ΕΝΟΤΗΤΑ 1: ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΩΝ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Transcript

1 ΕΝΟΤΗΤΑ 1: ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΩΝ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Σε όλες τις μορφές της επιχειρηματικής δραστηριότητας υπάρχουν δύο είδη οργάνωσης: η τυπική και η άτυπη οργάνωση. Η τυπική οργάνωση χαρακτηρίζεται από ένα σύνολο αρχών και κανονισμών, βάση της ειδίκευσης και τυποποίησης των ενεργειών, ενώ η άτυπη βασίζεται στις αυθόρμητες σχέσεις μεταξύ των ατόμων που δεν ορίζονται από καμία αρχή της οργάνωσης και προκύπτουν από την επιδίωξη ικανοποίησης κοινών αναγκών. 1.1 ΤΥΠΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Η τυπική οργάνωση καθορίζεται από την εκάστοτε οργανωτική δομή της επιχείρησης. Η τυπική οργάνωση έχει σχέση με τον καταμερισμό της εργασίας μεταξύ των μελών ή των ομάδων της επιχείρησης. Μέσα από την τυπική οργάνωση γίνεται η μεταβίβαση της εξουσίας και της ευθύνης στα διάφορα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας. Περιγράφει τις ομαδοποιήσεις δραστηριοτήτων, τις διαφοροποιήσεις ενεργειών και τις εκχωρήσεις εξουσιών, καθορίζοντας έτσι τις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων και των διαδικασιών. Στην τυπική οργάνωση, οι ενέργειες διαφοροποιούνται μέσω: Α) του οριζόντιου διαφορισμού, τη διαίρεση δηλαδή του συνόλου των εργασιών κατά πλάτος και Β) του κάθετου διαφορισμού, όπου οι διοικητικές λειτουργίες ανατίθενται σε διαφορετικά υποσυστήματα διαφορετικών ιεραρχικών βαθμίδων. Ο κάθετος διαφορισμός αναφέρεται κυρίως στον συγκεντρωτικό ή αποκεντρωτικό τρόπο διοίκησης σχετικά με την εκχώρηση αρμοδιοτήτων, τη λήψη αποφάσεων αλλά και την ανάληψη ευθυνών. Το συγκεντρωτικό σύστημα ξεκινά από την κατ αρχήν δυσπιστία των προϊσταμένων προς τους υφισταμένους και χαρακτηρίζεται από την απομάκρυνση του επιπέδου λήψης των αποφάσεων και την ιεράρχηση της εξουσίας με τρόπο που να παρεμποδίζει τόσο την οριζόντια όσο και την κάθετη επικοινωνία. Ο αποκεντρωτικός τρόπος διοίκησης ξεκινά από την παραδοχή ότι το προσωπικό είναι ικανό για αυτοκαθοδήγηση και συνεπώς άξιο εμπιστοσύνης. Αποτέλεσμα αυτής της νοοτροπίας είναι η μεταβίβαση αρμοδιοτήτων στο προσωπικό, 1

2 η ενθάρρυνση της πρωτοβουλίας και της δημιουργικότητας. Στην πράξη συναντώνται διάφορες παραλλαγές και συνδυασμοί των δύο παραπάνω τρόπων διοίκησης. Οργανόγραμμα και Τμηματοποίηση Οργανόγραμμα είναι η σχηματική απεικόνιση της οργανικής διαρθρώσεως της επιχείρησης. Είναι δηλαδή η γραφική παράσταση ή απεικόνιση των τμημάτων και λοιπών υποσυστημάτων της επιχείρησης και της ιεραρχικής και λειτουργικής κατανομής τους. Παρουσιάζει τις κύριες λειτουργίες και τις γραμμές εξουσίας μιας οργάνωσης σε δεδομένη χρονική στιγμή. Πέρα από τα απλά οργανογράμματα που απεικονίζουν μόνο τις ιεραρχικές και λειτουργικές σχέσεις μεταξύ των διαφόρων υποσυστημάτων της επιχείρησης και τις σχέσεις τυπικής επικοινωνίας μεταξύ τους, είναι δυνατόν να δημιουργηθούν τα λεγόμενα εμπλουτισμένα οργανογράμματα. Εμπλουτισμένο οργανόγραμμα είναι εκείνο που εκτός από τις προηγούμενες πληροφορίες, δίνει και το όνομα των ατόμων που αναλαμβάνουν τις διάφορες θέσεις εργασίας στη δεδομένη χρονική περίοδο. Το οργανόγραμμα προκύπτει από την ορθολογική ανάλυση των στόχων της επιχείρησης και αποτελεί ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία της οργάνωσης. Τμηματοποίηση είναι η ομαδοποίηση των συγγενών δραστηριοτήτων σε λειτουργικές οργανωτικές μονάδες, προκειμένου να επιτευχθούν αποτελεσματικά οι στόχοι της επιχείρησης. Η ομαδοποίηση δραστηριοτήτων και εργαζομένων σε τμήματα, τομείς και θέσεις εργασίας κάνει δυνατή την απεριόριστη επέκταση των επιχειρήσεων. Οι δε διευθύνσεις, τμήματα και θέσεις εργασίας υπάρχουν από τη στιγμή που μία ομάδα δραστηριοτήτων βρεθεί κάτω από την ευθύνη και την εξουσία ενός διοικητικού στελέχους. Τα βασικότερα κριτήρια βάσει των οποίων γίνεται η τμηματοποίηση μιας επιχείρησης είναι: Α) Τμηματοποίηση βάσει των λειτουργιών της επιχείρησης: Η πιο παλιά και η πιο ευρέως αποδεκτή μέθοδος. Συναντάται κυρίως σε επιχειρήσεις που δρουν σε σταθερό περιβάλλον και έχουν μικρή ποικιλία προϊόντων, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι δεν εφαρμόζεται και από μεγαλύτερες επιχειρήσεις. Β) Τμηματοποίηση κατά προϊόν: Η ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων βάσει προϊόντων (product-based organisation) συναντάται κυρίως σε μεγάλες επιχειρήσεις. 2

3 Μπορεί να υποθέσει κανείς ότι, η αρχική οργάνωση των επιχειρήσεων αυτών βασιζόταν στους λειτουργικούς τομείς. Με την ανάπτυξη όμως, και έχοντας πολλές φορές να αντιμετωπίσουν τον ανταγωνισμό στις ειδικές αγορές των προϊόντων, οι επιχειρήσεις αυτές αντιμετώπιζαν διοικητικές δυσκαμψίες. Έτσι η κατά προϊόν οργάνωση θεωρείται σ αυτές τις περιπτώσεις η πιο ενδεδειγμένη μορφή οργάνωσης. Η αναδιάρθρωση των διευθύνσεων βάσει των παραγομένων προϊόντων, δίνει στον επικεφαλής κάθε διεύθυνσης διευρυμένες εξουσίες στον τομέα της παραγωγής, των πωλήσεων κλπ. καθώς και σε γενικότερες λειτουργίες που έχουν σχέση μ ένα συγκεκριμένο προϊόν. Γ) Τμηματοποίηση βάσει των γεωγραφικών περιοχών: Πολύ διαδεδομένη μέθοδος στις επιχειρήσεις με γεωγραφικά διεσπαρμένη δραστηριότητα (π.χ. οι πολυεθνικές επιχειρήσεις). Βάσει της οργάνωσης αυτής όλες οι δραστηριότητες και λειτουργίες που γίνονται σε μία περιοχή, πρέπει να ομαδοποιούνται και να ανατίθενται σ ένα διοικητικό στέλεχος. Με τη μέθοδο αυτή η επιχείρηση προσφέρει καλύτερες υπηρεσίες προς τους πελάτες της, εκμεταλλεύεται καλύτερα τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στη συγκεκριμένη περιοχή και είναι αποτελεσματικότερη από την άποψη του κόστους λειτουργίας. Η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται κυρίως από μεγάλες επιχειρήσεις για τις οποίες η πώληση των προϊόντων τους αποτελεί βασική λειτουργία, όπως π.χ. οι επιχειρήσεις λιανικής πώλησης οι οποίες διαθέτουν αλυσίδα καταστημάτων κ.λ.π. Ακόμη τη μέθοδο χρησιμοποιούν πολλοί κρατικοί οργανισμοί, στην προσπάθεια τους να παρέχουν τις υπηρεσίες τους σε όλη τη γεωγραφική έκταση του κράτους. Δ) Τμηματοποίηση βάσει των πελατών: Η τμηματοποίηση με βάση τους πελάτες συναντάται στις επιχειρήσεις εκείνες που έχουν διαφοροποιημένες ανάγκες πελατών. Ο τρόπος με τον οποίο ομαδοποιούνται οι δραστηριότητες βασίζεται αποκλειστικά και μόνο στους πελάτες. Με την τμηματοποίηση βάσει πελατών, επιτυγχάνεται η εξειδίκευση των πωλήσεων σε συνάρτηση με τις ανάγκες και την μέθοδο εργασίας ενώ βελτιώνεται η παρακολούθηση των αποτελεσμάτων όσον αφορά τα παραπάνω κριτήρια. Η τμηματοποίηση ομοειδών δραστηριοτήτων οδηγεί στην δημιουργία διαφόρων τύπων οργανώσεως που χρησιμοποιούνται συνήθως στην πράξη. Οι βασικοί τύποι των οργανώσεων διακρίνονται σε δύο κατηγορίες: 3

4 - στις μονοδιάστατες οργανωτικές δομές, που λαμβάνουν υπόψη ένα μόνο από τα προαναφερθέντα κριτήρια τμηματοποίησης και - στις πολυδιάστατες οργανωτικές δομές, που χρησιμοποιούν δύο ή περισσότερα κριτήρια. Παραδείγματα πολυδιάστατων οργανωτικών δομών είναι οι: Α) Οργάνωση Matrix: Η ουσία της οργάνωσης Matrix είναι ο συνδυασμός της τμηματοποίησης βάσει των λειτουργιών και της τμηματοποίησης βάσει των παραγόμενων προϊόντων. Στη διάρθρωση τύπου matrix κάθε υφιστάμενος αναφέρεται ταυτόχρονα σε δύο προϊσταμένους. Η οργάνωση αυτή συναντάται στην πράξη αραιά, επειδή παρουσιάζει ορισμένες δυσκολίες διοίκησης και συντονισμού σε σχέση με τις υπόλοιπες μεθόδους. Β) Οργάνωση Project Coordination: Χρησιμοποιείται στις επιχειρήσεις που ασχολούνται με εργασίες νεωτεριστικού χαρακτήρα, η εξέλιξη των οποίων είναι προδιαγεγραμμένη εκ των προτέρων, όπως για παράδειγμα η εξέλιξη υπαρχόντων προϊόντων, η αναδιοργάνωση ορισμένων τμημάτων κ.α. Ο Project Manager έχει ρόλο καθαρά συμβουλευτικό, δεν έχει δηλαδή άμεση γραμμή εξουσίας στην οργανική δομή της επιχείρησης. Κατά συνέπεια μπορεί να δημιουργηθούν συγκρούσεις και προστριβές μεταξύ του project manager και των θέσεων γραμμής. Γ) Οργάνωση Matrix Project: Χρησιμοποιείται σε μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις που ασχολούνται με δύσκολα νεωτεριστικά προβλήματα, όπως η ανάπτυξη νέων προϊόντων, νέων εγκαταστάσεων κ.λπ. Ο τύπος αυτός της οργάνωσης στηρίζεται στην οργάνωση τύπου matrix, δηλαδή επιβάλλει διπλή ένταξη και διπλά καθήκοντα του εργαζομένου στο οργανωτικό σχήμα, υπό την άμεση επίβλεψη όμως ενός project manager που αναλαμβάνει τον συντονισμό και καθορίζει τις ενέργειες των ομάδων εργασίας, έχοντας την υπευθυνότητα ολόκληρου του project. Ο project manager έχει βασικό ρόλο στη χάραξη της στρατηγικής και της πολιτικής της επιχείρησης και αποφασιστική γνώμη στην χάραξη των προγραμμάτων δράσης. Δ) Οργάνωση Project: Στην οργάνωση αυτή δημιουργείται ένα ειδικό τμήμα της επιχείρησης και ασχολείται αποκλειστικά με το συγκεκριμένο project. Υπάρχει αυτοσυντονισμός του συγκεκριμένου τμήματος, του οποίου οι διευθύνοντες πρέπει να 4

5 είναι άτομα ειδικευμένα με υψηλά προσόντα, επειδή σ αυτούς στηρίζεται κατά το μεγαλύτερο μέρος η επιτυχία του project. 1.2 ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Η άτυπη οργάνωση συνυπάρχει με την τυπική οργάνωση και αναφέρεται στις σχέσεις μεταξύ των ατόμων που εργάζονται στην επιχείρηση. Η άτυπη οργάνωση αποτελείται από ομάδες που δημιουργούνται για να καλύψουν τις διάφορες ανάγκες των μελών τους. Οι σχέσεις δε μεταξύ των μελών τους δημιουργούνται αυθόρμητα στα πλαίσια της παρουσίας τους στην επιχείρηση. Οι άτυπες ομάδες εμφανίζονται σε όλα τα επίπεδα της διοικητικής πυραμίδας, σε διαφορετικό βέβαια βαθμό. Εντονότερη παρουσία έχουν στα κατώτερα κλιμάκια. Οι συνηθέστερες κατηγορίες εμφάνισης των άτυπων ομάδων της επιχείρησης είναι: - Κάθετες άτυπες ομάδες, οι οποίες συναντώνται σε μεμονωμένα τμήματα και απαρτίζονται από ιεραρχικά άνισους. - Οριζόντιες άτυπες ομάδες, που περιλαμβάνουν άτομα που ανήκουν στο ίδιο επίπεδο της διοικητικής ιεραρχίας (συνήθως manager διαφόρων τμημάτων). - Τυχαίες άτυπες ομάδες των οποίων τα μέλη δεν μπορούν να ταξινομηθούν βάσει της τυπικής δομής, αλλά συνδέονται με καθαρά φιλικούς δεσμούς μεταξύ τους και προέρχονται από οποιοδήποτε τμήμα της επιχείρησης. Οι άτυπες ομάδες είναι δυνατόν είτε να υποβοηθούν είτε να παρεμποδίζουν το έργο της τυπικής οργάνωσης. Όταν η τυπική οργάνωση αγνοεί σε σχετικά μεγάλο βαθμό τις κοινωνικές ανάγκες των εργαζομένων, τότε δημιουργούνται εσωτερικές συγκρούσεις στην επιχείρηση. Οι στόχοι και οι επιδιώξεις των ομάδων δεν πρέπει να παραβλέπονται από τη διοίκηση, η οποία πρέπει να αναπροσαρμόζει την πολιτική της σύμφωνα με τις ανάγκες που παρουσιάζονται. Η άτυπη ομάδα χαρακτηρίζεται από τον καθορισμό κανόνων και προτύπων συμπεριφοράς. Δημιουργούνται βάσει των ιδιαίτερων αξιών που θεωρούνται σημαντικές για την ομάδα, που τις περισσότερες φορές είναι κοινά αποδεκτές. Ο βαθμός μάλιστα κατά τον οποίο ορισμένα μέλη επιθυμούν να παραμείνουν ή και να ενταχθούν σε μια ομάδα, εξαρτάται από το πόσο αποδέχονται ή όχι τις συγκεκριμένες αξίες, που είτε προϋπήρχαν, είτε δημιουργήθηκαν μέσα από τις λειτουργίες της ομάδας. 5

6 Σε περίπτωση παρέκκλισης από τα πρότυπα της ομάδας, ασκείται πίεση για τη συμμόρφωση του παραβάτη, και αν αυτό δεν επιτευχθεί το άτομο εγκαταλείπει την ομάδα και απομονώνεται κοινωνικά. Χαρακτηριστική είναι η κοινωνική απομόνωση ατόμων τα οποία παράγουν περισσότερο από τα πρότυπα που έχει θέσει η άτυπη ομάδα. Άλλες αιτίες που μπορεί να προκαλέσουν προστριβές μεταξύ άτυπων ομάδων και μελών τους είναι η εμφάνιση ενός ξένου σε μία ήδη σταθερή και συνεκτική ομάδα και η διαφορά στα πιστεύω γύρω από ένα θέμα. Γενικότερα τα πρότυπα που τίθενται από τις άτυπες ομάδες δημιουργούν συχνά δυσχέρειες στην ομαλή λειτουργία της οργάνωσης. Γι αυτό πρέπει να τονισθεί ότι η γενικότερη στρατηγική που πρέπει να ακολουθείται από τη διοίκηση μιας επιχείρησης, είναι η προσπάθεια εναρμόνισης των στόχων που έχουν τεθεί από την επιχείρηση με τους στόχους που έχουν τεθεί από την ομάδα. Τέλος, έχει παρατηρηθεί, ότι τα μέλη που ανήκουν σε μία άτυπη ομάδα επιτυγχάνουν άμεση μεταβίβαση πληροφοριών, μέσω της δημιουργίας άτυπων οδών επικοινωνίας. Βέβαια, η ταχύτητα μεταβίβασης πληροφοριών δεν σημαίνει κατ ανάγκη και ακρίβεια των πληροφοριών. Το μέγεθος της ομάδας από τη μία και η συνοχή των μελών της και η ποιότητα των επικοινωνιών (που καθορίζει και την ποιότητα των πληροφοριών) από την άλλη συνδέονται αντιστρόφως ανάλογα, δηλαδή: Μικρό μέγεθος Καλή ποιότητα επικοινωνιών Μεγάλη συνοχή Μεγάλο μέγεθος Κακή ποιότητα επικοινωνιών Μικρή συνοχή Η διοίκηση των επιχειρήσεων πρέπει να αναγνωρίσει και να εκμεταλλευθεί το άτυπο αυτό σύστημα μεταβίβασης πληροφοριών, λαμβάνοντας πάντα υπόψη ότι χαρακτηριστικά του γνωρίσματα είναι: - Η μεγάλη ταχύτητα μεταβίβασης - Η συχνή διαστρέβλωση των αρχικών πληροφοριών, που μπορεί να δημιουργήσει σοβαρότατα προβλήματα στη διοίκηση της επιχείρησης. 6

7 ΕΝΟΤΗΤΑ 2: Η ΑΜΟΙΒΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Το πρόβλημα της αμοιβής έχει θεμελιακή σημασία, για τον εργαζόμενο, την επιχείρηση, την οικονομία και το κοινωνικό σύνολο γενικότερα. Στην επιχείρηση το ζήτημα των αμοιβών αφορά δύο ομάδες συμφερόντων. Η πρώτη ομάδα είναι οι εργαζόμενοι που θεωρούν τις αμοιβές σαν ένα μέσο για την αντιμετώπιση των αναγκών τους. Η δεύτερη ομάδα είναι η διοίκηση που θεωρεί τις αμοιβές σαν μέσο υποκίνησης των εργαζομένων προς απόδοση. Η αμοιβή είναι ένα μέγεθος συνδεδεμένο με προβλήματα. Το κύριο πρόβλημα συνδέεται με την έννοια της δίκαιης αμοιβής, η οποία δεν παρουσιάζεται καθολικά και αντικειμενικά αποδεκτή. Αντίθετα μάλιστα κάθε εργαζόμενος δίνει στο χαρακτηρισμό δίκαιη διαφορετική ερμηνεία. Έτσι το πρόβλημα της αμοιβής εμφανίζεται στον επιχειρησιακό χώρο πολύ έντονο και ουσιαστικό. Από την άλλη πλευρά, η διοίκηση θεωρεί τις αμοιβές των εργαζομένων κόστος της επιχείρησης, που πολλές φορές είναι μεγάλο σε σχέση με τα άλλα είδη κόστους. Για να μπορέσει όμως να προσελκύσει και να διατηρήσει το κατάλληλο προσωπικό, πρέπει να καταβάλει ικανοποιητικούς μισθούς. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η αμοιβή εργασίας είναι ίσως ένα από τα κυριότερα και αποτελεσματικότερα κίνητρα για την αύξηση της απόδοσης των εργαζομένων. Ο όρος πολιτική μισθών και ημερομισθίων (Wage and Salary Administration) αναφέρεται στην εφαρμογή σωστής πολιτικής και μεθόδων αμοιβής του προσωπικού. Οι μέθοδοι αυτές περιλαμβάνουν αξιολόγηση του έργου, διατήρηση μίας δομής αμοιβών, μεταβολές και προσαρμογές των αμοιβών, συμμετοχή των εργαζομένων στο κεφάλαιο και τα κέρδη, συμπληρωματικές παροχές κ.λπ. Τα προγράμματα οικονομικών αμοιβών που εφαρμόζονται από τη διοίκηση έχουν κύρια ως στόχο: - Την προσέλκυση υποψηφίων για εργασία. - Τον έλεγχο του εργατικού κόστους. - Την ικανοποίηση των εργαζομένων, έτσι ώστε να μειωθούν στο ελάχιστο οι απεργίες και οι αποχωρήσεις λόγω μισθολογικών διαφορών. - Την εναρμόνιση της αμοιβής με την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, με την αύξηση των κερδών της επιχείρησης και με την αύξηση του κόστους ζωής (τιμάριθμος). 7

8 Ακόμη τα προγράμματα πολιτικής μισθών και ημερομισθίων επικεντρώνονται κύρια γύρω από τα παρακάτω σημεία: - Τα επίπεδα των αμοιβών, που πρέπει να ακολουθούν τα επικρατούντα στην αγορά εργασίας, ή στις ομοειδείς επιχειρήσεις. - Την εσωτερική δομή των αμοιβών, δηλαδή την εσωτερική κλιμάκωση των αμοιβών. - Τις συμπληρωματικές παροχές, που καθιστούν τη θέση πιο ελκυστική. Σε αυτό το σημείο θα πρέπει να αναφερθεί ότι το κράτος κατά την άσκηση της εισοδηματικής και εργασιακής του πολιτικής, μεριμνά για τη θέσπιση κοινά αποδεκτών κατώτατων αμοιβών. 2.1 ΠΑΡΟΧΕΣ Οι οικονομικές παροχές αποτελούν ισχυρό μέσο στα χέρια της επιχείρησης, τις οποίες τις διαθέτει ως αντιπαροχή σε κάθε εργαζόμενο για την απασχόληση του και για τη συμμετοχή του στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Οι Οικονομικές παροχές διακρίνονται στις Επιχειρησιακές και στις Κοινωνικές Παροχές. Οι Επιχειρησιακές διακρίνονται σε Συστήματα Αμοιβών και σε Συμμετοχές Επιχειρησιακές Παροχές Οι παράγοντες που καθορίζουν τις παροχές σε μία επιχείρηση είναι οι επικρατούσες αμοιβές σε ομοειδείς επιχειρήσεις, η δυνατότητα που έχει ο εργοδότης να μπορεί να πληρώνει, η παραγωγικότητα, η προσφορά και η ζήτηση εργασίας και οι συλλογικές συμβάσεις. Για τον υπολογισμό των παροχών αυτών λαμβάνεται υπόψη σαν βάση ο χρόνος απασχόλησης (ώρα, ημέρα κ.λπ.), η συμβολή του εργαζομένου στην παραγωγική διαδικασία καθώς και η συμμετοχή του στο τελικό αποτέλεσμα σε μία χρονική περίοδο. Οι παροχές των επιχειρήσεων προς τους εργαζομένους δίνονται είτε βάσει ενός συστήματος αμοιβής της εργασίας, είτε ως συμμετοχές, π.χ. στα κέρδη ή στον κύκλο εργασιών. 8

9 2.1.2 Κοινωνικές Παροχές Οι κοινωνικές παροχές δίνονται με κοινωνικά κριτήρια και όχι λόγω ουσιαστικής συμμετοχής του εργαζομένου στην παραγωγική διαδικασία. Τέτοια κριτήρια κοινωνικής φύσεως μπορεί να είναι η οικογενειακή κατάσταση του εργαζομένου (σύζυγος, παιδιά κ.ά. προστατευόμενα μέλη), η ηλικία, η προϋπηρεσία, η ασθένεια κ.λπ. Στις κοινωνικές παροχές, εντάσσονται και οι εθελούσιες πληρωμές από μέρους των επιχειρήσεων, του κόστους προγραμμάτων συνταξιοδότησης, ζωής, ατυχημάτων, υγείας, νοσοκομειακής περίθαλψης και αποζημιώσεων. Η υποκινητική δύναμη που έχουν οι παροχές αυτές είναι αμφισβητήσιμη, επειδή δεν έχουν σχέση με την παραγωγική διαδικασία, αλλά στόχο έχουν την άμβλυνση των διαφορών που παρουσιάζονται μεταξύ των αναγκών των εργαζομένων και των ατομικών τους χαρακτηριστικών. 2.2 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ Τα κύρια συστήματα αμοιβών είναι τα εξής: Αμοιβή αναλόγως του χρόνου Στο σύστημα αυτό, η αμοιβή καθορίζεται ανάλογα με την χρονική απασχόληση του εργαζομένου σε ώρες εργασίας την ημέρα, την εβδομάδα ή τον μήνα. Η αμοιβή του δηλαδή, είναι ανάλογη του χρόνου που δαπάνησε για την εκτέλεση του έργου που του έχει ανατεθεί. Το σύστημα αυτό διακρίνεται για την απλότητά του. Πλεονεκτήματα: Ο εργαζόμενος ξέρει ότι η αμοιβή του δεν εξαρτάται άμεσα από την απόδοση του, επειδή παρέχεται ανεξάρτητα από το ύψος της πραγματοποιηθείσας παραγωγής και επομένως, δεν αισθάνεται την ανάγκη να καταβάλλει μεγάλη προσπάθεια. Η στάση αυτή βέβαια δεν μπορεί να υπερβεί ορισμένα όρια, επειδή η διαπίστωση της ανεπάρκειας του, μπορεί να οδηγήσει ακόμη και στην απόλυσή του. Το σύστημα παρέχει επίσης στον εργαζόμενο ένα σταθερό εισόδημα, βάσει του οποίου μπορεί να προγραμματίσει τη ζωή του. Η επιχείρηση πληρώνει ένα σταθερό ποσό χρημάτων για συγκεκριμένες και σταθερές ώρες παραγωγής. Σε περίπτωση που αυξηθεί η απόδοση του εργατικού δυναμικού, και παρά τη μείωση του κόστους 9

10 παραγωγής, η επιχείρηση δεν καταβάλλει καμία επί πλέον αμοιβή στο εργατικό δυναμικό. Μειονεκτήματα: Το κύριο μειονέκτημα του συστήματος για τον εργαζόμενο είναι ότι η αμοιβή του δεν αυξάνει σε περίπτωση βελτιωμένης εκτέλεσης της εργασίας ή/και υπερπαραγωγής. Από τη σκοπιά της επιχείρησης, το σύστημα της χρονικής αμοιβής δεν παρουσιάζει ιδιαίτερη υποκινητική δύναμη. Γι αυτό και οι εργαζόμενοι δεν αισθάνονται την ανάγκη καταβολής πρόσθετης προσπάθειας για αύξηση της παραγωγής, αφού ξέρουν ότι δεν θα αμειφθούν παραπάνω. Συνέπεια αυτού είναι η μειωμένη απόδοση των εργαζομένων και προβλήματα χαμηλής παραγωγικότητας στην επιχείρηση. Έτσι η Διοίκηση αναγκάζεται να χρησιμοποιεί περισσότερους επόπτες (π.χ. εργοδηγούς) για την παρακολούθηση του εργατικού δυναμικού, γεγονός που αυξάνει το κόστος λειτουργίας της. Το σύστημα χρονικής αμοιβής είναι ίσως το πιο κατάλληλο σύστημα αμοιβής όταν: - Ενδιαφέρει κυρίως η ποιότητα και όχι η ποσότητα παραγωγής. - Χρησιμοποιείται για την αμοιβή εργαζομένων των οποίων η εργασία δεν συνδέεται άμεσα με την παραγωγή, π.χ. ο εξωτερικός συντηρητής των μηχανών. - Η επιχείρηση παράγει προϊόντα μη τυποποιημένα, όπου το αποτέλεσμα της παραγωγής δεν είναι εύκολο να μετρηθεί. - Η χρησιμοποίηση αυτόματων μηχανών και γενικότερα πάγιου τεχνικού εξοπλισμού, προσδιορίζει το ρυθμό του εργαζομένου και δεν επιτρέπει την επίτευξη αποδόσεων διαφορετικών από εκείνων που καθορίζονται από την ταχύτητα των μηχανών Αμοιβή κατ αποκοπή Η βασική μορφή του συστήματος αμοιβή κατ αποκοπή, συνίσταται στην αμοιβή του εργαζομένου ανάλογα με την απόδοση του. Το σύστημα αυτό λέγεται και σύστημα αμοιβής με το κομμάτι, επειδή τις περισσότερες φορές ως βάση για την παροχή της αμοιβής είναι ο αριθμός των μονάδων του παραγόμενου προϊόντος. Δηλαδή, η συνολική αμοιβή του εργαζομένου βρίσκεται πολλαπλασιάζοντας τον αριθμό των παραγόμενων κομματιών, επί το ποσό που καταβάλλεται για κάθε προϊόν, χωρίς κανένα περιορισμό άνω ορίου αμοιβής. 10

11 Πλεονεκτήματα: Το βασικό πλεονέκτημα της εργασίας με το κομμάτι είναι ότι επιτρέπει στον εργαζόμενο να πετυχαίνει μεγαλύτερο εισόδημα αυξάνοντας την απόδοση του. Το σύστημα χαρακτηρίζεται από κάποια δικαιοσύνη σε σχέση με το προηγούμενο σύστημα, επειδή η αμοιβή είναι ανάλογη με την απόδοση και άρα διαφορετικά επίπεδα απόδοσης των εργαζομένων, αμείβονται με διαφορετικές αμοιβές. Τα οικονομικά κίνητρα που παρέχει το σύστημα αμοιβής κατ αποκοπή έχουν σαν αποτέλεσμα την αύξηση της παραγωγής της επιχείρησης, γεγονός που συνοδεύεται από μείωση του σταθερού κόστους παραγωγής, επειδή το σταθερό κόστος επιμερίζεται σε μεγαλύτερη ποσότητα παραγωγής. Μειονεκτήματα: Παρ όλο ότι το σύστημα αμοιβής κατ αποκοπή θεωρείται δίκαιο επειδή αμείβει σύμφωνα με την απόδοση, εντούτοις οι εργαζόμενοι αντιτίθενται συνήθως στην εφαρμογή του. Αυτό οφείλεται πρωτίστως στο ότι το σύστημα αυτό θεωρείται εξαντλητικό για τους εργαζόμενους, γιατί προτρέπει στην συνεχή αύξηση της παραγωγής προκειμένου να αυξηθεί το εισόδημα. Εμφανίζεται έτσι το φαινόμενο της γρήγορης καταπόνησης του εργαζομένου, της κάμψης των δυνάμεων του και της εξάντλησης του νευρικού του συστήματος, συνθήκες που δημιουργούν προβλήματα ανθρωπίνων σχέσεων στην επιχείρηση και συντελούν στην πρόκληση εργατικών ατυχημάτων. Επίσης το σύστημα αυτό παρουσιάζει μεγάλες διαφορές στην αμοιβή μεταξύ των υπαλλήλων και ιδιαίτερα φέρνει σε συγκριτικά μειονεκτική θέση τους υπαλλήλους που δεν μπορούν να αποδώσουν ιδιαίτερα λόγω ηλικίας, σωματικής αδυναμίας, πνευματικής ικανότητας κ.λπ. Οι εργαζόμενοι με βάση το σύστημα αμοιβής κατ αποκοπή δεν μπορούν να προγραμματίσουν με ακρίβεια την κάλυψη των αναγκών τους, επειδή το σύστημα δεν παρέχει σταθερό εισόδημα. Πολλές φορές το ύψος των αποδοχών μπορεί να πέσει σημαντικά, ακόμα και αν η μειωμένη απόδοση δεν οφείλεται στον ίδιο των εργαζόμενο, αλλά σε βλάβη των μηχανών, καθυστέρηση του υλικού, απειρία κ.λπ. Τέλος το σύστημα αμοιβής κατ αποκοπή μπορεί να δημιουργήσει δυσαρέσκειες μεταξύ των εργαζομένων όταν υφιστάμενοι παίρνουν υψηλότερους μισθούς από τους προϊσταμένους τους ή όταν παρατηρείται ανταγωνισμός μεταξύ των εργαζομένων κατά την προσπάθεια αύξησης της απόδοσης τους. Ως προς την επιχείρηση το σύστημα αυτό μπορεί να έχει τις ακόλουθες συνέπειες: - Παραμελείται η ποιότητα σε σχέση με την ποσότητα. - Γίνεται σπατάλη υλικών, βοηθητικών υλών και υλικών συσκευασίας. 11

12 - Παρουσιάζονται μεγάλες και ασυνήθιστες φθορές στον μηχανολογικό εξοπλισμό της εταιρείας, λόγω της απρόσεκτης χρήσης και της κακής συντήρησης που γίνεται από τους εργαζόμενους, προκειμένου να πετύχουν τη μέγιστη δυνατή παραγωγή προϊόντων. Το σύστημα αμοιβής κατ αποκοπή είναι δυνατόν να εφαρμοσθεί από επιχειρήσεις που ενδιαφέρονται κυρίως για την ποσότητα παραγωγής και λιγότερο για την ποιότητα, όπως π.χ. συσκευασία έτοιμων τυποποιημένων προϊόντων Αμοιβή με βραβεία υπεραπόδοσης Βάσει αυτού του συστήματος, καθορίζεται μία πρότυπη ποσότητα προϊόντος που πρέπει να παραχθεί σε συγκεκριμένο χρόνο, την οποία μπορεί με άνεση να πετύχει ο εργαζόμενος. Σ αυτήν αντιστοιχεί κάποια βασική αμοιβή την όποια λαμβάνουν όλοι οι εργαζόμενοι, ακόμα και αυτοί που πέτυχαν απόδοση μικρότερη της πρότυπης (εκτός βέβαια αν αποδειχτεί ότι υπάρχει εσκεμμένα μειωμένη απόδοση). Έτσι ορίζεται ένα εγγυημένο ελάχιστο αμοιβής, που εξασφαλίζει κάποιο βασικό εισόδημα στον εργαζόμενο. Δίνεται όμως η ευκαιρία στον εργαζόμενο σε περίπτωση που ξεπεράσει την πρότυπη (κανονική) του απόδοση να αμειφθεί ξεχωριστά με μια πρόσθετη αμοιβή, που χαρακτηρίζεται σαν βραβείο (bonus). Η πρόσθετη αυτή αμοιβή όταν προστεθεί στη βασική, αποτελεί τη συνολική αμοιβή του εργαζομένου που πετυχαίνει απόδοση υψηλότερη από την πρότυπη. Πλεονεκτήματα: Αύξηση της κατά εργαζόμενο παραγόμενης ποσότητας, αύξηση των αποδοχών των εργαζομένων περίπου ανάλογα προς την αύξηση των αποδόσεων, μείωση του ολικού κατά μονάδα κόστους των παραγόμενων προϊόντων, εξασφάλιση κάποιας βασικής αμοιβής στον εργαζόμενο. Μειονεκτήματα: Μειωμένη υποκινητική δύναμη όταν η βασική αμοιβή είναι υψηλή, προϋποθέτει μετρήσιμη απόδοση, πιθανή παραμέληση της ποιότητας από μέρους των εργαζομένων, πιθανή όξυνση στις σχέσεις εργαζομένων επιχείρησης κατά των προσδιορισμό των πρόσθετων αμοιβών, αν αυτές δεν θεωρούνται επαρκείς από τους εργαζόμενους. Τα βραβεία υπεραπόδοσης διακρίνονται σε τεχνοοικονομικά και κοινωνικά. Τεχνοοικονομικά βραβεία: - Βραβεία Μεγιστοποίησης: Επιδιώκεται από την επιχείρηση η μέγιστη δυνατή αύξηση της παραγωγής, επειδή αυτό έχει ως αποτέλεσμα τη μείωση του συνολικού 12

13 κόστους παραγωγής, λόγω μείωσης του κόστους μη χρησιμοποίησης της παραγωγικής δυναμικότητας, όταν υπάρχει τέτοιο κόστος. Είναι θέμα της διοίκησης της επιχείρησης να καθορίσει το ύψος της παραγωγής καθώς και το χρονικό σημείο, που θα εφαρμοστούν τα αντίστοιχα βραβεία μεγιστοποίησης. Τα βραβεία αυτά μπορεί να είναι ποσοτικά (αν μπορεί να προσδιοριστεί η συμμετοχή του κάθε εργαζομένου στην παραγωγή) ή χρησιμοποίησης (όταν το αποτέλεσμα της εργασίας δεν είναι άμεσα μετρήσιμο και άρα η υποκινητική δύναμη είναι μικρότερη). - Βραβεία Ελαχιστοποίησης: Τα βραβεία αυτά εφαρμόζονται από την επιχείρηση όταν επιδιώκει να μειώσει το αναλογικό κόστος, το οποίο αυξάνει όταν αυξάνουν οι φθορές και οι βλάβες των μηχανών και γενικότερα του τεχνικού εξοπλισμού, οι σπατάλες υλικών, κ.λπ. Κοινωνικά Βραβεία: Οι παροχές αυτές εξασφαλίζουν ένα επιπλέον εισόδημα και ένα καλύτερο περιβάλλον εργασίας, βοηθώντας την ικανοποίηση των κοινωνικών αναγκών των εργαζομένων. Παρόλο που τα ωφελήματα και οι εξυπηρετήσεις αυτές δεν έχουν άμεση σχέση με την παραγωγική προσπάθεια των εργαζομένων, η διοίκηση αναμένει την ανύψωση του ηθικού των εργαζομένων, τη δημιουργία μεγαλύτερης αφοσίωσης στην επιχείρηση, τη μείωση των αποχωρήσεων, καθώς και τη μείωση της αντίδρασης των σωματείων. - Βραβεία Θέσης: Παρέχονται στις περιπτώσεις εκείνες όπου άτομα των ανώτερων βαθμίδων της διοικητικής ιεραρχίας, αμείβονται λιγότερο από τους υφισταμένους τους, λόγω του εφαρμοζόμενου συστήματος αμοιβής. Με τα βραβεία θέσης υπερκαλύπτονται οι διαφορές αυτές των οικονομικών αμοιβών. - Βραβεία Συμπεριφοράς: Παρέχονται από την επιχείρηση στα άτομα εκείνα τα οποία αναδύονται μέσα από μια άτυπη ομάδα και μπορούν να επηρεάσουν τους άλλους, χωρίς να χρησιμοποιήσουν την ισχύ της τυπικής εξουσίας που τυχόν τους παρέχει η θέση τους. Τα κυριότερα προβλήματα του συστήματος των βραβείων είναι: - Ο καθορισμός της βασικής αμοιβής. - Ο καθορισμός της βασικής απόδοσης - Ο καθορισμός του στόχου του βραβείου, που πρέπει να είναι σαφής και λειτουργικός. - Ο καθορισμός ανωτάτου ορίου του βραβείου, καθώς π.χ. αν το μέγεθος που ενδιαφέρει είναι η χρησιμοποίηση της παραγωγικής δυναμικότητας, η πλήρης (100%) αξιοποίηση μπορεί να αυξήσει δυσανάλογα το μεταβλητό κόστος και άρα 13

14 προτιμάται η αξιοποίηση του τμήματος εκείνου της παραγωγικής ικανότητας που εξασφαλίζει υψηλά κέρδη με όσο το δυνατόν χαμηλότερο κόστος παραγωγής. - Η κλιμάκωση των παρεχόμενων βραβείων υπεραπόδοσης. Αν η κλιμάκωση είναι αναλογική τότε το μέγεθος του βραβείου υπεραπόδοσης είναι σταθερό, συναρτήσει μόνο της επιπλέον παραγωγής, μέχρι το επιδιωκόμενο μέγιστο. Αν η κλιμάκωση είναι προοδευτική τότε τα παρεχόμενα βραβεία αυξάνονται μέχρι το ανώτατο επιδιωκόμενο όριο, κάτι που ενδείκνυται για επιχειρήσεις που επιδιώκουν παραγωγή μεγάλων ποσοτήτων, χωρίς να δίνουν ιδιαίτερη σημασία στην ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων. Τέλος, αν η κλιμάκωση είναι φθίνουσα, τα παρεχόμενα βραβεία μειώνονται προοδευτικά μέχρι το ανώτατο επιδιωκόμενο όριο παραγωγής. Φθίνουσα κλιμάκωση των βραβείων εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις εκείνες που επιδιώκουν μεν αύξηση της παραγωγής, αλλά παράλληλα ενδιαφέρονται ιδιαίτερα για την ποιότητα των προϊόντων. 14

15 ΕΝΟΤΗΤΑ 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 3.1 Βήματα Προγραμματισμού Υπολογισμός μελλοντικού επιπέδου πωλήσεων Υπολογισμός προσωπικού για την επίτευξη του στόχου πωλήσεων Παραιτήσεις Απολύσεις Προσόντα και ποιότητα των ήδη εργαζομένων σε σχέση με τις μελλοντικές ανάγκες Αποφάσεις αναβάθμισης της ποιότητας των προϊόντων ή εισόδου σε νέες αγορές, με νέα προϊόντα Τεχνολογικές και άλλες μεταβολές που οδηγούν σε αυξημένη παραγωγικότητα Οικονομικές δυνατότητες του τμήματος ή της επιχείρησης 3.2 Τρόποι Πρόβλεψης Επιπέδου Προσωπικού 1.Ανάλυση τάσης Καταγράφουμε τον αριθμό εργαζομένων σε κάθε τομέα ή κάθε ειδικότητα τα τελευταία π.χ. πέντε χρόνια και προβάλλουμε αυτή την τάση στο μέλλον. Με τον τρόπο αυτό όμως δεν λαμβάνονται υπόψη οι πιθανές σημαντικές αυξήσεις ή μειώσεις του μεγέθους της επιχείρησης ή των συγκεκριμένων τμημάτων. 2.Ανάλυση δεικτών Σχηματίζουμε έναν ή περισσότερους δείκτες από ένα ουσιώδες μέγεθος (π.χ. το ύψος των πωλήσεων) και το μέγεθος που μας ενδιαφέρει (π.χ. αριθμός πωλητών). Με τον τρόπο αυτό αν έχουμε τις προβλέψεις για το ύψος π.χ. των πωλήσεων στο μέλλον, μπορούμε να εφαρμόσουμε την σταθερή αναλογία και να καταλήξουμε στο ύψος του απαιτούμενου προσωπικού. 3.Ανάλυση συσχέτισης Παρατηρούμε αν συσχετίζεται ένα μέγεθος με τον αριθμό των εργαζομένων. π.χ. σε ένα νοσοκομείο αν συσχετίζεται ο αριθμός των κρεβατιών με τον αριθμό των νοσοκόμων. Χρησιμοποιούμε ιστορικά στοιχεία της δικής μας επιχείρησης ή πρόσφατα στοιχεία από άλλες ομοειδείς επιχειρήσεις. Αν διαπιστώσουμε ότι το ύψος του προσωπικού συσχετίζεται με περισσότερα του ενός μεγέθη μπορούμε να 15

16 χρησιμοποιήσουμε τη μέθοδο της παλινδρόμησης. Σε κάθε περίπτωση ο υπολογισμός της μελλοντικής εξέλιξης των βασικών μεγεθών που χρησιμοποιούμε θα μας δώσει το απαιτούμενο ύψος προσωπικού. 4.Χρήση υπολογιστών Χρήση ειδικών προγραμμάτων που υπολογίζουν το απαιτούμενο προσωπικό βάσει των συσχετίσεων που αναφέρθηκαν πιο πάνω και των μεταβολών της παραγωγικότητας. Με τα προγράμματα αυτά καθίσταται ευκολότερη η εξέταση εναλλακτικών σεναρίων. 3.3 Διερεύνηση Εσωτερικής Προσφοράς Αφού προσδιορίσουμε τις ανάγκες όσο καλύτερα γίνεται και με τη μεγαλύτερη δυνατή λεπτομέρεια πρέπει να διερευνήσουμε τις εσωτερικές πηγές υποψηφίων. Μια λύση για αυτό είναι ο Πίνακας Μεταβολών που παρακολουθεί την πορεία των εργαζομένων στις διάφορες βαθμίδες για ένα προκαθορισμένο χρονικό διάστημα. Στο παράδειγμα που ακολουθεί εμφανίζονται σε ποσοστά οι θέσεις που έχουν οι εργαζόμενοι το 2000 σε σχέση με αυτές που κατείχαν το Έτσι βλέπουμε π.χ. ότι από αυτούς που είχαν τη θέση 2 το 1997, το 60% έχει παραμείνει στη θέση του, το 5% έχει μεταβεί στη θέση 1, ενώ το 35% έχει αποχωρήσει από την επιχείρηση (οι αποχωρήσεις αντιπροσωπεύονται από τη θέση 8)

17 Με αυτόν τον τρόπο μπορούμε να έχουμε μια πρώτη εικόνα των αναγκών για κάθε θέση. Ο πίνακας αυτός επίσης διευκολύνει σε περίπτωση αναμενόμενων μεταβολών στο ύψος του απαιτούμενου προσωπικού, αφού δίνει μία σαφή εικόνα για το ύψος των αποχωρήσεων από κάθε θέση, καθώς και για τον τρόπο αναπλήρωσής τους στο παρελθόν. Μια δεύτερη λύση, ειδικά για ανώτερες ιεραρχικά θέσεις, είναι το Σχέδιο Διαδοχής Προσωπικού. Βάσει του οργανογράμματος και των ατομικών στοιχείων του κάθε υπαλλήλου, που θα περιλαμβάνονται σε κάποιο πληροφοριακό σύστημα (εκπαίδευση, εμπειρία, γλώσσες, άλλα προσόντα, αποτελέσματα αξιολογήσεων, κ.λπ.), κατασκευάζεται το Σχέδιο Διαδοχής Προσωπικού. Εκεί απεικονίζεται η δυνατότητα αναπλήρωσης σε κάθε θέση από τους εργαζόμενους της αμέσως κατώτερης βαθμίδας. Διαπιστώνεται έτσι αν υπάρχουν διαθέσιμα στελέχη για να προαχθούν ή αν κάποια από αυτά τα στελέχη χρειάζονται περαιτέρω εκπαίδευση. 3.4 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα Χρήσης Εσωτερικών Πηγών για την Πλήρωση Θέσεων Πλεονεκτήματα: 1. Η ύπαρξη τέτοιας πολιτικής εκ μέρους της επιχείρησης έχει θετική επίδραση στο ηθικό και τη διάθεση για δουλειά των ήδη εργαζομένων. 2. Η επιχείρηση μπορεί να αξιολογήσει καλύτερα τα προσόντα, τις γνώσεις και τις ικανότητες αυτών που ήδη δουλεύουν γι αυτή. Επίσης και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι έχουν πιο ρεαλιστικές απαιτήσεις για τη δουλειά, οπότε μειώνονται οι αποχωρήσεις που σχετίζονται με τη φύση της δουλειάς ή τις συνθήκες εργασίας. 3. Απλοποιείται η στρατολόγηση και επιλογή γιατί απαιτείται μόνο η εξεύρεση εργαζομένων για λίγες βασικές εργασίες, χαμηλά στην ιεραρχία (συνήθως στο εισαγωγικό επίπεδο) με μέτριες απαιτήσεις γνώσεων, εμπειρίας και δεξιοτήτων. Μειονεκτήματα: 1. Ανάγκη εκπαίδευσης των προαγόμενων, που μπορεί να αποδειχθεί δαπανηρή ειδικά για μικρές επιχειρήσεις. 2. Ενδεχόμενη έλλειψη των απαιτούμενων προσόντων από τους ήδη εργαζόμενους στην επιχείρηση. 17

18 3. Στέρηση της επιχείρησης από στελέχη με νέες ιδέες και γνώσεις καθώς η χρήση των ίδιων στελεχών αναπαράγει τα παγιωμένα πρότυπα. 3.5 Άλλες Πηγές Εργατικού Δυναμικού 1. Συστάσεις από τους ήδη εργαζομένους στην επιχείρηση Από τις καλύτερες πηγές εργατικού δυναμικού. Οι αιτούντες είναι πλήρως ενημερωμένοι για τη θέση, άρα τα ποσοστά αποχωρήσεων είναι σημαντικά μικρότερα. Επίσης ο συστήνων μπορεί να βοηθήσει τον νεοπροσλαμβανόμενο να προσαρμοστεί καλύτερα. Η επιχείρηση μειώνει το κόστος στρατολόγησης και επιλογής, καθώς αυτοί που κάνουν τις συστάσεις έχουν κάνει την προκαταρκτική επιλογή και ξέρουν ότι αυτός που συστήνουν έχει τα προσόντα και τις ικανότητες για τη συγκεκριμένη θέση. 2. Αγγελίες σε Εφημερίδες και Περιοδικά Έχουν ευρεία απήχηση αλλά και μεγαλύτερο κόστος. Αν προτιμηθούν οι εφημερίδες, τότε η επιχείρηση θα δεχτεί πολλές αιτήσεις από όσους δεν έχουν τα προσόντα ή από κάποιους με πολύ περισσότερα προσόντα. Επίσης οι αγγελίες στις εφημερίδες δεν διαβάζονται συνήθως από όσους έχουν ήδη δουλειά και πιθανόν να ενδιαφέρονταν να αλλάξουν θέση. Είναι προτιμότερες γενικά οι εξειδικευμένες εκδόσεις. Προσοχή πρέπει να δοθεί στο τι θα γράφει η αγγελία. Πρέπει να περιγράφονται σωστά η εταιρεία, η δουλεία και τα προσόντα που απαιτούνται, ώστε να αποθαρρυνθούν οι ακατάλληλοι υποψήφιοι. 3. Οργανισμός Απασχολήσεως Εργατικού Δυναμικού Διατηρεί καταλόγους με ανέργους σε πολλές ειδικότητες. Επίσης μέσω του ΟΑΕΔ μπορεί να γίνει εκμετάλλευση των Κοινοτικών κονδυλίων. 4. Γραφεία Συμβούλων Επιχειρήσεων Πιο πρόσφατα έχει κάνει την εμφάνισή του και στην Ελλάδα ο κλάδος των εταιρειών ανεύρεσης στελεχών. Συνήθως είναι εξειδικευμένες εταιρείες ή εταιρείες συμβούλων επιχειρήσεων που πληρώνονται από τον εργοδότη είτε για την αρχική δημοσιοποίηση και για τη δημιουργία μιας πρώτης λίστας υποψηφίων, είτε για την τελική επιλογή, με κάποια συμμετοχή πια της εταιρείας. Διευκολύνει και την προσέγγιση ήδη εργαζομένων σε ανταγωνιστικές επιχειρήσεις γιατί δημιουργεί μια απόσταση ανάμεσα στην προσλαμβάνουσα εταιρεία και στον υποψήφιο. Οι εταιρείες 18

19 αυτές χρησιμοποιούνται και από Δημόσιες επιχειρήσεις και οργανισμούς για την επιλογή ανώτατων στελεχών. 5. Πανεπιστήμια Τεχνικές Σχολές ΙΕΚ Εργαστήρια Ελευθέρων Σπουδών Κυρίως μέσω των Γραφείων Σταδιοδρομίας. Επίσης αρκετές επιχειρήσεις βρίσκουν εργαζόμενους μέσω προγραμμάτων μερικής ή καλοκαιρινής απασχόλησης φοιτητών και σπουδαστών. 6. Επαγγελματικές Ενώσεις, Σωματεία 3.6 Ανάλυση Εργασίας Είναι απαραίτητο πριν αρχίσει η διαδικασία επιλογής υποψηφίων για μια θέση εργασίας που πρόκειται να πληρωθεί να υπάρχει μια λεπτομερής περιγραφή της δουλειάς και των προσόντων που απαιτούνται για αυτή. Συγκεκριμένα πρέπει για κάθε θέση να καταγραφούν: 1. Οι δραστηριότητες που περιλαμβάνει 2. Οι συμπεριφορές που απαιτεί (π.χ. ταχεία λήψη αποφάσεων) 3. Ο εξοπλισμός που χρησιμοποιείται 4. Η απαιτούμενη απόδοση 5. Το εργασιακό περιβάλλον 6. Τα απαιτούμενα προσόντα (εκπαίδευση, τεχνικές δεξιότητες, γενικές ικανότητες, εμπειρία, ειδικά προσόντα, κ.λπ.) Πρέπει επίσης να είναι σαφές ποιο σκοπό εξυπηρετεί η θέση συνολικά και οι επιμέρους δραστηριότητες που αυτή περιλαμβάνει. Οι πληροφορίες για την σωστή ανάλυση εργασίας παίρνονται από τους ήδη εργαζόμενους και τους προϊσταμένους τους, ενώ την επεξεργασία τους συνήθως αναλαμβάνει το τμήμα ή η διεύθυνση προσωπικού. 19

20 ΕΝΟΤΗΤΑ 4: ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Το πρώτο βήμα της διαδικασίας επιλογής είναι συνήθως η συμπλήρωση μιας τυποποιημένης αίτησης που συνοδεύεται από το βιογραφικό του υποψηφίου. Τα έγγραφα αυτά παρέχουν μια συνοπτική εικόνα των χαρακτηριστικών του υποψηφίου αλλά και μια ισχυρή ένδειξη για την ικανότητα του υποψηφίου να γράφει, να οργανώνει τις σκέψεις του και να παρουσιάζει τα πράγματα με σαφήνεια και περιεκτικότητα. Καλό είναι πάντα να γίνεται μια προσπάθεια, έστω δειγματοληπτική, για τον έλεγχο των στοιχείων που περιλαμβάνονται στις αιτήσεις και τα βιογραφικά. Το επόμενο βήμα είναι συνήθως η διεξαγωγή μιας ή περισσότερων συνεντεύξεων. Η συνέντευξη προσφέρει μια ευκαιρία για πιο ολοκληρωμένη αξιολόγηση του ατόμου, και ειδικά της συμπεριφοράς του και της προσωπικότητάς του. Επίσης βοηθάει στην παροχή διευκρινίσεων από τον υποψήφιο σχετικά με σημεία του βιογραφικού του όπου υπάρχουν ασάφειες ή όπου απαιτούνται περισσότερες λεπτομέρειες. Άλλο ένα πλεονέκτημα της συνέντευξης είναι το ότι δίνει την ευκαιρία και στον υποψήφιο να κάνει ερωτήσεις για την επιχείρηση. Όμως μεγάλο ρόλο στην εξέλιξη μιας συνέντευξης και στα συμπεράσματα που προκύπτουν από αυτή παίζει η προσωπικότητα και οι προκαταλήψεις αυτού που διενεργεί τη συνέντευξη. Έχει αποδειχτεί ότι η συνέντευξη δίνει αντικειμενικότερα αποτελέσματα όταν είναι αυστηρά δομημένη και περιέχει μερικές τυποποιημένες ερωτήσεις που σαν σκοπό έχουν να διαπιστωθούν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά του κάθε υποψηφίου. Από πολλές επιχειρήσεις προτιμάται ο συνδυασμός των συνεντεύξεων με τυποποιημένα τεστ. Τα τεστ αυτά αποκαλύπτουν προσόντα που δεν είναι δυνατόν να αποκαλυφθούν με τη συνέντευξη ή την εξέταση του βιογραφικού. Περιορίζεται επίσης η επίδραση της προκατάληψης αυτού που εξετάζει τις αιτήσεις ή που διενεργεί τις συνεντεύξεις. Καλό είναι όταν εξετάζεται η δυνατότητα χρησιμοποίησης τεστ να διαπιστώνεται η ύπαρξη συσχέτισης της επίδοσης στα τεστ αυτά με την επίδοση στη θέση που πρόκειται να πληρωθεί. Τα τεστ αποδόσεως, δηλαδή αυτά που βάζουν τον υποψήφιο να εκτελέσει μέρος της εργασίας για την οποία ενδιαφέρεται, παρουσιάζουν συνήθως την πιο ισχυρή συσχέτιση. 20

21 Προσανατολισμός Νεοπροσληφθέντων Τόσο κατά την διαδικασία προσέλκυσης όσο και κατά την διαδικασία επιλογής των υποψηφίων πρέπει να τους παρέχονται πληροφορίες σχετικά με την εταιρεία και τη θέση που πιθανόν να αναλάβουν. Όταν πραγματοποιηθεί η πρόσληψη και κατά τις πρώτες ημέρες εργασίας η παροχή πληροφοριών πρέπει να γίνεται με συστηματικό τρόπο και να περιλαμβάνει οπωσδήποτε μια βασική ενημέρωση για: Την πολιτική της εταιρείας, τη δομή της και τους βασικούς στρατηγικούς της προσανατολισμούς. Την απαιτούμενη συμπεριφορά, τον τρόπο ενδυμασίας κ.λπ. Τις απαιτήσεις της θέσης, με όσο πιο σαφή και συγκεκριμένο τρόπο γίνεται. Τις μισθολογικές παροχές και τον τρόπο υπολογισμού τους. Τις υπόλοιπες παροχές και διευκολύνσεις. Καλό θα ήταν να επιδιώκεται η ταχεία γνωριμία του εργαζόμενου με τους συνεργάτες του, τους προϊσταμένους και υφισταμένους του, καθώς και με τα άτομα σε άλλα τμήματα ή διευθύνσεις με τα οποία θα έρχεται συχνά σε επαφή. Επίσης συχνά οι εταιρείες προβαίνουν στη διανομή γραπτού υλικού σαν μέρος του προσανατολισμού που είναι δυνατόν να περιλαμβάνει: Αναλυτικό οργανόγραμμα της επιχείρησης. Χάρτη των εγκαταστάσεων. Περιγραφή της πολιτικής της εταιρείας. Εσωτερικό κανονισμό. Κατάλογο αργιών, αδειών. Κατάλογο παροχών. Διαδικασίες, ημερομηνίες, και δείγμα εντύπων αξιολόγησης. Πληροφορίες για σεμινάρια και εκπαιδευτικά προγράμματα που οργανώνει ή επιδοτεί η επιχείρηση. Ονόματα και τηλέφωνα των βασικών στελεχών με τα οποία θα έρχεται σε επαφή ο εργαζόμενος. 21

22 ΕΝΟΤΗΤΑ 5: ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ Η επιχείρηση χρησιμοποιεί τέσσερα βασικά κανάλια για την εξωτερική επικοινωνία της: 1. Διαφήμιση (σε έντυπα, στο ραδιόφωνο, την τηλεόραση, πάνω στη συσκευασία του προϊόντος, σε αφίσες και φυλλάδια κ.λπ.) 2. Προώθηση (με προσφορές, διαγωνισμούς, επιδείξεις, παροχή δειγμάτων και κουπονιών κ.λπ.) 3. Δημόσιες Σχέσεις (συνέδρια, ομιλίες, χορηγίες, εκδόσεις, σχέσεις με τις τοπικές κοινωνίες, την κυβέρνηση, την Τοπική Αυτοδιοίκηση και τον Τύπο κ.λπ.) 4. Προσωπικές Πωλήσεις (μέσω παρουσιάσεων, συναντήσεων κ.λπ.) Η αποτελεσματικότητα της εξωτερικής επικοινωνίας είναι καλύτερη όταν: Α) Το μέσο που χρησιμοποιείται είναι το μόνο στο οποίο έχει πρόσβαση ο δέκτης εκείνη τη στιγμή. Β) Το μήνυμα είναι σύμφωνο με τις πεποιθήσεις, τις απόψεις και τις διαθέσεις του δέκτη. Γ) Η πηγή του μηνύματος είναι αξιόπιστη. 5.1 Κοινό Το πρώτο βήμα στην κατάρτιση ενός ολοκληρωμένου προγράμματος εξωτερικής επικοινωνίας είναι η απόφαση σχετικά με το κοινό στο οποίο θα απευθύνει τα μηνύματά της η επιχείρηση. Το κοινό αυτό μπορεί να είναι οι αγοραστές ή οι χρήστες των προϊόντων της επιχείρησης, οι άνθρωποι που αποφασίζουν για τα ζητήματα που ενδιαφέρουν την επιχείρηση ή εκείνοι που επηρεάζουν την κοινή γνώμη. Αφού αποφασιστεί η σύνθεση του κοινού πρέπει να διερευνηθεί η εικόνα που έχει το κοινό αυτό για τα θέματα που ενδιαφέρουν την επιχείρηση. Η διερεύνηση αυτή πρέπει να είναι όσο πιο αναλυτική γίνεται και να περιλαμβάνει όλες τις παραμέτρους οι οποίες συντελούν στην διαμόρφωση αυτής της εικόνας. Με αυτό τον 22

23 τρόπο η επιχείρηση θα ξέρει σε ποια συγκεκριμένα σημεία πρέπει να επικεντρώσει τις δράσεις της, ώστε να μεταβάλλει τη δημιουργημένη εικόνα, φέρνοντας την πιο κοντά προς αυτή που επιθυμεί. Σε κάθε περίπτωση πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ότι ριζικές αλλαγές της διαμορφωμένης εικόνας απαιτούν μεγάλο χρόνο και σημαντική προσπάθεια από μέρους της επιχείρησης. 5.2 Επηρεασμός Ο επηρεασμός του κοινού έχει πολλά στάδια, και για το θέμα αυτό έχουν διατυπωθεί πολλές θεωρίες. Μια τυπική εξέλιξη της διαδικασίας επηρεασμού είναι η εξής: Α) Γνώση από το κοινό του θέματος που ενδιαφέρει την επιχείρηση. Β) Κατανόηση των λεπτομερειών. Γ) Σχηματισμός ευνοϊκής εικόνας. Δ) Παρακίνηση για πράξη σύμφωνη με το προβαλλόμενο μήνυμα. Ε) Διευκόλυνση της πράξης από την επιχείρηση. 5.3 Μήνυμα 1. Περιεχόμενο: Το περιεχόμενο του μηνύματος μπορεί να είναι ορθολογικό, συναισθηματικό ή ηθικό. 2. Δομή: Συνήθως προτιμάται τα συμπεράσματα να μην δίνονται απευθείας από τον αποστολέα του μηνύματος. Καλύτερο είναι να υπάρχει η εντύπωση στον παραλήπτη του μηνύματος ότι βγάζει τα δικά του συμπεράσματα. Ο αποστολέας πρέπει να φροντίζει κυρίως για την παράθεση των σωστών επιχειρημάτων, εικόνων, κ.λπ. Τέλος, πρέπει να αντικρούονται τα αντεπιχειρήματα που είναι δυνατόν να προκύψουν, ειδικά αν το κοινό ξεκινάει με σχετικά αρνητική εικόνα προς το προβαλλόμενο μήνυμα. 3. Τρόπος διαμόρφωσης μηνύματος: Ειδικά σε κάποιες μορφές επικοινωνίας, όπως στον προφορικό λόγο, έχει πολύ μεγάλη σημασία το πώς λέγεται κάτι, π.χ. ο τόνος της φωνής, η χρήση παύσεων, η στάση του ομιλητή, η ενδυμασία του κ.λπ. 4. Πηγή: Για να είναι αποτελεσματικό το μήνυμα θα πρέπει η πηγή του να είναι αξιόπιστη. Επίσης είναι καλό η πηγή να διαθέτει και άλλα προσόντα, όπως 23

24 αναγνωρισιμότητα, αντικειμενικότητα, εμπειρία και γνώση. Συνήθως αν ο αποδέκτης του μηνύματος έχει διαφορετικές απόψεις (θετικές ή αρνητικές) για την πηγή και το αντικείμενο του μηνύματος, π.χ. θετικές για την πηγή και αρνητικές για το αντικείμενο, οι απόψεις θα συγκλίνουν, δηλαδή στο συγκεκριμένο παράδειγμα είτε θα σχηματίσει μια πιο ευνοϊκή εικόνα για το αντικείμενο, είτε μια πιο αρνητική εικόνα για την πηγή. 5.4 Κανάλι Επικοινωνίας 1. Προσωπική Επικοινωνία: Με αυτοπρόσωπη παρουσία, τηλέφωνο, γράμμα, ηλεκτρονικό ταχυδρομείο. Δίνει τη δυνατότητα εξατομίκευσης της παρουσίασης και άμεσης παροχής διευκρινήσεων. 2. Μη Προσωπική Επικοινωνία: Περιλαμβάνει τη χρήση των Μέσων Μαζικής Ενημέρωσης, του Internet, άλλων μέσων διαφήμισης, αλλά και την εμφάνιση των χώρων της εταιρείας, καθώς και τη διοργάνωση εκδηλώσεων, τις χορηγίες κ.λπ. Πολλές φορές στόχος μιας μαζικής εκστρατείας είναι ο επηρεασμός ανθρώπωνκλειδιά (των λεγόμενων opinion leaders) οι οποίοι στη συνέχεια θα χρησιμοποιήσουν προσωπικά και μη κανάλια επικοινωνίας για την αλλαγή στάσης κυρίως της κοινωνικής ομάδας στην οποία ανήκουν. 5.5 Προϋπολογισμός Ο προσδιορισμός των χρημάτων που απαιτούνται για την σωστή πραγματοποίηση του προγράμματος επικοινωνίας είναι μια σύνθετη εργασία. Συχνά ο προϋπολογισμός της επικοινωνίας καθορίζεται ανάλογα με τους πόρους που περισσεύουν από τις άλλες δραστηριότητες της επιχείρησης, ανάλογα με το τι ξοδεύουν οι ανταγωνιστές ή σαν ποσοστό επί των πωλήσεων. Με τους τρόπους αυτούς όμως παραγνωρίζεται ο στρατηγικός ρόλος της επικοινωνίας στη διαμόρφωση των απόψεων όλων όσων επηρεάζουν τη λειτουργία της επιχείρησης. Επίσης δυσχεραίνεται ο μακροχρόνιος προγραμματισμός των δαπανών της επικοινωνίας. Η κατάρτιση του προϋπολογισμού θα πρέπει να ξεκινάει από τον προσδιορισμό των στόχων που πρέπει να επιτευχθούν. Όταν συγκεκριμενοποιηθούν οι στόχοι, θα πρέπει να επιλεγεί το κοινό στο οποίο θα απευθυνθεί η επιχείρηση και τα μέσα που θα χρησιμοποιηθούν για την προσέγγιση του κοινού αυτού. Κατόπιν θα 24

25 πρέπει να σταθμιστεί η αποτελεσματικότητα της προσέγγισης του κοινού σε σχέση με τους διαθέσιμους πόρους και να συνταχθεί ένας αναλυτικός προϋπολογισμός, που θα περιλαμβάνει συγκεκριμένες δράσεις. Οι δράσεις αυτές φυσικά θα εντάσσονται στα πλαίσια του γενικού συντονισμού της επιχείρησης, ώστε να είναι συμβατές με τις υπόλοιπες ενέργειες και πρωτοβουλίες. 5.6 Πρόγραμμα Επικοινωνίας Το αποτέλεσμα όλων των ενεργειών που αναφέρθηκαν πιο πάνω πρέπει να είναι η σύνταξη ενός αναλυτικού προγράμματος επικοινωνίας. Το πρόγραμμα αυτό θα περιλαμβάνει: - Ενέργειες δράσεις. - Κόστος. - Χρόνος πραγματοποίησης διάρκεια. - Υπεύθυνο προσωπικό. - Κοινό στο οποίο απευθύνονται οι δράσεις. - Αναμενόμενα αποτελέσματα από την κάθε δράση, ώστε να υπάρχει η δυνατότητα διαπίστωσης της αποτελεσματικότητας των ενεργειών, συχνά χρησιμοποιώντας και ποσοτικούς δείκτες. Το πρόγραμμα αυτό είναι συνήθως υποστηρικτικό του προγράμματος marketing και εγκρίνεται από το Διευθύνοντα Σύμβουλο, στον οποίο συχνά υπάγεται και η Διεύθυνση Δημοσίων Σχέσεων ή η Διεύθυνση Επικοινωνίας. 25

26 ΕΝΟΤΗΤΑ 6: ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ - ΑΝΑΠΤΥΞΗ 6.1 Εκπαίδευση Εκπαίδευση είναι η οργανωμένη διαδικασία απόκτησης γνώσεων και δεξιοτήτων για ένα ορισμένο σκοπό. Στο επιχειρησιακό περιβάλλον εκπαίδευση είναι η διαδικασία απόκτησης νέων δεξιοτήτων, γνώσεων, ικανοτήτων κ.λπ. και η αντίστοιχη μεταβολή της συμπεριφοράς του εργαζομένου για την καλύτερη επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Διαδικασία Προγραμματισμού Εκπαίδευσης Η διαδικασία προγραμματισμού της εκπαίδευσης πρέπει να ξεκινάει από τον προσδιορισμό των αναγκών. Αυτό γίνεται αρχικά με τη διαπίστωση των προβλημάτων που υπάρχουν στην επιχείρηση. Εν συνεχεία αναλύεται το έργο του κάθε εργαζόμενου, ώστε να διαπιστωθούν τα σημεία που χρειάζονται βελτίωση και διαπιστώνεται το επίπεδο του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού. Τέλος, γίνεται πρόβλεψη για τα μελλοντικά σχέδια της εταιρείας και τις επιπτώσεις που αυτά θα έχουν στις απαιτούμενες ικανότητες, δεξιότητες και γνώσεις των εργαζομένων. Γενικά, απαιτείται σωστός και σαφής καθορισμός των εκπαιδευτικών προγραμμάτων σε σχέση με πραγματικές ανάγκες και όχι με το τι κάνουν άλλες επιχειρήσεις. Από μια σωστή ανάλυση των προβλημάτων μπορεί να προκύψει η ανάγκη εκπαιδευτικών ενεργειών, αλλά μπορεί και να προκύψει ότι τα προβλήματα οφείλονται σε άλλους παράγοντες που δεν μπορούν να αντιμετωπιστούν με προγράμματα εκπαίδευσης. Πρέπει επίσης να λαμβάνεται υπόψη ότι η εκπαίδευση των εργαζομένων είναι μια μαθησιακή διαδικασία που πρέπει να διέπεται από κάποιους κανόνες οι οποίοι θα επιτρέψουν στον εργαζόμενο να αποκτήσει δεξιότητες, γνώσεις, συνήθειες και στάσεις που χρησιμοποιούμενες θα μεταβάλλουν τη συμπεριφορά του. Γι αυτό και στο σχεδιασμό των εκπαιδευτικών προγραμμάτων πρέπει να λαμβάνονται υπόψη μερικές βασικές αρχές της μάθησης όπως η ανάγκη για υποκίνηση, επαναπληροφόρηση (feedback), συμμετοχή (learning by doing), και κατανόηση των βασικών αρχών της σχετικής θεωρίας. 26

27 Μέθοδοι Εκπαίδευσης 1. Εκπαίδευση στη Θέση Εργασίας Την εκπαίδευση αναλαμβάνει συνήθως ο προϊστάμενος ή κάποιος από τους αρχαιότερους εργαζόμενους, ο οποίος θα πρέπει να συνεργαστεί με το τμήμα εκπαίδευσης. Πρέπει να χρησιμοποιηθούν και εποπτικά μέσα, όπως εγχειρίδια, σχεδιαγράμματα κ.λπ. Η μέθοδος αυτή είναι κατάλληλη για διδασκαλία γνώσεων και δεξιοτήτων που μπορούν να αποκτηθούν σε σχετικά λίγο χρόνο. Επίσης είναι οικονομικά πιο πρόσφορη όταν ο αριθμός των εκπαιδευόμενων είναι μικρός. Τέλος ενδείκνυται για εκμάθηση ανειδίκευτων ή ημιειδικευμένων χειρωνακτικών εργασιών, απλών υπαλληλικών εργασιών και εργασιών πωλήσεων. Πλεονεκτήματα: Επιτρέπει την εκπαίδευση πάνω σε πραγματικό εξοπλισμό και μέσα στο εργασιακό περιβάλλον. Βοηθά την εκμάθηση προσφέροντας στον εργαζόμενο την εμπειρία του επιτεύγματος, της παραγωγής δηλαδή αγαθών και υπηρεσιών. Μειονεκτήματα: Αποδιοργάνωση εκπαίδευσης λόγω αντιπερισπασμών την ώρα της εργασίας. Τάση παράλειψης θεωρίας για χάρη της πρακτικής. Τάση παρουσίασης μη βέλτιστων τρόπων εργασίας, οι οποίοι ακολουθούνται όμως στην πράξη. Για την αποφυγή των μειονεκτημάτων θα πρέπει να γίνεται προηγουμένως κάποια εκπαίδευση του εκπαιδευτή. 2. Διαλέξεις Παραδοσιακή μορφή εκπαίδευσης, που εξακολουθεί να είναι δημοφιλής εξαιτίας του χαμηλού κόστους, της καταλληλότητας για μεγάλο αριθμό εκπαιδευομένων και του σχετικά μικρού χρόνου που απαιτεί. Αν υπάρχει ενεργός συμμετοχή των εργαζομένων, παραδείγματα σχετιζόμενα με τη δουλειά και ασκήσεις, είναι δυνατή η επιτυχημένη εφαρμογή των όσων λέγονται σε μια διάλεξη στο περιβάλλον της εργασίας. 3. Οπτικοακουστικές Μέθοδοι Περιλαμβάνουν τις διαφάνειες, τα slides, και τις τελευταίες δύο δεκαετίες τη χρήση video. Συνήθως χρησιμοποιούνται σε συνδυασμό με διαλέξεις και είναι ιδιαίτερα χρήσιμα για την επίδειξη συγκεκριμένων τεχνικών και διαδικασιών που πρέπει να ακολουθούνται. Επίσης μπορεί να χρησιμοποιηθούν για την ενίσχυση διαφόρων μηνυμάτων, ειδικά όταν αυτά σχετίζονται με την επικοινωνία, την απαιτούμενη συμπεριφορά κ.λπ. 27

28 4. Προσομοίωση Προσφέρει εκπαίδευση σε ρεαλιστικό περιβάλλον, χωρίς τους κινδύνους που συνεπάγεται η άμεση ένταξη του εργαζόμενου στην παραγωγική διαδικασία. Μπορεί να είναι από τη διεκπεραίωση εγγράφων σε ρεαλιστικό περιβάλλον, μέχρι την λειτουργία ενός μηχανήματος εκτός της παραγωγικής διαδικασίας, μέχρι την εικονική πραγματικότητα, που έχει αρχίσει να εφαρμόζεται σε επιχειρήσεις υψηλής τεχνολογίας. Καλή μέθοδος για την εκμάθηση δεξιοτήτων σχετικών με την παραγωγή και τις παραγωγικές διαδικασίες, αλλά και για διοικητικές ικανότητες. Η σωστή προσομοίωση έχει σημαντικό κόστος για να αναπτυχθεί και να παρακολουθεί τις εξελίξεις στην παραγωγή ή τις άλλες διαδικασίες της επιχείρησης. 5. Μελέτες Περίπτωσης - Παίγνια Χρησιμοποιούνται κυρίως για εκπαίδευση σε διοικητικές θέσεις. Βοηθούν στη βελτίωση των ικανοτήτων που σχετίζονται με τη συλλογή, ταξινόμηση και ανάλυση πληροφοριών και τη λήψη ορθολογικών αποφάσεων. 6. CD-ROM Τέτοιες μορφές εκπαίδευσης, όπως παλιότερα το interactive video, είναι χρήσιμες γιατί ο κάθε εκπαιδευόμενος μπορεί να επιλέξει τα κομμάτια που θέλει να δει με προσοχή ή να ξαναδεί και να προσπεράσει τα κομμάτια που ξέρει. Επίσης αν έχει κάποιες ερωτήσεις ή ασκήσεις, είναι πιο εύκολο να διαπιστώσει την πρόοδο του. Ακόμη, είναι διαθέσιμο όποτε ο εργαζόμενος έχει χρόνο. Βέβαια, έχει μεγάλο κόστος ανάπτυξης και αναβάθμισης σε περίπτωση αλλαγών στις διαδικασίες. Εξοικονομεί όμως χρήματα σε σχέση με άλλες μεθόδους από την απουσία εκπαιδευτών και από τη δυνατότητα χρήσης στο χώρο εργασίας. 7. Χρήση Internet Συνήθως χρήση του ενδοεπιχειρησιακού δικτύου (intranet). Περιλαμβάνει κείμενο, γραφικά, video, αλλά και επιτρέπει επαφή με τους εκπαιδευτές και με άλλους εκπαιδευόμενους. Μπορεί και να καθοδηγήσει τον εκπαιδευόμενο σε πληροφορίες που υπάρχουν στο World Wide Web. Το κόστος ανάπτυξης είναι σημαντικό, αλλά οι αλλαγές είναι πιο εύκολες από ότι στην περίπτωση του CD-ROM. Εκτίμηση Αποτελεσμάτων Προγραμμάτων Εκπαίδευσης Εκμάθηση βασικών εννοιών, συμπεριφορών, τεχνικών, διαδικασιών Εκτιμάται με κάποιας μορφής γραπτό test που θα συμπληρωθεί από τους εκπαιδευόμενους μετά το τέλος της εκπαίδευσης. 28