2. Ορισµός και υλοποίηση των βασικώ ν αρχών για την επιτυχή διαχείριση µιας καινοτοµίας

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "2. Ορισµός και υλοποίηση των βασικώ ν αρχών για την επιτυχή διαχείριση µιας καινοτοµίας"

Transcript

1 2. Ορισµός και υλοποίηση των βασικώ ν αρχών για την επιτυχή διαχείριση µιας καινοτοµίας 2.1. Ορίζοντας την καινοτόµο στρατηγική και τους στόχους παραγ ωγικότητα. Συγκεκριµένα, οι πιο σηµαντικοί των καινοτοµιών είναι οι παρακάτω: Η διαχείριση της καινοτοµίας ξεκιν άει µε τον καθορισµό της καιν οτόµου στρατηγικής και των καινοτόµων στόχων (Beerens et al., 2004, Vemuri et al., 2003, Gellatly and Peters, 1999). Η αν άπτυξη επιτυχηµέν ων καιν οτόµων στρατηγικών είναι συχνά δύσκολο θέµα, και αυτό εξηγ εί γ ιατί πολλές εταιρείες επιλέγουν να µην κάν ουν τέτοιες στρατηγ ικές αν και τα οφέλη από καιν οτόµες στρατηγικές είναι ευρέως γν ωστά. Η καινοτοµία είν αι η διαδικασία µέσω της οποίας οι επιχειρήσεις βελτιώνουν την αν ταγων ιστικότητά τους και τα έσοδά τους δηµιουργ ώντας και/ή υιοθετών τας σχετικώς νέα προϊόντα και ιδέες. Καινοτόµα στρατηγική ορίζεται ως εκείνη που αποφέρει αποτελεσµατικά αποτελέσµατα σε ανταγ ωνιστική αγ ορά. Τα αποτελέσµατα των καινοτοµιών στην αν άπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών, νέων χαρακτηριστικών στα υπάρχοντα προϊόν τα και υπηρεσίες και ν έους τρόπους παραγ ωγ ής ή πώλησής τους. Ο σκοπός µιας καινοτοµίας µπορεί ν α ποικίλλει. Οι εταιρίες ακολουθούν τις στρατηγικές καιν οτοµίας για να επιτύχουν ποικίλους στόχους. Τα νέα προϊόντα µπορούν ν α αν απτυχθούν προκειµένου να επιτευχθούν νέες αγορές, ή απλά για να διατηρήσουν τις υπάρχουσες αγορές. Η βελτίωση των γνωστών διαδικασιών παραγ ωγής µπορεί να οδηγ ήσει στα πλεονεκτήµατα τιµών πέρα από τους ανταγ ων ιστές δεδοµέν ου ότι η εταιρία µειώνει το κόστος του προϊόντος. Η οργαν ωτική αναδόµηση µπορεί να οδηγήσει σε υψηλότερη Τα στοιχεία µιας παραγ ωγικής στρατηγ ικής µπορούν να εστιάζονται στην βελτίωση της ευελιξίας στην παραγ ωγή, στην µείωση του χρόνου διαχείρισης, στην βελτίωση των εργ ασιακών συνθηκών ή στην µείωση του κόστους εργ ασίας. Τα στοιχεία της στρατηγ ικής του προϊόν τος µπορούν ν α εστιάζονται στην βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος, στην αν τικατάσταση των προϊόντων που αποσύρον ται σταδιακά ή στην διεύρυν ση της σειράς προϊόν των. Η στρατηγ ική αγοράς µπορεί να εστιάζεται στο άν οιγµα ν έων εγχώριων ή ξέν ων αγορών ή ακόµα και στην διατήρηση της υπάρχουσας αγ οράς. 13

2 14 Αύξηση της προστιθέµεν ης αξίας για τους πελάτες Μείωση του κόστους του προϊόντος ή της υπηρεσίας Αύξηση του ποσοστού καινοτοµίας Βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος ή της υπηρεσίας Αύξηση της αποτελεσµατικότητας της αν άπτυξης Μείωση χρόνου στην αγορά Ανάπτυξη νέων κατηγοριών του προϊόντος ή της υπηρεσίας ηµιουργ ία νέων επιχειρησιακών µον τέλων 2.2. Αναπτύσσοντας το κατάλληλο οργανωτικό περιβάλλον είναι το είν αι Ένα ζωτικό βήµα στην αν άπτυξη της καινοτόµου οργάν ωσης είν αι η υλοποίηση του κατάλληλου οργ ανωτικού περιβάλλοντος (Ideachampions, 2006, Beerens et al., 2004, IPENZ, 2002, IWP, 2003, Flynn et al., 2003, Baker, 2002). Ο όρος οργαν ωτικό περιβάλλον σχετίζεται στενά µε τον οργαν ωµένο πολιτισµό Πολιτισµός της καινοτοµίας σύνολο των αξιών, των κανόν ων, των αξιώσεων, των πιστεύ ω και των τρόπων ζωής που έχει δηµιουργηθεί από ένα σύνολο ατόµων και που µεταφέρεται από µια γεν ιά στην επόµενη. η υιοθέτηση µιας νέας πρακτικής, µιας ν έας διαδικασίας, ενός παραδείγ µατος από µια κοινότητα όχι µόνο ένα νέο προϊόν ή µια νέα υπηρεσία. ως ν α οριστεί σαν έν αν οργανωµέν ο πολιτισµό που εκτιµά την καινοτοµία, όπου υπάρχει υπον οούµεν η ενθάρρυνση για το προσωπικό προκειµέν ου ν α σκέφτεται διαφορετικά, να παίρνει το αναµενώµεν ο ρίσκο και να χαρακτηριστικά; προκαλεί το υπάρχον καθεστώς. Ποιά είν αι τα βασικά µπορεί εποµέν Ένα αποτελεσµατικό σύστηµα επικοιν ων ιών. Οι επιχειρηµατίες µοιράζονται το Ηγεσία από άτοµα µε όραµα και ενθουσιασµό για αλλαγές Κορυφαία διοικητική υποστήριξη και ενθάρρυν ση της δηµιουργ ικότητας, οικονοµικής και ψυχολογ ικής επιχειρησιακό όραµα µε το προσωπικό τους και τους δίνουν την δυν ατότητα ν α βελτιστοποιήσουν τις δυνατότητές τους γ ια την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Ευελιξία προς τη νέα σκέψη και νέα σχέδια συµπεριφοράς. Η δηµιουργική οργάν ωση προσαρµόζεται εύκολα σε αλλαγές και αναζητά νέες ευκαιρίες. Εστίαση στους πελάτες.

3 15 Ένας δηµιουργ ικός πολιτισµός αν αζητά ν έες ιδέες µεταξύ των πελατών, των ανταγ ωνιστών, της ακαδηµίας, των προµηθευτών, ακόµα και των βιοµηχαν ιών που έχουν διαφορετικούς στόχους. Ο πολιτισµός της καιν οτοµίας µπορεί να αναπτυχθεί από: Επιλεγ µένους υπαλλήλους µε καινοτόµες ιδέες. Την εκπαίδευση για δηµιουργηκότητα και καινοτοµία. Την αν άπτυξη ενός µαθησιακού πολιτισµού. Την ενδυν άµωση των υπαλλήλων. Την αν άπτυξη διαχειριστών που θα υποστηρίξουν τις καιν οτοµίες άλλων. Το να αποτελέσει η δηµιουργ ηκότητα προϋπόθεση για την εργασία. Την βελτίωση της συµµετοχής των υπαλλήλων στην λήψη αποφάσεων. Το να υπάρχουν συστήµατα επιβράβευσης για την καιν οτοµία. Το να αποτελεί η λήψη ρίσκων αποδεκτός τρόπος πρακτικής. Την ενθάρρυν ση για επενδύσεις γ ια έρευνα και αν άπτυξη. Τον έλεγ χο επιδόσεων της επιχείρησης (µε την εφαρµογ ή συστηµατικών διαδικασιών ελέγ χου των επιδόσεων, αναγνώρισης των καλών πρακτικών και βελτίωσης της υπάρχουσας επίδοσης). Εµπόδια τα οποία θα πρέπει ν α έχει κάποιος υπ όψιν του ώστε να µπορέσει να αν απτύξει έναν βιώσιµο πολιτισµό καιν οτοµίας: Έλλειψη ενός κοιν ού οράµατος και/ή στρατηγ ικής. Η καινοτοµία που δεν σχετίζεται µε τις δεσµεύσεις και στόχους της εταιρείας. Έλλειψη ιδιοκτησίας από τους αν ώτερους διαχειριστές. Συνεχής µετατόπιση των προτεραιότητων. Εστίαση σε βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα. Εστίαση σε εσωτερικές διαδικασίες περισσότερο από ό,τι στον πελάτη. Εστίαση σε επιτυχίες του παρελθόντος παρά σε νέες µελλοντικές ευκαιρίες και προκλήσεις. Απροθυµία να γίνουν αλλαγές. Πολιτική προσπάθειες να διατηρηθεί το καθεστώς ώστε να εξυπηρετηθούν πολιτικά εν διαφέροντα. Επιβράβευση της διαχείρισης µιας κρίσης παρά επιβράβευση της πρόληψης µιας κρίσης. Ιεραρχία πέρα από την διαχείριση και αν αθεώρηση νέων ιδεών. Υπό-χρηµατοδότηση ν έων ιδεών στο όν οµα της στήριξης των τρεχουσών προσπαθειών. Φόρτος εργασίας εργατικού δυναµικού (π.χ. πάρα πολλά να γίνουν, όχι αρκετός χρόν ος), Αποστροφή κινδύν ων (π. χ. αποδοκιµασία για µια αποτυχία ). Άνοµα συστήµατα και διαδικασίες.

4 16-5$-"8"6-%#5$"-9$:;#*5%/0-27"<07-5$=>'&1'28%7#5$+7#*<"-%&(&% -2-"8"6-%#2D-2 #$-"7$"-D%)2?237,*-.1-26(/27"#$%+7"#/B$5%/0=F'&1&*-2*"8#'"1D %/891("37,*.-26 H2 +&+8#5$D-%&$&9$D(26*&<,1<%&/2889$B885$:I/&/842$D-2 %/0-&1/&2-%3451%$%/-6**0("$"1'7%*-.7&0-.-"1'"'2(4$260-&"#$%&/&J%$0 "-%&7#%1 ("7#'&2-5$2/2#5$/B"&*-2 2/2#2%$4/-6E"-.$/&2%/2'2-&<,L %/0B/2M.-&(,1N'&%),(&*.:C&% I<-01%/0-261'?2&'76-41D/26("-2 4'5*%$*-.$"-%&7#%-2+%*&<0 /72*%$%-28&*(0-.1D4$%<8"&'#-.1!*26"/&-74/"&!D-2 Αναλυτική σκέψη ( τα δεδοµένα είναι το ΠΑΝ ), Απουσία φιλικών προς το χρήστη διοικητικών διαδικασιών ιδέας. Απροθυµία να αν αγν ωρίσει κάποιος λάθη του παρελθόντος και ν α µάθει από αυτά. Ελλιπής καταν όηση των πελατών. Η καινοτοµία δεν είν αι µέρος της διαδικασίας ελέγ χου της επίδοσης. Έλλειψη επιδέξιας διευκόλυν σης καταιγισµού ιδεών. Έλλειψη χρόν ου γ ια ανάπτυξη νέων ιδεών και ευκαιριών. Έλλειψη δηµιουργ ικής εκπαίδευσης. Έλλειψη επιβραβεύσεων και προγραµµάτων αν αγν ώρισης. Καινοτοµία δεσµευµέν η στην Ε&Α.

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εν ώ που Άλλα µέτρα που επηρεάζουν το οργανωτικό περιβάλλον µερικοί ρόλοι θα εµπλακούν πιο άµεσα στην καιν οτοµία (π.χ. έρευν α και ανάπτυξη, ανάπτυξη προϊόντων) όλο το προσωπικό πρέπει να έχει εξουσιοδότηση ν α εν εργ ήσει καιν οτοµικά µε βάση τον ρόλο που έχουν τα άτοµα. αναπτύσσει και εν θαρρύνει το προσωπικό ώστε να είναι καινοτόµο. Αυτό απαιτεί µια αφοσίωση στην κατάρτιση, την εκπαίδευση, την ανταµοιβή του προσωπικού για τις καινοτόµες δραστηριότητες του. Τ ο προσωπικό χρειάζεται επίσης χρόνο και πόρους γ ια ν α σταµατήσει και ν α

7 # # " σκεφτεί γ ια τις νέες ιδέες, πράγ µα που δεν θα συµβεί αν δίνουν 100% του χρόνου τους στην καθηµερινή ρουτίν α. που µετρά τον καιν οτόµο σφυγµό µιας επιχείρησης. Τα απλά µέτρα που χρησιµοποιούν ται συχν ά περιλαµβάνουν τα έξοδα στην καινοτοµία (συχν ά επονοµάζεται «δαπάνες σε Έρευνα & Ανάπτυξη»), το ποσοστό των ν έων προϊόν των (αριθµός νέων/αλλαγ µέν ων προϊόντων που εισήχθησαν την περίοδο ως ποσοστό του συνολικού αριθµού προϊόντων ). Κατανόηση των πελατών, των αναγκών τους, και ο ανταγων ισµός είναι κρίσιµα γ ια τη ανεύρεση των πόρων στα συστήµατα καινοτοµίας. Οι επιτυχέστεροι καιν οτόµοι καταλαβαίνουν τις ανάγ κες των πελατών καλύτερα από τους πελάτες τους ίδιους. Είν αι συχν ά ικανοί να προσδιορίσουν και να λύσουν τα προβλήµατα προτού συν ηδειτοποιήσει ο πελάτης ότι ίσως υπάρχει έν α πρόβληµα. που φέρνουν 19 συνεχώς στην οργάν ωση νέες ιδέες, πληροφορίες, θεωρίες και γνώση. Αυτό µπορεί ν α κυµανθεί από τα απλά πράγµατα όπως από επιστηµον ικά και επαγγελµατικά περιοδικά, συµµετοχή στις διασκέψεις και στα φόρουµ δικτύωσης της βιοµηχαν ίας ώστε να αποκτηθεί µια σηµαντική ερευνητική ικανότητα. Όπου η γνώση δεν είναι εύκολα διαθέσιµη ή προσβάσιµη, τα πολυτεχνεία, τα πανεπιστήµια και τα ερευνητικά ιδρύµατα έχουν τις δυν ατότητες ν α την προσφέρουν σε κάποιον. # που αν διαδικασίας παραγ ωγής που διευκολύνει την ανώτατη αποδοτικότητα ή το σχέδιο # µε άλλους αγν ωρίζουν, προστατεύουν, εκτιµούν, διαχειρίζονται και ελέχγουν τα πνευµατικά δικαιώµατα ενός οργαν ισµού. Αυτή η πνευµατική ιδιοκτησία είναι η ν έα γν ώση που προκύπτει από τη διαδικασία καιν οτοµίας π.χ. µπορεί να είναι µια µοναδική κατανόηση µιας σε ένα νέο προϊόν. Μερικοί οργαν ισµοί έχουν δυσκολία στο ν α προσδιορισουν τα πνευµατικά τους δικαιώµατα. Έν ας τρόπος για ν α το επιτύχει κάποιος είναι να απαντήσει στην εξής ερώτηση: τι ξέρουµε ότι οι αν ταγ ων ιστές µας δεν ξέρουν και δεν θέλουµε να µάθουν; Μόλις κάποιος το προσδιορίσει, πρέπει να το προστατεύσει αλλιώς οι ανταγων ιστές θα το ανακαλύψουν! Η προστασία των πνευµατικών δικαιωµάτων µπορεί να αποτελεί απλά προστασία κάποιου εµπιστευτικού θέµατος µέχρι προστασία εµπορικών σηµάτων, διπλωµάτων ευρεσιτεχν ίας και εγκαταστάσεων. οργ αν ισµούς που µπορούν ν α συµβάλλουν στις καιν οτόµες διαδικασίες. Οι περισσότεροι οργανισµοί δεν µπορούν ν α επιτύχουν καλές πρακτικές µε το ν α εργάζον ται αποµον ωµένοι στον τοµέα της καιν οτοµίας. Πρέπει να συν εργαστούν µε ερευνητές, µε ιδρύµατα αν ώτατης εκπαίδευσης, µε άλλες σχετικές βιοµηχανίες ή ακόµα και µε τους ανταγων ιστές τους. Η συγκέν τρωση των παρόµοιων οργαν ώσεων και των βιοµηχαν ιών υποστήριξής τους είναι ένα αποδεδειγ µένο εργαλείο γ ια συλλογική αύξηση µε τη διαν οµή εκείνων των µερών

8 20 της διαδικασίας καινοτοµίας όπου καλύπτονται τα συµφέροντά τους. Αυτό µπορεί να προϋποθέτει συλλογική ιδιοκτησία των πνευµατικών δικαιωµάτων που προκύπτει από αυτήν την διανοµή. Ευθύνη για το σχεδιασµό και την υλοποίηση του συστήµατος καιν οτοµίας έχουν τα εκτελεστικά όργ ανα των οργ ανισµών που πρέπει να επιδείξουν ισχυρή υποστήριξη για την καινοτοµία καθώς επίσης και ν α να τα εφαρµόσουν στους ρόλους τους. που εν θαρρύνει την οµαδική εργασία και λειτουργ εί επίσης σαν ένα ερέθισµα στα άτοµα προκειµέν ου ν α είναι πιο δηµιουργικοί. Ένας ελαστικός επιχειρηµατικός ορισµός, βοηθά ν α αν τιµετωπίσουµε τα προστατευτικά έν στικτα. Οι ανώτεροι διοικητές θα πρέπει να κατευθύνον ται στο να ξοδεύουν έν α σηµαν τικό µέρος του χρόνου τους ψάχν οντας ευκαιρίες έξω από τα πλαίσια της επιχείρησης που διοικούν. "η δραστηροποίηση ενός υπαλλήλου σηµαίν ει ότι πρέπει ν α αισθανθεί την προσωπική επιτυχία του στην εργ ασία, να θεωρήσει ότι συµβάλλει θετικά στο στόχο της επιχείρησης, να αισθανθεί ευθύν η γ ια τις δυνατότητες του, να λάβει επιβράβευση γ ια την απόδοσή του/της, να θεωρήσει ότι αποκτά νέα εµπειρία και αναπτύσσει τις δυνατότητές του. # "οι διευθυντές στοχεύουν τόσο στην εργ ασία τους όσο και στους υφισταµένους και τους επιτρέπουν ν α συµµετέχουν στη διαδικασία προγραµµατισµού και λήψης αποφάσεων. : εν είν αι απαραίτητο ν α δηµιουργ ηθούν όλες οι καινοτοµίες σε εσωτερικό επίπεδο. Η συν εργασία είναι µία πολύ χρήσιµη στρατηγ ική γ ια ν α προωθήσουµε την καινοτοµία. Επίσης, σε αντίθεση µε την εξέλιξη, η κατοχή µπορεί να είν αι µία αποτελεσµατικά στρατηγ ική για την καινοτοµία. : Η στρατηγ ική δεν θα πρέπει να είν αι µονόπλευρη; θα πρέπει! : Ο να έχει επαρκή ποικιλία ώστε ν α επιτρέπει την οργαν ωτική επιδεξιότητα και ευελιξία. Θα πρέπει ν α θυµάται κάποιος ότι οι περισσότερες καινοτόµες ιδέες δεν θα επιτύχουν. Για το λόγ ο αυτό δεν θα πρέπει ν α σκέφτεται κάποιος την µεγάλη χρηµατοδότηση οποιασδήποτε καινοτόµας ιδέας. Η στρατηγική θα πρέπει να είναι να χρηµατοδοτήσει κάποιος έναν αριθµό ιδεών. Η λέξη κλειδί είναι η δοκιµασία χαµηλού ρίσκου Επένδυση σε πολλές επιχειρήσεις αλλά ξεκινήστε µε τις πιο µικρές. Παρά το ότι οι πιο καινούριες επιχειρήσεις θα αποτύχουν, µπορεί ν α µάθει κανείς πολλά από την αποτυχία αυτή. τυπικός στρατηγ ικός σχεδιασµός πολλές φορές βρίσκεται σε αντίθεση µε την προώθηση καιν οτόµων επιχειρηµατικών µον τέλων και στρατηγ ικών. Η καινοτοµία δεν µπορεί ν α περιοριστεί στα στενά πλαίσια του χρονοδιαγράµµατος ενός στρατηγ ικού

9 σχεδιασµού, είαν ι µία εξελισσόµενη διαδικασία. Επίσης, η στρατηγική δεν θα πρέπει ν α περιορίζεται σε ένα πλαίσιο κορυαίωνστελεχών που παίρνουν αποφάσεις. Η στρατηγ ική γ ια την καιν οτοµία δεν προέρχεται απαραιτήτως από τα αν ώτερα στρώµατα αλλά συνήθως δεν αν αφέρεται ούτε λέξη γι συνεισφορά στην στρατηγική, όσον αφορά τα κριτήρια παοδοτικότητας αυτών που βρίσκον ατι κάτω από το ιεραρχικό επίπεδο των ανώτερων διοικητών., όπως η συστηµατική συλλογή όλων των ερεθισµάτων που θα µπορούσαν να οδηγήσουν στην καινοτοµία, καλή οµαδική δουλειά, συνεχιζόµενη επιµόρφωση στους υπαλλήλους, η ικανότητα χρηµατοδότησης καιν οτόµων δραστηριοτήτων ιαχείριση ιδεών Ο στόχος της καινοτοµίας Ο στόχος της καινοτοµίας είναι να δηµιουργήσει επιχειρηµατικές αξίες αν απτύσσωντας ιδέες γ ια την αγορά. Και είναι, γ ια τις περισσότερες επιχειρήσεις, πάρα πολύ δύσκολο να επιτύχει. Η καινοτοµία δεν είναι δύσκολη επειδή οι υπάλληλοι δεν έχουν καλές ιδέες. Ο κόσµος είναι γεµάτος από δηµιουργηκότητα και τεχνολογικές ιδέες. Θα λέγ αµε ότι µυριάδες εµπόδια στην διαδικασία υλοποίησης ιδεών εµποδίζουν την ικανότητα της επιχείρισης να καιν οτοµήσει. Η εκπαίδευση είναι απαραίτητη προϋπόθεση για να ξεπεραστούν τα εµπόδια αυτά. (CSC 2005) Συγκροτώ ντας και ακούγωντας οµάδες µυαλών (IM) είναι έν ας µορφοποιηµέν ος µηχανισµός για να δίν ουµε κουράγοι στους υπαλλήλους µας ν α συνεισφέρουν στις ιδέες µε σκόπο την βελτίωση των οργ ανισµών στους οποίους δουλεύουν (Milner et al., 1995). Η διαχείρηση ιδεών συνδυάζει τον σχεδιασµό, την διαχείριση και τον έλεγ χο της διαδικασίας δηµιουργ ίας των εφευρέσεων και τον µετασχηµατισµό τους σε πιθανές καινοτοµίες και ακόµα παραπέρα σε καιν οτοµίες γ ια το µεγαλύτερο κοµµάτι των υπαλλήλων-µηεπαγγελµατιών καιν οτόµων (Fatur, 2005). Η διαχείρηση ιδεών δεν προκαλεί µία ταχεία εξέλιξη της επιχείρησης αλλά µπορεί να επηρεάσει σηµαντικά την αν ταγ ων ιστικότητα της παρέχοντας την απαραίτητη οργ άνωση. Ίσως επίσης σηµατοδοτήσει την αρχή µίας επιτυχηµένης επαγγελµατικής καινοτόµου πορείας εξασφαλίζοντας γ ια παράδειγ µα στην εταιρία τις βάσεις γ ια την επιβίωση της και πλεον εκτήµατα γ ια να αντιµετωπίσει τον αν ταγ ων ισµό. 21

10 22 Η διαχείριση ιδεών συγκενρών ει την δηµιουργ ικότητα των υπαλλήλων σε κρίσιµα επιχειρηµατικά προβλήµατα και αυξάν ει την συµµετοχή στις λύσεις που αφορούν τρέχοντα προβλήµατα αλλά και την µεγαλύτερη εικόνα, δηλαδή την αγορά γενικότερα, και τα εισοδήµατα.. Στο παρελθόν, η καινοτοµία καθοριζόταν σε µεγάλο βαθµό από την δηµιουργ ικότητα και την παραγωγή ν έων ιδεών. Σήµερα µε τον όρο αυτό εννοούµε τα συντον ισµένα σχέδια που οδηγούν αυτές τις ιδέες στην εφαρµογ ή. Ένα νέο γεγονός ή ιδέα εµφαν ίζεται και στέλν εται για αξιολόγ ηση σε αυτούς που µπορούν να εκφράσουν µια κατάλληλη κρίση και να οδηγ ήσουν την ιδέα σε εφαρµογ ή new event. Περιέχει η ιδέα την πιθαν ότητα δηµιουργ ίας ενός σχεδίου, υπηρεσίας ή πλατφόρµας που θα κυριαρχήσει στην αγ ορά; Μπορεί να δην ιουτγ ηθεί έν α σχέδιο για την διαχείριση της ανάπτυξης αυτής της ιδέας; Ο Marsha McArthur, ο διαχειριστής της καιν οτοµίας στην Bristol-Myers Squibb, µία από τις µςγαλύτερες φαρµακευτικές εταιρίες στην Αµερική, χρησιµοποίησε την λύση της διαχείρησης ιδεών για να βηθήσει την βιοµαχαν ία σε µία εποχή συγχωνεύσεων και ευρείας λήξης πατεν των για πολλά διάσηµα φάρµακα. Όταν µία πατέντα λήγει και έν α ενναλακτικό φάρµακο εισάγεται στην αγορά, είαν ι πιθανό να χαθούν κατά 80% τα έσοδα από το πατενταρισµέν ο φάρµακο µέσα σε έξι µήνες. Σχεδιασµένη µε τέτοιν τρόπο ώστε ν α ταιράζει την κουλτούρα των οργαν ισµών, η διαχείρηση ιδεών µας βοηθά να εξασφαλίσουµε ότι οι φωνές και οι απόψεις των υπαλλήλων τυγ χάνουν της κατάλληλης προσοχής και επικεν ρώνον ται σε σηµαν τικά εταιρικά ζητήµατα. Ο σκοπός είν αι η αναγν ώριση και η αξιολόγ ηση αυτών των ιδεών που παρουσιάζουν τα πιο ουσιαστικά οφέλη, επιτέπων τας την εξέλιξη της πιο γόν ιµης ιδέας που ευθυγραµµίζεται µε τους αντικειµεν ικούς σκοπούς. Οι ιδέες µπορούν ν να αν αβαθµιστούν σε νέες διοικητικές κατευθύνσεις και σε θετκή εν ίσχυση γ ια τις σχετικές οργ ανωτικές αλλαγές που θα είναι το αναπόφευκτο αποτέλεσµα της εφαρµογής αυτών των ιδεών. Μία φόρµα συντονισµένης προσπάθειας γ ια την καινοτοµία, η διαχείριση ιδεών παρέχει έν α αρχικό πακέτο ενεργ ειών που λειτουργ ούν σαν το σηµείο αιχµής για έν α υποστηρικτικό πρόγραµµα καινοτοµίας. Η προσέγγιση αυτή µπορεί ν α δηµιουργ ήσει µία συν εργ ατική µακροχρόνια τράπεζα πληροφοριών, έν α κέν τρο προσβάσιµο γ ια την οργάν ωση, την κατηγοριοποίηση και την συγ κοµιδή της διαρκούς εισροής των ιδεών. Η διαχείριση ιδεών µικραίνει το κενό µεταξύ των υπαλλήλων που έχουν ιδέες και των αν ώτερων διοικητών που έχουν την εξουσία, το κεφάλιο και το κίν ητρο γ ια ν α πραγ µατοποιήσουν τις ιδέες. Οι αν ώτεροι διοικητές, οι κορυφές των επιχειρηαµτικών µον άδων, οι προιστάµενοι της παραγ ωγ ής και της αν άπτυξης ή οι ιδιοκτήτες των διαδικασιών καθορίζουν κάθε καµπάν ια και οι ιδέες που αφορούν το αντικείµενο µεταβιάζονται σε ειδικούς της επιχείρησης που µπορούν ν α αξιολογήσουν κάθε ιδέα. Αυτές οι ιδέες µπορεί να υποβιβαστούν, να προωθηθούν ή να συν αθροιστούν µε σχετικές ιδέες, γ ια περαιτέρω ανάπτυξη, συχν α σε

11 %$B/-6E.-5$&<%$2-,-5$<%J91<%&-5$<%&$2-0(5$&'"9$-5$6/%88,85$"#$%& &<%$,$%'&%<7#$"&%/0-.$%73,-.1/70*8.M.1-261D%$"#$%&'6$%-0<%&/7&$ $&<.1"-%&7#%1 "/#/85$(:: "-%&7#%%/2)B*&*"$%6/2*-.7#E"&4$%$$42-"3$&<B-%8%$-2?32(%J.-,*"4$% /28?/79&(2*-B'&2-.1"</%#'"6*.1-26D<%&-264'5*"(&%6/2-72)#%0-%$,-%$%<0(%(%J.-,1'"6-"72+BJ(&%1"</%#'"6*.1: (%J.-,1 :(! "E2&<"&9J.<"/28?$57#1("-.$3"&72-"3$#%%)2?2/%//2?1-26,-%$ %6-2'#'%<-21<%&%6J"$-#%*-.$3"&72-"3$#%:C/272?*"$%'268"?"&<%&$% <%&(?85$: 6-0"#$%&"E%&7"-&<B συνεργ ασία µετους ανθρώπους που είχαν την ευθύνη της βασικής ιδέας. Η διαχείριση ιδεών βοηθά και µε άλλους τρόπους. Βοηθά στο ν α σιγουρευτούµε ότι ο χρόν ος και οι πηγές δεν ξοδεύονατι σε ιδέες που είχαν απορριφθεί στο παρελθόν. Αντιθέτως, µπορεί ν α χρησιµοποιηθεί γ ια ν α επαν ακτήσουµε ιδέες που είχαν κριθεί ακατάλληλες στο παρελθόν αλλά τώρα έχουν αυξηµένη αξία. Μ ε όλα αυτά που προαν αφέραµε, η διαχείριση ιδεών βοηθα στην επικέν τρωση πηγ ών και περαιτέρω σκέψης σε ιδέες µε υψηλές πιθαν ότητες επιτυχίας. Οι εταιρίες που αν αζητού νέο πλούτο πρέπει ν α σταφούν στα πεδία της νοηµοσύν ης και των πνευµατικών αγαθών και φυσικά στους αν θρώπους. Η καινοτοµία και η ανταγων ιστικότητα είν αι αγ καλιασµέν ες σφιχτά. Σύµφων α µε τον Ridderstråle και τον Nordström, Αυτή είναι η εποχή του χρόν ου και του ταλέν του, όπου πουλάµε χρόνο και ταλέντο, εξεερευν ούµε τον χρόνο και το ταλέν το, οργαν ών ουµε τον χρόνο και το ταλέντο, νοικιάζουµε και συσκευάζουµε τον χρόνο και το ταλέντο. Η πλέον σηµαντική πηγ ή φοράει παπούτσια και φευγει γύρω στις πέντε η ώρα κάθε µέρα. Εννοούν τους ανθρώπους µε πνεύµα καινοτοµίας. 23

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προβλέπει που συνδυάζει και τα δύο. Το Εφαρµογή της διαχείρισης ιδεώ ν (IM) Η οργ άν ωση µιας διαχείρισης ιδεών στις επιχειρήσεις µπορεί να διαιρεθεί σε τρία συστήµατα, δηλαδή το κλασσικό σύστηµα, το εποπτικό σύστηµα και ένα σύστηµα ότι η ολόκληρη διαδικασία ρυθµίζεται µε κεντρικό τρόπο. Οι υπάλληλοι υποβάλλουν τις ιδέες τους σχετικά µε τις βελτιώσεις (δηλ. "προτάσεις") σε µια γραπτή µορφή στο κεντρικό τµήµα ή ένα άτοµο που είν αι αρµόδιο για την επεξεργασία προτάσεων των υπαλλήλων µέσα στην επιχείρηση. Ο ρόλος ενός διευθυν τή σε αυτό το σύστηµα είναι µόνο µερικός ή δεν υπάρχει καν (µπορεί να λάβει τις προτάσεις και ν α τις διαβιβάζει στο κεντρικό τµήµα ή µπορεί µόνο να ενηµερωθεί ότι η πρόταση παρήχθη µέσα στο τµήµα του/της).

13 είναι Αφ'ετέρου, το εν τελώς αποκεντρωµένο δεδοµένου ότι η κυρίαρχη ευθύνη για την υλοποίηση της ιδέας βρίσκεται στους διευθυν τές τµηµάτων. Οι στόχοι της ιδέας από το επίπεδο της επιχείρησης πέρνανε στο επίπεδο του συγκεκριµένου τµήµατος και ο διευθυν τής παραµένει αρµόδιος γ ια το επίτευγµά της. Ο υπάλληλος υποβάλλει µια πρόταση άµεσα στον ανώτερό του/της (προφορικά ή εγγράφως) που αποφασίζει έπειτα γ ια την αποδοχή του. Επιπλέον, µπορεί να αναβαθµίσει την πρόταση µαζί µε το συντάκτη και τους συναδέλφους και να εξουσιοδοτήσει τον αρµόδιο γ ια την εφαρµογή του (υπό τον όρο ότι δεν υπερβαίν ει τις αρµοδιότητές του/της), να καθορίζει το ποσό του βραβείου και να το χορηγ εί επίσης. Πολύ συχνά το επίσηµο τµήµα λειτουργεί ως οµάδα εργασίας και εκφράζει τη δυνατότητά του για καιν οτοµίες σύµφων α µε τις αρχές επίλυσης προβλήµατος της οµάδας. Το κεντρικό τµήµα ενεργεί µόν ο ως συντονιστής, εκπαιδευτής, εµψυχωτής και παρακινητής. Οι σύγχρονες τάσεις εγ καταλείπουν το κεντρικό σύστηµα και αρχίζουν να εισάγ ουν το εποπτικό σύστηµα (Fatur & Likar, 2006). Ποιά είναι τα κύρια ζητήµατα που θα εξεταστούν κατά την εισαγ ωγή του προγράµµατος διαχείρισης ιδεών σε έν αν οργανισµό; Καταρχήν, η διαχείριση καιν οτοµιών είναι έν α θέµα. Αλλά η απόφαση και η υποστήριξη που προσφέρονται στην καινοτοµία δεν είν αι αρκετές πρέπει ν α τις ακολουθεί µια ισχυρή όχι µόνο µε λόγια αλλά και µε συγ κεκριµένες διοικητικές πράξεις. Συνήθως, ο στρατηγικός ρόλος της διαχείρισης καιν οτοµιών είναι καθορισµένος µε σαφήν εια αλλά τα προβλήµατα εµφαν ίζον ται στη φάση εφαρµογ ής. 25 Η καιν οτοµία πρέπει να είναι µια δηλωµένη αξία και πρέπει να γ ίν ει µέρος των της της επιχείρησης. Κατόπιν, η στρατηγ ική πρέπει να µετατραπεί σε δ ιαχείρισης καινοτοµίας, στόχοι καθορίζον ται όχι µόνο στο επίπεδο επιχείρησης, αλλά και στο επίπεδο κάθε µεµονωµένου τµήµατος (οργαν ωτική µον άδα, οµάδα εργασίας). Οι στόχοι πρέπει ν α καθοριστούν σύµφωνα µε το περιεχόµενο και την αξία και ν α τεθούν µε τη συν αίνεση όλων των οργαν ωτικών επιπέδων. Αυτό σηµαίν ει ότι η ευθύν η για την επιτευξή τους στο επίπεδο επιχείρησης πρέπει να µεταβιβαστεί στη µέση και χαµηλότερη διοίκηση. ηλαδή, οι στόχοι της διαχείρισης καινοτοµίας µπορούν µόνο να επιτευχθούν στα επίπεδα βάσεων, δηλ. µεταξύ των υπαλλήλων που εργάζονται στα χαµηλότερα διοικητικά επίπεδα. Τα αποτελέσµατα στο επίπεδο επιχείρησης µπορούν µόν ο να είναι ένα άθροισµα των αποτελεσµάτων που καταγράφον ται από το µεµονωµένο τµήµα. Στην περίπτωση που το τελευταίο αποτυγχάν ει να θέσει οποιουσδήποτε στόχους, τα αποτελέσµατά του δεν µπορούν να αν αµένονται ούτε και τα αποτελέσµατα της επιχείρησης συνολικά. Φυσικά, εάν οι καθορισµέν οι στόχοι δεν επιτευχθούν, η διοίκηση πρέπει να απαιτήσει να επιβάλλονται τα κατάλληλα µέτρα.

14 26 της Το χαµηλό επίπεδο συνειδητοποίησης της κορυφαίας διοίκησης όσον αφορά στη σηµασία της καινοτοµίας οδηγεί σε ένα χαµηλό επίπεδο συνειδητοποίησης στα κατώτερα διοικητικά επίπεδα. Αντίθετα από άλλες πτυχές, η πτυχή του ορισµού στόχων παραµένει µια λειτουργία της κορυφαίας διοίκησης. Το σύστηµα επικοινων ιών, η οργάνωση, η αν άπτυξη υπαλλήλων και παρόµοιες λειτουργίες µπορούν να καθιερωθούν και να αναπτυχθούν από το τµήµα διαχείρισης καιν οτοµίας ανεξάρτητα από το ενδιαφέρον που καταδεικνύεται από την κορυφαία διοίκηση. Όµως το ίδιο δεν ισχύει γ ια τον ορισµό των στόχων. Ο ορισµός των σκοπών και στόχων και η παροχή των µέσων επιτευξής τους παραµένουν µια άµεση ευθύν η και ανησυχία της κορυφαίας διοίκησης. Μια επιχείρηση. πρέπει ν α διορίσει έν αν αρµόδιο γ ια την διαχείριση καινοτοµιών έναν Η φήµη και η δύναµη της προσωπικότητας είναι ιδιαίτερα σηµαν τικές ως προς τη θέση που κατέχει ο διευθυντής καινοτοµίας. Κατά κανόνα, η καινοτοµία είν αι εθελοντική δραστηριότητα των υπαλλήλων. Εποµένως, ο διευθυντής πρέπει να χρησιµοποιήσει όχι µόν ο την επίσηµη έγκριση του αλλά και την άτυπη εξουσία του εάν θέλει να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους ν α είναι καιν οτόµοι. Στις επιχειρήσεις µε το εποπτικό σύστηµα ή το σύστηµα που συνδυάζει και τους δύο τρόπους, ο διευθυντής ιδεών αποδεικν ύεται αξιόπιστο πρόσωπο που όχι µόν ο εφαρµόζει την επίσηµη επεξεργασία των υποβληθέντων προτάσεων αλλά κρατά και έναν ρόλο ηγ έτη, δασκάλου και συµβούλου. Στο κλασσικό σύστηµα ο διευθυντής συµµετέχει µόν ο στην επίσηµη επεξεργ ασία των προτάσεων, φροντίζει την εφαρµογ ή τους και υπολογ ίζει το βραβείου που χορηγείται στον καιν οτόµο που είν αι εργασίες που δεν απαιτούν έν α µεγ άλο ποσό προσωπικής εξουσίας και φήµης. Η δ ιοίκηση και οι υπάλληλοι, καθώς επίσης και οι εκτιµητές πρέπει κατάλληλα. Το θέµα της κατάρτισης είναι οι διαδικασίες (εκτέλεση διαδικασίας διαχείρισης καινοτοµίας, αξιολόγηση των ιδεών) και τα περιεχόµεν α (τεχν ικές Τα δηµιουργικότητας, οµαδική εργ ασία). Προσοχή πρέπει να δίνεται στις επίσηµα πλαίσια, που ενθαρρύνουν την υποβολή ιδεών και επιτρέπουν την επεξεργασία και την εφαρµογή τους, είναι µόνο έν α µέρος της ιστορίας. Αυτά τα πλαίσια επιτρέπουν ένα ορισµένο επίπεδο δηµιουργ ικότητας και συνεπώς δυνατότητας για καινοτοµίες µέσα στην επιχείρηση. Στους υπαλλήλους προσφέρεται µια δυν ατότητα ν α είναι δηµιουργ ικός. Εντούτοις, η δηµιουργικότητα κάθε ατόµου είναι περιορισµένη. Προκειµένου να ξεπεραστεί το θεµελιώδες επίπεδό της, η δηµιουργικότητα πρέπει "να εν θαρρύνει" έξω τα άτοµα καθώς επίσης και τις οµάδες. Αυτό σηµαίν ει ότι η διοίκηση δεν πρέπει πλέον να είν αι παθητική και ν α αν αµέν ει τις ιδέες ν α παράγονται αλλά ν α χρησιµοποιεί διάφορα εργαλεία και τεχν ικές που θα βοηθήσουν τους υπαλλήλους να είναι πιο δηµιουργ ικοί.. Οι επιχειρήσεις πρέπει ν α γνωρίζουν την υψηλή σπουδαιότητα Η ιδέα που παραµένει απραγ µατοποίητη είν αι άνευ αξίας.

15 Η Προκειµένου ν α αποφευχθούν τα σχόλια που δόθηκαν από τους εργ αζοµένους, δηλ. "αυτός έλαβε έν α βραβείο, εµείς πρέπει ν α δουλεύουµε", οι επιχειρήσεις µπορούν να µεταφέρουν το µεγαλύτερο µέρος της εργ ασίας εφαρµογής στα άτοµα που είχαν την καινοτόµα ιδέα και που ενδιαφέρον ται προσωπικά γ ια την εφαρµογή των ιδεών τους, κατά συνέπεια τα άτοµα που είν αι πρόθυµα να συµβάλουν στις προσπάθειές τους σε αυτόν τον τοµέα. Ο χρόνος απόδοσης (ο χρόνος από την υποβολή πρότασης στην εφαρµογ ή της) ως έν α από τα βασικά στοιχεία ενός αποδοτικού συστήµατος διαχείρισης της καινοτοµίας κρατά ακόµα µεγάλες επιφυλάξεις. Οι επιτυχείς επιχειρήσεις είναι σε θέση ν α εφαρµόσουν τη διαδικασία από την εφεύρεση (υποβολή ιδέας) στην καινοτοµία (εφαρµογή ιδέας) πέν τε φορές γρηγορότερα από το µέσο όρο. µεταξύ συντάκτη της πρότασης και τµήµατος διαχείρισης της καινοτοµίας αποδεικνύεται έν ας πολύ λεπτός τοµέας δεδοµένου ότι περιλαµβάνει τα προσωπικά συµφέροντα του ατόµου. Η ικανοποίηση του µεµον ωµένου καινοτόµου και το ενδιαφέρον του σε µελλοντική συν εργ ασία εξαρτάται από τη µορφή επικοιν ων ίας που ο διευθυντής είναι σε θέση να ορίσει. Σε περίπτωση που η πρόταση απορρίπτεται αβάσιµα ή, ακόµα χειρότερα, εάν η πρόταση χάν εται κάπου στις διαδικασίες και χωρίς οποιαδήποτε ανατροφοδότηση, ο συντάκτης σίγουρα θα αποφασίσει ν α διακόψει περαιτέρω συν εργ ασία. Η επιχείρηση πρέπει να προσπαθήσει ν α εν σωµατώσει τα που χορηγούν ται στις καιν οτοµίες στο µισθό και το σύστηµα αµοιβών. Η σύνδεση της διαχείρισης καινοτοµίας µε άλλα συστήµατα που εισάγονται από την επιχείρηση είναι ακραίας σπουδαιότητας για τη ζωτικότητά της. Μ όνο όταν η διαχείριση καινοτοµίας γίνεται ένα αν απόσπαστο τµήµα της ζωής της επιχείρησης, θα τείνει να είν αι αυτον όητο. Και όταν γ ίνεται αυτονόητος, θα λειτουργ ήσει αυθόρµητα χωρίς οποιαδήποτε σκέψη ότι έν α τεράστιο ποσό ενέργειας πρέπει ν α επενδύεται για την προστασία του. Σύµφωνα µε τα περισσότερα κριτήρια το εποπτικό σύστηµα αποδεικνύεται επιτυχέστερο από το κλασσικό σύστηµα. Μια πρόσφατη µελέτη (Fatur, 2005) δείχνει ότι το ποσοστό των εφευρετών (δηλ. υπάλληλοι που υπέβαλαν τουλάχιστον µια πρόταση στην περίοδο ενός έτους) από ολόκληρο το προσωπικό είναι τριπλάσια στο εποπτικό σύστηµα απ'ό,τι στο κλασσικό. Ο χρόνος απόδοσης πρότασης (χρόνος από την υποβολή στην εφαρµογή) είν αι διπλάσιος στο κλασσικό σύστηµα απ'ό, τι στο εποπτικό. Το εποπτικό σύστηµα δίνει προτεραιότητα στη µαζική δέσµευση προς την ποιότητα: αυτό φέρνει προτάσεις µε µικρότερη οικονοµική επιχορήγηση αλλά αυτές οι αν επάρκειες, λόγ ω ενός πολύ υψηλότερου αριθµού προτάσεων, εξαφανίζονται. Σε σύγκριση µε το συνδυασµένο σύστηµα, το εποπτικό σύστηµα φέρν ει σχεδόν τη διπλάσια οικονοµική επιχορήγηση ανά υπάλληλο και σχεδόν τετραπλάσια όταν συγ κρίν εται µε το κλασσικό σύστηµα. Εποµέν ως, η αναδιάρθρωση των υπαρχόν των κλασσικών συστηµάτων 27

16 28 αποδεικν ύεται το επόµενο λογ ικό βήµα που γ ίν εται από τις επιχειρήσεις που έχουν αποτύχει ν α το εφαρµόσουν µέχρι τώρα Πώς να υπερνικήσετε την αντίσταση Ένας ιδιοκτήτης ή διευθυντής επιχείρησης που προσπαθεί να εφαρµόσει µια αλλαγ ή, ανεξάρτητα από το πόσο µικρή, πρέπει ν α αν αµένει ν α αντιµετωπίσει κάποια αν τίσταση εν τός του οργαν ισµού. Η αν τίσταση στην αλλαγ ή είναι µια κανον ική αντίδραση από τους ανθρώπους που είν αι εξοικειωµένοι µε έναν ορισµένο τρόπο που κάν ουν τα πράγ µατα. Έν α κρίσιµο συστατικό οποιουδήποτε επιτυχούς προγράµµατος είν αι να υπερν ικήσει την αντίσταση στην αλλαγή που προέρχεται είτε από τους υπαλλήλους είτε από το αν ώτερο προσωπικό. Χωρίς την αποδοχή του χρήστη, οποιαδήποτε βελτίωση διαδικασίας είν αι καταδικασµένη σε αποτυχία. Εποµέν ως, η αναµονή και η καταν όηση των προσεγγ ίσεων στις διάφορες τακτικές αν τίστασης είν αι ουσιαστικές για την επιτυχία. Γενικά, µια ευρεία στρατηγική αλλαγής αποτελείται από τρεις κρίσιµες πτυχές: Περιεχόµενο (τι αλλάζει παραδείγ µατος χάριν στη δοµή, τα συστήµατα, την τεχνολογ ία) ιαδικασία (πώς η αλλαγή θα προγραµµατιστεί, θα σχεδιαστεί και θα εφαρµοστεί) Άνθρωποι (εκείν οι που συµµετέχουν στην αλλαγή) Η αν τίσταση υπαλλήλων µπορεί να παραχθεί από κάθε µια από αυτές τις τρεις πτυχές, είτε από τις αρνητικές αν τιδράσεις στο περιεχόµενο της αλλαγής, πώς η αλλαγ ή αντιµετωπίζεται (διαδικασία), είτε από την ενδοατοµική δυναµική που εµφαν ίζεται φυσικά σε όλους τους ανθρώπους. Ποια από αυτές τις πτυχές προκαλεί αντίσταση είν αι πολύ σηµαντικό, επειδή το πώς θα επιλύσετε την αντίσταση θα εξαρτηθεί από αυτό που την εν εργοποιεί Αντίσταση υπαλλήλω ν Οι υπάλληλοι αντιστέκονται στην αλλαγή όταν αν τιλαµβάν ονται ότι η κατεύθυνση της αλλαγής καινοτοµίας είν αι λάθος. εν δέχονται την αλλαγ ή επειδή αισθάνον ται ότι είναι κακό είτε για αυτούς προσωπικά είτε για την επιχείρηση. Αλλά αυτό το είδος αντίστασης είναι υγιές, και θα µπορούσε ν α είν αι έν α καλό πράγ µα. Υπάρχει πάν τα η δυνατότητα η αλλαγ ή ν α είν αι λάθος. Ίσως οι υπάλληλοι ξέρουν κάτι που η διοίκηση της επιχείρησης δεν ξέρει. Οι υπάλληλοι είν αι συχν ά πιό κοντά στον πελάτη ή τις διαδικασίες και πολύ καλά θα µπορούσαν ν α έχουν

17 29 πληροφορίες που οι διευθυντές είν αι αδύν ατο να κατέχουν χωρίς επικοιν ωνία µε τους υπαλλήλους. Παροµοίως, οι υπάλληλοι αντιστέκον ται συχν ά στην αλλαγ ή επειδή δεν συµφωνούν µε τη διαδικασία από την οποία η αλλαγή καιν οτοµίας σχεδιάζεται και εφαρµόζεται. Σε αυτές τις περιπτώσεις, αν τιστέκονται στην αλλαγή ακόµα κι αν συµφωνούν µε την κατεύθυν σή της. Οι υπάλληλοι αντιστέκονται συνήθως στη διαδικασία της αλλαγ ής όταν αυτοί: δεν ν ιώθουν ότι συµπεριλαµβάνονται σε αυτή ή δεν αντιπροσωπεύονται οι αν άγκες ή τα ενδιαφέροντά τους, δεν νιώθουν εν ηµερωµένοι για αυτή, αντιλανβάνουν ότι η διαδικασία λήψης αποφάσεων που την οδηγεί είναι άδικη, νιώθουν συντετριµµέν οι από τον αριθµό δραστηριοτήτων αλλαγ ής που παίρνουν χρόνο και πόρους απαραίτητους να κάνουν τη "πραγ µατική" εργ ασία τους, ή νιώθουν ότι δεν µπορούν να πετύχουν σε αυτή λόγ ω της αν επαρκούς πείρας ή κατάρτισής τους. Οι διευθυν τές που διαχειρίζον ται την αλλαγ ή καινοτοµίας χρησιµοποιών τας την εντολή που έχουν και τον έλεγχο, προκαλούν συχνά αυτόν τον τύπο αντίστασης λόγω της παρανόησης του αντίκτυπου που θα έχουν τα σχέδια αλλαγής στους ανθρώπους που πρέπει να τα εφαρµόσουν. Αυτοί οι διευθυν τές δηµιουργούν συχνά προσπάθειες αλλαγ ής που είναι αν επαρκής επικοινων ιακά, χαµηλής συµµετοχής, ελάχιστου τοπικού ελέγ χου και αν επαρκούς κατάρτισης. Αυτός ο τύπος αν τίστασης εµφαν ίζεται συχνά όταν τα αν ώτερα στελέχη στηρίζονται σε εξωτερικές συµβουλευτικές εταιρίες για ν α σχεδιάσουν τη διαδικασία αλλαγ ής καινοτοµίας τους και ποιο περιεχόµενο πρέπει ν α αλλάξει. Αυτό στηρίζεται στο γεγονός ότι αυτές οι εταιρίες, που είν αι πολύ ικανές στο περιεχόµεν ο της αλλαγής, συν ήθως δεν καταλαβαίν ουν τους αν θρώπους και τη δυναµική διαδικασίας της αλλαγ ής. Εποµέν ως, πολλές από τις πρακτικές τους προκαλούν την αντίσταση χωρίς αυτοί να το καταλαβαίνουν Αντίσταση διοίκησης Η αν τίσταση εµφανίζεται σε όλα τα επίπεδα υπαλλήλων, από τον Πρόεδρο ιοικητικού Συµβουλίου µέχρι τον χαµηλότερο διοικητικό εργαζόµεν ο. Στην πραγ µατικότητα, τα αρχικά στάδια των προσπαθειών µετασχηµατισµού χρειάζονται συχν ά εβδοµάδες ή µήνες συνεδριάσεων όπου τα αν ώτερα στελέχη

18 30 εργάζονται. Αυτές οι συνεδριάσεις είν αι συχν ά συζητήσεις για αυτό που πρέπει ν α αλλάξει στον οργ ανισµό, γιατί πρέπει ν α αλλάξει, και πώς θα αλλάξει. Αυτές οι συζητήσεις περιλαµβάνουν συχνά σηµαντικές πολιτικές τοποθετήσεις όπου τα αν ώτερα στελέχη προσπαθούν να µεγιστοποιήσουν το µεµονωµένο κέρδος του τµήµατός τους από την αλλαγ ή. Μόλις όλο αυτό επιλυθεί, η αν ώτερη διοίκηση αν αγγέλλει την προσπάθεια αλλαγ ής στον οργ ανισµό. υστυχώς, όταν οι υπάλληλοι δεν δέχον ται αυτόµατα την αλλαγή, τα ανώτερα στελέχη ονοµάζουν αµέσως τη συµπεριφορά τους ως αν τίσταση και είναι θορυβηµένα για την ύπαρξη τέτοιας συµπεριφοράς. Όλοι οι άνθρωποι αντιστέκονται στην αλλαγή, είναι φυσικό και πρέπει να αν αµένεται. Και πρέπει ν α υπολογισθεί στο πώς η επιχείρηση προγραµµατίζει, σχεδιάζει και εφαρµόζει τις προσπάθειες αλλαγής καινοτοµίας της Τεχνικές για την αποτελεσµατική υπερνίκηση της αντίστασης Μια αποδοτική µέθοδος για τις αν τιδράσεις του ανθρώπινου δυν αµικού της επιχείρησης µέσω της αλλαγ ής καινοτοµίας είναι η εκπαίδευση και η επικοιν ωνία. Οι υπάλληλοι µπορούν ν α εν ηµερωθούν και γ ια τη φύση της αλλαγής και τη λογική πίσω από τέτοιες προσπάθειες προτού ν α πραγ µατοποιηθεί µέσω των εκθέσεων, των υποµν ηµάτων, των παρουσιάσεων της οµάδας, ή των µεµον ωµένων συζητήσεων. Ένα άλλο σηµαντικό συστατικό της αν τιµετώπισης της αντίστασης είναι ν α προσκαλείτε τη συµµετοχή και την αν άµιξη των υπαλλήλων και στις φάσεις σχεδίου και εφαρµογ ής της προσπάθειας αλλαγής. Οι άνθρωποι που εµπλέκονται στις αποφάσεις καταλαβαίνουν καλύτερα. Μια άλλη πιθαν ή προσέγγιση στη διαχείριση της αντίστασης είν αι η διευκόλυν ση και η υποστήριξή της. Οι διευθυντές πρέπει να είν αι βέβαιοι ότι παρέχουν στους υπαλλήλους τους πόρους που χρειάζονται για να κάν ουν την αλλαγή, να είναι εν θαρρυντικοί για τις προσπάθειές τους, να ακούνε τα προβλήµατά τους µε συν αίσθηµα, και να δέχονται ότι το επίπεδο απόδοσής τους µπορεί να µειωθεί αρχικά. Μερικές επιχειρήσεις κατορθώνουν ν α υπερν ικήσουν την αν τίσταση στην αλλαγ ή µέσω διαπραγµατεύσεων και ανταµοιβών. Προσφέρουν στους υπαλλήλους συγκεκριµέν α κίν ητρα για να εξασφαλίσουν τη συν εργ ασία τους. Άλλες επιχειρήσεις προσφεύγουν στο χειρισµό, ή χρησιµοποίηση λεπτής τακτικής όπως το να προσφέρουν σε έν αν διευθυντή µια εξέχουσα θέση στην προσπάθεια αλλαγ ής. Μια τελική επιλογ ή είν αι ο εξαναγκασµός, ο οποίος περιλαµβάνει την τιµωρία των ανθρώπων που αντιστέκονται ή χρησιµοποίηση της δύν αµης γ ια ν α εξασφαλίσουν τη συν εργ ασία τους. Αν και αυτή η µέθοδος µπορεί ν α είναι χρήσιµη, µπορεί ν α έχει µακροπρόθεσµα αρνητικά αποτελέσµατα στην επιχείρηση.

19 Η αντίσταση στην αλλαγή είναι αν απόφευκτη και ο καθέν ας την δοκιµάζει µέχρι ενός ορισµέν ου βαθµού. Οι επιχειρηµατίες πρέπει ν α προετοιµαστούν να χειρίζονται αυτήν την πτυχή της αλλαγής αποτελεσµατικά προκειµέν ου να βοηθούν τον οργ ανισµό ν α κιν είται γ ρήγ ορα από την αντίσταση και την άρν ηση στην αποδοχή. Οι Bateman και Zeithaml (1990) προσδιόρισαν τρία βήµατα να ακολουθούν οι διευθυν τές στην εφαρµογή της οργ ανωτικής αλλαγ ής: 1. ιαγν ώστε την τρέχουσα κατάσταση του οργαν ισµού. Αυτό περιλαµβάν ει τον προσδιορισµό των προβληµάτων που αντιµετωπίζει η επιχείρηση, την ανάθεση ενός επιπέδου σπουδαιότητας στο καθένα, και την αξιολόγηση των διαφορετικών αλλαγών που απαιτούνται για να λύσουν τα προβλήµατα. 2. Σχεδιάστε την επιθυµητή µελλοντική κατάσταση του οργαν ισµού. Αυτό περιλαµβάνει την απεικόνιση της ιδαν ικής κατάστασης για την επιχείρηση αφότου εφαρµοστεί η αλλαγή, µεταφέροντας το όραµα αυτό σαφώς στον καθένα που συµµετέχει στην προσπάθεια αλλαγής, και σχεδιάζοντας τα µέσα µεταφοράς στη ν έα κατάσταση. Έν α σηµαντικό µέρος της µεταφοράς είν αι να υπάρχει κάποιο είδος σταθερότητας. Μερικά πράγ µατα όπως η γεν ική αποστολή ή το βασικό προσωπικό της επιχείρησης πρέπει ν α παραµείνουν σταθερά στα µέσα της αν αταραχής για ν α βοηθήσουν να µειώσουν την αν ησυχία των υπαλλήλων. 3. Εφαρµόστε την αλλαγή. Αυτό περιλαµβάν ει την αποτελεσµατική διαχείριση της µεταφοράς. Μπορεί η σύνταξη ενός σχεδίου να είν αι χρήσιµη, ν α πρέπει να διατεθούν οι πόροι, και να αν ατεθεί σε ένα βασικό πρόσωπο η εποπτεία της διαδικασίας αλλαγ ής. Οι επιχειρηµατίες της επιχείρησης πρέπει να προσπαθήσουν να παράγ ουν τον ενθουσιασµό για την αλλαγ ή µε τη διάχυση των στόχων και του οράµατός τους και ενεργ ώντας ως πρότυπα. Σε µερικές περιπτώσεις, µπορεί ν α είναι χρήσιµο να προσπαθήσετε για µικρές νίκες πρώτα προκειµέν ου ν α προετοιµάζετε το έδαφος για τις επόµεν ες επιτυχίες. Επιπλέον, το περιεχόµενο της αλλαγ ής καινοτοµίας της επιχείρησης πρέπει να προγραµµατιστεί 31 καλύτερος τρόπος ν α εξασφαλιστεί ότι η διαδικασία αλλαγής καινοτοµίας της επιχείρησης θα γ ίνει αποδεκτή και θα υποστηριχθεί θετικά από τους υπαλλήλους της είναι να συµπεριληφθούν οι υπάλληλοι στις οµάδες προγράµµατος αλλαγ ής της επιχείρησης και ν α βρεθούν πρόσωπο µε πρόσωπο µε τις εξωτερικές πιέσεις της αλλαγ ής. Το προσωπικό µπορεί ν α συµµετέχει σε µια πρωτοβουλία αλλαγής εάν καταλαβαίνει πώς η εργ ασία τους συµβάλλει στην επιτυχία της επιχείρησης.. Ο

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Θα µπορούσατε πάντα. Οι άνθρωποι που "κατέχουν" και οδηγούν την αλλαγ ή µπορούν ν α χρησιµεύσουν ως πρότυπα. Μια σαφής καλή πρακτική είν αι ν α προσδιοριστούν οι διευθυντές ν ωρίς και ν α ενθαρρυνθούν ώστε να διαχεριστούν τις αλλαγ ές. Μερικοί θα έχουν επιρροή λόγ ω των θέσεων ή των τίτλων τους. Μεταξύ τους θα είναι πρόωροι υιοθετητές και αντιστάτες της αλλαγ ής, και τα δύο θα έχουν επιπτώσεις στον τρόπο που οι άν θρωποι γ ύρω τους σκέφτονται. Άλλοι θα είναι στο πολιτιστικό κέντρο του οργαν ισµού. Μην ξεχάστε να παρέχετε στους υπαλλήλους τις ίδιες ευκαιρίες που είχαν τα αν ώτερα στελέχη για να επιλύσουν την αντίστασή τους. Όπως µε τα ανώτερα στελέχη, οι άλλοι υπάλληλοι πρέπει επίσης ν α έχουν την ευκαιρία να συζητήσουν και ν α προκαλέσουν τα ζητήµατα αλλαγ ής και ν α ρωτηθούν γ ια την εισαγ ωγ ή τους. Αυτό µπορεί ν α αντιµετωπιστεί µε µεγ άλες οµαδικές συν εδριάσεις, µε οµάδες εργασίας, ή έν ας-προς-ένα, µε τις πληροφορίες που παράγονται ν α διοχετεύον ται άµεσα στους διευθυντές υπεύθυνους για την αλλαγ ή.

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ŠKI NIVO VEČST OPENJSKI SIST EM RAZVOJA KT 1 OPERATIVNI NIVO KT 2 I UPRAVA II RAZ VOJNI SVET III STROKOVNI SVET KT 3 RAZVOJ KT 4 KT n 33

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

8. Πνευµατική ιδιοκτησία

8. Πνευµατική ιδιοκτησία 114 8. Πνευµατική ιδιοκτησία µε. Οποιαδήποτε χρησιµοποιείται κυρίως εταιρίες. Πνευµατική ιδιοκτησία σηµαίν ει εφευρέσεις, νέες τεχνολογίες ή τεχν ολογ ική αν άπτυξη, λογ ισµικό, προϊόν τα. Η πν ευµατική

Διαβάστε περισσότερα

8.7. Σύστηµα υποστήριξης καινοτοµίας και Ε&Α

8.7. Σύστηµα υποστήριξης καινοτοµίας και Ε&Α 122 8.6. Άλλοι τρόποι προστασίας Ένας άλλος τρόπος γ ια ν α προστατευτεί µία εφεύρεση ή καινοτοµία είναι απλά ν α κρατηθεί µυστική. Η καιν οτοµία µπορεί ν α εν σωµατωθεί στο καινούργ ιο προϊόν ή στην παραγωγ

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

3. Εργαλεία ανάλυσης αναγκώ ν που υποστηρίζουν την καινοτοµία

3. Εργαλεία ανάλυσης αναγκώ ν που υποστηρίζουν την καινοτοµία 45 3. Εργαλεία ανάλυσης αναγκώ ν που υποστηρίζουν την καινοτοµία Η καιν οτοµία συνδέεται στεν ά µε τις ανάγ κες. Όσο λαµπρό και καινοτόµο να είναι ένα προϊόν θα είν αι άχρηστο εάν καν ένας δεν το ζητά.

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργαζόµενους

Οδηγός για Εργαζόµενους EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Βραβείο Εργαζόµενου Οδηγός για Εργαζόµενους εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης

Διαβάστε περισσότερα

7. Συνεργασία Επιχειρήσεω ν και Επιχειρηµατικός Σχεδιασµός

7. Συνεργασία Επιχειρήσεω ν και Επιχειρηµατικός Σχεδιασµός 102 Πριν εξετάσουµε περαιτέρω την ανάπτυξη ενός επιχειρηµατικού σχεδίου, το οποίο είναι απαραίτηο αν θέλουµε να δηµιουργ ήσουµε ένα νέο πρωτοποριακό προιόν ή υπηρεσία, ας καθορίσουµε τις διαφορές και την

Διαβάστε περισσότερα

«ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΗΣΗ» ΠΑΚΕΤΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ. ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1: Ο επιχειρηµατίας

«ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΗΣΗ» ΠΑΚΕΤΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ. ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1: Ο επιχειρηµατίας «ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΗΣΗ» ΠΑΚΕΤΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1: Ο επιχειρηµατίας 1 Τι σηµαίνει να είναι κάποιος επιχειρηµατίας; ΥΠΕΡ Είσαι ο κύριος του πεπρωµένου σου ηµιουργείς κάτι δικό σου Αξιοποιείς µε τον καλύτερο

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργοδότες

Οδηγός για Εργοδότες EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Εταιρικό Βραβείο Οδηγός για Εργοδότες εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης (EIPIL)

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός Αυτοαξιολόγησης EFQM Ο ΗΓΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑΣ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ EFQM ΣΤΙΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ

Οδηγός Αυτοαξιολόγησης EFQM Ο ΗΓΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑΣ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ EFQM ΣΤΙΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ Ο ΗΓΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑΣ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ EFQM ΣΤΙΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 3 2. Η ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ EFQM ΚΑΙ ΤΟ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ... 4 3. Η ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ ΣΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; 1. Υπάρχουν όραμα, αποστολή και συνολική επιχειρησιακή στρατηγική και μέχρι ποιο επίπεδο διοίκησης; 2. Υπάρχουν επιχειρησιακά σχέδια και

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Η συμβολή στην επιτυχία ενός οργανισμού, παρουσιάζοντας σχετικά δεδομένα με τη χρήση τεχνικών 2Δ ή 3Δ τεχνολογίας. Αρμοδιότητα

Η συμβολή στην επιτυχία ενός οργανισμού, παρουσιάζοντας σχετικά δεδομένα με τη χρήση τεχνικών 2Δ ή 3Δ τεχνολογίας. Αρμοδιότητα Σχεδιαστής Ψηφιακών Κινούμενων Σχεδίων ή Digital Animator 1. Περιγραφή Ρόλου Τίτλος Προφίλ Σχε Σχεδιαστής Ψηφιακών Κινούμενων Σχεδίων ή Digital Animator Γνωστό και ως Ειδικός Σχεδιασμού 2Δ- 3Δ γραφικών,

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΘΕΤΙΚΗ ΕΚΘΕΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ

ΣΥΝΘΕΤΙΚΗ ΕΚΘΕΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ Leonardo da Vinci A EUROPEAN OBSERVATORY OF THE USE OF ICT-SUPPORTED LIFELONG LEARNING BY SMES, MICRO-ENTERPRISES & THE SELF-EMPLOYED IN RURAL AREAS ΠΑΚΕΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 3: ΕΡΕΥΝΑ ΦΟΡΕΩΝ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗΣ, ΑΠΟ ΕΚΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ρ. Μαρία-Ελένη Αγοράκη

ρ. Μαρία-Ελένη Αγοράκη Ο ρόλος των ανεξάρτητων µελών: Η πεµπτουσία της εταιρικής διακυβέρνησης ρ. Μαρία-Ελένη Αγοράκη 8ο Συνέδριο Συνδέσµου Επενδυτών & ιαδικτύου 11 εκεµβρίου 2010 1 Η σηµασία της εταιρικής διακυβέρνησης Ένα

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ 241 9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ Η επιτυχής υλοποίηση του επιχειρησιακού σχεδιασµού στη βάση των σχεδίων δράσης που έχουν αναπτυχθεί, προϋποθέτει την ύπαρξη αποτελεσµατικής

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Η Εφαρµογή της Αξιολόγησης στη Συνεκπαίδευση 1

Η Εφαρµογή της Αξιολόγησης στη Συνεκπαίδευση 1 Η Εφαρµογή της Αξιολόγησης στη Συνεκπαίδευση Το τελικό στάδιο της πρώτης φάσης του Προγράµµατος του Φορέα για την Αξιολόγηση στο Πλαίσιο της Συνεκπαίδευσης περιλάµβανε µια συζήτηση και κατόπιν επεξήγηση

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Tο ανθρώπινο στοιχείο είναι μοναδικής σημασίας

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΣΥΝΟΧΗΣ 2014-2020

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΣΥΝΟΧΗΣ 2014-2020 ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗ ΒΙΩΣΙΜΗ ΑΣΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΣΥΝΟΧΗΣ 2014-2020 Οι νέοι κανόνες και η νομοθεσία που διέπουν τον επόμενο γύρο επένδυσης από την πολιτική συνοχής της ΕΕ για την περίοδο 2014-2020 υιοθετήθηκαν

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. (STRENGTHS WEAKNESS - OPPORTUNITIES THREATS)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. (STRENGTHS WEAKNESS - OPPORTUNITIES THREATS) 137 4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. (STRENGTHS WEAKNESS - OPPORTUNITIES THREATS) Στα προηγούµενα κεφάλαια πραγµατοποιήθηκε αναλυτική παρουσίαση και ανάλυση του εσωτερικού

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΑ ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑ ΚΟΛΛΙΝΤΖΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΑ ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑ ΚΟΛΛΙΝΤΖΑ Εισαγωγή Ενεργός συμμετοχή Κοινωνική αλληλεπίδραση Δραστηριότητες που έχουν νόημα Σύνδεση των νέων πληροφοριών με τις προϋπάρχουσες γνώσεις Χρήση στρατηγικών Ανάπτυξη της αυτορρύθμισης και εσωτερική σκέψη

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 10 η Εισήγηση Δημιουργικότητα - Καινοτομία 1 1.Εισαγωγή στη Δημιουργικότητα και την Καινοτομία 2.Δημιουργικό Μάνατζμεντ 3.Καινοτομικό μάνατζμεντ 4.Παραδείγματα δημιουργικότητας και καινοτομίας 2 Δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

«CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND BUSINESS MORALITY»

«CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND BUSINESS MORALITY» Σ Υ Ν Ε Σ Μ Ο Σ Ε Λ Λ Η Ν Ι Κ Ω Ν Β Ι Ο Μ Η Χ Α Ν Ι Ω Ν Οµιλία του Γενικού ιευθυντή, Μέλους του Σ του ΣΕΒ κ. Ιωάννη ραπανιώτη στο ιεθνές Συνέδριο για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη «Εξασφαλίζοντας ένα µέλλον

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

ΑΔΑ: ΒΙΦΓ9-ΟΔ1. e-mail:kitsios@epeaek.gr

ΑΔΑ: ΒΙΦΓ9-ΟΔ1. e-mail:kitsios@epeaek.gr ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙ ΕΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΕΝΙΑΙΟΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ ΕΥΡΩΠΑΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΙ ΙΚΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗ ΚΑΙ ΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ Μονάδα Α2 ιεύθυνση:

Διαβάστε περισσότερα

Αντιφάσεις στην αξιοποίηση του τεχνικού επιστηµονικού δυναµικού στην ελληνική βιοµηχανία

Αντιφάσεις στην αξιοποίηση του τεχνικού επιστηµονικού δυναµικού στην ελληνική βιοµηχανία , TEE 3-5 Ιουλίου 2006 Αντιφάσεις στην αξιοποίηση του τεχνικού επιστηµονικού δυναµικού στην ελληνική βιοµηχανία Γ. Συµεωνίδης, ρ. Αεροναυπηγός Μηχ/κός Γρ. Φρέσκος, ρ. Μηχανολόγος Μηχ/κός Ρ. Μαρίνη, ρ.

Διαβάστε περισσότερα

Σχεδιαστής Ιστοσελίδων

Σχεδιαστής Ιστοσελίδων Σχεδιαστής Ιστοσελίδων 1. Περιγραφή Ρόλου Τίτλος Προφίλ Σχεδιαστής Ιστοσελίδων Γνωστό και ως Συνοπτική Ένας σχεδιαστής ιστοσελίδων κατασκευάζει και ενημερώνει ιστοσελίδες ως προς τη σχεδίαση και τη διαμόρφωση

Διαβάστε περισσότερα

Managing Innovation and R&D Processes in EU Environment

Managing Innovation and R&D Processes in EU Environment Managing Innovation and R&D Processes in EU Environment Συγγραφείς των ενοτήτων Βοηθός καθηγ. dr. Bo rut Likar, MBA (SI) Ing. Cyril Chovan (SK) MSc. Peter Fatur (SI) Arne Kullbjer, Tekn. mag (SE) Ing.

Διαβάστε περισσότερα

ISO 9001:2015 - Τι αλλάζει. στο νέο Πρότυπο; Τι είναι το ISO 9001; Οι βασικές Αρχές της Ποιότητας: Πως εφαρμόζεται το ISO 9001;

ISO 9001:2015 - Τι αλλάζει. στο νέο Πρότυπο; Τι είναι το ISO 9001; Οι βασικές Αρχές της Ποιότητας: Πως εφαρμόζεται το ISO 9001; ISO 9001:2015 - Τι αλλάζει στο νέο Πρότυπο; Τι είναι το ISO 9001; Το πρότυπο ISO 9001 είναι το πλέον διαδεδομένο πρότυπο διαχείρισης της ποιότητας, που θέτει τις απαιτήσεις με τις οποίες πρέπει να λειτουργεί

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ Φλώρινα, Ιούνιος 2012 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΤΕΡΙΝΑ Κ. ΣΑΡΡΗ ΑΝ. ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΤΒΣ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΔΡΑΣΕΩΝ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗΣ ΓΔ Στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

ιεξαγωγή Εκπαιδευτικού Προγράµµατος Γραµµατειακής Υποστήριξης

ιεξαγωγή Εκπαιδευτικού Προγράµµατος Γραµµατειακής Υποστήριξης ΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Αθήνα, 12 Ιανουαρίου 2009 ιεξαγωγή Εκπαιδευτικού Προγράµµατος Γραµµατειακής Υποστήριξης Τα Εκπαιδευτικά Κέντρα Κατάρτισης και Πιστοποίησης InfoQuality παρέχουν ένα ολοκληρωµένο πρόγραµµα κατάρτισης

Διαβάστε περισσότερα

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ποιοι είμαστε Όμιλος Εταιριών Σαμαράς & Συνεργάτες ( 5 εταιρείες ). One Stop Consulting

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΟΡΟΣΗΜΑ 1998 - Πιστοποίηση κατά ISO 9001 2002 Εγκαίνια νέων «οικολογικών» εγκαταστάσεων στα Σπάτα Αττικής 2003 - Πιστοποίηση Committed to Excellence του

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα και Ανάπτυξη (Research and Development, R&D)

Έρευνα και Ανάπτυξη (Research and Development, R&D) Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Έρευνα και Ανάπτυξη (Research and Development, R&D) Οι Howenstine και Zeile (1992) ανακαλύπτουν μια χαλαρή συσχέτιση μεταξύ Έρευνας και Ανάπτυξης (R&D) και του συνόλου των εργαζομένων σε

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση (βασισμένη στο μοντέλο στρατηγικής που αναπτύχθηκε για το έργο SEED REG) Ε.Κ.Ε.Τ.Α. Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΦΙΛ ΤEΛΕΙΟΤΗΤΑΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΗ

ΠΡΟΦΙΛ ΤEΛΕΙΟΤΗΤΑΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΗ ΠΡΟΦΙΛ ΤEΛΕΙΟΤΗΤΑΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΗ Ιούνιος 2011 Οι Εξαιρετικές οργανώσεις επιτυγχάνουν να διατηρήσουν τα υψηλά επίπεδα απόδοσης που ικανοποιούν τις προσδοκίες των ενδιαφερομένων

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION)

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) Κοκκινοπλίτης Κωνσταντίνος Kokkinoplitis Konstantinos is Expert to DG Regio, European Commission in Innovation

Διαβάστε περισσότερα

ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ Γιατί η Ρομποτική στην Εκπαίδευση; A) Τα παιδιά όταν σχεδιάζουν, κατασκευάζουν και προγραμματίζουν ρομπότ έχουν την ευκαιρία να μάθουν παίζοντας και να αναπτύξουν δεξιότητες Η

Διαβάστε περισσότερα

TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs

TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs Ερωτηματολόγιο Διαχείρισης Δημιουργικότητας και Καινοτομίας Χρήσιμοι ορισμοί της Δημιουργικότητας: Η δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: Αύγουστος 02, 2012 2

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις NDI Training & Consulting 1 ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Στον σημερινό πολύπλοκο και γεμάτο προκλήσεις κόσμο στον οποίο ζούμε, οι εταιρίες δεν έχουν πλέον την πολυτέλεια να

Διαβάστε περισσότερα

Δικός σας. Kasper Rorsted

Δικός σας. Kasper Rorsted ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ Εισαγωγή Αγαπητοί συνάδελφοι, Έχουμε θέσει ξεκάθαρες στρατηγικές προτεραιότητες και φιλόδοξους στόχους για την εταιρία μας. Είμαστε στη διαδικασία να εδραιώσουμε στη Henkel μια Κουλτούρα

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΙ: ΟΡΟΙ ΕΝΤΟΛΗΣ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΙ: ΟΡΟΙ ΕΝΤΟΛΗΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΙ: ΟΡΟΙ ΕΝΤΟΛΗΣ 1. ΓΕΝΙΚΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ Το Ινστιτούτο Κύπρου στα πλαίσια της συνεχούς ανάπτυξής των ερευνητικών δραστηριοτήτων του αλλά και την στρατηγική του για ευρύτερη συμμετοχή στην προώθηση

Διαβάστε περισσότερα

Συµφωνία για το πλαίσιο εργασίας

Συµφωνία για το πλαίσιο εργασίας Συµφωνία για το πλαίσιο εργασίας Πρότυπο κοινωνικής και περιβαλλοντολογικής έκθεσης της ευρωπαϊκής βιοµηχανίας κατεργασίας δερµάτων Επιτροπή κοινωνικού διαλόγου για τη κατεργασία δερµάτων 1. Εισαγωγή (εγκεκριµένη

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις.

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ...3 2. ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΓΓΡΑΦΩ Σ ΕΝΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΞ

Διαβάστε περισσότερα

(Spin-off και Spin-out)»

(Spin-off και Spin-out)» ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ EΙ ΙΚΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΡΑΣΕΩΝ ΤΟΥ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΤΟΥΣ ΤΟΜΕΙΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ, ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης

Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης Παρουσίαση 23.9.2014 Παυλίνα Φιλιπποπούλου Εθνικός Εκπρόσωπος στο δίκτυο EQAVET & Προϊσταμένη Τμήματος Εθνικού Συστήματος Ποιότητας-

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους.

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. ΗΓΕΣΙΑ Η φύση της ηγεσίας ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. Βοηθάει την οµάδα να εντοπίσει «που πηγαίνει» και προσφέρει

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ ΕΡΧΟΝΤΑΙ ΣΤΟΝ ΠΩΛΗ- ΤΗ. ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΑΝΑΓΚΗ ΑΝΑΖΗΤΗ- ΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΑΝΑΓΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΟ ΣΠΙΤΙ

ΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ ΕΡΧΟΝΤΑΙ ΣΤΟΝ ΠΩΛΗ- ΤΗ. ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΑΝΑΓΚΗ ΑΝΑΖΗΤΗ- ΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΑΝΑΓΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΟ ΣΠΙΤΙ ΛΙΑΝΙΚΗ ΠΩΛΗΣΗ 1 ΙΔΙΑΙΤΕΡΕΣ ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΛΙΑΝΙΚΗΣ ΠΩΛΗΣΗΣ ΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ ΕΡΧΟΝΤΑΙ ΣΤΟΝ ΠΩΛΗ- ΤΗ. ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΑΝΑΓΚΗ ΑΝΑΖΗΤΗ- ΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΑΝΑΓΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΟ ΣΠΙΤΙ 2 Η ΣΥΝΑΛΛΑΓΗ ΓΙΝΕΤΑΙ Σ ΕΝΑ

Διαβάστε περισσότερα

Πολιτική Εμπιστευτικότητας Σπουδαστών (Επικοινωνία με 3 ους )

Πολιτική Εμπιστευτικότητας Σπουδαστών (Επικοινωνία με 3 ους ) Πολιτική Εμπιστευτικότητας Σπουδαστών (Επικοινωνία με 3 ους ) Όλοι οι φοιτητές έχουν δικαίωμα στο απόρρητο των πληροφοριών.το προσωπικό της Bloomsbury International δεν θα περάσει προσωπικές πληροφορίες

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά δικαιώµατα. Απαγορεύεται ρητώς η δηµιουργία αντιγράφου,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Διερεύνηση περιβάλλοντος. Στρατηγικές επιλογές. Απόκτηση τεχνογνωσίας. Υλοποίηση

Διερεύνηση περιβάλλοντος. Στρατηγικές επιλογές. Απόκτηση τεχνογνωσίας. Υλοποίηση Διερεύνηση περιβάλλοντος Μάθηση & προσπάθεια για νέες καινοτομίες Στρατηγικές επιλογές Απόκτηση τεχνογνωσίας Υλοποίηση Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing Innovation. (2000) Διερεύνηση περιβάλλοντος

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Ολοκληρωµένα Προγράµµατα, Πρωτοβουλίες και Δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων Καινοτομίας Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ Α. Η χρηµατοοικονοµική επιστήµη εξετάζει: 1. Τον κόσµο των χρηµαταγορών,των κεφαλαιαγορών και των επιχειρήσεων 2. Θέµατα που περιλαµβάνουν τη χρονική αξία

Διαβάστε περισσότερα

Η διάρκεια πραγματοποίησης της ανοιχτής εκπαιδευτικής πρακτικής ήταν 2 διδακτικές ώρες

Η διάρκεια πραγματοποίησης της ανοιχτής εκπαιδευτικής πρακτικής ήταν 2 διδακτικές ώρες ΣΧΟΛΕΙΟ Η εκπαιδευτική πρακτική αφορούσε τη διδασκαλία των μεταβλητών στον προγραμματισμό και εφαρμόστηκε σε μαθητές της τελευταίας τάξης ΕΠΑΛ του τομέα Πληροφορικής στα πλαίσια του μαθήματος του Δομημένου

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Syllabus Certified Customer Service Executive (CCSE) Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

(δ) Ο Μαθητής γίνεται «γλωσσοµαθής». Αποκτά επάρκεια στη χρήση προφορικά και γραπτά τουλάχιστον µιας ξένης γλώσσας και σε δεύτερη φάση δυο ξένων

(δ) Ο Μαθητής γίνεται «γλωσσοµαθής». Αποκτά επάρκεια στη χρήση προφορικά και γραπτά τουλάχιστον µιας ξένης γλώσσας και σε δεύτερη φάση δυο ξένων (δ) Ο Μαθητής γίνεται «γλωσσοµαθής». Αποκτά επάρκεια στη χρήση προφορικά και γραπτά τουλάχιστον µιας ξένης γλώσσας και σε δεύτερη φάση δυο ξένων γλωσσών που τον εξοικειώνουν µε άλλες κουλτούρες, ευνοούν

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

Η Ενέργεια περιλαμβάνει ενδεικτικά τις ακόλουθες κατηγορίες Πράξεων:

Η Ενέργεια περιλαμβάνει ενδεικτικά τις ακόλουθες κατηγορίες Πράξεων: Ενέργεια 2.1.2 : Αξιολόγηση εκπαιδευτικού έργου Για να βελτιωθεί η ποιότητα του εκπαιδευτικού συστήματος, η αξιολόγηση του εκπαιδευτικού έργου που αφορά την πρωτοβάθμια, την δευτεροβάθμια γενική και τεχνική

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων

Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων Μέθοδοι και Τεχνικές για τον Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων (SISP) Στρατηγική και Διοίκηση Πληροφοριακών Συστηµάτων Μάθηµα 2 No 1 Δοµή της Παρουσίασης l 1. Εισαγωγή l 2. Μεθοδολογία SISP

Διαβάστε περισσότερα

Οι προοπτικές της φωτοβολταϊκής τεχνολογίας

Οι προοπτικές της φωτοβολταϊκής τεχνολογίας Οι προοπτικές της φωτοβολταϊκής τεχνολογίας Έκθεση της ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΕΠΙ ΤΗΣ ΦΩΤΟΒΟΛΤΑΪΚΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ (Photovoltaic Technology Research Advisory Council, PV-TRAC). ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική των επιχειρήσεων

Διοικητική των επιχειρήσεων 1 Ελληνική Δημοκρατία Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ηπείρου Διοικητική των επιχειρήσεων Ενότητα 11 : Σύγχρονες οργανωτικές δομές Καραμάνης Κωνσταντίνος 2 Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου Λογιστικής

Διαβάστε περισσότερα

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Έρευνα αγοράς (Ι) Ανάγκη στην αγορά (κάτι που η αγορά θέλει αλλά δεν το έχει) Σύλληψη και

Διαβάστε περισσότερα

Ο ρόλος των Key Account Managers (ΚΑΜs) στην ανάπτυξη των φαρμακευτικών εταιρειών στα επόμενα χρόνια

Ο ρόλος των Key Account Managers (ΚΑΜs) στην ανάπτυξη των φαρμακευτικών εταιρειών στα επόμενα χρόνια Ο ρόλος των Key Account Managers (ΚΑΜs) στην ανάπτυξη των φαρμακευτικών εταιρειών στα επόμενα χρόνια Σάββατο 07 Μάρ 2009 Τα επόμενα χρόνια θα δούμε μεγάλες αλλαγές στις φαρμακευτικές εταιρείες. Παραδοσιακοί

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Το YOUTHPASS στην ΕΕΥ. INFO KIT Μέρος 2. Πρόγραμμα «Νέα Γενιά σε Δράση»

Το YOUTHPASS στην ΕΕΥ. INFO KIT Μέρος 2. Πρόγραμμα «Νέα Γενιά σε Δράση» Το YOUTHPASS στην ΕΕΥ Πρόγραμμα «Νέα Γενιά σε Δράση» INFO KIT Μέρος 2 Μάης 2011 1. Η ΕΕΥ ως εμπειρία μάθησης Η συμμετοχή ως εθελοντής ΕΕΥ είναι μια πολύτιμη προσωπική, κοινωνική και πολιτισμική εμπειρία,

Διαβάστε περισσότερα

Η Ανταγωνιστικότητα είναι το κλειδί για την Ανάπτυξη και την Απασχόληση

Η Ανταγωνιστικότητα είναι το κλειδί για την Ανάπτυξη και την Απασχόληση ΕΘΝΙΚΗ ΣΥΝΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ Μητροπόλεως 42, 105 63 Αθήνα τηλ.: 210 3259200, fax: 210 3259209 Ανταγωνιστικότητα Πρώτα Η Ανταγωνιστικότητα είναι το κλειδί για την απασχόληση και την ανάπτυξη

Διαβάστε περισσότερα

Θεωρητικές αρχές σχεδιασµού µιας ενότητας στα Μαθηµατικά. Ε. Κολέζα

Θεωρητικές αρχές σχεδιασµού µιας ενότητας στα Μαθηµατικά. Ε. Κολέζα Θεωρητικές αρχές σχεδιασµού µιας ενότητας στα Μαθηµατικά Ε. Κολέζα Α. Θεωρητικές αρχές σχεδιασµού µιας µαθηµατικής ενότητας: Βήµατα για τη συγγραφή του σχεδίου Β. Θεωρητικό υπόβαθρο της διδακτικής πρότασης

Διαβάστε περισσότερα

ΟΜΟΣΠΟΝ ΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΣΥΝ ΕΣΜΩΝ ΝΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΩΝ FEDERATION OF HELLENIC ASSOCIATIONS OF YOUNG ENTREPRENEURS

ΟΜΟΣΠΟΝ ΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΣΥΝ ΕΣΜΩΝ ΝΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΩΝ FEDERATION OF HELLENIC ASSOCIATIONS OF YOUNG ENTREPRENEURS ΝΕΑΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Προτάσεις για δράση! Πως επιχειρήσεις, κυβέρνηση αλλά και οι διάφορες οργανώσεις της κοινωνίας των πολιτών µπορούν να βοηθήσουν τους νέους ανθρώπους να ξεκινήσουν την δική τους

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι: Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι: Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι: Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ Παράρτημα Ι- Σελίδα 2/5 1. Η έννοια της παραγωγικότητας Ο όρος παραγωγικότητα εκφράζει τη σχέση μεταξύ των αποτελεσμάτων (εκροών) ενός συστήματος - μιας επιχείρησης,

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΤΜΗΜΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ Σ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟΧΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ Η εκπαιδευτική πολιτική του

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΧΡ. ΜΠΟΥΡΑΣ Σκοπός του Μαθήματος Σκοπός του μαθήματος είναι η εισαγωγή στη

Διαβάστε περισσότερα