MANAGER OF THE YEAR 2014 ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΠΙΣΙΜΙΣΗΣ ΔΙΕΥΘΎΝΩΝ ΣΎΜΒΟΥΛΟΣ BIC VIOLEX ΑΝΤΩΝΗΣ ΜΟΝΟΚΡΟΥΣΟΣ ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΜΑΓΙΚΕΣ ΣΥΝΤΑΓΕΣ

Transcript

1 31# ΙΟΥΝΙΟΣ 2015 ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΠΙΣΙΜΙΣΗΣ ΔΙΕΥΘΎΝΩΝ ΣΎΜΒΟΥΛΟΣ BIC VIOLEX MANAGER OF THE YEAR 2014 ΑΝΤΩΝΗΣ ΜΟΝΟΚΡΟΥΣΟΣ ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΜΑΓΙΚΕΣ ΣΥΝΤΑΓΕΣ ΔΡ. ΒΕΝΕΤΙΑ ΚΟΥΣΙΑ Η ΕΡΓΑΣΙΑ ΑΛΛΑΖΕΙ ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΠΑΠΑΣΤΑΜΑΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΑΡΑ ΤΗΝ ΚΡΙΣΗ >

2 Το «Ticket Restaurant» αποτελεί κατοχυρωμένο εμπορικό σήμα που ανήκει στην Edenred. Μαζί στην απόλαυση με Ticket Restaurant Γνωρίστε τις μοναδικές διατακτικές φαγητού που σας προσφέρουν ξεχωριστά προνόμια. Τώρα, μπορείτε με έναν πάρα πολύ απλό τρόπο να βελτιώσετε τη διατροφή των ανθρώπων σας, να κάνετε πιο ευχάριστη την καθημερινότητά τους και πιο ελκυστικές τις συνθήκες εργασίας. Έτσι, μέσα από τα Ticket Restaurant, μπορείτε να αυξήσετε την παραγωγικότητά τους και να βελτιώσετε τόσο το εισόδημά τους, όσο και την ποιότητα της ζωής τους. Παραπάνω από σημεία σε όλη την Ελλάδα βρίσκονται στη διάθεση των δικαιούχων, για να απολαύσουν αυτή την ξεχωριστή υπηρεσία. Με τα Ticket Restaurant, εύκολα και απλά, κάνετε τη διαφορά!

3 manager # 31 ΙΟΥΝΙΟΣ 2015 περιεχόμενα 31# ΙΟΥΝΙΟΣ 2015 Κοινωνική πρωτοβουλία «Καρπός Φροντίδας» από τη McCain 16 Η βιομηχανία τροφίμων και η καινοτομία 34 Για μεγαλύτερη λογοδοσία των Δ.Σ στους μετόχους 38 Οι ιδέες ως συγκριτικό πλεονέκτημα 40 Πώς η αρνητική προβολή πλήττει την εικόνα των επιχειρήσεων 44 Marketing για τις γυναίκες 48 Το κρίσιμο πρόβλημα του ιδιωτικού χρέους στην Ευρώπη 50 Ο γρίφος της παραγωγικότητας στις ΗΠΑ 54 Η δύναμη των πόλεων και η άνοδός της 56 Coaching για ψυχική ανθεκτικότητα στην εργασία 58 Δώστε στο σύστημα αξιολόγησης μία καλή φήμη 62 Όταν τα ρομπότ επελαύνουν και στα γραφεία 64 Βαρόμετρο συναλλακτικής συμπεριφοράς 66 Πόσο εύκολο είναι να αγοράζεις ηθική; 70 Η πληροφορική απογείωση της Εσθονίας ως περίπτωση 72 Πίσω από το οικονομικό θαύμα της Σιγκαπούρης 74 Για μια νέα κοινωνική επιχειρηματικότητα 76 Πώς φτιάχνεται μια Silicon Valley; 78 Τι αλλάζει στην παγκοσμιοποίηση 82 Σε ανοδική φάση οι εξαγωγές λογισμικού 84 Τρόποι καταπολέμησης της ανεργίας 86 Περί αριστείας 88 Νέα της ΕΕΔΕ 93 Αγορά 106 ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΠΙΣΙΜΙΣΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ BIC VIOLEX MANAGER OF THE YEAR 2014 ΑΝΤΩΝΗΣ ΜΟΝΟΚΡΟΥΣΟΣ ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΜΑΓΙΚΕΣ ΣΥΝΤΑΓΕΣ ΔΡ. ΒΕΝΕΤΙΑ ΚΟΥΣΙΑ Η ΕΡΓΑΣΙΑ ΑΛΛΑΖΕΙ ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΠΑΠΑΣΤΑΜΑΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΑΡΑ ΤΗΝ ΚΡΙΣΗ >

4 περιεχόμενα m Ιδιοκτήτης Λεωφόρος Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων Κάτω Πατήσια Τηλ Εκδότης Βαγγέλης Παπαλιός Σύμβουλος Έκδοσης Αθανάσιος Χ. Παπανδρόπουλος Διευθύντρια Σύνταξης Λίνα Τσαγκαράκη 10 cover story ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΠΙΣΙΜΙΣΗΣ ΥΠΑΡΧΕΙ ΑΥΡΙΟ ΣΕ ΑΥΤΗ ΤΗ ΧΩΡΑ ΚΑΙ ΘΑ ΤΟ ΦΕΡΟΥΜΕ ΕΜΕΙΣ 20 συνέντευξη ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΠΑΠΑΣΤΑΜΑΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΟΝΤΡΑ ΣΤΗΝ ΚΡΙΣΗ Αρχισυντάκτης Δημήτρης Τσουκαλάς Συνεργάτες N. Peter Kramer (Βρυξέλλες), Ιωάννα Βαρβαλούκα Αρθρογραφούν Έμμα Γιάκομπς, Ιωάννης Γουσγούνης, Γιώργος Γράτσος, Ανδρέας Δρυμιώτης, Καρλ Ικάν, Ευάγγελος Καλούσης, Θανάσης Κάλφας, Λη Καφ, Δρ. Βενετία Κουσία, Μάρτιν Λίντσρομ, Χενρί Μαλάς, Ρόμπερτ Μέρφυ, Ρος Μπουτσάναν, Ριτς Μίλλερ, Μίκαελ Μπλούμπεργκ, Άρτεμις Παλλάς Λιόντα, Όλγα Παπατριανταφύλλου, Δημήτρης Σιούφας, Φίλιπ Στέφενς, Μπομπ Τρίκερ, Γιάννης Χαραμίδης, Κώστας Χριστίδης. Σύμβουλος Εμπορικής Ανάπτυξης Γιώργος Σακελλόπουλος Υπεύθυνη Εταιρικής Επικοινωνίας Λίνα Δέδε Υποδοχή διαφήμισης Άννα Μηλιάδη Υπεύθυνη λογιστηρίου Πηνελόπη Χατζηδημητρίου 24 άρθρο ΔΡ. ΒΕΝΕΤΙΑ ΚΟΥΣΙΑ Η ΕΡΓΑΣΙΑ ΑΛΛΑΖΕΙ 26 άρθρο ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΣΙΟΥΦΑΣ Ο ΦΙΛΕΛΛΗΝΙΣΜΟΣ, ΠΡΟΣΦΟΡΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ 30 συνέντευξη ΑΝΤΩΝΗΣ ΜΟΝΟΚΡΟΥΣΟΣ ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΜΑΓΙΚΕΣ ΣΥΝΤΑΓΕΣ Εκδίδεται από την: Μικράς Ασίας 43, , Χαλάνδρι Τηλ: , Fax: direction@direction.gr, Οι απόψεις των συντακτών δεν αποτελούν απαραίτητα απόψεις του ιδιοκτήτη και του εκδότη του περιοδικού. 36 άρθρο ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΓΡΑΤΣΟΣ Η ΓΑΤΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΠΙΑΝΕΙ ΠΟΝΤΙΚΙΑ 4

5 «Αντλίες για χρήση από τους -10 C έως τους 110 C, αυτό σημαίνει Pioneering for You.» Tina Schmelter, Research Engineer Thermodynamics WILO SE Η Wilo διαθέτει για κάθε ανάγκη τη σωστή αντλία. Με εύρος θερμοκρασίας από -10 C έως 110 C, παρέχουμε αποδοτικές λύσεις και σε εφαρμογές ψύξης. Χάρη στην γκάμα των προϊόντων μας μπορείτε να προσφέρετε στους πελάτες σας τα πάντα, μόνο από έναν κατασκευαστή Wilo-Stratos PICO Wilo-Stratos Wilo-Stratos GIGA Wilo-SiBoost Smart Helix EXCEL

6 Γράμμα από τον Πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ ΚΑΘΉΚΟΝ ΜΑΣ ΕΙΝΑΙ ΝΑ ΚΆΝΟΥΜΕ Ό,ΤΙ ΠΡΈΠΕΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΆΕΙ ΜΠΡΟΣΤΆ Η ΧΏΡΑ του Κωνσταντίνου Π. Λαμπρινόπουλου Ο Νίκος Καζαντζάκης έλεγε: «Το πρώτο χρέος εκτελώντας τη θητεία σου στη ράτσα, είναι να νιώσεις μέσα σου όλους τους προγόνους σου. Το δεύτερο είναι να φωτίσεις την ορμή τους και να συνεχίσεις το έργο τους. Το τρίτο σου χρέος είναι να παραδώσεις στο γιo τη μεγάλη ευχή να σε ξεπεράσει». Πόσο δύσκολο είναι να το καταλάβουμε αυτό και να το κάνουμε πράξη; Οι παλαιότερες γενιές με αυτές τις αρχές μεγάλωσαν, ανδρώθηκαν, αντιμετώπισαν όλες τις κρίσεις και όλες τις απειλές του παρελθόντος και, τέλος, με αυτές τις αρχές αναπτύχθηκαν και δημιούργησαν. Η ΕΕΔΕ έτσι λειτούργησε όλα τα χρόνια της ιστορίας της και έτσι θα λειτουργεί και στο μέλλον. Το γιατί είναι απλό: «Γιατί χωρίς αρχές και αξίες, χωρίς εμπιστοσύνη, χωρίς σεβασμό στην ιστορία σου, δεν έχεις τον όγκο να πας μπροστά». Για μας τους Έλληνες, η κληρονομιά αυτή είναι μεγάλη, διαχρονική, μυθική ελάχιστοι λαοί έχουν την τύχη να την έχουν. Αν θέλουμε λοιπόν να κάνουμε τον τόπο μας μεγάλο, ας ξεθάψουμε αυτή την κληρονομιά από εκεί που την έχουμε θαμμένη, ας θυμηθούμε τους άμεσους προγόνους μας, ας ανοίξουμε τα άλμπουμ των παιδικών μας χρόνων και ας διερωτηθούμε απλώς πότε ήταν καλύτερα, τότε που ήμασταν «εμείς όλοι μαζί», ή τώρα που παιδευόμαστε στην απέραντη μοναξιά του «εγώ». Αν ο λαός μας θέλει να γυρίσει σελίδα στην πορεία της χώρας αλλάζοντας συμπεριφορές και τρόπο σκέψης, τότε είναι σίγουρο ότι το μέλλον θα είναι λαμπρό, αν όμως παραμείνει σ αυτά που κάνει τα τελευταία σαράντα χρόνια, τότε το μέλλον αυτής της χώρας είναι προδιαγεγραμμένο και πολύ κακό. Θα μου πείτε είναι η κατάλληλη στιγμή; Θα σας πω δεν υπάρχει πιο κατάλληλη στιγμή. Όπως έχω επανειλημμένως υποστηρίξει, το μεγαλύτερο πρόβλημα για τη χώρα δεν είναι η βιωσιμότητα ή μη του χρέους, αλλά ότι κινδυνεύουμε να χάσουμε την πραγματική μας ταυτότητα και όσα αυτή η χώρα εκπροσωπεί στα μάτια των λαών όλου του κόσμου. Αυτή είναι η μεγάλη τραγωδία της σημερινής συγκυρίας. Πολλοί θα πουν ότι αυτά είναι θεωρητικά και εξωπραγματικά. Θεωρώ ότι δεν είναι, και εξηγούμαι: Αμφιβάλλει κανείς ότι αν δεν υπάρξει ένα νέο μοντέλο λειτουργίας της Οικονομίας που θα στηρίζει και τον πρωτογενή και τον δευτερογενή και τον τριτογενή τομέα, μπορεί αυτή η χώρα να έχει αναπτυξιακές προοπτικές; Φαντάζομαι πως όχι. Τι έχει γίνει τα τελευταία χρόνια, τα τελευταία έξι-επτά χρόνια της κρίσης; Κανείς δεν παρουσίασε ένα ολοκληρωμένο πλάνο ανάπτυξης της Οικονομίας, που θα δώσει μια διαφορετική ουσία στην αντιμετώπιση των προβλημάτων που συσ-

7 γράμμα m σώρευσε η κρίση. Αντίθετα, όλοι ασχολούνται με τη διαχείριση του χθες και του σήμερα, γιατί από εκεί προέρχεται το χρέος. Θα ήταν άδικο να μην πούμε ότι έγιναν και μπορεί να γίνουν και κάποιες μικρές ενέργειες που βοήθησαν και βοηθούν την οικονομία, αλλά είναι επίσης εξωπραγματικό να ονομάσουμε αυτές τις ενέργειες «Ανάπτυξη». Η ουσία είναι ότι «το αύριο» δεν απασχόλησε πρακτικά κανέναν. Χωρίς, λοιπόν, αυτή τη θεμελιώδη αλλαγή δεν αντιμετωπίζονται τα προβλήματα τα ανάπτυξης, της ανεργίας, της ρευστότητας, κ.λπ. Αμφιβάλλει κανείς ότι δεν μπορείς να περιμένεις συνοχή σε μια κοινωνία και θετική ανταπόκριση ενός λαού, όταν δεν έχεις κτίσει μια σχέση εμπιστοσύνης με αυτόν το λαό; Και όταν οι πολιτικές σου οδηγούν τους μεμονωμένους πολίτες να προτάσσουν την επίλυση του δικού τους προβλήματος και «βλέπουμε για τα μεγαλύτερα». Η αλήθεια είναι ότι όσοι προσπάθησαν να πουν αλήθειες «κάηκαν». Γιατί ο λαός δεν πιστεύει πλέον κανέναν και τίποτα, απλώς ελπίζει ότι κάποιος μπορεί να κάνει μια αλλαγή, γι αυτό και όταν αντιληφθεί ότι η αλλαγή δεν γίνεται, απομακρύνεται γρήγορα. Ποιο είναι λοιπόν το έργο οποιουδήποτε ηγέτη; Να αλλάξει ουσιαστικά και όχι θεωρητικά τους κανόνες του παιχνιδιού. Αυτό έκαναν και οι άνθρωποι που βραβεύθηκαν και προτάθηκαν από συναδέλφους τους για να διακριθούν στο βραβείο Manager of the Year. Και επιμένω στο «προτάθηκαν από τους συναδέλφους τους ή και από συνεργάτες τους», γιατί αυτό δείχνει ότι εξακολουθεί να υπάρχει υγεία στο δικό μας περιβάλλον, κάνοντας τη διάκριση αυτή πολύ σημαντική και ουσιαστική. Αυτή η υγεία είναι που μας δίνει κουράγιο σαν ΕΕ- ΔΕ να επιμείνουμε στις αρχές και τα πιστεύω μας, να επιμείνουμε στην ανάδειξη των αρίστων, είτε σε επίπεδο προσωπικό είτε σε επίπεδο εταιρικό είτε σε επίπεδο έργων. Γιατί για να πάει μπροστά η χώρα χρειάζεται ζωντανά παραδείγματα και μοντέλα αριστείας, και σε επίπεδο ανθρώπων και σε επίπεδο εταιριών που θα εμπνεύσουν και άλλους. Χρειάζεται καινοτόμα έργα, που θα αυξήσουν και τη δημιουργικότητα και την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων. Και πάνω από όλα, η χώρα χρειάζεται να βλέπει πως το «εμείς», δηλαδή η ομαδικότητα, είναι πιο αποτελεσματικό έναντι του «εγώ». Αν δεν υπήρχε η νοοτροπία του «εμείς» σε αυτούς που διακρίνονται με αυτό το βραβείο, να είστε βέβαιοι ότι κάποιοι άλλοι θα ήταν στη θέση τους. Με αφορμή, όμως, την ανάδειξη του Manager of the Year, έρχονται στο μυαλό μου -και φαντάζομαι και πολλών άλλων- συνάδελφοι αλλά και εργαζόμενοι που έχασαν τη θέση τους λόγω της κρίσης. Γνωρίζουμε ότι το βασικό περιουσιακό στοιχείο μιας επιχείρησης είναι οι άνθρωποί της, το ίδιο ακριβώς ισχύει και για τα κράτη. Θεωρώ πως έχουμε ηθική υποχρέωση να στηρίξουμε, όπως μπορούμε, ένα μέρος αυτών των ανθρώπων -και ιδιαίτερα των νεότερωνώστε να μη χάσουμε πολύτιμα περιουσιακά στοιχεία σαν χώρα. Οφείλουμε να δημιουργήσουμε μια ουσιαστική συμμαχία μεταξύ μας για να αντιμετωπίσουμε το θέμα, όπως επίσης έχουμε υποχρέωση -έναντι των εαυτών μας και έναντι της χώρας- να δημιουργήσουμε άμεσα μια πρωτοβουλία για τη διάχυση της έννοιας της επιχειρηματικότητας σε όλη την κοινωνία. Η χώρα δεν μπορεί να πάει μπροστά βασιζόμενη στις θέσεις εργασίας και στην ανάπτυξη του δημόσιου τομέα. Άλλωστε από τη φύση του ο τομέας αυτός δεν μπορεί να έχει άλλο ρόλο από τον υποστηρικτικό. Αυτές είναι δύο πρωτοβουλίες που έχουμε αποφασίσει να υλοποιήσουμε με τη βοήθεια και τη συμπαράταξη όλων. Τέλος, έχουμε μια τελευταία υποχρέωση έναντι της ιστορίας και του έργου της ΕΕΔΕ τα τελευταία πενήντα τρία χρόνια. Και η υποχρέωση είναι να τη μορφοποιήσουμε σε πεδίο προβληματισμού όλων των στελεχών σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας, να την κάνουμε την ουσιαστική και τη βροντερή φωνή του μάνατζμεντ, να τη μετατρέψουμε σε ουσιαστική Ομάδα Δράσης που θα βοηθάει όλες τις κυβερνήσεις, ανεξάρτητα από πολιτικά κριτήρια. Να δημιουργήσουμε ένα πλήθος πρεσβευτών που θα βοηθήσουν την Ελλάδα στην προσπάθειά της να αναδειχθεί σε μια χώρα που θα παίξει σημαντικό ρόλο στα τεκταινόμενα στην ευρωπαϊκή και την παγκόσμια οικονομία. Έχουμε υποχρέωση σαν ενεργοί πολίτες αυτής της χώρας, αλλά και σαν γρανάζια της οικονομίας, να κάνουμε το παν για να φτιάξουμε την Ελλάδα της δημιουργίας, της προοπτικής, των ευκαιριών, της ασφάλειας. Την Ελλάδα των ίσων ευκαιριών που θα βασίζεται σε πολλούς και όχι σε λίγους, που θα έχει σαν άξονα την παιδεία, την αριστεία και τον πολιτισμό που μας άφησαν βαριά κληρονομιά οι πρόγονοί μας. Και είναι σίγουρο ότι μπορούμε να το πετύχουμε, αν δημιουργήσουμε το κλίμα της αμοιβαίας εμπιστοσύνης και του σεβασμού, μεταξύ μας και αν, το κυριότερο, είμαστε όλοι μαζί. Κλείνω με μια ρήση-εξομολόγηση του στρατηγού Γιάννη Μακρυγιάννη. «Και όσο αγαπώ την πατρίδα μου, δεν αγαπώ άλλο τίποτας. Να ρθεί ένας ορέ να μου ειπεί ότι θα πάγει εμπρός η Πατρίδα και στέργομαι να μου βγάλει και τα δυο μου μάτια. Ότι αν είμαι στραβός και η Πατρίδα μου καλά με θρέφει. Αν η πατρίδα μου αχαμνά, δέκα μάτια να χω στραβός θα να μαι. Ότι σ αυτείνη θα ζήσω, δεν έχω σκοπό να πάγω αλλού». Σ αυτή την πατρίδα θα ζήσουμε όλοι μας, ας κάνουμε ό,τι πρέπει για να πάει μπροστά. Αυτό είναι το μεγαλύτερο καθήκον μας! m 7

8 άποψη Η ΩΡΑ ΤΩΝ ΕΞΥΠΝΩΝ ΚΡΑΤΩΝ του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου ΣΤΟ ΒΑΘΜΌ ΠΟΥ ΤΑ ΔΗΜΌΣΙΑ ΧΡΈΗ ΑΠΟΤΕΛΟΎΝ ΠΛΈΟΝ ΚΟΡΥΦΑΊΑ ΑΠΕΙΛΉ ΓΙΑ ΤΑ ΚΡΆΤΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΠΙΒΊΩΣΉ ΤΟΥΣ, ΚΆΠΟΙΕΣ ΚΥΒΕΡΝΉΣΕΙΣ ΆΡΧΙΣΑΝ ΉΔΗ ΝΑ ΣΚΈΠΤΟΝΤΑΙ ΠΏΣ ΘΑ ΓΊΝΟΥΝ «ΕΞΥΠΝΌΤΕΡΕΣ» ΚΑΙ ΝΑ ΚΆΝΟΥΝ ΤΙΣ ΑΠΑΡΑΊΤΗΤΕΣ ΕΝΈΡΓΕΙΕΣ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΚΑΤΕΎΘΥΝΣΗ ΑΥΤΉ «Οι συνθήκες που διαμορφώνονται από τις σύγχρονες τεχνολογίες και τα βάρη των δημοσίων χρεών μάς οδηγούν να γινόμαστε καλύτεροι και, απαραιτήτως, εξυπνότεροι, αν θέλουμε να ανταποκριθούμε στις υποχρεώσεις απέναντι στους πολίτες. Ο σημερινός κόσμος έχει ανάγκη από έξυπνες κυβερνήσεις». Αυτά είπε off the record ο σοσιαλιστής Γάλλος πρωθυπουργός, κ. Μανουέλ Βαλς, σε ομάδα καθηγητών και ερευνητών που τον επισκέφθηκε στο πλαίσιο μιας άτυπης συνάντησης ανθρώπων της γνώσης με τη γαλλική κυβέρνηση, στο Παρίσι. Πρόσθεσε δε ότι «στις μέρες μας, κύριο καθήκον μιας πραγματικά προοδευτικής κυβέρνησης είναι να προετοιμάζει τους νέους για ισχυρή συμμετοχή στην οικονομία της γνώσης και της ανάληψης κινδύνων. Μόνον έτσι η χώρα μας θα μπορεί να συμμετέχει με αξιώσεις στη νέα παγκόσμια μεγέθυνση και να ανταποκρίνεται στις προκλήσεις της». Στη βάση αυτής της λογικής, σε μια εποχή όπου για τα δημόσια χρέη αποτελούν κορυφαίο πρόβλημα για τα κράτη, ένα ερώτημα που ανακύπτει χρήζει άμεσης απάντησης: Μπορούν οι κυβερνήσεις να μάθουν να επιτυγχάνουν περισσότερα με λιγότερα; Μπορούν, με άλλα λόγια, να γίνουν εξυπνότερες; Αν δώσουμε βάση σε άρθρα και αναλύσεις του Adrian Wooldridge, γνωστού συνεργάτη του περιοδικού The Economist, οι απαντήσεις στα ερωτήματα αυτά είναι θετικές και, στην Αμερική για παράδειγμα, η έννοια του έξυπνου κράτους είχε ξεκινήσει να προωθείται το 1998 από τον τότε πρόεδρο Μπιλ Κλίντον. Υπενθυμίζουμε ότι, σε ομιλία του το 1996, ο Αμερικανός πρόεδρος είχε δηλώσει ότι «η εποχή του μεγάλου κράτους είναι παρελθόν».

9 editorial m Όσο για τις κυβερνήσεις που πραγματικά θα ήθελαν να γίνουν πιο έξυπνες στη σημερινή εποχή, όπου οι γνώσεις διπλασιάζονται κάθε οκτώ χρόνια, οι ευκαιρίες και τα παραδείγματα δεν λείπουν. Λόγου χάρη, κατά τη διάρκεια της σουηδικής οικονομικής κρίσης, στα μέσα της δεκαετίας του 1990, η τότε κυβέρνηση, με μία σειρά μέτρων που στηρίζονταν στην υψηλή τεχνολογία αλλά και στις προσλήψεις προσωπικού υψηλής κατάρτισης, κατάφερε να μειώσει έως 11% τις δαπάνες της χωρίς καμία απολύτως επίπτωση στην επίδοσή της. Το ίδιο είχε συμβεί και στη Φινλανδία στις αρχές της δεκαετίας του 1990, όταν η χώρα, μετά την κατάρρευση της Σοβιετικής Ένωσης, έχασε το 60% των εξαγωγών της. «Το μυστικό της επιτυχίας μας οφειλόταν στο γεγονός ότι πολλαπλασιάσαμε την απόδοση της δημόσιας διοίκησης σχεδόν επί δύο, βρίσκοντας έξυπνες λύσεις στις συνήθεις γραφειοκρατικές διαδικασίες», μας έλεγε πριν από λίγο καιρό ο Μίκο Νόρρος, σύμβουλος του σοσιαλδημοκράτη Φινλανδού πρωθυπουργού κ. Λίπονεν την εποχή εκείνη. Σήμερα, σε πολλές περιπτώσεις, οι υπέρμαχοι της έξυπνης διακυβέρνησης έχουν και ιδεολογική υποστήριξη - με πρώτον υπέρμαχό τους τον Αμερικανό πρόεδρο Μπάρακ Ομπάμα, ο οποίος από την αρχή της θητείας του είχε τονίσει ότι «δεν έχει σημασία αν μια κυβέρνηση είναι μεγάλη ή μικρή, αλλά εάν αποδίδει». Ωστόσο, η απόδοση αυτή είναι θέμα ανθρώπων και απλοποίησης των διαδικασιών, τονίζει ο γνωστός Αμερικανός οικονομολόγος Τζέρεμυ Ρίφκιν, ο οποίος υπήρξε και από τους πρώτους που έκαναν λόγο για «έξυπνες κυβερνήσεις», το Παρ όλα αυτά, οι κυβερνήσεις δεν είναι πάντα πρόθυμες να προχωρήσουν προς «έξυπνες» λύσεις σε χρόνια προβλήματα υψηλού γραφειοκρατικού κόστους. «Οι προσπάθειες για κυβερνητικές μεταρρυθμίσεις πάντα είχαν ανάμεικτο αποτέλεσμα. Τα κράτη είναι σαν τους μεγάλους δεινόσαυρους, οι οποίοι χρειάζονται χρόνια για να προσαρμοστούν στις αλλαγές. Επιπλέον, δοκιμάζονται από ακαμψίες, οι οποίες παρεμποδίζουν την πρόσληψη των καλύτερων ή την απόλυση των χειρότερων. Όπως αναφέρει ο διευθυντής του αμερικανικού Office of Personnel Management, οι περισσότερες κυβερνήσεις όταν ανταγωνίζονται με σκοπό να προσλάβουν τους καλύτερους, έχουν τη ζώνη εργαλείων χωρίς τα εργαλεία», γράφει ο Adrian Wooldridge, που πιστεύει ότι οι έξυπνες λύσεις μάχονται και κατεστημένα συμφέροντα. Πρόσθετε, έτσι, ότι το βάθος της κρίσης, που γενικεύτηκε σε παγκόσμιο επίπεδο το 2008, ανάγκασε τις κυβερνήσεις να εστιάσουν στη βραχυχρόνια περίοδο. «Έχουν επιδείξει περισσότερο ενδιαφέρον στο να διατηρήσουν τις θέσεις εργασίας παρά στο να επιφέρουν διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις. Ορισμένες κατασκευαστικές εταιρείες, με ήδη σχεδιασμένα -έτοιμα προς υλοποίηση- έργα απορροφούν δυσανάλογα μεγάλο μερίδιο από τα χρήματα της κρατικής στήριξης της οικονομίας. Ο κ. Ομπάμα έκανε το μοιραίο λάθος να μεταφέρει αρκετές αρμοδιότητες στο Κογκρέσο, το οποίο επιβάρυνε το πακέτο ενίσχυσης με έξοδα που δεν θα έπρεπε να βρίσκονται ψηλά στη λίστα προτεραιοτήτων». Παρ όλα αυτά, «από φέτος η κατάσταση αλλάζει, και μάλιστα γρήγορα», υποστηρίζει ο Τζέρεμυ Ρίφκιν, επισημαίνοντας ότι οι ανταγωνιστικές πιέσεις προς τον αναπτυγμένο κόσμο είναι τόσο ισχυρές, που οι έξυπνες λύσεις είναι πλέον μονόδρομος. Αναφερόμενος δε στην Ελλάδα, που γνωρίζει πολύ καλά και έχει επισκεφθεί αρκετές φορές, ο διάσημος καθηγητής μάς είπε ότι «η υιοθέτηση μέτρων έξυπνης διακυβέρνησης είναι σήμερα και ο μοναδικός τρόπος μείωσης των δημοσίων δαπανών χωρίς υπέρμετρο κοινωνικό κόστος». Το θέμα, όμως, είναι ποια γνώμη έχει επ αυτού το πελατειακό κράτος, το οποίο στη χώρα μας, περισσότερο από αλλού, δίνει τον υπέρ πάντων αγώνα διαιώνισής του. m 9

10 ΔΗΜΉΤΡΗΣ ΠΙΣΙΜΙΣΗΣ ΔΙΕΥΘΎΝΩΝ ΣΎΜΒΟΥΛΟΣ BIC VIOLEX, MANAGER OF THE YEAR 2014 ΥΠΆΡΧΕΙ ΑΎΡΙΟ ΣΕ ΑΥΤΉ ΤΗ ΧΏΡΑ ΚΑΙ ΘΑ ΤΟ ΦΈΡΟΥΜΕ ΕΜΕΊΣ της Λίνας Τσαγκαράκη Όλοι αναγνωρίζουμε πλέον ότι το αναπτυξιακό πρότυπο της χώρας μας πρέπει να αλλάξει. Και για να γίνει αυτό, χρειάζεται καινοτομία, παραγωγή, συνέπεια, ποιότητα και εξωστρέφεια. Επιχειρήσεις, δηλαδή, που να λειτουργούν στη χώρα προσφέροντας όχι μόνο στην ανάπτυξη του ΑΕΠ και τη μείωση τους ελλείμματος του εμπορικού ισοζυγίου, αλλά και απασχόληση, συγκρατώντας στην Ελλάδα τα ταλέντα που αναγκάζονται να μετοικήσουν για να εργαστούν. Μια τέτοια επιχείρηση που εντάσσεται στο πλαίσιο αυτού του νέου προτύπου, διευθύνει ο κ. Δημήτρης Πισιμίσης, ο Manager of the Year που ανέδειξε πρόσφατα η ΕΕΔΕ. Η Bic Violex αποτελεί σήμερα το Παγκόσμιο Κέντρο Ξυριστικών του πολυεθνικού Ομίλου Bic και απασχολεί άτομα. Στην Άνοιξη Αττικής, σε μια εγκατάσταση 170 στρεμμάτων, εδρεύει το μοναδικό Παγκόσμιο Κέντρο Έρευνας και Ανάπτυξης των Ξυριστικών της Bic, όπου ελληνικά μυαλά «ξυράφια» σχεδιάζουν, βιομηχανοποιούν και παράγουν όλα τα νέα ξυριστικά προϊόντα του ομίλου, για όλο τον κόσμο καθώς και το κυρίως παραγωγικό κέντρο του ομίλου όπου στις πέντε βιομηχανικές μονάδες παράγονται 11 εκατ. ξυραφάκια την ημέρα. Εξάγεται το 96% της παραγωγής σε 150 χώρες. Σκεφθείτε ότι επτά στα δέκα ξυριστικά Bic που κυκλοφορούν παγκοσμίως παράγονται στη χώρα μας. Ακόμα, στην Αθήνα «κτίζονται» όλες οι νέες μηχανές παραγωγής αλλά και μέθοδοι παραγωγής οι οποίες εξάγονται σε όλα τα εργοστάσια του ομίλου ξυριστικών διεθνώς. Η ελληνική εταιρία είναι αυτή που εξάγει τεχνολογία και τεχνογνωσία αντί για το αντίθετο που συμβαίνει συνήθως. Έλληνες «μηχανικοί του κόσμου» -όπως τους αποκαλεί ο κ. Πισιμίσης- υποστηρίζουν τα υπόλοιπα εργοστάσια του ομίλου σε όλο τον κόσμο! ΠΟΙΟΣ ΕΊΝΑΙ Ο MANAGER OF THE YEAR Ο ίδιος ο κ. Πισιμίσης είναι Χημικός Μηχανικός, με Μάστερ στα Πολυμερή από το Manchester University (UMIST) και Διδακτορικό στα Σύνθετα Υλικά. Πριν ασχοληθεί με την Bic ως Διευθυντής Έρευνας και Ανάπτυξης το 1995 είχε μια μακρά σταδιοδρομία από το 1983 σε βρετανικές επιχειρήσεις, ενώ έχει διατελέσει επίσης Επίκουρος Καθηγητής στο ΤΕΙ Πειραιά και Σύμβουλος στο Υπουργείο Βιομηχανίας. Από το 2002 ως το 2008, που ανέλαβε τη θέση του Διευθύνοντος Συμβούλου, υπήρξε διαδοχικά Παγκόσμιος Διευθυντής ξυριστικών λεπίδων του ομίλου Bic και Διευθυντής εργοστασίου ξυριστικών λεπίδων Αθήνας. Από εφέτος, πέραν των καθηκόντων του επικεφαλής της Bic Violex, ανέλαβε Αντιπρόεδρος της Bic - Παγκόσμιος Τεχνικός Διευθυντής Ξυριστικών του ομίλου. Περιγράφοντας ο ίδιος τον εαυτό του λέει ότι έδωσε μια δύσκολη προσωπική μάχη, διεκδικώντας τους στόχους και τα όνειρά του. «Ψάχνοντας βαθιά μέσα στις δαιδαλώδεις στοές της μνήμης μου και ανακαλώντας αυτά που σημάδεψαν την πορεία της δικής μου σχεδίας, αναδύονται ένας τόπος, μια οικογένεια και μια εποχή. Et in Arcadia Ego Βενιαμίν μιας πολύτεκνης οικογένειας αυτοδημιούργητων επιχειρηματιών, που μου ενέπνευσαν το μετέπειτα ανθρωποκεντρικό μοντέλο διοίκησης αλλά υπήρξαν και ένα μεγάλο επιχειρηματικό σχολείο. Ανήκω στους εκδρομείς της δεκαετίας του 60, μπουσουλώντας σε μια εποχή ανατρεπτική, οργασμού ιδεών και δημιουργίας. Αλλά και του 70, όπου έφηβος περπάτησα τον υπαρξιακό δρόμο της κοινωνικής ανησυχίας και της μεταφυσικής αγωνίας, ενώ το 80 αναχωρητής από το μεγάλο ελληνικό χωριό, ανακάλυπτα την Ευρώπη αλλά και τον θατσερικό πολιτισμό της στην Αγγλία, όπου σπούδασα». Αυτές οι καταβολές είναι η ανεπιτήδευτη αλήθεια ενός ηγέτη που δεν προσποιείται, αλλά βγαίνει από μέσα του. Σε συνδυασμό με το ερευνητικό και ακαδημαϊκό του υπόβαθρο, όλα αυτά στις αρχές του 2000 τον βοήθησαν να έχει μια διεισδυτική ερευνητική ματιά, όχι μόνο στην Έρευνα και Ανάπτυξη και την Τεχνολογία, αλλά και σε αυτό που αποκαλεί «κοινωνική τεχνολογία του Management και της Ηγεσίας». «Μελετώντας τα διαφορετικά μοντέλα διοίκησης αλλά και τον ίδιο τον Έλληνα ως ιδιοσυγκρασία, προσπαθούμε να λειτουργούμε με ένα μοντέλο ανθρωποκεντρικό, ελληνοκεντρικό, 10

11 cover story m 11

12 συν-δημιουργικό και πλήρως αποκεντρωμένο. Έτσι, δεν επικεντρωνόμαστε στον εαυτό μας ούτε στην καριέρα μας, αλλά κτίζουμε μία εταιρία γύρω από το δικό της μέλλον, τη βιωσιμότητά της, τους ανθρώπους της και την επόμενη ηγεσία της». «Στην Bic Violex», προσθέτει, «έχουμε δημιουργήσει ένα πραγματικό εργαστήρι ηγεσίας. Ένα καλά οργανωμένο και δομημένο περιβάλλον εργασίας, όπου υπάρχουν κανόνες. Νόμοι που ισχύουν για όλους. Αυτό, όμως το σύγχρονο, δυτικού τύπου, περιβάλλον εργασίας, στο δικό μας ελληνοκεντρικό μοντέλο διοίκησης δεν είναι αρκετό. Για να αξιοποιήσεις 100% το ταλέντο του Έλληνα, δεν αρκεί να του ορίσεις τους κανόνες και το πλαίσιο λειτουργίας. Χρειάζεται να τον αφήσεις ελεύθερο να δημιουργήσει, να ξεδιπλώσει τα πολύπλευρα ταλέντα του, να αυτοαναπτυχθεί. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, ο ατομισμός, που είναι η μεγάλη μας αδυναμία ως λαού, μετατρέπεται σε συγκριτικό πλεονέκτημα, διότι γίνεται αρετή. Γίνεται καινοτομία. Επειδή τις μεγάλες μάχες τις κερδίζουν αυτοί που συστοιχίζονται πίσω από ιδέες και οράματα, το δικό μας μοντέλο ηγεσίας, της Bic Violex, λειτουργεί κινηματικά. Ο ένας προσπαθεί να εμπνέει τον άλλον. Στόχος είναι να εμπνέουμε τους ανθρώπους μας, ώστε ο καθένας να έχει έναν δικό του λόγο για να έρχεται στη δουλειά κάθε μέρα και να κάνει τα πράγματα με διαφορετικό τρόπο, να αμφισβητεί το κατεστημένο, να δημιουργεί, να καινοτομεί. Έτσι γίναμε ποιοτικοί, καινοτόμοι, ανταγωνιστικοί». «Το 2002 όταν ανέλαβα, ο παγκόσμιος χάρτης ξυριστικών της Bic περιελάμβανε τρία τμήματα R&D (το μεγαλύτερο στη Γαλλία, το δεύτερο στην Αμερική και το μικρότερο στην Ελλάδα με 5 άτομα μόνο) και τέσσερις μεγάλες παραγωγικές μονάδες (Αμερική, Γαλλία, Βραζιλία και Ελλάδα). Και είχαμε δε ως Bic ένα μεγάλο πρόβλημα στις διεθνείς αγορές λόγω γερασμένων προϊόντων. Η κυριαρχία των δύο μεγάλων ανταγωνιστών μας ήταν καθολική. Εμείς ήμασταν ο αδύναμος κρίκος. Σήμερα, υπάρχει ένα μόνο παγκόσμιο κέντρο R&D αλλά και Παραγωγής Ξυριστικών της Bic και αυτό είναι στην Ελλάδα. Και το πλέον εντυπωσιακό είναι πως εμείς οι Έλληνες μέσα σε δέκα χρόνια, όχι μόνο επικρατήσαμε μέσα στον όμιλο, αλλά καταφέραμε να αλλάξουμε την τύχη και την ιστορία των ξυριστικών της Bic. Ειδικά από το 2009 και μετά, υπερδιπλασιάσαμε τις πωλήσεις αλλά και τα ξυριστικά της Bic παγκοσμίως». «Και όλα αυτά τα επιτύχαμε ως Έλληνες, ξεκινώντας από δυσμενέστερη θέση, σε σχέση με τους Αμερικανούς και Γάλλους συναδέλφους, το Αλλά και μετά την είσοδό μας στο ευρώ, εμείς γίναμε πιο ανταγωνιστικοί. Αποτελούμε, δε, τα χρόνια αυτά ένα μοναδικό case study όχι μόνο για τον όμιλο της Bic αλλά και για τη χώρα μας. Τα δύο τελευταία χρόνια είμαστε το Νο1 ελληνικό εξαγώγιμο προϊόν στις ΗΠΑ». Πώς κατάφεραν αυτό που δεν μπορεί να επιτύχει η χώρα μας και έκαναν αυτή την ανατροπή και για την Bic Violex αλλά και για την Bic σε παγκόσμιο επίπεδο; Ο κ. Πισιμίσης, εκτός από τη Διοικητική Επανάσταση στην οποία αναφερθήκαμε παραπάνω, μιλάει και για μια Οργανωτική Επανάσταση. «Μετά το 2002 επιτύχαμε μέσα σε λίγα χρόνια τη ριζική αναδιάρθρωση της Bic Violex και περάσαμε από το παραδοσιακό στο επιστημονικό επιχειρείν. Ολοκληρώσαμε μια τεράστια οργανωτική αλλαγή, επιβάλλοντας παντού συστήματα, κανόνες, διαδικασίες. Δημιουργήσαμε μια υπερσύγχρονη εταιρία. Σταματήσαμε να δουλεύουμε ελληνικά. Οργανώσαμε ένα από τα πλέον σύγχρονα και αποτελεσματικά τμήματα R&D στον κόσμο. Διότι η εξωστρέφεια θέλει και- 12

13 cover story m νοτομία και επειδή η καινοτομία δεν έρχεται ως επιφοίτηση, χρειάζεται να την οργανώσεις. Αποδείξαμε πως εν τέλει η καινοτομία είναι ένα οργανωτικό πρόβλημα. Αναδιαρθρώσαμε τις μονάδες παραγωγής σε Business Units, δημιουργώντας ένα World Class Manufacturing site, πρότυπο ποιότητας αλλά και ανταγωνιστικότητας». Η ΚΑΤΆΚΤΗΣΗ ΤΩΝ ΔΙΕΘΝΏΝ ΑΓΟΡΏΝ «Εμείς οι Έλληνες πλέον βγάλαμε πρώτοι νέα επιτυχημένα προϊόντα, μερικά από τα οποία είναι No.1 σε πωλήσεις στην κατηγορία τους όχι μόνο στις ΗΠΑ αλλά και σε πολλές άλλες χώρες. Έτσι καταφέρνουμε να παράγουμε 5-10 νέα πολύ επιτυχημένα προϊόντα για την παγκόσμια αγορά κάθε χρόνο. Ξεκινώντας το 2004 (Soleil) και ολοκληρώνοντας με το δεύτερο τεράστιο τεχνολογικό άλμα μετά το 2009 (οικογένειες Flex, Bella και Hybrid). Το 65% των πωλήσεών μας προέρχονται από προϊόντα που μπήκαν στην αγορά την τελευταία εξαετία. Αυτή είναι η δυναμική των καινοτομικών αλλαγών μας, που στέλνει το Made in Greece σε 150 χώρες. Έχουμε αποφασίσει ποια προϊόντα θα κυκλοφορήσουν σε ποιες αγορές μέχρι και το 2017, η βιομηχανοποίηση των οποίων βρίσκεται σε φάση υλοποίησης. Αυτή τη στιγμή μελετούμε και σχεδιάζουμε τα προϊόντα που θα κυκλοφορήσουν σε κάποιες αγορές το ». Δεν περιορίζουμε την καινοτομία στην πραγμάτωση μιας ιδέας σε προϊόν μόνο, αλλά στην πραγμάτωση μιας οποιαδήποτε ιδέας. Και αυτή η διαφορετική αντίληψη που μας καθοδηγεί στην καθημερινότητά μας δεν αφορά μόνο το τμήμα Ε&Α αλλά όλους τους ανθρώπους της εταιρίας. Αυτό είναι το DNA της Bic Violex, η επιτυχία της, η ανταγωνιστικότητά της. Και αυτή είναι και η στρατηγική μου. «Στη σχεδιαστική μας πολιτική νέων προϊόντων παίρνουμε ως βάση τις ΗΠΑ, που είναι και η πιο σημαντική αγορά του κόσμου για εμάς. Για το 2013 & 2014 το πρώτο εξαγώγιμο προϊόν της Ελλάδας στις ΗΠΑ ήταν τα ξυριστικά μας. Ακολουθεί η Ευρώπη με τις δικές της απαιτήσεις (ιδίως η Ανατολική) και μετά η Λατινική Αμερική, όπου επίσης έχουμε σημαντικές αγορές, όπως η Βραζιλία. Μελετάμε πολύ με μια εξειδικευμένη ομάδα (στο τμήμα Έρευνας και Ανάπτυξης, αποτελούμενη όχι μόνο από μηχανικούς όλων των ειδικοτήτων και σχεδιαστές, αλλά και από ανθρωπολόγους, βιολόγους, ψυχολόγους) διάφορους λαούς και τις συνήθειές τους ανά τον κόσμο και σχεδιάζουμε εξειδικευμένα προϊόντα γι αυτούς. Χρησιμοποιούμε εξειδικευμένες εταιρίες για τις έρευνες και τις ειδικές μετρήσεις που απαιτούνται. Όσο για τα πρωτότυπα που δημιουργούμε, χρησιμοποιούμε μία σειρά από αντικειμενικούς τρόπους αξιολόγησής τους, όπως Experts Panels, In Home Use Tests». Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΊΑ ΑΠΟΤΕΛΕΊ ΚΟΥΛΤΟΎΡΑ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΊΑΣ Πώς κτίζεις μια πραγματικά καινοτόμο εταιρία; «Ο κωδικός που ξεκλειδώνει το DNA της επιτυχίας αλλά και της ανταγωνιστικότητας της Bic Violex είναι η καινοτομία, λέει ο κ. Πισιμίσης. Η καινοτομία δεν εξαγοράζεται, αλλά χτίζεται με την πάροδο του χρόνου, οργανώνεται, αποτελεί κουλτούρα μιας εταιρίας. Διότι καινοτομία για εμάς, είμαστε εμείς, οι άνθρωποι της εταιρίας είναι ένας τρόπος καθημερινής σκέψης και δράσης, ένας τρόπος ζωής. Δεν περιορίζουμε την καινοτομία στην πραγμάτωση μιας ιδέας σε προϊόν μόνο, αλλά στην πραγμάτωση μιας οποιαδήποτε ιδέας. Και αυτή η διαφορετική αντίληψη που μας καθοδηγεί στην καθημερινότητά μας δεν αφορά μόνο το τμήμα Ε&Α αλλά όλους τους ανθρώπους της εταιρίας. Αυτό είναι το DNA της Bic Violex, η επιτυχία της, η ανταγωνιστικότητά της. Και αυτή είναι και η στρατηγική μου. Για να γίνουν όλα αυτά πραγματικότητα απαιτείται να είμαι όχι ένας επιτυχημένος CEO αλλά ένας επιτυχημένος Chief Innovation Officer. Και αυτό προσπαθώ να επιτυγχάνω». Η ΠΑΓΚΌΣΜΙΑ ΔΟΜΉ Οι κύριες μονάδες παραγωγής της Bic, πέρα από την Αθήνα, βρίσκονται στη Γαλλία, τη Βραζιλία, το Μεξικό, ενώ μικρότερες μονάδες, κυρίως συσκευασίας, είναι εγκατεστημένες σε πολλά μέρη του κόσμου (Κίνα, Σρι Λάνκα, Ιράν, Ν. Αφρική, Νιγηρία κ.λπ.) και όλες διοικητικά ελέγχονται από τον κ. Πισιμίση. Η Bic είναι μία γαλλική εταιρία όπου και οι Αμερικανοί έχουν ισχυρή διοικητική ισχύ. Αλλά, τα παγκόσμια ηνία των ξυριστικών τα έχουμε εμείς οι Έλληνες. Ο όμιλος Bic χωρίζεται σε κατηγορίες προϊόντων με ξεχωριστές δομές αλλά και κέντρα αποφάσεων. Κάθε κατηγορία προϊόντος έχει ξεχωριστή παγκόσμια διοίκηση. Στην ελληνική αγορά η εταιρία κατέχει το μεγαλύτερο μερίδιο 13

14 στα απορριπτόμενα ξυριστικά, στα γραφικά και στους αναπτήρες. Εκτός των ξυριστικών που παράγονται εδώ, όλα τα άλλα προϊόντα Bic εισάγονται στην Ελλάδα. Η ΕΠΊΔΡΑΣΗ ΣΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΊΑ ΚΑΙ ΤΟ ΠΕΡΙΒΆΛΛΟΝ Επιχειρηματικότητα για την Bic Violex δεν σημαίνει μόνο επίτευξη υψηλών επιχειρηματικών στόχων αλλά ταυτόχρονα και επίτευξη ευγενών, κοινωνικά σημαντικών στόχων. «Προσπαθούμε η δική μας εταιρική κοινωνική ευθύνη να ταιριάζει με το χαμηλό προφίλ της διοίκησης της εταιρίας στο σύνολο της. Και να μην την αναλώνουμε σε καινοφανείς ποσοτικές αγαθοεργίες ενώ αποφεύγουμε να την κάνουμε πρωτοσέλιδο. Η κοινωνική μας συνεισφορά πάνω από όλα έχει αναφορά στην ευθύνη απέναντι στους εργαζομένους μας, που ιδίως τώρα σε εποχές κρίσης μεγιστοποιείται. Από εκεί ξεκινάμε. Από τη φροντίδα για τον εργαζόμενο αλλά και τη δημιουργία ενός προτύπου περιβάλλοντος εργασίας». «Τα χρόνια της κρίσης φροντίζουμε να διατηρούμε και να αυξάνουμε τους εργαζόμενους στην εταιρία, φροντίζουμε για την ανάπτυξή τους (εκπαίδευση), μοιραζόμαστε κοινές αξίες που διαμορφώνουν υγιή κουλτούρα, διασφαλίζουμε την υγιεινή και ασφάλεια στο χώρο εργασίας (ISO 14001, OHSAS αλλά και Διαχείρισης Υδάτινων Πόρων και ISO5001 Διαχείρισης Ενέργειας), βελτιώνουμε το σύστημα αμοιβών και παροχών και προάγουμε τη διαφορετικότητα και τον κοινωνικό διάλογο. Ανεπηρέαστοι από «κατώτατους μισθούς» και καταργήσεις συλλογικών συμβάσεων, ακολουθούμε τη δική μας ανθρωπιστική μισθολογική πολιτική με συνεχείς ετήσιες αυξήσεις αλλά και πριμ στα χρόνια της κρίσης. Ο δεύτερος άξονας της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης μας έχει ως βάση την εκπαίδευση και τη συνειδητοποίηση των ιδίων των εργαζομένων μας στον εθελοντισμό και την ενεργό συμμετοχή τους, την εμπλοκή τους και όχι το να διαθέτουμε απλώς και μόνο μέρος των κερδών μας σε αγαθοεργίες». Οι εγκαταστάσεις της Bic Violex θεωρούνται από τις πλέον όμορφες στον ελλαδικό χώρο με πράσινα εργοστάσια που σέβονται το περιβάλλον. Ενώ ο περιβάλλων χώρος είναι σπαρμένος με χλοοτάπητα και χιλιάδες δέντρα, τα οποία ποτίζονται εξ ολοκλήρου από τα επεξεργασμένα υγρά απόβλητά τους. Μόνο το έγιναν επιπλέον δενδροφυτεύσεις δένδρων στις εγκαταστάσεις. Η διοίκηση της εταιρίας δεσμεύεται και προωθεί καθημερινά προγράμματα που προάγουν τη βελτίωση της περιβαλλοντικής διαχείρισης, παραμένοντας πιστή στις δεσμεύσεις της περιβαλλοντικής της πολιτικής. ΟΙ ΕΠΕΝΔΎΣΕΙΣ Από πλευράς απασχόλησης η εταιρία δημιουργεί συνεχώς νέες θέσεις εργασίας, αφού από τα άτομα που απασχολούσε τον Ιανουάριο του 2012, με μια μέση αύξηση άνω του 4% ετησίως, έφτασε τα σήμερα. Από αυτούς, οι 108 εργάζονται στο Παγκόσμιο Κέντρο R&D που εδρεύει στην Αθήνα. Η Bic Violex, με βασική φιλοσοφία την αειφόρο ανάπτυξη, την καινοτομία και την αριστεία, έχει μια εντυπωσιακά ανοδική πορεία τόσο στην εγχώρια όσο και στην παγκόσμια αγορά. Τα τελευταία χρόνια ( ), οι εξαγωγές της αυξήθηκαν κατά 38%. Οι επενδύσεις της την τελευταία δεκαετία ξεπερνούν τα 20 εκατ. ευρώ ετησίως σε νέες μηχανές παραγωγής, νέες τεχνολογίες, αυτοματισμούς και επεκτάσεις των γραμμών παραγωγής. Σήμερα, μόλις ξεπεραστούν τα γραφειοκρατικά εμπόδια, είναι έτοιμη να ξεκινήσει μια πολύ μεγάλη επένδυση, που θα φέρει πολλές νέες θέσεις εργασίας και υψηλού επιπέδου επιστημονικό προσωπικό. Επιπλέον, εξετάζοντας την εξέλιξη των βασικών οικονομικών μεγεθών της εταιρίας κατά την τελευταία πενταετία, δηλαδή την περίοδο της κρίσης, διαπιστώνεται η ευρωστία μιας καθαρά εξωστρεφούς εταιρίας και η σημαντική συμβολή της στα εθνικά οικονομικά μεγέθη. Πέραν της κερδοφορίας, αντιλαμβάνεται κανείς ότι πρόκειται για μια υγιέστατη εταιρία με μηδενικό τραπεζικό δανεισμό. ΤΟ ΜΈΛΛΟΝ «Ως 100% εξωστρεφείς, είμαστε ανοικτοί στον σύγχρονο κόσμο και αφουγκραζόμαστε όλες τις διεθνείς τάσεις του, το δε μότο μας είναι: Think Global -Act local, τονίζει ο κ. Πισιμίσης. «Όραμά μας είναι να συνεχίσουμε να είμαστε το παγκόσμιο κέντρο ξυριστικών του ομίλου κατακτώντας τον κόσμο με τα προϊόντα μας από εδώ από την Αθήνα, από το δικό μας ελληνικό νησί της καινοτομίας την Bic Violex. Και όλα αυτά στο καλύτερο εργασιακό περιβάλλον, στο πιο ανθρωποκεντρικό ελληνικό νησί». «Εμείς, οι Έλληνες της Bic Violex, θα συνεχίσουμε να είμαστε ένα ολοζώντανο παράδειγμα, πώς στη χώρα μας, δουλεύοντας μεθοδικά, συστηματικά, μπορούμε πραγματικά να καινοτομήσουμε, να μεγαλουργήσουμε. Θα συνεχίσουμε να αποδεικνύουμε στην πράξη πως μια άλλη Ελλάδα είναι δυνατή, περνώντας ένα μήνυμα αισιοδοξίας στη νέα γενιά, αλλά και για τη χώρα». «Δεν πρέπει να ξεχνάμε, όπως λέει ο ίδιος για τη χώρα, πως υπάρχει και μια άλλη Ελλάδα, η επιχειρηματική, η παραγωγική, που δεν την ευτελίζει, δεν τη διασύρει, δεν τη διαπομπεύει διεθνώς, αλλά αντιθέτως, τη διαφημίζει με τα προϊόντα της σε όλο τον κόσμο. Μια Ελλάδα υγιής, που αθόρυβα, μακριά από τα φώτα της δημοσιότητας, αντιστέκεται, αγωνίζεται πραγματικά, δημιουργεί, καινοτομεί, παράγει, εξάγει. Και είναι αυτή η άλλη Ελλάδα που αντέχει ακόμα στην κρίση, είναι ζωντανή, είναι δυνατή, δηλώνει παρούσα και κρατάει όρθια τη χώρα μας. Υπάρχει αύριο σε αυτή τη χώρα και αυτό το αύριο θα το φέρουμε εμείς!». 14

15 Is Quality a Philosophy or is it a Mindset?

16 ΚΑΡΠΟΣ ΦΡΟΝΤΙΔΑΣ ΜΙΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΉ ΚΟΙΝΩΝΙΚΉ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΊΑ ΤΗΣ McCAIN H McCain είναι η μεγαλύτερη εταιρία παραγωγής κατεψυγμένης-προτηγανισμένης πατάτας παγκοσμίως, διακινώντας το 1/3 του συνόλου πατάτας που καταναλώνεται σε όλο τον κόσμο. Είναι μια οικογενειακή επιχείρηση με έδρα τον Καναδά. Ιδρύθηκε το 1957 από τέσσερα αδέλφια, γιους ενός αγρότη πατάτας στη Florenceville (ένα μικρό, αγροτικό χωριό στον ανατολικό Καναδά). Μέσα σε μια περίοδο 50 χρόνων και στη διάρκεια μόνο δύο γενεών, τα αδέλφια μεγάλωσαν την επιχείρηση κάνοντάς την αυτό που είναι σήμερα: περισσότεροι από εργαζόμενοι και 50 εργοστάσια παραγωγής, που λειτουργούν σε πέντε ηπείρους, με διανομή σε πάνω από 110 χώρες. Χρησιμοποιώντας πάνω από πέντε εκατομμύρια τόνους πατάτας το χρόνο, η McCain συνεργάζεται με ένα παγκόσμιο δίκτυο, που περιλαμβάνει περισσότερους από καλλιεργητές. Στη βόρεια Γαλλία, η ΜcCain έχει τρία εργοστάσια (στις πόλεις Harnes, Matouques, Bethune) και δουλεύει αποκλειστικά με παραπάνω από ντόπιους καλλιεργητές πατάτας. Η McCain μέχρι και σήμερα, είναι μια ανεξάρτητη οικογενειακή επιχείρηση που επικεντρώνεται στη μακροπρόθεσμη βιωσιμότητά της. Η παγκόσμια στρατηγική της για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη ονομάζεται Be Good. Do Good (έσο καλός, κάνε καλό) και αποτελεί έναν από τους πέντε βασικούς πυλώνες που διαμορφώνουν την κουλτούρα της εταιρίας. Η εταιρία προμηθεύεται πατάτες που παράγονται με την ελάχιστη επιβάρυνση στο περιβάλλον, χωρίς ωστόσο συμβιβασμούς στην ποιότητα και στην ανάπτυξή της. Πρακτικά αυτό σημαίνει ότι συνεργαζόμενη με τους αγρότες μειώνει τη χρήση φυτοφαρμάκων και το συνολικό αποτύπωμα άνθρακα, ενώ διαχειρίζεται με υπευθυνότητα την κατανάλωση του νερού, στοχεύοντας να έχει στο 100% πατάτες πιστοποιημένες από βιώσιμες πηγές. Παράλληλα, παραμένει προσηλωμένη στη 16

17 άρθρο m μείωση των περιβαλλοντικών επιπτώσεων. Στα 50 εργοστάσιά της σε όλο τον κόσμο, γίνονται ενέργειες με στόχο τη συνεχή μείωση της κατανάλωσης νερού, ενέργειας, εκπομπών διοξειδίου του άνθρακα και διαχείρισης αποβλήτων. Ακόμα, διασφαλίζει ότι τα προϊόντα της πληρούν τα υψηλότερα διατροφικά standards με συνεχείς βελτιώσεις για την περαιτέρω μείωση κορεσμένων λιπαρών καθώς και περιεκτικότητας αλατιού. Στις περιοχές όπου δραστηριοποιείται διατηρεί στενούς δεσμούς με την τοπική κοινωνία, ενώ ταυτόχρονα διασφαλίζει εξαιρετικές συνθήκες εργασίας, υποστηρίζοντας την ανάπτυξη του προσωπικού της τόσο σε επαγγελματικό όσο και σε προσωπικό επίπεδο. Δεσμεύεται, ακόμα, να είναι αξιόπιστος συνεργάτης τόσο για τους παραγωγούς, τους προμηθευτές όσο και για τους πελάτες της και τις τοπικές κοινωνίες, συμβάλλοντας στη βελτίωση του βιοτικού τους επιπέδου. Η McCain στην Ελλάδα διοικείται από τον κ. Γιώργο Γκόνο, ο οποίος έχει παράλληλα την ευθύνη μιας ευρύτερης περιοχής. Ο κ. Γκόνος ίδρυσε επίσημα τη McCain Hellas το 1994, διαγράφοντας μια εντυπωσιακή πορεία. Το 2006 ανέλαβε την ευθύνη διοίκησης της εταιρίας στις βαλκανικές χώρες, και το 2012 στην Κύπρο, την Τουρκία, την Ουκρανία, την Ουγγαρία και το Ισραήλ. Στο πλαίσιο της γενικότερης στρατηγικής της το 2014 δημιουργήθηκε ένα πρόγραμμα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, με την ονομασία «Καρπός Φροντίδας». Πρόκειται για μια προσπάθεια δημιουργίας ενός μοναδικού ελληνικού κοινωνικού προϊόντος στην κατηγορία φρέσκων λαχανικών, τις εκλεκτές φρέσκες πατάτες. Σε συνεργασία με το Δίκτυο CSR Hellas και ανοιχτό διάλογο με τους συμμετόχους της, ως τομέας παρέμβασης προτάθηκε η υποστήριξη μικρών αποκλεισμένων αγροτών αλλά και νέων ανέργων που επέστρεψαν στον τόπο τους, και αντικείμενο η καλλιέργεια της φρέσκιας πατάτας. Σε συνεργασία με τη Γεωπονική Σχολή του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης και συγκεκριμένα με τον τομέα Αγροτικής Οικονομίας, πραγματοποιήθηκε τεχνική μελέτη πανελλήνιας εμβέλειας για τον εντοπισμό της περιοχής εφαρμογής με κριτήρια οικονομικά, κοινωνικά και εδαφολογικά. Κέντρο αυτής της πρωτοβουλίας προσδιορίστηκε το εύφορο χώμα της Αλμωπίας στο Νομό Πέλλας. Σε αυτή την περιοχή, στην οποία δίνει ζωή ο Αλμωπαίος 17

18 ταυτόχρονα έναν πολύ καλό σκοπό. Μια πρωτοβουλία από τον άνθρωπο για τον άνθρωπο!» Σχολιάζοντας την πρωτοβουλία αυτή, ο κ. Jean Bernou, CEO Continental Europe της McCain, λέει: «Η McCain δραστηριοποιείται σε έναν ιδιαιτέρως ευαίσθητο τομέα, τον αγροτικό, και γι αυτό είναι μονίμως προσανατολισμένη προς την κοινωνική διάσταση του επιχειρείν. Μέσα λοιπόν από αυτή τη στρατηγική επιδιώκουμε να εμφυσήσουμε στους συνεργάτες μας αντιλήψεις που βοηθούν την κοινωνική προαγωγή και γενικότερα τον κοινωνικό νεωτερισμό. Μέχρι σήμερα, αυτή η τακτική έχει φέρει πολύ θετικά αποτελέσματα και μπορώ να πω ότι στον αγροτοβιομηχανικό τομέα η McCain είναι ένας κοινωνικός νεωτεριστής». ποταμός, το υγρό και ηπειρωτικό κλίμα είναι που κάνει τη διαφορά, ενώ ταυτόχρονα τα κοινωνικά προβλήματα είναι προφανή. Εκεί, στο χωριό Νότια, η McCain υποστηρίζει 25 καλλιεργητές, φροντίζοντας να έχουν τους ποιοτικότερους, πιστοποιημένους σπόρους, τις καλύτερες υποδομές, υψηλή τεχνογνωσία, οικονομική ρευστότητα αλλά και εκπαίδευση σε ορθές καλλιεργητικές πρακτικές, ώστε να μπορούν με το μεράκι τους να παράγουν το προϊόν του τόπου τους, που στόχο έχει να μπει σε όλα τα σπίτια της Ελλάδας. Η πρωτοβουλία μετουσιώνεται σε έργο με τη συνεργασία του Δικτύου CSR Hellas, την υποστήριξη του Ιδρύματος Σταύρος Νιάρχος και τη συμβολή της Τράπεζας Πειραιώς, της Αμερικανικής Γεωργικής Σχολής και της BASF. Η συγκομιδή της πρώτης παραγωγής του «Καρπού Φροντίδας» θα ξεκινήσει στα τέλη Αυγούστου και το προϊόν θα διατεθεί από τα καταστήματα ΑΒ Βασιλόπουλος. «Σκοπός της συγκεκριμένης πρωτοβουλίας», λέει ο κ. Γιώργος Γκόνος, «είναι οι Έλληνες καλλιεργητές να μπορέσουν σε μια δύσκολη συγκυρία να μείνουν στον τόπο τους, να στηρίξουν τις οικογένειές τους, την κοινωνία και τη χώρα τους, ενώ παράλληλα, οι Έλληνες καταναλωτές να απολαύσουν ένα γευστικό προϊόν ανώτερης ποιότητας και ενισχύοντας «Στο πλαίσιο αυτό, η παγκόσμια στρατηγική μας μπορεί να συνοψιστεί στην έκφραση: «έσο καλός, κάνε καλό». Υπό αυτή την έννοια, η κουλτούρα της εταιρίας μας εδράζεται σε πέντε πυλώνες, που είναι: καλή γεωργία, καλή λειτουργία των εγκαταστάσεων, καλή τροφή για όλους, καλή εταιρία για τους εργαζόμενους και καλοί συνεργάτες». «Θα πρέπει επίσης να τονιστεί ότι παντού όπου δραστηριοποιείται, η McCain ρίχνει μεγάλο βάρος στην αναβάθμιση των τοπικών κοινωνιών και κάνει το κατά δύναμιν για να βελτιώσει το περιβάλλον τους και το βιοποριστικό τους επίπεδο. Ως οικογενειακή επιχείρηση, έχουμε ιδιαίτερη ευαισθησία στις τοπικές κοινωνίες και πάντα προσπαθούμε να καταλάβουμε τα αιτήματά τους». «Σαφώς, λοιπόν, η πρωτοβουλία μας να δημιουργήσουμε ένα κοινωνικό προϊόν και στην Ελλάδα, υπό τον τίτλο Καρπός Φροντίδας, εντάσσεται στη γενικότερη φιλοσοφία μας και ευελπιστούμε ότι η προσπάθειά μας γίνεται την κατάλληλη στιγμή». Μια αντίστοιχη πρωτοβουλία ανέπτυξε η McCain στην Κολομβία, με την επωνυμία Campo Vivo, με τη βοήθεια του Νομπελίστα Muhammad Yunus, και με αποτελέσματα πολύ πάνω από τις αρχικές προσδοκίες. Ας ευχηθούμε τέτοιου είδους πρωτοβουλίες στη χώρα μας, αλλά και στον υπόλοιπο κόσμο, να βρουν και άλλους μιμητές. 18

19

20 ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΠΑΠΑΣΤΑΜΑΤΗΣ ΓΕΝΙΚΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΓΡΑΝΙΤΩΝ ΑΝΆΠΤΥΞΗ ΚΌΝΤΡΑ ΣΤΗΝ ΚΡΊΣΗ ΟΙ ΠΙΈΣΕΙΣ ΠΟΥ ΒΊΩΣΕ Η ΕΛΛΗΝΙΚΉ ΟΙΚΟΝΟΜΊΑ ΤΑ ΤΕΛΕΥΤΑΊΑ ΔΎΟ ΧΡΌΝΙΑ ΥΠΉΡΞΑΝ, ΑΔΙΑΜΦΙΣΒΉΤΗΤΑ, ΈΝΤΟΝΕΣ ΚΑΙ ΑΣΦΥΚΤΙΚΈΣ. Η ΔΙΕΤΊΑ , ΜΆΛΙΣΤΑ, ΥΠΉΡΞΕ ΊΣΩΣ Η ΠΙΟ ΔΎΣΚΟΛΗ ΠΕΡΊΟΔΟΣ ΤΗΣ ΚΡΊΣΗΣ ΑΥΤΉΣ. ΠΑΡΆ ΌΜΩΣ ΤΙΣ ΑΝΤΙΞΟΌΤΗΤΕΣ Η ΕΛΛΗΝΙΚΉ ΕΤΑΙΡΊΑ ΓΡΑΝΙΤΏΝ ΚΑΤΌΡΘΩΣΕ ΚΑΙ ΤΙΣ ΔΎΟ ΧΡΟΝΙΈΣ ΝΑ ΚΑΤΑΓΡΆΨΕΙ ΆΝΟΔΟ ΠΩΛΉΣΕΩΝ, ΝΑ ΣΗΜΕΙΏΣΕΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΉ ΚΕΡΔΟΦΟΡΊΑ ΚΑΙ ΝΑ ΠΑΡΟΥΣΙΆΣΕΙ ΑΎΞΗΣΗ ΕΞΑΓΩΓΏΝ. Ο ΓΕΝΙΚΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΤΗΣ, ΣΤΑΜΆΤΗΣ ΠΑΠΑΣΤΑΜΆΤΗΣ, ΜΑΣ ΕΞΗΓΕΊ ΤΟΝ ΤΡΌΠΟ. Κύριε Παπασταμάτη, η Ελληνική Εταιρία Γρανιτών έχει να επιδείξει παρουσία περισσοτέρων από 25 ετών στην ελληνική αγορά, κατορθώνοντας ακόμη και στην τελευταία περίοδο της δύσκολης οικονομικής συγκυρίας και της ύφεσης να καταγράφει θετικά αποτελέσματα. Μπορείτε να μας παρουσιάσετε συνοπτικά τους λόγους που έχουν οδηγήσει στη συγκεκριμένη πορεία; Πράγματι, η εταιρία μας ιδρύθηκε το 1989, με σκοπό την εισαγωγή, επεξεργασία και εμπορία προϊόντων γρανίτη. Το πληρέστατο και διαρκώς εκσυγχρονιζόμενο εργοστάσιο, το εξαίρετο δίκτυο πωλήσεων, η τεχνογνωσία και η εμπειρία των στελεχών, η διαρκής αναζήτηση νέων δυνατοτήτων και προτάσεων για την αγορά, η προσήλωση στην υψηλή ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών, η επάρκεια και η άριστη οργάνωση των αποθηκών, η διεθνής απήχηση, οι επιλεκτικές συνεργασίες με τους άριστους από τους προμηθευτές και η διαρκής επιδίωξη της μέγιστης ικανοποίησης των πελατών, είναι μερικοί από τους λόγους που έχουν οδηγήσει την Ελληνική Εταιρία Γρανιτών στην κορυφή. Ποια ήταν τα βασικά οικονομικά μεγέθη της εταιρίας σας το 2014; Οι καθαρές πωλήσεις έφθασαν τα 10,5 εκατ. ευρώ, σημειώνοντας άνοδο κατά 16,50% σε σχέση με το Από το σύνολο των πωλήσεων, τα 4,5 εκατ. ευρώ αφορούσαν στην εξαγωγική δραστηριότητα της επιχείρησης, καταγράφοντας σημαντική αύξηση 36%. Η κερδοφορία της εταιρίας διατηρήθηκε σε υψηλά επίπεδα, παρά την έντονα υφεσιακή περίοδο που διανύει η χώρα, σημειώνοντας μικρή αύξηση κατά 2,60%. Πιο συγκεκριμένα, τα κέρδη προ φόρων της εταιρίας ανήλθαν στα 1,19 εκατ. ευρώ, ενώ την αντίστοιχη περσινή περίοδο ήταν 1,15 εκατ. ευρώ. Παράλληλα, σε μια εποχή που η εγχώρια κατανάλωση, και συνεπώς και η παραγωγή πετρωμάτων, αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα, η εταιρία μας αντιστάθηκε στην επικρατούσα τάση, επιτυγχάνοντας αύξηση της παραγωγής πλακών στο εργοστάσιό της κατά 42%. Στο σημείο αυτό θα πρέπει να γίνει ιδιαίτερη μνεία, όπως φανερώνουν τα σχετικά οικονομικά στοιχεία, στην πολύ επιτυχημένη επενδυτική επιλογή της δημιουργίας νέου υποκαταστήματος στην Κρήτη. Αυτή η επιτυχημένη δραστηριοποίηση μάς επέτρεψε να πραγματοποιήσουμε σημαντικές προσλήψεις, την ίδια εποχή που το φάσμα των απολύσεων πλανάται πάνω από όλους τους εργαζομένους της βιομηχανίας. Επίσης, θα ήθελα να κάνω ιδιαίτερη αναφορά στην υπεύθυνη οικονομική διαχείριση που χαρακτηρίζει την εταιρία μας. Παρά τη σημαντική άνοδο των πωλήσεων, οι πιστώσεις κυμάνθηκαν στα ίδια με τα περσινά επίπεδα, γεγονός που φανερώνει τον αποτελεσματικό και αξιόπιστο τρόπο διαχείρισης των πωλήσεων τόσο από τους υπευθύνους των τμημάτων πωλήσεων, όσο και από τους αντίστοιχους του τμήματος ελέγχου των πιστώσεων. Επιπλέον, οι επισφαλείς πελάτες δεν ξεπέρασαν το 2,1% του συνόλου των πωλήσεων. Η ρευστότητα της εταιρίας διατηρήθηκε σε επαρκώς υψηλά επίπεδα και σε συνδυασμό με τον μηδενικό τραπεζικό δανεισμό καταδεικνύουν την 20