Η ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΜΕΤΑΒΑΣΗΣ ή ΙΑ ΟΧΗΣ

Transcript

1 Η ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΜΕΤΑΒΑΣΗΣ ή ΙΑ ΟΧΗΣ Αστέριος Γ. Κεφαλάς, Ph.D Καθηγητής Μάνατζµεντ, Επίτιµος Terry College of Business The University of Georgia Athens. Georgia ιεύθυνση Dr. A. G. Kefalas 3131 Mars Hill Road Watkinsville, GA USA Tel Cell Greece Only! MENTORING THE YOUNG TO TAKE ON! ΚΑΘΟ ΗΓΗΣΗ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΝΑ ΑΝΑΛΑΒΕΙ! COACHING THE OLD TO TO MOVE ON! ΠΡΟΠΟΝΗΣΗ ΤΟΥ ΠΡΕΣΒΥΤΕΡΟΥ ΝΑ ΑΠΟΧΩΡΗΣΕΙ! ΜΙΑ ΕΙΝΑΙ Η ΟΥΣΙΑ ΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΑΘΑΝΑΣΙΑ Kefalas 2006

2 2 ΕΙΣΑΓΩΓΗ: ΟΙ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Το ίληµµα του Ιδρυτή Τα µαζικά µέσα ενηµέρωσης περιγράφουν καθηµερινά θλιβερές ιστορίες διαξιφισµών µεταξύ µελών οικογενειακών επιχειρήσεων. Οι ιδρυτές µικρών επιχειρήσεων που µετά από υπεράνθρωπες προσπάθειες και απεριόριστες θυσίες έγιναν γίγαντες βρίσκονται σε µια απελπιστική κατάσταση. Οι γιοι του δισεκατοµµυριούχου βαρόνου των ΜΜΕ Αυστραλοαµερικανού Murdock εγκαταλείπουν την οικογενειακή επιχείρηση επειδή δεν αντέχουν το δικτατορικό τρόπο διοίκησης του πατέρα. Στην Ευρώπη γιοι ανοίγουν δικές τους επιχειρήσεις για να ανταγωνιτούν, και πιθανώς να καταστρέψουν, τον πατέρα ή τη µάνα που διοικεί την επιχείρηση κατά τη γνώµη τους σατράπικα. Αδελφή πουλάει το µερίδιο της σε ξένο ο οποίος κάνει το βίο των άλλων αδελφών αβίωτο. Αδέλφια τραβιόνται στα δικαστήρια διεκδικώντας τα µερίδια της περιουσίας που άφησε ο µακαρίτης. Στην Αµερική η κόρη τραβάει τον πατέρα και το θείο στα δικαστήρια κατηγορώντας τους ότι της «έκλεψαν» την περιουσία της. Αδελφός στην Ινδία µηνύει αδελφό για υπερβολική κατάχρηση επιχειρησιακών πόρων. Είναι πράγµατι όλοι αυτοί οι ιδρυτές των οικογενειακών επιχειρήσεων κακοί και τόσο απάνθρωποι ή είναι οι απόγονοι ανυπόµονοι ή και ακόµη αχάριστοι; εν χωρεί αµφιβολία ότι ένα από τα δυο ή ακόµη και τα δυο συχνά συµβαίνουν. Πολλοί ιδρυτές για τον ένα λόγο ή τον άλλο «τα έκαναν µούσκεµα.» Επίσης είναι εξίσου πιθανό ότι µερικοί απόγονοι έδειξαν κατά καιρούς αχαριστία. Η δική µας γνώµη είναι ότι η εξέλιξη µιας οικογενειακής επιχείρησης είναι µια πολύ πολύπλοκη διαδικασία. Επίσης πιστεύουµε ότι ο µέσος ιδρυτής αδυνατεί να παρακολουθήσει έγκαιρα και έγκυρα αυτή τη εξέλιξη. Το αναπόφευκτο αποτέλεσµα είναι ότι ενώ η επιχείρηση αναπτύσσεται και σε κάθε φάση ανάπτυξης απαιτεί νέα νοοτροπία ή φιλοσοφία ο ιδρυτής παραµένει σ αυτή που είχε όταν ίδρυσε την επιχείρηση από το τίποτα. Πότε Πρέπει να Αλλάξω; Υπάρχει µια βασική αρχή στη θεωρία συστηµάτων που λέγεται το Παράδοξο του Επιµενίδη. Ο Επιµενίδης ήταν ένας κριτικός που πήγε στην Αθήνα και προσπάθησε να πείσει τους Αθηναίους ότι «όλοι οι Κριτικοί είναι ψεύτες.» Κάτι δεν πάει καλά σ αυτή τη δήλωση. Πιστεύεις έναν ψεύτη που σου λέει ότι όλοι οι άλλοι είναι ψεύτες; Η επίσηµη θεώρηση αυτού του παράδοξου λέγεται το Θεώρηµα της Έλλειψης Πληρότητας ή Αρτιότητας (the incompleteness theorem) που διατύπωσε ο Goedel. Η πρακτική σηµασία αυτού το θεωρήµατος είναι ότι µερικά συστήµατα έχουν µια αρχή αλλά το βρίσκουν δύσκολο να βρουν ένα τέλος. Η παρακάτω σύντοµη ιστορία δίνει µια εκλαϊκευµένη εξήγηση. Η µικρούλα Μαρία γύρισε στο σπίτι από τη πρώτη µέρα στο σχολείο. Η µάνα της, που την περίµενε στη πόρτα µε ανησυχία, τη ρωτάει «Πες µου Μαρία τι µάθατε σήµερα στο σχολείο;» «Α,» λέει η µικρούλα «µάθαµε πως να γράφουµε τη λέξη Μπανάνα... αλλά δεν ξέραµε που να σταµατήσουµε το να να να...» Η ίδια ιδέα είναι πίσω από τα µουσικά έργα του Bach και τους πίνακες του Escher. Στο πίνακα Waterfall,

3 3 για παράδειγµα, βλέπει κανείς το νερό να πέφτει προς τα κάτω και µετά να ανεβαίνει προς τα πάνω και να ξαναπέφτει! Το ίδιο ακριβώς συµβαίνει και µε τον ηγέτη της οικογενειακής επιχείρησης (ΟΕ): ξέρει τις ενέργειες που είναι κατάλληλες για να ξεκινήσει µια επιχείρηση αλλά δεν ξέρει που να τις σταµατήσει ή να τις αλλάξει. Έχει µια παράξενη διαίσθηση ότι η επιχείρηση αλλάζει, δηλ., µεγαλώνει ο τζίρος, το προσωπικό, τα πάγια κτλ, αλλά δεν είναι σίγουρος πότε, πως και κατά πόσο θα πρέπει να αλλάξει το τρόπο σκέψης και διοίκησης. Παρακάτω προσφέρουµε µερικές ιδέες που θα βοηθήσουν τον ηγέτη της ΟΕ να «αισθανθεί» πότε θα πρέπει να αλλάξει την νοοτροπία του και τη διοικητική συµπεριφορά του και να ξεκινήσει τις κατάλληλες δράσεις που απαιτεί ο δικός του βιολογικός κύκλος και ο βιολογικός κύκλος της επιχείρησης. Το βασικό εννοιολογικό πλαίσιο που θα χρησιµοποιήσουµε σαν θεωρητικό υπόβαθρο είναι η συστηµική θεώρηση. Το Εννοιολογικό Πλαίσιο: Οι Τρεις Κύκλοι Η συστηµική θεωρία µας λέει ότι οργανισµοί όπως µια επιχείρηση είναι οργανικά συστήµατα των οποίων η ζωή ή η διαβίωση εξαρτάται από την συνεχή και αδιάκοπη επικοινωνία µε το περιβάλλον µέσα στο οποίο λειτουργούν. Ο µηχανισµός που εγγυάται την διαβίωση λέγεται προσαρµογή. Προσαρµογή είναι η ικανότητα του συστήµατος να µαθαίνει και να αλλάζει τις εσωτερικές του λειτουργίες ως ανταπόκριση στις αλλαγές του εαυτού του ή του εξωτερικού περιβάλλοντος. 3 Ι ΙΟΚΤΗΣΙΑ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Μια ΟΕ είναι ένα σύστηµα που αποτελείται από τρία υποσυστήµατα: οικογένεια, επιχείρηση και ιδιοκτησία. Αυτά τα τρία υποσυστήµατα µπορούν να απεικονισθούν σαν τρεις κύκλοι που αλληλοεπιδρούν µεταξύ τους. Η αλληλοεπίδρασης των τριών κύκλων δηµιουργεί επτά κατηγορίες πιθανών ή εν δυνάµει συνεργατών µιας ΟΕ. Πηγή: Generation to Generation, K. E. Gersick, J. A, Davis, M. Hampton & I. Lansberg, Harvard Business School Press, Boston, 1997, p. 6. Η πρώτη αµιγής κατηγορία (1) αποτελείται από µέλη της οικογένειας που δεν εργάζονται στην επιχείρηση. Η δεύτερη αµιγής κατηγορία (2) περιέχει συνεργάτες που εργάζονται στη επιχείρησης αλλά δεν είναι µέλη της οικογένειας. Η Τρίτη αµιγής κατηγορία (3) αποτελείται από συνεργάτες που είναι απλοί επενδυτές, δηλ., έχουν συµµετοχή στην ιδιοκτησία της ΟΕ αλλά δεν είναι µέλη της οικογένειας ούτε εργάζονται στη επιχείρηση.

4 4 Η τέταρτη κατηγορία (4) αποτελείται από µέλη της οικογένειας που εργάζονται στην επιχείρηση. Η πέµπτη κατηγορία (5) περιέχει συνεργάτες που είναι µέλη της επιχείρησης και έχουν ένα µερίδιο της ιδιοκτησίας αλλά δεν είναι µέλη της οικογένειας. Η έκτη κατηγορία (6) περιέχει συνεργάτες που είναι µέλη της οικογένειας και έχουν µερίδιο στην ιδιοκτησία αλλά δεν εργάζονται στη επιχείρηση. Τελικά η έβδοµη κατηγορία (7) είναι άτοµα που έχουν όλες τις τρεις ιδιότητες: είναι µέλη της οικογένειας, εργάζονται στην επιχείρηση και έχουν µερίδιο στην ιδιοκτησία. Όπως αντιλαµβάνεται ο αναγνώστης η ΟΕ είναι πράγµατι ένα αρκετά πολύπλοκο σύστηµα. Η πολυπλοκότητα του συστήµατος αυξάνεται όσον «εξελίσσεται» η ΟΕ από την πρώτη κατηγορία, όπου η πολυπλοκότητα είναι ελάχιστη, προς την έβδοµη κατηγορία όπου η πολυπλοκότητα φτάνει στο µέγιστο. Βάλαµε την λέξη εξελίσσεται σε εισαγωγικά γιατί θέλουµε να τονίσουµε ότι πράγµατι πρόκειται για µια αρβινική εξέλιξη ως µια διαδικασία ανταπόκρισης στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Η ΟΕ ξεκινά µε την απόφαση του ιδρυτή να «κάνει δική του δουλειά.» Σε λίγο µέλη της οικογένειας, συνήθως τα παιδιά, «µπαίνουν» στη επιχείρηση. Αργά ή γρήγορα ο επιχειρηµατίας θα ζητήσει τη χρηµατική βοήθεια τρίτων. Η ενέργεια αυτή µπορεί να περιορίζεται σε µερικούς συγγενείς και φίλους ή µπορεί να φτάσει µέχρι και το χρηµατιστήριο. Ξαφνικά ο ιδρυτής αντιµετωπίζει τους τρεις κύκλους που αναφέραµε παραπάνω. Το Περιβάλλον Όλες αυτές οι δραστηριότητες των τριών κύκλων ενεργούν µέσα σε ένα εξωτερικό περιβάλλον. Το εξωτερικό περιβάλλον είναι το σύνολο όλων των παραγόντων που βρίσκονται «εκτός» της επιχείρησης αλλά επηρεάζουν τις διάφορες λειτουργίες της και τελικά αυτή την ίδια την ύπαρξή της. Επιπλέον το εξωτερικό περιβάλλον είναι ανεξέλικτο µε τη σηµασία ότι αλλάζει από µόνο του χωρίς να ζητήσει την «άδεια», και πολλάκις χωρίς να λάβει υπόψη την επιχείρηση. Η επιχείρηση δεν έχει αυτή την πολυτέλεια. Η επιχείρηση δεν µπορεί να επηρεάσει σηµαντικά το περιβάλλον. Το µόνο που µπορεί να κάνει είναι να προσαρµοστεί λαµβάνοντας υπόψη τις αυτόνοµες αλλαγές των διαφόρων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος. Λαµβάνοντας υπόψη την πολυπλοκότητα που αντιµετωπίζει ο ιδρυτής/ηγέτης της ΟΕ είναι εύκολο να καταλάβουµε γιατί µόνο τρεις στις δέκα ΟΕ περνούν στη δεύτερη γενιά και µόνο µια στις δέκα καταφέρνουν να επιβιώσουν την τρίτη γενιά. Συνήθως αποδίδουµε την αδυναµία της επιχείρησης να επιβιώσει και να ευδοκιµήσει πέρα από τη δεύτερη γενιά στην άρνηση του ιδρυτή να παραδώσει τα ηνία και να αποχωρίσει από την ενεργό διοίκηση. Έρευνες αποδεικνύουν καθηµερινά ότι οι περιπτώσεις έλλειψης των ικανοτήτων του διαδόχου να διοικήσει την επιχείρηση είναι συχνά ένας σοβαρός λόγος αποτυχίας. Στο τέλος της παρουσίασής µας θα προσπαθήσουµε να προσφέρουµε µερικές χρήσιµες συµβουλές που θα βοηθήσουν τον ιδρυτή/ηγέτη της ΟΕ να αρχίσει να αναλογίζεται ένα σοβαρό πρόγραµµα αξιολόγησης της επιχείρησης µε τη πρόθεση δηµιουργίας ενός προγράµµατος σωστής διαδοχής.

5 5 Ο Κύκλος Ζωής της Επιχείρησης Όλα στη ζωή έχουν ένα βιολογικό κύκλο. Ο µαθηµατικοί έχουν προσδιορίσει ότι αυτός ο κύκλος ακολουθεί µια καµπύλη που λέγεται σιγµοειδής, επειδή η εξέλιξή της κατά µήκος του άξονα του χρόνου µοιάζει µε το λατινικό σίγµα (S). Όλα τα ζωντανά συστήµατα ακολουθούν αυτή τη µορφή εξέλιξης. Η καµπύλη χωρίζεται σε τέσσερις φάσεις. ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΚΕΡ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ds/dt=+ d s/d t=- Α ds/dt=+ d s/d t=+ Β Γ ds/dt=0 d s/d t=0 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΜΕ ΦΘΙΝΟΝΤΑ ΡΥΘΜΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΜΕ ΑΥΞΑΝΟΝΤΑ ΡΥΘΜΟ ΚΑΜΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Η ΜΗ ΕΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΗΜΕΙΟ ΚΑΜΠΗΣ [INFLECTION POINT] ΧΡΟΝΟΣ ΚΑΜΨΗ ds/dt/=d s/d t=- Η πρώτη φάση (Α) είναι αυτή της εκθετικής ανάπτυξης: Το σύστηµα αναπτύσσεται µε όλο και µεγαλύτερο ή ταχύτερο ρυθµό. Η δεύτερη φάση (Β) είναι η φάση της φθίνουσας ανάπτυξης: Το σύστηµα αναπτύσσεται µε όλο και µικρότερο ρυθµό. Η τρίτη φάση (Γ) είναι η φάση της µηδενικής ανάπτυξης: Το σύστηµα δεν αναπτύσσεται καθόλου. Τέλος, η τέταρτη φάση ( ) είναι η φάση κατάρρευσης που καταλήγει στην εξαφάνιση του συστήµατος. Τα σηµεία όπου η καµπύλη περνά από τη µια φάση στην άλλη λέγονται σηµεία καµπής (inflection points). Μία επιχείρηση είναι ένα ζωντανό σύστηµα, µε µέσο όρο ζωής σηµαντικά µικρότερο από αυτό του ανθρώπου, αφού πολύ λίγες επιχειρήσεις επιβιώνουν περισσότερα από 40 χρόνια. Η συνήθης επιχείρηση περνάει όλες τις προαναφερθείσες τέσσερις φάσεις. Ένα µεγάλο ποσοστό δεν επιβιώνει καν την πρώτη φάση. Συνήθως ο γρήγορος ρυθµός ανάπτυξης, που χαρακτηρίζει τη εκθετική φάση (Α), δηµιουργεί τεράστια προβλήµατα που ξεπερνούν τη διοικητική ικανότητα του ιδρυτή. Ο πολλαπλασιασµός των εσωτερικών και εξωτερικών συνεργατών, των προϊόντων και η πολυπλοκότητα της τεχνολογίας συνδράµουν στη γιγαντιαία αύξηση της πολυπλοκότητας των διαφόρων διοικητικών δραστηριοτήτων. Η αδυναµία του επιχειρηµατία να αντεπεξέλθει στα καθηµερινά διοικητικά προβλήµατα δηµιουργεί αρνητικές επιπτώσεις στην χρηµατοοικονοµική κατάσταση της επιχείρησης. Τα πρώτα συµπτώµατα εµφανίζονται στη ρευστότητα, δηλαδή στην ικανότητα της επιχείρησης να ικανοποιήσει τις βραχυχρόνιες ανάγκες της, που αποτελεί το βασικότερο συντελεστή στην οµαλή της λειτουργία. Η ανεπαρκής ρευστότητα οδηγεί σε συχνές διακοπές της παραγωγής, οι οποίες -µε τη σειρά τους- επιβαρύνουν το κόστος παραγωγής και καθιστούν την επιχείρηση µη ανταγωνιστική.

6 6 Ο επιχειρηµατίας, που αντιµετωπίζει καθηµερινά ζητήµατα ρευστότητας, µοιάζει µε τον πυροσβέστη που προσπαθεί να σβήσει µια φωτιά µε ένα παλιό λάστιχο, µπαλωµένο σε πολλές µεριές. Μόλις καταφέρει να κλείσει µια τρύπα, η πίεση του νερού προκαλεί µια άλλη κάπου αλλού. Έτσι ο επιχειρηµατίας αναπτύσσει µια αµυντική συµπεριφορά έναντι σχεδόν όλων των συνεργατών του. Αργά ή γρήγορα -και συνήθως πολύ πιο γρήγορα απ ό,τι υπολογίζει- η συµπεριφορά αυτή µεταφέρεται και στο σπίτι. Οι ερωτήσεις των παιδιών και της συζύγου τον εκνευρίζουν. Το ραδιόφωνο της κόρης στο πάνω πάτωµα του σπάει τα νεύρα. Οι γείτονες και οι συγγενείς, που καλοπροαίρετα ρωτούν για την πορεία της δουλειάς, αντιµετωπίζονται µε εχθρότητα. Γενικά η όλη κατάσταση της οικογένειας και οι σχέσεις της µε τον έξω κόσµο πάνε από το κακό στο χειρότερο. Η κατάσταση στην επιχείρηση ακολουθεί την ίδια πορεία. Οι πωλήσεις αρχίζουν να µειώνονται, τα έξοδα παίρνουν την ανιούσα και το κέρδος αρχίζει την κατιούσα µέχρι που τελικά εξαφανίζεται. Η επιχείρηση, χωρίς καν να το καταλάβει ο επιχειρηµατίας, έχει εισέλθει στη φάση. Η θολή λογική του 21ου αιώνα Χρησιµοποιώντας τη σιγµοειδή καµπύλη ας κάνουµε αυτό που ο Αϊνστάιν ονόµασε νοητικό πείραµα της εξέλιξης µιας οικογενειακής επιχείρησης, που ιδρύθηκε στις αρχές του δεύτερου µισού του 20ού αιώνα. Στην αρχή της συνύπαρξης (Φάση Ι) τα δύο υποσυστήµατα, οικογένεια - επιχείρηση, έχουν κοινές αξίες και σκοπούς. Θα λέγαµε ότι οι δύο πρωταγωνιστές κοιµούνται στο ίδιο κρεβάτι και έχουν τα ίδια όνειρα. Κατά τη Φάση ΙΙ στην καλύτερη περίπτωση οι αξίες παραµένουν οι ίδιες, ενώ οι σκοποί αρχίζουν να διαφοροποιούνται. Σκοπός του αρχηγού του υποσυστήµατος οικογένεια είναι να φροντίσει τα παιδιά, ενώ ο επιχειρηµατίας πρέπει να φροντίσει τα οικονοµικά. Η κατάσταση µοιάζει µε δράµα: οι δύο πρωταγωνιστές κοιµούνται στο ίδιο κρεβάτι, αλλά έχουν διαφορετικά όνειρα. Ο ένας ονειρεύεται το παιδί να φέρνει από το σχολείο έλεγχο γεµάτο 19άρια, ο άλλος την εισαγωγή της εταιρείας στο χρηµατιστήριο. Στη Φάση ΙΙΙ, τη φάση του 21ου αιώνα, η παγκοσµιοποίηση έφερε µία χιονοθύελλα ιδεών, που άλλαξαν τις αξίες και τις προσδοκίες όχι µόνον των πρωταγωνιστών των δύο υποσυστηµάτων αλλά και όλων των µελών. Στην οικογένεια τα παιδιά έχουν υιοθετήσει νέες αξίες ταχύτερα από τους γονείς. Στην επιχείρηση συνέβη το ίδιο. Τόσο τα νεότερα µέλη της οικογένειας όσο και οι εργαζόµενοι έχουν αγκαλιάσει τη νέα τεχνολογία της πληροφορικής. Αρµενίζοντας το διαδίκτυο ανακαλύπτουν νέους κόσµους, µε νέα ήθη και έθιµα. Το παραδοσιακό χάσµα των γενεών, που παλαιά γεφυρωνόταν σε σχετικά µικρό χρονικό διάστηµα, τώρα αρχίζει νωρίτερα και κρατά περισσότερο. Στη Φάση ΙΙΙ οι δύο πρωταγωνιστές όχι µόνον κάνουν διαφορετικά όνειρα, αλλά πολλάκις κοιµούνται και σε διαφορετικά κρεβάτια. Ένα διάγραµµα της επιθυµητής εικόνας του συστήµατος οικογένεια - επιχείρηση έχει στην κάθετη διάστασή του το δείκτη Υγεία της Οικογενειακής Επιχείρησης (ΥΟΕ) και στην οριζόντια διάσταση το χρόνο. Η διαφορά είναι ότι η σιγµοειδής καµπύλη δεν είναι µία γραµµή αλλά µία σειρά γραµµών που κινείται εντός ενός πεδίου. Η ΥΟΕ είναι θετική, καθόσον η καµπύλη βρίσκεται σε ένα πεδίο που είναι αποδεκτό και από τα δύο υποσυστήµατα. Το πλάτος του πεδίου αποδοχής είναι συνάρτηση της νοοτροπίας των

7 7 ηγετών των δύο υποσυστηµάτων. Μία από τις κυριότερες διαστάσεις της είναι η συµφωνία ότι οι καιροί έχουν αλλάξει, για να χρησιµοποιήσουµε τον περίφηµο στίχο του Bobby Dillan. Σηµαντικότατη αλλαγή συνιστά το παράδοξο ότι, αν και όλα στη ζωή σήµερα είναι και γίνονται στιγµιαία, ο άνθρωπος, για να βρει ψυχική ηρεµία, πρέπει να υιοθετήσει µία νοοτροπία, που δέχεται την αβεβαιότητα και τη µακροχρόνια πορεία ως οµαλή κατάσταση. Η αβεβαιότητα εκφράζεται στο διάγραµµα µε το πεδίο αντί για συγκεκριµένο σηµείο, ενώ η µακροχρόνια πορεία απεικονίζεται µε τη χαµηλότερη θέση αλλά και µε τη µεγαλύτερη απόσταση στον άξονα του χρόνου, που διασχίζει το εκθετικό µέρος της σιγµοειδούς καµπύλης. Το λεξιλόγιο που χρησιµοποιήθηκε στην περιγραφή του διαγράµµατος είναι διαφορετικό, γιατί ανταποκρίνεται στην πραγµατικότητα του 21ου αιώνα. Αν και οι ιδέες της αβεβαιότητας και των πεδίων εισήχθησαν στο λεξιλόγιο των φυσικών στην αρχή του 20ού αιώνα, µόνον πρόσφατα έγιναν µέρος της κοινής λογικής. Η σηµαντικότατη θέση που έλαβε η έννοια της πληροφορίας, και πολύ περισσότερο η χρήση της στην καθηµερινή ζωή, µας ανάγκασαν να απορρίψουµε τις ιδέες της βεβαιότητας και των σταθερών σηµείων της καθαρής λογικής (crisp logic) του 20ού αιώνα και να υιοθετήσουµε τη θολή λογική (fuzzy logic) του 21ου αιώνα. Φυσικά η αποδοχή αυτής της λογικής είναι καθαρά ζήτηµα πειθούς και πίστης. Πρέπει κανείς να πειστεί ότι, όταν οι γύρω του χρησιµοποιούν τις έννοιες και τις τεχνολογίες της θολής λογικής, η µη προσαρµογή του θα δηµιουργήσει προβλήµατα, που θα επιταχύνουν την πορεία της σιγµοειδούς καµπύλης. Κλειδί στην επιτυχία του νέου συστήµατος είναι η άρση της άγνοιας και η δηµιουργία γνώσης, που θα οδηγήσει στην καλύτερη αντίληψη των δύο συστηµάτων, στην έγκυρη και έγκαιρη πρόληψη των προβληµάτων. Ένα πρώτο βήµα προς την κατεύθυνση απόκτησης γνώσης είναι η επικοινωνία µεταξύ των δυο ηγετών της οικογενειακής επιχείρησης. Ο ηγέτης της επιχείρησης δεν αφήνει τα προβλήµατα της οικογένειας στη εξώπορτα του σπιτιού ούτε «ξεχνάει» το αιώνιο πρόβληµα της ρευστότητας µόλις µπει στο σπίτι. Μια σειρά συζητήσεων ή σεµιναρίων πάνω στις βασικές γνώσεις της επιχείρησης και της οικογένειας για τα µέλη της οικογένειας θα ήταν µια πολύ καλή αρχή. Ο κόσµος του ιδιοκτήτη Η σύγχρονη ιστορία της ανθρωπότητας είναι γεµάτη µε ιστορίες επιτυχηµένων δυναστειών Οικογενειακών Επιχειρήσεων: Ο ιδρυτής επιτυχώς παραδίδει τα ηνία της επιτυχηµένης επιχείρησης στο πρώτο µέλος της οικογένειας (συνήθως στον πρώτο γιο), το οποίο κάνει το ίδιο µε τη σειρά του. Παράλληλα, όµως, ένας µεγαλύτερος αριθµός επιχειρήσεων δεν έχει την τύχη να περάσει επιτυχώς στη δεύτερη γενιά. Ο δε αριθµός των επιχειρήσεων που επιβιώσαν πέραν της τρίτης γενιάς είναι σχεδόν αµελητέος. Κάθε χώρα έχει τη δική της λίστα δυναστειών και «πεσόντων στον επιχειρησιακό βωµό». Στις ΗΠΑ το όνοµα Ford έχει επιβιώσει στην τρίτη γενιά, ενώ αυτά των Carnegie, Morgan και Rockefeller έχουν εξαφανιστεί από τη λίστα των επιχειρησιακών δυναστειών. Στην Ελλάδα για κάθε επιτυχηµένο νησιώτη εφοπλιστή ή παραγωγό ούζου που επέτυχε να περάσει τον κολοσσό του στον εγγονό (τρίτη γενιά) υπάρχουν οι αντίστοιχοι Ωνάσης, Μποδοσάκης, και εκατοντάδες άλλοι κάποτε επιτυχηµένοι επιχειρηµατίες που δεν κατάφεραν να παραδώσουν στα παιδιά τους (πρώτη γενιά) τους καρπούς των µόχθων των.

8 8 Παρά την υψηλή τους θνησιµότητα, σε γενικές γραµµές οι ΟΕ αντιπροσωπεύουν σήµερα το 90% των ενεργών επιχειρήσεων και παράγουν σχεδόν το ήµισυ του ΑΕΠ απασχολώντας περισσότερο από το ήµισυ του εργατικού δυναµικού. Τα προαναφερθέντα ποσοστά διαφέρουν λίγο από χώρα σε χώρα, αλλά η σηµασία των ΟΕ για κάθε οικονοµία είναι αναµφισβήτητη. Εξίσου αναµφισβήτητες είναι όµως και οι -στενά συνδεδεµένες µε την ιδιαιτερότητά τους- δυσκολίες που σήµερα αντιµετωπίζουν οι ΟΕ. Κατά τραγική ειρωνεία, το µεγαλύτερο µέρος των προβληµάτων προέρχεται από τα πλεονεκτήµατα που απολαµβάνουν: 1. Οι ιδιοκτήτες τους δεν υποχρεούνται να δώσουν λογαριασµό σε τρίτους ή «ξένους», όπως -για παράδειγµα- µετόχους. 2. Τα µέλη της οικογένειας συνήθως είναι διατεθειµένα να θυσιάσουν βραχυχρόνια κέρδη για µακροχρόνια οφέλη. 3. Τα µέλη της οικογένειας είναι συνήθως πιο παραγωγικά από µη µέλη. 4. ιαθέτουν ευελιξία να προσαρµόζονται στις αλλαγές της αγοράς λόγω της σύντοµης διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Υπάρχουν όµως και τα µειονεκτήµατά: 1. Υπερβολική εξάρτηση από ένα πρόσωπο. 2. Ανταγωνισµός και σύγκρουση µεταξύ οικογένειας και εργασίας. 3. Έλλειψη τυπικής στρατηγικής και οργάνωσης. 4. Έλλειψη σχεδίου διαδοχής. Το υψηλό ποσοστό θνησιµότητας εξηγείται ακριβώς από τη µελέτη πλεονεκτηµάτων και µειονεκτηµάτων. Για παράδειγµα, η απουσία εξωτερικού ελέγχου -αντίθετα µε την περίπτωση ύπαρξης µετόχων- εναποθέτει όλο το βάρος της σωστής και επικερδούς διαχείρισης της ΟΕ στον ιδιοκτήτη. Αν ο ανταγωνισµός µεταξύ οικογένειας και εργασίας γίνει σηµαντικός, ανεξάρτητα µε τον παράγοντα που θα επικρατήσει, το τελικό αποτέλεσµα είναι το ίδιο: µια προβληµατική ΟΕ. Αν και υπάρχουν σηµαντικές διαφορές από χώρα σε χώρα, ο πίνακας προσφέρει µια αντιπροσωπευτική εικόνα των αποτελεσµάτων ερευνών, που -σε γενικές γραµµές- έχουν αποδείξει ότι οι περισσότερες ΟΕ εξαφανίζονται µετά από δέκα χρόνια. Μόνο τρεις στις κάθε δέκα επιβιώνουν τη δεύτερη γενιά και µόνο 16% περνούν στην τρίτη. Ο µέσος όρος ζωής της ΟΕ είναι 24 χρόνια και συµπίπτει µε το µέσο όρο επιχειρηµατικής ζωής του ιδρυτή. ΠΙΝΑΚΑΣ Η ζωή 200 επιτυχηµένων µεταπρατικών επιχειρήσεων στις ΗΠΑ ( ). δεν επιβίωσαν επιβίωσαν ανεξάρτητες, µε το ίδιο όνοµα 80% 20% 33% έκλεισαν µετά από 0-29 χρόνια 50 % πουλήθηκαν σε εξωτερικούς 35% έκλεισαν µετά από χρόνια 37% µπήκαν στο χρηµατιστήριο (δεν ελέγχονται από την οικογένεια) 16% έκλεισαν µετά από χρόνια 13% ελέγχονται από την ίδια οικογένεια από το 1924 απ αυτές: 3% αναπτύχθηκαν σηµαντικά 3% δεν αναπτύχθηκαν 7% µειώθηκαν 16% έκλεισαν µετά από 90 ή περισσότερα χρόνια

9 9 Οι Ρόλοι του Ιδρυτή/Ηγέτη Ο ιδιοκτήτης µιας Ο.Ε. µπορεί να παροµοιαστεί µε έναν ηθοποιό, ο οποίος κατά τη διάρκεια ενός έργου µπορεί να παίξει έναν ή περισσότερους ρόλους. O αρχηγός (ιδρυτής ή κληρονόµος) φορά ταυτόχρονα τέσσερα διαφορετικά καπέλα. O ρόλος του αρχηγού µιας Ο.Ε. είναι πράγµατι πολύπλοκος. Εκτός της τεχνικής πολυπλοκότητας, που σχετίζεται µε τον αριθµό, την ποικιλία και την ποιότητα των δεξιοτήτων, ένας καλός αρχηγός µιας Ο.Ε. πρέπει να έχει και τις δεξιότητες ενός καλού οικογενειάρχη. Σε αυτήν την πολυπλοκότητα πρέπει να προστεθεί και η συνεχής αλλαγή του εξωτερικού περιβάλλοντος, µέσα στο οποίο λειτουργεί η επιχείρηση, µε όλες τις επιπτώσεις που αυτή έχει για το παρόν και το µέλλον της Ο.Ε. Ο κόσµος του αρχηγού µιας Ο.Ε. είναι πολύπλευρος. Ο ιδιοκτήτης είναι: - Ο ηλικιωµένος που θέλει να απολαύσει τη ζωή του και τους καρπούς των µόχθων του. - Ο ιδιοκτήτης που αγωνίζεται να αυγατίσει την αρχική επένδυση. - Ο εργαζόµενος που καταναλώνει πολλές ώρες στη δουλειά. - Το ανώτατο εκτελεστικό όργανο (ΑΕΟ), που είναι ο λήπτης αποφάσεων και ο εκτελεστής. Οι προκλήσεις που αντιµετωπίζει η Ο.Ε. προέρχονται από τη διασταύρωση εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων, που σχετίζονται µε τους δύο κύριους φορείς: την οικογένεια και την επιχείρηση. Ο παρακάτω πίνακας προσφέρει ενδεικτικά µερικές πιθανές περιπτώσεις συγκρουόµενων ενδιαφερόντων. Πιέσεις και ενδιαφέροντα σε µία Ο.Ε. Μέσα στην οικογένεια και µέσα στην επιχείρηση. Τα στελέχη της οικογένειας - Κρατούν ή παίρνουν τον έλεγχο. - Επιλογή µελών οικογένειας ως διοικητικών στελεχών. - Συνέχιση οικογενειακής επένδυσης και συµµετοχής. - Γεφύρωση οικογενειακής διαδοχής. - ηµιουργία δυναστείας. Οι συγγενείς - Εισόδηµα και κληρονοµιά. - Οικογενειακές διαµάχες και συµµαχίες. - Βαθµός συµµετοχής στην επιχείρηση. Έξω από την οικογένεια και έξω από την επιχείρηση. Οι εργαζόµενοι - Αµοιβή για αφοσίωση και επαγγελµατισµό. - Μοίρασµα ιδιοκτησίας και απόκτηση ιδιοκτησίας. Οι εξωτερικοί - Ανταγωνισµός της αγοράς. Προϊόντα, προµηθευτές. - Φορολογικοί νόµοι και κανονισµοί.

10 10 - Τάσεις και πρακτικές διοίκησης. Συνήθως οι προκλήσεις για τον αρχηγό µιας Ο.Ε. ξεκινούν από το πρώτο κοµµάτι, όπου τα οικογενειακά µέλη που είναι ενεργά στην επιχείρηση έχουν καθηµερινές επαφές. Τα θέµατα επιλογής µελών σε θέσεις - κλειδιά, αντιζηλίες µεταξύ των µελών και ζητήµατα ασχολίας προσφέρουν αφορµές σοβαρών προστριβών. Ταυτόχρονα υπάρχουν και πιέσεις από παράγοντες εκτός της οικογένειας, που προσπαθούν να επιβάλουν τις επιθυµίες τους στη διοίκηση. Ο πρωταρχικός εξωοικογενειακός παράγοντας είναι φυσικά οι εργαζόµενοι. Απαιτήσεις για ανταµοιβές µακροχρόνιας υπηρεσίας, επαγγελµατισµό, προσαρµογή στις διαδοχικές διοικήσεις και τελικό µέρισµα των οφελών που προέρχονται από τη δική τους συνεργασία µε τα µέλη της οικογένειας συχνά γίνονται αφορµές φιλονικιών. Στο τρίτο κοµµάτι της λίστας βρίσκονται οικογενειακά µέλη, που είναι εκτός της επιχείρησης, δηλαδή δεν απασχολούνται από την επιχείρηση. Τα µέλη αυτά είναι συγγενείς, που πιθανόν κληρονόµησαν ένα µέρος της επιχείρησης ή ήταν κάποτε µέλη της διοίκησης. Τα θέµατα εισοδήµατος από τη λειτουργία της επιχείρησης, κληρονοµιάς, συµµετοχής στις αποφάσεις που προσδιορίζουν το µέλλον της επιχείρησης και οι διάφορες κλίκες δηµιουργούν προστριβές, που απασχολούν καθηµερινά τον ενεργό ιδιοκτήτη και διευθύνοντα σύµβουλο της Ο.Ε. Τελικά στο τέταρτο κοµµάτι βρίσκει ο επιχειρηµατίας πιέσεις από εξωτερικούς παράγοντες, όπως ανταγωνιστές, συνθήκες της αγοράς, προµηθευτές, το κράτος και γενικά αλλαγές και τάσεις του επαγγέλµατος της διοίκησης επιχειρήσεων. Το γενικό συµπέρασµα που προκύπτει από τη σύντοµη παρουσίαση των παραγόντων πιέσεων είναι ότι η Ο.Ε. στα προβλήµατα κάθε ιδιωτικής κερδοσκοπικής επιχείρησης, όπως ρευστότητα, κερδοφορία κτλ., πρέπει να προσθέσει και τα προβλήµατα που προέρχονται από την ιδιαιτερότητα της Ο.Ε. Για παράδειγµα, η επιθυµία να ικανοποιήσει ο ιδρυτής/ηγέτης της Ο.Ε. τη φιλοδοξία ενός συγκεκριµένου µέλους της οικογένειας, όπως του άνδρα της κόρης του, µπορεί να µεταφραστεί από άλλα µέλη της Ο.Ε. σαν νεποτισµός. Σήµερα εκτός από αυτά τα παραδοσιακά προβλήµατα πρέπει να προστεθούν και οι πιθανές παρεµβάσεις των µετόχων ή επενδυτών, που δεν έχουν καµία σχέση ούτε µε την επιχείρηση αλλά ούτε και µε την οικογένεια.

11 11 Η ιαδικασία Μετάβασης ή ιαδοχής Εισαγωγή Για πολλές Οικογενειακές Επιχειρήσεις (ΟΕ) η ιαδοχή στην Επόµενη Γενιά είναι ο τελικός σκοπός και η ύστατη πρόκληση. Μια οµαλή µετάβαση είναι το αποτέλεσµα προσεκτικού σχεδιασµού της προετοιµασίας των ενδιαφεροµένων, δηλαδή του διαδόχου και του κληροδότη που κρατάει δεκαετίες. Η διαδικασία µετάβασης ή διαδοχής είναι ένα από τα πιο παρεξηγηµένα θέµατα. Οι περισσότεροι γονείς το θεωρούν αυτονόητο ότι τα παιδιά θα «µπουν στη δουλειά του πατέρα άλλωστε στρωµένο τραπέζι δε βρίσκουν;» Όταν έλθει ο καιρός οι γονείς, συνήθως ο πατέρας, θα τους µάθει τη δουλειά και σιγάσιγά θα αναλάβουν την επιχείρηση. υστυχώς πολύ σπάνια συµβαίνει αυτό το «αυτονόητο.» Συνήθως πολλά παιδιά δεν ακολουθούν το επάγγελµα των γονιών. Έχουν δικά τους σχέδια για το µέλλον τους. Επίσης στις σπάνιες περιπτώσεις που τα παιδιά «µπαίνουν στη δουλειά» η διαδικασία µετάβασης ή η διαδοχή δεν είναι αυτόµατη, εύκολη και οµαλή. Οι γονείς δεν γίνονται αυτόµατα καλοί δάσκαλοι ούτε τα παιδιά γίνονται καλοί µαθητές. Όπως κάθε άλλο πράγµα στη ζωή η διαδοχή θέλει δουλειά. Τόσο τα παιδιά όσο και οι γονείς θα πρέπει να «δασκαλευτούν.» Η ιαδικασία του Μέντορα του Νέου και του Προπονητή του Πρεσβύτερου είναι ο πιο σίγουρος δρόµος µιας επιτυχούς διαδοχής. Η ιαδικασία Μέντορινγκ του Νέου ή ιαδόχου Η ιαδικασία του Μέντορα (Μεντόρευµα, µέντορινγκ -- mentoring) είναι µια συνεργασία µεταξύ ενός αρχάριου και ενός ή περισσότερων έµπειρων συνεργατών που είναι οι Μέντορες. Ο ρόλος του Μέντορα είναι να διαπλάσει ή να γαλουχήσει τον αρχάριο ώστε να γίνει ένας άξιος µελλοντικός ηγέτης. Η λέξη Μέντορας προέρχεται από την ελληνική µυθολογία. Όταν ο Οδυσσέας, ο ήρωας της Οδύσσειας, έφυγε για το µακρινό ταξίδι άφησε πίσω του ένα πιστό φίλο µε την παράκληση να µορφώσει τον γιο του Τηλέµαχο. Αυτός ο φίλος είχε το όνοµα Μέντωρ. Στη σηµερινή γλώσσα του µάνατζµεντ ο Μέντορας είναι ο ηγέτης, το διοικητικό στέλεχος ή ένας εξωτερικός σύµβουλος ο οποίος αναλαµβάνει µια µακροχρόνια σχέση να καθοδηγήσει την επαγγελµατική ανάπτυξη και εξέλιξη της καριέρα ενός λιγότερο ώριµου συνεργάτη ή προστατευόµενου. Στις ΟΕ συνηθίζεται να κάνουν οι γονείς τους µέντορες. υστυχώς πολλάκις οι νέοι συγχέουν τις προσπάθειες των γονιών να διδάξουν τις βασικές αρχές διοίκησης µιας επιχείρησης µε τις καθηµερινές πατρικές ή µητρικές συµβουλές. Επιπλέον η αγωνία και ανησυχία των γονιών για την δική τους αναµενόµενη αποχή από την ενεργό ηγεσία υποσκάπτει την όλη προσπάθεια. Ο ρόλος του γονιού είναι συνήθως ολοκληρωτικός µε τη σηµασία ότι συµπεριλαµβάνει τα πάντα σχετικά µε τη ζωή και ανάπτυξη του παιδιού. Μέσα στα καθήκοντα το γονιού συµπεριλαµβάνονται και ζητήµατα πειθαρχίας και ακόµη πιθανής τιµωρίας.

12 12 Μέντορινγκ είναι συνήθως µια άτυπη ακόµη και περιστασιακή φιλική σχέση µε επιχειρησιακούς σκοπούς. Μολαταύτα είναι µια σοβαρή υπόθεση που δεν πρέπει να γίνεται χωρίς σοβαρή σκέψη και σχεδιασµό. Ο σκοπός είναι να βοηθήσει τα παιδιά να απελευθερώσουν την ώριµη προσωπικότητα που έχουν µέσα τους. Ένα καλό σχέδιο Μέντορινγκ θα πρέπει να κάνει τις επόµενες ερωτήσεις: 1. Τι προσφέρει η επιχείρηση στον καθοδηγούµενο και τι απαιτεί η επιχείρηση απ αυτόν σαν αντάλλαγµα; 2. Τι αποτελέσµατα αναµένονται από τη διαδικασία του Μέντορινγκ; 3. Ποια είναι η στρατηγική που θα οδηγήσει σ αυτά τα αποτελέσµατα; 4. Ποιος είναι ο καλύτερος µέντορας γ αυτή τη στρατηγική και ποια είναι τα απαραίτητα προσόντα του; 5. Ποιος είναι ο καθοδηγούµενος και ποια είναι τα απαραίτητα προσόντα του µε τα οποία ξεκινά και τι επιπρόσθετα προσόντα χρειάζεται να αποκτήσει; 6. Ποιο είναι το περιεχόµενο της διαδικασία του Μέντορινγκ; 7. Πως θα ξέρουν οι συµµετέχοντες (µαθητευόµενος και µέντορας) αν η διαδικασία του Μέντορινγκ πέτυχε; ηµιουργία ενός Συστήµατος Μέντορινγκ Μέντορινγκ είναι η διαδικασία µέσω της οποίας η γνώση και εµπειρία που συσσώρευσαν οι γονείς στη δουλειά τους, µαζί µε τις οικογενειακές αξίες και παραδόσεις, µεταβιβάζονται στην επόµενη γενιά. Ανεξάρτητα του πόσο «καλοί» είναι οι γονείς και πόσο σωστές οι προθέσεις τους αυτή η µεταβίβαση δεν µπορεί να γίνει µόνο από τους γονείς. Χρειάζονται τη βοήθεια ανώτατων επιχειρησιακών στελεχών και εξωτερικών συµβούλων. Ο σκοπός του Μέντορινγκ είναι να δώσει στο πρόσωπο που αποδέχεται την βοήθεια και απολαµβάνει την προστασία ατόµων επιρροής, δηλαδή τον προστατευόµενο ή καθοδηγούµενου, µια ευρύ εικόνα της επιχείρησης και του περιβάλλοντός της µέσα στο οποίο λειτουργεί. Επιπλέον η διαδικασία Μέντορινγκ προσφέρει τη ευκαιρία µάθησης και µερικής άσκησης των στρατηγικών και µεθόδων διαχείρισης της επιχείρησης που έχουν αποδειχτεί επιτυχείς κατά τη διάρκεια της θητείας του ιδρυτή. Το Πρόγραµµα Μέντορινγκ µιας Οικογενειακής Επιχείρησης είναι αποδοτικότερο όταν βασίζεται στο όραµα του ηγέτη σχετικά για το µέλλον της επιχείρησης. υστυχώς σπανίως βρίσκει κανείς ΟΕ όπου ο ιδρυτής ή ιδιοκτήτης κόπιασε να διατυπώσει τις σκέψεις του για το µέλλον της επιχείρησης µε καθαρότητα και µε τέτοιο τρόπο ώστε να µπορεί να γίνει αντιληπτό από έναν τρίτο. Αφού η όλη ιαδικασία Μέντορινγκ αποσκοπεί στο να προετοιµάσει τον διάδοχο για το µέλλον είναι επιβεβληµένο να ξεκαθαριστεί ευθύς εξ αρχής µε οποιονδήποτε τρόπο το όραµα του ηγέτη.

13 13 Η ιαδικασία Προπόνησης του Πρεσβύτερου ή Κληροδότη Η διαδικασία µεταβίβασης της ηγεσίας, παράδοσης των ηνίων και αποχώρησης του πρεσβύτερου δεν είναι τόσο εύκολη όσο την θεωρούν οι περισσότεροι γονείς. Η συµπεριφορά του ηγέτη προς τον µελλοντικό διάδοχο είναι ένα από τα πιο απρόβλεπτα φαινόµενα. Μερικοί γονείς τα «δίνουν όλα» από τη αρχή. Άλλοι αδυνατούν να µοιραστούν τις γνώσεις των και τα προνόµια που έχει η θέση γιατί φοβούνται ότι θα «µπουν στο περιθώριο!» Έτσι προσπαθούν να διδάξουν στον νέο αρκετά αλλά όχι όλα όσα χρειάζεται για να τον αντικαταστήσει. Λέει για παράδειγµα ο γονιός που µε µεγάλη δυσφορία δέχεται το γιο στο γραφείο του «σου δίδαξα όσα ξέρεις αλλά όχι όσα ξέρω εγώ!» Ο ιδρυτής της οικογενειακής επιχείρησης, ως το Ανώτατο Εκτελεστικό Όργανο (ΑΕΟ), που είναι θεωρητικά ο «πράκτορας αλλαγής,» συνήθως αντιστέκεται στην αλλαγή περισσότερο από κάθε άλλο µέλος της οργάνωσης. Οι σύµβουλοι που προσπαθούν να τον πείσουν να αλλάξει εφαρµόζουν την πολιτική του φόβου. Λέµε για παράδειγµα στον εξηντάρη ιδρυτή µιας ΟΕ ότι θα πρέπει να κάνει ένα σχέδιο διαδοχής γιατί τι θα απογίνει η επιχείρηση όταν αυτός «φύγει;» Φυσικά ο εξηντάρης, που είναι υγιέστατος και «κοτσονάτος,» δεν δίνει καµία σηµασία. Τα παραδείγµατα συναδέλφων του που δεν ήταν τόσο τυχεροί όσο αυτός αντικρούονται µε δικά του παραδείγµατα συναδέλφων που «έφυγαν» λίγους µήνες µετά την αποχώρηση από τη βαριά δουλειά του ηγέτη. Η νέα στρατηγική τονίζει το θετικό. Αποφεύγει να αναφέρει το φόβο και δίνει έµφαση στη χαρά που θα αισθανθεί αν κάνει αυτό που του συµβουλεύουν και αλλάξει την συµπεριφορά του. Η ιδέα του «κύκλου ζωής» έχει περιγραφεί πολλάκις. Ξεκινώντας από το περίφηµο αίνιγµα της Σφήγκας (για το τι είναι αυτό που αρχίζει µε τα τέσσερα και καταλήγει στα τέσσερα) η ιδέα του κύκλου ζωής έχει χρησιµοποιηθεί για την εξέλιξη προϊόντων, διαδικασιών, και επιχειρήσεων. Πριν πολλά χρόνια ο Greiner (1972) και ο Levinson (1978) χρησιµοποίησαν την ιδέα του κύκλου για να περιγράψουν τις αλλαγές που γίνονται ή πρέπει να γίνουν στην επιχείρηση και στον επιχειρηµατία κάθε φορά που αλλάζει η φάση του κύκλου. Εδώ θα ασχοληθούµε εν συντοµία µε τις αλλαγές που γίνονται στον ηγέτη της ΟΕ οι οποίες επηρεάζουν την επιχείρηση. Όσο ωριµάζει ο ιδρυτής της ΟΕ οι επόµενες διαστάσεις του χαρακτήρα του αλλάζουν: (1) οι προσωπικές του διοικητικές δεξιότητες, (2) το ηγετικό του στιλ, και (3) τα βασικά του κίνητρα. Σε γενικές γραµµές στην αρχή του κύκλου αυτές οι τρεις διαστάσεις του χαρακτήρα του ιδρυτή και οι ανάγκες της επιχείρησης συµβαδίζουν. Όσο περνάει ο καιρός και όσο αναπτύσσεται η επιχείρηση τόσο µεγαλύτερο γίνεται το χάσµα µεταξύ των αλλαγών της επιχείρησης και της σκλήρωσης του χαρακτήρα του ηγέτη. Η αέναη κινητικότητα και δράση που χαρακτηρίζει τον νεαρό επιχειρηµατία στην βρεφική ηλικία της επιχείρησης µετατρέπονται σε επιφυλακτικότητα και σύνεση στην εφηβική της ηλικία. Τελικά όταν η επιχείρηση χρειάζεται ριζικές και ριψοκίνδυνες αλλαγές στην ώριµη της ηλικία ο επιχειρηµατίας ονειρεύεται ήρεµα ακρογιάλια και βαρκούλες που αρµενίζουν.

14 14 Το ηγετικό του στιλ που στην αρχή το χαρακτήριζε ο αυθορµητισµός, ευκρίνεια και η αποφασιστικότητα µετατρέπεται σε προσεκτικότατα, σκεπτικότητα, ενδοιασµούς, αοριστία και ασάφεια. Αποφεύγει τις αποφάσεις µε τη ελπίδα ότι «µε τον καιρό όλα θα παν καλά.» Τελικά οι παράγοντες που τον παρακινούσαν στη αρχή της σταδιοδροµίας του δεν τον συγκινούν αργότερα όταν διανύει την τρίτη ή και την τέταρτη δεκαετία σαν ηγέτης. Μέχρι τα µέσα της καριέρας του ήθελε απλά να αποδειχτεί ότι τα πάει καλά. Προς το τέλος τα κίνητρα που το συγκινούν είναι η ευτυχία και αποκατάσταση της οικογένειας, η κοινωνική του θέση και η υστεροφηµία ή το όνοµα που θα αφήσει πιθανόν σαν ένας φιλάνθρωπος ή ευεργέτης. Οι αλλαγές που γίνονται στις προσωπικές διοικητικές δεξιότητες, το ηγετικό στιλ, και τα βασικά κίνητρα του ηγέτη οδηγούν στη διεύρυνση του χάσµατος µεταξύ των αλλαγών της επιχείρησης και της σκλήρωσης του χαρακτήρα και της συµπεριφοράς του ηγέτη. Με άλλα λόγια ενώ ο ηγέτης όσο ωριµάζει αρχίζει να επιθυµεί µια σταθερότητα στο κατεστηµένο, η επιχείρηση θα πρέπει να επιδιώκει µια σειρά από αλλαγές που θα την επιτρέψουν τουλάχιστον να «κρατήσει βήµα» µε τις αλλαγές του περιβάλλοντος. Το δίληµµα είναι ότι ενώ ο ηγέτης επιθυµεί την αποκατάσταση της οικογένειας, και πιθανόν και την δική του υστεροφηµία, και κατά συνέπεια αποφεύγει ριψοκίνδυνες επενδύσεις, η επιχείρηση χρειάζεται σοβαρές δαπάνες σε νέες τεχνολογίες και αβέβαιες αγορές. Συνοπτικά το δίληµµα είναι ότι η επιχείρηση έχει ανάγκη ανανέωσης ενώ ο ηγέτης έχει ανάγκη ξεκούρασης. Ο ηγέτης που επιδιώκει την οικογενειακή αρµονία αφιερώνοντας σηµαντικά ποσά από τα έσοδα της επιχείρησης στις οικογενειακές ανάγκες, ληστεύει την επιχείρηση στερώντας την τα απαραίτητα µέσα εκσυγχρονισµού και ανάπτυξης. Οπωσδήποτε µέχρις ενός ορισµένου σηµείου η έµφαση αυτή στην οικογένεια είναι κατανοητή. Όσο περνάει ο καιρός, και µεγαλώνουν τα παιδιά, οι ανάγκες τις οικογένειας πολλαπλασιάζονται. Ταυτόχρονα όσο ωριµάζει ο ηγέτης τόσο ικανοποιηµένος αισθάνεται µε την κερδοφορία της επιχείρησης. Προτάσεις στελεχών ή συµβούλων για επενδύσεις που θα έχουν απόδοση στο µέλλον απορρίπτονται µονολογώντας «µέχρι τότε ποιος ζει ποιος πεθαίνει.» Και όµως αν ο ηγέτης επιθυµεί να αφήσει µια υγειά επιχείρηση στους απογόνους θα πρέπει να γεφυρώσει αυτό το χάσµα µεταξύ της δικής του συµπεριφοράς και της ανάγκης της επιχείρησης. Η πρώτη και βασικότερη προϋπόθεση είναι η δηµιουργία µιας σωστής οργανωτικής δοµής. Η σύσταση της επιχείρησης είναι απαραίτητη προϋπόθεση αλλά δεν είναι και αρκετή. Καθηµερινά συστήνονται χιλιάδες επιχειρήσεις στα γραφεία των δικηγόρων και συµβολαιογράφων. Ένα τεράστιο ποσοστό αυτών των επιχειρήσεων δεν προλαβαίνουν να «χρονίσουν» γιατί οι επιχειρηµατίες δεν φρόντισαν να δηµιουργήσουν µια οργανωτική δοµή που θα περιλαµβάνει µια σωστή διοίκηση πέρα από το ίδιο. Εφόσον δηµιουργήθηκε αυτή η οργανωτική δοµή τότε ο ηγέτης που έχει φτάσει στο σηµείο που περιγράψαµε εδώ, δηλαδή, στο σηµείο που οι δικές τους φιλοδοξίες δεν συµβαδίζουν µε τις ανάγκες της επιχείρησης, τότε θα πρέπει να κάνει τα παρακάτω: (1) Να εµψυχώσει την επιχείρηση µε υψηλές προσδοκίες. Υψηλά στάνταρτ επίδοσης και αποτελεσµατικότητας των στελεχών και όλων των εργαζοµένων δηµιουργούν συµπεριφορές που αντισταθµίζουν κατά κάποιον τρόπο την «αδιαφορία» του

15 15 ηγέτη. Κατ αυτόν τον τρόπο όταν τα στελέχη δουν ότι τα αποτελέσµατα είναι µικρότερα από τις προσδοκίες τότε αυτόµατα ψάχνουν νέες προκλήσεις και νέες επενδύσεις. (2) Να προσλάβει εξωτερικούς συµβούλους. Όταν ο ηγέτης αρχίζει να αισθάνεται εφησυχασµένος τότε η επιχείρηση χρειάζεται λίγο «αναζωπύρωση.» Νέοι συνεργάτες φέρνουν νέες ιδέες και δηµιουργούν καινούργιες ευκαιρίες. (3) Να συνεχίσει να πειραµατίζεται στρατηγικά όπως πριν. Είναι σηµαντικό για την επιχείρηση να κρατήσει ζωντανό το πνεύµα έρευνας και αλλαγής. (4) Να µοιραστεί την διαδικασία λήψης αποφάσεων. Οι συνεργάτες εκτελούν µε µεγαλύτερο µεράκι και είναι πιο αποδοτικοί όταν έχουν συµµετάσχει στις αποφάσεις που απαιτούν την συµµετοχή των. Γι αυτόν τον λόγο είναι σηµαντικό να συµπεριλαµβάνονται στην διαδικασία λήψης των αποφάσεων όσο το δυνατόν ενωρίτερα. (5) Να αρχίσει µια συστηµατική εκπαίδευση ή καθοδήγηση του νέου διαδόχου. Ο ηγέτης θα πρέπει να γίνει ο κύριος Μέντορας και συντονιστής της διαδικασίας Μέντορινγκ. (6) Να δηµιουργήσει άλλα ενδιαφέροντα. Συµµετοχή σε κοινωνικούς, πνευµατικούς, φιλανθρωπικούς και επαγγελµατικούς οργανισµούς. Πιθανόν δηµιουργία ενός πολιτιστικού ή φιλανθρωπικού ιδρύµατος. Ταξίδια για αναψυκτικούς ή εκπαιδευτικούς σκοπούς. (7) Να αποσυρθεί σταδιακά από τη ενεργό διοίκηση. Όταν ο ηγέτης έχει τοποθετήσει ικανά στελέχη στο οργανόγραµµα της επιχείρησης µπορεί κάλλιστα να «πάρει συχνές και σύντοµες άδειες αναψυχής» από την επιχείρηση. Είναι σηµαντικό όµως όχι µόνο να το κάνει αυτό σταδιακά αλλά να µην «εγκαταλείψει» τη διοίκηση εντελώς. Καλό είναι να «ρίχνει µια µατιά» πότε-πότε. Εφόσον δηµιουργήθηκε αυτή η οργανωτική δοµή τότε ο ηγέτης που έχει φτάσει στο σηµείο που περιγράψαµε εδώ, δηλαδή, στο σηµείο που οι δικές τους φιλοδοξίες δεν συµβαδίζουν µε τις ανάγκες της επιχείρησης, τότε θα πρέπει να κάνει τα παρακάτω: Το κεντρικό µήνυµα που προσπαθούµε να περάσουµε εδώ είναι ότι ο καλύτερος τρόπος δηµιουργίας µιας υγιούς επιχείρησης µε µεγάλη πιθανότητα διαιώνισης είναι η δηµιουργία µιας οργάνωσης που θα βασίζεται σε στελέχη που έχουν την απαραίτητη επαγγελµατική κατάρτιση. εύτερον και σηµαντικότερο είναι η προετοιµασία και καθοδήγηση του διαδόχου να αναλάβει επιτυχώς και η ψυχολογική προετοιµασία του ιδρυτή να παραδώσει τα ηνία εξίσου επιτυχώς. Όλες αυτές οι προϋποθέσεις απαιτούν πολύ δουλειά και αλλαγή της παραδοσιακής νοοτροπίας του ιδρυτή. Όχι δεν είναι η αλήθεια αυτό που ισχυρίζονται πολλοί ιδρυτές «όπως διοικώ εγώ την επιχείρηση κανείς άλλος δεν είναι ικανός να το κάνει!» Ας µην ξεγελιόµαστε και αυταπατόµαστε. Αφού αργά ή γρήγορα άλλοι θα διοικούν, άρχισε την προετοιµασία όσο πιο γρήγορα µπορείς. Παρακάτω προσφέρουµε το δικό µας τρόπο επέµβασης στη βοήθεια της δηµιουργίας της Επιχείρησης του 21 ου Αιώνα περιγράφοντας συναπτικά την

16 16. ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΙΑ ΟΧΗΣ ΣΤΙΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

17 17 THE SUCCESSION PROCESS IN FAMILY BUSINESS Η ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΙΑ ΟΧΗΣ ΣΤΙΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ MENTORING THE YOUNG TO TAKE ON ΚΑΘΟ ΗΓΗΣΗ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΝΑ ΑΝΑΛΑΒΕΙ COACHING THE OLD TO MOVE ON ΠΡΟΠΟΝΗΣΗ ΤΟΥ ΠΡΕΣΒΥΤΕΡΟΥ ΝΑ ΑΠΟΧΩΡΗΣΕΙ OFF LIMITS THEY KNOW IT ALL!

18 18 Η ΕΠΕΜΒΑΣΗ ΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΤΟΥ 21 ου ΑΙΩΝΑ: Η ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΙΑ ΟΧΟΥ ΚΑΙ Η ΑΠΟΧΩΡΗΣΗ ΤΟΥ Ι ΡΥΤΗ ΟΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΦΑΣΕΙΣ Η ΠΡΩΤΗ ΒΑΣΙΚΗ ΦΑΣΗ: ΑΠΟΤΥΠΩΣΗ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΑΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΚΑΙ Η ΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΘΕΣΜΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ Πρώτο Σκέλος: Υγείας της Οικογένειας εύτερο Σκέλος: Υγεία της Οικογενειακής Επιχείρησης ΠΡΑΚΤΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ: ηµιουργία του Θεσµικού Πλαισίου Οικογενειακού Συµβουλίου (ΟΣ). ιοικητικό Συµβούλιο ( Σ). ΕΥΤΕΡΗ ΒΑΣΙΚΗ ΦΑΣΗ: Η ΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΚΑΙ Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Πρώτο Σκέλος: Αποτύπωση της Παρούσας Κατάστασης της Επιχείρησης Το Επιχειρησιακό Κλίµα Οι εξιότητες των Ανθρώπινων Πόρων εύτερο Σκέλος: Οργάνωση της Επιχείρησης Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΚΑΙ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ: Στρατηγική Ευθυγράµµιση Τα Οκτώ Βήµατα Βήµα 1. ηµιουργία ενός αισθήµατος Κατάστασης Ανάγκης σε σηµαντικά πρόσωπα της επιχείρησης. Βήµα 2. Επιλογή µιας Οµάδας Καθοδήγησης αποτελούµενη από στελέχη µε όρεξη, καλή φήµη, επιδέξια, και ικανά που κατέχουν σηµαντικές θέσεις στην επιχείρηση. Βήµα 3. ηµιουργία ενός λογικού, απλού, ξεκάθαρου, λειτουργικού και ενθουσιώδους Επιχειρησιακού Οράµατος και τους απαραίτητους Σκοπούς, Στόχους και Στρατηγικές. Βήµα 4. ιάχυση (επικοινωνία) του οράµατος, σκοπών, στόχων και των στρατηγικών σ όλη της επιχείρηση µέσω παραδειγµάτων, οµιλιών και συµβόλων. Βήµα 5. Αποµάκρυνση Εµποδίων τα οποία εµποδίζουν την υλοποίηση του οράµατος, των σκοπών και στόχων και των στρατηγικών. Βήµα 6. ηµιουργία Βραχυχρόνιων Επιτυχιών. Επιτυχίες προσφέρουν θετικά νεύµατα στους ανθρώπους και τις απαραίτητες χρηµατικές πηγές για την συνέχιση των προσπαθειών των. Βήµα 7. Επιµονή. Οι ηγέτες αλλαγής δεν επαναπαύονται. Κάθε βραχυχρόνια επιτυχία γίνεται αιτία νέας προσπάθειας. Βήµα 8. Νέα Κουλτούρα. Οι ηγέτες αλλαγής παγιώνουν την αλλαγή δηµιουργώντας µια νέα κουλτούρα. Νέες αξίες, νέα έθιµα, νέες νόρµες συµπεριφοράς, και νέα σύµβολα που δηµιουργούνται από τη σειρά βραχυχρόνιων επιτυχιών. ΠΡΑΚΤΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ: Παράδοση της ιοίκησης στη Νέα Γενιά

19 19 Η ΕΠΕΜΒΑΣΗ ΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΤΟΥ 21 ου ΑΙΩΝΑ: Η ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΙΑ ΟΧΟΥ ΚΑΙ Η ΑΠΟΧΩΡΗΣΗ ΤΟΥ Ι ΡΥΤΗ ΟΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΦΑΣΕΙΣ Η προσπάθεια ΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΤΟΥ 21 ου ΑΙΩΝΑ αποτελείται από δυο βασικές φάσεις. Η ΠΡΩΤΗ ΒΑΣΙΚΗ ΦΑΣΗ: ΑΠΟΤΥΠΩΣΗ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΑΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ. Η πρώτη βασική φάση περιλαµβάνει την ΑΠΟΤΥΠΩΣΗ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΑΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ. Η φάση αυτή έχει δυο σκέλη. Το Πρώτο Σκέλος αποσκοπεί στην διαπίστωση της Υγείας της Οικογένειας. Ο απώτερος σκοπός αυτού του σκέλους είναι η διαπίστωση ότι η οικογένεια πληροί τις προϋποθέσεις µιας υγιούς οικογένειας. Οι προϋποθέσεις αυτές είναι ότι τα µέλη της οικογένειας αγαπιούνται και ότι επιθυµούν να δουν τη επιχείρηση να συνεχίσει την ύπαρξή της. Το εύτερο Σκέλος σκοπεύει στην διαπίστωση της Υγείας της Επιχείρησης. Το Πρώτο Σκέλος αποσκοπεί στον να πάρει µια ιδέα της ποιότητας της οικογένειας. Το Πρώτο Βήµα αυτής της προσπάθειας θα µας επιτρέψει να καταλήξουµε στο συµπέρασµα ότι η οικογένεια (1) είναι αγαπηµένη (2) επιθυµεί να δει την οικογενειακή επιχείρηση να προοδεύσει και να αναπτυχθεί (3) οι νέοι επιθυµούν να δουλέψουν για να επιτευχθεί αυτός ο σκοπός και (4) οι «γέροι» επιθυµούν να παραδώσουν τα ηνία στους νέους και να αποχωρίσουν. Το εύτερο Βήµα επιχειρεί να διατυπώσει το αν κατά πόσο η οικογένεια είναι διατιθέµενη να δηµιουργήσει την οµή µιας σύγχρονης οικογενειακής κερδοσκοπικής επιχείρησης. Αυτή η διατύπωση έχει δυο µέρη. Το πρώτο µέρος αποσκοπεί στη δηµιουργία ενός Οικογενειακού Συµβουλίου (ΟΣ). Ο σκοπός του ΟΣ είναι να δώσει την ευκαιρία σε κάθε µέλος της Οικογένειας να διατυπώσει τη γνώµη του σχετικά µε τον τρόπο που οι γονείς και όλα τα µέλη διοικούν την οικογένεια και την επιχείρηση. Το δεύτερο µέρος δηµιουργεί το γενικό Θεσµικό Πλαίσιο της ιακυβέρνησης της Επιχείρησης. Βασικά αυτό το µέρος δηµιουργεί την επιχείρηση. Είναι κοινό µυστικό ότι η πλειονότητα των οικογενειακών επιχειρήσεων είναι Ανώνυµες Εταιρείες (ΑΕ) µόνο στα «χαρτιά» και τα ιοικητικά τους Συµβούλια ( Σ) είναι κατά βάση ο ιδιοκτήτης. Τα µέλη του Σ, που είναι τα µέλη της οικογένειας, είναι µόνο για τα µάτια του νόµου. Έτσι µε αυτή τη ιακυβερνητική οµή ο ιδιοκτήτης είναι ο µοναδικός λήπτης αποφάσεων. Παρ όλα τα πλεονεκτήµατα που προσφέρει αυτή η ευέλικτη δοµή η εµπειρία µας έχει διδάξει ότι η έλλειψη ενός οργάνου στο οποίο θα πρέπει να «δίνει λογαριασµό» ο ιδιοκτήτης είναι η Αχίλλειος Πτέρνα του. Το δεύτερο µέρος δηµιουργεί ένα ανεξάρτητο ιοικητικό Συµβούλιο ( Σ). ΠΡΑΚΤΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ: ηµιουργία του Θεσµικού Πλαισίου

20 20 ΕΥΤΕΡΗ ΒΑΣΙΚΗ ΦΑΣΗ: Η ΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Η εύτερη Βασική Φάση δηµιουργεί το ιαχειριστικό Πλαίσιο. Η διαδικασία αυτή αρχίζει µε την εκτίµηση του Επιχειρησιακού Κλίµατος και της Επαγγελµατικής Υγείας των Ενεργών Εσωτερικών Συνεργατών της εταιρείας ή των εξιοτήτων των Ανθρώπινων Πόρων. Πιστεύοντας ακράδαντα ότι οι επιχειρήσεις του 21 ου αιώνα αποτελούνται, κατά ένα µεγάλο µέρος, από τα «κεφάλια των ανθρώπων,» γίνεται µια προσπάθεια αποτύπωσης της ποιότητας των Ανθρώπινων Πόρων (HR) της εταιρείας. Οι προσπάθειες αξιολόγησης του (1) Επιχειρησιακού Κλίµατος και (2) των εξιοτήτων των Συνεργατών θα µας επιτρέψουν να καταλήξουµε στο συµπέρασµα ότι η εταιρεία έχει τους Ανθρώπινους Πόρους που απαιτεί µια σύγχρονη επιχείρηση. Εφόσον διαπιστωθεί στη Πρώτη Βασική Φάση: Αποτύπωση της Παρούσας Κατάστασης της Οικογενειακής Επιχείρησης ότι η Οικογενειακή Επιχείρηση πληροί τις προϋποθέσεις µιας βιώσιµης κερδοσκοπικής επιχείρησης δηλ., ότι (1) η Οικογένεια είναι υγιής και (2) η επιχείρηση έχει τους κατάλληλους Ανθρώπινους Πόρους, ξεκινάει η εύτερη Βασική Φάση: Η ηµιουργία του ιαχειριστικού Πλαίσιου και η Οργάνωση της Επιχείρησης Πρώτο Σκέλος: Αποτύπωση της Παρούσας Κατάστασης της Επιχείρησης Το Επιχειρησιακού Κλίµατος Οι εξιότητες των Ανθρώπων Πόρων εύτερο Σκέλος: Οργάνωση της Επιχείρησης Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΚΑΙ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ: Η Στρατηγική Ευθυγράµµιση Η προσέγγιση µας είναι Η Στρατηγική Ευθυγράµµιση όπως περιγράφεται στο Κεφάλαιο 6 του βιβλίου του Καθηγητή Α. Γ. Κεφαλά, Η Επιχείρηση στον 21 ο Αιώνα. Η ιαδικασία υλοποίησης αυτής της στρατηγικής είναι αυτή που περιγράφεται στο βιβλίο του John Kotter, The Heart of Change ή η ελληνική µετάφραση Η Καρδιά της Αλλαγής. Το βιβλίο αυτό περιγράφει µια διαδικασία που ακολουθεί τα επόµενα οκτώ βήµατα: