ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ: ΣΤ. ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ

Transcript

1 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΓΥΝΑΙΚΕΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ: ΣΤ. ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΕΛΕΝΗ ΣΑΛΑΒΟΥ 1

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΤ.1 Επιχειρηματικό σχέδιο 1 ΣΤ.1.1 Τι είναι το επιχειρηματικό σχέδιο 1 ΣΤ.1.2 Τι εμπεριέχει το επιχειρηματικό σχέδιο 2 ΣΤ Σύνοψη 3 ΣΤ Περιγραφή εξωτερικού περιβάλλοντος 3 ΣΤ Περιγραφή επιχείρησης 4 ΣΤ Σχέδιο παραγωγής ή σχέδιο λειτουργίας 5 ΣΤ Σχέδιο μάρκετινγκ 6 ΣΤ Οργανωσιακό σχέδιο 7 ΣΤ Εκτίμηση κινδύνου 8 ΣΤ Χρηματοοικονομικό σχέδιο 8 ΣΤ Παραρτήματα 9 ΣΤ Ποιος ετοιμάζει το επιχειρηματικό σχέδιο, σε ποιον απευθύνεται και ποια η χρησιμότητά του 10 ΣΤ Πηγές άντλησης πληροφοριών 12 ΣΤ.2 Αναφορές 13 ΣΤ.2.1 Διαδίκτυο 14 2

3 ΣΤ.1 Επιχειρηματικό σχέδιο ΣΤ.1.1 Τι είναι το επιχειρηματικό σχέδιο Το επιχειρηματικό σχέδιο συνιστά ένα έγγραφο που εμπεριέχει όλες τις πληροφορίες που απαιτούνται για την έναρξη νέας επιχειρηματικής δραστηριότητας. Αυτή μπορεί να εντάσσεται σε οποιοδήποτε τομέα δραστηριότητας (εμπόριο 1, βιομηχανία 2, υπηρεσίες 3 ). Οι πληροφορίες αφορούν σε ποικίλα θέματα, όπως μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικά, παραγωγής, ανθρώπων, προκειμένου να δοθούν απαντήσεις στα ερωτήματα: «Που είμαι τώρα;», «Που θέλω να πάω;» και «Πως θα πάω εκεί;». Συχνά, το επιχειρηματικό σχέδιο παρομοιάζεται με οδικό χάρτη. Ενδεικτικά θα μπορούσαμε να πούμε ότι εάν θέλαμε να πάμε από την Κηφισιά στη Γλυφάδα, υπάρχουν εναλλακτικοί δρόμοι, ο καθένας από τους οποίους συνεπάγεται διαφορετικά οφέλη και κόστη. Ο ταξιδιώτης πρέπει να συλλέξει πληροφορίες και να λάβει αποφάσεις, προτού σχεδιάσει τη διαδρομή που θα ακολουθήσει. Αυτές οι αποφάσεις συνυπολογίζουν ποικιλία παραγόντων στο εξωτερικό περιβάλλον (π.χ. κατάσταση οδικού δικτύου, χιλιομετρικές αποστάσεις, καιρικές συνθήκες, πυκνότητα κυκλοφορίας). Επίσης, συνυπολογίζουν τους πόρους του ταξιδιώτη, όπως για παράδειγμα, τι μεταφορικό μέσο μπορεί να χρησιμοποιήσει, ποιος είναι ο οδηγός, πόσα χρήματα διαθέτει. Με αντίστοιχη συλλογιστική, ο επιχειρηματίας πρέπει να συλλέξει πληροφορίες και να λάβει σημαντικές αποφάσεις, προτού σχεδιάσει την μελλοντική επιχειρηματική δραστηριότητα. Αυτές οι αποφάσεις συνυπολογίζουν ποικιλία παραγόντων στο εξωτερικό περιβάλλον (π.χ. 1 π.χ. κατάστημα ενδυμάτων 2 π.χ. παραγωγή τυροκομικών προϊόντων 3 π.χ. τράπεζα, παροχή υπηρεσιών-θελημάτων 3

4 νομικό πλαίσιο, φορολογικά θέματα, ένταση ανταγωνισμού, οικονομική κατάσταση). Επίσης, συνυπολογίζουν τους πόρους του επιχειρηματία, όπως για παράδειγμα, παραγωγής, μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικούς, ανθρώπινους. ΣΤ.1.2 Τι εμπεριέχει το επιχειρηματικό σχέδιο Το περιεχόμενο ενός επιχειρηματικού σχεδίου δεν είναι προκαθορισμένο σε έκταση. Ωστόσο, η δομή του, εάν και δεν είναι δεσμευτική, ενδείκνυται να περιλαμβάνει συγκεκριμένες θεματικές ενότητες, όπως παρουσιάζονται στον πίνακα 1.1. Πίνακας 1.1. Συνήθης Δομή Επιχειρηματικού Σχεδίου Σύνοψη Πίνακας περιεχομένων Περιγραφή εξωτερικού περιβάλλοντος Περιγραφή επιχείρησης Σχέδιο παραγωγής ή σχέδιο λειτουργίας Σχέδιο μάρκετινγκ Οργανωσιακό σχέδιο Εκτίμηση Κινδύνου Χρηματοοικονομικό Σχέδιο Παραρτήματα Στη συνέχεια, προσεγγίζεται και περιγράφεται η κάθε θεματική ενότητα συνοπτικά αλλά με περιεκτικό τρόπο. 4

5 ΣΤ Σύνοψη Η σύνοψη συνιστά μικρογραφία του επιχειρηματικού σχεδίου. Συντάσσεται μετά την ολοκλήρωση του κειμένου του επιχειρηματικού σχεδίου και εμπεριέχει τις βασικότερες πληροφορίες από κάθε ενότητα αυτού. ΣΤ Περιγραφή εξωτερικού περιβάλλοντος Είναι πολύ σημαντικό η νέα επιχειρηματική δραστηριότητα να ενταχθεί σε ένα πλαίσιο, προκειμένου να εντοπιστούν οι ευκαιρίες και οι απειλές σε εθνικό, διεθνές και κλαδικό επίπεδο που ενδέχεται να την επηρεάσουν. Η ανάλυση περιβάλλοντος σε εθνικό και διεθνές επίπεδο αποσκοπεί στην εύρεση παραγόντων/παραμέτρων που εμπεριέχουν δυνητικές ευκαιρίες και απειλές και αφορούν ποικίλες πτυχές, όπως για παράδειγμα οικονομικές (π.χ. ανεργία, πληθωρισμός, επιτόκια), πολιτιστικές (π.χ. ήθη και έθιμα, τρόπος ζωής, παράδοση), τεχνολογικές (π.χ. εξελίξεις, πατέντες/ευρεσιτεχνίες), νομικές (π.χ. φορολογία, νομικοί περιορισμοί). Η ανάλυση περιβάλλοντος για την εύρεση ευκαιριών και απειλών σε κλαδικό επίπεδο 4 επικεντρώνεται στην εξέταση της διαπραγματευτικής δύναμης των πελατών, της διαπραγματευτικής δύναμης των προμηθευτών, του κινδύνου από την είσοδο νέων ανταγωνιστών, της έντασης του υπάρχοντος ανταγωνισμού, καθώς και της απειλής από υποκατάστατα προϊόντα. Όπως προκύπτει, οι συγκεκριμένες αναλύσεις προϋποθέτουν τη συλλογή πληροφοριών, η επεξεργασία των οποίων οδηγεί στον προσδιορισμό του εξωτερικού περιβάλλοντος, όπου θα δραστηριοποιηθεί η μελλοντική επιχείρηση. Συνήθως, για να είναι ελκυστική μία επιχειρηματική δραστηριότητα αναμένεται να ενταχθεί σε ένα εξωτερικό περιβάλλον που είτε υπάρχουν 4 π.χ. κλάδος τροφίμων & ποτών, κλάδος κλωστοϋφαντουργίας, κλάδος πληροφορικής, κλάδος τηλεπικοινωνιών, κλάδος πλαστικών 5

6 περισσότερες ευκαιρίες από ότι απειλές είτε οι ευκαιρίες αξιοποιούνται με σχετική ευκολία. ΣΤ Περιγραφή επιχείρησης Η ενότητα αυτή εμπεριέχει σύντομη περιγραφή της μελλοντικής επιχείρησης, προκειμένου να γίνει αντιληπτό το μέγεθος και το αντικείμενο της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Βασικά σημεία, για τα οποία πρέπει να συλλεχθούν πληροφορίες είναι τα παρακάτω: Προσδιορισμός της αποστολής και των στόχων της επιχείρησης (ποιοι είναι οι πελάτες, ποιες ανάγκες τους ικανοποιούνται, με ποιο τρόπο ικανοποιούνται αυτές οι ανάγκες). Περιγραφή του προϊόντος (ή προϊόντων) και/ή της υπηρεσίας (ή των υπηρεσιών) και των χαρακτηριστικών τους. Προσδιορισμός της έδρας της επιχείρησης και των χαρακτηριστικών της (π.χ. τοποθεσία, αγορά ή μίσθωση κτιριακής υποδομής, διαθέσιμος χώρος, χώρος στάθμευσης, δυνατότητες επέκτασης, δυνατότητα εγγύτητας σε πόρους). Προσδιορισμός του εξοπλισμού και των χαρακτηριστικών του (αγορά ή μίσθωση, επάρκεια). Συνήθως, η συγκεκριμένη ενότητα ολοκληρώνεται με την ανάλυση SWOT, μία ευρέως αποδεκτή τεχνική που αντλεί την ονομασία της από το πρώτο γράμμα τεσσάρων αγγλικών λέξεων (δηλαδή, Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Βάσει της συγκεκριμένης τεχνικής αποτυπώνεται το περιβάλλον μίας επιχείρησης με την καταγραφή δυνάμεων (Strengths) και αδυναμιών (Weaknesses) στο 6

7 εσωτερικό περιβάλλον, καθώς και ευκαιριών (Opportunities) και απειλών (Threats) στο εξωτερικό περιβάλλον. ΣΤ Σχέδιο παραγωγής ή σχέδιο λειτουργίας Σε περίπτωση που η μελλοντική επιχείρηση έχει παραγωγική δραστηριότητα, το σχέδιο παραγωγής είναι απαραίτητο. Αυτό το σχέδιο θα περιγράφει την πλήρη παραγωγική διαδικασία μετατροπής των εισροών (δηλαδή πόρων) σε εκροές (δηλαδή προϊόντα ή υπηρεσίες). Εάν ολόκληρη ή μέρος της παραγωγικής διαδικασίας ανατεθεί σε τρίτα μέρη, το σχέδιο περιγράφει τους εξωτερικούς συνεργάτες, συμπεριλαμβανομένης της τοποθεσίας, τους λόγους επιλογής, τα κόστη, και τα σχετικά συμβόλαια. Εάν η παραγωγή γίνεται στο σύνολο ή σε μέρος από τον επιχειρηματία, πρέπει να περιγραφούν ο φυσικός χώρος εγκατάστασης του εργοστασίου, ο εξοπλισμός και τα μηχανήματα, οι πρώτες ύλες, οι όροι συνεργασίας με τους προμηθευτές και τα κόστη παραγωγής. Αυτές οι πληροφορίες είναι πολύ σημαντικές για κάθε πιθανό επενδυτή 5, προκειμένου να εκτιμήσει τις χρηματοοικονομικές ανάγκες. Σε περίπτωση που η μελλοντική επιχείρηση είναι λιανεμπόριο, υπηρεσία ή άλλη μη παραγωγική δραστηριότητα, το σχέδιο μετονομάζεται σε σχέδιο λειτουργίας και ο επιχειρηματίας περιγράφει τα βήματα μίας συναλλαγής σε χρονική προτεραιότητα. Βασικά σημεία, για τα οποία πρέπει να συλλεχθούν πληροφορίες είναι τα παρακάτω: Προσδιορισμός προμηθευτών, από τους οποίους θα αγοραστούν τα εμπορεύματα. Προσδιορισμός συστήματος διαχείρισης αποθεμάτων. Προσδιορισμός απαιτήσεων αποθήκευσης. 5 ο οποίος ενδέχεται να προσφέρει χρηματοοικονομικά κεφάλαια 7

8 Προσδιορισμός βημάτων διεκπεραίωσης μίας συναλλαγής σε χρονική προτεραιότητα. ΣΤ Σχέδιο μάρκετινγκ Το σχέδιο μάρκετινγκ συνιστά σημαντικό μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου εφόσον περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο το προϊόν ή η υπηρεσία θα τιμολογηθεί, θα διανεμηθεί και θα προβληθεί στην αγοράστόχο 6. Εδώ αναλύεται ο τρόπος σύνδεσης της επιχείρησης με την αγορά, δηλαδή η στρατηγική του μείγματος μάρκετινγκ. Αυτή αποτελείται από την πολιτική προϊόντος / υπηρεσίας, την πολιτική τιμολόγησης, την πολιτική διανομής και την πολιτική προβολής, όπως παρουσιάζεται στον πίνακα 1.2. Πίνακας 1.2. Στρατηγική Μείγματος Μάρκετινγκ Πολιτική Προϊόντος Αφορά στη λήψη αποφάσεων σχετικά με τη διαχείριση όλων των πτυχών του προϊόντος ή της υπηρεσίας που θα αγοράσει ο πελάτης. Παρά το γεγονός ότι ο όρος προϊόν συνιστά μία υλική προσφορά, οι σχετικές αποφάσεις αναφέρονται σε ένα ευρύ φάσμα από υλικά προϊόντα έως άυλες υπηρεσίες. Βασικά θέματα σχετίζονται με το σχεδιασμό, την επωνυμία και τοποθέτηση του προϊόντος, την εξυπηρέτηση του πελάτη, τις εγγυήσεις, τη συσκευασία, κλ.π. που επηρεάζουν τα άλλα συστατικά στοιχεία του μείγματος μάρκετινγκ. 6 πρόκειται για σύνολο ή μέρος της αγοράς, αποτελούμενο από πελάτες που η επιχείρηση επιθυμεί (στοχεύει) να πουλήσει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της 8

9 Πολιτική Τιμολόγησης Πολιτική Προβολής Πολιτική Διανομής Αφορά στη λήψη αποφάσεων σχετικά με το κόστος του προϊόντος ή της υπηρεσίας, τις ταμειακές εισροές που θα προκύψουν, την εικόνα που θα δημιουργήσει στον πελάτη, την αμοιβή των ενδιάμεσων, τις εκπτώσεις, τους όρους πληρωμής και πιστωτικής πολιτικής. Πρόκειται για το πιο ορατό στοιχείο του μείγματος μάρκετινγκ. Εμπεριέχει θέματα διαφήμισης, προσωπικών πωλήσεων, δημοσίων σχέσεων, δημοσιότητας, τεχνικών προώθησης, προκειμένου να υπάρξει επίγνωση για το προϊόν ή την υπηρεσίας και να διευκολυνθεί η αγορά του/της. Αφορά στη λήψη αποφάσεων για την παράδοση προϊόντων ή την παροχή υπηρεσιών στον πελάτη. Βασικά θέματα σχετίζονται με τη φυσική διανομή, τη διαχείριση των ενδιάμεσων (π.χ. χονδρεμπόρων, λιανέμπορων), την τοποθεσία και τη γεωγραφική κάλυψη. ΣΤ Οργανωσιακό σχέδιο Στο συγκεκριμένο σχέδιο περιγράφεται η μορφή ιδιοκτησίας της μελλοντικής επιχείρησης, προκειμένου να γίνει σαφές ποιος θα είναι ο επικεφαλής, ποια άτομα θα συνεργαστούν και με ποιο τρόπο, προκειμένου να επιτελούν το προβλεπόμενο έργο. Βασικά σημεία, για τα οποία πρέπει να συλλεχθούν πληροφορίες είναι τα παρακάτω: Προσδιορισμός νομικής μορφής επιχείρησης Προσδιορισμός μελών διοικητικού συμβουλίου. Προσδιορισμός μελών ομάδας διοίκησης και υπόβαθρού τους. 9

10 Προσδιορισμός των ρόλων και υπευθυνοτήτων κάθε μέλους της ομάδας διοίκησης. Προσδιορισμός των αποδοχών κάθε μέλους της ομάδας διοίκησης. ΣΤ Εκτίμηση κινδύνου Στη συγκεκριμένη θεματική ενότητα γίνεται εκτίμηση κινδύνων που ενδέχεται να επηρεάσουν τη μελλοντική επιχειρηματική δραστηριότητα. Αρχικά, ο επιχειρηματίας προσδιορίζει πιθανούς κινδύνους και στη συνέχεια τι θα συμβεί εάν αυτοί οι κίνδυνοι γίνουν πραγματικότητα. Τέλος, ο επιχειρηματίας πρέπει να προσδιορίσει τη στρατηγική (τεχνική) που θα υιοθετήσει, προκειμένου να εμποδίσει, ελαχιστοποιήσει ή ανταποκριθεί στους κινδύνους. Συνήθως, οι κίνδυνοι προκύπτουν είτε από το εξωτερικό περιβάλλον (π.χ. αντιδράσεις ανταγωνιστών, τεχνολογικές εξελίξεις) είτε από το εσωτερικό περιβάλλον (π.χ. αδυναμίες στο μάρκετινγκ, στην παραγωγή, στην ομάδα διοίκησης). ΣΤ Χρηματοοικονομικό σχέδιο Το χρηματοοικονομικό σχέδιο συνιστά σημαντικό μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου, για το οποίο απαιτούνται εξειδικευμένες γνώσεις που δεν μπορούν να αποκτηθούν στο πλαίσιο της συγκεκριμένης εκπαίδευσης. Προσδιορίζει τα χρηματοοικονομικά κεφάλαια που απαιτούνται για τη συνολική επένδυση που συνεπάγεται η επιχειρηματική δραστηριότητα και κατά πόσο αυτή θα είναι βιώσιμη στο χρονικό διάστημα που καλύπτει το επιχειρηματικό σχέδιο. Συνοπτικά, τρεις είναι οι περιοχές που πρέπει οπωσδήποτε να τύχουν προσοχής. Η πρώτη περιοχή που πρέπει να εστιάσει το ενδιαφέρον του ο επιχειρηματίας αφορά τον προσδιορισμό των προβλεπόμενων εσόδων (π.χ. από την παροχή υπηρεσιών ή την πώληση προϊόντων) και των 10

11 εξόδων (π.χ. μισθοί υπαλλήλων, γενικά διοικητικά έξοδα), βάσει των οποίων υπολογίζεται το αναμενόμενο αποτέλεσμα ανά έτος (κέρδος ή ζημία). Η δεύτερη περιοχή είναι οι ταμειακές ροές (εισροές και εκροές). Δεδομένου ότι οι εισπράξεις (εισροές) πραγματοποιούνται σε διαφορετικές χρονικές περιόδους από την πραγματοποίηση εσόδων (π.χ. η πληρωμή πελάτη με πιστωτική κάρτα που πρέπει να εξοφληθεί σε ένα μήνα συνεπάγεται έσοδα τον Ιανουάριο 2006 αλλά είσπραξη το Φεβρουάριο 2006), όπως ακριβώς και οι πληρωμές λογαριασμών (εκροές) από την πραγματοποίηση εξόδων (π.χ. τα έξοδα της ΔΕΗ είναι μηνιαία αλλά η πληρωμή γίνεται σε δίμηνη βάση), είναι σημαντικό να προσδιοριστούν οι απαιτήσεις σε μετρητά ανά έτος. Η τρίτη περιοχή είναι η προβολή ισολογισμών. Οι ισολογισμοί απεικονίζουν τη χρηματοοικονομική θέση της επιχείρησης σε μία συγκεκριμένη χρονική στιγμή. Περιλαμβάνουν τα κεφάλαια της εταιρείας, τις υποχρεώσεις της καθώς και τα επενδυμένα κεφάλαια (π.χ. από τον επιχειρηματία, καθώς και το αποθεματικό). Οποιεσδήποτε υποθέσεις υιοθετούνται στο επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να είναι σαφώς προσδιορισμένες για την καλύτερη κατανόηση της χρηματοοικονομικής θέσης της εταιρείας. ΣΤ Παραρτήματα Εμπεριέχουν υποστηρικτικό υλικό, το οποίο δεν θεωρείται σκόπιμο να τοποθετηθεί στο κυρίως κείμενο (π.χ. τιμοκατάλογοι προμηθευτών, επιστολές διανομέων, συμφωνίες με τρίτα μέρη). Οι παραπομπές σε παραρτήματα γίνονται από το βασικό κείμενο με αρίθμηση, προκειμένου να διευκολύνουν τον αναγνώστη στην εύρεσή τους. 11

12 ΣΤ Ποιος ετοιμάζει το επιχειρηματικό σχέδιο, σε ποιον απευθύνεται και ποια η χρησιμότητά του Πολλοί δυνάμει επιχειρηματίες, κυρίως με πρόθεση για πιο επαγγελματική στάση, εκπονούν λεπτομερή επιχειρηματικά σχέδια με στόχο να καθορίζουν εκ των προτέρων τις δράσεις τους μελλοντικά. Ο χρονικός ορίζοντας που καλύπτει ένα επιχειρηματικό σχέδιο εξαρτάται από πολλούς παράγοντες (π.χ. κλάδος δραστηριότητας) αλλά συμφωνείται μεταξύ των μελλοντικών μετόχων. Τα επιχειρηματικά σχέδια αφορούν στο σύνολο της επιχείρησης και καλύπτουν μακροχρόνια διαστήματα (π.χ. 3ετία, 5ετία) ενώ τα σχέδια που αφορούν σε επιμέρους τμήματα / λειτουργίες της επιχείρησης είναι συνήθως ετήσια. Έτσι, σε ένα 3ετές επιχειρηματικό σχέδιο εμπεριέχονται για παράδειγμα, τρία ετήσια σχέδια μάρκετινγκ, τρία ετήσια σχέδια παραγωγής, τρία ετήσια χρηματοοικονομικά σχέδια. Ιδεατά, ο ίδιος ο επιχειρηματίας θα έπρεπε να ετοιμάζει το επιχειρηματικό σχέδιο. Ωστόσο, στην πράξη πολλοί επιχειρηματίες ετοιμάζουν το επιχειρηματικό σχέδιο και προτού το ολοκληρώσουν συμβουλεύονται εμπειρογνώμονες, σε ποικίλα θέματα όπως νομικά, φορολογικά, μάρκετινγκ, παραγωγής, διαχείρισης ανθρώπων. Η επιλογή για βοήθεια μπορεί να προκύψει μετά από εκτίμηση του επιχειρηματία ότι οι ικανότητές του σε θέματα που απαιτεί η προετοιμασία του επιχειρηματικού σχεδίου δεν είναι επαρκείς. Το επιχειρηματικό σχέδιο μπορεί να χρησιμοποιηθεί: για την καλύτερη κατανόηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας από τον επιχειρηματία, ως βάση ελέγχου και παρακολούθησης της επιχειρηματικής δραστηριότητας για συγκεκριμένη μακροχρόνια περίοδο (π.χ. 3ετία, 5ετία), 12

13 για την άντληση εξωτερικής χρηματοδότησης (είτε πριν την έναρξη είτε κατά τη διάρκεια της επιχειρηματικής δραστηριότητας), για την εξασφάλιση συνεργατών (προμηθευτών, πελατών, στελεχών), και για να διευκολυνθεί η ομάδα διοίκησης στην πορεία υλοποίησης των τιθέμενων στόχων. Πριν τη σύνταξη του επιχειρηματικού σχεδίου ενδείκνυται ο σαφής προσδιορισμός του αποδέκτη-αναγνώστη του, έτσι ώστε να διαμορφωθεί ανάλογα το ύφος του. 13

14 ΣΤ Πηγές άντλησης πληροφοριών Ενδεικτικές πηγές άντλησης πληροφοριών για τη σύνταξη των επιμέρους θεματικών ενοτήτων ενός επιχειρηματικού σχεδίου απεικονίζονται στον πίνακα 1.3. Πίνακας 1.3. Πηγές Άντλησης Πληροφοριών Περιγραφή Περιγραφή Σχέδιο Σχέδιο Οργανω- Χρηματο- εξωτερικού επιχείρησης παραγωγής ή μάρκετινγκ σιακό οικονομικό περιβάλλοντος σχέδιο σχέδιο σχέδιο λειτουργίας Κλαδικές μελέτες Εκθέσειςαναφορές εμπειρογνωμόνων / συμβούλων Εκθέσειςαναφορές επιχειρήσεων με συναφές αντικείμενο δραστηριότητας Προμηθευτές Διανομείς Πελάτες Χρηματοπιστωτικοί Οργανισμοί 14

15 ΣΤ.2 Αναφορές Το παρόν κείμενο προσεγγίζει συνοπτικά το περιεχόμενο ενός επιχειρηματικού σχεδίου, προκειμένου να ανταποκριθεί σε ανάγκες 3ωρης σχετικής εκπαίδευσης. Για πρόσθετη μελέτη σε συναφή θέματα προτείνεται η αναζήτηση συγγραμμάτων με τίτλους που εμπεριέχουν όρους, όπως Επιχειρηματικότητα, Επιχειρηματικό Σχέδιο, Επιχειρηματική Διαδικασία. Η βιβλιογραφία που ακολουθεί είναι ενδεικτική: Amabile, T. M., Hadley C. N. and Kramer, S. J., Harvard Business Review on the Innovative Enterprise, chapter: Creativity under the Gun, Harvard Business School Publishing Corporation, USA, pp Barrow, C., Brown, R. and Clarke, L., The Business Enterprise Handbook, Bell & Brain Ltd., UK. Bridge, S., O Neil, K. and Cromie, S., Understanding Entreprise, Entrepreneurship and Small Business, Palgrave McMillan, USA. Csordos, M.D., Business Lessons for Entrepreneurs: 35 Things I Learned Before the Age of Thirty, Thomson, Canada. Deakins, D. and Freel, M., Entrepreneurship and Small Firms, McGraw-Hill Education, UK. Drucker, P.F., Innovation and Entrepreneurship, Clays Ltd, UK. Haeckel, S.H., Adaptive Enterprise. Creating and Leading Sense-and-Respond Organizations, Harvard Business School Press, USA. Hisrich, R.D. and Peters, M.P., Entrepreneurship, 5 th edition, McGraw Hill Companies, Inc. USA. Kaplan, J.M., Patterns of Entrepreneurship, John Wiley & Sons, Inc., USA. 15

16 Managing Creativity and Innovation, 2003, Harvard Business School Press, USA. ΣΤ.2.1 Διαδίκτυο Ανατρέξτε στην ιστοσελίδα του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών ( Στη συνέχεια πηγαίνετε στο e-class και πιο συγκεκριμένα στον κατάλογο ανοικτών μαθημάτων, ο οποίος είναι ελεύθερα προσβάσιμος. Στο φάκελο του μαθήματος επιχειρηματικότητα, παρέχεται πλούσιο υλικό σε μορφή θεωρίας και μελετών περιπτώσεων. 16