ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΑΠΟΔΟΣΗ

Transcript

1 Τ.Ε.Ι. ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΓΡΕΒΕΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΚΑΙ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΑΠΟΔΟΣΗ ΣΠΟΥΔΑΣΤΡΙΑ: ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ ΕΠΟΠΤΕΥΟΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΚΟΓΙΑΝΝΗΣ ΕΥΡΙΠΙΔΗΣ ΓΡΕΒΕΝΑ ΜΑΡΤΙΟΣ 2008

2 ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΑΦΙΕΡΩΜΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΩΣ ΘΕΩΡΙΑ ΔΙΑΦΟΡΑ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΜΙΚΡΟ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΜΑΚΡΟ-ΥΠΟΚΊΝΗΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΑΝΑΓΚΩΝ ΠΡΩΤΟΓΕΝΕΙΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΔΕΥΤΕΡΟΓΕΝΕΙΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΚΑΤΑΞΙΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΦΙΛΟΔΟΞΙΕΣ ΑΞΙΕΣ ΣΤΟΧΟΙ ΚΙΝΗΤΡΑ ΕΞΑΣΦΑΛΙΣΗ ΕΠΑΡΚΕΙΑΣ ΚΙΝΗΤΡΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΑΝΤΑΜΟΙΒΕΣ ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ MASLOW O ABRAHAM MASLOW KAI ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ ΜΑΣΛΟΟΥ ΚΡΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ MASLOW ΘΕΩΡΙΑ ΥΓΙΕΙΝΗΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΤΟΥ FREDERICK HERZBERG FREDERICK HERZBERG ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΥΣΑΡΕΣΚΕΙΑΣ ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ HERZBERG

3 ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ ΚΡΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ HERZBERG Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ ERG ΤΟΥ ALDERFER ΚΑΤΗΓΟΡΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΚΑΤΑ ΤΟΝ ALDERFER ΚΥΡΙΕΣ ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΑΠΟ ΤΗ ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ A.MASLOW ΚΡΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ ALDERFER Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ McCLELLAND ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΟΥ MURRAY H ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΑ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΞΟΥΣΙΑ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΤΗΤΑ ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ McCLELLAND ΚΡΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΠΡΟΣΔΟΚΙΑΣ ΤΟΥ VROOM ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ VROOM ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΩΝ ΠΡΟΣΔΟΚΙΩΝ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ PORTER ΚΑΙ LAWER ΕΠΕΞΗΓΗΣΗ ΤΟΥ ΜΟΝΤΈΛΟΥ ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΩΝ PORTER ΚΑΙ LAWER ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ DOUGLAS McGREGOR ΘΕΩΡΙΑ Χ ΚΑΙ ΘΕΩΡΙΑ Ψ Θεωρία Χ Θεωρία «Ψ» ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΘΕΩΡΙΩΝ Χ & Ψ Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗΣ ΤΟΥ S. ADAMS Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΥ ΕΘΙΣΜΟΥ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΣ ΕΘΙΣΜΟΣ ΕΙΔΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΥ ΕΘΙΣΜΟΥ ΘΕΤΙΚΗ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΙΜΩΡΙΑ ΔΡΑΠΕΤΕΥΣΗ ΑΠΟΦΥΓΗ ΕΞΑΛΕΙΨΗ ΧΡΟΝΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΣΥΝΕΧΗΣ ΕΝΊΣΧΥΣΗ ΕΝΔΙΑΜΕΣΗ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΚΑΤΑ ΔΙΑΣΤΗΜΑΤΑ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ KURT LEWIN ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΣΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΣΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5Ο

4 ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ ΥΠΟΚΙΝΗΤΙΚΕΣ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΧΡΗΜΑ ΚΑΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΝΤΑΜΟΙΒΩΝ ΚΑΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΛΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΑ ΤΟΝΩΣΗ ΤΟΥ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΘΕΣΠΙΣΗ ΣΤΟΧΩΝ ΕΠΙΛΟΓΟΣ

5 ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ ΑΦΙΕΡΩΜΑ ΑΦΙΕΡΩΜΑ Ο Νίκος Καζαντζάκης υποστηρίζει πως: «ο ιδανικός δάσκαλος είναι εκείνος που γίνεται γέφυρα για να περάσει αντίπερα ο μαθητής του και όταν πια του έχει διευκολύνει το πέρασμα, αφήνετε χαρούμενα να γκρεμιστεί, ενθαρρύνοντας το μαθητή του να φτιάξει δικές του γέφυρες». Κάπως έτσι μπορώ να περιγράψω τους ανθρώπους που έβαλαν το χέρι τους για να με βοηθήσουν να κλείσει αυτός ο κύκλος της ζωής μου. Ένας κύκλος που φαινόταν στα μάτια μου ακατόρθωτο να κλείσει αλλά τελικά τα κατάφερα. Οι σημαντικότεροι από τους ανθρώπους που θέλω να ευχαριστήσω είναι οι γονείς μου, που τους χρωστάω την παιδεία μου, την προσωπικότητά μου και γενικά όλη τη ζωή μου. Όσες φορές και αν ένιωσα αδύναμη οι άνθρωποι που άπλωναν το χέρι και με τραβούσαν να συνεχίσω ήταν οι γονείς μου. «Πόσα εμπόδια βρέθηκαν;». Πολλά. Τόσες φορές οι γονείς μου με ώθησαν ώστε να τα υπερνικήσω. Ακόμη, θα ήθελα να ευχαριστήσω και την μικρή μου αδερφή απλά και μόνο για το ότι υπάρχει και ομορφαίνει τη ζωή μου. Να ευχαριστήσω τους «συνεργάτες» μου κατά τη διάρκεια της εξάμηνης πρακτικής μου εργασίας για την κατανόηση, την υπομονή και τη συμπαράσταση που μου έδειξαν. Ένα πολύ μεγάλο ευχαριστώ στους φίλους μου Σοφία, Σταυρούλα, Σταυρούλα, Κατερίνα και Γιώργο για τις ευχάριστες στιγμές που μου έχουν προσφέρει καθ όλη τη διάρκεια της φοιτητικής ζωής μου, για τη συμπαράσταση τους σε όλα τα προβλήματα, είτε μικρά, είτε μεγάλα και για την τεράστια υπομονή τους στο άγχος και τα νεύρα μου. Και, τέλος, ένα τεράστιο ευχαριστώ στο εισηγητή καθηγητή μου κ. Κογιάννη Ευριπίδη που με την ομαλή συνεργασία και την καθοδήγησή του με βοήθησε να φέρω εις πέρας και το τελευταίο καθήκον μου ως σπουδάστρια. -5-

6 ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΛΟΓΟΣ Το επιχειρησιακό περιβάλλον γίνεται όλο και πιο ανταγωνιστικό σε όλο τον κόσμο και ιδιαίτερα στη χώρα μας και μάλιστα μετά την ενοποίηση της χώρας μας στην ευρωπαϊκή ένωση, κάτι που σημαίνει πως η επιβίωση των επιχειρήσεων έγινε ένα αρκετά δύσκολο και απαιτητικό παιχνίδι. Μέσα στο πλαίσιο αυτών των εξελίξεων, οι όροι «παραγωγικότητα» και «υποκίνηση» αποκτούν την πλήρη τους σημασία και έννοια. Δεν χρειάζεται να είναι κανείς ειδικός, ούτε είναι απαραίτητο να διαβάσει μελέτες για να αντιληφθεί ότι υπάρχει πρόβλημα παραγωγικότητας, ιδιαίτερα στη χώρα μας, όπου η εργασιακή ηθική έχει πράγματι σημειώσει μεγάλη κάμψη. Επίσης αντιλαμβάνεται κανείς σήμερα αρκετά εύκολα το μέγεθος της παραγωγικότητας που καθημερινά χάνεται στις επιχειρήσεις και οργανισμούς από κακή, μέτρια η ανεπαρκής διοίκηση. Υπολογίζει κανείς σήμερα ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να μένουν μέλη των οργανώσεων τους, δουλεύοντας τόσο ώστε να αξιοποιούν το 30-40% των δυνατοτήτων τους. Το υπόλοιπο 40-50% μπορεί να κερδισθεί με σωστή και αποτελεσματική υποκίνηση, κάτι που δείχνει εύγλωττα την μεγάλη σημασία της υποκίνησης στον εργασιακό χώρο. Η πτυχιακή αυτή είναι ένα εγχειρίδιο το οποίο έχει ως σκοπό να βοηθήσει εμένα και όσους από τους συμφοιτητές μου απευθυνθούν σε αυτή ως εν δυνάμει διοικητικά στελέχη να κατανοήσουμε το εύρος της λέξεως υποκίνηση. -6-

7 ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ένα μεγάλο μέρος της ανθρώπινης συμπεριφοράς δεν εξηγείται από κάποιο «συνειδητό ορθολογισμό» αλλά από έναν αριθμό ενστίκτων: αγάπη, φόβο, περιέργεια, ζήλεια, μίμηση. James and McDougall Πολλοί θεωρούν την υποκίνηση ένα είδος μυστηρίου, κάτι σαν μαγική σκόνη με την οποία πασπαλίζεις τους ανθρώπους και ξαφνικά όλοι είναι γεμάτοι ενεργητικότητα και διάθεση να εργαστούν παραγωγικά. Στην πραγματικότητα, η έννοια της δραστηριοποίησης είναι πάρα πολύ απλή: εξαρτάται από τη μεταχείριση που έχουν οι άνθρωποι και το πόσο ικανοποιημένοι είναι από τη δουλειά τους. Όμως το τι πρέπει να κάνει κανείς για να δραστηριοποιήσει τους ανθρώπους και να τους διατηρήσει δραστηριοποιημένους δεν είναι τόσο απλό. Η υποκίνηση έχει ζωτική σημασία για την αποδοτική εργασία. Υποκίνηση σημαίνει ενδιαφέρον των ανθρώπων για την εργασία τους και για την επίτευξη των στόχων τους, έστω κι αν οι στόχοι τους είναι απλώς να κερδίσουν περισσότερα χρήματα ή να σχολάσουν νωρίς. Οι ψυχολόγοι μας λένε ότι οι άνθρωποι έχουν ορισμένους τρόπους συμπεριφοράς και αναζητούν ορισμένους δρόμους για να ικανοποιούν τις ανάγκες τους. Η συμπεριφορά έχει σαν στόχο την ικανοποίηση των αναγκών. Για το λόγω αυτό προκειμένου να διοικήσουμε τους ανθρώπους, έχει στρατηγική σημασία να γνωρίσουμε τι επιδιώκουν από την εργασία τους. Η διαπίστωση των λόγων που οδηγούν τον άνθρωπο στο χώρο εργασίας έχει τεράστια σημασία, κυρίως για να προσδιοριστεί το γιατί η εργασία έχει υποκινητική δύναμη και πως μπορεί η επιχείρηση να εκμεταλλευτεί τη δύναμη αυτή, ώστε να επιτύχει τους στόχους της. Η απάντηση στο ερώτημα «γιατί εργάζεται ο άνθρωπος», αναφέρεται στις υποκινητικές συνθήκες της εργασίας και στα ατομικά χαρακτηριστικά του κάθε ανθρώπου. Οι συνθήκες κάτω από τις οποίες εργάζεται ένα άτομο είναι δύο : οι Μακρό-οικονομικές και οι υποκινητικές. Οι υποκινητικές συνθήκες, αφορούν αυτό τούτο το άτομο και καθορίζουν την επιθυμία του να εργαστεί και τους λόγους για τους οποίους προτιμά να εργάζεται από το να μην εργάζεται, διαθέτοντας της δυνάμεις του σε εξωεπιχειρησιακές δραστηριότητες. Υπάρχουν δύο είδη θεωριών που προσπαθούν να μας εξοικειώσουν με το μυστήριο της υποκίνησης οι θεωρίες περιεχομένου -7-

8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ και οι θεωρίες διαδικασίας. Οι πρώτες είναι αυτές που εξηγούν ποια πράγματα μας παρακινούν καθώς και τους βασικούς λόγους και οι δεύτερες είναι αυτές που εξηγούν πώς προκύπτει το κίνητρο, ποια είναι η διαδικασία ή ο τρόπος που οι άνθρωποι ακολουθούν προκειμένου να παρακινήσουν οι ίδιοι. Στην πρώτη ομάδα θεωριών κατατάσσονται οι κλασικές θεωρίες: ιεράρχησης αναγκών του Maslow, παραγόντων υγιεινής του Herzberg, η θεωρία του ERG του Alderfer, η θεωρία του McClelland. Στη δεύτερη ομάδα κατατάσσονται: η θεωρία των προσδοκιών του Vroom, το υπόδειγμα των Porter και Lawler, η θεωρία της Δικαιοσύνης του Adams, η Ανθρωπιστική θεωρία του McGregor s, ο λειτουργικός εθισμός του Skinner και η Τροποποίηση της Οργανωτικής Συμπεριφοράς του Kurt Lewin. Παρακάτω θα αναλύσουμε τις θεωρίες και θα δούμε σε τι συμπεράσματα μας οδηγούν σε σχέση με το πώς να υποκινήσουμε το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης

9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1Ο Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΩΣ ΘΕΩΡΙΑ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΩΣ ΘΕΩΡΙΑ Υποκίνηση ορίζουμε «τη συναισθηματική εκείνη κατάσταση, η οποία κινεί ή παρακινεί ένα άτομο να ενεργήσει κατά ένα ορισμένο τρόπο» Η συναισθηματική αυτή κατάσταση, δημιουργείται από τα διάφορα ερεθίσματα, τα οποία δέχεται το άτομο, είτε από το εσωτερικό είτε από το εξωτερικό του περιβάλλον. Στην ανάλυση της υποκίνησης που παρουσιάζει αρκετές δυσκολίες, συγκεκριμένο στοιχείο είναι μόνο η συμπεριφορά του ατόμου, όχι όμως και ο δρόμος που οδήγησε στη συμπεριφορά αυτή. Έτσι λοιπόν ένας εργαζόμενος έχει ανάγκες, και επιδιώκει να ικανοποιήσει τις ανάγκες αυτές ακολουθώντας κάποια συγκεκριμένη συμπεριφορά. Διακρίνουμε τρεις τρόπους συμπεριφοράς, που είναι πιθανόν να ακολουθήσει κάποιον από αυτούς ένας εργαζόμενος όταν κλονίζεται η θέση του στην θέση εργασίας του. 1. να εργασθεί σκληρότερα και αποδοτικότερα, ώστε να πείσει τον εργοδότη του ότι είναι απαραίτητος. 2. να ζητήσει την βοήθεια της επαγγελματικής οργάνωσης στην οποία ανήκει ή πιθανών να γίνει μέλος μιας τέτοιας οργανώσεως, για να βοηθηθεί. 3. να κάνει οτιδήποτε άλλο πιστεύει ότι μπορεί να τον βοηθήσει το οποίο εμείς δεν μπορούμε να ξέρουμε. Έτσι έχουμε δύο ενδεχόμενα συγκεκριμένης συμπεριφοράς ( 1 και 2 ) με ίσες πιθανότητες εκλογής και για τα δύο, καθώς και το ενδεχόμενο εκλογής της τρίτης συμπεριφοράς που είναι χρήσιμη και αποτελεσματική για το άτομο και την οποία εμείς δεν είμαστε σε θέση να γνωρίζουμε. Επομένως η υποκίνηση αποτελεί καθοριστικό παράγοντα στην ανθρώπινη συμπεριφορά, και έργο της διοίκησης είναι να υποκινήσει τους εργαζομένους προσφέροντας τους τα κατάλληλα ερεθίσματα δηλαδή τα κατάλληλα κίνητρα. 1.1 ΔΙΑΦΟΡΑ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ -9-

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΩΣ ΘΕΩΡΙΑ Είναι σημαντικό να γίνει μια διάκριση μεταξύ της υποκίνησης και της απόδοσης του εργαζομένου. Σαν απόδοση του εργαζομένου μπορούμε να ορίσουμε την επίτευξη στόχων που σχετίζονται με την εργασία του, χωρίς να λαμβάνονται υπόψη τα μέσα με τα οποία καθίσταται δυνατή η επίτευξη αυτή. Η απόδοση του εργαζομένου μπορεί να θεωρηθεί σαν συνάρτηση διάφορων παραγόντων μεταξύ των οποίων οι κυριότεροι είναι η υποκίνηση και η ικανότητα να εκτελέσει μία συγκεκριμένη δουλειά. Η υποκίνηση μας δίνει απάντηση ως προς το βαθμό προσπάθειας που θα καταβάλλει ο εργαζόμενος για το συγκεκριμένο έργο. Ο βαθμός υποκίνησης του ατόμου ελέγχεται από το ίδιο το άτομο και μπορεί να επηρεασθεί από τον προϊστάμενο κατά τρόπο όμως έμμεσο. Η ικανότητα του ατόμου είναι ένας άλλος βασικός παράγοντας που καθορίζει την απόδοση του εργαζομένου στο συγκεκριμένο έργο. Οι ικανότητες που κατέχει ένα άτομο μπορούν να διακριθούν, με κάποια δόση αυθαιρεσίας, βέβαια, στις παρακάτω κατηγορίες; 1. πνευματικές ικανότητες, 2. μηχανικές και άλλες σχετικές με αυτές ικανότητες, 3. ψυχικές ικανότητες, 4. και οπτικές ικανότητες. Κάθε μία, βέβαια, από αυτές τις κατηγορίες υποδιαιρείται σε άλλες επιμέρους κατηγορίες όπως για παράδειγμα οι πνευματικές ικανότητες αναλύονται περαιτέρω σε ικανότητα αντίληψης χώρου, σε ταχύτητα αντίληψης, σε ικανότητα, σε ικανότητα αριθμητικών πράξεων, σε ικανότητα προφορικής έκφρασης με συνεκτικότητα, σε βαθμό ευφράδειας, σε ικανότητα μνήμης, και, τέλος, σε ικανότητα ρήσης επαγωγικής λογικής. Η σπουδαιότητα της διάκρισης εδώ μεταξύ υποκίνησης και ικανότητας του ατόμου είναι ουσιώδης και ολοφάνερη, αφού γίνεται πλέον σαφές ότι κάθε πρόβλημα απόδοσης του εργαζομένου δεν είναι αναγκαστικά πρόβλημα υποκίνησης. Υπάρχουν, επίσης, στην προαναφερθείσα συνάρτηση της απόδοσης του εργαζομένου και μερικοί άλλοι παράγοντες που όμως δεν ελέγχονται από αυτόν, όπως το ύψος της υποστήριξης που λαμβάνει από τον προϊστάμενο του, η διαθεσιμότητα ή μη των απαιτούμενων μέσων και υλικών προς εκτέλεση του έργου. Συνοψίζοντας, μπορούμε να πούμε πως τόσο η ικανότητα, όσο και η υποκίνηση, είναι στοιχεία απαραίτητα στους εργαζόμενους για να είναι σε θέση να εκτελέσουν την πλειονότητα των αιτούμενων έργων προς εκτέλεση. Η σχέση, όμως, μεταξύ υποκίνησης, ικανότητας και απόδοσης δεν έχει ξεκαθαριστεί σε θεωρητικό τουλάχιστον επίπεδο. Το πιο σημαντικό εντούτοις συμπέρασμα είναι ότι όλα τα προβλήματα

11 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΩΣ ΘΕΩΡΙΑ απόδοσης στον εργασιακό χώρο δεν είναι συνέπεια χαμηλής υποκίνησης, αλλά έλλειψης ικανοτήτων ή άλλων παραγόντων. 1.2 ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Με την ανάλυση του φαινόμενου της υποκίνησης προσπαθούμε να δώσουμε απάντηση στα «γιατί» της ανθρώπινης συμπεριφοράς στον εργασιακό χώρο. Κατανοώντας, όμως, καλύτερα την υποκίνηση, μπορούμε να επηρεάσουμε θετικά τις ενεργητικές δυνάμεις που αυξάνουν την υποκίνηση. Αύξηση της υποκίνησης οδηγεί σε αύξηση της απόδοσης, εφόσον υπάρχουν οι σχετικές με την εργασία ικανότητες. Αύξηση της απόδοσης σημαίνει αύξηση του παραγόμενου έργου μέσα σε συγκεκριμένο χρόνο, σημαίνει, δηλαδή, αύξηση της παραγωγικότητας. Η παραγωγικότητα, όπως τελικά φαίνεται, απασχολεί όλες σχεδόν τις οικονομίες των διαφόρων χωρών γιατί το επίπεδο παραγωγικότητας ρυθμίζει αφενός μεν το επίπεδο των οικονομικών εκροών μιας οικονομίας, αφετέρου δε επηρεάζει σημαντικά την ανταγωνιστικότητα των προϊόντων της στην εσωτερική και διεθνή αγορά. Εξετάζοντας την παραγωγικότητα, μπορούμε να διακρίνουμε δύο ομάδες παραγόντων που την επηρεάζουν: είναι η ομάδα των παραγόντων ευρείας κλίμακας και δεν μπορούν να ελέγχουν ή να επηρεασθούν από το διοικητικό στέλεχος, και η ομάδα των ανθρώπινων παραγόντων που μπορούν να επηρεασθούν από τους μάνατζερ των επιχειρήσεων. Στην πρώτη ομάδα εντάσσονται διάφοροι παράγοντες όπως το επίπεδο επένδυσης παγίων κεφαλαίων, που αποτελεί ίσως και το σπουδαιότερο μακροοικονομικό παράγοντα της παραγωγικότητας, και η επιτυχής ανάπτυξη του νεωτερισμού και της νέας τεχνολογίας, που όμως συσχετίζονται με τον πρώτο παράγοντα. Ένας άλλος παράγοντας είναι η σημαντική μετακίνηση του εργατικού δυναμικού από τις παραγωγικές βιομηχανίες στις βιομηχανίες των υπηρεσιών. Η αυξημένη έλλειψη πολλών πρώτων υλών ωθεί αναγκαστικά προς τα πάνω το κόστος παραγωγής διαφόρων αγαθών και υπηρεσιών. Η κρατική παρέμβαση στην αγορά με νομοθετικές ρυθμίσεις και άλλα μέτρα αναφέρεται συχνά σαν παράγοντας που μειώνει την παραγωγικότητα. Όμως πιστεύουμε ότι τελικά αυτές οι παρεμβάσεις έχουν σαν συνέπεια σημαντικά οικονομικά και κοινωνικά πλεονεκτήματα, τα οποία, σε τελική ανάλυση, εξισορροπούν τις αρνητικές επιδράσεις. Συνεπώς, οι μακροοικονομικοί παράγοντες, που αναφέρθηκαν παραπάνω, είναι μεν πολύ σημαντικοί, βρίσκονται, όμως, πέρα από τον έλεγχο του διοικητικού στελέχους η μάνατζερ. Η δεύτερη κατηγορία εμπεριέχει τους λεγόμενους ανθρώπινους παράγοντες, οι οποίοι μέσα σε ορισμένα πλαίσια μπορούν να

12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1Ο Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΩΣ ΘΕΩΡΙΑ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ επηρεασθούν από τα ανώτατα στελέχη, από τα ανώτερα και μεσαία, καθώς και από τα κατώτατα ή στελέχη πρώτης γραμμής. Ο πρώτος παράγοντας που εντάσσεται εδώ είναι η ικανότητα του εργαζομένου, ο οποίος εκτελεί το συγκεκριμένο έργο και ο δεύτερος παράγοντας είναι η υποκίνηση, η οποία και καθορίζει το επίπεδο της προσπάθειας που ο εργαζόμενος εξασκεί κάνοντας αυτή την εργασία που του ανατέθηκε. Η ικανότητα του εργαζομένου για την εκτέλεση μιας συγκεκριμένης εργασίας, μπορεί να επηρεασθεί με διάφορα εκπαιδευτικά προγράμματα, με επανασχεδιασμό της εργασίας και ίσως πιο πολύ με προσεκτικό ταίριασμα ατόμου και εργασίας. Διάφορες τέτοιες ενέργειες μπορούν να αποτελέσουν σημαντικούς μοχλούς στα χέρια των προϊσταμένων για την αντιμετώπιση του προβλήματος της παραγωγικότητας. Η υποκίνηση του εργαζομένου μπορεί να επηρεασθεί θετικά με διάφορους τρόπους. Το μεγαλύτερο ίσως μυστικό εδώ είναι η δημιουργία κατάλληλου υποκινητικού περιβάλλοντος, ώστε να μπορεί ο εργαζόμενος να χρησιμοποιήσει και να αναπτύξει τις γνώσεις του, τις εμπειρίες του και τις δεξιότητες του. Συμπερασματικά μπορούμε να πούμε πως το φαινόμενο της υποκίνησης είναι ένα από τα σπουδαιότερα, τόσο στη θεωρία,όσο και στην πράξη των οργανώσεων και του μάνατζμεντ, γιατί συνδέεται θετικά με την παραγωγικότητα, η οποία αποτελεί και το υπ αριθμό ένα πρόβλημα κάθε οικονομίας και αυτό λόγω ανεπάρκειας άλλων πόρων. 1.3 ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Η εσωτερική υποκίνηση είναι ουσιαστικά υποκίνηση από την ίδια την εργασία, πράγμα που σημαίνει μια εσωτερική ώθηση για εργασία, μια επιθυμία μόνο και μόνο για την ευχαρίστηση που προκύπτει από την επίτευξη έργου. Σαν απλά παραδείγματα εσωτερικής υποκίνησης μπορούμε να αναφέρουμε το παιχνίδι, το χόμπι κ.α. Η υποκίνηση για την εκδήλωση μιας συγκεκριμένης συμπεριφοράς, που είναι η εκτέλεση κάποιας εργασίας ή έργου στηρίζεται στο περιεχόμενο αυτής της εργασίας και κατά συνέπεια η υποκίνηση και η συμπεριφορά εδώ αποτελούν μέσον και αποτέλεσμα ταυτόχρονα. Σχετικά με την εσωτερική υποκίνηση, μπορούμε να πούμε πως υπάρχουν τρεις βασικές πηγές από τις οποίες ουσιαστικά απορρέει η εσωτερική ικανοποίηση από την εκτέλεση μιας εργασίας. Οι πηγές εσωτερικής υποκίνησης είναι : η δυνατότητα έκφρασης αξιών του ατόμου

13 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1Ο Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΩΣ ΘΕΩΡΙΑ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ η δυνατότητα έκφρασης του ατόμου και ο καθορισμός του εαυτού του η δυνατότητα κοινωνικής έκφρασης. Σύμφωνα με την πρώτη πηγή εσωτερικής υποκίνησης συντελείτε μια εσωτερίκευση οργανωτικών στόχων που σημαίνει με απλά λόγια πως το άτομο εργάζεται για αυτούς τους στόχους απλά και μόνο επειδή εκφράζουν τις δικές του αξίες. Η δυνατότητα έκφρασης και καθορισμού του ίδιου του ατόμου μέσα στα πλαίσια του οργανωτικού του ρόλου, επιτυγχάνεται με την ποικιλία στην εργασία, την υπευθυνότητα και την πρόκληση του υπό εκτέλεση έργου. Η δυνατότητα κοινωνικής έκφρασης του ατόμου επιτυγχάνεται εντός της εργασιακής ομάδας με επέκταση του «εγώ» του με τρόπο ώστε να συμπεριλαμβάνει και «σημαντικούς άλλους» ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Η εξωτερική υποκίνηση είναι κατά βάση υποκίνηση που απορρέει όχι από την ίδια την εργασία, αλλά από τις ανταμοιβές, που συνδέονται με την εκτέλεση της εργασίας ή του έργου και οι οποίες είναι εξωτερικές ως προς το συγκεκριμένο έργο. Τα πιο συχνά παραδείγματα που αναφέρονται είναι ο μισθός, πρόσθετες παροχές και επιθυμητές εργασιακές συνθήκες. Διακρίνουμε στην εξωτερική υποκίνηση μια σχέση μέσων και αποτελεσμάτων. Έτσι επιδεικνύει κανείς μια συγκεκριμένη συμπεριφορά με στόχο να λάβει ορισμένες ανταμοιβές υλικής φύσης, ή μπορεί να αποσκοπεί στην αποφυγή ορισμένων τιμωριών. Κατά αυτόν τον τρόπο η συμπεριφορά εκτέλεσης του έργου αποτελεί το μέσο και οι επιθυμητές ανταμοιβές το αποτέλεσμα, το οποίο ουσιαστικά στηρίζει την υποκινητική προσπάθεια. Συμπερασματικά μπορούμε να πούμε πως τόσο η εσωτερική υποκίνηση, όσο και η εξωτερική υποκίνηση είναι σπουδαίες συνιστώσες της υποκίνησης των εργαζομένων στον εργασιακό χώρο και ότι η προσθήκη εξωτερικών ανταμοιβών σε ένα έργο που ενέχει εσωτερικές ανταμοιβές δεν αυξάνει αναγκαστικά την υποκίνηση, την απόδοση ή την ικανοποίησης του εργαζομένου ΜΙΚΡΟ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Στην μικρό-υποκίνηση εξετάζουμε την υποκίνηση του ατόμου ως εργαζόμενου μέσα σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση ή οργανισμό. Όταν

14 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1Ο Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΩΣ ΘΕΩΡΙΑ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ η υποκίνηση αναφέρεται στη συγκεκριμένη θέση εργασίας και εντός της επιχείρησης ή του οργανισμού, όπου εργάζεται το άτομο, τότε μιλούμε για τη λεγόμενη μικρό-υποκίνηση ή υποκίνηση τύπου Α. Η μικρόυποκίνηση εξαρτάται, σε σημαντικό βαθμό, από το στυλ ηγεσίας του προϊσταμένου, ενώ άλλοι παράγοντες όπως περιβάλλον εργασίας, ή τεχνολογία, οι σχέσεις με συναδέλφους, με τυχόν υφισταμένους παίζουν επίσης, σημαντικό ρόλο. Τα διοικητικά στελέχη έχουν προσπαθήσει και έχουν επιτύχει να αυξήσουν την υποκίνηση με διαφορά προγράμματα όπως εκπαίδευση προϊσταμένων, προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας των προσφερομένων προϊόντων ή υπηρεσιών, και προγράμματα οργανωτικής ανάπτυξης. Ο πληθωρισμός αποτελεί επίσης, μια άλλη μεταβλητή που επιδρά αρνητικά στη μικρό- υποκίνηση γιατί η επιπλέων αμοιβή, που θα πάρει κάποιος σκληρά εργαζόμενος εξανεμίζεται από τις πληθωριστικές τάσεις. Την ίδια επίδραση ασκεί η φορολογία και η κρατήσεις για κοινωνικές παροχές, που αυξάνονται δυσανάλογα όσο κανείς ανέρχεται τα μισθολογικά κλιμάκια. Πρέπει, όμως να τονιστεί, ότι το πρόβλημα έχει και μια άλλη όψη εξίσου σπουδαία και αφορά το κοινωνικό περιβάλλον εκτός της εταιρίας και την υποκινητική ή μη επιρροή που αυτό ασκεί στο άτομο ως εργαζόμενου σε μια επιχείρηση ή έναν οργανισμό. Εδώ πρόκειται για την μακρό- υποκίνηση ΜΑΚΡΟ-ΥΠΟΚΊΝΗΣΗ Η μακρο- υποκίνηση ή υποκίνηση τύπου Β αναφέρεται στης συνθήκες που επικρατούν στο κοινωνικό περιβάλλον, έξω από την εταιρία και οι οποίες μπορούν να επηρεάσουν την υποκίνηση του ατόμου στο εργασιακό του χώρο. η σπουδαιότητα της υποκίνησης τύπου Β φαίνεται από το γεγονός ότι επηρεάζει σημαντικά τις προδιαθέσεις τους προς την εργασία, τα αισθήματα τους σχετικά με τις εργασιακές συνθήκες την ανταπόκριση τους ή μη στα κίνητρα της εταιρίας, χρηματικά ή μη, τις προσδοκίες του σχετικά με την εποπτεία κ.α. μπορούμε δηλαδή να πούμε πως η μάκρο- υποκίνηση επηρεάζει σημαντικά τον τρόπο με τον οποίο ο εργαζόμενος αντιδρά στην εργασία του και στις ανταμοιβές της. Υπάρχουν πολλά παραδείγματα, που δείχνουν πως το κοινωνικό περιβάλλον επηρεάζει αρνητικά την υποκίνηση των εργαζομένων στον επιχειρησιακό χώρο. Ένα τέτοιο παράδειγμα αποτελεί η μειωμένη εργασιακή ηθική, αφού υπάρχει μια μετακίνηση προς την λεγόμενη ηθική του ελεύθερου χρόνου. Σήμερα σπάνια βρίσκει κανείς ανθρώπους να είναι ολότελα αφιερωμένοι στην εταιρία την οποία εργάζονται. Η εξήγηση βρίσκεται στο γεγονός ότι σήμερα η εργασία δεν κατέχει υψηλή θέση στο σύστημα

15 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΩΣ ΘΕΩΡΙΑ αξιών της κοινωνίας και εκείνοι που εργάζονται σήμερα πολύ, χαρακτηρίζονται σαν μανιακοί εργασίας ή σαν ρυπαροί κυνηγοί του χρήματος. Συνεπώς η κοινωνία δεν αναγνωρίζει κατάλληλα αυτούς που δουλεύουν σκληρά με αποτέλεσμα να επηρεάζεται αρνητικά η υποκίνηση των εργαζομένων στον εργασιακό χώρο. Συνεπώς, μπορούμε να καταλήξουμε ότι τόσο το εσωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης όσο και το εξωτερικό θα πρέπει να είναι υποκινητικό έτσι ώστε να υποστηρίζει την καλύτερη απόδοση εργασίας

16 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Είναι ουσιώδες να κατανοηθεί η σπουδαιότητα της υποκίνησης στον επιχειρησιακό χώρο για την επιτυχία τόσο των επιχειρήσεων και οργανισμών, όσο και των ίδιων των ατόμων που αποτελούν τα μέλη των οργανώσεων αυτών. Αυτό γιατί με την αναγνώριση της σπουδαιότητας, μπορεί να αρχίσει και η προσπάθεια για καλύτερη κατανόηση του φαινόμενου αυτού. Μια προσέγγιση της υποκίνησης ενδείκνυται να αρχίσει από την εξέταση των ανθρώπινων αναγκών. Οι εργαζόμενοι έχουν διάφορες ανάγκες και από ότι μας έχουν δείξει η μέχρι τώρα έρευνες, θέλουν κάτι περισσότερο στη δουλεία τους από το μισθό τους. Τα διοικητικά στελέχη, συνήθως, ενώ δεν έχουν καμιά αμφιβολία για τις ανάγκες τους και την επιθυμία τους να τις ικανοποιήσουν στον επιχειρησιακό χώρο, αμφιβάλλουν, όμως, πολλές φορές για τις ανάγκες των υφισταμένων τους και την επιθυμία τους να ικανοποιήσουν αυτές τις ανάγκες στον εργασιακό τους χώρο. Διάφορες θεωρίες εξετάζουν το φαινόμενο της υποκίνησης, προτείνοντας ερμηνείες είτε για τα αίτια του, δηλαδή για τα στοιχεία που οδηγούν στην ανάπτυξη του αισθήματος προθυμίας, είτε για τη διαδικασία μέσω της οποίας αναπτύσσεται η προθυμία της συνεισφοράς που ορίσαμε ως υποκίνηση. Στο πλαίσιο αυτό κάθε θεωρία χρησιμοποιεί μια κεντρική έννοια, η οποία συνιστά και το επίπεδο ανάλυσης στο οποίο κινείτε αυτή. Οι βασικότερες και συνηθέστερα χρησιμοποιούμενες έννοιες είναι αυτές των αναγκών, των αξιών και των στόχων. 2.1 ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ Όταν χαλάσει μια μηχανή σε μία επιχείρηση καλούμε τον μηχανικό να διαγνώσει τη βλάβη και να την επισκευάσει. Έπειτα δίνει ορισμένες οδηγίες, ώστε να αποφευχθεί μελλοντικά παρόμοια βλάβη και αυτές οι κατευθύνσεις θα πρέπει να τηρηθούν για τη σωστή συντήρηση του μηχανήματος. Εάν τα διοικητικά στελέχη «χειρίζονταν» τους ανθρώπους με την ίδια φροντίδα που δείχνουν σε ακριβές μηχανές, είναι σίγουρο ότι θα είχαμε πιο ικανοποιημένους και πιο αποδοτικούς εργαζόμενους. Επίσης, και τα διοικητικά στελέχη χρειάζονται φροντίδα από τους ανώτερους τους για να είναι υποκινούμενα. Έτσι παρατηρούμε ότι σε διάφορες επιχειρήσεις και οργανισμούς μη υποκινούμενα στελέχη εκτελούν τα καθήκοντα τους

17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ τόσο πλημμελώς όσο αφορά την υποκίνηση των υφισταμένων τους, που τελικά αναγκάζονται να αποχωρήσουν από αυτή την συγκεκριμένη επιχείρηση. Πρέπει, δηλαδή, να έχουμε υπόψη μας πως στελέχη που δεν είναι τα ίδια υποκινούμενα είναι απίθανο να μπορέσουν να υποκινήσουν τους υφισταμένους τους. Η υποκίνηση, όμως, των εργαζομένων πρέπει σε πρώτη φάση να στηριχτεί στις ανάγκες και την ικανοποίηση τους στον εργασιακό τους χώρο, όπως ακριβώς στηριζόμαστε στις ανάγκες της μηχανής για να επισκευάσουμε τη βλάβη της και να ακολουθήσουμε κατόπιν τις οδηγίες συντήρησης. Αφού οι ανθρώπινες ανάγκες είναι τόσο σπουδαίες για την υποκίνηση των ατόμων, πρέπει να δούμε τι ακριβώς είναι. Οι ανάγκες μπορούμε να πούμε ότι είναι ανισορροπίες ψυχολογικής ή φυσιολογικής υφής, που το άτομο τις αισθάνεται σαν ελλείψεις. Τα κίνητρα μπορούμε να πούμε πως είναι οι δυνάμεις, οι οποίες δημιουργούνται από την ύπαρξη μίας συγκεκριμένης ανάγκης ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΑΝΑΓΚΩΝ Μια απλή κατάταξη των αναγκών μας δίνει τις παρακάτω βασικές κατηγορίες αναγκών: Φυσικές ανάγκες, οι οποίες καλούνται και πρωτογενείς Κοινωνικές και ψυχολογικές ανάγκες, οι οποίες ονομάζονται και δευτερογενείς ΠΡΩΤΟΓΕΝΕΙΣ ΑΝΑΓΚΕΣ Πρωτογενείς ανάγκες είναι εκείνες που αναφέρονται στην επιβίωση, όπως τροφή, νερό, ύπνος, αέρας και οι οποίες είναι απαραίτητο να ικανοποιηθούν για να επιβιώσει ο άνθρωπος. Οι ανάγκες αυτές δεν μπορούν να αγνοηθούν ή να παραμεληθούν. Αν ζούσαμε στην άγρια φύση, θα ήμασταν αναγκασμένοι να κυνηγούμε και να ψαρεύουμε για να τραφούμε. Στην αστική κοινωνία η ανάγκη αυτή έχει μετατραπεί σε απόκτηση μέσων για να αποκτήσουμε τα αναγκαία. Στις περισσότερες κοινωνίες το μέσον για την ικανοποίηση αυτών των αναγκών είναι το χρήμα, με το οποίο αποκτούμε ότι χρειαζόμαστε για να αντιμετωπίσουμε την πείνα, τη δίψα και το κρύο. Όμως το χρήμα μόνο του δεν μπορεί ποτέ να προκαλέσει την πλήρη δραστηριοποίηση του ανθρώπου. Οι μισθοί και οι αμοιβές

18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ λειτουργούν ως κίνητρα μόνο επειδή προσφέρουν την απάντηση στο ερώτημα «γιατί δουλεύω;». Πολλοί άνθρωποι πιστεύουν ότι, όσο καλύτερα πληρώνουμε τους ανθρώπους, τόσο περισσότερα κίνητρα τους προσφέρουμε. Στην πραγματικότητα το χρήμα υποκινεί τον άνθρωπο απλώς να σηκωθεί από το κρεβάτι του και να πάει στη δουλεία. Με την προϋπόθεση ότι η αμοιβή είναι στα αποδεκτά επίπεδα για το είδος της εργασίας, το χρήμα έχει πολύ μικρή επίδραση στην υποκίνηση του ανθρώπου για την καταβολή σημαντικής προσπάθειας στην εργασία του. Η αύξηση της αμοιβής δεν είναι σίγουρο ότι θα αυξήσει και την αποδοτικότητα. Για παράδειγμα μια αύξηση 10% απλώς θα αναπροσαρμόσει σύντομα προς τα πάνω το καταναλωτικό επίπεδο του αμειβομένου, με τρόπο που θα απορεί πως τα έφερνε βόλτα πρωτύτερα. Από τη στιγμή που η αμοιβή είναι αρκετή για να ικανοποιηθούν οι βασικές ανάγκες του ανθρώπου, αρχίζουν να γίνονται αισθητές οι ανάγκες ανώτερου επιπέδου ΔΕΥΤΕΡΟΓΕΝΕΙΣ ΑΝΑΓΚΕΣ Δευτερογενείς είναι οι ανάγκες που διαμορφώνονται με την επίδραση του κοινωνικού περιβάλλοντος και, όπως είναι φυσικό μπορούν να αλλάξουν και χρονικά και λόγω των διάφορων περιστάσεων. Οι δευτερογενείς ανάγκες χωρίζονται σε δύο κατηγορίες: 1. την κοινωνική καταξίωση και 2. τις προσωπικές φιλοδοξίες ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΚΑΤΑΞΙΩΣΗ Οι άνθρωποι έχουν ανάγκη να ανήκουν κάπου. Εργάζονται για εξασφαλίσουν μία θέση στην κοινωνία. Οι κοινωνικές ανάγκες διαφέρουν από πολιτισμό σε πολιτισμό και οι άνθρωποι εργάζονται για να ικανοποιήσουν αυτές τις ανάγκες σύμφωνα με τα έθιμα της δικής τους κοινωνίας. Αν ζει κανείς σε ένα φυλετικό χωριό της Μογγολίας, η απόκτηση ενός επιπλέον γιακ είναι αρκετή για να του ανεβάσει το κοινωνικό επίπεδο. Το αντίστοιχο στις περισσότερες δυτικές κοινωνίες είναι για παράδειγμα, ένα μεγάλο σπίτι ή ένα ακριβό αυτοκίνητο. Έτσι, η απόκτηση μιας Μερσεντές είναι ένα μέσο να ικανοποιήσει κανείς την ανάγκη του για αυτοεκτίμηση, γιατί είναι σύμβολο της κοινωνικής του θέσης. Για άλλους το μέσω αυτό μπορεί να είναι η άνοδος στην εργασιακή ιεραρχία

19 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Η κοινωνική θέση είναι πολύ σημαντική για τον άνθρωπο και η απόκτηση των μέσων επιβεβαίωσης της αποτελεί ισχυρό κίνητρο, από τη στιγμή που έχουν ικανοποιηθεί οι βασικές του ανάγκες. Υπάρχουν και άλλα τέτοια κίνητρα, όπως παραδείγματος χάρη ένα πληρωμένο ταξίδι σαν βραβείο στον καλύτερο υπάλληλο. Το βραβείο δραστηριοποιεί, όχι μόνο γιατί έχει από μόνο του κάποια αξία, αλλά και γιατί επιβεβαιώνει την αξία του ατόμου σε σχέση με τους συναδέλφους του. Και για μερικούς αυτό αξίζει πολύ ΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΦΙΛΟΔΟΞΙΕΣ Όμως τα πράγματα δεν τελειώνουν με τις φυσικές ανάγκες και την κοινωνική καταξίωση. Το τρίτο και ισχυρότερο κίνητρο είναι η ικανοποίηση των προσωπικών φιλοδοξιών. Οι άνθρωποι θέλουν να αναπτύσσουν τις ικανότητές τους και να έχουν προσωπικά επιτεύγματα στη δουλειά που έχουν επιλέξει. Αυτό σημαίνει ότι θέτουν συγκεκριμένους στόχους, που μπορούν να ενισχύσουν την προσωπική τους εξέλιξη και εργάζονται για την επίτευξη αυτών των στόχων. Συχνά δεν είναι προφανής ο λόγος για τον οποίο κάποιος επιδιώκει ένα συγκεκριμένο στόχο ή έχει θέσει κάποιο σκοπό. Τέτοιες προσωπικές φιλοδοξίες συνήθως έχουν σχέση με κάτι που έχει κυριαρχήσει στη φαντασία τους ή στο οποίο έχουν κάποιο ταλέντο. Οι άνθρωποι συνήθως εργάζονται σκληρά για πράγματα στα οποία τα καταφέρνουν. Η επιθυμία για επίτευξη προσωπικών επιδιώξεων αποτελεί ισχυρότατο κίνητρο και είναι μια διαρκής διαδικασία. Δεν σταματά ποτέ, γιατί, μόλις κατακτηθεί ένας στόχος, συνήθως εμφανίζεται ο επόμενος. Η ανάγκη για πραγματοποίηση των ατομικών φιλοδοξιών είναι περισσότερο δυνατή από όσο συνήθως παραδεχόμαστε. 2.2 ΑΞΙΕΣ Αξία είναι ότι το άτομο θεωρεί ως καλό ή ωφέλιμο και υποκινείται για να το αποκτήσει ή να το κρατήσει. Το περιεχόμενο των αξιών ποικίλει: οι αξίες μπορεί να είναι από θεμελιώδεις ηθικές αρχές μέχρι προτιμήσεις σε θέματα φαγητού. Ενώ οι ανάγκες είναι εγγενείς, οι αξίες αποκτώνται μέσω τις εμπειρίας και τη σκέψης. Ακόμη, ενώ οι ανάγκες είναι κοινές για όλους τους ανθρώπους, ως προς τις αξίες τους οι άνθρωποι μπορεί να διαφέρουν σημαντικά. Η βιολογική λειτουργία που υπηρετούν οι αξίες είναι ότι κατευθύνουν την πράξη προς την

20 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ικανοποίηση των αναγκών. Η αντιστοιχία αξιών αναγκών δεν είναι αμφιμονοσήμαντη: διάφορες αξίες μπορεί να ικανοποιούν την ίδια ανάγκη, ή η ίδια η αξία να ικανοποιεί πολλές ανάγκες. Οι άνθρωποι μπορεί να έχουν ή να μην έχουν συνείδηση των αξιών τους, γεγονός που καθιστά δύσκολη τη «μέτρηση», δηλαδή την καταγραφή της ιεράρχησης των αξιών σε ένα άτομο. 2.3 ΣΤΟΧΟΙ Οι στόχοι είναι τα μέσα που οδηγούν στην εξειδίκευση και την πραγμάτωση των αξιών, δηλαδή είναι ο μηχανισμός που μετατρέπει τις αξίες σε πράξη. Για παράδειγμα αν η αξία είναι η κοινωνική ανάδειξη, η εξεύρεση ενός επαγγέλματος με κοινωνικό γόητρο είναι ένας στόχος που οδηγεί στην πραγμάτωση της αξίας. 2.4 ΚΙΝΗΤΡΑ Κίνητρο είναι ότι μπορεί να κατευθύνει την συμπεριφορά, ή να οδηγήσει σε δράση. Στην γλώσσα της Διοίκησης Προσωπικού κίνητρο είναι οτιδήποτε μπορεί να προσελκύσει, να κρατήσει, ή να παρακινήσει τους εργαζόμενους. Για να δραστηριοποιηθούν οι εργαζόμενοι, ώστε να έχουν υψηλή απόδοση πρέπει να τους εμπνεύσετε τη διάθεση για απόδοση. Για να ενθαρρυνθεί η διάθεση για καλύτερη και πιο δημιουργική εργασία, πρέπει να δημιουργηθεί το κατάλληλο κλίμα, ώστε να θέλουν οι εργαζόμενοι να καταβάλουν μεγαλύτερη προσπάθεια. Το επίπεδο παραγωγικότητας που θα προκύψει εξαρτάται άμεσα από την προσπάθεια που θα καταβάλουν τα υψηλόβαθμα στελέχη για τη δημιουργία αυτού του κλίματος ΕΞΑΣΦΑΛΙΣΗ ΕΠΑΡΚΕΙΑΣ Προϋπόθεση για να εμπνευσθεί η παραγωγικότητα είναι να φροντίσουν οι υπεύθυνοι ώστε κάθε εργαζόμενος να είναι επαρκής και ικανός να φέρει σε πέρας την εργασία του. Οι επαρκείς άνθρωποι έχουν μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση και περισσότερη διάθεση για δουλεία. Αλλαγές στον τρόπο εργασίας ή πρόσθετες ευθύνες μπορεί να μεταβάλουν το επίπεδο επάρκειας του ανθρώπου. Η ανάγκη για απόκτηση νέων γνώσεων μπορεί να σημαίνει ότι κάποιοι εργαζόμενοι δεν είναι πλέον τόσο επαρκείς, όσο ήταν προηγουμένως

21 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Ενδείξεις που πρέπει να προσεχθούν, γιατί δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι δεν είναι επαρκείς, είναι η απογοήτευση, η απώλεια αυτοπεποίθησης και η άρνηση ανάληψης ευθυνών. Αν υπάρχουν τέτοιες ενδείξεις, πρέπει να εντοπισθούν οι τομείς στους οποίους οι εργαζόμενοι δεν αποδίδουν όσο πρέπει ή είναι αβέβαιοι για τις ικανότητες τους και να τους βοηθήσουν οι υπεύθυνοι να αποκτήσουν τις αναγκαίες γνώσεις. Υπάρχουν μερικοί απλοί τρόποι για να γίνει αυτό: Κάποιο είδος εκπαίδευσης εκτός εργασίας, η οποία προσφέρει ταυτόχρονα θεωρητική και πρακτική κατάρτιση, π.χ. σεμινάρια λίγων ημερών, μιας εβδομάδας κ.τ.λ. Εκπαίδευση μέσα στην εργασία και απόκτηση των νέων γνώσεων με πρακτικό τρόπο. Για παράδειγμα, συνεργασία με κάποιο έμπειρο πρόσωπο και παρακολούθηση από κοντά της εργασίας του. Ατομικές σπουδές, ώστε να αποκτηθούν εξειδικευμένες γνώσεις για συγκεκριμένες εργασίες. Αυτή η εκπαίδευση είναι ακριβή, αλλά γίνεται γρήγορη απόσβεση από τις πολύ εξειδικευμένες γνώσεις και την υψηλή απόδοση που προσφέρει. Αν αυτές οι μέθοδοι βελτίωσης της παραγωγικότητας μπορούν να προσφέρουν στον εργαζόμενο και ένα πρόσθετο τυπικό προσόν αυτό αποτελεί πρόσθετο κίνητρο για βελτίωση. Πρέπει να προσεχθεί, μετά από την εκπαίδευση, η απόδοση των εκπαιδευόμενων και να επιβραβευθεί κάθε βελτίωσή τους. Όταν τα στελέχη βοηθούν τους εργαζόμενους να γίνουν αποδοτικότεροι, τους δείχνουν ότι τους υπολογίζουν και αυτό από μόνο του μπορεί να αποτελέσει ένα ισχυρό κίνητρο ΚΙΝΗΤΡΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ Προσαρμόζοντας την εργασία στις προσωπικές ανάγκες των εργαζομένων, φαίνεται ότι η επιχείρηση τους υπολογίζει. Αυτό μπορεί να γίνει εύκολα με τους εξής τρόπους: Εφόσον το επιτρέπουν οι συνθήκες, να υπάρχει η δυνατότητα να επιλέξουν ανάμεσα σε σταθερό και ευέλικτο ωράριο ή σε μερική απασχόληση. Ακόμα αν μια εργασία γίνεται από δύο ανθρώπους, πρέπει να ελεγχθεί αν έχουν συμφωνήσει στην κατανομή των καθηκόντων μεταξύ τους. Οι εργαζόμενοι να είναι ελεύθεροι να κάνουν τα απολύτως απαραίτητα τηλεφωνήματα τους, παραδείγματος χάρη να μπορούν να ελέγξουν τι κάνει το παιδί τους ή η άρρωστη μητέρα τους. Για το σκοπό αυτό η επιχείρηση μπορεί να τοποθετήσει ένα καρτοτηλέφωνο, ώστε να αποφύγει τα προβλήματα υπερβολικών χρεώσεων

22 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Πρέπει να δίνονται λογικές άδειες κατά τις ώρες εργασίας για σημαντικές έκτακτες υποχρεώσεις των εργαζομένων, εφόσον έχουν ενημερώσει από πριν για την ημέρα και την ώρα, ώστε να καλυφθεί το κενό στην εργασία. Τα στελέχη πρέπει να ενθαρρύνουν τη συντροφικότητα μεταξύ των εργαζομένων. Για παράδειγμα, η οργάνωση ενός χριστουγεννιάτικου πάρτυ ή μιας εκδρομής. Ακόμα καλύτερο θα ήταν αυτές τις εκδηλώσεις να τις οργανώνουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Δίνοντας τη δυνατότητα στους ανθρώπους να προσαρμόσουν την εργασία τους στις ανάγκες τους, φαίνεται η εκτίμηση της επιχείρησης προς αυτούς. Καθώς η επιχείρηση απαλλάσσει τους εργαζόμενους από μη αναγκαίες ανησυχίες και περισπασμούς για την προσωπική τους ζωή, επιτρέπει να συγκεντρώσουν απερίσπαστοι την προσοχή τους στη δουλειά τους. Προωθώντας τη γνωριμία και τη φιλία μεταξύ τους, δημιουργούνται πιο παραγωγικές εργασιακές σχέσεις. 2.5 ΑΝΤΑΜΟΙΒΕΣ Ανταμοιβές είναι ότι προσφέρεται στα μέλη μιας επιχείρησης σε αντάλλαγμα για την εργασία τους ή γενικότερα για τη συνεισφορά τους στο συνολικό προϊόν. Πολλές φορές οι ανταμοιβές λειτουργούν ταυτόχρονα και ως κίνητρα, γεγονός που οδηγεί σε σύγχυση και εσφαλμένα ταυτόσημη χρήση των δύο εννοιών. Θα πρέπει, όμως, να είναι σαφές ότι οι ανταμοιβές έχουν αναδρομικό χαρακτήρα δηλαδή παρέχονται για εργασία που έχει ήδη προσφερθεί και η οποία με τον τρόπο αυτό αναγνωρίζεται, ενώ τα κίνητρα αναφέρονται στο μέλλον. Αν θέλουμε να εξετάσουμε το ρόλο που έχει η αμοιβή στην υποκίνηση των εργαζομένων μπορούμε να το αναλύσουμε με το παρακάτω παράδειγμα. Έχουμε την περίπτωση ενός νεαρού ατόμου που ενδιαφέρεται για μία θέση εργασίας. Είναι παντρεμένος έχει δύο παιδιά κατοικεί σε ένα διαμέρισμα και επιθυμεί να κτίσει «μια ζεστή φωλιά», το σπιτικό του. Είναι φυσικό, στη θέση που βρίσκεται να ρωτήσει για το ύψος του μισθού που προσφέρεται. Είναι σαφές, ότι ένα ισχυρό στοιχείο υποκινήσεως για το άτομο αυτό αποτελεί η αμοιβή του. Εάν θέλουμε να του προσφέρουμε μία θέση και να τον υποκινήσουμε να προσφέρει όλες τις ικανότητές του, πρέπει να προσέξουμε ιδιαίτερα το θέμα της αμοιβής. Πρέπει να βεβαιωθούμε ότι αμείβεται επαρκώς για την επίδοση του και ότι του δίνεται η ευκαιρία να αναπτύξει νέες ικανότητες, έτσι ώστε να προωθηθεί σε υψηλότερα επίπεδα εργασίας

23 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Υποθέστε τώρα ότι πέρασαν μερικά χρόνια. Ο νέος έφτιαξε σιγά σιγά το σπίτι του, τα παιδιά του πηγαίνουν στο δημοτικό και μπορεί να θεωρηθεί, σε ένα βαθμό, φτασμένος. Ερωτάται: τα χρήματα εξακολουθούν να αποτελούν για αυτόν στοιχείο υποκινήσεως; Η απάντηση είναι «ναι». Τώρα όμως άλλες ανάγκες είναι πιο σημαντικές. Όταν μιλάει για δουλειά μιλάει πιο συχνά για θέματα όπως «επιτυχία» και «επιτεύγματα» λαχτάρα για νέα ευκαιρία για να αναπτύξει όλο το φάσμα των δυνατοτήτων του. Σκέπτεται με κριτήριο το βαθμό υπευθυνότητας που συνδέεται με τη δουλειά που κάνει. Η αναγνώριση, πέρα από την αύξηση στην αμοιβή γι αυτόν απόκτησε ιδιαίτερη σπουδαιότητα, όπως επίσης οι σχέσεις με τους συναδέλφους του και η εκτίμηση που τρέφουν στο πρόσωπό του. Με λίγα λόγια έφτασε σε ένα σημείο που η δουλεία του δεν είναι τίποτα άλλο παρά ένας μισθός και μία ρουτίνα. Το συμπέρασμα είναι ότι ο μισθός δεν προκαλεί πάντα την ίδια υποκίνηση, γιατί η ανθρώπινη συμπεριφορά μεταβάλλεται ανάλογα με τα ερεθίσματα που δέχεται το άτομο. Αυτό σημαίνει ότι ο καθένας δρα πάντα κατά ένα τρόπο που, ο ίδιος τουλάχιστον, το θεωρεί απόλυτα λογικό και κατάλληλο, ενώ οι άλλοι ενδέχεται να τον χαρακτηρίζουν σαν μη λογικό η και παράλογο. 2.6 ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ Οι προσδοκίες είναι μία μορφή πεποιθήσεων που έχουν δύο βασικές διαστάσεις. Η πρώτη διάσταση είναι γνωστή σαν προσδοκία απόδοσης και αναφέρεται στη σχέση μεταξύ προσπάθειας και απόδοσης, και δηλώνει το πόσο σίγουρο είναι το άτομο ότι η καταβολή της προσπάθειας θα οδηγήσει στη επιθυμητή απόδοση. Έτσι, η πεποίθηση αυτή δεν μπορεί παρά να εκφρασθεί με πιθανότητες, οι οποίες κυμαίνονται μεταξύ του μηδενός και του ένα. Έτσι όταν το άτομο δεν πιστεύει ότι οποιαδήποτε προσπάθεια θα οδηγήσει στην απόδοση τότε η προσδοκία είναι μηδέν, ενώ όταν πιστεύει ακράδαντα, είναι δηλαδή σίγουρος, ότι η προσπάθεια θα επιφέρει τη συγκεκριμένη απόδοση, τότε η προσδοκία είναι ίση με ένα. Η δεύτερη συνιστώσα των προσδοκιών, γνώστη σαν προσδοκία ανταμοιβών, αναφέρεται στη σχέση μεταξύ απόδοσης και ανταμοιβών και υποδηλώνει το πόσο σίγουρο είναι το άτομο ότι η απόδοση θα οδηγήσει στις ανταμοιβές. Η πεποίθηση αυτή μπορεί να εκφραστεί με πιθανότητες που κυμαίνονται μεταξύ του μηδέν και του ένα. Έτσι όταν το άτομο πιστεύει ότι η επίτευξη της επιθυμητής απόδοσης δεν θα οδηγήσει στις συγκεκριμένες ανταμοιβές, τότε η προσδοκία ανταμοιβών είναι μηδέν, ενώ όταν πιστεύει ακράδαντα ότι η συγκεκριμένη απόδοση θα οδηγήσει στις ανταμοιβές, τότε η προσδοκία

24 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ανταμοιβών είναι ίση με ένα. Με βάση τα παραπάνω μπορούμε να πούμε πως η προσδοκία είναι μία πεποίθηση, η οποία αφορά μία συγκεκριμένη ενέργεια που θα ακολουθείτε από ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα. Οι προσδοκίες μπορούν να περιγράφουνε ανάλογα με την ένταση τους. Σύμφωνα με αυτή τη λογική, μέγιστη ένταση προσδοκίας σημαίνει ότι η δραστηριότητα θα ακολουθείτε σίγουρα από το επιθυμητό αποτέλεσμα, ενώ ελάχιστη ένταση προσδοκίας σημαίνει ότι η δραστηριότητα δεν θα ακολουθείτε από το αποτέλεσμα. Οποτεδήποτε το άτομο επιλέγει μεταξύ εναλλακτικών δραστηριοτήτων ή συμπεριφορών, οι οποίες συνεπάγονται αβέβαια αποτελέσματα, είναι σαφές ότι η συμπεριφορά του ατόμου δεν επηρεάζεται μόνο από τις προτιμήσεις του ενδιάμεσου των αποτελεσμάτων αλλά και από το βαθμό στον οποίο πιστεύει ότι τα αποτελέσματα είναι πιθανά. Αν υποθέσουμε ότι για μία ιδιαίτερα σημαντική απόδοση υπόσχεται ο προϊστάμενος σε έναν υπάλληλο μία προαγωγή. Θα πρέπει εδώ να διακρίνουμε δύο ειδών προσδοκίες. Πρώτα από όλα την πιθανότητα ότι με μία συγκεκριμένη προσπάθεια θα επιτύχει ο υπάλληλος την επιθυμητή απόδοση. Ύστερα θα πρέπει να δούμε την πιθανότητα ότι μετά την επίτευξη της επιθυμητής απόδοσης θα ακολουθήσει η υποσχόμενη ανταμοιβή. Η δημιουργία των προσδοκιών ακολουθεί τα στάδια δημιουργίας των πεποιθήσεων, αφού κάθε προσδοκία είναι και ένα είδος πεποίθησης. Έτσι οι προσδοκίες μπορούν να δημιουργηθούν επί τη βάση ίδιων παρατηρήσεων του ατόμου. Ένας άλλος τρόπος είναι η δημιουργία πεποιθήσεων δια επαγωγής, προκύπτουν δηλαδή από λογικές διασυνδέσεις που κάνουν άτομα μεταξύ διαφόρων σκέψεων. Η επαγωγή στηρίζεται στο γεγονός ότι το άτομο δεν μπορεί να έχει συγκρουόμενες ή ανισόρροπες αντιλήψεις και πεποιθήσεις σχετικά με διάφορα αντικείμενα ή θέματα, έχει δηλαδή την επιθυμία για εσωτερική συνέπεια. Επίσης τα συμπεράσματα που εξάγει στηρίζονται σε μία σειρά από λογικές διεργασίες με βάση τις πιθανότητες. Τέλος οι προσδοκίες μπορούν να σχηματιστούν επί τη βάση πληροφοριών από εξωτερικές πηγές. Βέβαια, εάν οι πληροφορίες στις οποίες στηρίζονται δεν είναι ακριβείς, τότε και οι προσδοκίες δεν θα είναι ακριβείς

25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ 3.1 Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ MASLOW O ABRAHAM MASLOW KAI ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ Ο Αβραάμ Μάσλοου γεννήθηκε το 1908 και πέθανε το 1970 ήταν αμερικάνος και πανεπιστημιακός καθηγητής της ψυχολογίας και ασχολήθηκε επιστάμενα με τις ανθρώπινες ανάγκες και το ρόλο που διαδραματίζουν στην ανθρώπινη υποκίνηση. Τη θεωρία του ο Μάσλοου τη στήριξε πάνω σε κλινικά πειράματα και παρατηρήσεις. Όλες της ανθρώπινες ανάγκες τις κατέταξε σε μια πυραμίδα με βάση το βαθμό σπουδαιότητας τους για το άτομο. Έτσι, στη βάση της πυραμίδας τοποθέτησε τις φυσιολογικές ανάγκες, στο δεύτερο επίπεδο τοποθέτησε τις ανάγκες ασφαλείας, στην τρίτη βαθμίδα τις κοινωνικές ανάγκες στην τέταρτη βαθμίδα έβαλε τις ανάγκες αναγνώρισης και, τέλος, στην ανώτατη βαθμίδα τοποθέτησε τις ανάγκες, αυτοπραγμάτωσης. Οι πρώτες δύο ανάγκες χαρακτηρίζονται σαν κατώτερες ανάγκες, ενώ οι ανάγκες της τρίτης, τέταρτης και πέμπτης βαθμίδας χαρακτηρίζονται ως ανώτερες ανάγκες. Σύμφωνα με τον Μάσλοου οι ανάγκες χωρίζονται στις εξής βαθμίδες: Οι φυσιολογικές ανάγκες σχετίζονται με την επιβίωση του ατόμου και πολλές από αυτές βασίζονται στην αρχή της ομοιόστασης, που δεν είναι τίποτα άλλο από τον αυτόματο μηχανισμό του ατόμου να διατηρήσει και κανονική τη θερμοκρασία του αίματος. Στην κατηγορία αυτή των αναγκών συμπεριλαμβάνονται η ανάγκη για ύπνο, για φαγητό, για νερό για ξεκούραση, για ζεστασιά και τέλος η ανάγκη για στέγη. Όταν επικυριαρχούν οι φυσιολογικές ανάγκες, οτιδήποτε άλλο φαίνεται ασήμαντο και μόνο αυτές οι ανάγκες καθορίζουν την ανθρώπινη υποκίνηση. Οι ανάγκες ασφαλείας αναφέρονται κυρίως στο πόσο ασφαλές αισθάνεται το άτομο και μπορεί να είναι οικονομικής, ψυχολογικής, ή εργασιακής υφής. Σαν παραδείγματα μπορούμε να αναφέρουμε την ανάγκη για εξασφάλιση έναντι απολύσεων, ασθένειας, ατυχήματος και ανάγκη για

26 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ οικονομική ασφάλεια. Είναι οι ανάγκες ασφαλείας που καθορίζουν την συμπεριφορά του ατόμου, την υποκίνηση του, όταν αυτές κυριαρχούν και για να το κατανόηση κανείς αυτό καλύτερα μπορεί να παρατηρήσει την συμπεριφορά των παιδιών, στα οποία οι ανάγκες είναι απλούστερες σε σχέση με αυτές των ενηλίκων. Μόλις ικανοποιηθούν οι ανάγκες ασφαλείας, παύουν να υποκινούν και αναφύονται οι κοινωνικές ανάγκες. Οι κοινωνικές ανάγκες αναφέρονται κυρίως στο αίσθημα του «ανήκειν» που, όπως παρατήρησε ο Αριστοτέλης, είναι έμφυτο στον άνθρωπο. Η ανάγκη να αγαπάει κανείς και να αγαπιέται, η ανάγκη φιλικών σχέσεων, η ανάγκη σύναψης κοινωνικών σχέσεων, η ανάγκη για «παρέα, είναι μερικά παραδείγματα κοινωνικών αναγκών. Μόλις ικανοποιηθούν οι κοινωνικές ανάγκες εμφανίζονται με μεγάλη ένταση οι ανάγκες αναγνώρισης. ΑΥΤΟΠ ΡΑΓΜΑΤΩ ΣΗΣ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΦΥΣΙΟΛΟΓΙΚΕΣ Οι ανάγκες αναγνώρισης σχετίζονται με την ανάγκη του ατόμου να επιτύχει ικανοποιητική αναγνώριση. Μια συνιστώσα είναι η αναγνώριση του ατόμου από τον ίδιο τον εαυτό το, με άλλα λόγια ποια είναι η εικόνα που έχει διαμορφώσει κανείς για τον εαυτό του. Εδώ αναφέρεται η ανάγκη για απόδοση, για γνώση, για δεξιότητα, η ανάγκη για αυτονομία στην εργασία και κάποιο βαθμό ελευθερία, και τέλος η ανάγκη για αυτοδυναμία και αυτοπεποίθηση. Μια δεύτερη συνιστώσα αποτελεί η ανάγκη του ατόμου για αναγνώριση από τους άλλους, τόσο στο εργασιακό χώρο, όσο και στο οικογενειακό και φιλικό περιβάλλον. Οι ανάγκες αυτοπραγμάτωσης ξεκινάνε από την ανάγκη του ατόμου να αναπτύξει την προσωπικότητα του, να αξιοποιήσει το δυναμικό του, να γίνει αυτός που νομίζει ότι είναι πλασμένος να γίνει. Μια ενεργητική διαμόρφωση της ίδιας της ζωής και θετική επίδραση επί του περιβάλλοντος, ώστε να αυξάνεται το αίσθημα της αξίας της προσωπικότητας του ίδιου του

27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ατόμου. Σύμφωνα με τον Μάσλοο, εάν οι προηγούμενες ανάγκες δεν ικανοποιηθούν σημαντικά, δεν μπορεί να υπάρξει υποκίνηση της ανάγκης αυτοπραγμάτωσης, δεν θα υπάρξει μια ώθηση, μια δύναμη, η οποία θα προσελκύει το άτομο σε ενέργειες ή δραστηριότητες, που θα στοχεύουν στην ανάπτυξη των δυνατοτήτων του δυναμικού του ατόμου. Τα άτομα που έχουν έντονη την ανάγκη αυτοπραγμάτωσης εμφανίζονται τα εξής χαρακτηριστικά: είναι αυθόρμητοι, επικεντρώνονται στα προβλήματα, είναι ανεξάρτητοι και αδέσμευτοι, είναι αυτόνομοι, αποφεύγουν τα στερεότυπα, ταυτίζονται με την ανθρωπότητα, έχουν μη επιθετική αίσθηση του χιούμορ, είναι δημιουργικοί, είναι πραγματιστές, δεν είναι προκαλυμμένοι, αντιστέκονται στην ομοιομορφία και, τέλος, έχουν στενές φιλικές σχέσεις με ολίγα, άλλα επιλεγμένα άτομα. Είναι σημαντικό να σημειώσουμε εδώ ότι η διαδικασία εμφάνισης και ικανοποίησης των αναγκών είναι μια διαρκής διαδικασία χωρίς τέλος. Έτσι το πρόβλημα της υποκίνησης δεν μπορεί να λυθεί με την ικανοποίηση μιας επιμέρους ανάγκης σε μια δεδομένη χρονική στιγμή, αλλά απαιτεί μια διαρκή προσπάθεια εκ μέρους των διοικητικών στελεχών ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ ΜΑΣΛΟΟΥ. Η θεωρία αναγκών του Μάσλοου με απλά λόγια λέει πως υποκινούνται τα άτομα στον εργασιακό χώρο με βάση τις ανάγκες τους. Πιο συγκεκριμένα, λέει πως πρώτα υποκινούν οι φυσιολογικές ανάγκες, ύστερα οι ανάγκες ασφάλεια, έπειτα οι κοινωνικές ανάγκες και, τέλος οι ανάγκες αναγνώρισης και αυτοπραγμάτωσης. Πρέπει δηλαδή, να ικανοποιηθούν οι ανάγκες της προηγούμενης βαθμίδας για να δραστηριοποιηθούν οι ανάγκες της επόμενης. Αυτό το συμπέρασμα βγαίνει από τις δύο βασικές αρχές που διέπουν την ιεραρχία αναγκών του Μάσλοου, οι οποίες είναι η αρχή της έλλειψης και η αρχή της ικανοποίησης. Η πυραμίδα των αναγκών του Μάσλοου αφενός μεν είναι αληθοφανή, αφετέρου δεν είναι πολύ απλή και κατανοητή από όλους. Έτσι, είναι σπουδαία από την άποψη ότι παρέχει μια άριστη εισαγωγή στο φαινόμενο της υποκίνησης και ρίχνει αρκετό φως στο πολύπλοκο, πράγματι, πλέγμα των ανθρώπινων αναγκών. Έτσι, το διοικητικό στέλεχος, κατανοώντας τις ίδιες του ανάγκες και τις ανάγκες των υφισταμένων του, μπορεί να τους «χειρισθεί»καλύτερα δημιουργώντας ένα κατάλληλο περιβάλλον για την ικανοποίηση των αναγκών τους.όσο το εργασιακό περιβάλλον παρέχει μεγαλύτερη δυνατότητα ικανοποίησης περισσότερων αναγκών, τόσο πιο υποκινητικό θα είναι για τους εργαζόμενους. Παρόλο που οι συμβουλές προς τα διοικητικά στελέχη διαφέρουν, εντούτοις όλες επισημαίνουν το πόσο σημαντικό είναι να επικεντρώνονται οι προσπάθειες των διοικητικών στελεχών στη διευκόλυνση της ικανοποίησης των ανώτερων αναγκών

28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ Μερικοί υποστηρίζουν πως η συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων και στο προγραμματισμό είναι ένας πολύ καλός τρόπος για την ικανοποίηση των αναγκών αναγνώρισης και αυτοπραγμάτωσης. Επίσης άλλοι υποστηρίζουν πως η στενή επίβλεψη είναι πολύ πιθανό να μπλοκάρει την ικανοποίηση των δύο αναγκών, προξενώντας αισθήματα απογοήτευσης ΚΡΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ MASLOW Ο ίδιος ο Maslow αναγνωρίζει διάφορες εξαιρέσεις και αποκλίσεις από την θεωρία του, που περιορίζουν την ισχύ της. Για παράδειγμα, αναγνωρίζει ότι σε κάποιους ανθρώπους οι ανάγκες δεν ιεραρχούνται κατά τον προτεινόμενο τρόπο και ότι κάποιες ανάγκες μπορεί να εξαφανιστούν μόνιμα και, συνεπώς, να μην έχουν κανένα ρόλο στην υποκίνηση. Ακόμη, υποστηρίζει ότι συχνά η συμπεριφορά καθορίζεται από πολλές ανάγκες ταυτόχρονα και ότι υπάρχουν περιπτώσεις στις οποίες η συμπεριφορά δεν καθορίζεται καν από τις ανάγκες. Οι επικριτές της θεωρίας του Maslow επισημαίνουν και άλλες αδυναμίες της; Η κατάταξη των αναγκών στις δεδομένες κατηγορίες είναι απλουστευτική και δεν λαμβάνει υπόψη τη μεταξύ τους αλληλεξάρτηση. Ακόμη, αγνοεί τις γνωστικές και αισθητικές ανάγκες. Η βασική παραδοχή της θεωρίας δηλαδή ότι οι άνθρωποι επιθυμούν αυτό που πραγματικά χρειάζονται, γιατί η στέρηση κάποιας ανάγκης τους υποδεικνύει αυτόματα τον τρόπο κάλυψης της, είναι λανθασμένη. Η στέρηση απλώς δημιουργεί δυσαρέσκεια και ανησυχία ποικίλης έντασης και όχι γνώση του τι πρέπει να γίνει. Η θεωρία αδυνατεί να προτείνει έναν αξιόπιστο τρόπο για τη μέτρηση του βαθμού ικανοποίησης ή κάλυψης μίας ανάγκης, δεδομένου ότι αυτές λειτουργούν υποσυνείδητα. Παρά τις αδυναμίες που κατέδειξαν οι επικριτές της και παρά το γεγονός ότι η εμπειρική έρευνα δε φαίνεται να τη στηρίζει η θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών αποτελεί ένα σημαντικό βήμα στην προσπάθεια για την κατανόηση του φαινόμενου της υποκίνησης. Είναι η πρώτη θεωρία που επιχείρησε να φωτίσει την πολλαπλότητα και πολυπλοκότητα των ανθρώπινων αναγκών. Ακόμη, είναι η πρώτη θεωρία που υπέδειξε ότι υπάρχουν κίνητρα διαφορετικά από τα οικονομικά και ότι αυτό που λειτουργεί ως κίνητρο για έναν άνθρωπο μπορεί να μην έχει καμία ισχύ σε κάποιον άλλο

29 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ 3.2 ΘΕΩΡΙΑ ΥΓΙΕΙΝΗΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΤΟΥ FREDERICK HERZBERG «Σκέψου μία περίοδο που αισθάνθηκες εξαιρετικά ευχαριστημένος (κρίσιμο περιστατικό) ή εξαιρετικά δυσαρεστημένος για την εργασία σου και εξήγησε τι συνέβη» FREDERICK HERZBERG O Frederick Herzberg ήταν καθηγητής του μάνατζμεντ στο Πανεπιστήμιο της Γιούτα των Ηνωμένων Πολιτειών και ασχολήθηκε επισταμένα με το φαινόμενο της υποκίνησης των εργαζομένων στις επιχειρήσεις και οργανισμούς. Ασχολήθηκε πρώτα με τις προδιαθέσεις στο χώρο εργασίας κάνοντας επισκόπηση βιβλίων και άρθρων που είχαν γραφτεί στο διάστημα τα αποτελέσματα της βιβλιογραφικής αυτής έρευνας, που τελικά δεν ήταν και πολύ ενθαρρυντικά, δημοσιεύθηκαν στο βιβλίο «Job Attitudes: Review of Research and Opinion». βασική μέριμνα της όλης προσπάθειας ήταν να απαντηθεί το ερώτημα του τι ήθελαν οι άνθρωποι από την εργασία τους. Κατά την ανάλυση των δεδομένων παρατηρήθηκε ότι οι παράγοντες που ανέφεραν σαν θετικά στοιχεία στη δουλεία τους, δεν ήταν οι αντίθετοι αυτών που ανέφεραν ως αρνητικά. Αν θέλουμε να το διατυπώσουμε διαφορετικά, οι παράγοντες που φαίνεται να κάνουν τους ανθρώπους ευτυχισμένους στη δουλειά τους είναι διαφορετικοί με τους παράγοντες που κάνουν τους ανθρώπους δυστυχισμένους στον εργασιακό τους χώρο. Κατά συνέπεια η ικανοποίηση στην εργασία φαινόταν να μην είναι το αντίθετο της δυσαρέσκειας στην εργασία Παράγοντες υποκίνησης Παράγοντες δυσαρέσκειας Ενδιαφέρουσα εργασία Θέση Επιτεύγματα Διαπροσωπικές σχέσεις Ανάπτυξη δουλεία υγιεινής στη Πολιτική εταιρείας Υπευθυνότητα Διοικητική πρακτική Εξέλιξη Ποιότητα επίβλεψης Αναγνώριση Συνθήκες εργασίας Ασφάλεια εργασίας Μισθός Προσωπική ζωή ή

30 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ Με βάση αυτούς τους συλλογισμούς έπρεπε να βρεθεί ξεχωριστά το τι κάνει τους ανθρώπους ευχαριστημένους στη δουλεία τους και το τι τους κάνει δυστυχισμένους. Επομένως, για την περαιτέρω έρευνα ο Herzberg και οι συνεργάτες του έπρεπε να ρωτήσουν τους εργαζόμενους τις εξής δύο βασικές ερωτήσεις: 1. «Τι σ ευχαριστεί στην εργασία σου;» και 2. «Τι σε δυσαρεστεί στην εργασία σου;». Η έρευνα του Herzberg βασίστηκε κυρίως στην εξέταση λογιστών και μηχανικών και επιβεβαίωσε στην πράξη τις υπόνοιές του και τις παρατηρήσεις του. Το συμπέρασμα των ερευνών του ήταν ότι όλοι οι παράγοντες που έκαναν τους ανθρώπους ευχαριστημένους στη δουλεία τους σχετίζονταν με αυτό που έκαναν οι άνθρωποι στη δουλεία τους, είχαν δηλαδή σχέση με το περιεχόμενο εργασίας. Αντίθετα, όλοι οι παράγοντες που έκαναν τους ανθρώπους δυστυχείς στη δουλεία τους σχετίζονταν με τις συνθήκες κάτω από τις οποίες εκτελούσαν την εργασία τους, δηλαδή είχαν σχέση με το περιβάλλον της εργασίας και με το πώς τους συμπεριφέρονταν ή τους «χειρίζονταν» οι ανώτεροί τους. Το δεύτερο βιβλίο του Herzberg συνοψίζει τα συμπεράσματα των εργασιών του στον τομέα της υποκίνησης και έχει δημοσιευτεί με τον τίτλο «Motivation to Work». Στο τρίτο βιβλίο του με τον τίτλο «Work and the Nature of Man» προσπαθεί να προσδιορίσει της ψυχολογικές βάσεις της θεωρίας του και ιδιαίτερα να εξηγήσει γιατί το περιεχόμενο της εργασίας κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται καλά και να έχουν θετικά συναισθήματα. Συνοψίζοντας τα βήματα της εργασίας του Herzberg μπορούμε να πούμε ότι εκτυλίχθηκε σε τρία βασικά βήματα, καθένα από τα οποία απέφερε και από ένα βιβλίο. Κατά το πρώτο βήμα αποδείχθηκε ότι η παρελθοντική γνώση για τις προδιαθέσεις ήταν ανεπαρκείς και αντιφατική. Κατά το δεύτερο βήμα έπρεπε το πρόβλημα να ορισθεί εκ των προτέρων ώστε να δοθούν νέα ερευνητικά αποτελέσματα. Κατά το τρίτον τα αποτελέσματα που προέκυψαν έπρεπε να ερμηνευθούν με ένα θεωρητικό κατασκεύασμα που είχε κάποια συνοχή ως προς τα μέρη του ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΥΣΑΡΕΣΚΕΙΑΣ Ο Herzberg αναγνώρισε μόνο δύο βασικές ομάδες παραγόντων στον εργασιακό χώρο, τους οποίους τους οποίους ονόμασε:

31 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ παράγοντες υγιεινής ή δυσαρέσκειας παράγοντες υποκίνησης. Οι παράγοντες υγιεινής ή δυσαρέσκειας αποτελούν ένα συνεχές που εκτείνεται από τη δυσαρέσκεια μέχρι τη μη δυσαρέσκεια, ενώ οι παράγοντες υποκίνησης έχουν το δικό τους συνεχές που εκτείνεται από υψηλή υποκίνηση μέχρι τη μη υποκίνηση. Παρατηρούμε, δηλαδή, δύο διαφορετικά συνεχή για την υποκίνηση και τη δυσαρέσκεια, που σημαίνει με απλά λόγια πως η παρουσία των υποκινητικών παραγόντων αυξάνει σημαντικά την υποκίνηση, ενώ η απουσία τους, οδηγεί το άτομο σε μία ουδέτερη κατάσταση, την οποία χαρακτηρίζουμε σαν μη υποκίνηση. Από την άλλη, όμως, πλευρά η παρουσία των παραγόντων υγιεινής ή δυσαρέσκειας, που σημαίνει κάλυψη τους σε ικανοποιητικό βαθμό, δεν οδηγεί σε υψηλότερη ικανοποίηση αλλά σε ένα ουδέτερο επίπεδο. Όταν, όμως, οι παράγοντες αυτοί απουσιάζουν ή λείπουν, τότε οδηγούν σε μεγάλη δυσαρέσκεια η οποία εμφανίζεται με δυνατά αρνητικά συναισθήματα. Έτσι φαίνεται καθαρά πως η βελτίωση των παραγόντων υγιεινής δεν οδηγεί σε αύξηση της υποκίνησης, αλλά σε ένα σταθερό επίπεδο, που πρέπει να αποτελεί το βάθρο από το οποίο θα αρχίσει να λειτουργεί η υποκίνηση. Με άλλα λόγια χωρίς ένα ικανοποιητικό επίπεδο των παραγόντων υγιεινής δεν μπορούμε να αρχίσουμε υποκίνηση βελτιώνοντας τους παράγοντες υποκίνησης. Η κακή πολιτική μίας επιχείρησης, για παράδειγμα, δημιουργεί πράγματι αισθήματα δυσαρέσκειας, ενώ η βελτίωση της εταιρικής πολιτικής οδηγεί σε κάποιο ουδέτερο επίπεδο, όπως ακριβώς θα ανέμενε κανείς από έναν παράγοντα υγιεινής. Η αίσθηση επιτευγμάτων, πράγματι, αυξάνει την υποκίνηση, ενώ η έλλειψη αυτής οδηγεί σε κάποιο ουδέτερο επίπεδο και δεν προκαλεί τη δημιουργία αρνητικών συναισθημάτων, όπως ακριβώς θα ανέμενε κανείς από έναν παράγοντα υποκίνησης. Οι παράγοντες υγιεινής περιγράφουν τη σχέση του εργαζόμενου με το περιβάλλον εργασίας. Αναφέρονται στις αποδοχές, την ασφάλεια, τις κοινωνικές σχέσεις στο χώρο εργασίας, τον τρόπο ελέγχου και εποπτείας, τις συνθήκες εργασίας, τη βαθμίδα και το κύρος της θέσης και, τέλος, την πολιτική της επιχείρησης. Οι παράγοντες αυτοί δεν οδηγούν από μόνοι τους στην παρακίνηση, αλλά αποτελούν προϋπόθεση της, διότι όταν δεν είναι ευνοϊκοί δημιουργούν δυσαρέσκεια. Στον αντίποδα υπάρχουν οι παράγοντες που περιγράφουν τη σχέση του εργαζόμενου με το ίδιο το αντικείμενο της εργασίας και αφορούν στο περιεχόμενό της, τις ευθύνες που συνεπάγεται, την αναγνώριση που παρέχει και, ακόμη, τις δυνατότητες δημιουργίας και ολοκλήρωσης που προσφέρει. Οι παράγοντες αυτοί επειδή συνδέονται με την αυτοπραγμάτωση, οδηγούν σε αυξημένη προσπάθεια και, συνεπώς, αποτελούν κίνητρα

32 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ Πρέπει να σημειωθεί εδώ ότι κανένας από τους παράγοντες που αναφέρθηκαν δεν είναι μονοδιάστατης υφής. Έτσι, σε μερικούς ανθρώπους μπορεί ορισμένοι παράγοντες υποκίνησης να αποτελούν γι αυτούς παράγοντες δυσαρέσκειας, ενώ σε μερικούς άλλους ορισμένοι παράγοντες υγιεινής να αποτελούν παράγοντες υποκίνησης ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ HERZBERG Όταν εμφανίστηκε η θεωρία των δύο παραγόντων στις αρχές τις δεκαετίας του 1960, κέρδισε αμέσως δημοτικότητα κάτι που δεν συμβαίνει συχνά στο χώρο των κοινωνικών επιστημών γενικότερα και στο χώρο της Οργανωτικής Συμπεριφοράς ειδικότερα και που δεν είδαμε καλό μάτι οι θεωρητικοί ερευνητές της υποκίνησης. Ο Herzberg θεώρησε ως βασικότερη συνεισφορά της θεωρίας του αυτής τη διάκριση μεταξύ του μάνατζμεντ δια υποκίνησης και του μάνατζμεντ δια ωθήσεως. Με την επιλογή από τα διοικητικά στελέχη του μάνατζμεντ δια υποκίνησης προσπαθεί κανείς να εμπλουτίσει αυτό που οι εργαζόμενοι εκτελούν, προσπαθεί κανείς να βελτιώσει το ίδιο το περιεχόμενο της δουλείας του εργαζόμενου, με στόχο να αυξηθεί η ικανοποίηση του και σε τελική ανάλυση η απόδοσή του. Αντίθετα, με την επιλογή του μάνατζμεντ δια ωθήσεως προσπαθεί κανείς να σπρώξει, να ωθήσει τους εργαζόμενους να εκτελέσουν την εργασία τους, όπως ακριβώς κάνει τα ζώα, τα οποία στη συμπεριφορά τους προσπαθούν να αποφύγουν τον πόνο με τη λεγόμενη μέθοδο kick in the ass που στα ελληνικά σημαίνει «κλότσησε τον». Ο επαναπροσανατολισμός της διοικητικής σκέψης στο θέμα της υποκίνησης δεν στηρίχθηκε μόνο στον προβληματισμό του πώς μπορεί κανείς να παράσχει καλύτερα αποτελέσματα υπό τη μορφή αποτελεσμάτων χρήσης, αλλά επίσης και στο προβληματισμό του πώς μπορεί να συμβάλλει κανείς σε πιο ευχαριστημένους με τη δουλεία τους εργαζόμενους και συνεπώς με ποιο τρόπο οι οργανώσεις μπορούν με τη σειρά τους να συμβάλλουν σε μια πιο υγιή κοινωνία. Με βάση τα πορίσματά του ο Herzberg προτείνει ως λύση για το ζήτημα της παρακίνησης τον «εμπλουτισμό» της εργασίας. Με τον όρο αυτό εννοεί την «κάθετη» επέκταση των καθηκόντων μίας θέσης εργασίας, έτσι ώστε αυτή να περιλάβει στοιχεία σχεδιασμού και ελέγχου. Ως παραδείγματα τέτοιων στοιχείων αναφέρονται η αρμοδιότητα για το χρονοπρογραμματισμό του έργου καθώς και τη διαχείριση των διαθέσιμων πόρων, η δυνατότητα άμεσης επικοινωνίας και η προσωπική ευθύνη. Ακόμη, ο Herzberg προτείνει να παρέχεται στους εργαζόμενους άμεση ανατροφοδότηση, καθώς και η δυνατότητα να βλέπουν τη συνεισφορά τους στο τελικό προϊόν της επιχείρησης. Ο εμπλουτισμός υπόσχεται να καταπολεμήσει την ανία και την αλλοτρίωση, στις οποίες οδηγούν οι μονότονες, επαναλαμβανόμενες και ανούσιες εργασίες. Ακόμη, παράλληλα με την παρακίνηση των

33 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ εργαζομένων, υπόσχεται και άλλα οφέλη όπως είναι ο εντοπισμός της ευθύνης και η εξοικονόμηση πόρων, μια και αυτοί που τους διαχειρίζονται έχουν πλήρη ευθύνη για αυτούς ΚΡΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ HERZBERG Η θεωρία του Herzberg είναι ίσως η πιο αμφιλεγόμενη από τις θεωρίες περί της υποκίνησης. Στους ακαδημαϊκούς κύκλους αντιμετωπίζεται με επιτίμηση σε αντίθεση με τους μάνατζερ οι οποίοι τη σέβονται και τη θεωρούν ως χρήσιμο βοήθημα για την κατανόηση των αισθημάτων των εργαζομένων απέναντι στην εργασία τους. Σχετικά με την κριτική που ασκήθηκε το πρώτο είναι ότι υπεραπλουστεύει κάπως το φαινόμενο αυτό που όπως έδειξε η έρευνα είναι από τα πιο πολύπλοκα στο χώρο της «συμπεριφοράς» των οργανώσεων. Διάφορες εμπειρικές έρευνες υποστηρίζουν το μοντέλο, ενώ άλλες δεν παρέχουν εμπειρική απόδειξη. Η χρήση, όμως, του μοντέλου στις Ηνωμένες Πολιτείες και σε άλλες χώρες σε ευρεία κλίμακα έδειξε πως τείνει να εφαρμόζεται με επιτυχία στο διοικητικό προσωπικό, σε επαγγελματίες και σε ανώτερο διοικητικό προσωπικό. Μερικοί δεν μπορούν να δεχθούν ότι υπάρχουν δύο διαφορετικές ομάδες παραγόντων στην υποκίνηση και πιστεύουν, παρά την αντίθετη γνώμη του Herzberg, ότι υπάρχει ένα συνεχές στην υποκίνηση που εκτείνεται από την υποκίνηση ως τη δυσαρέσκεια. Άλλοι κριτικάροντας λένε ότι δεν δίνει αρκετή έμφαση στις υποκινητικές ιδιότητες του μισθού, της θέσης και των σχέσεων με άλλους, γιατί τους θεωρεί σαν παράγοντες δυσαρέσκειας. Ισχυρίζονται, επίσης, ότι εφαρμόζοντας τη μέθοδο του Herzberg για την έρευνα και συλλογή στοιχείων είναι πιο πιθανό να πάρει κανείς υποστηρικτικά στοιχεία της θεωρίας παρά μη υποστηρικτικά και συνεπώς το μοντέλο παρουσιάζει μεθοδολογικά προβλήματα. Παρόλη την κριτική που ασκήθηκε στον Herzberg, θεωρείτε πως είναι αρκετά χρήσιμο να μπορεί κανείς να ξεχωρίσει τους παράγοντες δυσαρέσκειας η υγιεινής, οι οποίοι πρέπει να ευρίσκονται σε ένα ικανοποιητικό επίπεδο για να μπορέσουν να δραστηριοποιηθούν οι κατ εξοχήν παράγοντες που υποκινούν. Επισημαίνεται, δηλαδή, ότι βελτιώσεις στο περιβάλλον εργασίας δεν θα μπορούν να έχουν διαρκή θετική επίδραση στην παραγωγικότητα, ενώ βελτιώσεις στο περιεχόμενο εργασίας δίνουν στην εργασία του ατόμου νόημα και συνεπώς διαρκή θετική επίδραση στην παραγωγικότητα. 3.3 Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ ERG ΤΟΥ ALDERFER

34 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ Μια προέκταση των αρχών του Maslow αποτελεί η θεωρία του Alderfer ο οποίος γεννήθηκε το 1969 και πέθανε το ΚΑΤΗΓΟΡΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΚΑΤΑ ΤΟΝ ALDERFER Ο Alderfer ταξινομεί τις ανάγκες του ανθρώπου σε τρεις κατηγορίες: Στην πρώτη εντάσσει όλες τις ανάγκες που έχουν σχέση με την ύπαρξη του ανθρώπου και τις ονομάζει υπαρξιακές ανάγκες (existence needs). Πρόκειται ουσιαστικά για τις δύο πρώτες κατηγορίες αναγκών του Maslow, τις φυσιολογικές και τις ανάγκες ασφάλειας και σιγουριάς. Η δεύτερη κατηγορία αναγκών του Alderfer, που τις ονομάζει ανάγκες σχέσεων (relatedness needs), περιλαμβάνει αυτές που αναφέρονται στις διαπροσωπικές και κοινωνικές σχέσεις. Τέλος, η τρίτη κατηγορία, οι ανάγκες ανάπτυξης (growth needs) αναφέρεται στην εσωτερική επιθυμία του ανθρώπου για ανάπτυξη. Η αντιστοιχία μεταξύ της θεωρίας του Maslow, του Herzberg και του Alderfer παρουσιάζεται στο παρακάτω διάγραμμα ΚΥΡΙΕΣ ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΑΠΟ ΤΗ ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ A.MASLOW Οι κύριες διαφοροποιήσεις της θεωρίας του Alderfer από αυτή του Maslow, οι οποίες αναμφισβήτητα σε κάποιο βαθμό την βελτιώνουν είναι οι παρακάτω:

35 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ Ο Alderfer υποστηρίζει ότι υπάρχει μια συνεχής σειρά αναγκών χωρίς να αποδίδει μεγάλη σημασία στην ιεράρχησή τους. Ο Alderfer πιστεύει ότι δεν είναι απαραίτητο να ικανοποιηθεί πρώτα μια κατώτερη κατηγορία αναγκών, για να παίξει κύριο λόγο παρακίνησης μια ανώτερη κατηγορία. Πιστεύει ότι όταν υπάρξουν ευκαιρίες ικανοποίησης μιας κατηγορίας αναγκών τότε είναι πιθανόν η έντασή τους να αυξάνεται. Ενώ ο Maslow υποστηρίζει ότι η ένταση των αναγκών είναι αντίστροφη του βαθμού ικανοποίησής τους. Όταν το άτομο διαπιστώσει ότι μια ανάγκη του είναι αδύνατο να ικανοποιηθεί, τότε οι προσπάθειές του είναι δυνατό να στραφούν προς την ικανοποίηση άλλων αναγκών. Αντίθετα ο Maslow πιστεύει ότι το άτομο επιμένει, καταβάλλοντας συνεχείς προσπάθειες στην ικανοποίηση μιας ανάγκης ΚΡΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ ALDERFER Η θεωρία του Alderfer σαν μεταγενέστερη αυτής του Maslow είναι φυσικό να βρίσκεται πιο κοντά στην πραγματικότητα. Οι διαφοροποιήσεις της από την τελευταία την κάνουν αναμφισβήτητα πιο ρεαλιστική. Έτσι τα διοικητικά στελέχη μπορούν πιο συγκεκριμένα να κατανοήσουν ότι η παρακίνηση των υφισταμένων τους περνά μέσα από την ικανοποίηση των υπαρξιακών αναγκών, των αναγκών σχέσεων και των αναγκών ανάπτυξης οι οποίες δεν αποκλείεται να συνυπάρχουν την ίδια στιγμή στο ίδιο άτομο χωρίς βέβαια να αποκλείεται μία από τις παραπάνω κατηγορίες να είναι επικρατέστερη. 3.4 Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ McCLELLAND Ο McClelland σε σχέση με τον Maslow και τον Herzberg ομαδοποίησε τις ανάγκες που δρουν ως κίνητρα. Σύμφωνα με τον McClelland λοιπόν υπάρχουν μερικές ανάγκες που μαθαίνονται και αποκτώνται λόγω αλληλεπίδρασης με το κοινωνικό περιβάλλον

36 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΟΥ MURRAY Πριν αναπτύξουμε όμως τη θεωρία του McClelland ας αναφερθούμε πρώτα στον Henry Murray που ανέπτυξε μία θεωρία αναγκών αμέσως μετά τον Maslow και στη συνέχεια το μοντέλο αυτό αναπτύχθηκε από τον McClelland. Σύμφωνα με τον Murray λοιπόν τα άτομα μπορούν να καταταγούν ανάλογα με την ένταση των διάφορων αναγκών τους. Κάθε στιγμή επιδρούν διάφορες ανάγκες, οι οποίες συχνά είναι αντικρουόμενες και επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά. Σαν ανάγκες μπορούμε να θεωρήσουμε «ένα επανεμφανιζόμενο ενδιαφέρον για κάποιο στόχο». Κάθε ανάγκη έχει δύο βασικές συνιστώσες μία ποιοτική, η οποία εκφράζει την κατεύθυνση της ανάγκης και μία ποσοτική, η οποία εκφράζει την ένταση της ανάγκης. Ο Murray υποστήριξε ότι δεν υπάρχει κάποια ιεραρχία αναγκών για όλους, αλλά μόνο μία ιεραρχία για κάθε άτομο, αφού ο καθένας δίνει διαφορετική βαρύτητα και σπουδαιότητα στις ανάγκες του. Η λίστα των αναγκών του Murray περιλαμβάνει τις εξής ανάγκες: Ανάγκη για αποφυγή ταπείνωσης Ανάγκη για επιτεύγματα Ανάγκη για κοινωνικές σχέσεις Ανάγκη για επιθετικότητα Ανάγκη για αυτονομία Ανάγκη για αντίδραση Ανάγκη για άμυνα Ανάγκη για σεβασμό Ανάγκη για επικυριαρχία Ανάγκη για επίδειξη και εντυπωσιασμό Ανάγκη για αποφυγή πόνου Ανάγκη για αποφυγή αποτυχίας Ανάγκη για εκπαίδευση και υποβοήθηση Ανάγκη για τάξη Ανάγκη για παιχνίδι Ανάγκη για απόρριψη ή άρνηση αποδοχής Ανάγκη για ευαισθησία ή συναισθηματικότητα Ανάγκη για σεξ Ανάγκη για συμπαράσταση

37 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ Ανάγκη για κατανόηση ή γνώση Ο Murray πίστευε πως οι ανάγκες αυτές είναι κυρίως δευτερεύουσες και προϊόν μάθησης από το περιβάλλον και δραστηριοποιούνται από χαρακτηριστικά του εξωτερικού περιβάλλοντος. Οι ανάγκες, δηλαδή, φανερώνονται ή αποκαλύπτονται όταν οι συνθήκες του περιβάλλοντος είναι κατάλληλες, διαφορετικά βρίσκονται σε λανθάνουσα κατάσταση. Οι βασικές διαφορές μεταξύ του Maslow και του Murray είναι δύο: 1. ότι η ιεραρχία αναγκών του Maslow δεν υφίσταται στην θεωρία του Murray και 2. ότι ενώ στον Maslow κάθε φορά μια ανάγκη έχει τη μεγαλύτερη ένταση και διαμορφώνει τη συμπεριφορά, στον Murray κάθε φορά επιδρούν περισσότερες από μίας ανάγκες, οι οποίες και διαμορφώνουν την τελική συμπεριφορά. Από το πλέγμα των αναγκών οι σπουδαιότερες για την κατανόηση της υποκίνησης στο χώρο εργασίας είναι μόνο τέσσερις : ανάγκη για επιτεύγματα, ανάγκη για κοινωνικές σχέσεις, ανάγκη για αυτονομία και, τέλος, ανάγκη για εξουσία H ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ Σύμφωνα με το μοντέλο αυτών των αναγκών ο McClelland ανέπτυξε τη θεωρία των ανθρώπινων κινήτρων. Τα κίνητρα αυτά είναι τρία: η ανάγκη για επιτεύγματα, η ανάγκη για εξουσία και η ανάγκη για κοινωνικότητα. Τα δύο πρώτα τα θεωρεί θετικό παράγοντα υποκίνησης ενώ ο τρίτος παράγοντας αποτελεί αρνητικό παράγοντα υποκίνησης ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΑ Η ανάγκη για επιτεύγματα είναι η ορμή που αισθάνεται κάποιος να επιτύχει κάτι σε σχέση πάντα με ένα σύνολο προτύπων, είναι η ανάγκη να επιτύχει κάτι δύσκολο. Είναι η ανάγκη να γνωρίζει τέλεια ή να κατέχει, να κατευθύνει και να οργανώνει ανθρώπους, αντικείμενα ή ιδέες κατά τον πιο γρήγορο και ανεξάρτητο τρόπο. Είναι η ανάγκη να υπερνικά τα εμπόδια και να πετυχαίνει υψηλά πρότυπα. Είναι η ανάγκη να υπερέχει, να ανταγωνίζεται επιτυχώς άλλους και να τους

38 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ νικά. Είναι, τέλος, η ανάγκη να αυξήσει την αυτοεκτίμηση του με την επιτυχή εξάσκηση του ταλέντου του. Άτομα με υψηλή ανάγκη για επιτεύγματα συγκεντρώνουν τα εξής χαρακτηριστικά: 1. έχουν έντονη επιθυμία να αναλάβουν προσωπική ευθύνη για εύρεση λύσεων στα προβλήματα, 2. έχουν την τάση να αναλαμβάνουν μέτριας δυσκολίας στόχους για επίτευξη και να αναλαμβάνουν υπολογισμένους κινδύνους, 3. έχουν μία δυνατή επιθυμία για άμεση ανάδραση ή επαναπληροφόρηση σχετικά με την απόδοσή τους και 4. είναι προσηλωμένα σε ένα και μόνο στόχο, που είναι το έργο και η επίτευξή του. Αντίθετα, πρόσωπα με χαμηλή ένταση ανάγκης για επιτεύγματα χαρακτηρίζονται από προτίμηση ανάληψης χαμηλού κινδύνου για εκτέλεση έργου και για μοίρασμα υπευθυνότητας στην επίτευξη του έργου. Είναι απαραίτητο για άτομα με μεγάλη ανάγκη για επιτεύγματα να τοποθετούνται σε δύσκολες εργασίες που έχουν κάποια πρόκληση στην εκτέλεση τους και όχι σε εργασίες ρουτίνας γιατί είναι βέβαιο ότι δεν θα δραστηριοποιηθεί το κίνητρο για επιτεύγματα που θα οδηγήσει σε συμπεριφορά προσανατολισμένη σε επιτεύγματα. Ακόμα με μεγάλη ανάγκη για επιτεύγματα προτιμούν εμπλουτισμένες εργασίες με μεγαλύτερη αυτονομία, ποικιλία, και υπευθυνότητα, ενώ άτομα με χαμηλή ανάγκη για επιτεύγματα μπορεί να απογοητευτούν ή ακόμα και να παραιτηθούν, όταν τους δοθεί αυξημένη υπευθυνότητα για επίτευξη έργου. Ο McClelland σκέφθηκε να εφαρμόσει τη θεωρία επιτευγμάτων και σε επίπεδο χώρας και εθνικής οικονομίας. Παρατήρησε πως υπήρχε συσχέτιση μεταξύ του επιπέδου οικονομικής ανάπτυξης και του μέσου όρου της ανάγκης για επιτεύγματα σ αυτή τη χώρα. Έτσι οι πιο πλούσιες χώρες είχαν υψηλότερους μέσους όρους της ανάγκης για επιτεύγματα. Εξετάζοντας στη συνέχεια αρχαίους πολιτισμούς με σημείο αναφοράς την υποκίνηση επιτευγμάτων, βρήκε ότι εκείνοι που είχαν προσανατολισμό προς επιτεύγματα σε μεγαλύτερο βαθμό είχαν εμφανίσει και ανώτερους πολιτισμούς και μεγαλύτερη οικονομική ευημερία. Σαν γενικό συμπέρασμα μπορεί να πει κανείς πως η οικονομική ευημερία μιας χώρας εξαρτάται από την υποκίνηση επιτευγμάτων των υπηκόων της. Ο McClelland υποστηρίζει πως η ανάγκη για επιτεύγματα μπορεί να μαθευτεί και η ανάγκη αυτή διαμορφώνεται στα πρώτα στάδια της παιδικής ηλικίας με την εκπαίδευση ανεξαρτησίας που δίνουν οι γονείς στα παιδιά τους

39 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ Εκτιμάται ότι μόνο 10% του πληθυσμού είναι άτομα με υψηλή ανάγκη για επιτεύγματα, και συνεπώς τίθεται το ερώτημα πώς μπορεί να αυξηθεί το ποσοστό αυτό. Ο McClelland λέει πως μπορεί να διδάξει κανείς την υποκίνηση επιτευγμάτων σε ενήλικους, αλλά η επιτυχία θα είναι μέτρια και πρέπει η εκπαίδευση να ακολουθήσει τέσσερα βήματα: 1. να διδαχθούν οι συμμετέχοντες πώς να σκέφτονται, να μιλούν, και να συμπεριφέροντε σαν άτομα με υψηλή ανάγκη για επιτεύγματα, 2. να ενθαρρύνει τους συμμετέχοντες να θέσουν υψηλότερους, αλλά καλά σχεδιασμένους ρεαλιστικούς στόχους, 3. να τους δώσει γνώση σχετική με τους εαυτούς τους και 4. να αναπτύξει ένα ομαδικό πνεύμα με το να μάθει ο κάθε συμμετέχων για τις ελπίδες και φόβους των άλλων, όπως επίσης για τις επιτυχίες και αποτυχίες τους και από το να περάσουν έτσι όλοι μαζί μια συναισθηματική εμπειρία. Η εκπαίδευση στελεχών σε διαφορετικές χώρες είχα επιτυχία αφού οι συμμετέχοντες σε τέτοια εκπαίδευση κέρδισαν γρηγορότερα προαγωγές, κέρδισαν περισσότερα χρήματα και μεγάλωσαν τις επιχειρήσεις τους πολύ γρήγορα σε σχέση πάντα με τις ομάδες ελέγχου. Όμως δεν φαίνεται τα προγράμματα αυτά να έχουν επιτυχία σε εργαζόμενους που εκτελούν αυτοματοποιημένες ή εργασίες ρουτίνας. Για να υποκινήσει ο προϊστάμενος εργαζομένους με ισχυρή ανάγκη για επιτεύγματα, θα πρέπει να τονίζει την προσωπική ευθύνη, να παρέχει εργασίες με νεωτεριστικές δυνατότητες και οι οποίες να έχουν υπολογισμένο κίνδυνο, να παρέχουν γρήγορα αναγνώριση και ανταμοιβή για την καλή απόδοση, να τους κάνουν μέλη μιας επιτυχημένης ομάδας, και τέλος να παρέχει εργασίες με μικρό βαθμό τυποποίησης και δόμησης ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΞΟΥΣΙΑ Η ανάγκη για εξουσία είναι η επιθυμία να εξασκεί κανείς επιρροή στους άλλους, να επιδρά στους άλλους και να ελέγχει τους άλλους. Αυτά τα άτομα προσπαθούν να επηρεάσουν άμεσα κάνοντας υποδείξεις, παρέχοντας τη γνώμη τους και την εκτίμησή τους και προσπαθούν να πείσουν τους άλλους για τις απόψεις τους. Επιδιώκουν ηγετικές θέσεις σε ομαδικές δραστηριότητες, αλλά μπορούν είτε να γίνουν ηγέτες, είτε να αποτελούν απλώς και μόνο «επικυριαρχούντα άτομα», κάτι που θα εξαρτηθεί από άλλες ιδιότητες όπως ικανότητα και κοινωνικότητα. Συχνά είναι άτομα με ευφράδεια, συχνά φλύαροι και μερικές φορές διαλεκτικοί και μαχητικοί με επιχειρήματα. Συνοψίζοντας τα ανωτέρω μπορούμε να πούμε πως τα άτομα με υψηλή ανάγκη για εξουσία έχουν ισχυρή επιθυμία να ασκούν επίδραση στους άλλους, και την τάση να ελέγχουν το περιβάλλον τους. Έτσι τα

40 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ άτομα αυτά προσπαθούν να ηγούνται ή να ελέγχουν τους άλλους που βρίσκονται γύρω από αυτούς. Όταν μιλάμε για εξουσία αναφερόμαστε συνήθως σε δύο μορφές εξουσίας, που μπορεί να παρατηρήσει κανείς στα στελέχη : την προσωπική εξουσία και τη θεσμοθετημένη εξουσία. Στην πρώτη περίπτωση της προσωπικής εξουσίας τα στελέχη επιδιώκουν επικυριαρχία για την επικυριαρχία. Η προσωπική κατάκτηση παίζει σημαντικό ρόλο για αυτούς και παρατηρήθηκε πως τα άτομα αυτά αποφεύγουν να αναλάβουν θεσμοθετημένες υπευθυνότητες. Στην δεύτερη περίπτωση της θεσμοθετημένης εξουσίας, το στέλεχος αφενός μεν κάνει ότι μπορεί για να διευκολύνει την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης, αφετέρου δε ενδιαφέρεται για τα προβλήματα της επιχείρησης. Σύμφωνα με το McClelland, τα άτομα που έχουν ισχυρή την ανάγκη για θεσμοθετημένη εξουσία εμφανίζουν τα εξής χαρακτηριστικά: σκέφτονται την οργάνωση και αισθάνονται προσωπική ευθύνη για την εξέλιξη της, απολαμβάνουν την δουλειά τους και την επίτευξη έργου με το προκαθορισμένο τρόπο, φαίνονται ότι είναι διατεθειμένοι να θυσιάσουν το δικό τους συμφέρον για το καλό της επιχείρησης, έχουν έντονο το αίσθημα δικαιοσύνης ή ισότητας, και φαίνεται πως είναι περισσότερο ώριμοι. Οι προϋποθέσεις υποκίνησης εργαζομένων με ισχυρή ανάγκη για εξουσία είναι: εργασίες με υψηλό βαθμό δόμησης και τυποποίησης, με σαφή ιεραρχία, εξουσία και υπευθυνότητα και τέλος με δυνατότητα επίλυσης προβλημάτων και συγκρούσεων στα τυπικά πλαίσια εξουσίας. Θεωρητικοί σαν τον McClelland θεωρούν την ανάγκη για δύναμη σαν μια από τις πιο καθοριστικές της ανθρώπινης συμπεριφοράς, χωρίς όμως, να υποστηρίζουν πως η εξουσία είναι ο βασικός στόχος της ανθρώπινης δραστηριότητας. Άτομα με υψηλή ανάγκη για εξουσία, τείνουν να είναι εργαζόμενοι με υψηλή απόδοση, έχουν ελάχιστες απουσίες, και τείνουν να είναι σε θέσεις στελεχών στις επιχειρήσεις ή οργανισμούς, χαρακτηρίζονται δε από τους άλλους σαν πρόσωπα που διαθέτουν ηγετικές ικανότητες ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΤΗΤΑ Η ανάγκη για κοινωνικότητα είναι η ανάγκη για ανθρώπινη συντροφιά και διαβεβαίωση από τους άλλους ότι το άτομο είναι αποδεκτό. Δεν μπορούμε να ισχυριστούμε πως η ανάγκη για κοινωνικότητα κέρδισε μεγάλη προσοχή από τους ερευνητές, παρόλο

41 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ που παίζει μεγάλο ρόλο γιατί η προσπάθεια είχε συγκεντρωθεί στην ανάγκη για επιτεύγματα. Τα άτομα που έχουν υψηλή εμφανίζουν τα εξής χαρακτηριστικά: ανάγκη για κοινωνικότητα έχουν μία έντονη επιθυμία για αποδοχή και έγκριση από τους άλλους έχουν την τάση να συμμορφώνονται στις επιθυμίες των άλλων, όταν πιέζονται από ανθρώπους τη φιλία των οποίων εκτιμούν πολύ και έχουν ένα πραγματικό ενδιαφέρον για τα συναισθήματα των άλλων. Τα άτομα με έντονη ανάγκη για κοινωνικότητα προτιμούν εργασίες, οι οποίες χαρακτηρίζονται από έντονες διαπροσωπικές σχέσεις. Η έρευνα για την ανάγκη κοινωνικότητας υποδεικνύει πως άτομα με υψηλή ένταση της ανάγκης αυτής παρουσιάζουν λιγότερες απουσίες. Επίσης τα άτομα αυτά εκτελούν καλύτερα την εργασία τους εάν λαμβάνουν υποστηρικτική ανάδραση ή επαναπληροφόρηση σε καταστάσεις, δηλαδή, όπου η προσωπική υποστήριξη και έγκριση συνδέεται με την απόδοση. Αυτό διαφέρει από τα άτομα με υψηλή ανάγκη για επιτεύγματα, τα οποία για να λειτουργήσουν καλύτερα χρειάζονται ανάδραση σχετική με την με την απόδοση του έργου. Επίσης άτομα με υψηλή ανάγκη για κοινωνικότητα είναι πιθανό να αυξήσουν την απόδοση τους μόνο εάν η πίεση προέρχεται από φίλους, όταν δηλαδή μιλούμε για ομαδικά πρότυπα συμπεριφοράς συνεργατικής μορφής. Για το management των επιχειρήσεων και οργανισμών μπορούμε να πούμε βασισμένοι στη μέχρι τώρα έρευνα πως αν θέλουν να υποκινήσουν άτομα με έντονη την ανάγκη για κοινωνικότητα θα πρέπει να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον συνεργασίας, ένα υποστηρικτικό περιβάλλον εργασίας όπου παρέχεται θετική ανατροφοδότηση, η οποία, όμως, συνδέεται με την απόδοση. Επίσης θα πρέπει τα στελέχη να μπορούν να παρέχουν στους υφισταμένους τους με ισχυρή ανάγκη για κοινωνικότητα εργασίες με δυνατότητες ανάπτυξης στενών διαπροσωπικών σχέσεων, να παρέχουν υποστήριξη και προαγωγή του ατόμου στην εργασία του, δυνατότητα συμμετοχής σε ομάδες οικογενειακού τύπου και εργασίας με σχεδόν καθόλου τυποποίηση και δόμηση. Συμπερασματικά μπορούμε να πούμε αυτό που διαπιστώθηκε από τα έρευνες: δηλαδή, ότι τα πιο καλά και αποτελεσματικά διοικητικά στελέχη πρέπει να έχουν υψηλή ανάγκη για εξουσία και μέτρια μέχρι χαμηλή ανάγκη για κοινωνικότητα ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ McCLELLAND

42 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ Ο McClelland ερεύνησε τα πρότυπα της υποκίνησης, τα οποία αναλύουν πως κάθε άτομο τείνει να αναπτύσσει ορισμένα πρότυπα υποκίνησης, τα οποία αντανακλούν το πολιτιστικό περιβάλλον μέσα στο οποίο το άτομο αυτό ζει. Αυτά τα πρότυπα είναι οι προδιαθέσεις, οι οποίες και επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο τα άτομα βλέπουν την εργασία τους και τη ζωή τους. Έτσι ο McClelland υποστήριξε ότι τα υποκινητικά πρότυπα των ατόμων αντανακλούν το πολιτιστικό περιβάλλον μέσα στο οποίο μεγάλωσαν. Η πρακτική χρησιμότητα έγκειται στο γεγονός ότι μπορούμε να μετρήσουμε την ένταση των τριών βασικών αναγκών, δηλαδή την ανάγκη για επιτεύγματα, την ανάγκη για εξουσία και την ανάγκη για κοινωνικότητα. Η μέτρηση μπορεί να γίνει με ένα τεστ έμπνευσης αφού επί τη βάση διαφόρων εικόνων καλείται ο ενδιαφερόμενος να δημιουργήσει κάποια ιστορία. Με την ανάλυση των διαφόρων ιστοριών ποσοτικοποιεί κανείς την ένταση των τριών βασικών αναγκών του ατόμου. Με βάση τα αποτελέσματα αυτά και τα συμπεράσματα της εμπειρικής έρευνας μπορεί κανείς σε μία οργάνωση να διαπιστώσει ποια από τα στελέχη έχουν τα κίνητρα εκείνα σε σημαντικό βαθμό που θα τους επιτρέψουν να γίνουν αποτελεσματικά διοικητικά στελέχη. Ξέρουμε, για παράδειγμα πως τα πιο αποτελεσματικά στελέχη πρέπει να έχουν υψηλή ανάγκη για εξουσία, η οποία όμως πρέπει να συνδυάζεται με την ανάγκη για επιτεύγματα όπως φαίνεται από την ακόλουθη έρευνα στο Μεξικό. Σε αυτή την έρευνα εξετάστηκαν δύο εταιρίες. Η εταιρία Α ήταν δυναμική και γρήγορα αναπτυσσομένη και χαρακτηριζόταν από υψηλό ηθικό και ενθουσιασμό. Η εταιρία Β, αντίθετα, δεν παρουσίαζε ανάπτυξη παρά τις μεγάλες επενδύσεις και τις ευνοϊκές συνθήκες της αγοράς. Η εταιρία Β είχε σημαντικά προβλήματα με τη δυσαρέσκεια και την εναλλαγή του προσωπικού. Μετά από μετρήσεις βρέθηκε ότι το ανώτερο στέλεχος στην εταιρία Α είχε πολύ υψηλότερη την ανάγκη για επιτεύγματα από ότι το αντίστοιχο στέλεχος στην εταιρία Β. Οι πρόεδροι των δύο εταιριών δεν είχαν διαφορά στην ανάγκη για εξουσία που ήταν εξίσου πολύ υψηλή. Εντούτοις στην εταιρία Α η υψηλή ανάγκη για εξουσία συνδυαζόταν με μέτρια προς υψηλή ανάγκη για επιτεύγματα. Αυτό δίνει κάποια απάντηση και στο ερώτημα για το ποια ανάγκη και σε ποιο βαθμό πρέπει να έχουν τα στελέχη για να είναι αποτελεσματικά στην πράξη. Υποστηρίζεται ότι δεν είναι τα άτομα που έχουν την ισχυρότερη ανάγκη για επιτεύγματα, για τον απλούστατο λόγο ότι τα άτομα αυτά συγκεντρώνουν τις προσπάθειές τους στα προσωπικά επιτεύγματα και στην προσωπική τους εξέλιξη. Παρόλο που αυτά τα χαρακτηριστικά συνδέονται με επιτυχή επιχειρηματική δραστηριότητα, στις πολύπλοκες επιχειρήσεις σήμερα απαιτεί κανείς σε μεγάλο βαθμό την ομαδική εργασία, όπου η ομαδική επανάδραση είναι συχνά αργοπορημένη και ασαφής. Συνεπώς αυτό το περιβάλλον δεν είναι εκείνο που είναι ικανό να αφυπνίσει την ανάγκη για επιτεύγματα στα άτομα με υψηλή ανάγκη για επιτεύγματα

43 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟΥ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ Κάτι παρόμοιο συμβαίνει και με την περίπτωση όπου η ανάγκη για κοινωνικότητα είναι υψηλότερη. Τα στελέχη αυτά δεν είναι ιδανικά επειδή έχουν δυνατή επιθυμία για αποδοχή από την ομάδα και προσπαθούν κατά πρώτο να διατηρούν καλές διαπροσωπικές σχέσεις και κατά δεύτερο να επιτυγχάνουν αποτελέσματα. Έτσι φαίνεται πως η απόδοση της ομάδας περνά σε δεύτερη μοίρα από πλευράς προτεραιοτήτων με συνέπεια να μην πετυχαίνουν υψηλούς στόχους και η αποτελεσματικότητά τους να μην είναι πολύ υψηλή. Μεταξύ στελεχών που είχαν υψηλή ανάγκη για θεσμοθετημένη εξουσία και εκείνων που είχαν υψηλή ανάγκη για προσωπική εξουσία, βρέθηκε ότι τα στελέχη της πρώτης περίπτωσης ήταν πιο αποτελεσματικά, επειδή η ισχυρή ανάγκη για θεσμοθετημένη εξουσία βρίσκει καταλληλότερο περιβάλλον στις οργανώσεις, οι οποίες λειτουργούν διά της κατανομής εξουσίας στις διάφορες θέσεις και με το να θέτουν ένα πλαίσιο άσκησης εξουσίας ΚΡΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ Η κριτική που ασκείται εδώ είναι ότι, στις έρευνες τις σχετικές με τις ανάγκες του McClelland, μπερδεύεται το αίτιο με το αιτιατό, πράγμα που σημαίνει πως η ανάγκη για δύναμη απλά και μόνο να προκύψει σαν συνάρτηση της θέσης που κατέχει το διοικητικό στέλεχος σε μια ιεραρχικά δομημένη οργάνωση. Αυτό σημαίνει πως όσο υψηλότερα βρίσκεται το στέλεχος στην ιεραρχία τόσο δυνατότερο είναι το κίνητρό του για εξουσία και δύναμη. Σημαντικό στοιχείο για τις επιχειρήσεις και οργανισμούς είναι ότι τα άτομα μπορούν να εκπαιδευτούν, ώστε να δυναμώσουν την ανάγκη τους για επιτεύγματα. Αυτό μπορεί να βοηθήσει σημαντικά τις επιχειρήσεις εκείνες που ενδιαφέρονται να αναπτύξουν δικά τους στελέχη στις ανώτερες και ανώτατες διοικητικές θέσεις. Τέλος, πρέπει να σημειωθεί πως στέλεχος με υψηλή ανάγκη για εξουσία πληρώνουν την επιτυχία τους στις οργανώσεις με την προσωπική τους υγεία. Έτσι, όπως αναφέρει ο McClelland μέτρησε την ανάγκη για εξουσία σε μια ομάδα αποφοίτων πριν από είκοσι χρόνια. στη μελέτη παρακολούθησης που έγινε είκοσι χρόνια μετά διαπιστώθηκε ότι το 58% αυτών που είχαν μεγάλη ανάγκη για εξουσία, είτε είχαν υψηλή πίεση αίματος, είτε είχαν πεθάνει από καρδιακά επεισόδια. Εν κατακλείδι μπορούμε να πούμε πως manager με προσανατολισμό στην εξουσία είναι πολύ αποτελεσματικοί όταν ενδιαφέρονται για την επιχείρηση σαν σύνολο, επειδή παρέχουν τη δομή, την ένταση και την υποστήριξη που είναι απαραίτητη να διευκολύνει συμπεριφορά ομάδας προσανατολισμένη στους στόχους

44 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΕΥΜΟΡΦΙΛΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ 4.1 Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΠΡΟΣΔΟΚΙΑΣ ΤΟΥ VROOM Η θεωρία των προσδοκιών προτάθηκε στην πρώτη της μορφή από τον Victor Vroom και επιχειρεί να ερμηνεύσει τη διαδικασία μέσω της οποίας ένα άτομο επιλέγει οδό δράσης. Υποστηρίζει ότι η προθυμία ενός ατόμου να προβεί σε μία ενέργεια εξαρτάται από τρεις παράγοντες: 1. την αξία που έχει για το άτομο κάθε ένα από τα πιθανά αποτελέσματα της ενέργειας, 2. την αντίληψή του για την πιθανότητα που έχει η συγκεκριμένη ενέργεια να οδηγήσει σε ένα ορισμένο αποτέλεσμα και 3. την προσδοκία του ότι καταβάλλοντας προσπάθεια θα εκτελέσει επιτυχώς την ενέργεια. Στο χώρο της εργασίας αυτό σημαίνει ότι για να αισθάνεται υποκίνηση ένας εργαζόμενος θα πρέπει πρώτον να πιστεύει ότι αν καταβάλλει προσπάθεια θα είναι αποδοτικός, δεύτερον να περιμένει ότι αν είναι αποδοτικός θα ανταμειφθεί και τέλος να επιθυμεί την προσφερόμενη ανταμοιβή. Ας τα αναλύσουμε όμως εκτενέστερα παρακάτω ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ VROOM Τα πρότυπα συμπεριφοράς των ατόμων μέσα σε μία επιχείρηση ή οργανισμό καθορίζονται από δύο βασικά πράγματα. Το ένα είναι οι ανάγκες, που το άτομο φέρνει στη δουλεία του και, που συνδέονται με την προσωπικότητά του. Το δεύτερο αφορά την κατάσταση εκτός του ατόμου και εδώ περιλαμβάνονται οι ευκαιρίες, που είναι διαθέσιμες για την ικανοποίηση των αναγκών του. Η θεωρία των προσδοκιών λαμβάνει υπόψη της και τα δύο αυτά πράγματα στην προσπάθεια της να επεξηγήσει το πώς και γιατί οι άνθρωποι συμπεριφέρνονται με διάφορους τρόπους οι οποίοι αφενός μεν ταιριάζουν με την προσωπικότητά τους και αφετέρου εναρμονίζονται με τις απαιτήσεις της κατάστασης στην οποία βρίσκονται τα άτομα σε μία οποιαδήποτε στιγμή. Η φιλοσοφία, στην οποία στηρίζεται η θεωρία προσδοκιών είναι ότι οι άνθρωποι είναι αφενός μεν συναισθηματικά

45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ όντα με το να επιδιώκουν την ικανοποίηση των αναγκών τους, αφετέρου δε λογικά με το να σκέφτονται τις εναλλακτικές ενέργειες με τις οποίες θα ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους. Σύμφωνα με τον Vroom η υποκίνηση του ατόμου εξαρτάται από την ένταση της επιθυμίας του ατόμου για μία συγκεκριμένη συνέπεια ή αποτέλεσμα από την προσδοκία του ατόμου ότι μία συγκεκριμένη ενέργεια θα οδηγήσει σε ένα επιθυμητό αποτέλεσμα αν λάβουμε, όμως, υπόψη μας ότι η προσδοκία του ατόμου και στην προσδοκία ανταμοιβών, τότε η υποκίνηση ενός ατόμου θα είναι η ένταση προτίμησης επί την προσδοκία απόδοσης επί την προσδοκία ανταμοιβών, όπως φαίνεται παρακάτω: ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ (MOTIVATION) ΕΝΤΑΣΗ ΠΡΟΤΙΜΗΣΕΩΝ (VALENCE) ΠΡΟΣΔΟΚΙΑ ΑΠΟΔΟΣΗΣ (EXPECTANCY) ΠΡΟΣΔΟΚΙΑ ΑΝΤΑΜΟΙΒΩΝ (INSTRUMENTA LITY) H σχέση μεταξύ των τριών μεταβλητών περιγράφεται συνήθως ως πολλαπλασιαστική. Υπάρχουν, όμως, και απόψεις που θεωρούν ότι η σχέση είναι προσθετική. Είναι φανερό ότι η μεγιστοποίηση του γινομένου είναι δυνατή εάν όλοι οι παράγοντες αυτού έχουν τη μέγιστη τιμή και συνεπώς η υποκίνηση του ατόμου θα είναι η μέγιστη δυνατή. Εάν ένας εκ των παραγόντων έχει χαμηλή τιμή, τότε η τιμή του γινομένου αυτού είναι μέτρια, δηλαδή η υποκίνηση θα είναι μέτρια. Εάν και οι τρεις παράγοντες έχουν χαμηλή τιμή τότε το γινόμενο έχει χαμηλή τιμή και η υποκίνηση θα είναι επίσης χαμηλή. Αυτός ο τύπος θα πρέπει να εφαρμόζεται σε όλες τις πιθανές ανταμοιβές, που συνδέονται με τη συγκεκριμένη πράξη ή συμπεριφορά, οπότε στην περίπτωση αυτή η τελική τιμή της υποκίνησης θα προέλθει από την άθροιση των επιμέρους γινομένων. Για να μπορέσουμε να κατανοήσουμε καλύτερα τη λογική διεργασία της υποκίνησης θα αναλύσουμε το ακόλουθο παράδειγμα. Ο Γιάννης βρίσκεται στο σπίτι του και εξετάζει μία σειρά από εναλλακτικές