιέστερα προς το μπροστινό μέρος του χρονοδιαγράμματος και την ημερομηνία έναρξης. Στη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας, τα καθήκοντα προγραμματίζονται με τη λογική του όσο το δυνατόν αργότερα και πλησιέστερα προς το τέλος του χρονοδιαγράμματος και την ημερομηνία λήξης. Υπάρχουν αρκετά οφέλη για την καθυστέρηση της έναρξης των εργασιών ενός έργου. Όσον αφορά τα οφέλη από τη μέθοδο, και χρησιμοποιώντας μια έννοια που σχετίζεται με την παραγωγή, ελαχιστοποιείται το έργο που βρίσκεται σε εξέλιξη (WIP) και αποφεύγεται η επιβάρυνση με κόστος, νωρίτερα από ό,τι είναι απαραίτητο. Από την πλευρά του διαχειριστή του έργου, υπάρχει καλύτερη εστίαση στην κρίσιμη έναρξη του έργου, ενώ αξίζει να αναφερθεί, ότι η γνώση αυξάνει όσο βαθύτερα προχωρά κάποιος μέσα στην υλοποίηση του έργου. Έτσι ο διαχειριστής εκμεταλλεύεται αυτήν την αύξηση των γνώσεων και μειώνεται σημαντικά η ανάγκη για επιπρόσθετη εργασία (Goldratt, 1997). Στη μεθοδολογία της Κρίσιμης Διαδρομής, οι εργασίες που ανήκουν στην Κρίσιμη Διαδρομή είναι ζωτικής σημασίας και μια πιθανή αύξηση της διάρκειάς τους θα ωθήσει αργότερα και την ημερομηνία λήξης του έργου κατά το αντίστοιχο χρονικό διάστημα. Ως λύση στο πρόβλημα αυτό, ο Goldratt εισαγάγει buffers στα βασικά σημεία του σχεδίου του έργου, που λειτουργούν ως «αμορτισέρ για να προστατευθεί η ημερομηνία λήξης του έργου από αυξήσεις στη διάρκεια των εργασιών» (Goldratt, 1997). Με αυτήν την προσέγγιση, μπορεί ο διαχειριστής το έργου να εκμεταλλευτεί τα οφέλη που δίνει η χρονοδρομολόγηση των εργασιών όσο το δυνατόν αργότερα, με επαρκή προστασία από την αβεβαιότητα. 15

24 2.4.3 Εκτίμηση χρονικής διάρκειας εργασιών Η εκτίμηση της χρονικής διάρκειας των εργασιών σύμφωνα με τη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας, απαιτεί μια αλλαγή στην ατομική και οργανωσιακή συμπεριφορά για να είναι αποτελεσματική. Χρειάζεται να καταργηθεί η κρυφή ασφάλεια στη χρονική διάρκεια των εργασιών, όμως επειδή αυτή η ασφάλεια είναι κρυμμένη, θα πρέπει να δημιουργηθεί μια οργανωσιακή κουλτούρα που να απομακρύνει το φόβο της έκθεσης αυτής της ασφάλειας και την αφαίρεσής της από τις εκτιμήσεις του έργου (Pinto, 2013). Αρχικά, θα πρέπει να γίνει αντιληπτό ότι δεν αφαιρείται η ασφάλεια με σκοπό την πλήρη απομάκρυνσή της. Αντίθετα, όπως θα αναλυθεί και αργότερα, η ασφάλεια αυτή συγκεντρώνεται και αποθηκεύεται ως πόρος ολόκληρου του έργου, αντί να μένει κρυμμένη και σε επίπεδο επιμέρους εργασιών. Στη συνέχεια, είναι απαραίτητο η διοίκηση και η ομάδα του έργου να αποδέχεται την παρουσία αβεβαιότητας, αντί να νομίζουν ότι μπορούν να την καταπολεμήσουν με καλύτερες τεχνικές εκτίμησης. Όταν αφαιρείται η ασφάλεια από ένα έργο, θα πρέπει να γίνει αποδεκτό το γεγονός ότι για την εργασία αυτή υπάρχει μια σημαντική πιθανότητα, ας πούμε 50%, υπέρβασης της εκτίμησης. Αυτό σύμφωνα με τη μέθοδο δεν είναι κακό, αλλά φυσιολογικό. Δεν μπορεί να υφίσταται ένα περιβάλλον όπου τα αποτελέσματα των εργασιών αναλύονται σε σχέση με τις βασικές εκτιμήσεις και αναφέρονται και αντιμετωπίζονται ως προβλήματα. Σε αυτήν την περίπτωση, η ομάδα θα προσαρμόσει τη συμπεριφορά τις στις μετρήσεις, και θα εισάγει και πάλι μεγάλη, κρυφή ασφάλεια στις επόμενες εκτιμήσεις τις, καταργώντας ουσιαστικά την αποτελεσματικότητα της μεθόδου. Με δεδομένη μια συμφωνία όλων των εμπλεκόμενων μερών να αποδεχθούν και να εφαρμόσουν τη μεθοδολογία της Κρίσιμης Αλυσίδας, ακολουθεί το τμήμα της εκτίμησης της χρονικής διάρκειας των εργασιών. Υπάρχουν δύο βασικές προσεγγίσεις. Η πρώτη αφορά την ανάπτυξη μιας εκτιμώμενης διάρκειας για κάθε εργασία, ενώ η δεύτερη απαιτεί την ανάπτυξη δύο εκτιμήσεων διάρκειας για κάθε εργασία. Η πρώτη προσέγγιση είναι αυτή που πρότεινε αρχικά ο Goldratt και θεωρείται απλή και αποτελεσματική. Ο στόχος της διαδικασίας σύμφωνα με τη μέθοδο, είναι μια χρονική εκτίμηση των εργασιών που να έχει πιθανότητα 50% να πραγματοποιηθεί, κάτι που σημαίνει ότι υπάρχει επίσης πιθανότητα 50% ότι η εργασία θα διαρκέσει περισσότερο από ό,τι στην εκτίμηση. Εννοείται βέβαια, πως υπάρχει επίσης κάποια πιθανότητα ότι η εργασία θα ολοκληρωθεί νωρίτερα από την εκτίμηση. Σε αυτό το σημείο, οι περισσότεροι οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν δυσκολίες στο να σκέφτονται με όρους πιθανοτήτων έκβασης, όταν πρόκειται να προχωρήσουν σε εκτιμήσεις της χρονικής διάρκειας μιας εργασίας. Για την εκτίμηση της χρονικής διάρκειας θα πρέπει να γίνεται η υπόθεση ότι τα υλικά και οι πληροφορίες που απαιτούνται για την εργασία βρίσκονται στη διάθεση της ομάδας, ότι ο υπεύθυνος για την εργασία είναι σε θέση να επικεντρωθεί σε αυτή χωρίς καμία διακοπή, και τέλος, ότι δεν θα υπάρξουν εκπλήξεις που να προκαλούν πρόσθετη εργασία. Με αυτές τις υποθέσεις, γίνεται μια καλή αρχή όσον αφορά την εκτίμηση της πιθανότητας 50%, χωρίς να υπάρχει προβληματισμός με τις πιθανότητες. 16

25 2.4.4 Επίλυση διενέξεων πόρων Ένα σημαντικός παράγοντας που διαφοροποιεί τη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας από την αντίστοιχη της Κρίσιμης Διαδρομής, αφορά το γεγονός ότι η πρώτη λαμβάνει υπόψη τις διενέξεις των πόρων και επιχειρεί να τις επιλύσει. Διατηρώντας μια μορφή όψιμης έναρξης των δραστηριοτήτων, όταν προκύπτει διένεξη πόρων ανάμεσα σε δύο ή περισσότερες δραστηριότητες, το χρονοδιάγραμμα μεταβάλλεται. Συγκεκριμένα επιλέγεται, όπου αυτό επιτρέπεται, οι δραστηριότητες που παρουσιάζουν διένεξη πόρων να μετακινούνται προς τα εμπρός στο δίκτυο. Έτσι μπορούν οι πόροι να εκτελέσουν ομαλά και ανεμπόδιστα τις δραστηριότητες. Αυτή η εναλλακτική λύση, μπορεί να προσθέτει επιπλέον χρόνο στη διαδρομή του δικτύου και να μετακινεί την προβλεπόμενη ημερομηνία λήξης, αλλά κρίνεται απαραίτητη (Pinto, 2013) Αναγνώριση της Κρίσιμης Αλυσίδας Ο Goldratt ορίζει την Κρίσιμη Αλυσίδα ως τη μεγαλύτερη ακολουθία εργασιών που λαμβάνει όμως υπόψη τόσο τις συσχετίσεις των εργασιών, όσο και τις συσχετίσεις των πόρων (Goldratt, 1997). Η Κρίσιμη Αλυσίδα αναγνωρίζει ότι η καθυστέρηση στη διαθεσιμότητα των πόρων μπορεί να καθυστερήσει ένα πρόγραμμα ακριβώς όπως μια καθυστέρηση στις εξαρτώμενες εργασίες, σημείο στο οποίο διαφέρει από την Κρίσιμη Διαδρομή Εισαγωγή των Buffer Έχοντας απομακρύνει αποτελεσματικά την κρυφή ασφάλεια από τις εργασίες, δίνεται πλέον η ευκαιρία να σχηματιστεί μια εφεδρική ασφάλεια που θα τοποθετηθεί με τη μορφή Buffer σε κρίσιμα σημεία του έργου. Τα buffer προσομοιάζουν προσκρουστήρες ή αμορτισέρ και αυτόματα συστέλλονται όταν πιέζονται από τη χρονική υπέρβαση των εργασιών, απορροφώντας τις υπερβάσεις χωρίς να επηρεάζεται η ημερομηνία ολοκλήρωσης του έργου. Για την εισαγωγή των Buffer στον προγραμματισμό, χρειάζεται να οριστεί το είδος και το μέγεθος τους. Ο Goldratt καθόρισε τους ακόλουθου τρεις τύπους Buffer (Goldratt, 1997): Project Buffer Feeding Buffer Resource Buffer Το Project Buffer προστατεύει την ημερομηνία λήξης του έργου, από χρονικές υπερβάσεις σε εργασίες της Κρίσιμης Αλυσίδας και τοποθετείται στο τέλος του προγράμματος, αμέσως μετά την τελευταία εργασία της Κρίσιμης αλυσίδας. Όσον αφορά το μέγεθος του Project Buffer, αυτό ορίζεται συνήθως στο 50% του μήκους των εργασιών της Κρίσιμης Αλυσίδας. Οπότε, στην πραγματικότητα μειώνεται η συνολική ασφάλεια που υπήρχε κρυμμένη στις εργασίες της Κρίσιμης Αλυσίδας και τοποθετείται στο τέλος με τη μορφή του Project Buffer. Το Project Buffer προστατεύει το έργο από χρονικές υπερβάσεις σε εργασίες της Κρίσιμης Αλυσίδας. Ωστόσο, η Κρίσιμη Αλυσίδα είναι επίσης εκτεθειμένη σε υπερβάσεις από εργασίες εκτός της Κρίσιμης Αλυσίδας, που συνδέονται όμως με αυτήν. Ο Goldratt προστατεύει την Κρίσιμη Αλυσίδα από αυτές τις υπερβάσεις με την εισαγωγή ενός Feeding Buffer, τοποθετώντας το στο σημείο όπου οι εργασίες που δεν ανήκουν στην Κρίσιμη 17

26 Αλυσίδα διασταυρώνονται με αυτή. Τα Resource buffer διασφαλίζουν ότι οι πόροι είναι διαθέσιμοι για τις δραστηριότητες της κρίσιμης αλυσίδας και μπορεί να έχουν τη μορφή υπενθύμισης για την επικείμενη εργασία σε δραστηριότητα της κρίσιμης αλυσίδας ή χρονική καθυστέρηση, παρόμοια με τα Feeding buffer (Leach, 2000). Γράφημα 2.7: Εισαγωγή Buffer στο χρονοδιάγραμμα έργου 2.5 Παρακολούθηση χρονοδιαγράμματος έργου με τη CCPM Όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, στη φάση του προγραμματισμού, το χρονοδιάγραμμα του έργου αναπτύσσεται αναδρομικά, ξεκινώντας με βάση την ημερομηνία-στόχο ολοκλήρωσης του έργου. Στη φάση παρακολούθησης του έργου, ο διαχειριστής παρακολουθεί το χρονοδιάγραμμα του έργου και την υλοποίηση των εργασιών, όπως αυτές εξελίσσονται, με σκοπό την επίτευξη της ημερομηνίας-στόχου ολοκλήρωσης του έργου. Η ημερομηνία ολοκλήρωσης του έργου δεν θα πρέπει να αλλάξει μέχρι το Project Buffer να απορροφηθεί πλήρως από τις υπερβάσεις στο έργο. Ο διαχειριστής έργων που ακολουθεί τη μεθοδολογία της Κρίσιμης Αλυσίδας, έχει την ευθύνη της διαχείρισης του έργου και παράλληλα της προστασίας των Buffer, έτσι ώστε το έργο να τελειώσει ακόμη και νωρίτερα από την ημερομηνία-στόχο Προσέγγιση αγώνα σκυταλοδρομίας (Relay Race Approach) Στη μέθοδο της Κρίσιμης Διαδρομής, το χρονοδιάγραμμα είναι το εργαλείο για την χρονομέτρηση της εργασίας. Κάθε εργασία έχει μια καταγεγραμμένη ημερομηνία έναρξης και λήξης και οι πόροι έχουν πρόσβαση στη δική τους λίστα εργασιών με προγραμματισμένες ημερομηνίες έναρξης και λήξης. Όσο το χρονοδιάγραμμα ενημερώνεται, οι ημερομηνίες των εργασιών μεταφέρονται αργότερα στο χρόνο για να αντανακλούν τις καθυστερήσεις. Ενώ αυτή η εστίαση φαίνεται λογική στις προγραμματισμένες ημερομηνίες έναρξης και τερματισμού, στην πράξη δεν προωθείται η ταχύτητα στην ολοκλήρωση του έργου. Αντίθετα, εξασφαλίζεται ότι η έγκαιρη ολοκλήρωση των εργασιών χάνεται και ότι μόνο οι καθυστερήσεις συσσωρεύονται στο πρόγραμμα. Για να γίνει πιο κατανοητό το πρόβλημα θα μπορούσε να παρομοιαστεί με έναν αγώνα 18

27 σκυταλοδρομίας. Ο στόχος ενός αγώνα σκυταλοδρομίας είναι φυσικά η νίκη, με τον κάθε δρομέα να τρέχει τη διαδρομή όσο το δυνατόν γρηγορότερα και να παραδίδει τη σκυτάλη στον επόμενο, ο οποίος βρίσκεται σε ετοιμότητα, ώστε να τρέξει αμέσως μόλις τελειώσει ο προηγούμενος δρομέας. Η ανταγωνιστική διάθεση και ο ενθουσιασμός του αγώνα ενθαρρύνει τους δρομείς να κάνουν ότι καλύτερο μπορούν και να ξεπεράσουν τις προηγούμενες επιδόσεις τους. Επειδή οι δρομείς επωφελούνται από τον πρώιμο τερματισμό του προηγούμενου δρομέα, ένας ταχύς δρομέας μπορεί να αντισταθμίσει έναν βραδύτερο προς όφελος της ομάδας. Η διαχείριση ενός έργου με τη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας μοιάζει αρκετά με έναν αγώνα σκυταλοδρομίας, γιατί, όταν μια εργασία βρίσκεται κοντά στην ολοκλήρωση της, θα πρέπει οι πόροι της επόμενης εργασίας να είναι σε ετοιμότητα για να ξεκινήσουν όσο το δυνατόν συντομότερα. Σύμφωνα με την προσέγγιση της σκυταλοδρομίας, θα πρέπει η ομάδα του έργου να μην εστιάζει πλέον σε προγραμματισμένες ημερομηνίες έναρξης και λήξης, αλλά στην έγκαιρη προετοιμασία και έναρξη με βάση την πορεία της προηγούμενης εργασίας. Κάτι που αξίζει να αναφερθεί είναι, ότι με το που έχει ξεκινήσει μια εργασία, οι πόροι θα πρέπει να λειτουργούν όσο το δυνατόν γρηγορότερα για την ολοκλήρωση της, χωρίς όμως να χρονομετρούν και να αξιολογούν την επίδοση με βάση την προγραμματισμένη ημερομηνία ολοκλήρωσης της εργασίας. Στη φάση του προγραμματισμού της Κρίσιμης Αλυσίδας, όλες οι εργασίες είχαν προγραμματιστεί να ξεκινήσουν όσο το δυνατόν αργότερα και εισήχθησαν Buffer για την προστασίας της ημερομηνίας ολοκλήρωσης του έργου. Εφαρμόζοντας την προσέγγιση της σκυταλοδρομίας σε αυτό το πρόγραμμα, σημαίνει ότι η αλυσίδα των εργασιών δεν θα πρέπει να αρχίσει νωρίτερα από την προγραμματισμένη στιγμή, αλλά μόλις αρχίσει, θα πρέπει να ολοκληρωθεί όσο το δυνατόν γρηγορότερα Ενημέρωση του χρονοδιαγράμματος Όπως και στην παραδοσιακή Διαχείριση Έργων, ο διαχειριστής του έργου ενημερώνει το χρονοδιάγραμμα ανά τακτά χρονικά διαστήματα, εισάγοντας τη διάρκεια της ολοκληρωμένης εργασίας και κάνοντας εκτιμήσεις για τη διάρκεια της εργασίας που απομένει. Επειδή στη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας οι εκτιμήσεις περιέχουν σημαντική αβεβαιότητα, δεν υπάρχει λόγος ανησυχίας, όταν μια συγκεκριμένη εργασία παρουσιάζει χρονική υπέρβαση. Αντ 'αυτού, επιδιώκεται ο έλεγχος της προόδου του έργου στο σύνολό του, με την παρακολούθηση της επίδρασης των εργασιών στα Buffer Διαχείριση των Buffer H Διαχείριση των Buffer είναι το κλειδί για την παρακολούθηση της εκτέλεσης ενός έργου με τη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας. Επειδή, όπως έχει αναφερθεί και προηγουμένως, αναγνωρίζεται ότι οι εκτιμήσεις στις χρονικές διάρκειες περιέχουν αβεβαιότητα, δεν προτείνεται η εφαρμογή τεχνικών μέτρησης με μεγάλη ακρίβεια, όπως η ανάλυση διακύμανσης και η μέθοδος της δεδουλευμένης αξίας (EVA). Αντ 'αυτού, παρακολουθούνται τα Buffer και αναλαμβάνονται μέτρα, ανάλογα με το πόσο έχει εξαντληθεί η ασφάλεια των Buffer από αλλαγές και καθυστερήσεις στην εκτέλεση των 19

28 εργασιών. Το Buffer χωρίζεται σε τρεις περιοχές ίδιου μεγέθους. Το πρώτο τρίτο είναι η πράσινη ζώνη, το δεύτερο τρίτο είναι η κίτρινη ζώνη, και το τελευταίο τρίτο είναι η κόκκινη ζώνη. Εάν η διείσδυση στο Buffer εξαιτίας καθυστερήσεων, έρθει στην πράσινη ζώνη, δεν απαιτείται καμία δράση. Εάν η διείσδυση εισέρχεται στην κίτρινη ζώνη, τότε θα πρέπει να αξιολογηθεί το πρόβλημα και να αναπτυχθούν πιθανές πορείες δράσης. Εάν η διείσδυση εισέρχεται στην κόκκινη ζώνη, υπάρχει άμεση ανάγκη για δράση. Τα σχέδια δράσης θα πρέπει να περιλαμβάνουν τρόπους για την ολοκλήρωση των εργασιών της αλυσίδας που δεν έχουν ολοκληρωθεί, όσο το δυνατόν νωρίτερα ή για την επιτάχυνση των μελλοντικών εργασιών της αλυσίδας, ώστε να υποχωρήσει η διείσδυση στο Buffer εκτός της κόκκινης ζώνης. Ένα δημοφιλής τρόπος απεικόνισης της κατάστασης ενός έργου είναι το Fever Chart, το οποίο φαίνεται στο Γράφημα 2.8. Η οριζόντια διάσταση αντιπροσωπεύει το ποσοστό της κρίσιμης αλυσίδας που έχει ολοκληρωθεί και η κατακόρυφη διάσταση το ποσοστό του Project Buffer που έχει καταναλωθεί. Αν το σημείο κατάστασης του έργου εμπίπτει στην κόκκινη ζώνη, το έργο παρουσιάζει πρόβλημα, η κίτρινη ζώνη δείχνει πιθανό πρόβλημα και η πράσινη ζώνη δείχνει ότι το έργο εξελίσσεται ομαλά. Τα όρια μεταξύ των τριών ζωνών παρουσιάζουν κλίση. Αυτό αντανακλά το γεγονός ότι στο τέλος του έργου, απαιτείται μικρότερο Buffer για να διατηρηθεί η εμπιστοσύνη στην επίτευξη της προγραμματισμένης ημερομηνίας λήξης. Για κάθε ενημέρωση του χρονοδιαγράμματος, ένα νέο σημείο προστίθεται στο διάγραμμα. Με αυτόν τον τρόπο, το Fever Chart παρέχει μια καλή αίσθηση για την πρόοδο του έργου, βοηθώντας να εξαχθούν συμπεράσματα και για την μελλοντική του εξέλιξη. Γράφημα 2.8: Fever Chart. 20

29 Γράφημα 2.9: Διείσδυση στο Buffer και αποφάσεις για δράση Αποφάσεις για την κατανομή των πόρων Σε μια περίπτωση διένεξης πόρων κατά τη διάρκεια του έργου, η απόφαση για την κατανομή των πόρων θα πρέπει να λαμβάνεται με βάση ποια εργασία κατέχει την υψηλότερη προτεραιότητα. Ωστόσο, αυτό το θέμα δεν είναι πάντα ξεκάθαρο. Όταν οι υπεύθυνοι μιας εργασίας ανταγωνίζονται για πόρους, κάθε διαχειριστής θεωρεί ότι η εργασία του κατέχει την υψηλότερη προτεραιότητα. Η μέθοδος της Κρίσιμης αλυσίδας προσφέρει έναν απλό και αποτελεσματικό τρόπο για την επίλυση αυτής της σύγκρουσης, με την προτροπή η κατανομή των πόρων να γίνεται με στόχο την ελαχιστοποίηση της διείσδυσης στο Buffer. Με λογισμικό που χρησιμοποιεί τη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας, κάτι τέτοιο είναι αρκετά εύκολο μέσα από τη δοκιμή διαφορετικών εναλλακτικών λύσεων και τον έλεγχο της επίδραση τους στο Buffer. Αυτή η προσέγγιση επιλύει δύο προβλήματα. Πρώτον, καθιστά αντικειμενική τη διαδικασία λήψης αποφάσεων για την κατανομή πόρων και δεύτερον, βελτιστοποιεί τη χρήση των πόρων ως προς τον υψηλότερο στόχο: την έγκαιρη ολοκλήρωση του έργου Έγκαιρη ολοκλήρωση Με τη χρήση της μεθόδου της Κρίσιμης Αλυσίδας, στόχος δεν είναι απλά η ολοκλήρωση του έργου στην προκαθορισμένη ημερομηνία, αλλά η όσο το δυνατόν πιο έγκαιρη ολοκλήρωσή του. Αξίζει να σημειωθεί πως τα επιμέρους Buffer μπορούν να απορροφήσουν σημαντικές καθυστερήσεις, αλλά το έργο να ολοκληρωθεί εγκαίρως και με μεγάλο χρονικό περιθώριο στο Project Buffer. 21

30 2.6 Η εφαρμογή της CCPM στον προγραμματισμό πολλαπλών έργων Η προσέγγιση της μεθόδου της Κρίσιμης Αλυσίδας στη διαχείριση πολλαπλών έργων βασίζεται στο στόχο της μεγιστοποίησης της συνολικής απόδοσης των έργων του οργανισμού, βάζοντας προτεραιότητες στα έργα και λαμβάνοντας υπόψη τους περιορισμούς βασικών πόρων (Herroelen, 2001). Η εφαρμογή είναι απλή. Επιδιώκεται η ανάληψη νέων έργων, προστιθέμενα στα ήδη υπάρχοντα, μέχρι το σημείο που θα αποφεύγεται η σύγκρουση με βασικούς πόρους που έχουν ανατεθεί σε υφιστάμενα ή υψηλότερης προτεραιότητας έργα. Αυτή η ιεράρχηση των έργων που βασίζεται στους περιορισμούς βασικών πόρων είναι γνωστή ως συγχρονισμός έργων (Project synchronization) και είναι, στην πραγματικότητα, ο συγχρονισμός των χρονοδιαγραμμάτων, βάσει των περιορισμών βασικών πόρων. Ο Goldratt χρησιμοποιεί τον όρο πόρος τύμπανο" (drum resource) για να αναφερθεί στον βασικό και κρίσιμο πόρο γύρω από τον οποίο θα πρέπει να συγχρονιστούν τα έργα. Ο όρος χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά στην πρώιμη εργασία του Goldratt πάνω στη βελτιστοποίηση της παραγωγής, όπου ανέπτυξε την επιτυχημένη προσέγγιση "drum-bufferrope". Όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, στο κεφάλαιο της Θεωρίας των Περιορισμών, το τύμπανο (drum) είναι ο περιορισμός του συστήματος και ορίζει το ρυθμό ολόκληρου του συστήματος παραγωγής, όπως ακριβώς ένα τύμπανο που χρησιμοποιείται για τον καθορισμό του ρυθμού της πορείας ενός στρατεύματος. Στο χώρο της διαχείρισης έργων, o πόρος τύμπανο (drum resource) είναι συνήθως ο πόρος που είναι πάντα σε μεγαλύτερη ζήτηση ή που είναι εξαιρετικά περιορισμένος εξαιτίας του κόστους του κεφαλαίου, και λειτουργεί ως σημείο συμφόρησης γύρω από το οποίο έχουν συνταχθεί τα χρονοδιαγράμματα. Είναι απαραίτητος ο συγχρονισμός των έργων γύρω από τους περιορισμούς των πόρων, γιατί σε αντίθετη περίπτωση εισάγεται ένα χαοτικό περιβάλλον multi-tasking τα αποτελέσματα του οποίου περιγράφηκαν νωρίτερα. Αυτό το χαοτικό περιβάλλον multitasking είναι επιζήμιο τόσο για την απόδοση των έργων, όσο και για το ηθικό της ομάδας. Για την προστασία της συνολικής απόδοσης των έργων ενός οργανισμού, τοποθετείται κατά τη φάση του συγχρονισμού των έργων ένα ακόμη Buffer. Σε αυτήν την περίπτωση ονομάζεται Capacity Buffer και τοποθετείται ανάμεσα στην τελευταία χρήση του πόρου τύμπανο (Drum Resource) σε ένα έργο και την πρώτη χρήση του πόρου σε ένα δεύτερο έργο που ακολουθεί. Το Capacity Buffer δεν λειτουργεί όπως το Project ή το Feeding Buffer, αλλά αποτελεί ουσιαστικά ένα χρονικό κενό που έχει τεθεί στη διάθεση του πόρου τύμπανο και ενεργεί ως προστασία για το έργο που έπεται. 22

31 Γράφημα 2.10: Εισαγωγή του Capacity Buffer, σε περίπτωση πολλαπλών έργων. 23

32 3. ECM (Event Chain Methodology) Η διαχείριση του κινδύνου και της αβεβαιότητας, τείνει να γίνει ένα κρίσιμο συστατικό της διαχείρισης έργων. Οι μέθοδοι ποσοτικής ανάλυσης κινδύνου επιτρέπουν στους διαχειριστές έργων να αξιολογήσουν πώς αυτοί οι κίνδυνοι και η αβεβαιότητα θα επηρεάσουν το χρονοδιάγραμμα του έργου. Η Μεθοδολογία Αλυσίδας Συμβάντων ή κατά την αγγλική συντομογραφία ECM (Event Chain Methodology), είναι μια μέθοδος μοντελοποίησης της αβεβαιότητας και ανάλυσης του δικτύου ενός χρονοδιαγράμματος, που εστιάζει στον εντοπισμό και τη διαχείριση των γεγονότων και των αλυσίδων γεγονότων που επηρεάζουν τα έργα (Intaver Institute Inc, 2010). H ECM, βελτιώνει την ακρίβεια του σχεδιασμού των έργων, απλουστεύοντας τη μοντελοποίηση και την ανάλυση της αβεβαιότητας στα χρονοδιαγράμματα έργου. Η μεθοδολογία αναπτύχθηκε από το Intaver Institute και βοηθά να μετριαστεί ο αρνητικός αντίκτυπος των προκαταλήψεων που σχετίζονται με το σχεδιασμό του έργου. Στο σχεδιασμό των έργων, είτε ακούσια λόγω κάποιων ψυχολογικών προκαταλήψεων ή εκ προθέσεως υπό την οργανωτική πίεση, οι διαχειριστές έργων καταλήγουν συχνά σε λάθος εκτιμήσεις. Οι εκτιμήσεις αυτές χρησιμοποιούνται στο χρονοδιάγραμμα του έργου και το οδηγούν σε εσφαλμένες προβλέψεις. Οι εκτιμήσεις στη διάρκεια των εργασιών γίνονται πολλές φορές με βάση παρόμοιες εργασίες που έχουν ήδη ολοκληρωθεί. Αν οι αποφάσεις βασίζονται στις περισσότερο ή τις λιγότερο επιτυχείς εργασίες του παρελθόντος, μπορεί να οδηγήσουν σε ανακριβείς εκτιμήσεις. Συχνά, υπάρχει η τάση του ανθρώπου να παραμένει κοντά στην αρχική εκτίμηση εξαιτίας υπερβολικής αυτοπεποίθησης στην εκτίμηση των πιθανοτήτων ή να δίνει μεγαλύτερη βαρύτητα σε στοιχεία που επιβεβαιώνουν την υπόθεσή του, και να αγνοεί αποδεικτικά στοιχεία που θα μπορούσαν να απορρίψουν αυτήν την υπόθεση. Ένα ακόμη πρόβλημα που σχετίζεται με τη βελτίωση της ακρίβειας των χρονοδιαγραμμάτων έργου είναι η πολύπλοκη σχέση μεταξύ των διαφόρων αβεβαιοτήτων. Γεγονότα μπορούν να συμβούν στη μέση μιας δραστηριότητας, μπορούν να συσχετιστούν μεταξύ τους, ένα γεγονός μπορεί να προκαλέσει άλλα, το ίδιο γεγονός μπορεί να έχει διαφορετικές επιπτώσεις ανάλογα με τις περιστάσεις, και διαφορετικά σχέδια μετριασμού μπορούν να εκτελούνται υπό διαφορετικές συνθήκες. Αυτά τα πολύπλοκα συστήματα αβεβαιοτήτων πρέπει να εντοπίζονται και να απεικονίζονται για τη βελτίωση της ακρίβειας των χρονοδιαγραμμάτων του έργου. Η ECM προτείνεται ως μια προσπάθεια για ικανοποίηση των ακόλουθων στόχων που σχετίζονται με τον προγραμματισμό και τις προβλέψεις στα έργα: 1. Αντιμετώπιση των αρνητικών επιπτώσεων των προκαταλήψεων και βελτίωση της ακρίβειας των εκτιμήσεων και των προβλέψεων. 2. Απλούστευση της μοντελοποίησης των κινδύνων και των αβεβαιοτήτων, ειδικότερα, βελτιώνοντας την ικανότητα να απεικονιστούν πολλαπλά γεγονότα που επηρεάζουν το χρονοδιάγραμμα έργου. 3. Εκτέλεση ακριβέστερης ποσοτικής ανάλυσης, λαμβάνοντας υπόψη παράγοντες όπως οι 24

33 σχέσεις μεταξύ των διαφορετικών γεγονότων και η πραγματική στιγμή εμφάνισης των γεγονότων. 4. Παροχή ενός ευέλικτου πλαισίου για τον προγραμματισμό, με μετρήσεις της απόδοσης του έργου, εξισορρόπηση των πόρων, συσχετίσεις μεταξύ των κινδύνων, επαναλαμβανόμενες δραστηριότητες και άλλους τύπους ανάλυσης. 3.1 Επισκόπηση της ECM H ECM, είναι μια τεχνική ανάλυσης του δικτύου του χρονοδιαγράμματος, καθώς και μια μέθοδος μοντελοποίησης και απεικόνισης της αβεβαιότητας. Προέρχεται από την αντίληψη ότι ανεξάρτητα του πόσο καλά αναπτύσσεται το χρονοδιάγραμμα του έργου, κάποια γεγονότα μπορεί να συμβούν και να το αλλάξουν. Ο εντοπισμός και η διαχείριση αυτών των γεγονότων ή αλυσίδων γεγονότων (όταν ένα συμβάν προκαλεί ένα άλλο) είναι το επίκεντρο της μεθοδολογίας. Ο προγραμματισμός και η ανάλυση έργου, με τη χρήση της ECM, περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα (Intaver Institute Inc, 2010): 1. Δημιουργείται ένα μοντέλο χρονοδιαγράμματος έργου, χρησιμοποιώντας εκτιμήσεις που αντιστοιχούν στο πιο αισιόδοξο σενάριο (best case), για τη διάρκεια, το κόστος, και άλλες παραμέτρους. Με άλλα λόγια, οι διαχειριστές του έργου θα πρέπει να χρησιμοποιούν τις εκτιμήσεις με τις οποίες είναι άνετοι, ακόμη και όταν αυτές είναι αρκετά αισιόδοξες. Η μεθοδολογία θεωρεί, ότι είναι αδύνατο να αποφευχθεί, ο καθορισμός υπερβολικά αισιόδοξων εκτιμήσεων 2. Ορίζεται μια λίστα γεγονότων και αλυσίδων γεγονότων, με τις πιθανότητες εμφάνισης και τις επιπτώσεις στις δραστηριότητες, τους πόρους, τις καθυστερήσεις, και τα ημερολόγια. Αυτή η λίστα συμβάντων μπορεί να αναπαρασταθεί με τη μορφή μιας δομής κατανομής κινδύνου (Risk Breakdown Structure RBS). Η μεθοδολογία ενθαρρύνει τη συμμετοχή ανθρώπων διαφορετικών ειδικοτήτων και τομέων, σε διαφορετικές χρονικές στιγμές και συναντήσεις, για τη σύνταξη της λίστας γεγονότων. Αυτό, βοηθά να αποφεύγονται σε ένα βαθμό, προκαταλήψεις και υποκειμενικές προσδοκίες που επηρεάζουν την αναγνώριση γεγονότων. 3. Εκτέλεση ποσοτικής ανάλυσης με τη χρήση προσομοιώσεων Monte Carlo. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης Monte Carlo είναι στατιστικές κατανομές των κύριων παραμέτρων του έργου (κόστος, διάρκεια και χρόνος ολοκλήρωσης), καθώς και παρόμοιες παράμετροι που σχετίζονται με συγκεκριμένες δραστηριότητες. Με βάση αυτές τις στατιστικές κατανομές, είναι δυνατόν να προσδιοριστεί η πιθανότητα το έργο ή η δραστηριότητα να ολοκληρωθεί σε μια συγκεκριμένη ημερομηνία και ορισμένο κόστος. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης Monte Carlo μπορεί να εκφράζονται στο χρονοδιάγραμμα, ως ποσοστό σε σχέση με την εκκίνηση και λήξη των δραστηριοτήτων. 4. Εκτέλεση μιας ανάλυσης ευαισθησίας, ως μέρος της ποσοτικής ανάλυσης. Η ανάλυση ευαισθησίας βοηθά στον προσδιορισμό των κρίσιμων δραστηριοτήτων, των κρίσιμων γεγονότων και αλυσίδων γεγονότων, τα οποία επηρεάζουν περισσότερο τις βασικές παραμέτρους του έργου. Έλεγχοι πραγματικότητας (reality checks) μπορεί να χρησιμοποιηθούν για να επαληθευτεί αν η πιθανότητα των γεγονότων ορίζεται σωστά. 5. Επανάληψη της ανάλυσης σε τακτική βάση κατά τη διάρκεια του έργου, λαμβάνοντας υπόψη τα πραγματικά δεδομένα του έργου και την πραγματική εμφάνιση των 25

34 συγκεκριμένων κινδύνων. Η πιθανότητα και οι επιπτώσεις των κινδύνων μπορούν να επαναξιολογηθούν με βάση τη μέτρηση της πραγματικής απόδοσης του έργου. Έτσι, παρέχονται επικαιροποιημένες προβλέψεις για τη διάρκεια του έργου, το κόστος, ή άλλες παραμέτρους. 3.2 Θεμέλια και βασικές αρχές της ECM H ECM, χρησιμοποιεί τις προσομοιώσεις Monte Carlo στα χρονοδιαγράμματα έργου και στην προσέγγιση γεγονότων κινδύνου, εστιάζοντας στη σχέση μεταξύ των κινδύνων, τους όρους για την εμφάνιση του κινδύνου, και την απεικόνιση των γεγονότων. Δεν αποτελεί μια εντελώς νέα τεχνική, αφού βασίζεται σε υφιστάμενες ποσοτικές μεθόδους όπως η προσομοίωση Monte Carlo και το θεώρημα πιθανοτήτων του Bayes. Ένα μέρος από την ορολογία που χρησιμοποιείται στη μεθοδολογία αλυσίδας γεγονότων προέρχεται από το πεδίο της κβαντικής μηχανικής. Συγκεκριμένα, η κβαντική μηχανική εισάγει τις έννοιες της διέγερσης και της εμπλοκής, όπως και οι καταστάσεις γείωσης και διέγερσης. Η έννοιες της εγγραφής συμβάντων και του multicasting χρησιμοποιούνται στην ανάπτυξη αντικειμενοστραφούς λογισμικού, ως ένα από τα είδη των αλληλεπιδράσεων μεταξύ αντικειμένων. H ECM, βασίζεται σε έξι βασικές αρχές. Η πρώτη αρχή ασχολείται με μεμονωμένα γεγονότα, η δεύτερη αρχή εστιάζει σε πολλαπλά γεγονότα που συσχετίζονται ή αλυσίδες γεγονότων, η τρίτη αρχή ορίζει τους κανόνες για την απεικόνιση των γεγονότων, η τέταρτη και η πέμπτη ασχολούνται με την ανάλυση του χρονοδιαγράμματος με αλυσίδες γεγονότων, και η έκτη αρχή καθορίζει τις τεχνικές μέτρησης της απόδοσης του έργου με βάση τα γεγονότα η αρχή: Στιγμή εκδήλωσης γεγονότος και κατάσταση διέγερσης Μια δραστηριότητα, τις περισσότερες φορές, δεν είναι μια συνεχής και ομοιόμορφη διαδικασία. Οι δραστηριότητες επηρεάζονται από εξωτερικά γεγονότα τα οποία οδηγούν στη μετάπτωση των δραστηριοτήτων από μια κατάσταση σε μια άλλη. Η έννοια της κατάστασης, σημαίνει ότι η δραστηριότητα θα πρέπει να εκτελεστεί με διαφορετικό τρόπο, εξαιτίας αυτού του γεγονότος, ενώ η διαδικασία αλλαγής της κατάστασης μιας δραστηριότητας ονομάζεται διέγερση. Μια δραστηριότητα μπορεί να απαιτεί διαφορετικούς πόρους, να χρειάζεται περισσότερο χρόνο, ή να πρέπει να πραγματοποιείται υπό διαφορετικές συνθήκες. Ως αποτέλεσμα μπορεί να μεταβάλλεται το κόστος και η διάρκεια της δραστηριότητας και του έργου. Η αρχική ή προγραμματισμένη κατάσταση της δραστηριότητας ονομάζεται κατάσταση εδάφους (ground state), ενώ μια κατάσταση που συνδέεται με διάφορα γεγονότα ονομάζεται διεγερμένη κατάσταση (Γράφημα 3.1). Για παράδειγμα, όταν στη μέση μιας δραστηριότητας προκύπτει αλλαγή απαιτήσεων, μπορεί να απαιτείται να επανεκκινηθεί μια προγραμματισμένη δραστηριότητα. Ακόμη, το γεγονός "κακοκαιρία" μπορεί να μετατρέψει ένα ημερολόγιο από κατάσταση εδάφους (5 εργάσιμες ημέρες ανά εβδομάδα) σε μια διεγερμένη κατάσταση: μη εργάσιμες ημέρες για τις επόμενες 10 ημέρες. 26

35 Γράφημα 3.1: Διέγερση και μεταβολή κατάστασης δραστηριότητας. Ένα γεγονός μπορεί να επηρεάσει μια δραστηριότητα μόνο εάν η δραστηριότητα συνδέεται με αυτό το γεγονός. Για παράδειγμα, μια δραστηριότητα συναρμολόγησης έχει αρχίσει σε εξωτερικούς χώρους. Η κατάσταση εδάφους της δραστηριότητας συνδέεται με το γεγονός "κακοκαιρία". Αν το γεγονός "κακοκαιρία" εμφανιστεί, η δραστηριότητα θα πρέπει να συνεχίσει σε εσωτερικούς χώρους. Αυτό αποτελεί μια διεγερμένη κατάσταση της δραστηριότητας. Αυτή η νέα διεγερμένη κατάσταση (εσωτερική συναρμολόγηση), δεν θα πρέπει να συνδεθεί με το "κακοκαιρία", αφού αν συμβεί αυτό το γεγονός δεν θα επηρεάσει τη δραστηριότητα. Η σύνδεση γεγονότων με δραστηριότητες έχει μια σειρά από ιδιότητες: Επιπτώσεις του γεγονότος: ιδιότητα περισσότερο της κατάστασης παρά του γεγονότος. Αυτό σημαίνει ότι οι επιπτώσεις μπορεί να είναι διαφορετικές, αν μια δραστηριότητα είναι σε μια διαφορετική κατάσταση. Για παράδειγμα, μια δραστηριότητα έχει συνδεθεί με το εξωτερικό γεγονός "Αλλαγή των απαιτήσεων". Στην κατάσταση εδάφους της δραστηριότητας, το γεγονός αυτό μπορεί να προκαλέσει μία καθυστέρηση 50%, ωστόσο, αν έχει λάβει χώρα ξανά σε μια διεγερμένη κατάσταση, μπορεί να προκαλέσει μόνο μια καθυστέρηση 25%, επειδή π.χ. η διαχείριση έχει πραγματοποιήσει ενέργειες όταν συνέβη το πρώτο γεγονός. Πιθανότητα εμφάνισης: επίσης μια ιδιότητα της σύνδεσης γεγονότων. Για παράδειγμα, υπάρχει μια πιθανότητα 50% ότι ένα γεγονός θα συμβεί. Ομοίως με τις επιπτώσεις, η πιθανότητα εμφάνισης μπορεί να είναι διαφορετική για διαφορετικές καταστάσεις. Διεγερμένη κατάσταση: η κατάσταση στην οποία οι δραστηριότητες οδηγούνται μετά από την εμφάνιση ενός γεγονότος. Στιγμή της εκδήλωσης: η στιγμή που το γεγονός λαμβάνει χώρα κατά τη διάρκεια μιας δραστηριότητας. Η στιγμή της εκδήλωσης μπορεί να είναι απόλυτη (συγκεκριμένη ημερομηνία και ώρα) ή σε σχέση με το σημείο έναρξης και λήξης μιας δραστηριότητας. Στις περισσότερες περιπτώσεις, η στιγμή εκδήλωσης του γεγονός είναι πιθανολογική και μπορεί να οριστεί με βάση μια στατιστική κατανομή 27

36 (Γράφημα 3.1). Πολύ συχνά, ο συνολικός αντίκτυπος του γεγονότος, εξαρτάται από το πότε αυτό συμβαίνει. Παρακάτω ακολουθεί ένα παράδειγμα για το πώς ένα γεγονός (επανεκκίνηση δραστηριότητας) με πιθανότητα 50% μπορεί να επηρεάσει μια δραστηριότητα (Πίνακας 3.1). Για την εκτέλεση της ανάλυσης χρησιμοποιήθηκε προσομοίωση Monte Carlo, ενώ η αρχική διάρκεια της δραστηριότητας είναι 5 ημέρες: Πίνακας 3.1: Η στιγμή εκδήλωσης ενός γεγονότος και η επίδρασή της. Η εμφάνιση γεγονότων μπορεί να έχει αρνητικές (κίνδυνοι) και θετικές (ευκαιρίες) επιπτώσεις στα έργα. Οι προσπάθειες αντιμετώπισης του κινδύνου θεωρούνται γεγονότα και εκτελούνται όταν μια δραστηριότητα είναι σε διεγερμένη κατάσταση προκειμένου να επιστρέψουν τη δραστηριότητα σε κατάσταση εδάφους. Οι επιπτώσεις ενός γεγονότος που επηρεάζει δραστηριότητες, μια ομάδα δραστηριοτήτων, ή υστερήσεων μπορεί να είναι: Καθυστέρηση, διάσπασή, ή μετακίνηση σε αργότερο στάδιο, μιας δραστηριότητας Επανεκκίνηση δραστηριότητας Διακοπή δραστηριότητας και επανεκκίνηση αργότερα, εάν απαιτείται Τέλος δραστηριότητας Ακύρωση δραστηριότητας ή ακύρωση δραστηριότητας με όλες τις διαδόχους δραστηριότητες Σταθερή ή σχετική αύξηση ή μείωση του κόστους Αναδιάταξη πόρων που σχετίζονται με τη δραστηριότητα. Για παράδειγμα, ένας πόρος μπορεί να μετακινηθεί σε κάποια άλλη δραστηριότητα Εκτέλεση γεγονότων που επηρεάζουν κάποια άλλη δραστηριότητα ή ομάδα δραστηριοτήτων, επιφέρουν αλλαγή πόρων, ή μεταβάλουν ένα ημερολόγιο. Οι επιπτώσεις των γεγονότων που σχετίζονται με τους πόρους είναι παρόμοιες με τις επιπτώσεις των γεγονότων δραστηριότητας. Τα γεγονότα πόρων επηρεάζουν όλες τις δραστηριότητες στις οποίες αυτός ο πόρος έχει ανατεθεί. Εάν ένας πόρος συμμετέχει μόνο εν μέρει σε μια δραστηριότητα, η πιθανότητα εμφάνισης του γεγονότος θα μειωθεί αναλογικά. Οι επιπτώσεις γεγονότων που σχετίζονται με αλλαγές στο ημερολόγιο, αφορούν αλλαγές στις εργάσιμες και μη ώρες. 28

37 Ένα γεγονός μπορεί να έχει πολλαπλές επιπτώσεις ταυτόχρονα. Για παράδειγμα, το γεγονός "κακοκαιρία" μπορεί να προκαλέσει ταυτόχρονη αύξηση του κόστους και της διάρκειας. Τέλος, ένα γεγονός μπορεί να έχει τοπική επίδραση, επηρεάζοντας μια συγκεκριμένη δραστηριότητα ή ομάδα δραστηριοτήτων ή γενική επίδραση, επηρεάζοντας όλες τις δραστηριότητες του προγράμματος η αρχή: Αλυσίδες γεγονότων Ορισμένα γεγονότα μπορούν να προκαλέσουν άλλα γεγονότα ή αλυσίδες γεγονότων, επηρεάζοντας σημαντικά την πορεία ενός έργου (Γράφημα 3.2). Το παρακάτω παράδειγμα παρουσιάζει την επίδραση μιας αλυσίδας γεγονότων: 1. Αλλαγές στις απαιτήσεις προκαλούν καθυστέρηση σε μια δραστηριότητα. 2. Για την επιτάχυνση της δραστηριότητας, εκτρέπονται πόροι από κάποια άλλη δραστηριότητα. 3. Η εκτροπή πόρων προκαλεί καθυστερήσεις στην άλλη δραστηριότητα 4. Αθροιστικά, η αντίδραση αυτή μπορεί να οδηγήσει στην αποτυχία ολόκληρου του έργου. Γράφημα 3.2: Παράδειγμα αλυσίδας γεγονότων. Ένα γεγονός που προκαλεί ένα άλλο γεγονός, ονομάζεται αποστολέας. Ένας αποστολέας μπορεί να προκαλέσει πολλαπλά γεγονότα σε διάφορες δραστηριότητες. Αυτό το φαινόμενο ονομάζεται multicasting. Τα συμβάντα που προκαλούνται από έναν αποστολέα ονομάζονται δέκτες, τα οποία όμως μπορεί να λειτουργούν ως αποστολέας κάποιου άλλου γεγονότος. Η πραγματική επίδραση μιας αλυσίδας γεγονότων σε ένα χρονοδιάγραμμα έργου μπορεί να καθοριστεί ως αποτέλεσμα ποσοτικής ανάλυσης, με τη χρήση προσομοιώσεων Monte Carlo. Παρακάτω παρουσιάζονται τέσσερις διαφορετικές στρατηγικές για την αντιμετώπιση του κινδύνου (PMI, 2004) προσαρμοσμένες στην εφαρμογή της ECM: 1. Αποδοχή του κινδύνου: η διεγερμένη κατάσταση της δραστηριότητας θεωρείται αποδεκτή. 2. Μεταφορά κινδύνου: αντιπροσωπεύει μια αλυσίδα γεγονότων. Η επίδραση του αρχικού γεγονότος προκαλεί εκτέλεση του γεγονότος σε άλλη εργασία (Γράφημα 3.3). 29

38 Γράφημα 3.3: Αλυσίδα γεγονότων: Μεταφορά του κινδύνου. 3. Αντιμετώπιση του κινδύνου: αντιπροσωπεύει επίσης μια αλυσίδα γεγονότων. Το αρχικό γεγονός οδηγεί μια δραστηριότητα σε διεγερμένη κατάσταση, η οποία έχει συνδεθεί με ένα γεγονός άμβλυνσης, το οποίο εμφανίζεται στη διεγερμένη κατάσταση και προσπαθεί να οδηγήσει τη δραστηριότητα ξανά σε κατάσταση εδάφους ή σε λιγότερο διεγερμένη κατάσταση (Γράφημα 3.4). Γράφημα 3.4: Αλυσίδα γεγονότων: Άμβλυνση του κινδύνου. 4. Αποφυγή του κινδύνου: το αρχικό σχέδιο του έργου είναι φτιαγμένο με τέτοιο τρόπο που καμία από τις καταστάσεις των δραστηριοτήτων δεν έχει συνδεθεί με αυτό το γεγονός η αρχή: Διαγράμματα αλυσίδας γεγονότων και πίνακες κατάστασης Οι πολύπλοκες σχέσεις μεταξύ των γεγονότων μπορούν να απεικονιστούν με τη χρήση διαγραμμάτων αλυσίδας γεγονότων (Γράφημα 3.5). Τα διαγράμματα αλυσίδας γεγονότων παρουσιάζονται στο διάγραμμα Gantt, σύμφωνα με ορισμένες προδιαγραφές: 1. Όλα τα συμβάντα εμφανίζονται ως βέλη. Τα ονόματα ή/και η ταυτότητα των γεγονότων εμφανίζονται δίπλα στο βέλος. 2. Τα γεγονότα με αρνητικές επιπτώσεις (απειλές) αντιπροσωπεύονται από βέλη με φορά προς τα κάτω, ενώ αυτά που αφορούν θετικές επιπτώσεις (ευκαιρίες) έχουν φορά προς τα επάνω. 3. Μεμονωμένα γεγονότα που συνδέονται με γραμμές, αντιπροσωπεύουν μια αλυσίδα γεγονότων. 4. Ένα γεγονός «αποστολέας» με πολλαπλές γραμμές σύνδεσης προς «δέκτες», 30

39 αντιπροσωπεύει το φαινόμενο του multicasting. 5. Τα γεγονότα που επηρεάζουν όλες τις δραστηριότητες (καθολικά γεγονότα) εμφανίζονται εκτός του διαγράμματος Gantt. Οι απειλές εμφανίζονται στο πάνω μέρος του διαγράμματος, ενώ οι ευκαρίες στο κάτω μέρος. Γράφημα 3.5: Παράδειγμα διαγράμματος αλυσίδας γεγονότων. Συχνά τα διαγράμματα αλυσίδας γεγονότων μπορεί να γίνουν πολύ περίπλοκα. Σε αυτές τις περιπτώσεις, κάποιες λεπτομέρειες του διαγράμματος δεν χρειάζεται να εμφανίζονται και ορισμένοι προαιρετικοί κανόνες μπορεί να φανούν χρήσιμοι: 1. Οι οριζόντιες θέσεις των βελών στη ράβδο διαγράμματος Gantt, αντιστοιχούν στη μέση στιγμή εκδήλωσης. 2. Η πιθανότητα ενός γεγονότος μπορεί να εμφανίζεται δίπλα στο βέλος. 3. Το μέγεθος του βέλους μπορεί να αντιπροσωπεύει τη σχετική πιθανότητα ενός γεγονότος. 4. Η διεγερμένη κατάσταση απεικονίζεται με την ανύψωση του σχετικού τμήματος της ράβδου στο διάγραμμα Gantt (βλέπε Γράφημα 3.1). Το ύψος αντιπροσωπεύει τη σχετική επίδραση της εκδήλωσης. 5. Στατιστικές κατανομές για τη στιγμή της εκδήλωσης μπορεί να εμφανίζονται μαζί με το βέλος γεγονότος (βλέπε Γράφημα 3.1). 6. Μπορεί να απαιτούνται πολλαπλά διαγράμματα για την απεικόνιση διαφορετικών αλυσίδων γεγονότων στο ίδιο χρονοδιάγραμμα. 7. Διαφορετικά χρώματα μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την απεικόνιση διαφορετικών γεγονότων και αλυσίδων γεγονότων. Ο βασικός σκοπός των διαγραμμάτων αλυσίδας γεγονότων δεν είναι να δείξουν όλα τα πιθανά μεμονωμένα γεγονότα, αλλά να χρησιμοποιηθούν για να κατανοηθεί η σχέση μεταξύ των γεγονότων. Ως εκ τούτου, συνιστάται να χρησιμοποιούνται τα διαγράμματα μόνο για τα πιο σημαντικά γεγονότα, που προκύπτουν από το στάδιο ταυτοποίησης και ανάλυσης συμβάντων. 31

40 Ένα ακόμη εργαλείο που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να απλοποιήσει τον χαρακτηρισμό και ορισμό των γεγονότων είναι ένας πίνακας κατάστασης. Οι στήλες του πίνακα αντιπροσωπεύουν γεγονότα και οι σειρές την κατάσταση μιας δραστηριότητας. Στον πίνακα εμπεριέχονται οι παρακάτω πληροφορίες για κάθε γεγονός σε κάθε κατάσταση: πιθανότητα εμφάνισης, στιγμή εκδήλωσης, διεγερμένη κατάσταση και επιπτώσεις γεγονότος. Τέλος, ο πίνακας βοηθά να απεικονιστεί η σύνδεση μιας δραστηριότητας με τα γεγονότα: αν κάποιο κελί του πίνακα είναι κενό, τότε δεν αντιστοιχεί κάποιο γεγονός στη συγκεκριμένη κατάσταση. Ακολουθεί ένα παράδειγμα πίνακα κατάστασης, για δραστηριότητα ανάπτυξης λογισμικού. Γεγονός 1: Αλλαγές στην αρχιτεκτονική Κατάσταση εδάφους Πιθανότητα: 20% Στιγμή εκδήλωσης: Οποιαδήποτε Διεγερμένη κατάσταση: Επαναπροσδιορισμός Επίπτωση: Καθυστέρηση 2 εβδομάδες Διεγερμένη κατάσταση: Επαναπροσδιορισμός Γεγονός 2: Πρόβλημα στα εργαλεία ανάπτυξης Πιθανότητα: 10% Στιγμή εκδήλωσης: Οποιαδήποτε Διεγερμένη κατάσταση: Επαναπροσδιορισμός Επίπτωση: Καθυστέρηση 2 εβδομάδες Γεγονός 3: Μικρή αλλαγή προδιαγραφών Πιθανότητα: 10% Στιγμή εκδήλωσης: Αρχή κατάστασης Διεγερμένη κατάσταση: Μικρές αλλαγές στον κώδικα Επίπτωση: Καθυστέρηση 2 ημέρες Διεγερμένη κατάσταση: Μικρές αλλαγές στον κώδικα Πίνακας 3.2: Πίνακας κατάστασης για δραστηριότητα ανάπτυξης λογισμικού η αρχή: Ανάλυση κινδύνου Monte Carlo Μόλις τα γεγονότα, οι αλυσίδες γεγονότων, και οι συνδέσεις οριστούν, μπορεί να γίνει η ανάλυση Monte Carlo για να ποσοτικοποιηθούν οι σωρευτικές επιπτώσεις των γεγονότων στο χρονοδιάγραμμα. Οι πιθανότητα εμφάνισης και οι επιπτώσεις των γεγονότων χρησιμοποιούνται ως δεδομένα της ανάλυσης. Στα περισσότερα έργα, ακόμη και αν καθοριστούν όλοι οι πιθανοί κίνδυνοι, πάντα υπάρχουν κάποιες αβεβαιότητες ή διακυμάνσεις. Για να ληφθούν υπόψη αυτές οι διακυμάνσεις, θα πρέπει να οριστούν στατιστικές κατανομές που σχετίζονται με τη διάρκεια, το χρόνο έναρξης, το κόστος, και άλλες παραμέτρους. Αυτές οι στατιστικές κατανομές δεν πρέπει να έχουν την ίδια αιτία, όπως στα γεγονότα, καθώς αυτό θα προκαλέσει μια διπλή καταμέτρηση των κινδύνων στο έργο. Η διαδικασία προσομοίωσης Monte Carlo για την ECM, έχει μια σειρά από συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. Πριν ξεκινήσει η διαδικασία δειγματοληψίας πρέπει να προσδιοριστούν 32

41 όλες οι αλυσίδες γεγονότων. Συγκεκριμένα, όλα τα γεγονότα «αποστολέας» και «δέκτης» θα πρέπει να προσδιορίζονται μέσω των πινάκων κατάστασης για κάθε δραστηριότητα. Επίσης, εάν τα γεγονότα ανατίθενται σε πόρους, θα πρέπει να ανατεθούν σε δραστηριότητες, βασιζόμενοι αναλογικά στη χρήση των πόρων για κάθε συγκεκριμένη δραστηριότητα. Κάθε δοκιμή της προσομοίωσης Monte Carlo εφαρμοζόμενη στην ECM, περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα: 1. Οι στιγμές εκδήλωσης υπολογίζονται βάσει της στατιστικής κατανομής για τη στιγμή εκδήλωσης σε κάθε κατάσταση. 2. Καθορίζεται αν τα γεγονότα «αποστολέας» έχουν πραγματικά συμβεί με βάση την πιθανότητα του «αποστολέα». 3. Καθορίζεται αν οι πιθανότητες των γεγονότων «δέκτης» ενημερώνονται με βάση την εκδήλωση του γεγονότος «αποστολέα». 4. Καθορίζεται εάν έχουν πράγματι συμβεί τα γεγονότα «δέκτη». Αν ένα γεγονός «δέκτης» είναι ταυτόχρονα ένα γεγονός «αποστολέας», η διαδικασία προσδιορισμού πιθανοτήτων των γεγονότων «δέκτης» θα συνεχιστεί. 5. Η διαδικασία θα επαναληφθεί για κάθε κατάσταση εδάφους και διεγερμένη κατάσταση, για όλες τις δραστηριότητες. 6. Αν συμβεί ένα γεγονός που προκαλεί την ακύρωση μιας δραστηριότητας, η δραστηριότητα αυτή θα πρέπει να προσδιοριστεί ως ακυρωθείσα και η διάρκεια της δραστηριότητας και το κόστος θα πρέπει να προσαρμοστεί ανάλογα. 7. Αν συμβεί ένα γεγονός που προκαλεί την έναρξη μιας άλλης δραστηριότητας, όπως είναι η εκτέλεση ενός σχεδίου μετριασμού των επιπτώσεων, το χρονοδιάγραμμα του έργου θα πρέπει να ενημερωθεί. 8. Η σωρευτική επίδραση όλων των γεγονότων στη διάρκεια της δραστηριότητας και το κόστος θα αυξηθεί με τον συνυπολογισμό των διακυμάνσεων της διάρκειας και του κόστους. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης περιλαμβάνουν στατιστικές κατανομές για τη διάρκεια, το κόστος, και το ποσοστό επιτυχίας για το έργο και κάθε δραστηριότητα ή ομάδα δραστηριοτήτων. Τα ποσοστά επιτυχίας υπολογίζονται με βάση τον αριθμό των προσομοιώσεων όπου συμβαίνει το γεγονός "Ακύρωση δραστηριότητας" ή "Ακύρωση ομάδας δραστηριοτήτων". Υπολογίζεται επίσης η πιθανότητα να ολοκληρωθεί το έργο πριν από την προθεσμία λήξης η αρχή: Κρίσιμες αλυσίδες γεγονότων και κόστος γεγονότων Τα κρίσιμα γεγονότα ή οι κρίσιμες αλυσίδες γεγονότων έχουν τις μεγαλύτερες πιθανότητες να επηρεάσουν ένα έργο, έτσι με τον εντοπισμό τους, είναι δυνατόν να μετριαστούν οι αρνητικές συνέπειές τους. Αυτές οι κρίσιμες αλυσίδες γεγονότων μπορούν να εντοπιστούν μέσω ανάλυσης ευαισθησίας, αναλύοντας τις συσχετίσεις μεταξύ των κύριων παραμέτρων του έργου, όπως τη διάρκεια του έργου ή το κόστος, και τις αλυσίδες γεγονότων. 33

42 Οι κρίσιμες αλυσίδες γεγονότων με βάση το κόστος και τη διάρκεια μπορεί να διαφέρουν. Επειδή το ίδιο γεγονός μπορεί να επηρεάσει διαφορετικές δραστηριότητες και να έχει διαφορετικό αντίκτυπο στις δραστηριότητες αυτές, ο στόχος είναι να μετρηθεί μια σωρευτική επίδραση του γεγονότος στο χρονοδιάγραμμα του έργου. Τα κρίσιμα γεγονότα ή οι κρίσιμες αλυσίδες γεγονότων μπορούν να απεικονιστούν χρησιμοποιώντας ένα διάγραμμα ευαισθησίας, όπως φαίνεται στο Γράφημα 3.6. Το διάγραμμα αναπαριστά τα γεγονότα που επηρεάζουν το κόστος του προγράμματος που φαίνεται στο Γράφημα 3.2. Γράφημα 3.6: Κρίσιμα γεγονότα και αλυσίδες γεγονότων η αρχή: Μέτρηση της απόδοσης του έργου με την ECM Η παρακολούθηση της προόδου των δραστηριοτήτων διασφαλίζει ότι χρησιμοποιούνται επικαιροποιημένες πληροφορίες για την εκτέλεση της ανάλυσης, κάτι που αποτελεί μια κρίσιμη αρχή της ECM. Κατά τη διάρκεια του έργου, χρησιμοποιώντας πραγματικά δεδομένα απόδοσης, είναι δυνατό να υπολογισθεί εκ νέου η πιθανότητα και η στιγμή εμφάνισης των γεγονότων. Η ανάλυση μπορεί να επαναληφθεί για να δημιουργήσει ένα νέο χρονοδιάγραμμα έργου με επικαιροποιημένο κόστος ή διάρκειες. Αξίζει να διερευνηθεί, τί γίνεται στην περίπτωση που μια δραστηριότητα έχει εν μέρει ολοκληρωθεί και ορισμένα γεγονότα αντιστοιχούν σε αυτήν τη δραστηριότητα, αν έχει συμβεί ένα γεγονός ή αντίστροφα, τίποτα δεν έχει συμβεί. Υπάρχουν τέσσερις διαφορετικές προσεγγίσεις σε αυτό το ζήτημα: 1. Η πιθανότητα ενός τυχαίου γεγονότος σε μια μερικώς ολοκληρωμένη δραστηριότητα παραμείνει η ίδια, ανεξάρτητα από το αποτέλεσμα προηγούμενων γεγονότων. Αυτό ισχύει ως επί το πλείστον για εξωτερικά γεγονότα, τα οποία δεν μπορούν να επηρεαστούν από τους συμμετέχοντες στο έργο. 2. Η πιθανότητα ενός γεγονότος σε μια μερικώς ολοκληρωμένη δραστηριότητα εξαρτάται από τη στιγμή της εκδήλωσης. Εάν η στιγμή εμφάνισης του κινδύνου είναι νωρίτερα από τη στιγμή κατά την οποία εκτελείται η μέτρηση, τότε το γεγονός αυτό δεν θα επηρεάσει την δραστηριότητα. 3. Η πιθανότητα ενός γεγονότος θα πρέπει να καθορίζεται από την υποκειμενική κρίση των διαχειριστών του έργου ή άλλους εμπειρογνώμονες σε οποιοδήποτε στάδιο της δραστηριότητας. 34

43 4. Η πιθανότητα ενός γεγονότος μπορεί να υπολογίζεται με βάση την αρχική πιθανότητα και ιστορικά στοιχεία που σχετίζονται με την ακρίβεια της προηγούμενης εκτίμησης της πιθανότητας. Στην περίπτωση αυτή, η πιθανότητα του γεγονότος μπορεί να υπολογιστεί χρησιμοποιώντας το Θεώρημα του Bayes. Η πιθανότητα ότι το έργο θα ικανοποιήσει μια συγκεκριμένη προθεσμία μπορεί να παρακολουθείται και να παρουσιάζεται στο διάγραμμα που φαίνεται στο Γράφημα 3.7. Η πιθανότητα μεταβάλλεται συνεχώς, ως αποτέλεσμα των διαφόρων γεγονότων και αλυσίδων γεγονότων. Στις περισσότερες περιπτώσεις, αυτή η πιθανότητα μειώνεται όσο περνά ο χρόνος. Ωστόσο, οι προσπάθειες μετριασμού του κινδύνου μπορούν να αυξήσουν την πιθανότητα ικανοποίησης της προθεσμίας του έργου. Η πιθανότητα αυτή ενημερώνεται συνεχώς ως αποτέλεσμα της ποσοτικής ανάλυσης που βασίζεται στην αρχική εκτίμηση των αβεβαιοτήτων και τα πραγματικά δεδομένα απόδοσης του έργου. Γράφημα 3.7: Παρακολούθηση της πιθανότητας ικανοποίησης της προθεσμίας έργου. Στη CCPM, η συνεχής αλλαγή στο μέγεθος του buffer του έργου παρακολουθείται για να διασφαλιστεί ότι το έργο βρίσκεται σε καλό δρόμο. Στην ECM, η παρακολούθηση, κατά τη διάρκεια διαφόρων φάσεων του έργου, της πιθανότητας το έργο να ικανοποιήσει μια συγκεκριμένη προθεσμία εξυπηρετεί έναν παρόμοιο σκοπό: είναι ένας σημαντικός δείκτης της υγείας του έργου. 35

44 4. Σύγκριση της μεθοδολογίας CCPM με τη μεθοδολογία CPM Από τη στιγμή που ο Goldratt εισήγαγε την έννοια της Κρίσιμης Αλυσίδας, η έννοια αυτή συζητείται εκτεταμένα στην κοινότητα της διαχείρισης έργων και τη σχετική βιβλιογραφία. Ορισμένοι συγγραφείς βλέπουν τη μέθοδο ως τη σημαντικότερη ανακάλυψη στον τομέα της διαχείρισης έργων, μετά την εισαγωγή της μεθόδου της Κρίσιμης Διαδρομής, και θεωρούν πως είναι η κατεύθυνση προς την οποία θα πρέπει να στραφεί η διαχείριση έργων στον 21ο αιώνα (Steyn, 2002). Άλλοι αμφισβητούν την καινοτομία της και ισχυρίζονται ότι αποτελείται από γνωστές έννοιες της επιχειρησιακής έρευνας, που παρουσιάζονται με ένα διαφορετικό τρόπο (Maylor, 2000,. Raz και συν., 2003). Αρκετά βιβλία εξηγούν τις έννοιες που διέπουν τη μέθοδο της Κρίσιμης Αλυσίδας και εντοπίζουν τις διαφορές μεταξύ της CCPM και της CPΜ (Leach, 2000, Raz και συν., 2003, Pinto, 2013), ενώ έχει αναπτυχθεί μια σειρά από πακέτα λογισμικού που εφαρμόζουν τη μέθοδο στον χρονικό προγραμματισμό έργων (Exepron, 2014, Prochain,2014,Lynx (A-dato, 2012)). Παρά το γεγονός ότι οι μελέτες αυτές είναι χρήσιμες, σύμφωνα με τους Herroelen & Leus (2001,2002), η ανάλυση που γίνεται, είναι συχνά πολύ γενική για να προσφέρει καθοδήγηση για τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της CCPM σε σύγκριση με την καθιερωμένη πλέον CPΜ. Ως εκ τούτου, οι αντικρουόμενες απόψεις σχετικά με τα συγκριτικά πλεονεκτήματα της προσέγγισης CCPM δεν αποτελούν έκπληξη. Οι Lechler, Ronen και Stohr (2005) τονίζουν ότι η αδυναμία των διαχειριστών έργου, να συλλάβουν τη CCPM ως ένα συντονισμένο σύνολο ιδεών και πρακτικών οδηγεί σε προβλήματα στην κατανόηση και αξιολόγηση της μεθόδου. Έτσι, μέσα από μια εκτεταμένη ανάλυση των εννοιολογικών διαφορών σε δύο επίπεδα, το φιλοσοφικό και το επιχειρησιακό, αναπτύσσουν ένα πλαίσιο για την κατανόηση και την αξιολόγηση των δύο ανταγωνιστικών προσεγγίσεων. Στο φιλοσοφικό επίπεδο, συγκρίνονται οι σχετικές θεωρίες και οι επιπτώσεις των CCPM και CPM. Το επιχειρησιακό επίπεδο διαιρείται σε δύο τμήματα: το ένα αφορά το σχεδιασμό και έλεγχο ενός αυτόνομου έργου και το δεύτερο, ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων, και τις σχέσεις ανάμεσα σε ένα αυτόνομο έργο με άλλα έργα. Κάθε επίπεδο αναλύεται χρησιμοποιώντας τις ακόλουθες βασικές πτυχές (Lechler και συν., 2005): Θεωρία (φιλοσοφικό επίπεδο μόνο) Στόχοι Εστίαση της Προσοχής Αβεβαιότητα Διαχείριση Πόρων Θέματα Συμπεριφοράς Μετρήσεις (επιχειρησιακό επίπεδο μόνο) Εκτέλεση (επιχειρησιακό επίπεδο μόνο) 36

45 4.1 Φιλοσοφικό επίπεδο Τόσο η CPΜ όσο και η CCPM, βασίζονται στις θεωρίες συστημάτων και γραφημάτων, με βασική διαφορά των δύο μεθόδων, ότι η δεύτερη εφαρμόζει τις έννοιες της Θεωρίας των Περιορισμών στη διαχείριση έργων. Όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, η Θεωρία των Περιορισμών απαιτεί τον προσδιορισμό του στόχου για ολόκληρο το σύστημα. Έτσι, όταν εφαρμόζεται η CCPM σε ένα αυτόνομο έργο, ως πρωταρχικός στόχος προσδιορίζεται η έγκαιρη απόδοση και ολοκλήρωση των εργασιών, ενώ όταν εφαρμόζεται σε ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων, στόχος είναι η συνολική απόδοση του συστήματος. Στον μέθοδο CPM, σημαντικός στόχος είναι η ικανοποίηση των τριών περιορισμών των έργων, δηλαδή του χρόνου, του κόστους, και της απόδοσης σε ένα έργο. Συχνά γίνονται συμβιβασμοί μεταξύ αυτών των τριών στόχων του έργου, όταν για παράδειγμα, η έγκαιρη απόδοση μπορεί να επιτυγχάνεται με την αύξηση του κόστους ή τη μείωση των απαιτήσεων του έργου. Η CCPM αντιμετωπίζει την περίπτωση πολλαπλών έργων, όπως και στην περίπτωση του ενός έργου, δίνοντας έμφαση στην έγκαιρη ολοκλήρωση των εργασιών και τη συνολική απόδοση. Η ικανοποίηση των τριών περιορισμών είναι εξίσου σημαντική, με την καλή απόδοση στον τομέα του κόστους, να θεωρείται ότι επιτυγχάνεται μέσα από τη συνολική καλή απόδοση του συστήματος. Αναγνωρίζοντας την εγγενή πολυπλοκότητα που έχει η διαχείριση έργων, η CCPM υιοθετεί μια απλουστευτική προσέγγιση, τόσο για την ανάπτυξη του χρονοδιαγράμματος όσο και για τη διαχείριση των έργων κατά τη φάση της εκτέλεσης (Goldratt, 1997). Σύμφωνα με αυτήν την προσέγγιση, δεν έχει σημασία εάν υπάρχουν περισσότερες από μία κρίσιμες αλυσίδες, απλά χρειάζεται να γίνει επιλογή μιας και στη συνέχεια αυτή να προστατευτεί από ενδεχόμενη αντικατάστασή της, από κάποια άλλη κρίσιμη αλυσίδα κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης (Goldratt, 1997). Είναι επίσης εμφανής η σύσταση για προσοχή στη διαχείριση του ενός πόρου συμφόρησης (bottleneck), σε περιβάλλον πολλαπλών έργων. Στη CPM, η προσοχή της διαχείρισης εστιάζεται κυρίως στην απόδοση των μεμονωμένων έργων για την κάλυψη των τριών περιορισμών, του χρόνου, του κόστους, και της απόδοσης. Η διοίκηση εστιάζει στη διαχείριση των δραστηριοτήτων της κρίσιμης διαδρομής και την τοπική βελτιστοποίηση των έργων που ανήκουν σε περιβάλλον πολλαπλών έργων. Αντίθετα, η CCPM επικεντρώνεται τόσο σε μεμονωμένα έργα όσο και στο σύστημα συνολικά, θεωρώντας πως η συνολική απόδοση, είναι κάτι περισσότερο από το άθροισμα της τοπικής αποτελεσματικότητας. Στην περίπτωση ενός μεμονωμένου έργου, η εστίαση κατευθύνεται προς τη διαχείριση των δραστηριοτήτων της κρίσιμης αλυσίδας, στην οποία τόσο οι περιορισμοί των πόρων, όσο και της προτεραιότητας των δραστηριοτήτων, θεωρούνται σημαντικοί. Εκεί που καινοτομεί η μέθοδος είναι στη διαχείριση πολλαπλών έργων, όπου γίνεται μια προσπάθεια να μεγιστοποιηθεί η συνολική απόδοση του συστήματος, με τη διαχείριση του κρίσιμου πόρου, και την ιεράρχηση των έργων. Η αβεβαιότητα και ο κίνδυνος που εμπεριέχονται στα έργα ήταν και εξακολουθεί να είναι ένα σημαντικό ζήτημα για τη διαχείριση των έργων. Στην παραδοσιακή διαχείριση έργων, η αβεβαιότητα και ο κίνδυνος αντιμετωπίζονται με την ανάπτυξη σχεδίων έκτακτης ανάγκης και με τις αναλύσεις κινδύνου (PMI, 2004). Τα περιθώρια ασφαλείας που είναι 37

46 ενσωματωμένα στις εκτιμήσεις των δραστηριοτήτων μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να αντιμετωπιστεί η διακύμανση των μη κρίσιμων δραστηριοτήτων (Globerson, 2000). Τέλος, η αβεβαιότητα μπορεί επίσης να ελεγχθεί με αποφάσεις συμβιβασμού μεταξύ των τριών βασικών στόχων του έργου, του χρόνου, του κόστους και της απόδοσης. Οι παραπάνω προσεγγίσεις για το χειρισμό του κινδύνου και της αβεβαιότητας ισχύουν και στη CCPM. Ωστόσο, εισάγεται η ριζικά διαφορετική προσέγγιση που υποστηρίζει ότι οι εκτιμήσεις των δραστηριοτήτων είναι σχεδόν πάντα ενισχυμένες με μεγάλο περιθώριο ασφάλειας. Ως εκ τούτου, ο Goldratt προτείνει την απομάκρυνση του περιθωρίου ασφαλείας από τις επιμέρους δραστηριότητες και την ομαδοποίηση του στα project buffer (Goldratt, 1997). Η διαχείριση των πόρων είναι σημαντική και για τις δύο μεθόδους, ωστόσο, η σαφής έμφαση που δίνει η CCPM σε αυτήν, αποτελεί βασική διαφορά μεταξύ των δύο προσεγγίσεων. Ειδικότερα, βασιζόμενη στη Θεωρία των Περιορισμών, η CCPM προτρέπει τους διαχειριστές έργων, να εντοπίσουν και να διαχειριστούν τον πόρο που αποτελεί σημείο συμφόρησης (bottleneck) σε ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων. Ολοένα και μεγαλύτερη προσοχή και έρευνα επικεντρώνει το ζήτημα της κακής απόδοσης των έργων, εξαιτίας της ανθρώπινης συμπεριφοράς στη διαχείριση των έργων (House, 1998). Η CCPM θίγει περισσότερο αυτό το ζήτημα και προσθέτει πολλές νέες έννοιες της ανθρώπινης συμπεριφοράς, εντοπίζοντας τα θέματα του μεγάλου περιθωρίου ασφάλειας στις εκτιμήσεις, του συνδρόμου του φοιτητή, του νόμου του Πάρκινσον, του multitasking και της μη έγκαιρης ολοκλήρωσης των εργασιών, που αναλύθηκαν προηγουμένως. Ένα ακόμη ζήτημα συμπεριφοράς, είναι η λογοδοσία για τις διάφορες δραστηριότητες. Η CPΜ επικεντρώνεται στην ικανοποίηση των ημερομηνιών λήξης των δραστηριοτήτων και τον αυστηρό έλεγχο του χρονοδιαγράμματος, ενώ η CCPM επικεντρώνεται στην ημερομηνία λήξης του έργου και διαχειρίζεται το πρόγραμμα με την παρακολούθηση των buffer. Αυτό απαιτεί μια τεράστια αλλαγή συμπεριφοράς, μια στροφή της εστίασης, από την τοπική στη συνολική απόδοση, και από την ατομική λογοδοσία στη λογοδοσία του κοινού στόχου. 38

47 Οπτική CPM/PERT CCPM Θεωρία Θεωρίες Συστημάτων και Γραφημάτων Θεωρίες Συστημάτων και Γραφημάτων, Θεωρία των Περιορισμών Στόχοι Εστίαση της Προσοχής Αβεβαιότητα Διαχείριση Πόρων Θέματα Συμπεριφοράς Ελαχιστοποίηση της χρονικής διάρκειας μεμονωμένου έργου, υπό την επιρροή περιορισμών Ικανοποίηση των τριών περιορισμών (χρόνου, κόστους, απόδοσης) Κυρίως μεμονωμένα έργα Ορισμός ενός χρόνου ολοκλήρωσης του έργου και καθορισμός των δραστηριοτήτων που απαιτούν ιδιαίτερη προσοχή για την αποφυγή καθυστερήσεων Οπτική τοπικού συστήματος Σχέδια έκτακτης ανάγκης για την προστασία από εξωτερικά γεγονότα με βάση την ανάλυση κινδύνου και προσομοίωση Monte Carlo Τοπική προστασία έναντι της αβεβαιότητας Συμβιβασμοί μεταξύ των τριών περιορισμών του έργου (χρόνος, κόστος, απόδοση) Επίλυση του προβλήματος προγραμματισμού με περιορισμένους πόρους (RCPSP) για την ανάπτυξη προγράμματος Μεγιστοποίηση της αξιοποίησης όλων των πόρων Η επιρροή της ανθρώπινης συμπεριφοράς στη διαχείριση έργων δεν λαμβάνεται σημαντικά υπόψη Ελαχιστοποίηση της χρονικής διάρκειας μεμονωμένου έργου, υπό την επιρροή περιορισμών Μεγιστοποίηση της συνολικής απόδοσης σε περιβάλλον πολλαπλών έργων Ικανοποίηση των τριών περιορισμών (χρόνου, κόστους, απόδοσης) Υιοθέτηση απλουστευτικής ( satisficing ) προσέγγισης Οπτική συστήματος ενός αλλά και πολλαπλών έργων Ορισμός ενός χρόνου ολοκλήρωσης του έργου και καθορισμός, μετά από εξέταση της αβεβαιότητας, των δραστηριοτήτων που απαιτούν ιδιαίτερη προσοχή για την αποφυγή καθυστερήσεων Οπτική συνολικού συστήματος Σχέδια έκτακτης ανάγκης για την προστασία από εξωτερικά γεγονότα με βάση την ανάλυση κινδύνου και προσομοίωση Monte Carlo Συνολική προστασία έναντι της αβεβαιότητας Δε δίνεται έμφαση σε συμβιβασμούς μεταξύ των τριών περιορισμών, η μέθοδος επιδιώκει την αποφυγή τέτοιων συμβιβασμών Επίλυση του προβλήματος προγραμματισμού με περιορισμένους πόρους (RCPSP) για την ανάπτυξη προγράμματος, με την εισαγωγή buffer Μεγιστοποίηση της αξιοποίησης του πόρου συμφόρησης (bottleneck) Μείωση της διάρκειας των δραστηριοτήτων για την αντιμετώπιση τάσεων καθυστέρησης της εκτέλεσης της εργασίας (Νόμος Πάρκινσον και Σύνδρομο Μαθητή) Πίνακας 4.1: Φιλοσοφικές διαφορές ανάμεσα στη CPM και τη CCPM (Lechler και συν., 2005). 39

48 4.2 Φάση σχεδιασμού: Περίπτωση μεμονωμένου έργου Στη φάση του σχεδιασμού, και οι δύο μέθοδοι επιδιώκουν να παρέχουν ένα εφικτό χρονοδιάγραμμα, με την ελάχιστη δυνατή διάρκεια και λαμβάνοντας υπόψη περιορισμούς προτεραιότητας και πόρων. Ακόμη, στόχος και των δύο είναι η προστασία της ημερομηνίας -στόχου του έργου, ωστόσο, με διαφορετικές προσεγγίσεις για την επίτευξη αυτού του στόχου. Ένας ακόμη στόχος της μεθόδου CCPM είναι η μείωση της εργασίας που βρίσκεται σε εξέλιξη (WIP), με τη μείωση του μεγέθους των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων (όχι περισσότερες από ώρες) (Lechler, Ronen, και Stohr, 2005). Ένας άλλος τρόπος για να μειωθεί η εργασία σε εξέλιξη, είναι να προγραμματιστούν οι δραστηριότητες που δεν έχουν προκάτοχο, όσο το δυνατό αργότερα, μετά την εισαγωγή των κατάλληλων feeding buffer (Goldratt, 1997). Αυτή η προσέγγιση έχει δύο επιπλέον συνέπειες: μειώνει την αβεβαιότητα και ελέγχει την ανθρώπινη συμπεριφορά, επειδή δεν αφήνει χρόνο για την εμφάνιση της αναβλητικότητας. Ενώ στη CPM η προσοχή επικεντρώνεται στην ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων της κρίσιμης διαδρομής στον καθορισμένο χρόνο, προκειμένου να ολοκληρωθεί το έργο στην ημερομηνία που έχει προβλεφτεί, η CCPM επικεντρώνει την προσοχή στην κρίσιμη αλυσίδα με έμφαση στις αλληλεπιδράσεις των πόρων. Ακόμη, στη CPM, προσδιορίζονται κατά τη φάση σχεδιασμού οι ημερομηνίες ορόσημα του έργου και η επίτευξη των ορόσημων είναι ένα σημαντικός στόχος της φάσης εκτέλεσης. Η CCPM αποφεύγει τη χρήση ημερομηνιών ορόσημων για το έργο, με εξαίρεση την ημερομηνία λήξης του έργου και ημερομηνίες που μπορεί να ορίζονται από εξωτερικούς παράγοντες. Στη CPΜ, το χρονοδιάγραμμα μπορεί να προστατευθεί από την αβεβαιότητα, μόνο με τη συμπερίληψη περιθωρίου ασφάλειας στις εκτιμήσεις διάρκειας των δραστηριοτήτων. Στα χρονοδιαγράμματα της CPM είναι πιθανό να προκύψει αλλαγή της κρίσιμης διαδρομής κατά την εκτέλεση των δραστηριοτήτων, γι αυτό δραστηριότητες υψηλής κρισιμότητας επιτρέπεται να προστατεύονται με περιθώριο ασφάλειας. Στη CCPM, το Project Buffer τοποθετείται στο τέλος του έργου, προστατεύοντας την ημερομηνία λήξης από την αβεβαιότητα. Η κρίσιμη αλυσίδα προστατεύεται με την τοποθέτηση feeding buffer στα σημεία όπου μια μη κρίσιμη δραστηριότητα οδηγεί σε δραστηριότητα της κρίσιμης αλυσίδας. Επίσης, μη κρίσιμες δραστηριότητες ξεκινούν όσο το δυνατόν αργότερα για τη μείωση της εργασία σε εξέλιξη, στα πρώτα στάδια του έργου. Η διαφορά που εισάγει η CCPM στη διαχείριση των πόρων, αφορά στην εισαγωγή των Resource buffer στην κρίσιμη αλυσίδα, προκειμένου να διασφαλιστεί ότι οι πόροι είναι διαθέσιμοι για τις δραστηριότητες της κρίσιμης αλυσίδας. Μπορεί να πάρει τη μορφή υπενθύμισης για την επικείμενη εργασία σε δραστηριότητα της κρίσιμης αλυσίδας ή χρονικής καθυστέρησης, παρόμοιας με τα Feeding buffer (Leach, 2000). Σύμφωνα με την απλουστευτική προσέγγιση της CCPΜ, ο Goldratt (1997) προσφέρει ορισμένες απλές, αλλά όχι επαρκώς καθορισμένες, οδηγίες για την επίλυση του προβλήματος προγραμματισμού με περιορισμένους πόρους (RCPSP), με τις οποίες οι μη 40

49 κρίσιμες δραστηριότητες ωθούνται προς τα πίσω μέχρι να αποφευχθούν οι διενέξεις πόρων (Leach, 2000). Ένα από τα πιο αμφιλεγόμενα ζητήματα της μεθόδου CCPM, αφορά τον υπολογισμό του μεγέθους των buffer. Το Project Buffer ορίζεται συμβατικά στο μισό του μήκους της κρίσιμης αλυσίδας, με τον Goldratt (1997) να προβαίνει σε αυτόν τον υπολογισμό, από το γεγονός ότι σε μια πιθανοτική κατανομή βήτα, η διαφορά μεταξύ των πιθανοτήτων 90% και 50% στην εκτίμηση μιας διάρκειας είναι περίπου το 50% της διάρκειας που αντιπροσωπεύει μια τυπική απόκλιση. Οι συνέπειες αυτής της επιλογής είναι σημαντικές, καθώς η CCPM μπορεί να οδηγήσει σε ένα βραχύτερο χρονοδιάγραμμα και μια οργανωμένη προσέγγιση για την προστασία του χρονοδιαγράμματος από την αβεβαιότητα. Μια άλλη κριτική αφορά το γεγονός, ότι η κρίσιμη αλυσίδα δεν μπορεί να είναι σταθερή κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης. Ενώ η κρίσιμη αλυσίδα λαμβάνει υπόψη τους περιορισμούς των πόρων και των εξαρτήσεων, τα feeding buffers που θεωρητικά προστατεύουν την κρίσιμη αλυσίδα βασίζονται μόνο στην τοπολογία του δικτύου και τις σχέσεις προτεραιότητας. Αυτό μπορεί να προκαλέσει προβλήματα, καθώς η καθυστέρηση στην εκτέλεση των μη κρίσιμων δραστηριοτήτων μπορεί να πυροδοτήσει κλιμακωτές καθυστερήσεις στην έναρξη των δραστηριοτήτων της κρίσιμης αλυσίδας (Herroelen και Leus, 2001). Ο Goldratt (1997) προχωρά στην υπόθεση ότι οι ανθρώπινες συμπεριφορές μπορούν να αλλάξουν. Για να αποφευχθούν το σύνδρομο του μαθητή και ο νόμος του Πάρκινσον, συνιστά ότι οι χρόνοι των δραστηριοτήτων θα πρέπει να μειωθούν στο διάμεσο των εκτιμήσεων τους ή σε πιθανότητα επιτυχούς ολοκλήρωσης της τάξης του 50%. Για να γίνει αυτή η πρόταση περισσότερο αποδεκτή από την ομάδα του έργου, η CCPM κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης του έργου, δεν ελέγχει την πραγματική ημέρα έναρξης και τερματισμού των επιμέρους δραστηριοτήτων. Έτσι μειώνεται η πίεση στα άτομα που εκτελούν τις δραστηριότητες και γίνεται αποδεκτή η ιδέα ότι με το χρόνο των δραστηριοτήτων στο ήμισυ, υπάρχει σημαντική πιθανότητα υπέρβασης της εκτιμώμενης διάρκειας. Επιπλέον, με τη προσέγγιση αγώνα σκυταλοδρομίας και έναρξη όσο το δυνατόν αργότερα στην εκτέλεση των εργασιών, αποφεύγεται το σύνδρομο του μαθητή. Τέλος, η CCPM αποφεύγει τη χρήση ημερομηνιών οροσήμων, επειδή σύμφωνα με το νόμο του Πάρκινσον και το σύνδρομο του μαθητή υπάρχει η τάση να γίνονται τα ορόσημα "αυτοεκπληρούμενες προφητείες". Με την καθυστερημένη έναρξη των δραστηριοτήτων εξαιτίας των προηγούμενων συμπεριφορών, υπάρχει αυξημένος κίνδυνος καθυστερήσεων και απώλεια σημαντικού χρόνου. 41

50 Οπτική CPM/PERT CCPM Στόχοι Ελαχιστοποίηση της χρονικής διάρκειας του έργου Προστασία της ημερομηνίας ολοκλήρωσης του έργου Ελαχιστοποίηση της χρονικής διάρκειας του έργου Προστασία της ημερομηνίας ολοκλήρωσης του έργου με τη χρήση buffer Ελαχιστοποίηση της εργασίας που βρίσκεται σε εξέλιξη (WIP) Εστίαση της Προσοχής Αβεβαιότητα Διαχείριση Πόρων Προγραμματισμός Θέματα Συμπεριφοράς Κρίσιμη διαδρομή Καθορισμός ημερομηνιών - οροσήμων του χρονοδιαγράμματος Οι εκτιμήσεις της διάρκειας των δραστηριοτήτων περιέχουν περιθώριο ασφάλειας Τοποθέτηση δραστηριοτήτων όσο το δυνατόν νωρίτερα Σύνταξη ενός εφικτού χρονοδιαγράμματος λαμβάνοντας υπόψη περιορισμούς πόρων και εξαρτήσεων Επίλυση του προβλήματος προγραμματισμού με περιορισμένους πόρους (RCPSP) για την επίλυση της διαμάχης πόρων και την εκτίμηση της Κρίσιμης Διαδρομής Οι εκτιμήσεις της διάρκειας των δραστηριοτήτων περιέχουν περιθώριο ασφάλειας Κρίσιμη αλυσίδα Αποφεύγονται οι ημερομηνίες ορόσημα, εκτός από αυτές που επιβάλλονται από εξωτερικούς παράγοντες Αφαίρεση του περιθωρίου ασφάλειας από τις εκτιμήσεις της διάρκειας των δραστηριοτήτων Άθροισμα και τοποθέτηση αυτού του περιθωρίου ασφαλείας στο τέλος της κρίσιμης αλυσίδας με τη μορφή του project buffer Πρόσθεση feeding buffer στη σύνδεση μη κρίσιμων δραστηριοτήτων με την κρίσιμη αλυσίδα Τοποθέτηση δραστηριοτήτων όσο το δυνατόν αργότερα για τη μείωση της εργασίας που βρίσκεται σε εξέλιξη (WIP) Σύνταξη ενός εφικτού χρονοδιαγράμματος λαμβάνοντας υπόψη περιορισμούς πόρων και εξαρτήσεων Επίλυση του προβλήματος προγραμματισμού με περιορισμένους πόρους (RCPSP) για την επίλυση της διαμάχης πόρων και την εκτίμηση της Κρίσιμης Αλυσίδας Έναρξη δραστηριοτήτων όσο το δυνατόν αργότερα Εισαγωγή των Project και feeding buffer Αποφεύγεται ο Νόμος του Πάρκινσον και το σύνδρομο του μαθητή Πίνακας 4.2: Διαφορές ανάμεσα στη CPM και τη CCPM στη φάση σχεδιασμου μεμονωμένου έργου (Lechler και συν., 2005). 42

51 4.3 Φάση εκτέλεσης, παρακολούθησης και ελέγχου: Περίπτωση μεμονωμένου έργου Το μεγαλύτερο μέρος της θεωρητικής εργασίας έχει επικεντρωθεί στο στάδιο του σχεδιασμού και της ανάπτυξης χρονοδιαγράμματος. Οι διαφορές μεταξύ των δύο μεθόδων, όσον αφορά τη φάση εκτέλεσης του έργου παρουσιάζεται στον πίνακα 4.3. Οι στόχοι παραμένουν ίδιοι με τη φάση του σχεδιασμού και δεν αναλύονται περαιτέρω. Στη CPM, εστίαση δίνεται στην επίσπευση των δραστηριοτήτων της κρίσιμης διαδρομής, προκειμένου να καλυφθούν οι εκτιμώμενες ημερομηνίες - ορόσημα του έργου. Οι καθυστερήσεις στις κρίσιμες δραστηριότητες ή τα ορόσημα πρέπει να αποφεύγονται και πρέπει να αναλαμβάνονται συγκεκριμένες δράσεις για να αντισταθμίζονται αυτές οι καθυστερήσεις. Στη CCPM, οι δραστηριότητες δεν προβλέπεται να ξεκινούν και να τελειώνουν σε συγκεκριμένες ημερομηνίες, αλλά δίνεται προσοχή στη διαχείριση των project και feeding buffer. Ειδικές αποφάσεις λαμβάνονται για τις δραστηριότητες που παρουσιάζουν σημαντικές καθυστερήσεις και μεγάλα ποσοστά κατανάλωσης των buffer. Οι δραστηριότητες αυτές μπορεί να ανήκουν στην κρίσιμη αλυσίδα, αλλά και σε κλάδους εκτός αυτής, αφού σημαντικός στόχος είναι να αποφευχθεί κάποια μεταβολή της κρίσιμης αλυσίδας. Κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης του έργου, η CPM αντιμετωπίζει την αβεβαιότητα με την αξιοποίηση του διαθέσιμου περιθωρίου ασφαλείας των μη κρίσιμων δραστηριοτήτων και κάνοντας συμβιβασμούς σε θέματα κόστους, χρόνου και απόδοσης στις κρίσιμες δραστηριότητες. Στη CCPM, η αβεβαιότητα καλύπτεται άμεσα από τα buffer, ενώ αποφάσεις επαναπροσδιορισμού και αναδιάταξης του χρονοδιαγράμματος γίνονται μόνο αν ένα ή περισσότερα από τα buffer έχουν εξαντληθεί. Επίσης, χρησιμοποιούνται τα Resource buffer για να επιτρέπουν την άμεση συνέχιση των επόμενων δραστηριοτήτων, χωρίς καμία καθυστέρηση, μειώνοντας την αβεβαιότητα. Στη CPM, οι πόροι συντονίζονται μαζί με την κρίσιμη διαδρομή, οπότε όταν οι κρίσιμες δραστηριότητες καθυστερούν, περισσότεροι πόροι μπορούν άμεσα να αποδοθούν σε αυτές τις δραστηριότητες ή σε άλλες επόμενες δραστηριότητες. Αυτή η προσέγγιση ονομάζεται «συμπίεση» δραστηριοτήτων (activity crashing). Όσον αφορά τη CCPM, οι πόροι συντονίζονται με τη χρήση και παρακολούθηση των buffer, ενώ σημαντικό θεωρείται το να αποφεύγεται το multitasking και η αλλαγή πόρων μεταξύ των έργων. Στη CPΜ, οι κρίσιμες δραστηριότητες απολαμβάνουν δεδομένα την υψηλότερη προτεραιότητα, κάτι που ισχύει και για τις δραστηριότητες της κρίσιμης αλυσίδας στη CCPM. Στη CCPM, παρακολουθείται η εξέλιξη των δραστηριοτήτων, οι ημερομηνίες έναρξης και λήξης, αλλά κυρίως παρακολουθούνται τα buffer με στόχο να μη μεταβληθεί η κρίσιμη αλυσίδα. Οι δραστηριότητες που δεν έχουν προηγούμενη, ξεκινούν όσο το δυνατόν αργότερα και κατά τη φάση της εκτέλεσης, καταβάλλεται προσπάθεια για να διατηρηθεί αυτό το τμήμα του χρονοδιαγράμματος. Μια από τις σημαντικότερες διαφορές μεταξύ των δύο μεθόδων είναι ότι η CPM παρακολουθεί, καταγράφει και συγκρίνει τις ημερομηνίες έναρξης και λήξης των 43

52 δραστηριοτήτων με αυτές του χρονοδιαγράμματος, ενώ η CCPM ακολουθεί μια άλλη προσέγγιση. Η CCPM, παρακολουθεί τα project και feeding buffer και χρησιμοποιεί ένα απλό σύστημα προειδοποίησης με το Fever Chart και τις ζώνες πράσινου, κίτρινου και κόκκινου χρώματος (Goldratt, 1997). Δεδομένου ότι ο αριθμός των buffer είναι μικρότερος από τον αριθμό των δραστηριοτήτων, το σύστημα διαχείρισης και παρακολούθησης του έργου απλοποιείται σημαντικά. Μια μέθοδος που παρέχει μετρήσεις για την παρακολούθηση της προόδου των έργων και εφαρμόζεται στη διαχείριση έργων, είναι η μέθοδος της δεδουλευμένης αξίας (EV) (PMI, 2004). Αυτή η μέθοδος απαιτεί την παρακολούθηση της προόδου των επιμέρους δραστηριοτήτων, παρέχοντας ένα χρήσιμο μέτρο σύγκρισης με το χρονοδιάγραμμα του έργου. Η μέθοδος δίνει τη δυνατότητα προβλέψεων, αλλά αυτές αποτελούν προεκτάσεις της παρελθοντικής προόδου του έργου, ενώ δεν αναδεικνύει ουσιαστικά τα σημεία και τις δραστηριότητες του έργου που χρειάζονται προσοχή. Η μέθοδος EV δεν αγνοείται από τη CCPM, αλλά επειδή οι χρόνοι λήξης των δραστηριοτήτων δεν έχουν προγραμματιστεί ημερολογιακά, τα απαραίτητα σημεία αναφοράς για τη μέθοδο της δεδουλευμένης αξίας, λείπουν. Αντ' αυτού, παρακολουθούνται και ελέγχονται τα buffer και η αναλογία μεταξύ του παρόντος διαθέσιμου και του ελάχιστου απαιτούμενου buffer. Αξίζει να σημειωθεί ότι εκτίμηση της διείσδυσης των buffer στην πορεία του χρόνου, βοηθά στην πρόβλεψη της εξέλιξης των μελλοντικών δραστηριοτήτων κατά μήκος της κρίσιμης αλυσίδας και των κλάδων των feeding buffer, και αναδεικνύει τους τομείς που χρειάζονται την προσοχή της διοίκησης. Οπτική CPM/PERT CCPM Εστίαση της Προσοχής Αβεβαιότητα Διαχείριση Πόρων Διαχείριση σύμφωνα με τις ημερομηνίες λήξης των κρίσιμων δραστηριοτήτων Υλοποίηση καθορισμένων οροσήμων του χρονοδιαγράμματος Χρήση του περιθωρίου ασφαλείας Συμβιβασμοί ανάμεσα στο κόστος, το χρόνο και τις προδιαγραφές Συντονισμός των πόρων των δραστηριοτήτων της κρίσιμης διαδρομής Διατήρηση του χρονοδιαγράμματος και της κρίσιμης αλυσίδας κατά τη φάση της εκτέλεσης Διαχείριση των buffer Συντονισμός των πόρων, προσέχοντας τις προειδοποιήσεις των buffer Αποφεύγεται το multitasking Εκτέλεση και Αναδιάταξη Δεν υπάρχει συγκεκριμένη οδηγία Προσέγγιση αγώνα σκυταλοδρομίας εκτέλεση δραστηριοτήτων όσο το δυνατών γρηγορότερα εξαίρεση οι δραστηριότητες που δεν έχουν προκάτοχο 44

53 Παρακολούθηση Μετρήσεων Θέματα Συμπεριφοράς Παρακολούθηση και καταγραφή των ημερομηνιών έναρξης και λήξης δραστηριοτήτων Παρακολούθηση προόδου σε σχέση με τις ημερομηνίες ορόσημα Μέθοδος δεδουλευμένης αξίας (EV) Οι υπεύθυνοι δραστηριοτήτων ευθύνονται και για την έγκαιρη ολοκλήρωση τους Δεν υπάρχουν ημερομηνίες λήξης των δραστηριοτήτων Καταγραφή διείσδυσης στα buffer Αποφεύγονται τα ορόσημα, εκτός αν επιβάλλονται εξωτερικά H χρήση της EV είναι δύσκολη, αλλά δεν αποκλείεται Δεν προσδιορίζεται επακριβώς ποιος φέρει την ευθύνη σε περίπτωση καθυστέρησης μιας δραστηριότητας Πίνακας 4.3: Διαφορές ανάμεσα στη CPM και τη CCPM στη φάση εκτέλεσης, παρακολούθησης και ελέγχου μεμονωμένου έργου (Lechler και συν., 2005). 4.4 Φάση σχεδιασμού: Περίπτωση πολλαπλών έργων Το μεγαλύτερο πρόβλημα στην περίπτωση πολλαπλών έργων, αφορά την κατανομή και το συντονισμό των πόρων σε πολλά έργα. Οι διαφορές μεταξύ των CPΜ και CCPM στην ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος σε ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων, με κοινόχρηστους πόρους, συνοψίζονται στον πίνακα 4.4. Η μεθοδολογία που ακολουθεί η CCPM προέρχεται άμεσα από την εφαρμογή των βημάτων της Θεωρίας των Περιορισμών. Στη μέθοδο CPΜ, η περίπτωση πολλαπλών έργων που εξελίσσονται ταυτόχρονα, δεν εξετάζεται εκτεταμένα, αντίθετα, στόχος είναι η ελαχιστοποίηση της διάρκειας κάθε υπό εξέταση έργου. Στη CCPM στόχος είναι η μεγιστοποίηση της απόδοσης του συστήματος, που θα μπορούσε να οριστεί ως ο αριθμός των έργων που ολοκληρώνονται ανά μονάδα χρόνου, ή η αξία που δημιουργείται ανά μονάδα χρόνου (Lechler και συν., 2005). Στην παραδοσιακή διαχείριση έργων, η μεγαλύτερη προσοχή επικεντρώνεται στη διαχείριση μεμονωμένων έργων και την κάλυψη των στόχων του χρόνου, του κόστους, και των απαιτήσεων του έργου. Η διαχείριση πολλαπλών έργων για τη μεγιστοποίηση της απόδοσης, έχει μελετηθεί από διάφορους ερευνητές, όπως οι Cohen και συν. (2004), αλλά αυτό αποτελεί ένα σύνθετο και υπολογιστικά δύσκολο πρόβλημα. Χρησιμοποιώντας μια απλουστευτική προσέγγιση, η CCPM, επικεντρώνεται στον πόρο που αποτελεί σημείο συμφόρησης (bottleneck), τη συνιστώσα του συστήματος δηλαδή, που περιορίζει τη συνολική απόδοση του συστήματος και υπαγορεύει το ρυθμό του έργου. Αξίζει να σημειωθεί ότι συνήθως εμφανίζονται ένας με δύο πόροι συμφόρησης, ενώ σε πολλές περιπτώσεις, η αναγνώριση του πόρου συμφόρησης μπορεί να είναι δύσκολη ή αδύνατη. Στη μέθοδο CPΜ και όσον αφορά την επιλογή των έργων, δεν υπάρχει εστίαση στην ικανότητα του πόρου συμφόρησης, αλλά μια τάση υπερφόρτωσης του συστήματος, αφού η εστίαση παραμένει στο επίπεδο του μεμονωμένου έργου. Στη CCPM αντίθετα, δεν είναι επιτρεπτό να προκαλείται υπερφόρτωση του συστήματος με πάρα πολλά έργα, εξαιτίας της εστίασης στον πόρο συμφόρησης και η επιλογή γίνεται με βάση κάποιο κριτήριο, όπως η αναμενόμενη καθαρή παρούσα αξία διαιρούμενη με την αναμενόμενη διάρκεια του έργου. 45

54 Για να εξασφαλιστεί ότι ο πόρος συμφόρησης δεν μένει ποτέ αδρανής, εισάγονται τα λεγόμενα drum buffer, που αφορούν την έναρξη μιας προηγούμενης δραστηριότητας που δεν έχει ανατεθεί νωρίτερα σε κάποιον πόρο συμφόρησης, έτσι ώστε ο πόρος συμφόρησης να μη χρειάζεται να περιμένει την προηγούμενη δραστηριότητα να ολοκληρωθεί. Εισάγονται επίσης τα Capacity buffer, για να εξασφαλιστεί ότι οι επιδόσεις ενός έργου δεν θα καθυστερήσουν την ημερομηνία λήξης ενός άλλου. Στην ουσία αντιπροσωπεύουν μία χρονική καθυστέρηση ανάμεσα στην ολοκλήρωση της εργασίας του πόρου συμφόρησης σε ένα έργο και στην έναρξη της εργασίας του στο επόμενο έργο. Η εστίαση της CPM στη διαχείριση πολλαπλών πόρων, αφορά τη μεγιστοποίηση της αξιοποίησης των πόρων του συστήματος, ενώ η CCPM θεωρεί ότι η απόδοση του συστήματος μπορεί να μεγιστοποιηθεί με τη μεγιστοποίηση της απόδοσης του περιορισμού του συστήματος. Τέλος, η CCPM συμβουλεύει τους διαχειριστές έργων να αποφεύγουν το multitasking, αφού είναι ιδιαίτερα διαδεδομένο και επιζήμιο στην περίπτωση των πολλαπλών έργων. Ο Goldratt (1999) έδειξε σε προσομοιώσεις, πως το multitasking των πόρων επιφέρει σημαντικές αρνητικές επιπτώσεις και καθυστερήσεις στις ημερομηνίες λήξης των έργων ενός συστήματος πολλαπλών έργων. Ο προγραμματισμός πολλαπλών έργων σε ένα πλαίσιο περιορισμένων πόρων, είναι εξαιρετικά δύσκολος υπολογιστικά. Υπάρχουν δύο πτυχές σε αυτό το πρόβλημα. Πρώτον, πρέπει κανείς να προσδιορίσει τους κανόνες προτεραιότητας για την εισαγωγή νέων έργων στο σύστημα και δεύτερον, πρέπει να διαθέσει πόρους για όλα τα έργα. Στη CPM, είναι πιθανοί αρκετοί κανόνες ιεράρχησης των έργων για τον καθορισμό αυτών που θα γίνουν αποδεκτά από το σύστημα, όπως σύμφωνα με την υψηλότερη αξία, τη συντομότερη ολοκλήρωση του έργου, ή με σειρά προτεραιότητας. Σύμφωνα με τη μελέτη των Cohen και συν. (2004), οι επιδόσεις του συστήματος δεν είναι ιδιαίτερα ευαίσθητες στο ποιος κανόνας ιεράρχησης επιλέγεται εν τέλει. Στη CCPM, η ημερομηνία έναρξης ενός έργου εξαρτάται από τη διαθεσιμότητα του πόρου συμφόρησης. Αυτή είναι μια απλουστευτική προσέγγιση που δεν απαιτεί πολύπλοκους υπολογισμούς. Το πρόβλημα εντοπίζεται στο γεγονός ότι οι διενέξεις των μη κρίσιμων πόρων δεν επιλύονται με κάποια συγκεκριμένη μεθοδολογία, κάτι που θα μπορούσε να οδηγήσει σε νωρίτερη έναρξη ενός έργου με δευτερεύουσα προτεραιότητα. Άλλα χαρακτηριστικά του προγραμματισμού με τη CCPM, αφορούν τα drum και capacity buffer, ο υπολογισμός του κατάλληλου μεγέθους των οποίων, είναι ένα θέμα προς διερεύνηση. Αξίζει να σημειωθεί, πως το drum buffer έχει το ίδιο αποτέλεσμα με αυτό του feeding buffer, αφού μπορεί να οδηγήσει την έναρξη μιας μη κρίσιμης αλυσίδας δραστηριοτήτων νωρίτερα από την πρώτη δραστηριότητα της κρίσιμης αλυσίδας. Η CCPM αναγνωρίζει το multitasking ως σημαντική πηγή αναποτελεσματικότητας των έργων (Steyn, 2000) και για την αποφυγή του, συνιστάται οι υπεύθυνοι των εργασιών να ολοκληρώνουν την εργασία τους σε ένα έργο πριν από τη μετάβαση στο επόμενο. Για να γίνει αυτό εφικτό, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί μια κουλτούρα στην οποία οι προτεραιότητες του έργου γίνονται σαφείς και αποδεκτές και το multitasking γίνεται 46

55 αντιληπτό ως πηγή αναποτελεσματικότητας και όχι ως μέθοδος διατήρησης όλων των πόρων απασχολημένων. Για το λόγο αυτό, ο Pinto (1999) υποστηρίζει ότι, παρά την αξία που προσδίδει, η αποφυγή του multitasking μπορεί να είναι τελικά αδύνατη. Το εάν υπάρχει ή όχι ένα βέλτιστο επίπεδο του multitasking, μάλλον είναι δύσκολο να καθοριστεί, ωστόσο, μια ενημερωμένη διαχείριση μπορεί, τουλάχιστον, να κάνει κινήσεις προς τη σωστή κατεύθυνση. Οπτική CPM/PERT CCPM Στόχοι Ελαχιστοποίηση της χρονικής διάρκειας έργων Μεγιστοποίηση της συνολικής απόδοσης σε περιβάλλον πολλαπλών έργων Εστίαση της Προσοχής Αβεβαιότητα Διαχείριση Πόρων Μεγιστοποίηση απόδοσης μεμονωμένων έργων Δεν υπάρχει προτεινόμενη μεθοδολογία Μεγιστοποίηση της αξιοποίησης όλων των πόρων To θέμα του multitasking των πόρων δε θίγεται Μεγιστοποίησης απόδοσης του πόρου συμφόρησης του συστήματος Εισαγωγή των drum και capacity buffer Μεγιστοποίηση της αξιοποίησης του πόρου συμφόρησης (bottleneck) Δεν επιτρέπεται το multitasking Προγραμματισμός Αρκετοί κανόνες ιεράρχησης των νέων έργων Πρόσθεση νέων έργων, λαμβάνοντας υπόψη τους περιορισμούς του συστήματος και χρησιμοποιώντας τα drum και capacity buffer Ιεράρχηση έργων Επίλυση διενέξεων πόρων σε επίπεδο συστήματος Αποφεύγεται το multitasking Θέματα Δεν υπάρχουν συγκεκριμένες Συμπεριφοράς προτάσεις Πίνακας 4.4: Διαφορές ανάμεσα στη CPM και τη CCPM στη φάση προγραμματισμού πολλαπλών έργων (Lechler και συν., 2005). 47

56 4.5 Φάση εκτέλεσης, παρακολούθησης και ελέγχου: Περίπτωση πολλαπλών έργων Σε ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων με κοινόχρηστους πόρους, είναι αρκετά πολύπλοκη η διαχείριση των έργων και η ικανοποίηση των προβλεπόμενων ημερομηνιών. Τα έργα συνδέονται μέσω των διαθέσιμων πόρων και οι καθυστερήσεις σε ένα έργο μπορούν να προκαλέσουν προβλήματα στα έργα που ακολουθούν. Ο πίνακας 4.5 συγκρίνει τις δύο προσεγγίσεις για τη φάση εκτέλεσης, παρακολούθησης και ελέγχου σε ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων. Κατά τη φάση της εκτέλεσης, η CPM εστιάζει την προσοχή στην αποφυγή της διακύμανσης και του κινδύνου στην κρίσιμη διαδρομή κάθε μεμονωμένου έργου, έτσι ώστε να μεγιστοποιηθεί η απόδοση του συστήματος. Στη CCPM, η εστίαση επικεντρώνεται στη μεγιστοποίηση της απόδοσης του συστήματος με την κατάλληλη υποστήριξη και τον προγραμματισμό ώστε ο πόρος συμφόρησης να επιτυγχάνει τη μέγιστη απόδοση. Η αβεβαιότητα για την επίτευξη υψηλών επιδόσεων σε επίπεδο συστήματος ελέγχεται στη CCPM μέσα από τα drum και capacity buffer. Τα δύο buffer έχουν σχεδιαστεί για να αντισταθμίσουν την αβεβαιότητα, διατηρώντας παράλληλα τη μέγιστη δυνατή απόδοση του συστήματος. Όσον αφορά τη CPΜ, δεν υπάρχουν συγκεκριμένες κατευθυντήριες γραμμές για το χειρισμό των πόρων σε ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων. Η CCPM θίγει αυτό το ζήτημα με την παροχή πρόσθετων πόρων και την υποστήριξη του πόρου συμφόρησης, με σκοπό τη μεγιστοποίηση της απόδοσής του. Φυσικά, αυτές οι αποφάσεις και τα μέτρα είναι χρήσιμα μόνο αν ο πόρος συμφόρησης δεν αλλάζει με την πάροδο του χρόνου. Η ιεράρχηση έργων στη CCPM ακολουθεί τον κανόνα της σειράς προτεραιότητας και ο αριθμός των νέων εισερχόμενων έργων ρυθμίζεται χρησιμοποιώντας την έννοια του drum, buffer, rope που συνδέει τη διαθέσιμη χωρητικότητα του περιορισμού των πόρων με την είσοδο νέων έργων. Ένα νέο έργο εισέρχεται, αν ο πόρος συμφόρησης διαθέτει ή θα διαθέτει ελεύθερο χώρο. Όπως προαναφέρθηκε, η CPΜ δεν εξετάζει εκτεταμένα τις μετρήσεις πολλαπλών έργων και η EV δεν περιέχει ιδιαίτερα εργαλεία για την απόδοση ενός συστήματος πολλαπλών έργων. Η CCPM, παρακολουθεί και ελέγχει τα επιμέρους έργα με τη χρήση των feeding και project buffer, αφού τα drum buffer δεν ελέγχονται κατά τον ίδιο τρόπο όπως τα project buffer. Για τον έλεγχο της απόδοσης του συστήματος, οι βασικές μετρήσεις είναι η εργασία σε εξέλιξη (WIP) και η συνολική απόδοση. Αποκλίσεις σε αυτές τις μετρήσεις θα μπορούσαν να οδηγήσουν στην αναδιάταξη του συστήματος, όμως η CCPM δεν κάνει κάποια αναφορά για το ποιο ποσοστό της εργασίας σε εξέλιξη θα πρέπει να επιτρέπεται. Όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, στη φάση του σχεδιασμού, η CPM ελέγχει τις ημερομηνίες έναρξης και λήξης των δραστηριοτήτων, και οι υπεύθυνοι των δραστηριοτήτων λογοδοτούν βάσει αυτών των ημερομηνιών. Στη CCPM αντίθετα, δεν ρυθμίζεται επαρκώς ποιοι υπεύθυνοι δραστηριοτήτων λογοδοτούν όταν το buffer έχει εξαντληθεί. 48

57 Οπτική CPM/PERT CCPM Εστίαση της Προσοχής Αποφεύγεται η διακύμανση στην κρίσιμη διαδρομή Υποστήριξη του πόρου συμφόρησης Αβεβαιότητα Δεν υπάρχει προτεινόμενη Drum και capacity buffer μεθοδολογία Διαχείριση Πόρων Μεγιστοποίηση της αξιοποίησης όλων των πόρων Μεγιστοποίηση της αξιοποίησης του πόρου συμφόρησης (bottleneck) Εκτέλεση και αναδιάταξη Παρακολούθηση μετρήσεων Θέματα Συμπεριφοράς Αρκετοί κανόνες ιεράρχησης των νέων έργων Η μέθοδος δεδουλευμένης αξίας (ΕV) δεν προσφέρει εξειδικευμένες μετρήσεις για περιβάλλον πολλαπλών έργων Δεν υπάρχουν συγκεκριμένες προτάσεις Λογοδοσία με βάση τις ημερομηνίες παράδοσης των εργασιών Διαχείριση του συστήματος χρησιμοποιώντας τα drum buffer Χρήση του drum, buffer, rope για τον έλεγχο της εισαγωγής νέων έργων Αποτελέσματα της EV Μετρήσεις συστήματος: Αριθμός έργων που ολοκληρώνονται (απόδοση), εργασία σε εξέλιξη (WIP) Αποφεύγεται το multitasking Το ζήτημα της λογοδοσίας δεν καθορίζεται επαρκώς Πίνακας 4.5: Διαφορές ανάμεσα στη CPM και τη CCPM στη φάση εκτέλεσης, παρακολούθησης και ελέγχου πολλαπλών έργων (Lechler και συν., 2005). 49

58 5. Εφαρμογή της μεθόδου CPM Στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάζεται η εφαρμογή της μεθόδου CPM, για τη σύνταξη χρονοδιαγράμματος έργου, με τη βοήθεια του λογισμικού MS Project Το έργο που μελετάται, είναι μια τυπική, ελληνική, διώροφη πολυκατοικία 280 τ.μ. με υπόγειο. Η εφαρμογή της CPM ακολουθεί μια συγκεκριμένη μεθοδολογία, η οποία απαιτεί: Σαφή προσδιορισμό των διεργασιών για το σύνολο του έργου Καθορισμό της αλληλουχίας των διεργασιών που πρέπει να επιτελεστούν Χρονική πρόβλεψη όσον αφορά την ολοκλήρωση της ανάλογης κατασκευαστικής δραστηριότητας Τήρηση της αλληλουχίας των διεργασιών έχοντας ως προϋπόθεση το σχεδιασμό των δραστηριοτήτων Καθορισμό του δικτύου με πορεία, από την έναρξη προς τη λήξη του έργου, προσδιορισμό της άμεσης δυνατής έναρξης και περάτωσης κάθε διεργασίας βάσει δικτύου και βάσει του χρονικού περιορισμού ολοκλήρωσής του Ανίχνευση και αποτύπωση των σημαντικών ενεργειών οι οποίες έχουν μηδενική χρονική απόκλιση μεταξύ τους, και ως εκ τούτου δεν υπάρχει δυνατότητα καθυστέρησης. Οι συγκεκριμένες ενέργειες συναποτελούν την κρίσιμη διαδρομή Σε αυτό το κεφάλαιο παρουσιάζεται το στάδιο προμελέτης και προγραμματισμού εργασιών. Κατά το στάδιο αυτό θα αναλυθούν οι εργασίες που πρέπει να λάβουν χώρα, γίνονται υπολογισμοί για τους απαιτούμενους πόρους και αναπτύσσεται το χρονοδιάγραμμα του έργου στο MS Project. 5.1 Καθορισμός δραστηριοτήτων Στη φάση του καθορισμού του κύκλου ζωής ενός έργου, ο οργανισμός προσδιορίζει τους στόχους ενός έργου, τις προδιαγραφές, τις απαιτήσεις και την συνολική οργάνωση του. Με τον τρόπο αυτό, αποφασίζεται η μέθοδος με την οποία θα επιτευχθούν οι στόχοι του έργου. Η αναλυτική δομή εργασιών (WBS) είναι μια θεμελιώδης έννοια της συγκεκριμένης φάσης, αφού προσδιορίζει το σύνολο των δραστηριοτήτων που απαιτούνται για να επιτευχθεί ο στόχος του έργου, καθώς και τις ευθύνες της ομάδας του έργου για τα διάφορα επί μέρους τμήματά του (Pinto,2013). Η αναλυτική δομή εργασιών (WBS) συχνά εμφανίζεται γραφικά ως ένα ιεραρχικό δέντρο και έχει πολλαπλά επίπεδα λεπτομέρειας, όπως εμφανίζεται στο Γράφημα

59 Γράφημα 5.1: Αναλυτική δομή εργασιών (WBS) (Pinto,2013). Όπως αναφέρθηκε λοιπόν, είναι θεμελιώδες για την υλοποίηση της μεθόδου, να γίνει ο καθορισμός των επιμέρους δραστηριοτήτων του έργου μέσα από: 1. Καθορισμό των κύριων εργασιών 2. Κωδικοποίηση με κάποιο γράμμα ή αριθμό για την διευκόλυνση του σχεδιασμού 3. Τοποθέτηση των στοιχείων σε πίνακα και σύνδεση της εκάστοτε εργασίας με την προαπαιτούμενη δράση και τη διάρκεια της. Κύριες εργασίες Γενικές ρυθμίσεις Εγκατάσταση και διαχείριση εργοταξίου Κωδικός Εργασίας Κατασκευή Γ θεμελίωσης Κατασκευή Δ φέροντα οργανισμού Κατασκευή τοιχοποιίας Ε και μόνωση Λοιπές Ζ εργασίες Πίνακας 5.1: Καθορισμός κύριων εργασιών έργου Α Β Περιγραφή Εργασίας Οριστικοποίηση σχεδίων, έκδοση οικοδομικής άδειας και εξασφάλιση των απαιτούμενων εγκρίσεων Χωροθετικές εργασίες, εγκατάσταση προσωρινών δικτύων ηλεκτρισμου/ύδρευσης Γενικές εκσκαφές, εργασίες θεμελίωσης του οικοπέδου, επιχώσεις Κατασκευή του φέροντα οργανισμού της κατασκευής Κατασκευή τοιχοποιίας και μονώσεων Τοποθέτηση Η/Μ εγκαταστάσεων, κουφωμάτων, επίπλων κλπ Η χρήση της μεθόδου CPM είναι πρακτικά εύκολη, εάν καθοριστεί χρονικά το σύνολο των διεργασιών. Για τον καθορισμό της διάρκειας των δράσεων υφίσταται η προϋπόθεση να υπάρχουν στατιστικά δεδομένα από άλλα παραπλήσια κατασκευαστικά έργα, αλλά και να υπάρχουν τα κατάλληλα εργατικά στελέχη που να μπορούν βάσει των τεχνικών γνώσεων τους να προβλέψουν με σαφήνεια τον χρόνο περάτωσης των εργασιών. Για τις ανάγκες της πτυχιακής εργασίας, ζητήθηκε η γνώμη ειδικών, όπως έμπειροι μηχανικοί και εργοδηγοί, οι οποίοι λόγω της συσσωρευμένης εμπειρίας τους μπορούσαν βάσει του καταλόγου 51

60 δραστηριοτήτων και των αρχιτεκτονικών σχεδίων να προβούν σε προσωπικές εκτιμήσεις. Στους πίνακες που ακολουθούν καταγράφονται οι επιμέρους δραστηριότητες, των κύριων εργασιών, με τους κωδικούς εργασίας και τις διάρκειές τους. Γενικές ρυθμίσεις Κωδικός εργασίας Διάρκεια (ημέρες) Οριστικοποίηση ανάπτυξης σχεδίων και εκτιμήσεων με Α.1 20 τον ιδιοκτήτη, αρχιτέκτονα Υπογραφή σύμβασης/συμβολαίου Α.2 1 Συγκέντρωση και κατάθεση απαιτούμενων εγγράφων Α.3 4 για έγκριση δόμησης Συγκέντρωση και κατάθεση απαιτούμενων εγγράφων για άδεια δόμησης Α.4 1 Εγκατάσταση και διαχείριση εργοταξίου Κωδικός Διάρκεια εργασίας (ημέρες) Χωροθετικές εργασίες και καθαρισμός εργοταξίου Β.1 1 Εγκατάσταση προσωρινής παροχής ηλεκτρικού ρεύματος Εγκατάσταση προσωρινού δικτύου ύδρευσης - αποχέτευσης Β.2 1 Β.3 1 Κατασκευή θεμελίωσης Κωδικός εργασίας Διάρκεια (ημέρες) Χάραξη εκσκαφής Γ.1 2 Εκσκαφή θεμελίωσης Γ.2 3 Τοποθέτηση ξυλοτύπου θεμελίωσης Γ.3 3 Σιδέρωμα θεμελίωσης Γ.4 2 Σκυροδέτηση θεμελίωσης Γ.5 1 Αφαίρεση ξυλοτύπου θεμελίωσης Γ.6 2 Επίχωση θεμελίωσης Γ.7 1 Κατασκευή Φέροντα Οργανισμού Κωδικός εργασίας Διάρκεια (ημέρες) Ξυλότυπος περιμετρικών τοιχείων υπογείου Δ.1 3 Σιδέρωμα πλάκας δαπέδου υπογείου Δ.2 2 Σιδέρωμα περιμετρικών τοιχείων υπογείου Δ.3 2 Ξυλότυπος περιμετρικών τοιχείων υπογείου (εσωτερικά) Δ.4 2 Σκυροδέτηση πλάκας δαπέδου υπογείου Δ.5 1 Σκυροδέτηση περιμετρικών τοιχείων υπογείου Δ.6 1 Αφαίρεση ξυλοτύπου περιμετρικών τοιχείων υπογείου Δ.7 2 Θερμομόνωση/υγρομόνωση περιμετρικών τοιχείων Δ.8 2 υπογείου Επίχωση υπογείου Δ.9 1 Ξυλότυπος πλάκας δαπέδου ισογείου Δ

61 Σιδέρωμα πλάκας δαπέδου ισογείου Δ.11 2 Σκυροδέτηση πλάκας δαπέδου ισογείου Δ.12 1 Ξυλότυπος υποστυλωμάτων ισογείου Δ.13 3 Σιδέρωμα υποστυλωμάτων ισογείου Δ.14 3 Σκυροδέτηση υποστυλωμάτων ισογείου Δ.15 1 Αφαίρεση ξυλοτύπου υποστυλωμάτων ισογείου Δ.16 2 Ξυλότυπος πλάκας δαπέδου ορόφου Δ.17 2 Σιδέρωμα πλάκας δαπέδου ορόφου Δ.18 2 Σκυροδέτηση πλάκας δαπέδου ορόφου Δ.19 1 Ξυλότυπος υποστυλωμάτων ορόφου Δ.20 3 Σιδέρωμα υποστυλωμάτων ορόφου Δ.21 2 Σκυροδέτηση υποστυλωμάτων ορόφου Δ.22 1 Αφαίρεση ξυλοτύπου υποστυλωμάτων ορόφου Δ.23 2 Ξυλότυπος πλάκας δώματος Δ.24 2 Σιδέρωμα πλάκας δώματος Δ.25 2 Σκυροδέτηση πλάκας δώματος Δ.26 1 Κατασκευή τοιχοποιίας και μόνωση Κωδικός εργασίας Διάρκεια (ημέρες) Κατασκευή εξωτερικής τοιχοποιίας Ε.1 15 Κατασκευή εσωτερικής τοιχοποιίας Ε.2 20 Τοποθέτηση εξωτερικής μόνωσης Ε.3 10 Λοιπές εργασίες Κωδικός εργασίας Διάρκεια (ημέρες) Η/Μ εγκαταστάσεις Ζ.1 10 Εγκαταστάσεις ύδρευσης - αποχέτευσης Ζ.2 10 Τοποθέτηση μαρμαροποδιών Ζ.3 2 Τοποθέτηση ελαφρομπετόν Ζ.4 6 Τοποθέτηση κουφωμάτων Ζ.5 4 Επιχρίσματα εξωτερικής τοιχοποιίας Ζ.6 10 Επιχρίσματα εσωτερικής τοιχοποιίας Ζ.7 15 Τοποθέτηση δαπέδων Ζ.8 10 Τοποθέτηση ειδών υγιεινής Ζ.9 2 Χρωματισμοί (εσωτερικοί και εξωτερικοί) Ζ Τοποθέτηση κουζίνας & ντουλαπιών Ζ.11 2 Διαμόρφωση χώρου εισόδου και στάθμευσης Ζ.12 4 Τοποθέτηση περίφραξης Ζ.13 5 Φύτευση δένδρων και γρασιδιού Ζ.14 5 Πίνακας 5.2: Δραστηριότητες έργου με την κωδικοποίηση και τη διάρκειά τους. 53

62 5.2 Καθορισμός αλληλουχίας δραστηριοτήτων Ο καθορισμός της αλληλουχίας των δραστηριοτήτων περιλαμβάνει τον εντοπισμό και την έγγραφη τεκμηρίωση των λογικών συσχετίσεων των δραστηριοτήτων, με την ακρίβεια να είναι απαραίτητη για την ανάπτυξη ενός συνεπούς και εφαρμόσιμου χρονοδιαγράμματος. Έπειτα από ανάλυση παραπλήσιων κατασκευαστικών έργων και λαμβάνοντας υπόψη το μέγεθος του έργου πραγματοποιήθηκε η χρονική συσχέτιση των δραστηριοτήτων και έγινε η εισαγωγή του τύπου της συσχέτισης στο λογισμικό MS Project. Ως αποτέλεσμα δίνεται η απεικόνιση των διαγραμμάτων Gantt του έργου, με τα οποία διακρίνονται οι αλληλεξαρτήσεις των δραστηριοτήτων. Σε αυτό το σημείο γίνεται μια αναφορά στα είδη των εξαρτήσεων που χρησιμοποιήθηκαν κατά τη διάρκεια της διαδικασίας. Αρχικά, πρέπει να αντιμετωπιστούν οι υποχρεωτικές εξαρτήσεις οι οποίες είχαν να κάνουν με τη φύση της εργασίας και συνήθως οφείλονται σε φυσικούς περιορισμούς. Έτσι για παράδειγμα, οι χωματουργικές εργασίας πρέπει να προηγούνται των σκυροδετήσεων. Αυτού του είδους οι εξαρτήσεις είναι εύκολο να εντοπιστούν λόγω της εμπειρίας και της λογικής. Παράλληλα, αναγνωρίζονται και αρκετές εξαρτήσεις διακριτικής ευχέρειας. Αυτού του είδους οι εξαρτήσεις οφείλονται συνήθως στην τυπική μορφή αλληλουχίας των δραστηριοτήτων, σε παρόμοια έργα και στις επισημάνσεις έμπειρων μηχανικών, των οποίων ζητήθηκε η γνώμη. Τέλος εντοπίζονται και ορισμένες εξωτερικές εξαρτήσεις που αφορούν κυρίως σε διαδικασίες αδειοδότησης της κατασκευής τμημάτων του έργου ή σε φυσικούς περιορισμούς, όπως για παράδειγμα ο απαραίτητος χρόνος που πρέπει να παρέλθει για την αφαίρεση του ξυλοτύπου μετά τη σκυροδέτηση. Για την εισαγωγή των συσχετίσεων στο MS Project, υπάρχει η δυνατότητα χρήσης τεσσάρων διαφορετικών τύπων συσχέτισης: Finish to Start (λήξη για έναρξη) που ορίζει την έναρξη μιας δραστηριότητας μετά τη λήξη της προηγούμενης. Εισάγεται στο MS Project απλά με την εισαγωγή του αριθμού ID της προηγούμενης δραστηριότητας στο πεδίο Predecessor (προκάτοχος). Start to Start (έναρξη για έναρξη) που αφορά την ταυτόχρονη έναρξη δύο δραστηριοτήτων και υποδηλώνεται με τον αριθμό της δραστηριότητας, συνοδευόμενο από τα αρχικά SS. Finish to Finish (λήξη για λήξη) που ορίζει την ταυτόχρονη ολοκλήρωση δύο δραστηριοτήτων και υποδηλώνεται με τον αριθμό της δραστηριότητας, συνοδευόμενο από τα αρχικά FF. Start to Finish (έναρξη για λήξη) που αφορά τη λήξη μιας δραστηριότητας, με την έναρξη κάποιας άλλης και υποδηλώνεται με τον αριθμό της δραστηριότητας, συνοδευόμενο από τα αρχικά SF. Λαμβάνοντας υπόψη τη φύση των δραστηριοτήτων, παρατηρείται πως οι συνηθέστερες συσχετίσεις που χρησιμοποιούνται είναι οι Finish to Start και Start to Start. 54

63 5.3 Ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος με το λογισμικό MS Project Η ανάπτυξη του χρονοδιαγράμματος συνίσταται στον καθορισμό των ημερομηνιών έναρξης και λήξης των δραστηριοτήτων του έργου και ουσιαστικά, η διαδικασία αυτή ενοποιεί και ολοκληρώνει τις προηγούμενες, με στόχο την εκπόνηση του χρονοδιαγράμματος του έργου. Στα πλαίσια της εργασίας, η διαδικασία αυτή έχει απώτερο σκοπό την δημιουργία ενός λεπτομερειακού χρονοδιαγράμματος έργου, με τη χρήση του MS Project. Σε αυτή τη φάση, χρησιμοποιούνται τα δεδομένα των προηγούμενων διαδικασιών, δηλαδή ο κατάλογος, οι συσχετίσεις και οι εκτιμήσεις διάρκειας των δραστηριοτήτων και σε συνδυασμό με τις μεθόδους ανάπτυξης χρονοδιαγράμματος προκύπτει το τελικό αποτέλεσμα. Σε αυτό το σημείο θα γίνει μια περιγραφή των βημάτων που ακολουθήθηκαν για τη δημιουργία του χρονοδιαγράμματος στο περιβάλλον του MS Project Διαδικασία που ακολουθήθηκε για την ανάπτυξη του χρονοδιαγράμματος Αρχικά γίνεται η εξέταση και αποθήκευση των ρυθμίσεων του προγράμματος και καθορίζεται το ημερολόγιο του έργου, όπου προσδιορίζονται οι εργάσιμες περίοδοι. Αποφασίστηκε ότι το χρονοδιάγραμμα θα στηριχτεί στη συνήθη εργασιακή περίοδο των πέντε ημερών και των οκτώ ωρών εργασίας ανά ημέρα, με διακοπή εργασιών τα σαββατοκύριακα. Το νέο ημερολόγιο είναι προσαρμοσμένο στην ελληνική πραγματικότητα και περιέχει τις αργίες που ισχύουν για το έτος 2014, έχει δηλαδή τη μορφή του ημερολογίου που θα επιβαλλόταν σε όλους τους υπεργολάβους ως όρος του συμβολαίου. Γράφημα 5.2: Καθορισμός ημερολογίου έργου στο MS Project. Στη συνέχεια γίνεται η εισαγωγή των δραστηριοτήτων, της διάρκειάς τους και αποτυπώνονται οι συσχετίσεις ανάμεσα στις διεργασίες. Σε αυτό το σημείο, λαμβάνονται υπόψη κάποιοι περιορισμοί για τη συντομότερη και αργότερη λήξη κάποιων δραστηριοτήτων, που αφορούν κυρίως στη πρόβλεψη κακών καιρικών συνθηκών για τις υπαίθριες δραστηριότητες. Για παράδειγμα, λαμβάνεται μέριμνα ώστε οι εργασίες σκυροδετήσεων να μην επιμηκυνθούν μετά το πέρας του Οκτωβρίου, έτσι ώστε να 55

64 αποφευχθεί η παρεμπόδιση των εργασιών από τα άσχημα καιρικά φαινόμενα. Ως ορόσημο (milestone) του έργου θεωρείται η παράδοσή του, μετά την ολοκλήρωση όλων των δραστηριοτήτων. Το λογισμικό δίνει επίσης, τη δυνατότητα να επιλεγεί ο τύπος μιας δραστηριότητας, με τις διαθέσιμες επιλογές να είναι καθορισμένη διάρκεια (fixed duration), καθορισμένες μονάδες (fixed units) και καθορισμένη εργασία (fixed work). Γενικά χρησιμοποιήθηκε ο τύπος δραστηριότητας Fixed units και επιλέχθηκαν οι άλλοι τύποι σε δραστηριότητες, όπου η φύση τους το καθιστά απαραίτητο. Στα κατασκευαστικά έργα, απαιτείται σε κάποιες περιπτώσεις όπως π.χ. στην αναμονή για την άδεια έγκρισης ή τη σκυροδέτηση, η πάροδος μερικών εργασιακών ή ημερολογιακών ημερών. Το MS Project δίνει επίσης τη δυνατότητα υπολογισμού συγκεκριμένης καθυστέρησης (lag) ή προπορείας (lead), στη συσχέτιση των δραστηριοτήτων, για τη βέλτιστη διαμόρφωση της ακολουθίας των δραστηριοτήτων. Τα χρονικά διαστήματα καθυστέρησης ή προπορείας μετρώνται είτε σε εργάσιμες ημέρες (days), είτε σε ημερολογιακές ημέρες (edays) Αποτελέσματα διαδικασίας ανάπτυξης χρονοδιαγράμματος Με την ολοκλήρωση της παραμετροποίησης του χρονοδιαγράμματος και της εισαγωγής των απαραίτητων δεδομένων, προκύπτει το χρονοδιάγραμμα του έργου. Σε πινακοποιημένη μορφή, εκτός από τη λίστα δραστηριοτήτων, περιλαμβάνονται οι ημερομηνίες προγραμματισμένης έναρξης και αναμενόμενης λήξης κάθε δραστηριότητας, η διάρκεια και οι συσχετίσεις της με τις άλλες δραστηριότητες. Παράλληλα, δημιουργείται και η γραφική απεικόνιση του χρονοδιαγράμματος με την απεικόνιση του διαγράμματος Gantt, όπου οι δραστηριότητες αντιστοιχίζονται με ράβδους μήκους ανάλογου της διάρκειας τους. Με αυτόν τον τρόπο απεικονίζονται οι ημερομηνίες έναρξης και λήξης των δραστηριοτήτων και διευκολύνεται κατά πολύ η ανάγνωση του χρονοδιαγράμματος. Γράφημα 5.3: Ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος στο MS Project. 56

65 5.4 Καθορισμός και ανάθεση πόρων Ο καθορισμός των πόρων περιλαμβάνει τον προσδιορισμό των φυσικών πόρων που είναι απαραίτητοι για τη διεξαγωγή του έργου (ανθρώπινο δυναμικό, εξοπλισμός, υλικά), των ποσοτήτων και της χρονικής στιγμής που θα πρέπει αυτοί να είναι διαθέσιμοι για την εκτέλεση των δραστηριοτήτων. Οι δραστηριότητες του έργου εκτελούνται σχεδόν αποκλειστικά από υπεργολάβους και εξειδικευμένα συνεργεία, ενώ είναι επίσης αναγκαίος ο προσδιορισμός των αναγκών που υπάρχουν για την κατασκευή και λειτουργία των εργοταξιακών εγκαταστάσεων και ο προσδιορισμός των καθηκόντων. Για τον καθορισμό και την καταγραφή των απαιτούμενων πόρων, δημιουργείται ένα νέο αρχείο του MS Project, το οποίο περιέχει το σύνολο των πόρων σε μια λεγόμενη δεξαμενή πόρων (resource pool). Καταχωρούνται πόροι που αφορούν την εργασία ανθρώπινου δυναμικού, όπως οι επιβλέποντες, τα συνεργεία και οι χειριστές μηχανημάτων, τα υλικά που χρησιμοποιούνται και τα λοιπά κόστη (π.χ. μεταφορές). Όσον αφορά τα υλικά, εισάγεται η μονάδα μέτρησής τους, για καλύτερη εποπτεία και ακρίβεια. Το λογισμικό επιτρέπει τον καθορισμό της μέγιστης απαιτούμενης ποσότητας των πόρων, αλλά και του κόστους των πόρων, όπως για παράδειγμα, ο μισθός ( /μήνα) για τους εργοταξιάρχες, τα ωρομίσθια των συνεργείων ( /ώρα) και τα κόστη των υλικών. Το MS Project προβλέπει επίσης υπερωριακά κόστη εργασιών, που συμπληρώνονται όπου προβλέπονται. Τέλος υπάρχει η δυνατότητα επιλογής του ημερολογίου που θα χρησιμοποιηθεί από το ανθρώπινο δυναμικό για την εκτέλεση των δραστηριοτήτων, κάτι που βοηθά στο να διαπιστωθεί, αν τα δεδουλευμένα γίνονται στα πλαίσια του εργατικού ωραρίου ή προκύπτουν υπερωρίες. Μετά τη δημιουργία της δεξαμενής των πόρων (Resource pool), πραγματοποιείται η ανάθεση των απαιτούμενων πόρων στις δραστηριότητες του έργου. Αξίζει να σημειωθεί, ότι υπάρχει περίπτωση να προκύπτει υπερανάθεση σε κοινούς πόρους ορισμένων δραστηριοτήτων, όταν αυτές συμπίπτουν χρονικά. Όταν παρουσιάζεται αυτή η περίπτωση εμφανίζεται μία κόκκινη φιγούρα αριστερά των εμπλεκόμενων δραστηριοτήτων και χρωματίζονται οι αντίστοιχοι πόροι με κόκκινο χρώμα στο φύλλο πόρων. Με δεδομένο πως η CPM δεν λαμβάνει υπόψη την υπερανάθεση των πόρων, δεν προβαίνουμε σε κάποια ενέργεια εξισορρόπησης. Τέλος, το MS Project δίνει πολύ εύκολα τη δυνατότητα προβολής της κρίσιμης διαδρομής του έργου μέσα από τις εντολές Format Show/hide bar styles Critical tasks. 57

66 Γράφημα 5.4: Απεικόνιση κρίσιμης διαδρομής στο MS Project. 5.5 Περιβάλλον πολλαπλών έργων Στα πλαίσια της εργασίας επιλέγεται η σύγκριση των μεθόδων χρονικού προγραμματισμού, τόσο σε επίπεδο ενός μεμονωμένου έργου, όσο και σε περιβάλλον πολλαπλών έργων. Για την περίπτωση των πολλαπλών έργων, επιλέγεται η υποθετική κατασκευή τριών διώροφων κτιρίων με υπόγειο, ίδιων τεχνικών προδιαγραφών. Με την εφαρμογή της CPM, η έναρξη της κατασκευής του πρώτου κτιρίου τοποθετείται στις 2/6/2014, του δεύτερου στις 30/6/2014 και του τρίτου, στις 4/8/2014. Για την παράλληλη διαχείριση και παρακολούθηση των τριών έργων είναι απαραίτητη η συσχέτιση τους σε ένα αρχείο Master Project, του προγράμματος MS Project. Αυτό μπορεί να γίνει με τα παρακάτω βήματα: 1. Δημιουργείται και αποθηκεύεται ένα νέο αρχείο του MS Project 2010, που θα περιέχει το Master Project. 2. Μέσω της εντολής Insert subproject εισάγονται τα τρία επιμέρους έργα 3. Παράλληλα ενεργοποιείται ένα αρχείο πόρων (Resource Pool), το οποίο είναι κοινό για τα τρία έργα Με την εισαγωγή των τριών έργων είναι ιδιαίτερα πιθανή η εμφάνιση προβλήματος υπερανάθεσης πόρων, αφού πρόκειται για πανομοιότυπα έργα, ίδιας χρονικής διάρκειας, προδιαγραφών και χρησιμοποιούμενων πόρων, με διαφορά έναρξης εκτέλεσης περίπου ενός μήνα. Όντως, στο αρχείο Master Project γίνεται αντιληπτό, πως προκύπτει υπερανάθεση στον πόρο «συνεργείο σκυροδέτησης», που εύλογα είναι και ο πόρος που χρησιμοποιείται συχνότερα στην εξέλιξη του έργου. 58

67 Γράφημα 5.5: Υπερανάθεση πόρων σε περιβάλλον πολλαπλών έργων Γράφημα 5.6: Υπερανάθεση πόρων όπως καταγράφεται στο αρχείο πόρων 5.6 Μέθοδος δεδουλευμένης αξίας (Earned Value Analysis) H μέθοδος δεδουλευμένης αξίας Earned Value Analysis (EVA), αποτελεί εργαλείο της Διαχείρισης Έργων, για την αποτύπωση της προόδου υλοποίησης ενός έργου. Το ΜS Project 2010, δίνει τη δυνατότητα παρακολούθησης της υλοποίησης των έργων και εφαρμογής της EVA, παρουσιάζοντας τους δείκτες BCWS, BCWP και ACWP. BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled, (PV) αναφέρεται στη προγραμματισμένη αξία του έργου (ή της δραστηριότητας), την αξία δηλαδή που θα έχει το έργο την χρονική στιγμή ελέγχου, σύμφωνα με τον αρχικό προγραμματισμό που είχε γίνει. BCWP: Budgeted Cost of Work Performed, (EV) είναι η δεδουλευμένη αξία του έργου (ή της δραστηριότητας). Πρόκειται επομένως για την αξία που έχει το έργο την χρονική στιγμή ελέγχου, σύμφωνα με το ποσοστό ολοκλήρωσης των εργασιών του (PC) την 59

68 στιγμή εκείνη και τον αρχικά εκτιμώμενο Προϋπολογισμό (BAC). ACWP: Actual Cost of Work Performed (AC) είναι το κόστος που έχει πραγματοποιηθεί και καταγραφεί (με παραστατικά) για την ολοκλήρωση της εργασίας που εκτελέσθηκε κατά την διάρκεια της περιόδου ελέγχου ή έως την χρονική στιγμή ελέγχου. SV: Schedule Variance, είναι η απόκλιση χρονοδιαγράμματος. Στην ουσία μετατρέπει σε κόστος τη χρονική απόκλιση της δραστηριότητας από το χρονοδιάγραμμα. CV:. Cost Variance, είναι η απόκλιση του κόστους από το αρχικά υπολογισμένο. EAC: Estimated Actual Cost, είναι η Εκτίμηση Ολοκλήρωσης της δραστηριότητας και υπολογίζεται από τον τύπο EAC = BAC / CPI, όπου CPI είναι o Cost Performance Index. BAC: Budgeted Actual είναι ο προϋπολογισμός του έργου όπως εκτιμήθηκε αρχικά. VAC: Variance of Actual Cost είναι η απόκλιση του πραγματικού κόστους από το κόστος που υπολογίσθηκε αρχικά. Με χρήση υπολογιστικού φύλλου Excel υπολογίζονται οι δείκτες: SV = EV PV : η διαφορά της προγραμματισμένης από την δεδουλευμένη αξία του έργου. CV = EV AC : η διαφορά της προγραμματισμένης αξίας από το καταγραφέν κόστος ως την χρονική στιγμή ελέγχου. SPI = EV/PV : το ποσοστό επί της προγραμματισμένης αξίας του έργου που αποτελεί η δεδουλευμένη αξία CPI = EV/AC : το ποσοστό επί του καταγραφέντος κόστους του έργου που αποτελεί η δεδουλευμένη αξία. Για την υλοποίηση της EVA και την παρακολούθηση ενός έργου, απαιτείται η δημιουργία σημείων ελέγχου (baselines) και η ενημέρωση της προόδου του έργου. Για τις ανάγκες της εργασίας, αποτυπώνεται η παρακολούθηση κάθε έργου όταν θα έχει συμπληρωθεί ο χρόνος που αντιστοιχεί στο 0%, στο 30% και στο 60% της αρχικής εκτιμώμενης συνολικής διάρκειάς. Για το 30% της συνολικής διάρκειας του έργου, προσδιορίζεται η ημερομηνία στην οποία αντιστοιχεί και στο πλαίσιο διαλόγου Project Information εισάγεται η προαναφερθείσα ημερομηνία ως Current Date και Status Date. Στη στήλη %Complete εισάγεται το ποσοστό ολοκλήρωσης για κάθε εργασία. Σε αυτήν την στήλη αποτυπώνουμε τα ποσοστά ολοκλήρωσης της εργασίας. Οι εργασίες που δεν έχουν ξεκινήσει θα λάβουν το ποσοστό 0%. Από την άλλη, εργασίες που θα έπρεπε να έχουν πραγματοποιηθεί, δεν θα λάβουν απαραίτητα το ποσοστό 100%, γιατί μπορεί να μην έχουν ολοκληρωθεί ή και αρχίσει. Ενδεικτικά για το έργο της εργασίας, θεωρήθηκε ότι καθυστέρησαν οι εργασίες σκυροδέτησης της πλάκας υπογείου. Κατόπιν, το χρονοδιάγραμμα του έργου μπορεί να προσαρμοστεί για τις επόμενες δραστηριότητες, λαμβάνοντας υπόψη την πρόοδο που έχει επέλθει (Reschedule uncompleted work). 60

69 Γράφημα 5.7: Επικαιροποίηση έργου στο Baseline 30%. Εξαιτίας των πραγματικών καθυστερήσεων, είναι πιθανό να δημιουργείται νέο πρόβλημα υπερανάθεσης πόρων στο σύνολο του έργου/έργων, ενώ για την παρακολούθηση της πορείας των έργων στο 60% ακολουθείται ακριβώς η ίδια διαδικασία. Γράφημα 5.8: Υπολογισμός των δεικτών της EVA από το MS Project. Με βάση τις γραμμές παρακολούθησης του έργου εξάγονται οι πίνακες των δεικτών της Earned Value Analysis. Ιδιαίτερα χρήσιμοι για τη διαχείριση των έργων και την εξαγωγή συμπερασμάτων, είναι ο συγκεντρωτικός πίνακας της διαδικασίας και τα διαγράμματα που αποτυπώνουν την εξέλιξη του κόστους και των δεικτών της ανάλυσης. Baseline Ημερομηνία BCWS (PV) BCWP (EV) ACWP (AC) SV = EV - PV CV = EV - AC SPI = EV/PV CPI = EV/AC 0% 2/6/2014 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,0000 1, % 24/9/ , , , ,77-137,47 0,9075 0, % 19/1/ , , , ,88-539,32 0,7468 0,9966 Πίνακας 5.3: Υπολογισμός δεικτών SV, CV, SPI και CPI 61

70 Γράφημα 5.9: Διάγραμμα δεικτών BCWS, BCWP και ACWP. Στο χρονικό σημείο του Baseline 60%, παρατηρείται ότι τόσο το BCWS όσο και το ACWP υπολείπονται σημαντικά του BCWP. Αυτό σημαίνει ότι ναι μεν έχουν δαπανηθεί λιγότερα χρήματα από αυτά που έχουν προϋπολογιστεί αλλά και ότι το έργο παρουσιάζει σημαντική καθυστέρηση στην εξέλιξή του. Γράφημα 5.10: Διάγραμμα δείκτη SV. Από την πορεία του δείκτη SV που αποτυπώνει τη διαφορά της προγραμματισμένης από τη δεδουλευμένη αξία, είναι εμφανές πως το έργο παρεκκλίνει από τον αρχικό προγραμματισμό. Αυτό γίνεται ιδιαίτερα πιο έντονο όταν μεταβαίνει σε ποσοστό ολοκλήρωσης 60%. Και εδώ είναι σαφής η χρονική αστοχία του έργου και η ανάγκη για τη λήψη διορθωτικών μέτρων. 62

71 6. Εφαρμογή της μεθόδου CCPM Για την αποτίμηση της μεθόδου CCPM στην ανάπτυξη και διαχείριση χρονοδιαγραμμάτων έργων, επιλέχθηκε η χρήση δύο πακέτων λογισμικού που εξειδικεύονται στη συγκεκριμένη μέθοδο. Με δεδομένη τη δυσκολία απόκτησης κανονικής άδειας χρήσης, αφού αυτές κοστολογούνται ακριβά, επιλέχθηκαν τα προγράμματα Exepron και Lynx, τα οποία δίνουν τη δυνατότητα δοκιμαστικής περιόδου χρήσης (trial version) 30 και 45 ημερών, αντίστοιχα. Όπως έχει αναφερθεί και νωρίτερα, εφαρμόζοντας τη μέθοδο CCPM, απαιτείται οι εκτιμήσεις της διάρκειας των δραστηριοτήτων να απαλλάσσονται από το περιθώριο ασφαλείας που συνήθως περιέχουν. Δεδομένου ότι οι εκτιμήσεις που πραγματοποιήθηκαν στην εφαρμογή της CPM, διασταυρώθηκαν από αρκετές πηγές και έμπειρους μηχανικούς, αλλά και επειδή ορισμένες διάρκειες ήταν αδύνατο να μειωθούν περαιτέρω, επιλέχθηκε να γίνει μείωση όπου και κατά το ποσοστό που ήταν απαραίτητο. Στον πίνακα που ακολουθεί γίνεται παράθεση των αλλαγών που προέκυψαν. Α/Α 1 Όνομα Δραστηριότητας Οριστικοποίηση ανάπτυξης σχεδίων και εκτιμήσεων με τον ιδιοκτήτη, αρχιτέκτονα Διάρκεια για CPM (ημ.) Διάρκεια για CCPM (ημ.) % Διαφορά ,00 2 Υπογραφή σύμβασης/συμβολαίου ,00 3 Συγκέντρωση και κατάθεση απαιτούμενων εγγράφων ,00 4 Συγκέντρωση και κατάθεση απαιτούμενων εγγράφων ,00 5 Χωροθετικές εργασίες και καθαρισμός εργοταξίου ,00 6 Εγκατάσταση προσωρινής παροχής ηλεκτρικού ρεύματος ,00 7 Εγκατάσταση προσωρινού δικτύου ύδρευσης - αποχέτευσης ,00 8 Χάραξη εκσκαφής ,00 9 Εκσκαφή θεμελίωσης ,33 10 Τοποθέτηση ξυλοτύπου θεμελίωσης ,33 11 Σιδέρωμα θεμελίωσης ,00 12 Σκυροδέτηση θεμελίωσης ,00 13 Αφαίρεση ξυλοτύπου θεμελίωσης ,00 14 Επίχωση θεμελίωσης ,00 15 Ξυλότυπος περιμετρικών τοιχείων υπογείου ,33 16 Σιδέρωμα πλάκας δαπέδου υπογείου ,00 17 Σιδέρωμα περιμετρικών τοιχείων υπογείου ,00 18 Ξυλότυπος περιμετρικών τοιχείων υπογείου (εσωτερικά) ,00 19 Σκυροδέτηση πλάκας δαπέδου υπογείου ,00 20 Σκυροδέτηση περιμετρικών τοιχείων υπογείου ,00 63

72 21 Αφαίρεση ξυλοτύπου περιμετρικών τοιχείων υπογείου ,00 22 Θερμομόνωση/υγρομόνωση περιμετρικών τοιχείων υπογείου ,00 23 Επίχωση υπογείου ,00 24 Ξυλότυπος πλάκας δαπέδου ισογείου ,33 25 Σιδέρωμα πλάκας δαπέδου ισογείου ,00 26 Σκυροδέτηση πλάκας δαπέδου ισογείου ,00 27 Ξυλότυπος υποστυλωμάτων ισογείου ,00 28 Σιδέρωμα υποστυλωμάτων ισογείου ,00 29 Σκυροδέτηση υποστυλωμάτων ισογείου ,00 30 Αφαίρεση ξυλοτύπου υποστυλωμάτων ισογείου ,00 31 Ξυλότυπος πλάκας δαπέδου ορόφου ,00 32 Σιδέρωμα πλάκας δαπέδου ορόφου ,00 33 Σκυροδέτηση πλάκας δαπέδου ορόφου ,00 34 Ξυλότυπος υποστυλωμάτων ορόφου ,33 35 Σιδέρωμα υποστυλωμάτων ορόφου ,00 36 Σκυροδέτηση υποστυλωμάτων ορόφου ,00 37 Αφαίρεση ξυλοτύπου υποστυλωμάτων ορόφου ,00 38 Ξυλότυπος πλάκας δώματος ,00 39 Σιδέρωμα πλάκας δώματος ,00 40 Σκυροδέτηση πλάκας δώματος ,00 41 Κατασκευή εξωτερικής τοιχοποιίας ,33 42 Κατασκευή εσωτερικής τοιχοποιίας ,00 43 Τοποθέτηση εξωτερικής μόνωσης ,00 44 Η/Μ εγκαταστάσεις ,00 45 Εγκαταστάσεις ύδρευσης - αποχέτευσης ,00 46 Τοποθέτηση μαρμαροποδιών ,00 47 Τοποθέτηση ελαφρομπετόν ,33 48 Τοποθέτηση κουφωμάτων ,00 49 Επιχρίσματα εξωτερικής τοιχοποιίας ,00 50 Επιχρίσματα εσωτερικής τοιχοποιίας ,33 51 Τοποθέτηση δαπέδων ,00 52 Τοποθέτηση ειδών υγιεινής ,33 53 Χρωματισμοί (εσωτερικοί και εξωτερικοί) ,33 54 Τοποθέτηση κουζίνας & ντουλαπιών ,33 55 Διαμόρφωση χώρου εισόδου και στάθμευσης ,00 56 Τοποθέτηση περίφραξης ,00 57 Φύτευση δένδρων και γρασιδιού ,00 Πίνακας 6.1: Μεταβολή στις εκτιμήσεις της διάρκειας των δραστηριοτήτων, για την εφαρμογή της CCPM 64

73 6.1 Ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος με το λογισμικό Exepron Το Exepron είναι ένα λογισμικό που προσαρμοσμένο στη μέθοδο CCPM, εκτελεί παρόμοιες λειτουργίες με το MS Project Server, προσφέροντας άμεση συνεργασία μεταξύ των μελών της ομάδας έργου ή της επιχείρησης, για το σχεδιασμό, τον προγραμματισμό και την παρακολούθηση έργων (Exepron, 2014). Όπως και στην ανάπτυξη του χρονοδιαγράμματος με το MS Project, απαραίτητο είναι να γίνει η εξέταση και αποθήκευση των ρυθμίσεων του προγράμματος και ο καθορισμός του ημερολογίου του έργου. Έτσι δημιουργείται και πάλι το ημερολόγιο του έργου, που περιέχει τις αργίες που ισχύουν για το έτος Γράφημα 6.1: Καθορισμός ημερολογίου έργου στο Exepron. Το Exepron, δίνει τη δυνατότητα εισαγωγής και λήψης των στοιχείων ενός έργου, από αρχείο του MS Project ή του Primavera. Κάτι τέτοιο γίνεται δυνατό, μέσα από ένα ειδικά διαμορφωμένο πρότυπο (Template) του MS Excel, που προσφέρει το Exepron και στο οποίο εισάγονται πληροφορίες όπως, το όνομα της εργασίας, η διάρκεια της, οι πόροι που κατανέμονται και οι συσχετίσεις ανάμεσα στις δραστηριότητες. Παρά το γεγονός ότι η μαζική εισαγωγή των δεδομένων ενός έργου και η συνδεσιμότητα με προγράμματα όπως το MS Project και το Primavera, είναι κάτι το ιδιαίτερα θετικό, η υλοποίηση παρουσιάζει κάποια προβλήματα. Στα μειονεκτήματα της συγκεκριμένης διαδικασίας, συγκαταλέγονται ότι δεν εισάγονται περισσότεροι του ενός πόροι ανά δραστηριότητα, αλλά και το γεγονός ότι το πρόγραμμα απαιτεί την ύπαρξη διαδόχου εργασίας, για κάθε εργασία του έργου. 65

74 Γράφημα 6.2: Εισαγωγή στοιχείων έργου στο Exepron μέσα από πρότυπο του MS Excel. Το λογισμικό παρουσιάζει επίσης αδυναμίες, στην αποτύπωση των συσχετίσεων ανάμεσα στις διεργασίες, αφού υποστηρίζει αποκλειστικά τη διαδοχική επαλληλία εργασιών (Finish to Start). Τέλος, ένα σημαντικό μειονέκτημα του Exepron, που αξίζει να επισημανθεί, είναι ότι δεν δίνει τη δυνατότητα υπολογισμού συγκεκριμένης καθυστέρησης (lag) ή προβαδίσματος (lead), στη συσχέτιση των δραστηριοτήτων. Για την παράκαμψη αυτού του προβλήματος, στο έργο που μελετήθηκε, τοποθετήθηκαν δραστηριότητες με την ονομασία Lag, όπου αυτό ήταν απαραίτητο (π.χ. μετά τη σκυροδέτηση). Δυστυχώς το πρόγραμμα υπολογίζει τη χρονική διάρκεια αποκλειστικά σε εργάσιμες ημέρες (days), και όχι σε ημερολογιακές (edays). Ένας ακόμη περιορισμός, αφορά τις ημερομηνίες έναρξης και λήξης του έργου. Το Exepron δέχεται ως εισερχόμενο την αναμενόμενη ή απαιτούμενη ημερομηνία λήξης του έργου και με βάση αυτήν, προβαίνει στην ανάπτυξη του χρονοδιαγράμματος, από πίσω προς τα μπροστά. Με βάση το διαθέσιμο χρόνο από την ημερομηνία που αναπτύσσεται το χρονοδιάγραμμα ως την απαιτούμενη ημερομηνία λήξης, το λογισμικό αποφαίνεται εάν είναι βιώσιμο το χρονοδιάγραμμα, απορρίπτοντας το σε αντίθετη περίπτωση και προτείνοντας διορθωτικά μέτρα. Εν συντομία, το Exepron, προγραμματίζει, αποκλειστικά, έργα που θα ξεκινήσουν και θα ολοκληρωθούν στο μέλλον, και δεν επιτρέπει έτσι την εισαγωγή και παρακολούθηση έργων που βρίσκονται ήδη σε εξέλιξη. Γενικότερα, θα μπορούσαμε να σχολιάσουμε, πως σε σύγκριση με το MS Project, το λογισμικό παρουσιάζει ορισμένες ελλείψεις και ένα ελαφρώς πιο δύσχρηστο περιβάλλον εργασίας. 66

75 Γράφημα 6.3: Πινακοποιημένη απεικόνιση εργασιών έργου στο Exepron. Γράφημα 6.4: Απεικόνιση των εργασιών έργου, με τη μορφή διαγράμματος PERT, στο Exepron. Με την ολοκλήρωση της παραμετροποίησης του χρονοδιαγράμματος και της εισαγωγής των απαραίτητων δεδομένων, προκύπτει το χρονοδιάγραμμα του έργου, πριν την εφαρμογή της CCPM. Το Exepron όπως και το MS Project δίνει τη δυνατότητα προβολής σε πινακοποιημένη μορφή αλλά και σε διάγραμμα PERT. Για την ανάπτυξη του χρονοδιαγράμματος σύμφωνα με τη μεθοδολογία της CCPM, το πρόγραμμα ζητά την ημερομηνία λήξης του έργου και με βάση αυτή και ποσοστό υπολογισμού των buffer το 50%, προχωρά στη δημιουργία του χρονοδιαγράμματος. Το χρονοδιάγραμμα που προκύπτει, παρουσιάζει ένα έργο συνολικής διάρκειας 279 ημερών, με τη διάρκεια της Κρίσιμης Αλυσίδας να κυμαίνεται στις 185 ημέρες και το Project Buffer να υπολογίζεται στις 94 ημέρες. Αξίζει να τονιστεί, ότι η τοποθέτηση των καθυστερήσεων (Lag) με τη μορφή δραστηριότητας στο πρόγραμμα, οδηγεί σε αύξηση του μεγέθους της Κρίσιμης αλυσίδας και του Project Buffer, αντίστοιχα. 67

76 Γράφημα 6.5: Απεικόνιση του χρονοδιαγράμματος σύμφωνα με τη μέθοδο CCPM, στο Exepron Μετά την ολοκλήρωση και την αποδοχή του χρονοδιαγράμματος, αυτό είναι έτοιμο να καταχωρηθεί στο χαρτοφυλάκιο έργων. Μέσα από την επιλογή Dynamic Drum, είναι δυνατός ο συγχρονισμός των έργων γύρω από τον πόρο-τύμπανο (drum resource) του χαρτοφυλακίου, με στόχο τη μεγιστοποίηση της απόδοσης του χαρτοφυλακίου έργων. Το Exepron επιλέγει έναν πόρο, που είναι κοινός στα περισσότερα έργα του χαρτοφυλακίου και χρησιμοποιείται για μεγάλες χρονικές περιόδους, αποφεύγοντας όμως εκείνον που χρησιμοποιείται περισσότερο στα έργα. Σύμφωνα με τον οδηγό αναφοράς του προγράμματος, αυτό γίνεται για να μην αυξηθεί ακόμη περισσότερο ο, ήδη υψηλός, κίνδυνος αυτού του πόρου και επηρεαστεί έτσι το χαρτοφυλάκιο. Παρόλα αυτά, το πρόγραμμα δίνει τη δυνατότητα επιλογής του πόρου-τύμπανο από το χρήστη, ενώ αξίζει να σημειωθεί, πως ο πόρος-τύμπανο ενδέχεται να μεταβληθεί με την εισαγωγή νέων έργων στο χαρτοφυλάκιο. Γράφημα 6.6: Επιλογή του πόρου-τύμπανο (Drum Resource), για το συγχρονισμό έργων, στο Exepron 68

77 Στην καρτέλα Dynamic Drum, παρουσιάζονται έργα που βρίσκονται σε εξέλιξη και άλλα που βρίσκονται στο χαρτοφυλάκιο. Τα έργα που βρίσκονται σε εξέλιξη, απεικονίζονται με οριζόντιες ράβδους, το μήκος των οποίων αναπαριστά τη χρονική διάρκειά τους. Επίσης, τα έργα χρωματίζονται με πράσινο/κίτρινο/κόκκινο χρώμα, ανάλογα με τη διείσδυση που παρουσιάζουν στο Project Buffer. Τα έργα που βρίσκονται στο χαρτοφυλάκιο, απεικονίζονται στο χρονοδιάγραμμα, στην εκάστοτε προτεινόμενη ημερομηνία έναρξης. Το πρόγραμμα δίνει τη δυνατότητα στο χρήστη να επιλέξει τη σειρά προτεραιότητας των έργων. Σε αντίθετη περίπτωση, αυτή υπολογίζεται από τον πόρο-τύμπανο, τους λοιπούς περιορισμούς και την προγραμματισμένη ημερομηνία παράδοσης. Σε αυτήν την περίπτωση προκύπτει και το βέλτιστο, από χρονική άποψη, χρονοδιάγραμμα. Γράφημα 6.7: Συγχρονισμός έργων στο Exepron 69

78 6.2 Διαχείριση χρονοδιαγράμματος με το λογισμικό Exepron Το λογισμικό Exepron, προσφέρει ορισμένα χρηστικά εργαλεία για την παρακολούθηση και τη διαχείριση του έργου, ακολουθώντας τη μεθοδολογία της CCPM και παρακολουθώντας την εξέλιξη των Buffer του έργου. Μέσα από τον πίνακα ελέγχου έργου (Project Dashboard), δίνεται η εποπτεία της απόδοσης ενός μεμονωμένου έργου. Στον πίνακα ελέγχου περιλαμβάνονται οι γενικές πληροφορίες του έργου και τα διαγράμματα «Έγκαιρης προειδοποίησης» (Early Warning), «Κινδύνου του έργου» (Project Risk Quotient), και «Κατάστασης του έργου» (Project Status) (Exepron,2014). Γράφημα 6.8: Πίνακας ελέγχου του έργου, στο Exepron Το διάγραμμα έγκαιρης προειδοποίησης, είναι δείκτης που εμφανίζει μια κυλιόμενη τάση και υπολογίζει την πιθανότητα επίτευξης της ημερομηνίας παράδοσης του έργου στο διαθέσιμο χρόνο. Απαντά δηλαδή στο σημαντικό ερώτημα: "Λαμβάνοντας υπόψη το μελλοντικό φόρτο εργασίας, υπάρχει αρκετός χρόνος για να ολοκληρωθεί το έργο εντός της προβλεπόμενης προθεσμίας? Το διάγραμμα έγκαιρης προειδοποίησης εμφανίζει τις τελευταίες 10 ενημερώσεις και μια λευκή κουκίδα δημιουργείται σε πραγματικό χρόνο κατά την ενημέρωση της υπολειπόμενης διάρκειας μιας εργασίας. Εάν ο χρήστης παραλείψει να ενημερώσει την πορεία των εργασιών σε καθημερινή βάση, το Exepron θα προωθήσει αυτόματα το ημερολόγιο κατά μια νύχτα, κάτι που μπορεί να προκαλέσει διείσδυση στα Buffer. Το διάγραμμα λαμβάνει υπόψη πολλές παραμέτρους, συμπεριλαμβανομένων της διαθεσιμότητας των πόρων, αλλά και την ανάλυση των Buffer και του δικτύου. Οι τρεις χρωματιστές ζώνες Πράσινο / Κόκκινο / Μαύρο υποδεικνύουν πότε απαιτείται προληπτική παρέμβαση και λήψη μέτρων. 70

79 Πράσινο: Η ημερομηνία λήξης του έργου είναι επιτεύξιμη Κόκκινο: Η ημερομηνία λήξης του έργου τίθεται σε κίνδυνο απαιτείται ανάλυση και λήψη μέτρων Μαύρο: Η ημερομηνία λήξης του έργου δεν θα επιτευχθεί, δίχως άμεση επέμβαση Το διάγραμμα κατάστασης έργου, εμφανίζει την πραγματική πρόοδο στην εκτέλεσης της Κρίσιμης αλυσίδας, σε σύγκριση με τη διείσδυση που υπάρχει στο Buffer του έργου, που βρίσκεται σε εξέλιξη. Κόκκινο: Απαιτείται άμεση προσοχή και λήψη μέτρων Κίτρινο: Προειδοποίηση για προσοχή στην εξέλιξη του έργου Πράσινο: Το έργο εξελίσσεται σύμφωνα με τον προγραμματισμό Όταν η εξέλιξη μιας δραστηριότητας ενημερώνεται, εμφανίζεται στο διάγραμμα κατάστασης έργου μια μαύρη κουκίδα. Εάν ο χρήστης παραλείψει να ενημερώσει την πορεία των εργασιών σε καθημερινή βάση, το Exepron θα προωθήσει αυτόματα το ημερολόγιο κατά μια νύχτα, κάτι που μπορεί να προκαλέσει διείσδυση στα Buffer. Τέλος, το ποσοστό επικινδυνότητας και αβεβαιότητας του έργου, απεικονίζεται ως μια γαλάζια ράβδος, στο διάγραμμα κινδύνου του έργου. Το διάγραμμα κινδύνου του έργου, χρησιμεύει στην εκτίμηση του κινδύνου για μεμονωμένα έργα, αλλά και προσφέρει ένα συγκρίσιμο μέγεθος ανάμεσα στα έργα ενός χαρτοφυλακίου. Το διάγραμμα απεικονίζει τον κίνδυνο στη φάση του προγραμματισμού αλλά και της εκτέλεσης. Στη φάση του προγραμματισμού, το διάγραμμα παρέχει μια εκτίμηση για την πιθανότητα επίτευξης της προγραμματισμένης ημερομηνίας λήξης του έργου, χωρίς τη λήψη δαπανηρών μέτρων κατά τη φάση εκτέλεσης. Στη φάση της εκτέλεσης, ο δείκτης επικινδυνότητας μεταβάλλεται, ανάλογα με την εξέλιξη του έργου και όσο μεγαλύτερος εμφανίζεται, τόσο μεγαλύτερος είναι ο κίνδυνος για επιπρόσθετες δαπάνες και καθυστερήσεις. Όσον αφορά τη διαχείριση του χαρτοφυλακίου έργων, αυτή διευκολύνεται από τα εργαλεία του πίνακα ελέγχου χαρτοφυλακίου (Dashboard), που παρουσιάζουν αντιστοιχία με εκείνα σε επίπεδο μεμονωμένου έργου. Στον πίνακα ελέγχου χαρτοφυλακίου συναντάμε τα διαγράμματα «Έγκαιρης προειδοποίησης» (Early Warning), και «Κατάστασης του χαρτοφυλακίου» (Portfolio Status) και τον πίνακα χαρτοφυλακίου (Portfolio Dashboard Table), που παρουσιάζει όλες τις βασικές πληροφορίες για τα έργα του χαρτοφυλακίου. Παρόλα αυτά, τονίζεται και πάλι το γεγονός, ότι το Exepron, δυστυχώς, δεν υποστηρίζει την παρακολούθηση έργων που βρίσκονται ήδη σε εξέλιξη. 71

80 Γράφημα 6.9: Πίνακας ελέγχου χαρτοφυλακίου, στο Exepron 6.3 Ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος με το λογισμικό Lynx Το Lynx αναπτύσσεται από την εταιρεία A-dato και αποτελεί, επίσης, ένα λογισμικό που προσαρμοσμένο στη μέθοδο CCPM, εκτελεί παρόμοιες λειτουργίες με το MS Project Server, προσφέροντας άμεση συνεργασία μεταξύ των μελών της ομάδας έργου ή της επιχείρησης, για το σχεδιασμό και την παρακολούθηση έργων (A-dato, 2014). Και σε αυτήν την περίπτωση, απαραίτητο είναι να γίνει η εξέταση και αποθήκευση των ρυθμίσεων του προγράμματος και ο καθορισμός του ημερολογίου του έργου. Επομένως, δημιουργείται και πάλι το ημερολόγιο του έργου, που περιέχει τις αργίες που ισχύουν για το έτος Γράφημα 6.10: Δημιουργία ημερολογίου έργου στο Lynx. Το Lynx, δίνει επίσης τη δυνατότητα εισαγωγής και λήψης των στοιχείων ενός έργου, από αρχείο του MS Project ή του Primavera, απλά με τη φόρτωση αυτού του αρχείου. Έτσι, στην 72

81 περίπτωση του Lynx, έχουμε έναν πολύ πιο εύχρηστο τρόπο εισαγωγής των δεδομένων από ότι στο Exepron, ενώ και το αποτέλεσμα που προκύπτει είναι πιο ικανοποιητικό, αφού το Lynx μεταφέρει αυτούσιες τις σημαντικές πληροφορίες του χρονοδιαγράμματος όπως οι συσχετίσεις και οι απαιτούμενοι πόροι. Το πρόγραμμα, υποστηρίζει και τους τέσσερις τύπους συσχετίσεων που επιτρέπει το MS Project (Finish to Start, Start to Start, Finish to Finish και Start to Finish) και δίνει τη δυνατότητα υπολογισμού συγκεκριμένης καθυστέρησης (lag) ή προβαδίσματος (lead), στη συσχέτιση των δραστηριοτήτων. Στα μειονεκτήματα, συγκαταλέγεται ότι η χρονική διάρκεια υπολογίζεται και πάλι, αποκλειστικά σε εργάσιμες ημέρες (days), και όχι σε ημερολογιακές (edays). Επίσης, το Lynx σε αντίθεση με το Exepron, λαμβάνει υπόψη αποκλειστικά πόρους που εκφράζουν ανθρώπινο δυναμικό, και όχι εξοπλισμό ή υλικά. Ένας ακόμη σημαντικός περιορισμός, αφορά το γεγονός, ότι ο χρήστης δεν μπορεί να καθορίσει διαθεσιμότητα πόρων μεγαλύτερη της μονάδας. Γράφημα 6.11: Δημιουργία χρονοδιαγράμματος έργου στο Lynx Το Lynx όπως και το MS Project δίνει τη δυνατότητα προβολής των δραστηριοτήτων σε πινακοποιημένη μορφή και παράλληλα σε διάγραμμα GANTT. Γενικά, το περιβάλλον εργασίας προσεγγίζει αρκετά αυτό του MS Project, ένα πρόγραμμα που είναι οικείο στην πλειονότητα των διαχειριστών έργου, διευκολύνοντας το χρήστη. Για την ανάπτυξη του χρονοδιαγράμματος σύμφωνα με τη μεθοδολογία της CCPM, το πρόγραμμα δίνει τη δυνατότητα στο χρήστη, να επιλέξει την αυτόματη μείωση της διάρκειας των δραστηριοτήτων κατά το ποσοστό που επιθυμεί και να επιλέξει επίσης, αν επιτρέπεται η κατανάλωση του feeding buffer όταν αυτό, υπερβαίνει τη διάρκεια της Κρίσιμης Αλυσίδας. Ακόμη, το Lynx επιτρέπει στο χρήστη να καθορίσει το ποσοστό, επί της Κρίσιμης Αλυσίδας και της αλυσίδας που την τροφοδοτεί, που ορίζει το μήκος του Project και Feeding Buffer. Τονίζεται ότι το Exepron υλοποιεί ένα ποσοστό της τάξης του 50%, χωρίς να δίνει τη δυνατότητα επέμβασης στο χρήστη. Στο χρονοδιάγραμμα που δημιουργείται στα πλαίσια της εργασίας επιλέγεται επίσης ποσοστό 50% για το Project Buffer, ποσοστό που αποτελεί την σύσταση που έκανε ο Goldratt όταν εισήγαγε τη μέθοδο. Αν και αυτή η μέθοδος 73

82 διαστασιολόγησης του Project Buffer έχει το πλεονέκτημα ότι είναι εύκολο να υπολογιστεί, απαιτεί προσοχή. Η παρουσία δραστηριοτήτων με μακρά διάρκεια θα οδηγήσει σε Buffer και χρονοδιάγραμμα υπερβολικά μεγάλης διάρκειας. Επιπλέον, η μέθοδος αυτή δεν λαμβάνει υπόψη τη μεταβλητότητα των δραστηριοτήτων. Γράφημα 6.12: Παραμετροποίηση και εισαγωγή των buffer στο Lynx Το χρονοδιάγραμμα που προκύπτει, παρουσιάζει ένα έργο συνολικής διάρκειας 256 ημερών, με τη διάρκεια της Κρίσιμης Αλυσίδας να κυμαίνεται στις 142 ημέρες και το Project Buffer να υπολογίζεται στις 71 ημέρες. Προκύπτει ένα κενό 43 ημερών ανάμεσα στις δραστηριότητες της Κρίσιμης Αλυσίδας, εξαιτίας της εισαγωγής των Feeding Buffer. Γράφημα 6.13: Τελικό χρονοδιάγραμμα έργου στο Lynx Μετά την ολοκλήρωση και την αποδοχή του χρονοδιαγράμματος, αυτό είναι έτοιμο να καταχωρηθεί στο χαρτοφυλάκιο έργων. Όταν ένα νέο έργο εισάγεται σε ένα περιβάλλον πολλαπλών έργων, ο πρώτος στόχος είναι αυτό να ταιριάζει με τα υφιστάμενα έργα, 74

83 ελαχιστοποιώντας τις επιπτώσεις και διατηρώντας συμπαγές το αρχικό χρονοδιάγραμμα του έργου. Για την υποστήριξη της διαδικασίας λήψης αποφάσεων στο συγχρονισμό των έργων, το Lynx παρέχει πολλές δυνατότητες για: Την ανάλυση και τον εντοπισμό προβλημάτων, που οφείλονται στη σύγκρουση πόρων Προτεινόμενες πιθανές λύσεις, με στόχο την εξάλειψη των συγκρούσεων πόρων Αξιολόγηση των σεναρίων Το Lynx καθιστά δυνατό το συγχρονισμό των έργων γύρω από τον πόρο-τύμπανο (drum resource) του χαρτοφυλακίου, με στόχο τη μεγιστοποίηση της απόδοσης του χαρτοφυλακίου έργων. Ακόμη, εξετάζει την αλλαγή της ημερομηνίας έναρξης του έργου σε μια "καλύτερη" θέση στο μέλλον και τον ενδεχόμενο αντίκτυπο, που θα έχει η προσθήκη επιπλέον πόρων. Η πρόσθεση των Resource Buffer μεταξύ των καθηκόντων προστατεύει τους κρίσιμους πόρους και το μέγεθός τους προσδιορίζεται ως ένα ποσοστό της εργασίας που προηγείται. Στην εργασία επιλέγεται ποσοστό της τάξης του 50%. 6.4 Διαχείριση χρονοδιαγράμματος με το λογισμικό Lynx Το λογισμικό Lynx, προσφέρει χρήσιμα εργαλεία για την παρακολούθηση και τη διαχείριση ενός έργου, παρακολουθώντας την εξέλιξη των Buffer. Το διάγραμμα προόδου πολλαπλών έργων, δίνει τη δυνατότητα στο χρήστη να παρακολουθεί τη συνολική πρόοδο των έργων, ώστε να είναι σε θέση να εντοπίζει γρήγορα ποια έργα προχωρούν όπως αναμένεται και ποια εμφανίζουν την ανάγκη για επιπλέον προσοχή και μέτρα ανάκαμψης. Το διάγραμμα βασίζεται στο γνωστό σύστημα των τριών ζωνών που απεικονίζονται με κόκκινο, πορτοκαλί και πράσινο χρώμα και εμφανίζουν τη σχέση ανάμεσα στην πρόοδο των εργασιών και την κατανάλωση του διαθέσιμου Buffer των έργων. Γράφημα 6.14: Πίνακας ελέγχου έργων, στο Lynx 75

84 Όταν η εξέλιξη μιας δραστηριότητας ενημερώνεται, μετατοπίζεται στο διάγραμμα κατάστασης έργου μια κουκίδα, η οποία πληροφορεί το χρήστη για την πρόοδο του έργου. Η κουκίδα αντιστοιχεί σε μια εκ των τριών ζωνών που αντιπροσωπεύουν ότι: Κόκκινο: Απαιτείται άμεση προσοχή και λήψη μέτρων Πορτοκαλί: Προειδοποίηση για προσοχή στην εξέλιξη του έργου Πράσινο: Το έργο εξελίσσεται σύμφωνα με τον προγραμματισμό Γράφημα 6.15: Διάγραμμα προόδου πολλαπλών έργων, στο Lynx Ένα ακόμη χρήσιμο εργαλείο, που βοηθά το διαχειριστή έργου κατά την εκτέλεση και παρακολούθηση ενός έργου, αφορά το διάγραμμα κατανομής πόρων. Το διάγραμμα αναδεικνύει, πώς κατανέμεται η εργασία ανάμεσα στους πόρους και βοηθά στη λήψη καλύτερων αποφάσεων, για πιθανή ανακατανομή πόρων. Γράφημα 6.16: Διάγραμμα κατανομής πόρων, στο Lynx 76

85 7. Εφαρμογή της μεθόδου ECM Για την αποτίμηση της μεθόδου ECM στη διαχείριση χρονοδιαγραμμάτων έργου, επιλέχθηκε η χρήση του λογισμικού RiskyProject.To RiskyProject προσφέρεται για το σχεδιασμό και προγραμματισμό έργων, την ποσοτική ανάλυση κινδύνων, και τη μέτρηση των επιδόσεων των έργων με πολλαπλούς κινδύνους και αβεβαιότητες. Απεικονίζει πώς οι κίνδυνοι και οι αβεβαιότητες επηρεάζουν το έργο και μπορεί να βοηθήσει το διαχειριστή έργου να αυξήσει την πιθανότητα υλοποίησης του έργου εντός της χρονικής προθεσμίας και του προϋπολογισμού. Το λογισμικό διευκολύνει τον εντοπισμό, την παρακολούθηση και τη διαχείριση των κινδύνων μέσα από το Μητρώο Κινδύνων και Ευκαιριών. Παρουσιάζει, ποιές παράμετροι του έργου είναι οι κρισιμότερες (ημερομηνίες, διάρκειες, κόστος) με και χωρίς κινδύνους, καθώς και τις κρίσιμες δραστηριότητες και κινδύνους. Τέλος, προβλέπει την πορεία του έργου, καθορίζοντας πώς οι κίνδυνοι και οι αβεβαιότητες θα επηρεάσουν το χρονοδιάγραμμα του έργου και τον προϋπολογισμό. Το RiskyProject εκτελεί τόσο ποιοτική όσο και ποσοτική ανάλυση κινδύνων. Αν υπάρχει το μητρώο κινδύνων και το χρονοδιάγραμμα του έργου, το λογισμικό εκτελεί ποσοτική ανάλυση κινδύνου, ενώ εάν δεν υπάρχουν κάποια δεδομένα του έργου (κόστους ή χρονοδιαγράμματος), το λογισμικό εκτελεί ποιοτική ανάλυση κινδύνων. Το πρόγραμμα συνεργάζεται άψογα με το Microsoft Project μέσα από ειδικό add-in, αλλά και από την αυτόνομη εφαρμογή, ενώ εφαρμόζει την ECM για την ποσοτική ανάλυση του κινδύνου, καθώς τόσο το λογισμικό όσο και η μέθοδος προέρχονται από το Intaver Institute. Το πρόγραμμα υπολογίζει το χρονοδιάγραμμα του έργου πολλές φορές για να υπολογίσει την κατανομή των πιθανών αποτελεσμάτων και των πιθανοτήτων ικανοποίησης συγκεκριμένων στόχων. Για τις ανάγκες της εργασίας αξιοποιήθηκε η δυνατότητα, που δίνει το λογισμικό, για 30 ημέρες δοκιμαστικής περιόδου (trial version). Γράφημα 7.1: Ανάλυση κινδύνου στο RiskyProject 77

86 7.1 Ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος στο RiskyProject Το RiskyProject είναι ένα λογισμικό που συνεργάζεται άμεσα με το MS Project και λαμβάνει όλα τα απαραίτητα δεδομένα, από χρονοδιάγραμμα που έχει δημιουργηθεί στο διαδεδομένο λογισμικό της Microsoft. Αυτό είναι εφικτό τόσο από το Add-in του RiskyProject για το MS Project όσο και από την αυτόνομη εφαρμογή. Χρησιμοποιώντας το Add-in για το MS Project, ο χρήστης μπορεί να καθορίσει τη στατιστική διακύμανση στο χρόνο και το κόστος, στις δραστηριότητες του έργου, να εκτελέσει αναλύσεις Monte Carlo, και να παρακολουθήσει τα αποτελέσματα της ανάλυσης, όπως και στην αυτόνομη εφαρμογή. Το περιβάλλον εργασίας του RiskyProject στον τομέα προβολής και ανάπτυξης χρονοδιαγράμματος, είναι συναφές με αυτό του MS Project, διευκολύνοντας το χρήστη. Γράφημα 7.2: Add-in του RiskyProject για το MS Project Γράφημα 7.3: Χρονοδιάγραμμα έργου στο RiskyProject 78

87 7.2 Εκτιμήσεις κατά την υλοποίηση της ECM Στα θεμέλια της μεθοδολογίας βρίσκεται ο καθορισμός των πιθανών γεγονότων, των καταστάσεων των δραστηριοτήτων, των πόρων, των καθυστερήσεων και η σύνδεση των γεγονότων με τις δραστηριότητες. Για τα περισσότερα έργα, αυτό αποτελεί ένα πολύ σημαντικό όγκο πληροφοριών που μπορεί να οδηγήσει σε πιθανές παραλείψεις και, στη συνέχεια, σε εσφαλμένη ανάλυση. Παρακάτω ακολουθούν μερικές τεχνικές απλοποίησης, που ακολουθήθηκαν για τον καθορισμό των γεγονότων και των συνδέσεων τους με τις δραστηριότητες: 1. Ο ευκολότερος τρόπος για να καθοριστούν τα γεγονότα ενός έργου, είναι η αναλυτική δομή γεγονότων (event breakdown structure). Χρησιμοποιείται αυτός ο όρος αντί της δομής κατανομής του κινδύνου (risk breakdown structure), έτσι ώστε να ενσωματωθούν και γεγονότα με θετικό αντίκτυπο (ευκαιρίες). 2. Τα πρότυπα γεγονότων (event templates) είναι αναλυτικές δομές γεγονότων που χρησιμοποιούνται πιο συχνά σε συγκεκριμένα είδη έργων και οργανώσεων, και αποτελούν ένα χρήσιμο εργαλείο για τον καθορισμό γεγονότων. Τέτοια πρότυπα μπορεί να περιλαμβάνουν ορισμένα σπάνια, αλλά σοβαρά και μερικές φορές καταστροφικά γεγονότα που μπορεί να επηρεάσουν το χρονοδιάγραμμα του έργου. Ο καθορισμός των γεγονότων για κάθε νέο έργο είναι μια επίπονη διαδικασία, η οποία μπορεί δυνητικά να προκαλέσει ένα μεγάλο αριθμό παραλείψεων, με τη χρήση όμως κάποιου προτύπου γεγονότων, η διαδικασία μπορεί να απλοποιηθεί. 3. Σε πολλές περιπτώσεις, όλες οι καταστάσεις συνδέονται με τα ίδια γεγονότα. Σε αυτήν την περίπτωση, ο πινάκας κατάστασης μπορεί να έχει μόνο μία σειρά. Μια θετική απάντηση στο ερώτημα: «Μπορεί να συμβεί κάτι νέο μετά από ένα γεγονός;» δείχνει ότι μπορεί να απαιτούνται περισσότερες σειρές στον πίνακα κατάστασης. 4. Οι εναλλακτικές επιπτώσεων είναι ένας τρόπος για να ορίσουμε τον διαφορετικό αντίκτυπο ενός συγκεκριμένου γεγονότος σε μια δραστηριότητα. Για παράδειγμα, ένα γεγονός μπορεί να προκαλέσει μια καθυστέρηση 10 ημερών με 20% πιθανότητα, μια καθυστέρηση 20 ημερών με 10% πιθανότητα, και την επανεκκίνηση μιας δραστηριότητας με 20% πιθανότητα. Αυτές οι εναλλακτικές των επιπτώσεων δεν μπορούν να συμβούν την ίδια στιγμή. 5. Το Μητρώο γεγονότων είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για τη διαχείριση γεγονότων. Ουσιαστικά, πρόκειται για βάση δεδομένων, η οποία περιλαμβάνει όλες τις πληροφορίες σχετικά με τις ευκαιρίες. Το Μητρώο γεγονότων είναι ιδιαίτερα χρήσιμο όταν τα ίδια τα γεγονότα επηρεάζουν πολλούς τύπους έργων, όπου κάποια αλλαγή στην πιθανότητα εκδήλωσης μπορεί να αντανακλάται σε όλες τις δραστηριότητες και όλα τα έργα στα οποία έχει ανατεθεί αυτό το γεγονός. 79

88 7.2.1 Αναλυτική δομή πηγών κινδύνου και αναλυτική δομή γεγονότων Τα έργα είναι περίπλοκα συστήματα και λόγω της δυναμικής τους φύσης, η αβεβαιότητα και οι κίνδυνοι θεωρούνται εγγενή χαρακτηριστικά τους. Η διαχείριση κινδύνων είναι μια ιδιαίτερη μορφή της λήψης αποφάσεων στο πλαίσιο της διαχείρισης του έργου και μπορεί να οδηγήσει σε μια καλύτερη απόφαση σχετικά με τη διαχείρισή του. Έχει μελετηθεί και εισαχθεί στη βιβλιογραφία μια ποικιλία διαδικασιών διαχείρισης κινδύνου, που αφορά κυρίως, τον εντοπισμό, την ανάλυση, την αντιμετώπιση και την παρακολούθηση των κινδύνων. Οι περισσότερες περιγραφές της διαδικασίας διαχείρισης κινδύνων ενός έργου υπογραμμίζουν την ανάγκη να εντοπιστούν αποτελεσματικά οι κίνδυνοι στην αρχή της διαδικασίας. Η διαδικασία προσδιορισμού του κινδύνου είναι απαραίτητη και πρέπει να είναι ολοκληρωμένη, καθώς η ανάδειξη κινδύνων σε μεταγενέστερο χρόνο μπορεί να απειλήσει την επιτυχία του έργου. Κατά τη διαδικασία προσδιορισμού του κινδύνου, είναι σημαντικό να καθορίζονται οι κίνδυνοι, η πηγή και οι πιθανές επιπτώσεις τους. Παρά το γεγονός ότι ορισμένα εργαλεία και τεχνικές, όπως οι λίστες ελέγχου και οι δομές κατανομής του κινδύνου έχουν συσταθεί για να διευκολύνουν τη διαδικασία εντοπισμού των κινδύνων, συχνά δεν υπάρχει σαφής και κατάλληλη διάκριση μεταξύ των κινδύνων και των πηγών των κινδύνων. Για τον καλύτερο εντοπισμό των κινδύνων που απασχολούν ένα έργο κατασκευής, ακολουθήθηκε η προσέγγιση των Abdirad και συν (2012), οι οποίοι με την προσέγγισή τους καταστρώνουν μια αναλυτική δομή πηγών κινδύνου και μια αναλυτική δομή γεγονότων κινδύνου. Με τη δημιουργία μιας αναλυτικής δομής πηγών κινδύνου, αναγνωρίζονται εκείνες οι πιθανές πηγές που μπορούν να δημιουργήσουν γεγονότα κινδύνου με αρνητικές ή θετικές επιπτώσεις στην εξέλιξη του έργου. Εννοιολογικά, η σχέση μεταξύ της πηγής κινδύνου και ενός γεγονότος κινδύνου εκφράζεται από την άποψη της πιθανότητας εμφάνισης, με δεδομένη την πηγή κινδύνου. Ως εκ τούτου, η πιθανότητα είναι ένα χαρακτηριστικό ενός γεγονότος και όχι της πηγής κινδύνου. Η πηγή κινδύνου είναι μια κατάσταση ή ένα γεγονός που μπορεί να δημιουργήσει μια πιθανή εκδήλωση κίνδυνου. Παρόλα αυτά, όπως έχει αναλυθεί στο κεφάλαιο που παρουσιάζεται η ECM, αλλά και σύμφωνα με τεκμηριωμένες έρευνες, ένα γεγονός κινδύνου και οι συνθήκες που θα προκύψουν ως αποτέλεσμα της απόκρισης σε ένα κίνδυνο, θα μπορούσαν να λειτουργήσουν ως "δευτερεύουσες πηγές" άλλων κινδύνων (Smith και συν., 2006). Η προσέγγιση αναγνώρισης των πηγών κινδύνου, όντας πιο ολοκληρωμένη, οδηγεί με μεγαλύτερες πιθανότητες στην αναγνώριση των κινδύνων και την επιτυχή διαχείρισή τους. Στο γράφημα 7.4 ακολουθεί η αναλυτική δομή πηγών κινδύνου, που καταρτίστηκε για τις ανάγκες της εργασίας. 80

89 Επίπεδο 1 Επίπεδο 2 Επίπεδο 3 Επίπεδο 4 Επίπεδο 1 Επίπεδο 2 Επίπεδο 3 Επίπεδο 4 Εσωτερικές πηγές Διαχείριση Εμπορικά και συμβατικά ζητήματα Τεχνικά Σχεδιασμός Οργάνωση έργου Ανθρώπινο δυναμικό Σχεδιασμός Προμήθεια Επικοινωνία Κίνδυνος Χρηματοοικο νομικά Κοινοπραξίες Υποθέσεις Διαδικασίες Οργανωτική δομή και κουλτούρα Εμπειρία σε παρόμοια έργα Φήμη, δυνατότητα Εκλογές Πολιτική σταθερότητα Μέγεθος και ικανότητα, άλλα έργα Πολιτική προσλήψεων, μισθολογική κλίμακα Εμπειρία και δεξιότητες Συμπεριφορά, ηθική και κουλτούρα Ωράριο εργασίας και βάρδιες Συνθήκες ασφάλειας Σχεδιασμός και έλεγχος προδιαγραφών Προγραμματισμός και έλεγχος Σχεδιασμός και έλεγχος κόστους Σχεδιασμός και έλεγχος πόρων Πολιτική για τις μηχανές και τον εξοπλισμό Εκτίμηση κόστους Συμβόλαια προμήθειας Ανάθεση σε τρίτους ή παραγωγή από την ίδια την οργάνωση Αγορά από νέο προμηθευτή Τύπος υλικών και εξοπλισμός Όροι συντήρησης και αποκατάστασης Εργαλεία και τεχνολογία επικοινωνίας Πληροφορία και αναφορές Σχεδιασμός κινδύνου Επιμονή και διάρκεια στη διαχείριση του κινδύνου Πηγές χρηματοδότησης Στόχοι κέρδους Χρηματοροές Κεφάλαια έκτακτης ανάγκης Επίπεδα χρέους Φήμη και εμπειρία της κοινοπραξίας Όροι κοινοπραξίας Ρήτρες για: Τερματισμό, ζημιά λόγω καθυστέρησης, επέκταση του χρόνου, ευθύνες, εγγυήσεις Συμβάσεις κλπ Σύστημα παράδοσης έργου Είδος τεχνολογίας Πολυπλοκότη τα Πολυπλοκότη τα Λοιπές συμφωνίες και ρυθμίσεις Ωριμότητα τεχνολογίας Περιορισμοί τεχνολογίας Διεπιστημονική προσέγγιση, κλίμακα Εξοικείωση με το είδος της εργασίας Διεπιστημονική προσέγγιση, κλίμακα Πληροφορίες, τεστ, έρευνες Εργασίες, υπολογισμοί, σχέδια Εξωτερικές πηγές Πολιτική Νομικά Περιβαλλοντι κά Συνθήκες εργοταξίου Προμήθειες Εμπορικά Ενδιαφερόμε να μέρη Πολιτικός παράγοντας Ρυθμιστικοί φορείς Άδειες Κλιματικές συνθήκες Συνθήκες υπεδάφους Συνθήκες υπεδάφους Συνθήκες στο εργοτάξιο Κίνηση Περιοχή Θεομηνίες Εχθροπραξίες Πωλητές Ανθρώπινο δυναμικό Χρηματοοικο νομικά Αγορά Πελάτης Λοιποί Εξωτερική πολιτική - κυρώσεις Κανονισμοί και ρυθμίσεις Άδειες, περιορισμοί εισαγωγών/εξαγωγών Καιρικές συνθήκες Χώμα, πετρώματα, υδροφόρος ορίζοντας, αρχαιολογικά ευρήματα Υποδομές, επικίνδυνα απόβλητα Αποχέτευση και απορροή όμβριων υδάτων Τοπογραφικά Διαστασιολόγηση, μετρήσεις Συμφόρηση Θόρυβος, καπνός, σκόνη Υγεία και ασφάλεια Προσβασιμότητα και λοιπές συγκοινωνιακές συνθήκες Γειτονικοί φυσικοί περιορισμοί Συνθήκες ασφάλειας Αστυνόμευση, ιατρική και πυροσβεστική υποστήριξη Καταιγίδες, Σεισμοί, Πλημμύρες Βανδαλισμοί, Πόλεμος Εμπειρία και κουλτούρα Προσόντα, επικαιρότητα Διαθεσιμότητα ειδικών Πληθωρισμός Ισοτιμίες Φορολογία και υποχρεώσεις Αριθμός πλειοδοτών Ποσοστό ανεργίας Εργασιακός φόρτος εργολάβων Εμπειρία και κουλτούρα Μέθοδοι διαχείρισης έργων Προτεραιότητες Οικονομική σταθερότητα Δυνατότητα να ανταπεξέλθει στις υποχρεώσεις Ανταγωνιστές Σύμβουλοι, εργολάβοι Ενδιαφερόμενες ομάδες Ομάδες πίεσης Τοπική κοινότητα, Ενώσεις Άλλοι οργανισμοί Γράφημα 7.4: Αναλυτική δομή πηγών κινδύνου για έργο κατασκευαστικού τομέα 81

90 Χαμηλή / Μικρή πιθανότητα Μέση / Μπορεί να συμβεί Υψηλή / Πιθανό Επιπτώσεις Αποτίμηση των μεθοδολογιών CCPM και ECM στη διαχείριση χρονοδιαγραμμάτων έργων Στη συνέχεια καταρτίζεται η αναλυτική δομή γεγονότων. Πρόκειται για μια βάση δεδομένων, όπου καταγράφονται οι κίνδυνοι, οι οποίοι κατηγοριοποιούνται με βάση την πηγή από την οποία προέρχονται. Αναγράφονται επίσης, οι πιθανές επιπτώσεις από την εμφάνιση του κινδύνου και προληπτικές δράσεις που θα μπορούσαν να τον μετριάσουν. Στο σκέλος της εκτίμησης του κινδύνου, αναγράφονται η πιθανότητα και οι επιπτώσεις εμφάνισης, σε μια κλίμακα από το 1 έως το 3, ενώ προκύπτει η βαθμολόγηση του κινδύνου με πολλαπλασιασμό του βαθμού της πιθανότητας και των επιπτώσεων. Στο σκέλος της αντιμετώπισης του κινδύνου αναγράφονται τα σχέδια απόκρισης, με τον υπεύθυνο δράσης και την ημερομηνία εφαρμογής της δράσης. Γράφημα 7.5: Αναλυτική δομή γεγονότων κινδύνου. Για την ποιοτική ανάλυση και βαθμολόγηση του κινδύνου, οι επιπτώσεις και οι πιθανότητες εμφάνισης διακρίνονται σε τρεις κατηγορίες, οι οποίες λαμβάνουν αντίστοιχα ένα βαθμό από το 1 έως το 3. Οι επιπτώσεις διαχωρίζονται σε Χαμηλές/Επουσιώδεις, Μεσαίες/Σοβαρές και Μεγάλες/Κρίσιμες, ενώ η πιθανότητα σε Χαμηλή, Μέση και Υψηλή. Βαθμολόγηση κινδύνου Κατηγορίες πιθανοτήτων Μεγάλες/ Κρίσιμες Περιγραφή Πιθανότητα Κλίμακα Μεσαίες/ Σοβαρές Υ Πιθανό >70% 3 Χαμηλές / Επουσιώδεις M Χ Μπ ορεί να συμβεί Μικρή π ιθανότητα 30-70% 2 <30% 1 Κατηγορίες επιπτώσεων Περιγραφή Παράδειγμα Κλίμακα Απ οτυχία ή γεγονός π ου συνεπ άγεται σημαντική επ ανάληψη, Υ Κρίσιμες τροπ οπ οίηση ή επ ανεκτίμηση εργασιών. 3 Απ οτυχία ή γεγονός π ου π ροκαλεί διαχειρίσιμη π ρόσθετη M Σοβαρές εργασία και επ αναξιολόγηση. 2 Πιθανότητα Απ οτυχία ή γεγονός π ου π ροκαλεί επ ανάληψη ή επ ανεκτίμηση Χ Επ ουσιώδεις εργασιών, αλλά αντιμετωπίζεται εύκολα. 1 Κατηγορία κινδύνου και δράσεις Κρίσιμοι κίνδυνοι - Στενή παρακολούθηση, διαχείριση και ανάπτυξη εφεδρικών σχεδίων Ενδιάμεσοι κίνδυνοι - Παρακολούθηση για το μετριασμό κινδύνου και εκτίμηση επίδρασης στο κόστος / χρονοδιάγραμμα Μικροί κίνδυνοι - Γενικώς αποδεκτές και μικρές υπερβάσεις στο κόστος και το χρονοδιάγραμμα Γράφημα 7.6: Βαθμολόγηση κινδύνων στην αναλυτική δομή γεγονότων κινδύνου. 82

91 Την αναλυτική δομή γεγονότων κινδύνου καταρτίζουν 40 γεγονότα, που στην πλειοψηφία τους αποτελούν απειλές για το έργο, χωρίς όμως να λείπουν και οι ευκαιρίες. Τα συγκεκριμένα γεγονότα είναι ορισμένα μόνο από τα πιθανά γεγονότα που μπορούν να συμβούν σε ένα κατασκευαστικό έργο, αλλά καλύπτουν σημαντικό εύρος αυτών (τεχνικά, χρηματοοικονομικά, υγειάς και ασφάλειας, απόδοσης κλπ.) 1. Πληθωρισμός 21. Ηλεκτροπληξία 2. Εκλογές - Άνοδος επιτοκίων δανεισμού 22. Πυρκαγιά 23. Καθυστέρηση στη σύνδεση του συστήματος 3. Αποτυχία έγκαιρης εκκένωσης της περιοχής ζεστού νερού 24. Φθορά σε κατασκευασμένα στοιχεία, 4.Έλλειψη συντονισμού και επικοινωνίας εξαιτίας της κίνησης εργατών/εξοπλισμού κτλπ 25. Η λειτουργία γειτονικών επιχειρήσεων και χρηστών διαταράσσεται από τις εργασίες 5. Έλλειψη τεχνογνωσίας ανθ. δυναμικού κατασκευής 6. Λάθος στην εκτέλεση της εργασίας 26. Διαμαρτυρίες της τοπικής κοινοτητας 7. Αποτυχία στην ικανοποίηση απαιτήσεων κατά την παράδοση του έργου. 27. Κατάρρευση ξυλοτύπου, λόγω υπερφόρτωσης 8. Απαιτήσεις χρηστών και κατόχων εργασιών οδηγούν σε αλλαγές σχεδιασμού 28. Πτώση από ύψος κατά τη σκυροδέτηση 9. Άνοδος στην αμοιβή των υπεργολάβων 29. Μείωση στην τιμή της θερμομόνωσης 30. Σύγκρουση / διαμάχη με συνεργείο 10. Μηχανική βλάβη στον εξοπλισμό σκυροδέτησης 11. Απουσία υπευθύνων/βασικών προσώπων 31. Κλοπή εξοπλισμού 12. Αλλαγές στο πεδίο εφαρμογής του έργου 32. Άνοδος υδροφόρου ορίζοντα 13. Πρόβλημα στη χρηματοδότηση του έργου 33. Κατάρρευση πρανών και τοιχωμάτων εκσκαφής 14. Καθυστερημένη παραγγελία υλικών που 34. Ατυχήματα - μείωση προσβασιμότητας στο απαιτούν μεγάλο χρόνο προετοιμασίας εργοτάξιο 15. Πτώση υλικών και αντικειμένων από ύψος 35. Απεργία 16. Κίνδυνος στη διαχείριση αποβλήτων 36. Αρχαιολογικά ευρήματα 17. Κακές καιρικές συνθήκες 37. Ανατροπή μηχανημάτων/οχημάτων 38. Δυσκολίες στη συνεργασία των 18. Βλάβη σε περιβάλλοντα στοιχεία εργαζομένων (Διαμάχη) 19. Οι εργολάβοι αντιδρούν σε προτεινόμενες ρυθμίσεις καθώς θεωρούν πως δεν είναι εφικτές στον προβλεπόμενο χρόνο. 39. Πλημύρρα 20. Εμπλοκή εργαζομένων με μηχανήματα, οχήματα εργοταξίου ή/και διερχόμενα οχήματα 40. Σκόνη και θόρυβος στο εργοτάξιο Γράφημα 7.7: Πίνακας κινδύνων και ευκαιριών που χρησιμοποιήθηκαν. 83

92 Τέλος, για την ανάθεση των κινδύνων στις δραστηριότητες και την παρακολούθηση της μεταβολής της κατάστασης στην οποία αυτές επέρχονται, απαιτείται η δημιουργία πινάκων κατάστασης των δραστηριοτήτων. Ο πίνακας βοηθά επίσης στην καλύτερη οργάνωση και απεικόνιση αλυσίδων γεγονότων, όπως στην περίπτωση λήψης μέτρων για την αντιμετώπιση των κινδύνων. Το Γράφημα 7.8 απεικονίζει τον πίνακα κατάστασης δραστηριότητας που συντάχθηκε για τη δραστηριότητας «Χωροθετικές εργασίες και καθαρισμός εργοταξίου». 84

93 Κατάσταση εδάφους Γεγονός 1: Βλάβη σε περιβάλλοντα στοιχεία Γεγονός 2: Αποκλεισμός γειτονικών επιχειρήσεων Πιθανότητα: 5% Πιθανότητα: 2% Πιθανότητα: 0,1% Πιθανότητα: 0,1% Πιθανότητα: 10% Πιθανότητα: 10% Στιγμή εκδήλωσης: Οποιαδήποτε Στιγμή εκδήλωσης: Οποιαδήποτε Στιγμή εκδήλωσης: Οποιαδήποτε Στιγμή εκδήλωσης: Οποιαδήποτε Στιγμή εκδήλωσης: Οποιαδήποτε Στιγμή εκδήλωσης: Οποιαδήποτε Διεγερμένη Διεγερμένη Διεγερμένη Διεγερμένη Διεγερμένη Διεγερμένη κατάσταση: κατάσταση: κατάσταση: κατάσταση: κατάσταση: κατάσταση: Επαναπροσδιορισμός Επαναπροσδιορισμός Επαναπροσδιορισμός Επαναπροσδιορισμός Επαναπροσδιορισμός Επαναπροσδιορισμός - Αποκλεισμός - Ανατροπή - Ανατροπή - Αποτυχία έγκαιρης - Αποτυχία έγκαιρης - βλάβη σε περ. γειτονικών μηχανήματος/οχήματ μηχανήματος/οχήματ εκκένωσης της εκκένωσης της στοιχεία επιχειρήσεων ος ος περιοχής περιοχής Επίπτωση 1: Καθυστέρηση 10% Δραστηριότητα: Χωροθετικές εργασίες και καθαρισμός εργοταξίου Επίπτωση 1: Καθυστέρηση 20% Γεγονός 3: Ανατροπή μηχανήματος/οχήματος Επίπτωση 1: Καθυστέρηση 20% Γεγονός 4: Αποτυχία έγκαιρης εκκένωσης της περιοχής Γεγονός 5:Έργα αποκατάστασης σε περιβάλλοντα στοιχεία Γεγονός 6 : Εξασφάλιση επάρκειας χώρου για ελιγμούς των μηχανημάτων Διεγερμένη κατάσταση: Επαναπροσδιο ρισμός - βλάβη σε περ. στοιχεία Διεγερμένη κατάσταση: Επαναπροσδιο ρισμός - Ανατροπή μηχανήματος/ οχήματος Επίπτωση 2: Νομικές επιπτώσεις (μικρές) Επίπτωση 3: Γεγονός 3 - Έργα αποκατάστασης περιβαλλοντικών στοιχείων Επίπτωση: Καθυστέρηση 20% Επίπτωση 2:Κίνδυνος Υ&Α - Μικρός, δεν προκύπτει τραυματισμός Επίπτωση 2:Κίνδυνος Υ&Α - Μικρός, χρείαζεται ιατρική παρακολούθηση Επίπτωση 1: Καθυστέρηση 100% Επίπτωση 1: Καθυστέρηση 6 ημερών Πιθανότητα: 100% Στιγμή εκδήλωσης: Αρχή κατάστασης Διεγερμένη κατάσταση: Κατάσταση εδάφους Επίπτωση: Καθυστέρηση 4 ημέρες Πιθανότητα: 100% Στιγμή εκδήλωσης: Αρχή κατάστασης Διεγερμένη κατάσταση: Ανατροπή μηχανήματος/οχήματος - Διορθωτικά μέτρα Επίπτωση: Καθυστέρηση 10% Γράφημα 7.8: Πίνακας κατάστασης δραστηριότητας. 85

94 7.3 Ανάλυση του κινδύνου Δημιουργία του Μητρώου Κινδύνων και Ευκαιριών στο RiskyProject Μετά τη δημιουργία της αναλυτικής δομής γεγονότων κινδύνου, μιας βάσης δεδομένων για κινδύνους, προχωράμε με την καταχώρηση των κινδύνων στο Μητρώο Κινδύνων και Ευκαιριών του RiskyProject. Αυτό αποτελεί μια βάση δεδομένων με όλους τους κινδύνους και τις ευκαιρίες του έργου, παρουσιάζει παρόμοια χαρακτηριστικά με την αναλυτική δομή γεγονότων κινδύνου και χρησιμεύει ιδιαίτερα στην: 1. Προβολή των κινδύνων και των ευκαιριών με τα χαρακτηριστικά τους, όπως την πιθανότητα εμφάνισης, τις επιπτώσεις, το βαθμό αξιολόγησης, τις ιδιότητες, κ.λπ. 2. Δημιουργία μιας ιεράρχησης των κινδύνων και των ευκαιριών. 3. Κατάταξη με βάση τη βαθμολογία που υπολογίζει το λογισμικό. 4. Ταξινόμηση με αλφαβητική σειρά ή χρησιμοποιώντας την ταυτότητα του κινδύνου/ευκαιρίας. 5. Φίλτρο με βάση τις ιδιότητες. Γράφημα 7.9: Μητρώο Κινδύνων και Ευκαιριών στο RiskyProject Κατηγορίες και χαρακτηριστικά κινδύνων Το RiskyProject κατηγοριοποιεί τους κινδύνους, σε δύο τύπους, όσον αφορά την ανάθεση σε δραστηριότητες: Καθολικά γεγονότα κινδύνου Πρόκειται για περιπτώσεις γεγονότων κινδύνου, που έχουν την πιθανότητα να επηρεάσουν το έργο στο σύνολό του και δεν περιορίζονται σε συγκεκριμένες εργασίες ή πόρους. Τοπικά γεγονότα κινδύνου Αφορά περιπτώσεις γεγονότων κινδύνου, που έχουν την πιθανότητα να επηρεάσουν μόνο συγκεκριμένες εργασίες ή πόρους. 86

95 Εκτός από την κατηγοριοποίηση των κινδύνων σε καθολικά και τοπικά γεγονότα, το λογισμικό δίνει τη δυνατότητα για ταξινόμηση και φιλτράρισμα των κινδύνων σύμφωνα με την παράμετρο που επηρεάζουν, όπως τη διάρκεια, την ημερομηνία λήξης του έργου, το κόστος ή το ποσοστό επιτυχίας. Επίσης, το πρόγραμμα κατηγοριοποιεί του κινδύνους σε επτά κατηγορίες που αφορούν τη διάρκεια, το κόστος, την ασφάλεια, το περιβάλλον, τις νομικές επιπτώσεις, τα ζητήματα απόδοσης και τους τεχνολογικούς κινδύνους. Το RiskyProject υπολογίζει τη συνδυασμένη επίδραση των κινδύνων σε όλες τις κατηγορίες κινδύνου και εμφανίζει, πριν και μετά από μέτρα μετριασμού, τον αντίκτυπο, την πιθανότητα και τη βαθμολογία των κινδύνων. Η βαθμολόγηση του κινδύνου είναι μια υπολογισμένη παράμετρος που ισούται με πιθανότητα πολλαπλασιασμένη με τις επιπτώσεις. Η πιθανότητα ενός κινδύνου/ευκαιρίας (από το 0% έως το 100%) είναι η υπολογισμένη πιθανότητα ότι ένα γεγονός θα συμβεί. Η πιθανότητα μπορεί να αντιστοιχεί σε όλη τη διάρκεια της εργασίας ή στη μονάδα του χρόνου (πχ ανά ημέρα). Η πιθανότητα κινδύνου ως παράμετρος εισόδου μπορεί να είναι διαφορετική από εκείνη που τελικά υπολογίζεται, ιδιαίτερα όταν ο κίνδυνος έχει πολλαπλές αλληλοαποκλειόμενες εναλλακτικές λύσεις. Σε αυτές τις περιπτώσεις, η συνολική πιθανότητα κινδύνου υπολογίζεται με βάση την πιθανότητα κινδύνου για κάθε αλληλοαποκλειόμενη εναλλακτική λύση. Κάθε κίνδυνος έχει διαφορετικού τύπου αποτελέσματα. Αυτά μπορεί να επηρεάζουν το χρονοδιάγραμμα, το κόστος ή άλλους παράγοντες και φαίνονται στον παρακάτω πίνακα. Τύπος αποτελέσματος Καμία επίπτωση Σχετική καθυστέρηση Συγκεκριμένη καθυστέρηση Σχετική αύξηση κόστους Συγκεκριμένη αύξηση κόστους Σχετική αύξηση εσόδων Συγκεκριμένη αύξηση εσόδων Επανεκκίνηση δραστηριότητας Περιγραφή Καμία επίπτωση στο χρονοδιάγραμμα του έργου Οι διάρκειες θα επεκταθούν κατά τη χρονική περίοδο, που ορίζεται στο πεδίο «Αποτέλεσμα». Εάν το αποτέλεσμα είναι αρνητικό, η διάρκεια της εργασίας μειώνεται. Το κόστος εργασιών αυξάνεται κατά το ποσό, που ορίζεται στο πεδίο «Αποτέλεσμα». Εάν το αποτέλεσμα είναι αρνητικό, μειώνεται το κόστος. Οι κίνδυνοι αυτοί δεν επηρεάζουν το κόστος ανά χρήση. Λειτουργεί με παρόμοιο τρόπο με την αύξηση του κόστους, αλλά αφορά τα έσοδα Προκύπτει επανεκκίνηση της δραστηριότητας. Ως αποτέλεσμα, η διάρκεια της αυξάνεται. Τέλος δραστηριότητας Η δραστηριότητα ολοκληρώνεται επιτυχημένα με την εμφάνιση του γεγονότος. Ως αποτέλεσμα, η διάρκεια της δραστηριότητας μειώνεται. 87

96 Ακύρωση δραστηριότητας Ακύρωση δραστηριότητας + όλων των επόμενων δραστηριοτήτων Οι δραστηριότητες ακυρώνονται όταν εμφανίζεται ο κίνδυνος. Ως αποτέλεσμα, η διάρκεια της δραστηριότητας μειώνεται και η εργασία επισημαίνεται ως ακυρωμένη. Οι δραστηριότητες και όλες οι διάδοχοί της ακυρώνονται όταν εμφανίζεται ο κίνδυνος. Ως αποτέλεσμα, η διάρκεια της εργασίας μειώνεται και το έργο και όλες οι διάδοχες επισημαίνονται ως ακυρωμένες. Εκτέλεση σχεδίου Εάν η δραστηριότητα έχει πολλαπλούς τοπικούς απόκρισης και καθολικούς κινδύνους, που απαιτούν την εκτέλεση του συγκεκριμένου σχεδίου μετριασμού ή απόκρισης, το σχέδιο θα εκτελεστεί μόνο μία φορά. Πίνακας 7.1: Τύποι αποτελεσμάτων για την περιγραφή των επιπτώσεων ενός κινδύνου. Οι επιπτώσεις ενός κινδύνου αφορούν τη σοβαρότητα ενός συμβάντος κινδύνου και μπορεί να εκφράζονται με μια ετικέτα (π.χ. Κρίσιμη καθυστέρηση) ή ένα ποσοστό (π.χ. 5%), ή ένα συνδυασμό και των δύο. Οι ετικέτες εκφράζονται με ποσοστά (ως προς τις επιπτώσεις), σύμφωνα με τις ακόλουθες σχέσεις: Ετικέτα Διάστημα Μέσος Αμελητέος 0% - 20% 10% Μικρός 20% - 40% 30% Μεσαίος 40% - 60% 50% Σοβαρός 60% - 80% 70% Κρίσιμος 80% - 100% 90% Πίνακας 7.2: Ετικέτες που εκφράζουν τις επιπτώσεις ενός κινδύνου. Γράφημα 7.10: Εισαγωγή χαρακτηριστικών κινδύνου 88

97 Το RiskyProject υπολογίζει τις επιπτώσεις στη διάρκεια και το κόστος με την εφαρμογή ανάλυσης ευαισθησίας και τις εμφανίζει στο Μητρώο Κινδύνων και Ευκαιριών. Για να απεικονιστεί το επίπεδο της συσχέτισης μεταξύ του κινδύνου και της διάρκειας του έργου και του κόστους, χρησιμοποιούνται τα ακόλουθα χρώματα: Το κόκκινο χρώμα υποδηλώνει μια ισχυρή συσχέτιση Το κίτρινο μια μέση Το πράσινο αδύναμη ή ότι δεν υπάρχει συσχέτιση Τέλος η στιγμή εμφάνισης του κινδύνου μπορεί να οριστεί από: Τη στιγμή έναρξης της πιθανής εμφάνισης Την πιο πιθανή στιγμή εμφάνισης του κινδύνου Τη στιγμή λήξης της πιθανής εμφάνισης Ενιαίες ή τριγωνικές κατανομές Γράφημα 7.11: Στιγμή εμφάνισης του κινδύνου. Η στιγμή έναρξης, λήξης και η πιο πιθανή στιγμή εμφάνισης τίθενται ως ποσοστό της συνολικής διάρκειας μιας δραστηριότητας, ξεκινώντας από την αρχή της δραστηριότητας. Για παράδειγμα: Διανομή: Τριγωνική Έναρξη: 50% Πιο πιθανή στιγμή: 80% Λήξη: 100% Το παράδειγμα εμφανίζει μια δραστηριότητα διάρκειας 10 ημερών, στην οποία ο κίνδυνος εμφανίζεται μετά την 5η ημέρα και πιθανότατα θα συμβεί την 8η ημέρα. Ενώ αυτές οι επιλογές καλύπτουν ιδανικά την ανάθεσης ενός τοπικού κινδύνου σε μια δραστηριότητα, εμφανίζουν ορισμένα κενά στην περίπτωση καθολικών γεγονότων κινδύνου Αμοιβαία αποκλειόμενες εναλλακτικές λύσεις Οι αμοιβαία αποκλειόμενες εναλλακτικές λύσεις δεν μπορούν να συμβούν ταυτόχρονα, αλλά χρησιμοποιούνται για τον υπολογισμό εναλλακτικών αποτελεσμάτων και επιπτώσεων, για το ίδιο συμβάν κινδύνου. Για παράδειγμα, στην περίπτωση του κινδύνου «Πυρκαγιά», η φωτιά θα μπορούσε να είναι μικρή ή μεγάλη με διαφορετικά, αντίστοιχα αποτελέσματα. Πρόκειται για τον ίδιο κίνδυνο, αλλά σε αντίθεση με άλλες εκδηλώσεις κινδύνου, αυτές οι εναλλακτικές λύσεις δεν μπορούν να συμβούν ταυτόχρονα. Σε αυτό το 89

98 παράδειγμα, ο κίνδυνος πυρκαγιάς θα μπορούσε να έχει δύο εναλλακτικές λύσεις: Πιθανότητα Επιπτώσεις - Τύπος Αποτέλεσμα 10% Σχετική καθυστέρηση Αμελητέα 2% Σχετική καθυστέρηση Μικρή Γράφημα 7.12: Αμοιβαία αποκλειόμενες εναλλακτικές λύσεις Όταν υλοποιούνται οι προσομοιώσεις, εμφανίζεται σύμφωνα με τα δεδομένα του παραδείγματος μια πιθανότητα 12% ότι θα συμβεί ο κίνδυνος πυρκαγιάς. Το 10% αφορά μια αμελητέα φωτιά, ενώ το 2% το αποτέλεσμα μιας μεγάλης πυρκαγιάς, ποτέ όμως δεν υπολογίζονται κατά την ίδια προσομοίωση. Το γράφημα 7.13 απεικονίζει την εισαγωγή αμοιβαία αποκλειόμενων εναλλακτικών λύσεων για τον κίνδυνο «Λάθος στην εκτέλεση της εργασίας». Γράφημα 7.13: Αμοιβαία αποκλειόμενες εναλλακτικές λύσεις, στις επιπτώσεις κινδύνου Απειλές και ευκαιρίες Στο Μητρώο Κινδύνων και Ευκαιριών καταχωρούνται τόσο απειλές με αρνητικές επιπτώσεις για την έκβαση ενός έργου, όσο και ευκαιρίες που παρουσιάζουν θετικές εξελίξεις και επιπτώσεις. Η εισαγωγή μιας ευκαιρίας στο Μητρώο, γίνεται με την εισαγωγή αρνητικής τιμής στο πεδίο που αφορά τις επιπτώσεις. Μια καταχώρηση στο Μητρώο μπορεί να αποτελέσει απειλή, ευκαιρία ή και τα δύο ανάλογα με την περίπτωση. Για την εξήγηση αυτών των περιπτώσεων, ακολουθούν τρία παραδείγματα που καταχωρήθηκαν στο Μητρώο για τις ανάγκες της εργασίας. 90

99 Παράδειγμα 1: Απειλή Παράδειγμα 2: Ευκαιρία Παράδειγμα 3: Απειλή/Ευκαιρία Κίνδυνος: Έλλειψη Κίνδυνος: Μείωση στην Κίνδυνος: Πληθωρισμός συντονισμού και τιμή της θερμομόνωσης επικοινωνίας Επίπτωση: Κίνδυνος Επίπτωση: Σχετική αύξηση Επίπτωση: Σχετική αύξηση απόδοσης κόστους κόστους Αποτέλεσμα: Μικρός Αποτέλεσμα: -10% Αποτέλεσμα 1: 0,5 (Το αρνητικό πρόσημο, Αποτέλεσμα 2: -1,5 αποδίδεται σε ευκαιρίες) Γράφημα 7.14: Απειλές και ευκαιρίες σε ένα έργο Σχεδιασμός για το μετριασμό και την αντιμετώπιση του κινδύνου Το RiskyProject επιτρέπει τη μοντελοποίηση του σχεδιασμού για το μετριασμό και την αντιμετώπιση του κινδύνου, με τη δημιουργία σχεδίων μετριασμού και σχεδίων απόκρισης. Τα σχέδια απόκρισης αφορούν δράσεις που εκτελούνται όταν έχει εμφανιστεί ένας κίνδυνος, χρησιμοποιούνται για την αντιμετώπισή του και για την ποσοτική ανάλυση των κινδύνων. Τα σχέδια απόκρισης, μπορούν να προσομοιάσουν μια αλυσίδων γεγονότων, αφού μια δράση απόκρισης επιδιώκει τη μεταφορά της δραστηριότητας από μια διεγερμένη κατάσταση σε μια λιγότερο δυσμενή κατάσταση. Τα σχέδια μετριασμού αφορούν δράσεις που εκτελούνται για την ελαχιστοποίηση των πιθανοτήτων ή/και των επιπτώσεων των κινδύνων και μπορούν να απεικονιστούν χρησιμοποιώντας το διάγραμμα μετριασμού του κινδύνου. Ένα σχέδιο μετριασμού ή απόκρισης μπορεί να ανατεθεί σε πολλαπλούς κινδύνους, με το κόστος τους να περιλαμβάνεται σε κάθε κίνδυνο. Γράφημα 7.15: Σχέδια μετριασμού και απόκρισης στον κίνδυνο. 91

100 Το διάγραμμα μετριασμού του κινδύνου, είναι ένα εργαλείο για την απεικόνιση της επίδρασης των σχεδίων μετριασμού σε έναν κίνδυνο του έργου. Ο χρήστης εισάγει τα σχέδια μετριασμού, την επίδρασή τους στην πιθανότητα και τις επιπτώσεις του κινδύνου, και το λογισμικό υπολογίζει αυτόματα τη βαθμολογία του κινδύνου, μετά την εφαρμογή των σχεδίων. Παράλληλα καταχωρείται το κόστος των σχεδίων και η ποιοτική αξιολόγηση του κινδύνου, για καλύτερη απεικόνιση και μετάδοση των αποτελεσμάτων. Γράφημα 7.16: Διάγραμμα μετριασμού του κινδύνου Συσχετισμός κινδύνων Για τη δημιουργία μιας αλυσίδας γεγονότων απαιτείται ο συσχετισμός διάφορων κινδύνων, μια δυνατότητα που δίνει το RiskyProject. Για παράδειγμα, το γεγονός κακές καιρικές συνθήκες, μπορεί να σημαίνει ότι η παράδοση υλικών, μπορεί να καθυστερήσει. Αυτή τη δυνατότητα δίνει η επιλογή ενεργοποίηση (trigger) κινδύνου. Χάρη σε αυτήν την επιλογή, είναι δυνατή η σύνδεση δύο ή περισσότερων γεγονότων για τη δημιουργία μιας αλυσίδας γεγονότων. Έτσι, μέσα από τις ιδιότητες ενός κινδύνου μπορεί να επιλεχθεί κάποιος άλλος ως αφορμή εμφάνισης. Γράφημα 7.17: Ενεργοποίηση κινδύνου με την εμφάνιση ενός άλλου. 92

101 Εκτός από την επιλογή της ενεργοποίησης κινδύνου, όπου ένας κίνδυνος λειτουργεί ως αφορμή για έναν ή περισσότερους κινδύνους, το λογισμικό δίνει τη δυνατότητα για το συσχετισμό κινδύνων (Risk correlation). Με το συσχετισμό δύο κινδύνων, αυτοί συνδέονται αμφίδρομα και η ενεργοποίηση του ενός οδηγεί στην ενεργοποίηση και του άλλου. Με τη χρήση του συσχετισμού κινδύνων δεν προκύπτει και συσχετισμός της στιγμής εμφάνισης του κινδύνου. Ακόμη και αν οι κίνδυνοι συσχετίζονται, θεωρείται ότι μπορούν να συμβούν σε κάποια διαφορετική στιγμή κατά τη διάρκεια μιας δραστηριότητας. Επίσης, εάν δύο κίνδυνοι συσχετίζονται, αυτό δεν σημαίνει ότι θα εμφανίζονται πάντα μαζί, γιατί μπορεί να έχουν διαφορετική πιθανότητα εμφάνισης. Αν ο κίνδυνος 1 έχει πιθανότητα εμφάνισης 10% και ο κίνδυνος 2 πιθανότητα εμφάνισης 20%, ο κίνδυνος 1 θα συμβαίνει πάντα όταν συμβαίνει ο κίνδυνος 2, αλλά ο κίνδυνος 2 μπορεί να συμβεί όταν δεν συμβαίνει ο κίνδυνος Πίνακας κινδύνων Ο πίνακας κινδύνων είναι ένα εργαλείο που απεικονίζει τη σοβαρότητα ενός κινδύνου. Στον άξονα y του πίνακα βρίσκεται μια κλίμακα της πιθανότητας εμφάνισης του κινδύνου και στον άξονα x, μια κλίμακα των επιπτώσεων. Στο λογισμικό, η καρτέλα του Πίνακα κινδύνων χωρίζεται σε δύο τμήματα. Στο πρώτο μισό βρίσκεται ένας κατάλογος των κινδύνων με την πιθανότητα, τις επιπτώσεις, και τη βαθμολογία των κινδύνων. Όταν επιλέγεται ένας κίνδυνος, εμφανίζεται στο διάγραμμα κινδύνου, παρέχοντας μια ποιοτική και οπτική σύγκριση δεδομένων για κάθε κίνδυνο. Το διάγραμμα διαβαθμίζεται μεταξύ πράσινου, κίτρινου και κόκκινου χρώματος, με τη διαβάθμιση αυτή να εξαρτάται από την ανοχή στον κίνδυνο, που παρουσιάζει ο χρήστης. Γράφημα 7.18: Πίνακας κινδύνων. 93

102 7.4 Ανάλυση των αποτελεσμάτων της προσομοίωσης Monte Carlo Για την ποσοτική ανάλυση του κινδύνου, το RiskyProject χρησιμοποιεί τη μέθοδο Monte Carlo. Έτσι, με την εφαρμογή επαναλαμβανόμενης τυχαίας δειγματοληψίας και την επαναλαμβανόμενη εκτέλεση προσομοιώσεων, λαμβάνει τη κατανομή πιθανοτήτων σημαντικών παραμέτρων του έργου, όπως η διάρκεια ή το κόστος. Από προεπιλογή το RiskyProject εκτελεί επαναλαμβανόμενες προσομοιώσεις και παρακολουθεί τη σύγκλιση των τιμών σε μια μέση τιμή και μια τυπική απόκλιση. Στις αναλύσεις που έγιναν για τις ανάγκες της εργασίας, επιλέχθηκε σύγκλιση μικρότερη του 0,5% για 50 συνεχόμενες προσομοιώσεις και με μέγιστο αριθμό προσομοιώσεων τις Πίνακας περίληψης αποτελεσμάτων Ο πίνακας περίληψης αποτελεσμάτων παρουσιάζει τις βασικές πληροφορίες του έργου, που προκύπτουν ύστερα από την ανάλυση. Αυτές οι πληροφορίες αφορούν το συνολικό κόστος ή τα έσοδα (εάν ορίζεται κάποιο εισόδημα), ο χρόνος λήξης, η διάρκεια και το ποσοστό επιτυχίας. Γράφημα 7.19: Πίνακας περίληψης αποτελεσμάτων της ανάλυσης Monte Carlo. Ο πίνακας περίληψης αποτελεσμάτων χωρίζεται σε τρία τμήματα: Κύριες πληροφορίες για το έργο - Περιλαμβάνει το όνομα του έργου, το διαχειριστή κ.λπ.. Κύριες παράμετροι του έργου με και χωρίς κινδύνους - Ο πίνακας αυτός δείχνει τη στιγμή έναρξης και λήξης του έργου, τη διάρκεια, το κόστος και τα έσοδα για τα σενάρια χαμηλής, μέσης, και υψηλής επικινδυνότητας. Διαγράμματα συχνότητας και αθροιστικής πιθανότητας των κύριων παραμέτρων του έργου - Διαδραστικά γραφήματα που δείχνουν την κατανομή των αποτελεσμάτων. Τα αποτελέσματα του πίνακα, με τις κύριες παραμέτρους του έργου βρίσκονται συγκεντρωμένα στον πίνακα

103 Χωρίς κινδύνους Με κινδύνους Έναρξη έργου Διάρκεια έργου Λήξη έργου Κόστος έργου Τρέχον 02/06/ ημέρες 04/03/ πρόγραμμα Χαμηλή 02/06/ ημέρες 04/03/ Μέση 02/06/ ημέρες 14/07/ Υψηλή 02/06/ ημέρες 20/01/ Πίνακας 7.3: Κύριες παράμετροι του έργου με και χωρίς κινδύνους. Τα διαγράμματα συχνότητας και αθροιστικής πιθανότητας των κύριων παραμέτρων παρουσιάζουν την στατιστική κατανομή παραμέτρων, όπως η διάρκεια, το κόστος, ο χρόνος ολοκλήρωσης του έργου και οι ώρες εργασίας. Το λογισμικό δίνει τη μέση τιμή, την τυπική απόκλιση και πολλά ακόμη στοιχεία για την πιθανοτική κατανομή των βασικών παραμέτρων και πώς αυτές επηρεάζονται από την αβεβαιότητα. Στα γραφήματα που ακολουθούν παρουσιάζονται τα διαγράμματα που αφορούν τη διάρκεια και το κόστος του έργου. Γράφημα 7.20: Διάγραμμα συχνότητας-διάρκειας. Γράφημα 7.21: Διάγραμμα συχνότητας διάρκειας και αθροιστικής πιθανότητας. 95

104 Γράφημα 7.22: Διάγραμμα συχνότητας κόστους και αθροιστικής πιθανότητας Διάγραμμα Gantt αποτελεσμάτων Το RiskyProject εμφανίζει το εύρος της διάρκειας για την αρχή και τη λήξη κάθε εργασίας, μέσα από το διάγραμμα Gantt αποτελεσμάτων. Το διάγραμμα μπορεί να απεικονίσει σε αντιπαραβολή το χρονοδιάγραμμα χωρίς τον κίνδυνο και με αυτόν. Επίσης απεικονίζει την ελάχιστη, μέση και υψηλότερη στιγμή για την έναρξη και τη λήξη κάθε δραστηριότητας. Γράφημα 7.23: Διάγραμμα Gantt αποτελεσμάτων. 96

105 7.4.3 Αποτελέσματα προσομοίωσης για τις δραστηριότητες Το λογισμικό παρουσιάζει γρήγορα και αποτελεσματικά την κατανομή πιθανοτήτων για το κόστος, τη διάρκεια και τη στιγμή έναρξης και λήξης κάθε δραστηριότητας. Ο χρήστης μπορεί να χρησιμοποιήσει αυτό το χαρακτηριστικό για να δει τα αποτελέσματα της προσομοίωσης για τις δραστηριότητες σε κάθε φάση του έργου. Εάν υπάρχει κάποιο ορόσημο που να συνδέεται με ορισμένη φάση του έργου, μπορεί κάποιος εύκολα να προσδιορίσει την πιθανότητα ότι αυτή η φάση του έργου θα ολοκληρωθεί εντός της διορίας και του προϋπολογισμού. Γράφημα 7.24: Κατανομή πιθανοτήτων βασικών παραμέτρων κάθε δραστηριότητας. Στα αποτελέσματα της προσομοίωσης για τις δραστηριότητες συγκαταλέγεται και η ανάλυση ευαισθησίας δραστηριότητας. Με το γράφημα ευαισθησίας γίνεται αντιληπτό κατά πόσο ο χρόνος τερματισμού των προκατόχων δραστηριοτήτων θα επηρεάσει το χρόνο τερματισμού μιας επιλεγμένης δραστηριότητας. Γράφημα 7.25: Γράφημα ευαισθησίας επιλεγμένης δραστηριότητας. 97

106 7.4.4 Ανάλυση κόστους Η επιλογή της ανάλυσης κόστους με το RiskyProject, δίνει τη δυνατότητα απεικόνισης τριών διαγραμμάτων κόστους: Διάγραμμα κόστους Περιγραφή Χρώμα Κόστος προϋπολογισμού Διάγραμμα κόστους πριν την ανάλυση κινδύνου Κόκκινο Κόστος μετά την ανάλυση Διάγραμμα κόστους που λαμβάνει υπόψη Μπλε κινδύνου κινδύνους και αβεβαιότητα Πραγματικό κόστος Διάγραμμα πραγματικού κόστους Πράσινο Πίνακας 7.4: Διαγράμματα κόστους στο RiskyProject. Γράφημα 7.26: Διαγράμματα κόστους στο RiskyProject. Ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο της ανάλυσης κόστους, αποτελεί και η ανάλυση των χρηματοροών. Με αυτήν την ανάλυση, ο χρήστης μπορεί να συγκρίνει τις μηνιαίες χρηματοροές του έργου για χρονοδιάγραμμα χωρίς την ανάλυση κινδύνου, με την ανάλυση κινδύνου και με τα πραγματικά κόστη. Σε αυτό το πεδίο εμφανίζεται επίσης και η τιμή της Καθαρή Παρούσας Αξίας, όπως αυτή υπολογίζεται από το λογισμικό. Γράφημα 7.27: Ανάλυση χρηματοροών στο RiskyProject. 98

107 7.4.5 Ανάλυση ευαισθησίας Η ανάλυση ευαισθησίας δείχνει ποια γεγονότα έχουν τη δυνατότητα να επηρεάσουν περισσότερο τις βασικές παραμέτρους ενός έργου. Για παράδειγμα, εάν προκύψει κίνδυνος, πόσο θα επηρεάσει την διάρκεια του έργου. Αυτό μετριέται με το συντελεστή συσχέτισης, όπου όσο μεγαλύτερος είναι, τόσο περισσότερο επηρεάζει το γεγονός την επιλεγμένη παράμετρο. Γράφημα 7.28: Ανάλυση ευαισθησίας γεγονότων Διάγραμμα κινδύνου Το διάγραμμα κινδύνου δείχνει τους κινδύνους που συνδέονται με δραστηριότητες σε σχέση με τη διάρκεια εργασιών ή το κόστος. Ο κίνδυνος εκφράζεται ως: τυπική απόκλιση της διάρκειας δραστηριότητας ή του κόστους μέγιστες ή ελάχιστες τιμές διαφορά μεταξύ της μέγιστης και ελάχιστης τιμής εκατοστημόρια Μια δραστηριότητα που εντοπίζεται στο δεξιό τμήμα του διαγράμματος κινδύνου, θα πρέπει να θεωρείται πως εμπεριέχει σημαντική αβεβαιότητα και γι αυτό το λόγο θα πρέπει να παρακολουθείται πιο στενά ή να εφαρμόζονται σχέδια μετριασμού του κινδύνου. Γράφημα 7.29: Διάγραμμα κινδύνου στο RiskyProject. 99

108 7.5 Παρακολούθηση και διαχείριση χρονοδιαγράμματος Η διαχείριση του χρονοδιαγράμματος και ο επαναπροσδιορισμός του, με τη χρήση επικαιροποιημένων δεδομένων από την παρακολούθηση των εργασιών, αποτελεί ένα σημαντικό παράγοντα της διαχείρισης έργων. Το RiskyProject χρησιμοποιεί πληροφορίες από την παρακολούθηση των εργασιών για τη διεξαγωγή πιθανολογικών υπολογισμών. Ο σκοπός είναι να επανεκτιμήσει τη διάρκεια εργασιών, την έναρξη και λήξη με βάση την πραγματική πρόοδο και να τις συγκρίνει, με αυτές του αρχικού χρονοδιαγράμματος. Γράφημα 7.30: Επικαιροποίηση χρονοδιαγράμματος. Εάν κάποια δραστηριότητα έχει κινδύνους που της έχουν ανατεθεί (καθολικοί ή τοπικοί), η πιθανότητα του κινδύνου υπολογίζεται εκ νέου με βάση την τρέχουσα χρονική στιγμή, τη στιγμή εμφάνισης του κινδύνου και το ποσοστό ολοκλήρωσης εργασιών. Εάν το ποσοστό της δραστηριότητας που ολοκληρώθηκε είναι μηδενικό, όλοι οι κίνδυνοι χρησιμοποιούνται με την αρχική τους πιθανότητα εμφάνισης. Εάν ισούται με 100, η πιθανότητα εμφάνισης για όλους τους κινδύνους γίνεται μηδέν. Για τις ανάγκες της εργασίας έγινε επικαιροποίηση της πορείας των εργασιών του έργου, στην ημερομηνία 26/08/2014 που προσεγγίζει στο 20% του χρονοδιαγράμματος. Θεωρήθηκε πως η δραστηριότητα «Σκυροδέτηση πλάκας δαπέδου υπογείου» καθυστερεί 6 εργάσιμες ημέρες, όπως φαίνεται και στο Γράφημα 7.31 και μελετήθηκαν οι επιπτώσεις στο χρονοδιάγραμμα του έργου. Τα νέα αποτελέσματα που προκύπτουν από την ανάλυση παρουσιάζονται στον Πίνακα

109 Γράφημα 7.31: Καθυστέρηση στην εκτέλεση του χρονοδιαγράμματος. Χωρίς κινδύνους Με κινδύνους Έναρξη έργου Διάρκεια έργου Λήξη έργου Κόστος έργου Τρέχον 02/06/ ημέρες 04/03/ πρόγραμμα Χαμηλή 02/06/ ημέρες 12/03/ Μέση 02/06/ ημέρες 09/06/ Υψηλή 02/06/ ημέρες 23/10/ Πίνακας 7.5: Κύριες παράμετροι του έργου μετά την επικαιροποίηση. Με την επικαιροποιήση των δεδομένων από την πορεία των εργασιών, τροποποιούνται και οι προβλέψεις για την έκβαση των εργασιών και την τελική ημερομηνία ολοκλήρωσης του έργου. Προβλέψεις που απεικονίζονται τόσο μέσα από τον ανανεωμένο Πίνακα περίληψης αποτελεσμάτων, όσο και μέσα από το διάγραμμα προόδου του έργου. Γράφημα 7.32: Πίνακας περίληψης αποτελεσμάτων μετά την επικαιροποίηση. 101

110 Στο διάγραμμα προόδου του έργου μπορεί κανείς να διακρίνει: με κόκκινη γραμμή, το αρχικό χρονοδιάγραμμα με πράσινη, το τμήμα του χρονοδιαγράμματος που έχει εκτελεστεί με διακεκομμένη μπλε γραμμή, την πρόβλεψη για το χρονοδιάγραμμα, με σενάριο χαμηλής επικινδυνότητας με μπλε γραμμή, την πρόβλεψη για το χρονοδιάγραμμα, με σενάριο μέσης επικινδυνότητας με διακεκομμένη γαλάζια γραμμή, την πρόβλεψη για το χρονοδιάγραμμα με σενάριο υψηλής επικινδυνότητας Γράφημα 7.33: Διάγραμμα προόδου του έργου. 102