2. Διοίκηση προσωπικού

Transcript

1 2. Διοίκηση προσωπικού 2.1 Εξεύρεση πωλητών Σήμερα επικρατεί περισσότερο από κάθε άλλη φορά η άποψη, ότι ο παράγοντας «άνθρωπος» είναι ο ουσιαστικός συντελεστής της επιχειρηματικής επιτυχίας 1. Ιδιαίτερα ο εξωτερικός πωλητής αποτελεί σε κάθε επιχείρηση το κύριο παραγωγικό στέλεχος. Είναι ο βασικός υ- πεύθυνος για την εισροή χρήματος (έσοδα) στην επιχείρηση 2 και από τους βασικότερους συντελεστές για τη διατήρηση της βιωσιμότητάς της. Συνεπώς κάθε επιχείρηση δίνει μεγάλη σημασία στις πωλήσεις και στα άτομα που αναλαμβάνουν την ευθύνη της προώθησης των προϊόντων της. Η αναζήτηση 3 και η επιλογή των πιο κατάλληλων απασχολεί την επιχείρηση περισσότερο από οποιαδήποτε άλλη στελέχωση 4. Από την ποιοτική 5, ποσοτική σύνθεση και τη σωστή κατανομή τους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό η αποτελεσματικότητα των πωλήσεων Προδιαγραφές πωλητών Για να μπορέσει κάποιος να έχει επιτυχημένη εξέλιξη ως εξωτερικός πωλητής ή/και να καταλάβει ανώτερες θέσεις στις πωλήσεις, πρέπει 1 Μαυρουλέας Ν.: Πώς θα καθοδηγήσετε τα στελέχη σας στις μεγάλες επιδόσεις, στο: Manager 12/1989, σελ.47 2 Στην πράξη θεωρείται ο εξωτερικός πωλητής το μόνο «ενεργητικό» (παραγωγικό) στέλεχος της επιχείρησης, γιατί είναι ο μόνος, που αποφέρει έσοδα στην επιχείρηση. 3 Αριθμός πωλητών, περίγραμμα προσόντων κ.α. 4 Ένας καλός πωλητής εντοπίζεται δυσκολότερα από οποιοδήποτε άλλο στέλεχος της επιχείρησης. 5 Η ποιότητα των πωλητών όχι μόνο διατηρείται, αλλά βελτιώνεται διαρκώς, μέσω συστηματικής και συνεχούς εκπαίδευσης.

2 70 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων να διαθέτει μια σειρά από τυπικά και ουσιαστικά προσόντα, που δεν είναι απαραίτητα, ούτε συνηθίζονται σε άλλα στελέχη. Τυπικά θεωρούνται τα προσόντα, που αποκτούνται μετά από φοίτηση ή εξειδικευμένη εκμάθηση σε συγκεκριμένο επαγγελματικό κλάδο 1, δηλαδή δεν είναι επίκτητα, αλλά αφομοιώνονται μετά από συστηματική καλλιέργεια. Ουσιαστικά είναι τα φυσικά γνωρίσματα, δηλαδή τα επίκτητα, που δεν είναι αποτέλεσμα οποιασδήποτε μορφής εκμάθησης. Εκτός από συγκεκριμένες περιπτώσεις σε εξειδικευμένα προϊόντα 2 ο πωλητής χρειάζεται γενική μόρφωση, ώστε να είναι σε θέση να συζητήσει για οποιοδήποτε θέμα 3 με τον πελάτη και να δημιουργήσει έτσι το κατάλληλο θετικό κλίμα, που είναι απαραίτητη προϋπόθεση σε μια διαπραγμάτευση 4. Μεγάλη βαρύτητα δίνεται σε φυσικά γνωρίσματα, όπως: Επικοινωνιακή ικανότητα, προσαρμοστικότητα, ευχάριστη προσωπικότητα, ικανότητα μετάδοσης εμπιστοσύνης, αυτοπειθαρχία, φυσική και ψυχική αντοχή, μεθοδικότητα, ακρίβεια στις κινήσεις και σωστή συμπεριφορά. Αντίθετα με την άποψη που επικρατεί, ιδιαίτερα στη χώρα μας, η ρητορική ικανότητα δεν θεωρείται βασικό προσόν, γιατί δημιουργεί ανισότητα ανάμεσα στον πωλητή και τον πελάτη και επιπλέον την υποψία, ότι ο πωλητής έχει επιτηδευμένη και αφύσικη συμπεριφορά 5 1 Τεχνική, Τεχνολογική ή Πανεπιστημιακή Σχολή 2 Ηλεκτρονικά, Υπολογιστές, Φωτογραφικά, Φάρμακα κ.α. Οι πωλητές τέτοιων προϊόντων είναι συνήθως ηλεκτρονικοί, φωτογράφοι, ιατροί (ιατρικοί επισκέπτες), μηχανολόγοι κ.α. 3 Η γερμανική εταιρεία Daimler-Benz (αυτοκίνητα Mercedes) παραδείγματι, στις δοκιμασίες επιλογής στελεχών για τις πωλήσεις λαμβάνει ως βασικότερο κριτήριο αξιολόγησης τις γνώσεις και τη δυνατότητα συζήτησης που διαθέτουν οι υποψήφιοι σε διάφορα θέματα διαφορετικών τομέων, όπως: Οικονομία, Τεχνολογία, Α- θλητισμός, Πολιτική, Τέχνες κ.α. 4 Μολονότι η γενική μόρφωση δεν έχει σχέση με κάποιο συγκεκριμένο επίπεδο εκπαίδευσης, οι επιχειρήσεις προϋποθέτουν συνήθως τουλάχιστον απολυτήριο λυκείου ως τυπικό προσόν. 5 Σχετικές έρευνες, που έγιναν στη Γερμανία απέδειξαν, ότι μια στρωτή, με σαφήνεια και χρώμα ομιλία απωθεί και δημιουργεί προβληματισμούς στον ακροατή. Α- ντίθετα ένας ομιλητή, που κομπιάζει, κάνει μικρολάθη και δείχνει κάποιες φωνητι-

3 2. Διοίκηση Προσωπικού 71 με πρόθεση την επιβολή των απόψεων του και επίτευξη με κάθε τρόπο του βασικού του σκοπού, δηλαδή το κλείσιμο συμφωνίας. Μια ε- λάχιστη ευχέρεια ομιλίας εξασκείται ή/και καλλιεργείται σε ειδικά σεμινάρια, που προσφέρουν οι εταιρίες. Πιο σημαντικό προσόν όμως θεωρείται η ικανότητα του πωλητή να ακούει και να συγκεντρώνεται στον συνομιλητή του Περιγραφή θέσης εργασίας Η αναζήτηση νέων συνεργατών μπορεί μόνο τότε να ξεκινήσει, όταν προσδιορισθεί με ακρίβεια η θέση εργασίας καθώς και οι απαιτήσεις της εταιρίας προς το στέλεχος που θα την καταλάβει. Η περιγραφή μιας θέσης εργασίας είναι το αποτέλεσμα της ανάλυσης των αντικειμένων που την προσδιορίζουν, ενώ οι απαιτήσεις προς τον υποψήφιο κάτοχο της θέσης προκύπτουν από τα προσόντα και τις ι- κανότητες που κρίνονται απαραίτητες για τη σωστή και αποδοτική λειτουργία της. Στην περιγραφή μιας θέσης εργασίας πρέπει να περιλαμβάνονται: - Χαρακτηρισμός - Ιεραρχική βαθμίδα στην Οργάνωση - Στόχοι - Υφιστάμενοι - Προϊστάμενοι - Αναπλήρωση - ενεργητικά - παθητικά - Αντικείμενα - Αρμοδιότητες και υπευθυνότητα - Προδιαγραφές στον κάτοχο της θέσης κές ή/και συντακτικές αδυναμίες, αλλά συμπεριφέρεται φυσικά, φαίνεται (ος «ένας από τους ακροατές» και ταυτίζεται μαζί τους. 1 Μαυρουλέας, Ν.: Ψυχολογία Πωλήσεων, Αθήνα 1997

4 72 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων - Πλαίσιο αμοιβής Διαδικασία αναζήτησης Η εξεύρεση νέων στελεχών σε μια επιχείρηση πραγματοποιείται από τη Διεύθυνση Προσωπικού, σύμφωνα όμως με τις υποδείξεις 1 του προϊστάμενου του τμήματος, που χρειάζεται τα στελέχη. Προσφέρονται δυο τρόποι αναζήτησης 2, η εσωτερική και η εξωτερική, όπως δείχνει ο ακόλουθος πίνακας: 1 Σχετικά με τον αριθμό των αναγκαίων πωλητών και τις προδιαγραφές τους. 2 Αυλωνίτης, Γ./Σταθακόπουλος, Β.: Αποτελεσματική Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων, Αθήνα 1997, σελ. 267

5 2. Διοίκηση Προσωπικού 73 Πίνακας 1 : Τρόποι αναζήτησης συνεργατών Εσωτερική αναζήτηση Η εσωτερική αποτελεί τον αμεσότερο και απλούστερο τρόπο αναζήτησης συνεργατών. Απευθύνεται στους εργαζόμενους στην εταιρία και κατά προέκταση στον ευρύτερο κύκλο συγγενικών και ψιλικών τους προσώπων. Παράλληλα εξετάζεται από τη Διεύθυνση Προσωπικού η περίπτωση μετάθεσης κατάλληλων συνεργατών από άλλα τμήματα 2 και αντικείμενα εργασίας, οι οποίοι μπορούν με την ανάλογη μετεκπαίδευση να αποδώσουν στις πωλήσεις Εξωτερική αναζήτηση Εάν η εσωτερική προσπάθεια εξεύρεσης συνεργατών δεν έχει το αναμενόμενο αποτέλεσμα, τότε η Διοίκηση Προσωπικού απευθύνεται στην αγορά εργασίας με τους ακόλουθους τρόπους: 1 Weis, H.C., σελ Steinbuch, P.A./Olfert, K.: Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein) 1987, σελ. 87

6 74 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων 1. Αγγελίες Η ανακοίνωση μιας εταιρίας σε επιλεγμένες εφημερίδες και εξειδικευμένα περιοδικά της πρόθεσης της να διευρύνει τον αριθμό των συνεργατών της, αποτελεί παράλληλα έναν έμμεσο τρόπο διαφήμισης της στην αγορά, γιατί εκτός από την προβολή του ονόματος και των δραστηριοτήτων της φανερώνει στον κλάδο και επέκταση των εργασιών της 1. Μια σωστά διατυπωμένη αγγελία πρέπει να ακολουθεί συγκεκριμένους κανόνες και να περιέχει τα ακόλουθα στοιχεία 2, τα οποία πρέπει να ενημερώνουν, αλλά και να παρέχουν κίνητρο ενδιαφέροντος για υποψήφια στελέχη: - Όνομα της εταιρίας - Θέση της στην αγορά - Προϊόντα που διακινεί - Έδρα - Παραγωγικό δυναμικό - Προσδιορισμός των προσόντων των υποψήφιων συνεργατών - Ηλικία - Χαρακτηριστικά φύλου - Τυπικές γνώσεις - Εξειδικευμένες γνώσεις - Τόπος απασχόλησης των νέων συνεργατών - Επιθυμητή έναρξη της συνεργασίας - Αντικείμενα απασχόλησης - Δυνατότητα καριέρας στην εταιρία - Αμοιβή - Διάφορες κοινωνικές παροχές - Θέσεις εργασίας 1 Εδώ υπάρχει και η αρνητική πλευρά: Μερικές εταιρίες ανακοινώνουν την αναζήτηση νέων στελεχών, που ουσιαστικά δε χρειάζονται, ούτε έχουν πρόθεση να προσλάβουν, γιατί τους προσφέρεται η δυνατότητα να διαφημισθούν έμμεσα και με χαμηλότερο κόστος από την άμεση διαφήμιση, ενώ φανερώνουν διάθεση για επέκταση των εργασιών τους που πιθανώς είναι πλασματική. 2 Hahn, Μ.: Werbung um Mitarbeiter durch Stellenanzeigen, im: Handbuch der angewandten Psychologie, München 1984, σελ. 168

7 2. Διοίκηση Προσωπικού Σύμβουλοι προσωπικού Αναζήτηση στελεχών μέσω επιχειρήσεων, εξειδικευμένων σε θέματα προσωπικού, επιδιώκεται συνήθως σε περιπτώσεις, που η εταιρία θέλει να διατηρήσει την ανωνυμία της ή η επιλογή να πραγματοποιηθεί με αντικειμενικά κριτήρια από ειδικούς που δεν ανήκουν στον χώρο της εταιρίας. Αυτός ο τρόπος συνηθίζεται για ανώτερα διοικητικά στελέχη, ιδιαίτερα του Μάρκετινγκ και των Πωλήσεων. Οι σύμβουλοι προσωπικού δεν μεσολαβούν μόνο με τη διατύπωση των σχετικών ανακοινώσεων στον τύπο, αλλά συμβουλεύουν στην επιλογή των πιο κατάλληλων υποψήφιων 1 και επεξεργάζονται όλο το πλαίσιο δραστηριότητάς τους, από τα καθήκοντα μέχρι και το σύστημα αμοιβής τους. 3. Leasing προσωπικού Στις Πωλήσεις, αλλά και την Παραγωγή, χρησιμοποιείται ιδιαίτερα η μορφή αυτή του «δανεισμού» προσωπικού, για την κάλυψη εποχιακών αναγκών ή ειδικών εκδηλώσεων και προσφορών. Η επιχείρηση που χρειάζεται συνεργάτες για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, α- πευθύνεται σε εταιρίες Leasing που διαθέτουν εξειδικευμένα ή ανειδίκευτα άτομα, καταβάλλει μια συγκεκριμένη αμοιβή και δεν αναλαμβάνει καμιά πρόσθετη επιβάρυνση 2. Τα πλεονεκτήματα στη μορφή αυτή εξεύρεσης προσωπικού είναι για όλους τους συμβαλλόμενους εμφανή: Για την εταιρία Leasing: Το μισθωτήριο είναι με τέτοιον τρόπο υπολογισμένο, ώστε να αποφέρει συγκεκριμένα κέρδη. Για το προσωπικό: Οι εργαζόμενοι απασχολούνται προκαθορισμένο χρονικό διάστημα, σύμφωνα με τις απαιτήσεις ή ανάγκες τους. Διαθέτουν τον ελεύθερο χρόνο που έχουν οι ίδιοι προγραμματίσει. Για την επιχείρηση: Το προσωπικό Leasing είναι πιο αποδοτικό, γιατί εργάζεται με μεγαλύτερη ένταση, δεν παρατηρούνται 1 Kruppa, Μ.: Die optimale Verkaufsorganisation, Düsseldorf / Wien 1985, σελ Pillat, R.: Personalbedarf, Freiburg 1982, σελ. 26

8 76 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων «κενά» από ασθένεια ή διακοπές και επιπλέον αποχωρεί «ομαλά», δηλαδή δίχως αποζημίωση ή άλλου είδους επιβάρυνση και δεν δημιουργούνται εργασιακές διαφορές, που χρειάζονται νομική μεσολάβηση. 4. Άλλοι τρόποι Για την αναζήτηση συνεργατών προσφέρονται ακόμα: Ο ΟΑΕΔ 1, η άμεση επικοινωνία με πανεπιστημιακές, τεχνολογικές και αντίστοιχες επαγγελματικές σχολές, καθώς η «μεταγραφή» ή απόσπαση συνήθως έμπειρων και εξειδικευμένων στελεχών από ανταγωνίστριες ή άλλες εταιρίες Διαδικασία επιλογής Οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν διάφορες μεθόδους 2 αξιολόγησης των υποψήφιων συνεργατών στις πωλήσεις, όπως δείχνει ο ακόλουθος πίνακας. 1 Συνήθως μόνο για κατώτερα στελέχη 2 - Bisani, F.: Das Personalwesen in der BRD, Köln 1980, σελ Correl, W.: Menschen durchschauen und richtig behandeln, Landsberg 1985, σελ. 24

9 2. Διοίκηση Προσωπικού 77 Πίνακας 1 : Μέθοδοι επιλογής υποψήφιων Μια ανάλυση των μεθόδων στην πράξη δείχνει, ότι η προσωπική συνέντευξη αποτελεί το βασικότερο κριτήριο επιλογής, όπως δείχνουν οι αναλύσεις δυο εργασιακών ερευνητών στον ακόλουθο πίνακα. 1 Weis, H.C.:, σελ. 53.

10 78 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Πίνακας 1 : Ιεράρχηση των μεθόδων αξιολόγησης υποψήφιων στο Μάρκετινγκ και τις Πωλήσεις. Μέθοδοι αξιολόγησης υποψηφίων Deppe (Γερμανία) Θέση Wotruba (Η.Π.Α.) 1. Προσωπική συνέντευξη Δικαιολογητικά υποψηφιότητας Συστάσεις Ερωτηματολόγιο 4-5. Ψυχολογική γνωμάτευση Γραφολογική ανάλυση 6-7. Ιατρική εξέταση 7 3 Αξιοσημείωτη είναι η τρίτη θέση, που καταλαμβάνει στις Η.Π.Α. η ιατρική εξέταση ως μέθοδος αξιολόγησης υποψήφιων συνεργατών, ενώ για το Assessment Center δεν υπάρχουν ανάλογα στοιχεία. Τα δικαιολογητικά, που αποστέλλουν οι υποψήφιοι στη διεύθυνση προσωπικού περιλαμβάνουν συνήθως: - Αίτηση υποψηφιότητας με πρόσφατη φωτογραφία - Βιογραφικό σημείωμα (χρονολογικό) - Απολυτήρια, πιστοποιητικά, βεβαιώσεις σπουδών ή/και προϋπηρεσίας (αντίγραφα). - Ερωτηματολόγιο της επιχείρησης - Συστάσεις 1 Deppe, P.:, σελ Wotruba, T. R.: Sales Management Planning, Accomplishment and Evaluation, New York 1980, σελ. 15.

11 2. Διοίκηση Προσωπικού 79 Ο ακόλουθος πίνακας δείχνει τη σωστή σειρά χρησιμοποίησης των διαφόρων μεθόδων, μετά την απάντηση υποψήφιων σε αγγελία της επιχείρησης. Πίνακας: Διαδικασία επιλογής υποψήφιων συνεργατών Σε μια πρώτη αξιολόγηση επιλέγονται οι υποψήφιοι, που συγκεντρώνουν τις ελάχιστες απαιτήσεις της επιχείρησης, οι υπόλοιποι αποκλείονται. Η διαδικασία επιλογής συνεχίζεται συμφωνά με τους προαναφερθέντες τρόπους Προσωπική συνέντευξη Η μέθοδος αυτή συγκεντρώνει στην πράξη τις περισσότερες προτιμήσεις των επιχειρήσεων 1, ιδιαίτερα σε περιπτώσεις επιλογής στελεχών Μάρκετινγκ / Πωλήσεων. Η εξήγηση: Ο υποψήφιος πρέπει να αποδείξει, ότι είναι σε θέση να «πωλήσει» τις ικανότητες και τα προσόντα του, ώστε να πεισθεί η επιχείρηση, ότι είναι κατάλληλος για την πώληση των προϊόντων της. 1 Knebel, Η.: Das Vorstellungsgespräch, München 1983, σελ. 21.

12 80 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Σκοπός της προσωπικής συνέντευξης είναι: - Η διαμόρφωση προσωπικής εντύπωσης για τον υποψήφιο. - Η πληροφόρηση των προσωπικών θέσεων και απόψεων του υ- ποψήφιου σε συγκεκριμένα θέματα. - Η διαπίστωση της ικανότητας του υποψήφιου στη λεκτική διατύπωση. - Η διαπίστωση του κοινωνικού / πολιτιστικού περίγυρου του υ- ποψήφιου. - Η πληροφόρηση των στόχων του υποψήφιου. - Η διαπίστωση των προσωπικών κινήτρων του υποψήφιου. - Η απάντηση σε ερωτήσεις του υποψήφιου. - Η ενημέρωση του υποψήφιου σχετικά με τη θέση του στην επιχείρηση. Η προσωπική συνέντευξη αναβαθμίζεται ακόμα περισσότερο, όταν στη συνάντηση με τον υποψήφιο συμμετέχουν από την πλευρά της επιχείρησης περισσότερα από ένα άτομο. Σε πολλές περιπτώσεις οι επιχειρήσεις δημιουργούν τεχνητές συνθήκες πίεσης, ώστε να διαπιστωθεί η αντοχή του υποψήφιου σε «πιεστικές καταστάσεις» Assessment - Center Η προσεκτική παρατήρηση και ανάλυση της συμπεριφοράς κατά τη διάρκεια της προσωπικής συνάντησης, βοηθά την επιχείρηση να διαπιστώσει την καταλληλότητα ενός υποψήφιου. Πολλές φορές όμως δεν είναι δυνατόν να διαπιστωθούν, ιδιαίτερα σε υποψήφιους για τις πωλήσεις, ειδικές ικανότητες, όπως παραδείγματι η απόδοση στο πλαίσιο μιας ομάδας, το διοικητικό ύφος ή η προσαρμοστικότητα σε διαφορετικές καταστάσεις. Για την αντιμετώπιση τέτοιων προβλημάτων ερευνήθηκαν διάφορα συστήματα αξιολόγησης υποψήφιων. Στις Η.Π.Α. ο Huck έδειξε την υπεροχή του Assessment - Center 1 σε σχέση με τις καθιερωμένες διαδικασίες. Τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα αυτής της μεθόδου είναι: 1 - Kitzmann, Α.: Assessment Center, Bamberg Staudte, J.: Assessment - Center, in: Wist, 10/1985

13 2. Διοίκηση Προσωπικού 81 - Χρησιμοποίηση διαφορετικών τρόπων επιλογής. - Ασκήσεις (ομαδικές) - Προσομοιώσεις - Παρουσίαση θεμάτων (από τους υποψήφιους) - Συζητήσεις (ομαδικές) - Δοκιμασίες (γραπτές και προφορικές) - Συμμετοχή πολλών υποψήφιων, ιδιαίτερα σε συζητήσεις, όπου προκαλούνται «τεχνιτές διαφωνίες» για την ανάλυση των αντιδράσεων. - Διαφάνεια. Μετά τη διεξαγωγή ενός Assessment - Center ενημερώνονται οι υποψήφιοι σχετικά με τις δυνατότητες και αδυναμίες τους. Μειονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι η μεγαλύτερη διάρκεια και το υψηλότερο κόστος της Γραπτή δοκιμασία Διακρίνεται σε δοκιμασία: - Νοημοσύνης - Ικανότητας - Προσωπικότητας Στη δοκιμασία νοημοσύνης προσδιορίζεται ο βαθμός ευφυίας των υ- ποψήφιων, που είναι απαραίτητη για τη διεκπεραίωση της εργασίας τους. Στη δοκιμασία ικανότητας διαπιστώνεται η ικανότητα (καταλληλότητα) των υποψήφιων να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της προβλεπόμενης θέσης. Στη δοκιμασία προσωπικότητας αξιολογούνται τα γενικά χαρακτηριστικά γνωρίσματα των υποψήφιων, περιλαμβάνονται δε οι ακόλουθες μορφές, όπως δείχνει ο πίνακας 1 : 1 Οι μορφές δοκιμασίας της προσωπικότητας που αναφέρονται εδώ είναι επιλεγμένες ως οι πιο αντιπροσωπευτικές στη Γερμανία και τις Η.Π.Α. - Scheitlin, V./Jessen, P.: Verkäuferauswahl, - training und - motivierung, München 1984, σελ Weis, H.C.:.., σελ. 60.

14 82 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Πίνακας: Μορφές δοκιμασίας προσωπικότητας Ονομασία και επιδίωξη Rorschach - Test Διαπιστώνει τη γενική δομή της προσωπικότητας TAT (Thematischer Apperzeption Test) Προσδιορίζει την προσωπικότητα σε σχέση με το περιβάλλον της Χαρακτηριστικά γνωρίσματα Ερμηνεύονται 10 μικροί ψηφιδωτοί πίνακες με απροσδιόριστες εικόνες και ασαφή χρώματα Ερμηνεύονται εικόνες με «πολλαπλή σημασία» από την καθημερινότητα. Η διαφορετική α- πόδοση κάθε θέματος δίνει τον αντίστοιχο χαρακτηρισμό της προσωπικό τητας Rosenzweig PFT (Picture Frustration Test) Προσδιορίζει την αντοχή και αντίδραση σε συναισθηματική φόρτηση και περιβαλλοντική πίεση Δίνονται 24 σχήματα σε δυο υποψήφιους. 0 ένας προκαλεί, κατηγορεί ή απολογείται, ενο5 ο άλλος απαντά/αντιδρά ανάλογα. Παραλλαγή: Το ένα άτομο είναι στέ λεχος της επιχείρησης 16 - PF - Test (Sixteen Personality Factors) Προσδιορίζει τους γενικούς παράγοντες της προσωπικότητας. Σε κάθε παράγοντα α- ντιστοιχούν περίπου 10 ε- ρωτήσεις. Wartegg - Test Διαπιστώνει τον τύπο της προσωπικότητας Δίνεται ερηματολόγιο με διάφορους ισχυρισμούς, με τους οποίους ο υποψήφιος συμφωνεί, διαφωνεί ή δεν είναι βέβαιος. Διαπιστώνονται έτσι βασικές δυνατότητες / ικανότητες στον επαγγελματικό τομέα. Δίνονται 8 τετράγωνα με διάφορα σχήματα, που συνεχίζο νται και συμπληρώνονται από τον υποψήφιο

15 2. Διοίκηση Προσωπικού 83 Πίνακας: Μορφές δοκιμασίας προσωπικότητας Ονομασία και επιδίωξη ΜΜΡΙ (Minnesota Multiphasic Personality Inventor} 7 ). Διαπισπόνει τη φυσιογνωμία της προσωπικότητας. FPI (Freiburger Persönlichkeitsinventar) Διαπισπόνει 12 χαρακτηριστικά γνωρίσματα της φυσιογνωμίας της προσωπικότητας, όπως τάση για κυριαρχία, κοινωνικότητα κ.α. ΜΡΙ (Maidsbv Personality Inventory) Διαπισπόνει βασικά δυο παράγοντες της προσωπικότητας: Νευ- ροτισμό και εξωστρέφεια. Χαρακτηριστικά γνωρίσματα Δίνεται ερωτηματολόγιο με 550 απόψεις, με τις οποίες ο υποψήφιος συμφωνεί, διαφωνεί ή δεν είναι βέβαιος. Διαπισπόνει 10 μειονεκτήματα της προσωπικότητας. Δίνεται ερωτηματολόγιο με 212 ερωτήσεις. Ομοιότητα με το προηγούμενο (ΜΜΡΙ) Δίνεται ερωτηματολόγιο με 48 ερωτήσεις να απαντηθούν με «ναι», «όχι» ή «δεν γνωρίζω». EPPS (Edward Personal Preference Schedule). Διαπιστώνει την παρορμητικότητα ενός ατόμου σε 15 σημεία, όπως την ανάγκη για ανταπόδοση σε περίπτωση πρόκλησης κ.α. Δίνεται ερωτηματολόγιο με 225 συγκεκριμένες απαντήσεις, από τις οποίες επιλέγονται μόνο μερικές.

16 84 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Τελική επιλογή Στο τέλος της διαδικασίας αξιολόγησης λαμβάνεται η τελική απόφαση για την πρόσληψη ενός ή περισσότερων υποψήφιων. Η πράξη αυτή έχει μεγάλη σημασία για την περαιτέρω πορεία της επιχείρησης, γιατί διαμορφώνει ουσιαστικά τη σύνθεση και ποιότητα του προσωπικού των πωλήσεων και κατά προέκταση επιδρά αποφασιστικά στις πωλήσεις 1. Η αξιολόγηση γίνεται προσεκτικά και σύμφωνα με αναλυτική βαθμολογία, που διαφοροποιείται ανάλογα με την επιχείρηση και τα απαιτούμενα χαρακτηριστικά των υποψήφιων. Το ακόλουθο παράδειγμα με δύο υποψήφιους Α και Β δείχνει τον τρόπο αξιολόγησής τους από μια επιχείρηση 2 και τη διαφοροποίηση του αποτελέσματος, ανάλογα με το σύστημα (I ή II) αξιολόγησης: 1 Όγκο και έσοδα πωλήσεων. 2 Υπαρκτή γερμανική επιχείρηση στον κλάδο των ηλεκτρονικών / φωτογραφικών ειδών.

17 2. Διοίκηση Προσωπικού 85 Πίνακας: Κριτήρια αξιολόγησης υποψήφιων Σύστημα I Κριτήρια Συντελεστής Υποψήφιος Α Υποψήφιος Β Αξιολόγηση Βαθμοί Αξιολόγηση Βαθμοί 1. Σπουδές Εξειδίκευση Πρακτική εμπειρία Εμπειρία στον κλάδο Μισθολογικό πλαίσιο «Ego» drive Αντοχή (Φυσική+ψυχική) 8. Ικανότητα διαπραγμάτευσης Έκφραση/Διατύπωση Επικοινωνία Παρουσιαστικό Προσαρμοστικότητα Υγεία Ηλικία Μόνιμη κατοικία (δυνατότητα μετάθεσης) Σύνολο

18 86 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Ο υποψήφιος Β συγκεντρώνει με το σύστημα I τους περισσότερους βαθμούς και συνήθως είναι αυτός που προσλαμβάνεται. Υπάρχουν όμως περιπτώσεις στις οποίες ο συνολικά υψηλότερος βαθμός δε λαμβάνεται υπόψη και προτιμάται υποψήφιος με χαμηλότερη συγκεντρωτική βαθμολογία, αλλά με πολύ υψηλούς βαθμούς σε συγκεκριμένα κριτήρια. Αυτό εξαρτάται από τη βαρύτητα που έχουν για την επιχείρηση. Σε άλλη παραλλαγή αξιολόγησης δεν προσλαμβάνεται ούτε ο Α, ούτε ο Β. Γιατί εάν υπολογισθεί το άριστο αποτέλεσμα με βαθμούς, τότε το ποσοστό επιτυχίας τους δεν υπερβαίνει το 50%: Ο Α έχει 47,94% και ο Β 48,52%. Το ίδιο παράδειγμα με το σύστημα II δίνει το ακόλουθο αποτέλεσμα:

19 2. Διοίκηση Προσωπικού 87 Πίνακας: Κριτήρια αξιολόγησης υποψήφιων Σύστημα II Κριτήρια Συντελεστής Υποψήφιος Α Υποψήφιος Β Αξιολόγηση Βαθμοί Αξιολόγηση Βαθμοί 1. Σπουδές Εξειδίκευση Πρακτική εμπειρία Εμπειρία στον κλάδο Μισθολογικό πλαίσιο «Ego» drive Αποχή (Φυσική+ψυχική) 8. Ικανότητα διαπραγμάτευσης Έκφραση/Διατύπωση Επικοινωνία Παρουσιαστικό Προσαρμοστικότητα Υγεία Ηλικία Μόνιμη κατοικία (δυνατότητα μετάθεσης) Σύνολο

20 88 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Η αξιολόγηση (1-3) δείχνει, ότι οι προϋποθέσεις καταλληλότητας με : 1 = δεν εκπληρώνονται 2 = εκπληρώνονται 3 = εκπληρώνονται πλήρως Με το σύστημα II ο Α συγκεντρώνει ποσοστό επιτυχίας 52,22% και ο Β, που προσλαμβάνεται από την επιχείρηση, 61,11%. Η αντιπαράθεση δύο συστημάτων αξιολόγησης δείχνει με τις διαφοροποιήσεις που παρουσιάζουν, την ουσιαστική σημασία που κατέχει η χρησιμοποίηση του κατάλληλου συστήματος στην τελική επιλογή υ- ποψήφιων Προπαρασκευή πωλητών Η πληθώρα προϊόντων και οι πολλές εταιρίες κατασκευής τους, δημιουργούν σήμερα έντονο ανταγωνισμό στην αγορά, που δυσχεραίνει την αποστολή των πωλητών, αλλά παράλληλα φανερώνει την αναγκαιότητα μεθοδικότερης προετοιμασίας από προηγούμενα χρόνια. Οι πωλητές έχουν αναβαθμισθεί κοινωνικά και οι επιχειρήσεις δαπανούν σημαντικά ποσά για την εκπαίδευσή τους, ενώ παρέχονται διάφορα κίνητρα για την οικονομική και κοινωνική τους ικανοποίηση Εκπαίδευση πωλητών Στόχοι και αντικείμενα Στην εκπαίδευση πωλητών διακρίνονται στόχοι - μετάδοσης γνώσεων - ψυχικοί - ψυχοκινητικοί Η μετάδοση γνώσεων αναφέρεται στην επιχείρηση, το προϊόν και την αγορά.

21 2. Διοίκηση Προσωπικού 89 Οι ψυχικοί στόχοι επιδιώκουν κατά κανόνα την αλλαγή των α- πόψεων και της συμπεριφοράς 1. Οι ψυχοκινητικοί στόχοι έχουν προορισμό να οδηγήσουν σε συγκεκριμένη επιδεξιότητα στο πλαίσιο χειρονακτικών ή κινητικών ικανοτήτων 2. Ανάλογα ποιοι από τους παραπάνω στόχους επιδιώκονται, χρησιμοποιούνται εξειδικευμένες μέθοδοι εκμάθησης. Σχετικά με τη συστηματοποίηση της εκπαίδευσης διακρίνονται τα ακόλουθα στάδια: Πίνακας 3 : Στόχοι εκπαίδευσης και μέθοδοι εκμάθησης Στόχοι εκπαίδευσης Στόχοι μετάδοσης γνώσεων Ψυχικοί στόχοι Μέθοδοι εκμάθησης Όλες οι γνωστές μέθοδοι, όπως διάλεξη, συζήτηση, ασκήσεις, παίγνια κ.α. Ιδιαίτερα προσομοιώσεις (παίξιμο ρόλων), μελέτη συγκεκριμένων περιπτώσεων / παραδειγμάτων, On-the-job-training Ψυχοκινητικοί στόχοι Προτιμούνται προσομοιώσεις, ατομική διάλεξη, ατομική εξάσκηση, μελέτη συγκεκριμένων περιπτώσεων / παραδειγμάτων. Τη διαδικασία της εκπαίδευσης δείχνει ο ακόλουθος πίνακας. 1 Θετική γνώμη για την επιχείρηση, σωστή συμπεριφορά κατά τη διάρκεια της διαπραγμάτευσης ή/και σε παράπονα πελατών /κ.α. 2 Ευχέρεια στην επίδειξη προϊόντων, στον χειρισμό συγκεκριμένων εξαρτημάτων κ.α. 3 Μαυρουλέας, Ν.: Εκπαίδευση πωλητών, στο: Οργάνωση και Οικονομία 12/1990, σελ. 30.

22 90 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Πίνακας: Διαδικασία εκπαίδευσης πωλητών Προσδιορισμός της εκπαίδευσης πωλήσεων είναι να καταστούν οι πωλητές ικανοί να εργάζονται στην αγορά πιο ενεργητικά και με μεγαλύτερη απόδοση, για να είναι σε θέση να πωλούν ευκολότερα περισσότερα προϊόντα. Αυτό προϋποθέτει μια εκπαίδευση και μετεκπαίδευση των πωλητών σύμφωνα με συγκεκριμένους στόχους, ώστε μέσω της βελτίωσης της συμπεριφοράς τους στην επικοινωνία με υποψήφιους πελάτες να επιτύχουν 1 : - Αύξηση πωλήσεων στην περιοχή τους - Αύξηση της παραγωγικότητας - Βελτίωση της φροντίδας πελατών - Βελτίωση της φήμης της επιχείρησης - Ορθολογιστική κατανομή της εργασίας και του ημερήσιου χρόνου - Ορθότερη επαγγελματική συνείδηση και κίνητρα αποδοτικότητας 1 Eyl, J. / Preim. Η.: Wie man Verkäufer trainiert, Frankfurt o. J., σελ. 17

23 2. Διοίκηση Προσωπικού Περιεχόμενο Τα εκπαιδευτικά προγράμματα αφορούν - νέους / μαθητευόμενους πωλητές - έμπειρους / ήδη απασχολούμενους πωλητές Η εκπαίδευση των νέων πωλητών προετοιμάζει στα καθήκοντα τους σχετικά με τις πουλήσεις 1. Ο νέος πωλητής γνωρίζει πρώτα καλά τα προϊόντα, που πρόκειται να πωλήσει, ενώ παράλληλα μαθαίνει τις αρχές και τους στόχους της επιχείρησης, ώστε να είναι δυνατή η πλήρης ένταξή του στη στρατηγική Μάρκετινγκ και Πουλήσεων. Στη συνέχεια ασκείται εκτεταμένα με τις τεχνικές των Πωλήσεων. Το περιεχόμενο, αλλά και η διάρκεια της εκπαίδευσης διαφέρει ο κ προς τη βαρύτητα, που δίνεται στα παραπάνω σημεία, ανάλογα με την επιχείρηση και τα προϊόντα 2. Ο έμπειρος πωλητής χρειάζεται επίσης εκπαίδευση, για να είναι σε θέση να ανταποκριθεί στα αυξανόμενα, από τις διαρκούς μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς, καθήκοντα του. Επιπλέον δημιουργούνται μέσω της εκπαίδευσης, κίνητρα για πρόσθετες δραστηριότητες στις πωλήσεις 3. Για να επιτευχθούν οι στόχοι της εκπαίδευσης πρέπει το περιεχόμενο της να αποτελείται από τα ακόλουθα σημεία: - Γνώσεις σχετικά με την αγορά, το προϊόν, τους πελάτες, τους ανταγωνιστές, τους στόχους πωλήσεων, τους επιχειρηματικούς στόχους. - Γνώσεις σχετικά με τον σχεδιασμό της εργασίας, όπως επισκέψεις πελατών, συντόμευση μετακινήσεων, ετοιμασία εκθέσεων κ.α. - Γνώσεις σχετικά με τη διεξαγωγή διαπραγματεύσεων, όπως εμφάνιση, συμπεριφορά, επιχειρηματολογία, τακτική, ψυχολογία στις πωλήσεις κ.α. - Εξάσκηση ικανοτήτων, όπως μεταδοτικότητα, τεχνική των ερωτήσεων, ανάλυση επιχειρημάτων κ.α. 1 Hopkins, D. S.: Training the sales Force, New York, σελ Weis, Η. C.:, σελ Διεύρυνση του επίπεδου των στόχων του πωλητή

24 92 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων - Ερεθίσματα της θέλησης, όπως αύξηση του ενδιαφέροντος, διεύρυνση των προσωπικών κινήτρων, ενίσχυση της επικοινωνιακής ικανότητας 1 κ.α Μεθοδολογία Οι ειδικοί στόχοι της εκπαίδευσης επιτυγχάνονται με τις ακόλουθες μεθόδους: - Απρόσωποι - Προσωπικοί - On-the-job-training όπως παρουσιάζονται στον ακόλουθο πίνακα: Πίνακας: Μέθοδοι εκπαίδευσης 2 1 Lindstone, J.: Verkaufstraining on the job, München 1984, σελ Churchill, G. A.:, σελ. 23.

25 2. Διοίκηση Προσωπικού Απρόσωποι μέθοδοι Χρησιμοποιούνται εναλλακτικά ή συμπληρωματικά στις προσωπικές μεθόδους. Έχουν το μειονέκτημα, ότι ο ασκούμενος πωλητής δε μπορεί να εκφρασθεί, δεν έχει τη δυνατότητα επανάληψης και η επιτυχία εξαρτάται από τον βαθμό συμμετοχής και την προσωπική του πρωτοβουλία Βιβλία και σημειώσεις Προτιμούνται ιδιαίτερα, όταν πρόκειται να μεταδοθούν βασικές γνώσεις σε συγκεκριμένο τομέα. Έχουν το πλεονέκτημα, ότι μπορούν να χρησιμοποιηθούν γρήγορα, οικονομικά και σύμφωνα με τις ικανότητες και δυνατότητες των α- σκούμενων. Μειονέκτημά τους είναι, ότι ο κύκλος των αναγνωστών στους οποίους απευθύνονται, δηλαδή οι πωλητές, δε φημίζονται ως ιδιαίτερα μελετηροί. Επιπλέον δεν προσφέρονται για συχνές επαναλήψεις κατά τη διάρκεια των σεμιναρίων και δεν επιτρέπουν στον ασκούμενο πωλητή να δραστηριοποιηθεί σε ατομικό επίπεδο. Συνήθως χρησιμοποιούνται συνδυαστικά με προφορικές ενέργειες Προγραμματισμένη καθοδήγηση Χρησιμοποιείται με μορφή - γραμμική ή/και - πολλαπλή Στον γραμμικό τρόπο προγραμματισμένης καθοδήγησης, οι ασκούμενοι πωλητές διέρχονται όλα τα στάδια της διδασκαλίας. Μετά από κάθε στάδιο πραγματοποιείται μέσω ερωτήσεων έλεγχος απόδοσης, ο οποίος οδηγεί στη συνειδητοποίηση της επιτυχούς παρακολούθησης 1 Weis, H. C.:, σελ Ασκήσεις, συζητήσεις, προσομοιώσεις.

26 94 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων και δημιουργεί με αυτόν τον τρόπο κίνητρα στους ασκούμενους πωλητές. Στον πολλαπλό τρόπο προγραμματισμένης καθοδήγησης δίνονται στους ασκούμενους πωλητές, μετά από κάθε στάδιο διδασκαλίας, δύο ή περισσότερες δυνατότητες απάντησης, από τις οποίες μόνο μια είναι σωστή. Μόλις επιλεχθεί η σωστή απάντηση, τους επιτρέπεται να συνεχίσουν στο επόμενο στάδιο. Σε αντίθετη περίπτωση επαναλαμβάνεται το στάδιο ή οδηγούνται με πρόσθετες ασκήσεις στο σωστό αποτέλεσμα. Ενώ με τη γραμμική μέθοδο οι ασκούμενοι πωλητές πρέπει να δώσουν «ενεργά» μια απάντηση, με την πολλαπλή επιλέγουν μια δυνατή λύση ανάμεσα σε πολλές απαντήσεις. Με τη γραμμική καθοδήγηση μεταδίδεται σε σχετικά σύντομο διάστημα απλό υλικό εκμάθησης. Η ικανότητα της ανάλυσης καταστάσεων, της λύσης προβλημάτων και της λήψης απόφασης δε μπορεί όμως να εξασκηθεί, σε αντίθεση με την πολλαπλή καθοδήγηση. Επειδή στην εκπαίδευση πωλητών εκτός των γνώσεων ενδιαφέρει και η εξάσκηση ικανοτήτων και επιδεξιότητας, έχουν ευρύτερη χρήση τα προγράμματα πολλαπλού τρόπου. Η πολλαπλή καθοδήγηση έχει επιπλέον το πλεονέκτημα, ότι οι ασκούμενοι πωλητές μπορούν σε συνδυασμό με μαγνητοκασέτες και βιντεοκασέτες, να αφομοιώσουν την ύλη και σε οικείο περιβάλλον Προσωπικοί μέθοδοι Στην προσωπική μέθοδο υπάγονται: Διαλέξεις / εκπαιδευτικές ομιλίες, συζητήσεις, ασκήσεις, προσομοιώσεις και σε ειδικές περιπέσεις On-the-Job-Training. 1 - Maeck, H.: Arbeitshandbuch der Lehr und Trainingstechniken, München 1983, σελ Jessen, P. / Scheitlin, V.: Verkäuferauswahl, - training und - motivierung. München 1984, σελ. 92.

27 2. Διοίκηση Προσωπικού Διαλέξεις και συζητήσεις Η διάλεξη είναι ένα μέσο καθοδήγησης, μέσω του οποίου ενημερώνονται σε σύντομο χρονικό διάστημα 20 το πολύ 25 άτομα σε συγκεκριμένο θέμα. Έχει το πλεονέκτημα, ότι ο εκπαιδευτής μπορεί με ενδιάμεσες ερωτήσεις να ενεργοποιήσει τους ακροατές του. Μειονέκτημα είναι, ότι δεν επιτυγχάνεται με αυτόν το\' τρόπο επίδραση στη συμπεριφορά των συμμετεχόντων. Η διάλεξη πρέπει να περιορίζεται στα 45 λεπτά κατά ανώτατο όριο για να αποφεύγεται η κόπωση τόσο του εκπαιδευτή, όσο και των α- κροατών. Η αποτελεσματικότητα με 50-60% αφομοίωση των γνώσεων βρίσκεται σε υψηλά επίπεδα 1 και ενισχύεται με τη χρησιμοποίηση εικόνων 2. Επίσης ένας συνδυασμός της διάλεξης με συζητήσεις. α- σκήσεις και προσομοιώσεις αυξάνει την αποδοτικότητα 3. Συζητήσεις έχουν το πλεονέκτημα, ότι ενεργοποιούν τους συμμετέχοντες. Προϋπόθεση βέβαια, ότι αυτοί θα διαθέτουν βασικές γνώσεις σχετικά με το θέμα. Συζητήσεις έχουν επιτυχία, όταν - προσδιορίζεται το θέμα με ακρίβεια - περιορίζονται μόνο στο συγκεκριμένο θέμα - λαμβάνονται υπόψη τα όρια του θέματος - οι συμμετέχοντες διαθέτουν βασικές γνώσεις του θέματος Επιπλέον η αποτελεσματικότητα είναι υψηλή, όταν ο εκπαιδευτής - προσαρμόζεται στο επίπεδο των συμμετεχόντων - χρησιμοποιεί κατανοητό τρόπο ομιλίας - χρησιμοποιεί τη μέθοδο των ενδιάμεσων ερωτήσεων - οδηγεί τους συμμετέχοντες σε συγκεκριμένο στόχο 4 1 Σε σχέση με 20-30% στον κλασσικό τρόπο παράδοσης. 2 Φιλμ, βίντεο, διαφάνειες. 3 Eyl, J. / Preim. H.: σελ Scherke, F.: Verkäufer Training. Ein Beitrag zur Verkaufspädogogik. Wiesbaden 1985, σελ. 82.

28 96 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων 6. Ασκήσεις Κατά τη διάρκεια των ασκήσεων οι ασκούμενοι πωλητές επεξεργάζονται τη λύση συγκεκριμένων προβλημάτων / περιπτώσεων. Πλεονεκτήματα των ασκήσεων είναι: - Οι ασκούμενοι πωλητές οδηγούνται σε δικά τους προσωπικά συμπεράσματα. - Πραγματοποιείται άμεση επικοινωνία με την πρακτική εφαρμογή. - Εξασφαλίζεται η συμμετοχή όλων των ασκούμενων πωλητών - Οι ασκούμενοι πωλητές συνειδητοποιούν τα πλεονεκτήματα της ομαδικής απόδοσης. - Το θέμα μπορεί να οριοθετηθεί μα ακρίβεια. - Υπάρχει η δυνατότητα επεξήγησης των λύσεων από τον εκπαιδευτή. Προϋπόθεση για τη σωστή χρησιμοποίηση των ασκήσεων είναι ένας όσο το δυνατόν πιο ακριβής προσδιορισμός των προβλημάτων / περιπτώσεων. Μειονέκτημα των ασκήσεων είναι η συχνά ανεπαρκής δυνατότητα «μεταφοράς» των περιπτώσεων από τη πράξη σε παραδείγματα α- σκήσεων και ο κίνδυνος αφομοίωσης των λύσεων, ώστε να χρησιμοποιηθούν ως συνταγή για μελλοντικές περιπτώσεις. Μετά την παρουσίαση της λύσης από τους ασκούμενους πρέπει να γίνεται με τη βοήθεια του εκπαιδευτή ανάλυση των επιμέρους προβλημάτων. Κάθε ομάδα άσκησης δεν πρέπει κατά κανόνα να υπερβαίνει τα τέσσερα άτομα. Ασκήσεις προσφέρουν το πλεονέκτημα, ότι παράλληλα με τη μετάδοση γνώσεων επιδρούν θετικά στη συμπεριφορά των α- σκούμενων πωλητών. Η αφομοίωση των γνώσεων βρίσκεται με 70-80% στο υψηλότερο επίπεδο από όλες τις μεθόδους εκπαίδευσης 1. 1 Wilson, M.T.: Verkaufsauβendienst, München 1982, σελ. 48.

29 2. Διοίκηση Προσωπικού Προσομοιώσεις Είναι πολύ διαδεδομένες ως μέσον εκπαίδευσης στις πουλήσεις. Ένας ασκούμενος πωλητής αναλαμβάνει τον ρόλο του πωλητή και κάποιος άλλος του πελάτη. Με την ανάληψη συγκεκριμένων ρόλων αναπτύσσονται και βελτιώνονται οι ικανότητες των συμμετεχόντων. Γιατί: - Η πώληση εξασκείται ολοκληρωτικά 1 - Κάθε ασκούμενος πωλητής αντιλαμβάνεται καλύτερα τη συμπεριφορά του. - Οι ασκούμενοι πωλητές συμμετέχουν ενεργά. - Οι ασκούμενοι πωλητές έχουν τη δυνατότητα του αυτοέλεγχου. - Αυξάνεται η σιγουριά και η αυτοπεποίθηση των ασκούμενοι πωλητών. - Προσφέρεται η δυνατότητα εξάσκησης νέων τεχνικών. - Δημιουργείται θετικό κίνητρο εκμάθησης. - Αποκομίζουν οφέλη όχι μόνον οι «παίκτες», αλλά και οι λοιποί συμμετέχοντες. - Με τη χρησιμοποίηση Βίντεο είναι δυνατή η ανάλυση των ρόλων από τον εκπαιδευτή. Προσομοιώσεις πραγματοποιούνται μεμονωμένα ή σε ομάδες. Το πλεονέκτημα των μεμονωμένων ρόλων είναι, ότι διεξάγονται γρήγορα. Αντίθετα μειονέκτημα τους είναι, ότι ο «πωλητής» εκφράζει την άποψή του, ενώ στην ομάδα λειτουργεί μετά από σύμφωνη γνώμη της ομάδας, την οποία εκπροσωπεί. Προϋπόθεση για αποδοτικές προσομοιώσεις είναι: - Θετικό κλίμα εργασίας 2 1 Συμπεριφορά, επιχειρηματολογία, ομιλία. 2 Όχι πολύ αυστηρό και οπωσδήποτε πιο ελεύθερο από τα υπόλοιπα στάδια της εκπαίδευσης.

30 98 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων - Ίδιο επίπεδο συμμετεχόντων - Εξασφάλιση των ασκουμένων πωλητών, ότι η απόδοση τους δε θα οδηγήσει την επιχείρηση σε αξιολόγησή τους 1. Ιδιαίτερα θετική είναι και εδώ η χρησιμοποίηση Βίντεο. Το πλεονέκτημα της βιντεοσκόπησης των ρόλων και των επαναλήψεων δίνουν στους ασκούμενους πωλητές και στον εκπαιδευτή τη δυνατότητα να κρίνουν και βελτιώνουν το επίπεδο της συμπεριφοράς. Με τη χρησιμοποίηση βιντεοταινιών επιδεικνύονται διάφοροι τρόποι συμπεριφοράς, οι οποίοι οδηγούν τους ασκούμενους πωλητές σε σωστές αντιδράσεις. 9. On-the-Job-Training Με τη μέθοδο αυτή διεξάγεται η πώληση υπό την επίβλεψη ενός έ- μπειρου πωλητή. Πραγματοποιείται συνήθως μακριά από την περιοχή δραστηριότητας του ασκούμενου πωλητή 2. To On-the-Job-Training 3 δεν προετοιμάζει μόνο τον πωλητή στα καθήκοντά του, αλλά προσπαθεί μέσω «Learning by doing» με καθοδήγηση και επίβλεψη να οδηγήσει στην εκπλήρωση των καθηκόντων του με τον καλύτερο τρόπο. Αυτή η μέθοδος είναι ιδιαίτερα προσφιλής, γιατί: - Έχει συγκεκριμένο και πραγματικό περιεχόμενο. - Προσφέρει συγκεκριμένο αποτέλεσμα. - Μεταδίδει παράλληλα με τις γνώσεις και τρόπους συμπεριφοράς. - Μεταδίδει αυτοπεποίθηση για τη μετέπειτα εργασία. - Δεν αιφνιδιάζεται αργότερα ο ασκούμενος με πιθανές δυσκολίες στην εργασία του. 1 Παρατηρείται συνήθως το φαινόμενο, οι επιχειρήσεις να οδηγούνται, ανάλογα με την απόδοση των πωλητών κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης, σε συμπεράσματα για τη μετέπειτα αποτελεσματικότητά τους. 2 Για να παρουσιασθεί έτοιμος στους πελάτες της περιφέρειάς του. 3 Lindstone, J.:, σελ. 75.

31 2. Διοίκηση Προσωπικού 99 To On-the-Job-Training λέγεται επίσης «Ένας-προς-Ένας- Εκπαίδευση», γιατί ένας εκπαιδευτής αναλαμβάνει την εκπαίδευση ενός μόνο πωλητή, έχει δε συνήθως την ακόλουθη μορφή 1 : Στην αρχή, τις πρώτες 2-3 εβδομάδες, ο νέος πωλητής είναι μόνο α- κροατής στη διαπραγμάτευση ανάμεσα σε έναν έμπειρο πωλητή και πελάτη. Μετά από κάθε επίσκεψη ακολουθεί συζήτηση εκμάθησης με οδηγίες και παρατηρήσεις. Στη συνέχεια και για χρονικό διάστημα 2-3 εβδομάδων οι ρόλοι αντιστρέφονται: Ο νέος πωλητής διεξάγει τη διαπραγμάτευση και ο έ- μπειρος πωλητής παρακολουθεί. Και εδώ ακολουθεί συζήτηση εκμάθησης μετά από κάθε επίσκεψη. Το σωστότερο είναι να εναλλάσσονται οι έμπειροι πωλητές τακτικά, ώστε ο νέος πωλητής να αποκομίσει εμπειρίες από διαφορετικά άτομα. Σε τρίτο στάδιο ο νέος πωλητής πραγματοποιεί επισκέψεις μόνος του. Σε καθημερινές συναντήσεις με έναν έμπειρο πωλητή συνεχίζεται η εκμάθησή του με συζητήσεις, σύμφωνα με τις εμπειρίες που αποκόμισε. To On-the-Job-Training έχει στις Η.Π.Α. και την Ευρώπη τη μεγαλύτερη διάδοση από όλες τις μεθόδους εκπαίδευσης 2, χρησιμοποιείται δε συνήθως μετά την ολοκλήρωση των δύο άλλων μεθόδων Δημιουργία κινήτρων Σύστημα αμοιβής Η πολιτική αμοιβής μιας επιχείρησης 3 πρέπει να διαμορφώνεται με τέτοιον τρόπο, ώστε να προσφέρει ικανοποιητικά κίνητρα για την επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων στις πωλήσεις. Το σύστημα αμοιβής πρέπει να εκπληρώνει τις ακόλουθες προϋποθέσεις: 1 Ewert, U.: Reisende und Vertreter richtig ausbilden und schulen, München 1984, σελ % των Διευθυντών δίνουν την πρώτη θέση στη μέθοδο αυτή, ενώ 99% των επιχειρήσεων τη χρησιμοποιούν. 3 Davis, Κ. R./Webster, F. Ε..: Sales Force Management, New York 1980, σελ. 11.

32 100 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων - Να αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα του σχεδιασμού Πωλήσεων. - Να συμβάλει στην αύξηση των εσόδων από τις πωλήσεις και των κερδών, μέσω της αποδοτικότερης συμπεριφοράς των πωλητών. - Να συμβάλει στη βιωσιμότητα της επιχείρησης. - Να είναι απλά διαμορφωμένο, διαφανές και ευέλικτο. - Να δημιουργεί στον πωλητή την εντύπωση, ότι η αμοιβή ανταποκρίνεται στην απόδοσή του. - Να περιέχει για τον πωλητή την αίσθηση της ασφάλειας. Τη διεθνή βιβλιογραφία, αλλά και τις επιχειρήσεις στην πράξη, έχει απασχολήσει το ερώτημα, εάν πρέπει το σύστημα αμοιβής να περιλαμβάνει μόνο χρηματικά στοιχεία ή και επιπλέον μη - χρηματικά. Παραδείγματι οι Barry και Porter 1 εκφράζουν την άποψη, ότι οι εξωτερικοί πωλητές, επειδή έχουν «μοναχικές συνθήκες εργασίας», προτιμούν γενικά τη χρηματική αμοιβή, γιατί ικανοποιούν με αυτόν τον τρόπο και άλλες τους ανάγκες. Όμως με αυτόν τον ισχυρισμό συμφωνούν μόνο λίγοι τόσο στη θεωρία όσο και στη πράξη, μολονότι έρευνες απέδειξαν, ότι τα ισχυρότερα κίνητρα αποδοτικότητας για τους εξωτερικούς πωλητές αποτελούν η «κοινωνική άνοδος» και το «υψηλό εισόδημα». Σήμερα η κατάσταση παρουσιάζεται πιο σαφής, αφού έχει επικρατήσει ένα μίγμα υποκίνησης από χρηματικά και μη-χρηματικά στοιχεία. Αυτός ο συνδυασμός έχει τη μεγαλύτερη αποδοτικότητα, όπως συμπεραίνει και η ανάλυση του Miller 2, σύμφωνα με την οποία οι εξωτερικοί πωλητές θεωρούν ως ουσιαστικότερα κίνητρα τα ακόλουθα: - Ιδιαίτερη αξιολόγηση σε περίπτωση εκπλήρωσης του στόχου ή υψηλής απόδοσης. 1 Barry, J. W./Porter, Η.: Effective Sales Incentive Compensation, New York 1984, σελ Miller, M. L.: «Motivating the Sales Forces» The Conference Board Information Bulletin, Nr. 64/1989.

33 2. Διοίκηση Προσωπικού Δυνατότητα ανόδου στην επιχείρηση - Επικοινωνία με τους προϊστάμενους. Τα παραπάνω βέβαια δεν ισχύουν για μεγαλύτερης ηλικίας πωλητές, στους οποίους προτεραιότητα έχει το χρηματικό κίνητρο. Μια συνοπτική εικόνα των κινήτρων δείχνει ο ακόλουθος πίνακας: Πίνακας: Μορφές κινήτρων Χρηματικά κίνητρα 1. Σταθερός μισθός Στο σύστημα αυτό ο εξωτερικός πωλητής διαθέτει ένα σταθερό έσοδο με τη μορφή μισθού που του καταβάλλει συνήθως μηνιαίως η επιχείρηση. Εδώ διακρίνονται δύο παραλλαγές: Περίπτωση Α: Το συμφωνημένο ποσό παραμένει σταθερό ανεξάρτητα από τις πραγματοποιηθείσες πωλήσεις, δηλαδή δεν παρέχεται προμήθεια. Στην περίπτωση αυτή το σταθερό ποσό είναι εγγυημένο, δηλαδή στον συμ-

34 102 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων ψηφισμό με τις πωλήσεις δεν μειώνεται σε περίπτωση, που αυτές δεν καλύπτουν τον μισθό. Περίπτωση Β: Το συμφωνημένο ποσό συμψηφίζεται, συνήθως κάθε τρίμηνο, με προμήθειες που αναλογούν το διάστημα αυτό στην αξία των πωλήσεων που πραγματοποιήθηκαν. Παράδειγμα: Ένας πωλητής έχει μηνιαίο σταθερό μισθό 80 χιλ. δρχ. Το ποσοστό προμήθειας που έχει συμφωνηθεί με την επιχείρηση είναι 5% επί της αξίας των πωλήσεων που πραγματοποιούνται. Παραγωγικός του στόχος είναι τουλάχιστον, 1,6 εκ. δρχ από πωλήσεις 1. Πιθανότητα α: Ο πωλητής παρουσιάζει παραγωγή 0,5 εκ. δρχ. Η προμήθεια που του αναλογεί είναι 25 χιλ. δρχ., ποσό που δεν καλύπτει το συμφωνημένο ποσό. Ο μισθός του μένει στις 80 χιλ. δρχ., γιατί ή μολονότι ο στόχος του δεν επιτεύχθηκε. Πιθανότητα β: Ο πωλητής αυξάνει την παραγωγή του σε 2,0 εκ. δρχ. Η προμήθειά του είναι 100 χιλ. δρχ. 2, στην οποία συμπεριλαμβάνεται ο μισθός του. Ο σταθερός μισθός παρουσιάζει τα ακόλουθα πλεονεκτήματα: - Σταθερά έσοδα και αίσθηση ασφάλειας για τον πωλητή. - Συγκεκριμένα κόστη πωλήσεων. - Ασφαλής έλεγχος της απόδοσης Τα μειονεκτήματα είναι: - Μειωμένο κίνητρο αποδοτικότητας. - Περιορισμός της αμοιβής. - Ανελαστικότητα σε σχέση με την απόδοση. Ένα σταθερό ποσό συνεπώς ως αποκλειστική αμοιβή δεν προσφέρει κίνητρο στις πωλήσεις, με εξαίρεση ίσως στο αρχικό στάδιο στη σταδιοδρομία ενός πωλητή. Εδώ πρέπει να αναφερθεί ο σκεπτικισμός που 1 Η αξία αυτή των πωλήσεων καλύπτει ακριβώς τον μισθό του. 2 Μισθός = 80 χιλ. δρχ. +20χιλ. δρχ. διαφορά προμήθειας και μισθού.

35 2. Διοίκηση Προσωπικού 103 επικρατεί στις Η.Π.Α., αλλά και η τάση που έχει διαμορφωθεί, το σύστημα αμοιβής να περιλαμβάνει οπωσδήποτε και σταθερό μισθό, γιατί μεταδίδει την αίσθηση της ασφάλειας 1, η οποία πάλι επιδρά θετικά στις ενέργειες του πωλητή. 2. Προμήθεια Προμήθεια παρέχεται ως ποσοστό επί της αξίας των πωλήσεων, που πραγματοποιούνται σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Το ποσοστό είναι υψηλό, όταν η προμήθεια αποτελεί μοναδικό τρόπο αμοιβής, ενώ αντίθετα σε μικτό σύστημα καθορίζεται ανάλογα με τον σταθερό μισθό. Το ποσοστό ως αποκλειστική αμοιβή προσφέρει υψηλό κίνητρο αποδοτικότητας. Μπορεί όμως να αποτελέσει αντικίνητρο, όταν ο πωλητής δεν είναι σε θέση να ξεπεράσει ψυχολογικά εποχιακές ή άλλου είδους αποτυχίες. Προτιμάται βασικά από έμπειρους πωλητές και μεσάζοντες όλων των κατηγοριών 2, οι οποίοι πωλούν συνήθως μόνο τα προϊόντα μιας εταιρίας, αλλά και μερικές φορές άλλων εταιριών. Βασικά μειονεκτήματα τον συστήματος είναι: - Η αποκλειστική επιδίωξη της πώλησης μπορεί να δημιουργήσει ένα «hard selling» και να παραμεληθούν δραστηριότητες, όπως παραδείγματι παροχή συμβουλών στους πελάτες και συλλογή πληροφοριών από τη αγορά. - Το εισόδημα δεν εξαρτάται μόνο από την αποδοτικότητα, αλλά και από διακυμάνσεις στην αγορά ή περιόδους κάμψεις. - Το εισόδημα ανάμεσα στους πωλητές είναι διαφορετικό, ανάλογα με τη γεωγραφική περιοχή και δημιουργούνται ανισότητες. 1 - Doyle, S./Shapiro, Β.: Wie läßt sich der Außendienst motivieren, in: Harvard- Manager-Marketing, Hamburg 2/1986 σελ Steinbrink, J.: How to Pay Your Sales Force, in: Harvard Business 6/1982, σελ Σε όλες τις περιπτώσεις χαρακτηρίζονται ελεύθεροι επαγγελματίες και δεν έχουν εξαρτημένη σχέση εργασίας με την εταιρία.

36 104 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Συνήθως οι επιχειρήσεις, σε όλους τους κλάδους και τις υπηρεσίες προσφέρουν ένα σπονδυλωτό σύστημα αμοιβής 1 που αποτελείται παραδείγματι από σταθερό μισθό 50-60%, προμήθεια 30-40% και πριμοδότηση 10-20%. Ο ακόλουθος πίνακας 2 δείχνει τον τρόπο αξιολόγησης διαφόρων συστημάτων αμοιβής, σύμφωνα με τα κριτήρια γερμανικών εταιριών. 1 Unger, F.: Provision und Prämie als Instrument zur Außendienststeuerung, Mannheim 1981, σελ Hartan, M./Preißler, P.: Leistungsorientierte Vergütung für den Verkaufsaußendienst, Eschborn 1980, σελ Weis, H. C.:, σελ. 148

37 Πίνακας: Αξιολόγηση συστημάτων αμοιβής στην εξωτερική πώληση

38 106 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Η μορφή της αμοιβής που θα επιλεγεί διαμορφώνεται σε σχέση με το ποσό του σταθερού μισθού και το ποσοστό της προμήθειας ή/και της πριμοδότησης σύμφωνα με τις ενδοεπιχειρησιακές συνθήκες και τα μη - χρηματικά κίνητρα που παρέχονται επιπλέον. 3. Πριμοδότηση Τα πριμ συμπληρώνουν συνήθως τον σταθερό μισθό ή/και την προμήθεια 1, προσφέρονται δε με τις ακόλουθες μορφές ως κίνητρο: - Πριμ δραστηριότητας για την αύξηση των εσόδων από τις πωλήσεις σε συγκεκριμένο επίπεδο - Πριμ νέου προϊόντος για την ενίσχυση των προσπαθειών για προώθηση και επικράτηση νέου προϊόντος στην αγορά - Πριμ παραγγελιών για την αύξηση των παραγγελιών κατά ημέρα, εβδομάδα ή συγκεκριμένη χρονική περίοδο. - Πριμ νέων πελατών για τη διεύρυνση των πελατών, που είναι κατά κανόνα δυσκολότερη από την πώληση σε παλαιούς πελάτες. Το πριμ διαμορφώνεται επιπλέον σύμφωνα με κατηγορίες πελατών. - Πριμ προϊόντος για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων σχετικά με τα έσοδα από τις πωλήσεις σε ένα χρόνο - Πριμ διανομής για τη βελτίωση της διανομής σε συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή - Πριμ επισκέψεων για την αύξηση του αριθμού των επισκέψεων κατά ημέρα, μήνα ή έτος - Πριμ εισπράξεων για την αύξηση των εισπράξεων 2 σε περίπτωση που ο πωλητής έχει την ανάλογη από την επιχείρηση - Πριμ επίτευξης στόχων για την εκπλήρωση ετήσιων στόχων 1 Wolter F.H.: Steuerung und Kontrolle des Außendienstes, Gernsbach 1988, σελ Είσπραξη συνδρομών, δόσεων ή διαφόρων πληρωμών συνηθίζεται περισσότερο στις ασφάλειες.

39 2. Διοίκηση Προσωπικού Διαγωνισμοί πωλήσεων Αποτελούν ένα πρόσθετο κίνητρο για επιπλέον δραστηριοποίηση των εξωτερικών πωλητών σε ένα σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα. Διαγωνισμοί πωλήσεων 1 επιδιώκουν: - Διεύρυνση των πελατών - Αύξηση των πωλήσεων - Αύξηση των εσόδων κατά παραγγελία - Ισορρόπηση εποχιακών διακυμάνσεων - Ομαλή εισχώρηση νέων προϊόντων στην αγορά - Μείωση των παραπόνων Για την πραγματοποίηση διαγωνισμού πωλήσεων εξετάζονται και λαμβάνονται υπόψη: Α. Η μορφή Κάθε πωλητής διαγωνίζεται με τον εαυτό του και προσπαθεί να επιτύχει και ξεπεράσει τον στόχο του Κάθε πωλητής διαγωνίζεται με τους υπόλοιπους και προσπαθεί να επιτύχει το καλύτερο αποτέλεσμα Ομάδες πωλητών ή γεωγραφικές περιοχές διαγωνίζονται μεταξύ τους και προσπαθούν να επιτύχουν τόσο το καλύτερο ατομικό όσο και ο- μαδικό αποτέλεσμα. Β. Η διάρκεια Δεν ξεπερνά συνήθως τις έξι μέχρι οκτώ εβδομάδες και εξαρτάται από τον στόχο του διαγωνισμού και εάν πρόκειται για νέο 2 ή καθιερωμένο προϊόν 3. 1 Geist, Μ. / Lindner, H.C.: Gezielte Außendienstvergütung, Frankfurt 1986, σελ Περίπου τρεις μήνες και σε μερικές περιπτώσεις μέχρι ένα έτος. 3 Περίπου δυο μέχρι τέσσερις εβδομάδες.

40 108 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Γ. Το χρηματικό ύψος των βραβείων Εξαρτάται κυρίως από τον στόχο του διαγωνισμού. Συνήθως υπολογίζεται ως κατώτατο όριο το εβδομαδιαίο έσοδο 1 των συμμετεχόντων και ως ανώτατο η ετήσια αμοιβή 2 τους. Δ. Η παροχή μη- χρηματικών δώρων Στην πράξη έχει μεγαλύτερη χρησιμοποίηση, γιατί ενώ τα χρηματικά βραβεία - δε διαφέρουν από τις άλλες μορφές αμοιβής - επιδρούν μόνο βραχυπρόθεσμα - δε διαθέτουν την επίδραση του «ασυνήθιστου», τα μη-χρηματικά δώρα έχουν προσωπικό χαρακτήρα, έτσι ώστε πολλές επιχειρήσεις προσφέρουν ταξίδια, ρολόγια, καρφίτσες κ.α. που, σύμφωνα με έρευνες ανάμεσα σε πωλητές, αποτελούν ουσιαστικότερο κίνητρο. Ε. Η διαφάνεια στον προσδιορισμό και ανακοίνωση των νικητών Σημαντικό παράγοντα επιτυχίας του διαγωνισμού αποτελεί ο τρόπος διοργάνωσης και ανακοίνωσης των αποτελεσμάτων. Οι ανακοινώσεις πρέπει να κοινοποιούνται σε όλες τις Διευθύνσεις και τα τμήματα της επιχείρησης, ώστε ο διαγωνισμός να γενικεύεται και να ξεφεύγει από τα πλαίσια του τμήματος, αλλά και το κύρος των νικητών να είναι α- νάλογο. Σημαντική είναι η ανακοίνωση ενδιάμεσων αποτελεσμάτων για την εντατικοποίηση των προσπαθειών. Ο ακόλουθος πίνακας δείχνει την επίδραση διαγωνισμού στις πωλήσεις σε νέο και καθιερωμένο προϊόν: 1 Shapiro, Β.P.: Sales Program Management, Formulation and Implementation, New York 1987, σελ Smyth, R.C./Murphy, M. J.: Compensating and Motivating Salesmen, New York 1984, σελ. 35.

41 2. Διοίκηση Προσωπικού 109 Πίνακας: Επίδραση διαγωνισμού πωλήσεων νέον και καθιερωμένου προϊόντος στα έσοδα από τις πωλήσεις. Η πράξη δείχνει βέβαια, ότι συνήθως μετά τη λήξη του διαγωνισμού τα έσοδα από τις Πουλήσεις επανέρχονται στα προηγούμενα επίπεδα Μη-Χρηματικά κίνητρα Τα μη-χρηματικά κίνητρα παρέχονται παράλληλα με τα χρηματικά και επιδιώκουν να προσδώσουν στο σύστημα αμοιβής ελκυστικότερη μορφή, αλλά και να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των συνεργατών. Διακρίνονται τα ακόλουθα μη-χρηματικά κίνητρα, μερικά από τα ο- ποία διαθέτουν και χρηματικό χαρακτήρα: - Διαγωνισμοί πωλήσεων - «Σύμβολα καθιέρωσης» (Statussymbole), παραδείγματι η παροχή αυτοκινήτου ή/και η δυνατότητα χρησιμοποίησης ειδικών εγκαταστάσεων 1 της επιχείρησης. 1 Οικήματα για διακοπές, χώροι άθλησης για διοικητικά στελέχη κ.α.

42 110 Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων - Ειδικές παροχές, παραδείγματι ασφάλιση του συνεργάτη και της οικογένειάς του. - Επιβράβευση, παραδείγματι ανάδειξη σε «πωλητή του μήνα» ή «πωλητή του έτους». - Προαγωγή - Μετεκπαίδευση - Ειδική άδεια - Συναντήσεις και συσκέψεις με διοικητικά στελέχη.