ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΟ ΤΟΜΕΑ

Transcript

1 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΟ ΤΟΜΕΑ 1

2 Περιεχόμενα ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο : Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στα Ξενοδοχεία 1.1 Εισαγωγή 1.2 Εννοιολογικές Προσεγγίσεις για τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων 1.3 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ξενοδοχείων 1.4 Αρμοδιότητες Τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ξενοδοχείων Ανάλυση Θέσεων Εργασίας (Job Analysis) Περιγραφή Θέσεων Εργασίας (Job Description) 1.5 Το Τμήμα Προσωπικού στις Τουριστικές Επιχειρήσεις ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο : Αξιολόγηση Προσωπικού 2.1 Η Σημασία της Αξιολόγησης 2.2 Παραδοσιακή & Σύγχρονη Αντίληψη για την Αξιολόγηση Προσωπικού 2.3 Προϋποθέσεις Αποτελεσματικής Αξιολόγησης Προσωπικού στην Πράξη Σύστημα Αξιολόγησης Κουλτούρα & Κλίμα Αξιολόγησης 2.4 Σχεδιασμός Συστήματος Αξιολόγησης 2.5 Μέθοδοι Αξιολόγησης Αντικειμενικές Μέθοδοι Αξιολόγησης Υποκειμενικές Μέθοδοι Αξιολόγησης ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Εκπαίδευση Προσωπικού 3.1 Η Σημασία της Εκπαίδευσης 3.2 Στάδια Εκπαίδευσης 3.3 Εκτίμηση Εκπαιδευτικών Αναγκών 3.4 Υλοποίηση Εκπαίδευσης 2

3 3.5 Μέθοδοι Εκπαίδευσης 3.6 Η Εκπαίδευση στις Ξενοδοχειακές Μονάδες ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ο : Μεθοδολογία της Έρευνας 4.1 Εισαγωγή 4.2 Στόχος της Έρευνας 4.3 Είδος & Δείγμα της Έρευνας 4.4 Σχεδιασμός Δομή του Ερωτηματολογίου 4.5 Συνέντευξη ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ο : Αποτελέσματα της Έρευνας 5.1 Ανάλυση & Επεξεργασία των Δεδομένων 5.2 Παρουσίαση των Αποτελεσμάτων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ο : Προτάσεις Συμπεράσματα ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 3

4 Περίληψη Η ανάγκη για εκσυγχρονισμό και ανταγωνιστικότητα ώθησε τις επιχειρήσεις να ενεργοποιήσουν την αποτελεσματική διαχείριση του προσωπικού τους, αφού έχουν κατανοήσει σαφώς ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι η κινητήρια δύναμη της εταιρείας. Η παρούσα εργασία προσεγγίζει τη Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων από την πλευρά του ξενοδοχειακού κλάδου. Εξετάζει την οργάνωση και λειτουργία των τμημάτων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού σε ξενοδοχειακές επιχειρήσεις Τεσσάρων (4) και Πέντε (5) Αστέρων στην περιοχή της Αθήνας και της Αττικής γενικότερα. Στο πρώτο κεφάλαιο της εργασίας αποτυπώνονται οι διάφορες έννοιες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού γενικά, καθώς και οι αρμοδιότητες που έχει το τμήμα αυτό σε μια ξενοδοχειακή μονάδα. Οι αρμοδιότητες προσδιορίζονται μέσα από την ανάλυση των θέσεων εργασίας (Job Analysis) και από την περιγραφή αυτών (Job Description). Τέλος, γίνεται μια εκτενής αναφορά στο τμήμα προσωπικού στις τουριστικές επιχειρήσεις. Στο δεύτερο κεφάλαιο, αναλύονται τόσο η αξιολόγηση του προσωπικού όσο και η εκπαίδευσή του στις ξενοδοχειακές μονάδες. Τονίζονται η σημασία της αξιολόγησης, οι αντιλήψεις που υπάρχουν σχετικά με αυτή (σύγχρονη και παραδοσιακή), οι προϋποθέσεις για μια αποτελεσματική αξιολόγηση, μέσα από τα συστήματα και την κουλτούρα που υπάρχει, ο τρόπος με τον οποίο θα πρέπει να σχεδιαστεί, καθώς και οι μέθοδοι αξιολόγησης που ακολουθούνται ή που πρέπει να ακολουθηθούν. Σχετικά με την εκπαίδευση, γίνεται λόγος για τη σημασία αυτής, τα στάδια που ακολουθούνται, την εκτίμηση των αναγκών, τον τρόπο υλοποίησης των σταδίων, τις μεθόδους της εκπαίδευσης και τη σημασία που αυτή έχει στις ξενοδοχειακές μονάδες. Τέλος, το τρίτο κεφάλαιο της εργασίας είναι και το πρακτικό μέρος όπου γίνεται η ανάλυση των ερωτηματολογίων, που εστάλησαν σε σαράντα (40) ξενοδοχειακές μονάδες της Αθήνας και της Αττικής γενικότερα και οι οποίες ανήκουν στις κατηγορίες των Τεσσάρων (4) και Πέντε (5) Αστέρων. Αποτυπώνονται οι απαντήσεις των ερωτηματολογίων και η απεικόνισή τους μέσα από πίνακες και γραφήματα. 4

5 Εισαγωγή Ο τουρισμός ως επιχειρηματική δραστηριότητα έχει αποκτήσει μεγάλες διαστάσεις και επιρροή στην οικονομία σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι επιχειρήσεις που είναι σχετικές με τον τουρισμό και ειδικά οι ξενοδοχειακές, μάχονται για να διατηρήσουν μια σεβαστή θέση στην πυραμίδα της εργασιακής αγοράς αποκτώντας έτσι ανταγωνιστικό προβάδισμα. Οι ξενοδοχειακές μονάδες παρέχουν το κυριότερο στοιχείο του πολύπλοκου τουριστικού πακέτου και η επιτυχία τους βρίσκεται κυρίως στην εξυπηρέτηση και την προσωπική επαφή των απασχολούμενων ανθρώπων σε αυτές, με τους πελάτες. Το ανθρώπινο κεφάλαιο με άλλα λόγια, είναι ο σημαντικότερος και κυριότερος παράγοντας παραγωγής και προώθησης του προϊόντος τους. Η παραπάνω διαπίστωση έχει στρέψει την προσοχή των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων στον τρόπο διοίκησης των ανθρώπων τους μέσα από το «Προσωπαρχείο», ή «Τμήμα Προσωπικού», ή σήμερα «Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού και Ανάπτυξης», που αφορά συγκεκριμένα στην ανθρώπινη διάσταση του εργασιακού περιβάλλοντος και των εργασιακών σχέσεων. Η Διοίκηση των Ανθρώπινων Πόρων αποτέλεσε θέμα πολλών ερευνών και οι λειτουργίες της χωρίζονται σε δύο κύριες κατηγορίες: τις διοικητικές (σχεδιασμός, οργάνωση και έλεγχος) και τις λειτουργικές (προσέλκυση, ανάπτυξη, εκπαίδευση και εργασιακές σχέσεις). Η παρούσα εργασία «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στον Ξενοδοχειακό Τομέα», χωρίζεται σε θεωρία και πράξη. Στο πρώτο μέρος, στην θεωρία, αναλύονται οι έννοιες και τα περιεχόμενα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού γενικά, αλλά και σε επίπεδο ξενοδοχείων. Στο δεύτερο μέρος παρουσιάζονται τα αποτελέσματα από την αποστολή σαράντα (40) ερωτηματολογίων σε αντίστοιχο αριθμό ξενοδοχειακών μονάδων Τεσσάρων (4) και Πέντε (5) Αστέρων σε ολόκληρη την Αττική. Τα ερωτηματολόγια αφορούν στην ύπαρξη ή μη γραφείων Προσωπικού στις ερωτώμενες ξενοδοχειακές μονάδες, καθώς επίσης και στον τρόπο παρακίνησης, αξιολόγησης και εκπαίδευσης των εργαζομένων. Τα αποτελέσματα θα αναλυθούν και θα αποτυπωθούν σε πίνακες και γραφήματα. 5

6 Κεφάλαιο 1 Ο : Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στα Ξενοδοχεία 1.1 Εισαγωγή Αποτελεί κοινή διαπίστωση ότι, σήμερα ζούμε σε μια εποχή ραγδαίων τεχνολογικών, οικονομικών και κοινωνικών εξελίξεων, οι οποίες συνεπάγονται και ραγδαίες μεταβολές στους τρόπους εργασίας και στη γενικότερη διαβίωση των ανθρώπων. Οι εξελίξεις αυτές όπως, η εκπληκτική ανάπτυξη της τεχνολογίας της πληροφορικής με την ταυτόχρονη ανάπτυξη της τεχνολογίας των δικτύων, ή σε παγκόσμια κλίμακα επικράτηση της οικονομίας της αγοράς, οι νέες μέθοδοι ανάπτυξης των προϊόντων και των υπηρεσιών και τέλος οι ραγδαίες μεταβολές στα συστήματα επικοινωνίας, αποτελούν συνέπειες των επαναστατικών αυτών εξελίξεων, οι οποίες προκαλούν ήδη και επαναστατικές αλλαγές στον τρόπο οργάνωσης και λειτουργίας των επιχειρήσεων και των οργανισμών γενικότερα 1. Τα αποτελέσματα των εξελίξεων αυτών, άρχισαν ήδη να εκδηλώνονται, από πολλές πλευρές στην οργάνωση και λειτουργία των οργανισμών με κύριο χαρακτηριστικό την ανάδειξη της γνώσης ως βασικού παραγωγικού συντελεστού σε αντίθεση με τις μέχρι σήμερα αντιλήψεις, ως προς τους παραδοσιακούς συντελεστές της παραγωγής (έδαφος, κεφάλαιο, εργασία), πράγμα που αναδεικνύει τον ανθρώπινο παράγοντα (φορέα της γνώσης), ως κυρίαρχο στοιχείο, μέσα στην δομή και λειτουργία των σύγχρονων οργανισμών. Ο ριζικός αναπροσανατολισμός της οργανωτικής διαρθρώσεως των οργανισμών και ο ουσιαστικός περιορισμός της Ιεραρχικής Κλίμακας μέσα στο νέο οργανωτικό περιβάλλον της «καλωδιωμένης» οργανώσεως, αποτελούν τις πλέον χαρακτηριστικές επιπτώσεις των εξελίξεων αυτών, οι οποίες όπως είναι φυσικό επηρεάζουν αποφασιστικά και το γενικότερο πλαίσιο ανάπτυξης του ανθρωπίνου παράγοντα μέσα στις επιχειρήσεις. Ο τουρισμός ως επιχειρηματική δραστηριότητα έχει αποκτήσει μεγάλες διαστάσεις και επιρροή στην οικονομία σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι επιχειρήσεις που είναι σχετικές με τον τουρισμό και ειδικά οι ξενοδοχειακές, μάχονται για να διατηρήσουν μια σεβαστή θέση στην πυραμίδα της εργασιακής αγοράς αποκτώντας έτσι ανταγωνιστικό προβάδισμα. Οι ξενοδοχειακές μονάδες παρέχουν το κυριότερο στοιχείο του πολύπλοκου τουριστικού πακέτου και η επιτυχία τους βρίσκεται κυρίως στην εξυπηρέτηση και την προσωπική επαφή 1 Μαυροειδή Α. «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων: Η Συμβολή της στην Βελτίωση των Τουριστικών Επιχειρήσεων», Τ.Ε.Ι. Κρήτης,

7 των απασχολούμενων ανθρώπων σε αυτές με τους πελάτες. Το ανθρώπινο κεφάλαιο με άλλα λόγια, είναι ο σημαντικότερος και κυριότερος παράγοντας παραγωγής και προώθησης του προϊόντος τους 2. Η παραπάνω διαπίστωση έχει στρέψει την προσοχή των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων στον τρόπο διοίκησης των ανθρώπων τους μέσα από το «Προσωπαρχείο», ή «Τμήμα Προσωπικού», ή σήμερα «Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού και Ανάπτυξης», που αφορά συγκεκριμένα στην ανθρώπινη διάσταση του εργασιακού περιβάλλοντος και των εργασιακών σχέσεων. Η Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού αποτέλεσε θέμα πολλών ερευνών και οι λειτουργίες της χωρίζονται σε δύο (2) κύριες κατηγορίες: τις διοικητικές (σχεδιασμός, οργάνωση και έλεγχος) και τις λειτουργικές (προσέλκυση, ανάπτυξη, εκπαίδευση και εργασιακές σχέσεις). 1.2 Εννοιολογικές Προσεγγίσεις για τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Κάθε οργανισμός επιδιώκει την επίτευξη των στόχων του, με την πιο αποτελεσματική χρήση των πόρων που έχει στην διάθεσή του, όπως οικονομικούς, υλικοτεχνικούς, ανθρώπινους κ.τ.λ. 3 Η διοίκηση προσωπικού, αποτελεί έναν ξεχωριστό κλάδο στην επιστήμη της διοίκησης, και αναφέρεται στο σύνολο των μέτρων, τα οποία βοηθούν στην δημιουργία κατάλληλων προϋποθέσεων μέσα στην επιχείρηση για τον προσδιορισμό των αναγκών, την πρόσληψη, την απασχόληση καθώς και την ανάπτυξη του προσωπικού και έχει σαν σκοπό την μεγιστοποίηση της αποδοτικότητάς του. Σε μεγάλες ξενοδοχειακές μονάδες αλλά και σε πρακτορεία εισερχόμενου και εξερχόμενου τουρισμού, η ύπαρξη τμήματος προσωπικού είναι επιβεβλημένη 4. Το φάσμα των αρμοδιοτήτων του τμήματος, ξεκινά από την αναζήτηση και πρόσληψη του προσωπικού και φθάνει μέχρι την αξιολόγηση, τον σχεδιασμό και την εφαρμογή της πολιτικής προσωπικού. Η αξιολόγηση του προσωπικού, αποτελεί μια πάρα πολύ σημαντική λειτουργία της διοίκησης προσωπικού. Με ένα σύστημα αξιολόγησης δίνεται η ευκαιρία να αντιληφθούμε τις δυνατότητες και τις αδυναμίες κάθε εργαζομένου. Με την χρήση ενός 2 Αβραμίδου Β. «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ξενοδοχείων & Συστήματα Βελτίωσης Ικανοποίησης του Προσωπικού», Πανεπιστήμιο Μακεδονίας, Χατζηπαντελή Π. «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού», Εκδόσεις Μεταίχμιο, Αθήνα, Φαναριώτης Π. «Διοίκηση Προσωπικού: Εισαγωγή στα σύγχρονα Συστήματα του Ανθρώπινου Δυναμικού»,

8 συστήματος αξιολόγησης, μπορούμε να επιτύχουμε την εργασιακή ικανοποίηση του προσωπικού η οποία αποτελεί τον κυριότερο στόχο μας, αφού είναι το κλειδί για την αύξηση της παραγωγικότητας. Η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων είναι μια ιδιαίτερη προσέγγιση της διοίκησης της απασχόλησης, η οποία επιδιώκει να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μέσω ενός πιστού και ικανού εργατικού δυναμικού, χρησιμοποιώντας ένα ολοκληρωμένο φάσμα, πολιτισμικών, διορθωτικών και προσωπικών τεχνικών. Ως διοίκηση προσωπικού μπορεί να οριστεί «η διαδικασία ανάπτυξης, εφαρμογής και αξιολόγησης πολιτικών διαδικασιών, μεθόδων και προγραμμάτων που σχετίζονται με το άτομο μέσα στην επιχείρηση» 5. Ουσιαστικά, οι στόχοι της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων ταυτίζονται με αυτούς τις γενικής διοίκησης οι οποίοι μπορούν να επιτευχθούν με την κατάλληλη χρήση των ανθρωπίνων πόρων. Ένας από τους πρωταρχικούς στόχους της διοίκησης προσωπικού είναι, η αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων. Στις μέρες μας η αύξηση της παραγωγικότητας αποτελεί το σημαντικότερο στόχο κάθε επιχείρησης ανεξάρτητα από το αντικείμενό της αφού από την επίτευξή του εξαρτάται και η επιβίωσή της. Αρμοδιότητα της διοίκησης προσωπικού είναι η εξεύρεση κατάλληλων πολιτικών και διαδικασιών, οι οποίες θα βοηθήσουν την επιχείρηση στην επίτευξη τους στόχου αυτού. Για παράδειγμα, η χρήση κάποιας μεθόδου αξιολόγησης είναι απαραίτητη για κάθε επιχείρηση καθώς έτσι μπορούν εύκολα να εντοπιστούν λάθη και παραλείψεις και να διορθωθούν έγκαιρα, χωρίς να δημιουργήσουν περαιτέρω προβλήματα. Επίσης, η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού είναι αρμόδια για την επιλογή του κατάλληλου ατόμου και την τοποθέτησή του στην κατάλληλη θέση εργασίας, ούτως ώστε να αξιοποιεί πλήρως τις ικανότητές του. Αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα την καλύτερη απόδοση του εργαζομένου και την παράλληλη αύξηση της παραγωγικότητάς του. Ένας άλλος πολύ σημαντικός στόχος της επιχείρησης είναι η επιβίωσή της. Ευθύνη των διευθυντών προσωπικού, είναι να εισηγηθούν πολιτικές, διαδικασίες και προγράμματα τα οποία θα κάνουν την επιχείρηση ένα ελκυστικό τόπο εργασίας και να δημιουργήσουν το κατάλληλο περιβάλλον, το οποίο θα συντελέσει στην αφομοίωση νέων ειδικοτήτων και θα είναι θετικό στις καινοτομίες και τις αλλαγές και ταυτόχρονα να ελαχιστοποιεί τις εσωτερικές 5 Πρινιανάκη Ε. «Σημειώσεις στη Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων»,

9 πιέσεις, οι οποίες θα μπορούσαν να απειλήσουν την επιχείρηση 6. Μια τουριστική επιχείρηση μέσω της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να ωφεληθεί στα εξής σημεία: Την ελαχιστοποίηση της αντικατάστασης των εργαζομένων και τη μονιμοποίηση του ήδη υπάρχοντος Την ενεργή συμμετοχή του προσωπικού στην βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών Ικανοποιημένοι πελάτες Καλή φήμη της μονάδας Περισσότερα κέρδη για την επιχείρηση Δημιουργία καλού εργασιακού κλίματος- μείωση προβλημάτων προσωπικού και διοίκησης Επίτευξη των στόχων της γενικής διοίκησης 1.3 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ξενοδοχείου Η απασχόληση στις ξενοδοχειακές μονάδες χαρακτηρίζεται από κάποια ιδιομορφία, εξαιτίας της συμπεριφοράς και της ικανότητας των απασχολούμενων σε αυτήν, αλλά και της φύσης της ίδιας της εργασίας. Ιδιαίτερη προσοχή χρειάζεται στις αλληλεπιδράσεις που δημιουργούνται ανάμεσα στους πελάτες και στους εργαζόμενους καθώς οι τελευταίοι αποτελούν κυρίαρχο θέμα των πρακτικών της διοίκησης 7. Ο ξενοδοχειακός κλάδος έχει στενή σχέση με την αγορά εργασίας του περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται, καθώς από αυτό προέρχεται και το εργατικό του δυναμικό. Κατά συνέπεια, εξαρτάται άμεσα από τη σύνθεση και τη διαχείριση του δυναμικού αυτού, ως προς τις υπηρεσίες που προσφέρει, προκειμένου να ικανοποιήσει τη ζήτηση των επισκεπτών. Όσον αφορά στην επίτευξη υψηλής ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών, τον καθοριστικό ρόλο κατέχει η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού 8, οι μέθοδοι και οι τεχνικές της οποίας, έχουν σκοπό μέσα από την υποκίνηση και τον έλεγχο να επιτύχουν τη μέγιστη απόδοση του προσωπικού. Η συνεχής επιτυχία της επιχείρησης έγκειται στην εκπαίδευση και συνεχή ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού της. 6 Πρινιανάκη Ε. «Σημειώσεις στη Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων», Pandit R. «The relationship of hotel management practices to employee learning and performance orientation: the moderating effect of self efficacy», Annual International CHRIE Conference and Exposition Proceedings, Haynes P., Fryer G. «Human Resources, service quality and performance: a case study», International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 12, Issue 4,

10 Η εργασία στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις χαρακτηρίζεται από κάποιες ιδιομορφίες, όπως για παράδειγμα «διακεκομμένα» ωράρια και εποχική απασχόληση 9. Η εποχικότητα οδηγεί σε αραιή απασχόληση, υποαπασχόληση και ανεργία. Αυτό δημιουργεί για τους διευθυντές ανθρωπίνων πόρων ένα περιβάλλον εργασίας που απαιτεί συνεχείς ενέργειες για προσέλκυση, επιλογή και εκπαίδευση του προσωπικού. Οι πολιτικές εργασίας διακρίνονται σε επιμέρους τομείς οι οποίοι είναι: πολιτική προσλήψεων, πολιτική πρόσθετων παροχών, πολιτική μεταβολών υπηρεσιακής κατάστασης και πολιτική μισθών και ημερομισθίων. Κατά τη διαμόρφωσή της επιδρούν κάποιοι παράγοντες όπως η εργατική νομοθεσία, οι συλλογικές συμβάσεις, η γεωγραφική θέση, το μέγεθος, η κατηγορία και ο χρόνος λειτουργίας της ξενοδοχειακής επιχείρησης, οι συνδικαλιστικές οργανώσεις, η οικονομική ευρωστία της μονάδας και ο τρόπος αντιμετώπισης θεμάτων προσωπικού από τη διοίκηση 10. Οι γενικοί διευθυντές ξενοδοχείων ή οι ιδιοκτήτες είναι υπεύθυνοι για τη διαμόρφωση της πολιτικής της απασχόλησης, δεδομένου ότι οι μισθοί και τα ημερομίσθια αποτελούν το μεγαλύτερο κονδύλι του προϋπολογισμού. Η ανώτατη ιεραρχικά διοίκηση επιλέγει τα πρώτα στελέχη της επιχείρησης και ακολουθούν στη σειρά οι μόνιμοι απασχολούμενοι, οι οποίοι μπορεί να υπόκεινται σε αλλαγές εξαιτίας του όγκου των εργασιών. Συνηθίζεται στις ξενοδοχειακές μονάδες που ανήκουν σε αλυσίδες, τα επιδόματα, η νοσοκομειακή περίθαλψη, η ιατροφαρμακευτική κάλυψη, η ασφάλιση, οι συντάξεις, τα προγράμματα εκπαίδευσης και αποταμίευσης να υπόκεινται στη συνολική πολιτική της εταιρείας. Δύναται ακόμη να έχουν υιοθετηθεί κατευθύνσεις αμοιβών για ολόκληρη την αλυσίδα, που πρέπει να διακρίνονται από ευκαμψία ώστε να προσαρμόζονται σε αλλαγές ή στις ανάγκες του κάθε ξενοδοχείου. Οι μισθοί που είναι προκαθορισμένοι είναι εκείνοι των διευθυντών των τμημάτων, ενώ οι μισθοί προϊσταμένων εξαρτώνται κατά πολύ από την διαθεσιμότητα των εκπαιδευμένων και με εμπειρία ατόμων. Είναι γνωστό ότι, ο μεγαλύτερος όγκος του προσωπικού είναι ανειδίκευτοι άνθρωποι και οι αμοιβές τους εξαρτώνται από πολλούς παράγοντες όπως τις νομοθετικές ρυθμίσεις για τα κατώτερα ημερομίσθια και μισθούς και τις συλλογικές συμβάσεις εργασίας Σταυρινούδης Θ., Παπαγεωργίου Σ., Μαλτέζου Ε., Λαλούμης Δ., «Διοίκηση Τουριστικών Επιχειρήσεων», έκδοση Παιδαγωγικού Ινστιτούτου, Λαλούμης Δ., Ρούπας Β. «Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων», Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα, Χυτήρης Λ. «Το μάνατζμεντ των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων», Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα,

11 Το τμήμα της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στα ξενοδοχεία αλλά και γενικότερα σε όλους τους οργανισμούς συνεργάζεται με τα υπόλοιπα τμήματα της επιχείρησης και κατέχει σπουδαίο ρόλο. 12 Ευθύνη του τμήματος αυτού είναι η παροχή υπηρεσιών που αφορούν σε διαδικασίες προσέλκυσης, εκπαίδευσης, παρουσιολογίων, υπερωριών, υπολογισμού μισθοδοσίας, προγραμματισμού αδειών, τήρησης αρχείου εργαζομένων και πολλά άλλα. Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού υποχρεούται να ασκεί έλεγχο σε κάθε επίπεδο της επιχείρησης που αφορά στη συμμόρφωση, στην εφαρμογή πολιτικής και εσωτερικών κανονισμών. Ελέγχει πειθαρχικά θέματα, παράπονα, απολύσεις, ατυχήματα και απουσίες. Υπεύθυνος για την εισαγωγή και διαμόρφωση της πολιτικής του τμήματος είναι ο διευθυντής, ο οποίος συμβουλεύεται τη διοίκηση. Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού έχει συμβουλευτικό χαρακτήρα, όσον αφορά τον χειρισμό σε ενέργειες και προβλήματα των εργαζομένων προς τη διοίκηση, τους προϊσταμένους, τους διευθυντές αλλά και μεταξύ συναδέλφων 13. Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού θέτει στόχους όπως είναι η βελτίωση της παραγωγικότητας, η επικοινωνία των εργαζομένων, τα προγράμματα διαδοχής στελεχών, η εκπαίδευση και ανάπτυξη, η αξιολόγηση απόδοσης του προσωπικού, τα προγράμματα και η ανάπτυξη καριέρας, τα κίνητρα απόδοσης. Στους στόχους συμπεριλαμβάνονται και ο σχεδιασμός εργασίας, ο έλεγχος κόστους, οι προβλέψεις αναγκών στελέχωσης, ο εντοπισμός και η αξιολόγηση ταλέντων, η τεχνική εκπαίδευση, η ασφάλεια των εργαζομένων, ο καθορισμός ανταγωνιστικών αμοιβών, οι προσλήψεις ανώτερων στελεχών, η αξιολόγηση θέσεων εργασίας και οι εργασιακές σχέσεις. 1.4 Αρμοδιότητες Τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ξενοδοχείων Παρακάτω διακρίνονται οι βασικές αρμοδιότητες του τμήματος προσωπικού των ξενοδοχείων 14 : 1. Απασχόληση/Πρόσληψη. Είναι η ενέργεια που πραγματοποιείται για την εξεύρεση εργαζομένων από κατάλληλες πηγές και την κατανομή των ανθρώπινων πόρων και 12 Σταυρινούδης Θ., Παπαγεωργίου Σ., Μαλτέζου Ε., Λαλούμης Δ., «Διοίκηση Τουριστικών Επιχειρήσεων», έκδοση Παιδαγωγικού Ινστιτούτου, Λαλούμης Δ., Ρούπας Β. «Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων», Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα, Λαλούμης Δ., Ρούπας Β. «Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων», Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα,

12 γίνεται με την εξής σειρά: προσέλκυση, επιλογή και τοποθέτηση των προσληφθέντων στην επιχείρηση. 2. Μεταθέσεις, προαγωγές, διακοπή της εργασίας. Η υπηρεσία προσωπικού αποκτά συντονιστικό ρόλο και ακολουθεί συνήθως μια σειρά ανάλογη των δικαιωμάτων των εργαζομένων (π.χ. προαγωγή με βάση τα χρόνια προϋπηρεσίας ). 3. Επιμόρφωση προσωπικού. Υπάρχει συνεργασία μεταξύ του τμήματος προσωπικού και των στελεχών ιεραρχίας, ώστε να καταρτιστεί σχετικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα. Η συνεχής επιμόρφωση του προσωπικού κρίνεται αναγκαία για την προσαρμογή στις οργανωσιακές αλλαγές. 4. Πολιτική μισθών και ημερομισθίων. Απαραίτητη η συνεργασία με τα γραμμικά στελέχη για την εισαγωγή συστήματος αξιολόγησης έργου θέσης, προκειμένου να υιοθετηθεί μια ειδική δομή αμοιβών κατά βαθμούς με κατώτατα και ανώτατα όρια πληρωμής για κάθε βαθμό. Για να επιτευχθεί η αξιολόγηση καθορίζονται κριτήρια, τεχνικές και μέθοδοι. Η πολιτική αμοιβών περιλαμβάνει συστήματα αμοιβών (μισθούς, κίνητρα) και μπορεί να αναθεωρηθεί, σύμφωνα με τις ανάγκες της αγοράς εργασίας. Σε γενικές γραμμές, οι αρμοδιότητες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων, στο τμήμα της πολιτικής μισθών και ημερομισθίων συνοψίζεται στα εξής: σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής οργανώνει, καθοδηγεί και συντονίζει όλη τη διαδικασία αξιολόγησης της εργασίας ( job evaluation). οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης των στελεχών που θα λάβουν μέρος. διενεργεί την έρευνα αγοράς για τις αμοιβές. καθορίζει και διαπραγματεύεται τα κλιμάκια αμοιβών σύμφωνα με τις οδηγίες της διοίκησης. διερευνά και εισηγείται την εφαρμογή σύγχρονων συστημάτων αμοιβών σε συνεργασία πάντα με τα στελέχη γραμμής. οργανώνει τη διαδικασία επικοινωνίας με τους εργαζόμενους ώστε να κατανοήσουν τη λειτουργία των διαφόρων συστημάτων και τα ωφελήματα που αποκομίζουν από τη σωστή εφαρμογή τους. σε συνεργασία με τους λογιστές, τους οικονομικούς συμβούλους και τους ασφαλιστές, εισηγείται τα προγράμματα των επιπλέον παροχών στους εργαζόμενους. 12

13 5. Υγεία και ασφάλεια. Πρόκειται για ένα τυπικό πρόγραμμα υγείας που προβλέπεται από σχετικούς νόμους. Περιλαμβάνει ιατρική εξέταση των εργαζομένων πριν την πρόσληψη, λειτουργία πρόχειρου φαρμακείου, πρώτες βοήθειες, μαθήματα υγιεινής και προγράμματα ασφαλείας για πρόληψη από επικίνδυνες καταστάσεις και ατυχήματα με επιβολή ειδικών κανονισμών και εκπαίδευση. Ειδικότερα: πληροφορεί και ενημερώνει τους εργαζομένους για τους κινδύνους που αυτοί διατρέχουν και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να προστατευθούν. οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης για προστασία από ατυχήματα και επαγγελματικές ασθένειες. διερευνά τις ανάγκες της επιχείρησης για μακροχρόνια προγράμματα προστασίας. διερευνά τις στάσεις των εργαζομένων κι ερμηνεύει τα μηνύματα δυσαρέσκειας. εισηγείται αλλαγές αφού μελετήσει συστηματικά τις στάσεις των εργαζομένων. εισηγείται προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο. 6. Πειθαρχικά μέτρα και απολύσεις. Διατυπώνονται κανόνες συμπεριφοράς και επιβάλλονται ποινές όταν αυτοί παραβιαστούν. 7. Επικοινωνία των εργαζομένων. Πρόκειται για τις εργατικές σχέσεις των εργαζομένων. Γνωστοποιούνται οι στόχοι της επιχείρησης, πολιτικές, στρατηγικές, αποφάσεις και γενικά γεγονότα που απαιτούν πληροφόρηση και επικοινωνία. Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού συγκεντρώνει, επεξεργάζεται και διαδίδει πληροφορίες σχετικά με το εργατικό δυναμικό. 8. Εξυπηρέτηση εργαζομένων. Πρόκειται για τις συντάξεις, τις ομαδικές ασφαλίσεις ζωής, αποζημιώσεις ανεργίας και ασθένειας, νοσοκομειακή και ιατρική περίθαλψη, κοινωνικά και ψυχαγωγικά προγράμματα, δάνεια κατόπιν έγκρισης της ανώτατης διοίκησης. 9. Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού. Το τμήμα προσωπικού συμβάλλει ενεργά στον σχεδιασμό και την ανάλυση εργασίας. Οι κυριότερες ενέργειες σε αυτήν την κατηγορία είναι: ο εντοπισμός των δεξιοτήτων των εργαζομένων, η πρόβλεψη αναγκών σε προσωπικό, η ανάλυση της αγοράς εργασίας και της σχέσης προσφοράςζήτησης. Επίσης, εφαρμόζονται κανόνες, χρονοδιαγράμματα (π.χ. ωραρίων). 10. Οργανωτικός σχεδιασμός. Απαιτείται συγκέντρωση δεδομένων και προπαρασκευή σχεδίων σχετικά με τη δομή της επιχείρησης (όπως εκφράζεται στο οργανόγραμμα), από το τμήμα προσωπικού με τελική ευθύνη της ανώτατης εξουσίας και προσφορά υπηρεσιών και υποδείξεων στην ανώτατη διοίκηση. 13

14 11. Έρευνα ανθρώπινων προβλημάτων. Χρήσιμη η λειτουργία αυτή για έρευνα προβλημάτων όπως η υποκίνηση εργαζομένων, η ομαδική συμπεριφορά κ.ά Ανάλυση Θέσεων Εργασίας (Job Analysis) Ένα από τα ιδιαίτερα καθήκοντα του τμήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού είναι η ανάλυση των θέσεων εργασίας,από την οποία προκύπτουν κυρίως οι βασικές περιγραφές των θέσεων, δηλαδή το σύνολο των καθηκόντων που αυτές περιλαμβάνουν. Με τον όρο ανάλυση θέσεως εργασίας εννοούμε, τη διαδικασία συγκέντρωσης και καταγραφής των σημαντικών δραστηριοτήτων, τις οποίες εκτελεί ένας εργαζόμενος, των απαιτήσεων, των τεχνικών και περιβαλλοντικών δεδομένων της θέσης, καθώς και του συνόλου των προσόντων, των γνώσεων, των ικανοτήτων και των υπευθυνοτήτων που πρέπει να συνδυάζει ο εργαζόμενος για την επιτυχή διεξαγωγή της εργασίας του. Η ανάλυση της θέσης εργασίας αποτελεί κατά βάση μια διαδικασία συλλογής πληροφοριών, της οποίας μπορεί να έχει προηγηθεί ο σχεδιασμός της θέσης εργασίας που γίνεται στα αρχικά στάδια οργάνωσης μιας ξενοδοχειακής μονάδας ή ενός τμήματος. Σχεδιασμός της θέσης εργασίας είναι ο καθορισμός των αναγκαίων θέσεων για τη λειτουργία του οργανισμού και η κατανομή τους σε επίπεδα, ώστε να εξασφαλίζεται ο μέγιστος βαθμός παραγωγικότητας, ταυτόχρονα με το υψηλότερο δυνατό επίπεδο ικανοποίησης των εργαζομένων 15. Σήμερα που το περιεχόμενο της θέσης εργασίας συχνά μεταβάλλεται, λόγω της εξέλιξης της τεχνολογίας ή λόγω των αλλαγών στις ανάγκες της επιχείρησης, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού καλείται συχνά να επανασχεδιάσει και να αναλύσει τις θέσεις εργασίας, προκειμένου να γίνουν οι ανάλογες προσαρμογές. Έτσι, η ανάλυση των θέσεων εργασίας καθίσταται μια από τις πιο σημαντικές τεχνικές, αφού παρέχει τις πληροφορίες που απαιτούνται για να δημιουργηθούν οι περιγραφές και οι προδιαγραφές των θέσεων, οι οποίες είναι θεμελιώδους σημασίας για τη βελτίωση της οργάνωσης και τον επανασχεδιασμό των θέσεων, για την προσέλκυση και επιλογή, για την εκπαίδευση, την αξιολόγηση και την ανάπτυξη του εργαζόμενου, και για τον σχεδιασμό του συστήματος αμοιβών. 15 Σταυρινούδης Θ., Παπαγεωργίου Σ., Μαλτέζου Ε., Λαλούμης Δ., «Διοίκηση Τουριστικών Επιχειρήσεων», έκδοση Παιδαγωγικού Ινστιτούτου,

15 1.4.2 Περιγραφή Θέσεων Εργασίας (Job Description) Η περιγραφή της θέσης εργασίας προκύπτει από την ανάλυση της θέσης εργασίας. Παρέχει βασικές πληροφορίες για τη θέση, ορίζοντας τον τίτλο θέσης, αναφέροντας τις σχέσεις, το συνολικό σκοπό και τα πρωταρχικά καθήκοντα ή τις κύριες ασχολίες της θέσης. Συγκεκριμένα, η περιγραφή της θέσης εργασίας παρέχει τις εξής πληροφορίες 16 : Γιατί η θέση υπάρχει και στην ουσία σε τι αναμένεται να συμβάλλει ο εργαζόμενος. Τη θέση και την έκταση της εργασίας σε όρους έργων και λειτουργιών που πρέπει να αποδοθούν και καθηκόντων που πρέπει να εκτελεστούν. (δηλαδή, η διαδικασία μετατροπής των εισροών σε εκροές). Τα αποτελέσματα για τα οποία ο εργαζόμενος είναι υπεύθυνος. Τα κριτήρια της ικανοποιητικής εκτέλεσης της εργασίας. Το επίπεδο ευθύνης που έχει ο κάθε εργαζόμενος και ο βαθμός διάκρισης για τη λήψη αποφάσεων. Οι αναφερόμενες σχέσεις του εργαζόμενου και ο βαθμός στον οποίο ο εργαζόμενος ασχολείται με ομαδική δουλειά. Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της θέσης που είναι πιθανό να παρακινούν ή όχι τους εργαζόμενους. Παράγοντες ανάπτυξης και προοπτικές καριέρας καθώς και η πιθανότητα να αποκτηθούν νέες επιδεξιότητες. Συνθήκες εργασίας (υγείας και ασφάλειας) που σχετίζονται με το σχεδιασμό και τη χρήση του εξοπλισμού ή των σταθμών εργασίας. Η περιγραφή της θέσης εργασίας στη σύγχρονη επιχείρηση πρέπει να μπορεί να εξυπηρετεί τους ακόλουθους στόχους 17 : Να καθορίσει πού εντάσσεται η κάθε θέση εργασίας στον οργανισμό και να διευκρινίσει τόσο στους κατόχους της θέσης, όσο και στους υπόλοιπους τη συνεισφορά στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης ή του τμήματος στο οποίο ανήκει

16 Να παρέχει τις πληροφορίες για την περιγραφή των θέσεων που χρειάζονται για την προσέλκυση και την ενημέρωση των υποψηφίων που ενδιαφέρονται για τη θέση. Να είναι η βάση για τη σύνταξη της σύμβασης απασχόλησης με τον εργαζόμενο στη θέση. Να είναι η βάση για την εκτίμηση του παραγόμενου έργου και της αξιολόγησης του εργαζόμενου. Το περιεχόμενο της περιγραφή της θέσης εργασίας μπορεί να διαφοροποιηθεί με βάση τους κύριους στόχους που καλείται να εξυπηρετήσει. Συγκεκριμένα, η περιγραφή εργασίας για σκοπούς οργανωτικούς, προσέλκυσης ή διαμόρφωσης της σύμβασης απασχόλησης περιλαμβάνει τον τίτλο θέσης, έναν ορισμό για τον σκοπό ή το αντικείμενο της δουλειάς και μια λίστα με τις δραστηριότητες ή τα καθήκοντα της θέσης. Για σκοπούς αξιολόγησης η περιγραφή της θέσης πρέπει να περιλαμβάνει πληροφορίες σχετικά με τις γνώσεις, τις ικανότητες, τις αποφάσεις, την πολυπλοκότητα και τις επαφές της θέσης ενώ για σκοπούς εκπαίδευσης θα πρέπει να περιλαμβάνει μια ανάλυση των ιδιοτήτων, των γνώσεων και των ικανοτήτων που είναι απαραίτητα για την δουλειά. Συμπληρωματικό στοιχείο της περιγραφής των θέσεων εργασίας είναι οι προδιαγραφές θέσης ή ατόμου, όσον αφορά τα προσόντα ή τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας εργαζόμενος προκειμένου να φέρει εις πέρας αποτελεσματικά τις υποχρεώσεις του. Οι προδιαγραφές της θέσης είναι πολύ χρήσιμες για την αγγελία μια κενής θέσης και βοηθούν στην επιλογή μεταξύ των υποψηφίων. Πολλές φορές εντάσσονται μέσα στην περιγραφή της θέσης ενώ άλλοτε αποτελούν ξεχωριστό τμήμα που συνοδεύει την περιγραφή. 1.5 Το Τμήμα Προσωπικού στις Τουριστικές Επιχειρήσεις Στις μέρες μας, σε κάθε μεγάλη ξενοδοχειακή μονάδα απαραίτητη είναι η λειτουργία τμήματος προσωπικού, το οποίo να είναι κατάλληλα οργανωμένο και επαρκώς επανδρωμένο με προσωπικό, εξειδικευμένο σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού. Η υπηρεσία προσωπικού ασχολείται με την πρόβλεψη αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό, την προσέλκυση προσωπικού, την πρόσληψη, την ανάπτυξη καθώς επίσης και την καλύτερη και ομαλή προσαρμογή του ανθρώπινου δυναμικού της. Το τμήμα προσωπικού ασχολείται επίσης και με την εκπαίδευση του προσωπικού, το οποίο πρέπει να ανανεώνει συνεχώς τις γνώσεις του, την αξιολόγηση του προσωπικού, να φροντίζει για την ύπαρξη καλών ανθρώπινων σχέσεων, πρέπει να διευθετεί προβλήματα και να δίνει διπλωματικές λύσεις, να κάνει γνωστά τα αιτήματα των 16

17 εργαζομένων στη διοίκηση κ.τ.λ. Στις μικρές ξενοδοχειακές μονάδες η ύπαρξη τμήματος προσωπικού αποδεικνύεται πολυέξοδη και για το λόγο αυτό υπεύθυνος για θέματα προσωπικού είναι ο διευθυντής του ξενοδοχείου 18. Η υπηρεσία προσωπικού έχει συνήθως ρόλο συμβουλευτικό επί πάσης φύσεως θεμάτων ή προβλημάτων μεταξύ διοίκησης, προϊσταμένων και προσωπικού. Οι υπηρεσίες που προσφέρει το τμήμα προσωπικού αφορούν διαδικασίες επάνδρωσης, εκπαίδευσης, αξιολόγησης, υπολογισμού μισθοδοσίας, τήρησης αρχείου προσωπικού κ.τ.λ. Η υπηρεσία προσωπικού φροντίζει επίσης για την εποπτεία των υπόλοιπων τμημάτων και είναι υπεύθυνη για την εφαρμογή της πολιτικής του προσωπικού και για την τήρηση των κανονισμών της επιχείρησης. Ο κάθε προϊστάμενος ανάλογα με τη γνώση του και την εμπειρία του, μπορεί να ιεραρχήσει σε σειρά σπουδαιότητας τις δραστηριότητες του τμήματος προσωπικού. Οι δραστηριότητες αυτές σχετίζονται με τα παρακάτω θέματα 19 : Βελτίωση της παραγωγικότητας. Επικοινωνία των εργαζομένων. Εκπαίδευση και ανάπτυξη management. Κίνητρα απόδοσης. Σχεδιασμός Εργασίας. Πρόβλεψη αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό. Τεχνική εκπαίδευση. Ασφάλεια των εργαζομένων. Ικανοποιητικές αμοιβές. Πρόσληψη ανώτερων στελεχών. Αξιολόγηση θέσης εργασίας. Εργασιακές σχέσεις. Η υπηρεσία προσωπικού είναι υπεύθυνη για τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό σημαίνει ότι, είναι αρμόδια για την αξιολόγηση του υπάρχοντος προσωπικού, για την πρόβλεψη αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό και την εφαρμογή προγραμμάτων με σκοπό την αντιμετώπιση προβλημάτων, όπως για παράδειγμα η έλλειψη 18 Λαλούμης Δ., Ρούπας Β. «Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων», Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα, Λαλούμης Δ., Ρούπας Β. «Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων», Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα,

18 ανθρώπινου δυναμικού. Η υπηρεσία προσωπικού ασχολείται με την στελέχωση του τμήματος, δηλαδή φροντίζει για την απόκτηση και την απορρόφηση ανθρωπίνων πόρων. Με τον όρο απόκτηση εννοούμε ότι θα γίνουν οι απαραίτητες ενέργειες με σκοπό την προσέλκυση, την αξιολόγηση, την επιλογή, καθώς επίσης και την πρόσληψη ατόμων, σύμφωνα πάντα με τις ανάγκες τη εκάστοτε επιχείρησης. Η απορρόφηση των ανθρώπινων πόρων έχει να κάνει με την σωστή τοποθέτηση των νεοεισερχόμενων στην επιχείρηση, τις προαγωγές που γίνονται μέσα στην επιχείρηση καθώς και τις πιθανές μεταθέσεις 20. Μια άλλη πολύ σημαντική λειτουργία της υπηρεσίας προσωπικού είναι, η συχνή εκπαίδευση του προσωπικού της ούτως ώστε να μπορεί να προσαρμόζεται στις αλλαγές και στην ανάπτυξη της οργάνωσης. Έτσι, με την συχνή επιμόρφωση του προσωπικού της (μια επιχείρηση), μπορεί πιο εύκολα, πιο γρήγορα και πιο αποτελεσματικά να φτάσει στην επίτευξη των στόχων της. Η υπηρεσία προσωπικού φροντίζει επίσης, για την ύπαρξη καλών εργασιακών σχέσεων, για την αντιμετώπιση παραπόνων, καθώς και για την διευθέτηση επίλυση προβλημάτων μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων. Παράλληλα, η υπηρεσία προσωπικού έχει την ευθύνη για τη διατύπωση κανόνων συμπεριφοράς καθώς και την επιβολή ποινών σε όσους τις παραβαίνουν που σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να είναι και καταλυτικές. Σε συνεργασία με τους προϊσταμένους τμημάτων, εισάγει ένα σύστημα αξιολόγησης έργου για τη διαμόρφωση μιας πολιτικής μισθών, ενώ η υιοθέτηση μιας ειδικής δομής αμοιβών κατά βαθμούς και με καθορισμένα ελάχιστα και ανώτατα όρια πληρωμής γίνεται από την διοίκηση. Για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων διαμορφώνονται κάποια κριτήρια, τεχνικές και μέθοδοι αξιολόγησης. Η υπηρεσία προσωπικού είναι επίσης αρμόδια για θέματα υγείας του προσωπικού, όπως για παράδειγμα, την πρόληψη ατυχημάτων, την τήρηση των κανονισμών ασφαλείας και την ύπαρξη πρόχειρου φαρμακείου με τις πρώτες βοήθειες. Επίσης, έχει ρόλο ενημερωτικό καθώς ενημερώνει το προσωπικό για θέματα στρατηγικών, στόχων, πολιτικών και αποφάσεων, τα οποία απαιτούν πολύ καλό επίπεδο επικοινωνίας και ξεκάθαρης πληροφόρησης. Η κυριότερη λειτουργία της υπηρεσίας προσωπικού, είναι η εξυπηρέτηση του προσωπικού σε θέματα ασφάλειας ζωής, ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, συντάξεων, 20 Λαλούμης Δ., Ρούπας Β. «Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων», Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα,

19 δανείων, αποζημιώσεις ασθενείας, καθώς και αποζημιώσεις ανεργίας 21. Η υπηρεσία προσωπικού συμμετέχει ενεργά στην περιγραφή και την ανάλυση της εργασίας. Η περιγραφή της εργασίας είναι γραπτές οδηγίες του στόχου, του σκοπού, των καθηκόντων και των αρμοδιοτήτων που σχετίζονται με μια εργασία. Η ανάλυση αποτελεί τη διαδικασία του ακριβούς καθορισμού της συμπεριφοράς, που απαιτείται από τον εργαζόμενο για την αποτελεσματική εκτέλεση των καθηκόντων της κάθε θέσης εργασίας. Αναφορικά με τη διοίκηση προσωπικού στις τουριστικές επιχειρήσεις, το θέμα του προγραμματισμού έχει ιδιαίτερη σημασία όχι μόνο επειδή πρόκειται για επιχειρήσεις εντάσεως εργασίας, αλλά και λόγω των ιδιόμορφων και ειδικών απαιτήσεων που χαρακτηρίζουν το συγκεκριμένο τομέα της παροχής υπηρεσιών. Για την επίτευξη της προσδοκώμενης ποιότητας, απαραίτητος είναι ο προγραμματισμός όλων των παραμέτρων που σχετίζονται με το προσωπικό. Συμπερασματικά, η υπηρεσία προσωπικού είναι εκείνη που συλλέγει στοιχεία, καταστρώνει σχέδια, και προσφέρει τις υπηρεσίες της στη διοίκηση. Η αξιολόγηση των ανθρωπίνων πόρων, του προσωπικού δηλαδή, είναι μια διαδικασία που συντελείται, καθ όλη την διάρκεια της λειτουργίας της επιχείρησης και διεξάγεται από τους προϊσταμένους των τμημάτων. Ένας τρόπος με τον οποίο μπορούμε να αξιολογήσουμε τον εργαζόμενο, είναι η άτυπη μορφή αξιολόγησης που γίνεται συνήθως με την αναγγελία μίας φράσης, όπως για παράδειγμα «μπράβο». Ένας αυστηρός και απαιτητικός αξιολογητής του εργαζόμενου είναι ο πελάτης. Συνήθως κάθε πελάτης έχει την δυνατότητα κατά την αναχώρησή του από την ξενοδοχειακή μονάδα, να συμπληρώσει ένα ερωτηματολόγιο στο οποίο να αναφέρει, εάν έμεινε ευχαριστημένος από τις παρεχόμενες υπηρεσίες και κατ επέκταση από την εξυπηρέτηση του προσωπικού. Το ίδιο μπορεί να γίνει και με μία επιστολή ηλεκτρονικής μορφής στα τουριστικά γραφεία, δηλώνοντας ο πελάτης (το συνεργαζόμενο πρακτορείο στο εξωτερικό στην περίπτωση γραφείου εισερχόμενου τουρισμού), κατά πόσο ευχαριστημένος έμεινε από τις υπηρεσίες που έλαβαν οι πελάτες του στα εκάστοτε ξενοδοχεία. Πέρα όμως από τις παραπάνω άτυπες μορφές αξιολόγησης, μια τουριστική επιχείρηση οφείλει να κάνει πολύ συχνά τυπικές αξιολογήσεις στο προσωπικό της με συγκεκριμένα αντικειμενικά κριτήρια. Αυτό αποδεικνύεται μια πολύ δύσκολη εργασία στον τουριστικό τομέα, λόγω των ιδιαιτεροτήτων που παρουσιάζονται στις διάφορες θέσεις 21 Πρινιανάκη Ε. «Σημειώσεις στη Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων»,

20 εργασίας. Για το λόγο αυτό, η αξιολόγηση του προσωπικού αποτελεί μια διαδικασία μέσα στην οποία προσδιορίζεται η αξία των διαφόρων ατόμων, σε σύγκριση με ορισμένα πρότυπα, καθώς και η σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους 22. Βασικές προϋποθέσεις για να είναι η αξιολόγηση αντικειμενική είναι οι εξής 23 : Η αξιολόγηση του προσωπικού πρέπει να γίνεται από τον αρμόδιο προϊστάμενο του κάθε τμήματος και πρέπει να βασίζεται σε ένα σύστημα σαφές και αντικειμενικό. Στο σύστημα πρέπει να καθορίζονται τα κριτήρια της αξιολόγησης σε σχέση με το είδος και τη θέση της εργασίας. Έπειτα, πρέπει να καθοριστούν οι απαιτούμενες ενέργειες για την σωστή εκτέλεση της εργασίας οι οποίες συμβάλουν στην επιτυχία της επιχείρησης. Πρέπει να υπάρχουν προδιαγραφές εργασίας, ούτως ώστε να μπορεί να γίνει σύγκριση των προδιαγραφών με την πραγματική απόδοση των εργαζομένων. Στη συνέχεια, ανάλογα με τα αποτελέσματα που θα αποκομίσουμε από την αξιολόγηση, πρέπει να ληφθούν τα κατάλληλα μέτρα για την βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων προς όφελος των ίδιων καθώς και της επιχείρησης. Η αξιολόγηση πρέπει να είναι όσο πιο αντικειμενική γίνεται, δηλαδή πρέπει να περιορίζεται στην επαγγελματική επίδοση του εργαζομένου. Όταν η αξιολόγηση είναι αντικειμενική, αποφεύγονται λάθη όπως προσωπικές διενέξεις και προκαταλήψεις. Αυτό επιτυγχάνεται με την κατάλληλη εκπαίδευση των στελεχών και την αφοσίωση τους στο έργο που πρέπει να εκτελέσουν. Βασικός στόχος της αξιολόγησης, είναι να γίνει γνωστό αν οι εργαζόμενοι ανταποκρίνονται στα καθήκοντα της θέση εργασίας την οποία κατέχουν και παράλληλα, να τους βοηθήσει να βελτιώσουν την απόδοσή τους όσο το δυνατόν περισσότερο. Όταν η επιχείρηση γνωρίζει τις αδυναμίες και τις δυνατότητες του προσωπικού της, τότε μόνο είναι σε θέση να ενεργήσει ανάλογα και να επιτύχει τα αποτελέσματα που επιθυμεί. Επίσης, η αξιολόγηση είναι το μέσο της ανά πληροφόρησης ή αλλιώς Feedback του προσωπικού. Έτσι βάση κάποιων κριτηρίων η επιχείρηση είναι σε θέση να συγκρίνει την πραγματική απόδοση των εργαζομένων σε σχέση με την αναμενόμενη. Με τον τρόπο αυτό ο εκάστοτε 22 Φαναριώτης Π. «Διοίκηση Προσωπικού: Εισαγωγή στα σύγχρονα Συστήματα του Ανθρώπινου Δυναμικού», Λαλούμης Δ., Ρούπας Β. «Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων», Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα,

21 προϊστάμενος μπορεί να προχωρήσει σε σχετική επιμόρφωση του προσωπικού αν αυτό κρίνεται απαραίτητο. Οι βασικότεροι στόχοι της αξιολόγησης είναι 24 : Η βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων καθώς και των παρεχόμενων υπηρεσιών με την λήψη και εφαρμογή των κατάλληλων αποφάσεων για το λόγο αυτό. Πρόβλεψη της εξέλιξης των στελεχών και των εργαζομένων. Παροχή κινήτρων για την αύξηση της απόδοσης. Βελτίωση των αδυναμιών των εργαζομένων με την λήψη διορθωτικών μέτρων. Αντιμετώπιση και διευθέτηση προβλημάτων των εργαζομένων και μέριμνα για την διατήρηση καλού κλίματος στο χώρο της εργασίας. Παροχή κινήτρων στους εργαζόμενους για την βελτίωση της απόδοσής τους. Απαραίτητα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένα σύστημα αξιολόγησης είναι: Να είναι σαφές. Να είναι απλό. Να είναι ευέλικτο και να υπάρχει δυνατότητα αναπροσαρμογής. Να προσαρμόζεται στις συνθήκες μιας τουριστικής επιχείρησης. Η αξιολόγηση προσωπικού είναι η συστηματική κρίση του εργαζομένου σε σχέση με την απόδοση της λειτουργίας του και τις δυνατότητες εξέλιξής του. Το σύστημα που ακολουθεί μια τουριστική επιχείρηση, εξαρτάται από το μέγεθος της και διεξάγεται από τους προϊσταμένους των τμημάτων. Η αξιολόγηση πρέπει να γίνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα και να περιορίζεται στην επαγγελματική επίδοση του εργαζόμενου και όχι στον χαρακτήρα του. Πολλές φορές, κατά την διάρκεια της αξιολόγησης γίνονται λάθη που οφείλονται σε διάφορους παράγοντες, αλλά κυρίως στην έλλειψη αντικειμενικότητας του εξεταστή προς τον εξεταζόμενο. Συχνά, ο προϊστάμενος που είναι υπεύθυνος για την αξιολόγηση δεν είναι υποκειμενικός, λόγω προσωπικών διενέξεων ή συγγένειας ή συμπάθειας. Όλα αυτά όμως οδηγούν σε λάθος αποτελέσματα, τα οποία τις περισσότερες φορές αδικούν ή ευνοούν τον εργαζόμενο σε σχέση με την απόδοσή του και έτσι η αξιολόγηση κάθε άλλο παρά αντικειμενική είναι. Ορισμένοι προϊστάμενοι, αξιολογούν τους εργαζόμενους με μεγάλη 24 Πρινιανάκη Ε. «Σημειώσεις στη Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων»,

22 αυστηρότητα ή αντίθετα με μεγάλη επιείκεια. Βέβαια και οι δύο αυτοί τρόποι οδηγούν σε λάθος συμπεράσματα και τα αποτελέσματα της αξιολόγησης δεν ανταποκρίνονται στην πραγματική απόδοση των εργαζομένων. Ένα άλλο λάθος που γίνεται συχνά, είναι η εσφαλμένη αντίληψη για άτομα που εργάζονται για λίγο χρονικό διάστημα στην επιχείρηση. Πολλές φορές ο αξιολογούμενος προσαρμόζει συνειδητά ή όχι, περισσότερο ή λιγότερο, τη συμπεριφορά του σε έναν ορισμένο ρόλο και τη ρυθμίζει ανάλογα. Λόγω λοιπόν του ότι δεν ακτινοβολούν όλοι κατά τον ίδιο τρόπο τα πραγματικά χαρακτηριστικά τους, οι κριτές οδηγούνται σε λανθασμένες εκτιμήσεις 25. Η επιλογή ενός συστήματος αξιολόγησης δεν είναι εύκολο πράγμα και εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, όπως το μέγεθος της επιχείρησης, την αντίληψη και τον χαρακτήρα του προϊσταμένου. Ένα σύστημα αξιολόγησης πρέπει πάνω από όλα να είναι δίκαιο, τα κριτήρια που χρησιμοποιεί και με τα οποία αξιολογείται ο εργαζόμενος να είναι αντικειμενικά, καθώς επίσης η αξιολόγηση να εστιάζεται στην απόδοση του εργαζομένου και όχι στον χαρακτήρα του. Ένα αντικειμενικό σύστημα αξιολόγησης πρέπει να περιλαμβάνει τα παρακάτω στοιχεία 26 : Να υπάρχει ομοιογένεια στα κριτήρια που χρησιμοποιούν τα διευθυντικά στελέχη. Δηλαδή να μην χρησιμοποιούν διαφορετικά μέτρα και σταθμά για την αξιολόγηση των εργαζομένων. Να αξιολογεί τους εργαζομένους σύμφωνα με την απόδοσή τους και όχι σύμφωνα με τον χαρακτήρα τους. Το σύστημα αξιολόγησης πρέπει να είναι σχεδιασμένο ούτως ώστε να παρακινεί τους εργαζομένους, δηλαδή να συνδράμει στην προσπάθεια για την βελτίωση της απόδοσης. Το σύστημα αξιολόγησης πρέπει να δημιουργεί αποδοτικότερους και παραγωγικότερους εργαζόμενους. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μόνο με την χρήση αντικειμενικών κριτηρίων αξιολόγησης. 25 Λαλούμης Δ., Ρούπας Β. «Διοίκηση Προσωπικού Τουριστικών Επιχειρήσεων», Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα, Jenks, J.: «Οργάνωση και Διοίκηση προσωπικού», Εκδόσεις Κριτήριον,

23 Οι κυριότεροι μέθοδοι αξιολόγησης των ανθρώπινων πόρων είναι οι εξής 27 : Κλιμακωτή αξιολόγηση Στο σύστημα κλιμακωτής αξιολόγησης, ο εργαζόμενος βαθμολογείται βάση ενός καταλόγου, ο οποίος περιέχει μια σειρά χαρακτηριστικών που αναφέρονται στην απόδοση, όπως μορφωτικό επίπεδο, ποιοτική και ποσοτική απόδοση, υπευθυνότητα κ.τ.λ. Το βαθμολογικό σύστημα συμπεριφοράς Στο βαθμολογικό σύστημα συμπεριφοράς δίνεται μια αριθμητική αξία στην εργασιακή συμπεριφορά, επιτρέποντας έτσι να βαθμολογηθούν οι εργαζόμενοι σύμφωνα με τις καθημερινές τους εργασιακές συνήθειες ή σύμφωνα με την ανταπόκρισή τους σε συνθήκες πίεσης. Η μέθοδος αυτή δεν χρησιμοποιείται συχνά για την αξιολόγηση του προσωπικού, διότι δεν δίνει την πραγματική εικόνα του υπαλλήλου. Περιγραφική μέθοδος αξιολόγησης ή αξιολόγηση μέσω έκθεσης Η συγκεκριμένη μέθοδος αξιολόγησης έχει μορφή περιγραφική. Στη μέθοδο αυτή, προσδιορίζονται ορισμένα στοιχεία, όπως το μορφωτικό επίπεδο του εργαζομένου, η συμπεριφορά του, ο χαρακτήρας του κ.τ.λ.. Έτσι, δίνεται η δυνατότητα στον προϊστάμενο του εκάστοτε τμήματος να περιγράψει την απόδοση των εργαζομένων του με τον δικό του απλό τρόπο. Μέθοδος των κρίσιμων περιστατικών Σύμφωνα με τη μέθοδο αυτή, ο προϊστάμενος καταγράφει την συμπεριφορά των εργαζομένων σε χαρακτηριστικές περιπτώσεις, όπως καλές ή κακές στιγμές απόδοσής τους, οι οποίες συμβάλουν σημαντικά στην επιτυχημένη ή αποτυχημένη εκτέλεση της εργασίας. Παρόλο που ένας αξιολογητής μπορεί λόγω προκατάληψης να βασιστεί σε ένα τέτοιο γεγονός και να επηρεάσει το αποτέλεσμα της αξιολόγησης, αποδεικνύεται μια αξιόλογη τεχνική μέτρησης της απόδοσης, γιατί αντιπροσωπεύει την πραγματική συμπεριφορά των εργαζομένων σε κρίσιμα περιστατικά. 27 Jenks, J.: «Οργάνωση και Διοίκηση προσωπικού», Εκδόσεις Κριτήριον,

24 Πρότυπα αποδόσεων Με τον όρο πρότυπα αποδόσεων, εννοούμε ένα υπόδειγμα απόδοσης που είναι σίγουρα εφικτό για αυτό και το ορίζουμε ως πρότυπο, το οποίο πρέπει να είναι τουλάχιστον επιτεύξιμο. Πρότυπο απόδοσης μπορεί να αφορά, την απόδοση εργασίας των εργαζομένων ενός τμήματος, την απόδοση των πωλήσεων, έναν δείκτη παραγωγικότητας τμήματος ή ολόκληρης της ξενοδοχειακής μονάδας, των μηχανημάτων από τον κατασκευαστή τους κ.τ.λ. Όσον αφορά τα πρότυπα απόδοσης των εργαζομένων, συνήθως περιέχουν την ποσότητα της παραγόμενης εργασίας, την ποιότητα καθώς και το χρόνο που χρειάζεται για την εκτέλεσής της. Αξιολόγηση από τον πελάτη Η συγκεκριμένη μέθοδος, χρησιμοποιείται από την πλειοψηφία των ξενοδοχειακών μονάδων γιατί είναι μια αρκετά αξιόπιστη και αντικειμενική μέθοδος αξιολόγησης. Ο πελάτης συμπληρώνει ένα ερωτηματολόγιο στο οποίο υποδεικνύει παραλείψεις, κακή εξυπηρέτηση ή ακόμη και τον εργαζόμενο που κατά την γνώμη του δεν χειρίστηκε κατάλληλα κάποιο θέμα. Έτσι υπάρχει η δυνατότητα να αντιμετωπιστεί το πρόβλημα στην καρδιά του, με τις ανάλογες διορθωτικές ενέργειες από τους αρμόδιους προϊσταμένους. Αξιολόγηση βάση των ικανοτήτων Η μέθοδος αυτή βασίζεται στην πραγματική μέτρηση της απόδοσης, όπου μπορεί να αποδώσει ποσοτικώς μετρήσιμα και γενικώς παραδεκτά στοιχεία και θεωρείται ως ιδανική. Συνέντευξη αξιολόγησης Ο προϊστάμενος που έχει αναλάβει να διεξάγει την συνέντευξη αξιολόγησης πρέπει να έχει πρώτον τη δυνατότητα να παρέχει τις απαραίτητες πληροφορίες χωρίς υπερβολές και δεύτερον να είναι ικανός να εκμαιεύει συναισθήματα και γεγονότα. Μια συνέντευξη αξιολόγησης πρέπει να περιέχει στοιχεία που αφορούν τον εργαζόμενο, όπως εκπαιδευτικό υπόβαθρο, μορφωτικό επίπεδο, εμπειρία, καθώς επίσης τη φύση και το περιβάλλον της εργασίας. Βέβαια, οι πληροφορίες που συλλέγει ο προϊστάμενος από την συνέντευξη, αντλούνται κυρίως από σχόλια και γεγονότα από τα οποία καλείται να βγάλει συμπεράσματα. Έπειτα, εφόσον συλλέξει τις απαιτούμενες πληροφορίες πρέπει να προβεί στις απαραίτητες διορθωτικές ενέργειες, οι οποίες θα βοηθήσουν τον εργαζόμενο να αξιοποιήσει τις δυνατότητές του και να βελτιώσει την απόδοση στην εργασία του. Σκοπός της μεθόδου αυτής είναι, να αντιληφθεί ο προϊστάμενος τι ευχαριστεί και τι δυσαρεστεί τον εργαζόμενο σε ότι 24

25 αφορά την εργασία του. Είναι ευρέως γνωστό ότι ένας εργαζόμενος αποδίδει καλύτερα όταν είναι ευχαριστημένος από την εργασία του. 25

26 Κεφάλαιο 2 Ο : Αξιολόγηση Προσωπικού 2.1 Η Σημασία της Αξιολόγησης Η αξιολόγηση των εργαζομένων αποτελεί σημαντική λειτουργία της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, κατά την οποία ο εργαζόμενος αξιολογείται με βάση την απόδοσή του και την ανταπόκρισή του στους στόχους που του είχαν ανατεθεί. Συχνά εκφράζεται δυσαρέσκεια σχετικά με διάφορα στοιχεία της διαδικασίας της αξιολόγησης της απόδοσης, όπως ο χρόνος και η προσπάθεια που δαπανάται σε αυτή, η ένταση που προκαλεί στις σχέσεις υφισταμένων και προϊσταμένων ή η αξιοπιστία των αποτελεσμάτων. Όμως, κατά γενική ομολογία, αν γίνει σωστά, η σημασία της για την επιχείρηση είναι μεγάλη 28. Η αξιολόγηση των εργαζόμενων μπορεί να χρησιμοποιηθεί με πολλούς τρόπους, ώστε να ενθαρρύνει την ανάπτυξη των ίδιων των εργαζόμενων. Παίζει σημαντικό ρόλο στη βελτίωση της λειτουργίας της επιχείρησης, στην ενδυνάμωση των εργαζομένων, καθώς επίσης και στον καθορισμό των εναλλακτικών προοπτικών καριέρας, ιδίως αν ληφθούν υπόψιν και οι εκπαιδευτικές τους ανάγκες. Σε γενικές γραμμές, οι βασικές χρήσεις της αξιολόγησης εργαζομένων είναι οι εξής: Καθορισμός των στόχων απόδοσης και ανάπτυξη του εργαζομένου. Καθορισμός των εκπαιδευτικών αναγκών. Σύνδεση αμοιβής με την απόδοση του εργαζομένου. Ανατροφοδότηση επαναπληροφόρηση εργαζομένου (Feedback). Βελτίωση του συστήματος προσέλκυσης και επιλογής. Ο εργαζόμενος σε μία ξενοδοχειακή επιχείρηση πρέπει να αξιολογείται βάσει στόχων που έχουν καθοριστεί από κοινού με τον προϊστάμενό του. Στη συνέχεια, είναι αδήριτη ανάγκη να παρακολουθείται η απόδοσή του και συνήθως μια φορά το χρόνο να συμπληρώνεται το έντυπο αξιολόγησης. Η αξιολόγηση μπορεί να βοηθήσει σημαντικά στην υποστήριξη της ανάπτυξης των εργαζομένων. Η συνάντηση που πραγματοποιείται για τη συζήτηση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης δίνει στον προϊστάμενο και στον εργαζόμενο 28 Κανελλόπουλος Χ. «Αποτελεσματική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων», Εκδόσεις Σταμούλη, Αθήνα,

27 την ευκαιρία να συζητήσουν τους μακροχρόνιους στόχους της θέσης του δεύτερου και τα σχέδια της επιχείρησης. Ο προϊστάμενος μπορεί να συμβουλεύσει τον εργαζόμενο σχετικά με τα βήματα που πρέπει να ακολουθήσει για να επιτύχει τους στόχους αυτούς. Επίσης, με βάση τις υπάρχουσες δεξιότητες, τις ιδιαίτερες ικανότητες και τις αδυναμίες του υπαλλήλου που προκύπτουν από τη συνέντευξη αξιολόγησης, ο προϊστάμενος δίνει στον εργαζόμενο βραχυχρόνιες, συγκεκριμένες προτάσεις για τη βελτίωση της παραγωγικότητάς του, ούτως ώστε να ενισχύσει την επίτευξη των μακροχρόνιων επαγγελματικών του στόχων, ενώ συζητάει μαζί του τις συγκεκριμένες προοπτικές καριέρας που του προσφέρει η επιχείρηση. Μαζί μπορούν να καταρτίσουν και ένα πλάνο προγραμματισμού της καριέρας του εργαζόμενου, οπότε ο προϊστάμενος αναλαμβάνει και ένα ρόλο συμβούλου σε θέματα διαχείρισης σταδιοδρομίας (career management) Παραδοσιακή & Σύγχρονη Αντίληψη για την Αξιολόγηση Κατά καιρούς έχουν μελετηθεί και διατυπωθεί διάφορες θεωρίες για την αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού. Στο παραδοσιακό μοντέλο του management, η αξιολόγηση των εργαζομένων χαρακτηρίζεται από τον προσανατολισμό της στον έλεγχο. Δηλαδή, σκοπός της αξιολόγησης είναι η βελτίωση της παραγωγικότητας ή των αποτελεσμάτων των εργαζομένων μέσω του ελέγχου, μέσω των «αμοιβών» ή «τιμωριών», με βάση την παρελθούσα «απόδοση». Οι μέθοδοι αξιολόγησης που χρησιμοποιούνται με βάση αυτή την παραδοσιακή αντίληψη είναι η βαθμολογία μιας σειράς κριτηρίων, η σύγκριση και η ιεράρχηση των αξιολογουμένων. Στο παραδοσιακό μοντέλο αξιολόγησης ο ρόλος του προϊσταμένου είναι ρόλος κριτή, ενώ ο ρόλος του αξιολογούμενου είναι παθητικός, καθώς ο δεύτερος δε συμμετέχει στην αξιολόγηση. Τα αποτελέσματα βεβαίως είναι ανάλογα, δηλαδή οι αξιολογούμενοι αναπτύσσουν αμυντική στάση και αντιδρούν, συνήθως δεν αποδέχονται τα αποτελέσματά της, ενώ οι αξιολογητές τη θεωρούν μια τυπική διαδικασία και συνήθως την υποτιμούν 30. Στον αντίποδα, η σύγχρονη αντίληψη της αξιολόγησης χαρακτηρίζεται από αναπτυξιακό προσανατολισμό χωρίς αυτό να σημαίνει ότι δεν λαμβάνει υπόψιν τις παρελθούσες επιδόσεις των εργαζομένων. Δίνει έμφαση κυρίως στις δυνατότητες για 29 Αχινάς Ν. «Αποτελεσματική Αξιολόγηση Εργαζομένων Η περίπτωση της Παγκρήτιας Συνεταιριστικής Τράπεζας», Ελληνικό Πανεπιστήμιο, Αθήνα, Αχινάς Ν. «Αποτελεσματική Αξιολόγηση Εργαζομένων Η περίπτωση της Παγκρήτιας Συνεταιριστικής Τράπεζας», Ελληνικό Πανεπιστήμιο, Αθήνα,