ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ Η ΣΧΕΣΗ ΤΗΣ ΜΕ ΤΙΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΕΞΙΟΤΗΤΕΣ

Transcript

1 Α.Τ.Ε.Ι. ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΣΧΟΛΗ : ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ Η ΣΧΕΣΗ ΤΗΣ ΜΕ ΤΙΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΜΑΚΡΥΓΙΩΡΓΑΚΗΣ ΜΑΡΙΟΣ ΕΙΣΗΓΗΤΡΙΕΣ ΜΠΟΥΤΟΥ ΒΙΡΓΙΝΙΑ ΙΝΙΩΤΑΚΗ ΕΛΕΝΗ ΗΡΑΚΛΕΙΟ 2007

2 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Βασική προϋπόθεση για τη λειτουργία µιας επιχείρησης είναι η οργανωσιακή κουλτούρα. Κάθε επιχείρηση συνειδητά ή ασυνείδητα στηρίζεται σε µια κουλτούρα και ο ηγέτης είναι αυτός που πρώτος την οραµατίζεται. Σκοπός µας ήταν να κατανοήσουµε να αναλύσουµε και να εκβαθύνουµε στην έννοια της οργανωτικής κουλτούρας. Προσπαθήσαµε δηλαδή να δούµε πως λειτουργεί και πως επηρεάζει την επιχείρηση, πως συνδέεται η ηγεσία µε την οργανωσιακή κουλτούρα, τα προβλήµατά της και ποια είναι η σχέση της µε τον άνθρωπο. 2

3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΚΛΙΜΑ 1.1 Φύση του οργανωτικού κλίµατος 1.2 Οι διαστάσεις του οργανωτικού κλίµατος 1.3 Παρουσίαση των οργανωτικών χαρακτηριστικών 1.4 Η σπουδαιότητα του οργανωτικού κλίµατος 2 ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ 2.1 Οργανωσιακή κουλτούρα και ηγεσία 2.2 Η σχέση ευθύνης- εξουσίας 2.3 Τα στιλ της ηγεσίας 2.4 Ηγέτες µε συναισθηµατική νοηµοσύνη και οι δεξιότητες τους 2.5 Επίδραση της ηγεσίας στην αποδοτική συµπεριφορά 3 ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ 3.1 Πως µπορούµε να αλλάξουµε την οργανωτική κουλτούρα 3.2 Οργανωτικό άγχος και ένταση του ατόµου 3.3 Το πρότυπο της οργανωσιακής αλλαγής 3.4 Η σχέση αβεβαιότητας και ρίσκου στην σύγχρονη επιχειρηµατική κουλτούρα στη χώρα µας 3.5 Η ενιαία εταιρική κουλτούρα κλειδί για την επιτυχία των συγχωνεύσεων 4 ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΚΑΙ Η ΣΧΕΣΗ ΤΟΥΣ ΜΕ ΤΗ ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΕΤΑΙΡΙΚΟΥ ΚΛΙΜΑΤΟΣ 4.1 Οι προσωπικές ικανότητες των ατόµων και οι παράγοντες που προσδιορίζουν την ικανότητα 4.2 ιαφορές ικανότητας ανάµεσα στα άτοµα 4.3 ιαφορές οι οποίες οφείλονται στο φύλο, στην ηλικία και στο επάγγελµα 4.4 Ανθρώπινες δεξιότητες των διοικητικών στελεχών 4.5 Παράγοντες που επιδρούν στην επιτυχία ενός προγράµµατος εκπαίδευσης 4.6 Οργάνωση και προγραµµατισµός του προγράµµατος εκπαίδευσης 5 ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 5.1 Τι είναι η συναισθηµατική νοηµοσύνη 5.2 Η σηµασία της συναισθηµατικής νοηµοσύνης για την βελτίωση της Απόδοσης των οικονοµικών οργανισµών 5.3 Οι τέσσερις βασικοί τοµείς της συναισθηµατικής νοηµοσύνης και η Αλληλεπίδραση τους 5.4 Οι τέσσερις διαστάσεις της συναισθηµατικής νοηµοσύνης 3

4 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Όπως κάθε λαός έχει τη δική του κουλτούρα ή πολιτισµικές αξίες, έτσι και τα µέλη του οργανισµού έχουν την κουλτούρα τους. Η οργανωτική κουλτούρα είναι ένα σύνολο αξιών, πιστεύω, προτύπων, υποθέσεων και τρόπου σκέψης, που αποδέχονται όλα τα µέλη ενός οργανισµού. Τα πολιτισµικά αυτά στοιχεία µεταφέρονται στα νέα µέλη, από τα οποία διδάσκονται στο πως θα αντιλαµβάνονται, θα σκέπτονται και θα αισθάνονται µέσα στον οργανισµό. Με άλλα λόγια η κουλτούρα δείχνει τον τρόπο που τα πράγµατα γίνονται µέσα στον οργανισµό. Γενικά η οργανωτική κουλτούρα καθοδηγεί τη συµπεριφορά των µελών του οργανισµού και επηρεάζει το έργο που κάνουν. Η επικοινωνία και το ηγετικό στυλ που ασκεί ο µάνατζερ στον οργανισµό επηρεάζονται από την οργανωτική κουλτούρα. Οι διαδικασίες των καινοτοµιών, λήψης αποφάσεων, επικοινωνίας, οργάνωσης, µέτρησης της απόδοσης κλπ., µεταβάλλονται σηµαντικά από οργανισµό σε οργανισµό και οι διαφορές αυτές οφείλονται στην οργανωτική κουλτούρα. Η οργανωτική κουλτούρα µπορεί να διαγνωστεί µε την παρατήρηση της συµπεριφοράς των ατόµων στην εργασία και µε τη συνέντευξη. Οι προσδοκίες από την κουλτούρα δηµιουργούν πρότυπα αποδεκτής συµπεριφοράς και τρόπους πραγµατοποίησης των καθηκόντων. Η οργανωτική κουλτούρα είναι ανάλογη µε την προσωπικότητα του ατόµου. Όπως το άτοµο, έτσι και ο οργανισµός µπορεί να περιγραφεί ως συντηρητικός, προοδευτικός, σταθερός, δυναµικός, ελεγχόµενος και µη ελεγχόµενος. Η κουλτούρα επηρεάζει τον τρόπο που τα µέλη του οργανισµού συνδέονται το ένα µε το άλλο, καθώς επίσης και τη σχέση τους µε τα άτοµα που είναι έξω από τον οργανισµό. 4

5 Υπάρχουν δύο επίπεδα κουλτούρας στους οργανισµούς. Η «παρατηρήσιµη» κουλτούρα και η κεντρική κουλτούρα ή κουλτούρα «κορµού». Η παρατηρήσιµη κουλτούρα είναι αυτό που κάποιος βλέπει και ακούει µέσα στον οργανισµό είτε είναι υπάλληλος, είτε είναι πελάτης. Για παράδειγµα ο τρόπος που τα άτοµα ντύνονται ή ο τρόπος που τα άτοµα συµπεριφέρονται µεταξύ τους είναι πολιτισµικά στοιχεία ή στοιχεία κουλτούρας. Η κεντρική κουλτούρα δείχνει το λόγο που τα πράγµατα γίνονται κατά τον παραπάνω τρόπο και αποτελεί το δεύτερο επίπεδο της οργανωτικής κουλτούρας. Το επίπεδο αυτό συνιστάται από αξίες και πεποιθήσεις, οι οποίες επηρεάζουν τη συµπεριφορά Ο Edgar Schein προτείνει ότι η οργανωτική κουλτούρα αναπτύσσεται εξ αιτίας των δύο παρακάτω προκλήσεων που αντιµετωπίζει κάθε οργανισµός α) την αντιµετώπιση του µεταβαλλόµενου εξωτερικού περιβάλλοντος, στο οποίο ο οργανισµός πρέπει να προσαρµοστεί για να επιβιώσει, β) την εγκαθίδρυση και διατήρηση αποτελεσµατικών εργασιακών σχέσεων µεταξύ των µελών του οργανισµού. Με αυτό ο οργανισµός συµβάλλει στην επίτευξη της εσωτερικής ολοκλήρωσης του ατόµου. Η οργανωτική κουλτούρα λοιπόν αναπτύσσεται στην περίπτωση που τα µέλη αντιλαµβάνονται µε όµοιο τρόπο τη γνώση και τις υποθέσεις όπως και όταν πρέπει να αντιµετωπίζουν θέµατα εξωτερικής προσαρµογής και εσωτερικής ολοκλήρωσης. Η ανάπτυξη της οργανωτικής κουλτούρας έχει ως βασική πηγή τον ιδρυτή του οργανισµού. Για παράδειγµα η κουλτούρα της Ολυµπιακής Αεροπορίας στα πρώτα χρόνια λειτουργίας της είχε τα πολιτισµικά στοιχεία του ιδρυτή της Αριστοτέλη Ωνάση. Ο ιδρυτής είχε περάσει στα µέλη της εταιρείας τις αξίες της πειθαρχίας, της αποτελεσµατικότητας, της εργασίας κλπ. Σήµερα η Ολυµπιακή Αεροπορία δεν έχει πλέον αυτά τα πολιτισµικά στοιχεία, αφού άλλαξε το µάνατζµεντ και κατά συνέπεια και η κουλτούρα της. 5

6 Η οργανωσιακή κουλτούρα αποτελεί µέρος της επιστήµης της οργανωτικής συµπεριφοράς Η οργανωτική συµπεριφορά είναι η µελέτη της συµπεριφοράς των ατόµων και των οµάδων που εργάζονται στον οργανισµό, καθώς και η µελέτη συµπεριφοράς του ίδιου του οργανισµού µε σκοπό να πετύχει ο οργανισµός τα αναµενόµενα αποτελέσµατα. Η µελέτη της οργανωτικής συµπεριφοράς περιλαµβάνει τρία επίπεδα ανάλυσης. Το πρώτο έχει σχέση µε τη συµπεριφορά του ατόµου, Το δεύτερο µε τη συµπεριφορά της οµάδας και Το τρίτο µε τη µελέτη συµπεριφοράς του ίδιου του οργανισµού. Σε όλες τις περιπτώσεις θεωρούµε την ανθρώπινη συµπεριφορά σαν τη βασική µεταβλητή στην κατανόηση της οργανωτικής διαδικασίας. Αυτήν την ανθρώπινη συµπεριφορά µπορεί και πρέπει ο µάνατζερ να την επηρεάσει αν θέλει να πραγµατοποιήσει τους σκοπούς της επιχείρησης. Έτσι η οργανωτική συµπεριφορά εστιάζει τη µελέτη της σε παρατηρήσιµες συµπεριφορές, µελετά τη συµπεριφορά των ατόµων ως ανεξάρτητα άτοµα, αλλά και ως µέλη µιας οµάδας και αναλύει τη συµπεριφορά των οµάδων και των οργανισµών Η συµπεριφορά των ατόµων δεν µπορεί να µελετηθεί ανεξάρτητα. Είναι απαραίτητο να κατανοηθεί η σχέση της µε άλλες µεταβλητές, όπως για παράδειγµα µε την επίσηµη δοµή του οργανισµού, µε τα εκτελούµενα καθήκοντα, µε τη χρησιµοποιούµενη τεχνολογία, µε τη µεθοδολογία εκτέλεσης της εργασίας, µε τις διαδικασίες διοίκησης και µε τις επιδράσεις από το εξωτερικό περιβάλλον. Η οργανωτική συµπεριφορά είναι εποµένως ένας κλάδος που περιγράφει, αναλύει, εξηγεί και προβλέπει την ανθρώπινη συµπεριφορά που εκδηλώνεται στο περιβάλλον της επίσηµης δοµής του οργανισµού. Αυτός ο κλάδος συνδέεται, αλλά ξεχωρίζει όµως από τη βιοµηχανική ψυχολογία, την 6

7 κοινωνιολογία, τις ανθρώπινες σχέσεις και την ιστορία. Η οργανωτική συµπεριφορά δεν είναι µια ξεχωριστή επιστήµη συµπεριφοράς αλλά η εφαρµογή της γνώσης δυο ή περισσοτέρων επιστηµών συµπεριφοράς. Οι βασικές επιστήµες της συµπεριφοράς που συνεισφέρουν περισσότερο στον κλάδο της οργανωτικής συµπεριφοράς, είναι η ψυχολογία, η κοινωνιολογία και η ανθρωπολογία. Βεβαίως η οργανωτική συµπεριφορά επηρεάζεται ακόµη από την οικονοµία και τις πολιτικές επιστήµες. Οι επιστήµονες της συµπεριφοράς προσπαθούν να προβλέψουν την ανθρώπινη συµπεριφορά, κάτω από ορισµένες καταστάσεις και συνθήκες και αυτό γιατί οι άνθρωποι και το περιβάλλον αλλάζουν. Κάθε κλάδος χρησιµοποιεί τη δική του µεθοδολογία για την κατανόηση σπουδαίων περιοχών, όπως οι ατοµικές διαφορές, οι κοινωνικές επιδράσεις, τα κίνητρα κλπ. Είναι γνωστό ότι οποιαδήποτε ενέργεια λαµβάνει χώρα στον οργανισµό, έχει µια επίδραση στη συµπεριφορά των ατόµων. Η επίδραση αυτή επεκτείνεται ακόµα στους πελάτες και τους προµηθευτές. Με άλλα λόγια το γεγονός αυτό έχει σχέση µε την επιβίωση του ίδιου του οργανισµού, αφού τα «ανθρώπινα προβλήµατα» αποτελούν την κύρια αιτία της επιτυχίας ή αποτυχίας του οργανισµού. Εποµένως η οργανωτική συµπεριφορά ως πεδίο µελέτης, είναι σπουδαίο για τους µάνατζερ και τους υπαλλήλους για να γίνουν αποτελεσµατικότεροι στο έργο τους. Οι προκλήσεις του 21 ου αιώνα είναι ορατές και πραγµατικές. Γι αυτό και η µελέτη της οργανωτικής συµπεριφοράς πρέπει να λάβει υπόψη αυτό το δυναµικό περιβάλλον, που συνεχώς αλλάζει και που µέσα σε αυτό καλούνται να λειτουργήσουν και να επιζήσουν οι επιχειρήσεις και οι οργανισµοί. 7

8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΚΛΙΜΑ 1.1 Φύση του οργανωτικού κλίµατος Τελευταία καταβάλλονται προσπάθειες να κατανοηθεί καλύτερα το γεγονός, ότι οι διαφορές στον τρόπο θεώρησης ενός οργανισµού από τα µέλη του, επηρεάζει τη στάση και τη συµπεριφορά τους στην εργασία. Η αλληλεπίδραση αυτού του θεωρητικού ευρύτερου περιβάλλοντος ή οργανωτικού κλίµατος, όπως συχνά ονοµάζεται, µε τα ατοµικά χαρακτηριστικά των εργαζοµένων έχει θεωρηθεί ότι παίζει σηµαντικό ρόλο στον καθορισµό µιας τέτοιας συµπεριφοράς. Ο τρόπος µε τον οποίο ένα άτοµο λειτουργεί µέσα σε ένα οργανισµό καθορίζεται, κατά ένα µέρος, από τη φύση του ατόµου και κατά ένα άλλο µέρος από το οργανωτικό πλαίσιο. Σαν πλαίσιο του οργανισµού θεωρείται το περιβάλλον, η κουλτούρα, η ατµόσφαιρα, ο τόπος, το συναισθηµατικό κλίµα αυτού του οργανισµού. Οι έννοιες αυτές αναφέρονται στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισµού, ιδιαίτερα όπως γίνεται αντιληπτό από τα µέλη που κινούνται µέσα σε αυτό. Το οργανωτικό κλίµα αναφέρεται στην οργανωτική «προσωπικότητα» του οργανισµού δηλαδή στο µέτρο που το περιβάλλον εργασίας είναι ανοικτό, αυτόνοµο, ελεγχόµενο, οικείο, ή κλειστό. Το κλίµα ενός συγκεκριµένου οργανισµού είναι εκείνο που πιστεύουν ότι είναι τα άτοµα που εργάζονται σ αυτόν και όχι αναγκαστικά αυτό που «πράγµατι» είναι. Για παράδειγµα, αν οι εργαζόµενοι σε έναν οργανισµό έχουν τη γνώµη ότι το κλίµα του είναι πολύ αυταρχικό είναι φυσικό γι αυτούς να ενεργούν ανάλογα µε αυτήν τους την εντύπωση, έστω κι αν η διοίκηση έκανε κάθε προσπάθεια να είναι 8

9 δηµοκρατική ή να έχει σαν άξονα της τον εργαζόµενο. Υπάρχουν διαφορές στις ερµηνείες που έχουν δοθεί από θεωρητικούς στην έννοια του κλίµατος ενός οργανισµού. Υπάρχουν εκείνοι που πιστεύουν ότι το κλίµα ενός οργανισµού είναι ένα σύνολο χαρακτηριστικών που περιγράφει αυτόν τον οργανισµό, τον διακρίνει από άλλες επιχειρήσεις, προσδίδει διάρκεια και επηρεάζει τη συµπεριφορά των ατόµων που κινούνται σ αυτόν. Άλλοι πάλι πιστεύουν ότι το κλίµα της επιχείρησης αναδύεται µέσα από το σύστηµα σαν αποτέλεσµα του στυλ της διοίκησης, της πολιτικής της επιχείρησης και των γενικών λειτουργικών της διαδικασιών. Οι Litwin και Stringer θεωρούν ότι κλίµα της επιχείρησης είναι :οι επιδράσεις που ασκούν το επίσηµο σύστηµα, το ανεπίσηµο «στυλ» του διευθυντή και άλλοι σηµαντικοί περιβαλλοντικοί παράγοντες πάνω στη συµπεριφορά, τα πιστεύω, τις αξίες και τα κίνητρα των ανθρώπων που εργάζονται σε µια συγκεκριµένη επιχείρηση. Σύµφωνα µε την άποψη αυτή, το κλίµα για ένα επιχειρησιακό περιβάλλον αντιπροσωπεύει ένα σύνολο µεταβλητών που παρεµβαίνουν ανάµεσα στη δοµή της επιχείρησης, το στυλ και τα άλλα χαρακτηριστικά των διευθυντών της και στην απόδοση και ικανοποίηση των υπαλλήλων. Σ αυτό το κλίµα συµπεριλαµβάνονται και αξίες παραδεκτές από το σύνολο, κοινωνικά πιστεύω και κοινωνικά πρότυπα. Αυτές οι αξίες αντιπροσωπεύουν κάποιες συλλογικές θέσεις που αναφέρονται στο τι είναι επιθυµητό. Ενδεικτικές γι αυτό έννοιες θα ήταν η καλοσύνη, η επιτυχία, η εργασία. Τα κοινωνικά πιστεύω είναι ιδέες που αφορούν στη φύση του ανθρώπου και την κοινωνική τους ζωή όπως π.χ. η συµπεριφορά των διευθυντών απέναντι στους υπαλλήλους, τους εργάτες και αντίστροφα. Τέλος τα κοινωνικά πρότυπα είναι κοινές θέσεις που προσδιορίζουν την κατάλληλη, τη σωστή συµπεριφορά σε ένα οργανισµό, όπως είναι οι κανόνες κατά της κλοπής, οι κανονισµοί σχετικά µε το ντύσιµο. 9

10 1.2 Οι διαστάσεις του οργανωτικού κλίµατος Κάποια σηµαντική δυσκολία που αντιµετωπίζεται κατά την προσπάθεια να κατανοηθεί ο ρόλος του κλίµατος στις επιχειρήσεις, οφείλεται στις διαφορετικές απόψεις που έχουν οι ερευνητές σχετικά µε στοιχεία και έννοιες που αναφέρονται στο κλίµα. Με άλλα λόγια, ενώ είναι σχετικά εύκολο να καταλήξουν σε ένα γενικό ορισµό, υπάρχει κάποια διαφωνία που αναφέρεται στο ποιες συγκεκριµένες διαστάσεις καθορίζουν το κλίµα. Το πρόβληµα αυτό µερικώς οφείλεται στο γεγονός ότι το κλίµα έχει µελετηθεί µέσα σε περιβάλλοντα που δεν είναι όµοια µεταξύ τους. Έτσι είναι δύσκολο να προσδιοριστούν διάφορες βασικές διαστάσεις που να έχουν σχέση µε όλες τις επιχειρήσεις. Ένα δεύτερο πρόβληµα που αντιµετωπίζεται στη µελέτη του κλίµατος, οφείλεται στο γεγονός ότι οι κλίµακες του κλίµατος διατυπώνονται εκ των προτέρων από ένα ερευνητή, που δεν εξετάζει πως αυτό το σύνολο των κλιµάκων που διατυπώνει σχετίζεται µε άλλα σύνολα Μια ανάλυση παραγόντων έδωσε τις παρακάτω κατηγορίες οργανωτικού κλίµατος: 1) το ανοικτό κλίµα αναφέρεται στην ατµόσφαιρα ενός οργανισµού που είναι δραστήριος, που κινείται µεθοδικά προς τους στόχους του και που παρέχει ικανοποίηση στις κοινωνικές ανάγκες των µελών της οµάδας. Κατά την άσκηση της εξουσίας υπάρχει συνεργασία ανάµεσα στην οµάδα και τον αρχηγό. 2) στο αυτόνοµο κλίµα οι ηγετικές ενέργειες απορρέουν κυρίως από την οµάδα. Ο αρχηγός ασκεί µικρό έλεγχο πάνω στα µέλη της οµάδας. Το υψηλό οµαδικό πνεύµα απορρέει κυρίως από την ικανοποίηση των κοινωνικών αναγκών. 10

11 3) το ελεγχόµενο κλίµα χαρακτηρίζεται κυρίως σαν απρόσωπο και εξαιρετικά προσανατολισµένο ως προς την έννοια του καθήκοντος. Η συµπεριφορά της οµάδας έχει σα κύρια της κατεύθυνση την εκτέλεση του καθήκοντος, ενώ δίνεται σχετικά µικρή προσοχή στη συµπεριφορά που έχει σαν στόχο της την ικανοποίηση των κοινωνικών αναγκών. 4) το οικείο κλίµα είναι ιδιαίτερα προσωπικό, αλλά σε κάποιο µικρό βαθµό τελεί και υπό έλεγχο. Τα µέλη αυτού του οργανισµού ικανοποιούν τις κοινωνικές τους ανάγκες, αλλά δίνουν σχετικά µικρή προσοχή στον κοινωνικό έλεγχο συγκριτικά µε την εκτέλεση του καθήκοντος. Γι αυτό και η συµπεριφορά µέσα σε αυτό το κλίµα µπορεί να ερµηνευθεί σαν «µη αυθεντική». 5) στο πατερναλιστικό κλίµα ο διευθυντής εµφανίζει τις περισσότερες ενέργειες σαν αποτέλεσµα της προσωπικής του ηγετικής στάσης. Οι ηγετικές ικανότητες που ίσως προβάλλονται από τα µέλη της οµάδας, δε χρησιµοποιούνται για να συµπληρώσουν την ηγετική ικανότητα του διευθυντή. Εποµένως, µικρή είναι η ικανοποίηση που επιτυγχάνεται σε σχέση είτε µε την εκτέλεση του καθήκοντος, είτε µε τις κοινωνικές ανάγκες. Γι αυτό το οµαδικό πνεύµα που επικρατεί στα µέλη είναι χαµηλό. 6) στο κλειστό κλίµα τα µέλη κατέχονται από ένα υψηλό βαθµό απάθειας. Το οµαδικό πνεύµα είναι χαµηλό γιατί τα µέλη της οµάδας δεν εξασφαλίζουν ούτε ικανοποίηση των κοινωνικών αναγκών, ούτε την ικανοποίηση που απορρέει από την εκτέλεση του καθήκοντος. Το ανοικτό ή κλειστό κλίµα ενός οργανισµού µπορεί να υπολογιστεί µε τον παρακάτω δείκτη: είκτης ανοικτού κλίµατος = ( βαθµολογία ώθησης) + ( βαθµολογία οµαδικού πνεύµατος) (βαθµολογία αποµάκρυνσης από το καθήκον) 11

12 . Όσο µεγαλύτερος είναι ο δείκτης τόσο πιο ανοικτό είναι το κλίµα του οργανισµού. Αυτά το τρία στοιχεία του οργανωτικού κλίµατος αποτελούν τα πιο εµφανή χαρακτηριστικά των ανοικτών και κλειστών κλιµάτων 1.3 Παρουσίαση των οργανωτικών χαρακτηριστικών Ο Likert χρησιµοποιεί µια κλίµακα πάνω στην οποία τοποθετούν οι οργανισµοί ανάλογα µε τον χαρακτήρα της σχέσης που υπάρχει µεταξύ προϊσταµένου και υφισταµένου. Ο Likert προσδιόρισε τέσσερα διοικητικά συστήµατα, που το καθένα περιγράφεται από το οργανωτικό κλίµα και τη συµπεριφορά του ηγέτη και που µετριέται µε βάση των χαρακτηριστικών του οργανισµού. Τα συστήµατα αυτά είναι : το σύστηµα 1 που ονοµάζεται αυταρχικό, το σύστηµα 2 που ονοµάζεται ανθρωπιστικό, το σύστηµα 3 που ονοµάζεται συµβουλευτικό και το σύστηµα 4 που ονοµάζεται συµµετοχικό. Τα συστήµατα αυτά περιλαµβάνουν οκτώ χαρακτηριστικά που είναι τα παρακάτω: 1) η διαδικασία της ηγεσίας 2)τα κίνητρα 3)η διαδικασία της επικοινωνίας 4)η διαδικασία της αλληλεπίδρασης-επιρροής 5)η διαδικασία της λήψης των αποφάσεων 6)η διατύπωση των σκοπών 7 η διαδικασία ελέγχου 8)οι σκοποί εκπαίδευσης και απόδοσης. Οι οκτώ αυτές µεταβλητές ή διαστάσεις µπορεί να χρησιµοποιηθούν για να δώσουν την εικόνα κάθε οργανισµού πάνω σε µια συνεχή κλίµακα, που από τη µια της άκρη εµφανίζεται το αυταρχικό σύστηµα διοίκησης και από την άλλη το σύστηµα συµµετοχικής διοίκησης. 12

13 Η έρευνα του Likert έγινε κυρίως στις βιοµηχανίες και άλλους οργανισµούς. Ο Likert µε τα συµπεράσµατα του µπόρεσε να περιγράψει σηµαντικές σχέσεις ανάµεσα στο στυλ διοίκησης, στα χαρακτηριστικά του οργανισµού και στην αποτελεσµατικότητά του. Ο σκοπός της δουλειάς του ήταν να µετρήσει τα χαρακτηριστικά της εσωτερικής λειτουργίας της επιχείρησης και να τα συνδέσει µε την απόδοσή της. Η απόδοση της επιχείρησης προσδιορίζεται από µετρήσεις που αναφέρονται στην παραγωγή, στο ρυθµό της αλλαγής του προσωπικού, στις απώλειες από άχρηστο παραγόµενο υλικό και στον ποιοτικό έλεγχο. Οι µετρήσεις αυτές είναι αντικειµενικές και µπορούν να προσδιοριστούν. Η µέτρηση της εσωτερικής λειτουργίας της επιχείρησης γίνεται µε ένα ερωτηµατολόγιο που περιγράφει τα οκτώ χαρακτηριστικά της επιχείρησης. Το ερωτηµατολόγιο αυτό ονοµάζεται POS και σε κάθε ερώτηση αντιστοιχούν τέσσερις εναλλακτικές απαντήσεις, που κάθε µια από αυτές χαρακτηρίζει τα συστήµατα διοίκησης 1 µέχρι 4. Συζητώντας την άποψη του Likert ο D. Bowers τονίζει ότι το βασικό σηµείο είναι να καταλάβουµε τι είναι ένας οργανισµός. Ο Bowers γράφει: «ο οργανισµός δεν απαρτίζεται µόνο από το σύνολο διαφόρων εξοπλισµών, τεχνικών δεξιοτήτων, ατόµων, καθηκόντων. Το βασικό στοιχείο του οργανισµού είναι η διάταξη των ατόµων µέσα στον οργανισµό, που αποτελείται από έναν προϊστάµενο και από τους υφισταµένους που είναι υπόλογοι σε αυτόν. Τα άτοµα αυτά συνδέονται µεταξύ τους σχηµατίζοντας µια πυραµίδα µέσα από την οποία περνάει η εργασία. Για να επιτευχθεί ο συντονισµός της οµάδας απαιτείται αποτελεσµατική επικοινωνία ανάµεσα στα άτοµα. Ο Likert για το σκοπό αυτό γράφει ότι είναι στοιχειώδες οι οµάδες να τείνουν συνδεόµενες προς τα πάνω µέσα στον οργανισµό, έτσι ώστε οι 13

14 οµάδες που βρίσκονται σε χαµηλότερη βαθµίδα στην πυραµίδα του οργανισµού να έχουν τη δυνατότητα της αλληλεπίδρασης και επιρροής από υψηλότερες βαθµίδες του οργανισµού. Κάθε επόπτης ή διευθυντής αποτελεί µέλος σε δύο οµάδες την οµάδα για την οποία είναι αυτός υπεύθυνος και την οµάδα στην οποία αυτός είναι υπόλογος. Όλος ο οργανισµός αποτελείται από οµάδες που υπερκαλύπτει η µια την άλλη και που µέσο για τη σύνδεση τους είναι τα άτοµα που έχουν ρόλους και στις δύο οµάδες. Αυτά τα άτοµα ασκούν ρόλους που απαιτούν ικανότητες τέτοιες που διευκολύνουν την επικοινωνία, την λήψη των αποφάσεων και τις άλλες διαδικασίες επιρροής µεταξύ των διαφόρων βαθµίδων του οργανισµού. 1.3 Η σπουδαιότητα του οργανωτικού κλίµατος Υπάρχει µια σχέση ανάµεσα στο οργανωτικό κλίµα και στην αποδοτικότητα του οργανισµού. Ακόµα η έννοια του κλίµατος δεν πρέπει να συγχέεται µε την έννοια της δοµής µιας επιχείρησης. Η δοµή αναφέρεται γενικά στη φυσική διάταξη των ατόµων µέσα σε µια επιχείρηση ή στην έκταση της εργασίας που ανατίθεται από µια επιχείρηση σε κάθε άτοµο ξεχωριστά. Και στις δυο περιπτώσεις αναφέρεται στο βαθµό που η συµπεριφορά του κάθε ατόµου µέσα σε πλαίσια οργανωτικά είναι προκαθορισµένη, τυποποιηµένη, περιορισµένη ή ελεγχόµενη. Μαζί µε τη δοµή σηµαντικές επιδράσεις πάνω στο κλίµα ασκούν επίσης η τεχνολογία, το εξωτερικό περιβάλλον και η πολιτική και τακτική της διοίκησης. Όπου το κλίµα συµβάλλει στην επιτυχή αντιµετώπιση των αναγκών του ατόµου, εκεί έντονα θα διαπίστωνε κανένας από τα άτοµα µια µορφή συµπεριφοράς προσανατολισµένη προς την επίτευξη των προκαθορισµένων στόχων. Αντίθετα, όπου το εµφανιζόµενο κλίµα δεν ανταποκρίνεται στους 14

15 προσωπικούς στόχους, τις ανάγκες και τα κίνητρα του εργαζοµένου, εκεί θα περίµενε κανείς µείωση της απόδοσης και της ικανοποίησης των ατόµων. Με άλλα λόγια, η τελική συµπεριφορά ή τα αποτελέσµατα καθορίζονται από την αλληλεπίδραση των ατοµικών αναγκών και του οργανωτικού περιβάλλοντος όπως αυτό γίνεται αντιληπτό από τα µέλη του οργανισµού. Από την άλλη µεριά ο βαθµός απόδοσης, ικανοποίησης που προκύπτει, συµβάλλει µε τη σειρά του όχι µόνο στη διαµόρφωση του κλίµατος του συγκεκριµένου περιβάλλοντος εργασίας, αλλά και σε πιθανές αλλαγές στην πολιτική και την τακτική που ακολουθούνται από τη διοίκηση. Οι πληροφορίες που υπάρχουν, δείχνουν ότι δεν υπάρχει απόλυτο και σταθερό καλύτερο ή καταλληλότερο κλίµα. Αντίθετα, η διοίκηση µιας επιχείρησης πρέπει να καθορίσει ποιοι είναι οι στόχοι της και να επιδιώξει τη δηµιουργία ενός κλίµατος που να είναι κατάλληλο και για τους δικούς της στόχους αλλά και για τους στόχους και τις επιδιώξεις των υπαλλήλων της. Αν π.χ. το επιθυµητό αποτέλεσµα για µια επιχείρηση είναι η απόδοση της εργασίας, τότε ένα κλίµα µε άξονα την έννοια της επίτευξης είναι ίσως το καταλληλότερο. Αν όµως το επιθυµητό αποτέλεσµα είναι η ικανοποίηση που απορρέει από τη δουλειά, καταλληλότερο είναι ένα κλίµα συνεργασίας και συναδελφικότητας. Σε αυτό το σηµείο αξίζει να αναφερθούν σύντοµα οι παράγοντες που κάπως επηρεάζουν το κλίµα µιας συγκεκριµένης επιχείρησης ή µιας οµάδας εργασίας. Ο πρώτος παράγοντας είναι η δοµή της επιχείρησης. Όσο πιο αυστηρά οργανωµένη είναι µια επιχείρηση, δηλαδή όσο µεγαλύτερος είναι ο βαθµός συγκεντρωτισµού, τυποποίησης κλπ., τόσο πιο αυστηρό, κλειστό και απειλητικό φαίνεται το περιβάλλον. Από την άλλη µεριά, όσο µεγαλύτερη ατοµική αυτονοµία και ελευθερία βούλησης επιτρέπεται και όσο µεγαλύτερο είναι το ενδιαφέρον που επιδεικνύει η διοίκηση για τους υπαλλήλους της, τόσο 15

16 πιο ευνοϊκό και ανοικτό για τον εργαζόµενο είναι το κλίµα της εργασίας. Αρκετές µελέτες έχουν δείξει ότι τα κλίµατα που είναι προσανατολισµένα προς την επίτευξη κάποιου σκοπού και εκείνα που εξασφαλίζουν ατµόσφαιρα αµοιβαίας εµπιστοσύνης ανάµεσα στα µέλη και τη διοίκηση, επηρεάζονται σε µεγάλο βαθµό από την έκταση στην οποία η διοίκηση επιτρέπει στους υφισταµένους να συµµετέχουν σε αποφάσεις που επηρεάζουν το έργο τους. Άλλοι παράγοντες που µπορούν να επηρεάσουν το κλίµα είναι το µέγεθος του οργανισµού και η θέση που κατέχει η εργασία του ατόµου µέσα στην όλη ιεραρχική κλίµακα του έργου του οργανισµού. Ενδεικτικά αναφέρεται ότι κάποιες µελέτες έχουν δείξει ότι η θέση που κατέχει η εργασία ενός υπαλλήλου µέσα στην όλη ιεραρχική κλίµακα του έργου µιας επιχείρησης ή σε ένα συγκεκριµένο τµήµα αυτής µπορεί να επηρεάσει µέχρις ενός σηµείου την αντίληψη που αυτός έχει σχηµατίσει για το κλίµα. Αυτά τα συµπεράσµατα ενισχύουν την άποψη ότι για µια επιχείρηση µπορεί να ισχύουν περισσότερα από ένα κλίµατα. Η µορφή εκείνη της τεχνολογίας που υιοθετείται από κάποιο οργανισµό έχει επίσης αποδειχθεί ότι επηρεάζει το κλίµα αυτού του οργανισµού. Μια µελέτη που έγινε από τους Burns και Stalker έδειξε ότι µορφές τεχνολογίας που χαρακτηρίζονται από ρουτίνα, δηµιουργούν σε ένα οργανισµό κλίµα κλειστό και αυστηρό, όπου η εµπιστοσύνη µεταξύ των µελών και η δηµιουργικότητα τους είναι σε χαµηλά επίπεδα. Αντίθετα διαπιστώθηκε ότι, οι περισσότερο δυναµικές µορφές τεχνολογίας οδηγούν τα µέλη του οργανισµού σε µια ελεύθερη επικοινωνία και εξασφαλίζουν σ αυτά πνεύµα εµπιστοσύνης και δηµιουργικότητας στην εκπλήρωση του καθήκοντος. Έχει επίσης αποδειχθεί ότι η αβεβαιότητα στον οικονοµικό τοµέα, έχει αρνητικά και επιβλαβή αποτελέσµατα στο δείκτη του ανοικτού κλίµατος. Η συµπεριφορά της διοίκησης ασκεί επίσης επίδραση πάνω στο κλίµα του 16

17 οργανισµού. Έχει αποδειχθεί ότι οι διευθυντές που παρέχουν στους υφισταµένους τους περισσότερη ανατροφοδότηση και αυτονοµία στο έργο τους, συµβάλλουν σηµαντικά στη δηµιουργία ενός κλίµατος που αποβλέπει στην επίτευξη των σκοπών του οργανισµού, ενός κλίµατος όπου τα µέλη αισθάνονται πιο υπεύθυνα για την εκπλήρωση αυτών των στόχων. Αντίθετα διαπιστώθηκε ότι, όπου η διοίκηση δίνει έµφαση σε τυποποιηµένες διαδικασίες, σε κανόνες και στην εξειδίκευση της δουλειάς, εκεί το δηµιουργούµενο κλίµα δεν φαίνεται να οδηγεί στην αποδοχή της ατοµικής υπευθυνότητας και της δηµιουργικότητας των µελών. 17

18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ 2.1 Οργανωσιακή κουλτούρα και ηγεσία Η οργανωσιακή κουλτούρα πηγάζει και διαµορφώνεται από την κορυφή δηλαδή την ανώτατη διοίκηση και όπως είναι επόµενο όλες οι πολιτικές µιας επιχείρησης σχεδιάζονται έτσι ώστε να ανταποκρίνονται και να ενδυναµώνουν την κυριαρχούσα φιλοσοφία. Έτσι διαµορφώνεται ένα πλαίσιο συµπεριφοράς των στελεχών, µοχλός του οποίου είναι η ηγεσία. Ορισµένοι πιστεύουν ότι ηγέτης και διευθυντικό στέλεχος είναι συνώνυµα. Ο ηγέτης είναι το άτοµο εκείνο που κατ ανάγκη διαθέτει τυπική εξουσία είναι σε θέση να επηρεάζει και να καθοδηγεί τη συµπεριφορά των άλλων. Το διευθυντικό στέλεχος από την άλλη πλευρά είναι το άτοµο που κατέχει συγκεκριµένη θέση στην ιεραρχία και διοικεί, κάνοντας χρήση της εξουσίας που διαθέτει. Άρα το διευθυντικό στέλεχος δεν πρέπει να είναι και ηγέτης. Η εξέλιξη της σκέψης για τον καθορισµό της αποτελεσµατικής ηγεσίας πέρασε από τέσσερα στάδια: η πρώτη προσέγγιση έδωσε έµφαση στην προσπάθεια προσδιορισµού των χαρακτηριστικών που πρέπει να έχει ένας αποτελεσµατικός ηγέτης. Ερευνητές όπως ο Ghiselli π.χ. υποστήριξαν ότι ορισµένα χαρακτηριστικά διαφοροποιούν τους αποτελεσµατικούς ηγέτες. Σαν τέτοια θεωρήθηκαν η ευφυΐα, η ικανότητα εποπτείας, η προσωπικότητα, η επιθυµία αυτοεκπλήρωσης κ.α. Η δεύτερη προσέγγιση έδωσε έµφαση στις µορφές συµπεριφοράς των ηγετικών στελεχών. Οι µελετητές προσπάθησαν να διερευνήσουν πως συµπεριφέρεται ένα επιτυχηµένο ηγετικό στέλεχος και όχι το τι είναι. Η οµαδοποίηση των ενεργειών των ηγετικών στελεχών δηµιούργησε τρεις κατηγορίες ηγετικής συµπεριφοράς: 18

19 α) την αυταρχική ηγεσία β)την ηγεσία υποστήριξης γ)την ηγεσία που προσανατολίζεται στο έργο και την ηγεσία που προσανατολίζεται προς τους εργαζόµενους. Η τρίτη προσέγγιση αποτελεί την ενδεχόµενη προσέγγιση της ηγεσίας. Κατά την προσέγγιση αυτή δεν υπάρχει ένα και µοναδικό αποτελεσµατικό είδος ηγεσίας. Η ηγετική συµπεριφορά που διαµορφώνεται είναι απόρροια πολλών παραγόντων. Οι συνθήκες του περιβάλλοντος είναι αυτές που πολλές φορές διαµορφώνουν το είδος της συµπεριφοράς που θα ακολουθήσει ο προϊστάµενος. Τα διοικητικά στελέχη διαφοροποιούν τη συµπεριφορά τους ανάλογα µε το πώς διαµορφώνονται οι συνθήκες, υιοθετώντας διαφορετικό είδος σε κάθε περίπτωση ή σε διαφορετικές χρονικές περιόδους. Αυτό µπορεί να σηµαίνει ότι εάν π.χ. ο χρόνος, µέσα στον οποίο πρέπει να εκτελεσθεί ένα έργο, δεν αφήνει περιθώρια για συζητήσεις, θα υιοθετηθεί µια πιο αυταρχική µορφή συµπεριφοράς, δεδοµένου ότι επείγει η εκτέλεση του συγκεκριµένου έργου ή θα εξουσιοδοτηθεί ένας υφιστάµενος να το χειρισθεί, εφόσον όµως υπάρχουν τα κατάλληλα άτοµα που είναι διατεθειµένα να αναλάβουν τις ευθύνες. Η τέταρτη προσέγγιση αφορά την οργανωσιακή κουλτούρα. Οι έρευνες του W.Ouchi στις ιαπωνικές επιχειρήσεις βοηθούν να κατανοήσουµε τις τεχνικές που οι επιχειρήσεις αυτές χρησιµοποιούν προκειµένου να είναι αποτελεσµατικές. Εκεί η προσέγγιση γίνεται µε αυτό που ο Ouchi αποκαλεί θεωρία Ζ. Η προσέγγιση αυτή χαρακτηρίζεται από ενδιαφέρον για τον άνθρωπο, συµµετοχή στις αποφάσεις και δια βίου απασχόληση στην ίδια επιχείρηση. Οι συνθήκες αυτές διαµορφώνουν συγκεκριµένες αξίες που υιοθετήθηκαν από όλους τους εργαζοµένους και περιλαµβάνουν και τους βασικούς µηχανισµούς ελέγχου. Είναι προφανές ότι η ηγετική συµπεριφορά των στελεχών βασίζεται σε αυτά τα πλαίσια. 19

20 Αντίστοιχα οι Peters και Waterman που διερεύνησαν τις αµερικάνικες επιχειρήσεις υποστηρίζουν ότι στη διαµόρφωση της ηγετικής συµπεριφοράς σηµαντικό ρόλο παίζει η οργανωσιακή κουλτούρα. Η κουλτούρα µειώνει τη χρήση των οργανογραµµάτων και εγχειριδίων, γιατί οι εργαζόµενοι γνωρίζουν πολύ καλά τι αναµένεται από αυτούς και πως πρέπει να ενεργήσουν για να είναι µέσα στα πλαίσια της φιλοσοφίας της επιχείρησης. Αυτό βέβαια έχει σηµαίνει ότι η επιχείρηση έχει διαµορφώσει συγκεκριµένη φιλοσοφία διοίκησης που την έχει κάνει γνωστή σε όλους τους εργαζοµένους. 2.2 Η σχέση ευθύνης-εξουσίας Κατά την κλασική σκέψη η αντιστοιχία ευθύνης και εξουσίας κρίνεται δίκαιη και απαραίτητη για την εκπλήρωση των καθηκόντων και υποχρεώσεις που ανατίθενται στα άτοµα. Όταν ανατίθενται σε µια οµάδα ατόµων ή σε ένα άτοµο η ευθύνη για την εκτέλεση µιας δραστηριότητας πρέπει να παρέχεται η αναγκαία εξουσία που απαιτείται για την εκτέλεσή της. Άλλωστε η εξουσία αυτή ισοδυναµεί µε την επίσηµη άδεια χρησιµοποίησης των πόρων της οργάνωσης. Συνεπώς δεν µπορούν να συζητηθούν ευθύνες από ένα εκτελεστικό όργανο για την πληµµελή εκτέλεση µιας εργασίας αν δεν του έχει εκχωρηθεί πρώτον η απαραίτητη εξουσία χρήσεως ορισµένων πόρων της οργάνωσης. Στην διοικητική βαθµίδα η εξουσία εµφανίζει και µια άλλη όψη. εδοµένου ότι ο προϊστάµενος θα πρέπει να επιτύχει τη συµµόρφωση των υφισταµένων του προς τις οδηγίες, θα πρέπει να έχει την επίσηµη άδεια χρήσεως µέρους των περιουσιακών στοιχείων της οργάνωσης. Κατά συνέπεια ο προϊστάµενος θα έχει τη δυνατότητα να επιβάλει κυρώσεις, πρόστιµα, αλλά και ανταµοιβές για να επιτύχει τη συµµόρφωση των υφισταµένων προς τις εντολές του. Την 20

21 εξουσία αυτή οι παραδοσιακοί την αποκαλούν νόµιµη ή επίσηµη εξουσία. Πηγή της δεν είναι το άτοµο, αλλά η οργάνωση. Το µέλος της οργάνωσης έχει εξουσία γιατί κατέχει ορισµένη θέση στην οργάνωση και όχι λόγω ατοµικών προσόντων. Η κλασική παραδοσιακή θεώρηση των οργανώσεων επισηµαίνει δυο κατηγορίες εξουσίας τη διοικητική και την επιτελική. Η πρώτη αφορά στη σχέση εκείνη στην οποία ο κάτοχος µιας θέσης έχει το δικαίωµα να κατευθύνει τον κάτοχο µιας άλλης θέσης δίνοντας διαταγές, ενώ η δεύτερη αφορά στη σχέση εκείνη στην οποία ο κάτοχος µιας θέσης απλώς διατυπώνει συµβουλές ή συστάσεις προς τον κάτοχο µιας άλλης θέσης. Χρησιµοποιώντας ένας προϊστάµενος την εξουσία του πάνω στους υφισταµένους του φέρνει απόλυτη την ευθύνη, σα να έχει εκτελέσει ο ίδιος την πράξη. Από την αρχή αυτή προκύπτει η ανάγκη κάθε υφισταµένου να γνωρίζει ποιον έχει προϊστάµενο δηλαδή σε ποιον είναι υπόλογος. Έτσι κατά την παραδοσιακή άποψη ο καθένας στην οργάνωση υπάγεται σε ένα µόνο προϊστάµενο στον οποίο οφείλει να δίνει αναφορά. Συνέπεια της αρχής αυτής που είναι γνωστή ως «αρχή της ενότητας της διοίκησης» είναι η ευρυθµία, ο καλύτερος συντονισµός, η δηµιουργία µιας αλυσίδας εντολής και ο σαφής καθορισµός του υπευθύνου κάθε οργανωτικής δραστηριότητας. Η εφαρµογή της ενότητας διοίκησης προσδίδει στην οργάνωση την όψη της πυραµίδας, στην κορυφή της οποίας βρίσκεται ο ανώτατος προϊστάµενος. 2.3 Τα στιλ της ηγεσίας Η αρµόνια δεν πηγάζει µόνο από την καλή διάθεση ή την ικανότητα του ηγέτη να λέει το σωστό. Πηγάζει επίσης από κάποια σύνολα συντονισµένων δραστηριοτήτων που συγκροτούν συγκεκριµένα στιλ ηγεσίας. Τυπικά οι άριστοι, οι πιο αποτελεσµατικοί ηγέτες ενεργούν σύµφωνα µε µια ή 21

22 περισσότερες διακριτές προσεγγίσεις-στιλ, τις οποίες εναλλάσσουν επιδέξια ανάλογα µε την περίσταση. Τα τέσσερα από αυτά τα έξι στιλ(ηγεσία βασισµένη στο όραµα, ηγεσία βασισµένη στην υποστήριξη, ηγεσία βασισµένη στη δηµιουργία σχέσεων και ηγεσία βασισµένη στη δηµοκρατική διοίκηση)δηµιουργούν την αρµονία που αυξάνει την απόδοση. Αντίθετα, τα δυο άλλα στιλ(ηγεσία βασισµένη στους στόχους και ηγεσία βασισµένη στις διαταγές), αν και χρήσιµα σε ορισµένες περιπτώσεις, πρέπει να εφαρµόζονται µε προσοχή. Για να διαπιστώσουµε πως το καθένα από αυτά τα στιλ ηγεσίας επηρεάζει έναν οργανισµό και το συναισθηµατικό του κλίµα, βασιστήκαµε σε µια έρευνα(goleman Daniel, Boyatsis Richard, Mckee Annie, 2002) η οποία πραγµατοποιήθηκε σε παγκόσµιο επίπεδο και συµπεριέλαβε στελέχη. Η έρευνα αξιολογούσε ορισµένους βασικούς παράγοντες που επηρεάζουν το εργασιακό περιβάλλον. Επιπρόσθετα, διερευνήθηκε µε ποιο τρόπο το κλίµα που δηµιουργείται από τα διαφορετικά στιλ ηγεσίας επηρεάζει τα οικονοµικά αποτελέσµατα: τον όγκο των πωλήσεων, την αύξηση των εσόδων, την αποδοτικότητα και την κερδοφορία. ιαπιστώθηκε ότι όταν όλες οι άλλες µεταβλητές παρέµεναν σταθερές, αυτό το οποίο οδηγούσε σε σηµαντικά καλύτερα αποτελέσµατα ήταν ο ηγέτης που χρησιµοποιούσε ένα στιλ καθοδήγησης µε θετικό αντίκτυπο. Πιο σηµαντικό ίσως ήταν το γεγονός ότι οι ηγέτες µε τις καλύτερες οικονοµικές επιδόσεις δεν χρησιµοποιούσαν µόνο ένα συγκεκριµένο στιλ. Αντίθετα, κατά τη διάρκεια µιας δεδοµένης ηµέρας ή εβδοµάδας είχαν χρησιµοποιήσει πολλά από τα έξι διαφορετικά στιλ χωρίς διάκριση και σε διαφορετικό βαθµό ανάλογα µε την περίσταση. Παρότι αυτά τα στιλ ηγεσίας έχουν προσδιοριστεί παλαιότερα µε διαφορετικούς όρους, τα νέα στοιχεία στο µοντέλο που προτείνουµε εµείς αφορούν τις δεξιότητες της συναισθηµατικής νοηµοσύνης που απαιτούνται στην κάθε προσέγγιση και κάτι ιδιαίτερα σηµαντικό τον αιτιώδη σύνδεσµο του 22

23 κάθε στιλ µε τα αποτελέσµατά του. Η έρευνα, µε άλλα λόγια, µας βοήθησε να κατανοήσουµε πως το καθένα από αυτά επηρεάζει το γενικό κλίµα, άρα και την απόδοση. Για τα στελέχη που βρίσκονται καθηµερινά στο πεδίο της µάχης των αποτελεσµάτων η γνώση αυτών των συσχετισµών θα συµβάλλει, µε τα τόσο απαραίτητα επιστηµονικά δεδοµένα, στην άσκηση της τέχνης της ηγεσίας. * Η έρευνα πραγµατοποιήθηκε το από τους Goleman Daniel, Boyatsis Richard, Mckee Annie. 2.4 Ηγέτες µε συναισθηµατική νοηµοσύνη και οι δεξιότητες τους Η άποψη ότι η συναισθηµατική νοηµοσύνη βοηθά στο χώρο της εργασίας δεν είναι καινούργια. Μόνο σχετικά πρόσφατα όµως έχουν εµφανιστεί µελέτες που δείχνουν ακριβώς πόσο σηµαντική είναι για την επιτυχία οποιουδήποτε οργανισµού. Πράγµατι, η συναισθηµατική νοηµοσύνη και η αρµονία στον εργασιακό χώρο ανάγονται στα προϊστορικά πρότυπα οργάνωσης των φυλών, εκείνων δηλαδή των πρωτόγονων οµάδων των πενήντα ή εκατό ανθρώπων µε κοινούς δεσµούς που κατοικούσαν µια περιοχή, και που η επιβίωσή τους εξαρτιόταν άµεσα από την κατανόηση και τη συνεργασία. Οι συναισθηµατικά ευφυείς ηγέτες έχουν την ευθύνη να δηµιουργήσουν αρµονικούς οργανισµούς. Αυτοί διευκολύνουν τους ανθρώπους τους να ανακαλύψουν την αλήθεια. αναγνωρίζουν τι πραγµατικά συµβαίνει και βοηθούν τους άλλους αφενός να κατονοµάσουν όσα επιβλαβή υπάρχουν και αφετέρου να στηριχθούν στα δυνατά στοιχεία του οργανισµού. Ταυτόχρονα συνενώνουν τους ανθρώπους γύρω από το όνειρο αυτού που θα µπορούσε να υπάρχει, και στην πορεία βρίσκουν και επιδεικνύουν οι ίδιοι νέους τρόπους 23

24 συνεργασίας. ηµιουργούν συντονισµό και φροντίζουν για τη διατήρησή του µέσω συστηµάτων που ρυθµίζουν την «άµπωτη» και την «πληµµυρίδα» των προσωπικών και εργασιακών σχέσεων µέσα στον οργανισµό. Μέσα από έρευνες και συνεργασίες µε πολλούς οργανισµούς οι ερευνητές έχουν καταλήξει στο γεγονός ότι τρία είναι τα σηµαντικά στοιχεία που συµβάλλουν στη δηµιουργία µιας αρµονικής, συναισθηµατικά ευφυούς και αποτελεσµατικής κουλτούρας: α)η ανακάλυψη της συναισθηµατικής πραγµατικότητας β)η δηµιουργία της εικόνας του ιδανικού και γ) η διατήρηση της συναισθηµατικής νοηµοσύνης. Μεµονωµένα οι ηγέτες δύσκολα µπορούν να αλλάξουν µια κουλτούρα. Για να αναπτυχθεί και να διατηρηθεί ένα νέο όραµα, θα πρέπει να διαχυθεί σε όλα τα επίπεδα. Σε έναν µεγάλο οργανισµό θα χρειαζόταν εκατοντάδες «νεοφώτιστοι» για µια ολοκληρωτική αλλαγή της κουλτούρας. εν µπορούµε να αγνοούµε την κουλτούρα και δεν µπορούµε να αλλάζουµε έναν ηγέτη κάθε φορά. Όπως δείχνουν πολλές έρευνες, υπάρχουν αρκετοί λόγοι για την αποτυχία πρωτοβουλιών ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων. Ένας βασικός είναι ότι πολλά από τα προγράµµατα αυτά δεν εστιάζονται στο άτοµο ως όλον, ούτε στις ανακαλύψεις που οδηγούν σε ουσιαστικές και µόνιµες αλλαγές. Άλλα προγράµµατα πάλι δεν λαµβάνουν υπόψη τη δύναµη της κουλτούρας και αυτό διότι: α) αγνοούν την πραγµατική κατάσταση του οργανισµού, υποθέτοντας ότι αν οι εργαζόµενοι µάθουν όσα πρέπει, τα συστήµατα και η κουλτούρα θα υποστηρίξουν αυτοµάτως τη διαδικασία της αλλαγής β)επιχειρούν να αλλάξουν µόνο τα άτοµα, αγνοώντας τις νόρµες των οµάδων και την ευρύτερη κουλτούρα 24

25 γ)αρχίζουν τη διεργασία της αλλαγής από λάθος χώρο µέσα στον οργανισµό. Η ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων που µεταµορφώνει ανθρώπους και οργανισµούς πρέπει να ξεκινά από την κορυφή και να αποτελεί στρατηγική προτεραιότητα και δ) αποτυγχάνουν να αναπτύξουν µια κοινή γλώσσα, λέξεις που να έχουν νόηµα και να συλλαµβάνουν το πνεύµα της ηγεσίας µέσω του συµβολισµού ιδεών και ιδανικών, καθώς και συναισθηµατικά ευφυείς πρακτικές. Όπως είναι φυσικό, τα προγράµµατα που αδυνατούν ή αποτυγχάνουν να λάβουν υπόψη τους τα παραπάνω δηµιουργούν απογοήτευση και κυνισµό, και παράλληλα οδηγούν σε άσκοπη απώλεια χρόνου, ενέργειας και χρηµάτων. Ένας καλός ηγέτης προσπαθεί να εµπνεύσει στην οµάδα του σεβασµό και εµπιστοσύνη για το άτοµο του. Για να πετύχει όµως κάτι τέτοιο θα πρέπει να διαθέτει αυτεπίγνωση, αυτοδιαχείριση, κοινωνική επίγνωση και διαχείριση σχέσεων. Ο ηγέτης µε υψηλά επίπεδα συναισθηµατικής αυτεπίγνωσης είναι συντονισµένος µε τα εσωτερικά του σήµατα και αναγνωρίζει πως τα συναισθήµατά του επηρεάζουν τον ίδιο και την εργασιακή του απόδοση. Ενεργεί σύµφωνα µε τις προσωπικές του αξίες, ενώ συχνά αντιλαµβάνεται την καλύτερη πορεία δράσης καθώς έχει την ικανότητα να βλέπει την ευρύτερη εικόνα σε µια σύνθετη κατάσταση. Ο ηγέτης µε αυξηµένη αυτεπίγνωση γνωρίζει συνήθως τις δυνατότητες και τα όριά του, και συχνά αντιµετωπίζει τον εαυτό του µε χιούµορ. έχεται µε άνεση και χάρη τις υποδείξεις για τους τοµείς στους οποίους χρειάζεται βελτίωση και θεωρεί ευπρόσδεκτες την εποικοδοµητική κριτική και την ανατροφοδότηση. Ο ηγέτης µε αυτοέλεγχο βρίσκει τρόπους να διαχειρίζεται τα ενοχλητικά συναισθήµατα και τις παρορµήσεις του και µάλιστα να διοχετεύει σε θετικές ενέργειες. Ο ηγέτης αυτός έχει υψηλότατα προσωπικά κριτήρια που τον 25

26 ωθούν να επιδιώκει τη συνεχή βελτίωση της αποδοτικότητας, τόσο του εαυτού του όσο και των ανθρώπων που καθοδηγεί. Είναι πραγµατιστής, θέτει µετρήσιµους αλλά προκλητικούς στόχους και µπορεί να υπολογίσει το ρίσκο έτσι ώστε οι στόχοι του να αξίζουν τον κόπο και να είναι εφικτοί. Ο ηγέτης που διαθέτει κοινωνική επίγνωση είναι ικανός να συντονίζεται µε µεγάλο εύρος συναισθηµατικών σηµάτων και να αισθάνεται τα πραγµατικά, αν και µη εκφρασµένα µε λόγια, συναισθήµατα ενός ατόµου ή µιας οµάδας. Επιδεικνύει διπλωµατικότητα και πολιτική ευστροφία, είναι ικανός να εντοπίζει τα σηµαντικά κοινωνικά δίκτυα, και µπορεί να αναγνωρίσει τις βασικές σχέσεις εξουσίας µεταξύ των ανθρώπων. Τέλος ο ηγέτης που ασχολείται µε τη διαχείριση των σχέσεων µπορεί να δηµιουργεί αρµονία και ταυτόχρονα να «ξεσηκώνει» τους εργαζόµενους περιγράφοντας ένα όραµα ή µια κοινή αποστολή. Τις περισσότερες φορές ενσαρκώνει ο ίδιος αυτά τα οποία ζητά από τους άλλους. Είναι ικανός να εκφράσει ένα ιδανικό µε τρόπο που εµπνέει τους άλλους ώστε να το ακολουθήσουν. 2.5 Επίδραση της ηγεσίας στην αποδοτική συµπεριφορά Ο ηγέτης είναι ο επικεφαλής που προσπαθεί να βοηθήσει και να πείσει τους υφισταµένους του να επιτύχουν τους στόχους που έχουν τεθεί χρησιµοποιώντας όλες τους τις δυνάµεις. Έχει την ικανότητα να αντιλαµβάνεται ότι οι άνθρωποι επηρεάζονται από διάφορες υποκινητικές δυνάµεις σε διαφορετικό χρόνο και µπορεί να δρα κατά τέτοιο τρόπο, που να δηµιουργείται ένα κλίµα υποκινήσεως των υφισταµένων. Η επιλογή ορισµένης µορφής ηγεσίας εξαρτάται βασικά από την προσωπικότητα του ηγέτη και τη γενικότερη φιλοσοφία που διέπει τις πράξεις του. Ειδικότερα εξαρτάται από το 26

27 σύστηµα των αξιών του, την πίστη του στους υφισταµένους και τα αισθήµατά του ασφαλείας σε µια ανασφαλή περίπτωση. Υπάρχουν όµως και ορισµένοι άλλοι παράγοντες, οι οποίοι αναφέρονται στο ενδοεπιχειρησιακό περιβάλλον όπως: α) οι υφιστάµενοι. Η προσωπικότητα και οι επιδιώξεις, τα κίνητρα των εργαζοµένων, η ποιοτική στάθµη και η επίδοσή τους, επηρεάζουν τη στάση του ηγέτη απέναντι στους υφισταµένους του. Εργαζόµενοι µε ανεξάρτητη προσωπικότητα, επιθυµία προόδου, υψηλές ικανότητες και επιδόσεις προδιαθέτουν οπωσδήποτε για µια µορφή ηγεσίας που δίνει βαρύτητα στον παράγοντα υφιστάµενοι. Αντίθετα, αν οι υφιστάµενοι προτιµούν να καθοδηγούνται, αποφεύγουν τις ευθύνες και αρκούνται στη θέση που κατέχουν χωρίς να έχουν ιδιαίτερες φιλοδοξίες, ίσως δε και όχι ιδιαίτερες ικανότητες και ενδιαφέρον για τη δουλειά τους, ευνοούν µια µορφή ηγεσίας που δίνει βαρύτητα στον παράγοντα έργο β) η φύση του έργου. H φύση του έργου που επιβλέπει ο προϊστάµενος διαδραµατίζει σηµαντικό ρόλο στην επιλογή της µορφής της ηγεσίας. Έργα που απαιτούν δηµιουργικότητα προϊδεάζουν για ηγεσία προσανατολισµένη προς τον εργαζόµενο παρά προς το έργο. Έργα λιγότερο δηµιουργικά, καθορισµένα και τυποποιηµένα επιδέχονται γενικά ηγεσία προσανατολισµένη µάλλον προς το έργο παρά προς τους εργαζοµένους, χωρίς βέβαια αυτό να είναι απόλυτο. Η ταχύτητα, τέλος, λήψεως των αποφάσεων που σχετίζονται µε το έργο, είναι ένας παράγοντας που οπωσδήποτε θα επηρεάσει άµεσα την επιλογή της µορφής της ηγεσίας γ) το οργανωτικό κλίµα. Είναι φυσικό το διοικητικό κλίµα που επικρατεί γενικά µέσα σε µια οργάνωση να επιδρά και να επηρεάζει τη συµπεριφορά κάθε προϊσταµένου, άλλοτε περισσότερο και άλλοτε λιγότερο. Ανάµεσα στα πιο σηµαντικά χαρακτηριστικά των περιβαλλοντικών πιέσεων που αντιµετωπίζει 27

28 το στέλεχος είναι αυτά που προέρχονται, από την οργάνωση και την οµάδα εργασίας. Μια άλλη δύναµη περιβάλλοντος είναι η αποτελεσµατικότητα της οµάδας. Ίσως αυτή είναι η πίεση που πιο καθαρά φαίνεται να επηρεάζει το στέλεχος. Όσο περισσότερο αυτό το στέλεχος αισθάνεται την ανάγκη για την λήψη άµεσων αποφάσεων, τόσο περισσότερο το βρίσκει δύσκολο να µπλέκει και άλλους στις αποφάσεις αυτές. Στις οργανώσεις που βρίσκονται σε συνεχή κατάσταση κρίσεως και αντιµετωπίζουν επείγοντα προγραµµατισµό είναι πολύ πιθανό να βρει κανείς στελέχη που χρησιµοποιούν την εξουσία τους σε υψηλό βαθµό και δίνουν σχετικά µικρές εξουσιοδοτήσεις στους υφισταµένους τους. Όταν, όµως, η χρονική πίεση είναι λιγότερο έντονη, είναι περισσότερο πιθανό να εµπλακούν οι υφιστάµενοι στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. 28

29 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ 3.1 Πως µπορούµε να αλλάξουµε την οργανωτική κουλτούρα Μια κουλτούρα για να αναπτυχθεί χρειάζονται πολλά χρόνια και οι υπάλληλοι δεσµεύονται από αυτή. Επί πλέον υπάρχουν δυνάµεις οι οποίες συντηρούν µια δεδοµένη κουλτούρα. Τέτοιες δυνάµεις είναι για παράδειγµα η αποστολή του οργανισµού, ο σχεδιασµός των φυσικών χώρων εργασίας, το ηγετικό στυλ, τα κριτήρια προαγωγών, τα σύµβολα, οι ιστορίες κλπ. Ο χαρακτήρας της κουλτούρας εξάλλου αποτελεί για τον υπάλληλο το κριτήριο επιλογής του οργανισµού στο οποίο θέλει να εργαστεί γιατί αντιλαµβάνεται ότι οι αξίες που πιστεύει ταιριάζουν µε αυτές του οργανισµού. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ο εργαζόµενος έχει την τάση να αντιδρά σε κάθε αλλαγή της κουλτούρας του οργανισµού. Αυτή η αλλαγή µπορεί µόνο να γίνει στην περίπτωση που λαµβάνει χώρα κάποιο γεγονός που απειλεί την ύπαρξη του οργανισµού. Η αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας είναι εξαιρετικά δύσκολη και χρειάζεται αρκετός καιρός για να γίνει. Η αλλαγή στην κουλτούρα του οργανισµού µπορεί να γίνει όταν υπάρχουν οι παρακάτω συνθήκες. Α) Μια σηµαντική κρίση. Όταν συµβεί κάποιο σοβαρό γεγονός, όπως για παράδειγµα µια σπουδαία τεχνολογική εξέλιξη που δηµιουργεί τριγµούς στον οργανισµό, τότε τίθεται υπό αµφισβήτηση και η υπάρχουσα κουλτούρα. στην περίπτωση αυτή, ο νέος µάνατζερ υιοθετεί ένα σύνολο από αξίες κλειδιά για να αντιµετωπίσει την κρίση. 29

30 Β) Μια νέα και µικρή επιχείρηση. Αυτή προστατεύει λιγότερο την κουλτούρα της. Ακόµα είναι ευκολότερο για το µάνατζµεντ να µεταφέρει τις νέες αξίες στα άτοµα στην περίπτωση που ο οργανισµός είναι µικρός. Γ) Μια µη ευρέως αποδεκτή κουλτούρα. Όσο ευρύτερα είναι αποδεκτή η κουλτούρα στον οργανισµό και όσο µεγαλύτερη είναι η αποδοχή των αξιών της από τα µέλη του τόσο δυσκολότερα γίνεται η αλλαγή της κουλτούρας. Αντίθετα µια µη ευρέως αποδεκτή κουλτούρα µπορεί να αλλάξει ευκολότερα Για να επιτευχθεί µε επιτυχία η αλλαγή της κουλτούρας πρέπει: ο ρόλος της συµπεριφοράς των µάνατζερ να αποτελεί πρότυπο για τους άλλους να δηµιουργηθούν νέες ιστορίες, σύµβολα, τυπικότητες και τελετές που αντικαταστήσουν τις παλιές να επιλεγούν και να προωθηθούν υπάλληλοι που να αποδέχονται τις νέες αξίες να αλλάξει το σύστηµα αµοιβών για να ενθαρρυνθεί η αποδοχή των νέων αξιών και να δηµιουργηθεί κλίµα αµοιβαίας εµπιστοσύνης και συµµετοχής των ατόµων στη λήψη των αποφάσεων. 3.2 Οργανωτικό άγχος και ένταση του ατόµου Το άγχος που προέρχεται από τη λειτουργία του οργανισµού και το επάγγελµα δηµιουργεί φυσιολογική και ψυχολογική ένταση στο άτοµο. Το άγχος από το επάγγελµα είναι: η αµφιβολία από την άσκηση του ρόλου, η σύγκρουση από την άσκηση του ρόλου, η παραφόρτωση του ρόλου, τα ακαθόριστα όρια του οργανισµού, η υπευθυνότητα που έχει το άτοµο, οι σχέσεις µε τους άλλους και η συµµετοχή του ατόµου στις διαδικασίες 30

31 λειτουργίας του οργανισµού. Η δηµιουργούµενη φυσιολογική και ψυχολογική ένταση είναι η έλλειψη ικανοποίησης από τη δουλειά, η ένταση στη δουλειά, η απειλή από τη δουλειά, η χαµηλή ικανοποίηση της ανάγκης για αυτοπραγµάτωση και η χαµηλή ικανοποίηση της ανάγκης για υπόληψη και γόητρο. Για να πραγµατοποιηθεί µε επιτυχία η εργασία µας σε έναν οργανισµό πρέπει να έχουµε ορισµένες πληροφορίες σχετικά µε το τι να περιµένουν από εµάς οι άλλοι να κάνουµε στο χώρο της δουλειάς µας. Πρέπει να γνωρίζουµε τα δικαιώµατά µας, τις υποχρεώσεις µας, τα προνόµια και γενικά τα όρια της ελευθερίας µας µέσα στον οργανισµό. Συχνά, το άτοµο θέλει να γνωρίζει για τις συνέπειες που µπορεί να έχει το ίδιο ή άλλο µέλος του οργανισµού και ακόµα ο ίδιος ο οργανισµός για κάτι που θα γίνει. Πάντοτε όµως δεν έχουµε όλες τις πληροφορίες που χρειαζόµαστε, γι αυτό και υπάρχει κάποιος βαθµός αµφιβολίας πάνω στο ρόλο που έχουµε να διαδραµατίσουµε µέσα στον οργανισµό. Με άλλα λόγια, η αµφιβολία κατά την άσκηση του ρόλου είναι µια κατάσταση στην οποία το άτοµο έχει ανεπαρκείς πληροφορίες σχετικά µε τον τρόπο πραγµατοποίησης του ρόλου του. Τα κύρια συµπεράσµατα της µελέτης του Κahn και άλλων έδειξαν ότι τα άτοµα που υποφέρουν από την αµφιβολία κατά την άσκηση του ρόλου τους έχουν λιγότερη ικανοποίηση από την εργασία και µεγαλύτερη ένταση. Ενώ η αµφιβολία κατά την άσκηση του ρόλου γενικά δηµιουργεί άγχος στο άτοµο, οι ατοµικές διαφορές κρίνουν το µέγεθος αυτής της αµφιβολίας. Αν η αµφιβολία κατά την άσκηση του ρόλου φαίνεται να προέρχεται από έλλειψη επαρκών πληροφοριών, η σύγκρουση κατά την άσκηση του ρόλου προέρχεται από µια κατάσταση στην οποία οι πληροφορίες δηµιουργούν συγκρούσεις. Μερικές εργασίες σε έναν οργανισµό παρουσιάζουν µεγαλύτερη σύγκρουση κατά την άσκηση του ρόλου από άλλες. Οι διευθυντές και 31

32 µάνατζερ υποφέρουν περισσότερο από τη σύγκρουση κατά την άσκηση του ρόλου απ ότι οι µηχανικοί και επιστήµονες. Τα άτοµα που υποφέρουν περισσότερο από τη σύγκρουση κατά την άσκηση του ρόλου έχουν µικρότερη ικανοποίηση από τη δουλειά και µεγαλύτερη ένταση. Η προσωπικότητα του ατόµου είναι ένας σπουδαίος παράγων που προσδιορίζει το πώς το άτοµο αντιδρά στη σύγκρουση κατά την άσκηση του ρόλου του. Ειδικότερα, η σύγκρουση κατά την άσκηση του ρόλου δηµιουργεί µεγαλύτερη ένταση σε άτοµα που είναι εσωστρεφή από ότι σε άτοµα που είναι εξωστρεφή. Πολύ συχνά ζητείται από το ίδιο το άτοµο να προσφέρει παράλληλη εργασία µε τη βασική του απασχόληση. Αυτό όµως δηµιουργεί µείωση της αποδοτικότητας της βασικής του εργασίας. Έτσι δηµιουργείται ένα είδος σύγκρουσης που οδηγεί σε µια κατάσταση που είναι γνωστή ως ρόλος επιφορτισµένος µε πολλά καθήκοντα. Όταν το πρόβληµα έχει σχέση µε τη συνολική εργασία που πρέπει να κάνει το άτοµο, ανεξάρτητα από τη δυσκολία της, τότε αναφερόµαστε σε ποσοτική επιβάρυνση, δηλαδή το άτοµο έχει να κάνει περισσότερη δουλειά από αυτή που µπορεί σε µια δεδοµένη χρονική περίοδο. Όταν όµως η επιβάρυνση προέρχεται από έργο που απαιτεί δεξιότητες, ικανότητες και γνώση που δεν διαθέτει το άτοµο, τότε αναφερόµαστε σε ποιοτική επιβάρυνση. Στους οργανισµούς υπάρχουν δυο όρια, το εξωτερικό όριο που χωρίζει τον οργανισµό από το περιβάλλον του και ένα σύνολο από εσωτερικά όρια τα οποία αντιστοιχούν στις λειτουργικές διαιρέσεις της εργασίας µεταξύ των τµηµάτων. Για να πραγµατοποιηθούν οι σκοποί του οργανισµού είναι αναγκαίο να συνεργαστούν οι δραστηριότητες όλων αυτών των εδαφών. Ο Likert απεικονίζει το µάνατζερ σε κάθε επίπεδο ιεραρχίας του οργανογράµµατος, µε ένα συνδετικό κρίκο που έχει την κύρια υπευθυνότητα 32

33 αυτής της συνεργασίας. Ο µάνατζερ είναι ο ηγέτης της δικής του µονάδας και συγχρόνως είναι ο υφιστάµενος της ανώτερης ιεραρχικά µονάδας δηλαδή του προϊσταµένου του. Έχει την ειδική υπευθυνότητα της συνεργασίας των τµηµάτων για την πραγµατοποίηση του έργου των δυο µονάδων. Κάθε φορά που ένα άτοµο µετακινείται έξω από το έδαφος του, εισβάλλει στο έδαφος κάποιου άλλου ατόµου, θέτοντας τον άλλον και τον εαυτό του κάτω από την επήρεια του άγχους. Αυτοί που βρίσκονται κοντά στον εξωτερικό ή το εσωτερικό όριο του οργανισµού έχουν ουσιαστικά περισσότερη σύγκρουση κατά την άσκηση του ρόλου τους. Μεταξύ δε των εσωτερικών επαφών, οι αλληλεπιδράσεις µεταξύ τµηµάτων που βρίσκονται σε απόσταση δηµιουργούν περισσότερο άγχος, και αυτό είναι φυσικό γιατί αυτοί που στέλνουν τα µηνύµατα έχουν ελλιπή γνώση και κατανόηση για το είδος της βασικής δουλειάς του ατόµου, που δέχεται το µήνυµα και εποµένως απαιτούν πράγµατα που πολλές φορές δεν είναι λογικά και πραγµατικά. Εποµένως, φαίνεται καθαρά ότι το άτοµο που διασχίζει τα όρια του οργανισµού και εργάζεται σε ένα ξένο έδαφος, κληρονοµεί άγχος και ένταση και θέτει σε κίνδυνο την υγεία του. 3.3 Το πρότυπο της οργανωσιακής αλλαγής Η διάσταση µεταξύ των αναµενόµενων και των επιθυµητών στόχων ή αποτελεσµάτων αποτελεί τη βασική ένδειξη για να διερευνηθούν οι στόχοι, οι διαδικασίες και γενικά ο τρόπος εκτέλεσης των εργασιών. Οι παράγοντες που µπορούν να προκαλέσουν µια αλλαγή στην οργάνωση είναι αναρίθµητοι. Θα αναφέρουµε σαν παράδειγµα µερικούς από αυτούς: 33

34 1)Αλλαγή στόχων. Όταν αλλάζουν οι στόχοι ή η βασική αποστολή µιας οργάνωσης είναι επόµενο να χρειάζεται αναδιοργάνωση. Π.χ. δηµιουργία ή κατάργηση τµηµάτων, συγκέντρωση ή αποκέντρωση εξουσίας, εισαγωγή της διοίκησης µε βάση τους αντικειµενικούς σκοπούς κ.α. 2) Χρησιµοποίηση νέου εξοπλισµού. Η εισαγωγή νέας τεχνολογίας µπορεί να επιφέρει αρκετά σηµαντικές αλλαγές, όπως κατάργηση θέσεων, επιµόρφωση προσωπικού κ.α. 3)Νοµοθετικές ρυθµίσεις. Το νοµικό πλαίσιο οριοθετεί τη δράση των επιχειρήσεων. Η νοµοθετική ρύθµιση διαφόρων προβληµάτων µπορεί να αποτελέσει αφορµή για οργανωτική αλλαγή, µε τη δηµιουργία νέων θέσεων, ειδικοτήτων ή επιτροπών. Κλασικό παράδειγµα αποτελούν οι ρυθµίσεις που αφορούν στη συµµετοχή των εργαζοµένων στη διοίκηση ή στην υγιεινή και ασφάλεια των εργαζοµένων στους χώρους εργασίας. 4)Κίνηµα καταναλωτών. Οι οργανώσεις των καταναλωτών ορισµένες από τις οποίες έχουν σήµερα δύναµη, πιέζουν για καλύτερα και ασφαλέστερα προϊόντα. Για να ανταποκριθούν οι επιχειρήσεις στα αιτήµατα αυτά είναι πιθανό να αναδιοργανωθούν, βελτιώνοντας ή επεκτείνοντας τα τµήµατα των δηµοσίων σχέσεων, τα τµήµατα ελέγχου ποιότητας ή τα τµήµατα έρευνας και ανάπτυξης προϊόντος. 5)Τακτική των ανταγωνιστών και µείωση κερδών. Είναι δυνατό να προκαλέσουν διορθωτικές αλλαγές µε σκοπό την ανάπτυξη ή συρρίκνωση δραστηριοτήτων, την αποκέντρωση ή συγκέντρωση της εξουσίας, την 34