Συνοπτικές Παρουσιάσεις

Transcript

1 Συνοπτικές Παρουσιάσεις #30 Απριλιοσ-ιουνιοσ 2010

2

3 Γιώργος Καλαφατάκης Πρόεδρος Σ ΕΕΦαΜ Όλοι ξέρουµε πως οι οικονοµικές κρίσεις δεν είναι µόνο σηµερινό φαινόµενο. Η ιστορία έχει καταγράψει πολλές µέχρι τώρα και σίγουρα στο µέλλον θα προσθέσει κι άλλες. Σε κάθε κρίση υπάρχουν κράτη, επιχειρήσεις και στελέχη που χάνουν το έδαφος κάτω από τα πόδια τους, αλλά και κράτη, επιχειρήσεις και στελέχη που βγαίνουν πιο κερδισµένοι. Αυτό εξαρτάται από την ταχύτητα που αντιµετωπίζουν την πραγµατικότητα και από τις δράσεις που αναλαµβάνουν. Αυτοί που χάνουν, συνήθως είναι αυτοί που καθηλώνονται από φόβο, µένουν ακίνητοι, προσπαθούν να περιορίσουν τα πάντα και στο τέλος καταλήγουν να ακινητοποιηθούν τελείως. Αυτοί που κερδίζουν, είναι αυτοί που σπεύδουν, παραµένουν δραστήριοι, παίρνουν εγκαίρως θαρραλέα αλλά βιώσιµα µέτρα και προσαρµόζονται στη νέα πραγµατικότητα. Ο δηµόσιος διάλογος σε αυτές τις περιπτώσεις οδηγεί σε χρήσιµα συµπεράσµατα, η αξιοποίηση των οποίων οδηγούν στις λύσεις. Αυτό θα µπορούσε να είναι ένα από τα βασικά συµπεράσµατα του 7ου Συνεδρίου Φαρ- µακευτικού Μάρκετινγκ που οργάνωσε η ΕΕΦΑΜ στο Μέγαρο Μουσικής Αθηνών στις Φεβρουαρίου 2010, µε κεντρικό θεµατικό άξονα: «Η Φαρµακευτική Αγορά στη Νέα εκαετία, Εξέλιξη ή Ανατροπή» EDITORIAL Σήµερα ο τόπος και ολόκληρος ο κόσµος βιώνει µια κρίση που δεν έχει προηγούµενο. Η φαρµακευτική βιο- µηχανία αντιµετωπίζει τεράστιες προκλήσεις. Το επόµενο διάστηµα είναι σίγουρο ότι θα γίνουν στο χώρο µας µεγάλες ανατροπές. Υπάρχουν µηνύµατα για θέσεις που χάνονται, για φάρµακα που φεύγουν, για περικοπές που είναι αναγκαίες. Οι κυβερνήσεις, που είναι ο κύριος πελάτης των φαρµακευτικών εταιρειών, αντιµετωπίζουν τεράστια ελλείµµατα. Αυτό και µόνο δηµιουργεί τεράστια πίεση στη φαρµακευτική βιοµηχανία να δει τα πράγµατα µε διαφορετικό πρίσµα από ότι το έκανε µέχρι σήµερα. Όπως τονίζει συχνά ο Σύνδεσµος Φαρµακευτικών Επιχειρήσεων Ελλάδας µια νέα συµµαχία ανάµεσα στην Πολιτεία, τους πολίτες και τις επιχειρήσεις είναι το αντίδοτο στην κρίση. Συµφωνούµε µε αυτήν την άποψη. Πρέπει να υπάρξει απόλυτη ειλικρίνεια από όλες τις πλευρές σε αυτή την συνεργασία. Όλοι µαζί µπορούµε να βρούµε τις βιώσιµες λύσεις, να συνεργήσουµε να επέλθει µια νέα ισορροπία, να υπάρξει εξορθολογισµός στις εταιρείες και στο σύστηµα υγείας. Το ζητούµενο νέο µοντέλο Φαρµακενηµέρωσης και Μάρκετινγκ πρέπει να έχει επίκεντρο τον ασθενή, τον πραγµατικό πελάτη της φαρµακοβιοµηχανίας η άριστη περίθαλψη του οποίου πρέπει να είναι ο στόχος όλων µας. Θα πρέπει να έχει επίσης επίκεντρο το ανθρώπινο δυναµικό των επιχειρήσεων και των υπηρεσιών υγείας. Οι άνθρωποι δηµιουργούν τις εταιρείες και οι άνθρωποι επιλέγουν σωστά ή λάθος τις θεραπείες. Οι ανάγκες σήµερα σε µια οικονοµία που καταρρέει είναι διαφορετικές. Θα πρέπει λοιπόν και οι συµπεριφορές των επιχειρήσεων, των στελεχών των αλλά και των στελεχών των υπηρεσιών υγείας να είναι επίσης διαφορετικές. Ο κάθε φορέας έχει την ευθύνη από την πλευρά του να αλλάξει τις παλιές συµπεριφορές και να επιβάλλει τις καινούργιες. Ο ειλικρινής διάλογος από όλους για να καταλαβαίνουµε όλοι µαζί και να συµβάλουµε στις αλλαγές, στις εξελίξεις και στις ανατροπές που θα πρέπει να γίνουν, πρέπει να γίνεται συνέχεια. Μόνο έτσι µπορούµε να µετατρέψουµε το σύστηµα βιώσιµο για όλους. Πρόθεσή µας είναι, ο διάλογος να συνεχιστεί ποικιλοτρόπως, γιαυτό και το τρέχον τεύχος του περιοδικού µας είναι αφιερωµένο σε αυτά που συζητήθηκαν στο παραπάνω Συνέδριο. Η ανταλλαγή απόψεων µεταξύ όλων των πλευρών θα προσθέτει γνώση, θα πλουτίζει σε εµπειρίες και θα συνθέτει νέες ιδέες στην προσπάθεια όλοι µαζί να αλλάξουµε και να αρχίσουµε να βγαίνουµε σιγά σιγά από την δύσκολη κρίση που διανύουµε. Γιώργος Καλαφατάκης Πρόεδρος Σ ΕΕΦαΜ 3

4 #30 Απριλιοσ-ιουνιοσ 2010 ΤΡΙΜΗΝΙΑΙΑ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΗ ΕΚ ΟΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Συνοπτικές Παρουσιάσεις Ι ΙΟΚΤΗΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τζαβέλα 42Β, Ν. Ψυχικό Τηλ.: e- mail: ΕΚ ΟΤΗΣ PAVLOPOULOU GROUP ΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΠΡΟΕ ΡΟΣ: Καλαφατάκης Γιώργος 03 Editorial 06 7 o Συνεδριο Φαρµακευτικου Marketing 06 Η πολιτική της Ευρωπαϊκής Ένωσης για τη φαρµακοβιοµηχανία και το φάρµακο στην επόµενη δεκαετία Νίκος Μανιαδάκης 10 Τάσεις στην αγορά υγείας του φαρµάκου και κυβερνητική πολιτική Ιωάννης Στουρνάρας 14 Οι φαρµακευτικές εταιρείες υπό το βλέµµα του απλού πολίτη Μαρία Ζωγράφου 18 Αναζητώντας το ιδανικό µοντέλο προώθησης: Ελληνική πραγµατικότητα & συγκρίσεις µε διεθνείς τάσεις Μαρία Καραχάλιου 24 Οι αλλαγές στο ρόλο του επιστηµονικού συνεργάτη, του Area Manager & o ρόλος του Key Account Manager Ευθύµιος Παπαταξιάρχης 28 Οι αλλαγές στο ρόλο του επιστηµονικού συνεργάτη, του Area Manager & o ρόλος του Key Account Manager Βασιλική Μπακατσέλου 32 Νέοι Ρόλοι στο Marketing: Medical Marketing/Οικονοµικά της υγείας Κατερίνα Παπαθωµά 36 Νέοι Ρόλοι στο Marketing: Medical Marketing/Οικονοµικά της υγείας Μανώλης Καραµαλής 40 Αναδιάρθρωση πλάνων marketing και διαθέσιµων πόρων Όλγα Ματσούκη 44 Πιθανά σενάρια εξέλιξης των διεθνών φαρµακευτικών εταιρειών έρευνας Κωνσταντίνος Φρουζής 48 Πιθανά σενάρια εξέλιξης των διεθνών φαρµακευτικών εταιρειών έρευνας Θεόδωρος Τρύφων 52 Πιθανά σενάρια εξέλιξης των εγχωρίων φαρµακευτικών εταιρειών προώθησης αντιγράφων και γενοσήµων Νικόλαος Μπουφίδης 54 Η ανάπτυξη µιας Ελληνικής Εταιρείας µε ευρωπαϊκό όραµα: Genesis Pharma AE Κωνσταντίνος Ευριπίδης 60 Εισαγωγική παρουσίαση αριστείων φαρµακευτικού µάρκετινγκ Παναγιώτης Γαργαλιάνος 64 1 o Βραβείο: Εκστρατεία προϊόντος ευρείας συνταγογράφησης ηµήτρης Κιάτος 68 1 o Βραβείο: Εκστρατεία προϊόντος εξειδικευµένης αγοράς Σοφία Εγγλέζου 72 Ειδικό βραβείο εκτός συναγωνισµού: Καµπάνια ευαισθητοποίησης του κοινού για τον καρκίνο του παχέος εντέρου Μάρτιος: Μήνας Ενηµέρωσης για τον Καρκίνο του Παχέος Εντέρου 2008 Χριστίνα Γκόλνα ΑΝΤΙΠΡΟΕ ΡΟΣ: Κυριάκη Άννυ Sanofi Aventis Γ. ΓΡΑΜΜΑΤΕΑΣ: Ευαγγελίδης Αντώνης Vianex MSD ΤΑΜΙΑΣ: ΜΕΛΗ: ΑΝ/ΚΑ ΜΕΛΗ: Αλεβιζόπουλος Γιώργος J & J Θεοδωράκης Σταύρος Chiesi Τσαντές ηµήτρης Αθανασίου Εύη Pfizer Παλάκας ηµήτρης Roche Ζέκιος Φώτης Novartis Αποστολάκης Ιωάννης Pfizer Ρωµυλίου Ελπίδα Βασιλάκης Κωνσταντίνος Αbbott Πολίτης Παναγιώτης Cana EΛΕΓΚΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ Γρηγόρης Σκανδάµης Πέτρος Κασαρτζιάν Σωτήρης Κόκκοτας ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΣΥΝΤΑΚΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ /ΝΣΗ ΣΥΝΤΑΞΗΣ: Πατσάνη Μαρία Γιαννίκη Ζωή Αθανασίου Εύη Pfizer ΟΜΑ Α ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΕΡΙΟ ΙΚΟΥ: Π. Γεωργιακάκης Π. Γιαννοπούλου. Ευαγγελόπουλος Π. Ησαϊας Ε. Κακαβάκη Κ. Κανέλλος Κ. Καραγκούνη. Κιάτος. Κωνσταντάκη Π. Λεονταρίδη Γ. Πολίτης ΤΟ ΠΕΡΙΟ ΙΚΟ ΑΠΟΣΤΕΛΛΕΤΑΙ ΣΕ ΟΛΑ ΤΑ ΜΕΛΗ ΤΗΣ Ε. Ε. Φα. Μ. ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΕΚ ΟΣΗΣ & ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΙΑΦΗΜΙΣΕΩΝ PAVLOPOULOU GROUP Ι. ΠΑΥΛΟΠΟΥΛΟΥ & ΣΙΑ ΟΕ Παναγιώτου 63, Παπάγου τηλ.: , fax: info@pavlopouloug.com 4

5 Ο Γενικός Γραµµατέας Υγείας κ Νικόλαος Πολύζος ενώ απευθύνει χαιρετισµό και κηρύσσει την έναρξη του 7ου Συνεδρίου της ΕΕΦΑΜ. Συνοπτικές Παρουσιασεις >> Ο κ Γιώργος Κατζουράκης Πρόεδρος και ιευθύνων Σύµβουλος της GSK και Αντιπρόεδρος του ΣΦΕΕ απευθύνει εκ µέρους του Σ του Συνδέσµου χαιρετισµό στο 7ο Συνέδριο της ΕΕΦΑΜ. >> >> Ο κ Κωνσταντίνος Ευριπίδης ιευθύνων Σύµβουλος της Genesis Pharma και πρόεδρος του 7ου Συνεδρίου της ΕΕΦΑΜ καλωσορίζει τους Συνέδρους. >> Ο κ Αντώνης Ευαγγελίδης New Business Development & Training Manager, VIANEX MSD και πρόεδρος της ΕΕΦΑΜ για τη διετία ενώ καλωσορίζει τους Συνέδρους.

6 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Η πολιτική της Ευρωπαϊκής Ένωσης για τη φαρµακοβιοµηχανία και το φάρµακο στην επόµενη δεκαετία Συνοπτική παρουσίαση Νίκος Μανιαδάκης, BSc, MSc, PhD, Καθηγητής & ιευθυντής Τοµέα Οργάνωσης & ιοίκησης Υπηρεσιών Υγείας, Εθνική Σχολή ηµόσιας Υγείας Ο τίτλος της οµιλίας µου έχει να κάνει µε το µέλλον. Ως εκ τούτου, για να αξιολογήσουµε τί πρόκειται να συµβεί στο µέλλον, πρέπει να κοιτάξουµε τί έχει γίνει τα τελευταία δέκα χρόνια και να εξηγήσουµε τις αναµενόµενες τάσεις. Το φάρµακο είναι ταυτόχρονα βιοµηχανικό και κοινωνικό αγαθό. Στα πλαίσια αυτά, η εξέλιξη του επηρεάζεται τόσο από την πολιτική της υγείας, όσο και τη βιοµηχανική πολιτική της εκάστοτε χώρας και πάνω σ αυτή τη βάση, έχω δοµήσει την παρουσίασή µου σε 4 µέρη. 1. Θα ξεκινήσω κάνοντας επισηµάνσεις για τις τάσεις της βιοµηχανίας και τις προκλήσεις που αντιµετωπίζει η Ευρώπη, 2. θ' αναφερθώ στον υγειονοµικό τοµέα, και τις µακροοικονοµικές τάσεις, 3. στη συνέχεια θα περάσω στις πολιτικές της Ευρώπης και τελειώνοντας, 4. θα µοιραστώ µαζί σας ορισµένες σκέψεις για το ποιες ενδεχοµένως θα είναι οι επιπτώσεις στον τοµέα του φαρµάκου και στη βιοµηχανία. Η φαρµακευτική βιοµηχανία είναι σηµαντική και επενδύει όσο καµία άλλη. Στην Ευρώπη έχει φθάσει τα 30 δισ. Ευρώ, ενώ παγκοσµίως ξεπερνάει τα 70 δισ. ευρώ ετησίως και είναι ο Νο. 1 κλάδος οικονοµικής δραστηριότητας σε ό,τι αφορά τη δαπάνη για έρευνα. Αυτό όµως που πραγµατικά αξίζει να τονίσει κανείς, είναι ότι αυτός ο κλάδος αποτελεί πηγή εµπορικού πλεονάσµατος για την Ευρώπη, που φθάνει τα 50 δισ. δολάρια ετησίως. Επιπλέον όµως των οικονοµικών, η συµβολή αυτού του τοµέα είναι πολύ µεγαλύτερη γιατί έχει να κάνει µε την υγεία µας και την αύξηση του προσδόκιµου επιβίωσης. Αυτή τη διαφορά εκτίµησε µε την πρόσφατη µελέτη του ο καθηγητής John Ben Johnson του Carolinska. Το ίδιο ισχύει και για µελέτες που έχουν γίνει από την άλλη µεριά του Ατλαντικού, στις Ηνωµένες Πολιτείες. 6

7 Αυτό όµως που θέλω να τονίσω είναι ότι η επένδυση στην υγεία είναι επένδυση και στην οικονοµία. Έχει εκτιµηθεί ότι για κάθε ένα δολάριο που βάζουν στο Αµερικανικό Σύστηµα Υγείας η οικονοµία της χώρας ωφελείται κατά 2,50 δολάρια. Αυτό είναι µια πολύ µεγάλη απόδοση. Συνεπώς, η επένδυση στο φάρµακο είναι και επένδυση στην οικονοµία µιας χώρας. Τελειώνοντας το πρώτο µέρος της παρουσίασής µου, φαντάζοµαι ότι έγινε αντιληπτό, ότι µιλάµε για έναν από τους σηµαντικούς κλάδους της ευρωπαϊκής οικονοµίας. Ωστόσο ο κλάδος αυτός αντιµετωπίζει σοβαρές προκλήσεις. Ποιες είναι αυτές: Κατ' αρχήν µειώνεται συνεχώς η αύξηση, ενώ εξακολουθεί να αυξάνεται ο προϋπολογισµός, σχετικά µε τα χρήµατα που δαπανά η φαρµακευτική βιοµηχανία για έρευνα. Και αυτό έχει ως αποτέλεσµα, να µειώνεται η παραγωγή της φαρµακευτικής βιοµηχανίας. Ταυτόχρονα, λόγω των δυσχερειών και των ρυθµίσεων µέσα στο σύστηµα της υγείας, έχει αυξηθεί πάρα πολύ το κόστος ανάπτυξης ενός φαρµάκου. Μια εταιρεία πρέπει να δαπανήσει γύρω στο 1 δισ. πλέον προκειµένου να φέρει µια νέα φαρµακευτική ουσία στην αγορά και αυτό βέβαια αποτελεί πολύ µεγάλη δαπάνη. Επίσης ένα σηµαντικό θέµα που αφορά στις µέρες µας, είναι όλα τα παράνοµα φάρµακα, που διακινούνται στην Ευρώπη και πέρα απ' αυτή. Τέλος, πρέπει να προστατεύσουµε την καινοτοµία. Γιατί η καινοτοµία είναι αυτή που εκτός από το γεγονός ότι ωφελεί την υγεία µας, ωφελεί την οικονοµία. Θα στραφώ τώρα στην άλλη πλευρά του νοµίσµατος, στο φάρµακο και στο σύστηµα της υγείας. Γενικά η δαπάνη για την υγεία αυξάνεται µε σηµαντικούς ρυθµούς. Γεγονός που σηµαίνει ότι οι πόροι αυτοί από κάπου πρέπει να εξευρεθούν, διότι φθάσαµε κατά µέσο όρο στην Ευρώπη, σύµφωνα µε τα πρόσφατα στοιχεία του ΟΟΣΑ, να δαπανούµε για την υγεία γύρω στο 9%. Όπως έχει αναφερθεί από τον κ. Κατζουράκη, όσο περισσότερο πλούτο έχουµε στη διάθεσή µας, τόσο τείνουµε να δαπανούµε περισσότερο για την υγεία µας και για τα φάρµακα. Αλλά βεβαίως η νοσηρότητα είναι ένας από τους λόγους που έχει αυξηθεί η δαπάνη και ο κύριος υπαίτιος είναι η δηµογραφική γήρανση του πληθυσµού. Σύµφωνα µε πάρα πολλές µελέτες που έχουν γίνει παγκοσµίως, έχουν δείξει ότι το 30-40% της αύξησης των δαπανών για την υγεία έχει να κάνει µε αυτό το φαινόµενο. Όπως δείχνει η µελέτη της Price- Water House & Coopers, εάν συνεχιστούν αυτές οι τάσεις, σε 10 χρόνια, η δαπάνη σε ό,τι αφορά τις χώρες του ΟΟΣΑ θ' ανέβει από το 10% περίπου στο 15% και ως εκ τούτου κάπου πρέπει να βρούµε τρόπους να µπορέσουµε να διαχειριστούµε αυτές τις εξελίξεις, προκειµένου να είναι βιώσιµο το υγειονοµικό σύστηµα. Αφού όµως παγκοσµίως, διερχόµαστε µία από τις µεγαλύτερες οικονοµικές κρίσεις των τελευταίων εκατό ετών, αξίζει να τονιστεί ότι κάθε κρίση επηρεάζει όχι µόνο τη δαπάνη για την υγεία, αλλά και την ίδια την υγεία µας. Να σχολιάσω τώρα µερικά πράγµατα αναφορικά µε το φάρµακο. Όσο περισσότερο πλούτο έχει µια κοινωνία, τόσο περισσότερο δαπανά για το φάρµακο. Έτσι λοιπόν έχουµε φθάσει τα τελευταία χρόνια να δαπανάµε 7

8 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Η πολιτική της Ευρωπαϊκής Ένωσης για τη φαρµακοβιοµηχανία και το φάρµακο στην επόµενη δεκαετία γύρω στο 1,5% από το εθνικό προϊόν κατά µέσον όρο των χωρών του ΟΟΣΑ για το φάρµακο ενώ η Ελλάδα έφθασε να δαπανά γύρω στο 2,4% για το φάρµακο. Η φαρµακευτική λοιπόν δαπάνη, εξελίσσεται σε ρυθ- µούς µεγαλύτερους απ' ό,τι η δαπάνη γενικότερα για την υγεία. Από πολλές µελέτες που έχουν γίνει σε διάφορες χώρες, φαίνεται η επίπτωση των τιµών σε ό,τι αφορά την αύξηση των δαπανών για την υγεία και είναι πολύ µικρή. Οι πραγµατικοί παράγοντες πίσω από την αύξηση των δαπανών για το φάρµακο, έχουν να κάνουν µε το λανσάρισµα και τη χρήση νέων καινοτόµων θεραπειών. Το volume, που έχει αναφέρει ο κ. Κυριόπουλος, δηλαδή η ποσότητα που καταναλώνουµε, είναι αυτό που οδηγεί τις δαπάνες. Εφ' όσον αυξάνει δηµογραφικώς ο αριθµός των ηλικιωµένων, αυξάνεται και η κατανάλωση των φαρµάκων. Έτσι λοιπόν, ο νοσοκοµειακός τοµέας είναι αυτός που πραγµατικά επηρεάζει την αύξηση των δαπανών για την υγεία. Τελειώνοντας, να πω ότι µας απασχολεί η µη ορθή χρήση των φαρµάκων. ιαθέτουµε πάρα πολλά φάρ- µακα στο σύστηµα της υγείας και από µελέτες που έχουµε κάνει, διαπιστώνουµε ότι δεν χρησιµοποιούνται όπως θα έπρεπε. Αυτά λοιπόν αποτέλεσαν µια εισαγωγή. Σε ό,τι αφορά στην τιµολογιακή πολιτική που αυτές τις µέρες συζητείται στη χώρα µας, και από διεθνείς µελέτες που έχουν γίνει στον ΟΟΣΑ, η χώρα µας σχεδόν σε ό,τι αφορά το καλάθι των λιανικών τιµών στα φάρµακα είναι από τις χαµηλότερες στις χώρες του ΟΟΣΑ. Συνεπώς οι τιµές δεν είναι αυτές που οδηγούν τη δαπάνη και εκεί πρέπει να στρέψει η πολιτική ηγεσία, ο αξιότι- µος κύριος Γενικός Γραµµατέας την προσοχή του. Τώρα στρέφοντας την προσοχή µας στην πολιτική της υγείας, θα δούµε ότι οι Ευρωπαίοι πολίτες ζητούν περισσότερους πόρους να δαπανηθούν στον τοµέα αυτόν. Πώς διαµορφώνεται λοιπόν η ευρωπαϊκή πολιτική στον τοµέα του φαρµάκου: Είναι πάρα πολλά αυτά που συµβάλλουν στη διαµόρφωση της. Τα προηγούµενα χρόνια ήταν το high level pharmaceutical Forum, στο οποίο βέβαια συµµετείχε και η βιοµηχανία στη δια- µόρφωση της πολιτικής για το φάρµακο. Μιλώντας όµως για το φάρµακο πρέπει να δούµε τη γενικότερη πολιτική της υγείας σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Η Ευρώπη αυτή τη στιγµή προσπαθεί να περάσει στις ευρωπαϊκές χώρες κοινές αξίες, µε έµφαση στην ποιότητα και στην αλληλεγγύη στο σύστηµα υγείας. Προσπαθεί να περάσει τη φιλοσοφία ότι τα χρήµατα που δαπανούµε, είναι επένδυση στον πλούτο και στην υγεία µας. Εδώ λοιπόν να τονίσω, ότι ένας πολύ µεγάλος άξονας της ευρωπαϊκής πολιτικής, είναι η καλύτερη πληροφόρηση των ασθενών και η συµµετοχή των ασθενών στη λήψη των αποφάσεων. Ένας δεύτερος µεγάλος άξονας είναι το πώς θα µπορέσουµε να αξιολογήσουµε την αποτελεσµατικότητα και την αποδοτικότητα των νέων καινοτόµων φαρµάκων γρήγορα, µειώνοντας ωστόσο το ρίσκο και αυξάνοντας την πρόσβαση των ασθενών στον τοµέα αυτόν. 8

9 Επίσης η τιµολόγηση και η ασφαλιστική κάλυψη είναι ένας τοµέας που σαφώς εµπίπτει στην αρµοδιότητα των χωρών. Ένας άλλος µεγάλος τοµέας έχει να κάνει µ' αυτό που λέµε cross border health care, διασυνοριακή παροχή υπηρεσιών υγείας, και βεβαίως µια σειρά από ντιρεκτίβες που έχουν να κάνουν µε την ποιότητα των φαρ- µάκων και την προστασία, µε το φάρ- µακο. ηλαδή πώς θα παρακολουθούµε µετά το λανσάρισµα ενός προϊόντος, την ασφάλειά του και την ποιότητά του µέσα στο σύστηµα της υγείας, για να βελτιώσουµε την πληροφορία για τους ασθενείς. Υπάρχει επίσης το θέµα των late payments, των πληρωµών. Ένας άλλος τοµέας είναι το e-health, το οποίο έχει µετεξελιχθεί τώρα τελευταία σε I-2010 και υπάρχει πάρα πολύ µεγάλη έµφαση εκεί, στο πώς η Ευρώπη θ' αναπτύξει νέα εργαλεία για να αξιολογήσει τις νέες καινοτόµες θεραπείες που φέρνει η φαρµακευτική βιο- µηχανία. Και τώρα τελευταία βλέπουµε και την παιδιατρική υγεία να αναπτύσσεται ως ξεχωριστός κλάδος και να απασχολεί την Ευρώπη. Τελειώνοντας λοιπόν, διαπιστώνουµε από τη µελέτη της Price Water House & Coopers, η οποία βασίστηκε σε πάρα πολλά στελέχη του τοµέα, ότι στο µέλλον η πολιτική υγείας θα επικεντρωθεί στη σωστή χρήση και τον σωστό έλεγχο της τεχνολογίας, ενώ οι ασφαλιστικοί οργανισµοί θα προσπαθήσουν να ελέγξουν τη ζήτηση για υπηρεσίες υγείας. Όλα αυτά έχουν επιπτώσεις στη φαρ- µακευτική βιοµηχανία. Στα πλαίσια λοιπόν αυτά, η τιµολογιακή πολιτική και οι πωλήσεις, όπως δείχνει µια µεγάλη έρευνα από την Deloitte σε 350 CIOs, ειδικά στην Ευρώπη, στο µέλλον θα παίξουν πολύ πιο σηµαντικό ρόλο απ' ό,τι έπαιξαν στο παρελθόν. Βλέπουµε λοιπόν ότι οι στρατηγικές για ν' αντιµετωπίσει η βιοµηχανία αυτές τις νέες προκλήσεις είναι να έρθει κοντά στους ασθενείς και να δείξει αυτά που λέµε µέσα στο σύστηµα yes, value for money, δηλαδή µε θεραπείες και τεχνολογίες που µεγιστοποιούν την αποδοτικότητα µέσα στο σύστηµα της υγείας. Μ' αυτές τις σκέψεις σας ευχαριστώ πολύ για την προσοχή σας.

10 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Τάσεις στην αγορά υγείας του φαρµάκου και κυβερνητική πολιτική Συνοπτική παρουσίαση Ιωάννης Στουρνάρας, Καθηγητής Οικονοµικών Επιστηµών Πανεπιστηµίου Αθηνών Σήµερα θα δείξουµε πώς οι τάσεις των δαπανών υγείας δεν είναι διαφορετικές από τις γενικές τάσεις δαπανών στην Ελλάδα, άρα το πρόβληµα δεν είναι διαφορετικό από το γενικό πρόβληµα δαπανών. Ο τίτλος είναι "Μακροοικονοµικές εξελίξεις, τάσεις και πολιτική στην αγορά της υγείας και του φαρµάκου". Τα δύο βασικά προβλήµατα της Ελληνικής οικονοµίας σήµερα είναι το δηµόσιο έλλειµµα και η ανταγωνιστικότητα. Θα δούµε ποια είναι τα βασικότερα αίτια του Ελληνικού αναπτυξιακού προτύπου και ποιες είναι οι σπατάλες στο σύστηµα υγείας. Τέλος θα δούµε το πρόβληµα στα στοιχεία της φαρµακευτικής δαπάνης, και θα κλείσουµε µε µέτρα και προτάσεις. Το διάγραµµα δείχνει το σηµερινό πρόβληµα στην Ελληνική οικονοµία. Είναι πρόβληµα δαπανών. Εκεί που είχαµε δαπάνες ως ποσοστό ΑΕΠ αρκετά χα- µηλότερες σε σχέση µε την Ευρωζώνη και µε την Ευρωπαϊκή Ένωση των 27, τα τελευταία τρία χρόνια αυξήθηκαν πολύ. Αυξήθηκαν και των υπολοίπων χωρών λόγω της κρίσης, αλλά η αύξηση στην Ελλάδα είναι οξύτερη. Αυτό εξηγεί σε µεγάλο βαθµό, ότι οι δαπάνες ως ποσοστό του ΑΕΠ είναι το πρόβληµα που αντιµετωπίζουµε σήµερα, και οι δαπάνες υγείας ακολουθούν το πρότυπο αυτό. Η άλλη όψη του νοµίσµατος είναι το έλλειµµα. Στην Ελλάδα τα τελευταία χρόνια έχει πλησιάσει το 13% του ΑΕΠ σε σχέση µε το έλλειµµα του µέσου όρου της Ευρωπαϊκής Ένωσης και της Ευρωζώνης που είναι µικρότερο. Το επίπεδο του χρέους µας επίσης είναι υψηλό. Είµαστε στο 120% περίπου του ΑΕΠ. εύτεροι µετά την Ιταλία το 2009, αλλά το 2010 θα την ξεπεράσουµε. Στον πίνακα βλέπουµε το πρόβληµα του αναπτυξιακού προτύπου. Υπερκαταναλώνουµε περίπου το 90% του εθνικού προϊόντος, που είναι πρωτοφανές για µια µικρή ανοιχτή οικονοµία. Οι άλλες µικρές οικονοµίες, η Ιρλανδία για παράδειγµα καταναλώνει µόνο 61% του ΑΕΠ, που είναι ιδιωτική και δηµόσια κατανάλωση µαζί. Άλλο κοµµάτι πού υστερούµε, είναι ότι εξάγουµε µόνο το 22% του ΑΕΠ, όταν η επόµενη µικρή οικονοµία - η Πορτογαλία, εξάγει το 30%. 10

11 Συµπερασµατικά το πρόβληµα είναι ότι καταναλώνουµε πάρα πολύ σε σχέση µε τον µέσο όρο της Ευρωζώνης και εξάγουµε πολύ λίγο. Ο λόγος είναι η υστέρηση στην ανταγωνιστικότητα, που µετριέται µε δύο τρόπους. Ως κόστος εργασίας ή τιµές. Εγώ επέλεξα τη λεγόµενη δοµική ανταγωνιστικότητα που έχει να κάνει µε δυσκολίες στον επιχειρηµατικό κλάδο. Είµαστε πολύ χαµηλά σε µία σειρά δεικτών που αφορούν στην ευκολία άσκησης επιχειρηµατικότητας. Ενώ εί- µαστε δεύτεροι στην Ευρωζώνη και στον ΟΟΣΑ σε ρυθµό οικονοµικής ανάπτυξης τα τελευταία 15 χρόνια, σε µία σειρά από άλλους δείκτες είµαστε σχεδόν τελευταίοι. Συνεπώς έχουµε µεγάλες δυνατότητες βελτίωσης. Η άλλη όψη της χαµηλής ανταγωνιστικότητας είναι το µεγάλο έλλειµµα στο ισοζύγιο τρεχουσών συναλλαγών. Είχαµε φθάσει να έχουµε έλλειµµα περίπου 15% του ΑΕΠ, όταν η υπόλοιπη Ευρωζώνη είναι περίπου στο µηδέν. Αυτό σηµαίνει ότι χειροτερεύει το καθαρό εξωτερικό χρέος. Άρα έχουµε δίδυµα ελλείµµατα. Έχουµε µεγάλο δηµόσιο έλλειµµα, µεγάλο έλλειµµα στο ισοζύγιο τρεχουσών συναλλαγών και πολύ µεγάλα δίδυµα χρέη. εν είναι τυχαίο ότι είµαστε στο στόχαστρο. Και αυτό φαίνεται από τον πίνακα των spreads. Στον πίνακα αυτό βλέπουµε πως η Ελλάδα και η Ιρλανδία είχαν περίπου το ίδιο spread. Τον Οκτώβριο του 2009 απεκαλύφθη ότι δεν είχαµε έλλειµµα 6%, αλλά 13%. Αυτό εξόργισε τις διεθνείς αγορές που µέχρι τότε είχαν επενδύσει στην Ελλάδα. Το αποτέλεσµα είναι δυστυχώς ότι το κόστος δανεισµού στην Ελλάδα αυξήθηκε ραγδαία, ενώ στην Ιρλανδία µειώνεται, άρα το πρόβληµα µετατοπίστηκε από την Ιρλανδία σε µας και αυτό σήµερα µας πνίγει. Πολλά από τα προβλήµατα της παθογένειας στον τοµέα της υγείας είναι ότι ενθαρρύνει τη φοροδιαφυγή, την κατανάλωση, την ελλειµµατική δηµόσια διαχείριση, τις εισαγωγές, την πρόωρη συνταξιοδότηση, εµποδίζει την επιχειρη- µατικότητα και θέτει φραγµούς στον ανταγωνισµό. Ευνοεί τον κοµµατισµό και τα δίκτυα γνωριµιών σε βάρος της αξιοκρατίας, δεν αποθαρρύνει την ανάπτυξη εξωθεσµικών σχέσεων µεταξύ κράτους και ποικίλων επιχειρηµατικών, συνδικαλιστικών και κοµµατικών συµφερόντων, δεν µεριµνά επαρκώς για το περιβάλλον, για ζητήµατα διαφάνειας, διαφθοράς και εταιρικής διακυβέρνησης. Στο σύστηµα υγείας δεν υπάρχει µέτρηση και αξιολόγηση των αποτελεσµάτων στις δραστηριότητες του ηµοσίου, µε αποτέλεσµα να µην υπάρχει δυνατότητα εφαρµογής πολιτικής κινήτρων και ανταγωνισµού εντός του δηµόσιου τοµέα. Τα νοσοκοµεία δεν χρησιµοποιούν λογιστικό σύστηµα, ενώ δεν γίνεται ηλεκτρονική καταγραφή της συνταγογράφησης και άλλων πράξεων. Υπάρχουν υποχρεωτικές συνιστώµενες τιµές, οι οποίες θεσπίζονται σε σχετικά υψηλό επίπεδο για προϊόντα και υπηρεσίες. Η δηµόσια περιουσία δεν έχει καταγραφεί και αποτιµηθεί, µε αποτέλεσµα να µην µπορεί να αποτι- µηθεί και η συνολική απόδοσή της. Το κράτος φορολογεί µε µοναδιαίους συντελεστές επί του τζίρου και όχι στη βάση βιβλίων εσόδων εξόδων πολλές επιχειρήσεις, ακόµα και όταν σε ορισµένους κλάδους καθορίζει τα ποσοστά κέρδους. Νοµίζω ότι το βασικό πρόβληµα του αναπτυξιακού προτύπου, είναι ότι το θεσµικό πλαίσιο και η τραπεζική πρακτική ευνοούν τη χρήση επιταγών εις βάρος της έκδοσης τιµολογίων, γεγονός που αποτελεί την κύρια αιτία φοροδιαφυγής. Ας πάµε τώρα στην υγεία. Βλέπετε ότι οι πραγµατικές δαπάνες υγείας µε έτος βάσης το 2000, και µέχρι το 2007 που είναι τα τελευταία διαθέσιµα στοιχεία, στην Ελλάδα αυξήθηκαν 93% ενώ στον ΟΟΣΑ 42%. Και η δαπάνη υγείας ως ποσοστό του ΑΕΠ ακολουθεί περίπου την ίδια φόρ- µουλα. είχνει να υστερεί το 2007 που είναι το τελευταίο έτος µε τα διαθέσιµα στοιχεία από την Ευρωζώνη, 11

12 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Τάσεις στην αγορά υγείας του φαρµάκου και κυβερνητική πολιτική όµως δεν περιλαµβάνονται τα χρέη των νοσοκοµείων σε προµηθευτές. Εάν µπει και αυτή, τότε και το 2007 έχουµε ξεπεράσει τον µέσο όρο της Ευρωζώνης σε δαπάνες υγείας ως ποσοστό του ΑΕΠ. Οι αιτίες είναι κοινωνικοοικονοµικοί και δηµογραφικοί παράγοντες. H αλλαγή της ηλικιακής σύνθεσης του πληθυσµού, η γήρανση, η αύξηση του αριθµού των µεταναστών, οι εξελίξεις στην ιατρική τεχνολογία και τη βιοτεχνολογία, τα ακριβότερα νέα φάρµακα, αλλά και σπατάλες και ανυπαρξία ελέγχου. Το πρόβληµα του αναπτυξιακού προτύπου είναι ότι δεν υπάρχει έλεγχος και αξιολόγηση των παρεχόµενων υπηρεσιών, έλλειψη µηχανοργάνωσης, έλλειψη συστήµατος αποζηµίωσης µε εφαρµογή κριτηρίων οικονοµικής αποτελεσµατικότητας, υπερτιµολόγηση ιατρικών εξετάσεων, πιο ακριβές ιατρικές εξετάσεις στην Ελλάδα µεταξύ των Ευρωπαϊκών κρατών, υπερτιµολόγηση ιατρικών συσκευών. Υπερτιµολόγηση ειδικών υλικών, έλλειψη ελέγχου στην αλυσίδα διακίνησης φαρµάκων, έλλειψη ελέγχου της συνταγογράφησης των ιατρών, ανυπαρξία ανταγωνισµού σε επίπεδο τιµών µεταξύ πρωτοτύπων και γενοσίµων, έλλειψη κινήτρων για συνταγογράφηση γενοσίµων φαρµάκων Για τη φαρµακευτική δαπάνη, τα διαθέσιµα στοιχεία της ΕΣΥΕ του 2007 διαφέρουν από αυτά του ΟΟΣΑ κατά 368%. Τα στοιχεία της ΕΣΥΕ ήταν 244 εκατ. ευρώ ενώ τα στοιχεία του ΟΟΣΑ ήταν ευρώ. Τα στοιχεία της ΕΣΥΕ πιστεύουµε ότι υποεκτιµούν σηµαντικά την ιδιωτική δαπάνη, ενώ του ΟΟΣΑ ίσως την υπερεκτιµούν. Νοµίζουµε ότι η αλήθεια είναι µεταξύ των δύο, δηλαδή είναι µεταξύ του 2,4% και του 1,8%-1,9% που προκύπτει από τα στοιχεία της ΕΣΥΕ. Το πιο ακριβές στοιχείο που υπάρχει στην Ελλάδα είναι η φαρµακευτική δαπάνη των ασφαλιστικών ταµείων. Είναι στοιχεία τα οποία δίνει η Γενική Γραµµατεία Κοινωνικών Ασφαλίσεων και η ιεύθυνση Φαρµακευτικής του Οίκου του Ναύτου. Αυτή η πραγµατική εικόνα της φαρµακευτικής δαπάνης αυξάνεται από το 2004 µέχρι το 2009 κατά περίπου µισό δισ. ευρώ τον χρόνο. Η τελευταία εκτίµηση για το 2009 της δηµόσιας φαρµακευτικής δαπάνης των ταµείων είναι περίπου 5 δισ. Ευρώ. Είναι, απαραίτητη άµεση λήψη µέτρων. Σήµερα µε τις τελευταίες αποφάσεις θα ανατιµολογηθούν φάρµακα µε βάση τον µέσο όρο των τριών χαµηλότερων τιµών της Ευρωζώνης. Αυτό το θεωρούµε ρεαλιστικό. Το να τιµολογηθούν µε και νοσοκοµειακές συσκευασίες. βάση τον µέσο όρο των τριών χα- 12

13 µηλότερων της Ευρωπαϊκής Ένωσης των 27 θα δηµιουργούσε µεγάλα προβλήµατα γιατί σε αυτές περιλαµβάνονται χώρες µε κόστος ζωής χα- µηλότερο της Ελλάδας. Η τιµολόγηση των γενοσίµων χωρίς να είναι επιβεβαιωµένος ο τρόπος, πιστεύω ότι θα είναι προς τη σωστή κατεύθυνση. Όµως ο προσδιορισµός των τιµών δεν αντιµετωπίζει το πρόβληµα της υπερκατανάλωσης. Από µελέτη του ΙΟΒΕ αποδεικνύεται ότι ακόµα και αν οι πωλήσεις σε ποσότητες παρέµεναν σταθερές, τότε οι µειώσεις των τιµών στα 100 πρώτα σε αξία φάρµακα για το 2008 θα περιόριζαν τη φαρµακευτική δαπάνη, κατά 6,5% περίπου. Άρα οι αιτίες της αύξησης της φαρµακευτικής δαπάνης πρέπει να αναζητηθούν σε άλλους προσδιοριστικούς παράγοντες και όχι τόσο στις τιµές. Στο πίνακα αυτό πηγή είναι το World Health Organization και η Eurostat. Εµφανίζονται οι τιµές υγείας και η δαπάνη υγείας κατά κεφαλή. Η Ελλάδα είναι 20% φθηνότερη στα φάρµακα. Η Φινλανδία είναι 27% ακριβότερη από τον µέσο όρο της Ευρώπης, η Πορτογαλία λίγο πιο ακριβή από µας. Στη σχετική όµως κατά κεφαλή δαπάνη υγείας στην Ευρωπαϊκή Ένωση, είµαστε στο 123, η Φινλανδία στο 85 και η Πορτογαλία στο 79. Εδώ αντανακλάται η παθογένεια του συστήµατος υγείας στην Ελλάδα. Αναφορικά µε τη λιανική τιµή φαρµάκου, προκύπτει επανεξέταση του ποσοστού κέρδους του φαρµακοποιού. Είναι σηµαντικά υψηλότερο σε σχέση µε τον µέσο όρο της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Σύστηµα αποζηµίωσης. Έχει ανακοινωθεί από την κυβέρνηση η επαναφορά της θετικής λίστας. Η προηγούµενη απέτυχε να συγκρατήσει τη φαρµακευτική δαπάνη. Θα πρέπει να δούµε ρεαλιστικά ποια είναι τα κριτήρια εισαγωγής των φαρµάκων στον θετικό κατάλογο. Μέτρα ηλεκτρονικής συνταγογράφησης και θεραπευτικών πρωτοκόλλων έχουν ανακοινωθεί για τον έλεγχο της καταχρηστικής συνταγογράφησης.. Τα θεωρούµε σωστά και αναγκαία. Η πολιτική όµως της υγείας οφείλει να επιτρέπει την πρόσβαση των πολιτών σε όλες τις διαθέσιµες θεραπείες, να εξασφαλίζει την ορθολογική χρήση των φαρµάκων, να διασφαλίζει τη βιωσι- µότητα του συστήµατος και να δηµιουργεί ένα αειφόρο περιβάλλον ανάπτυξης για τις επιχειρήσεις και τους εργαζόµενους στον τοµέα της υγείας. Οι προτάσεις µας: Προέχει η εφαρµογή ελεγκτικών µηχανισµών για τον περιορισµό της σπατάλης στο ΕΣΥ. Η ολοκλήρωση του συστήµατος πρωτοβάθµιας φροντίδας υγείας η οποία θα βελτιώσει τη συνολική απόδοση. Η επέκταση της λειτουργίας των δηµοσίων νοσοκοµείων πέραν του καθορισµένου ωραρίου. Η σηµαντική σπατάλη δεν προέρχεται από τις τιµές αλλά από τον όγκο κατανάλωσης. Εδώ θα βοηθήσει η µηχανοργάνωση του συστήµατος, η ηλεκτρονική συνταγογράφηση και ένα ενοποιηµένο λογιστικό πληροφοριακό σύστηµα στα νοσοκοµεία του ΕΣΥ. Είναι βασική, η εφαρµογή θεραπευτικών πρωτοκόλλων και ο καθορισµός µέσου κόστους θεραπείας ανά τύπο περιστατικού. Σκόπιµη κρίνεται η εξέταση εφαρµογής της λεγόµενης διπλής τιµής, δηλαδή καθιέρωση ασφαλιστικής τιµής ως ποσοστό της ελεύθερης τιµής και η εξέταση εφαρµογής κλιµακωτών εκπτώσεων, rebates, ανάλογα µε το ύψος των πωλήσεων. Η αλλαγή του τρόπου τιµολόγησης των γενοσίµων φαρµάκων πρέπει να συνδυαστεί µε την εφαρµογή προϋπολογισµών κόστους ανά θεραπευτική κατηγορία και την παροχή κινήτρων για συνταγογράφηση φθηνότερων φαρµάκων. Εφαρµογή κριτηρίων οικονοµικής αξιολόγησης όλων των υπηρεσιών υγείας και κατανοµή χρηµατοδότησης µε βάση τα αποτελέσµατα της οικονο- µικής αξιολόγησης. Τέλος απαιτείται διαµόρφωση συστήµατος αποζηµίωσης των νοσοκοµείων µε βάση διαγνωστικές κατηγορίες και πολύ στενή συνεργασία και συντονισµός µεταξύ των εµπλεκοµένων Υπουργείων. Ευχαριστώ πολύ. 13

14 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Κυρίες και κύριοι θα ήθελα να σας προσκαλέσω να απαντήσουµε µαζί σε ένα ερώτηµα. Πώς βλέπουν οι Έλληνες πολίτες τις φαρµακευτικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον Ελληνικό χώρο, ξένες ή Ελληνικές; Η MediMark για τον λόγο αυτόν διεξήγαγε µια έρευνα αγοράς στο κοινό όπου εκεί θα δούµε τις φαρµακευτικές εταιρείες υπό το βλέµµα όχι αυτού που πιστεύετε, αλλά του απλού πολίτη. Ρωτήσαµε άτοµα συνολικά, άνδρες και γυναίκες 25 έως 70 ετών και πήγαµε στην Αθήνα, τη Θεσσαλονίκη, τις µεγάλες αστικές περιοχές και τις αστικές περιοχές έως κατοίκων. Η επιλογή του δείγµατος έγινε µε βάση τα τελευταία στοιχεία της Στατιστικής Υπηρεσίας και η µεθοδολογία που ακολουθήσαµε ήταν ποσοτική έρευνα µε προσωπικές συνεντεύξεις στο κοινό. Η διεξαγωγή της έρευνας έγινε τον Οκτώβριο του Όπως είπαµε, ο κύριος στόχος ήταν να διερευνήσουµε τις απόψεις του Έλληνα πολίτης όσον αφορά τις φαρµακευτικές εταιρείες γενικά, έτσι όπως τις βλέπει εκείνος, ποια είναι η εικόνα τους, που Οι φαρµακευτικές εταιρείες υπό το βλέµµα του απλού πολίτη Συνοπτική παρουσίαση Μαρία Ζωγράφου Senior Client Service Executive, MEDI MARK δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα, ξένες ή Ελληνικές. Αναλυτικότερα λοιπόν δώσαµε κάποια χαρακτηριστικά να µας τα αξιολογήσουν µε βάση τη σηµαντικότητα που έχουν για το κοινό τα χαρακτηριστικά αυτά που πρέπει να έχει µια φαρµακευτική εταιρεία. Στη συνέχεια, στα ίδια χαρακτηριστικά τους ζητήσαµε να µας αξιολογήσουν τις φαρµακευτικές εταιρείες γενικά και τέλος τους ζητήσαµε να µας δώσουν µια συνολική εικόνα που έχουν για τις φαρµακευτικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα. Αυτά λοιπόν που βρήκαµε ήταν τα εξής: Αρχικά δώσαµε 21 χαρακτηριστικά να µας τα αξιολογήσουν µε βάση τη σηµαντικότητα που έχουν για τους ερωτώµενους, τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει µια φαρµακευτική εταιρεία. Τα χαρακτηριστικά αυτά τα οµαδοποιήσαµε σε τρεις βασικές κατηγορίες. Οι κατηγορίες αυτές ήταν τα σκευάσµατα, η ενηµέρωση και τέλος οι κοινωνικές δραστηριότητες που κάνουν οι φαρµακευτικές εταιρείες. Τί περιλαµβάνουν αυτές οι οµάδες των χαρακτηριστικών: Όσον αφορά τα σκευάσµατα ήταν χαρακτηριστικά που αφορούσαν τα σκευάσµατα να είναι ασφαλή, αξιόπιστα, να έχουν λογικές τιµές, να είναι πάντα διαθέσιµα, ιδιαίτερα τα σκευάσµατα που αφορούν τις σοβαρές και χρόνιες ασθένειες, να καλύπτονται από τα περισσότερα ασφαλιστικά τα- µεία, να ανταποκρίνονται στις προσδοκίες που δηµιουργούν, να κυκλοφορούν πρακτικές συσκευασίες για άτοµα µε ιδιαίτερες ανάγκες και τέλος να επενδύουν σε έρευνα για νέα φάρµακα. Όσον αφορά την ενηµέρωση, τους ζητήσαµε να µας αξιολογήσουν χαρακτηριστικά που αφορούσαν την ενηµέρωση του ίδιου του κοινού για τα νέα φάρµακα που κυκλοφορούν στην αγορά, για τα θέµατα υγείας γενικότερα, για την ιστοσελίδα των φαρµακευτικών εταιρειών έτσι ώστε να είναι κατανοητή στον απλό πολίτη, να περιέχει χρήσιµες πληροφορίες για το κοινό πάντοτε, να είναι στα Ελληνικά, να διαθέτουν έντυπα σχετικά µε τις παθήσεις σε διάφορα σηµεία, όπως σε ιατρεία, νοσοκοµεία ή ακόµα και διάφορα διαγνωστικά κέντρα, να κυκλοφορούν περιοδικά υγείας που να είναι πάντοτε κατα- 14

15 νοητά και προσιτά στο κοινό και τέλος να προβάλλονται στα µέσα µαζικής ενηµέρωσης περισσότερο απ' ό,τι στο παρελθόν. Τέλος, η τελευταία οµάδα όσον αφορά τις κοινωνικές δραστηριότητες, είχαµε τα εξής πέντε χαρακτηριστικά: Να παρέχουν προληπτικό έλεγχο για την υγεία δωρεάν στον Έλληνα πολίτη, να έχουν ενεργό συµµετοχή σε φιλανθρωπικές δραστηριότητες, να υποστηρίζουν οργανώσεις ασθενών, να διαθέτουν τηλεφωνική γραµµή για πληροφορίες για σκευάσµατα που τυχόν χρειάζονται οι ασθενείς και να υποστηρίζουν ενεργά το περιβάλλον. Αρχικά λοιπόν αυτά τα 21 χαρακτηριστικά χωριστά ζητήσαµε να µας τα αξιολογήσουν ως προς τη σηµαντικότητά τους σε µια δεκαβάθµια κλίµακα, όπου 1 = καθόλου και 10 = πάρα πολύ ση- µαντικό. Οµαδοποιώντας αυτά τα χαρακτηριστικά 1η σε κατάταξη έρχεται η οµάδα των σκευασµάτων µε 9.5, ακολουθεί η ενηµέρωση µε 9 και οι κοινωνικές δραστηριότητες µε 8,4. Παρατηρούµε ότι όλα τα χαρακτηριστικά που δώσαµε να µας αξιολογήσουν οι ερωτώµενοι είναι πάρα πολύ σηµαντικά, δεδοµένου ότι στη δεκαβάθµια κλίµακα έχουν αξιολογηθεί από σχεδόν 8,5. Πάµε να δούµε όµως πώς αξιολογούν τις φαρµακευτικές εταιρείες στα ίδια αυτά χαρακτηριστικά και συγκεκριµένα στις τρεις αυτές οµάδες. Πάντοτε µιλάµε γενικά για τις φαρµακευτικές εταιρείες. Πρώτα λοιπόν τις αξιολογούν υψηλότερα στα σκευάσµατα και στην ενηµέρωση και στη συνέχεια στις κοινωνικές δραστηριότητες. Ωστόσο εδώ παρατηρούµε το εξής, ότι ενώ όλα αυτά τα 21 χαρακτηριστικά είναι πάρα πολύ σηµαντικά, όταν έρχονται ν' αξιολογήσουν τις φαρµακευτικές εταιρείες, τις αξιολογούν µε χαµηλότερη βαθµολογία. Επιπρόσθετα, σε αυτή τη διαφάνεια αυτό που για το κοινό είναι το πρώτοσε σηµαντικότητα χαρακτηριστικό όσον αφορά τα σκευάσµατα είναι αν είναι ασφαλή. Ωστόσο όταν έρχονται ν' αξιολογήσουν τις φαρµακευτικές εταιρείες στο χαρακτηριστικό αυτό, παρατηρούµε ότι παίρνουν χαµηλότερη βαθ- µολογία απ' ό,τι στα υπόλοιπα χαρακτηριστικά. Έρχεται δηλαδή έβδοµο σε σειρά. Αντίθετα, το να επενδύουν συνεχώς σε έρευνα για την ανάπτυξη νέων φαρµάκων είναι το τελευταίο σε σηµαντικότητα χαρακτηριστικό όσον αφορά τα σκευάσµατα βεβαίως πάρα πολύ ση- µαντικό δεδοµένου ότι έχει αξιολογηθεί µε 9,2 στη δεκαβάθµια κλίµακα ωστόσο όταν έρχονται ν' αξιολογήσουν τις φαρµακευτικές εταιρείες παρατηρούµε ότι είναι πρώτο. εύτερο, τόσο σε σηµαντικότητα όσο και στην αξιολόγηση των φαρµακευτικών εταιρειών, ενώ το τρίτο σε σηµαντικότητα χαρακτηριστικό που αφορά τα σκευάσµατα που είναι οι λογικές τιµές, έρχεται τελευταίο σε βαθµολογία, όσον αφορά τις φαρµακευτικές εταιρείες, που σηµαίνει ότι τα φάρµακα δεν έχουν λογικές τιµές για το κοινό. Και τα υπόλοιπα χαρακτηριστικά που αφορούν τα σκευάσµατα έχουν λίγο-πολύ την ίδια θέση όσον αφορά τη σηµαντικότητα και την αξιολόγηση. Πάµε αντίστοιχα να δούµε την επόµενη οµάδα που αφορά την ενηµέρωση. Και πάλι βλέπουµε ότι το πρώτο σε σηµαντικότητα χαρακτηριστικό που είναι να ενηµερώνουν το κοινό για τα νέα φάρ- µακα που κυκλοφορούν στην αγορά έρχεται έβδοµο στην αξιολόγηση των φαρµακευτικών εταιρειών. Το δεύτερο χαρακτηριστικό είναι να ενηµερώνουν 15

16 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Οι φαρµακευτικές εταιρείες υπό το βλέµµα του απλού πολίτη το κοινό για τα θέµατα υγείας γενικότερα και αυτό όταν έρχονται να αξιολογήσουν τις φαρµακευτικές εταιρείες παίρνουν τη χαµηλότερη βαθµολογία, ενώ το τέταρτο χαρακτηριστικό σε σηµαντικότητα είναι πρώτο στην αξιολόγηση των φαρµακευτικών εταιρειών που αφορά την ιστοσελίδα που περιέχει χρήσιµες πληροφορίες για το κοινό. πρώτο όσον αφορά τις φαρµακευτικές εταιρείες, πιστεύουν δηλαδή πως διαθέτουν τηλεφωνική γραµµή για το κοινό για τα σκευάσµατά τους. Και εδώ λίγο-πολύ τα υπόλοιπα χαρακτηριστικά έχουν την ίδια κατάταξη. Στο γράφηµα αυτό έχουµε κάνει την εξής ανάλυση: Στον οριζόντιο άξονα, έχουµε τη σηµαντικότητα των χαρακτηριστικών που αφορά τα σκευά- Η ιστοσελίδα να είναι στα Ελληνικά σµατα, ενώ στον κάθετο άξονα είναι έκτο σε σειρά σηµαντικότητας έχουµε την επίδοση, δηλαδή την όσον αφορά τα χαρακτηριστικά της βαθµολογία που δώσανε οι ερωτώ- ενηµέρωσης, ενώ είναι δεύτερο στην µενοι στις φαρµακευτικές εταιρείες αξιολόγηση των φαρµακευτικών στα συγκεκριµένα χαρακτηριστικά. εταιρειών και λίγο-πολύ τα υπόλοιπα Παρατηρούµε ότι τα πιο σηµαντικά χαρακτηριστικά έχουν παρόµοια κα- χαρακτηριστικά όσον αφορά τα τάταξη. σκευάσµατα είναι αυτά που περικλεί- Και τέλος, όσον αφορά τις κοινωνικές δραστηριότητες, να προσφέρουν στο κοινό κάποιες ηµέρες δωρεάν πρόληψης για την υγεία είναι πρώτο σε σηµαντικότητα, το θέλουν οι Έλληνες πολίτες, ενώ το αξιολογούν τρίτο όσον αφορά στην βαθµολογία που δίνουν στις φαρµακευτικές εταιρείες. Το τέταρτο σε σηµαντικότητα χαρακτηριστικό που είναι να διαθέτουν τηλεφωνική γραµµή το αξιολογούν ονται στον πρώτο κύκλο που βγαίνει δεξιά. ηλαδή να έχουν αξιόπιστα φάρµακα, να καλύπτονται από τα περισσότερα ασφαλιστικά ταµεία, να είναι ασφαλή, να µην υπάρχουν ελλείψεις στα φάρµακα που είναι για χρόνιες ή σοβαρές παθήσεις και να ανταποκρίνονται στις προσδοκίες που δηµιουργούν. Αντίστοιχα, οι φαρµακευτικές εταιρείες βαθµολογούνται υψηλότερα στα χαρακτηριστικά που περικλείονται στον δεύτερο κύκλο. 16

17 ηλαδή επενδύουν συνεχώς σε έρευνα για τα νέα φάρµακα, έχουν πρακτικές συσκευασίες για άτοµα µε ιδιαίτερες ανάγκες, τα φάρµακά τους είναι αξιόπιστα και δεν υπάρχουν ελλείψεις για τις σοβαρές και χρόνιες παθήσεις. Από αυτό το γράφηµα προκύπτουν τα δυνατότερα σηµεία των φαρµακευτικών εταιρειών µε βάση τη σηµαντικότητα των χαρακτηριστικών. Και ποια είναι αυτά; Ότι τα φάρµακα είναι αξιόπιστα και δεν υπάρχουν ελλείψεις για τις σοβαρές και χρόνιες παθήσεις. Αντίστοιχα, όσον αφορά τα χαρακτηριστικά της ενηµέρωσης, τα δυνατότερα σηµεία είναι οι χρήσιµες πληροφορίες, ότι η ιστοσελίδα περιέχει χρήσιµες πληροφορίες, είναι κατανοητή και διαθέτουν έντυπα, ενώ όσον αφορά τα χαρακτηριστικά των κοινωνικών δραστηριοτήτων δεν υπάρχει κανένα δυνατό σηµείο για τις φαρµακευτικές εταιρείες. Όσον αφορά τη συνολική αξιολόγηση των φαρµακευτικών εταιρειών γενικότερα, άσχετα µε τα 21 χαρακτηριστικά, ο µέσος όρος που προκύπτει είναι γύρω στο 7, που σηµαίνει ότι τις αξιολογούν µέτρια προς υψηλά. Από αυτό βλέπουµε ότι σχεδόν οι µισοί αξιολόγησαν συνολικά τις φαρµακευτικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα γύρω στα 4 µε 7, δώσανε βαθµολογία, ενώ 4 στους 10 ερωτώ- µενους έδωσαν τις τρεις υψηλότερες βαθµολογίες, 8 έως 10 και τα µικρότερα ποσοστά. Άρα µπορούµε να πούµε ότι για το κοινό είναι πάρα πολύ σηµαντικά όλα τα υπό διερεύνηση χαρακτηριστικά των φαρµακευτικών εταιρειών µε πρώτα την οµάδα των σκευασµάτων και κυρίως την ασφάλειά τους, δεύτερο την ενηµέρωση και κυρίως για τα νέα τους σκευάσµατα και τρίτον τις κοινωνικές δραστηριότητες κυρίως για την παροχή προληπτικού ελέγχου για την υγεία. Ωστόσο είδαµε ότι αξιολογούν πολύ χαµηλότερα τις φαρµακευτικές εταιρείες στα χαρακτηριστικά αυτά και ιδιαίτερα στο πιο σηµαντικό χαρακτηριστικό της κάθε οµάδας. Τώρα, από µία διασταύρωση που κάναµε, είδαµε ότι όσοι αξιολογούν συνολικά τις φαρµακευτικές εταιρείες µε τους τρεις υψηλότερους βαθµούς, δηλαδή 8 έως 10, είδαµε ότι εξ ίσου αξιολογούν υψηλότερα όσον αφορά τα σκευάσµατα, τα χαρακτηριστικά που αφορούν τη συνεχή επένδυση σε έρευνα για νέα σκευάσµατα, τη διαθεσιµότητα των φαρµάκων των σοβαρών παθήσεων και την αξιοπιστία τους. Αξιολογούν εξ ίσου υψηλά τη διάθεση των εντύπων σε διάφορα ση- µεία και τη διάθεση τηλεφωνικής γραµµής για το κοινό. Άρα θα πρέπει να πει κανείς ότι για να διατηρήσει κάποια φαρµακευτική εταιρεία την καλή της εικόνα που έχει, θα πρέπει να διατηρήσει και την καλή της εικόνα σε αυτά τα χαρακτηριστικά. Από την άλλη πλευρά, βρέθηκε ότι όσοι αξιολόγησαν τις φαρµακευτικές εταιρείες συνολικά µε µέτρια βαθµολογία, 4 έως 7, θα πρέπει να βελτιώσουν την εικόνα τους στα χαρακτηριστικά των σκευασµάτων που αφορούν σαφώς τις τιµές των φαρµάκων, την ασφάλεια και την ανταπόκριση στις προσδοκίες που δηµιουργούν. Όσον αφορά την ενηµέρωση, την εντονότερη προβολή στα Μ.Μ.Ε. απ' ό,τι στο παρελθόν και τέλος στην υποστήριξη οργανώσεων των ασθενών για την υποστήριξη του περιβάλλοντος. 17

18 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Αναζητώντας το ιδανικό µοντέλο προώθησης: Ελληνική πραγµατικότητα & συγκρίσεις µε διεθνείς τάσεις Συνοπτική παρουσίαση Μαρία Καραχάλιου Healthcare Director, TNS ICAP Με σταθερό τρόπο το φαρµακευτικό Marketing µεταµορφώνεται σε ένα νέο, πιο επιστηµονικό µοντέλο, ένα µοντέλο το οποίο έρχεται να προσθέσει αξία στην επικοινωνία ιατρού και φαρµακοποιού µε την πλευρά των φαρµακευτικών εταιρειών. Το ίδιο σηµαντικές αλλαγές παράλληλα όµως επιτελούνται και στον χώρο της ιατρικής ενηµέρωσης. Οι υπεράριθµες οµάδες πωλήσεων ανήκουν στο παρελθόν και ο στόχος της επίτευξης δυνατής φωνής του γνωστού πλην όµως ξεπερασµένου share of voice έδωσε τη θέση του σε έναν άλλον στόχο που είναι ο στόχος της βελτίωσης της αποτελεσµατικότητας. Ένας νέος λοιπόν όρος βρίσκεται στη ζωή και στην καθηµερινότητα όλο και περισσοτέρων φαρµακευτικών εταιρειών. Ο όρος είναι S.F.E., Sales, Force, Effectiveness, µε έµφαση στην αποτελεσµατικότητα. Όλη όµως αυτή η αλλαγή, όλη αυτή η εξέλιξη και όλη αυτή η µεταµόρφωση πώς γίνεται αντιληπτή στην πλευρά του αποδέκτη; Πώς εκλαµβάνεται αυτή η πορεία από την ιατρική κοινότητα; Γίνονται αντιληπτές οι αλλαγές; Αυτό ακριβώς ήταν το ερώτηµα που ενέπνευσε το Προεδρείο της ΕΕΦΑΜ και την οργανωτική Επιτροπή αυτού του Συνεδρίου σε συνεργασία µε την εταιρεία ερευνών ΤNS ICAP που εκπροσωπώ, να σχεδιάσουµε µια πρωτότυπη έρευνα. Ο στόχος ήταν να διερευνηθούν οι απόψεις των ιατρών σχετικά µε τις αλλαγές στις επαφές τους µε τις φαρµακευτικές εταιρείες, να διερευνηθούν ποιες παρεχόµενες υπηρεσίες αλλάζουν, αν αλλάζουν, και σε ποια κατεύθυνση, ποιοι παράγοντες αξιολογούνται ως σηµαντικοί στη διαµόρφωση της σχέσης ιατρού φαρµακευτικής εταιρείας και πολύτιµο, φαντάζοµαι, για όλους µας, πώς συγκρίνονται αυτές οι αλλαγές και οι απόψεις µε εκείνες των ιατρών άλλων χωρών. Η έρευνα πραγµατοποιήθηκε µε ηλεκτρονικό τρόπο µέσω του διαδικτύου. Είναι από τις λίγες πρώτες έρευνες που γίνονται µ' αυτή τη νέα µεθοδολογία στη χώρα µας. Πραγ- µατοποιήθηκε από το Τµήµα Health Care της TNS ICAP στη διάρκεια της περιόδου Νοέµβριος Ιανουάριος, 18

19 άρα τα ευρήµατα είναι πολύ φρέσκα. Εστάλησαν µέσω s, µέσω ηλεκτρονικού ταχυδροµείου προσκλήσεις συµµετοχής σε ιατρούς από λίστες της TNS, οι οποίες περιελάµβαναν ένα σύνδεσµο, ένα link, κάνοντας κλικ στο οποίο ο γιατρός µπορούσε να ανοίξει, να µπει, να συµπληρώσει, και πάντα ηλεκτρονικά να µας επιστρέψει το ερωτηµατολόγιο. Τελικά συµµετείχαν µε ορθό και ολοκληρωµένο τρόπο 100 γιατροί και αξίζει να πούµε ότι η ίδια έρευνα είχε επίσης διεξαχθεί στις αρχές του ιδίου έτους, του 2009, στις Ηνωµένες Πολιτείες, Μεγάλη Βρετανία, Γαλλία, Γερ- µανία, Ισπανία και Ιταλία. Το πρώτο ερώτηµα που θελήσαµε ν' απαντήσουµε ήταν αν όντως οι ιατροί παρατηρούν κάποια αλλαγή και κάποια µετατόπιση προς ένα νέο µοντέλο υπηρεσιών. Η απάντηση είναι ναι, αλλά ίσως όχι τόσο ναι όσο θα θέλαµε, γιατί µόνο το 22% των Ελλήνων γιατρών απαντήσανε ότι ναι, βλέπουµε κάτι ν' αλλάζει. Οι ιατροί που διαπίστωσαν διαφοροποίηση στις σχέσεις τους ανέφεραν ότι η µεγαλύτερη αύξηση έχει επέλθει σε ό,τι αφορά τα προγράµµατα εκπαίδευσης και ενηµέρωσής τους. Η δεύτερη µεγαλύτερη αναφορά ήταν σχετικά µε τις υπηρεσίες πληροφόρησής τους, πληροφόρησης των ιατρών, µέσω Internet και η τρίτη µεγαλύτερη αύξηση που µας ανέφεραν ήταν στην ποιότητα και στην αξία της επαφής τους µε τους ιατρικούς επισκέπτες. Παράλληλα ψάχνοντας στις αναφορές σε σχέση µε το τί ήταν αυτό που είδαν να µειώνεται, όσον αφορά τις υπηρεσίες στις οποίες παρατηρήθηκε µείωση, οι περισσότερες αναφορές ήσαν για την ηλεκτρονική πληροφόρηση των ασθενών και για τις υπηρεσίες υποστήριξης του ιατρείου και της κλινικής τους, και αυτό νοµίζω ότι είναι και ένα πρώτο δείγµα επίπτωσης της οικονοµικής ύφεσης στον τρόπο που κινούµαστε στο πελατολόγιό µας. Συγκρίνοντας µε τις άλλες χώρες, οι αλλαγές σε κάποιες ενέργειες όπως τις αντιλαµβάνονται οι Έλληνες γιατροί, βρίσκονται στο πλαίσιο που διαµορφώθηκε από τις απαντήσεις και στις άλλες χώρες. Βλέπουµε την περίπτωση των προγραµµάτων εκπαίδευσης και ενηµέρωσης των ιατρών που δεν διαφοροποιείται απ' αυτό που δηλώθηκε στις άλλες χώρες. Όµως βλέπουµε ότι σε κάποιες άλλες υπηρεσίες όπως αυτή της ποιότητας και της αξίας της επαφής µε τους ιατρικούς επισκέπτες, οι Έλληνες ιατροί που συµµετείχαν δήλωσαν σε µεγαλύτερο ποσοστό από τους ιατρούς των άλλων χωρών ότι αυξήθηκε η ποιότητα της επαφής τους µε τους ιατρικούς επισκέπτες, των εταιρειών βέβαια που τους επισκέπτονται. Σε σχέση µε τα προγράµµατα ασθενών τί βλέπουµε; Βλέπουµε ότι είµαστε η χώρα που είδε τη µικρότερη αύξηση και συγχρόνως τη µεγαλύτερη µείωση. Τα προγράµµατα ασθενών διαφαίνονται σαφώς υπολειπόµενα στη χώρα µας. Σχετικά µε τις υπηρεσίες πληροφόρησης των ιατρών τώρα, µέσω Internet, που θυµόσαστε ότι ήταν το δεύτερο πράγµα που αναφέρθηκε σε ποσοστά τουλάχιστον, βλέπουµε ότι ενώ εµείς θεωρούµε ότι έχουµε ένα υψηλό ποσοστό, µια υψηλή βελτίωση σ' αυτό το κοµµάτι, στην πραγµατικότητα είµαστε από τους τελευταίους στην Ευρώπη. Πρωτοπόρος είναι η Ισπανία µε 94% και αυτό σε σχέση µε την Ελλάδα µε το 73% είναι στατιστικά σηµαντική η διαφορά. 19

20 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Τάσεις στην αγορά υγείας του φαρµάκου και κυβερνητική πολιτική Υπηρεσίες πληροφόρησης των ασθενών Παρατηρήσαµε ότι το ποσοστό της αύξησης είναι από τα µικρότερα σε σχέση µε τις υπόλοιπες χώρες. Από την άλλη πλευρά το ποσοστό µείωσης είναι το µεγαλύτερο. Και αυτό τί αποδεικνύει; Ότι η ανάπτυξη της ηλεκτρονικής πληροφόρησης των ασθενών είναι σαφώς υπολειπόµενη στη χώρα µας και άλλωστε συνάδει µε την εικόνα της υπολειπόµενης ανάπτυξης των προγραµµάτων ασθενών έτσι κι' αλλιώς. Εν κατακλείδι όµως είναι πολύ σηµαντικό, νοµίζουµε, το θεωρούµε εµείς τουλάχιστον πολύ σηµαντικό, ότι τελικά οι Έλληνες ιατροί αντιλαµβάνονται σε µεγαλύτερο ποσοστό από τους συναδέλφους τους των άλλων χωρών αλλαγές, βελτιώσεις στην εταιρική εικόνα και φήµη και αυτό πιστεύουµε ότι είναι µια πολύ σηµαντική θέση για τη διαµόρφωση των σχέσεων ακόµα και σε δύσκολες περιόδους σαν αυτή στην οποία πιστεύουµε ότι αρχίζουµε ή ήδη διανύουµε. Ζητήθηκε επίσης από τους συµµετέχοντες να µας απαντήσουν ποιες παραµέτρους θεωρούν σηµαντικές. Αξιολογήθηκε µια µακρά σειρά από 10 διαφορετικούς παράγοντες αρχίζοντας από το ανθρώπινο δυναµικό µέχρι την εµπειρία και τα προϊόντα της εταιρείας και την εταιρική εικόνα και φήµη. Οι Έλληνες ιατροί ως πιο σηµαντικό παράγοντα αξιολόγησαν οτιδήποτε άπτεται του ιατρικού επισκέπτη. Και κάτω από τον όρο αυτόν συµπεριλαµβάνεται η προσωπικότητα, ο επαγγελµατισµός, οι γνώσεις, η συµπεριφορά του ιατρικού επισκέπτη, ο πιο σηµαντικός παράγοντας σήµερα, σύµφωνα µε τους απαντώντες ιατρούς. Επίσης πολύ σηµαντικό παράγοντα θεωρούν τη κλινική εµπειρία µε τα προϊόντα της εταιρείας και τα προγράµ- µατα εκπαίδευσης και ενηµέρωσής τους. Αντίθετα, από τα χαµηλότερα, µε την χαµηλότερη αξιολόγηση ως προς τη σηµαντικότητα, είναι, όπως ήδη έχετε καταλάβει, τα προγράµµατα διαχείρισης εκπαίδευσης υποστήριξης ασθενών και οι υπηρεσίες ηλεκτρονικής πληροφόρησης των ασθενών µέσω του Internet. Βλέπουµε ότι η ίδια πρωτιά όσον αφορά τον ιατρικό επισκέπτη έχει τεθεί και σε άλλες χώρες µε µεσογειακή ψυχοσύνθεση, όπως είναι η Γαλλία και η Ισπανία, όπου και εκεί το ποσοστό είναι 86%. Παρατηρούµε όµως κάτι πολύ ενδιαφέρον για την Ελλάδα, ότι η Ελλάδα είναι η µόνη χώρα όπου ο δεύτερος πλέον σηµαντικός παράγοντας στη διαµόρφωση της σχέσης ιατρούς εταιρείας είναι η κλινική εµπειρία µε τα προϊόντα. Περνώντας στα επί µέρους κριτήρια που αφορούν την ιατρική επίσκεψη, ο στόχος ήταν να εντοπίσουµε εκείνα που προσδίδουν περισσότερη αξία στην επίσκεψη και που την κάνουν να ξεχωρίζει από τις πολλές επισκέψεις που ο κάθε γιατρός, ο µέσος γιατρός, δέχεται σε ηµερήσια βάση. Από µία µακρά σειρά 13 διαφορετικών κριτηρίων ο σεβασµός του πιεσµένου χρόνου του γιατρού αποτελεί το σηµαντικότερο κριτήριο που λαµβάνει υπόψη του ο ιατρός προκειµένου να εκτι- µήσει την αξία της συνάντησης µε έναν ιατρικό επισκέπτη. Επίσης σηµαντικά όµως θεωρούνται η ικανότητα 20

21 του ιατρικού επισκέπτη να διερευνήσει, ακούσει και απαντήσει µε ικανοποιητικό τρόπο και επίσης και η ικανότητά του ή η δυνατότητά του να χρησιµοποιήσει ισχυρά επιστη- µονικά κριτήρια για την υποστήριξη του προϊόντος. Αξίζει όµως να µη φύγουµε για λίγο απ' αυτό και αυτά τα σηµαντικά κριτήρια να τα δούµε συνδυαστικά µε τις δύο παραµέτρους που αξιολογήθηκαν ως λιγότερο σηµαντικές. Και ποιες είναι αυτές; Είναι η χρήση του standard υλικού προώθησης, που πήρε µια χαµηλή βαθµολογία, 4,7, και είναι και η ικανότητα του ιατρικού συνεργάτη να εµπλέκει τον ιατρό στη συζήτηση. Αν τα βάλουµε όλα αυτά µαζί τί προκύπτει; Ότι ο ιατρικός επισκέπτης, ναι, πρέπει να σέβεται τον χρόνο, αλλά επίσης πρέπει να είναι καίριος και να προσκοµίζει συγκεκριµένα και όχι γενικά στοιχεία και βέβαια όλα αυτά χωρίς πολλές περιστροφές και χωρίς πολλές συζητήσεις. τρόπους πληροφόρησης αλλά φαίνεται να είναι προσκολληµένοι, πιστοί στα παραδοσιακά, στις ιατρικές Ηµερίδες που ήρθαν πρώτες, στη συνεχιζόµενη ιατρική εκπαίδευση που ήρθε δεύτερη. Και στις άλλες χώρες βλέπουµε ότι οι χοροί καλά κρατούν και στην πρώτη θέση βλέπουµε σταθερά τη συνεχιζόµενη ιατρική εκπαίδευση. Συµπερασµατικά, η έρευνα αυτή µέτρησε τις όποιες αλλαγές συµβαίνουν στην αγορά µας. ιαπιστώθηκε ότι οι αλλαγές αυτές γίνονται αντιληπτές από το 22% των συµµετεχόντων Ελλήνων στην συγκεκριµένη έρευνα, ένα ποσοστό το οποίο είναι µικρότερο σε σύγκριση µε τις άλλες χώρες όπου πραγµατοποιήθηκε η ίδια έρευνα. Μπαίνουµε στο τελευταίο κοµµάτι. Ποιες είναι η σηµαντικές υπηρεσίες σε σχέση µε την πληροφόρηση, σε σχέση µε τις παρεχόµενες υπηρεσίες πληροφόρησης; Σ' αυτή την ενότητα ζητήσαµε από τους συµµετέχοντες ιατρούς να αναφέρουν, από ένα πακέτο κλασσικών και νεωτέρων τρόπων πληροφόρησης, τους ζητήσαµε να µας αναφέρουν ποιες έχουν ήδη χρησιµοποιήσει ή προτίθενται να χρησιµοποιήσουν, στη συνέχεια να µας τις βαθµολογήσουν σε µια κλί- µακα από το 1 ως το 7 και στη συνέχεια να µας τις ταξινοµήσουν µε βάση τη σηµαντικότητά τους. Αυτό που είδαµε είναι ότι αν εξαιρέσουµε την χρήση websites, οι ιατροί είτε λόγω µη εξοικείωσης, είτε αρνητικής στάσης και άποψης, δεν χρησιµοποιούν τους νεώτερους 21

22

23

24 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Μέσα στο επόµενο περίπου τέταρτο θα σας παρουσιάσω την αλλαγή στο ρόλο του ιατρικού επισκέπτη και του area/district manager, στο νέο περιβάλλον που διαµορφώνεται. Ας ανατρέξουµε λίγο στο 2002 στην Ατλάντα: 36 φαρµακευτικές εταιρείες, 21 εκπρόσωποι της βιοµηχανίας, business units, reps, µε το ίδιο αποτέλεσµα. Το top25% των reps µας παράγει το 57% των πωλήσεών µας. Ταυτόχρονα το top25% των reps µας είναι εκείνο το οποίο δηµιουργεί την πιστότητα σε επίπεδο 90% µε τους πελάτες µας. Τέλος, το bottom 20% των ιατρικών επισκεπτών µας είναι υπεύθυνο για ο,τιδήποτε διαρρηγνύει αυτή τη σχέση πιστότητας µε τους πελάτες µας. Και το ζητούµενο είναι το ίδιο συνέχεια. Ζητάµε να αυξηθεί η συχνότητα επίσκεψης, δηµιουργώντας όλα εκείνα τα προβλήµατα που ενδεχοµένως θα οδηγούσαν στη σύµπτυξη αυτής της κατηγοριοποίησης. Ήδη περιγράφηκαν η κατάσταση και οι κατευθύνσεις όπως διαµορφώνονται στις µέρες µας. Είναι πρώτα απ' όλα το γεγονός ότι οι κανονιστικές Οι αλλαγές στο ρόλο του επιστηµονικού συνεργάτη, του Area Manager & o ρόλος του Key Account Manager Συνοπτική παρουσίαση Ευθύµιος Παπαταξιάρχης ιευθυντής Marketing & Πωλήσεων Janssen-Cilag Αρχές προβαίνουν συνεχώς σε αλλαγές, οι οποίες αναγκάζουν και εµάς να µεταβαλλόµαστε προκειµένου να ανταποκριθούµε στις νέες συνθήκες. Το δεύτερο είναι ότι αναζητούµε τα νέα κέντρα αποφάσεων. Ο όρος stakeholder, µε δυσκολία µετάφρασης στην Ελληνική, ενσωµατώνεται συνεχώς σε νέους ρόλους. Τέλος υπάρχει σαφώς η πίεση από τον ανταγωνισµό των γενοσίµων, η οποία όµως δεν είναι µια πίεση µε το πρωτότυπο φάρµακο, αλλά είναι και µια πίεση ανάµεσα στα γενόσιµα τα ίδια. Υπάρχει σαφώς η πίεση για τις τιµές, η τιµή αναφοράς, σε µια προσπάθεια συµπίεσής τους και φυσικά µία κρίση σε ζητήµατα καινοτοµίας της φαρµακευτικής βιοµηχανίας τα τελευταία 13 χρόνια. Οι συνέπειες είναι πολλές. Πρώτον το γεγονός ότι οδηγούµαστε σε µια αυξηµένη εµπορευµατοποίηση, µε την έννοια της µαζικότητας της προώθησης, και της συνταγογραφίας. εύτερον, σαφώς υπάρχει ένα µειούµενο αποτέλεσµα όλων των κλασσικών εµπορικών µεθόδων που ακολουθήσαµε τα τελευταία 20 χρόνια και τρίτον, νέοι stakeholders µπήκαν στο παιχνίδι, οι οποίοι µάς αναγκάζουν να προχωράµε σε νέα µοντέλα και ν' αρχίσουµε τη θεώρηση νέων πραγµάτων, όπως ο όρος του key account management. Η οικονοµική αντίληψη, είτε αφορά στο κόστος είτε στην αξία είτε στο risk management, µάς οδήγησε πάντως σε ένα κοινό επιµύθιο. Φύγαµε πια από ζητήµατα τιµής και πήγαµε σε ζητήµατα αξίας και αυτά τα δύο δεν αντιστοιχίζονται. Επίσης, υπάρχει µια οριζόντια ενσωµάτωση η οποία αφορά είτε στις αλυσίδες των νοσοκοµείων, είτε στις αλυσίδες του κλάδου του φαρµακείου, είτε στα δίκτυα των γιατρών. Υπάρχει µια καθετοποιηµένη προσέγγιση η οποία αφορά συνολικά στη διαχείριση φροντίδας υγείας. Προσπαθούµε να προσφέρουµε συνολικά θεραπευτικά πρωτόκολλα, συνολικές θεραπευτικές λύσεις και να προσεγγίσουµε ολιστικά θεραπευτικά τον χώρο. Όλο το απαύγασµα αυτού είναι πρώτα απ' όλα ότι διαµορφώνονται νέοι πόλοι οι οποίοι αποφασίζουν, νέα κέντρα/ σηµεία αποφάσεων, 24

25 καθώς και νέα κριτήρια αποφάσεων. Όπως και να έχει, είναι µια περίοδος, µια νέα εποχή η οποία µας οδηγεί σε µια αλλαγή αντίληψης για τον τρόπο που επιχειρούµε. Σας παρουσιάζω µία έρευνα που έχει πραγµατοποιηθεί στις top 8 αγορές και την περιλαµβάνουν όλες οι πρόσφατες αναφορές των IMS και PriceWaterHouse Coopers για την ανάλυση στη φαρµακευτική βιοµηχανία. Ουσιαστικά καταλήγει στο γεγονός ότι το παραδοσιακό µοντέλο το οποίο ήταν ιατροκεντρικό παρουσιάζει συνεχή µείωση. Μπήκαν νέοι παίκτες στο παιχνίδι, όπως παραδείγµατος χάριν, τα ασφαλιστικά ταµεία. Οι φαρµακοποιοί, οι οµάδες ασθενών και τέλος οι key opinion leaders. Ταµεία, payers µε την ευρύτερη έννοια του όρου σε τοπικό και εθνικό επίπεδο µε συνεχώς αυξανόµενη δύναµη. Γιατροί µε συνεχώς µειούµενη. Φαρµακοποιοί περίπου στο ίδιο επίπεδο. Η δεκαετία διαµορφώνεται µε κάπως αυξηµένη τη δύναµη των οµάδων ασθενών και τέλος ολοκληρώνεται µε την µάλλον µειού- µενη δύναµη των key opinion leaders, όπως τουλάχιστον τους γνωρίζαµε µέχρι σήµερα. Το παραδοσιακό ιατροκεντρικό µοντέλο υφίσταται µια συµπίεση. Μια συµπίεση η οποία έχει να κάνει τόσο µε την πρόταση αξίας που προσφέρουµε εµείς ως φαρµακοβιοµηχανία όσο και µε το περιβάλλον, κυβερνητικό ή (δια)κρατικό, ταυτόχρονα µε την πίεση τόσο των ταµείων και των αποθεµατικών τους όσο µε την οριζόντια προσέγγιση που κάνουν και τα ίδια στους γιατρούς, όσο µε το γεγονός ότι πια µπαίνοντας στο νοσοκοµείο δεν µας ενδιαφέρει µόνο να βρούµε τον γιατρό συνταγογράφο αλλά ίσως θα πρέπει να ελέγξουµε τη διοίκηση στο φαρµακείο, τις διοικητικές υπηρεσίες, το τµήµα προµηθειών, οποιοσδήποτε ενδεχοµένως έχει ρόλο σε αυτή την αλυσίδα τροφοδοσίας. Όλα αυτά σή- µερα. Αν το δει κανείς το µοντέλο σε επίπεδη ανάλυση, τότε θα δει ότι αυτή η εµπορευµατοποίηση όπως µεταβιβάζεται προσπαθεί να οδηγήσει σε µια διαφοροποίηση όλης της φαρµακευτικής αγοράς. εν είναι εύκολο, διότι υπάρχουν προϊόντα τα οποία είναι ελάχιστα διαφοροποιηµένα µεταξύ τους, ενώ τα ταµεία ορίζουν την κάλυψη αυτής της συνταγογραφίας. Τα διαφοροποιηµένα σε καινοτοµία προϊόντα είναι συνεχώς λιγότερα, ταυτόχρονα ακόµα και όταν δεν υπάρχουν generics είναι αλήθεια ότι τα ταµεία εκεί πιέζονται διότι δεν µπορούν ν' αναπτύξουν άλλοθι µιας αποζηµίωσης και ταυτόχρονα δεν µπορούν να επηρεάσουν τις θεραπευτικές αποφάσεις του ιατρικού προσωπικού. εν είναι όµως η πλειονότητα. Η πλειονότητα είναι προϊόντα µε ελάχιστες διαφοροποιήσεις, όπου ο ρόλος του φαρµακευτικού Marketing είναι να κάνει στην κυριολεξία την τρίχα τριχιά και ταυτόχρονα να προσπαθήσουµε µέσα από επί µέρους διαµερισµατοποιήσεις της αγοράς να προσφέρουµε µια άλλη πρόταση. Συγκεντρώνονται πωλήσεις και έσοδα σε συγκεκριµένο χώρο, αυτό είναι το impact στην όλη φαρµακευτική αφορά, οι αποφάσεις είναι αποφάσεις οµάδων και δικτύων. Εκείνο που έχει σηµασία είναι ότι ουσιαστικά τα έξοδα γύρω από το χώρο υγείας υφίστανται µια έντονη πίεση και έναν έντονο έλεγχο, τα οικονοµικά της υγείας αυξάνουν και παίρνουν συνεχώς µεγαλύτερο µερίδιο στην ανάλυση και τέλος φθάνουν στο σηµείο να επηρεάζουν ακόµα και την επιλογή του brand. 25

26 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Οι αλλαγές στο ρόλο του επιστηµονικού συνεργάτη, του Area Manager & o ρόλος του Key Account Manager Οι πελάτες αναµένουν µεγαλύτερη αξία, ενώ συγχρόνως υπάρχει µειωµένη προσβασιµότητα των ανθρώπων µας π.χ. στα νοσοκοµεία καθώς και µειωµένος διατιθέµενος αχρόνος στους reps. Τέλος το portfolio της κάθε εταιρείας υφίσταται συνεχείς και σκληρές πιέσεις µε αυξανόµενες προδιαγραφές που πρέπει να ικανοποιηθούν. Στο µοντέλο του χθες, υπήρχε ένα στοιχειοθετηµένο µήνυµα που έπρεπε να παραδοθεί, και αφορούσε στην αποτελεσµατικότητα, στην ασφάλεια και στην ποιότητα. Επίσης υπήρχε το share of voice, τα resources αλλά και τα περισσότερα περιθώρια κερδοφορίας. Η πώληση ήταν βασικά one-to-one και τέλος απευθυνόταν σε ένα γιατρό ο οποίος ήταν κυρίαρχος. Σήµερα η πραγµατικότητα είναι διαφορετική. Ο ένας γίνανε οµάδες/ δίκτυα, πίεση των budgets στα νοσοκοµεία, συµπιεσµένα portofolio, υπάρχει επί πλέον ανάγκη για αξία είτε ιατρικής, ιατροφαρµακευτικής φύσεως είτε η ίδια η οικονο- µική αξία µε άλλους όρους πιο επιστηµονικούς. Έτσι προσπαθούµε πλέον να προσθέσουµε αξία στον πελάτη, να του προσφέρουµε µία άλλη πρόταση αξίας, να µην τον βλέπουµε µεµονωµένα για ένα προϊόν αλλά αν είναι δυνατόν να του προσφέρουµε ένα portofolio συνδυασµένων προϊόντων ή µια ολιστική θεραπευτική πρόταση. Το business unit παραµένει βασική δοµική λειτουργία των φαρµακευτικών εταιρειών, εντούτοις προσπαθούµε να διαφοροποιήσουµε τους πελάτες µας, να δούµε πώς αλληλεπιδρούν µεταξύ τους, να διερευνήσουµε ποιοι είναι οι νέοι πελάτες και ποια είναι τα νέα κέντρα αποφάσεων, µε στόχο να αναπτύξουµε κάποιες δεξιότητες account management. Η ουσία είναι ότι τα περιθώρια κέρδους είναι πια λιγότερα και είναι µια πραγµατικότητα που πρέπει να την αποδεχθούµε. Η πρόταση είναι για ένα υβριδικό µοντέλο. Η πρόταση δεν αφορά µόνο στο προϊόν. Επίσης ο account manager είναι µια πραγµατικότητα. Θα δεχόµαστε πάντα το input του specialist που δουλεύει στον συγκεκριµένο χώρο, το business unit θα παραµένει η βασική δοµή στην επιχειρησιακή µονάδα, ταυτόχρονα άρχισε η δηµιουργία των πρώτων virtual accounts teams και η πρόταση είναι να µπορέσουµε να πιάσουµε τον πελάτη ολιστικά. Τα νοσοκοµεία είναι πολλά και διάσπαρτα. Στη Ελλάδα είναι πάνω από 300 µε την ευρύτερη έννοια του νοσηλευτικού ιδρύµατος. Στην πορεία βρεθήκαµε να τα γκετάρουµε και να 26

27 πιάνουµε κάποια απ' αυτά. Ταυτόχρονα να προσπαθούµε να συνδυάσουµε πόρους, προϊόντα και εκεί να επικεντρώσουµε τη φωνή και τη δύναµή µας. Και τέλος φθάσαµε σε ορισµένα απ' αυτά να απορροφούν το κύριο βάρος όλων των προσπαθειών µας όπως και των επενδύσεών µας µέσα από την πολυπλοκότητα ή το πολύπτυχο των προϊόντων µας. Οι ρόλοι θα παραµείνουν. Και αν θα είναι sales rep account manager ή key account manager, όπως οφείλουν να είναι, πολύ απλά θα αντιστοιχούν σε συγκεκριµένες δοµές, Επιτροπές, επιτελεία. Θα είναι οι διεθνείς Αρχές αυτές; Θα είναι τα κεντρικά κυβερνητικά σώµατα; Θα είναι σε regional επίπεδο; Το ΠΕΣΥ και ο ρόλος του; Θα µπορούσε να είναι οι οργανισµοί των ασθενών; Οι οµάδες των ασθενών; Πάνω απ' όλα τα δίκτυα των γιατρών; Άλλα επαγγελµατικά σώµατα ή επιτελεία; Τέλος, το νοσοκοµείο, ο διοικητής του, η οµάδα, µια ολότητα, µια αυτοτελής οικονοµική οντότητα; Και ακόµα-ακόµα µέσα σ' αυτό φυσικά είτε οι γιατροί είτε νοσοκόµες είτε φαρ- µακοποιοί και αντίστοιχοι ρόλοι σε αντίστοιχη επικοινωνία. Τρία επίπεδα of reporting. Business unit, regional επίπεδο και επίπεδο πεδίου. Οι reps µας πρέπει ουσιαστικά να προχωρήσουν σε µια µετάβαση σε account managers. Ο όρος δεν πρέπει να φοβίζει ούτε ως account ούτε ως managers. Και επειδή οι account managers δεν είναι αρκετοί, πρέπει να δηµιουργηθούν και κάποιοι key account managers. Έχει σηµασία επίσης να γνωρίζουµε ότι αυτοί οι ρόλοι αντιστοιχούν στα σύγχρονα οργανογράµµατα όπως αυτά τα διαθέτουµε. Οι account managers θα προχωρήσουν µέσα από τη δηµιουργία είτε µέσω ενός account team ή µέσω ενός ad hoc team είτε µέσω ενός αφοσιωµένου team µε τον key account manager σε εταιρείες οι οποίες νοµίζουν ότι µπορούν να προχωρήσουν. Έτσι θα περάσουµε στη διατµηµατική συνεργασία ή στη the account συνεργασία, µέσα στις εταιρείες αναπτύσσοντας το αντίστοιχο πλαίσιο επικοινωνίας. Και πάνω απ' όλα η οµαδικότητα σ' αυτή την περίπτωση είναι το ζητούµενο της εύρυθµης λειτουργίας. Πάντα θα υπάρχει το εθνικό πλάνο, πάντα θα εξειδικεύεται σε τοπικό επίπεδο, µόνο που η όλη ιστορία µε το account management θα έχει εντελώς αντίστροφο χαρακτήρα. Θα επιλέξει συγκεκρι- µένα και θα συγκεντρώσει τους πόρους και τις προσπάθειες εκεί. Τα resources θα είναι σε λογική account. Θα γυρίσουµε στο συνεργατικό αλλά από άλλη οδό, µε το long term commitment, µε τις µακρόχρονες σχέσεις, αλληλοεξαρτώµενο, και τέλος το ολιστικό που περιγράφηκε. Οι reps απαιτείται να αλλάξουν αποκτώντας medical και άλλου είδους χαρακτηριστικά.. Οι reps αποτελούν τον ακρογωνιαίο ρόλο ο οποίος πάντα θα είναι η δηµόσια εικόνα της φαρµακοβιοµηχανίας. Εκείνο που έχει σηµασία είναι το εξής: Ζούµε σε µια Ελλάδα όπου σήµερα το µόνο που συµβαίνει είναι ότι όλα συµβαίνουν αντίστροφα. Αντί να δεις πρώτα την αστραπή και µετά ν' ακούσεις τον κρότο, ακούσαµε πρώτα τους κρότους για το τί συµβαίνει στη φαρµακευτική βιοµηχανία, σε κυβερνητική ή µη κυβερνητικό επίπεδο, κρατικό, και περιµένουµε να εισπράξουµε τις αστραπές. Για κάποιους η νέα πραγ- µατικότητα θα είναι µια ευκαιρία για να συλλέξει ενέργεια, γιατί ο κρότος δεν είναι ενέργεια, η αστραπή είναι, και να την συλλέξει και να τις µετατοπίσει και να τις µετασχηµατίσει σε δράση και είναι το key account management. Και είναι σίγουρα µια ενέργεια η οποία δεν θα είναι η λογική του "το βάλαµε στη γυάλα", αλλά έγκαιρη, έτσι ώστε να συµβούν τα πάντα πριν το γυαλί ραγίσει και απλά βιώνουµε καταστάσεις µείωσης του προσωπικού της φαρµακοβιοµηχανίας. Σας ευχαριστώ. 27

28 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Οι αλλαγές στο ρόλο του επιστηµονικού συνεργάτη, του Area Manager & o ρόλος του Key Account Manager Συνοπτική παρουσίαση Βασιλική Μπακατσέλου Key Account Management Director, Janssen-Cilag Μετά την παρουσίαση του κ. Παπαταξιάρχη, θα ήθελα και εγώ µε τη σειρά µου να επικεντρωθώ λίγο περισσότερο στο Key Account Management, που θα διαδραµατίσει σηµαντική πορεία στο µέλλον, και όχι τυχαία. Η φαρµακευτική αγορά αλλάζει πάρα πολύ γρήγορα και απαιτείται από εµάς να αναπροσαρµόσουµε τα µοντέλα µας. Θα ήθελα να ξεκινήσουµε από το τί θεωρούµε και τι ονοµάζουµε key account, διότι ο ορισµός του ποικίλει ανάλογα µε την αγορά καθώς και την εταιρεία. Έτσι λοιπόν ως key account θα µπορούσαµε για χάρη αυτής της παρουσίασης να θεωρήσουµε, τους πελάτες στρατηγικής σηµασίας οι οποίοι έχουν σύνθετες διαδικασίες λήψης απόφασης, και κέντρα απόφασης, τα λεγόµενα decision making units. Οι πελάτες αυτοί έχουν σηµαντική επίπτωση στα αποτελέσµατα του Οργανισµού, και βέβαια η σωστή διαχείρισή τους είναι ζωτικής σηµασίας για τον Οργανισµό. Με τον όρο account (λογαριασµός), θεωρούµε τα νοσοκοµεία και τις κλινικές, -είτε αυτά είναι οργανωµένα σε περιφερικές δοµές οργάνωσης υγείας, είτε σε κεντρικές δοµές- τα ασφαλιστικά ταµεία, τις επιστηµονικές εταιρείες, τις ιατρικές εταιρείες, και τις ερευνητικές οµάδες. Για χάρη της συγκεκριµένης παρουσίασης ας φέρουµε ως παράδειγµα τα νοσοκοµεία, και ας περιγράψουµε πώς λειτουργούσαµε µέχρι χθες: Όλες οι φαρµακευτικές εταιρείες ακολουθούσαµε -και ίσως ακολουθούµε ακόµα- το παραδοσιακό µοντέλο πώλησης, αυτή την µονοδιάστατη σχέση ανάµεσα στον ιατρικό επισκέπτη και τον επαγγελµατία υγείας, όπου η απόφαση της επιλογής ενός φαρµάκου ή ενός προϊόντος είναι ατοµική και βασίζεται ή θεωρητικά τουλάχιστον θα έπρεπε να βασίζεται, στα χαρακτηριστικά και στα οφέλη του προϊόντος. Ας δούµε πού βρισκόµαστε σήµερα. Σήµερα, προσωπικά πιστεύω ότι βρισκόµαστε στην αρχή της αλλαγής και ότι υπάρχουν πολύ αδρά στοιχεία account management. Έτσι παρ' ότι η απόφαση της συνταγογράφησης συνεχίζει να είναι ακόµα απόφαση του ενός και συγκεκριµένα θα έλεγα από- 28

29 φαση του γιατρού, θα δούµε ότι µέσα στο κοµ- µάτι του νοσοκοµείου υπάρχει ένας συνεχώς αυξανόµενος αριθµός ατόµων της εταιρείας µε διαφορετικούς ρόλους οι οποίοι έρχονται σε επαφή µε ένα συνεχώς αυξανόµενο αριθµό ατόµων του νοσοκοµείου, που επίσης έχουν πραγµατικά διαφορετικούς ρόλους. Οι εταιρείες αυτή τη στιγµή δεν είµαστε πραγµατικά δοµηµένες, παρ' ότι προσπαθούµε να έχουµε κάποιον συντονισµό στο συγκεκριµένο επίπεδο. Από την άλλη πλευρά, τα νοσοκοµεία έχουν κέντρα απόφασης, παραδείγµατος χάριν, έχουν τις Επιτροπές φαρµάκων ή τις επιστηµονικές Επιτροπές, τις οποίες όµως δεν τις έχουν ενεργοποιήσει κατάλληλα. Πώς βλέπουµε να εξελίσσεται το αύριο, και να διαµορφώνεται αυτό το σκηνικό: Αυτό το οποίο πραγµατικά φαίνεται είναι ότι τα νοσοκοµεία θα ενεργοποιήσουν αυτά τα κέντρα απόφασης όπως είναι οι Επιτροπές φαρµάκων, οι επιστηµονικές Επιτροπές, ή ακόµα θα δηµιουργήσουν και νέα. Ήδη αναφέρθηκε πρωτύτερα από τον κ. Πολύζο, η δηµιουργία Επιτροπών προµηθειών και για τα φάρµακα, δηλαδή η ύπαρξη διαγωνισµών µέσα στα νοσοκοµεία. Έτσι η απόφαση της επιλογής ενός φαρµάκου και ενός προϊόντος πλέον δεν θα είναι απόφαση του ενός, αλλά θα είναι µια απόφαση που θα είναι οµαδική και πολυπαραγοντική. Σ' αυτό το πλαίσιο, είναι πλέον κατανοητό ότι τα χαρακτηριστικά και τα οφέλη του προϊόντος δεν θα είναι τα µόνα σηµαντικά ως προς την προσφορά της εταιρείας απέναντι σε ένα ση- µαντικό στρατηγικό πελάτη, όπως είναι το νοσοκοµείο. Παραδείγµατος χάριν, σήµερα που το κόστος είναι καθοριστικό για όλους µας, στοιχεία φαρµακο-οικονοµίας, δεδοµένα που έχουν να κάνουν µε το κόστος και την αποτελεσµατικότητα του φαρµάκου, η ίδια η τιµή του φαρµάκου, αλλά για να σας πάω και ένα βήµα παραπέρα ας σκεφτούµε τί µπορούµε να προσφέρουµε εµείς ως φαρµακευτικές εταιρείες στα νοσοκοµεία µας, στους στρατηγικούς µας πελάτες, έτσι ώστε αυτά να µπορούν να προσφέρουν µια πραγµατικά καλύτερη περίθαλψη στους ασθενείς τους, µε ένα πραγµατικά ελεγχόµενο κόστος; Έτσι, από πλευράς φαρµακευτικής εταιρείας είναι πάρα πολύ ση- µαντικό να υπάρχει µια δοµηµένη οµάδα, η key account οµάδα, η οποία θα δουλεύει γι' αυτόν τον σκοπό και η οποία θα απαρτίζεται από άτοµα που εργάζονται σε διάφορα τµή- µατα της εταιρείας. Ο Key Account Manager λοιπόν γίνεται ο Business Manager του νοσοκοµείου, ο οποίος καλείται να συντονίσει τους διάφορους ρόλους µέσα σ' αυτή την εταιρεία. Τί χρειάζεται λοιπόν για να κάνουµε τη µετάβαση από το σήµερα στο αύριο; Κατ' αρχήν το πολύ προφανές, δηλαδή να προχωρήσουµε 29

30 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Οι αλλαγές στο ρόλο του επιστηµονικού συνεργάτη, του Area Manager & o ρόλος του Key Account Manager από τις πάρα πολλές µεµονωµένες επαφές σε έναν πολύ καλό και ελεγχόµενο συντονισµό επαφών. Εξ άλλου προσωπικά πιστεύω ότι δεν θα µας αφήσουν και για πάρα πολύ να βλέπουµε τόσο πολλοί άνθρωποι από τις εταιρείες, τόσο συχνά τους γιατρούς! Ήδη έχουµε πρόβληµα µόνο µε τους ιατρικούς επισκέπτες. Σκεφθείτε πόσοι άλλοι άνθρωποι µπαίνουν µέσα στα νοσοκοµεία, από τις εταιρείες σας. εύτερον, να προχωρήσουµε από την καλή µας γνώση σχετικά µε τα ατο- µικά ενδιαφέροντα και τις ανάγκες των επί µέρους µερών, στην καλή γνώση σχετικά µε τα ενδιαφέροντα, τις ανάγκες, τους περιορισµούς και τις διαδικασίες της οµάδας που σχετίζεται µε τη λήψη της απόφασης, καθότι οι οµάδες αποφασίζουν µε διαφορετική µέθοδο από ότι τα άτοµα. Νοµίζω ότι ήδη έχει ακουστεί πάρα πολύ, ότι αν πραγµατικά θέλουµε να προχωρήσουµε µπροστά, πρέπει να σταµατήσουµε να βλέπουµε τα προϊόντα µας και να δούµε πραγµατικά τους πελάτες µας και να προχωρήσουµε τελικά από ένα µοντέλο το οποίο µάς διασφαλίζει το share of voice, σε ένα µοντέλο το οποίο µας διασφαλίζει το share of relationship. Και αυτό γιατί: ιότι πραγµατικά η ανάπτυξη και διατήρηση σταθερών µακροχρόνιων σχέσεων µε τα κέντρα απόφασης του key account είναι πάρα πολύ σηµαντική, διότι µάς δίνει καλύτερη γνώση της οργάνωσης, των διαδικασιών και των αναγκών του key account. Έτσι, µ' αυτόν τον τρόπο θα µπορούµε κι' εµείς να προσφέρουµε τις δραστηριότητες προστιθέµενες αξίας έχοντας πάντα ως στόχο να πετύχουµε τους στρατηγικούς στόχους της δικής µας εταιρείας. Με ποιον τρόπο όµως; Εξασφαλίζοντας ότι ο στρατηγικός µας πελάτης πετυχαίνει τους δικούς του στόχους. Ας προχωρήσουµε στα βασικά συστατικά της λειτουργίας του key account management. Αυτή η λειτουργία, όπως κάθε βασική λειτουργία µιας φαρµακευτικής εταιρείας δεν έχει διαφορετικά συστατικά από άλλες δοµές, δηλαδή χρειάζεται την οργάνωση και τους ανθρώπους, χρειάζεται τις διαδικασίες καθώς και τα συστήµατα που θα την υποστηρίζουν. Θα ήθελα να σταθώ ιδιαίτερα στο κοµ- µάτι των ανθρώπων και συγκεκρι- µένα να αναφερθώ στις βασικές ικανότητες τις οποίες πρέπει να έχει ο key account manager και στις βασικές δεξιότητες που πρέπει να έχει η οµάδα που τον πλαισιώνει. Όσον αφορά στον key account manager απαιτείται να έχει την ικανότητα να ηγείται, να κινητοποιεί αλλά και να κατευθύνει µια διατµηµατική οµάδα. Είναι πολύ σηµαντικό να εστιάζει στη δηµιουργία αξίας για τον πελάτη, να αναγνωρίζει τις ευκαιρίες και να χρησιµοποιεί σωστά όλους τους πόρους της εταιρείας προς την αξιοποίησή τους. Επίσης να έχει την ικανότητα να χτίζει µακροχρόνιες σχέσεις βασισµένες στην εµπιστοσύνη. Αυτό σηµαίνει ικανότητα να αξιολογεί σύνθετες διαδικασίες λήψης της απόφασης, ικανότητα να δηµιουργεί πολυδιάστατες σχέσεις, και τέλος ικανότητα να εργάζεται συµβουλευτικά και 30

31 συνεργατικά. Τέλος, κάτι πολύ ση- µαντικό και πολύ δύσκολο, να έχει την ικανότητα να βελτιώνει την κερδοφορία της δικής του εταιρείας µέσω της κατανόησης του µοντέλου λειτουργίας του πελάτη του. Όσον αφορά στις δεξιότητες της οµάδας, είναι ο στρατηγικός σχεδιασµός, η διαχείριση των project, η καθοδήγηση της οµάδας, η διαχείριση της διαφορετικότητας καθώς και ο συντονισµός. Σχετικά µε τη διαδικασία που πρέπει να ακολουθείται για τη λειτουργία του key account management δεν είναι κάτι το µαγικό, είναι τόσο απλή όσο είναι η βασική διαδικασία πώλησης, εάν πούµε ότι αυτή είναι απλή. Εξ άλλου οι πιο αποτελεσµατικές key account management δοµές έχουν χτιστεί πάνω σε εξαιρετικά στέρεες διαδικασίες πώλησης. Έτσι η διαδικασία δεν περιλαµβάνει τίποτ' άλλο από την επιλογή των key accounts, την ανάλυσή τους, την δηµιουργία και ανάπτυξη account plan, την υλοποίησή τους, την αξιολόγησή τους και την εφαρµογή διορθωτικών πλάνων. Συστήµατα. Είναι πάρα πολύ σηµαντικά. Είναι τόσο σύνθετη η γνώση, οι επαφές, τα πλάνα, τα project σε ένα σύνθετο περιβάλλον, που αν δεν έχουµε τα κατάλληλα συστήµατα, πραγµατικά δεν θα µπορέσουµε να υλοποιήσουµε το key account management αποτελεσµατικά. Παραδείγ- µατος χάριν, είναι πολύ σηµαντικό όλη αυτή τη σύνθετη γνώση να µπορέσουµε να την απλοποιήσουµε σε µορφές αναφορών οι οποίες πραγµατικά θ' αποτελέσουν εργαλείο για µας και για τις αποφάσεις που πρέπει να πάρουµε. Συνοψίζοντας, θα λέγαµε ότι ο δρόµος προς το key account management χρειάζεται χρόνο, χρειάζεται την ενεργό υποστήριξη της διοίκησης της εταιρείας και χρειάζεται την ευθυγράµµιση όλου του Οργανισµού. Επίσης κάποιος πρέπει να το τρέξει, κάποιος πρέπει να έχει τη διαχείριση, κάποιος πρέπει να είναι υπεύθυνος. Σας ευχαριστώ πολύ για την προσοχή σας.

32 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Νέοι Ρόλοι στο Marketing: Medical Marketing/Οικονοµικά της υγείας Συνοπτική παρουσίαση Κατερίνα Παπαθωµά Quality Management Systems Director, Janssen-Cilag Ο ρόλος αυτός εµφανίστηκε στις αρχές του Ξεκίνησε από τις βιοτεχνολογικές εταιρείες των ΗΠΑ και υπήρξαν δύο σηµαντικές αλλαγές που συνετέλεσαν στην εµφάνιση του: - H αλλαγή της στρατηγικής έρευνας και ανάπτυξης των µεγάλων φαρµακοβιοµηχανιών σχετικά µε τα προϊόντα βιοτεχνολογίας, καθώς και σε προϊόντα µε περίπλοκους βιολογικούς µηχανισµούς. Επίσης, η επιλογή της σταδιακής ανάπτυξης των φαρµάκων, ξεκινώντας από µία θεραπευτική ένδειξη που αντιστοιχούσε σε κάποιο θεραπευτικό κενό (unmet medical need) και στη συνέχεια η επέκταση σε άλλες θεραπευτικές ενδείξεις ανάλογα µε το πρόγραµµα της έρευνας είχαν ως αποτέλεσµα τη µακρόχρονη διάρκεια της έρευνας, όπου στην πορεία εµφανίζονταν καινούργια επιστη- µονικά δεδοµένα τα οποία έπρεπε µε ταχύ τρόπο η εταιρεία να επικοινωνεί µε τους γιατρούς, ιδιαίτερα σε νοσήµατα απειλητικά για τη ζωή. Κατά τη διάρκεια της έρευνας προέκυπταν ευκαιρίες θεραπειών για ασθενείς οι οποίοι δεν είχαν κανέναν άλλον τρόπο να θεραπευτούν και στην περίπτωση αυτή η εταιρεία είχε το καθήκον να επικοινωνήσει τα καινούργια δεδοµένα στους γιατρούς προς όφελος των ασθενών. Η επικοινωνία αυτή, πολλές φορές γινόταν πριν τελειώσουν και ολοκληρωθούν οι µακροχρόνιες διαδικασίες έγκρισης των φαρµάκων αυτών. - H µετεξέλιξη του ρόλου του ιατρικού τµήµατος. Τα τελευταία χρόνια το ιατρικό τµήµα λειτούργησε ως ο τοπικός εκπρόσωπος των µεγάλων ερευνητικών τµηµάτων των πολυεθνικών εταιρειών, µε την ευθύνη της οργάνωσης της κλινικής έρευνας σε εθνικό επίπεδο. Επίσης το ιατρικό τµήµα ήταν υπεύθυνο να διεξάγει τις κανονιστικές και εγκριτικές διαδικασίες, µε έµφαση πάντα στις τοπικές απαιτήσεις. Παρατηρήσαµε όµως τα τελευταία χρόνια µια συνεχιζόµενη µεταφορά αυτής της δραστηριότητας σε κεντρικό επίπεδο. Τα ερευνητικά τµήµατα των εταιρειών αποφασίζουν κεντρικά πλέον για το είδος της έρευνας, το πότε, πώς και τη συνεργασία µε τους CROs (Clinical Research Organizations), οι οποίοι αναλαµβάνουν την διεξαγωγή των µελετών αυτών. Έτσι τα τοπικά ιατρικά τµήµατα περιορίζονται όλο και περισ- 32

33 σότερο στον ρόλο του να προτείνουν ερευνητικά κέντρα για τη διεξαγωγή των µελετών αυτών και να αγωνίζονται να εξασφαλίσουν για τη χώρα τους τα ενδιαφέροντα ερευνητικά προγράµµατα. Λόγω της οικονοµικής κρίσης, επίσης υπήρξε µια µεγάλη µείωση των κονδυλίων που διετίθεντο σε τοπικό επίπεδο, µε αποτέλεσµα να µειωθεί και η κλινική έρευνα. Όλα αυτά συνετέλεσαν στο να έχουµε τα ιατρικά τµήµατα να λειτουργούν µάλλον ως σύµβουλος στην τοπική ιατρική κοινότητα µε έµφαση στη late face κλινική έρευνα και τη διεξαγωγή µελετών φαρµακοοικονοµικών δεδο- µένων (προκειµένου να υποστηριχθεί η κάλυψή των νέων φαρµακευτικών προϊόντων από τους ασφαλιστικούς φορείς). Τέλος, λόγω της πολυπλοκότητας των νέων φαρµάκων είναι πολύ σηµαντική δραστηριότητα η επικοινωνία των νεότερων επιστηµονικών δεδοµένων και η εκπαίδευση της ιατρικής κοινότητας στα καινούργια φάρµακα. Κατά τον τρόπο αυτόν λοιπόν δηµιουργήθηκε ο ρόλος του Medical Science Liaison, του επιστηµονικού συµβούλου ο οποίος αποτελεί τον εκπρόσωπο του ιατρικού τµήµατος στο πεδίο και ο οποίος καλείται να παρέχει εξειδικευµένη γνώση και επιστη- µονική υποστήριξη προς τους γιατρούς και το νοσηλευτικό προσωπικό µέσω ιατρικών, επιστηµονικών, εκπαιδευτικών και κλινικών πρωτοβουλιών. Οι πρωτοβουλίες αυτές θα πρέπει να ανταποκρίνονται σε υψηλά επιστηµονικά standards ώστε να αξιολογούνται ως δραστηριότητες υψηλής προστιθέµενης αξίας από τους αποδέκτες επαγγελµατίες υγείας. Ποιοι είναι οι πελάτες του MSL; Είναι οι key opinion leaders ή thought leaders, δηλαδή οι επαγγελµατίες υγείας που επηρεάζουν ή εµπνέουν τους συναδέλφους τους να βελτιώσουν τη θεραπεία των ασθενών τους µέσω της κλινικής έρευνας, της επιστηµονικής πληροφόρησης και της εµπειρίας την οποίαν κατέχουν. Συνήθως είναι ερευνητές, καθηγητές πανεπιστηµίων, διευθυντές και υψηλόβαθµα στελέχη των κλινικών του ΕΣΥ, µε πολλές δηµοσιεύσεις στο ενεργητικό τους και συµµετοχές ως οµιλητές σε δορυφορικά συµπόσια τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό. Είναι µέλη Επιτροπών οι οποίες εκδίδουν οδηγίες, θεραπευτικά πρωτόκολλα, ή συντάσσουν καταλόγους συνταγογραφούµενων φαρµάκων. Έχουν βέβαια µεγάλη κλινική εµπειρία τόσο για τη νόσο όσο και για τις θεραπείες οι οποίες διατίθενται γι' αυτήν και είναι σε θέση να προσφέρουν ιδέες και ερευνητικές προτάσεις, που θα µεταφέρει ο MSL προς την εταιρεία. Οι δραστηριότητες του MSL κινούνται γύρω από τρεις άξονες: κλινικές µελέτες, ιατρική εκπαίδευση και ιατρική πληροφόρηση. Ο MSL ενώ δε διεξάγει κλινικές µελέτες, θα πρέπει να είναι σε θέση να διαχειρίζεται αιτήµατα κλινικής ή άλλου τύπου έρευνας (όπως in vitro ή επιδη- µιολογικής). Λόγω της καθηµερινής του επικοινωνίας και παρουσίας στο πεδίο είναι σε θέση να αναδεικνύει καινούργια ερευνητικά κέντρα και να βοηθήσει έτσι το ιατρικό τµήµα να δη- µιουργήσει ένα κατάλληλο δίκτυο ερευνητών. Τέλος, µπορεί να υποστηρίζει σε τοπικό επίπεδο την διεξαγωγή συναντήσεων ερευνητών. Η ιατρική εκπαίδευση είναι ο σηµαντικότερος άξονας στον οποίον κινείται 33

34 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Νέοι Ρόλοι στο Marketing: Medical-Marketing / Οικονο- µικά της υγείας η δραστηριότητα του MSL. Κατ' αρχήν θα πρέπει να εκπαιδεύει τους γιατρούς στην ορθή χορήγηση των φαρµάκων και τη διαχείριση θεµάτων ασφάλειας και αποτελεσµατικότητας. Μετά έχουµε την επικοινωνία των νεότερων επιστη- µονικών δεδοµένων όπως αυτά προκύπτουν και δηµοσιεύονται σε έγκυρα περιοδικά είτε αφορούν οµιλίες σε συνέδρια σχετικά µε τη νόσο ή µε το προϊόν. Η επικοινωνία αυτή µπορεί να είναι σε κατ' ιδίαν συναντήσεις είτε σε οµαδικές παρουσιάσεις σύµφωνα µε την επιθυ- µία των επαγγελµατιών υγείας. Τέλος, η ιατρική πληροφόρηση περιλαµβάνει την παροχή της πιο πρόσφατης βιβλιογραφίας και τυχόν διευκρινίσεων που θα ήθελε ο επαγγελµατίας υγείας να λάβει από τον MSL. Η ανάπτυξη εκπαιδευτικών προγραµµάτων τα οποία θα µπορούσαν να παρουσιαστούν είτε σε δορυφορικά συµπόσια ή σε άλλες εκπαιδευτικές δραστηριότητες είναι άλλη µία πτυχή της δραστηριότητας του MSL. Τα πράγµατα βέβαια δεν είναι τόσο απλά. Η δραστηριότητα του MSL περιπλέκεται λόγω του προβλήµατος αξιοπιστίας που εµφανίζει διεθνώς η φαρµακευτική βιοµηχανία σήµερα. Έρευνα από τη Wall Street Journal το 2005 µεταξύ των καταναλωτών προϊόντων διαφόρων βιοµηχανικών κλάδων, αναδεικνύει τη φαρµακοβιοµηχανία προτελευταία ως προς την εµπιστοσύνη και την αξιοπιστία. Στην περίπτωση του MSL υπάρχει ο κίνδυνος να θεωρηθεί ως ένας νέου τύπου ΙΕ. Αυτό θα πρέπει να αποφευχθεί και για τον λόγο αυτόν θα πρέπει να είναι σαφής η διάκριση των ρόλων του ΙΕ και του MSL στο πεδίο. Να θυµίσουµε ότι ο ΙΕ, ασκεί την ιατρική ενηµέρωση νοούµενη ως συστηµατική και συνεπή ως προς το περιεχόµενο της επικοινωνία επιστηµονικών δεδοµένων στο πλαίσιο των εγκεκριµένων στοιχείων, δηλαδή στο πλαίσιο του SPC του προϊόντος σύµφωνα µε τη στρατηγική προώθησης του φαρ- µάκου. Αντίθετα, οι δραστηριότητες του MSL περιλαµβάνουν την επικοινωνία επιστηµονικών δεδοµένων κυρίως, σε ανταπόκριση σχετικού αιτήµατος του επαγγελµατία υγείας. εν υπάρχει περιορισµός ως προς το περιεχόµενο, και η πληροφόρηση οφείλει να είναι πλήρης και να µην υπάρχει απόκρυψη κανενός επιστηµονικού δεδοµένου, αρκεί βεβαίως να βρίσκεται στο πλαίσιο της στρατηγικής ανάπτυξης του προϊόντος. Πιθανές παρεξηγήσεις που µπορούν να δηµιουργηθούν από τη δράση του MSL είναι η off label προώθηση και η µη απαραίτητη συνταγογράφηση. Για αυτό το λόγο είναι απαραίτητη η οριοθέτηση του 34

35 ρόλου του MSL. Θα πρέπει σαφώς να είναι εγκεκριµένες οι δραστηριότητές του σε σχέση µε τις δραστηριότητες του τµήµατος προώθησης. ε νοείται να βρεθεί MSL ο οποίος να έχει στην κατοχή του έντυπο ιατρικής ενηµέρωσης. Από την άλλη πλευρά ο ΙΕ µπορεί να µεταφέρει αιτήµατα ενηµέρωσης των επαγγελµατιών υγείας προς τον MSL αλλά δε µπορεί να παρίσταται στις κατ' ιδίαν συναντήσεις ή στις παρουσιάσεις. Η εκπαίδευση του MSL πρέπει να είναι διαρκής ώστε να είναι σε θέση ν' αντιλαµβάνεται γιατί είναι απαραίτητη η αυστηρή εφαρµογή της νοµοθεσίας, του κώδικα δεοντολογίας καθώς και των εσωτερικών κανονισµών τους οποίους εκπονούν οι εταιρείες οι οποίες έχουν τον ρόλο αυτόν σε εφαρµογή. Οργανικά, ο MSL ανήκει στο ιατρικό τµήµα, χωρίς στόχους πωλήσεων. Η µέτρηση της απόδοσής του γίνεται µε ποιοτικά και ποσοτικά κριτήρια, π.χ. οµαδικές παρουσιάσεις. Θα µπορούσε να µετρηθεί ο αριθµός των παρουσιάσεων αυτών και να συγκριθεί έναντι του πλάνου ή να συγκριθεί µε τον αριθµό των αντίστοιχων παρουσιάσεων που έγιναν σε αντίστοιχη χρονική στιγµή την προηγούµενη χρονιά. Στα ποιοτικά χαρακτηριστικά θα µπορούσαµε να πάρουµε το feed back των γιατρών µέσα από ένα customer's satisfaction survey το οποίο µπορεί να κρίνει το αντικείµενο της παρουσίασης ως προς την επιστηµονικότητα και αξιοπιστία, αν ο οµιλητής είχε καλά presentation skills, αν η παρουσίαση κάλυπτε ένα αντικείµενο το οποίο είναι σχετικό µε τις απορίες των γιατρών και τέλος να δούµε πώς συγκρίνεται ο MSL σε σχέση µε αντίστοιχες δραστηριότητες είτε του ανταγωνισµού, είτε των πανεπιστηµιακών, είτε του ίδιου νοσοκοµείου. Λόγω της ευαισθησίας του ρόλου του MSL υπάρχουν αυξηµένες απαιτήσεις σχετικά µε την επιστηµονική κατάρτιση και τις δεξιότητες που πρέπει να έχει. Μπορεί να είναι γιατρός ή επιστήµονας υγείας, βιολόγος, φαρµακοποιός, χηµικός, µε µεταπτυχιακούς τίτλους σπουδών, PhD ή Masters, µε βασικές γνώσεις φυσιολογίας, φαρµακολογίας, βιολογίας, κ.λπ. Τέλος από άποψη δεξιοτήτων θα πρέπει να είναι σε θέση να κατανοεί τις νόρµες λειτουργίας της φαρµακευτικής αγοράς, τις διαδικασίες έρευνας και ανάπτυξης και να είναι σε θέση να αντιλαµβάνεται τις προτάσεις εκείνες που αποτελούν ευκαιρίες ερευνητικών δραστηριοτήτων. Η αποτελεσµατική επικοινωνία είναι ένα σηµείο-κλειδί για έναν σωστό, αποτελεσµατικό και επιτυχηµένο MSL, ενώ η κατανόηση του κανονιστικού περιβάλλοντος και της δεοντολογίας θα τον βοηθήσει και θα τον προστατεύσει από πιθανά λάθη. Ανακεφαλαιώνοντας σχετικά µε το ρόλο του MSL, δύο είναι οι άξονες στους οποίους θα πρέπει να κινείται: - ο πρώτος αφορά την αξιοπιστία στην επικοινωνία των επιστηµονικών δεδοµένων των φαρµάκων, εξασφαλίζοντας την πρόσβαση των γιατρών στις διαθέσιµες πληροφορίες, - η επιστηµονική επάρκεια ως προς την επικοινωνία, ιδιαίτερα σε απαιτητικά προϊόντα και η κάλυψη των ιδιαίτερων επιστηµονικών ενδιαφερόντων των γιατρών. Εάν λειτουργήσει µ' αυτόν τον τρόπο πραγµατικά θα καταξιωθεί στα µάτια των γιατρών αλλά και των συναδέλφων του, και θα έχει επιτευχθεί ένας σηµαντικός στόχος, που είναι η ανάδειξη της επιστηµονικής και θεραπευτικής αξίας των φαρµάκων. 35

36 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Νέοι Ρόλοι στο Marketing: Medical Marketing/Οικονοµικά της υγείας Συνοπτική παρουσίαση Μανώλης Καραµαλής Reimbursement & Health Economics Director, MEDTRONIC O Reimbursement και Government Affairs Manager αναφέρεται σε έναν σχετικά καινούργιο ρόλο που απαντάται στα οργανογράµµατα των εταιρειών ιατρικής τεχνολογίας. Γιατί όµως οδηγήθηκαν οι εταιρείες στο να δηµιουργήσουν και να υιοθετήσουν αυτούς τους ρόλους; Κατ' αρχήν υπάρχει ένας όρος ο οποίος χρησιµοποιείται πάρα πολύ και απαντάται και στη βιβλιογραφία για το value, την αξία µιας θεραπευτικής παρέµβασης ή µιας τεχνολογίας στον κόσµο της ιατρικής. Παραδοσιακά αρκούσε η ασφάλεια και η αποτελεσµατικότητα της ιατρικής παρέµβασης έτσι ώστε να επιτευχθεί η πρόσβαση στην αγορά, να γίνει το registration µιας τεχνολογίας, ενός φαρµάκου ή µιας ιατρικής συσκευής και να φτάσει στον ασθενή. Σήµερα, καλώς ή κακώς, αυτό δεν επαρκεί. Προκειµένου να έχουµε τη συνολική αξία µιας τεχνολογίας θα πρέπει να συνυπολογίζουµε το ου- µανιστικό κοµµάτι όπως και το οικονοµικό κοµµάτι, δηλαδή την ποιότητα για τον ασθενή ως αποτέλεσµα µιας καινούργιας τεχνολογίας στον τοµέα της ιατρικής και την επίπτωση µιας ασθένειας στον πληθυσµό και τα οικονοµικά της υγείας του κράτους καθώς και τα πιθανά οικονοµικά οφέλη που µπορεί να προκύπτουν. Έτσι λοιπόν, εάν θέλουµε να έχουµε τη συνολική εικόνα σχετικά µε την αξία µιας τεχνολογίας, θα πρέπει να έχουµε το κλινικό, το ου- µανιστικό και το οικονοµικό κοµµάτι. Σήµερα σε παγκόσµιο επίπεδο, από τη µία πλευρά έχουµε τις αρχές που παίρνουν την τελική απόφαση (π.χ. Υπουργός Υγείας, ιοικητής ασφαλιστικού ταµείου, ιοικητής του νοσοκοµείου), και από την άλλη έχουµε το σύστηµα υγείας. Αυτό, ανάλογα µε τη χώρα που αναφερό- µαστε, µπορεί να είναι ασφαλιστικός οργανισµός, νοσοκοµείο ή οργανισµός διατήρησης υγείας, (τα γνωστά HMOs που απαντώνται στην Αµερική, στο Ισραήλ, στην Τσεχία και αλλού), οπότε έχουµε έναν προϋπολογισµό και αυτό που προσπαθούν να κάνουν οι αρχές είναι να συµπιέσουν τις δαπάνες υγείας όσο γίνεται περισσότερο. Ποιός είναι ο ρόλος της βιοµηχανίας εδώ; Είναι να δώσει τα δεδοµένα αυτά βάσει των οποίων θα ληφθούν 36

37 κάποιες αποφάσεις σχετικά µε το πώς θα γίνει η κατανοµή των πόρων και πώς θα µπουν κάποιες προτεραιότητες αναφορικά µε τις δαπάνες στον τοµέα της υγείας. Σήµερα όλοι καλούµαστε να αντιµετωπίσουµε προκλήσεις όπως το HTA (High Technology Assessment) environment, όπου γίνονται αξιολογήσεις από κρατικούς φορείς σχετικά µε την αξία κάποιων ιατρικών παρεµβάσεων, έχουµε µειοδοτικούς διαγωνισµούς (tenders) σε εθνικό ή τοπικό ή νοσοκοµειακό επίπεδο. Έχουµε ασφαλιστικούς οργανισµούς και σε ιδιωτικό και σε κρατικό επίπεδο, έχουµε τα key accounts και γενικά παρατηρούµε µία αλλαγή, µία µετατόπιση της λήψης αποφάσεων από τους γιατρούς σε κάποιους άλλους οι οποίοι δεν έχουν κατ' ανάγκη το κλινικό υπόβαθρο αλλά παρ' όλα αυτά παίρνουν τις αποφάσεις σε ό,τι αφορά την κατανοµή των πόρων. Με ποια γλώσσα θα επικοινωνήσουµε µε το νέο αυτό κοµµάτι παρα- µέτρων που αναφέρθηκαν προηγουµένως; Έχουµε το risk sharing και conditional reimbursement, όπου σε κάποιες χώρες µπορεί το προϊόν να έχει πρόσβαση στην αγορά για κάποιο χρονικό όριο (2 ή 3 χρόνια) και οφείλεις ως εταιρεία στο συγκεκριµένο αυτό χρονικό διάστηµα να παράγεις τα δεδοµένα αυτά τα οποία θα επιβεβαιώνουν την αποτελεσµατικότητα την οποίαν είχε υποσχεθεί στην αρχή προκειµένου να κερδίσεις την αποζη- µίωση. Επίσης έχουµε τις αρχές µεταξύ των χωρών να επικοινωνούν και ν' ανταλλάσσουν απόψεις επίσηµα ή ανεπίσηµα (sharing best practice), ίσως και πιο συχνά απ' όσο µιλούν µεταξύ τους τα στελέχη των εταιρειών. Τελευταία, αλλά εξίσου σηµαντική παράµετρος είναι η αναφορά τιµών (price referencing) που φέρνει περισσότερη διαφάνεια σε ό,τι αφορά την τιµολόγηση των προϊόντων, µε τις αρχές να διερευνούν τις τιµές που απαντώνται σε διάφορες χώρες, οπότε και η βιοµηχανία πρέπει να είναι σε θέση να δικαιολογήσει για ποιον λόγο υπάρχουν αυτές οι διαφορές. Έτσι βέβαια προκύπτουν ενστάσεις, του τύπου ότι δεν µπορείς να συγκρίνεις τιµές µεταξύ Γερµανίας και Ελλάδας, όταν στην Ελλάδα έχεις ηµέρες πληρωµής και στη Γερµανία 3 εβδοµάδες. Σε ποιό βαθµό η βιοµηχανία είναι σε θέση να ανταποκριθεί σε όλες αυτές τις προκλήσεις; Υπάρχουν αυτοί που έχουν τις γνώσεις για ν' απαντήσουν και να δώσουν τα δεδοµένα προκει- µένου να ληφθούν πιο ορθολογιστικές αποφάσεις; Πρέπει να υπάρχουν οι πόροι προκειµένου να γίνουν projects τα οποία θα φέρνουν στην επιφάνεια τα δεδοµένα αυτά, που τεκµηριώνουν για ποιο λόγο ένα καινούργιο φάρµακο θα πρέπει να εισαχθεί στην αγορά και να αποζηµιώνεται από τους ασφαλιστικούς οργανισµούς. Θα πρέπει η βιο- µηχανία να είναι αρωγός στην εξέλιξη και την ανάπτυξη καινούργιων πολιτικών στον τοµέα της υγείας και όλοι οι εµπλεκόµενοι να έρθουν πιο κοντά και να δώσουν το δικό τους input στην διαδικασία της λήψης αποφάσεων. Θα πρέπει η βιοµηχανία να δίνει τις λύσεις ώστε να υπερκεραστούν οι δυσκολίες και να µην είναι µέρος του προβλήµατος. Στην Ελλάδα είναι µάλλον θέµα χρόνου να υιοθετηθούν οι αλλαγές που ήδη υπάρχουν στο εξωτερικό και έχουν να κάνουν µε τις καλύψεις από τα ταµεία, τα οικονοµικά της υγείας, τις κυβερνη- 37

38 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Τάσεις στην αγορά υγείας του φαρµάκου και κυβερνητική πολιτική τικές υποθέσεις και τις προδιαγραφές από αρχές όπως, το NICE στην Αγγλία, το ASAES στη Γαλλία, το KECE στο Βέλγιο, τα οποία ζητούν από τη βιοµηχανία δεδοµένα προκειµένου να αποζηµιώνουν συγκεκριµένες θεραπείες. Στο παρελθόν υπήρξαν και στην Ελλάδα κάποια βήµατα προς την κατεύθυνση των οδηγιών σε θέµατα φαρµακοοικονοµίας. Η βιοµηχανία µάλλον το είδε ως το τέταρτο εµπόδιο, ιδίως σε ότι αφορά τη σύνδεση µε την έγκριση ενός προϊόντος. Προσωπικά, πιστεύω ότι αν οι αρχές ζητήσουν από τη βιοµηχανία να δίνει αυτά τα δεδοµένα, θα πρέπει να εί- εδοµένα από την Yukomed (ανάλογη µε την FPA για τα medical devices στην Ευρώπη) δείχνουν ότι το 1980 το οργανόγραµµα των εταιρειών στον τοµέα της υγείας είχε ως επί το πλείστον τα κλασσικά κουτιά του Sales και Marketing. Το 1990 υπήρξε µια περαιτέρω ανάπτυξη του Marketing σε σχέση µε το Sales. Το 2010 έχουµε τα health economics, ένα βασικό παράγοντα στην διαδικασία λήψης αποφάσεων από την πλευρά της βιοµηχανίας και η πρόβλεψη για το 2020 είναι ότι τα health economics και health policy γενικότερα θα παίζουν ένα πολύ σηµαντικό ρόλο. µαστε όχι µόνο έτοιµοι να ανταπο- Σε ό,τι αφορά το οργανόγραµµα της κριθούµε, αλλά και κοµµάτι της εταιρείας και αυτά τα νέα γνωστικά όλης πορείας ανάπτυξης αυτών των αντικείµενα, ανάλογα µε την εται- διαδικασιών. Θεωρώ ότι η προσαρ- ρεία µπορεί να έχει διαφορετικό µοστικότητα είναι ένα πολύ µεγάλο τίτλο: reimbursement manager, ατού στη σηµερινή κοινωνία. Με την health economics manager, gov- υπάρχουσα καινοτοµία, οι απαιτή- ernment affairs, external affairs, σεις αυξάνονται και οι προδιαγρα- corporate affairs, public affairs φές που έρχονται από το εξωτερικό manager, market access manager. (όχι µόνο από τη υτική Ευρώπη Έτσι λοιπόν βλέπουµε έναν πλου- αφού η Πολωνία π.χ. έχει ένα πολύ ραλισµό ανάλογα µε την εταιρεία, καλό HTA network) γίνονται ολοένα το µέγεθος της και τις τοπικές ανάγ- και πιο αυστηρές, µε αποτέλεσµα να κες στη χώρα µπορεί να έχουµε re- είµαστε από τους τελευταίους αυτή imbursement και health economics, τη στιγµή ακόµα και σε σύγκριση ταυτόχρονα µε government affairs µε χώρες της Ασίας και της Λατινικής και public affairs. Αµερικής - που δεν έχουµε παρό- µοιο θεσµοθετηµένο πλαίσιο αυτή τη στιγµή στην Ελλάδα. Αυτό έχει να κάνει µε το πώς είναι οργανωµένο το σύστηµα υγείας στις χώρες. Πώς όµως θα είναι επιτυχής 38

39 µια τέτοια καινούργια θέση για την εταιρεία; Θα πρέπει να έχει συγκεκρι- µένους στόχους. Οι βασικοί στόχοι ενός τέτοιου τµήµατος είναι να δηµιουργήσουν τα δεδοµένα, να τα φέρουν στην επιφάνεια, να δοθούν τα δεδοµένα αυτά στους φορείς λήψης αποφάσεων, να γίνει εσωτερική εκπαίδευση για τις νέες αυτές ανάγκες, αλλά και εκπαίδευση των γιατρών. Είδαµε ότι υπάρχει µετατόπιση δύναµης από τους γιατρούς σε άλλους λήπτες απόφάσεων, που όµως δεν έχουν το κλινικό υπόβαθρο. Εδώ καλούνται οι γιατροί να γίνουν οι πρεσβευτές που θα συστήσουν τα νέα δεδοµένα στο σύστηµα υγείας. Όλοι ακούµε παράπονα από γιατρούς, οι οποίοι έρχονται αντιµέτωποι µε τις διοικήσεις των νοσοκοµείων, για τις επιλογές τους αναφορικά µε προϊόντα, φάρµακα, ιατρικές τεχνολογίες που επιλέγουν για την αντιµετώπιση συγκεκριµένων νοσηµάτων. Θα πρέπει λοιπόν να εµπλουτίσουµε τη φαρέτρα των γιατρών µε νέα δεδοµένα και οι γιατροί µας αυτή τη στιγµή δεν είναι εξοικειωµένοι σ' αυτή τη γλώσσα και είναι δικός µας ρόλος και ευθύνη προκειµένου να τους φέρουµε σ' αυτό το επίπεδο έτσι ώστε να µπορούν να δικαιολογούν την κλινική τους επιλογή όχι µόνο µε βάση την ασφάλεια και την αποτελεσµατικότητα µιας φαρµακευτικής λύσης αλλά και από φαρµακοοικονο- µική σκοπιά. Επειδή όµως µιλάµε και για επικοινωνία µε κυβερνητικούς φορείς, όπου µπορεί να είναι ο Υπουργός Υγείας ή ο Υπουργός Οικονοµίας, πρέπει να υπάρχουν και συνιστώσες όπως: networking, δίκτυο, επαφές, στο προφίλ των ανθρώπων που επιφορτίζονται µε ένα τέτοιο έργο. Φυσικά και πρέπει να υπάρχουν metrics για να µετράµε την αποτελεσµατικότητα του καινούριου αυτού γνωστικού αντικειµένου, µέσα σε µια εταιρεία. Θα πρέπει να ελέγχουµε την ανταποδοτικότητα µίας τέτοιας επένδυσης που κάνει η εταιρεία, προκειµένου να ενσωµατώσει στο οργανόγραµµά της µία τέτοια λειτουργία, και να υπάρχουν συνέργειες µε το Regulatory, το Marketing, το Sales, το Reimbursement, οπότε και εµπλέκεται το key account που είδαµε νωρίτερα. Ίσως είµαστε από τους τελευταίους αυτή τη στιγµή που θα υιοθετήσουµε τέτοιες αρχές και είναι θέµα χρόνου για τη βιοµηχανία να εµφανιστεί έτοιµη για να απαντήσει σ' αυτές τις προκλήσεις. 39

40 7 o ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ MARKETING Ο τρόπος που επέλεξα να προσεγγίσω αυτό το θέµα είναι να αναφερθώ σε βασικούς άξονες. Σε βασικούς άξονες που επηρεάζουν αυτή την αναδιάρθρωση των πλάνων και των πόρων. Η επιλογή αυτή δεν είναι τυχαία γιατί πέρα από τους οποιουσδήποτε χρονικούς περιορισµούς που θα µπορούσε κανένας να επικαλεστεί όταν βλέπει ένα τέτοιο θέµα, ειλικρινά θεωρώ ότι είναι εξαιρετικά σηµαντικό να σταθεί κανένας πρώτα στις αρχές πριν προσπαθήσει να προσπελάσει σε βάθος αυτό το θέµα. Το περιβάλλον θα το χαρακτήριζα, ως πολύπλοκο, ευµετάβλητο, απρόβλεπτο. Τα ακούµε συνέχεια όλον αυτόν τον καιρό, ειδικά σήµερα και καθ' όλη τη διάρκεια αυτού του στρογγυλού τραπεζιού, µε ένα ολοένα και πιο ασφυκτικό ρυθµιστικό περιβάλλον σε σχέση µε ενέργειες και διαδικασίες, µε δαπάνες υγείας που βρίσκονται στο στόχαστρο των εκάστοτε κυβερνήσεων, µε οικονο- µικές συνθήκες εξαιρετικά πιεστικές, µε το φαινόµενο των διαβασµένων ασθενών να γίνεται ολοένα πιο έντονο, µε αποτέλεσµα να απαιτούν Αναδιάρθρωση πλάνων marketing και διαθέσιµων πόρων Συνοπτική παρουσίαση Όλγα Ματσούκη Business Unit Director, Primary Care, GLAXOSMITHCLINE µερίδιο στη λήψη απόφασης και µε νέες εξειδικευµένες θεραπείες οι οποίες οδηγούν σε αλλαγή µοντέλο προώθησης. Αυτές οι τάσεις θεωρούνται απειλητικές και επιβεβαιώνουν ότι το περιβάλλον στο οποίο επιχειρούµε είναι εξαιρετικά δύσκολο, έχει πολλές δυσκολίες, παρ' όλα αυτά κάθε δυσκολία, εκτός από το ρίσκο που κουβαλάει, κουβαλάει και την ευκαιρία, αρκεί να βρούµε τρόπο να πατήσουµε επάνω σ' αυτές τις δυσκολίες για να πετύχουµε, και πιστεύω ότι η επιτυχία είναι συνώνυµο της ανάπτυξης. Μέχρι σήµερα, τα πλάνα Marketing έτσι όπως τα σχεδιάζαµε, τα σχεδιάζαµε γιατί πιστεύαµε κατά βάση ότι ο µοχλός ανάπτυξης ήταν ο αριθµός των επιστηµονικών συνεργατών, πολλαπλασιαζόµενος µε την ποιότητα της κάθε καµπάνιας που αφορούσε τα προϊόντα µας και έτσι ακριβώς τα σχεδιάζαµε. Μέχρι σήµερα ο σχεδιασµός αυτών των πλάνων είχε ως αποκλειστικό επίκεντρο τα προϊόντα και ό,τι αυτά αντιπροσώπευαν για κάθε εταιρεία. Τώρα, µε δεδοµένη την συνεχή αναδιαµόρφωση αυτού του περιβάλλοντος, θα πρέπει αυτός ο σχεδιασµός να είναι επικεντρωµένος εξ ίσου και στους πελάτες, όπου και αν βρίσκονται, όπως και αν ορίζονται αυτοί. Και µάλιστα, θα πρέπει να εξατοµικεύονται αυτά τα πλάνα ανάλογα µε τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του κάθε προϊόντος, γιατί γνωρίζουµε όλοι ότι διαφορετικά αντιµετωπίζουµε ένα νέο προϊόν, διαφορετικά ένα προϊόν που έχει τη δυνατότητα να αναπτυχθεί παραπάνω ή ένα ώριµο προϊόν. Η φιλοσοφία λοιπόν της αναδιάρθρωσης των πλάνων Marketing θα πρέπει να στηρίζεται σ' αυτούς τους άξονες που προανέφερα. Και σ' αυτό το πλαίσιο της αναδιάρθρωσης των στρατηγικών πλάνων θα πρέπει να υπάρχει εναρµόνιση της χρήσης των διαθέσι- µων πόρων και φυσικά αναφέροµαι στους οικονοµικούς πόρους και στους ανθρώπινους πόρους. Στο περιβάλλον που επιχειρούµε, οι οικονοµικοί πόροι είναι περιορισµένοι, είναι προφανές, αλλά επίσης είναι εµφανείς και οι απαιτήσεις που υπάρχουν για υψηλότερη αν- 40

41 Άποψη από την αίθουσα των επιστηµονικών εκδηλώσεων του 7ου Συνεδρίου της ΕΕΦΑΜ, ταπόδοση των ενεργειών. Πια, δεν υπάρχει η πολυτέλεια της σπατάλης των ενεργειών, γι' αυτόν τον λόγο είναι εξαιρετικά σηµαντικό για κάθε προϊόν να αναγνωρίσουµε τις συγκεκριµένες ευκαιρίες ανάπτυξης και να σχεδιάσουµε συγκεκριµένες και στοχευµένες ενέργειες που αφορούν αυτές τις ευκαιρίες ανάπτυξης, όπως εξίσου σηµαντικό είναι και να εξετάζουµε εναλλακτικούς τρόπους επένδυσης των διαθέσιµων οικονοµικών πόρων κάθε φορά, επαναξιολογώντας τις παραδοσιακές ενέργειες, εκτός εάν η ανταποδοτικότητά τους είναι εµφανώς υψηλή. Από την άλλη πλευρά, η αλλαγή στις δοµές των συστηµάτων υγείας σε συνδυασµό µε την αύξηση των εξειδικευ- µένων προϊόντων οδηγεί στην αλλαγή του µοντέλου προώθησης και προφανέστατα επηρεάζει τους ανθρώπινους πόρους και αυτό, όπως ακούσαµε πολλές φορές από τους προηγούµενους οµιλητές, έχει ως κεντρικούς άξονες να δηµιουργηθούν νέοι ρόλοι, να υπάρχει ανάγκη για περαιτέρω ανάπτυξη ικανοτήτων ή και γνώσεων στους ενασχολούµενους µε το αντικείµενο, να πρέπει να υιοθετηθούν νέοι τρόποι δουλειάς όπως το dual importing, όπως το distance management και άλλοι τρόποι δουλειάς και,τέλος, να αναπτυχθούν ηγετικές συµπεριφορές και αυτές οι ηγετικές συµπεριφορές, δεν θα πρέπει καθόλου να συνδέονται µε τους leaders που πιθανώς να έρθουν στο µυαλό µας, αλλά αυτές οι ηγετικές συµπεριφορές αφορούν κάθε µέλος του οργανισµού. Ξεχωρίζω τρεις από τις πιο σηµαντικές. Η πρώτη είναι το ότι θα πρέπει κάθε µέρα να κάνουµε τη δουλειά µας καλύτερα απ' ό,τι την κάναµε χθες, έχοντας ως στόχο κάθε µέρα να βελτιώνουµε το χθεσινό αποτέλεσµα. Η δεύτερη συµπεριφορά, αφορά την εστίαση στους πελάτες γιατί µόνο έτσι µπορούµε να κατανοήσουµε το περιβάλλον, να δούµε ανάγκες, να βρούµε ανάγκες, να αναγνωρίσουµε κινδύνους και να βρούµε ευκαιρίες. Και τρίτον, είναι η συµπεριφορά που αφορά στην ικανότητά µας να διαχειριζόµαστε την αλλαγή και ιδιαίτερα τις συνεχείς, αλλεπάλληλες αλλαγές, γιατί µόνο έτσι θα µπορούµε να βρούµε εκείνα τα σηµεία που θα πρέπει να πατήσουµε επάνω στις δυσκολίες για να µπορέσουµε να επιτύχουµε. Έτσι, είναι επιτακτικό για κάθε µέλος του οργανισµού αλλά και σίγουρα για τον marketer ν' αλλάξει σε ατοµικό επίπεδο και να βελτιώσει και ικανότητες και συµπεριφορές, γιατί µόνο µ' αυτόν τον τρόπο κανένας θα µπορεί να δηµιουργήσει έναν οργανισµό που θα βρίσκει πάντα πού θα πρέπει να πατήσει για να φθάσει στην επιτυχία. Και ήταν κάτι που εξ άλλου έµαθα αρκετά νωρίς στα φοιτητικά έδρανα, ότι τα είδη που επιβιώνουν δεν είναι απαραίτητα αυτά που είναι πιο δυνατά ή πιο ευφυή, αλλά εκείνα που προσαρ- µόζονται καλύτερα στην αλλαγή. 41

42

43