Είναι κοινός τόπος ότι το µεγαλύτερο κεφάλαιο σε κάθε οργανισµό 1 αποτελούν οι άνθρωποι

Transcript

1 106 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΩΣ ΣΥΝΙΣΤΩΣΕΣ ΤΟΥ ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΥ ΣΤΗ ΗΜΟΣΙΑ ΙΟΙΚΗΣΗ Της Μαρίας Ραµµατά ΜΕΡΟΣ Ι 1. Η ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΚΗ Είναι κοινός τόπος ότι το µεγαλύτερο κεφάλαιο σε κάθε οργανισµό 1 αποτελούν οι άνθρωποι που τον απαρτίζουν. Και στη δηµόσια διοίκηση όταν αναφερόµαστε στους ανθρώπινους πόρους επισηµαίνουµε τον πιο καθοριστικό παράγοντα για την αποτελεσµατικότητα και αποδοτικότητά της. Σε ένα καθηµερινά µεταβαλλόµενο πλαίσιο κοινωνικής δράσης ένα από τα προαπαιτούµενα για αποτελεσµατική διοικητική µεταρρύθµιση και ικανοποιητική διαχείριση των αλλαγών είναι η εισαγωγή της στρατηγικής προσέγγισης του ανθρώπινου παράγοντα στην δηµόσια διοίκηση και η αναγωγή του σε ένα βασικό µέσο για την απόδοση σε όλα τα επίπεδα της διοίκησης. Έτσι ώστε, µέσα από την χρηστή διαχείριση και ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων να επέλθει και η παροχή ποιοτικών υπηρεσιών προς τον πολίτη, εφόσον δηλ. οι ίδιοι οι ε- κτελεστές της διοικητικής πράξης θα είναι ικανοποιηµένοι από την διαχείρισή τους. Στην χώρα µας περισσότεροι είναι οι Προϊστάµενοι / ιευθυντές της κεντρικής (Υπουργεία κ.ά.) και αποσυγκεντρωµένης (Περιφέρειες) δηµόσιας διοίκησης καθώς και τα στελέχη και οι αιρετοί της αποκεντρωµένης διοίκησης (Τοπικής Αυτοδιοίκησης - Νοµάρχες και ήµαρχοι ή Κοινοτάρχες) οι οποίοι δεν έχουν ικανοποιητική γνώση αρχών διαχείρισης ανθρώπινου δυνα- µικού από αυτούς που γνωρίζουν και προσπαθούν να εφαρµόσουν ένα νέο διοικητικό µοντέλο. Εξακολουθεί δε να επικρατεί η αντίληψη ότι η διοίκηση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναµικού είναι αποκλειστική αρµοδιότητα του υπεύθυνου προσωπικού και σίγουρα όχι των τεχνοκρατών ή των καθ ύλη αρµόδιων ιευθυντών οι οποίοι θα πρέπει να ασχολούνται µόνο µε αυτό καθ εαυτό το αντικείµενο της ιεύθυνσής τους. Στόχος αυτού του πονήµατος είναι να φωτίσει πλευρές του επαγγελµατικού ή µη χαρακτήρα της Ελληνικής δηµόσιας διοίκησης ως προς τη διαχείριση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναµικού της και να προτείνει ρεαλιστικές προτάσεις προς συζήτηση. Αυτός ο προβληµατισµός Η Μαρία Ραµµατά είναι ρ. ιοικητικής Επιστήµης Πανεπιστήµιο Σορβόννης, Πάνθεον, Παρίσι Ι.

2 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 107 προκύπτει µέσα από το ευρύτερο πλαίσιο της συζήτησης γύρω από τον εκσυγχρονισµό / µοντερνοποίηση (modernisation) του Kράτους που στόχο έχει, µη απορρίπτοντας τον θεµελιώδη ρόλο του Κράτους, να βελτιώσει κρατικές λειτουργίες καθώς επίσης και από την γενικότερη ε- κτίµηση ότι η δηµόσια διοίκηση στην Ελλάδα δεν λειτουργεί µε επαγγελµατισµό ενώ οι ίδιοι οι δηµόσιοι υπάλληλοι κρίνουν το Κράτος ως κακό εργοδότη 2. Θα ξεκινήσουµε αναφερόµενοι στο καθεστώς των δηµοσίων υπαλλήλων και τα προτερή- µατα που προκύπτουν από την ιδιότητα και µόνο αυτή, θα προχωρήσουµε αναλύοντας τους λόγους που επιβάλλουν την ταχεία προσαρµογή των δεδοµένων διοίκησης στο δηµόσιο τοµέα σε νέες µορφές αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναµικού, στις ανάγκες για χρηστή διαχείριση και ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων και θα ολοκληρώσουµε µε περίληψη των προτάσεων που αφορούν στην αποτελεσµατική διαχείριση του ανθρώπινου δυναµικού της δηµόσιας διοίκησης στην Ελλάδα. 2. Η ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΤΩΝ ΗΜΟΣΙΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΚΑΙ ΤΑ ΠΛΕΟΝΕ- ΚΤΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΣΚΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Οι δηµόσιοι υπάλληλοι επιτελούν ένα ιδιόµορφο και βαρυσήµαντο έργο ως φορείς κρατικής εξουσίας εντελλόµενοι για την διεκπεραίωση ορισµένης κρατικής λειτουργίας. Το παραδοσιακό δίκαιο επιβάλλει ώστε οι ασχολούµενοι µε τη δηµόσια διοίκηση να απολαµβάνουν ειδικών προνοµίων και ενός καθεστώτος που τους διαφοροποιεί από αυτό των υπαλλήλων του ι- διωτικού δικαίου καθιστώντας τους φορείς θεµελιωδών αρχών όπως της αρχής της ισότητας, της µονιµότητας, της ουδετερότητας, της συνέχειας και της διαθεσιµότητας. Αν σταθούµε στη µονιµότητα που διέπει την υπαλληλική σχέση στο δηµόσιο τοµέα και στην ανάληψη εργασιακής δέσµευσης του δηµοσίου υπαλλήλου στην κρατική διοίκηση για έναν χρονικό ορίζοντα περίπου σαράντα ετών, αυτό και µόνο το γεγονός επιτάσσει το Κράτος-εργοδότη να επενδύσει : σε βέλτιστες µεθόδους επιλογής (selection) του προσωπικού αυτού και, στην εφαρµογή των καταλληλότερων µεθόδων ενδυνάµωσης (empowerment) και ανάπτυξης (development) του προσωπικού του σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα, ώστε να εργαστούν όλοι µε υπευθυνότητα και αφοσίωση για το κοινό συµφέρον. Ειδικότερα, στην κρατική διοίκηση έχει ήδη γίνει γνωστό ότι συναντώνται όλα τα εχέγγυα ώστε να είναι εφικτή η εφαρµογή µιας άρτιας πολιτικής διαχείρισης ανθρώπινων πόρων. ιότι, πρώτον η ιδιότητα του δηµοσίου υπαλλήλου είναι ιδιαίτερα ελκτική για τα µέλη της Ελληνικής κοινωνίας και ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια οι γενιές παρουσιάζουν ακόµη διάχυτη την επίδραση του οράµατος της εισαγωγής στη δηµόσια διοίκηση. Ένα λοιπόν προαπαιτούµενο για καλή διαχείριση προσωπικού υπήρχε και εξακολουθεί να υπάρχει και αφορά στην κινητοποίηση ικανών στελεχών να απασχοληθούν στο δηµόσιο για µία σχετικά ικανοποιητική λύση για την καριέρα τους. εύτερον, διότι µε τις πρακτικές πρόσληψης προσωπικού που ακολουθούνται στο δηµόσιο τοµέα (αξιοκρατικές, τυποποιηµένες διαδικασίες) κατοχυρώνεται η επαγγελµατική ποιότητα (γνώσεις και εµπειρία) των προσληφθέντων ατόµων και η ικανότητα τους να α- ντεπεξέλθουν ικανοποιητικά στις νέες προκλήσεις 3. Τρίτον, τα στελέχη του δηµοσίου µε την ι- διότητα των µονίµων υπαλλήλων που αποκτούν µετά την δόκιµη περίοδο των δύο πρώτων ε- τών, έχουν ένα βασικό προαπαιτούµενο για την ανάπτυξη οµαδικότητας, για την προώθηση και εµπέδωση πρακτικών αποτελεσµατικής διαχείρισης προσωπικού εφόσον οι ανθρώπινοι πόροι παραµένουν, ως ένα βαθµό, σταθεροί (δεν µεταβάλλονται στο βαθµό που θα µεταβάλλονταν σε συνθήκες του ιδιωτικού τοµέα) και τέταρτον, διότι ο δηµόσιος τοµέας µέσα από πρακτικές διά βίου κατάρτισης τις οποίες εφαρµόζει µέσα από το Ινστιτούτο Επιµόρφωσης του

3 108 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Εθνικού Κέντρου ηµόσιας ιοίκησης δίνει στους υπαλλήλους ευκαιρίες για ανάπτυξη και ενδυνάµωση ως ένα βαθµό. Μένει η εκάστοτε πολιτική ηγεσία να αναλάβει την πρακτική αξιοποίηση των παραγόντων αυτών ώστε πραγµατικά να λειτουργήσουν προς όφελος του συνολικού επιτελούµενου έργου από τη δηµόσια διοίκηση. 3. ΛΟΓΟΙ ΠΟΥ ΕΠΙΒΑΛΛΟΥΝ ΤΟΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΘΕΩΡΗΣΗ ΤΗΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΗΜΟΣΙΑ ΙΟΙΚΗΣΗ Eιδικοί λόγοι επιβάλλουν τον επαγγελµατισµό στη δηµόσια διοίκηση σε όλο της το φάσµα, (όχι µόνο δηλ. ως προς το σκέλος της διοίκησης που έχει άµεση επικοινωνία µε τον πολίτη υπάλληλοι πρώτης γραµµής-). Οι λόγοι αυτοί πρέπει να γίνουν κατανοητοί από τους εκφραστές της δηµόσιας διοίκησης ώστε να υιοθετήσουν νέες πρακτικές και να αντιµετωπίσουν υπό µία νέα προοπτική την εργασία τους Το τρίπτυχο : νέες τεχνολογίες, οικονοµία και ανθρωποκεντρική διοίκηση Τα στοιχεία της ευέλικτης διαχείρισης της πληροφορίας και της οικονοµίας του ανθρώπινου χρόνου υπεισέρχονται πλέον ως θεµελιώδη στις ανθρώπινες συναλλαγές. Το ανθρώπινο δυναµικό της σύγχρονης δηµόσιας διοίκησης καλείται να χρησιµοποιήσει τις Νέες Τεχνολογίες και την Πληροφορική προς όφελος της δηµοκρατίας και της αναβάθµισης της ποιότητας ζωής του πολίτη. Ειδικότερα αιτήµατα του πολίτη είναι : - να γίνεται έγκαιρα λήπτης της πληροφορίας που αφορά στην δηµόσια ζωή και άρα αγγίζει κάποιον τοµέα δράσης του, - να κατανοεί καλύτερα τις δηµόσιες πολιτικές π.χ. µέσα από τις ιστοσελίδες των Υπουργείων, µέσα από την εφαρµογή καλύτερης επικοινωνιακής πολιτικής, - να συµµετέχει στη διαδικασία λήψης αποφάσεων µέσα από σύγχρονες διαδικασίες όπως είναι η ηλεκτρονική ψηφοφορία από προσαρµοσµένες ηλεκτρονικές κυβερνητικές διευθύνσεις 4 κ.ά., - να ελέγχει την εκάστοτε δηµόσια πολιτική και να ασκεί κριτική, - να έχει ολοκληρωµένες, ταχείες και χωρίς κόστος διοικητικές συναλλαγές µε το δηµόσιο, ό- που κι αν βρίσκεται, π.χ. υποβολή αιτήσεων, δηµιουργία φακέλου µε τα στοιχεία του σε συγκεκριµένους τοµείς πολιτικής (π.χ. στον τοµέα της Κοινωνικής Πρόνοιας και Υγείας, της εργασίας, κ.ά.), κ.ά.. Οι δηµόσιες υπηρεσίες παρέχονται για την ικανοποίηση συγκεκριµένης κοινωνικής ανάγκης µε ειδικούς αποδέκτες και οι ανάγκες αυτές καθίστανται ως προτεραιότητα συγκεκριµένων δηµόσιων υπηρεσιών (βλ. υπηρεσίες µίας στάσης για τους πολίτες ή τα Κέντρα Εξυπηρέτησης του Πολίτη). Ο άνθρωπος λοιπόν έρχεται στο επίκεντρο της διοικητικής δράσης και όχι η σκληρή, απρόσωπη γραφειοκρατία που σήµαινε συµβιβασµό µε την καθυστέρηση, την αναβλητικότητα, την έλλειψη µέριµνας για τον τελικό αποδέκτη της διοικητικής πράξης. Τα στελέχη της δηµόσιας διοίκησης απαιτείται να καταρτιστούν σε ικανοποιητικό βαθµό ως προς τις νέες αυτές απαιτήσεις της σύγχρονης κοινωνίας και των νέων µέσων (τεχνολογικών και άλλων) που τους διατίθενται ώστε µπορέσουν να αυξήσουν την ικανότητα ανταπόκρισής τους (responsiveness). ιότι η δηµόσια διοίκηση σε αντιδιαστολή µε τον ιδιωτικό τοµέα καλείται περισσότερο να επενδύσει στο ήδη υπάρχον δυναµικό της παρά να επικεντρωθεί στην εισροή νέων µελών.

4 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 109 Από την µία πλευρά η υπηρεσιονοµία 5 η οποία επικρατεί στις απαιτήσεις του πολίτη προς τη δηµόσια διοίκηση και από την άλλη ο παράγοντας κόστος µετέβαλαν ουσιαστικά την θετική κριτική της αποτελεσµατικότητας της διοίκησης (κεντρικής και αποκεντρωµένης) υπό ό- ρους οικονοµικούς και αποδοτικότητας οι οποίοι δεν λαµβάνονταν υπόψη στο πλαίσιο του Κράτους-Πρόνοιας. Έτσι, οι νέες τεχνολογίες και η πληροφορική όχι µόνο συνέβαλαν στην ταχεία εξυπηρέτηση του πολίτη 6 αλλά και στην οικονοµικότερη και άρα αποδοτικότερη δράση της δηµόσιας διοίκησης µέσα από την οποία ο πολίτης αντιµετωπίζεται, ως ένα βαθµό, το ίδιο απαιτητικός, ως ένας πελάτης του ιδιωτικού τοµέα 7 ο οποίος απολαµβάνει τις παρεχόµενες υ- πηρεσίες του δηµοσίου Η Ευρωπαϊκή Ένωση και οι επιπτώσεις που προκύπτουν από την ιδιότητα του Κράτους µέλους Η Ευρωπαϊκή Ένωση ως ένας ενιαίος διοικητικός χώρος ενθαρρύνει τη σύγκριση της διοικητικής πραγµατικότητας από τους διοικούµενους οι οποίοι µετακινούνται ελεύθερα µεταξύ των Ευρωπαϊκών κρατών 9. Με την πρόοδο της Ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης ολοένα και περισσότεροι τοµείς των δηµόσιων πολιτικών επηρεάζονται από το Ευρωπαϊκό γίγνεσθαι καλώντας την δηµόσια διοίκηση να αναδείξει ένα αποτελεσµατικό πρόσωπο κατά την προετοιµασία και υλοποίησή τους αλλά και ένα σύγχρονο τρόπο οργάνωσης που εξυπηρετεί τον πολίτη µε αποτελεσµατικότητα και ταχύτητα. Έτσι, δοκιµάζονται η ελαστικότητα της διοικητικής οργάνωσης, η δυνατότητα γρήγορου εκσυγχρονισµού της σύµφωνα µε τις Κοινοτικές οδηγίες αλλά και η αναγκαιότητα εκπαίδευσης και κατάρτισης των δηµοσίων υπαλλήλων στους νέους τοµείς παρέµβασης της Ευρωπαϊκής Ένωσης, στις τεχνικές λήψης των αποφάσεων σε Ευρωπαϊκό επίπεδο, καθώς και τις τεχνικές των Ευρωπαϊκών διαπραγµατεύσεων (Επιτροπές της Ευρωπαϊκής Επιτροπής ή των Συµβουλίων Υπουργών κ.ά.) Η έκταση του Κράτους το οποίο χωρίς να αυξάνεται δραµατικά δυναµώνει και λειτουργεί µε µεγαλύτερη εµβέλεια Αυξάνεται όντως ο ζωτικός χώρος του Κράτους στο πλαίσιο του οποίου καλείται να αναλάβει δράση. Ενώ παλιότερα αφιερώνονταν η κρατική αρµοδιότητα σε λίγες βασικές πτυχές της σφαίρας ζωής του πολίτη (άµυνα, υγεία, ασφάλεια, παιδεία κ.ά.) πλέον σήµερα η δράση του επεκτείνεται και στον πολιτισµό, στο περιβάλλον, στην παροχή ασφάλειας, στην παροχή υπηρεσιών σε κεντρικό ή αποκεντρωµένο επίπεδο (π.χ. Πρόγραµµα Βοήθεια στο σπίτι ), απαιτείται ακόµη-ακόµη η συνδροµή του Κράτους στον πολίτη για την αντιµετώπιση κρίσεων ή ε- κτάκτων αναγκών όπως τροµοκρατικά χτυπήµατα, σεισµοί, πληµµύρες, µεταναστευτικά ρεύ- µατα, ναυτικές τραγωδίες κ.ά.. Η δηµόσια διοίκηση καλείται να αυξήσει τον βαθµό ανταπόκρισής της (responsiveness) στις παραπάνω προκλήσεις κάνοντας χρήση και των µέσων που παρουσιάζει η ιδιωτική πρωτοβουλία (π.χ. µέσω outsourcing) υπό τον συντονισµό και την εποπτεία τµηµάτων της δηµόσιας διοίκησης. Και αυτός ο τοµέας δράσης απαιτεί από τα στελέχη της διοίκησης την κατάρτισή τους σε νέα θέµατα όπως αυτό της διαχείρισης κρίσεων (αναγνώριση και εκτίµηση της απειλής, διαπραγµατεύσεις κατά τη διάρκεια των κρίσεων, κ.ά.), της ι- κανοποιητικής συµµετοχής τους σε πολυµερείς διαπραγµατεύσεις, κ.ά Ο ρόλος των Οργανώσεων των Πολιτών και η αναγκαιότητα αναµόρφωσης της οργάνωσης της εργασίας στη διοίκηση Παραδοσιακά η δηµόσια διοίκηση υπηρετεί το γενικό συµφέρον και λειτουργεί υπό τις αρχές της ανεξαρτησίας (µη επιρροή από κέντρα αποφάσεων), της ουδετερότητας (η καριέρα ε-

5 110 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH νός υπαλλήλου στο δηµόσιο λαµβάνει χώρα κατά τη διάρκεια περισσότερων της µιας Κυβέρνησης) και της αποµόνωσης από τους πολίτες και τις οργανώσεις (ώστε να µην µεροληπτεί στις αποφάσεις της υπέρ των δικαιωµάτων ενός ατόµου ή µιας οργάνωσης). Όµως, το κάλεσµα της σύγχρονης συµµετοχικής δηµοκρατίας για περισσότερη ενηµέρωση των πολιτών η οποία θα αµβλύνει το δηµοκρατικό έλλειµµα, θα νοµιµοποιήσει την διοικητική απόφαση και θα πείσει την κοινωνία γι αυτήν οδηγούν στη αποµυθοποίηση (dιmythification) 10 του Κράτους και στην αναπόφευκτη µεταρρύθµισή του ως προς τις διαδικασίες και κυρίως, τους ανθρώπινους πόρους του. Η σύγχρονη διοίκηση έχει πρωταγωνιστές υπαλλήλους οι οποίοι έχουν διαπραγ- µατευτικές ικανότητες, ικανότητες άσκησης πειθούς, ικανότητες οµαδικής εργασίας και διαλόγου µε εκπροσώπους των κοινωνικών εταίρων και της Κοινωνίας των Πολιτών. Αυτό το νέο προφίλ δηµοσίου υπαλλήλου µπορεί να αποκτηθεί σταδιακά και µόνο µέσα από την εφαρµογή νέων µεθόδων κατάρτισης και πρακτικής Οι κοινωνιολογικοί παράµετροι και η ηγεσία στη δηµόσια διοίκηση Αρκετοί νεοεισαχθέντες στη δηµόσια διοίκηση είναι υπερ-πτυχιούχοι (sur-diplτmιs) 12 οι ο- ποίοι καλούνται να εργαστούν δηµιουργικά µε υπαλλήλους οι οποίοι ενώ έχουν πολύχρονη ε- µπειρία στο δηµόσιο δεν έχουν τα ίδια αυξηµένα προσόντα. Η συναντίληψη που καλούνται να αναπτύξουν αυτές οι δύο οµάδες εργαζοµένων είναι λοιπόν ένα αρκετά δύσκολο εγχείρηµα, α- παιτεί δε τον καλό συντονισµό των προσπαθειών των µεν και των δε υπό την γενική επίβλεψη και καθοδήγηση του ιευθυντή ή Προϊσταµένου της µονάδας η οποία θα αξιολογηθεί για τα σφαιρικά αποτελέσµατά της 13. Μία άλλη κοινωνιολογική πρόκληση στη σύγχρονη δηµόσια διοίκηση είναι να δηµιουργήσει τις προϋποθέσεις για την οµαλή ένταξη των νεοπροσληφθέντων αλλοδαπών νέων υπαλλήλων (από κράτη µέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης) και την ενίσχυση της συνεργασιµότητας αυτών των οµάδων των εργαζοµένων. Η πρόκληση είναι ακόµη πιο µεγάλη για τον εκάστοτε ιευθυντή ο οποίος καλείται να κινητοποιήσει τους εργαζοµένους του συνολικά. Και αυτήν την πρόκληση οι Ανθρώπινοι Πόροι θα πρέπει να µπορούν να αντιµετωπίσουν ικανοποιητικά µέσα από δυνατότητες ενδυνάµωσης του προσωπικού που ηγείται τέτοιων σύνθετων µονάδων. ΜΕΡΟΣ ΙΙ 1. Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΗ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΗΜΟΣΙΑ ΙΟΙΚΗΣΗ Σ ε µία πρώτη θεώρηση της αύξησης της αποτελεσµατικότητας και της απόδοσης της διοίκησης επικράτησαν οι απόψεις των µηχανικών Frederic Taylor ( ) και Henry Fayol ( ) και οι οποίοι έθεσαν τις βάσεις για την µετέπειτα Κλασσική Σχολή της Επιστηµονικής ιοίκησης (Scientific Management). Πρώτοι εισήγαγαν την αρχή της ύπαρξης µιας µοναδικής και καλύτερης επιλογής ώστε να γίνουν τα πράγµατα (one best way) υπό την προϋπόθεση της γνώσης των χαρακτηριστικών των οργανισµών και των φυσικών ικανοτήτων των συµ- µετεχόντων ανθρώπων. Για πρώτη φορά µετρήθηκαν οι µισθοί µε βάση την παραγωγικότητα. Κατά τους κλασικούς η βέλτιστη διοίκηση µιας οργάνωσης προϋποθέτει τον διαχωρισµό µεταξύ στρατηγικής οργάνωσης (την αναλαµβάνουν οι µηχανικοί), υλοποίησης (την αναλαµβάνουν οι εργάτες) και αποτελεσµατικής εξειδίκευσης (µε χρήση των ειδικών δεξιοτήτων των εργατών). Συνοψίζοντας, οι κλασικοί δίνουν έµφαση στον παράγοντα σχεδιασµός των συστηµάτων από τους managers και των ιδανικών διαδικασιών και πολιτικών καθώς και στην εξειδίκευση ώστε όλοι να είναι συµµορφωµένοι αυστηρά µε αυτές.

6 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 111 Η Σχολή των Ανθρωπίνων Σχέσεων - Human Relations - επικράτησε στη συνέχεια και πήρε τη θέση που µέχρι τότε κατείχαν οι Κλασικοί θεωρητικοί της δηµόσιας διοίκησης. Συνηθίζεται δε να συνοψίζεται η θεωρία αυτή στα αρχικά 3 P Purpose (στόχος), Process (διαδικασία), People (άνθρωποι) και στην θεώρηση ότι ο οργανισµός είναι λιγότερο οικονοµική οντότητα και περισσότερο κοινωνική. Σύµφωνα µε αυτή την θεώρηση η αποτελεσµατικότητα ενός οργανισµού οφείλεται στη συντονισµένη εργασία συνειδητά οργανωµένων ανθρώπων οι οποίοι επιδιώκουν και πετυχαίνουν µε την βοήθεια των κατάλληλων µηχανισµών του οργανισµού την µεγιστοποίηση της συµβολής τους στην επίτευξη των αποτελεσµάτων του οργανισµού. Με επίκεντρο τον άνθρωπο στόχος είναι πλέον να βρεθούν οι παράγοντες εκείνοι οι οποίοι θα κάνουν τους ασχολούµενους στη δηµόσια διοίκηση πιο δηµιουργικούς συνδυάζοντας την ικανοποίηση των καταστατικών στόχων του οργανισµού µε την ικανοποίηση των προσωπικών στόχων των εργαζοµένων 14. Πρόκειται για την κίνηση όπως έµεινε γνωστή στην Ευρώπη ως ανανέωση των δηµοσίων υπηρεσιών 15. Υποστηρίζοντας την επικράτηση αυτής της θεωρίας και την αναγκαιότητα επένδυσης στον άνθρωπο ως κινητήριο δύναµη της αποτελεσµατικότητας του κάθε οργανισµού, παρακάτω θα αναφερθούµε στους πιο σηµαντικούς παράγοντες που σχετίζονται µε την διαχείριση του ανθρώπινου παράγοντα και οι οποίοι, κατά µία άποψη, εφόσον εφαρµοστούν θα οδηγήσουν στην αύξηση της αποτελεσµατικότητάς του Προσέλκυση ιαδικασία πριν τον διορισµό Η σύγχρονη δηµόσια διοίκηση προσελκύει τους κατάλληλους υποψήφιους για την απόκτηση της ιδιότητας του δηµοσίου υπαλλήλου ή απλώς του προσωπικού της δηµόσιας διοίκησης 16 µέσα από δηµόσιες προκηρύξεις. Με την υποβολή της υποψηφιότητάς τους οι εν δυνάµει νέοι υπάλληλοι έχουν αποφασίσει να δεσµευτούν, λίγο ως πολύ, περίπου σαράντα χρόνια και να ε- φαρµόσουν τις γνώσεις, δεξιότητες και εµπειρίες τους για να υπηρετήσουν το δηµόσιο συµφέρον. Η σηµασία αυτής της µακροχρόνιας δέσµευσης και της αναγκαιότητας δέσµευσης των υ- παλλήλων αυτών µε τις αρχές της νοµιµότητας, της υποχρέωσης να αιτιολογούν τα έσοδά τους ή και να υιοθετούν συγκεκριµένη συµπεριφορά εντός και εκτός του εργασιακού χώρου 17 επιβάλλει στην δηµόσια διοίκηση την ανάγκη να επιλέξει µε τις αυστηρότερες µεθόδους τους καταλληλότερους ανθρώπους. Και για το σκοπό αυτό, η δηµόσια διοίκηση καλείται να αντικει- µενικοποιήσει-ορθολογικοποιήσει την διαδικασία πλήρωσης των θέσεων προσωπικού κατοχυρώνοντας την εφαρµογή των αρχών της ίσης ευκαιρίας συµµετοχής, της αξιοκρατίας, της διαφάνειας, της κοινωνικής αλληλεγγύης και της δηµοσιότητας. Από την προκήρυξη λοιπόν ακόµη, ξεκινάει η χρηστή διαχείριση ανθρώπινου δυναµικού και αυτό ακριβώς το στάδιο είναι καθοριστικό της επιτυχίας των σταδίων που ακολουθούν : Προγραµµατισµός των αναγκών σε ανθρώπινους πόρους Με τον προγραµµατισµό των αναγκών σε ανθρώπινο δυναµικό εξασφαλίζεται ο ικανός α- ριθµός σε ανθρώπινους πόρους ώστε να λειτουργεί απρόσκοπτα ο οργανισµός, καθώς και η α- κολουθητέα διαδικασία για την απόκτηση αυτών των πόρων. Οι ανάγκες σε ανθρώπινο δυνα- µικό κρίνονται σύµφωνα µε τις ανακύπτουσες ανάγκες σε νέες ειδικότητες, την ανάγκη διατήρησης της ενότητας (cohesion) στο πλαίσιο του οργανισµού και την εξασφάλιση της συνέχειας (continuity), την αναπλήρωση θέσεων σε συσχέτιση µε τον ρυθµό αποχώρησης των υπαλλήλων, την ανάγκη δηµιουργίας νέων τµηµάτων, κ.ά.. Απαραίτητο κρίνεται οι οργανωτικές µονάδες του δηµοσίου να λαµβάνουν σε µόνιµη βάση υπόψη τον παράγοντα πρόβλεψη της ζήτησης σε ανθρώπινο δυναµικό και να προγραµµατίζουν εγκαίρως τις ανάγκες τους. Στην πράξη, ανά έτος καταγράφονται οι ανάγκες των δηµοσίων οργανισµών σε τακτικό προσωπικό έπειτα από γνώµη της οικείας συνδικαλιστικής οργάνωσης και υποβάλλονται προς

7 112 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH έγκριση στο Υπουργείο Εσωτερικών ηµόσιας ιοίκησης και Αποκέντρωσης 18. Το τελευταίο ε- γκρίνει τις ανάγκες σε προσωπικό µε ποσοτικό και ποιοτικό κριτήριο δηλ. την ύπαρξη ή µη πραγµατικής ανάγκης στην ιεραρχία για τον συγκεκριµένο αριθµό θέσεων που έχει προκύψει το αίτηµα. Π.χ. µπορεί να ζητηθεί από τον φορέα επεξήγηση για αίτηµα το οποίο µπορεί να α- φορά στον αριθµό των θέσεων ΥΕ και να αντιπροτείνεται από το Υπουργείο αντικατάστασή τους από λιγότερες θέσεις ΤΕ. Εφόσον το ΥΠΕΣ Α εγκρίνει τις θέσεις όλων των οργανισµών, το Υπουργείο Οικονοµικών είναι εκείνο το οποίο τελικά εγκρίνει την τελική λίστα των ε- γκεκριµένων θέσεων οι οποίες θα πληρωθούν έπειτα από προκήρυξη. Αποτελεί δε πάγιο αίτη- µα της διοίκησης του ΥΠΕΣ Α να αποκτήσει αυτάρκεια ως προς την τελική έγκριση των θέσεων προς πλήρωση. Η καταγραφή των αναγκών είναι λοιπόν σηµαντική διότι µόνον εφόσον πρόκειται για κάλυψη πραγµατικών αναγκών των εκάστοτε οργανισµών και σαφώς προκαθορισµένων αντικειµένων απασχόλησης, οι νέοι υπάλληλοι θα αφοµοιωθούν ευκολότερα στον οργανισµό και θα αποδώσουν γρηγορότερα από ότι εάν είχαν κληθεί να προσφέρουν σε µία θέση µε αµφιλεγόµενο το διοικητικό κενό. Περαιτέρω, οι διαδικασίες διορισµού ή πρόσληψης διενεργούνται από το Ανώτατο Συµβούλιο Επιλογής Προσωπικού (ΑΣΕΠ) ως Συνταγµατικά κατοχυρωµένη ανεξάρτητη διοικητική αρχή, µη υποκείµενη σε κυβερνητικό ή άλλο έλεγχο 19. Περιγραφή των απαιτούµενων προσόντων και καταγραφή των καθηκόντων της θέσης εργασίας Αιτούµενο σε αυτή την φάση είναι η αποτύπωση των πραγµατικών ποιοτικών αναγκών σε ανθρώπινο δυναµικό. Κάθε αλλοίωση των προδιαγραφών της θέσης προς τα επάνω από πλευράς του φορέα πρόσληψης (π.χ. ΑΣΕΠ) ή του ίδιου του οργανισµού µε το σκεπτικό του α- ποκλεισµού σωρείας αιτήσεων και την καθυστέρηση άρα της διαδικασίας πρόσληψης επιβαρύνει την αποτελεσµατικότητα της διαδικασίας πρόσληψης. Στην φάση αυτή της διαδικασίας επιλογής προσωπικού η αντικειµενική περιγραφή των απαιτούµενων προσόντων και η δηµοσιοποίησή τους αποτελούν προδιαγραφές για ποιότητα και επιτυχία του εγχειρήµατος. Επίσης, σε περιπτώσεις προκηρύξεων για πρόσληψη στο δηµόσιο έχει παρατηρηθεί οι υποψήφιοι να µην γνωρίζουν ακριβώς τα καθήκοντα που συνεπάγεται η θέση για την οποία υποβάλλουν υποψηφιότητα, ούτε ακόµη τους περιορισµούς που προκύπτουν ή να µην γνωρίζουν την αµοιβή που αντιστοιχεί στη συγκεκριµένη θέση. Σκόπιµο είναι τουλάχιστον όπου δεν προβλέπεται συνέντευξη, η προκήρυξη να συνοδεύεται από ένα φυλλάδιο επεξηγηµατικό των δεσµεύσεων και υποχρεώσεων που θα αναλάβει ο κάθε νέος υπάλληλος (ανάλυση των καθηκόντων) καθώς και των συνεπαγόµενων προνοµίων-δικαιωµάτων. Το πιο σηµαντικό όµως από ό- λα είναι να υπάρχει προφανής σύνδεση της προκήρυξης και των απαιτούµενων προσόντων µε τα καθήκοντα τα οποία θα κληθεί να ασκήσει ο νέος υπάλληλος στην καριέρα του στο δηµόσιο, να υπάρχουν δηλαδή απαντήσεις στα κλασικά ερωτήµατα που απασχολούν τους ερευνητές της διοίκησης στο πλαίσιο των κύκλων ποιότητας ενός οργανισµού και αποτελούν την αφετηρία για την κατάρτιση αποτελεσµατικών οργανογραµµάτων : Ποιός; Τί; Πού; Πότε; Πώς; Σε συνεργασία µε ποιόν-ους ; και Γιατί ; H περιγραφή των καθηκόντων της εκάστοτε θέσης εργασίας συνεπάγεται για την µετέπειτα λειτουργία του οργανισµού: - Προαγωγή της εξειδίκευσης (αναγκαιότητα του επιτελούµενου έργου, συσχετισµός µε τα υ- πόλοιπα έργα στο πλαίσιο του Τµήµατος/ ιεύθυνσης). - Προσδιορισµός των αρµοδιοτήτων. - Μη επικάλυψη αρµοδιοτήτων. - Προσδιορισµός των ορίων εξουσίας (span of command).

8 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Ερµηνεία της ιεραρχίας και της δοµής του οργανισµού. - Εξακρίβωση των αναγκών για εισαγωγική Εκπαίδευση-Κατάρτιση. - ιευκόλυνση του Προϊσταµένου κατά την αξιολόγηση του εργαζόµενου. Και στις δύο περιπτώσεις που αναφέρθηκαν (προσόντα και καθήκοντα) οι υποψήφιοι είναι ελλιπώς ενηµερωµένοι είτε διότι στη θέση δεν περιγράφονται αντικειµενικά οι προδιαγραφές ως προς τα απαιτούµενα προσόντα είτε διότι δεν περιγράφονται αναλυτικά τα καθήκοντα τα οποία θα ασκήσουν. Έχουν ήδη σηµειωθεί στην πράξη περιπτώσεις κατά τις οποίες οι υποψήφιοι παρασύρονται από πολλά υποσχόµενα προκηρύξεις τα οποία δεν τηρούνται στην πράξη µε αποτέλεσµα να οδηγούνται σε µαρασµό οι προσοντούχοι αυτοί υπάλληλοι. Στις περισσότερες περιπτώσεις, έπειτα από έρευνα, παρατηρήθηκε ότι οι νέοι αυτοί υπάλληλοι οδηγήθηκαν σε δήλωση παραίτησης. Η πιστή λοιπόν καταγραφή των αναγκών της υπό πλήρωση θέσης (προσόντα καθήκοντα) θα επιδράσει καταλυτικά στην ικανοποιητική διαδικασία και στην πρόσληψη του καταλληλότερου για την συγκεκριµένη θέση υποψηφίου. Ανακοίνωση της διαδικασίας πρόσληψης Η πλήρωση των θέσεων στο δηµόσιο γίνεται είτε µε γραπτό διαγωνισµό, είτε µε σειρά προτεραιότητας βάσει αντικειµενικών κριτηρίων είτε µε επιλογή µε βάση την εκτίµηση των τυπικών και ουσιαστικών προσόντων των υποψηφίων 20. Η εγκυρότητα της διαδικασίας εναπόκειται και στη δηµοσιοποίηση της προκήρυξης µεταξύ άλλων και υποχρεωτικά σε ειδικό τεύχος της Εφη- µερίδας της Κυβερνήσεως. Η επιλογή του γραπτού διαγωνισµού στις περισσότερες περιπτώσεις πρόσληψης νέου προσωπικού ή ακόµη και µε συνέντευξη µόνο (π.χ. για τις προσλήψεις σε ειδικό επιστηµονικό προσωπικό) διασφαλίζουν την εγκυρότητα των επιλογών της διοίκησης. Σηµειώνεται χαρακτηριστικά ότι στη Γαλλία µε την εφαρµοζόµενη διαδικασία επιλογής προσωπικού η οποία ολοκληρώνεται στις περισσότερες περιπτώσεις από συνέντευξη οι αρµόδιες αρχές επιδιώκουν ένα τριπλό έλεγχο : των γνώσεων, µε την έγκριση των υποβληθέντων πτυχίων και µεταπτυχιακών (les savoirs connaissances), των ικανοτήτων και εµπειριών (le savoir faire) της συµπεριφοράς (le savoir κtre). Η γενίκευση της τακτικής των συνεντεύξεων πριν την επιλογή µολονότι θα επιβράδυνε την διαδικασία πρόσληψης θα αποτελούσε ένα παράγοντα περαιτέρω εγγύησης της καταλληλότητας του ατόµου για την συγκεκριµένη θέση. ιότι, επιπλέον µέσα από την συνέντευξη ο υποψήφιος έχει την δυνατότητα να εκφράσει ερωτήµατα ως προς το αντικείµενο, το πλαίσιο εργασίας, τα καθήκοντα κ.ά ιατήρηση και ανάπτυξη : διαδικασία κατά τη διάρκεια της θητείας στο δηµόσιο Στην καρδιά της διαχείρισης ανθρώπινου δυναµικού βρίσκεται το θέµα που αφορά στη διατήρησή τους στον οργανισµό και στην προσπάθεια να πραγµατοποιήσουν τους στόχους του οργανισµού µέσα και από την εξασφάλιση της ικανοποίησης των δικών τους προσδοκιών. Ειδικότερα, η αίσθηση από πλευράς των υπαλλήλων ότι αποτελούν σηµαντικό κρίκο στην ανθρώπινη αλυσίδα του οργανισµού όπου απασχολούνται θα αποτελέσει παράγοντα θεµελιώδη για την µεγιστοποίηση της συµβολής τους στο τελικό παραγόµενο διοικητικό προϊόν. Μόνο µε την εξασφάλιση ότι για όλους τους ανθρώπινους πόρους και για τον καθένα χωριστά πρόκειται για µια θετική εµπειρία και για µία κερδίζω-κερδίζεις κατάσταση (win-win situation) θα µπορέσει η δηµόσια διοίκηση να εξασφαλίσει την αύξηση της παραγωγικότητάς της.

9 114 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Έµφαση τόσο στην εισαγωγική εκπαίδευση όσο και στην Κατάρτιση 21 Η εισαγωγική εκπαίδευση 22 αποτελεί τον θεµέλιο λίθο για την οµαλή και έγκαιρη ένταξη των δόκιµων υπαλλήλων στο νέο εργασιακό τους περιβάλλον. Με την εισαγωγική εκπαίδευση επιτυγχάνεται η γεφύρωση του χάσµατος µεταξύ των γνώσεων και των απαιτήσεων της συγκεκρι- µένης εργασίας, η ενηµέρωση του εργαζοµένου σχετικά µε το περιβάλλον εργασίας και µε την οργανωσιακή κουλτούρα του φορέα. Πράγµατι, όπως µέχρι σήµερα υλοποιείται η Εισαγωγική Εκπαίδευση από το Ινστιτούτο Επιµόρφωσης - Εθνική Σχολή ηµόσιας ιοίκησης και Τοπικής Αυτοδιοίκησης σε αίθουσες διδασκαλίας και µε σύγχρονα οπτικοακουστικά µέσα δίνει µία σαφή απάντηση στο αίτηµα για σφαιρική ενηµέρωση των δόκιµων υπαλλήλων σε θέµατα διοίκησης, οργάνωσης του Κράτους, οικονοµικών, Ευρωπαϊκής Ένωσης 23 κ.ά.. ιδάσκονται ειδικότερα : Γενικές αρχές οργάνωσης του Κράτους, Οργάνωση και ιοίκηση στο πλαίσιο ενός οργανισµού, ιαχείριση Ανθρώπινων Πόρων, Αρχές νοµιµότητας, Υπαλληλικός Κώδικας, Ευρωπαϊκή Ένωση, ηµοσιονοµική πολιτική, κ.ά.. Σκόπιµο κρίνεται να διδάσκεται στην εισαγωγική εκπαίδευση και το θέµα της διοικητικής ηθικής και δεοντολογίας στον εργασιακό χώρο. Η ανάγκη αυτή επιτείνεται από το γεγονός ότι αρκετοί δηµόσιοι υπάλληλοι αποκτούν και διατηρούν αυξηµένη ισχύ και εξουσία ε- νώ παράλληλα έρχονται σε επικοινωνία µε το κοινό, χρειάζεται λοιπόν ειδικά γι_ αυτούς να α- ναπτύξουν συµπεριφορές που θα είναι σύννοµες µε τις αυστηρές αρχές της ηθικής και δεοντολογίας που αρµόζουν σε δηµοσίους υπαλλήλους 24. Η γενική και εισαγωγική εκπαίδευση που οργανώνεται ολοκληρωµένα σε κεντρικό επίπεδο κρίνεται σκόπιµο να συνοδεύεται και από την ειδική εκπαίδευση στη θέση εργασίας (on the job) την οποία θα πρέπει ο κάθε φορέας υποχρεωτικά να οργανώνει για το προσωπικό του. Έτσι, π.χ. η σταδιακή ένταξη ενός νέου υπαλλήλου σε ένα φορέα της διοίκησης σηµαίνει ότι ο νέος υπάλληλος ξεκινώντας τουλάχιστον για δύο εβδοµάδες δεν αναλαµβάνει ενεργό ρόλο αλλά περιορίζεται στην ενηµέρωση από την αντίστοιχη ιεύθυνση Εκπαίδευσης ή σε συνεργασία µε την ιεύθυνση Προσωπικού, διανέµεται το κατάλληλο έντυπο υλικό για µελέτη και προετοιµασία ως προς την µετέπειτα άσκηση των νέων καθηκόντων 25. Στην Ελληνική δηµόσια διοίκηση όπου υπάρχει ένα πάγιο αίτηµα για αύξηση του αριθµού των υπαλλήλων έχει παρατηρηθεί οι νέοι δηµόσιοι υπάλληλοι να µην εντάσσονται κατά την ανωτέρω διαδικασία σταδιακά στον εργασιακό χώρο (π.χ. σε µία Νοµαρχία ή σε ένα Νοσοκοµείο) αλλά αντιθέτως αρκετά αυτόµατα θα έλεγε κανείς, να αναλαµβάνουν άµεσα δράση σε έναν τοµέα άγνωστο γι αυτούς ουσιαστικά χωρίς καµία εξοικείωση µε το αντικείµενο. Η εισαγωγική εκπαίδευση ακολουθείται από την Κατάρτιση ή ιά Βίου Εκπαίδευση 26. Στην περίπτωση της Κατάρτισης η εκπαίδευση ορίζεται ως µία διαδικασία µάθησης µε την ο- ποία επιδιώκεται ο εργαζόµενος να αποκτήσει γνώσεις αλλά κυρίως τεχνικές δεξιότητες, στάσεις και συµπεριφορές που θα τον κάνουν πιο αποτελεσµατικό στην τωρινή δουλειά του. Το συνεχώς µεταβαλλόµενο εξωτερικό περιβάλλον επιβάλλει ώστε η αποτελεσµατικότητα των υ- παλλήλων να είναι ως ένα βαθµό συνάρτηση του ακολουθούµενου Προγράµµατος Κατάρτισης καθώς και της ενηµέρωσής τους σε τοµείς της ειδικότητάς τους 27. Σε άλλες χώρες όπως στη Γαλλία ισχύει η αρχή της ισορροπίας µεταξύ των δύο, δηλαδή κάθε ιδιαίτερα οργανωµένη εισαγωγική εκπαίδευση συνοδεύεται από µία σταθερή-συστηµατική κατάρτιση ανά τακτά χρονικά διαστήµατα. Επίσης, στη Γερµανία η συµµετοχή σε σεµινάρια κατάρτισης συνεκτιµάται κατά την αξιολόγηση των υπαλλήλων και αποτελεί προϋπόθεση για την πρόσβαση των υπαλλήλων σε συγκεκριµένες θέσεις 28. Σηµειώνεται ότι στις περισσότερες Ευρωπαϊκές χώρες το κόστος είτε αναλαµβάνεται εξ ολοκλήρου από τον φορέα που υποβάλλει αίτηµα για επιµόρφωση των µελών του είτε µοιράζεται µεταξύ του εκπαιδευτικού φορέα και του φορέα που επιµορφώνει τα

10 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 115 µέλη του. Στην Ελλάδα, στην πλειοψηφία των περιπτώσεων κατάρτισης, ο εκπαιδευτικός φορέας αναλαµβάνει εξ ολοκλήρου το συνεπαγόµενο κόστος και παρότι υπάρχει αυτή η διευκόλυνση υπάρχουν φορείς οι οποίοι δεν χρησιµοποιούν αυτή την δυνατότητα για την επιµόρφωση των υπαλλήλων τους και αρκετές είναι οι καταγγελίες υπαλλήλων για µη προώθηση της κατάρτισης από τους Προϊσταµένους τους (µε προβαλλόµενο επιχείρηµα ότι δεν αρκεί το υφιστάµενο προσωπικό για την εύρυθµη λειτουργία του οργανισµού). Οι σύγχρονες µέθοδοι κατάρτισης δίνουν έµφαση στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων και στην οµαδική εργασία ως παράγοντα αύξησης της αποτελεσµατικότητας των υπαλλήλων. Το γεγονός αυτό επιτείνεται και µε το δεδοµένο της συµµετοχής της χώρας µας σε οµαδικές ενότητες που στόχο έχουν να εθίσουν τους δηµοσίους υπαλλήλους σε νέες µορφές εργασίας π.χ. στην Ευρωπαϊκή Ένωση όπου ο κανόνας είναι οι αποφάσεις να λαµβάνονται µε πλειοψηφία σε συλλογικό επίπεδο. Γενικά, η κατάρτιση των εργαζοµένων συµβάλλει στα παρακάτω : - Απόκτηση νέων γνώσεων ή ενηµέρωση ως προς τις ήδη υπάρχουσες ειδικότητες των εργαζοµένων π.χ. σε τοµείς νέων τεχνολογιών, κ.ά.. - Βελτίωση της αποτελεσµατικότητας και αποδοτικότητας. - Βελτίωση της κουλτούρας στη δουλειά. - Βελτίωση του ηθικού. - ηµιουργία οµαδικού πνεύµατος. - Ικανοποίηση των εργαζοµένων από το δεδοµένο ότι η διοίκηση µεριµνά για την πρόοδό τους. - ιοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management) 29. Επιπλέον, στη σύγχρονη δηµόσια διοίκηση η κατάρτιση των εργαζοµένων πραγµατοποιείται σε ένα πλαίσιο διάδρασης µεταξύ συµµετεχόντων και εισηγητή που στόχο έχει να µυήσει τους συµµετέχοντες σε νέες πρακτικές και αποτελεσµατικότερες µεθόδους εργασίας. Παράδειγµα αποτελεί η κατάρτιση που στόχο έχει την παρουσίαση των τεχνικών διαπραγµατεύσεων στις οποίες οι παριστάµενοι ολοκληρώνουν την εκπαίδευσή τους µε προσοµοίωση διαπραγµάτευσης µεταξύ εκπροσώπων του Υπουργείου και εκπροσώπων συλλογικών φορέων εφαρµόζοντας συγκεκριµένα παραδείγµατα διαπραγµατεύσεων (case studies). Επίσης, σε άλλο παράδειγµα για την περίπτωση κατάρτισης σε τεχνικές συλλογικών διαπραγµατεύσεων Κοινοτικών πολιτικών οι εκπρόσωποι καλούνται να αναλάβουν το ρόλο ενός Κράτους-µέλους της Ε.Ε. στο πλαίσιο της πολυµερούς Ευρωπαϊκής διπλωµατίας. Με τις παραπάνω σύγχρονες µεθόδους κατάρτισης παράλληλα µε τη γνωσιακή εµπειρία τονώνεται και το οµαδικό πνεύµα και διαφαίνονται τα χαρακτηριστικά της κουλτούρας του οργανισµού 30. Ακόµη, υποχρέωση της διοίκησης είναι πλέον να προωθεί τη συµµετοχή των στελεχών της σε διεθνή σεµινάρια ή Συνέδρια όπου συµµετέχουν οµόλογοι εκπρόσωποι των κρατών-µελών της Ε.Ε. ή της γεωγραφικής περιοχής ώστε να επιτυγχάνεται ανταλλαγή εµπειριών π.χ. σε θέµατα διαχείρισης κρίσεων όπως φυσικές καταστροφές, στο πλαίσιο πάντα της δηµόσιας διοίκησης που όχι µόνο ακούει την πολιτική κατάσταση της χώρας όπου δρα αλλά και την εµπλουτίζει µε εµπειρίες από το εξωτερικό Ενδυνάµωση Κίνητρα Η ποιότητα στη δηµόσια διοίκηση βασίζεται σε µεγάλο βαθµό στην κινητοποίηση των απασχολούµενων σε αυτήν όπως αποδείχθηκε τόσο από το παράδειγµα του ιδιωτικού τοµέα όσο και από τις έρευνες των πρώτων ακόµη στοχαστών της Σχολής των Ανθρώπινων Σχέσεων.

11 116 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Η σύγχρονη δηµόσια διοίκηση βρίσκεται µπροστά σε µία ευθύνη και πρόκληση να εξαλείψει ό,τι αρνητικό ίσχυε στο καθηµερινό εργασιακό περιβάλλον των δηµοσίων υπαλλήλων. Ειδικότερα να εξαλείψει : - Την υποταγή (κατά την θεώρηση του αυταρχικού management 31 ) στην αυστηρή ιεραρχία και την έλλειψη συµµετοχής ή συµβουλευτικής των κατώτερων ιεραρχικά εργαζοµένων α- πό τους ανώτερους στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και στην εργασιακή κουλτούρα των οργανισµών Την εδραιωµένη παθητική κατάσταση στο εργασιακό περιβάλλον όπου οι υπάλληλοι είναι οι απλοί διεκπεραιωτές µιας επαναλαµβανόµενης διοικητικής δράσης. - Την αποφυγή επένδυσης στην εργασία τους. - Την έλλειψη στόχων και οραµάτων µέσα από την αποστολή που ανέλαβαν στον συγκεκρι- µένο φορέα. - Το έλλειµµα σε ικανούς ηγέτες ( ιευθυντές / Προϊστάµενοι) οι οποίοι θα κατευθύνουν τους δηµοσίους υπαλλήλους και θα τους καθοδηγήσουν ώστε να γίνουν αποτελεσµατικότεροι στον τοµέα ευθύνης τους. - Την µη ικανοποιητική εκχώρηση αρµοδιοτήτων σε όλα τα επίπεδα ιεραρχίας. - Την έλλειψη οµαδικής συναντίληψης ώστε να απασχολούνται όλοι οι εργαζόµενοι δηµιουργικά σε συλλογικό επίπεδο. - Την µη καταλυτική παρέµβαση των ιευθύνσεων Προσωπικού του κάθε φορέα στην προσπάθεια να συνενωθούν οι δυνάµεις όλων των καθ ύλη αρµόδιων ιευθυντών προς την κατεύθυνση του συντονισµού των δράσεών τους για την µεγιστοποίηση της αποτελεσµατικότητας του φορέα. Κάθε προσπάθεια για µεταρρύθµιση της παραπάνω κατάστασης και για βέλτιστη απασχόληση των δηµοσίων υπαλλήλων και αποδοτικότητά τους θα πέφτει στο κενό όσο αυτή δεν θα συνοδεύεται από αντίστοιχη αύξηση των κινήτρων. Όπως ισχύει µέχρι σήµερα ο Υπαλληλικός κώδικας 33 τα κίνητρα για τους υπαλλήλους είναι µόνον τα προφανή : µονιµότητα, µη εξαντλητικό ωράριο, άδειες : ευνοϊκό καθεστώς παροχής αδειών υπέρ των ασθενούντων κοινωνικά οµάδων ή των µελλουσών µητέρων και των πατέρων, κ.ά. (άδειες εκπαίδευσης κ.ά.) 34, ευνοϊκές συνθήκες ιατροφαρµακευτικής περίθαλψης. Όλα όµως τα παραπάνω κίνητρα εξαντλούνται στην προσέλκυση υποψηφίων και δεν ε- παρκούν για την διατήρηση των υπαλλήλων στις θέσεις εργασίας τους κατά τρόπο ώστε να ε- πενδύουν στον εργασιακό τους χώρο και στην ειδικότητά τους. Από την άλλη πλευρά, οι δηµόσιοι υπάλληλοι εργάζονται υπό αρχές και συνθήκες τους ο- ποίους ούτε και οι ίδιοι δεν κατανοούν. Έτσι για παράδειγµα το όραµα (vision) και η αποστολή (mission) του οργανισµού όπου εργάζονται είναι προϊόν της εργασίας της ανώτατης διοίκησης, το ίδιο και οι σκοποί (goals) και στόχοι (objectives) του οργανισµού 35. Τις περισσότερες φορές σε ερώτηµα σχετικά µε το όραµα και την αποστολή του οργανισµού αλλά κυρίως τους ειδικότερους-µετρήσιµους στόχους του τµήµατός τους, δεν είναι ικανοί να απαντήσουν. Συνεπώς υπάρχει µεγάλη αλληλεξάρτηση της αποτελεσµατικότητας (effectiveness) 36 του ανθρώπινου παράγοντα στον οργανισµό µε την βοήθεια που θα λάβει από τους εκπροσώπους του top management του οργανισµού οι οποίοι θα πρέπει να εκσυγχρονιστούν πρώτοι από όλους, να στηρίξουν και να αναδείξουν τις προσπάθειες των υφισταµένων τους. Προτείνονται :

12 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 117 Να δοθεί η ευχέρεια από την πολιτική ηγεσία για µια εξατοµικευµένη παρακολούθηση της καριέρας των δηµοσίων υπαλλήλων (suivi personnalisιe de la carriθre dans la fonction publique) σε επίπεδο τεχνικών ιευθύνσεων και άρα να εξοπλιστούν και οι ιευθυντές και όχι µόνο οι ιευθυντές Προσωπικού µε αρµοδιότητες διαχείρισης Προσωπικού (όχι βέβαια όσον αφορά την ευρύτερη πολιτική προσωπικού άδειες, ασφαλιστικά θέµατα, κ.ά.-). Να δοθούν ποιοτικά και απτά-µετρήσιµα κίνητρα για τους δηµοσίους υπαλλήλους σε επίπεδο ιευθύνσεων. Να απελευθερωθεί δηλ. η δυνατότητα που έχουν οι ιευθύνσεις να α- ναλαµβάνουν πρωτοβουλίες. Η συλλογική ανταµοιβή των υπαλλήλων µιας ιεύθυνσης η οποία θα έχει πετύχει τους τιθέµενους στόχους της είτε µέσα από την βελτίωση για παράδειγµα των συνθηκών απασχόλησης, είτε µέσα από µία ευχαριστήριο επιστολή από πλευράς του ιευθυντή ή του Γενικού ιευθυντή, κ.ά. 37 θα αυξήσουν την επένδυση των υπαλλήλων στους στόχους. Κινητικότητα Η κινητικότητα (mobility mobilitι) προσεγγίζεται στη διοικητική επιστήµη ως ένα εργαλείο για την κινητοποίηση και ανάπτυξη των δηµοσίων υπαλλήλων ώστε να γίνουν καλύτεροι στο αντικείµενο εργασίας τους και να επενδύσουν στα αποτελέσµατα. Ειδικότερα, στον Υπαλληλικό Κώδικα προβλέπονται ειδικές περιπτώσεις κινητικότητας οι οποίες παρατίθενται παρακάτω 38 : Μετακίνηση : αλλαγή θέσης του υπαλλήλου µέσα στον ίδιο τον φορέα στον οποίο υπηρετεί (άρ. 66). Η οριζόντια αυτή µετακίνηση έχει ισχύ της αρχής της εναλλαγής αντικειµένου (job rotation) που εµπλουτίζει την διοικητική εµπειρία του υπαλλήλου και δίνει δυνατότητα για ανταλλαγή απόψεων και πρακτικών εντός του οργανισµού. Υλοποιείται έπειτα από µονο- µερή απόφαση του Προϊσταµένου της οργανικής µονάδας. Μετάθεση : µετακίνηση του υπαλλήλου σε κενή οργανική θέση της ίδιας κατηγορίας, του ί- διου κλάδου, του ίδιου βαθµού σε άλλη δηµόσια αρχή για ένα χρονικό διάστηµα µιας διετίας (άρ. 67). Η µετάθεση σηµειώνεται ότι µπορεί να γίνει είτε µε αίτηση του δηµοσίου υ- παλλήλου είτε αυτεπαγγέλτως από την Υπηρεσία (λαµβανοµένων υπόψη των κριτηρίων της οικογενειακής κατάστασης, ηλικίας, συνολικού χρόνου υπηρεσίας, χρόνου υπηρεσίας κατά περιοχή, συνυπηρέτησης και εντοπιότητας). Απόσπαση : προσωρινή τοποθέτηση του υπαλλήλου για µέγιστο διάστηµα που δεν µπορεί να υπερβεί την διετία σε άλλη Υπηρεσία άλλου Υπουργείου ή ΝΠ, εντός ή εκτός της έ- δρας του προκειµένου να ασκήσει προσωρινά καθήκοντα για ένα δεδοµένο χρονικό διάστηµα και για την αντιµετώπιση πρόσκαιρων ή επειγουσών υπηρεσιακών αναγκών (άρ. 68). Μετάταξη : αλλαγή της τάξης δηλαδή οριστική µετακίνηση του υπαλλήλου από κλάδο σε κλάδο ή από κατηγορία σε κατηγορία ή τέλος από Υπηρεσία σε Υπηρεσία, είτε µε αίτηση του υπαλλήλου είτε µε πρωτοβουλία της Υπηρεσίας (άρ ). Ισχύουν ειδικές διατάξεις για τις µετατάξεις υπαλλήλων : - σε Παραµεθόριες περιοχές 39, - των Νοµαρχιακών Αυτοδιοικήσεων 40, - της Τοπικής Αυτοδιοίκησης α βαθµού 41, - για την ενίσχυση της Αποκέντρωσης 42. Στην πράξη η ολοκλήρωση µίας από τις παραπάνω διαδικασίας είναι ιδιαίτερα χρονοβόρα και από την αίτηση έως την υλοποίηση µπορεί να διανυθεί εξαιρετικά µεγάλο χρονικό διάστη- µα (από τέσσερις µήνες στην καλύτερη περίπτωση έως και πάνω από έτος) γεγονός που λει-

13 118 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH τουργεί αποτρεπτικά ως προς την συχνή υιοθέτηση πρακτικών µεταθέσεων, µετατάξεων ή α- ποσπάσεων. Στις δε περιπτώσεις οριζόντιας µετακίνησης εντός του οργανισµού όπως ρητά ε- πιτάσσει ο Κώδικας αυτές υλοποιούνται έπειτα από απόφαση του Προϊσταµένου και άρα χωρίς την απαραίτητη συναίνεση του υπαλλήλου. Ο παράγοντας αυτός αποτελεί αντικίνητρο ειδικά στις περιπτώσεις εκείνες που οι ίδιοι οι υπάλληλοι δεν συµφωνούν, έστω εκ των υστέρων, µε την σχετική µετακίνηση αλλά κρίνεται αυτή αναγκαία ενδο-υπηρεσιακά. Το ίδιο ισχύει σε µικρότερο βαθµό στις περιπτώσεις των µεταθέσεων εφόσον υπάρχει εκεί η δυνατότητα αίτησης του υπαλλήλου πέραν της ενδεχόµενης απόφασης για µετάθεση από την Υπηρεσία. Η µη εξατοµικευµένη παρακολούθηση της καριέρας των δηµοσίων υπαλλήλων και κυρίως η εφαρµογή µη συναινετικών πρακτικών οδηγούν είτε σε µείωση της κινητικότητας των υπαλλήλων είτε στην µη εθελούσια και άρα στη µη παραγωγική τους απασχόληση σε µία θέση όπου θα βρεθούν αναγκαστικά. Ενδεικτικά αναφέρεται ότι σε Ευρωπαϊκές χώρες η µετακίνηση α- ποτελεί παράγοντα που έχει ιδιαίτερα βαρύνουσα σηµασία κατά την αξιολόγηση και κρίση των υπαλλήλων Αξιολόγηση Οι εκθέσεις αξιολόγησης των δηµοσίων υπαλλήλων υποβάλλονται τον Ιανουάριο κάθε έ- τους για όλους τους υπαλλήλους εκτός από τους υπαλλήλους Υποχρεωτικής εκπαίδευσης. Τα κριτήρια αξιολόγησης είναι : γνώση του αντικειµένου, διοικητική ικανότητα, ενδιαφέρον και δηµιουργικότητα, υπηρεσιακές σχέσεις και συµπεριφορά, αποτελεσµατικότητα σε µία διαβάθ- µιση της κλίµακας µε χαµηλότερο βαθµό το 1 και άριστο βαθµό το 10. Σηµειώνεται ότι η αξιολόγηση δεν είναι υποχρεωτική για όλους τους υπαλλήλους και σε πολλές περιπτώσεις παραλείπεται η υποβολή αξιολόγησης από τον Προϊστάµενο. Ειδικά δε στις περιπτώσεις που υπάλληλοι λαµβάνουν τον βαθµό 9 ή 10 απαιτείται να αιτιολογηθεί από τους Προϊσταµένους τους η βαθµολογία αυτή και οι σχετικές εκθέσεις να εγκριθούν από Ειδική Επιτροπή Αξιολόγησης η οποία θα αξιολογήσει την αξιοπιστία της καλής επίδοσης των υπαλλήλων. Στην Επιτροπή αυτή οι βαθµολογητές είναι δύο, ο µεν πρώτος αξιολογεί κάθε κριτήριο µε ακέραιο ή δεκαδικό βαθµό, ο δε δεύτερος βαθµολογεί τον υπάλληλο ως προς τις οµάδες κριτηρίων. Σε περίπτωση που δεν εξακριβωθεί από την Επιτροπή η εγκυρότητα της αξιολόγησης των υπαλλήλων ο Προϊστάµενος θα πρέπει να αποσύρει την αξιολόγηση και στη νέα πλέον αξιολόγηση λαµβάνεται υπόψη ο βαθµός 8. Οι αξιολογήσεις κάθε φορά κοινοποιούνται στον ενδιαφερόµενο ο οποίος µπορεί να ασκήσει ένσταση κατά της έκθεσης εντός 10 εργάσιµων ηµερών από την γνωστοποίηση της έκθεσης. Τα είδη ενστάσεων είναι τα παρακάτω : διόρθωσης της βαθµολογίας (σε περίπτωση που οι δύο βαθµολογητές έχουν µεγάλη διαφορά στην βαθµολογία τους) ή της βαθµολογίας του Επιθεωρητή (αν αυτή είναι κατώτερη του πρώτου ή του δεύτερου αξιολογητή κατά τρεις τουλάχιστον βαθµούς στις αντίστοιχες οµάδες κριτηρίων), µεροληψίας, διαγραφής γεγονότων. Οι παραπάνω διατάξεις µαρτυρούν την ύπαρξη κατάλοιπων µίας διοίκησης που δεν επικοινωνούσε αποτελεσµατικά σε κάθετο (αλλά και σε οριζόντιο) επίπεδο, που είχε ως βάση την δυσπιστία στις σχέσεις µεταξύ των µελών των οργανισµών και που λειτουργούσε, ως ένα βαθ- µό, αυταρχικά. Οι περισσότεροι δηµόσιοι υπάλληλοι συµφωνούν ότι το σύστηµα αξιολόγησης όπως έχει περιγραφεί και λειτουργεί δεν αποδίδει, µάλλον εξοµοιώνει τους υπαλλήλους προς τα επάνω, αφαιρώντας από τους καλούς δηµοσίους υπαλλήλους την διάθεση για δουλειά και χωρίς καµία πρόβλεψη για την αντιµετώπιση / κινητοποίηση των υπαλλήλων εκείνων οι οποίοι δεν εργάζονται αποδοτικά.

14 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Αναγνώριση Στο κεφάλαιο της αναγνώρισης των υπαλλήλων τα στοιχεία που προβάλλει ο Υπαλληλικός κώδικας ως µέσα αναγνώρισης της προσφοράς των υπαλλήλων συνοψίζονται υπό τον τίτλο η- θικές αµοιβές : 1. Έπαινος-Μετάλλιο και Ηθικές Αµοιβές Ευαρέσκεια Βράβευση προτάσεων ή µελετών. 46 Ειδικότερα, προβλέπεται η απονοµή επαίνου και µεταλλίου διακεκριµένων πράξεων µε δίπλωµα σε περίπτωση που ο υπάλληλος κατά τη διάρκεια της θητείας του προβεί σε πράξεις ε- ξαιρετικές που δεν επιβάλλονται από την υπηρεσία του. Ο έπαινος απονέµεται µε απόφαση του αρµόδιου Υπουργού µετά από σύµφωνη και αιτιολογηµένη γνώµη του οικείου υπηρεσιακού Συµβουλίου ενώ το µετάλλιο απονέµεται µε Προεδρικό διάταγµα που εκδίδεται µε πρόταση του αρµόδιου Υπουργού µετά από αιτιολογηµένη γνώµη του οικείου υπηρεσιακού Συµβουλίου. Ακόµη προβλέπεται η απονοµή ευαρέσκειας στους υπαλλήλους που άσκησαν τα καθήκοντά τους ικανοποιητικά κατά τη διάρκεια της θητείας τους στο δηµόσιο δηλ. µετά από 30ετή τουλάχιστον ευδόκιµο παραµονή και µόνο έπειτα από την λύση της συµβατικής σχέσης µε το δηµόσιο. Τέλος, προβλέπεται η βράβευση προτάσεων και µελετών των υπαλλήλων οι οποίοι µε δική τους πρωτοβουλία συντάσσουν και υποβάλλουν αξιόλογη πρωτότυπη πρόταση ή µελέτη στο αντικείµενο εργασίας τους. Με Προεδρικό διάταγµα που εκδίδεται µε πρόταση του Υπουργού Εσωτερικών ηµόσιας ιοίκησης και Αποκέντρωσης και του Υπουργού Οικονοµικών καθορίζονται τα όργανα και η διαδικασία αξιολόγησης και βράβευσης των προτάσεων ή µελετών, ο τρόπος αξιοποίησής τους, το ύψος των χρηµατικών βραβείων και κάθε αναγκαία λεπτοµέρεια. Από τα παραπάνω συνάγονται τα παρακάτω συµπεράσµατα σχετικά µε την διαδικασία α- ναγνώρισης : Απαιτείται εµπλοκή υψηλόβαθµων εκπροσώπων της πολιτικής ηγεσίας του εκάστοτε Υπουργείου 47, όταν η διαδικασία αναγνώρισης θα έπρεπε να έχει περισσότερο προσωπικό χαρακτήρα και να µπορεί απλώς η πολιτική ηγεσία, σε τελικό στάδιο, να επισφραγίζει την επιλογή / πρόταση των ιευθύνσεων για αναγνώριση των υπαλλήλων. Οι υπάλληλοι αντιµετωπίζουν την αναγνώριση ως κάτι το ιδιαίτερα πολύπλοκο, γραφειοκρατικό και σίγουρα όχι ως µία µέθοδο δυνατή να τους κινητοποιήσει. εν προβλέπεται παρά µόνον η ατοµική αναγνώριση και όχι η αναγνώριση της συµβολής των ιευθύνσεων για παράδειγµα. Στη σύγχρονη διοίκηση όπου η επιτυχία των ιευθύνσεων εξαρτάται µάλλον από την συλλογική εργασία και την συµβολή όλων των µελών είναι α- δύνατο να παραβλέπεται ο παράγοντας οµαδική εργασία και να προσεγγίζονται µόνον οι ατοµικές προσπάθειες. Πολύ περισσότερο αποδοτική θα ήταν η πρόβλεψη αναγνώρισης ο- λόκληρων Τµηµάτων/ ιευθύνσεων κάτι το οποίο θα αύξανε και την ολοκληρωµένη ενεργοποίηση και άλλων τµηµάτων µέσα στον οργανισµό. ΕΠΙΛΟΓΟΣ Οι δηµόσιοι υπάλληλοι έχουν ορισµένα κοινά χαρακτηριστικά. Εργάζονται σε ένα κοινό θεσµικό και νοµικό πλαίσιο το οποίο παρουσιάζει περιορισµούς και ειδικά προνόµια. Μοιράζονται όλοι την κοινή πεποίθηση να θέσουν τις ικανότητές τους και τις δεξιότητες που έχουν α- ποκτήσει για την υπηρέτηση του κοινού δηµόσιου συµφέροντος στο πλαίσιο των δηµοσίων υ- πηρεσιών και σε αντιδιαστολή µε τον ιδιωτικό τοµέα για ένα συγκεκριµένο ποσό αµοιβής χωρίς

15 120 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH πολλές διακυµάνσεις. Υπόκεινται δε στην αναγκαιότητα να ελέγχονται αλλά και να υιοθετούν µία σύννοµη συµπεριφορά σε µία σειρά κανόνων και αρχών για τις οποίες µπορεί οι ίδιοι να µην συµµετείχαν στην διαµόρφωσή τους 48. Η προσπάθεια να αναδειχθεί ο ανθρώπινος παράγοντας σε συστατικό στοιχείο της στρατηγικής µεταρρύθµισης στο νέο δηµόσιο management α- ποτελεί µία πρόκληση, ειδικά για την Ελλάδα η οποία δεν ακολούθησε ταυτόχρονα µε τις υπόλοιπες Ευρωπαϊκές χώρες την διοικητική µεταρρύθµιση (το πιο απλό, ακόµη δεν λειτουργούν όλοι οι δηµόσιοι φορείς µε τα σύγχρονα τεχνολογικά µέσα) µένει λοιπόν αρκετός δρόµος να διανυθεί, τόσο σε επίπεδο δοµών και διαδικασιών, όσο και σε επίπεδο αποτελεσµάτων και συντονισµού των ανθρώπινων προσπαθειών στο πλαίσιο όλων των δηµόσιων φορέων. Παράγοντες όπως ο πληθωρισµός των δηµοσίων υπαλλήλων, ο περιορισµένος κρατικός προϋπολογισµός και η µη αποδοτική δηµόσια διοίκηση λόγω έλλειψης των βέλτιστων µεθόδων 49, η έλλειψη κινήτρων και κυρίως ο απαξιωτικός πλέον χαρακτήρας που λαµβάνει η ιδιότητα του δηµοσίου υπαλλήλου είναι έννοιες που θα χρειαστεί τουλάχιστον µία γενιά δηµοσίων υπαλλήλων για να ξεπεραστούν και να αντικατασταθούν από ένα καθ όλα υγιές δηµοσιοϋπαλληλικό Σώµα µε τα αυθεντικά πλεονεκτήµατα και ευεργετήµατα που είχε κατά την θεµελίωσή του. Σε αυτή την πορεία προς µία ορθολογικοποίηση των διαδικασιών διαχείρισης ανθρώπινου δυνα- µικού που θα περιλαµβάνει απαρέγκλιτα όλα τα αναγνωρισµένα στάδια διαχείρισης ανθρώπινων πόρων όπως σε όλες τις Ευρωπαϊκές χώρες (Προσέλκυση, Επιλογή, ιατήρηση, Ανάπτυξη, Ενδυνάµωση και Κινητοποίηση, Αξιολόγηση και Αναγνώριση) δυνατός σύµµαχος καθίσταται η κατάρτιση και η ενασχόληση µε την αύξηση των δυνατοτήτων του κάθε ενός δηµοσίου υπαλλήλου. Ειδικά εν όψει της διεύρυνσης των κρατικών αρµοδιοτήτων σε νέους τοµείς αλλά και της αλλαγής της φύσης της εργασίας των δηµοσίων υπαλλήλων από απλή διοικητική σε διαπραγµατευτική και συλλογική εργασία µε ανάγκη διάδρασης µε πολλές επαγγελµατικές οµάδες και οργανώσεις της Κοινωνίας των Πολιτών και αυτό σε διάφορα ιεραρχικά επίπεδα. Οι παραπάνω απαιτήσεις, εµφανίζονται στη λειτουργία της διοίκησης σε όλα τα επίπεδα κεντρικό και αποκεντρωµένο ή αποσυγκεντρωµένο. Όντως, η αποκέντρωση και αποσυγκέντρωση για να είναι επιτυχηµένες και να αποσυµφορήσουν τελικά τα Υπουργεία τα οποία θα είναι µόνο επιτελικά και συντονιστικά όργανα, θα πρέπει να συνοδευτούν από την µετάδοση ενός αποτελεσµατικού τρόπου λειτουργίας, τόσο των κεντρικών διοικήσεων, όσο και των Τοπικών Αυτοδιοικήσεων και κυρίως, από την κατάρτιση των στελεχών ώστε να µην χρειάζεται (όπως διαπιστώνουµε) να παρεµβαίνουν τα Υπουργεία για τοπικές υποθέσεις. Η αναβάθµιση λοιπόν της αποτελεσµατικότητας των ανθρώπινων πόρων της δηµόσιας διοίκησης είναι έ- να καθήκον της διοίκησης και µάλιστα µε καθολικό χαρακτήρα, αφορά δηλαδή όλο το φάσµα της διοίκησης από τους υπαλλήλους της Θράκης, φυσικά της Αθήνας και Θεσσαλονίκης έως αυτούς της Κρήτης και της Ρόδου. Ο ρόλος που ανήκει στους φορείς κατάρτισης δεν αρκεί για την διευθέτηση των ελλειµµάτων. Το αρµόδιο συντονιστικό Υπουργείο Εσωτερικών η- µόσιας ιοίκησης και Αποκέντρωσης θα χρειαστεί να αποσυγκεντρώσει αρµοδιότητες σε ε- πίπεδο τεχνικών Υπουργείων και να ενθαρρύνει την συνεργασία µεταξύ των ιευθύνσεων Προσωπικού όλων των Υπουργείων είτε θεσµικά µέσα από την έναρξη λειτουργίας σε οριζόντιο επίπεδο ενός φορέα µε τους αντίστοιχους οµολόγους, είτε µέσα από τακτικά Συνέδρια σε ένα πρώτο στάδιο, ώστε να υπάρχει ανταλλαγή απόψεων και συντονισµός κατά την εφαρµογή των πολιτικών διαχείρισης ανθρώπινων πόρων µεταξύ των αρµοδίων. Έτσι, θα επιτευχθεί αυτό που πολύ νωρίτερα είχε οµολογήσει ο Simon για την διοίκηση ότι είναι η τέχνη που επιτρέπει την επίτευξη στόχων µέσω ενός ορθού συντονισµού και συνεργασίας µεταξύ των άλλων (the art of getting things done) 50.

16 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 121 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΘΕΜΑ Στρατηγική διαχείριση των ανθρώπινων πόρων Προγραµµατισµός και διαδικασία πρόσληψης ανθρώπινου δυναµικού Κατάρτιση Παροχή κινήτρων Αξιολόγηση Αναγνώριση ΠΡΟΤΑΣΗ υνατότητα ανάληψης πρωτοβουλιών για την διαχείριση ανθρώπινων πόρων : 1. Από τις εκάστοτε ιευθύνσεις Ανθρώπινων Πόρων των φορέων (µε σχετική ενηµέρωση της αντίστοιχης επιβλέπουσας αρχής από το ΥΠΕΣ Α), 2. Από τις καθ ύλη αρµόδιες ιευθύνσεις εντός των φορέων ώστε να µην εξαρτώνται αποκλειστικά και µόνον από τις προτάσεις των ιευθύνσεων Ανθρώπινων Πόρων. Ενίσχυση της συνεργασίας µεταξύ των αρµόδιων ιευθύνσεων Ανθρώπινων Πόρων της κεντρικής και αποκεντρωµένης-αποσυγκεντρωµένης δηµόσιας διοίκησης. Στρατηγικός προγραµµατισµός των αναγκών σε ανθρώπινο δυναµικό που δεν θα περιορίζεται µόνον σε ποσοτικά αλλά και ποιοτικά δεδοµένα. Εκχώρηση της αποφασιστικής αρµοδιότητας για την τελική έγκριση των προς πλήρωση θέσεων στο ΥΠΕΣ Α. Ένταξη της έννοιας του προγραµµατισµού των αναγκών σε ανθρώπινους πόρους σε όλα τα στάδια επεξεργασίας των πολιτικών των φορέων. Μελέτη των αναγκών σε νέες ειδικότητες για την επόµενη δεκαετία Μελέτη των ειδικοτήτων όσων πρόκειται να αποχωρήσουν από τη δη- µόσια διοίκηση και πρόβλεψη της αναπλήρωσης των κενών. Σύνδεση της προκήρυξης και των απαιτούµενων προσόντων µε τα καθήκοντα τα οποία συνεπάγεται η κάθε νέα θέση. Ισορροπία µεταξύ της (υποχρεωτικής) εισαγωγικής εκπαίδευσης και της κατάρτισης που έχει σταθερό χαρακτήρα Εισαγωγική εκπαίδευση και από τον φορέα υποδοχής νέων υπαλλήλων στο χώρο εργασίας (on the job). Αναγωγή της Κατάρτισης σε υποχρεωτική παράµετρο της εργασίας των δηµοσίων υπαλλήλων. Τουλάχιστον υποχρεωτική οργάνωση της κατάρτισης ειδικά για ορισµένες κατηγορίες υπαλλήλων. Ανάδειξη της κατάρτισης σε ρυθµιστικό παράγοντα για την εξέλιξη της καριέρας των δηµοσίων υπαλλήλων. Συµβολή των ιευθύνσεων Εκπαίδευσης των Υπουργείων στην προσπάθεια των µορφωτικών φορέων του δηµοσίου τοµέα (ΙΝΕΠ-ΕΚ ). Εξατοµικευµένη παρακολούθηση της καριέρας των δηµοσίων υπαλλήλων. υνατότητα παροχής κινήτρων σε επίπεδο καθ ύλη ιευθύνσεων και όχι µόνο σε επίπεδο ιευθύνσεων Προσωπικού. Παροχή κινήτρων σε επίπεδο ιευθύνσεων και όχι µόνο σε ατοµικό ε- πίπεδο. Παροχή περισσότερων κινήτρων όσων αναφέρονται περί επαίνου-μεταλλίου, Ηθικών Αµοιβών, ευαρέσκειας, βράβευσης προτάσεων ή µελετών. Αναβάθµιση των χρησιµοποιούµενων µέσων για την αξιολόγηση των υ- παλλήλων. Προσέγγιση των εφαρµοζόµενων µεθόδων αναγνώρισης προσωπικού προς το προσωπικό και µη εξάρτησή τους από την ανώτατη πολιτική η- γεσία. Προώθηση νέων µεθόδων αναγνώρισης (οµαδικές, χρηµατικά bonus, κ.ά.) και διαδικαστικά εύκολα να εφαρµοστούν.

17 122 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ (Ενδεικτική) Αργυριάδης (.), - Για µια δηµόσια διοίκηση που αποδίδει και επικοινωνεί µε τους πολίτες -, Εκδ. Αντ. Ν. Σάκκουλα, Αθήνα-Κοµοτηνή, Argyriades (D.), - Bureaucracy and Debureaucratization -, Handbook of Comparative and Development Public Administration, 2nd ed. Pub. Marcel Dekker, N.Y. Billsberry (J.), - The effective Manager -, Perspectives and Illustrations, Sage Publications, Chevallier (J.), - Science Administrative -, Presses Universitaires de France, PUF, Drucker (P.F.), - The practice of Management -, London, Heinemann, Fournier (J.), - Le travail gouvernemental -, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, Vice-President Al Gore, dir. Creating a Government that Works Better and Costs Less -, Report of the National Performance Review, Washington D.C., Institut International des Sciences Administratives, - Governance and Public Administration in the 21 st century : new trends and new techniques, Actes Proceedings -, Twenty-fifth International Congres of Administrative Sciences, Athens, July 2001, Ed. Institut International des Sciences Administratives, 2002 Lemoyne de Forges (J.-M.), - L adaptation de la fonction publique franηaise au droit communautaire -, Rapport au ministre de la fonction publique, de la rιforme de l Etat et de l amιnagement du territoire-, avril Μακρυδηµήτρης (Αντ.), - Προσεγγίσεις στη θεωρία των Οργανώσεων -, Εκδ. Καστανιώτη, Αθήνα, Μακρυδηµήτρης (Αντ.), - ιοίκηση και Κοινωνία. Η δηµόσια διοίκηση στην Ελλάδα -, ΕΙ Ε, Εκδ. Αντ. Ν. Σάκκουλα, Αθήνα Κοµοτηνή, Μακρυδηµήτρης (Αντ.), - Θεωρία των Αποφάσεων, Θεωρητικά Παραδείγµατα και Οργανωτικές Συνιστώσες στη ιαδικασία των Αποφάσεων, Εκδ. Αντ. Ν. Σάκκουλα, Αθήνα Κοµοτηνή, Μακρυδηµήτρης (Αντ.), Μιχαλόπουλος (Ν.), - Εκθέσεις εµπειρογνωµόνων για τη ηµόσια ιοίκηση , Εκδ. Παπαζήσης, Αθήνα, Μιχαλόπουλος (Ν.), - Η διοίκηση σε µετάβαση. Από την γραφειοκρατία στο δηµόσιο management -, Εκδ. Παπαζήσης, Αθήνα, OCDE, Les systθmes de formation dans les services publics des pays de l OCDE, SIGMA, document 16, Παπαδηµητρίου (Γ.), Μακρυδηµήτρης (Αντ.), - Ο εκσυγχρονισµός στη δηµόσια διοίκηση -, Εκδ. Αντ. Ν. Σάκκουλα, Αθήνα-Κοµοτηνή, Παυλόπουλος (Π.), - Μαθήµατα ιοικητικής Επιστήµης -, Εκδ. Αντ. Ν. Σάκκουλα, Αθήνα Κοµοτηνή, Picq (J.), dir. - L Etat en France, servir une nation ouverte sur le monde -, Rapport au Premier ministre - Paris : La documentation franηaise, Σπανού (Κ.), - Οργάνωση και εξουσία : Προβλεψιµότητα και διαφάνεια στη δηµόσια διοίκηση, Εκδ. Παπαζήσης, Αθήνα, 1992 SIGMA, Soutien ΰ l amιlioration des institutions publiques et des systθmes de gestion des pays d Europe centrale et orientale, Formation des agents de la fonction publique dans le contexte de l internationalisation, doc. SIGMA, n. 3, OCDE/GD (96)17. Simon (H.A.), - Administrative Behavior -, Ed. Franηaise, Administration et processus de decision, Economica, Τσέκος (Θ.), - Εισαγωγή στη ιοίκηση Ανθρώπινου υναµικού σε δηµόσιες οργανώσεις, Εθνικό Κέντρο ηµόσιας ιοίκησης, Timsit (G.), - Administrations et Etats : ιtude comparιe -, Paris, PUF, coll : Politiques d aujourd hui, Timsit (G.), - Thιorie de l administrtaion -, Paris, Economica, Vallemont (S.), - Gestion des ressources humaines dans l administration-, novembre Weil (E.), -Philosophie Politique -, Librairie Philosophique J. Vrin, Ziller (J.), - Administrations comparιes : les systθmes politico-administratifs de l Europe des Douze -, Ed. Monthchrestien, Paris, 1993.

18 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Ziller (J.), - Egalitι et meritι -, Bruylant, Bruxelles, ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ 1. Ως οργανισµό νοούµε ένα σύνολο ανθρώπων ή ένα σύστηµα συνειδητά συντονισµένων δραστηριοτήτων ορισµένων ατόµων, οι οποίοι λειτουργούν υπό τους ίδιους όρους και αρχές, έχοντας ένα δεδοµένο σύνολο µέσων προς χρήση (υλικών, τεχνικών κ.ά.) καθώς και µία σειρά ακολουθητέων διαδικασιών ώστε να µπορεί να υλοποιήσει ο καθένας αποτελεσµατικά τους τιθέµενους στόχους. 2. L Ιtat mauvais employeur, Liaisons sociales, avril Ακολουθεί παρακάτω λεπτοµερής αναφορά στις διαδικασίες πρόσληψης. Βλ. σελ. 10 και έπ.. 4. Π.χ. στην Γαλλία η διαδικασία απλοποίησης των διοικητικών διαδικασιών συµπεριλάµβανε την διαρκή διαβούλευση των πολιτών ως προς τις απαιτήσεις τους σχετικά µε το τι περιµένουν να απλοποιηθεί µέσα από µία ιστοσελίδα στην οποία δόθηκε ο τίτλος απλοποίηση (simplifier) και στο αντίστοιχο η- λεκτρονικό ταχυδροµείο όπου απευθύνονταν οι ενδιαφερόµενοι πολίτες. 5. Βλ. ηµήτρης Αργυριάδης, Για µια δηµόσια διοίκηση που αποδίδει και επικοινωνεί µε τους πολίτες, Εκδ. Αντ. Ν. Σάκκουλα, Αθήνα-Κοµοτηνή, 1998, σελ Η καλύτερη εξυπηρέτηση του πολίτη αποτελεί και την κινητήριο δύναµη στην προσπάθεια για ανα- µόρφωση της δηµόσιας διοίκησης. Όπως έλεγε ο Jacques Chirac στο Zιnith Οι µη ικανοποιηµένοι πολίτες οδηγούν τη δηµόσια διοίκηση σε συνεχή αµφισβήτηση και τους δηµοσίους υπαλλήλους αντίστοιχα σε µαρασµό. 7. Ο Franηois Mitterrand µίλησε από το 1980 ακόµη για κοινωνική αποδοτικότητα των δηµοσίων υπηρεσιών, δηλ. για ικανοποίηση των αναγκών της εκάστοτε κοινωνίας µέσα από την διοικητική δράση. 8. Ως προς την αντιµετώπιση του πολίτη ως πελάτη-παθητικού όµως καταναλωτή των υπηρεσιών που παρέχει το δηµόσιο και κατ επέκταση ως παθητικού δέκτη της πολιτικής διαδικασίας βλ. Demetrios Argyriades, Des valeurs pour le service public : Enseignements tirιs des rιcentes tendances & du Sommet du millιnaire, Revue Internationale des Sciences Administratives, Decembre 2003, p Ως προς την επίδραση που µπορεί να έχει το εξωτερικό περιβάλλον στη διαχείριση εσωτερικών υποθέσεων σηµειώνεται πως ακόµη και από την περίοδο ισχύος του Συντάγµατος του 1864 η Ελληνική Τηλεγραφική υπηρεσία (εποπτευόµενη από το Υπουργείο Εξωτερικών) αποτέλεσε έναν από τους πρώτους τοµείς της δηµόσιας διοίκησης ο οποίος εκσυγχρονίστηκε µε απαίτηση εκπροσώπων των χωρών του εξωτερικού οι οποίοι απείλησαν µε στρατιωτική επέµβαση εάν η Κυβέρνηση δεν ικανοποιούσε τα αιτήµατα των απεργών της Τηλεγραφικής Υπηρεσίας. 10. Bλ. ακόµη πιο πέρα την ανάλυση του κου. ηµήτρη Αργυριάδη ως προς τον όρο demystification, Argyriades (D.), Neutrality and Professionalism in the Public Service, in Asmeron (Haile K.), Reis (Elisa P.), Democratization and Bureaucratic Neutrality, p Υποστηρίζουµε ότι το κλειστό Κράτος έχει διαδεχθεί ένα Κράτος ανοιχτό µε αναγκαιότητα διαλόγου πριν από την υιοθέτηση κάθε πολιτικής και απόδειξης της χρησιµότητας των νέων πολιτικών (και µέσα από την χρήση ερωτηµατολογίων για τους πολίτες σε πιο προχωρηµένα συστήµατα διοικητικής οργάνωσης). Σήµερα περάσαµε από το Κράτος-Πρόνοιας (Etat-Providence από την δεκαετία _60) και το Κράτος µετά-πρόνοιας (Etat post-providence) που ακολούθησε, στο Κράτος-Ενδυναµωτή (Etat-Αnimateur) και στο Κράτος-Στρατηγικό ρυθµιστή (Etat-Stratθge et Arbitre). Βλ. σχετικά µε το Κράτος µετά-πρόνοιας, Demetrios Argyriades, Des valeurs pour le service public : Enseignements tirιs des rιcentes tendances & du Sommet du millιnaire, Revue Internationale des Sciences Administratives, Decembre 2003, p Χωρίς αυτό να σηµαίνει ότι ανταποκρίθηκαν απαραίτητα σε µία Προκήρυξη που απαιτούσε αυξηµένα προσόντα. Μάλλον πιο σύνηθες είναι πλέον να µην χρειάζονται απαραίτητα πέραν του ενός πτυχίου για την άσκηση καθηκόντων απλού υπαλλήλου ΠΕ. 13. Η ικανότητα µιας οργάνωσης όπως επισήµανε ο κ. Αργυριάδης να αποδίδει (capacity) εξαρτάται στην ουσία από την εργασία του πιο αδύναµου κρίκου της αλυσίδας αυτής (the capacity of a chain is that of its weakest link). Βλ. σελ. 135, op.cit.

19 124 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 14. Για µια ανάλυση σχετικά µε την αύξηση της αβεβαιότητας ως προς την αποτελεσµατικότητα του οργανισµού η οποία προκαλείται από τον παράγοντα άνθρωπο ως µία µη συµπαγή συνιστώσα του οργανισµού, βλ. Σπανού (Κ.), - Οργάνωση και εξουσία : Προβλεψιµότητα και διαφάνεια στη δηµόσια διοίκηση, Εκδ. Παπαζήσης, Αθήνα, 1992, σελ. 24 και έπ Θεωρία του Renouveau du service public, η οποία είχε ιδιαίτερη εξάπλωση στη Γαλλία το 1989, βλ. εγκύκλιο στη Γαλλία σχετικά µε την θεώρηση αυτή των ανθρώπινων πόρων της 23/02/ Τονίζεται εδώ ότι µπορεί κάποιος να απασχοληθεί στο δηµόσιο χωρίς να είναι µόνιµος δηµόσιος υ- πάλληλος για ένα ορισµένο χρονικό διάστηµα. Έτσι, θυµίζουµε ότι οι κατηγορίες προσωπικού δηµόσιας διοίκησης είναι : οι µόνιµοι υπάλληλοι (δόκιµοι για τα δύο πρώτα χρόνια που ακολουθούν τον διορισµό τους κατέχοντας οργανική θέση), υπάλληλοι µε θητεία (οργανική θέση µε σχέση δηµοσίου δικαίου αλλά για ορισµένο χρόνο), µετακλητοί (όπως και οι υπάλληλοι µε θητεία αλλά είναι ελευθέρως ανακλητοί), προσωπικό µε σχέση ιδιωτικού δικαίου (άρ. 103, & 2 και 3 του Συντάγµατος) για την κάλυψη θέσεων ειδικού επιστηµονικού προσωπικού, ή για έκτακτες και απρόβλεπτες ή παροδικές α- νάγκες. 17. Χωρίς να έχει ακόµη υιοθετηθεί στην Ελλάδα ένας Κώδικας ιοικητικής Ηθικής και εοντολογίας των ηµοσίων Υπαλλήλων, πιστεύουµε ότι κάτι τέτοιο θα ευνοούσε την ανάδειξη των αξιών που α- νακύπτουν από την άσκηση του λειτουργήµατος του δηµοσίου υπαλλήλου. Παράλληλα ένας Κώδικας θα ενίσχυε θετικά την εικόνα της κοινωνίας για το δηµοσιοϋπαλληλικό Σώµα στην Ελλάδα. Βλ. σχετική πρόταση για Κώδικα Ηθικής και εοντολογίας από το ιοικητικό Επιµελητήριο Όµιλος ιοικητικών Επιστηµόνων Ελλάδας, στην ιστοσελίδα Βλ. Antony Makrydemetres, Les dilemmes ιthiques dans l administration publique : Les impιratifs ILIR de la rιflexion dιontologique, Revue Internationale des Sciences Administratives, Dιcembre Αρ. 11, ν. 2683/1999, Κύρωση του κώδικα κατάστασης δηµοσίων πολιτικών, διοικητικών υπαλλήλων και υπαλλήλων ΝΠ και άλλες διατάξεις όπως τροποποιήθηκε και συµπληρώθηκε µε τις διατάξεις των ν. 2738/1999, 2819/1999, 2839/2000, 2880/2001, 3051/2002, 3260/ Ν. 2190/03/03/1994 (ΦΕΚ Α 28) Σύσταση ανεξάρτητης αρχής για την επιλογή προσωπικού και ρύθ- µιση θεµάτων διοίκησης, και Ν. 3051/20/09/2002, (ΦΕΚ Α 220) Συνταγµατικά κατοχυρωµένες ανεξάρτητες αρχές τροποποίηση και συµπλήρωση του συστήµατος προσλήψεων στο δηµόσιο τοµέα και συναφείς ρυθµίσεις. 20. Βλ. άρ. 15, 18 και 19 του ν. 2190/1994, (ΦΕΚ 28/Α/03/03/1994) όπως τροποποιήθηκε και συµπληρώθηκε από τους νόµους 2225/1994, 2247/1994, 2266/1994, 2349/1995, 2527/1997, και 3260/2004. Και ν. 3051/2002 (ΦΕΚ 220/Α/20/09/2002), π.δ. 40/2001 (ΦΕΚ 39/Α/05/03/2001) για τον καθορισµό των προσόντων διορισµού σε θέσεις φορέων του δηµοσίου τοµέα. 21. Σηµειώνεται ότι στη Γαλλία έχει επικρατήσει ο όρος formation permanente des fonctionnaires, δηλ. σταθερή-µόνιµη κατάρτιση των δηµοσίων υπαλλήλων. 22. Ν. 2683/1999, Υπαλληλικός Κώδικας, Υπηρεσιακή εκπαίδευση, άρ. 47, εδ Για µια πιο αναλυτική παρουσίαση της κατάρτισης σε θέµατα Ευρωπαϊκής Ένωσης και σε θέµατα τεχνικών της διαπραγµάτευσης σε Ευρωπαϊκό επίπεδο των δηµοσίων υπαλλήλων χωρών µελών της Ε.Ε. όπως η Αυστρία (σελ. 22), η Πορτογαλία (σελ. 65) κ.ά., βλ., SIGMA, Soutien ΰ l amιlioration des institutions publiques et des systθmes de gestion des pays d Europe centrale et orientale, Formation des agents de la fonction publique dans le contexte de l internationalisation, doc. SIGMA, n. 3, OCDE/GD (96) Βλ. σηµ Σε αυτό το πλαίσιο οι αντίστοιχες ιευθύνσεις Εκπαίδευσης σε συνεργασία µε τις ιευθύνσεις Ανθρώπινων Πόρων του κάθε φορέα θα πρέπει να ενεργοποιηθούν ώστε να µεριµνήσουν για την προετοιµασία ενός εντύπου/φυλλαδίου το οποίο θα ενηµερώνει ειδικά τους νέους υπαλλήλους για την γενικότερη λειτουργία του οργανισµού, θα παρουσιάζει τις ιευθύνσεις και την αποστολή τους, θα επεξηγεί τις διαδικασίες και την κουλτούρα του οργανισµού, κ.ά Ν. 2683/1999, Υπαλληλικός Κώδικας, Υπηρεσιακή εκπαίδευση άρ. 47, εδ.3, και Ειδικές άδειες άρ Σε όλες τις Ευρωπαϊκές χώρες υλοποιείται πρόγραµµα κατάρτισης δηµοσίων υπαλλήλων : στη Γαλλία κατοχυρώνεται µέσα από την δράση της Ecole Nationale d Administration (Εθνικής Σχολής η-

20 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 125 µόσιας ιοίκησης) και του Institut International d Administration Publique ( ιεθνές Ινστιτούτο ηµόσιας ιοίκησης) ενώ και ορισµένα Υπουργεία µέσα από τις ιευθύνσεις Εκπαίδευσης οργανώνουν την κατάρτιση των εργαζοµένων σε εξειδικευµένους τοµείς, στην Μεγάλη Βρετανία το 1996 δηµιουργήθηκε το Senior Civil Service (εγγεγραµµένα ανώτερα στελέχη της δηµόσιας διοίκησης) καθώς και το Center for Management and Policy Studies και τα δύο ασχολούνται µε την κατάρτιση των ανώτερων δηµοσίων υπαλλήλων. 28. Βλ. OCDE, Les systθmes de formation dans les services publics des pays de l OCDE, SIGMA, doc. 16, Η ιοίκηση Ολικής Ποιότητας ( ΟΠ) γνωρίζει ιδιαίτερη εξάπλωση τα τελευταία χρόνια στην χώρα µας. Η Ευρώπη είχε ήδη αρχίσει να µιλάει για την ΟΠ από τα τέλη της δεκαετίας _70. Όπως επιση- µαίνει σε σχετικό άρθρο του ο Jacques Chevallier, Le discours de la qualitι administrative, RFAP, n.46, avril-juin 1988, p. 296, η ιοίκηση Ολικής Ποιότητας περιλαµβάνει πέντε µηδέν : µηδέν σταµάτηµα στην λειτουργία όλων των µονάδων, µηδέν καθυστέρηση, µηδέν παραγωγή περισσότερων από τα α- πολύτως απαιτούµενα και χρήσιµα, µηδέν στοκ το οποίο θα ενίσχυε την παγίωση και την έλλειψη δυναµικότητας του οργανισµού, µηδέν χαρτί, το οποίο σηµαίνει καλύτερη διαχείριση του χρόνου διότι ο χρόνος που θα αναλωνόταν για την χρήση του χαρτιού και που τώρα εξοικονοµείται, χρησιµοποιείται σε τοµείς πιο παραγωγικούς. 30. Π.χ. σε σεµινάρια κατάρτισης συµβαίνει συνάδελφοι διαφορετικών ιευθύνσεων να γνωρίζονται µεταξύ τους λόγω της συµµετοχής τους σε αυτά ή ακόµη να αυξάνεται απλώς η συνεργασιµότητα των υ- παλλήλων λόγω του συνεχούς συγχρωτισµού τους. 31. Σύµφωνα µε την λεγόµενη θεωρία Χ του management ή αλλιώς Θεωρία του καρότου και του ραβδιού του Mc Gregor στην οποία στηρίχθηκε το παραδοσιακό-αυταρχικό management (µέχρι την επικράτηση της Σχολής του Ανθρώπινου υναµικού) ισχύουν τα παρακάτω : - Ο µέσος εργαζόµενος είναι τεµπέλης και δεν του αρέσει να εργάζεται. - Τα περισσότερα άτοµα πρέπει να εργάζονται υπό πίεση, αυστηρό έλεγχο, προσδιορισµό των δράσεών τους και εφαρµογή κυρώσεων όπου χρειάζεται. - Ο µέσος εργαζόµενος αποφεύγει τις ευθύνες, επιθυµεί να τον κατευθύνουν και να µην παίρνει πρωτοβουλίες, δεν έχει φιλοδοξίες και θεωρεί την ασφάλειά του ως την µεγαλύτερη απολαβή. Συµπερασµατικά, κατ αυτή τη θεωρία ο εργαζόµενος χρειάζεται την καθοδήγηση, την αυθεντία και την προβολή ισχύος του Προϊσταµένου, σε ένα αυστηρά συγκεντρωτικό σύστηµα. 32. Όπως δήλωσε µία δηµόσιος υπάλληλος ΠΕ σε Υπουργείο µε 20ετή εµπειρία, ένα από τα βασικά µας κίνητρα είναι πλέον η µέτρηση των µορίων/ετών που θα καθορίσουν το ύψος της σύνταξης. 33. Σε εξέλιξη βρίσκεται τροποποίηση του ισχύοντος Υπαλληλικού κώδικα στο πλαίσιο ειδικής προπαρασκευαστικής Επιτροπής η οποία µέχρι σήµερα έχει συνέλθει ήδη ορισµένες φορές. 34. N. 2683/1999, Υπαλληλικός Κώδικας, Άδειες διευκολύνσεων άρ , Άδειες υπηρεσιακής εκπαίδευσης άρ. 58, Άδειες για επιµορφωτικούς ή επιστηµονικούς λόγους άρ. 59, Άδειες εξετάσεων άρ Βλ. Ν. 3230, ΦΕΚ Α 44 / , Καθιέρωση συστήµατος διοίκησης µε στόχους, µέτρηση της α- ποδοτικότητας και άλλες διατάξεις ο οποίος δεν εφαρµόζεται στην πράξη ενώ θέτει τις βάσεις για την στοχοθεσία. 36. Με τον όρο αποτελεσµατικότητα (effectiveness) ονοµάζουµε το µέγεθος εκείνο της οργάνωσης που χαρακτηρίζει την ικανότητα και τη δυνατότητα της να πραγµατοποιεί το σκοπό της και συνεπώς παραστατικά θα λέγαµε ότι η αποτελεσµατικότητα είναι η σχέση στόχων και αποτελεσµάτων εκροών. Αντίστοιχα µε τον όρο αποδοτικότητα (efficiency) του οργανισµού ορίζουµε την δυνατότητα να πραγµατοποιείται ο στόχος ενός οργανισµού κατά τρόπο απόλυτα αποτελεσµατικό και µε το ελάχιστο δυνατό κόστος σε φυσικούς και ανθρώπινους πόρους και συνεπώς µία παράσταση που απεικονίζει την αποδοτικότητα είναι η αναλογία πόρων και αποτελεσµάτων. 37. Βλ. συγκεντρωτικό πίνακα µε τις προτάσεις για όλο το φάσµα της πολιτικής ανθρώπινου δυναµικού, σελ Ν. 2683/1999, Υπαλληλικός Κώδικας, Μέρος, Κεφάλαια Α και Β, Κινητικότητα, Κινητικότητα- Μετάταξη αντίστοιχα, άρ Ν. 2266/1994 (ΦΕΚ 218/Α), άρ Ν. 2218/1994, άρ. 33, ν. 2307/1995, άρ. 13, ν. 2539/1997, άρ. 25, ν. 2503/1997, άρ. 15.