78 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Ο ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΗΣ ΥΓΕΙΑΣ. Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΕΝΟΣ ΙΑΓΝΩΣΤΙΚΟΥ ΚΕΝΤΡΟΥ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΚΑΙ ΙΑΦΟΡΕΣ.

Transcript

1 78 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Ο ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΗΣ ΥΓΕΙΑΣ. Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΕΝΟΣ ΙΑΓΝΩΣΤΙΚΟΥ ΚΕΝΤΡΟΥ ΚΑΙ ΕΝΟΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ. ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΚΑΙ ΙΑΦΟΡΕΣ. Της: Παρθένας Ευµορφίδου Εισαγωγή 1. Η έννοια του προγραµµατισµού H αποτελεσµατική λειτουργία και πορεία ενός Οργανισµού εξαρτάται πρωταρχικά από τη σωστή διοίκησή του (management), η οποία περιλαµβάνει τον προγραµµατισµό, την οργάνωση, την καθοδήγηση διεύθυνση και τον έλεγχο (Ναξάκης και συν., 1999 ικαίος και συν., 1999). Ο προγραµµατισµός, λοιπόν, είναι το πρώτο και σηµαντικότερο στάδιο της διοίκησης. Είναι η αφετηρία, αλλά και η πυξίδα ενός Οργανισµού, εφόσον θέτει τους αντικειµενικούς του στόχους και τους τρόπους επίτευξής τους. Παίζει, επίσης, έναν προστατευτικό ρόλο, αφού ελαχιστοποιεί την αβεβαιότητα και το ρίσκο για το τί θα πρέπει να γίνει και ένα ρόλο συντονιστή, γιατί καθορίζει ποιός θα κάνει τί, µε ποιά µέσα και πότε. Τέλος, προετοιµάζει µία επιθετική πολιτική του Οργανισµού απέναντι στις ευκαιρίες του περιβάλλοντος ( ικαίος και συν., 1999) Ο σχεδιασµός προγραµµατισµός στο χώρο της υγείας Tο γεγονός ότι η υγεία αποτελεί δηµόσιο και επενδυτικό αγαθό, ότι το περιβάλλον µεταβάλλεται συνεχώς και ότι υπάρχει στενότητα πόρων καθιστούν την πρόβλεψη και την ετοιµότητα µέσω του προγραµµατισµού αναγκαία ενέργεια κάθε Μονάδας παροχής υπηρεσιών υγείας. Έτσι, ο manager καθορίζει τη δράση που θα οδηγήσει στα επιθυµητά αποτελέσµατα. Η Παρθένα Ευµορφίδου είναι ιοικητικός Υπάλληλος Ψυχιατρικού Νοσοκοµείου Πέτρας Ολύµπου. Μεταπτυχιακό Κράτος και ηµόσια Πολιτική, Εθνικό Καποδιστριακό Πανεπιστήµιο Αθηνών. Φοιτήτρια Μεταπτυχιακού ιοίκηση Μονάδων Υγείας, Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήµιο.

2 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 79 Πέρα όµως από τα κοινά σηµεία της διαδικασίας του προγραµµατισµού σε όλους τους Οργανισµούς, σίγουρα υπάρχουν σηµαντικές διαφορές στον τρόπο που προγραµµατίζει κάθε επίπεδο περίθαλψης. Αυτό σχετίζεται τόσο µε το περιεχόµενο των δραστηριοτήτων κάθε επιπέδου, π.χ. στην πρωτοβάθµια περίθαλψη προσφέρονται οι πρώτες βοήθειες σε έναν ασθενή (εξωνοσοκοµειακή περίθαλψη), ενώ στη δευτεροβάθµια ο ασθενής νοσηλεύεται, όσο και µε τη νοµική µορφή τους, δηλαδή σε ένα ιδιωτικό ιατρείο τα κριτήρια προγραµµατισµού θα διαφέρουν από εκείνα ενός δηµόσιου νοσοκοµείου και επηρεάζονται κυρίως από το ανταγωνιστικό περιβάλλον λειτουργίας. Στην ανάλυση που ακολουθεί επιχειρείται ο προσδιορισµός και εντοπισµός των διαφορών του προγραµµατισµού ανάµεσα σε έναν φορέα πρωτοβάθµιας φροντίδας υγείας - συγκεκριµένα ένα ιδιωτικό διαγνωστικό κέντρο - και ένα δηµόσιο νοσοκοµείο, ως αντιπροσωπευτικό δείγ- µα της δευτεροβάθµιας φροντίδας υγείας. Επίσης, διερευνώνται τα απαραίτητα κριτήρια για έ- ναν αποτελεσµατικό προγραµµατισµό στην περίπτωση του διαγνωστικού κέντρου. 2. Ο προγραµµατισµός στον τοµέα της υγείας 2.1. Τα στάδια του σχεδιασµού προγραµµατισµού στις Μονάδες Παροχής Υπηρεσιών Υγείας Oσχεδιασµός προγραµµατισµός των Μονάδων παροχής υπηρεσιών υγείας ακολουθεί ορισµένα στάδια, ώστε να καταρτισθεί και να υλοποιηθεί (βλ. ιάγραµµα 1). ιάγραµµα 1 Τα στάδια του σχεδιασµού προγραµµατισµού Αξιολόγηση της παρούσας κατάστασης Συλλογή στοιχείων Εκπόνηση τεχνικο-οικονοµικής µελέτης Εφαρµογή Αξιολόγηση Η όλη διαδικασία ξεκινάει µε την αξιολόγηση της παρούσας κατάστασης, στην οποία βρίσκεται η Μονάδα. Στη συνέχεια, συλλέγονται στοιχεία π.χ. δηµογραφικά, επιδηµιολογικά κλπ., τα οποία και επεξεργάζονται οι υπεύθυνοι του σχεδιασµού προγραµµατισµού. Αυτό έχει ως αποτέλεσµα την εκπόνηση τεχνικο-οικονοµικής µελέτης, σχετικά µε την υποδοµή και τους πόρους των υπηρεσιών υγείας. Ακολουθεί η εφαρµογή στην πράξη του σχεδιασµού προγραµ- µατισµού και η παράλληλη αξιολόγησή του, η οποία συνεχίζει και µετά την υλοποίησή του ( ικαίος και συν., 1999).

3 80 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 2.2. ιαφορές στο σχεδιασµό - προγραµµατισµό σε δύο επίπεδα: πρωτοβάθµια δευτεροβάθµια φροντίδα υγείας Mε βάση το περιεχόµενο της δραστηριότητας ενός πρωτοβάθµιου φορέα υπηρεσιών υγείας, οι κύριοι στόχοι του είναι η άµεση υποδοχή των ασθενών, χωρίς καθυστερήσεις και η παροχή πρώτων βοηθειών µε αποτελεσµατικότητα. Επειδή έχει να αντιµετωπίσει περιστατικά έ- κτακτα και επείγοντα πρέπει να βρίσκεται πάντα σε ετοιµότητα. Η διάγνωση, θεραπεία και α- ποκατάσταση γίνονται έτσι κύριος στόχος, αλλά και η προληπτική πολιτική, π.χ. εµβολιασµός, σχολική υγιεινή, ιατρική εργασίας κλπ. και η κοινωνική φροντίδα των υπερηλίκων, µειονεκτούντων κλπ. Ο πρωτοβάθµιος φορέας, επίσης, πρέπει να προγραµµατίζει µέσα στα όρια της κοινότητας για ένα µέγεθος πληθυσµού που κυµαίνεται από άτοµα. Από την άλλη, ο δευτεροβάθµιος φορέας έχει να αντιµετωπίσει κυρίως το πρόβληµα της παροχής νοσηλείας. Σχεδιάζει µε βάση την επιθυµητή αποτελεσµατικότητα της νοσηλευτικής διαδικασίας και τη λειτουργική διευθέτηση του χώρου εργασίας. Όσον αφορά στο µέγεθος του πληθυσµού που απευθύνεται είναι σε επίπεδο νοµού άτοµα ( ικαίος και συν., 1999). Ανεξάρτητα από τη δραστηριότητά του, κάθε οργανισµός στον ιδιωτικό ή δηµόσιο τοµέα λειτουργεί µέσα σε ένα συνεχώς µεταβαλλόµενο περιβάλλον. Έτσι, λοιπόν, και σύµφωνα µε τη συστηµική προσέγγιση ( εκλερής (επιµ.), 1989) παίρνει εισροές από το περιβάλλον αυτό και τις µετατρέπει σε εκροές αποτελέσµατα (στην προκειµένη περίπτωση υπηρεσίες υγείας). Η συ- µπεριφορά, και περαιτέρω, η λειτουργία και ο προγραµµατισµός του εξαρτώνται από τις σχέσεις που αναπτύσσονται στο εσωτερικό του Οργανισµού και από την αλληλεπίδραση µε το ε- ξωτερικό περιβάλλον 1 (Μπουραντάς και συν., 1999 Ναξάκης και συν., 1999). Άρα, είναι λογικό το ιδιωτικό διαγνωστικό κέντρο να έχει διαφορετικό σχεδιασµό-προγραµµατισµό από το δηµόσιο νοσοκοµείο, γιατί λειτουργεί µέσα σε διαφορετικά στοιχεία του ε- σωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος και εποµένως, θα αξιολογήσει διαφορετικά την παρούσα κατάσταση (1ο στάδιο του προγραµµατισµού). Ως ιδιωτική επιχείρηση το διαγνωστικό κέντρο στοχεύει στη µεγιστοποίηση του κέρδους, στην ανάπτυξη και µεγέθυνσή του, εφόσον αναλαµβάνει νέες δραστηριότητες ή επεκτείνει τις ήδη υπάρχουσες, στην κυριαρχία στην αγορά και την κάλυψη µεγαλύτερου µεριδίου σ αυτήν (Παπανίκος & Ποζιός, 1993). Όλα αυτά τα πετυχαίνει µε τη σωστή τιµολογιακή πολιτική. Εξάλλου, σκοπός του επιχειρηµατικού προγραµµατισµού είναι να προσδιοριστούν οι τιµές και να κατανεµηθεί η ευθύνη σ εκείνους που θα τις πραγµατοποιήσουν. Ο προγραµµατισµός αναπτύσσεται προς δύο κατευθύνσεις, τη δυναµική (κυκλοφορία) και τη στατική (περιουσία). Η πρώτη συνδέει την επιχείρηση µε το εξωτερικό οικονοµικό περιβάλλον (Ποµόνης, 1996). Από την άλλη, η υγεία αποτελεί για το νοσοκοµείο ένα δηµόσιο αγαθό 2, που απαιτεί κοινωνική πολιτική, η οποία αναφέρεται στην ανάπτυξη όλης της κοινωνίας ως σύστηµα (Ιατρίδης, 1990). εν µπορεί, εποµένως, να επιβληθεί µία τιµή µε σκοπό το κέρδος, αλλά οι υπηρεσίες υ- γείας πρέπει να παρέχονται µε βάση τις υγειονοµικές ανάγκες του πληθυσµού και όχι την οικονοµική ή κοινωνική κατάσταση του ατόµου ( ικαίος και συν., 1999). Το νοσοκοµείο εφόσον α- ποτελεί µη κερδοσκοπικό οργανισµό αντιµετωπίζει περιορισµό στην τιµή που χρεώνει, η οποία και πρέπει να ισούται µε το κόστος των παρεχόµενων υπηρεσιών. Γι αυτό προγραµµατίζει µε γνώµονα την ισοκατανοµή των υπηρεσιών και την ισότητα στον τρόπο και στον τόπο παροχής τους ( όλγερας, Κυριόπουλος (επιµ.), 2000). Έτσι, η αποτελεσµατικότητα του διαγνωστικού κέντρου σχετίζεται µε τη βασική οικονοµική αρχή, δηλαδή την επίτευξη του µεγαλύτερου κέρδους µε τις µικρότερες δυνατές θυσίες (Μπουραντάς και συν., 1999), ενώ για το νοσοκοµείο αποτελεσµατικότητα σηµαίνει µεγιστο-

4 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 81 ποίηση της κοινωνικής ευηµερίας και αναδιανοµή του εισοδήµατος. Πρόκειται για την άριστη κατανοµή των πόρων σύµφωνα µε ορισµένα κριτήρια 3 (Γεωργακόπουλος, 1997). Ο όρος αντιστοιχεί στα αποτελέσµατα εκροές του νοσοκοµειακού συστήµατος και συνδέει τον όγκο µε το κόστος και την ποιότητα των παραγόµενων αποτελεσµάτων (Κοντούλη-Γείτονα, 1997). Συνακόλουθο των παραπάνω είναι ο προγραµµατισµός να θέτει διαφορετικούς στόχους στα δύο ε- πίπεδα περίθαλψης. Βέβαια, η ικανοποίηση των πελατών χρηστών ως στόχος και ως κριτήριο αποτελεσµατικότητας είναι εύλογο ότι χρήζει περισσότερης προσοχής σε ένα διαγνωστικό κέντρο, γιατί οι α- νικανοποίητοι πελάτες και θα µειώσουν το κέρδος του και θα ωφελήσουν τον ανταγωνιστή. Βασική, επίσης, διαφορά εµφανίζεται στη χρηµατοδότηση του διαγνωστικού κέντρου και του νοσοκοµείου, άρα διαφέρει και ο σχεδιασµός τους που βασίζεται σ αυτήν και κυρίως το στάδιο της εκπόνησης τεχνικο-οικονοµικής µελέτης, κατά το οποίο αναζητούνται οι πόροι χρη- µατοδότησης. Για το διαγνωστικό κέντρο χρηµατοδότης είναι το αρχικό κεφάλαιο του ιδιοκτήτη ή των µετόχων και το κεφάλαιο που δηµιουργείται από το κέρδος και τις επενδύσεις, ενώ για τα δηµόσια νοσοκοµεία οι πηγές χρηµατοδότησης µετά το 1995 είναι: - ο κρατικός προϋπολογισµός, περίπου 60% των εσόδων - τα νοσήλια, 34% των εσόδων - και τα έσοδα από ιδίους πόρους, 6% των εσόδων (Υφαντόπουλος, 2003). Με βάση το νοµικό πλαίσιο που ισχύει σήµερα τα νοσοκοµεία του Ε.Σ.Υ. υπόκεινται σε έ- λεγχο της οικονοµικής τους διαχείρισης από το Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικών Ασφαλίσεων. Αυτό σηµαίνει ότι ο προϋπολογισµός τους εγκρίνεται εκτός από το.σ. του νοσοκοµείου και από το Υπουργείο. Έτσι, τα δηµόσια ελλείµµατα και τα ελλείµµατα της κοινωνικής ασφάλισης στον τοµέα της υγείας µεταφέρονται στους νοσοκοµειακούς προϋπολογισµούς, αλλά και η οικονοµική ύφεση και ανεργία δυσχεραίνουν την κατάσταση (Κοντούλη-Γείτονα, 1997). Το αποτέλεσµα είναι το νοσοκοµείο να αντιµετωπίζει προβλήµατα στο σχεδιασµό προγραµµατισµό των επενδύσεων. Λόγω προβληµάτων ρευστότητας δεν µπορεί να ακολουθήσει τους γοργούς ρυθµούς εξέλιξης της τεχνολογίας, οπότε αφήνει τον τοµέα των εισαγωγών ιατρικού εξοπλισµού στα ιδιωτικά διαγνωστικά κέντρα (Μπέσης, 1993). Παρόµοια προβλήµατα αντιµετωπίζει το δηµόσιο νοσοκοµείο και στον τοµέα των προµηθειών. Αυτό δε µπορεί να προσαρµοστεί στις απαιτήσεις της τεχνολογίας, γιατί λόγω γραφειοκρατίας δεν προµηθεύεται έγκαιρα σύγχρονα ιατρικά µηχανήµατα. Επίσης, ακολουθεί χρονοβόρες ή στερεότυπες διαδικασίες (Ν.11797/1988, Ν.2286/1995 Περί Προµηθειών ηµοσίου) και αφήνει περιθώρια για ασύµφορη και ατεκµηρίωτη επιλογή προµηθευτών. Στον ιδιωτικό τοµέα αντίθετα µπορεί να γίνει πιο ελεύθερη έρευνα αγοράς, πιο εύκολη αλλαγή προµηθευτή και οι παραγγελίες δεν είναι χρονοβόρες. Άρα, η εύρεση εναλλακτικών λύσεων είναι ευκολότερη και πιο ευέλικτη. Όσον αφορά στο προσωπικό, εάν ένα νοσοκοµείο προγραµµατίσει την κάλυψη κενών θέσεων για να αντιµετωπιστούν οι ανάγκες του, τότε είναι βέβαιο ότι θα εµπλακεί σε καθυστερήσεις, λόγω των γραφειοκρατικών διαδικασιών προσλήψεων. Επίσης, υπάρχει πιθανότητα να ε- πιλεχθούν άτοµα λόγω των τυπικών και όχι των ουσιαστικών προσόντων τους. Κάτι τέτοιο είναι δύσκολο έως αδύνατο να συµβεί στο ιδιωτικό διαγνωστικό κέντρο, όπου είναι µεγάλη η α- νάγκη για άµεση κάλυψη αναγκών µε το πιο κατάλληλο προσωπικό. Και στο σηµείο αυτό η ε- φαρµογή του προγραµµατισµού για νέο προσωπικό είναι πιο δυσχερής για το νοσοκοµείο. Τέλος, ο γραφειοκρατικός τρόπος οργάνωσης 4 του δηµόσιου νοσοκοµείου επηρεάζει την ε- ξουσία διοίκηση και την εφαρµογή ενός σχεδιασµού. Οι υπάλληλοι αντλούν τη δύναµη εξουσίας από τις εξειδικευµένες γνώσεις τους και την πείρα τους. Σ αυτήν την περίπτωση ο διορι-

5 82 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH σµένος επικεφαλής, όπως ο διοικητής του νοσοκοµείου, δεν µπορεί να ελέγξει λεπτοµερώς τους χειρισµούς του γραφειοκράτη υπαλλήλου (Παναγιωτοπούλου, 1997). Με τον τρόπο αυτό, το προσωπικό του νοσοκοµείου µπορεί να αντισταθεί σε έναν προγραµµατισµό για αλλαγές και καινοτοµίες, όπως η εφαρµογή ολοκληρωµένου πληροφοριακού συστήµατος. Αντίθετα, το προσωπικό στο διαγνωστικό κέντρο επιβάλλεται να είναι εξοικειω- µένο µε τις νέες τεχνολογίες, γιατί έχουν να αντιµετωπίσουν και τον ανταγωνισµό µε το υπόλοιπο εργατικό δυναµικό εντός και εκτός του κέντρου. Ταυτόχρονα, η εµφάνιση διαπροσωπικών συγκρούσεων αντιµετωπίζεται πολύ δυσκολότερα µέσα στη γραφειοκρατική δοµή του νοσοκοµείου, όπου δεν εφαρµόζεται η συµµετοχική διοίκηση, σπάνια δηµιουργούνται οµάδες εργασίας και δύσκολα παρέχονται κίνητρα για απόδοση και καλύτερη επικοινωνία. Οι σχέσεις αυτές που δηµιουργούνται δυσχεραίνουν ακόµη περισσότερο την αξιολόγηση του προγραµµατισµού. 3. Κριτήρια για το σχεδιασµό προγραµµατισµό ενός ιδιωτικού διαγνωστικού κέντρου. H υγεία επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες και χρειάζεται διατοµεακή συνεργασία για την προστασία της. Άρα, ο σχεδιασµός-προγραµµατισµός του διαγνωστικού κέντρου πρέπει να λάβει υπόψη του το διατοµεακό αυτό χαρακτήρα. Επίσης, επειδή το κάθε σύστηµα είναι υποσύστηµα κάποιου άλλου, είναι αναγκαίο να θεωρήσουµε το διαγνωστικό κέντρο ως µονάδα παροχής εξωνοσοκοµειακής περίθαλψης και υποσύστηµα του συστήµατος υγείας που επηρεάζεται από την πολιτική υγείας. Ταυτόχρονα, βέβαια, είναι και υποσύστηµα του οικονοµικού συστήµατος. Έτσι, ο σχεδιασµός-προγραµµατισµός του διαγνωστικού κέντρου πρέπει να εντάσσεται στο πλαίσιο του κεντρικού υγειονοµικού σχεδιασµού και της πολιτικής υγείας της κεντρικής εξουσίας, αλλά και η διοίκηση να είναι ενη- µερωµένη για τους νόµους, κανονισµούς λειτουργίας, τις εγκυκλίους κλπ. που αφορούν τη λειτουργία του κέντρου, ώστε αυτό να είναι σύννοµο (Π.. 84/ΦΕΚ 70/2001) 5 ( ικαίος και συν., 1999). Εφόσον το διαγνωστικό κέντρο δραστηριοποιείται σε µια εποχή ραγδαίων τεχνολογικών ε- ξελίξεων, διεθνοποίησης της οικονοµίας, αβεβαιότητας και έντονου ανταγωνισµού είναι αποφασιστικής σηµασίας η πρόβλεψη των µελλοντικών εξελίξεων. Η αξιολόγηση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος σχετίζεται µε σηµαντικά ζητήµατα, όπως οι µακροπρόθεσµες τάσεις της αγοράς και των καταναλωτικών προτιµήσεων κλπ. (Ναξάκης και συν., 1999). Βέβαια, οι συνθήκες κάτω από τις οποίες σχεδιάζουν τα αρµόδια στελέχη δεν είναι πάντοτε συνθήκες αβεβαιότητας. Έχει σηµασία αν πρόκειται για συνθήκες βεβαιότητας, κινδύνου ή αβεβαιότητας. Έτσι, στην πρώτη περίπτωση τα στελέχη γνωρίζουν τα αποτελέσµατα των ε- ναλλακτικών λύσεων, στη δεύτερη περίπτωση υπάρχουν µόνο πιθανότητες και στην τρίτη περίπτωση δεν είναι γνωστές οι πιθανότητες. Όλα αυτά έχουν επίπτωση στην επιλογή των εναλλακτικών λύσεων και τα κριτήρια απόφασης, π.χ. σε συνθήκες αβεβαιότητας µπορεί να χρησι- µοποιηθεί το κριτήριο Laplace: υποθέτουµε ότι όλες οι πιθανότητες είναι ίσες (Παπανίκος & Ποζιός, 1993). Άρα, σε µια ενδεχόµενη επιδηµία ή εξάπλωση ενός ιού µπορεί το διαγνωστικό κέντρο να εισαγάγει νέα διαγνωστικά τεστ, πέρα από τα ιολογικά, βιοχηµικά ή µικροβιολογικά εργαστήρια που λειτουργούν σ αυτό. Το επόµενο βήµα είναι οι λεγόµενες αναλύσεις PEST και SWOT. Με την πρώτη αναλύεται το µακροπεριβάλλον µιας επιχείρησης: Tο πολιτικό (νόµοι, πολιτικό καθεστώς, κυβέρνηση κλπ), το οικονοµικό (επιτόκια δανεισµού, πληθωρισµός κλπ.), το κοινωνικό (δοµή και αντιλήψεις της κοινωνίας κλπ.) και το τεχνολογικό (καινοτοµίες, µεταφορά τεχνολογίας κλπ). Με την

6 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 83 ανάλυση SWOT γίνεται µελέτη των δυνατών (Strengths) και αδύνατων (Weaknesses) σηµείων της επιχείρησης, που αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον, π.χ. ικανότητες προσωπικού, τεχνογνωσία, ικανότητα επενδύσεων κλπ., καθώς επίσης και των ευκαιριών (Οpportunities) και α- πειλών (Τhreats), που αντανακλούν το εξωτερικό περιβάλλον, π.χ. είσοδος νέων ανταγωνιστών, δηµιουργία νέων αγορών κλπ. (Μηλιώτη, 1995). Μία υποθετική µήτρα SWOT θα µπορούσε να είναι αυτή του ιαγράµµατος 2. ιάγραµµα 2 Μήτρα SWOT υνατά Σηµεία Υψηλή ακρίβεια διάγνωσης. Μικρή αναµονή αποτελεσµάτων. Ευκαιρίες Επένδυση σε νέες αγορές. Συµµαχίες για µεγαλύτερο κοµµάτι της αγοράς. Αδύνατα Σηµεία Το προσωπικό επηρεάζει την απόδοση της επιχείρησης. Χαµηλή θέση στην αγορά. Απειλές Πόλεµος τιµών µε τους ανταγωνιστές. Προϊόν νέας τεχνολογίας από ανταγωνιστή. Εποµένως, µετά την ανάλυση αυτή το διαγνωστικό κέντρο είναι πιθανό να προγραµµατίσει τη δηµιουργία δικτύου σε άλλα αστικά κέντρα και σε γειτονικές χώρες για περαιτέρω ανάπτυξη, να εµπορευτεί ιατρικά αναλώσιµα και µηχανήµατα, να κάνει κατ οίκον αιµοληψίες, ώστε να καινοτοµήσει συγκριτικά µε τους ανταγωνιστές του. Επίσης, µελετώντας τα στοιχεία ανταγωνισµού και την πορεία του κλάδου την προηγούµενη περίοδο, µπορεί να βγάλει συµπεράσµατα για το µέλλον. Τη µελλοντική ζήτηση για τις συγκεκριµένες υπηρεσίες υγείας που προσφέρει, µπορεί ακό- µη να τις εκτιµήσει από τους δείκτες υγείας (δείκτης γονιµότητας, προσδόκιµο επιβίωσης κλπ.). Έτσι, εάν π.χ. αυξηθεί ο δείκτης παιδικής θνησιµότητας είναι σκόπιµο να εισαγάγει το διαγνωστικό κέντρο σύγχρονα µηχανήµατα προγεννητικού και µεταγεννητικού ελέγχου. Βέβαια, είναι γνωστό ότι στον τοµέα της υγείας δεν υπάρχει κυριαρχία του καταναλωτή, γι αυτό είναι δυνατό να δηµιουργηθεί και προκλητή ζήτηση (Κοντούλη Γείτονα, 1997). Αυτό που δεν µπορεί επίσης να παραβλέψει το διαγνωστικό κέντρο είναι η ποιότητα. Άρα, είναι σκόπιµο να γίνει έλεγχος του προσωπικού, της τεχνολογίας και του περιβάλλοντος του κέντρου για να διαπιστωθεί εάν τα στοιχεία αυτά συµβάλλουν στη διασφάλιση και τη διαρκή βελτίωση της ποιότητας (Μουµτζόγλου, 2001). ύο ακόµη πολύ σηµαντικά στοιχεία για τον προγραµµατισµό είναι η µελέτη βιωσιµότητας, δηλαδή η εξέταση για το εάν υπάρχει οικονοµική δυνατότητα του κέντρου να επενδύσει και η µελέτη σκοπιµότητας. Την ίδια λογική ελέγχου θα είχε και ένας χρονικός προγραµµατισµός του προσωπικού και του εξοπλισµού, π.χ. για το ρυθµό εξυπηρέτησης των πελατών (Παππής, 1999). Ένας κρίσιµος παράγοντας που επίσης συνήθως παραλείπεται κατά το σχεδιασµό προγραµµατισµό είναι η κοινή γνώµη. Η κοινωνική συναίνεση τόσο από τους πελάτες, όσο και από τους εργαζόµενους είναι καθοριστικός παράγοντας για την εφαρµογή του προγραµµατισµού.

7 84 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Η καλή φήµη εξάλλου έχει ως αποτέλεσµα τη µεγαλύτερη ζήτηση από τον συγκεκριµένο προ- µηθευτή υπηρεσιών υγείας και το αντίθετο (Κοντούλη-Γείτονα, 1997 ικαίος και συν., 1999). Για παράδειγµα, η δυσαρέσκεια για την καθυστέρηση και την αναξιοπιστία των αποτελεσµάτων µικροβιολογικών εξετάσεων στο ΙΚΑ θα στρέψουν τα άτοµα σε ιδιωτικά διαγνωστικά κέντρα. Ακόµη, για να λειτουργήσει σε µια τοπική κοινωνία ένα νέο τµήµα γενετικής είναι σκόπι- µο να διερευνηθεί η δεκτικότητα του κόσµου σε νέες µεθόδους και αντιλήψεις. Τέλος, για το σχεδιασµό-προγραµµατισµό ενδιαφέρει ο ίδιος ο σκοπός αποστολή του διαγνωστικού κέντρου (φιλοσοφία, κουλτούρα), καθώς και η διαφορά ανάµεσα στο πού βρίσκεται και πού θέλει να πάει, δηλαδή το όραµά του ( ικαίος, Κουτούζης και συν., 1999 Ναξάκης και συν., 1999). Ένας από τους ρόλους της αποστολής, εξάλλου, είναι ότι καθορίζει τους επιχειρησιακούς σκοπούς (Παπαδάκης, 1999). Αναµφισβήτητα, τα στελέχη σχεδιασµού πρέπει να λάβουν υπόψη τους ότι ο σαφής καθορισµός αντικειµενικών σκοπών βοηθάει στην αποτελεσµατική λειτουργία. Άρα, λοιπόν, ο λειτουργικός προγραµµατισµός, που αφορά καθηµερινές εργασίες, µπορεί να γίνει προσωπική υ- πόθεση κάθε εργαζόµενου. Συµπεράσµατα Oσχεδιασµός προγραµµατισµός είναι εποµένως µια δυναµική προσπάθεια ενός Οργανισµού, είτε στον ιδιωτικό (διαγνωστικό κέντρο), είτε στο δηµόσιο τοµέα (νοσοκοµείο) να καταστεί αυτός έτοιµος να αντιµετωπίσει το µέλλον. Ο Peter Drucker αναφέρει ότι προγραµ- µατισµός είναι ό,τι πρέπει να γίνει σήµερα, για να δικαιούµαστε το αύριο, ενώ άλλοι υποστηρίζουν ότι το αύριο δεν είναι παρά το σήµερα, για το οποίο φροντίσαµε χθες (Μπουραντάς και συν., 1999). Ένας επιτυχηµένος πάντως σχεδιασµός προγραµµατισµός προϋποθέτει ότι: Έχουν συµπεριληφθεί αρχές και µέθοδοι πολλών επιστηµονικών κλάδων (διεπιστηµονικότητα). Κάθε µονάδα θεωρείται υποσύστηµα ενός ευρύτερου συστήµατος. Υπάρχει ετοιµότητα, πρόβλεψη και ευελιξία σε περίπτωση απρόσµενων εξελίξεων. Έχουν εξετασθεί οι συνθήκες κάτω από τις οποίες θα παρθούν αποφάσεις. Έχει αναλυθεί το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον (PEST & SWOT). Έχουν ληφθεί υπόψη δείκτες υγείας και στατιστικά στοιχεία. Έχει εξασφαλιστεί η ποιότητα. Έχει γίνει µελέτη σκοπιµότητας και βιωσιµότητας. Προσδιορίστηκε ένα χρονοδιάγραµµα εργασιών. Η κοινή γνώµη και η γνώµη των εργαζοµένων είναι σύµφωνες µ αυτόν. Βέβαια, ανάµεσα σε ένα διαγνωστικό κέντρο και ένα νοσοκοµείο εµφανίζονται µεγάλες διαφορές όσον αφορά στον προγραµµατισµό τους και αυτό αποτυπώνεται κυρίως στα εξής: Το διαγνωστικό κέντρο στοχεύει κυρίως στη µεγιστοποίηση του κέρδους, ενώ το νοσοκο- µείο, µέσω της κοινωνικής πολιτικής, επιδιώκει την ισοκατανοµή των υπηρεσιών και την κοινωνική ευηµερία. Εποµένως, θα υπάρχουν διαφορές στους επιµέρους στόχους και τις ε- ναλλακτικές λύσεις, π.χ. ένα διαγνωστικό κέντρο θα επιδιώξει να γίνει γνωστό στο κοινό µέσω της έµµεσης διαφήµισης, όπως η διοργάνωση µιας ηµερίδας. Η χρηµατοδότηση του διαγνωστικού κέντρου και µε βάση αυτήν οι επενδύσεις στηρίζονται στη δυναµική της ανταγωνιστικής αγοράς. Το νοσοκοµείο όµως ελέγχεται και εποµένως περιορίζεται από την κεντρική διοίκηση.

8 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 85 Το διαγνωστικό κέντρο επωφελείται από την έλλειψη του γραφειοκρατικού τρόπου οργάνωσης και διοίκησης, σε σχέση µε το νοσοκοµείο. Είναι σε πλεονεκτικότερη θέση στον προγραµµατισµό των προµηθειών, των προσλήψεων, της εισαγωγής καινοτοµιών και της επικοινωνίας. υσχεραίνει, µε άλλα λόγια, ο προγραµµατισµός του νοσοκοµείου στην εφαρ- µογή και αξιολόγησή του. Τελικά, ο σωστός και επιτυχηµένος σχεδιασµός - προγραµµατισµός είναι τόσο σηµαντικός για τη χάραξη ευνοϊκής πορείας για έναν οργανισµό. Κι αυτό γιατί κατά τον Α. Wildavsky είναι προτιµότερο να παίρνει κανείς το αργό τρένο προς τη σωστή κατεύθυνση, παρά το γρήγορο τρένο προς τη λάθος κατεύθυνση. Βιβλιογραφία εκλερής Μ. (επιµ.) (1989), ιοίκηση συστηµάτων, Εκδόσεις Αντ.Ν. Σάκκουλα, Αθήνα Κοµοτηνή. ικαίος Κ., Κουτούζης Μ. (1999), Βασικές αρχές διοίκησης διαχείρισης (management) υπηρεσιών υγείας, ΕΑΠ, Πάτρα, σ όλγερας Α., Κυριόπουλος Γ. (επιµ.) (2000), Ισότητα, αποτελεσµατικότητα και αποδοτικότητα στις υπηρεσίες υγείας, Εκδόσεις Θεµέλιο, Κοινωνία και Υγεία, Αθήνα. Ιατρίδης. (1990), Σχεδιασµός κοινωνικής πολιτικής, Θεωρία και πράξη του κοινωνικού σχεδιασµού, Εκδόσεις Gutenberg, Αθήνα. Κοντούλη-Γείτονα Μ. (1997), Πολιτική και οικονοµία της υγείας, Εκδόσεις εξάντας, Αθήνα. Μηλιώτη Ειρ. (1995), Προγραµµατισµός ράσεως Επιχειρήσεων, Εκδόσεις Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα. Μουµτζόγλου Ανασ. (2001), Η ποιότητα στις υπηρεσίες υγείας, Eco Q, Αθήνα. Μπέσης Ν. (1993), Ιδιωτικές υπηρεσίες υγείας, Ειδικά κλαδικά θέµατα, ΙΟΒΕ, Αθήνα. Μπουραντάς., Βάθης Α. και συν. (1999), Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών, ΟΕ Β, Αθήνα. Ναξάκης Χ., Μιχαλόπουλος Ν. και συν. (1999), Εισαγωγή στη διοικητική επιχειρήσεων και οργανισµών, Τόµος Α, ΕΑΠ, Πάτρα, σ , Νιάκας., Στάθης Γ. (επιµ.) (2002), Υγειονοµική µεταρρύθµιση και management, Εκδόσεις Mediforce Services, Αθήνα, σ Παναγιωτοπούλου Ρ. (1997), Η επικοινωνία στις οργανώσεις, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα, σ Παπαδάκης Β. (1999), Στρατηγική των επιχειρήσεων, Ελληνική & ιεθνής εµπειρία, Εκδόσεις Μπένου Ευγ., Αθήνα, σ. 43,44, 47, 148. Παπανίκος Γ., Ποζιός Γ. (1993), Οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων, Εκδόσεις Aias Educational Consulting, Αθήνα, σ Παππής Κ. (1999), Εισαγωγή στη διοικητική επιχειρήσεων και υπηρεσιών, Τόµος Β, ΕΑΠ, Πάτρα, σ Ποµόνης Ν. (1996), Επιχειρηµατικός Προγραµµατισµός, Η διοίκηση της επιχείρησης µε µέσο τον προγραµµατισµό, Εκδόσεις Σταµούλης Α., Αθήνα Πειραιάς, σ Σούλης Σ. (1998), Οικονοµική της υγείας, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα. Σουλιώτης Κ. (2000), Ο ρόλος του ιδιωτικού τοµέα στο ελληνικό σύστηµα υγείας, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα, Υφαντόπουλος Γ. (2003), Οικονοµική της υγείας, Θεωρία και πολιτική, Εκδόσεις Τυπωθήτω, Αθήνα, σ Internet

9 86 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ 1. Το εσωτερικό περιβάλλον αποτελείται από τους προµηθευτές, καταναλωτές πελάτες, εργαζόµενους µε τη συνδικαλιστική τους ένωση, πιστωτές, χρηµατοδότες, µετόχους και τις άλλες επιχειρήσεις (συνεργάτες, ανταγωνιστές). Το εξωτερικό περιβάλλον αποτελείται από το οικονοµικό, νοµικό, κοινωνικό, τεχνολογικό, πολιτισµικό, πολιτικό και οικολογικό περιβάλλον. 2. Υπάρχει βέβαια µία θεωρητική διαµάχη ανάµεσα στη φιλελεύθερη και τη σοσιαλιστική προσέγγιση για το αν η υγεία είναι δηµόσιο αγαθό ή όχι (Σουλιώτης, 2000). 3. Άριστη κατανοµή κατά Pareto. 4. Κατά τον M. Weber. 5. Αφορά τους όρους, προϋποθέσεις, διαδικασία και προδιαγραφές για την ίδρυση και λειτουργία ιδιωτικών φορέων παροχής υπηρεσιών πρωτοβάθµιας φροντίδας υγείας.