IBCS Business College

Transcript

1 IBCS Business College ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Δρ. ΑΦΡΟΔΙΤΗ ΔΑΛΑΚΟΥΡΑ 2012

2 Περιεχόμενα 1. Η έννοια του Μάνατζμεντ 3 2. Η έννοια της Ηγεσίας Ποιος είναι ηγέτης; Ο ηγέτης γεννιέται ή γίνεται; 8 3. Ηγεσία vs. Μάνατζμεντ Τα χαρακτηριστικά του ηγέτη Οι ρόλοι του ηγέτη Πώς αναπτύσονται οι ηγετικές ικανότητες Ανάπτυξη ηγεσίας Ανάπτυξη ηγετών σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα Προγράμματα ανάπτυξης ηγετών 23 2

3 1. Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ MANAGEMENT Ο λόγος δημιουργίας και η προϋπόθεση ύπαρξης των οργανισμών - επιχειρήσεων, είναι η αποτελεσματική αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων για την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Η αποτελεσματική αξιοποίηση των υλικών και άυλων πόρων δεν είναι δυνατόν να επιτευχθεί χωρίς την άσκηση αποτελεσματικής οργάνωσης και διοίκησης ή μάνατζμεντ, όπως έχει πλέον καθιερωθεί ο όρος και στην ελληνική γλώσσα. Το μάνατζμεντ συνίσταται στις λειτουργίες του προγραμματισμού (planning), της οργάνωσης (organizing), της διοίκησης ή διεύθυνσης των ανθρώπων (leading) και του ελέγχου (controlling), όπως φαίνεται και στο ακόλουθο σχήμα. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΕΛΕΓΧΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΥΛΙΚΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΣΤΟΧΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΓΝΩΣΕΙΣ Σχήμα 1: Οι λειτουργίες του μάνατζμεντ Η άσκηση των λειτουργιών αυτών είναι απαραίτητη για την επίτευξη στόχων μέσω της αποτελεσματικής αξιοποίησης των διαθέσιμων πόρων. Για την καλύτερη κατανόηση της έννοιας του μάνατζμεντ είναι χρήσιμο να ορισθούν σύντομα οι επιμέρους λειτουργίες του: 3

4 Προγραμματισμός (Planning) Η λειτουργία αυτή περιλαμβάνει τον προσδιορισμό της κατάστασης και της θέσης της επιχείρησης στο μέλλον, της πορείας που θα ακολουθηθεί και των μέσων που θα χρειασθούν για να επιτευχθεί η επιθυμητή κατάσταση. Με άλλα λόγια, συνίσταται στον προσδιορισμό των στόχων, της στρατηγικής, των τακτικών, των ενεργειών και των μέσων που θα χρησιμοποιηθούν για την υλοποίηση των στόχων σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Οι Koontz και Ο Donnell πολύ απλά ορίζουν τον προγραμματισμό ως τη λειτουργία μέσω της οποίας γεφυρώνεται το χάσμα ή η απόσταση μεταξύ του σημείου που βρίσκεται σήμερα το άτομο ή η επιχείρηση και του σημείου στο οποίο θέλει να βρίσκεται στο μέλλον, αποφασίζοντας τι θα γίνει, πώς θα γίνει, πότε θα γίνει και ποιος θα το κάνει. Οργάνωση (Organizing) Η λειτουργία με βάση την οποία το συνολικό έργο που προσδιορίζεται στον προγραμματισμό διαιρείται σε επιμέρους εργασίες ή καθήκοντα (καταμερισμός εργασίας, θέσεις εργασίας). Αυτά, ανατίθενται σε συγκεκριμένα άτομα (στελέχωση) και διαμορφώνονται οι σχέσεις μεταξύ αυτών (τμήματα, ιεραρχικά επίπεδα, κ.λπ.) όπως και μεταξύ των πόρων της επιχείρησης, ώστε να υπάρξει εκείνο το πλαίσιο μέσα στο οποίο οι ενέργειες και οι πόροι, συντονισμένα, θα κατευθύνονται αποτελεσματικά προς την υλοποίηση των στόχων. Διεύθυνση (Leading or directing) Η λειτουργία μέσω της οποίας επηρεάζεται η συμπεριφορά του ανθρώπινου παράγοντα (ηγεσία, εμψύχωση, ενθάρρυνση, υποκίνηση, καθοδήγηση, κ.λπ.) έτσι ώστε κάθε άτομο ξεχωριστά ή σε αποτελεσματική ομαδική συνεργασία να έχει τη διάθεση και την ικανότητα να συμβάλλει αποτελεσματικά στην υλοποίηση των στόχων της οργάνωσης. Έλεγχος (Controlling) Ο καθορισμός των προτύπων με βάση τα οποία θα μετρηθούν τα αποτελέσματα, η μέτρηση των αποτελεσμάτων, η σύγκρισή τους με τους στόχους, ο εντοπισμός και η μέτρηση των αποκλίσεων μεταξύ στόχων και αποτελεσμάτων, η διάγνωση και ανάλυση των 4

5 αιτιών τυχόν αποκλίσεων και ο καθορισμός διορθωτικών ενεργειών για την εξάλειψη των αιτιών και των αποκλίσεων. Σε αρκετά βιβλία αναφέρονται ως λειτουργίες του μάνατζμεντ, η στελέχωση (staffing) και ο συντονισμός (coordination). Η στελέχωση ασφαλώς αποτελεί μια συγκεκριμένη λειτουργία που αφορά στον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού, στις προσλήψεις, στην εκπαίδευση, στην αξιολόγηση, στις αμοιβές και άλλες λειτουργίες που αφορούν ειδικά στη διοίκηση των ανθρώπινων πόρων της επιχείρησης. Με αυτή την έννοια αποτελεί επιχειρησιακή λειτουργία του μάνατζμεντ, στην πραγματικότητα αποτελεί ένα αποτέλεσμα της άσκησης των παραπάνω λειτουργιών του μάνατζμεντ. Σύμφωνα με τον παραπάνω ορισμό του μάνατζμεντ, μάνατζερ (διοικητικό στέλεχος) είναι το υποκείμενο του μάνατζμεντ, δηλαδή το άτομο το οποίο έχει την ευθύνη και το δικαίωμα της αποτελεσματικής αξιοποίησης των πόρων μιας οργάνωσης ασκώντας τις λειτουργίες του μάνατζμεντ. Βέβαια εδώ πρέπει να διευκρινισθεί ότι το κάθε άτομο σε προσωπικό επίπεδο μπορεί και πρέπει να λειτουργεί με προσωπικό προγραμματισμό, οργάνωση και έλεγχο. Η ακριβής έννοια του μάνατζερ περιορίζεται σε εκείνο το άτομο που ασκεί τις λειτουργίες του μάνατζμεντ για να επιτύχει αποτελέσματα μέσω άλλων ανθρώπων. Αυτό σημαίνει ότι ο μάνατζερ έχει την ευθύνη των αποτελεσμάτων άλλων ανθρώπων και συγχρόνως το δικαίωμα να ασκήσει εξουσία πάνω σε αυτούς. Στα ελληνικά η έννοια του μάνατζερ εκφράζεται καλύτερα με την έννοια του προϊστάμενου ανεξάρτητα του ιεραρχικού επιπέδου που αυτός βρίσκεται. 5

6 2. Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ (LEADERSHIP) Στη βιβλιογραφία υπάρχουν εκατοντάδες αν όχι χιλιάδες ορισμοί της ηγεσίας. Tα βιβλία και οι επιστημονικές μελέτες που δημοσιεύονται κάθε χρόνο είναι επίσης χιλιάδες. Παρόλα αυτά, δεν έχει δοθεί ένας απόλυτα αποδεκτός, κοινός, ορισμός της έννοιας της ηγεσίας. Χαρακτηριστικά, ο W. Bennis, διακεκριμένος καθηγητής της Ηγεσίας, συμπεραίνει ότι «η ηγεσία είναι το πλέον ορατό καθημερινό φαινόμενο στη γη που έχουμε κατανοήσει ελάχιστα». Η έννοια της ηγεσίας και του ηγέτη στη Διοικητική Επιστήμη δεν είναι αυτή που έχουν στο μυαλό τους οι μη επαγγελματίες του χώρου. Γι αυτούς, η ηγεσία και ο ηγέτης ταυτίζεται με την κορυφή της διοικητικής πυραμίδας της επιχείρησης ή του οργανισμού. Έτσι, η ηγεσία της επιχείρησης είναι ο Πρόεδρος ή ο Γενικός Διευθυντής, η ηγεσία του Πανεπιστημίου είναι ο πρύτανης, η ηγεσία του Υπουργείου είναι ο Υπουργός, η ηγεσία του συνδικάτου είναι ο πρόεδρός του κ.ο.κ. Για τη Διοικητική Επιστήμη, η ηγεσία και ο ηγέτης δεν έχει καμία σχέση με αυτή την έννοια της «κορυφής», δηλαδή της ανώτατης διοίκησης της επιχείρησης και του Οργανισμού. Αξιοποιώντας και συνθέτοντας τους πιο έγκυρους ορισμούς που υπάρχουν στη βιβλιογραφία, ως ηγεσία θα μπορούσε να ορισθεί η διαδικασία επηρεασμού της σκέψης, των στάσεων και των συμπεριφορών μιας μικρής ή μεγάλης, τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από ένα άτομο (ηγέτη), με τέτοιο τρόπο ώστε εθελοντικά και πρόθυμα και με την κατάλληλη συνεργασία να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό για να υλοποιούν αποτελεσματικούς στόχους που απορρέουν από την αποστολή της ομάδας και τη φιλοδοξία της για πρόοδο ή ένα καλύτερο μέλλον. Με βάση τον ορισμό αυτό, δύο είναι τα θεμελιώδη στοιχεία του πυρήνα της έννοιας της ηγεσίας. Πρώτον, είναι η άσκηση επιρροής (influence) ενός ατόμου (ηγέτης leader) πάνω 6

7 σε άλλους ανθρώπους (followers), με αποτέλεσμα να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό για την υλοποίηση στόχων. Για να γίνει κατανοητό τι σημαίνει πρακτικά αυτό, αναφέρονται τα πολύ σοφά λόγια ενός προέδρου μιας μεγάλης επιχείρησης, ο οποίος υποστήριζε τα εξής: «Μπορείτε να αγοράσετε το χρόνο ενός ανθρώπου. Μπορείτε επίσης να αγοράσετε τη φυσική παρουσία ενός ανθρώπου σε συγκεκριμένο χώρο και για συγκεκριμένο χρόνο. Μπορείτε ακόμη να αγοράσετε ένα ελάχιστο αριθμό μυϊκών κινήσεων εργασιών του συγκεκριμένου ανθρώπου στο συγκεκριμένο χρόνο και χώρο. Αυτά μπορείτε να τα αγοράσετε. Αυτά όμως που δεν μπορείτε να αγοράσετε και αυτά που σας χρειάζονται, ως προϊσταμένους, για να επιτυγχάνετε υψηλές επιδόσεις είναι το κέφι, το μεράκι, ο ενθουσιασμός, η αφοσίωση, το πάθος των ανθρώπων σας. Αυτά δεν αγοράζονται. Αυτά κερδίζονται». Πράγματι, το πάθος, ο ενθουσιασμός, το κέφι, η πρωτοβουλία, η δημιουργικότητα, η έμπνευση, η δέσμευση, η αφοσίωση, η πίστη, η ψυχή και η καρδιά των ανθρώπων δεν αγοράζονται. Είναι όμως αυτά που απαιτούνται για να αξιοποιήσουν στο μέγιστο τις δυνατότητες τους και να φθάσουν στις μέγιστες δυνατές επιδόσεις. Η ηγεσία λοιπόν, ως άσκηση επιρροής, αφορά ακριβώς αυτές τις στάσεις και συμπεριφορές των ανθρώπων. Το δεύτερο στοιχείο της έννοιας της ηγεσίας είναι ότι οι άνθρωποι εθελοντικά και πρόθυμα επιδιώκουν να υλοποιούν στόχους που αφορούν φιλοδοξίες ή ιδανικά για πρόοδο ή ένα καλύτερο μέλλον. Αυτό σημαίνει ότι η έννοια της ηγεσίας συνδέεται με την αλλαγή, την πρόοδο και «το καλύτερο μέλλον» για τους ανθρώπους. Η ηγεσία ως διαδικασία άσκησης επιρροής σε άλλους ανθρώπους, λαμβάνει χώρα στην πράξη μέσω συγκεκριμένων ενεργειών λειτουργιών, όπως η έμπνευση των ανθρώπων μέσω οράματος και ελπίδας για ένα καλύτερο μέλλον, η δημιουργία κατεύθυνσης για την υλοποίησή του, η παρακίνηση κινητοποίηση των ανθρώπων, η ανάπτυξη της σκέψης και των ικανοτήτων τους, η υλοποίηση αλλαγών κ.λπ. 7

8 2.1. Ποιος είναι ηγέτης; Ηγέτης είναι εκείνο το άτομο - οποιοδήποτε άτομο! - το οποίο ασκεί επιρροή πάνω σε άλλα άτομα και τα κάνει να τον «ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα». Με άλλα λόγια, ηγέτης είναι αυτός που κερδίζει την εθελοντική και πρόθυμη συμμετοχή των ανθρώπων στην υλοποίηση στόχων ή έργου. Ο ηγέτης είναι αυτός που κερδίζει τον ενθουσιασμό, το κέφι, το μεράκι, την όρεξη, το πάθος, την αφοσίωση, τη δέσμευση, την πίστη, την εμπιστοσύνη, το μυαλό, την ψυχή και την καρδιά των ανθρώπων και τους κάνει να δίνουν το καλύτερό τους εαυτό ως άτομα και ως ομάδα για να επιτύχουν στόχους, σε μια πορεία προόδου για ένα καλύτερο μέλλον. Με αυτή την έννοια λοιπόν, ηγέτης θα μπορούσε να είναι ένας Πρόεδρος ή Διευθύνων Σύμβουλος ή Γενικός Διευθυντής μιας επιχείρησης από τη στιγμή που επιτυγχάνει τα προηγούμενα στους ανθρώπους του. Θα μπορούσε όμως να είναι ηγέτης και ο διευθυντής όπως και ο προϊστάμενος στο χαμηλότερο ιεραρχικό επίπεδο (π.χ. εργοδηγός, αρχιεργάτης) από τη στιγμή που κάνει τους συνεργάτες του να τον ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα. Θα μπορούσε επίσης να είναι ηγέτης ο πατέρας ή η μητέρα στα παιδιά, όπως και ένα παιδί σε άλλα παιδιά της παρέας του, όταν καταφέρνει να τα κάνει να το «ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα» ασκώντας πάνω τους επιρροή Ο ηγέτης γεννιέται ή γίνεται; Πολλοί είναι αυτοί που πιστεύουν πως ηγέτης είναι αυτός που έχει το χάρισμα να ηγείται των άλλων και πώς το χάρισμα το διαθέτουν μόνο μερικοί άνθρωποι, οι οποίοι γεννιούνται με αυτό. Αποδεχόμενοι όμως ότι η ηγεσία είναι κάτι που είτε το έχεις είτε δεν το έχεις και όχι κάτι το οποίο αποκτάται και μαθαίνεται, συνηγορούμε στην άποψη ότι η κοινωνία μας είναι καταδικασμένη να έχει μόνο μερικούς καλούς ηγέτες. 8

9 Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία και τη σχετική έρευνα, τα ηγετικά χαρακτηριστικά και οι ηγετικές ικανότητες, πράγματι, είναι ξεχωριστά με την έννοια ότι δεν τα διαθέτουν όλοι οι άνθρωποι στον ίδιο βαθμό. Αυτά όμως τα χαρακτηριστικά δεν είναι ούτε «υπερφυσικά» ούτε σπάνια. Τα περισσότερα από τα ηγετικά χαρακτηριστικά είναι επίκτητα και όχι έμφυτα και συνεπώς μπορούν να καλλιεργηθούν και να αναπτυχθούν, ως αποτέλεσμα προσπάθειας, εμπειριών και εξάσκησης. Επομένως, αρκετοί άνθρωποι διαθέτουν ηγετικά χαρακτηριστικά, άλλοι σε μικρότερο και άλλοι σε μεγαλύτερο βαθμό. Από την άλλη μεριά πάλι, υπάρχουν πολύ περισσότεροι άνθρωποι που διαθέτουν εξίσου ή και περισσότερο σημαντικά «χαρίσματα», οι οποίοι όμως δεν είχαν την ευκαιρία να τα χρησιμοποιήσουν - αξιοποιήσουν και να ασκήσουν ηγεσία. Με βάση την παραπάνω λογική δίνεται και η απάντηση στο ερώτημα αν ο ηγέτης γεννιέται ή γίνεται. Και η απάντηση είναι απλή: ο ηγέτης και γεννιέται και γίνεται. Δηλαδή, όλοι οι άνθρωποι γεννιόμαστε με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, τα κληρονομικά ή γενετικά χαρακτηριστικά, όπως λέγονται. Εκτός όμως από τα κληρονομικά μας χαρακτηριστικά, το μεγαλύτερο κομμάτι της προσωπικότητας μας διαμορφώνεται κατά τη διάρκεια της παιδικής μας ηλικίας. Αυτό σημαίνει ότι όλοι οι άνθρωποι, αν έχουν τη διάθεση και προσπαθήσουν, μπορούν να βελτιώσουν σημαντικά την ηγετική τους «ικανότητα», στην οποία περιλαμβάνονται επιμέρους ικανότητες όπως η πρωτοβουλία, η αυτοπεποίθηση, οι επικοινωνιακές ικανότητες, ικανότητες που, όπως όλες οι ικανότητες, μπορούν πράγματι να καλλιεργηθούν και να αναπτυχθούν. Υπάρχει όμως ένα θέμα που απαιτεί προσοχή. Πρέπει να γίνει σαφές ότι όσα κληρονομικά/ έμφυτα χαρακτηριστικά και αν έχει κάποιος άνθρωπος, δεν μπορεί να εξελιχθεί σε επιτυχημένο ηγετικό στέλεχος αν αυτά δεν τα αναπτύσσει συνεχώς, συστηματικά και πειθαρχημένα. Για παράδειγμα, όσα ταλέντα και αν διαθέτει κανείς δεν μπορεί ποτέ να γίνει επιτυχημένος αθλητής ή χειρούργος χωρίς συνεχή, σκληρή και πειθαρχημένη εκπαίδευση ή προπόνηση. Το ίδιο ακριβώς απαιτείται και για τους καλλιτέχνες, τους επαγγελματίες και τα ηγετικά στελέχη. 9

10 3. ΗΓΕΣΙΑ VS. ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Η έννοια της ηγεσίας διαφέρει από την έννοια του μάνατζμεντ όπως και η έννοια του ηγέτη από αυτή του μάνατζερ. Πριν αναφερθούμε στην ειδοποιό διαφορά μεταξύ των εννοιών, είναι χρήσιμο να τονισθεί ότι η εννοιολογική διαφορά δεν αφορά τα άτομα που ασκούν το μάνατζμεντ και την ηγεσία ως ρόλους ή λειτουργίες. Δηλαδή, ένα άτομο μπορεί και πρέπει να ασκεί ταυτόχρονα και μάνατζμεντ και ηγεσία. Αυτό σημαίνει ότι το μάνατζμεντ και η ηγεσία είναι συμπληρωματικοί ρόλοι ή λειτουργίες, εξίσου απαραίτητες για την αποτελεσματικότητα των στελεχών και των οργανώσεων που διοικούν (Σχήμα 1). Ο άριστος συνδυασμός αυτών των ρόλων είναι πραγματική πρόκληση για το στέλεχος, σαφώς όμως εξασφαλίζει τις υψηλότερες επιδόσεις και ταυτόχρονα την υψηλότερη ικανοποίηση των ανθρώπων - υφισταμένων. Άλλωστε, τελική επιδίωξη και του μάνατζερ και του ηγέτη είναι η επίτευξη αποτελεσμάτων μέσω άλλων ανθρώπων, αξιοποιώντας αποτελεσματικά τους διαθέσιμους υλικούς και μη υλικούς πόρους. Σχήμα 1: Ο μάνατζερ και ο ηγέτης ως συμπληρωματικές έννοιες ΝΑΙ ΝΑΙ ΗΓΕΤΗΣ Ιδανικός Ηγέτης ΟΧΙ Διαχειριστής ΜΑΝΑΤΖΕΡ ΟΧΙ Οραματιστής Ανίκανος Προϊστάμενος Ο Zileznik στο κλασικό του άρθρο στο Harvard Business Review, με τίτλο «Managers and Leaders: Are they different?, προσδιορίζει τις διαφορές τους σε τέσσερις τομείς: τους στόχους, το έργο, τις σχέσεις με τους άλλους και την εικόνα που έχουν για τον εαυτό τους. 10

11 Για τους μάνατζερ, οι στόχοι είναι αντικειμενικοί και προκύπτουν από τις ανάγκες του οργανισμού, ενώ οι ηγέτες έχουν προσωπική αντίληψη για τους στόχους οι οποίοι εκφράζουν και δικά τους οράματα, πιστεύω και ιδανικά. Για την υλοποίηση του έργου, οι μάνατζερ εξετάζουν εναλλακτικές λύσεις και επιλέγουν την πιο ικανοποιητική, ενώ οι ηγέτες βρίσκουν νέους, καινοτομικούς τρόπους επίλυσης των προβλημάτων που ξαφνιάζουν και εντυπωσιάζουν. Οι μάνατζερ βλέπουν τους συνεργάτες τους ως υφιστάμενους (σχέση εξουσίας), ενώ οι ηγέτες αναπτύσσουν μαζί τους και συναισθηματικές σχέσεις μέσω της δημιουργίας οράματος, της έμπνευσης, του ενθουσιασμού κ.λπ. Οι μάνατζερ κυρίως επιδιώκουν τη σταθερότητα του οργανισμού και των αρχών του, ενώ οι ηγέτες δεν έχουν τίποτα σαν δεδομένο και βρίσκονται συνεχώς σε μια αναζήτηση. Η έννοια συνεπτώς της ηγεσίας στις επιχειρήσεις και στους οργανισμούς έχει καθιερωθεί ως υπέρ-σύνολο του μάνατζμεντ. Δηλαδή, η αποτελεσματική ηγεσία εμπεριέχει την άσκηση του μάνατζμεντ όπως και η έννοια του ηγέτη εμπεριέχει την έννοια του μάνατζερ. Συνεπώς, η έννοια «ηγέτης» είναι ευρύτερη αυτής του «μάνατζερ». 4. ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ Η αλήθεια είναι ότι η βιβλιογραφία σχετικά με τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη, δηλαδή σχετικά με το τι πρέπει να είναι ή να διαθέτει ένας ηγέτης, αποτελεί πραγματικά ένα τεράστιο μωσαϊκό. Τόσο οι ερευνητικές εργασίες όσο και τα βιβλία, παρουσιάζουν μια πληθώρα χαρακτηριστικών προσωπικότητας και ικανοτήτων των ηγετών, που ενδεχομένως οδηγούν σε σύγχυση τους αναγνώστες. Πράγματι, οτιδήποτε θετικό στοιχείο του ατόμου θεωρείται λίγο ή πολύ χρήσιμο για την ηγεσία. 11

12 Εκτός από αυτό, το πρόβλημα γίνεται ακόμα μεγαλύτερο αν λάβουμε υπόψη μας ότι πολλά από αυτά τα χαρακτηριστικά του ηγέτη που προτείνει η βιβλιογραφία, είναι είτε εντελώς υποκειμενικά (π.χ. ευχάριστος, δίκαιος), είτε ασαφή ως έννοιες (π.χ. δυναμικός). Ταυτόχρονα, η πολυπλοκότητα του ζητήματος αυξάνεται από το γεγονός ότι αρκετά ηγετικά χαρακτηριστικά και αρκετές ηγετικές ικανότητες, μάλλον θα πρέπει να διαφέρουν ανάλογα με την περίπτωση, όπως το ιεραρχικό επίπεδο του ηγέτη, το μέγεθος της επιχείρησης, τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντός της (π.χ. αβεβαιότητα, ρυθμός αλλαγών), τη φύση των δραστηριοτήτων της, κ.λπ. Λαμβάνοντας όλους του παραπάνω περιορισμούς υπόψη του, ο Δ. Μπουραντάς στο βιβλίο του «Ηγεσία: Ο Δρόμος της Διαρκούς Επιτυχίας», προτείνει ένα μικρό αριθμό θεμελιωδών χαρακτηριστικών προσωπικότητας και ικανοτήτων που με βάση τη λογική του νόμου του Pareto «20-80», (το 20% των χαρακτηριστικών δίνει το 80% της ηγεσίας), προσδιορίζουν την αποτελεσματική ηγεσία. Τα χαρακτηριστικά που προτείνει και τα οποία συνθέτουν έναν αποτελεσματικό ηγέτη μπορούν να ομαδοποιηθούν γύρω από δύο βασικές συνιστώσες: τη διάθεση του ηγέτη για άσκηση ηγεσίας και την ικανότητα του ηγέτη να ασκεί ηγεσία, όπως φαίνεται και στο Σχήμα 2 που ακολουθεί. ΤΟ ΜΙΓΜΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ (τι απαιτεί η ηγετική συμπεριφορά) Διάθεση για άσκηση ηγεσίας x Ικανότητα άσκησης ηγεσίας ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ ΗΓΕΤΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Ανάγκες κίνητρα Αξίες πιστεύω Στοιχεία της προσωπικότητας και του χαρακτήρα του ηγέτη Ικανότητες άσκησης των ηγετικών ρόλων Μέτα-ικανότητες: o o o o Λήψη δημιουργικών αποφάσεων Συστημική σκέψη Επικοινωνία Συναισθηματική Νοημοσύνη Σχήμα 2: Το μίγμα των στοιχείων που συνθέτουν τον ηγέτη 12

13 Η διάθεση του ηγέτη για άσκηση ηγεσίας, καθώς και ο χαρακτήρας της ηγετικής του συμπεριφοράς, σε σημαντικό βαθμό, προσδιορίζονται από τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του, τις ανάγκες, τα κίνητρα, τις αξίες, τα πιστεύω του κ.λπ., ενώ η ικανότητα άσκησης της ηγεσίας συνίσταται από ένα σύνολο επιμέρους ικανοτήτων. Η διάκριση μεταξύ χαρακτηριστικών προσωπικότητας και ικανοτήτων γίνεται λόγω του ότι τα πρώτα, αν και συνεχώς αναπτύσσονται, συνήθως διαμορφώνονται στα πρώτα χρόνια της ηλικίας και της καριέρας, ενώ οι ικανότητες όταν υπάρχει διάθεση, αναπτύσσονται ανεξαρτήτως ηλικίας. Επίσης, τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας προσδιορίζουν κυρίως τη διάθεση του ατόμου να ασκήσει ηγεσία και το χαρακτήρα της ηγετικής του συμπεριφοράς ενώ οι ικανότητες, προσδιορίζουν τη δυνατότητα του ατόμου να ασκήσει τους ηγετικούς ρόλους και λειτουργίες. 5. ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ Σε μοντέλο που έχει αναπτύξει ο καθηγητής του Μάνατζμεντ Δ. Μπουραντάς, ορίζει τους εξής ρόλους που πρέπει να υιοθετεί ένας ηγέτης: Χτίζω το μέλλον (ανάπτυξη του Οργανισμού) ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ AΝΑΠΤΥΞΗ ΔΙΚΤΥΟΥ ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΦΗΜΗΣ Άνθρωποι Συστήματα ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗ/ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΜΑΔΑΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ Κερδίζω το σήμερα (επίτευξη αποτελεσμάτων) 13

14 Ο ηγέτης, από τη μία μεριά (κάθετος άξονας), πρέπει να κερδίζει το σήμερα, επιτυγχάνοντας βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα. Έχει δηλαδή την ευθύνη της αποτελεσματικής υλοποίησης συγκεκριμένου έργου και της επίτευξης συγκεκριμένων στόχων σε συγκεκριμένο χρόνο, όπως για παράδειγμα, ημέρα, εβδομάδα, μήνα κ.λπ. Τα αποτελέσματα αυτά μπορεί να αφορούν άμεσα ή έμμεσα όλες τις ομάδες ενδιαφερομένων, όπως πελάτες, μετόχους, εργαζόμενους. Αυτό σημαίνει ότι ο κάθε προϊστάμενος - ηγέτης στο χώρο του έχει την ευθύνη να εξασφαλίζει σε συνεχή καθημερινή βάση την αποτελεσματική αξιοποίηση των πόρων, την παραγωγικότητα, την αποδοτικότητα, την κερδοφορία, την ποιότητα, την εξυπηρέτηση των πελατών, την ικανοποίηση των εργαζόμενων - συνεργατών του και όλων των άλλων ομάδων ενδιαφερομένων που άμεσα ή έμμεσα συνδέονται με την οργανωτική του μονάδα. Από την άλλη όμως μεριά και ταυτόχρονα με την επίτευξη των βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων, ο ηγέτης πρέπει να δημιουργεί το μέλλον, χτίζοντας έναν καλύτερο οργανισμό ο οποίος θα απαντά με επιτυχία στις μελλοντικές προκλήσεις. Πράγματι, καμία επιχείρηση δεν θα έχει μέλλον αν τα στελέχη της δεν εξασφαλίσουν τη συνεχή βελτίωση και ανανέωσή της μέσω αλλαγών, ώστε, όχι μόνο να μπορεί να προσαρμόζεται έγκαιρα στις εξελίξεις του περιβάλλοντος της, αλλά και να τις δημιουργεί. Αυτό πρακτικά σημαίνει να αναπτύξει άλλους ηγέτες, να διαμορφώσει κουλτούρα, να αναπτύξει τις σχέσεις της επιχείρησης με το περιβάλλον, να αναπτύξει την επιχειρηματικότητα κλπ. Η δεύτερη διάσταση (οριζόντιος άξονας) προκύπτει από αρκετά θεωρητικά μοντέλα της ηγετικής συμπεριφοράς, τα οποία διακρίνουν δύο βασικούς «πόλους». Από τη μία, ορίζουν τη συμπεριφορά του ηγέτη που είναι προσανατολισμένη προς τους ανθρώπους και από την άλλη αυτή που είναι προσανατολισμένη προς τα συστήματα. Πράγματι, ο ηγέτης μπορεί να επιτύχει αποτελέσματα με δύο τρόπους: πρώτον, μέσω των ανθρώπων του και δεύτερον, μέσω «συστημάτων», όπως στρατηγική, σχέδια, μέθοδοι, διαδικασίες, τεχνολογία, εργαλεία, υποδομές, κ.λπ. Αν συνδυάσουμε αυτές τις δύο διαστάσεις της ηγετικής συμπεριφοράς μπορούμε να διαμορφώσουμε το μοντέλο που παρουσιάζεται στο παραπάνω σχήμα και για κάθε ένα τεταρτημόριο να ορίσουμε ηγετικούς ρόλους. Η ηγετική συμπεριφορά λοιπόν συνίστανται στους εξής ρόλους: 14

15 Ενεργοποίηση παρακίνηση συνεργατών Η απόδοση του κάθε εργαζόμενου εξαρτάται από τη διάθεσή του να καταβάλλει προσπάθειες για να αποδώσει. Ο προϊστάμενος ηγέτης ανεξαρτήτως ιεραρχικού επιπέδου θα πρέπει να εξασφαλίζει αυτή τη διάθεση μέσω της παρακίνησης ενεργοποίησης των ανθρώπων του. Μέσω της καθημερινής επαφής και συμπεριφοράς του θα πρέπει να δημιουργεί το κατάλληλο κλίμα, να εμπνέει, να συμπαρασύρει να ενεργοποιεί κινητοποιεί τους άμεσους και έμμεσους συνεργάτες του, ώστε να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό για την επίτευξη των αποτελεσμάτων. Υποστήριξη συνεργατών Η απόδοση των εργαζόμενων δεν εξαρτάται μόνο από τη διάθεσή τους αλλά και από τη γνώση, την κατανόηση και την ικανότητά τους. Αυτό πρέπει συνεχώς να εξασφαλίζεται από τον ηγέτη μέσω της σωστής ανάθεσης καθηκόντων, της πλήρης κατανόησης του τι και πώς πρέπει να επιτευχθεί, της αποτελεσματικής καθοδήγησης, της ενθάρρυνσης, της εμψύχωσης, της πληροφόρησης ενημέρωσης των συνεργατών τους, της άρσης των περιορισμών και των εμποδίων στις προσπάθειές τους για απόδοση, την εξασφάλιση της ελευθερίας πρωτοβουλιών που απαιτείται. Εκτός αυτού, ο ηγέτης πρέπει να εξασφαλίζει συνεχώς ένα κλίμα εμπιστοσύνης ώστε οι άνθρωποί του να μη φοβούνται να πάρουν πρωτοβουλίες. Ανάπτυξη ομάδας και συνεργασίας Οι επιδόσεις και τα αποτελέσματα μιας μικρότερης ή μεγαλύτερης οργανωτικής μονάδας εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από το βαθμό στον οποίο οι άνθρωποί της αισθάνονται και λειτουργούν ως μια ώριμη και αποτελεσματική ομάδα. Όμως ώριμα άτομα δεν συνιστούν αυτόματα ώριμες ομάδες, ικανά άτομα δεν κάνουν ικανές ομάδες, έξυπνα άτομα δεν κάνουν έξυπνες ομάδες. Η ανάπτυξη της ομάδας και της συνεργασίας είναι σε μεγάλο βαθμό ευθύνη και έργο του ηγέτη. Η ομάδα χτίζεται από τον ηγέτη της. Και για να χτιστεί πρέπει να γίνουν συγκεκριμένες ενέργειες, όπως γίνονται από τον προπονητή μιας αθλητικής ομάδας. Επίσης, δεν αρκεί μόνο ο ηγέτης να αναπτύξει την ομάδα αλλά θα πρέπει να διατηρεί σε συνεχή βάση το ομαδικό πνεύμα και την αποτελεσματική 15

16 λειτουργία της, όπως και ένα σπίτι, όσο σωστά και αν χτιστεί, αν στη συνέχεια δεν συντηρηθεί, θα έχει αρκετά προβλήματα. Υλοποίηση έργου (execution) Σε καθημερινή βάση το κάθε στέλεχος κάνει ενέργειες που αφορούν άμεσα στην υλοποίηση έργου. Οι ενέργειες που συνιστούν αυτό το ρόλο είναι η στοχοθεσία, ο προγραμματισμός και ο σχεδιασμός των βημάτων και των τρόπων υλοποίησης του έργου, η παρακολούθηση και ο έλεγχος της υλοποίησης του έργου, η επίλυση σχετικών προβλημάτων, η εξασφάλιση των μέσων, η επίτευξη παραγωγικότητας και η αποτελεσματική αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων. Διοίκηση συντονισμού Η κάθε οργανωτική μονάδα αποτελεί ένα οργανικό μέρος μιας ευρύτερης ολότητας και κατά συνέπεια θα πρέπει να ολοκληρώνεται αρμονικά στα πλαίσια αυτής. Αυτό σημαίνει συντονισμός και συγχρονισμός με άλλες οργανωτικές μονάδες. Ο ηγέτης αποτελεί τον συνδετικό κρίκο μεταξύ των διαφόρων ιεραρχικών επιπέδων και οργανωτικών μονάδων της επιχείρησης αλλά και μεταξύ αυτής και συνεργατών εκτός επιχείρησης (π.χ. προμηθευτές). Γι αυτό λαμβάνει και μεταδίδει πληροφορίες, εξασφαλίζει τη συνεργασία της μονάδας του με τις υπόλοιπες μονάδες, κατανοεί και εφαρμόζει πολιτικές και αποφάσεις της επιχείρησης, συγχρονίζει και συντονίζει τις λειτουργίες και το έργο της μονάδας του με τα αντίστοιχα των άλλων μονάδων. Διοίκηση εξυπηρέτησης πελατών Στις σύγχρονες συνθήκες, η εστίαση στον πελάτη αποτελεί προϋπόθεση επιτυχίας για όλες τις επιχειρήσεις. Συνεπώς, η εξασφάλιση ποιοτικής εξυπηρέτησης και ικανοποίησης των πελατών (εσωτερικών και εξωτερικών) πρέπει να είναι βασικός ρόλος όλων των στελεχών. Αυτό σημαίνει ότι ο προϊστάμενος ηγέτης θα πρέπει να σκέφτεται και να δρα με τον πελάτη στο μυαλό κάνοντας τις απαιτούμενες ενέργειες, όπως συνεχή κατανόηση των παρακολούθηση αναγκών και συνεχή των πελατών, βελτίωση της εξυπηρέτησής που λαμβάνουν, ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης και συνεργασίας με τους πελάτες. 16

17 Ανάπτυξη συνεργατών Η διαρκής επιτυχία της κάθε επιχείρησης απαιτεί να υπάρχουν ανά πάσα στιγμή οι κατάλληλοι σωστοί άνθρωποι σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. Η ανάπτυξη των στελεχών και των εργαζόμενων, σε κάποιο βαθμό, είναι ευθύνη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού της κάθε επιχείρησης. Όμως, ο βασικός υπεύθυνος είναι ο άμεσος προϊστάμενος (line manager) του κάθε εργαζόμενου. Ο Peter Senge, καθηγητής του ΜΙΤ υποστηρίζει ότι, στη σύγχρονη εποχή, ένας από τους τρεις βασικούς ρόλους του ηγέτη είναι αυτός του δασκάλου (teacher). Εκτός αυτού, τα ηγετικά στελέχη έχουν την ευθύνη να εξασφαλίζουν τους σωστούς ανθρώπους πάνω στο «λεωφορείο» και να διαμορφώνουν το πλαίσιο (συστήματα, μέσα, κ.λπ.) συνεχούς ανάπτυξης αυτών. Ο Νoel Τichy, καθηγητής στο Πανεπιστήμιο του Michigan και σύμβουλος στις μεγαλύτερες εταιρείες του κόσμου ερευνά σε βάθος το ρόλο του δασκάλου των ηγετών και δίνει πολλά παραδείγματα γνωστών ηγετών που αφιερώνουν ένα μεγάλο μέρος του χρόνου τους αναπτύσσοντας άλλους ηγέτες. Υποστηρίζει, όπως άλλωστε κάνουν και πολλοί γνωστοί ηγέτες (π.χ. J. Welch, Larry Bossidy), ότι, σε τελική ανάλυση, η κληρονομιά που αφήνει ένας ηγέτης για ένα καλύτερο μέλλον είναι οι άνθρωποι που φτιάχνει για να συνεχίσουν μετά από αυτόν. 17

18 Προσωπική Ανάπτυξη Στη σύγχρονη εποχή, όπου οι εξελίξεις τρέχουν με ασύλληπτους ρυθμούς, η συνεχής μάθηση και η προσωπική ανάπτυξη αποτελεί αναγκαία προϋπόθεση επαγγελματικής επιτυχίας. Η εξέλιξη ανάπτυξη μιας επιχείρησης στο μέλλον εξαρτάται σημαντικά από την εξέλιξη ανάπτυξη των ηγετικών τους στελεχών. Φανταστείτε το Γενικό Διευθυντή μιας Τράπεζας ή το Διευθυντή ενός εργοστασίου να μην αναπτυχθούν ως στελέχη καθόλου για μια δεκαετία. Ποιο θα είναι το μέλλον της Τράπεζας ή του εργοστασίου; Πέραν της συνεχούς ανάπτυξης των γνώσεων και των ικανοτήτων του ηγέτη, επίσης σημαντικά στοιχεία είναι η σωματική και η ψυχολογική υγεία καθώς και η ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής (work & life balance). Στελέχη που δεν διαθέτουν ή δεν βελτιώνουν συνεχώς αυτά τα στοιχεία δεν μπορούν να ασκήσουν επιρροή και να συμβάλλουν όσο θα έπρεπε στο μέλλον και στη διαρκή επιτυχία της μονάδας τους και της επιχείρησης συνολικά. Ανάπτυξη κουλτούρας Η κουλτούρα του οργανισμού αποτελεί το κύριο προσδιοριστικό στοιχείο του «είναι» και του «γίγνεσθαι». Η κουλτούρα πρέπει να προσαρμόζεται συνεχώς στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Κύριος διαμορφωτής της κουλτούρας νοοτροπίας των ανθρώπων είναι ή καλύτερα θα πρέπει να είναι ο ηγέτης. Η συμπεριφορά και το παράδειγμα του ηγέτη, το που δίνει την προσοχή του, το τι αξιολογεί και ελέγχει συστηματικά, το τι ανταμείβει και τι «τιμωρεί», αποτελούν μόνο λίγους από τους πολλούς τρόπους μέσω των οποίων μπορεί και πρέπει να περνά αξίες, αρχές, πιστεύω κ.λπ. στους άμεσους συνεργάτες και τους ανθρώπους της μονάδας του. Επίσης τα ηγετικά στελέχη έχουν την ευθύνη της διατήρησης της θεμελιώδους ιδεολογίας της επιχείρησης. Διοίκηση Στρατηγικής Όραμα Ανεξαρτήτως του τρόπου, η στρατηγική της επιχείρησης ή μιας οργανωτικής μονάδας διαμορφώνεται από τα στελέχη. Είτε με μεγάλες αποφάσεις, είτε με μια σειρά μικρότερων 18

19 αποφάσεων τα στελέχη διαμορφώνουν τη στρατηγική της, δεσμεύουν πόρους, επιλέγουν αγορές, προϊόντα ή υπηρεσίες και επιχειρηματικές δραστηριότητες, χτίζουν εταιρικές ικανότητες και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Ανεξαρτήτως του επιπέδου, τα στελέχη πρέπει να παρακολουθούν και να προβλέπουν τις ευκαιρίες, τις απειλές και τις εκάστοτε προκλήσεις του περιβάλλοντος, την εξέλιξη του ανταγωνισμού και των αναγκών των πελατών και να συμβάλουν με πληροφορίες, με ιδέες και ενέργειες στη διαμόρφωση και λήψη των στρατηγικών αποφάσεων καθώς και την ανάπτυξη επιχειρηματικών ιδεών. Πέραν της στρατηγικής, η επιτυχής πορεία της επιχείρησης ή της οργανικής μονάδας στο μέλλον προϋποθέτει ένα όραμα, το οποίο θα πρέπει να αποτελεί πυξίδα για την πορεία, πηγή έμπνευσης για τους ανθρώπους και σημείο αναφοράς για τις αποφάσεις και τις συμπεριφορές. Το όραμα, διαμορφώνεται, επικοινωνείται στους ανθρώπους και συνδέεται με την καθημερινότητα από τα ηγετικά στελέχη. Διοίκηση καινοτομιών και συνεχούς βελτίωσης Η συνεχή βελτίωση των δομών, των διεργασιών, των μεθόδων, της τεχνολογίας, των υποδομών και των συστημάτων αποτελεί αναγκαιότητα για την υλοποίηση της στρατηγικής, της αποτελεσματικότητας, της διαρκούς ανταγωνιστικότητας και της διαρκούς επιτυχίας. Ταυτόχρονα, η ικανότητα της επιχείρησης να κάνει συνεχώς καινοτομίες όχι μόνο σε προϊόντα ή τεχνολογίες αλλά και σε μεθόδους, συστήματα, διαδικασίες κ.λπ., αποτελεί ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και εξασφαλίζει την πρωτοπορία. Ο ηγέτης έχει την ευθύνη, μέσω συγκεκριμένων ενεργειών να δημιουργεί και να ενισχύει συνεχώς αυτή την ικανότητα στην οργανωτική του μονάδα. Εκτός των άλλων, πρέπει να διατηρεί ένα κλίμα ενθάρρυνσης και επιβράβευσης των προτάσεων και των νέων ιδεών των συνεργατών του, να εξασφαλίζει διαδικασίες και μεθόδους συνεχούς βελτίωσης και αξιοποίησης δημιουργικών προτάσεων, καθώς και ο ίδιος να αναζητεί νέες ιδέες και λύσεις και να σχεδιάζει και να υλοποιεί συνεχώς βελτιώσεις και καινοτομίες. 19

20 Ανάπτυξη δικτύου «συνεργατών-υποστηρικτών και φήμης» Τα δίκτυα συνεργασιών μεταξύ επιχειρήσεων και οργανισμών αποτελούν μια αναγκαιότητα της σύγχρονης εποχής για να εξασφαλισθούν συνέργειες, ευελιξία και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Σε ένα δίκτυο συνεργατών, προμηθευτών, πιστωτών, συμβούλων, διανομέων, διαφημιστών, μέσων μαζικής ενημέρωσης, ερευνητικών κέντρων και άλλων πολλών, οι επιχειρήσεις δημιουργούν ένα πλέγμα σχέσεων και συμμαχιών. Τα ηγετικά στελέχη έχουν ασφαλώς την ευθύνη της δημιουργίας, ανάπτυξης και διαχείρισης αυτών των σχέσεων είτε μέσω τυπικών διαδικασιών και μεθόδων συναλλαγής και συνεργασίας, είτε μέσω άτυπων. Εκτός αυτών, η δημιουργία και η διαχείριση σχέσεων εντός και εκτός επιχείρησης δίνουν τη δυνατότητα στον ηγέτη να αντλεί έγκαιρα πληροφορίες, να λύνει προβλήματα συνεργασιών και συναλλαγών, να παίρνει ιδέες και να εξασφαλίζει υποστήριξη όταν χρειάζεται. 6. ΠΩΣ ΑΝΑΠΤΥΣΣΟΝΤΑΙ ΟΙ ΗΓΕΤΙΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ; Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να υπάρξουν νωρίς στην καριέρα των ατόμων ευκαιρίες για άσκηση ηγετικών ικανοτήτων, ανάληψη κινδύνου και μάθηση από επιτυχίες και αποτυχίες, προκειμένου να εξελιχθούν σε ηγέτες. Πιο συγκεκριμένα, οι κυριότερες ευκαιρίες για την ανάπτυξη ηγετών είναι: Τα προκλητικά καθήκοντα που ανατίθενται νωρίς, στα πρώτα στάδια της καριέρα τους Η παρακολούθηση πολύ καλών και πολύ κακών προτύπων ηγετών νωρίς στην καριέρα τους Τα καθήκοντα/ εργασίες που διευρύνουν τη γνώση και την εμπειρία Η ανάθεση ειδικών καθηκόντων (task force assignments) Η καθοδήγηση και συμβουλή από υψηλά στελέχη (mentoring and coaching) Η παρακολούθηση συσκέψεων εκτός των δικών τους υπευθυνοτήτων Οι ειδικές αναπτυξιακές θέσεις (π.χ. βοηθός ανώτερου στελέχους) Τα ειδικά έργα (projects) Τα σχεδιασμένα/ επίσημα εκπαιδευτικά προγράμματα 20

21 Ένας από τους πιο ενδεδειγμένους και αποτελεσματικούς τρόπους ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων, είναι η ανάθεση «απαιτητικών» εργασιών καθηκόντων στους «εκπαιδευόμενους», εργασιών δηλαδή που να διευρύνουν τις υπάρχουσες ικανότητές τους. Από έρευνες στο Center for Creative Leadership στις ΗΠΑ προκύπτει ότι οι αναθέσεις εργασιών καθηκόντων, προκειμένου να συμβάλλουν στην ανάπτυξη της ηγετικής ικανότητας, πρέπει να χαρακτηρίζονται από τις παρακάτω προκλήσεις: Η επιτυχία και η αποτυχία πρέπει να είναι εξίσου πιθανές και προφανείς Ο ηγέτης πρέπει να αφήνεται και μόνος του να αντιμετωπίσει τις δυσκολίες, χωρίς να έχει πρόσβαση σε ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα Η ανατιθέμενη εργασία πρέπει να απαιτεί και τη συνεργασία με νέους ανθρώπους, με ασυνήθιστα μεγάλο αριθμό ανθρώπων ή με ανθρώπους «δύσκολους» Η ανατιθέμενη εργασία πρέπει να γίνεται και κάτω από ασυνήθιστα σοβαρές συνθήκες πίεσης Ο ηγέτης πρέπει να χρειάζεται να επηρεάσει άτομα, πάνω στα οποία όμως δεν έχει νόμιμη δύναμη (εξουσία) Ο ηγέτης πρέπει να έρχεται αντιμέτωπος με συνθήκες αλλαγής, αμφιβολίας και αβεβαιότητας Η διαχείριση της εργασίας καθήκοντος πρέπει να έχει σημαντικές στρατηγικές επιπτώσεις ή να είναι διανοητικά εξουθενωτική Η ανατιθέμενη εργασία πρέπει να απαιτεί τη συνεργασία με έναν ιδιαίτερα αποτελεσματικό ή αναποτελεσματικό προϊστάμενο Ο ηγέτης πρέπει να ανταποκρίνεται στο έργο του, αντιμετωπίζοντας όμως μια κατάσταση έλλειψης σημαντικών παραγόντων, όπως π.χ. ανεπαρκείς πόροι Πηγές ενοτήτων 1-6: 1.Μπουραντάς, Δ. (2002). Μάνατζμεντ, εκδόσεις Μπένου. 2.Μπουραντάς, Δ. (2005). Ηγεσία: Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική. 21

22 7. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΣΙΑΣ 1 Το ενδιαφέρον για την ανάπτυξη ηγεσίας (leadership development), τόσο από την πλευρά των ερευνητών όσο και των επιχειρήσεων, αυξάνεται διαρκώς τα τελευταία χρόνια, όπως αποδεικνύεται από το πλήθος σχετικών ερευνών, τον αριθμό των δημοσιευμένων συγγραμμάτων για το θέμα, τα νέα εκπαιδευτικά προγράμματα που δημιουργούνται στα Πανεπιστήμια, αλλά και τα αντίστοιχα προγράμματα ανάπτυξης ηγετών (leadership development programs) που σχεδιάζονται και εφαρμόζονται από όλο και περισσότερες επιχειρήσεις. Η ανάπτυξη ηγεσίας κρίνεται αναγκαία και επιτακτική από τις επιχειρήσεις, καθώς θεωρείται πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, παράγοντας κερδοφορίας και στρατηγικής αλλαγής. Σύμφωνα με τη σύγχρονη προσέγγιση στην ανάπτυξη ηγεσίας, δύο βασικά σημεία πρέπει να διευκρινιστούν: α) κάθε ένα άτομο μέσα σε έναν οργανισμό θεωρείται ηγέτης και, συνεπώς, οι επιχειρήσεις πρέπει να εστιάζουν στην ανάπτυξη ηγετών σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα, και β) η ηγεσία γίνεται αντιληπτή ως το αποτέλεσμα (effect), παρά ως η αιτία (cause), δηλαδή η ηγεσία είναι η απόρροια ενός αποτελεσματικού σχεδιασμού διαδικασιών και συστημάτων Ανάπτυξη Ηγετών σε Όλα τα Ιεραρχικά Επίπεδα Στο σύγχρονο πολύπλοκο και δυναμικό περιβάλλον, όπου οι αλλαγές δημιουργούν αβεβαιότητα και μη προβλεψιμότητα, τα προβλήματα είναι πολλά σε αριθμό και σε σύνθεση, για να εντοπιστούν και να αντιμετωπιστούν από ένα και μόνο άτομο. Ως αποτέλεσμα, μεγάλος αριθμός μελετητών επισημαίνει ότι δεν μπορεί πλέον η ευθύνη για την ανάπτυξη στρατηγικής και οράματος και γενικότερα η ευθύνη για το αποφασίζειν, να έγκειται σε ένα και μόνο άτομο, τον επικεφαλής δηλαδή του οργανισμού, όσο ικανός και αν είναι. 1 th Η ενότητα αυτή στηρίζεται σε άρθρο που παρουσιάστηκε από την Α. Δαλακούρα στο 4 International Conference of Human Resource Management in Europe: Trends and Challenges (2008). 22

23 Ο Bennis (1999) μάλιστα, χαρακτηρίζει την άσκηση ηγεσίας από την κορυφή της επιχείρησης όχι μόνο ως μία κατάσταση μη ρεαλιστική, σύμφωνα με τις νέες συνθήκες και τα νέα δεδομένα, αλλά ως επικίνδυνη. Προσθέτει ότι, δεδομένων των προαναφερθέντων αλλαγών, αυτές οι απαρχαιωμένες, όπως τις χαρακτηρίζει, μορφές ηγεσίας θα διαβρώσουν τελικά το ανταγωνιστικό πλεονεκτήματα των επιχειρήσεων και δεν θα τους επιτρέψουν να επιβιώσουν στα χρόνια που θα ακολουθήσουν. Χαρακτηριστικά, τονίζει ότι «σε μια κοινωνία τόσο πολύπλοκη όσο η δική μας, τα πιο επείγοντα έργα απαιτούν τη συντονισμένη συνεισφορά πολλών ταλαντούχων ανθρώπων που δουλεύουν μαζί». Κατά συνέπεια, για την αποτελεσματική ανταπόκριση στο μεταβαλλόμενο περιβάλλον είναι αναγκαία η ικανότητα λήψης αποφάσεων σε ολόκληρο τον οργανισμό. Επομένως, οι ηγετικές ικανότητες, η δυνατότητα ορθής και επιχειρηματικής κρίσης, η διοικητική αυτονομία και η δυνατότητα ανάληψης ρίσκου απαιτούνται σε όλες τις βαθμίδες ενός οργανισμού. Τονίζεται, με άλλα λόγια, η αναγκαιότητα ανάπτυξης της ηγεσίας μέσα σε μία επιχείρηση, έτσι ώστε να αποτελεί οργανωσιακή ικανότητα και χαρακτηριστικό της. Στα πλαίσια αυτής της λογικής, ο Bennis κάνει λόγο για «το τέλος της ηγεσίας» (the end of leadership), αναφερόμενος ουσιαστικά στην αντικατάσταση των παραδοσιακών ηγετών από «δημιουργικές συμμαχίες». Χαρακτηριστικά αναφέρει ότι «οι σπουδαίοι ηγέτες γίνονται από σπουδαίες ομάδες και από σπουδαίους οργανισμούς» (1999: 79), θέλοντας να τονίσει ότι η υποδειγματική ηγεσία δεν είναι πλέον εφικτή χωρίς την πλήρη συμμετοχή, τις πρωτοβουλίες και τη συνεργασία των εργαζομένων, σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα του οργανισμού Προγράμματα Ανάπτυξης Ηγεσίας Οι ριζικές αλλαγές που χαρακτηρίζουν το σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον επηρεάζουν επίσης τον τρόπο που οι επιχειρήσεις προετοιμάζουν τους ανθρώπους τους για τις παρούσες και μελλοντικές προκλήσεις. Ιδιαίτερα κρίσιμη θεωρείται η ενσωμάτωση των τεχνικών και διαδικασιών αυτών ανάπτυξης ηγεσίας στις καθημερινές πρακτικές του οργανισμού. 23

24 Εγκαταλείπεται η πεπαλαιωμένη αντίληψη ότι η ανάπτυξη ηγετών προκύπτει μόνο μέσα από ειδικά σχεδιασμένα προγράμματα που εκτελούνται σε συγκεκριμένους εκπαιδευτικούς χώρους. Αντίθετα, η ανάπτυξη της ηγεσίας προβάλλεται ως μια συνεχής διαδικασία που στόχο έχει να βοηθά τους ανθρώπους να μαθαίνουν από τη δουλειά τους και να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες οι οποίες συνδέονται με τις στρατηγικές της εταιρίας τους. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Day (2001) «η ανάπτυξη ηγεσίας στην πράξη σημαίνει να βοηθάς τους ανθρώπους να μάθουν από τη δουλειά τους, παρά να τους βγάζεις έξω από το γραφείο τους για να μάθουν». Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι η ανάπτυξη της ηγεσίας συμβαίνει μέσα στα πλαίσια συνεχών πρωτοβουλιών, οι οποίες συνδέονται με τις στρατηγικές επιλογές της εταιρίας. Σύμφωνα με τη νέα αυτή προσέγγιση, όλα τα στελέχη της επιχείρησης, δηλαδή ο Γενικός Διευθυντής/ Διευθύνων Σύμβουλος, η ανώτατη διοίκηση και τα γραμμικά στελέχη (line managers), πρέπει να εμπλέκονται ενεργά στη διαδικασία ανάπτυξης ηγετών: ο Γενικός Διευθυντής/ Διευθύνων Σύμβουλος και η ανώτατη διοίκηση θεμελιώνοντας μία κουλτούρα συνεχούς μάθησης και δέσμευσης προς την ανάπτυξη ηγετών και τα στελέχη αναλαμβάνοντας την ευθύνη για τη δική τους μάθηση και ανάπτυξη και ενθαρρύνοντας την ίδια στάση στους συναδέλφους και υφισταμένους τους. Η ανάμειξη και η ενεργός συμμετοχή των ανώτατων στελεχών είναι καθοριστική για την επιτυχημένη ανάπτυξη των νεότερων, στην ιεραρχία, στελεχών. Ορισμένοι βασικοί λόγοι είναι ότι αξιοποιείται στο μέγιστο βαθμό η δυνατότητα μεταφοράς της εμπειρίας και της γνώσης τους, ότι θέματα στρατηγικής σημασίας για την εταιρία εξετάζονται κάτω από κοινό πρίσμα και ότι ορίζονται ενιαίες κατευθυντήριες γραμμές για τη λήψη αποφάσεων, σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα της εταιρίας. Προκειμένου όμως να επιτύχει η προσπάθεια ανάπτυξης ηγεσίας και οι εργαζόμενοι σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα να λειτουργούν ως ηγέτες, πρέπει τα γραμμικά στελέχη να 24

25 υποστηρίζουν τη μελλοντική ανάπτυξη των υφισταμένων τους, αλλά και να έχουν τις αναγκαίες ικανότητες για να τους καθοδηγήσουν και να τους συμβουλεύσουν, αν χρειαστεί. Θεωρείται επίσης ότι δεν είναι δυνατό οι εργαζόμενοι, όσο δεσμευμένοι και να νιώθουν στην εταιρία, να μπορούν να διοικήσουν αποτελεσματικά την καριέρα τους, χωρίς υποστήριξη από τους μάνατζέρ τους. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Tichy (1997), «προκειμένου οι εταιρίες να αποκτήσουν διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα πρέπει να διασφαλίσουν τη συνεχή ροή νέων ανθρώπων με ιδέες, αξίες, ενέργεια και αποφασιστική δράση, δηλαδή ηγέτες. Συνεπώς, για να είναι αποτελεσματικός ένας ηγέτης, πρέπει να αναπτύσσει άλλους ώστε να γίνουν και αυτοί ηγέτες». Απώτερος σκοπός των προσπαθειών αυτών είναι η ανάπτυξη του κατάλληλου πλαισίου για μάθηση, η ενσωμάτωση της φιλοσοφίας ανάπτυξης ηγετών στην καθημερινή πρακτική της εταιρίας και η δημιουργία μιας κουλτούρας μάθησης και συνεχούς ανάπτυξης. Ένας ακόμα λόγος που κάνει αναγκαία την ενεργό ανάμειξη των γραμμικών στελεχών στην ανάπτυξη ηγεσίας είναι ότι τα γραμμικά στελέχη μπορούν να παίξουν ρόλο-κλειδί στην αλλαγή της κουλτούρας του οργανισμού, επικοινωνώντας τα κατάλληλα μηνύματα στους υφισταμένους τους. Επιπλέον, ο υποστηρικτικός ρόλος των γραμμικών στελεχών ενισχύει τα αισθήματα αυτό-επιμονής (self-determination) και ανάληψης πρωτοβουλιών των εργαζομένων, τα οποία με τη σειρά τους αυξάνουν το ενδιαφέρον τους για τη δουλειά τους και την επίτευξη δημιουργικών αποτελεσμάτων. Σε γενικές γραμμές, τα εργαλεία που χρησιμοποιούν οι οργανισμοί για την ανάπτυξη των ηγετικών ικανοτήτων των στελεχών τους είναι τα εξής: 360ο αξιολόγηση (360-degree feedback), καθοδήγηση (coaching) και υποστήριξη/ «συμβουλευτική» (mentoring), εκπαίδευση μέσα σε αίθουσα (training), προγράμματα βιωματικής εκπαίδευσης (experiential learning/ outdoor adventure programs), εταιρικές μελέτες περιπτώσεων (corporate case studies), επιχειρησιακά παίγνια (computer simulations) και παρουσιάσεις σε τρέχοντα θέματα της εταιρίας. 25

26 Ιδιαίτερη επιμέρους προσοχή πρέπει να δοθεί και στην ικανότητα των στελεχών για αυτόανάπτυξη (self-development). Η αυτό-ανάπτυξη γίνεται όλο και πιο σημαντική προσδοκία ή απαίτηση από πολλούς οργανισμούς, καθώς συμβάλλει σημαντικά στη συνεχή μάθηση, ιδιαίτερα μάλιστα στις περιπτώσεις που το εργασιακό περιβάλλον μεταβάλλεται διαρκώς. Όπως αναφέρουν οι London & Smither (1999) η ευθύνη για την αυτό-ανάπτυξη δεν είναι μόνο των ιδίων των στελεχών, αλλά πρέπει να ενισχύεται και να κατευθύνεται τόσο από τους προϊσταμένους τους, όσο και το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, διευκολύνοντας τη μαθησιακή διαδικασία μέσω, για παράδειγμα, της επαναπληροφόρησης (feedback), της καθοδήγησης (coaching), των συστημάτων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και της παροχής πόρων και ευκαιριών για ανάπτυξη. 26