ΤΕΙ ΧΑΛΚΙΔΑΣ ΣΤΕΦ, ΤΜΗΜΑ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΑΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΥΨΗΛΩΝ ΤΑΣΕΩΝ ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ, ΝΟΜΟΘΕΣΙΑΣ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ

Transcript

1 ΤΕΙ ΧΑΛΚΙΔΑΣ ΣΤΕΦ, ΤΜΗΜΑ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΑΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΥΨΗΛΩΝ ΤΑΣΕΩΝ ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ, ΝΟΜΟΘΕΣΙΑΣ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΕΠΙΚΟΥΡΟΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ, ΔΙΠΛ. ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΟΣ ΜΗΧ/ΚΟΣ, M.PHIL. M.B.A. ΨΑΧΝΑ 2003 ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1

2 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η φιλοδοξία, η δημιουργικότητα, το κέρδος, οι καλές συνθήκες διαβίωσης, το αδιέξοδο στην απασχόληση, η έμπνευση, το κίνητρο της επιτυχίας, η θέληση ανεξαρτησίας, είναι μερικά από τα κίνητρα που σπρώχνουν τον επιχειρηματία στο ξεκίνημα της επιχειρηματικής δραστηριότητας ή στην επέκταση της. Αν και είναι γενικά πλέον παραδεκτό ότι δεν μπορεί να παραχθεί μακροπρόθεσμη στρατηγική ανάπτυξης των παραγωγικών δραστηριοτήτων, χωρίς τη παρέμβαση του κράτους, οι επιχειρήσεις είναι αυτές που καλούνται να δημιουργήσουν την ανάπτυξη και την απασχόληση. Δημιουργία σε δύο πεδία που καθορίζουν την κοινωνική εξέλιξη και πρόοδο. Γι αυτό ακριβώς οι επιχειρήσεις αποτελούν μάχιμες δομές που καλούνται να επιβιώσουν σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο και πολλές φορές εχθρικό, περιβάλλον. Η απόφαση και λειτουργία της επιχείρησης αποτελεί ένα παιχνίδι ζωής για τον επιχειρηματία αλλά και για τους εξαρτώμενους από αυτόν, την οικογένεια του και τους εργαζομένους. Γι αυτό και η πορεία της πρέπει να προσδιορίζεται από σαφείς σκοπούς και στόχους σε συνδυασμό με στοιχεία πρόβλεψης και σχεδιασμού, τα οποία να επιτρέπουν τη καλύτερη δυνατή τοποθέτηση απέναντι στους κινδύνους και απειλές που πρόκειται να αντιμετωπίσει αλλά και τη καλύτερη εκμετάλλευση των δυνατοτήτων και ευκαιριών που παρουσιάζονται. Σήμερα είναι κοινή αντίληψη ότι οι περισσότερες επιχειρήσεις και ιδιαίτερα αυτές που αποκαλούνται Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις, στη μεγάλη τους πλειοψηφία, δεν ακολουθούν πρακτικές πρόβλεψης, σχεδιασμού και αξιολόγησης των επιχειρηματικών τους επιλογών. Είναι καθημερινή η εικόνα του επιχειρηματία που ασχολείται με το καθημερινό και δεν έχει χρόνο να σχεδιάσει λίγο ποιο μακροπρόθεσμο, να σκεφτεί τις κλαδικές εξελίξεις, να αξιολογήσει τη σημερινή του πορεία, τα χρηματοοικονομικά του, να σκεφτεί τη προσωπική του ζωή. Καθημερινή επίσης είναι η διαπίστωση ότι η επιχείρηση ξεπεράστηκε από τα γεγονότα και παρακμάζει. Μια κατάσταση τελείως άδικη για ανθρώπους που έδωσαν πολλά στη προσπάθεια ανάπτυξης ενός τόπου. Στη περίπτωση αυτή μάλιστα είναι παράλογο, να έχουν πληρωθεί πολλά χρήματα σε τράπεζες και άλλες τέτοιου είδους δαπάνες, γιατί δεν μπορούσε να γίνει αντιληπτό ότι κάποια χρονική περίοδο, άλλη πρέπει να ήταν η επιλογή. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 2

3 Βασικό σημείο στις ανωτέρω διαπιστώσεις είναι η πλήρης έλλειψη επιχειρηματικού σχεδιασμού, όχι με την έννοια της έλλειψης του επιχειρηματικού ενστίκτου και αποφασιστικότητας, αλλά με την έννοια της συστηματικής υιοθέτησης ενός σχεδίου, που σε γενικές γραμμές μπορεί να προσδιορίσει τη πορεία της επιχείρησης. Ο κάθε επιχειρηματίας πρέπει να κατανοήσει ότι οι εταιρείες είναι οργανισμοί με δική τους ζωή και υπακούουν σε κανόνες άλλους από αυτούς που θέλει ο επιχειρηματίας. Όπως δηλαδή συμβαίνει με ένα παιδί που μεγαλώνει. Ο επιχειρηματικός σχεδιασμός, είναι το μόνο εργαλείο που επιτρέπει τη συστηματική προσέγγιση των σκοπών και στόχων της επιχείρησης, των πολιτικών που θα ακολουθηθούν και ανταγωνιστικών επιλογών που πρέπει να επιδιωχθούν, ανεξάρτητα από τις προθέσεις του επιχειρηματία. Αποτελεί το βασικό εργαλείο υποστήριξης των αποφάσεων οποιασδήποτε επιχειρηματικής δραστηριότητας. Αν και πολλές φορές υποβαθμίζεται η αξία του, όπως και η ανάγκη προσφυγής σε ειδικούς για αυτό, αποτελεί το μοναδικό οδηγό για το μέλλον της εταιρείας, με κόστος, όταν εμπεριέχει το στοιχείο του ορθολογισμού, αμελητέο μπροστά στα οφέλη που θα προκύψουν για την επιχείρηση. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 3

4 1.1 Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Σ αυτό το κεφάλαιο θα κάνουμε μια ανασκόπηση και θα εξετάσουμε, γενικά, τη διαδικασία που μπορεί να εφαρμοστεί σε οποιονδήποτε οργανισμό. Αυτή η διαδικασία είναι αποτελεσματική είτε δουλεύετε μόνοι σας, είτε διευθύνετε ένα τμήμα, ή έναν τομέα, ή ολόκληρο τον οργανισμό. Η διαδικασία της διοίκησης περιλαμβάνει: Ι. τον προγραμματισμό ΙΙ. τον έλεγχο ΙΙΙ. την αξιολόγηση και επαναπληροφόρηση Αναλυτικά: Ι. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Α. Στρατηγικός προγραμματισμός 1. θέσπιση στρατηγικών στόχων Β. Λειτουργικός προγραμματισμός 1. Ορισμός αντικειμενικών στόχων 2. Διαμόρφωση του οργανισμού με το καλύτερο δυνατό τρόπο για την επίτευξη των στρατηγικών και των αντικειμενικών στόχων 3. Ανάθεση αρμοδιοτήτων 4. Κατανομή πόρων 5. Σχεδιασμός οργανωτικών ελέγχων (χρονοδιαγράμματα και μέτρα απόδοσης του οργανισμού σαν σύνολο) ΙΙ. ΕΛΕΓΧΟΣ Α. Διευθυντικός έλεγχος (για την αποδοτική και αποτελεσματική χρήση των πόρων) 1. Ανάπτυξη ατομικών προτύπων 2. Σχεδιασμός ελέγχων του έργου (όπως προγράμματα εργασίας και ενδιάμεσοι στόχοι) ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 4

5 3. Υποκίνηση 4. Παρακολούθηση 5. Ανασκόπηση προόδου 6. Επίλυση προβλημάτων 7. Καθοδήγηση και συμβουλές 8. Αξιολόγηση απόδοσης Β. Λειτουργικός έλεγχος (για την αποδοτική και αποτελεσματική ολοκλήρωση των συγκεκριμένων εργασιών) 1. Χρονικός προγραμματισμός 2. Καθιέρωση διαδικασιών III. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ ΣΤΟΝ ΕΠΟΜΕΝΟ ΚΥΚΛΟ Στη συνέχεια, θα αναλύσουμε τη διαδικασία του μάνατζμεντ βήμα προς βήμα. Στην εικόνα 1, μπορείτε να δείτε ότι αυτή η διαδικασία είναι από την φύση της κυκλική. Αυτό σημαίνει ότι οι δραστηριότητες ή τα βήματα που εκτελεί ένας οργανισμός πρέπει να είναι συνεχόμενα και να μεταφέρονται από τον έναν κύκλο στον επόμενο, κατά την διάρκεια μιας περιόδου προϋπολογισμού ή μιας άλλης προκαθορισμένης περιόδου. Προγραμματισμός Αξιολόγηση και αναπληροφόρηση Έλεγχος Εικόνα 1. Ο κυκλικός χαρακτήρας της διαδικασίας του μάνατζμεντ. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 5

6 1.2 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Ο προγραμματισμός είναι μια από τις σημαντικότερες δραστηριότητες ενός στελέχους. Υπάρχουν πολλές κατηγορίες προγραμματισμού, καθώς και πολλοί τρόποι ορισμού αυτής της έννοιας. Για παράδειγμα, προγραμματισμός είναι η σύνταξη ενός καταλόγου με τις ημερήσιες δραστηριότητες ενός ατόμου, ή ο σχεδιασμός των οικογενειακών διακοπών για τον επόμενο χρόνο. Στον τομέα του μάνατζμεντ, όμως, αυτή η έννοια μπορεί να οριστεί μα σαφήνεια. Υπάρχουν δύο βασικοί τύποι προγραμματισμού στο μάνατζμεντ: στρατηγικός και λειτουργικός προγραμματισμός. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Το κυριότερο αποτέλεσμα που αναμένεται από το στρατηγικό προγραμματισμό μετά τη συλλογή όλων των απαραίτητων πληροφοριών είναι τη θέσπιση των στρατηγικών στόχων του οργανισμού. Για παράδειγμα, στην κυβέρνηση ο στρατηγικός προγραμματισμός είναι ευθύνη του πρωθυπουργού, του υπουργικού συμβουλίου και της Βουλής. Δηλαδή, αυτά τα όργανα καθορίζουν τους στρατηγικούς στόχους των κρατικών στελεχών. Ο στρατηγικός στόχος (goal) είναι μια μακροπρόθεσμη επιδίωξη για μια περίοδο. Αντίθετα από τις ευχές και τις ελπίδες, ο στόχος πρέπει να είναι πάντα συγκεκριμένος και ρεαλιστικός. Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι, που θεσπίζονται κατά την διάρκεια του στρατηγικού προγραμματισμού, μεταφράζονται σε δραστηριότητες που εξασφαλίζουν την επίτευξη του στόχου κατά την διάρκεια του λειτουργικού προγραμματισμού. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Ο στρατηγικός προγραμματισμός είναι ευθύνη των ανωτέρων στελεχών ενός οργανισμού τα υπόλοιπα στελέχη αναλαμβάνουν το λειτουργικό προγραμματισμό, το πρώτο βήμα του οποίου, είναι ο καθορισμός των αντικειμενικών στόχων. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 6

7 Αντικειμενικός στόχος είναι ένα αποτέλεσμα που αναμένεται στο τέλος του κύκλου προϋπολογισμού (ή κάποιου άλλου προκαθορισμένου χρονικού διαστήματος). Στην αρχή του κύκλου, προσδιορίζουμε ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα που θέλουμε να πετύχουμε μέχρι το τέλος αυτού του κύκλου. Αφού ολοκληρωθεί ο στρατηγικός προγραμματισμός ακολουθεί το βήμα του καθορισμού των αντικειμενικών στόχων, το οποίο είναι πολύ σημαντικό γιατί προσδιορίζει το «πού πηγαίνουμε» αν δεν γνωρίζουμε που στοχεύουμε δεν είναι δυνατόν να ξέρουμε με ποιον τρόπο θα πετύχουμε τους στόχους μας. Μετά τον ορισμό των αντικειμενικών στόχων, το στέλεχος θα πρέπει να διαμορφώσει τον οργανισμό με τον καλύτερο δυνατό τρόπο για την επίτευξη των στρατηγικών και αντικειμενικών στόχων. Γενικά, στον ιδιωτικό τομέα υπάρχει μεγαλύτερη ευελιξία στην περιοδική αναμόρφωση ενός οργανισμού για την ολοκλήρωση συγκεκριμένων στόχων. Αντίθετα, στο δημόσιο τομέα δεν υπάρχει μεγάλη ευελιξία, αν και σε ορισμένες περιπτώσεις, όταν δεν παραβιάζεται η νομοθεσία, μπορεί να γίνουν κάποιες μετακινήσεις ή αλλαγές στο προσωπικό. Το επόμενο βήμα του λειτουργικού προγραμματισμού είναι η ανάθεση αρμοδιοτήτων. Το στέλεχος θα πρέπει να χωρίσει τον αντικειμενικό στόχο σε τμήματα και να αναθέσει την αρμοδιότητα καθενός απ αυτά τα τμήματα σε μονάδες ή μεμονωμένα άτομα. Το σύνολο αυτών των αρμοδιοτήτων θα πρέπει να ισοδυναμούν με την επιτυχημένη ολοκλήρωση του στόχου. Στη συνέχεια, θα πρέπει να γίνει κατανομή των πόρων που είναι απαραίτητοι για την ολοκλήρωση του έργου στις διάφορες μονάδες ή στα μεμονωμένα άτομα. Τέλος, το στέλεχος θα πρέπει να γνωρίζει τα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν κατά την διάρκεια του έργου και που μπορεί να εμποδίσουν την ολοκλήρωση του. Τα χρονοδιαγράμματα, τα πρότυπα απόδοσης και άλλες τεχνικές μπορεί να χρησιμοποιηθούν για τον έλεγχο και την λήψη μέτρων αν κριθεί απαραίτητο. Μ αυτόν τον τρόπο, το στέλεχος μπορεί να ελέγχει την πρόοδο ολόκληρης της μονάδας σε σχέση με τον αντικειμενικό στόχο. 1.3 ΕΛΕΓΧΟΣ Μετά την ολοκλήρωση του προγραμματισμού ξεκινά η διαδικασία του ελέγχου, δηλαδή η παρακολούθηση σε καθημερινή βάση του έργου. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 7

8 να εξασφαλίζεται η αποδοτική και αποτελεσματική χρήση των πόρων που έχουν διατεθεί για την επίτευξη των αντικειμενικών στόχων κρισιμότεροι από τους οποίους είναι οι ανθρώπινοι πόροι. Μ αυτό το θέμα ασχολείται ο διευθυντικός έλεγχος. ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ Η πρώτη λειτουργία του διευθυντικού ελέγχου είναι η ανάπτυξη ατομικών προτύπων απόδοσης, δηλαδή προτάσεων που καθορίζουν τι θα συμβεί όταν ένας υφιστάμενος εκπληρώσει σωστά τις ευθύνες του. Θα πρέπει να θυμάστε ότι μετά τον καθορισμό των αντικειμενικών στόχων έγινε η ανάθεση των αρμοδιοτήτων σε μονάδες ή μεμονωμένα άτομα και ότι όταν εκπληρωθούν σωστά οι ευθύνες και προστεθούν όλες μαζί θα ισοδυναμούν με την επιτυχημένη ολοκλήρωση των στόχων. Τα πρότυπα απόδοσης αφορούν κάθε αρμοδιότητα ξεχωριστά. Επομένως, όλες οι ευθύνες οδηγούν συνολικά στην επίτευξη του αντικειμενικού στόχου. Κατά συνέπεια, υπάρχει σημαντική σχέση μεταξύ των αντικειμενικών στόχων, των ευθυνών και των προτύπων απόδοσης. Αφού ολοκληρωθεί η διατύπωση ατομικών προτύπων, θα πρέπει να σχεδιαστούν συγκεκριμένοι έλεγχοι του έργου, όπως προγράμματα εργασίας και ενδιάμεσοι στόχοι. Ενώ οι έλεγχοι που αναφέρθηκαν προηγουμένως στο λειτουργικό προγραμματισμό είναι μέτρα της προόδου στην εκπλήρωση των αρμοδιοτήτων που έχουν ανατεθεί σαν τμήματα του στόχου. Δηλαδή, προχωρούμε ένα επίπεδο παρακάτω και γινόμαστε πιο συγκεκριμένοι. Κατά την διάρκεια του κύκλου προϋπολογισμού, το στέλεχος θα πρέπει, χρησιμοποιώντας σαν εργαλεία τα πρότυπα απόδοσης και τους ελέγχους του έργου, να δίνει κίνητρα στα άτομα να επιτύχουν τα πρότυπα τους, να παρακολουθεί και να εποπτεύει την πρόοδο τους, να επιλύει τα προβλήματα που προκύπτουν, και να καθοδηγεί και να συμβουλεύει τα άτομα όταν είναι αναγκαίο (αυτά τα βήματα 3 ως 7 του περιγράμματος που παρουσιάστηκε νωρίτερα). Στο τέλος του κύκλου προϋπολογισμού, ο μάνατζερ πρέπει να αξιολογήσει την ατομική απόδοση με βάση τα πρότυπα που έχουν θεσπισθεί στην αρχή του κύκλου. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο της δραστηριότητας του ελέγχου είναι ο λειτουργικός έλεγχος (operational control). Αυτός ο έλεγχος εξασφαλίζει την αποδοτική και ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 8

9 αποτελεσματική ολοκλήρωση συγκεκριμένων εργασιών. Δηλαδή, περιλαμβάνει ένα λεπτομερή χρονικό προγραμματισμό καθώς και τις διαδικασίες που θα αποτελέσουν τις τακτικές δραστηριότητες. Σ αυτό το κεφάλαιο δεν θα γίνει ανάλυση του λειτουργικού ελέγχου, τον αναφέρουμε μόνο για να έχετε μια ολοκληρωμένη εικόνα της διαδικασίας του μάνατζμεντ. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 9

10 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ Η τελευταία λειτουργία της διαδικασίας του μάνατζμεντ είναι η αξιολόγηση της επιτυχίας των αντικειμενικών στόχων και η προετοιμασία για την ανατροφοδότηση αυτών των πληροφοριών στη διαδικασία από την αρχή. Σ αυτό το σημείο θα προσπαθήσουμε να ορίσουμε, μέσω της διαδικασίας του μάνατζμεντ, ένα σύστημα που θα βοηθά στην επίτευξη των αποτελεσμάτων που θέλουμε. Αυτό το σύστημα αποτελείται από τέσσερα στοιχεία, όπως προκύπτουν από το περίγραμμα της διαδικασίας του μάνατζμεντ, τα οποία είναι και τα κρίσιμα σημεία όλης της διαδικασίας: Ορισμός των αντικειμενικών στόχων Ανάθεση αρμοδιοτήτων Ανάπτυξη προτύπων απόδοσης Αξιολόγηση απόδοσης Η διαδικασία του μάνατζμεντ είναι κυκλική από την φύση της, επομένως και το παρακάτω σύστημα θα είναι κυκλικό μέσα στα πλαίσια κάθε μονάδας. Το σύστημα που οδηγεί σε αποτελέσματα παρουσιάζεται στην Εικόνα 6 2. Στην αρχή του κύκλου προϋπολογισμού ορίζονται οι αντικειμενικοί στόχοι για τη μονάδα, ανατίθενται οι ευθύνες, και διατυπώνονται τα πρότυπα απόδοσης με τη βοήθεια των υφισταμένων. Στο τέλος της περιόδου αξιολογείται η απόδοση σε σχέση με τα πρότυπα και ο κύκλος αρχίζει ξανά. Ορισμός στόχων αντικειμενικών Αξιολόγηση απόδοσης Ανάθεση αρμοδιοτήτων Ανάκληση προτύπων απόδοσης Εικόνα 2. Ένα σύστημα που οδηγεί σε αποτελέσματα. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 10

11 Για να γίνουν πιο κατανοητά τα παραπάνω, μπορείτε να δείτε την Εικόνα που αποτελεί μια γραφική αναπαράσταση της ιεραρχίας αντικειμενικών στόχων. Ας υποθέσουμε ότι οι μονάδες που παρουσιάζονται στην εικόνα είναι μονάδες του οργανισμού σας, για να δούμε πως δουλεύει ένα σύστημα που προσανατολίζεται σε αποτελέσματα για την μονάδα σας, και πως αυτό συνδέεται με τις ιεραρχικά ανώτερες και κατώτερες από την δική σας μονάδες. Θεωρούμε ότι ανήκετε στην ομάδα Δ. Στην αρχή της περιόδου προϋπολογισμού, ο προϊστάμενος σας, ο Α, συζήτησε μαζί σας και με τους συναδέλφους σας, δηλαδή τον Β και τον Γ. Στην πραγματικότητα, ο προϊστάμενος θα πρέπει να όρισε περισσότερους από έναν αντικειμενικούς στόχους, αλλά εμείς θα ασχοληθούμε, προς το παρόν, μόνο με έναν από αυτούς. Μετά τον καθορισμό του αντικειμενικού στόχου της μονάδας, ο Α αναθέτει αρμοδιότητες σ εσάς, στον Β και στον Γ. Σε περίπτωση που εσείς, ο Β, και ο Γ εκπληρώσετε τις ευθύνες σας κάτω από την καθοδήγηση του Α, τότε θα επιτευχθεί ο αντικειμενικός στόχος της μονάδας σας. Ο Α θα αναπτύξει, με καθέναν από τους υφισταμένους του χωριστά, πρότυπα απόδοσης που θα καθορίζουν το πότε κάθε μέλος εκπλήρωσε τις ευθύνες του, δηλαδή πότε έχετε ολοκληρώσει σωστά την δουλειά σας. Μ αυτόν τον τρόπο, όταν εσείς, ο Β και ο Γ φέρετε σε πέρας όλες τις ευθύνες σας, θα έχει επιτευχθεί και ο αντικειμενικός στόχος. Στο τέλος της περιόδου προϋπολογισμού, ο Α θα συζητήσει μ εσάς, τον Β και τον Γ χωριστά την απόδοση σας, δηλαδή πόσο καλά ικανοποιήσατε τα πρότυπα απόδοσης που έχουν καθορισθεί. Αφού είστε ο Δ, έχετε κάτω από την δικαιοδοσία σας την δική σας μονάδα. Ο Α σας έχει αναθέσει κάποια αρμοδιότητα για την οποία είστε υπεύθυνος. Για να εκπληρώσετε την ευθύνη σας πρέπει να διευθύνεται αποδοτικά και αποτελεσματικά την μονάδα σας. Μέσα στα πλαίσια της μονάδας σας είστε στην ίδια θέση που ήταν ο Α νωρίτερα. Θα πρέπει να ορίσετε έναν αντικειμενικό στόχο για την ομάδα σας. Αυτός ο στόχος θα πρέπει να εξασφαλίζει την εκπλήρωση της αρμοδιότητας που ανατέθηκε σ εσάς από τον Α. Δηλαδή, θα πρέπει να μετατρέψετε την αρμοδιότητα σας σε αντικειμενικό στόχο για την ομάδα σας. Αυτό σημαίνει ότι θα αναθέσετε ευθύνες στους Ε, Ζ, και Η, και θα αναπτύξετε κάποια πρότυπα απόδοσης για καθένα απ αυτούς. Όταν τα μέλη της ομάδας σας ικανοποιήσουν τα πρότυπα που τους ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

12 έχετε θέσει, τότε η μονάδα σας θα έχει εκπληρώσει τον αντικειμενικό της στόχο, κι εσείς, κατά συνέπεια, θα έχετε ικανοποιήσει τα δικά σας πρότυπα, γιατί εκπληρώσατε την ευθύνη που σας είχε ανατεθεί από τον Α ολοκληρώνοντας το τμήμα των αντικειμενικών στόχων της ομάδας του Α για το οποίο ήσασταν υπεύθυνος. Δηλαδή, θα πρέπει να ενεργήσετε σαν «πρόεδρος» της μονάδας σας, να καθορίζετε τους αντικειμενικούς στόχους, να αναθέτετε ευθύνες, να αναπτύσσετε πρότυπα απόδοσης, και να ολοκληρώνετε την αρμοδιότητα που σας έχει ανατεθεί. Επιπλέον, θα πρέπει να αξιολογήσετε την απόδοση των υφισταμένων σας σε σχέση με τα πρότυπα που έχετε ορίσει, με τον ίδιο τρόπο που θα αξιολογηθείτε και εσείς από τον προϊστάμενο σας. Ο Η είναι στην ίδια θέση μ εσάς (υπενθυμίζεται ότι κάθε τρίγωνο από μόνο του ακολουθεί τη θεωρία διοίκησης οργανισμών σε διαφορετικά επίπεδα λήψης αποφάσεων. Αυτή είναι η βασική ιδέα της «ιεραρχίας των αντικειμενικών στόχων». Στον ιδιωτικό τομέα, αύξηση της παραγωγικότητας μπορεί να σημαίνει μια πιο εξελιγμένη τεχνολογική διαδικασία που παράγει μεγαλύτερη ποσότητα από ένα προϊόν χ σε χαμηλότερο κόστος. Στο δημόσιο τομέα, όμως η παραγωγικότητα σχετίζεται με τους ανθρώπους πρέπει, δηλαδή, οι άνθρωποι να αποδίδουν περισσότερο. Είναι γεγονός ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι απρόβλεπτος παράγων, σε αντίθεση με τους υπόλοιπους οργανωτικούς πόρους. Ακόμα και στον ιδιωτικό τομέα έχει γίνει αντιληπτή η σπουδαιότητα των ανθρώπων, ανεξάρτητα από την τεχνολογία που χρησιμοποιείται. Μ άλλα λόγια, όπως είδαμε και στο Κεφάλαιο 1, με την πάροδο του χρόνου παρατηρείται μια μετατόπιση προς την ανάγκη αναγνώρισης των στρατηγικών και των αντικειμενικών στόχων τόσο των μελών του οργανισμού όσο και του ίδιου του οργανισμού. Που βρισκόμαστε λοιπόν με την παραγωγικότητα των εργαζομένων; Ο ψυχολόγος William James έκανε μια έρευνα στο Harvard πριν από 75 χρόνια και διατύπωσε την άποψη ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι ένας σχεδόν αχρησιμοποίητος πόρος. Αποκάλυψε ότι οι εργαζόμενοι συνήθως αξιοποιούν μόνο το 20 30% των δυνατοτήτων τους και, παρόλα αυτά, δεν χάνουν τη δουλειά τους δηλαδή δεν απολύονται. Αυτό το φαινόμενο είναι εντυπωσιακό, αλλά όχι απίθανο. Ο μάνατζερ θα πρέπει να καταφέρει να αξιοποιήσει το 70 80% της προσπάθειας που παραμένει αχρησιμοποίητη. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 12

13 Αυτό το φαινόμενο της αναξιοποίητης προσπάθειας μπορεί να οφείλεται σε ατομικούς λόγους, αλλά, σύμφωνα με άλλες έρευνες, μπορεί να υπάρχουν μερικά μέτρα που μπορούμε να πάρουμε. Τη δεκαετία του 1930, ο Rensis Likert πραγματοποίησε ένα πείραμα στο Πανεπιστήμιο του Μίτσιγκαν (Η.Π.Α.). Αρχικά, τοποθέτησε ένα μεγάλο αριθμό προϊσταμένων σ ένα δωμάτιο και στους υφισταμένους τους σ ένα άλλο δωμάτιο. Στη συνέχεια, ρώτησε κάθε στέλεχος ξεχωριστά τι προσδοκούσε από τους υφισταμένους του και κατέγραψε τις απαντήσεις. Μετά, ρώτησε τους υφιστάμενους ποιες νόμιζαν ότι ήταν οι απαιτήσεις των προϊσταμένων απ αυτούς. Στο τέλος έκανε μια σύγκριση των απαντήσεων κάθε προϊσταμένου με τις αντίστοιχες των υφισταμένων του. Ποιο ήταν το αποτέλεσμα της σύγκρισης; Σε ποσοστό 85% υπήρχε μεγάλη απόκλιση ανάμεσα στις προσδοκίες του προϊσταμένου και στο τι πίστευε ο υφιστάμενος ότι αναμενόταν απ αυτόν. Μπορεί να πείτε ότι αυτά συνέβησαν το 1930 και ότι σήμερα χρησιμοποιούνται πολύπλοκες θεωρίες και τεχνικές διοίκησης. Το 1980, όπως, ένας νέος ερευνητής αποφάσισε να επαναλάβει το πείραμα. Ποια νομίζετε ότι ήταν τα αποτελέσματα; Καμία ουσιαστική αλλαγή. Διαπιστώθηκε μια απόκλιση σε ποσοστό περίπου 85% των απαιτήσεων των προϊσταμένων και των απαιτήσεων που οι υφιστάμενοι νόμιζαν ότι έπρεπε να ικανοποιήσουν. Τι συμβαίνει όμως αν οι προσδοκίες των υπαλλήλων δεν συμφωνούν μ εκείνες του οργανισμού; Όταν το στέλεχος και ο εργαζόμενος έχουν διαφορετικές προσδοκίες, ο δεύτερος μπορεί να αισθανθεί άσχημα. Σ αυτήν την περίπτωση, ο εργαζόμενος μπορεί να ενεργήσει ως εξής : 1. Να ενημερώσει τον προϊστάμενο του ότι υπάρχει ασυμφωνία. 2. Να αποξενωθεί από το αντικείμενο της δουλειάς. 3. Να διακόψει την επαγγελματική του σχέση με την εταιρεία, δηλαδή να παραιτηθεί. Μερικές μορφές αποξένωσης ενός υπαλλήλου από τη δουλειά του είναι οι εξής: Δείχνει διασπαστικές τάσεις Δεν παίρνει πρωτοβουλίες και δεν ενδιαφέρεται για τον οργανισμό Είναι απρόθυμος να αλλάξει συμπεριφορά Δεν υποκινείται όταν είναι απαραίτητο Αξιοποιεί μόνο ένα μέρος των δυνατοτήτων του. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 13

14 Είναι πολύ σημαντικό το στέλεχος να γνωρίζει τις προσδοκίες των υπαλλήλων και αντίστροφα, ώστε να υπάρξει κάποιος συμβιβασμός μεταξύ τους. Μια τέτοια πολιτική θα έχει θετική επίδραση στην ατομική απόδοση και, κατά συνέπεια, στην απόδοση των μονάδων γενικότερα. Η έλλειψη επικοινωνίας μπορεί να έχει καταστροφικά αποτελέσματα στην κινητοποίηση και την παραγωγικότητα των υπαλλήλων. Αν δεν αναλάβετε πρωτοβουλία και δεν ενημερώσετε τους εργαζόμενους σχετικά με τις προσδοκίες σας, είναι λογικό οι υπάλληλοι να κάνουν τις δικές τους υποθέσεις, με συνέπεια να απογοητευθούν αργότερα. Επομένως, η σημαντικότερη λειτουργία του συστήματος που οδηγεί σε αποτελέσματα είναι ο καθορισμός των προσδοκιών. Αυτό ακριβώς είναι εκείνο που πρέπει να γίνει κατά την ανάλυση των λειτουργιών του μάνατζμεντ: να μάθετε πώς να ορίζετε και να περιγράφετε τις προσδοκίες μέσω αντικειμενικών στόχων και προτύπων απόδοσης. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 14

15 2.1 Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ - Γατούλα Τσέσαϊρ, είπε (η Αλίκη)..., μπορείς σε παρακαλώ να μου πεις ποιο δρόμο θα πρέπει να πάρω από εδώ; - Εξαρτάται από το πού θέλεις να πάς, είπε η γάτα. - Δεν ξέρω που θέλω να πάω, είπε η Αλίκη - Τότε δεν έχει σημασία ποιο δρόμο θα πάρεις Λιούις Κάρολ, «Η Αλίκη στη χώρα των Θαυμάτων» Το κεφάλαιο αυτό δίνει έμφαση στις προτεραιότητες από διευθυντική άποψη για το καθορισμό, υλοποίηση και εκτέλεση των επιχειρηματικών - εταιρικών στρατηγικών. Η στρατηγική βασίζεται σε μια σειρά ανταγωνιστικών κινήσεων και επιχειρησιακών προσεγγίσεων από τις οποίες εξαρτάται η διοίκηση ώστε να είναι αποτελεσματική. Η στρατηγική, στην πραγματικότητα, είναι το πρόγραμμα δράσης της διοίκησης για να ενδυναμώσει τη θέση της εταιρίας, να ικανοποιήσει τους πελάτες, και να επιτύχει τους στόχους αποδοτικότητας. Οι μάνατζερ εφευρίσκουν τις στρατηγικές για να καθοδηγούν στο πώς θα πρέπει να διεξάγεται η δραστηριότητα της επιχείρησης και να τους βοηθούν να παίρνουν λογικές, συνεπείς αποφάσεις επιλέγοντας μεταξύ διαφορετικών εναλλακτικών λύσεων. Η απόφαση των μάνατζερ που ασχολούνται με την στρατηγική είναι του τύπου: «μεταξύ όλων των τρόπων δράσης που θα μπορούσαμε να επιλέξουμε, αποφασίσαμε να ακολουθήσουμε αυτόν τον δρόμο και να λειτουργήσουμε την επιχείρηση με αυτόν τον τρόπο». Χωρίς στρατηγική, ο μάνατζερ δεν έχει διέξοδο να ακολουθήσει, δεν έχει χάρτη να συμβουλευτεί, δεν έχει ενοποιημένο πρόγραμμα δράσης που θα οδηγήσει στα επιθυμητά αποτελέσματα. Το πρόγραμμα δράσης της διοίκησης αφορά κάθε κύρια λειτουργία και τμήμα όπως, προμήθειες, παραγωγή, οικονομικό, μάρκετινγκ, ανθρώπινο δυναμικό, έρευνα & ανάπτυξη. Κάθε ένα από τα παραπάνω έχει ρόλο να παίξει στη στρατηγική. Η πρόκληση του καθορισμού στρατηγικής είναι να δημιουργήσει ένα συνεκτικό μοτίβοπρότυπο με το οποίο θα συμφωνούν όλες οι επιχειρηματικές αποφάσεις και ανταγωνιστικές ενέργειες που αναλαμβάνονται σε διαφορετικά τμήματα της επιχείρησης. Το μοτίβο κινήσεων και προσεγγίσεων που προκύπτει δείχνει ποια είναι η τρέχουσα στρατηγική. Νέες κινήσεις και προσεγγίσεις που εξετάζονται υποδεικνύουν πώς η τρέχουσα στρατηγική μπορεί διανθιστεί ή να ανασκευαστεί. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 15

16 Η διαμόρφωση και εφαρμογή της στρατηγικής είναι θεμελιώδεις διοικητικές λειτουργίες. Μεταξύ όλων αυτών που κάνουν οι μάνατζερ, λίγα επηρεάζουν την απόδοση της εταιρίας πιο ουσιαστικά από το πόσο καλά η διοικητική ομάδα χαράζει την μακροχρόνια κατεύθυνση της εταιρίας, αναπτύσσει ανταγωνιστικά αποτελεσματικές στρατηγικές κινήσεις και επιχειρηματικές προσεγγίσεις, και εκτελεί τη στρατηγική με τρόπο που παράγει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Η καλή στρατηγική και η καλή εφαρμογή της στρατηγικής είναι τα πιο αξιόπιστα σημάδια της καλής διαχείρισης. Υπάρχει σοβαρός λόγος για να συνδέεται η «καλή διαχείριση» με το πόσο καλά οι μάνατζερ δημιουργούν και εκτελούν την στρατηγική. Ορισμένοι μάνατζερ σχεδιάζουν εξαιρετικές στρατηγικές αλλά αποτυγχάνουν να τις υλοποιήσουν εξίσου καλά. Άλλοι σχεδιάζουν μέτριες στρατηγικές αλλά τις εκτελούν τέλεια. Και στις δύο περιπτώσεις ανοίγουν οι πόρτες για μη ικανοποιητική απόδοση. Οι μάνατζερ πρέπει να συνδυάζουν τις ικανότητες καλού σχεδιασμού στρατηγικής και καλής υλοποίησης της στρατηγικής, έτσι ώστε η απόδοση της επιχείρησης να πλησιάζει το μέγιστο δυνατό. Όσο πιο καλά διατυπωμένη είναι η στρατηγική της εταιρίας και όσο πιο ικανοποιητική η εφαρμογή της τόσο πιο πολλές οι πιθανότητες αυτή η εταιρία να έχει σταθερά καλή απόδοση. Η δυναμική εφαρμογή μιας δυναμικής στρατηγικής δεν είναι μόνο αποδεδειγμένη συνταγή επιχειρηματικής επιτυχίας, αλλά και το καλύτερο κριτήριο της αποτελεσματικής διοίκησης. Ο συνδυασμός καλής στρατηγικής με καλή εφαρμογή της δεν εγγυάται ότι η εταιρία θα αποφύγει περιόδους υποτονικής απόδοσης. Χρειάζεται χρόνος για να αποδώσουν καρπούς οι προσπάθειες της διοίκησης. Εξάλλου, ακόμα και καλά διοικούμενες επιχειρήσεις μπορεί να αντιμετωπίσουν αντίξοες ή απρόβλεπτες συνθήκες. Αλλά ούτε το επιχείρημα «χρειαζόμαστε περισσότερο καιρό», ούτε η ατυχίες αντίξοων συγκυριών δικαιολογούν την μέτρια απόδοση επί σειρά ετών. Είναι ευθύνη της διοίκησης να προσαρμόζεται σε απρόβλεπτες δυσμενείς καταστάσεις με το να αναλαμβάνει στρατηγικές άμυνες και προσεγγίσεις για να ξεπεράσει τις δυσκολίες. Πράγματι, η ουσία της καλού σχεδιασμού στρατηγικής βρίσκεται στο να χτιστεί μια επιχείρηση με μια θέση στην αγορά αρκετά ισχυρή, ώστε να έχει επιτυχή απόδοση παρά τα ανέλπιστα γεγονότα, τον ισχυρό ανταγωνισμό και τα εσωτερικά προβλήματα. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 16

17 2.2 ΤΑ ΠΕΝΤΕ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Η διαδικασία καθορισμού και υλοποίησης της στρατηγικής συνίσταται σε πέντε αλληλοσυνδεόμενα καθήκοντα: 1. Απόφαση σχετικά με τον κλάδο δραστηριοποίησης και επιχειρηματικό όραμα για το πού οδεύει η επιχείρηση. Στην πραγματικότητα, δίδεται στην επιχείρηση η έννοια του σκοπού, μακροχρόνια κατεύθυνση και ξεκαθαρίζεται ο σκοπός που πρέπει να επιτευχθεί. 2. Μετατροπή του στρατηγικού οράματος και σκοπού σε μετρήσιμους στόχους απόδοσης. 3. Σχεδιασμός μιας στρατηγικής για να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. 4. Εφαρμογή και υλοποίηση της επιλεγμένης στρατηγικής αποτελεσματικά και αποδοτικά. 5. Αξιολόγηση της απόδοσης, εξέταση νέων εξελίξεων, πρωτοβουλίες για διορθώσεις στην μακροχρόνια κατεύθυνση, τους στόχους, τη στρατηγική, ή εφαρμογή στο φως της τρέχουσας εμπειρίας, των διαφοροποιούμενων συνθηκών, των νέων ιδεών και των νέων ευκαιριών. Το σχήμα 2-1 περιγράφει αυτή τη διαδικασία. Από κοινού αυτά τα πέντε καθήκοντα δίνουν τον ορισμό του όρου στρατηγικό μάνατζμεντ. Ας εξετάσουμε αυτό το σχήμα με προσοχή για να πάρουμε μια εικόνα γι αυτά που θα ακολουθήσουν. Σχήμα 2-1: Τα πέντε καθήκοντα του Στρατηγικού Μάνατζμεντ Καθήκον 1 Καθήκον 1 Καθήκον 1 Καθήκον 1 Καθήκον 1 Ανάπτυξη Στρατηγικού Οράματος και Σκοπού Θεση Στόχων Δημιουργία Στρατηγικής για Επίτευξη των Στόχων Εφαρμογή και Υλοποίηση Στρατηγικής Αξιολόγηση Απόδοσης, Εξέταση νέων Εξελίξεων, Διορθωτικές ενέργειες Αναθεώρηση αν χρειάζεται Αναθεώρηση αν χρειάζεται Βελτίωση/Αλλαγή αν χρειάζεται Βελτίωση/Αλλαγή αν χρειάζεται Επιστροφή στα βήματα 1, 2, 3 ή 4 ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 17

18 2.2.1 Αναπτύσσοντας Επιχειρηματικό Όραμα και Σκοπό Η κατεύθυνση εδώ δίνεται όταν ο μάνατζερ θέτει το βασικό ερώτημα «ποιο είναι το όραμά μας για την επιχείρηση, τι προσπαθούμε να κάνουμε και πού θέλουμε να φτάσουμε;» Με μια προσεκτικά θεμελιωμένη απάντηση στο ερώτημα αυτό οι μάνατζερ οδηγούνται να εξετάσουν ποιος είναι ο επιχειρηματικός χαρακτήρας της εταιρίας, ποιος θα έπρεπε να είναι, και να αναπτύξουν μια καθαρή εικόνα για το που θα πρέπει να βαδίσει η εταιρία στα επόμενα 5 έως 10 χρόνια. Η απάντηση της διοίκησης στο «ποιοι είμαστε, τι κάνουμε, που οδεύουμε» καθορίζει μια κατεύθυνση για την εταιρία και βοηθά να προσδιοριστεί μια ισχυρή επιχειρηματική ταυτότητα. Το τι επιδιώκει η εταιρία είναι αυτό που εννοούμε με τον όρο σκοπός της εταιρίας. Η διατύπωση του ορισμού περιλαμβάνει τη δραστηριότητα της εταιρίας και δίνει καθαρή εικόνα του τι επιδιώκει να επιτύχει για τους πελάτες της. Αλλά οι μάνατζερ οφείλουν να σκεφτούν στρατηγικά για το πού θέλουν να οδηγήσουν την εταιρία. Η έννοια της επιχείρησης που έχουν στο μυαλό τους οι μάνατζερ πρέπει να συμπληρώνεται με την έννοια του μελλοντικού προφίλ της και της μακροχρόνιας κατεύθυνσής της. Η θεώρηση της διοίκησης για το είδος της εταιρίας που θέλει να δημιουργήσει και την πρόθεσή της να χτίσει μια συγκεκριμένη θέση στην αγορά αποτελεί ένα στρατηγικό όραμα για την εταιρία. Με το να αναπτύξει και να μεταδώσει το σκοπό της εταιρίας και το στρατηγικό της όραμα, η διοίκηση μεταδίδει το ανθρώπινο δυναμικό την αίσθηση του σκοπού και μια πειστική αιτιολόγηση της μελλοντικής κατεύθυνσης της εταιρίας. Ορισμένα παραδείγματα εταιρικού σκοπού και οράματος παρουσιάζονται στο Ένθετο Καθορίζοντας Στόχους Ο σκοπός για τον οποίο τίθενται στόχοι είναι για να μετατραπούν οι διοικητικοί ορισμοί του εταιρικού οράματος και κατεύθυνσης σε συγκεκριμένους στόχους απόδοσης, ένα μέτρο της προόδου της επιχείρησης. Ο καθορισμός στόχων απαιτεί την πρόκληση, να τίθενται στόχοι απόδοσης που χρειάζονται για την επίτευξή τους εντατική και συντονισμένη προσπάθεια. Η πρόκληση να γεφυρωθεί το κενό μεταξύ τωρινής και επιθυμητής απόδοσης ωθεί την εταιρία να είναι πιο δημιουργική, να δείχνει περισσότερο ζήλο για την βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων της και της ανταγωνιστικής της θέσης, να είναι πιο αποφασιστική και επικεντρωμένη στη δράση της. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 18

19 Επομένως, η θέση δύσκολων αλλά εφικτών στόχων προστατεύει την εταιρία από την αυταρέσκεια, την υποτονικότητα, την εσωτερική σύγχυση σχετικά με το τι πρέπει να επιτευχθεί, και την λιμνάζουσα κατάσταση απόδοσης. Οι στόχοι που θέτουν οι επιχειρηματίες και/ ή οι μάνατζερ θα πρέπει κανονικά να περιλαμβάνουν και βραχυχρόνιους και μακροχρόνιους στόχους απόδοσης. Οι βραχυχρόνιοι στόχοι υποδεικνύουν τις άμεσες βελτιώσεις και αποτελέσματα που επιθυμεί η διοίκηση. Οι μακροχρόνιοι στόχοι ωθούν τους μάνατζερ να σκεφτούν τι πρέπει να κάνουν τώρα ώστε η εταιρία να αποδώσει καλά στο μακροχρόνιο διάστημα. Ως κανόνας, όταν υπάρχει αμφιβολία μεταξύ επίτευξης βραχυχρόνιων και επίτευξης μακροχρόνιων στόχων, οι μακροχρόνιοι στόχοι πρέπει να πάρουν προτεραιότητα. Σπάνια μια εταιρία ευδοκιμεί όταν επανειλημμένα λαμβάνονται αποφάσεις που θυσιάζουν τα εν-δυνάμει καλύτερα μακροχρόνια αποτελέσματα για χάρη των καλύτερων βραχυχρόνιων αποτελεσμάτων. Ένθετο 1: Παραδείγματα διατυπώσεων εταιρικού σκοπού και οράματος Επιχείρηση 1 (κατασκευή συστημάτων μεταφοράς) Ο σκοπός μας είναι να προμηθεύουμε τον πελάτη με μέσα μεταφοράς προσώπων και πραγμάτων πάνω, κάτω και πλάγια, για μικρές αποστάσεις με μεγαλύτερη αξιοπιστία από οποιαδήποτε άλλη παρόμοια εταιρία στον κόσμο. Επιχείρηση 2, Μισθώσεις Αυτοκινήτων Η δουλειά μας είναι να εκμισθώνουμε αυτοκίνητα. Ο σκοπός μας είναι η απόλυτη ικανοποίηση του πελάτη. Υποτομέας Saturn της General Motors Να εμπορευόμαστε οχήματα που αναπτύχθηκαν και παράγονται στις ΗΠΑ και έχουν ηγετική θέση παγκοσμίως για την ποιότητα, το κόστος τους και την ικανοποίηση που προσφέρουν στον πελάτη, δια μέσου της ενοποίησης ανθρώπου, τεχνολογίας και εμπορικών συστημάτων, και να μεταφέρουμε την γνώση, την τεχνολογία και την εμπειρία σε όλη την έκταση της General Motors. ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 19

20 Εταιρία Κοινής Ωφελείας Ο σκοπός μας είναι να εργαστούμε για την επιτυχία των ανθρώπων που εξυπηρετούμε, προσφέροντας στους πελάτες μας αξιόπιστη παροχή ηλεκτρικής ενέργειας, πληροφόρηση για την ενέργεια και εναλλακτικές που ταιριάζουν στις ανάγκες τους. Ερυθρός Σταυρός Ο σκοπός του Ερυθρού Σταυρού είναι να βελτιώνει την ποιότητα της ανθρώπινης ζωής, να ενισχύει την αυτόνομη διαβίωση και τη μέριμνα για τους άλλους, να βοηθάει τους ανθρώπους να αποφεύγουν και να αντιμετωπίζουν τις έκτακτες ανάγκες. Eastman Kodak Να είμαστε οι καλύτεροι στην παραγωγή χημικής και ηλεκτρονικής εικόνας. Επιχείρηση κατασκευής Computer Να είμαστε ο ηγετικός προμηθευτής προσωπικών υπολογιστών και servers σε όλα τα τμήματα της αγοράς. Ο καθορισμός στόχων ζητείται από όλους τους μάνατζερ. Κάθε τμήμα στην επιχείρηση χρειάζεται συγκεκριμένους, μετρήσιμους στόχους απόδοσης που με κατανοητό τρόπο συμβάλουν στην επίτευξη των συνολικών στόχων της εταιρίας. Όταν οι συνολικοί στόχοι της εταιρίας επιμερίζονται σε συγκεκριμένους στόχους για κάθε λειτουργικό τμήμα και όταν οι μάνατζερ που βρίσκονται σε κατώτερες βαθμίδες θεωρούνται υπεύθυνοι για την επίτευξή τους, δημιουργείται, σε όλη την έκταση της εταιρίας, ένα κλίμα προσανατολισμένο προς τα αποτελέσματα. Το ιδανικό είναι η ομαδική προσπάθεια όπου κάθε λειτουργικό τμήμα εργάζεται σκληρά για να επιτύχει στον τομέα του τα αποτελέσματα εκείνα που θα βοηθήσουν την εταιρία στην επίτευξη των στόχων απόδοσής της και του στρατηγικού οράματός της. Από την άποψη της συνολικής εταιρίας, δύο τύποι μέτρων σύγκρισης χρειάζονται: οι οικονομικοί στόχοι και οι στρατηγικοί στόχοι. Οι οικονομικοί στόχοι είναι σημαντικοί γιατί χωρίς ικανοποιητικά χρηματοοικονομικά αποτελέσματα η επιχείρηση κινδυνεύει να στερηθεί τους πόρους που χρειάζεται για να αναπτυχθεί και να ευδοκιμήσει. Οι στρατηγικοί στόχοι χρειάζονται για να υποκινούν τις διοικητικές ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΚΟΥΚΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 20