IBCS Business College

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "IBCS Business College"

Transcript

1 IBCS Business College ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Δρ. ΑΦΡΟΔΙΤΗ ΔΑΛΑΚΟΥΡΑ 2012

2 Περιεχόμενα 1. Η έννοια του Μάνατζμεντ 3 2. Η έννοια της Ηγεσίας Ποιος είναι ηγέτης; Ο ηγέτης γεννιέται ή γίνεται; 8 3. Ηγεσία vs. Μάνατζμεντ Τα χαρακτηριστικά του ηγέτη Οι ρόλοι του ηγέτη Πώς αναπτύσονται οι ηγετικές ικανότητες Ανάπτυξη ηγεσίας Ανάπτυξη ηγετών σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα Προγράμματα ανάπτυξης ηγετών 23 2

3 1. Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ MANAGEMENT Ο λόγος δημιουργίας και η προϋπόθεση ύπαρξης των οργανισμών - επιχειρήσεων, είναι η αποτελεσματική αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων για την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Η αποτελεσματική αξιοποίηση των υλικών και άυλων πόρων δεν είναι δυνατόν να επιτευχθεί χωρίς την άσκηση αποτελεσματικής οργάνωσης και διοίκησης ή μάνατζμεντ, όπως έχει πλέον καθιερωθεί ο όρος και στην ελληνική γλώσσα. Το μάνατζμεντ συνίσταται στις λειτουργίες του προγραμματισμού (planning), της οργάνωσης (organizing), της διοίκησης ή διεύθυνσης των ανθρώπων (leading) και του ελέγχου (controlling), όπως φαίνεται και στο ακόλουθο σχήμα. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΕΛΕΓΧΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΥΛΙΚΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΣΤΟΧΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΓΝΩΣΕΙΣ Σχήμα 1: Οι λειτουργίες του μάνατζμεντ Η άσκηση των λειτουργιών αυτών είναι απαραίτητη για την επίτευξη στόχων μέσω της αποτελεσματικής αξιοποίησης των διαθέσιμων πόρων. Για την καλύτερη κατανόηση της έννοιας του μάνατζμεντ είναι χρήσιμο να ορισθούν σύντομα οι επιμέρους λειτουργίες του: 3

4 Προγραμματισμός (Planning) Η λειτουργία αυτή περιλαμβάνει τον προσδιορισμό της κατάστασης και της θέσης της επιχείρησης στο μέλλον, της πορείας που θα ακολουθηθεί και των μέσων που θα χρειασθούν για να επιτευχθεί η επιθυμητή κατάσταση. Με άλλα λόγια, συνίσταται στον προσδιορισμό των στόχων, της στρατηγικής, των τακτικών, των ενεργειών και των μέσων που θα χρησιμοποιηθούν για την υλοποίηση των στόχων σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Οι Koontz και Ο Donnell πολύ απλά ορίζουν τον προγραμματισμό ως τη λειτουργία μέσω της οποίας γεφυρώνεται το χάσμα ή η απόσταση μεταξύ του σημείου που βρίσκεται σήμερα το άτομο ή η επιχείρηση και του σημείου στο οποίο θέλει να βρίσκεται στο μέλλον, αποφασίζοντας τι θα γίνει, πώς θα γίνει, πότε θα γίνει και ποιος θα το κάνει. Οργάνωση (Organizing) Η λειτουργία με βάση την οποία το συνολικό έργο που προσδιορίζεται στον προγραμματισμό διαιρείται σε επιμέρους εργασίες ή καθήκοντα (καταμερισμός εργασίας, θέσεις εργασίας). Αυτά, ανατίθενται σε συγκεκριμένα άτομα (στελέχωση) και διαμορφώνονται οι σχέσεις μεταξύ αυτών (τμήματα, ιεραρχικά επίπεδα, κ.λπ.) όπως και μεταξύ των πόρων της επιχείρησης, ώστε να υπάρξει εκείνο το πλαίσιο μέσα στο οποίο οι ενέργειες και οι πόροι, συντονισμένα, θα κατευθύνονται αποτελεσματικά προς την υλοποίηση των στόχων. Διεύθυνση (Leading or directing) Η λειτουργία μέσω της οποίας επηρεάζεται η συμπεριφορά του ανθρώπινου παράγοντα (ηγεσία, εμψύχωση, ενθάρρυνση, υποκίνηση, καθοδήγηση, κ.λπ.) έτσι ώστε κάθε άτομο ξεχωριστά ή σε αποτελεσματική ομαδική συνεργασία να έχει τη διάθεση και την ικανότητα να συμβάλλει αποτελεσματικά στην υλοποίηση των στόχων της οργάνωσης. Έλεγχος (Controlling) Ο καθορισμός των προτύπων με βάση τα οποία θα μετρηθούν τα αποτελέσματα, η μέτρηση των αποτελεσμάτων, η σύγκρισή τους με τους στόχους, ο εντοπισμός και η μέτρηση των αποκλίσεων μεταξύ στόχων και αποτελεσμάτων, η διάγνωση και ανάλυση των 4

5 αιτιών τυχόν αποκλίσεων και ο καθορισμός διορθωτικών ενεργειών για την εξάλειψη των αιτιών και των αποκλίσεων. Σε αρκετά βιβλία αναφέρονται ως λειτουργίες του μάνατζμεντ, η στελέχωση (staffing) και ο συντονισμός (coordination). Η στελέχωση ασφαλώς αποτελεί μια συγκεκριμένη λειτουργία που αφορά στον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού, στις προσλήψεις, στην εκπαίδευση, στην αξιολόγηση, στις αμοιβές και άλλες λειτουργίες που αφορούν ειδικά στη διοίκηση των ανθρώπινων πόρων της επιχείρησης. Με αυτή την έννοια αποτελεί επιχειρησιακή λειτουργία του μάνατζμεντ, στην πραγματικότητα αποτελεί ένα αποτέλεσμα της άσκησης των παραπάνω λειτουργιών του μάνατζμεντ. Σύμφωνα με τον παραπάνω ορισμό του μάνατζμεντ, μάνατζερ (διοικητικό στέλεχος) είναι το υποκείμενο του μάνατζμεντ, δηλαδή το άτομο το οποίο έχει την ευθύνη και το δικαίωμα της αποτελεσματικής αξιοποίησης των πόρων μιας οργάνωσης ασκώντας τις λειτουργίες του μάνατζμεντ. Βέβαια εδώ πρέπει να διευκρινισθεί ότι το κάθε άτομο σε προσωπικό επίπεδο μπορεί και πρέπει να λειτουργεί με προσωπικό προγραμματισμό, οργάνωση και έλεγχο. Η ακριβής έννοια του μάνατζερ περιορίζεται σε εκείνο το άτομο που ασκεί τις λειτουργίες του μάνατζμεντ για να επιτύχει αποτελέσματα μέσω άλλων ανθρώπων. Αυτό σημαίνει ότι ο μάνατζερ έχει την ευθύνη των αποτελεσμάτων άλλων ανθρώπων και συγχρόνως το δικαίωμα να ασκήσει εξουσία πάνω σε αυτούς. Στα ελληνικά η έννοια του μάνατζερ εκφράζεται καλύτερα με την έννοια του προϊστάμενου ανεξάρτητα του ιεραρχικού επιπέδου που αυτός βρίσκεται. 5

6 2. Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ (LEADERSHIP) Στη βιβλιογραφία υπάρχουν εκατοντάδες αν όχι χιλιάδες ορισμοί της ηγεσίας. Tα βιβλία και οι επιστημονικές μελέτες που δημοσιεύονται κάθε χρόνο είναι επίσης χιλιάδες. Παρόλα αυτά, δεν έχει δοθεί ένας απόλυτα αποδεκτός, κοινός, ορισμός της έννοιας της ηγεσίας. Χαρακτηριστικά, ο W. Bennis, διακεκριμένος καθηγητής της Ηγεσίας, συμπεραίνει ότι «η ηγεσία είναι το πλέον ορατό καθημερινό φαινόμενο στη γη που έχουμε κατανοήσει ελάχιστα». Η έννοια της ηγεσίας και του ηγέτη στη Διοικητική Επιστήμη δεν είναι αυτή που έχουν στο μυαλό τους οι μη επαγγελματίες του χώρου. Γι αυτούς, η ηγεσία και ο ηγέτης ταυτίζεται με την κορυφή της διοικητικής πυραμίδας της επιχείρησης ή του οργανισμού. Έτσι, η ηγεσία της επιχείρησης είναι ο Πρόεδρος ή ο Γενικός Διευθυντής, η ηγεσία του Πανεπιστημίου είναι ο πρύτανης, η ηγεσία του Υπουργείου είναι ο Υπουργός, η ηγεσία του συνδικάτου είναι ο πρόεδρός του κ.ο.κ. Για τη Διοικητική Επιστήμη, η ηγεσία και ο ηγέτης δεν έχει καμία σχέση με αυτή την έννοια της «κορυφής», δηλαδή της ανώτατης διοίκησης της επιχείρησης και του Οργανισμού. Αξιοποιώντας και συνθέτοντας τους πιο έγκυρους ορισμούς που υπάρχουν στη βιβλιογραφία, ως ηγεσία θα μπορούσε να ορισθεί η διαδικασία επηρεασμού της σκέψης, των στάσεων και των συμπεριφορών μιας μικρής ή μεγάλης, τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από ένα άτομο (ηγέτη), με τέτοιο τρόπο ώστε εθελοντικά και πρόθυμα και με την κατάλληλη συνεργασία να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό για να υλοποιούν αποτελεσματικούς στόχους που απορρέουν από την αποστολή της ομάδας και τη φιλοδοξία της για πρόοδο ή ένα καλύτερο μέλλον. Με βάση τον ορισμό αυτό, δύο είναι τα θεμελιώδη στοιχεία του πυρήνα της έννοιας της ηγεσίας. Πρώτον, είναι η άσκηση επιρροής (influence) ενός ατόμου (ηγέτης leader) πάνω 6

7 σε άλλους ανθρώπους (followers), με αποτέλεσμα να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό για την υλοποίηση στόχων. Για να γίνει κατανοητό τι σημαίνει πρακτικά αυτό, αναφέρονται τα πολύ σοφά λόγια ενός προέδρου μιας μεγάλης επιχείρησης, ο οποίος υποστήριζε τα εξής: «Μπορείτε να αγοράσετε το χρόνο ενός ανθρώπου. Μπορείτε επίσης να αγοράσετε τη φυσική παρουσία ενός ανθρώπου σε συγκεκριμένο χώρο και για συγκεκριμένο χρόνο. Μπορείτε ακόμη να αγοράσετε ένα ελάχιστο αριθμό μυϊκών κινήσεων εργασιών του συγκεκριμένου ανθρώπου στο συγκεκριμένο χρόνο και χώρο. Αυτά μπορείτε να τα αγοράσετε. Αυτά όμως που δεν μπορείτε να αγοράσετε και αυτά που σας χρειάζονται, ως προϊσταμένους, για να επιτυγχάνετε υψηλές επιδόσεις είναι το κέφι, το μεράκι, ο ενθουσιασμός, η αφοσίωση, το πάθος των ανθρώπων σας. Αυτά δεν αγοράζονται. Αυτά κερδίζονται». Πράγματι, το πάθος, ο ενθουσιασμός, το κέφι, η πρωτοβουλία, η δημιουργικότητα, η έμπνευση, η δέσμευση, η αφοσίωση, η πίστη, η ψυχή και η καρδιά των ανθρώπων δεν αγοράζονται. Είναι όμως αυτά που απαιτούνται για να αξιοποιήσουν στο μέγιστο τις δυνατότητες τους και να φθάσουν στις μέγιστες δυνατές επιδόσεις. Η ηγεσία λοιπόν, ως άσκηση επιρροής, αφορά ακριβώς αυτές τις στάσεις και συμπεριφορές των ανθρώπων. Το δεύτερο στοιχείο της έννοιας της ηγεσίας είναι ότι οι άνθρωποι εθελοντικά και πρόθυμα επιδιώκουν να υλοποιούν στόχους που αφορούν φιλοδοξίες ή ιδανικά για πρόοδο ή ένα καλύτερο μέλλον. Αυτό σημαίνει ότι η έννοια της ηγεσίας συνδέεται με την αλλαγή, την πρόοδο και «το καλύτερο μέλλον» για τους ανθρώπους. Η ηγεσία ως διαδικασία άσκησης επιρροής σε άλλους ανθρώπους, λαμβάνει χώρα στην πράξη μέσω συγκεκριμένων ενεργειών λειτουργιών, όπως η έμπνευση των ανθρώπων μέσω οράματος και ελπίδας για ένα καλύτερο μέλλον, η δημιουργία κατεύθυνσης για την υλοποίησή του, η παρακίνηση κινητοποίηση των ανθρώπων, η ανάπτυξη της σκέψης και των ικανοτήτων τους, η υλοποίηση αλλαγών κ.λπ. 7

8 2.1. Ποιος είναι ηγέτης; Ηγέτης είναι εκείνο το άτομο - οποιοδήποτε άτομο! - το οποίο ασκεί επιρροή πάνω σε άλλα άτομα και τα κάνει να τον «ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα». Με άλλα λόγια, ηγέτης είναι αυτός που κερδίζει την εθελοντική και πρόθυμη συμμετοχή των ανθρώπων στην υλοποίηση στόχων ή έργου. Ο ηγέτης είναι αυτός που κερδίζει τον ενθουσιασμό, το κέφι, το μεράκι, την όρεξη, το πάθος, την αφοσίωση, τη δέσμευση, την πίστη, την εμπιστοσύνη, το μυαλό, την ψυχή και την καρδιά των ανθρώπων και τους κάνει να δίνουν το καλύτερό τους εαυτό ως άτομα και ως ομάδα για να επιτύχουν στόχους, σε μια πορεία προόδου για ένα καλύτερο μέλλον. Με αυτή την έννοια λοιπόν, ηγέτης θα μπορούσε να είναι ένας Πρόεδρος ή Διευθύνων Σύμβουλος ή Γενικός Διευθυντής μιας επιχείρησης από τη στιγμή που επιτυγχάνει τα προηγούμενα στους ανθρώπους του. Θα μπορούσε όμως να είναι ηγέτης και ο διευθυντής όπως και ο προϊστάμενος στο χαμηλότερο ιεραρχικό επίπεδο (π.χ. εργοδηγός, αρχιεργάτης) από τη στιγμή που κάνει τους συνεργάτες του να τον ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα. Θα μπορούσε επίσης να είναι ηγέτης ο πατέρας ή η μητέρα στα παιδιά, όπως και ένα παιδί σε άλλα παιδιά της παρέας του, όταν καταφέρνει να τα κάνει να το «ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα» ασκώντας πάνω τους επιρροή Ο ηγέτης γεννιέται ή γίνεται; Πολλοί είναι αυτοί που πιστεύουν πως ηγέτης είναι αυτός που έχει το χάρισμα να ηγείται των άλλων και πώς το χάρισμα το διαθέτουν μόνο μερικοί άνθρωποι, οι οποίοι γεννιούνται με αυτό. Αποδεχόμενοι όμως ότι η ηγεσία είναι κάτι που είτε το έχεις είτε δεν το έχεις και όχι κάτι το οποίο αποκτάται και μαθαίνεται, συνηγορούμε στην άποψη ότι η κοινωνία μας είναι καταδικασμένη να έχει μόνο μερικούς καλούς ηγέτες. 8

9 Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία και τη σχετική έρευνα, τα ηγετικά χαρακτηριστικά και οι ηγετικές ικανότητες, πράγματι, είναι ξεχωριστά με την έννοια ότι δεν τα διαθέτουν όλοι οι άνθρωποι στον ίδιο βαθμό. Αυτά όμως τα χαρακτηριστικά δεν είναι ούτε «υπερφυσικά» ούτε σπάνια. Τα περισσότερα από τα ηγετικά χαρακτηριστικά είναι επίκτητα και όχι έμφυτα και συνεπώς μπορούν να καλλιεργηθούν και να αναπτυχθούν, ως αποτέλεσμα προσπάθειας, εμπειριών και εξάσκησης. Επομένως, αρκετοί άνθρωποι διαθέτουν ηγετικά χαρακτηριστικά, άλλοι σε μικρότερο και άλλοι σε μεγαλύτερο βαθμό. Από την άλλη μεριά πάλι, υπάρχουν πολύ περισσότεροι άνθρωποι που διαθέτουν εξίσου ή και περισσότερο σημαντικά «χαρίσματα», οι οποίοι όμως δεν είχαν την ευκαιρία να τα χρησιμοποιήσουν - αξιοποιήσουν και να ασκήσουν ηγεσία. Με βάση την παραπάνω λογική δίνεται και η απάντηση στο ερώτημα αν ο ηγέτης γεννιέται ή γίνεται. Και η απάντηση είναι απλή: ο ηγέτης και γεννιέται και γίνεται. Δηλαδή, όλοι οι άνθρωποι γεννιόμαστε με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, τα κληρονομικά ή γενετικά χαρακτηριστικά, όπως λέγονται. Εκτός όμως από τα κληρονομικά μας χαρακτηριστικά, το μεγαλύτερο κομμάτι της προσωπικότητας μας διαμορφώνεται κατά τη διάρκεια της παιδικής μας ηλικίας. Αυτό σημαίνει ότι όλοι οι άνθρωποι, αν έχουν τη διάθεση και προσπαθήσουν, μπορούν να βελτιώσουν σημαντικά την ηγετική τους «ικανότητα», στην οποία περιλαμβάνονται επιμέρους ικανότητες όπως η πρωτοβουλία, η αυτοπεποίθηση, οι επικοινωνιακές ικανότητες, ικανότητες που, όπως όλες οι ικανότητες, μπορούν πράγματι να καλλιεργηθούν και να αναπτυχθούν. Υπάρχει όμως ένα θέμα που απαιτεί προσοχή. Πρέπει να γίνει σαφές ότι όσα κληρονομικά/ έμφυτα χαρακτηριστικά και αν έχει κάποιος άνθρωπος, δεν μπορεί να εξελιχθεί σε επιτυχημένο ηγετικό στέλεχος αν αυτά δεν τα αναπτύσσει συνεχώς, συστηματικά και πειθαρχημένα. Για παράδειγμα, όσα ταλέντα και αν διαθέτει κανείς δεν μπορεί ποτέ να γίνει επιτυχημένος αθλητής ή χειρούργος χωρίς συνεχή, σκληρή και πειθαρχημένη εκπαίδευση ή προπόνηση. Το ίδιο ακριβώς απαιτείται και για τους καλλιτέχνες, τους επαγγελματίες και τα ηγετικά στελέχη. 9

10 3. ΗΓΕΣΙΑ VS. ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Η έννοια της ηγεσίας διαφέρει από την έννοια του μάνατζμεντ όπως και η έννοια του ηγέτη από αυτή του μάνατζερ. Πριν αναφερθούμε στην ειδοποιό διαφορά μεταξύ των εννοιών, είναι χρήσιμο να τονισθεί ότι η εννοιολογική διαφορά δεν αφορά τα άτομα που ασκούν το μάνατζμεντ και την ηγεσία ως ρόλους ή λειτουργίες. Δηλαδή, ένα άτομο μπορεί και πρέπει να ασκεί ταυτόχρονα και μάνατζμεντ και ηγεσία. Αυτό σημαίνει ότι το μάνατζμεντ και η ηγεσία είναι συμπληρωματικοί ρόλοι ή λειτουργίες, εξίσου απαραίτητες για την αποτελεσματικότητα των στελεχών και των οργανώσεων που διοικούν (Σχήμα 1). Ο άριστος συνδυασμός αυτών των ρόλων είναι πραγματική πρόκληση για το στέλεχος, σαφώς όμως εξασφαλίζει τις υψηλότερες επιδόσεις και ταυτόχρονα την υψηλότερη ικανοποίηση των ανθρώπων - υφισταμένων. Άλλωστε, τελική επιδίωξη και του μάνατζερ και του ηγέτη είναι η επίτευξη αποτελεσμάτων μέσω άλλων ανθρώπων, αξιοποιώντας αποτελεσματικά τους διαθέσιμους υλικούς και μη υλικούς πόρους. Σχήμα 1: Ο μάνατζερ και ο ηγέτης ως συμπληρωματικές έννοιες ΝΑΙ ΝΑΙ ΗΓΕΤΗΣ Ιδανικός Ηγέτης ΟΧΙ Διαχειριστής ΜΑΝΑΤΖΕΡ ΟΧΙ Οραματιστής Ανίκανος Προϊστάμενος Ο Zileznik στο κλασικό του άρθρο στο Harvard Business Review, με τίτλο «Managers and Leaders: Are they different?, προσδιορίζει τις διαφορές τους σε τέσσερις τομείς: τους στόχους, το έργο, τις σχέσεις με τους άλλους και την εικόνα που έχουν για τον εαυτό τους. 10

11 Για τους μάνατζερ, οι στόχοι είναι αντικειμενικοί και προκύπτουν από τις ανάγκες του οργανισμού, ενώ οι ηγέτες έχουν προσωπική αντίληψη για τους στόχους οι οποίοι εκφράζουν και δικά τους οράματα, πιστεύω και ιδανικά. Για την υλοποίηση του έργου, οι μάνατζερ εξετάζουν εναλλακτικές λύσεις και επιλέγουν την πιο ικανοποιητική, ενώ οι ηγέτες βρίσκουν νέους, καινοτομικούς τρόπους επίλυσης των προβλημάτων που ξαφνιάζουν και εντυπωσιάζουν. Οι μάνατζερ βλέπουν τους συνεργάτες τους ως υφιστάμενους (σχέση εξουσίας), ενώ οι ηγέτες αναπτύσσουν μαζί τους και συναισθηματικές σχέσεις μέσω της δημιουργίας οράματος, της έμπνευσης, του ενθουσιασμού κ.λπ. Οι μάνατζερ κυρίως επιδιώκουν τη σταθερότητα του οργανισμού και των αρχών του, ενώ οι ηγέτες δεν έχουν τίποτα σαν δεδομένο και βρίσκονται συνεχώς σε μια αναζήτηση. Η έννοια συνεπτώς της ηγεσίας στις επιχειρήσεις και στους οργανισμούς έχει καθιερωθεί ως υπέρ-σύνολο του μάνατζμεντ. Δηλαδή, η αποτελεσματική ηγεσία εμπεριέχει την άσκηση του μάνατζμεντ όπως και η έννοια του ηγέτη εμπεριέχει την έννοια του μάνατζερ. Συνεπώς, η έννοια «ηγέτης» είναι ευρύτερη αυτής του «μάνατζερ». 4. ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ Η αλήθεια είναι ότι η βιβλιογραφία σχετικά με τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη, δηλαδή σχετικά με το τι πρέπει να είναι ή να διαθέτει ένας ηγέτης, αποτελεί πραγματικά ένα τεράστιο μωσαϊκό. Τόσο οι ερευνητικές εργασίες όσο και τα βιβλία, παρουσιάζουν μια πληθώρα χαρακτηριστικών προσωπικότητας και ικανοτήτων των ηγετών, που ενδεχομένως οδηγούν σε σύγχυση τους αναγνώστες. Πράγματι, οτιδήποτε θετικό στοιχείο του ατόμου θεωρείται λίγο ή πολύ χρήσιμο για την ηγεσία. 11

12 Εκτός από αυτό, το πρόβλημα γίνεται ακόμα μεγαλύτερο αν λάβουμε υπόψη μας ότι πολλά από αυτά τα χαρακτηριστικά του ηγέτη που προτείνει η βιβλιογραφία, είναι είτε εντελώς υποκειμενικά (π.χ. ευχάριστος, δίκαιος), είτε ασαφή ως έννοιες (π.χ. δυναμικός). Ταυτόχρονα, η πολυπλοκότητα του ζητήματος αυξάνεται από το γεγονός ότι αρκετά ηγετικά χαρακτηριστικά και αρκετές ηγετικές ικανότητες, μάλλον θα πρέπει να διαφέρουν ανάλογα με την περίπτωση, όπως το ιεραρχικό επίπεδο του ηγέτη, το μέγεθος της επιχείρησης, τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντός της (π.χ. αβεβαιότητα, ρυθμός αλλαγών), τη φύση των δραστηριοτήτων της, κ.λπ. Λαμβάνοντας όλους του παραπάνω περιορισμούς υπόψη του, ο Δ. Μπουραντάς στο βιβλίο του «Ηγεσία: Ο Δρόμος της Διαρκούς Επιτυχίας», προτείνει ένα μικρό αριθμό θεμελιωδών χαρακτηριστικών προσωπικότητας και ικανοτήτων που με βάση τη λογική του νόμου του Pareto «20-80», (το 20% των χαρακτηριστικών δίνει το 80% της ηγεσίας), προσδιορίζουν την αποτελεσματική ηγεσία. Τα χαρακτηριστικά που προτείνει και τα οποία συνθέτουν έναν αποτελεσματικό ηγέτη μπορούν να ομαδοποιηθούν γύρω από δύο βασικές συνιστώσες: τη διάθεση του ηγέτη για άσκηση ηγεσίας και την ικανότητα του ηγέτη να ασκεί ηγεσία, όπως φαίνεται και στο Σχήμα 2 που ακολουθεί. ΤΟ ΜΙΓΜΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ (τι απαιτεί η ηγετική συμπεριφορά) Διάθεση για άσκηση ηγεσίας x Ικανότητα άσκησης ηγεσίας ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ ΗΓΕΤΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Ανάγκες κίνητρα Αξίες πιστεύω Στοιχεία της προσωπικότητας και του χαρακτήρα του ηγέτη Ικανότητες άσκησης των ηγετικών ρόλων Μέτα-ικανότητες: o o o o Λήψη δημιουργικών αποφάσεων Συστημική σκέψη Επικοινωνία Συναισθηματική Νοημοσύνη Σχήμα 2: Το μίγμα των στοιχείων που συνθέτουν τον ηγέτη 12

13 Η διάθεση του ηγέτη για άσκηση ηγεσίας, καθώς και ο χαρακτήρας της ηγετικής του συμπεριφοράς, σε σημαντικό βαθμό, προσδιορίζονται από τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του, τις ανάγκες, τα κίνητρα, τις αξίες, τα πιστεύω του κ.λπ., ενώ η ικανότητα άσκησης της ηγεσίας συνίσταται από ένα σύνολο επιμέρους ικανοτήτων. Η διάκριση μεταξύ χαρακτηριστικών προσωπικότητας και ικανοτήτων γίνεται λόγω του ότι τα πρώτα, αν και συνεχώς αναπτύσσονται, συνήθως διαμορφώνονται στα πρώτα χρόνια της ηλικίας και της καριέρας, ενώ οι ικανότητες όταν υπάρχει διάθεση, αναπτύσσονται ανεξαρτήτως ηλικίας. Επίσης, τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας προσδιορίζουν κυρίως τη διάθεση του ατόμου να ασκήσει ηγεσία και το χαρακτήρα της ηγετικής του συμπεριφοράς ενώ οι ικανότητες, προσδιορίζουν τη δυνατότητα του ατόμου να ασκήσει τους ηγετικούς ρόλους και λειτουργίες. 5. ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ Σε μοντέλο που έχει αναπτύξει ο καθηγητής του Μάνατζμεντ Δ. Μπουραντάς, ορίζει τους εξής ρόλους που πρέπει να υιοθετεί ένας ηγέτης: Χτίζω το μέλλον (ανάπτυξη του Οργανισμού) ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ AΝΑΠΤΥΞΗ ΔΙΚΤΥΟΥ ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΦΗΜΗΣ Άνθρωποι Συστήματα ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗ/ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΜΑΔΑΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ Κερδίζω το σήμερα (επίτευξη αποτελεσμάτων) 13

14 Ο ηγέτης, από τη μία μεριά (κάθετος άξονας), πρέπει να κερδίζει το σήμερα, επιτυγχάνοντας βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα. Έχει δηλαδή την ευθύνη της αποτελεσματικής υλοποίησης συγκεκριμένου έργου και της επίτευξης συγκεκριμένων στόχων σε συγκεκριμένο χρόνο, όπως για παράδειγμα, ημέρα, εβδομάδα, μήνα κ.λπ. Τα αποτελέσματα αυτά μπορεί να αφορούν άμεσα ή έμμεσα όλες τις ομάδες ενδιαφερομένων, όπως πελάτες, μετόχους, εργαζόμενους. Αυτό σημαίνει ότι ο κάθε προϊστάμενος - ηγέτης στο χώρο του έχει την ευθύνη να εξασφαλίζει σε συνεχή καθημερινή βάση την αποτελεσματική αξιοποίηση των πόρων, την παραγωγικότητα, την αποδοτικότητα, την κερδοφορία, την ποιότητα, την εξυπηρέτηση των πελατών, την ικανοποίηση των εργαζόμενων - συνεργατών του και όλων των άλλων ομάδων ενδιαφερομένων που άμεσα ή έμμεσα συνδέονται με την οργανωτική του μονάδα. Από την άλλη όμως μεριά και ταυτόχρονα με την επίτευξη των βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων, ο ηγέτης πρέπει να δημιουργεί το μέλλον, χτίζοντας έναν καλύτερο οργανισμό ο οποίος θα απαντά με επιτυχία στις μελλοντικές προκλήσεις. Πράγματι, καμία επιχείρηση δεν θα έχει μέλλον αν τα στελέχη της δεν εξασφαλίσουν τη συνεχή βελτίωση και ανανέωσή της μέσω αλλαγών, ώστε, όχι μόνο να μπορεί να προσαρμόζεται έγκαιρα στις εξελίξεις του περιβάλλοντος της, αλλά και να τις δημιουργεί. Αυτό πρακτικά σημαίνει να αναπτύξει άλλους ηγέτες, να διαμορφώσει κουλτούρα, να αναπτύξει τις σχέσεις της επιχείρησης με το περιβάλλον, να αναπτύξει την επιχειρηματικότητα κλπ. Η δεύτερη διάσταση (οριζόντιος άξονας) προκύπτει από αρκετά θεωρητικά μοντέλα της ηγετικής συμπεριφοράς, τα οποία διακρίνουν δύο βασικούς «πόλους». Από τη μία, ορίζουν τη συμπεριφορά του ηγέτη που είναι προσανατολισμένη προς τους ανθρώπους και από την άλλη αυτή που είναι προσανατολισμένη προς τα συστήματα. Πράγματι, ο ηγέτης μπορεί να επιτύχει αποτελέσματα με δύο τρόπους: πρώτον, μέσω των ανθρώπων του και δεύτερον, μέσω «συστημάτων», όπως στρατηγική, σχέδια, μέθοδοι, διαδικασίες, τεχνολογία, εργαλεία, υποδομές, κ.λπ. Αν συνδυάσουμε αυτές τις δύο διαστάσεις της ηγετικής συμπεριφοράς μπορούμε να διαμορφώσουμε το μοντέλο που παρουσιάζεται στο παραπάνω σχήμα και για κάθε ένα τεταρτημόριο να ορίσουμε ηγετικούς ρόλους. Η ηγετική συμπεριφορά λοιπόν συνίστανται στους εξής ρόλους: 14

15 Ενεργοποίηση παρακίνηση συνεργατών Η απόδοση του κάθε εργαζόμενου εξαρτάται από τη διάθεσή του να καταβάλλει προσπάθειες για να αποδώσει. Ο προϊστάμενος ηγέτης ανεξαρτήτως ιεραρχικού επιπέδου θα πρέπει να εξασφαλίζει αυτή τη διάθεση μέσω της παρακίνησης ενεργοποίησης των ανθρώπων του. Μέσω της καθημερινής επαφής και συμπεριφοράς του θα πρέπει να δημιουργεί το κατάλληλο κλίμα, να εμπνέει, να συμπαρασύρει να ενεργοποιεί κινητοποιεί τους άμεσους και έμμεσους συνεργάτες του, ώστε να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό για την επίτευξη των αποτελεσμάτων. Υποστήριξη συνεργατών Η απόδοση των εργαζόμενων δεν εξαρτάται μόνο από τη διάθεσή τους αλλά και από τη γνώση, την κατανόηση και την ικανότητά τους. Αυτό πρέπει συνεχώς να εξασφαλίζεται από τον ηγέτη μέσω της σωστής ανάθεσης καθηκόντων, της πλήρης κατανόησης του τι και πώς πρέπει να επιτευχθεί, της αποτελεσματικής καθοδήγησης, της ενθάρρυνσης, της εμψύχωσης, της πληροφόρησης ενημέρωσης των συνεργατών τους, της άρσης των περιορισμών και των εμποδίων στις προσπάθειές τους για απόδοση, την εξασφάλιση της ελευθερίας πρωτοβουλιών που απαιτείται. Εκτός αυτού, ο ηγέτης πρέπει να εξασφαλίζει συνεχώς ένα κλίμα εμπιστοσύνης ώστε οι άνθρωποί του να μη φοβούνται να πάρουν πρωτοβουλίες. Ανάπτυξη ομάδας και συνεργασίας Οι επιδόσεις και τα αποτελέσματα μιας μικρότερης ή μεγαλύτερης οργανωτικής μονάδας εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από το βαθμό στον οποίο οι άνθρωποί της αισθάνονται και λειτουργούν ως μια ώριμη και αποτελεσματική ομάδα. Όμως ώριμα άτομα δεν συνιστούν αυτόματα ώριμες ομάδες, ικανά άτομα δεν κάνουν ικανές ομάδες, έξυπνα άτομα δεν κάνουν έξυπνες ομάδες. Η ανάπτυξη της ομάδας και της συνεργασίας είναι σε μεγάλο βαθμό ευθύνη και έργο του ηγέτη. Η ομάδα χτίζεται από τον ηγέτη της. Και για να χτιστεί πρέπει να γίνουν συγκεκριμένες ενέργειες, όπως γίνονται από τον προπονητή μιας αθλητικής ομάδας. Επίσης, δεν αρκεί μόνο ο ηγέτης να αναπτύξει την ομάδα αλλά θα πρέπει να διατηρεί σε συνεχή βάση το ομαδικό πνεύμα και την αποτελεσματική 15

16 λειτουργία της, όπως και ένα σπίτι, όσο σωστά και αν χτιστεί, αν στη συνέχεια δεν συντηρηθεί, θα έχει αρκετά προβλήματα. Υλοποίηση έργου (execution) Σε καθημερινή βάση το κάθε στέλεχος κάνει ενέργειες που αφορούν άμεσα στην υλοποίηση έργου. Οι ενέργειες που συνιστούν αυτό το ρόλο είναι η στοχοθεσία, ο προγραμματισμός και ο σχεδιασμός των βημάτων και των τρόπων υλοποίησης του έργου, η παρακολούθηση και ο έλεγχος της υλοποίησης του έργου, η επίλυση σχετικών προβλημάτων, η εξασφάλιση των μέσων, η επίτευξη παραγωγικότητας και η αποτελεσματική αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων. Διοίκηση συντονισμού Η κάθε οργανωτική μονάδα αποτελεί ένα οργανικό μέρος μιας ευρύτερης ολότητας και κατά συνέπεια θα πρέπει να ολοκληρώνεται αρμονικά στα πλαίσια αυτής. Αυτό σημαίνει συντονισμός και συγχρονισμός με άλλες οργανωτικές μονάδες. Ο ηγέτης αποτελεί τον συνδετικό κρίκο μεταξύ των διαφόρων ιεραρχικών επιπέδων και οργανωτικών μονάδων της επιχείρησης αλλά και μεταξύ αυτής και συνεργατών εκτός επιχείρησης (π.χ. προμηθευτές). Γι αυτό λαμβάνει και μεταδίδει πληροφορίες, εξασφαλίζει τη συνεργασία της μονάδας του με τις υπόλοιπες μονάδες, κατανοεί και εφαρμόζει πολιτικές και αποφάσεις της επιχείρησης, συγχρονίζει και συντονίζει τις λειτουργίες και το έργο της μονάδας του με τα αντίστοιχα των άλλων μονάδων. Διοίκηση εξυπηρέτησης πελατών Στις σύγχρονες συνθήκες, η εστίαση στον πελάτη αποτελεί προϋπόθεση επιτυχίας για όλες τις επιχειρήσεις. Συνεπώς, η εξασφάλιση ποιοτικής εξυπηρέτησης και ικανοποίησης των πελατών (εσωτερικών και εξωτερικών) πρέπει να είναι βασικός ρόλος όλων των στελεχών. Αυτό σημαίνει ότι ο προϊστάμενος ηγέτης θα πρέπει να σκέφτεται και να δρα με τον πελάτη στο μυαλό κάνοντας τις απαιτούμενες ενέργειες, όπως συνεχή κατανόηση των παρακολούθηση αναγκών και συνεχή των πελατών, βελτίωση της εξυπηρέτησής που λαμβάνουν, ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης και συνεργασίας με τους πελάτες. 16

17 Ανάπτυξη συνεργατών Η διαρκής επιτυχία της κάθε επιχείρησης απαιτεί να υπάρχουν ανά πάσα στιγμή οι κατάλληλοι σωστοί άνθρωποι σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. Η ανάπτυξη των στελεχών και των εργαζόμενων, σε κάποιο βαθμό, είναι ευθύνη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού της κάθε επιχείρησης. Όμως, ο βασικός υπεύθυνος είναι ο άμεσος προϊστάμενος (line manager) του κάθε εργαζόμενου. Ο Peter Senge, καθηγητής του ΜΙΤ υποστηρίζει ότι, στη σύγχρονη εποχή, ένας από τους τρεις βασικούς ρόλους του ηγέτη είναι αυτός του δασκάλου (teacher). Εκτός αυτού, τα ηγετικά στελέχη έχουν την ευθύνη να εξασφαλίζουν τους σωστούς ανθρώπους πάνω στο «λεωφορείο» και να διαμορφώνουν το πλαίσιο (συστήματα, μέσα, κ.λπ.) συνεχούς ανάπτυξης αυτών. Ο Νoel Τichy, καθηγητής στο Πανεπιστήμιο του Michigan και σύμβουλος στις μεγαλύτερες εταιρείες του κόσμου ερευνά σε βάθος το ρόλο του δασκάλου των ηγετών και δίνει πολλά παραδείγματα γνωστών ηγετών που αφιερώνουν ένα μεγάλο μέρος του χρόνου τους αναπτύσσοντας άλλους ηγέτες. Υποστηρίζει, όπως άλλωστε κάνουν και πολλοί γνωστοί ηγέτες (π.χ. J. Welch, Larry Bossidy), ότι, σε τελική ανάλυση, η κληρονομιά που αφήνει ένας ηγέτης για ένα καλύτερο μέλλον είναι οι άνθρωποι που φτιάχνει για να συνεχίσουν μετά από αυτόν. 17

18 Προσωπική Ανάπτυξη Στη σύγχρονη εποχή, όπου οι εξελίξεις τρέχουν με ασύλληπτους ρυθμούς, η συνεχής μάθηση και η προσωπική ανάπτυξη αποτελεί αναγκαία προϋπόθεση επαγγελματικής επιτυχίας. Η εξέλιξη ανάπτυξη μιας επιχείρησης στο μέλλον εξαρτάται σημαντικά από την εξέλιξη ανάπτυξη των ηγετικών τους στελεχών. Φανταστείτε το Γενικό Διευθυντή μιας Τράπεζας ή το Διευθυντή ενός εργοστασίου να μην αναπτυχθούν ως στελέχη καθόλου για μια δεκαετία. Ποιο θα είναι το μέλλον της Τράπεζας ή του εργοστασίου; Πέραν της συνεχούς ανάπτυξης των γνώσεων και των ικανοτήτων του ηγέτη, επίσης σημαντικά στοιχεία είναι η σωματική και η ψυχολογική υγεία καθώς και η ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής (work & life balance). Στελέχη που δεν διαθέτουν ή δεν βελτιώνουν συνεχώς αυτά τα στοιχεία δεν μπορούν να ασκήσουν επιρροή και να συμβάλλουν όσο θα έπρεπε στο μέλλον και στη διαρκή επιτυχία της μονάδας τους και της επιχείρησης συνολικά. Ανάπτυξη κουλτούρας Η κουλτούρα του οργανισμού αποτελεί το κύριο προσδιοριστικό στοιχείο του «είναι» και του «γίγνεσθαι». Η κουλτούρα πρέπει να προσαρμόζεται συνεχώς στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Κύριος διαμορφωτής της κουλτούρας νοοτροπίας των ανθρώπων είναι ή καλύτερα θα πρέπει να είναι ο ηγέτης. Η συμπεριφορά και το παράδειγμα του ηγέτη, το που δίνει την προσοχή του, το τι αξιολογεί και ελέγχει συστηματικά, το τι ανταμείβει και τι «τιμωρεί», αποτελούν μόνο λίγους από τους πολλούς τρόπους μέσω των οποίων μπορεί και πρέπει να περνά αξίες, αρχές, πιστεύω κ.λπ. στους άμεσους συνεργάτες και τους ανθρώπους της μονάδας του. Επίσης τα ηγετικά στελέχη έχουν την ευθύνη της διατήρησης της θεμελιώδους ιδεολογίας της επιχείρησης. Διοίκηση Στρατηγικής Όραμα Ανεξαρτήτως του τρόπου, η στρατηγική της επιχείρησης ή μιας οργανωτικής μονάδας διαμορφώνεται από τα στελέχη. Είτε με μεγάλες αποφάσεις, είτε με μια σειρά μικρότερων 18

19 αποφάσεων τα στελέχη διαμορφώνουν τη στρατηγική της, δεσμεύουν πόρους, επιλέγουν αγορές, προϊόντα ή υπηρεσίες και επιχειρηματικές δραστηριότητες, χτίζουν εταιρικές ικανότητες και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Ανεξαρτήτως του επιπέδου, τα στελέχη πρέπει να παρακολουθούν και να προβλέπουν τις ευκαιρίες, τις απειλές και τις εκάστοτε προκλήσεις του περιβάλλοντος, την εξέλιξη του ανταγωνισμού και των αναγκών των πελατών και να συμβάλουν με πληροφορίες, με ιδέες και ενέργειες στη διαμόρφωση και λήψη των στρατηγικών αποφάσεων καθώς και την ανάπτυξη επιχειρηματικών ιδεών. Πέραν της στρατηγικής, η επιτυχής πορεία της επιχείρησης ή της οργανικής μονάδας στο μέλλον προϋποθέτει ένα όραμα, το οποίο θα πρέπει να αποτελεί πυξίδα για την πορεία, πηγή έμπνευσης για τους ανθρώπους και σημείο αναφοράς για τις αποφάσεις και τις συμπεριφορές. Το όραμα, διαμορφώνεται, επικοινωνείται στους ανθρώπους και συνδέεται με την καθημερινότητα από τα ηγετικά στελέχη. Διοίκηση καινοτομιών και συνεχούς βελτίωσης Η συνεχή βελτίωση των δομών, των διεργασιών, των μεθόδων, της τεχνολογίας, των υποδομών και των συστημάτων αποτελεί αναγκαιότητα για την υλοποίηση της στρατηγικής, της αποτελεσματικότητας, της διαρκούς ανταγωνιστικότητας και της διαρκούς επιτυχίας. Ταυτόχρονα, η ικανότητα της επιχείρησης να κάνει συνεχώς καινοτομίες όχι μόνο σε προϊόντα ή τεχνολογίες αλλά και σε μεθόδους, συστήματα, διαδικασίες κ.λπ., αποτελεί ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και εξασφαλίζει την πρωτοπορία. Ο ηγέτης έχει την ευθύνη, μέσω συγκεκριμένων ενεργειών να δημιουργεί και να ενισχύει συνεχώς αυτή την ικανότητα στην οργανωτική του μονάδα. Εκτός των άλλων, πρέπει να διατηρεί ένα κλίμα ενθάρρυνσης και επιβράβευσης των προτάσεων και των νέων ιδεών των συνεργατών του, να εξασφαλίζει διαδικασίες και μεθόδους συνεχούς βελτίωσης και αξιοποίησης δημιουργικών προτάσεων, καθώς και ο ίδιος να αναζητεί νέες ιδέες και λύσεις και να σχεδιάζει και να υλοποιεί συνεχώς βελτιώσεις και καινοτομίες. 19

20 Ανάπτυξη δικτύου «συνεργατών-υποστηρικτών και φήμης» Τα δίκτυα συνεργασιών μεταξύ επιχειρήσεων και οργανισμών αποτελούν μια αναγκαιότητα της σύγχρονης εποχής για να εξασφαλισθούν συνέργειες, ευελιξία και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Σε ένα δίκτυο συνεργατών, προμηθευτών, πιστωτών, συμβούλων, διανομέων, διαφημιστών, μέσων μαζικής ενημέρωσης, ερευνητικών κέντρων και άλλων πολλών, οι επιχειρήσεις δημιουργούν ένα πλέγμα σχέσεων και συμμαχιών. Τα ηγετικά στελέχη έχουν ασφαλώς την ευθύνη της δημιουργίας, ανάπτυξης και διαχείρισης αυτών των σχέσεων είτε μέσω τυπικών διαδικασιών και μεθόδων συναλλαγής και συνεργασίας, είτε μέσω άτυπων. Εκτός αυτών, η δημιουργία και η διαχείριση σχέσεων εντός και εκτός επιχείρησης δίνουν τη δυνατότητα στον ηγέτη να αντλεί έγκαιρα πληροφορίες, να λύνει προβλήματα συνεργασιών και συναλλαγών, να παίρνει ιδέες και να εξασφαλίζει υποστήριξη όταν χρειάζεται. 6. ΠΩΣ ΑΝΑΠΤΥΣΣΟΝΤΑΙ ΟΙ ΗΓΕΤΙΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ; Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να υπάρξουν νωρίς στην καριέρα των ατόμων ευκαιρίες για άσκηση ηγετικών ικανοτήτων, ανάληψη κινδύνου και μάθηση από επιτυχίες και αποτυχίες, προκειμένου να εξελιχθούν σε ηγέτες. Πιο συγκεκριμένα, οι κυριότερες ευκαιρίες για την ανάπτυξη ηγετών είναι: Τα προκλητικά καθήκοντα που ανατίθενται νωρίς, στα πρώτα στάδια της καριέρα τους Η παρακολούθηση πολύ καλών και πολύ κακών προτύπων ηγετών νωρίς στην καριέρα τους Τα καθήκοντα/ εργασίες που διευρύνουν τη γνώση και την εμπειρία Η ανάθεση ειδικών καθηκόντων (task force assignments) Η καθοδήγηση και συμβουλή από υψηλά στελέχη (mentoring and coaching) Η παρακολούθηση συσκέψεων εκτός των δικών τους υπευθυνοτήτων Οι ειδικές αναπτυξιακές θέσεις (π.χ. βοηθός ανώτερου στελέχους) Τα ειδικά έργα (projects) Τα σχεδιασμένα/ επίσημα εκπαιδευτικά προγράμματα 20

21 Ένας από τους πιο ενδεδειγμένους και αποτελεσματικούς τρόπους ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων, είναι η ανάθεση «απαιτητικών» εργασιών καθηκόντων στους «εκπαιδευόμενους», εργασιών δηλαδή που να διευρύνουν τις υπάρχουσες ικανότητές τους. Από έρευνες στο Center for Creative Leadership στις ΗΠΑ προκύπτει ότι οι αναθέσεις εργασιών καθηκόντων, προκειμένου να συμβάλλουν στην ανάπτυξη της ηγετικής ικανότητας, πρέπει να χαρακτηρίζονται από τις παρακάτω προκλήσεις: Η επιτυχία και η αποτυχία πρέπει να είναι εξίσου πιθανές και προφανείς Ο ηγέτης πρέπει να αφήνεται και μόνος του να αντιμετωπίσει τις δυσκολίες, χωρίς να έχει πρόσβαση σε ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα Η ανατιθέμενη εργασία πρέπει να απαιτεί και τη συνεργασία με νέους ανθρώπους, με ασυνήθιστα μεγάλο αριθμό ανθρώπων ή με ανθρώπους «δύσκολους» Η ανατιθέμενη εργασία πρέπει να γίνεται και κάτω από ασυνήθιστα σοβαρές συνθήκες πίεσης Ο ηγέτης πρέπει να χρειάζεται να επηρεάσει άτομα, πάνω στα οποία όμως δεν έχει νόμιμη δύναμη (εξουσία) Ο ηγέτης πρέπει να έρχεται αντιμέτωπος με συνθήκες αλλαγής, αμφιβολίας και αβεβαιότητας Η διαχείριση της εργασίας καθήκοντος πρέπει να έχει σημαντικές στρατηγικές επιπτώσεις ή να είναι διανοητικά εξουθενωτική Η ανατιθέμενη εργασία πρέπει να απαιτεί τη συνεργασία με έναν ιδιαίτερα αποτελεσματικό ή αναποτελεσματικό προϊστάμενο Ο ηγέτης πρέπει να ανταποκρίνεται στο έργο του, αντιμετωπίζοντας όμως μια κατάσταση έλλειψης σημαντικών παραγόντων, όπως π.χ. ανεπαρκείς πόροι Πηγές ενοτήτων 1-6: 1.Μπουραντάς, Δ. (2002). Μάνατζμεντ, εκδόσεις Μπένου. 2.Μπουραντάς, Δ. (2005). Ηγεσία: Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, εκδόσεις Κριτική. 21

22 7. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΣΙΑΣ 1 Το ενδιαφέρον για την ανάπτυξη ηγεσίας (leadership development), τόσο από την πλευρά των ερευνητών όσο και των επιχειρήσεων, αυξάνεται διαρκώς τα τελευταία χρόνια, όπως αποδεικνύεται από το πλήθος σχετικών ερευνών, τον αριθμό των δημοσιευμένων συγγραμμάτων για το θέμα, τα νέα εκπαιδευτικά προγράμματα που δημιουργούνται στα Πανεπιστήμια, αλλά και τα αντίστοιχα προγράμματα ανάπτυξης ηγετών (leadership development programs) που σχεδιάζονται και εφαρμόζονται από όλο και περισσότερες επιχειρήσεις. Η ανάπτυξη ηγεσίας κρίνεται αναγκαία και επιτακτική από τις επιχειρήσεις, καθώς θεωρείται πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, παράγοντας κερδοφορίας και στρατηγικής αλλαγής. Σύμφωνα με τη σύγχρονη προσέγγιση στην ανάπτυξη ηγεσίας, δύο βασικά σημεία πρέπει να διευκρινιστούν: α) κάθε ένα άτομο μέσα σε έναν οργανισμό θεωρείται ηγέτης και, συνεπώς, οι επιχειρήσεις πρέπει να εστιάζουν στην ανάπτυξη ηγετών σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα, και β) η ηγεσία γίνεται αντιληπτή ως το αποτέλεσμα (effect), παρά ως η αιτία (cause), δηλαδή η ηγεσία είναι η απόρροια ενός αποτελεσματικού σχεδιασμού διαδικασιών και συστημάτων Ανάπτυξη Ηγετών σε Όλα τα Ιεραρχικά Επίπεδα Στο σύγχρονο πολύπλοκο και δυναμικό περιβάλλον, όπου οι αλλαγές δημιουργούν αβεβαιότητα και μη προβλεψιμότητα, τα προβλήματα είναι πολλά σε αριθμό και σε σύνθεση, για να εντοπιστούν και να αντιμετωπιστούν από ένα και μόνο άτομο. Ως αποτέλεσμα, μεγάλος αριθμός μελετητών επισημαίνει ότι δεν μπορεί πλέον η ευθύνη για την ανάπτυξη στρατηγικής και οράματος και γενικότερα η ευθύνη για το αποφασίζειν, να έγκειται σε ένα και μόνο άτομο, τον επικεφαλής δηλαδή του οργανισμού, όσο ικανός και αν είναι. 1 th Η ενότητα αυτή στηρίζεται σε άρθρο που παρουσιάστηκε από την Α. Δαλακούρα στο 4 International Conference of Human Resource Management in Europe: Trends and Challenges (2008). 22

23 Ο Bennis (1999) μάλιστα, χαρακτηρίζει την άσκηση ηγεσίας από την κορυφή της επιχείρησης όχι μόνο ως μία κατάσταση μη ρεαλιστική, σύμφωνα με τις νέες συνθήκες και τα νέα δεδομένα, αλλά ως επικίνδυνη. Προσθέτει ότι, δεδομένων των προαναφερθέντων αλλαγών, αυτές οι απαρχαιωμένες, όπως τις χαρακτηρίζει, μορφές ηγεσίας θα διαβρώσουν τελικά το ανταγωνιστικό πλεονεκτήματα των επιχειρήσεων και δεν θα τους επιτρέψουν να επιβιώσουν στα χρόνια που θα ακολουθήσουν. Χαρακτηριστικά, τονίζει ότι «σε μια κοινωνία τόσο πολύπλοκη όσο η δική μας, τα πιο επείγοντα έργα απαιτούν τη συντονισμένη συνεισφορά πολλών ταλαντούχων ανθρώπων που δουλεύουν μαζί». Κατά συνέπεια, για την αποτελεσματική ανταπόκριση στο μεταβαλλόμενο περιβάλλον είναι αναγκαία η ικανότητα λήψης αποφάσεων σε ολόκληρο τον οργανισμό. Επομένως, οι ηγετικές ικανότητες, η δυνατότητα ορθής και επιχειρηματικής κρίσης, η διοικητική αυτονομία και η δυνατότητα ανάληψης ρίσκου απαιτούνται σε όλες τις βαθμίδες ενός οργανισμού. Τονίζεται, με άλλα λόγια, η αναγκαιότητα ανάπτυξης της ηγεσίας μέσα σε μία επιχείρηση, έτσι ώστε να αποτελεί οργανωσιακή ικανότητα και χαρακτηριστικό της. Στα πλαίσια αυτής της λογικής, ο Bennis κάνει λόγο για «το τέλος της ηγεσίας» (the end of leadership), αναφερόμενος ουσιαστικά στην αντικατάσταση των παραδοσιακών ηγετών από «δημιουργικές συμμαχίες». Χαρακτηριστικά αναφέρει ότι «οι σπουδαίοι ηγέτες γίνονται από σπουδαίες ομάδες και από σπουδαίους οργανισμούς» (1999: 79), θέλοντας να τονίσει ότι η υποδειγματική ηγεσία δεν είναι πλέον εφικτή χωρίς την πλήρη συμμετοχή, τις πρωτοβουλίες και τη συνεργασία των εργαζομένων, σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα του οργανισμού Προγράμματα Ανάπτυξης Ηγεσίας Οι ριζικές αλλαγές που χαρακτηρίζουν το σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον επηρεάζουν επίσης τον τρόπο που οι επιχειρήσεις προετοιμάζουν τους ανθρώπους τους για τις παρούσες και μελλοντικές προκλήσεις. Ιδιαίτερα κρίσιμη θεωρείται η ενσωμάτωση των τεχνικών και διαδικασιών αυτών ανάπτυξης ηγεσίας στις καθημερινές πρακτικές του οργανισμού. 23

24 Εγκαταλείπεται η πεπαλαιωμένη αντίληψη ότι η ανάπτυξη ηγετών προκύπτει μόνο μέσα από ειδικά σχεδιασμένα προγράμματα που εκτελούνται σε συγκεκριμένους εκπαιδευτικούς χώρους. Αντίθετα, η ανάπτυξη της ηγεσίας προβάλλεται ως μια συνεχής διαδικασία που στόχο έχει να βοηθά τους ανθρώπους να μαθαίνουν από τη δουλειά τους και να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες οι οποίες συνδέονται με τις στρατηγικές της εταιρίας τους. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Day (2001) «η ανάπτυξη ηγεσίας στην πράξη σημαίνει να βοηθάς τους ανθρώπους να μάθουν από τη δουλειά τους, παρά να τους βγάζεις έξω από το γραφείο τους για να μάθουν». Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι η ανάπτυξη της ηγεσίας συμβαίνει μέσα στα πλαίσια συνεχών πρωτοβουλιών, οι οποίες συνδέονται με τις στρατηγικές επιλογές της εταιρίας. Σύμφωνα με τη νέα αυτή προσέγγιση, όλα τα στελέχη της επιχείρησης, δηλαδή ο Γενικός Διευθυντής/ Διευθύνων Σύμβουλος, η ανώτατη διοίκηση και τα γραμμικά στελέχη (line managers), πρέπει να εμπλέκονται ενεργά στη διαδικασία ανάπτυξης ηγετών: ο Γενικός Διευθυντής/ Διευθύνων Σύμβουλος και η ανώτατη διοίκηση θεμελιώνοντας μία κουλτούρα συνεχούς μάθησης και δέσμευσης προς την ανάπτυξη ηγετών και τα στελέχη αναλαμβάνοντας την ευθύνη για τη δική τους μάθηση και ανάπτυξη και ενθαρρύνοντας την ίδια στάση στους συναδέλφους και υφισταμένους τους. Η ανάμειξη και η ενεργός συμμετοχή των ανώτατων στελεχών είναι καθοριστική για την επιτυχημένη ανάπτυξη των νεότερων, στην ιεραρχία, στελεχών. Ορισμένοι βασικοί λόγοι είναι ότι αξιοποιείται στο μέγιστο βαθμό η δυνατότητα μεταφοράς της εμπειρίας και της γνώσης τους, ότι θέματα στρατηγικής σημασίας για την εταιρία εξετάζονται κάτω από κοινό πρίσμα και ότι ορίζονται ενιαίες κατευθυντήριες γραμμές για τη λήψη αποφάσεων, σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα της εταιρίας. Προκειμένου όμως να επιτύχει η προσπάθεια ανάπτυξης ηγεσίας και οι εργαζόμενοι σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα να λειτουργούν ως ηγέτες, πρέπει τα γραμμικά στελέχη να 24

25 υποστηρίζουν τη μελλοντική ανάπτυξη των υφισταμένων τους, αλλά και να έχουν τις αναγκαίες ικανότητες για να τους καθοδηγήσουν και να τους συμβουλεύσουν, αν χρειαστεί. Θεωρείται επίσης ότι δεν είναι δυνατό οι εργαζόμενοι, όσο δεσμευμένοι και να νιώθουν στην εταιρία, να μπορούν να διοικήσουν αποτελεσματικά την καριέρα τους, χωρίς υποστήριξη από τους μάνατζέρ τους. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Tichy (1997), «προκειμένου οι εταιρίες να αποκτήσουν διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα πρέπει να διασφαλίσουν τη συνεχή ροή νέων ανθρώπων με ιδέες, αξίες, ενέργεια και αποφασιστική δράση, δηλαδή ηγέτες. Συνεπώς, για να είναι αποτελεσματικός ένας ηγέτης, πρέπει να αναπτύσσει άλλους ώστε να γίνουν και αυτοί ηγέτες». Απώτερος σκοπός των προσπαθειών αυτών είναι η ανάπτυξη του κατάλληλου πλαισίου για μάθηση, η ενσωμάτωση της φιλοσοφίας ανάπτυξης ηγετών στην καθημερινή πρακτική της εταιρίας και η δημιουργία μιας κουλτούρας μάθησης και συνεχούς ανάπτυξης. Ένας ακόμα λόγος που κάνει αναγκαία την ενεργό ανάμειξη των γραμμικών στελεχών στην ανάπτυξη ηγεσίας είναι ότι τα γραμμικά στελέχη μπορούν να παίξουν ρόλο-κλειδί στην αλλαγή της κουλτούρας του οργανισμού, επικοινωνώντας τα κατάλληλα μηνύματα στους υφισταμένους τους. Επιπλέον, ο υποστηρικτικός ρόλος των γραμμικών στελεχών ενισχύει τα αισθήματα αυτό-επιμονής (self-determination) και ανάληψης πρωτοβουλιών των εργαζομένων, τα οποία με τη σειρά τους αυξάνουν το ενδιαφέρον τους για τη δουλειά τους και την επίτευξη δημιουργικών αποτελεσμάτων. Σε γενικές γραμμές, τα εργαλεία που χρησιμοποιούν οι οργανισμοί για την ανάπτυξη των ηγετικών ικανοτήτων των στελεχών τους είναι τα εξής: 360ο αξιολόγηση (360-degree feedback), καθοδήγηση (coaching) και υποστήριξη/ «συμβουλευτική» (mentoring), εκπαίδευση μέσα σε αίθουσα (training), προγράμματα βιωματικής εκπαίδευσης (experiential learning/ outdoor adventure programs), εταιρικές μελέτες περιπτώσεων (corporate case studies), επιχειρησιακά παίγνια (computer simulations) και παρουσιάσεις σε τρέχοντα θέματα της εταιρίας. 25

26 Ιδιαίτερη επιμέρους προσοχή πρέπει να δοθεί και στην ικανότητα των στελεχών για αυτόανάπτυξη (self-development). Η αυτό-ανάπτυξη γίνεται όλο και πιο σημαντική προσδοκία ή απαίτηση από πολλούς οργανισμούς, καθώς συμβάλλει σημαντικά στη συνεχή μάθηση, ιδιαίτερα μάλιστα στις περιπτώσεις που το εργασιακό περιβάλλον μεταβάλλεται διαρκώς. Όπως αναφέρουν οι London & Smither (1999) η ευθύνη για την αυτό-ανάπτυξη δεν είναι μόνο των ιδίων των στελεχών, αλλά πρέπει να ενισχύεται και να κατευθύνεται τόσο από τους προϊσταμένους τους, όσο και το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, διευκολύνοντας τη μαθησιακή διαδικασία μέσω, για παράδειγμα, της επαναπληροφόρησης (feedback), της καθοδήγησης (coaching), των συστημάτων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και της παροχής πόρων και ευκαιριών για ανάπτυξη. 26

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2#: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣTΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2#: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣTΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2#: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣTΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3 Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 3 Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΕΥΘΥΝΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΟΜΑΔΩΝ Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού άθους

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ;

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕ ΤΟ 3 επιχειρηµατικές διαλέξεις ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; 1984, 1991, 2006 Wilson Learning Worldwide Inc. WLW 46663 Challenge 1 O Ηγέτης-Manager: Επιτυγχάνοντας υψηλή απόδοση µε αίσθηµα

Διαβάστε περισσότερα

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 ΕΞΥΠΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ/ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΥΦΥΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η «ΔΟΜΗΣΗ» ΤΗΣ ΟΙ 5 ΠΕΙΘΑΡΧΙΕΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ/ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΕΜΠΟΔΙΑ/ΜΑΘΗΣΙΑΚΕΣ ΔΥΣΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Developing Leadership Skills Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΑΘΗΝΑ 1999 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Στην παγκόσμια οικονομία συντελούνται σήμερα σημαντικές αλλαγές

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ποιοι είμαστε Όμιλος Εταιριών Σαμαράς & Συνεργάτες ( 5 εταιρείες ). One Stop Consulting

Διαβάστε περισσότερα

Ανθρώπινο Δυναμικό. Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης

Ανθρώπινο Δυναμικό. Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης Ανθρώπινο Δυναμικό Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης Μάκρο Πολιτικό Φυσικό Τεχνολογικό Φυσικό Υποκίνηση Μίκρο Μέσο Στρατηγική Ανομοιογένεια Ομάδες Μάθηση& Ανάπτυξη Νομικό Ευκαιρίες & Απειλές Mgt &

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 5η: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ»

ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ» «ΝΕΟ ΣΧΟΛΕΙΟ (Σχολείο 21ου αιώνα) Πιλοτική Εφαρμογή στους Άξονες Προτεραιότητας 1,2,3 - Οριζόντια Πράξη» «ΤΟ ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ» Ενημερωτική Συνάντηση Στελεχών Διοίκησης

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ Κάθε σύγχρονη νοσηλευτική μονάδα απαιτεί: υψηλά πρότυπα απόδοσης σε ότι αφορά την ποιότητα και την ποσότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών έναν προϊστάμενο με

Διαβάστε περισσότερα

Μαθησιακή προσέγγιση της Βιβλιοθηκονομικής Εκπαίδευσης

Μαθησιακή προσέγγιση της Βιβλιοθηκονομικής Εκπαίδευσης ΜΑΘΗΣΙΑΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ 93 Μαθησιακή προσέγγιση της Βιβλιοθηκονομικής Εκπαίδευσης Βαρβάρα Ι. Μαρούλη Η θέση κάθε ατόμου στην αυριανή κοινωνία θα καθορίζεται κυρίως από τη

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΜΕ ΕΠΙΤΥΧΙΑ

ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΜΕ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ATHENS ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΜΕ ΕΠΙΤΥΧΙΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ATHENS ΣΤΟΧΟΣ Μάθηση =

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ 2 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ ενώ οι παλιοί επιχειρηματικοί κανόνες δεν ανταποκρίνονται στο νέο περιβάλλον. Ούτε τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Διοίκηση διαχείριση ενός Οργανισμού Α μέρος

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Διοίκηση διαχείριση ενός Οργανισμού Α μέρος Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Διοίκηση διαχείριση ενός Οργανισμού Α μέρος ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Ιωάννα Καραμήτρη ΚΑΛΑΜΑΤΑ Ακαδημαϊκό έτος: 2012-2013 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Δέκα ισχυρές παραδοχές για μια πετυχημένη σχολική ηγεσία Day, Sammons, Hopkins,

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 1 ΑΝΑΠΤΥΞΗ & ΜΥΘΟΙ O ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΟΙΚΟΚΥΚΛΟΣ ΤΟ ΠΑΝΟΡΑΜΑ ΘΕΩΡΙΩΝ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΟΙ 7 ΠΑΡΑΔΟΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΝΕΑ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΘΕΜΑ 1o. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ 182 188) από Μπουραντά.

ΘΕΜΑ 1o. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ 182 188) από Μπουραντά. ΘΕΜΑ 1o 1.1. Σύμφωνα με τυχόν προσωπικές εμπειρίες σας από την καθημερινή πρακτική και αφού μελετήσετε το Κεφάλαιο 6 (Τόμος Α ΕΑΠ), σχετικά με τη λειτουργία ελέγχου, να απαντήσετε αν συμφωνείτε με την

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ, ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ/ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα;

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA Επισκόπηση της παρούσας οµιλίας Έχει το

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ Διοίκηση Επιχειρήσεων Β Εξάμηνο -Παραδόσεις 1 Σκοπός του Μαθήματος Σκοπός του μαθήματος είναι να κατανοηθεί από τους σπουδαστές η σημασία της Διοικητικής Επιστήμης στην λειτουργία

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική των επιχειρήσεων

Διοικητική των επιχειρήσεων 1 Ελληνική Δημοκρατία Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ηπείρου Διοικητική των επιχειρήσεων Ενότητα 11 : Σύγχρονες οργανωτικές δομές Καραμάνης Κωνσταντίνος 2 Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου Λογιστικής

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Δρ. Βασιλική Καζάνα

Ηγεσία. Δρ. Βασιλική Καζάνα Ηγεσία Δρ. Βασιλική Καζάνα Αναπλ. Καθηγήτρια ΤΕΙ Καβάλας, Τμήμα Δασοπονίας & Διαχείρισης Φυσικού Περιβάλλοντος Δράμας Εργαστήριο Δασικής Διαχειριστικής Τηλ. & Φαξ: 25210 60435 E-mail: vkazana@teikav.edu.gr

Διαβάστε περισσότερα

Καινοτομία & Επιχειρηματικότητα: επιβραβεύοντας τις καινοτόμες Επιχειρηματικές Ιδέες

Καινοτομία & Επιχειρηματικότητα: επιβραβεύοντας τις καινοτόμες Επιχειρηματικές Ιδέες 2 η Διακρατική Συνάντηση INNOVA NET Καινοτομία & Επιχειρηματικότητα: επιβραβεύοντας τις καινοτόμες Επιχειρηματικές Ιδέες Πέμπτη 10 Οκτωβρίου 2013 Επιμελητήριο Άρτας Δρ. Χρυσόστομος Στύλιος Αν. Καθηγητής

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

Δικός σας. Kasper Rorsted

Δικός σας. Kasper Rorsted ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ Εισαγωγή Αγαπητοί συνάδελφοι, Έχουμε θέσει ξεκάθαρες στρατηγικές προτεραιότητες και φιλόδοξους στόχους για την εταιρία μας. Είμαστε στη διαδικασία να εδραιώσουμε στη Henkel μια Κουλτούρα

Διαβάστε περισσότερα

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π HR και οι σύγχρονες ακαδηµαϊκές τάσεις Οργανωτική µάθηση και διαχείριση της γνώσης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΕΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΧΩΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟΥ ΤΑΜΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΠΕΡΙΟΔΟΣ 2010-2012 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2009 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα και θεωρείται πλέον «μονόδρομος για την ανάπτυξη».

Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα και θεωρείται πλέον «μονόδρομος για την ανάπτυξη». Συνεργατικοί Σχηματισμοί και Επιχειρηματικότητα Καλές Πρακτικές για τους γουνοποιούς/ εκτροφείς Δρ. Ελπίδα Σαμαρά Ερευνήτρια Πανεπιστημίου Δυτικής Μακεδονίας Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα

Διαβάστε περισσότερα

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο;

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Q & A 1 2 Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Το νέο ανταγωνιστικό πεδίο, η νέα καταναλωτική συμπεριφορά και συνολικά το νέο τοπίο δημιουργεί ασφυκτική πίεση στις ανεξάρτητες επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; 1. Υπάρχουν όραμα, αποστολή και συνολική επιχειρησιακή στρατηγική και μέχρι ποιο επίπεδο διοίκησης; 2. Υπάρχουν επιχειρησιακά σχέδια και

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

YOUTH GROUP OUTREACH SERVICES

YOUTH GROUP OUTREACH SERVICES ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΑ ΚΕΝΤΡΑ ΝΕΟΤΗΤΑΣ Νικόλας Νικολαΐδης Εκτ. ιευθυντής ΚΟΚΕΝ YOUTH GROUP OUTREACH SERVICES Πόσοι από εμάς έχουμε τεθεί επικεφαλής ομάδων; Πόσοι από εμάς έχουμε θυμώσει με τα μέλη της; Πόσοι από εμάς

Διαβάστε περισσότερα

Οι οργανισμοί αποτελούνται από ομάδες ατόμων, που. με κοινή προσπάθεια, αποβλέπουν στην επίτευξη. συγκεκριμένων στόχων και σκοπών

Οι οργανισμοί αποτελούνται από ομάδες ατόμων, που. με κοινή προσπάθεια, αποβλέπουν στην επίτευξη. συγκεκριμένων στόχων και σκοπών ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Γκορέζης Παναγιώτης Επιστημονικός Συνεργάτης ΑΠΘ Μπέλλου Βικτώρια Επίκ. Καθηγήτρια ΠΘ 2 Οι οργανισμοί αποτελούνται από ομάδες ατόμων, που με κοινή προσπάθεια, αποβλέπουν στην επίτευξη

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 8ο Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας Διοίκηση Επιχειρήσεων Θεόδωρος Παναγιωτόπουλος Σύμβουλος Ανθρώπινου Δυναμικού Θεσσαλονίκη, 17 Ιουνίου 2015 Ας γνωριστούμε! Θεόδωρος Παναγιωτόπουλος Σπουδές στη Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Πετώντας αστερίες. Σάββατο, 9 Ιουνίου 10.00 18.00. Κηφισίας 90, 151 25 Μαρούσι, Αθήνα

Πετώντας αστερίες. Σάββατο, 9 Ιουνίου 10.00 18.00. Κηφισίας 90, 151 25 Μαρούσι, Αθήνα Δημιουργείστε μια δυνατή και αποτελεσματική ομάδα! Σάββατο, 9 Ιουνίου 10.00 18.00 Κηφισίας 90, 151 25 Μαρούσι, Αθήνα Εντατικό Διαδραστικό Multimedia εργαστήριο που σας εμψυχώνει, σας ενεργοποιεί και εξασφαλίζει

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΑΡΧΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ. Ημερομηνία Εκπαιδευτική ενότητα Τίτλος μαθήματος Διάρκεια

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΑΡΧΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ. Ημερομηνία Εκπαιδευτική ενότητα Τίτλος μαθήματος Διάρκεια 1 ΧΡΗΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ Η/Υ Υπολογιστικά φύλλα 2 ΧΡΗΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ Η/Υ Internet και ηλεκτρονικό ταχυδρομείο 3 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Tο οικονομικό, πολιτικό και κοινωνικό περιβάλλον των επιχειρήσεων

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Διοικώ 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Τι είναι «διοίκηση» 2. Η «διοίκηση»

Διαβάστε περισσότερα

Ανάπτυξη ψυχολογικών δεξιοτήτων μέσα από τον αθλητισμό. Ψούνη Λίνα ΚΦΑ, Ψυχολόγος. MSc, υποψήφια διδάκτωρ Πανεπιστημίου Θεσσαλίας

Ανάπτυξη ψυχολογικών δεξιοτήτων μέσα από τον αθλητισμό. Ψούνη Λίνα ΚΦΑ, Ψυχολόγος. MSc, υποψήφια διδάκτωρ Πανεπιστημίου Θεσσαλίας Ανάπτυξη ψυχολογικών δεξιοτήτων μέσα από τον αθλητισμό Ψούνη Λίνα ΚΦΑ, Ψυχολόγος. MSc, υποψήφια διδάκτωρ Πανεπιστημίου Θεσσαλίας Ποιες είναι οι ψυχολογικές Ο όρος «Εξάσκηση Ψυχολογικών Δεξιοτήτων» χρησιμοποιείται

Διαβάστε περισσότερα

«CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND BUSINESS MORALITY»

«CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND BUSINESS MORALITY» Σ Υ Ν Ε Σ Μ Ο Σ Ε Λ Λ Η Ν Ι Κ Ω Ν Β Ι Ο Μ Η Χ Α Ν Ι Ω Ν Οµιλία του Γενικού ιευθυντή, Μέλους του Σ του ΣΕΒ κ. Ιωάννη ραπανιώτη στο ιεθνές Συνέδριο για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη «Εξασφαλίζοντας ένα µέλλον

Διαβάστε περισσότερα

Real Tangible Solutions

Real Tangible Solutions Real Tangible Solutions Σε έναν κόσμο όπου το ανθρώπινο δυναμικό αναδεικνύεται ως το κυριότερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, η ManpowerGroup παρέχει στους οργανισμούς το ταλέντο που χρειάζονται για να καινοτομούν

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΥΝΔΕΣΗ«ΙΔΕΑΣ» ΜΕ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ / Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΣΙΑΣ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 1

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΣΙΑΣ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 1 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΣΙΑΣ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 1 ΑΦΡΟΔΙΤΗ ΔΑΛΑΚΟΥΡΑ Διδάκτωρ Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών Το ενδιαφέρον για την ανάπτυξη ηγεσίας (leadership development), τόσο από την

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Tο ανθρώπινο στοιχείο είναι μοναδικής σημασίας

Διαβάστε περισσότερα

Θεωρία του Έργου. Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής. Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας.

Θεωρία του Έργου. Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής. Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας. Θεωρία του Έργου Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας Οκτώβριος 2009 Διαχείριση του Έργου (Project Management) Ορισμοί Κάθε μιά όχι

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Μια ομάδα διεργασιών που προκαλούν, κατευθύνουν και βοηθούν στην διατήρηση της επιθυμητής συμπεριφοράς για την επίτευξη ενός

Διαβάστε περισσότερα

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης Στη πράξη, για να είναι μια σχολική μονάδα αποτελεσματική, είναι απαραίτητη η αρμονική και μεθοδική λειτουργία του κάθε υποσυστήματος: μαθητές, εκπαιδευτικοί, διδακτικοί χώροι, διαθέσιμα μέσα, με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: Αύγουστος 02, 2012 2

Διαβάστε περισσότερα

Σχετικά με το Οικουμενικό Σύμφωνο

Σχετικά με το Οικουμενικό Σύμφωνο Σχετικά με το Οικουμενικό Σύμφωνο Εισαγωγή 0 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ σελ. 04 Τι είναι το Οικουμενικό Σύμφωνο; 05 06 06 Οι 10 αρχές του Οικουμενικού Συμφώνου Γιατί μια διεθνής Πρωτοβουλία; Ποιοι συμμετέχουν; Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

Σε συνεργασία με το. Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712

Σε συνεργασία με το. Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712 Σε συνεργασία με το Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712 Δυο Λόγια για το Εργαστήριο Μάρκετινγκ To Εργαστήριο Μάρκετινγκ (ALARM) ανήκει στο Τμήμα Μάρκετινγκ & Επικοινωνίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου

Διαβάστε περισσότερα

U T C C R E A T I V E L A B. Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας

U T C C R E A T I V E L A B. Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας U T C C R E A T I V E L A B Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας Ποιοι είμαστε Σχετικά με εμάς Η UTC Creative Lab είναι εταιρεία παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών στους τομείς της καινοτομίας, της

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 1: Διοίκηση και Manager Επίκ. Καθηγητής Θεμιστοκλής Λαζαρίδης Τμήμα Διοίκηση Επιχειρήσεων (Γρεβενά)

Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 1: Διοίκηση και Manager Επίκ. Καθηγητής Θεμιστοκλής Λαζαρίδης Τμήμα Διοίκηση Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 1: Διοίκηση και Manager Επίκ. Καθηγητής Θεμιστοκλής Λαζαρίδης Τμήμα Διοίκηση Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Ηγούμαι 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Ηγούμαι 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Ηγούμαι 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Τι είναι Ηγεσία «Η Ηγεσία, δεν είναι θέση! γιαυτό

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 10 η Εισήγηση Δημιουργικότητα - Καινοτομία 1 1.Εισαγωγή στη Δημιουργικότητα και την Καινοτομία 2.Δημιουργικό Μάνατζμεντ 3.Καινοτομικό μάνατζμεντ 4.Παραδείγματα δημιουργικότητας και καινοτομίας 2 Δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα