Μετασχηµατισµός & Καινοτοµία

Transcript

1 Μετασχηµατισµός & Καινοτοµία (Κείµενο σε εξέλιξη) Γιάννης Ε. Σπανός

2 Κεφάλαιο 1: Βασικές Έννοιες και Ορισµοί Εισαγωγή Ο µετασχηµατισµός και η καινοτοµία αποτελούν βασικά συστατικά στοιχεία του επιχειρηµατικού γίγνεσθαι. Αν και συνήθως έχουµε την τάση να τα θεωρούµε φαινόµενα του σήµερα, η πραγµατικότητα είναι ότι απασχολούν τις οντότητες που ονοµάζουµε επιχειρήσεις από «πάντα». Απλά αυτό που συµβαίνει σήµερα είναι η εντατικοποίηση αυτών των φαινοµένων. Επιπλέον, ο µετασχηµατισµός και η καινοτοµία δεν είναι φαινόµενα που απασχολούν περιπτωσιακά (ad hoc) τις επιχειρήσεις. Αντίθετα αποτελούν συστατικά στοιχεία του «καθηµερινού γίγνεσθαι» των επιχειρήσεων, αν και βέβαια σε βαθµούς που ποικίλουν: από µικρές, επουσιώδεις αλλαγές σε συνήθεις επιχειρησιακές πρακτικές µέχρι θεµελιακές αλλαγές και καινοτοµίες που µετασχηµατίζουν σε σηµαντικό βαθµό τους ρόλους και ευθύνες ατόµων, το σχηµατισµό και ανάπτυξη οµάδων, την δηµιουργία νέων προϊόντων, την ανάπτυξη, και αναδιοργάνωση της οργάνωσης ως σύνολο. Η ισορροπία (σταθερότητα) θα πρέπει να γίνει κατανοητή µάλλον ως ειδική περίπτωση σε ένα συνεχές αλλαγής παρά το αντίθετο. Η κατανόηση µας των οργανώσεων και της συµπεριφοράς τους θα πρέπει να είναι σε θέση να εξηγήσει τόσο την σταθερότητα όσο και την αλλαγή ως συστατικά στοιχεία και παράγωγα της µίας και αυτής αναπτυξιακής διαδικασίας (development process). Η έννοια της αλλαγής, βέβαια, δεν αποτελεί προνοµιακό πεδίο µελέτης του µάνατζµεντ και της θεωρίας των οργανώσεων. Επιστήµες όπως η ιστορία, βιολογία και η αναπτυξιακή ψυχολογία έχουν εντάξει την µελέτη και κατανόηση της αλλαγής ως κεντρικό σηµείο αναφοράς και επιστηµονικού διαλόγου. Η µεθοδολογία της Ιστορίας αντιλαµβάνεται το παρελθόν ως διαδοχή γεγονότων καθήκον της ιστορικής µελέτης είναι να αξιολογεί την σηµασία αυτών των γεγονότων και των δυνάµεων ανθρώπινων και όχι µόνο- που επηρέασαν την τροπή αυτών των γεγονότων. Οι αιτιώδεις αυτές δυνάµεις µπορεί να λειτουργούν είτε µε συνεχή είτε µε ασυνεχή τρόπο είτε δηλαδή να επενεργούν διαρκώς και µε άµεσα ορατό τρόπο, είτε σε συγκεκριµένες, ιδιαίτερες χρονικές στιγµές σε βάθος χρόνου. Η Βιολογία από τη µεριά της εξηγεί την ανθρώπινη ανάπτυξη στην βάση χηµικών και φυσικών διαδικασιών που επενεργούν ταυτόχρονα και διαµορφώνουν το έµβρυο. Κεντρική θέση όµως στην βιολογική εξήγηση έχει και το προϋπάρχον γενετικό υλικό που, αν και δεν προκαλεί την ανάπτυξη καθεαυτή, παρέχει τον κώδικα, την µορφή που θα πάρει η ανάπτυξη µέσα από τις φυσικές και χηµικές διαδικασίες. Ένα ακόµα κεντρικό στοιχείο στην βιολογική εξήγηση της

3 ανάπτυξης είναι η έννοια των σταδίων / φάσεων: η ανάπτυξη δεν συγκροτείται µόνο µέσα από την συνεχή αλλαγή, αλλά µέσα από µια σειρά σταδίων που σηµατοδοτούν ποιοτικές διαφορές στον οργανισµό. Στην Βιολογία, όπως και στην Ιστορία, η τροπή που παίρνει η εξέλιξη διαµορφώνεται από το περι-βάλλον (πλαίσιο) µέσα στο οποίο ζει η οντότητα, και από τις ιδιαίτερες διασταυρώσεις /αλληλοσυσχετίσεις των δυνάµεων που επενεργούν σε συγκεκριµένες κρίσιµες καµπές της ζωής του οργανισµού. Έτσι, σε συνάρτηση µε το είδος και την ένταση των δυνάµεων /παραγόντων που επενεργούν σε δεδοµένες κρίσιµες χρονικές στιγµές, ένα έµβρυο µπορεί να εξελιχθεί σε υγιή οργανισµό ενώ ένα άλλο µπορεί να αναπτύξει κάποια λιγότερο ή περισσότερο σοβαρή ασθένεια. Κατά ανάλογο τρόπο η αναπτυξιακή ψυχολογία (όπως και η ιστορική κοινωνιολογία) στηρίζονται στην έννοια των σταδίων για να διασαφηνίσουν την ψυχολογική ή κοινωνική εξέλιξη, αντίστοιχα. Το κεντρικό ζήτηµα εδώ, ήδη εγγεγραµµένο από την Μαρξιανή φιλοσοφία της ιστορίας, είναι εάν (και σε ποιο βαθµό) συνεχείς σωρευτικές ποσοτικές αλλαγές µεταστοιχειώνονται σε κάποια δεδοµένη χρονική στιγµή σε ποιοτική αλλαγή. Περνώντας στην οργανωσιακή θεωρία και µάνατζµεντ, οι επιχειρήσεις ή ευρύτερα οι οργανισµοί γίνονται αντιληπτές να γεννιούνται, αναπτύσσονται, ωριµάζουν και «πεθαίνουν» στο πλαίσιο µιας αναπτυξιακής διαδικασίας. Υπάρχουν δύο οπτικές µέσα από τις οποίες µπορεί να εννοιολογηθεί αυτή η διαδικασία. Με την πρώτη, που αποτελεί και το κυρίαρχο προς ώρας επιστηµολογικό παράδειγµα, η αλλαγή γίνεται κατανοητή µέσα από ένα κανονιστικό πρίσµα ως διαδικασία που καθοδηγείται (προκαλείται) από σαφώς προσδιορισµένους αιτιολογικούς παράγοντες (deterministic causation). Η λογική εδώ είναι (κάπως σχηµατικά): «Αν κάνουµε την παρέµβαση Χ τότε θα συµβεί το Υ (επιθυµητό αποτέλεσµα)». Με την δεύτερη, που αντανακλά την πιο ρεαλιστική αν και σαφώς περισσότερο πολύπλοκη λογική των µη γραµµικών, δυναµικών συστηµάτων, η αναπτυξιακή διαδικασία επηρεάζεται και από τυχαία γεγονότα που µπορούν «ξαφνικά» να αλλάξουν την κατά τα άλλα προδιαγεγραµµένη αναπτυξιακή πορεία του οργανισµού, όπως και από το ιδιαίτερο «ιστορικό» πλαίσιο εντός του οποίου κινείται η επιχείρηση εδώ αναφερόµαστε στην κρίσιµη έννοια της εξαρτηµένης τροχιάς (path dependency) που σηµαίνει ότι η τρέχουσα κατάσταση µιας οντότητας µπορεί να κατανοηθεί µόνο µε όρους της ιστορίας των γεγονότων που έχουν προηγηθεί, αλλά και από ευρύτερους γενεσιουργούς παράγοντες που δίνουν την συνολική κατεύθυνση της αναπτυξιακής διαδικασίας χωρίς όµως, και αυτή είναι η θεµελιώδης διαφορά σε σχέση µε την προηγούµενη οπτική, να επικαθορίζουν νοµοτελειακά το τι θα συµβεί στο «µικρο» επίπεδο (αυτό του οργανισµού). Με άλλα λόγια, µε βάση αυτή την

4 δεύτερη οπτική, η αλλαγή κινείται και εξελίσσεται µέσα από την διασταύρωση όλων των παραπάνω παραγόντων κατά τρόπο που είναι εντελώς ιδιαίτερος για τον καθέκαστο οργανισµό και, εποµένως, η έκβαση της διαδικασίας της αλλαγής δεν µπορεί να προδιαγραφεί εκ των προτέρων. Μια συνολική εποµένως θεώρηση της αλλαγής δεν µπορεί παρά να συµπεριλαµβάνει την δυνατότητα για συνεχή αλλά και ασυνεχή (µη ντιτερµινιστική) αλλαγή, την τυχαιότητα µε την µορφή απροσδόκητων γεγονότων (π.χ. είσοδος στην αγορά ενός νέου ανταγωνιστή, µια νέα ρηξικέλευθη τεχνολογία κ.ο.κ), την επίδραση του ιστορικού πλαισίου αναφοράς (η ιστορία και ιδιαιτερότητες του οργανισµού), και των γενικότερων γενεσιουργών παραγόντων (π.χ. ευρύτερες µακρο-οικονοµικές δυνάµεις µη ελεγχόµενες από την επιχείρηση). Υπό αυτό το πρίσµα, η αλλαγή αποτελεί µια δυναµική διαδικασία που εκδιπλώνεται ως µια ακολουθία γεγονότων στην οποία εµπλέκεται η επιχείρηση είτε ενεργητικά, δηµιουργώντας η ίδια την πορεία της, είτε παθητικά, ακολουθώντας το -ή παρασυρόµενη στο- ρεύµα που η αλληλεπίδραση των παραπάνω παραγόντων δηµιουργεί. Σε αυτή την δυναµική διαδικασία, κάθε γεγονός ωθεί την επιχείρηση προς µια συγκεκριµένη κατεύθυνση. Η ώθηση αυτή είναι αναγκαία για την εξέλιξη του οργανισµού εντός µιας συγκεκριµένης τροχιάς αλλαγής. Όµως, µετέπειτα γεγονότα, αλληλοσυσχετίσεις και διασταυρώσεις µε άλλους παράγοντες µπορούν να εκτρέψουν την τροχιά της εξέλιξης προς άλλες κατευθύνσεις. Η διαδικασία της αλλαγής είναι ένα ενγενώς πολύπλοκο φαινόµενο που δεν µπορεί να εννοιολογηθεί ως µια γραµµική διαδικασία του τύπου «αν Χ τότε Υ». Μόνο αν ληφθεί υπόψη το σύνολο των δυνάµεων που επηρεάζουν την εξέλιξη, στην συγκεκριµένη σειρά και συνδυασµούς που επενεργούν, είναι δυνατή η σε βάθος εξήγηση του γιατί και πώς αλλάζει η καθέκαστη οργάνωση. Η Αλλαγή ως ιαφορά Η αλλαγή µπορεί να ορισθεί ως διαφορά στην µορφή, ποιότητα ή εν γένει την κατάσταση µιας οργανωσιακής οντότητας, όπου µε το όρο οντότητα εννοούµε είτε την εργασία και τους ρόλους ενός ατόµου εντός της οργάνωσης, µια οµάδα εργασίας, ένα Τµήµα ή ιεύθυνση ή µια Επιχειρησιακή Μονάδα της επιχείρησης, είτε την επιχείρηση συνολικά, είτε τέλος, της επιχείρησης µε άλλους οργανισµούς (δίκτυα, στρατηγικές συµµαχίες, κτλ.). Είναι προφανές ότι µε αυτό τον ορισµό, η αλλαγή µπορεί να «µετρηθεί», να αποκτήσει µετρήσιµη και απτή µορφή. «Μετρώντας» την ίδια οντότητα σε δύο ή περισσότερες χρονικές στιγµές σε ένα σύνολο διαστάσεων και «υπολογίζοντας» τις διαφορές, και εφόσον αυτές είναι «µεγαλύτερες του µηδενός», τότε µπορούµε να πούµε ότι η

5 συγκεκριµένη οντότητα έχει αλλάξει. Είναι χρήσιµο στο σηµείο αυτό να γίνει διάκριση ανάµεσα στο περιεχόµενο και στην διαδικασία της αλλαγής µε άλλα λόγια στο «τι αλλάζει» από την µία, και στο «πώς» αλλάζει από την άλλη. Αναφορικά µε το περιεχόµενο της αλλαγής µας ενδιαφέρουν οι δυνάµεις που ασκούνται (π.χ. ανταγωνιστικές πιέσεις) και παρεµβάσεις που γίνονται εντός της οντότητας καθώς και στο τελικό αποτέλεσµα που έχει (ή δεν έχει) η αλλαγή. Από την πλευρά της διαδικασίας, µας ενδιαφέρει η αλληλουχία και η σειρά των συµβάντων / ενεργειών µέσα από την οποία εκδιπλώνεται η αλλαγή στο άνυσµα του χρόνου. Θα πρέπει βέβαια να είναι σαφές ότι ο διαχωρισµός αυτός υπεραπλουστεύει την πραγµατικότητα και είναι χρήσιµος µόνο για αναλυτικούς λόγους. Το περιεχόµενο και η διαδικασία της αλλαγής διαπλέκονται µεταξύ τους και η επίδραση τους στο τελικό αποτέλεσµα δεν είναι εύκολο να διαχωριστούν. Πού Εντοπίζεται η Αλλαγή Όπως σηµειώσαµε ήδη, η αλλαγή στις επιχειρήσεις µπορεί να επισυµβεί σε πολλά και διαφορετικά επίπεδα ανάλυσης, περιλαµβάνοντας το άτοµο, την οµάδα, την επιχείρηση ως σύνολο, δίκτυα και συµµαχίες επιχειρήσεων αλλά και το κλάδο εντός του οποίου δραστηριοποιείται η επιχείρηση. εδοµένων των πολλών και διαφορετικών επιπέδων ανάλυσης είναι, εποµένως, κρίσιµος ο προσεκτικός καθορισµός του επιπέδου στο οποίο αναφερόµαστε όταν συζητάµε την οργανωσιακή αλλαγή και των χαρακτηριστικών / διαστάσεων που χρησιµοποιούµε για να µετρήσουµε την αλλαγή σε κάθε δεδοµένο επίπεδο. Ο Van de Ven (2004) συγκέντρωσε µια σειρά από χαρακτηριστικά παραδείγµατα που πιστοποιούν την συνθετότητα και το πολυεπίπεδο των οργανωσιακών αλλαγών: Αλλαγές στην σύνθεση: π.χ, κινητικότητα προσωπικού (προσλήψεις, προαγωγές, απολύσεις), και µεταβολές στην κατανοµή των πόρων ανάµεσα στις επιχειρησιακές µονάδες που απαρτίζουν τον οργανισµό Αλλαγές στην δοµή: π.χ. µεταβολές στην δοµή της εταιρικής διακυβέρνησης, στην συγκέντρωση της εξουσίας λήψης αποφάσεων, στην τυποποίηση των κανόνων στο εσωτερικό της οργάνωσης, στα συστήµατα ελέγχου, στην (αν)ισσοροπία ισχύος ανάµεσα σε διαφορετικές επιχειρησιακές µονάδες και θέσεων εργασίας Αλλαγές στις λειτουργίες: π.χ. στην οργανωσιακή στρατηγική (ή τις στρατηγικές επιµέρους µονάδων), στους στόχους και αποστολή, στα προσφερόµενα προϊόντα / υπηρεσίες Αλλαγές στα «όρια» της επιχείρησης: αλλαγές που σχετίζονται µε εξαγορές, συγχωνεύσεις, αποεπενδύσεις, δηµιουργία joint ventures και στρατηγικών συµµαχιών,

6 επέκταση ή συρρίκνωση δραστηριοτήτων σε γεωγραφικό επίπεδο, αγορών, προϊόντων και υπηρεσιών Αλλαγές στις σχέσεις ανάµεσα στα οργανωσιακά επίπεδα και επιχειρησιακές µονάδες: π.χ. αύξηση ή µείωση της αυτονοµίας ανάµεσα τους, στην ροή των εργασιών, στην ένταση της επικοινωνίας, στον βαθµό συνεργατικότητας / ανταγωνισµού και την οµοιοµορφία της κουλτούρας ανάµεσα τους Αλλαγές στην επίδοση: π.χ. στην αποτελεσµατικότητα (βαθµός εκπλήρωσης των στόχων που έχουν τεθεί), στην αποδοτικότητα (βαθµός αξιοποίησης των πόρων για δεδοµένο επίπεδο εκροών), και στο ηθικό των µελών της οργάνωσης (π.χ. ικανοποίηση από την εργασία, ποιότητα εργασιακής ζωής), και τέλος Αλλαγές στο περιβάλλον: π.χ. περίσσεια ή αντίθετα µείωση των πόρων στο άµεσο περιβάλλον εντός του οποίου κινείται ο οργανισµός, αβεβαιότητα, πολυπλοκότητα, ετερογένεια, ταχύτητα και ένταση των αλλαγών Μια παράλληλη κατηγοριοποίηση του περιεχοµένου της οργανωσιακής αλλαγής είναι και αυτή των Whitington et al, (????) που οµαδοποίησαν σε τρεις βασικές διαστάσεις: (α) δοµές, (β) επιχειρησιακές διαδικασίες (processes), και (γ) «όρια» της επιχείρησης. Και στις τρεις διαστάσεις, οι αλλαγές κατατείνουν στην δηµιουργία νέων «µορφών οργάνωσης» όπου το ζητούµενο είναι η ευελιξία, η ταχύτητα προσαρµογής στις µεταβαλλόµενες συνθήκες, η δηµιουργία και αξιοποίηση γνώσης και, εν τέλει, η ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας σε ένα εξ ορισµού «υπερ-ανταγωνιστικό» περιβάλλον. Αναφορικά µε τις δοµές, οι αλλαγές περιστρέφονται γύρω από την µείωση των ιεραρχικών επιπέδων και την ενίσχυση της αποκέντρωσης στην λήψη των αποφάσεων. Η µείωση των ιεραρχικών επιπέδων (delayering) κυρίως των µεσαίων- στηρίζεται στην λογική ότι τα επιπλέον επίπεδα δυσχεραίνουν την ελεύθερη ροή επικοινωνίας και πληροφόρησης και αυξάνουν (αντί να µειώνουν) τους χρόνους αντίδρασης του οργανισµού. Η αποκέντρωση (decentralization) στην λήψη των αποφάσεων µπορεί να πάρει δύο µορφές. Η πρώτη, η λειτουργική αποκέντρωση αφορά την ανάθεση ευθύνης και δικαιοδοσίας σε επίπεδο τµήµατος ή διεύθυνσης (π.χ. στο µάρκετινγκ, ή στο τµήµα που είναι υπεύθυνο για την ανάπτυξη νέων προϊόντων) και αποσκοπεί στην ταχύτερη και αποτελεσµατικότερη λήψη αποφάσεων, καθώς και στην ενθάρρυνση δηµιουργίας νέας γνώσης εκεί ακριβώς που οι συνθήκες είναι πρόσφορες. Η στρατηγική (strategic) αποκέντρωση αφορά το επίπεδο της επιχειρησιακής µονάδας (business unit) και συνίσταται στην αποκεντρωµένη ευθύνη για την λήψη επενδυτικών αποφάσεων. Με την µορφή αυτή αποκέντρωσης, που αφορά βέβαια µεγάλες επιχειρήσεις (οµίλους), η ευθύνη λήψεως στρατηγικών αποφάσεων βαρύνει τις ίδιες τις

7 επιχειρησιακές µονάδες ενισχύοντας το προσανατολισµό τους προς την κερδοφορία και αποτελεσµατικότητα, καθώς και την υπευθυνότητα (accountability) τους προς την ανώτατη διοίκηση στο εταιρικό επίπεδο έναντι των µακροχρόνιων εταιρικών στόχων. Παράλληλα µε τα παραπάνω, η πίεση που ασκείται για ευελιξία και ταχύτητα έχει οδηγήσει στην ανάδυση νέων οργανωτικών µορφών που διαφέρουν ριζικά από τις κλασικές λειτουργικές και τµηµατικές οργανωσιακές δοµές. Οι αλλαγές στις επιχειρησιακές διαδικασίες από την άλλη µεριά αποσκοπούν βασικά στο να ενισχύσουν την διάδραση (interaction) και επικοινωνία -κάθετα και οριζόντια- στο εσωτερικό της οργάνωσης. Η εισαγωγή και αξιοποίηση των Τεχνολογιών Πληροφορικής & Τηλεπικοινωνιών παίζει ιδιαίτερα σηµαντικό ρόλο στον συντονισµό και ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων στο εσωτερικό της οργάνωσης όσο και στην καλλιέργεια των σχέσεων της µε το εξωτερικό περιβάλλον (για παράδειγµα, B2B και B2C ηλεκτρονικό εµπόριο). Οι νέες δοµές και διαδικασίες µε την έµφαση που προσδίδουν στην επικοινωνία και συνεργατικότητα προϋποθέτουν και στηρίζονται στην αξιοποίηση, ανάπτυξη και υποκίνηση του ανθρώπινου κεφαλαίου του οργανισµού. Η έµφαση στον ανθρώπινο παράγοντα, όπως εκφράζεται µέσα από την µοντέρνα θεώρηση της ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων ( ΑΠ) στοχεύει στην οριζόντια δικτύωση στο εσωτερικό του οργανισµού µε σκοπό την ανταλλαγή και δηµιουργία γνώσης και ιδεών (για παράδειγµα µέσα από σεµινάρια, τυπικές και άτυπες συναντήσεις, τελετές, διαδικασίες ανάπτυξης και εξέλιξης στελεχών, κτλ). Ταυτόχρονα µε την οριζόντια δικτύωση όµως, καθήκον της ΑΠ και, κυρίως, της ηγεσίας του οργανισµού, είναι η καλλιέργεια µιας συνολικής εταιρικής αίσθησης προορισµού, οράµατος και ενιαίας ταυτότητας που θα συνέχει και ολοκληρώνει προς κοινή κατεύθυνση τις προσπάθειες των µελών της οργάνωσης. Αναφορικά µε τις αλλαγές στα «όρια» της επιχείρησης, όπως σηµειώθηκε και παραπάνω, η ανταγωνιστική πίεση τείνει στο να ωθεί τις (µεγάλες κυρίως) επιχειρήσεις να επανεξετάζουν το εύρος των δραστηριοτήτων τους εστιάζοντας σε αυτές που µπορούν να υποστηριχθούν από τις κύριες ικανότητες (core competences) τους. Έτσι, φαινόµενα όπως ανάθεση (outsourcing) δευτερευουσών δραστηριοτήτων και συµµαχίες και δίκτυα αποτελούν πλέον συνηθισµένες αλλαγές στρατηγικής υφής. Είδη /Τύποι Αλλαγής Θα πρέπει να είναι προφανές ότι το εύρος και η ένταση των αλλαγών όπως αναλύθηκαν παραπάνω ποικίλει. Η βιβλιογραφία αναφέρεται σχετικά στην σταδιακή (incremental) ή πρώτου βαθµού (first order) έναντι της ριζικής (radical) ή δεύτερου

8 βαθµού (second order) αλλαγής. H σταδιακή αλλαγή κατευθύνει τον οργανισµό σε µια «ήπια» πορεία προσαρµογής των βασικών δοµών και σχέσεων στο εσωτερικό του διατηρώντας όµως σταθερή την βασική του «ταυτότητα». Η σταδιακή αλλαγή στοχεύει στο να διατηρήσει ή (συνήθως) να βελτιώσει το υφιστάµενο status quo του οργανισµού. Έτσι, το αποτέλεσµα της αλλαγής είναι γενικά προβλέψιµο από τα πριν. Η ριζική αλλαγή αντίθετα κατατείνει σε εντελώς νέες οργανωσιακές µορφές δηµιουργώντας τοµές σε σχέση µε την προηγούµενη κατάσταση το αποτέλεσµα µε άλλα λόγια αντιπροσωπεύει µία ασυνέχεια σε σχέση µε το παρελθόν, που µάλιστα είναι µη προβλέψιµη εκ των προτέρων. Αυτό που συνήθως «βλέπει» ο εξωτερικός παρατηρητής είναι µικρές, σταδιακές, συνεχείς µεταβολές σε συγκεκριµένα «σηµεία» του οργανισµού (για παράδειγµα, προσαρµογή των συστηµάτων αµοιβών και υποκίνησης στις νέες συνθήκες της αγοράς εργασίας). Ο οργανισµός ως σύνολο παραµένει αµετάβλητος. Θα έλεγε κανείς ότι ακριβώς τέτοιου τύπου σταδιακές προσαρµογές σε υποσυστήµατα του οργανισµού είναι απαραίτητα για την διατήρηση της σταθερότητας του συνολικού συστήµατος. Από την άλλη µεριά, η ριζική αλλαγή αντιπροσωπεύει «δραµατικές», «συστηµικές» µεταβολές που αφορούν το σύνολο του οργανισµού και µεταβάλλουν την τρέχουσα ισορροπία, και που αναγκάζουν τον εξωτερικό παρατηρητή να θεωρήσει το σύστηµα ως εντελώς διαφορετικό σε σχέση µε την προηγούµενη του µορφή. Είναι σηµαντικό να σηµειωθεί πάντως ότι τα όρια στο δίπολο σταδιακή ριζική αλλαγή είναι κάπως ασαφή. Κατ αρχήν εξαρτάται από την γωνία θέασης του φαινοµένου. Μια σταδιακή αλλαγή από την πλευρά του συνόλου οργανισµού µπορεί να αντιπροσωπεύει ριζική αλλαγή από την πλευρά του συγκεκριµένου υποσυστήµατος. Επιπρόσθετα, και αυτό είναι πιο σηµαντικό, µια συνεχής πορεία σταδιακών αλλαγών σε διαφορετικά - αλληλοσυσχετιζόµενα µεταξύ τους -υποσυστήµατα µπορεί να καταλήξει σε ριζική µεταµόρφωση του συστήµατος. Μία ακόµη διάσταση στην βάση της οποίας µπορούµε να κατανοήσουµε διαφορετικούς τύπους αλλαγών αφορά το κατά πόσο η αλλαγή αποτελεί προϊόν συνειδητής, σχεδιασµένης από τα πριν προσπάθειας, ή αν αντίθετα εκ των υστέρων αντίδραση σε αλλαγές του περιβάλλοντος (reactive). Χρησιµοποιώντας αυτές τις δύο διαστάσεις, οι Nadler & Tushman (1989) µίλησαν για τέσσερις τύπους αλλαγής:

9 Σχήµα 1: Τύποι Οργανωσιακής Αλλαγής (Προσαρµογή από Nadler & Tushman) Tuning / «Συντονισµός»: σχεδιασµένη από πριν, σταδιακή αλλαγή. Στοχεύει σε βελτίωση του οργανισµού, της λειτουργικότητας / αποδοτικότητας του χωρίς να αποτελεί αντίδραση σε κάποιο άµεσο πρόβληµα Adaptation / «Προσαρµογή»: Σταδιακή αλλαγή σε ανταπόκριση εξωτερικών ερεθισµάτων (π.χ. ένας νέος ανταγωνιστής, αλλαγές στις ανάγκες της αγοράς, µια νέα τεχνολογία, κοκ). Ο οργανισµός προσαρµόζει επιµέρους υποσυστήµατα του αντιδρώντας στα εξωτερικά ερεθίσµατα χωρίς η αντίδραση του αυτή να σηµατοδοτεί µια συνολική προσπάθεια αλλαγής Reorientation / «Αναπροσανατολισµός»: Σχεδιασµένη από τα πριν, ριζική αλλαγή που γίνεται υπό το πρίσµα επερχόµενων αλλαγών (π.χ. αναπροσανατολισµός µιας επιχείρησης του ευρύτερου ηµόσιου τοµέα εν όψει της µελλοντικής απελευθέρωσης της αγοράς). Τα βασικά στοιχεία εδώ, σύµφωνα µε τους Nadler & Tushman, είναι δύο: (α) ότι ο οργανισµός έχει κατά κάποιο τρόπο την «πολυτέλεια» να προετοιµάσει την προσπάθεια αλλαγής και (β) ότι η αλλαγή αν και ριζική δεν αποσκοπεί στο να αποκόψει τον οργανισµό από το παρελθόν του η έµφαση της προσπάθειας είναι στην συνέχεια (continuity) σε σχέση µε το παρελθόν, ιδίως σε σχέση µε τις αξίες του παρελθόντος. Όπως χαρακτηριστικά περιγράφουν, ο τύπος αυτής της αλλαγής στοχεύει στην «κάµψη» (bending) του υπάρχοντος πλαισίου αναφοράς, όχι στην αποδιάρθρωση του. Re-creation / «Αναγέννηση - Αναδηµιουργία»: Μετασχηµατισµός της οργάνωσης που προκαλείται από «βίαιες» αλλαγές και αναταράξεις του

10 περιβάλλοντος που θέτουν σε κίνδυνο την ύπαρξη της οργάνωσης (στην τρέχουσα της µορφή...). Εδώ η αλλαγή παίρνει την µορφή της «µεταµόρφωσης». Ο οργανισµός αλλάζει µε τρόπο που όχι απλώς «κάµπτει» το υπάρχον πλαίσιο αναφοράς του παρελθόντος, αλλά το αποδιαρθρώνει πλήρως. Οι αλλαγές αφορούν πλέον αυτή καθαυτή την ταυτότητα του οργανισµού, όπως σηµατοδοτούνται από αλλαγές προσώπων στην ηγεσία του οργανισµού, αλλαγές στην στρατηγική, κουλτούρα και αξίες, κτλ. Ένα παράδειγµα από την ελληνική πραγµατικότητα που θα µπορούσε να καταστήσει περισσότερο σαφή την διαφορά ανάµεσα στην αλλαγή ως «αναπροσανατολισµό» και την αλλαγή ως «αναγέννηση» είναι πιθανά η διαφορά ανάµεσα στον ΟΤΕ και στην Ολυµπιακή Αεροπορία. Η προσπάθεια µετασχηµατισµού και εκµοντερνισµού του ΟΤΕ εν όψει της απελευθέρωσης της αγοράς σταθερής τηλεφωνίας αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγµα «αναπροσανατολισµού» από µια τυπικά δηµόσια σε µια «οιωνεί» ιδιωτική επιχείρηση. Η περίπτωση της Ολυµπιακής Αεροπορίας από την άλλη µεριά, µε δεδοµένα τα εσωτερικά της προβλήµατα όπως αναδεικνύονται από την σχετική ειδησεογραφία για την τελευταία τουλάχιστον δεκαετία- αλλά και την τεράστια κρίση στις διεθνείς αεροµεταφορές που ενέσκηψε από το 2001, αντιπροσωπεύει την περίπτωση όπου η επιβίωση του οργανισµού δεν µπορεί παρά ενέχει το χαρακτήρα της πλήρους αποκοπής από το παρελθόν και τη διαµόρφωση µιας νέας, ριζικά διαφορετικής ταυτότητας στο πλαίσιο των νέων συνθηκών. Καινοτοµία: Ορισµοί Τύποι Καινοτοµίας Η καινοτοµία είναι αλλαγή, όπως την ορίσαµε παραπάνω, µε τεχνολογικό περιεχόµενο. Υπό αυτό το πρίσµα, οτιδήποτε συζητάµε γύρω από την αλλαγή αφορά και την καινοτοµία. Τώρα, ένας πιο συγκεκριµένος ορισµός της καινοτοµίας είναι: η ενσωµάτωση, συνδυασµός, σύνθεση και εν τέλει η χρήση νέας γνώσης σε προϊόντα, υπηρεσίες και παραγωγικές (productive) ή διαχειριστικές (administrative) διαδικασίες. Η ετυµολογία της λέξης στα ελληνικά διαφωτίζει την έννοια στην γενικότητα της: καινό (νέο) + τοµή = νέα τοµή. Το ίδιο και η λατινική ρίζα της λέξης innovation: nova = νέο, καινούργιο. Η καινοτοµία εποµένως αναφέρεται σε οτιδήποτε νέο, οποιαδήποτε τοµή στην λειτουργία και στα προιόντα της επιχείρησης. Το ερώτηµα βέβαια που ανακύπτει αφορά τον ορισµό του «νέου». Τι είναι νέο για µια επιχείρηση; Η απάντηση που έχει δοθεί από το Oslo Manual είναι πως οτιδήποτε

11 νέο, καινούργιο υιοθετείται από µια επιχείρηση, ανεξάρτητα από το εάν αυτό έχει αναπτυχθεί και χρησιµοποιείται κάπου αλλού, αποτελεί για την συγκεκριµένη επιχείρηση καινοτοµία. Ειδικότερα, η καινοτοµία µπορεί να κατηγοριοποιηθεί µε βάση τις ακόλουθες ιδιότητες ή χαρακτηριστικά που είναι δυνατόν να έχει : Καινοτοµία Προϊόντος έναντι Καινοτοµίας Παραγωγικών ιαδικασιών (Product vs. Process innovation) έναντι Καινοτοµίας στο Επιχειρηµατικό Μοντέλο (Innovation in Business Model). Αυτή η διάκριση αναφέρεται στις περιοχές και στις δραστηριότητες τις οποίες επηρεάζει µια καινοτοµία. Αν και συνήθως η καινοτοµία τείνει να ταυτίζεται µε την ανακάλυψη / ανάπτυξη και εισαγωγή στην αγορά νέων προϊόντων (π.χ. η εισαγωγή ενός νέου µοντέλου αυτοκινήτου), η καινοτοµία στις παραγωγικές διαδικασίες µπορεί να είναι εξίσου σηµαντική για την ανταγωνιστικότητα µιας επιχείρησης ή και ενός κλάδου δραστηριότητας. Χαρακτηριστικό παράδειγµα εδώ είναι η επανάσταση στην παραγωγή χάλυβα. Αντίστοιχα παραδείγµατα καινοτοµιών που άλλαξαν την υφή του ανταγωνισµού συναντώνται σε δραστηριότητες όπως η παραγωγή γυαλιού, διύλισης πετρελαίου, παραγωγής χηµικών κ.α.. Σε πολλές περιπτώσεις οι καινοτοµίες στην παραγωγική διαδικασία είχαν σηµαντικές επιπτώσεις στη µείωση του κόστους παραγωγής. Στην περίπτωση του γυαλιού για παράδειγµα, αυτό έγινε κατορθωτό µέσα από την µείωση και οργανική ολοκλήρωση των µέχρι τότε διακριτών σταδίων στην διαδικασία παραγωγής. Πέρα όµως από την σηµασία αυτής καθαυτής της παραγωγικής καινοτοµίας είναι σηµαντικό να τονιστεί ότι οι δύο αυτοί τύποι καινοτοµίας συνδέονται οργανικά µεταξύ τους. Πολλές φορές, η καινοτοµία σε προϊόν προϋποθέτει και αντίστοιχες καινοτοµίες στην παραγωγική διαδικασία ούτως ώστε να είναι δυνατή η εισαγωγή του νέου προϊόντος στην αγορά. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγµα εδώ είναι τα pumpers. Το προϊόν αυτό πρωτοεµφανίστηκε στις ΗΠΑ στα µέσα της δεκαετίας του 50 ως παράγωγο της µεταπολεµικής έκρηξης στις γεννήσεις. Η αποδοχή του όµως ήταν οριακή, κυρίως λόγω του υψηλού κόστους αλλά και της χαµηλής του λειτουργικότητας. Όταν εισήλθε στην αγορά αυτή και η Procter & Gamble, οι σχεδιαστές της έδωσαν λύσεις στα προβλήµατα λειτουργικότητας χρησιµοποιώντας καλύτερα υλικά και αναπτύσσοντας καλύτερο σχεδιασµό. Το υψηλό κόστος όµως παρέµενε σοβαρό πρόβληµα µια και είχε να κάνει µε ακατάλληλο σχεδιασµό της γραµµής παραγωγής. Όπως αναφέρεται, η αναδιάρθρωση της παραγωγικής διαδικασίας για την µείωση του κόστους παραγωγής ήταν από τα σηµαντικότερα προβλήµατα που είχε αντιµετωπίσει η εταιρεία στην µέχρι τότε πορεία της. Ένα πρόβληµα που αντιµετώπισε και σχετικά πρόσφατα µε τα γνωστά πατατάκια Pringles.

12 Όπως και στην προηγούµενη περίπτωση, το προϊόν καθαυτό είναι σχετικά απλό το πρόβληµα και η πρόκληση και στις δύο περιπτώσεις ήταν στην ανάπτυξη της κατάλληλης παραγωγικής διαδικασίας. Αν η καινοτοµία στο προιόν ή στην παραγωγική διαδικασία αφορούν απτές, «υλικές» πλευρές της δραστηριότητας της επιχείρησης, η καινοτοµία στο επιχειρηµατικό µοντέλο αφορά τον /τους τρόπους µε τους οποίους η επιχείρηση προσφέρει υπηρεσίες που συνοδεύουν και προσφέρουν περαιτέρω αξία στα προιόντα της. Με άλλα λόγια, εδώ αναφερόµαστε στην ευρηµατικότητα µε την οποία η επιχείρηση συνδέεται / απευθύνεται στην αγορά προσφέροντας περισσότερη αξία στους καταναλωτές. Χαρακτηριστικά παραδείγµατα αποτελούν οι περιπτώσεις της Dell και της EasyJet. Η πρώτη δεν διαφέρει στην ποιότητα των Η/Υ που προσφέρει αλλά στον τρόπο µε τον οποίο απευθύνεται στους υποψήφιους αγοραστές παρακάµπτοντας τους ενδιάµεσους στην αρχή µέσω τηλεφώνου ή φαξ και στην συνέχεια µέσω ιαδικτύου, ο αγοραστής «χτίζει» ο ίδιος την αρχιτεκτονική του συστήµατος που επιθυµεί αγοράζοντας απευθείας από την Dell, προφανώς σε χαµηλότερη τιµή από τους ανταγωνιστές. Η καινοτοµία αυτή, σε συνδυασµό µε καινοτοµίες στην διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας, είναι προφανώς πίσω από την επιτυχία της Dell που κατόρθωσε να γίνει ένας από τους ισχυρότερους παίκτες στην αγορά προσωπικών Η/Υ. Η καινοτοµία της EasyJet στην ευρωπαϊκή αγορά (εντελώς αντίστοιχο είναι το παράδειγµα της Southwest στις ΗΠΑ) είναι παρόµοια µε αυτή της Dell κατά το ότι εφάρµοσε µια στρατηγική απευθείας επαφής µε τους πελάτες: παράκαµψη των ενδιαµέσων µε πωλήσεις εισιτηρίων µέσω τηλεφώνου και ιαδικτύου. Η προσέγγιση αυτή σε συνδυασµό µε την ύπαρξη ενός εξαιρετικά νέου σε ηλικία στόλου αεροσκαφών και εποµένως χαµηλά κόστη συντήρησης, πτήσεις σε επιλεγµένους «δηµοφιλείς» προορισµούς, χρήση «φθηνών» αεροδροµίων, προαιρετικές υπηρεσίες (π.χ. γεύµα) εντός του σκάφους, και βέβαια ως αποτέλεσµα των παραπάνω- ιδιαίτερα φθηνοί ναύλοι βρίσκονται πίσω από την επιτυχία της EasyJet, που σηµειωτέον συµβαίνει σε µια εποχή ιδιαίτερα αρνητική για τις αεροµεταφορές διεθνώς. Επιπλέον, το βασικό concept έχει µεταφερθεί και σε άλλες δραστηριότητες όπως EasyInternet, EasyRent, κ.α. Εν τέλει, το κοινό στοιχείο πίσω από αυτά τα δύο παραδείγµατα βρίσκεται στην δηµιουργία, και αποτελεσµατική υλοποίηση της, µιας καινοτοµικής πρότασης αξίας (value proposition) για το πελάτη που ανταποκρίνεται σε πραγµατικές αγοραστικές ανάγκες.. Ριζική ή Σταδιακή Καινοτοµία (Radical vs. Incremental innovation). Οι ριζικές καινοτοµίες προκαλούν θεµελιώδεις αλλαγές στις δραστηριότητες ενός οργανισµού και αποτελούν ένα σαφές σηµείο τοµής σε σχέση µε τις µέχρι τούδε χρησιµοποιούµενες πρακτικές. Τέτοιου

13 είδους ριζικές καινοτοµίες τείνουν να αλλάξουν πλήρως τις προϋπάρχουσες ικανότητες της επιχείρησης απαξιώνοντας τις, και µπορεί να έχουν ως αποτέλεσµα την αύξηση της αβεβαιότητας και τη ριζική αλλαγή της φυσιογνωµίας µιας επιχείρησης ή / και ενός ολόκληρου κλάδου. Οι σταδιακές καινοτοµίες, αντίθετα, έχουν περισσότερο το χαρακτήρα απλών βελτιώσεων, περαιτέρω αξιοποίησης δεδοµένων τεχνολογιών, και αντιπροσωπεύουν µικρές µόνο αλλαγές στις τρέχουσες πρακτικές της επιχείρησης. Για παράδειγµα, η µετάβαση από τον επεξεργαστή Pentium III στον Pentium IV βασίζεται ουσιαστικά στην ίδια τεχνολογία και αρχιτεκτονική. Αυτό που αναβαθµίζεται είναι τα λειτουργικά χαρακτηριστικά και εν τέλει η επίδοση του επεξεργαστή. Η ριζική καινοτοµία, από την άλλη µεριά, αποτελεί κάτι εντελώς νέο (new to the world είναι η σχετική έκφραση στην βιβλιογραφία). Χαρακτηριστικό πρόσφατο παράδειγµα είναι η ψηφιακή έναντι της συµβατικής φωτογραφίας (βασισµένης στην χηµική επεξεργασία). Αν και τα όρια ανάµεσα στην σταδιακή και ριζική καινοτοµία δεν είναι πάντα σαφή, ένα ή περισσότερα από τα παρακάτω αποτελούν διακριτικά χαρακτηριστικά µιας ριζικής καινοτοµίας 1 : α) εντελώς νέα πρότυπα επίδοσης, β) βελτίωση σε σχέση µε τα χαρακτηριστικά επίδοσης της «συµβατικής» τεχνολογίας κατά µία τάξη µεγάθους 5 ή και µεγαλύτερο, γ) µείωση του κόστους κατά 30% ή περισσότερο, και δ) αλλαγή της βάσης πάνω στον οποίο διεξάγεται ο ανταγωνισµός. Ανεξάρτητα πάντως από αυτές τις διαφορές ανάµεσα τους, η σταδιακή και ριζική καινοτοµία συνδέονται µεταξύ τους µέσα από µια εσωτερική εξελικτική λογική. Όπως θα δούµε στην συνέχεια, σχετικά µακρές περίοδοι συνεχούς βελτίωσης και εξέλιξης ενός κυρίαρχου τεχνολογικού παραδείγµατος (technological paradigm) διακόπτονται σποραδικά από σχετικά βραχείς περιόδους τεχνολογικής έκρηξης µέσα από τις οποίες γεννιέται ένα νέο, επαναστατικό τεχνολογικό παράδειγµα, για να ακολουθήσει µια νέα περίοδος σταθεροποίησης και συνεχούς βελτίωσης του έως ότου µια νέα τεχνολογική έκρηξη αντικαταστήσει το «νέο» που πλέον έχει γίνει «συµβατικό», κ.ο.κ. Τεχνική ή ιαχειριστική Καινοτοµία (Technical vs. Administrative innovation). Αυτή η διάκριση είναι σηµαντική διότι αντανακλά τη γενικότερη διάκριση µεταξύ της εσωτερικής δοµής και οργάνωσης της επιχείρησης και της τεχνολογίας που χρησιµοποιεί. Οι τεχνικές καινοτοµίες αναφέρονται σε προϊόντα, παραγωγικές διεργασίες και τεχνολογίες που χρησιµοποιούνται προκειµένου να παραχθούν αυτά τα προϊόντα. Σχετίζονται άµεσα µε τις βασικές παραγωγικές δραστηριότητες του οργανισµού. Οι διαχειριστικές καινοτοµίες, από

14 την άλλη µεριά, αναφέρονται στην οργανωσιακή δοµή, τις διοικητικές διαδικασίες και τους ανθρώπινους πόρους του οργανισµού. Σχετίζονται έµµεσα µε το βασικό παραγωγικό κύκλο εργασιών του οργανισµού και σχετίζονται άµεσα µε τον τρόπο διοίκησής του. Η διαχειριστική καινοτοµία µας «γυρίζει» πίσω στον ευρύτερο ορισµό της αλλαγής. Με άλλα λόγια, η διαχειριστική καινοτοµία ταυτίζεται µε την έννοια της οργανωσιακής αλλαγής. Για να αποφύγουµε εποµένως τη σύγχυση, κάθε φορά που αναφερόµαστε στην καινοτοµία θα την ορίζουµε «στενά» ως αλλαγή µε τεχνολογικό περιεχόµενο, ενώ µε τον όρο αλλαγή θα αναφερόµαστε στις ευρύτερες συνδηλώσεις της έννοιας που περιλαµβάνουν κάθε τύπου µεταβολή συµπεριλαµβανοµένης και της καινοτοµίας. Η υναµική της Παρακµής Γιατί όµως να συζητάµε για αλλαγή και καινοτοµία. Αν η αλλαγή αποτελεί τον κανόνα και όχι την εξαίρεση, όπως διατείνονται κάποιοι, γιατί είναι τόσο συχνό το φαινόµενο της αποτυχίας προσαρµογής των επιχειρήσεων στις πιέσεις που δέχονται από το περιβάλλον; Αποτελεί κοινό τόπο ότι το σηµερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον είναι ιδιαίτερα υψηλών απαιτήσεων, µε πολλές ευκαιρίες και εξίσου πολλές απειλές. Για να επιβιώσει, και πόσο µάλλον για να αναπτυχθεί, η επιχείρηση θα πρέπει να βελτιώνεται συνεχώς, να παρακολουθεί και αν είναι δυνατόν να προηγείται των εξελίξεων, να είναι γρήγορη στις αντιδράσεις της, να εκµεταλλεύεται ευκαιρίες από το άνοιγµα νέων αγορών, να καινοτοµεί, να αλλάζει. Όλα αυτά είναι τόσο προφανή που θα καταντούσαν κλισέ αν δεν έρχονταν σε αντίθεση µε κάτι εξίσου προφανές: οι επιχειρήσεις αντιστέκονται στην αλλαγή, και όταν (συνήθως καθυστερηµένα) συνειδητοποιούν την ανάγκη και εµπλέκονται σε διαδικασία αλλαγής πολύ συχνά αποτυγχάνουν. Το φαινόµενο αυτό απαντιέται συχνά ως «σύνδροµο της επιτυχίας». Συµβαίνει συχνά αυτές οι ίδιες ικανότητες που έχουν οδηγήσει στην επιτυχία µια επιχείρηση να καταλήγουν να αποτελούν παθητικό και πηγή σοβαρών προβληµάτων. Η Leonard µίλησε για κύριες ικανότητες (core competencies) που µετατρέπονται σε παράγοντες ακαµψίας (core rigidities). Άλλοι µιλούν για τις «παγίδες» (competency traps) στις οποίες µπορεί να οδηγηθεί µια επιχείρηση σε σχέση µε την χρήση των ικανοτήτων πάνω στις οποίες έχει βασίσει τα στρατηγικά της πλεονεκτήµατα. Η παγίδα, για παράδειγµα, της υπερβολικής έµφασης στην συνεχή βελτίωση των υπαρχόντων και την αδιαφορία για την ανάπτυξη διαφορετικών ικανοτήτων. Με άλλα λόγια εδώ η παγίδα αφορά την έµφαση στο γνωστό, στο οικείο. Άλλη παγίδα είναι αυτή της αποκλειστικής έµφασης στην τρέχουσα αποτελεσµατικότητα. Πώς, δηλαδή, θα κάνουµε πιο αξιόπιστη, ανταγωνιστική και

15 προβλέψιµη την δραστηριότητα του οργανισµού σε αυτά που τον απασχολούν άµεσα. Μια άλλη περίπτωση είναι αυτή που ο οργανισµός καταναλώνει προσπάθεια στην ανάπτυξη νέων ικανοτήτων σε χώρους όµως που είναι «πολύ κοντά» στις ήδη υπάρχουσες. Αυτό που είναι κοινό και στα τρία παραδείγµατα είναι η αδυναµία ή η αδιαφορία της επιχείρησης να εξερευνήσει, όπου η εδώ η εξερεύνηση (exploration) είναι σε αντιδιαστολή µε την έννοια της αξιοποίησης (exploitation). Η εξερεύνηση αφορά την αναζήτηση του καινούργιου η αξιοποίηση αφορά την βελτίωση, την περαιτέρω εκµετάλλευση του υπάρχοντος. Η υπερβολική έµφαση στο υπάρχον, προφανώς, αφήνει εκτεθειµένη την επιχείρηση στο απρόσµενο, στην δραµατική πίεση από το περιβάλλον. οµική και Πολιτισµική Αδράνεια Γιατί όµως υπάρχει αυτή η προτίµηση στην αξιοποίηση παρά στην εξερεύνηση; Οι επιχειρήσεις, όπως και οι άνθρωποι, έχουν την τάση να εµµένουν σε αυτό που η εµπειρία τους διδάσκει ότι είναι πετυχηµένο και προς το συµφέρον τους. Στην πραγµατικότητα αυτή είναι η ουσία της λειτουργίας της µάθησης. Ο οργανισµός αξιοποιεί τις εµπειρίες του αντλώντας µαθήµατα από αυτές µαθαίνει, µε άλλα λόγια, να αποφεύγει αυτό που αποδεικνύεται αντιπαραγωγικό ενώ την ίδια στιγµή συστηµατοποιεί, θεσπίζει και αναπαράγει αυτό που αποδεικνύεται προς το συµφέρον του. Υπό αυτό το πρίσµα, ο οργανισµός καθώς µεγαλώνει και επιτυγχάνει θετικά αποτελέσµατα τείνει να διαµορφώνει δοµές και συστήµατα που παγιοποιούν και αναπαράγουν συµπεριφορές που αποδείχθηκαν αξιόπιστες και επιτυχηµένες, προσπαθώντας µε το τρόπο αυτό, να αυξήσει τις πιθανότητες για συνέχιση της επιτυχίας στο ορατό µέλλον (Hannan & Freeman, 1989 [Journey]). Αυτή ακριβώς όµως η λειτουργία θεσµοποίησης περικλείει µέσα της το σπέρµα της αδράνειας οτιδήποτε θεσµοποιείται εγείρει κόστη σε οποιαδήποτε προσπάθεια κατάργησης του. Εννοείται βέβαια ότι όσο η επιχείρηση είναι σχετικά µικρή σε µέγεθος, η συνεχής βελτίωση και αλλαγή που δεν αµφισβητεί την υπάρχουσα αρχιτεκτονική όχι µόνο είναι αποδεκτή αλλά αντίθετα γίνεται κατανοητή ως προϋπόθεση επιβίωσης και ανταγωνιστικότητας. Ο οργανισµός δεν αντιστέκεται σε αυτού του είδους την διαρκή βελτίωση, δεδοµένου ότι οι αλλαγές αυτού του τύπου είναι σχετικά µικρής έντασης και εποµένως συµβατές µε την κυρίαρχη κατάσταση. Το σύστηµα µε αυτό το τρόπο προσαρµόζεται, δεν µεταµορφώνεται. Καθώς µεγαλώνει η επιχείρηση αναγκάζεται να εισάγει µεγαλύτερη πολυπλοκότητα και φορµαλισµό στις δοµές και τα συστήµατα της για να αντιµετωπίσει την αυξανόµενη πολυπλοκότητα που εµπεριέχει αυτή καθαυτή η µεγέθυνση των δραστηριοτήτων της. Σε µια

16 µεγάλη επιχείρηση δεν αυξάνει µόνο ο βαθµός πολυπλοκότητας και φορµαλισµού των υποσυστηµάτων που την συγκροτούν, αλλά και ο βαθµός διασύνδεσης και αλληλεξάρτησης µεταξύ τους. Ο συνδυασµός µεγάλου µεγέθους, πολυπλοκότητας και αλληλεξάρτησης δηµιουργεί εντελώς φυσικά και αναπόφευκτα βραδύτητα στις αντιδράσεις και, κυρίως, αδυναµία και απροθυµία στην υλοποίηση αλλαγών, ιδίως όταν αυτές έρχονται να διαταράξουν την τρέχουσα ισορροπία, και ακόµα περισσότερο όταν έρχονται να την αµφισβητήσουν. Το φαινόµενο αυτό ονοµάζεται δοµική αδράνεια (structural inertia). Η πολιτισµική αδράνεια αποτελεί ένα διαφορετικής τάξεως φαινόµενο αποτελώντας απόρροια της «ηλικίας» της επιχείρησης και του βαθµού επιτυχίας της. Οι εµπειρίες της µάθησης της επιχείρησης ενσωµατώνονται, όπως σηµειώσαµε παραπάνω στις ρουτίνες και συστήµατα της αλλά όχι µόνο σε αυτές. Ενσωµατώνονται στο σύστηµα αξιών, πιστεύω και προσδοκιών που διαπνέουν τα µέλη της οργάνωσης. Όσο περισσότερο παγιωµένη είναι η κουλτούρα, όσο περισσότερο είναι σε θέση να επικαλείται αναµφισβήτητες επιτυχίες του «χθες», τόσο περισσότερο αποτελεί παράγοντα αντίστασης σε οτιδήποτε αµφισβητεί το κυρίαρχο πλαίσιο αξιών, και τόσο περισσότερο συνιστά αυτό που ονοµάζεται «πολιτισµική» αδράνεια (cultural inertia). Και ο ρόλος της είναι πολύ περισσότερο ισχυρός από αυτό της δοµικής αδράνειας διότι, πολύ απλά, εκεί που οι δοµές και συστήµατα είναι απτά, «ορατά», και εποµένως µπορούν να αλλάξουν µε µικρότερο ή µεγαλύτερο κόστος, η κουλτούρα είναι άυλη, αόρατη. «εν µπορείς εύκολα να αλλάξεις κάτι που δεν βλέπεις». Έτσι δηµιουργείται αυτό που οι Tushman & O Reilly (1996) ονοµάζουν «παράδοξο της κουλτούρας»: η ίδια κουλτούρα που συµβάλλει στη επιτυχία µιας επιχείρησης είναι αυτή που µπορεί να την οδηγήσει στην αδράνεια, εφησυχασµό και εν τέλει στην καταστροφή καθώς αρνείται την ανάγκη και ακυρώνει την όποια προσπάθεια αλλαγής. Για παράδειγµα, µε τα λόγια του Gerstner, ηγέτη της IBM κατά την περίοδο που προσπαθούσε να αναστρέψει την καταστροφική πορεία που είχε πάρει ή άλλοτε κραταιά «Μεγάλη Μπλε» την περίοδο : «[...]Το να αλλάξεις την κουλτούρα είναι το πιο κρίσιµο και πιο δύσκολο- κοµµάτι της προσπάθειας για µετασχηµατισµό».

17 Κεφάλαιο 2: Το Περιβάλλον που Αλλάζει & Ο «Ιδανικός» Μορφότυπος Το «µακρο»-περιβάλλον Το ότι το οικονοµικό και κοινωνικό περιβάλλον έχει αλλάξει και συνεχίζει να αλλάζει µε ταχείς ρυθµούς αποτελεί πλέον περισσότερο ένα κλισέ παρά µια διαπίστωση. Τι ακριβώς όµως έχει αλλάξει, και γιατί; Η χρονική περίοδος που οι περισσότεροι σχολιαστές εντοπίζουν ως την κρίσιµη καµπή που οδήγησε στα σηµερινά ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του είναι τα τέλη της δεκαετίας του 80 και το ορόσηµο, η λήξη του Ψυχρού Πολέµου. Το καταλυτικό αυτό, κατ αρχήν πολιτικό, γεγονός επέφερε δραµατικές αλλαγές στην µέχρι τότε ισορροπία δυνάµεων που είχε χτιστεί µετά το τέλος του Β Παγκοσµίου Πολέµου. Οι συνέπειες βεβαίως δεν ήταν µόνο πολιτικές: αφορούσαν και αφορούν κοινωνικές, οικονοµικές, και πολιτισµικές διαστάσεις του σύγχρονου κόσµου. Στο οικονοµικό επίπεδο, που µας απασχολεί εδώ, η «πτώση του υπαρκτού σοσιαλισµού» και αντίστοιχα ο «θρίαµβος του καπιταλισµού» σηµατοδότησε µια σειρά από αλληλοσυσχετιζόµενες τάσεις µε βαθιές συνέπειες σε παγκόσµιο επίπεδο : άνοιγµα των γεωγραφικών αγορών, δραµατική ενίσχυση της έντασης του ανταγωνισµού, απελευθέρωση αγορών (deregulation), ελεύθερη κίνηση κεφαλαίων. Παράλληλα µε αυτές τις εξελίξεις, τροφοδοτώντας και τροφοδοτούµενη από αυτές, η επανάσταση στις πληροφοριακές τεχνολογίες έχει οδηγήσει σε αυτό που συχνά αναφέρεται ως «εποχή της πληροφορίας». Μέσω του διαδικτύου η πληροφορία διακινείται µε τρόπο που καταργεί τους παραδοσιακούς περιορισµούς στο χώρο και στο χρόνο. Σήµερα, είναι περίπου αδύνατο να φανταστούµε πώς είναι να δουλεύει και επικοινωνεί κανείς (είτε ως άτοµο, είτε ως εργαζόµενος) δίχως την συνδροµή των πληροφοριακών τεχνολογιών (η-ταχυδροµείο, διαδίκτυο, Η/Υ, κτλ), και αυτό από µόνο του καταδεικνύει την καταλυτική επίδραση των τεχνολογιών αυτών στην οικονοµική και κοινωνική ζωή. Ως συνέπεια των παραπάνω, η οικονοµία έχει εισέλθει στην «µετα-βιοµηχανική» της φάση. Αυτό, κάπως σχηµατικά, σηµαίνει πως η δηµιουργία προστιθέµενης αξίας στην οικονοµία, σε παγκόσµιο επίπεδο, έχει αρχίσει να µετατοπίζεται από την καθεαυτό βιοµηχανική παραγωγή και διακίνηση αγαθών στην παραγωγή και διακίνηση πληροφορίας, και στην παροχή

18 προηγµένων υπηρεσιών. Η µετατόπιση αυτή του «κέντρου βάρους» της οικονοµίας έχει αναπόφευκτες συνέπειες και στο προφίλ του εργαζόµενου: στο νέο περιβάλλον, φαίνεται να κερδίζει έδαφος το «ιδανικό» του «εργάτη γνώσης»: του καλά εκπαιδευµένου και συνεχώς (δια βίου) καταρτιζόµενου εργαζόµενου, που κινείται διαρκώς αναζητώντας καλύτερες ευκαιρίες απασχόλησης. Πέρα όµως από τις πληροφοριακές τεχνολογίες και τις συνέπειες τους, η γενικότερη ανάπτυξη της τεχνολογίας σε κάθε τοµέα οικονοµικής δραστηριότητας, (η οποία τροφοδοτείται σε σηµαντικό βαθµό από την ανάπτυξη της πληροφορικής που είναι οριζόντια τεχνολογία, µε την έννοια ότι «χρησιµοποιείται παντού») δηµιουργεί νέες ευκαιρίες, δηµιουργεί νέες αγορές, οδηγεί άλλες στην παρακµή, και γενικά δηµιουργεί ένα κύµα ζήτησης για καινοτοµία: νέα προϊόντα, διαδικασίες, συστήµατα διανοµής και εφοδιαστικής, συνιστούν µοχλούς για την δηµιουργία οικονοµικής αξίας. Μια παράπλευρη συνέπεια αυτών των εξελίξεων είναι και η ωρίµανση και ο κατακερµατισµός των αγορών (στην ανεπτυγµένη ύση, τουλάχιστον). Ο ανταγωνισµός ωθεί τις επιχειρήσεις να «εξατοµικεύουν» τα προϊόντα και υπηρεσίες που προσφέρουν στους καταναλωτές καλύπτοντας ή /και δηµιουργώντας ανάγκες. Το σηµαντικό εδώ είναι ότι η σύγχρονη τεχνολογία δίνει δυνατότητες αναγνώρισης και κάλυψης αναγκών πολύ µικρών νησίδων αγοράς µε ανταγωνιστικό κόστος και ταχύτητα που πριν δεν ήταν εφικτά. Αυτή η τάση των επιχειρήσεων τροφοδοτείται (µέσα από ένα θετικό κύκλο ανάδρασης) από την αυξανόµενη δύναµη των αγοραστών: έχοντας περισσότερη πληροφόρησης και περισσότερες επιλογές, οι καταναλωτές «απαιτούν» περισσότερο εξειδικευµένα (και καλύτερα, και φθηνότερα) αγαθά εντείνοντας τον ήδη έντονο ανταγωνισµό, κ.ο.κ. Το Σχήµα που ακολουθεί, συνοψίζει την προηγούµενη συζήτηση (Kotter, 19).

19 Σχήµα 1 : Κοινωνικο-πολιτικές υνάµεις στο Μακρο-περιβάλλον Προσαρµογή από Kotter (1996) Η δυναµική της αλλαγής στο «µικρο»-περιβάλλον Στην προηγούµενη ενότητα είδαµε την «µεγάλη εικόνα»: τους παράγοντες που ασκούνται σε µεγάλη κλίµακα και που περιγράφουν την ώθηση για αλλαγή. Μέσα όµως από ποιους µηχανισµούς εξειδικεύονται και ασκούνται οι δυνάµεις αυτές σε επίπεδο αγοράς / κλάδου; Πώς, µε άλλα λόγια, βιώνει η συγκεκριµένη επιχείρηση τους «ανέµους της αλλαγής» στο δικό της άµεσο επίπεδο αναφοράς όπου και δραστηριοποιείται; Η απάντηση βρίσκεται στην τεχνολογική αλλαγή που εκφράζεται µέσα από την διαδοχή συµβάντων καινοτοµίας σε προϊόντα και διαδικασίες, ανάδυσης κυρίαρχων σχεδίων (προτύπων)

20 και συµβάντων υποκατάστασης (substitution events). Η διαδοχή αυτή συγκροτεί τους τεχνολογικούς κύκλους. Το επόµενο Σχήµα περιγράφει το κοινό πρότυπο διαχρονικής εξέλιξης που χαρακτηρίζει κάθε κατηγορία (κλάση) προϊόντων και υπηρεσιών, από τους µικροεπεξεργαστές και τα αυτοκίνητα έως την συµβουλευτική επιχειρήσεων. Όπως φαίνεται από το Σχήµα, οι τεχνολογικοί κύκλοι ξεκινούν µε µια «έκρηξη» καινοτοµιών σε προϊόντα καθώς η κεντρική ιδέα του προϊόντος (product concept) κερδίζει σταδιακά την αποδοχή. Σε αυτή την εναρκτήρια φάση ρευστότητας, όπου µια νέα κλάση προϊόντος εµφανίζεται, τα κριτήρια µέτρησης της επίδοσης του, και εν γένει τα κριτήρια µέσα από τα οποία αξιολογείται η χρησιµότητα του, είναι κατ ανάγκη ασαφή και όχι ευρέως κατανοητά. Αναγκαστικά εποµένως, αυτή η αρχική περίοδος είναι ρευστή καθώς το προϊόν δεν έχει κατασταλάξει σε µια βασική αρχιτεκτονική, κάπως σχηµατικά: δεν είναι ακόµα σαφές τι µπορεί να κάνει, και µε ποιους τρόπους, το προϊόν. Ο πειραµατισµός είναι στην ηµερήσια διάταξη και σηµαντικό ρόλο εδώ παίζουν οι καταναλωτές καθώς υπό µία έννοια συν-διαµορφώνουν µαζί µε τους σχεδιαστές εναλλακτικά σχέδια, διαφορετικές εκδοχές και πρωτότυπα του προϊόντος σε µια πορεία αναζήτησης του κυρίαρχου σχεδίου (dominant design). Ο παραγωγικός εξοπλισµός που χρησιµοποιείται είναι γενικής φύσης καθώς η κλίµακα παραγωγής συνήθως είναι αρκετά µικρή για να δικαιολογούνται επενδύσεις σε εξειδικευµένο εξοπλισµό. Το ανταγωνιστικό παιχνίδι σε αυτή την φάση εκδηλώνεται βασικά µέσα από τον ανταγωνισµό για το ποιο πρότυπο θα επικρατήσει.

21 Σχήµα 2: Τεχνολογικοί Κύκλοι Ένα χαρακτηριστικό παράδειγµα αυτής της αρχικής, ασαφούς περιόδου εξέλιξης µιας καινοτοµίας είναι η εισαγωγή των βίντεο στην αγορά. Αρχικά η ζήτηση ήταν περιορισµένη, καθώς όµως σταδιακά αυξανόταν αντίστοιχα εντεινόταν και ο ανταγωνισµός ανάµεσα σε δύο εναλλακτικά πρότυπα (στάνταρτ): το Beta και το VHS, που κάποια στιγµή έληξε µε νικητή το δεύτερο. Η επικράτηση του ενός ή του άλλου προτύπου, φυσικά έχει να κάνει µε την ικανότητα της επιχείρησης που το ανέπτυξε να το υποστηρίξει, και µε το σε ποιο βαθµό δείχνει να ανταποκρίνεται σε ένα πλέγµα (ενδεχοµένως και αντιφατικών µεταξύ τους) αναγκών µε το πληρέστερο δυνατό τρόπο. Η χρονική αυτή στιγµή αποτελεί ένα κρίσιµο σηµείο καµπής καθώς µετά την «ανακήρυξη» του κυριάρχου προτύπου ο χαρακτήρας της εξέλιξης αλλάζει: το ανταγωνιστικό παιγνίδι σταδιακά αρχίζει να διεξάγεται σε άλλη βάση, αυτή της παραγωγικότητας, της τιµής και των χαρακτηριστικών (features) του προϊόντος, όχι την βασική του αρχιτεκτονική. (Στην περίπτωση, για παράδειγµα, του βίντεο, από την στιγµή που η κυρίαρχη αρχιτεκτονική περιελάµβανε και την δυνατότητα προγραµµατισµού εγγραφής, ο

22 ανταγωνισµός στα χαρακτηριστικά είχε να κάνει µε συγκρίσεις του τύπου: «[...] δυνατότητα προγραµµατισµού εγγραφής ενός µηνός όταν το ανταγωνιστικό µοντέλο Χ έχει δυνατότητα µόνο δύο εβδοµάδων[sic]. ) Με την ανάδυση του κυρίαρχου προτύπου, η αγορά αρχίζει πλέον να παίρνει σαφή χαρακτηριστικά, παράλληλα µε την βασική τεχνολογία του προϊόντος που αρχίζει πλέον να γίνεται γνωστή και συχνά να τυποποιείται. Τα περιθώρια κέρδους αρχίζουν να µειώνονται, η παραγωγική διαδικασία αρχίζει να γίνεται περισσότερο αποτελεσµατική και ο χρησιµοποιούµενος εξοπλισµός να εξειδικεύεται για τις ανάγκες της συγκεκριµένης παραγωγικής διαδικασίας. Καθώς το προϊόν ωριµάζει, και οι διαφορές από ανταγωνιστή σε ανταγωνιστή γίνονται λιγότερο προφανείς, στο επίπεδο της µαζικής αγοράς τουλάχιστον, η πίεση για µείωση της τιµής είναι αναπόφευκτη. Οι λιγότερο αποτελεσµατικοί παίκτες οδηγούνται σε έξοδο από την αγορά. Πρόκειται για µια φάση ολοένα εντεινόµενης εξειδίκευσης, καθώς η καινοτοµία πλέον, όλο και περισσότερο, προσανατολίζεται προς τις παραγωγικές διαδικασίες µε στόχο την αύξηση της παραγωγικότητας, τη µείωση του κόστους και την βελτίωση των χαρακτηριστικών του προϊόντος. Συνήθως δε, έχει σταδιακό (incremental) χαρακτήρα, δεν παράγει ριζικές αλλαγές. Όλη αυτή η έµφαση στην εξειδίκευση και «αριστοποίηση»της παραγωγής φέρνει µαζί της ένα χαρακτήρα «οµφαλοσκόπησης». Η προσπάθεια για την µία µικρή βελτίωση µετά την άλλη οδηγεί σε ένα ολοένα και περισσότερο εξειδικευµένο παραγωγικό σύστηµα (βασική αρχή της οργανωτικής θεωρίας είναι ότι η εξειδίκευση οδηγεί σε βελτίωση της παραγωγικότητας) όπου οι οικονοµίες κλίµακας και η ανάπτυξη µαζικών αγορών έχουν εξαιρετική σηµασία. Εξ αιτίας όλων αυτών όµως, και σε αντιστάθµισµα, η επιχείρηση χάνει την ευελιξία της καθώς εξαρτάται ολοένα και περισσότερο από τον όγκο και την κλίµακα της παραγωγής, και παγιδεύεται τρόπον τινά από την ανάγκη να καλύπτει τα υψηλά σταθερά της κόστη. Ταυτόχρονα, αυτή η έντονη εξειδίκευση κάνει απαγορευτικό το κόστος αλλά και το ρίσκο επιδίωξης σηµαντικών αλλαγών τόσο στην παραγωγική διαδικασία όσο και στο προϊόν. Εν κατακλείδι: η επιχείρηση τείνει να θέτει στόχους και προτεραιότητες που αφορούν κυρίως, αν όχι αποκλειστικά, µικρο-ρυθµίσεις και βελτιώσεις του υπάρχοντος παραγωγικού συστήµατος, ρυθµίσεις που το ωθούν προς την «τελειότητα», και ελάχιστα την ενδιαφέρουν εξελίξεις «έξω από το σύστηµα». Όπως θα δούµε παρακάτω, αυτή ακριβώς η τάση, που σηµειωτέον, παράγεται από την επιτυχία, οδηγεί στην παρακµή.

23 Ακριβώς λοιπόν λόγω της «εσωστρέφειας», η εισαγωγή νέων κλάσεων προϊόντων, που έρχονται να αντικαταστήσουν (προσοχή! όχι να βελτιώσουν) το κυρίαρχο πρότυπο, τείνει να προέρχεται από παίκτες εκτός του συγκεκριµένου κλάδου. Ακόµα και όταν τέτοιες ιδέες πηγάζουν από κάποια από τις εταιρείες του κλάδου, δηλαδή από κάποια καινοτοµική οµάδα εντός της, η συνηθισµένη πρώτη αντίδραση από τις διοικητικές ελίτ είναι ο σκεπτικισµός, αν όχι η εξ υπαρχής άρνηση. (Κάθε νέα ιδέα που δεν είναι συµβατή µε το κυρίαρχο πολιτισµικό παράδειγµα εντός του οργανισµού αναπόφευκτα τείνει να περιθωριοποιείται από αυτούς που ελέγχουν τους πόρους και εποµένως οι πιθανότητες υιοθέτησης της είναι από την αρχή δραµατικά µειωµένες.) Ανεξάρτητα πάντως από το πού προέρχεται η νέα καινοτοµική ιδέα, το αποτέλεσµα είναι ένα συµβάν υποκατάστασης, η δηµιουργία µιας ασυνέχειας (discontinuity) σε σχέση µε την πρότερη κατάσταση: Η ιδέα του νέου προϊόντος, καθώς αναπτύσσεται και εξελίσσεται έρχεται σταδιακά να υποκαταστήσει το τρέχον κυρίαρχο υπόδειγµα µε κάτι καινούργιο, επαναστατικά διαφορετικό από το παλιό, εγκαινιάζοντας έτσι ένα νέο τεχνολογικό κύκλο που θα ακολουθήσει και αυτός την ίδια εξελικτική πορεία ad infinitum. Για παράδειγµα, η τεχνολογία των ψηφιακών δίσκων, τα γνωστά DVDs που τελικά αντικατέστησαν τα βίντεο. Ποια θα είναι άραγε η επόµενη τεχνολογία που θα εγκαινιάσει ένα νέο τεχνολογικό κύκλο σε αυτή την βιοµηχανία; Αυτά τα δύο στάδια εντός του τεχνολογικού κύκλου (που ορίζονται από το πριν και το µετά της ανάδειξης του κυρίαρχου προτύπου και πριν το επόµενο συµβάν υποκατάστασης) αντιστοιχούν σε αυτό που ο Kuhn ονόµασε προ-παραδειγµατική και παραδειγµατική φάση εξέλιξης κάθε τοµέα του ανθρώπινου επιστητού. Κατά την προ-παραδειγµατική φάση δεν υπάρχει ένα µόνο, καθολικά αποδεκτό πλαίσιο κανόνων θεώρησης και µελέτης του υπόψη φαινοµένου. Στην παραδειγµατική φάση η ανάδυση του κυρίαρχου «παραδείγµατος» (paradigm) σηµατοδοτεί την ωρίµανση του επιστηµονικού πεδίου: έχει πλέον παγιωθεί ένα σώµα θεωριών που δίνει πειστικές εξηγήσεις στα φαινόµενα που µελετάει και ταυτόχρονα έχει παγιωθεί το µεθοδολογικό πλαίσιο των ερευνητικών «εργαλείων» και κανόνων διαµέσου των οποίων εξελίσσεται και αξιολογείται η νέα επιστηµονική γνώση. Η παραδειγµατική φάση παραµένει εν ισχύ έως ότου ένα νέο επιστηµολογικό παράδειγµα έρχεται να πάρει την θέση του αλλάζοντας εκ βάθρων τα µέχρι τότε ισχύοντα (π.χ. οι θεωρίες της σχετικότητας του Αϊνστάιν αµφισβητούν ριζικά την Νευτώνεια θεώρηση του µακρόκοσµου εισάγοντας µια εντελώς νέα, επαναστατική γωνία θέασης του φυσικού κόσµου).

24 Ένα παράδειγµα από την αυτοκινητοβιοµηχανία (Tushman & O Reilly, 1996 [33]) µπορεί να καταστήσει περισσότερο σαφές αυτό την καθολικό πρότυπο εξέλιξης της τεχνολογικής αλλαγής και να δείξει την έκταση των αλλαγών που λαµβάνουν χώρα. Η «καρότσα δίχως άλογα» όπως ήταν γνωστό αυτό το περίεργο µηχάνηµα που ξέρουµε ως αυτοκίνητο εµφανίστηκε στο λυκόφως του 19 ου αιώνα απειλώντας τα τότε καθιερωµένα µέσα µεταφοράς (για αυτούς που διέθεταν φυσικά): ιππήλατες άµαξες και ποδήλατα. Σε αυτά τα πρώτα ηρωικά χρόνια υπήρχε έντονος ανταγωνισµός ανάµεσα σε διαφορετικές τεχνολογίες για αυτοκίνηση. Για παράδειγµα, αναφορικά µε την χρησιµοποιούµενη πηγή ενέργειας, ανάµεσα στις διάφορες εναλλακτικές ήταν και ο... ατµός (άλλες εναλλακτικές ήταν η µπαταρία και διάφοροι τύποι µηχανών εσωτερικής καύσης). Η ρευστότητα δεν περιοριζόταν µόνο στη πηγή ενέργειας αλλά και σε άλλα σοβαρά ζητήµατα όπως για παράδειγµα, το σχήµα που θα έπρεπε να έχει ο µηχανισµός διεύθυνσης. Σε σχετικά σύντοµο πάντως χρονικό διάστηµα, διαµορφώθηκε ένας ελάχιστος κοινός παρονοµαστής, ένα πρότυπο γύρω από την βασική αρχιτεκτονική του αυτοκινήτου που, στην ουσία του, παραµένει το ίδιο σχεδόν ένα αιώνα µετά. Το κυρίαρχο πρότυπο που διαµορφώθηκε τότε προέβλεπε ότι την κίνηση δίνει µια µηχανή εσωτερικής καύσης (και όχι ατµοµηχανή για παράδειγµα), ο µηχανισµός κίνησης είναι στα αριστερά και είναι κυκλικός, ο συµπλέκτης, φρένο, γκάζι διατάσσονται από τα αριστερά προς τα δεξιά µε αυτή την σειρά, κ.ο.κ. Η επιτοµή του κυρίαρχου σχεδίου ήταν βέβαια το περιβόητο Model T. Τέσσερα χρόνια πριν το λανσάρισµα του µοντέλου αυτού, ο Ford είχε σχεδιάσει, αναπτύξει και πουλούσε πέντε διαφορετικούς τύπους µηχανών που κυµαίνονταν από δύο έως έξι κυλίνδρους. Τα µοντέλα αυτά κατασκευάζονταν σε ένα εργοστάσιο που έµοιαζε περισσότερο µε χαλαρή ευέλικτη µανουφακτούρα παρά µε αυτό που γνωρίζουµε ως επιτοµή του επιστηµονικού µάνατζµεντ και της γραµµής παραγωγής. Κάθε µοντέλο αντανακλούσε µια διαφορετική σχεδιαστική φιλοσοφία. Η εµπειρία που αποκοµίστηκε κρυσταλλώθηκε στο Model T, το κυρίαρχο πρότυπο, µε τα γνωστά αποτελέσµατα. Η χαλαρή µανουφακτούρα µεταµορφώθηκε στην πιο καλά οργανωµένη και ολοκληρωµένη γραµµή παραγωγής της εποχής που παρήγαγε περί τα 15 εκ., κοµµάτια µέσα σε 15 χρόνια Σε όλη αυτή την περίοδο έγιναν βελτιωτικές, ποτέ ριζικές καινοτοµίες στο προϊόν της Ford. Στο ευρύτερο επίπεδο της αγοράς, µετά την ανάδυση του κυρίαρχου σχεδίου, η βάση του ανταγωνισµού ανάµεσα στους κατασκευαστές της εποχής πέρασε σε ένα διαφορετικό επίπεδο η έµφαση πλέον ήταν στην τιµή και στην ικανοποίηση των αναγκών διαφορετικών τµηµάτων της αγοράς µε διαφορετικές ποικιλίες (του ίδιου πάντα κυρίαρχου προτύπου). Όσοι κατασκευαστές µπόρεσαν να αντεπεξέλθουν στις νέες προκλήσεις