Τ.Ε.Ι. ΚΑΒΑΛΑΣ. Fiorela Brahimi ΜΑΙΟΣ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Κωνσταντίνος Τερζίδης

Transcript

1 Τ.Ε.Ι. ΚΑΒΑΛΑΣ ΤΜΗΜΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΓΙΑΤΙ ΕΙΝΑΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ? ( ΙΑΧΥΣΗ ΤΩΝ ΚΑΛΥΤΕΡΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ, ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ, ΓΡΗΓΟΡΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ, ΣΥΡΡΙΚΝΩΣΗ, ΥΠΕΡΦΟΡΤΩΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ) Fiorela Brahimi ΜΑΙΟΣ-2014 ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Κωνσταντίνος Τερζίδης Εκπονηθείσα πτυχιακή εργασία απαραίτητη για την κτήση του βασικού πτυχίου

2 ΠΕΡΙΛΗΨΗ ιαχείριση γνώσης είναι ένας νέος κλάδος της διοικητικής επιστήµης που αφορά τη συστηµατική και συλλογική δηµιουργία, τη διάχυση και τη χρήση της επιχειρησιακής γνώσης, µε σκοπό την ριζική βελτίωση της επιχειρησιακής αποδοτικότητας, τη βελτίωση της επιχειρησιακής ανταγωνιστικότητας και την ανάπτυξη της καινοτοµίας(nonaka & Takeushi, 1999, σελ 12). Στην εργασία αυτή αναπτύσσονται οι θεωρίες και οι απόψεις της διαχείρισης γνώσης που έχουν διατυπωθεί σε άλλες έρευνες, επιστηµονικά άρθρα και βιβλία. Παρέχονται επίσης εµπειρικά αποτελέσµατα από 103 µικρές και µεσαίες επιχειρήσεις από 3 υπαλλήλους και άνω, οι επιχειρήσεις αυτές βρίσκονται στον νοµό Θεσσαλονίκης. Η έρευνα απαιτεί µικροµεσαίες επιχειρήσεις οι οποίες µπορούν να διαχειριστούν την γνώση για να επιφέρουν καλύτερες επιχειρησιακές πρακτικές να διαχειριστούν την υπερφόρτωση πληροφοριών και επικοινωνίας σε ένα περιβάλλον µε γρήγορες αλλαγές. Σελ 2 από 193

3 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Θα θελα να ευχαριστήσω θερµά τον καθηγητή µου Τερζίδη Κωνσταντίνο κυρίως για την εµπιστοσύνη που µου έδειξε, και την υποµονή που έκανε κατά τη διάρκεια υλοποίησης της πτυχιακής εργασίας, καθώς και για την ευκαιρία που µου έδωσε να έρθει εις πέρας σύντοµα αυτή η πτυχιακή εργασία. Θα θελα επίσης να απευθύνω τις ευχαριστίες µου στους γονείς µου, οι οποίοι στήριξαν τις σπουδές µου µε διάφορους τρόπους, φροντίζοντας για την καλύτερη δυνατή µόρφωση µου. Σελ 3 από 193

4 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ΠΙΝΑΚΕΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΓΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ Γνώση Διαχείριση γνώσης ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΓΙΑΤΙ ΕΙΝΑΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ; Διάχυση των καλύτερων επιχειρησιακών πρακτικών Παγκοσμιοποίηση-συρρίκνωση-γρήγορες αλλαγές Υπερφόρτωση πληροφοριών και επικοινωνίας ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΚΑΙ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ-ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Σελ 4 από 193

5 ΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ιάγραµµα 1 Κλάδος ραστηριότητας ιάγραµµα 2 Αριθµός εργαζοµένων στις επιχειρήσεις του δείγµατος ιάγραµµα 3 Θέση του ερωτώµενου στην επιχείρηση ιάγραµµα 4 Χρόνος εργασίας στην επιχείρηση ιάγραµµα 5 Μορφωτικό Επίπεδο συµµετεχόντων στην έρευνα ιάγραµµα 6 Αναλογία Φύλου στο δείγµα της έρευνας ιάγραµµα 7 Συζητάτε προβλήµατα που σας απασχολούν ή προτάσεις µε τους προµηθευτές/ συνεργάτες σας ιάγραµµα 8 Ζητάτε τη γνώµη των πελατών για τα προϊόντα/ υπηρεσίες σας ιάγραµµα 9 Ζητάτε την γνώµη των εργαζοµένων σας για τα προϊόντα/υπηρεσίες σας ιάγραµµα 10 Μοιράζεστε τις γνώσεις που αποκοµίσατε από την εκπαίδευσή σας, µε τους εργαζόµενούς σας ιάγραµµα 11 Σας κάνουν προτάσεις βελτίωσης οι εργαζόµενοι ιάγραµµα 12 Οι εργαζόµενοι συνεργάζονται µεταξύ τους για την εκτέλεση κάποιας εργασίας ιάγραµµα 13 Παρακινείται τους εργαζοµένους σας να παίρνουν πρωτοβουλίες ιάγραµµα 14 Πιστεύεται πως οι εργαζόµενοι σας θα σας αποκάλυπταν ιάγραµµα 15 Συζητάτε µε το προσωπικό σας για τη βελτίωση των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρεται ιάγραµµα 16 Οι στόχοι και η αποστολή της επιχείρησης είναι γνωστοί σε όλους τους εργαζοµένους ιάγραµµα 17 Αξιοποιείτε τις πληροφορίες, που αποκοµίσατε από το εξωτερικό περιβάλλον ιάγραµµα 18 Αξιοποιείτε τις πληροφορίες που λαµβάνετε από τους πελάτες σας 15 ιάγραµµα 19 Γνωρίζετε τι κάνουν οι ανταγωνιστές σας ιάγραµµα 20 Συγκρίνεστε την απόδοση της επιχείρησής σας µε τον ανταγωνισµό ιάγραµµα 21 Ενηµερώνεστε για την κατάσταση του κλάδου σας Σελ 5 από 193

6 ιάγραµµα 22 Καταγράφετε τις πληροφορίες που λαµβάνετε από τους πελάτες σας ιάγραµµα 23 Το συζητάτε µε το προσωπικό σας ιάγραµµα 24 Καταγράφετε τη γνώση που λαµβάνετε από το εξωτερικό περιβάλλον, (π.χ. προµηθευτές, συνεργάτες) ιάγραµµα 25 Το συζητάτε µε το προσωπικό σας ιάγραµµα 26 Ζητάτε από τους εργαζόµενους σας να µεταφέρουν τα παράπονα πελατών σε εσάς ιάγραµµα 27 ιεξάγετε ή έχετε διεξάγει κάποια έρευνα σχετικά µε τα προϊόντα/υπηρεσίες σας ιάγραµµα 28 Ε-mail ιάγραµµα 29 Ιnternet ιάγραµµα 30 Intranet ιάγραµµα 31 Instant messaging ιάγραµµα 32 Συστήµατα διαχείρισης πελατών ιάγραµµα 33 Αποθήκευση πληροφοριών ιάγραµµα 34 Σε ποιον απευθύνονται οι εργαζόµενοι για την επίλυση προβληµάτων ιάγραµµα 35Πόσο αποτελεσµατικό θεωρείτε ότι είναι αυτό ιάγραµµα 36 Οι διαδικασίες παραγωγής, οι πατέντες, η τεχνογνωσία, είναι καταγεγραµµένες σε κάποια µορφή ιάγραµµα 37 Υπάρχουν συγκεκριµένες διαδικασίες εξυπηρέτησης πελατών και προσέγγισης νέων πελατών ιάγραµµα 38 Στη διαδικασία παραγωγής προϊόντων υπάρχουν συγκεκριµένες διαδικασίες που ακολουθούνται ιάγραµµα 39 Οι εργαζόµενοι γράφουν αναφορά όταν ολοκληρώσουν ένα έργο, προς ενηµέρωσή σας ιάγραµµα 40 Η νέα γνώση που προκύπτει από την επίλυση προβληµάτων αποθηκεύεται ώστε να είναι επαναχρησιµοποιήσιµη στο µέλλον ιάγραµµα 41 Παρέχεται στους εργαζοµένους κίνητρα για την επίτευξη στόχων Σελ 6 από 193

7 ιάγραµµα 42 Παρέχεται στους εργαζοµένους κίνητρα σε οµαδικό και ατοµικό επίπεδο για την επίτευξη στόχων ιάγραµµα 43 Έχετε χρηµατοδοτήσει στο παρελθόν την επιµόρφωση των υπαλλήλων σας (π.χ. µέσω σεµιναρίων) ιάγραµµα 44 Σκοπεύετε να επενδύσετε στο µέλλον στην εκπαίδευση και την βελτίωση της γνώσης των υπαλλήλων σας ιάγραµµα 45 Γίνονται προκαθορισµένες συναντήσεις (meetings) εντός της επιχείρησης µε τη συµµετοχή των εργαζοµένων ιάγραµµα 46 Εκπαιδεύετε το προσωπικό σας πάνω σε θέµατα της εργασίας ιάγραµµα 47 Αν ναι µε ποιους από τους παρακάτω τρόπους ιάγραµµα 48 Πόσο συχνά γίνεται η εκπαίδευση ιάγραµµα 49 Εσείς προσωπικά εκπαιδεύεστε µε κάποιον από τους παραπάνω τρόπους είτε και µε άλλους ιάγραµµα 50 Πώς ενηµερώνεστε ιάγραµµα 51 Συµµετέχει η επιχείρησή σας σε κλαδικές εκθέσεις ιάγραµµα 52 Πόσο συχνά ιάγραµµα 53 Επισκέπτεστε κλαδικές εκθέσεις ιάγραµµα 54 Παρακολουθείτε συνέδρια ηµερίδες του κλάδου ιάγραµµα 55 Χρησιµοποιείται συγκεκριµένη διαδικασία για την πρόσληψη νέων υπαλλήλων ιάγραµµα 56 Υπάρχει συγκεκριµένη διαδικασία για την αξιολόγηση τους ιάγραµµα 57 Υπάρχει συγκεκριµένη διαδικασία ώστε να ελέγχετε η εξέλιξη των υπαλλήλων σας ιάγραµµα 58 Υπάρχει συγκεκριµένη διαδικασία ώστε όταν κάποιος εργαζόµενος εγκαταλείπει την επιχείρηση να µεταδώσει στον επόµενο την απαιτούµενη γνώση που χρειάζεται ιάγραµµα 59 ιαχείριση γνώσης σύνολο ιάγραµµα 60 ιαχείριση γνώσης σύνολο ιάγραµµα 61 ιαχείριση γνώσης σύνολο ιάγραµµα 62 ιαχείριση γνώσης σύνολο Σελ 7 από 193

8 ιάγραµµα 63 ιαχείριση γνώσης σύνολο Σελ 8 από 193

9 ΠΙΝΑΚΕΣ Πίνακας 1 Άξονες ερωτηµατολογίου Πίνακας 2 Κλάδος ραστηριότητας Πίνακας 3 Αριθµός εργαζοµένων στις επιχειρήσεις του δείγµατος Πίνακας 4 Θέση του ερωτώµενου στην επιχείρηση Πίνακας 5 Χρόνος εργασίας στην επιχείρηση Πίνακας 6 Μορφωτικό Επίπεδο συµµετεχόντων στην έρευνα Πίνακας 7 Αναλογία Φύλου στο δείγµα της έρευνας Πίνακας 8 Συζητάτε προβλήµατα που σας απασχολούν ή προτάσεις µε τους προµηθευτές/ συνεργάτες σας Πίνακας 9 Ζητάτε τη γνώµη των πελατών για τα προϊόντα/ υπηρεσίες σας Πίνακας 10 Ζητάτε την γνώµη των εργαζοµένων σας για τα προϊόντα/υπηρεσίες σας Πίνακας 11 Μοιράζεστε τις γνώσεις που αποκοµίσατε από την εκπαίδευσή σας, µε τους εργαζόµενούς σας Πίνακας 12 Σας κάνουν προτάσεις βελτίωσης οι εργαζόµενοι Πίνακας 13 Οι εργαζόµενοι συνεργάζονται µεταξύ τους για την εκτέλεση κάποιας εργασίας Πίνακας 14 Παρακινείται τους εργαζοµένους σας να παίρνουν πρωτοβουλίες Πίνακας 15 Πιστεύεται πως οι εργαζόµενοι σας θα σας αποκάλυπταν Πίνακας 16 Συζητάτε µε το προσωπικό σας για τη βελτίωση των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρεται Πίνακας 17 Οι στόχοι και η αποστολή της επιχείρησης είναι γνωστοί σε όλους τους εργαζοµένους Πίνακας 18 Αξιοποιείτε τις πληροφορίες, που αποκοµίσατε από το εξωτερικό περιβάλλον Πίνακας 19 Αξιοποιείτε τις πληροφορίες που λαµβάνετε από τους πελάτες σας Πίνακας 20 Γνωρίζετε τι κάνουν οι ανταγωνιστές σας Πίνακας 21 Συγκρίνεστε την απόδοση της επιχείρησής σας µε τον ανταγωνισµό Σελ 9 από 193

10 Πίνακας 22 Ενηµερώνεστε για την κατάσταση του κλάδου σας Πίνακας 23Καταγράφετε τις πληροφορίες που λαµβάνετε από τους πελάτες σας---15 Πίνακας 24 Το συζητάτε µε το προσωπικό σας Πίνακας 25 Καταγράφετε τη γνώση που λαµβάνετε από το εξωτερικό περιβάλλον, (π.χ. προµηθευτές, συνεργάτες) Πίνακας 26 Το συζητάτε µε το προσωπικό σας Πίνακας 27 Ζητάτε από τους εργαζόµενους σας να µεταφέρουν τα παράπονα πελατών σε εσάς Πίνακας 28 ιεξάγετε ή έχετε διεξάγει κάποια έρευνα σχετικά µε τα προϊόντα/υπηρεσίες σας Πίνακας 29 Ε-mail Πίνακας 30 Ιnternet Πίνακας 31 Intranet Πίνακας 32 Instant messaging Πίνακας 33 Συστήµατα διαχείρισης πελατών Πίνακας 34 Αποθήκευση πληροφοριών Πίνακας 35 Σε ποιον απευθύνονται οι εργαζόµενοι για την επίλυση προβληµάτων-15 Πίνακας 36 Πόσο αποτελεσµατικό θεωρείτε ότι είναι αυτό Πίνακας 37 Οι διαδικασίες παραγωγής, οι πατέντες, η τεχνογνωσία, είναι καταγεγραµµένες σε κάποια µορφή Πίνακας 38 Υπάρχουν συγκεκριµένες διαδικασίες εξυπηρέτησης πελατών και προσέγγισης νέων πελατών Πίνακας 39 Στη διαδικασία παραγωγής προϊόντων υπάρχουν συγκεκριµένες διαδικασίες που ακολουθούνται Πίνακας 40 Οι εργαζόµενοι γράφουν αναφορά όταν ολοκληρώσουν ένα έργο, προς ενηµέρωσή σας Πίνακας 41 Η νέα γνώση που προκύπτει από την επίλυση προβληµάτων αποθηκεύεται ώστε να είναι επαναχρησιµοποιήσιµη στο µέλλον Πίνακας 42 Παρέχεται στους εργαζοµένους κίνητρα για την επίτευξη στόχων Σελ 10 από 193

11 Πίνακας 43 Παρέχεται στους εργαζοµένους κίνητρα σε οµαδικό και ατοµικό επίπεδο για την επίτευξη στόχων Πίνακας 44 Παρέχεται στους εργαζοµένους κίνητρα σε οµαδικό και ατοµικό επίπεδο για την επίτευξη στόχων Πίνακας 45 Έχετε χρηµατοδοτήσει στο παρελθόν την επιµόρφωση των υπαλλήλων σας (πχµέσωεµιναρίων) Πίνακας 46 Σκοπεύετε να επενδύσετε στο µέλλον στην εκπαίδευση και την βελτίωση της γνώσης των υπαλλήλων σας Πίνακας 47 Γίνονται προκαθορισµένες συναντήσεις (meetings) εντός της επιχείρησης µε τη συµµετοχή των εργαζοµένων Πίνακας 48 Εκπαιδεύετε το προσωπικό σας πάνω σε θέµατα της εργασίας Πίνακας 49 Αν ναι µε ποιους από τους παρακάτω τρόπους Πίνακας 50 Πόσο συχνά γίνεται η εκπαίδευση Πίνακας 51 Εσείς προσωπικά εκπαιδεύεστε µε κάποιον από τους παραπάνω τρόπους είτε και µε άλλους Πίνακας 52 Πώς ενηµερώνεστε Πίνακας 53 Συµµετέχει η επιχείρησή σας σε κλαδικές εκθέσεις Πίνακας 54 Πόσο συχνά Πίνακας 55 Επισκέπτεστε κλαδικές εκθέσεις Πίνακας 56 Παρακολουθείτε συνέδρια ηµερίδες του κλάδου Πίνακας 57 Χρησιµοποιείται συγκεκριµένη διαδικασία για την πρόσληψη νέων υπαλλήλων Πίνακας 58 Υπάρχει συγκεκριµένη διαδικασία για την αξιολόγηση τους Πίνακας 59 Υπάρχει συγκεκριµένη διαδικασία ώστε να ελέγχετε η εξέλιξη των υπαλλήλων σας Πίνακας 60 Υπάρχει συγκεκριµένη διαδικασία ώστε όταν κάποιος εργαζόµενος εγκαταλείπει την επιχείρηση να µεταδώσει στον επόµενο την απαιτούµενη γνώση που χρειάζεται Πίνακας 61 Ηγεσία και της υποστήριξη Πίνακας 62 διαµόρφωση της κουλτούρας Πίνακας 63 Γνωστοποίηση, της στρατηγικής και των στόχων Σελ 11 από 193

12 Πίνακας 64 Χρήση των ηλεκτρονικών υπολογιστών Πίνακας 65 Επιχειρησιακή διάταξη Πίνακας 66 Επιχειρησιακές διαδικασίες Πίνακας 67 Παροχή κινήτρων στους εργαζοµένους Πίνακας 68 ιαχείριση των εφοδίων της επιχείρησης Πίνακας 69 Εκπαίδευση και επιµόρφωση των εργαζοµένων Πίνακας 70 ιοίκηση των ανθρωπίνων πόρων Πίνακας 71 ιαχείριση σύνολο γνώσης (αριθµός εργαζοµένων) Πίνακας 72 ιαχείριση γνώσης σύνολο Πίνακας 73 ιαχείριση γνώσης σύνολο Πίνακας 74 ιαχείριση γνώσης σύνολο Πίνακας 75 ιαχείριση γνώσης σύνολο Πίνακας 76 ιαχείριση γνώσης σύνολο Πίνακας 77 ιαχείριση γνώσης σύνολο Πίνακας 78 ιαχείριση γνώσης σύνολο Πίνακας 79 ιαχείριση γνώσης σύνολο Πίνακας 80 ιαχείριση γνώσης σύνολο Σελ 12 από 193

13 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Σκοπός της εργασίας που ακολουθεί είναι να υποστηρίξει τον ρόλο της διαχείρισης γνώσης µέσα στις µικρές και µεσαίες επιχειρήσεις, συγκεκριµένα να υποστηρίξει ότι µια επιχείρηση µπορεί να διαχειριστεί την γνώση για καλύτερες επιχειρησιακές πρακτικές στο εσωτερικό περιβάλλον µιας επιχείρησης αλλά και της διαχείρισης γνώσης από το εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται(υπερφόρτωση πληροφοριών και επικοινωνίας,παγκοσµιοποίηση, γρήγορες αλλαγές και συρρίκνωση). Στόχος της έρευνας είναι να ερευνηθεί η αποτελεσµατική διαχείριση γνώσης µε βάση τη συλλογή στοιχείων για τη διοίκηση, την ηγεσία και την υποστήριξη, τη κουλτούρα,τη στρατηγική και τους στόχους, τη χρήση τεχνολογίας, την επιχειρησιακή διάταξη, τις διαδικασίες και τις ενέργειες, τα κίνητρα, τα εφόδια, την εκπαίδευση και την επιµόρφωση και τέλος τη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Για αυτό στην έρευνα αυτή αναπτύσσονται θεωρίες και απόψεις διάφορων ερευνητών που έχουν ασχοληθεί µε την διαχείριση γνώσης. Στο κεφάλαιο αυτό περιγράφονται οι βασικές έννοιες της εργασίας που αναλύονται στα επόµενα κεφάλαια. Η διαχείριση γνώσης είναι ένας νέος κλάδος της διοικητικής επιστήµης που αφορά τη συστηµατική και τη συλλογική δηµιουργία, τη διάχυση και τη χρήση της επιχείρησης γνώσης, µε σκοπό την ριζική βελτίωση της επιχειρησιακής αποδοτικότητας, τη βελτίωση της επιχειρησιακής ανταγωνιστικότητας και την ανάπτυξη της καινοτοµίας (Nonaka & Takeushi, 1999, σελ 12). Ο Devenport (1998) διατύπωσε εννέα αρχές για την διαχείριση γνώσης, οι οποίες αναλύονται στο κεφάλαιο Συνοπτικά είναι: α) Η πρόσβαση στη γνώση είναι µόνο η αρχή, β) Η διαχείριση γνώσης είναι ανεξάντλητη, γ) Η διαχείριση γνώσης απαιτεί ένα συµβόλαιο, δ) Η διαχείριση γνώσης σηµαίνει ανάπτυξη όλων των διαδικασιών απόκτησης γνώσης, ε) Η διαχείριση γνώσης κερδίζει περισσότερο από κατευθυντήριους χάρτες παρά από τα µοντέλα, περισσότερο από αγορές παρά από ιεραρχίες, ζ) Η αποτελεσµατική Σελ 13 από 193

14 διαχείριση γνώσης απαιτεί υβριδικές λύσεις ανθρώπων και τεχνολογίας, η) Η διαχείριση γνώσης απαιτεί υψηλή πολιτική, θ) Η διαχείριση της γνώσης απαιτεί διευθυντές γνώσης και ι) Η διαχείριση γνώσης είναι ακριβή (το ίδιο όµως και η άγνοια). Στο κεφάλαιο 2.2 αναλύεται η διαχείριση γνώσης των µικροµεσαίων επιχειρήσεων καθώς επίσης και οι δύο κύριοι άξονες που οδηγούν τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις προς τη διοίκηση γνώσης: την προοπτική «έλξης» ( pull perspective) και «ώθησης» ( push perspective) ( Wong και Aspinwall, 2004). Η διαχείριση της γνώσης απασχόλησε πολλούς ερευνητές, οι τρεις από αυτούς ήταν οι Hildreth, Wright και Kimble (1998) που ανέπτυξαν την θεωρία των κοινοτήτων της πρακτικής για να κατανοήσουν πώς η γνώση δηµιουργείται, στηρίζεται και διαδίδεται µέσα στις επιχειρήσεις αλλά και έξω από αυτές, σε ένα διεθνές περιβάλλον. Επίσης, ασχολήθηκαν και µε τα µέσα διάδοσης της γνώσης. Στο κεφάλαιο 2.3 παρέχονται οι κατάλληλες εµπειρικές έρευνες για τη διαχείριση της γνώσης µέσω των κοινοτήτων της πρακτικής. Στο κεφάλαιο 2.3 αναπτύσσεται το ζητήµατα γιατί είναι απαραίτητη η διαχείριση της γνώσης µέσα στις επιχειρήσεις καθώς και τα προβλήµατα που αντιµετωπίζονται σήµερα όπως η παγκοσµιοποίηση, η συρρίκνωση, η υπερφόρτωση των πληροφοριών και επικοινωνίας στις γρήγορες αλλαγές του περιβάλλοντος. Στο κεφάλαιο 3 αναφέρονται εµπειρικές έρευνες και τα συµπεράσµατα αυτών σχετικά µε την διαχείριση γνώσης των µικροµεσαίων επιχειρήσεων, τις πρακτικές και τις στρατηγικές που χρησιµοποιούν, τον τρόπο διάδοσης τους καθώς και τις ανάγκες για καλύτερη διαχείριση γνώσης. Επίσης αναπτύσσεται η µεθοδολογία της παρούσας έρευνας που βασίζεται στον Wong (2005), ο οποίος ανέπτυξε ένα ολοκληρωµένο µοντέλο 10 κρίσιµων παραγόντων εφαρµογής της διαχείρισης γνώσης στις µικροµεσαίες επιχειρήσεις. Οι 10 κρίσιµοι παράγοντες που θα µας απασχολήσουν είναι η ηγεσία και η υποστήριξη της διοίκησης, η κουλτούρα, η τεχνολογία, η στρατηγική Σελ 14 από 193

15 και ο σκοπός, οι πόροι, η οργανωσιακή υποδοµή, οι διαδικασίες και δραστηριότητες, τα κίνητρα και η ενίσχυσή τους, η εκπαίδευση και η επιµόρφωση και τέλος η διαχείριση ανθρωπίνων πόρων. Στο κεφάλαιο 4 παρέχονται τα εµπειρικά αποτελέσµατα της έρευνας αυτής, την παρουσίαση και την ανάλυσή τους καθώς και τα συµπεράσµατα που προκύπτουν στο κεφάλαιο 5. Σελ 15 από 193

16 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ 2.1 ΓΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ Γνώση Η γνώση είναι ένας παραγωγικός συντελεστής ενδεχοµένως µεγαλύτερος από την παραδοσιακή τριάδα κεφάλαιο, γη, εργασία (Ruggles, 2000). Η γνώση, σε αντίθεση µε τους φυσικούς πόρους και τα άλλα κεφάλαια, δεν «αναλώνεται» και δεν «εξαντλείται» µε τη χρήση. Η γνώση διευρύνεται, αναπτύσσεται, βελτιώνεται και εµπορευµατοποιείται (Egbu et al., 2005). Όταν επεξεργάζεται από τα άτοµα καθώς και από τις οµάδες, η πληροφορία ερµηνεύεται, αποθηκεύεται, µετασχηµατίζεται και µετατρέπεται σε ατοµική και οργανωσιακή γνώση (Frey, 2001). Ενώ οι µηχανές παραµένουν στο εργοστάσιο, στο ορυχείο ή το κτίριο, η γνώση φεύγει µαζί µε το άτοµο. Ο κοινότυπος αφορισµός ότι «το µετρητό είναι ο βασιλιάς» αρχίζει να φθείρεται και οι εργαζόµενοι επαναπροσδιορίζονται ως «οι εργάτες της γνώσης» ή «οι χρυσοί εργάτες», οι οποίοι παρέχουν και διαθέτουν πολύτιµο, στρατηγικής σηµασίας, ανανεώσιµο γνωστικό κεφάλαιο (Frey, 2001). ύο κύρια σηµεία προσέγγισης της γνώσης, που εντόπισε ο Pietro Evangelista et al. (2010) στη βιβλιογραφία είναι: α) η γνώση αποτελεί κρίσιµο πόρο, περισσότερο από τη γη, τις µηχανές και το κεφάλαιο β) οι οργανισµοί γενικώς ελάχιστα την διαχειρίζονται (Evangelista et al., 2010) Εάν, η προσοχή των οργανισµών είχε εστιάσει περισσότερο στη δηµιουργία, διάχυση, ανταλλαγή, εφαρµογή και προστασία της γνώσης, τότε η βελτίωση της αποδοτικότητάς τους θα ήταν αδιαµφισβήτητη (Earl, 2001). Σύµφωνα µε τους Nonaka και Takeuchi (1995) η γνώση διακρίνεται σε δύο µορφές: Τη ρητή γνώση, η οποία µπορεί να διατυπωθεί γλωσσικά Σελ 16 από 193

17 και να αποδοθεί µε γραµµατικούς όρους, µαθηµατικούς τύπους, προδιαγραφές, εγχειρίδια και ούτω καθεξής. Κατά συνέπεια αυτό το είδος γνώσης µπορεί να µεταδοθεί από άτοµο σε άτοµο επίσηµα και εύκολα. Αυτό είναι και το κυρίαρχο είδος γνώσης στην παραδοσιακή δυτική φιλοσοφία. Την άρρητη γνώση, η οποία είναι δύσκολο να διατυπωθεί γλωσσικά. Πρόκειται για προσωπική γνώση, ριζωµένη στην ατοµική εµπειρία, η οποία συνυπάρχει πάντα µε αρκετούς απροσδιόριστους παράγοντες, όπως προσωπικές πεποιθήσεις, συγκεκριµένη οπτική γωνία, προσωπικές αξίες κλπ. Οι δύο αυτές βασικές µορφές γνώσης συµπληρώνονται και αλληλεπιδρούν, δηµιουργώντας την οργανωτική γνώση (Ξηροτύρη, 2010) Διαχείριση γνώσης Όπως υποστηρίζει ο Τσούκας (2002), βαδίζουµε σε µια εποχή όπου οι παραδοσιακοί πυλώνες οικονοµικής δύναµης, το κεφάλαιο, η γη, οι πρώτες ύλες και η τεχνολογία, δεν αποτελούν τους καθοριστικούς παράγοντες επιτυχίας για µια επιχείρηση. Το µέλλον και η επιτυχία της επιχείρησης καθορίζονται πλέον από την ικανότητά της να αξιοποιεί τον πλέον πολύτιµο πόρο της την επιχειρηµατική γνώση. Οι επιχειρήσεις εκτίθενται σήµερα σε ένα περιβάλλον που µεταβάλλεται διαρκώς και επηρεάζεται ιδιαίτερα από τεχνολογίες, πολιτικές και επιστηµονικές αλλαγές. Οι αγορές αλλάζουν και ο διεθνείς ανταγωνισµός εκτείνεται. Οι πελάτες γίνονται περισσότερο απαιτητικοί σε θέµατα που αφορούν την ποιότητα, την ευελιξία και την ταχύτητα. Οι ανταγωνιστικές απειλές αναπτύσσονται καθηµερινά, ενώ η αναγνώριση και η εκµετάλλευση των επιχειρηµατικών ευκαιριών αποτελούν κρίσιµο παράγοντα επιτυχίας. Σε αυτό το πλαίσιο, η σύγχρονη επιχείρηση καλείται να δηµιουργεί µε δυναµικό και συνεχή τρόπο πληροφορίες και γνώση. Επιπλέον, τα µέλη της επιχείρησης δεν µπορούν να παραµείνουν παθητικοί θεατές, αλλά πρέπει να µετατραπούν σε ενεργούς συντελεστές στη δηµιουργία καινοτοµιών, και άρα στην ανάπτυξη ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων. Η Σελ 17 από 193

18 επιχειρηµατική γνώση περιλαµβάνει τις ικανότητες και τις εµπειρίες των στελεχών της εταιρίας, τις δυνατότητες καινοτοµίας και δηµιουργικότητας, τις βέλτιστες επιχειρηµατικές πρακτικές, τις πατέντες, τη γνώση που η επιχείρηση έχει συσσωρεύσει για την αγορά και τους πελάτες της, καθώς και τη γνώση για τους ανταγωνιστές της. Επίσης υποστηρίζει ότι ο όρος διαχείριση γνώσης (knowledge management) χρησιµοποιείται πολλές φορές µε ασάφεια, προκειµένου να περιγράψει ένα µεγάλο αριθµό διοικητικών πρακτικών και προσεγγίσεων που αφορούν τη δηµιουργία, την επεξεργασία τη διάχυση γνώσης και τεχνογνωσίας. Πολλοί θεωρητικοί αναλυτές του µάνατζµεντ θεωρούν ότι η φράση διαχείριση γνώσης αποτελεί σχήµα οξύµωρο, στο βαθµό που είναι εξαιρετικά δύσκολη η εφαρµογή τεχνικών και συστηµάτων διοίκησης σε κάτι που δεν είναι χειροπιαστό και βρίσκεται κυρίως στη γνώση που έχουν οι άνθρωποι. Ο στόχος, όµως, της σύγχρονης αντιµετώπισης για τη διαχείριση γνώσης δεν είναι η έµφαση σε µεθόδους διοίκησης ανθρώπινου δυναµικού, αλλά η δηµιουργία εκείνου του επιχειρηµατικού περιβάλλοντος που θα διευκολύνει και θα υποστηρίζει µε συστηµατικό τρόπο τις διαδικασίες ανάπτυξής της γνώσης, µε τελικό σκοπό τη δηµιουργία επιχειρηµατικής αξίας (Τσούκας, 2002). Σύµφωνα µε τον ορισµό που διατυπώθηκε από το πανευρωπαϊκό κονσόρτσιουµ (consortium) εταιριών και πανεπιστηµίων Know-Net: Η ιαχείριση γνώσης είναι ένας νέος κλάδος της διοικητικής επιστήµης που αφορά τη συστηµατική και συλλογική δηµιουργία, τη διάχυση και τη χρήση της επιχειρηµατικής γνώσης, µε σκοπό τη ριζική βελτίωση της επιχειρησιακής αποδοτικότητας, τη βελτίωση της επιχειρηµατικής ανταγωνιστικότητας και την ανάπτυξη της καινοτοµίας (Nonaka & Takeushi, 1999: σελ 12). Η διαχείριση γνώσης, τα τελευταία χρόνια έχει περάσει διάφορα στάδια ωριµότητας, όπως και κάθε νέα έννοια. Σελ 18 από 193

19 Αρχικά, το 1992, µε την εξέλιξη της τεχνολογίας και µε την πληθώρα των βάσεων δεδοµένων που δηµιουργήθηκαν, εστιάστηκε σε ζητήµατα παραγωγικότητας και κυρίως στο πώς µπορούν να χρησιµοποιηθούν πληροφοριακά συστήµατα για την αποθήκευση της γνώσης. Η δεύτερη φάση ήταν παρόµοια, αλλά τώρα µε την εστίαση στους πελάτες πώς µπορούµε να ξέρουµε περισσότερα για τους πελάτες µας, για να τους εξυπηρετούµε καλύτερα; η αποθήκευση στοιχείων ήταν το θέµα της ηµέρας. Το πρόβληµα µε τις πρώτες εγκαταστάσεις πληροφοριακών συστηµάτων ήταν ότι δηµιουργήθηκαν ογκώδη στοιχεία αρχείων και κειµένων αµφίβολης αξίας. Η αποθήκευση πληροφοριών χωρίς τη σωστή διαχείρισή τους δεν έχει νόηµα. Η τρίτη φάση είναι µεταξύ 1999 και Το ηλεκτρονικό εµπόριο, οι συναλλαγές on-line, το διαδίκτυο(internet) και άλλες έννοιες είχαν µπει στη ζωή µας. Η φάση αυτή έχει δηµιουργήσει ενθουσιασµό και υπάρχει πλέον η διάχυση της γνώσης. Η τέταρτη φάση είναι το µέλλον, και το κλειδί για το ξεκλείδωµα της αξίας της γνώσης είναι οι άνθρωποι. Η πρόσβαση στη γνώση είναι µόνο η αρχή. Πρέπει να µπορούµε να αξιολογήσουµε τις γνώσεις που υπάρχουν, κάτι που γίνεται µε ενσωµατωµένη εµπειρία. Ένα σηµαντικό µέρος της γνώσης µας είναι ο καρπός των δικών µας σκόπιµων προσπαθειών να αντιµετωπίσουµε τον βοµβαρδισµό πληροφοριών που δεχόµαστε Σύµφωνα µε τον Davenport (1998) έχουν διατυπωθεί εννέα αρχές για το Knowledge Management: Α. Η πρόσβαση στη γνώση είναι µόνο η αρχή. Αν υποθέσουµε ότι είχαµε την πρόσβαση στον κεντρικό υπολογιστή µιας µεγάλης πολυεθνικής εταιρίας, και κάποιος µας έλεγε ότι είµαστε ελεύθεροι να καθίσουµε όπου θέλουµε, να ανατρέξουµε σε διαφορετικούς φακέλους Σελ 19 από 193

20 και να πάρουµε όποια συσσωρευµένη γνώση υπάρχει στην εταιρία, οι περισσότεροι από εµάς δεν θα ήξεραν από δηµιουργίας γνώσης. Αυτό όµως δεν σηµαίνει ότι δεν υπάρχει διαφοροποίηση µεταξύ των ρόλων και των ευθυνών. Η δηµιουργία γνώσης είναι προϊόν δυναµικής αλληλεπίδρασης των εργαζοµένων πρώτης γραµµής, των µεσαίων διευθυντικών στελεχών και των ανωτέρων διευθυντικών στελεχών. Οι εργαζόµενοι της πρώτης γραµµής είναι υπεύθυνοι για τη συλλογή των απαιτούµενων δεδοµένων. Τα µεσαία διευθυντικά στελέχη είναι υπεύθυνοι για τη µετατροπή των δεδοµένων σε πληροφορίες, και τα ανωτέρα διευθυντικά στελέχη (Chief knowledge officer) έχουν τη συνολική ευθύνη διαχείρισης της διαδικασίας της δηµιουργίας οργάνωσιακης γνώσης σε εταιρικό επίπεδο. Β. Η διαχείριση γνώσης είναι ανεξάντλητη. Η δηµιουργία γνώσης (creativity) είναι µια διαδικασία που αναβαθµίζεται διαρκώς και δεν ολοκληρώνεται µε την ανάπτυξη του αρχέτυπου µοντέλου. Η νέα ιδέα, αφού δηµιουργηθεί και πάρει τη µορφή µοντέλου, εισέρχεται σε διαφορετικό επίπεδο. Ένα νέο προϊόν στην αγορά µπορεί να πυροδοτήσει ένα νέο κύκλο δηµιουργίας γνώσης για προϊόντα της ίδιας κατηγορίας. Αυτή η διαδικασία αποκαλείται πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης. Στην εταιρία ηλεκτρονικών υπολογιστών Apple, για παράδειγµα, όταν οι υπεύθυνοι ανάπτυξης και σχεδιασµού κατασκευάζουν ένα νέο προϊόν, το παρουσιάζουν στους πελάτες τους επιζητώντας την αντίδρασή τους. Ανάλογα µε την αντίδραση τους, µπορεί να ξεκινήσει ένας νέος γύρος ανάπτυξης. Γ. Η διαχείριση γνώσης απαιτεί ένα συµβόλαιο. Η γνώση, όπως είδαµε και παραπάνω, αποτελεί ένα άυλο περιουσιακό στοιχείο της επιχείρησης που προέρχεται από την συσσωρευµένη γνώση και εµπειρία των υπαλλήλων της αλλά και των εξωτερικών συµβούλων. Θέτοντας όµως τα εξής ερωτήµατα. Σελ 20 από 193

21 Η γνώση των εργαζοµένων της επιχείρησης είναι κτήµα της επιχείρησης, ή απλώς γίνεται µια ενοικίασή της κατά το ωράριο εργασίας; σε περίπτωση λύσης της συνεργασίας επιτρέπεται από την επιχείρηση να χρησιµοποιεί τη γνώση αυτού που αποχωρεί ή όχι, και τη γνώση που έχει ο αποχωρήσας µπορεί να τη µεταφέρει στη νέα του εργασία; Είναι ερωτήµατα για τα οποία πολύ λίγες επιχειρήσεις έχουν πολιτική αντιµετώπισής τους. Λόγω της µετακίνησης των στελεχών, η γνώση ενός στελέχους από µια εταιρία, συνήθως µεταφέρεται σε κάποια άλλη ανταγωνιστική. Πρέπει λοιπόν µε κάποιο συµβόλαιο να διασφαλίζονται και οι εταιρίες, αλλά και οι εργαζόµενοί τους. Κάποιοι που έχουν ως επάγγελµα τη δηµιουργία γνώσης σκεπτόµενοι πονηρά αρνούνται να µοιραστούν τις γνώσεις τους φοβούµενοι για την θέση τους στην εταιρία. Οι περισσότερες εταιρίες σήµερα έχουν αντιληφθεί το γεγονός ότι η γνώση καλλιεργείται και αυξάνεται µέσα από την ανταλλαγή απόψεων (brain storming) των στελεχών της. Έτσι, στην προσπάθεια ανάπτυξης αµοιβαίου κλιµάτων εµπιστοσύνης στους εργαζόµενούς της εντάσσουν σύστηµα κινήτρων λαµβάνοντας υπόψη την προσφορά τους στη γνώση. Όπως αναφέρει χαρακτηριστικά ο Τόµας Τζέφερσον, όποιος λαµβάνει µια ιδέα από εµένα, λαµβάνει εκπαίδευση χωρίς να µειώνει τη δική µου, όπως αυτός που ανάβει την λαµπάδα του από τη δική µου, λαµβάνει φως χωρίς να συσκοτίζει εµένα.. Η διαχείριση γνώσης σηµαίνει ανάπτυξη όλων των διαδικασιών απόκτησης γνώσης. Επειδή το ανταγωνιστικό περιβάλλον και οι προτιµήσεις των πελατών αλλάζουν διαρκώς, η υπάρχουσα γνώση γρήγορα απαξιώνεται. Η συνεχής αναβάθµιση των διαδικασιών εργασίας γίνεται προµηθεύοντας το τµήµα Ερευνών και Ανάπτυξης µε έγκυρα στοιχεία από τις πωλήσεις, σχεδιάζοντας νέα Σελ 21 από 193

22 προϊόντα, βελτιώνοντας τον τρόπο λήψης παραγγελιών και τιµολόγησης, θέτοντας απαιτητικούς στόχους. Το κενό που υπάρχει στα µοντέλα διοίκησης της γνώσης που εφαρµόζονται εδώ και πολλά χρόνια, δηλαδή το µοντέλο κορυφής-βάσης και βάσης-κορυφής, έρχεται να καλύψει το µοντέλο από το µέσο προς την κορυφή και προς τη βάση. Ακόµα λοιπόν και η αναδιοργάνωση των µοντέλων διοίκησης της γνώσης βελτιώνει τις διαδικασίες απόκτησής της (Nonaka & Takeushi, 1995). Ε. Η διαχείριση γνώσης κερδίζει περισσότερο από κατευθυντήριους χάρτες παρά από τα µοντέλα, περισσότερο από αγορές παρά από ιεραρχίες. Αν φανταστούµε µια βιβλιοθήκη που αποτελείται από χιλιάδες βιβλία, τα οποία δεν είναι ταξινοµηµένα και τακτοποιηµένα, θα καταλήξουµε να έχουµε πληροφορίες χωρίς να µπορούµε να τις αξιοποιήσουµε. Μέσα σε µια τέτοια βιβλιοθήκη θα ήµασταν πλούσιοι σε πληροφορίες, αλλά φτωχοί ως προς τη γνώση. Η διαχείριση της γνώσης απαιτεί ένα ευρετήριο γνώσης, το κλειδί για την αποτελεσµατικότητα και την ποιότητα της παρεχόµενης γνώσης. Το ευρετήριο αυτό πρέπει να είναι απλό, µε όρους που χρησιµοποιούν οι εργαζόµενοι ώστε να κατευθύνει τον χειριστή του εύκολα και γρήγορα στη συλλογή των απαιτούµενων πληροφοριών. Παράδειγµα στο τµήµα εξυπηρέτησης πελατών µιας κινητής τηλεφωνίας, τα δεδοµένα που συλλέγονται είτε αυτόµατα, είτε από τις τηλεφωνήτριες, µετατρέπονται σε πληροφορίες (παράπονα πελατών, υπηρεσίες πελατών κ.α.) και αποτυπώνονται στα πληροφοριακά συστήµατα. Οι πληροφορίες αυτές γίνονται γνώση κάθε φορά που υπάλληλοι ασκούν την κρίση τους κάθε φορά που εξυπηρετούν πελάτες. Ζ. Η αποτελεσµατική διαχείριση γνώσης απαιτεί υβριδικές λύσεις ανθρώπων και τεχνολογίας. Τα δεδοµένα, οι πληροφορίες και η γνώση αποτελούν διαφορετικά σηµεία ενός συνεχούς διαστήµατος, ανάλογα µε το βαθµό της ανθρώπινης εµπλοκής. Από τη στιγµή που Σελ 22 από 193

23 υπάρχουν τα κατάλληλα πληροφοριακά συστήµατα τα δεδοµένα απαιτούν την ελάχιστη ανθρώπινη παρέµβαση, µόνο για την καταχώρησή τους. Οι πληροφορίες προκύπτουν ανάλογα µε τον τρόπο µε τον οποίο επεξεργάζεται κάποιος τα δεδοµένα. Τέλος, η γνώση απαιτεί την µέγιστη ανθρώπινη εµπλοκή, αφού ο χρήστης καλείται να αποφασίσει για το ποιες πληροφορίες είναι σηµαντικές, να θέσει προτεραιότητες και να προβεί σε συσχετισµούς. Για την αποτελεσµατική διαχείριση της γνώσης λοιπόν χρειάζεται αρµονική συνεργασία ανθρώπων και τεχνολογίας, συνθήκη απαραίτητη για την εµφάνιση της καινοτοµίας σε µια επιχείρηση (Τσούκας, 2002). Η. Η διαχείριση γνώσης απαιτεί υψηλή πολιτική. Η δηµιουργία γνώσης δεν είναι απλώς θέµα επεξεργασίας αντικειµενικών πληροφοριών σχετικά µε τους πελάτες, τους προµηθευτές, τους ανταγωνιστές αλλά και της τοπικής καινοτοµίας και κατ επέκταση της διοίκησης. Μια επιχείρηση που έχει την κρατική υποστήριξη µπορεί να εκµεταλλευτεί µια πληροφορία (επενδυτικά κίνητρα, νοµοθεσία, κ.α.) πρώτη, δίνοντάς της συγκριτικό πλεονέκτηµα (competitive advantage) σε σχέση µε άλλες επιχειρήσεις που θα µάθουν την πληροφορία µετά από ηµέρες. Έτσι, πολλές επιχειρήσεις επιδιώκουν επαφές µε ανώτερα κυβερνητικά στελέχη και καταφεύγουν σε κρυφές συµφωνίες για την έγκαιρη χρησιµοποίηση της γνώσης (Τσούκας, 2002). Θ. Η διαχείριση της γνώσης απαιτεί διευθυντές γνώσης. Στην επιχείρηση της γνώσης όλοι είναι δηµιουργοί της γνώσης. Η αξία της συνεισφοράς κάθε ατόµου καθορίζεται λιγότερο από τη θέση στην οργανωσιακή ιεραρχία και περισσότερο από τη σηµασία των πληροφοριών που παρέχει σε ολόκληρο το σύστηµα (Τσούκας, 2002). Ι. Η διαχείριση γνώσης είναι ακριβή (το ίδιο όµως και η άγνοια). Όπως αναφέρει ο Grant (1996) σύµφωνα µε τα διεθνή δεδοµένα το κεφάλαιο µιας επιχείρησης αποτελείται από τρεις σηµαντικούς παράγοντες. Σελ 23 από 193

24 Το ανθρώπινο δυναµικό µε την εµπειρία, τεχνογνωσία, προσόντα και δηµιουργικές ικανότητες που διαθέτει. Τα προγράµµατα, εφευρέσεις, διαδικασίες, βάσεις δεδοµένων και γενικότερα το know how, και οι πατέντες, τα δικαιώµατα πνευµατικής ιδιοκτησίας και τα εµπορικά σήµατα. Τα στοιχεία αυτά συνθέτουν τη γνώση της εταιρίας στον τοµέα που δραστηριοποιείται και αποτελούν ένα άυλο περιουσιακό της στοιχείο (intangible assets). Προκειµένου να εκµεταλλευτεί η εταιρία τα στοιχεία αυτά, προϋποθέτει µια σειρά άλλων συµπληρωµατικών στοιχείων, τα οποία κοστίζουν, αποτελούν όµως προστιθέµενη αξία επάνω στα πάγιά της. Τέτοια είναι : Συλλογή απαιτούµενων πληροφοριών (γνώσης) και καταχώρησή τους σε βάσεις δεδοµένων ώστε µε την κατάλληλη ταξινόµηση να είναι προσβάσιµη. Συµβόλαια συντήρησης και αναβαθµίσεις πληροφοριακών συστηµάτων, ετήσια συνδροµή για παροχή internet, εργαλεία που διαχειρίζονται και διανέµουν την γνώση. Σεµινάρια επιµόρφωσης προσωπικού για διαχείριση γνώσης, ανάπτυξη νέων ιδεών και συνεισφορά στην περαιτέρω ανάπτυξη της κωδικοποιηµένης γνώσης. Μπορεί λοιπόν να κοστίζει η διαχείριση της γνώσης, αλλά και η άγνοιά της επίσης. Για παράδειγµα η έλλειψη πληροφόρησης µπορεί να διώξει έναν υποψήφιο πελάτη, ή να κάνει την εταιρία να παίρνει λάθος αποφάσεις και να πουλάει σε τιµή χαµηλότερη του κόστους της. Έτσι λοιπόν η εταιρία πρέπει να έχει µέτρηση του κόστους διαχείρισης γνώσης µε το κόστος της ελλιπούς πληροφόρησης (Grant, 1996). Σελ 24 από 193

25 2.2 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑ Στην ελληνική αγορά, σύµφωνα µε αναφορές της Ελληνικής Στατιστικής Υπηρεσίας ο µέσος όρος των µικροµεσαίων επιχειρήσεων στη ελληνική αγορά αποτελεί το 85% του συνόλου των επιχειρήσεων και το 67% της συνολικής παραγωγικότητας. Οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις αντικατοπτρίζουν ένα σηµαντικό κοµµάτι του επιχειρηµατικού κόσµου και παράλληλα διαδραµατίζουν κεντρικό ρόλο στην παγκόσµια οικονοµία. Η γνώση φαίνεται να είναι το βασικό όπλο επιβίωσης για τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις. Οι διαθέσιµοι πόροι τους είναι περιορισµένοι και δεν υπάρχει τρόπος να ανταγωνιστούν τις µεγάλες επιχειρήσεις σε υλικά περιουσιακά στοιχεία όπως κεφάλαιο, εργασία, εξοπλισµό και εµπορεύµατα. Οι Wong και Aspinwall (2004) διέκριναν δύο κύριους άξονες, που οδηγούν τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις προς τη διοίκηση γνώσης: την προοπτική «έλξης» («pull» perspective) και «ώθησης» («push» perspective). Η προοπτική «έλξης» ( pull perspective) αναφέρεται στα δυνητικά οφέλη ή βελτιώσεις, που είναι ζωτικής σηµασίας για τις µικρές επιχειρήσεις. Η διεθνής βιβλιογραφία έχει αναφερθεί σε µεγάλο βαθµό για το πως η γνώση, η οποία θεωρείται ως βασικό στοιχείο (Davenport and Prusak, 1998;) και στρατηγικό πλεονέκτηµα, µπορεί να συντελέσει στη βελτίωση της αποδοτικότητας των οργανισµών. Τα πιο σηµαντικά οφέλη της διοίκησης γνώσης, ανάµεσα σε πολλά άλλα, είναι η βελτίωση ανταγωνιστικότητας (Beijerse, 1999;), η αποδοτικότητα (Beijerse, 1999;), η λήψη αποφάσεων (Frey, 2001; Beijerse, 1999), η οργανωσιακή µάθηση (Civi, 2000; Beijerse, 1999), η καινοτοµία, η ανταπόκριση στις ανάγκες των πελατών και η διάχυση γνώσης. Όλα τα παραπάνω οδηγούν προς µία µόνο κατεύθυνση: τη βελτίωση και τη δηµιουργία αξίας (Wong and Aspinwall, 2004). Η προοπτική «ώθησης» ( push perspective) αναφέρεται στους εξωτερικούς παράγοντες, που οδηγούν τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις προς τη διοίκηση γνώσης. Ο βασικότερος παράγοντας είναι ο ολοένα Σελ 25 από 193

26 αυξανόµενος ανταγωνισµός, ο οποίος βιώνεται εντονότερα από τις µικρές επιχειρήσεις λόγω του ότι είναι πολυάριθµες και επιπλέον έχουν να αντιµετωπίσουν τις µεγάλες εταιρίες. Επιπρόσθετα, η παγκοσµιοποίηση και η απελευθέρωση της αγοράς δηµιουργούν ένα «παγκόσµιο χωριό», στο οποίο ο ανταγωνισµός γίνεται ακόµη εντονότερος (Wong and Aspinwall, 2004). Σύµφωνα µε τα παραπάνω η γνώση φαίνεται να είναι το βασικό όπλο επιβίωσης για τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις. Οι διαθέσιµοι πόροι τους είναι περιορισµένοι και δεν υπάρχει τρόπος να ανταγωνιστούν τις µεγάλες επιχειρήσεις σε υλικά περιουσιακά στοιχεία όπως κεφάλαιο, εργασία, εξοπλισµό και εµπορεύµατα. Ένα άυλο περιουσιακό, όπως η γνώση, αποτελεί ανεκτίµητο περιουσιακό στοιχείο, το οποίο µπορούν να αξιοποιήσουν οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις. Η βιωσιµότητα και η ευηµερία τους, κατά τον 21ο αιώνα, θα βασιστεί στην ικανότητά τους να ενσωµατώσουν µηχανισµούς συλλογής, ανταλλαγής και εφαρµογής γνώσης σε διαρκή βάση (Wong and Aspinwall, 2004). Ο Beijerse (2000) µελέτησε 12 Ολλανδικές µικροµεσαίες επιχειρήσεις καινοτοµίας για να διαπιστώσει το βαθµό που εφαρµόζουν πρακτικές διαχείρισης γνώσης. Κατέληξε στο συµπέρασµα ότι χρησιµοποιούν διάφορα εργαλεία διαχείρισης γνώσης σε επιχειρησιακό επίπεδο (συστήµατα και εργαλεία) αλλά δεν έχουν διαµορφώσει σχεδόν καµία τυπική και συστηµατική πολιτική διαχείρισης γνώσης σε στρατηγικό (στρατηγική) και τακτικό επίπεδο (δοµή και κουλτούρα). Μία άλλη έρευνα διεξήχθη από τους Lim και Klobas (2000) σε τρεις µικρές επιχειρήσεις της Σιγκαπούρης και της Αυστραλίας, οι οποίοι κατέληξαν ότι η κυριότερη διαφορά µεταξύ µικρών και µεγάλων επιχειρήσεων εντοπίζεται στις συστηµατικές 14 πρακτικές διαχείρισης γνώσης και ιδιαίτερα στην εφαρµογή τεχνολογίας για αποθήκευση γνώσης. Εποµένως, συµφώνησαν ότι µεγαλύτερη ανάγκη των µικρών επιχειρήσεων αποτελεί η δηµιουργία µίας αποτελεσµατικής εφαρµογής αποθήκευσης γνώσης. Επιπρόσθετα, διαπίστωσαν την Σελ 26 από 193

27 έλλειψη κατανόησης και εξοικείωσης µε τις διαδικασίες διαχείρισης γνώσης από την πλευρά των µικρών επιχειρήσεων. Οι Mc Adam και Reid (2001) µελέτησαν τις διαφορές της διαχείρισης γνώσης στις µικροµεσαίες και µεγάλες επιχειρήσεις. Βασικό πόρισµα της µελέτης τους ήταν ότι ενώ η κατανόηση και εφαρµογή της διαχείρισης γνώσης αναπτύσσεται στις µεγάλες επιχειρήσεις, οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις πάσχουν από ορισµένα µειονεκτήµατα. Εµφανίστηκαν να έχουν µια µάλλον µηχανιστική άποψη και περιορισµένο λεξιλόγιο της διαχείρισης γνώσης, λιγότερο συστηµατική προσέγγιση για ενσωµάτωση και ανταλλαγή γνώσης καθώς και τα αναµενόµενα οφέλη από τη διαχείριση γνώσης στόχευαν στην αγορά και όχι στη βελτίωση της εσωτερικής αποδοτικότητας. Ο Sparrow (2001) διερεύνησε τα χαρακτηριστικά διαχείρισης γνώσης των µικροµεσαίων επιχειρήσεων και αναφέρθηκε σε τέσσερα βασικά στοιχεία: τη διαφοροποίηση της ατοµικής και συλλογικής αντίληψης για θέµατα διαχείρισης γνώσης την ανάπτυξη συστηµάτων διαχείρισης γνώσης µε βάση τη θεµελιώδη αντίληψη του ρόλου της και τις βασικές αρχές που τη διέπουν την ολιστική προσέγγιση που απαιτείται για την εφαρµογή έργων διαχείρισης γνώσης και την εφαρµογή αποτελεσµατικών διαδικασιών επιχειρηµατικής µάθησης. 2.3 ΓΙΑΤΙ ΕΙΝΑΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ; Σηµαντικό ρόλο στις επιχειρήσεις και στην προσπάθεια τους για διαχείριση της γνώσης έχει επιτελέσει και η άποψη ότι η απόκτηση υψηλού επιπέδου γνώσης είναι πλεονέκτηµα για κάθε σύγχρονη επιχείρηση που οι στόχοι της είναι η υψηλή ποιότητα των προϊόντων της, η ικανοποίηση των πελατών της, ο σωστός προγραµµατισµός και η ευελιξία µεταξύ νέων τεχνολογιών και µεθόδων. Έρευνες έχουν δείξει ότι συµβαίνουν ριζικές αλλαγές στον τρόπο που οι επιχειρήσεις σχεδιάζουν την στρατηγική τους και µέσα σε αυτή τη στρατηγική περιλαµβάνεται και η διαχείριση γνώσης. Σύµφωνα µε τον (Chatzket, Σελ 27 από 193

28 2003) οι κύριοι λόγοι που κάνουν µια σύγχρονη επιχείρηση να θέλει να αποκτήσει ένα σύστηµα διαχείρισης γνώσης είναι οι εξής: Η µεγάλη ανάπτυξη και σύγκλιση ενός αριθµού τεχνολογιών, οι οποίες µπορούν να συλλάβουν, να διαχειριστούν και να διαδώσουν µεγάλο όγκο πληροφοριών. Η κίνηση προς την δηµιουργία εικονικών οργανισµών οπού τα όρια γίνονται δυσδιάκριτα µε την χρήση συµµαχιών και στρατηγικών µε άλλες επιχειρήσεις που έχουν κοινό ενδιαφέρον. Ο τρόπος µε τον οποίο αλλάζει η σχέση της εταιρείας µε τους υπαλλήλους της. Η αναγνώριση ότι η γνώση µπορεί να µετασχηµατίσει µια επιχείρηση µετακινώντας την σε νέες περιοχές ενδιαφέροντος. Αν µια επιχείρηση πραγµατοποιήσει µια σωστή επένδυση σε ένα σύστηµα διαχείρισης γνώσης και ταυτόχρονα στις υποστηρικτικές τεχνολογίες αυτού, όντας έτοιµη να πραγµατοποιήσει τις απαραίτητες δεσµεύσεις, µπορεί να έχει µια σειρά από πλεονεκτήµατα. Το πρώτο από αυτά αφορά την δυνατότητα επαναχρησιµοποίησης της γνώσης που υπάρχει σε µια επιχείρηση. Αυτό µπορεί να οδηγήσει σε περικοπή των εξόδων που σχετίζεται µε τις επαναλαµβανόµενες διαδικασίες αναζήτησης για τα ίδια θέµατα και τα επαναλαµβανόµενα προβλήµατα που µπορεί να προκύψουν και τις διατυπώσεις των λύσεων τους. Με ένα σύστηµα διαχείρισης γνώσης ο χρόνος αναζήτησης ελαχιστοποιείται και η δυσκολία µετατίθεται στην κατανόηση της ερώτησης που τίθεται στον εργαζόµενο από τον πελάτη ή την χρήση της κατάλληλης ορολογίας όταν ο χρήστης αυτοεξυπηρετείται (Nelson & Winter 1982). Σελ 28 από 193

29 Ένα εξίσου σηµαντικό πλεονέκτηµα εάν είναι στις προδιαγραφές του συστήµατος είναι η δυνατότητα πρόσβασης του συνόλου του προσωπικού σε µια βάση γνώσεων που περιλαµβάνει στοιχεία για τους συνεργάτες, εκφράζοντας ένα προφίλ γνώσεων για το καθένα (Nelson, 1991). ίνεται δηλαδή η δυνατότητα να επιλέγει ο χρήστης ένα συνάδελφό του που πιστεύεται πως έχει γνώσεις για το θέµα που αναζητά πληροφορίες και επικοινωνεί µαζί του. Η επικοινωνία αυτή είναι δυνατό να γίνει και µέσω του συστήµατος µε κανάλι επικοινωνίας εάν ο συνάδελφος του δεν βρίσκεται στον ίδιο χώρο. Η έκβαση της συζήτησης µπορεί να καταγραφεί και να αναλυθεί µετέπειτα. Επίσης οι βάσεις γνώσεων περιέχουν πληροφορίες για τους πελάτες οδηγώντας συνολικά την επιχείρηση σε όσο το δυνατόν ταχύτερη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών της µε κατάλληλη διαµόρφωση των υπηρεσιών και προϊόντων της. Με αυτόν τον τρόπο, τα τµήµατα υποστήριξης (help desks) µπορούν να δώσουν πιο γρήγορες απαντήσεις στα προβλήµατα των πελατών, οδηγώντας σε αύξηση της αξιοπιστίας της εταιρείας και σε περεταίρω δέσιµο της σχέσης του πελάτη µε την επιχείρηση (Carneiro, 2000). Η µείωση του χρόνου απόκρισης στα προβλήµατα των πελατών έχει ως αποτέλεσµα την αύξηση της παραγωγικότητας του προσωπικού, αφού µε αυτόν τον τρόπο είναι δυνατόν ο ίδιος αριθµός εργαζοµένων να ανταποκριθεί σε σαφώς µεγαλύτερο αριθµό περιπτώσεων. εν είναι σπάνιο άλλωστε το φαινόµενο της δραµατικής αύξησης του όγκου των πελατών που χρειάζονται υποστήριξη και µια επιχείρηση µε αυστηρά δεδοµένη βάση γνώσης µπορεί να ανταπεξέλθει σε αυτόν τον όγκο. Μάλιστα µια επιλογή ενός συστήµατος που οι πελάτες αυτοεξυπηρετούνται µε µια αυστηρά δοµηµένη βάση γνώσης δίνει την δυνατότητα στους πελάτες να βρουν απαντήσεις µόνοι τους στα πιο συχνά προβλήµατα (Buncley & Carter, 2000). Η συνεχής χρήση της γνωστικής βάσης και ο εµπλουτισµός της από την ανάδραση των χρηστών βοηθά στην απόδοση των σχετικών Σελ 29 από 193