Ηπαραγωγικότητα μιας επιχειρηματικής δραστηριότητας βρίσκεται στα χέρια

Transcript

1 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Του: Γιάννη Πορφυρίδη* Περίληψη Ηπαραγωγικότητα μιας επιχειρηματικής δραστηριότητας βρίσκεται στα χέρια των ανθρώπων της. Γι αυτό, οι σύγχρονες επιχειρήσεις αποδίδουν ιδιαίτερη σημασία σ αυτό που αποκαλούν το πιο σημαντικό στοιχείο του ενεργητικού και καταβάλουν προσπάθειες να διασφαλίσουν την υψηλή παραγωγικότητα και τη γενικότερη οικονομική ανάπτυξη με την συνεχή κατάρτιση του προσωπικού τους. Abstract Productivity of a business activity is on the hands of its people. Thus, modern companies pay attention to what they call the most important feature of assets and make hard efforts to secure their high productivity and the general economic development with the continuous training of their staff. 1. Ο άνθρωπος ως παραγωγικός συντελεστής της επιχείρησης Ο κόσμος των επιχειρήσεων έχει περάσει μέσα από πολλά στάδια εξέλιξης τα τελευταία χρόνια και πλέον κάθε σχετική δραστηριότητα υπόκειται σε νόμους που από τη φύση τους καθιστούν το περιβάλλον αυτό πολύπλοκο, αναμφίβολα ευμετάβλητο και ανταγωνιστικό. Το σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον απαιτεί στελέχη με γνώση, αποτελεσματικά και καινοτόμα. Η εφαρμογή εκπαιδευτικής πολιτικής για το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης δίδει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις επιχειρήσεις που την εφαρμόζουν. Έχει γίνει πλέον κατανοητό στους επιχειρηματίες πως η μεγαλύτερη τους επένδυση είναι ο άνθρωπος. Οι ανθρώπινοι πόροι έχουν την ίδια περίπου σημασία με τους φυσικούς πόρους, ό- σον αφορά την παραγωγή και την παραγωγικότητα σε μια οικονομία. Οι επενδύσεις σε ανθρώπινο κεφάλαιο περιλαμβάνουν μεταξύ των άλλων την τυπική σχολική εκπαίδευση, την πρακτική εκπαίδευση (on the job training), την υγεία, την α- * Ο Γιάννης Πορφυρίδης είναι Επίκουρος Καθηγητής Πανεπιστημίου Μακεδονίας. EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 25

2 γορά εργασίας, τη διατροφή, τον εποικισμό, την διάρθρωση της οικογένειας, την διάρθρωση των τάξεων, τη θρησκεία κτλ. Η παραγωγικότητα των εργαζομένων εξαρτάται α- πό τη φυσική τους ικανότητα, από την ποσότητα της ανειδίκευτης εργασίας που προσφέρουν στην αγορά εργασίας και από την απόδοση του αποθέματος του ανθρώπινου κεφαλαίου που έχει ενσωματωθεί σ αυτούς. Για την προσέγγιση του ανθρώπινου κεφαλαίου έχουμε δυο στάδια. Κατ αρχήν, έχουμε την προσπάθεια των οικονομολόγων, που δίνει, πολλές φορές, αποτελέσματα μικρής αξιοπιστίας. Αυτό γιατί οι οικονομολόγοι χρησιμοποιούν μόνο οικονομικές μεταβλητές. Σ ένα άλλο επίπεδο, το ανθρώπινο κεφάλαιο προσεγγίζεται πιο πλατιά από την κοινωνικοοικονομική οπτική γωνία. Η σκέψη για την έρευνα του ανθρώπινου κεφαλαίου ξεκίνησε από την προσπάθεια των ερευνητών να μελετήσουν τα αποτελέσματα της εκπαίδευσης. Η έννοια του ανθρώπινου κεφαλαίου στηρίχθηκε σε μια διπλή αντίληψη των οικονομικών αποτελεσμάτων της εκπαίδευσης, στην κοινωνική και στην ατομική. Σ ένα επίπεδο κοινωνικό, διαπιστώνονται τα σπουδαία αποτελέσματα για την οικονομική αύξηση των κεφαλαιοκρατικών κοινωνιών, που οφείλονται στην ανάπτυξη των επιστημών και της τεχνικής. Σε επίπεδο ατομικό, το ανθρώπινο κεφάλαιο είναι μια αληθινή πραγματικότητα, που οι άνθρωποι επενδύουν στους ίδιους τους εαυτούς τους, με άμεση συνέπεια να ταυτίζουμε την έννοια του ανθρώπινου κεφαλαίου με την ανάγνωση της κοινωνικής πραγματικότητας από την Πολιτική Οικονομία. Η οικονομία των ανθρώπινων πόρων περιλαμβάνει το σύνολο των μέσων που διατίθενται και έχουν βάση τους το ανθρώπινο στοιχείο, τόσο από πλευράς αριθμού όσο και από πλευράς ποιότητας και στο μέτρο, μάλιστα, που τα εν λόγω μέσα συνδέονται με το μηχανισμό της παραγωγής και της παραγωγικότητας. Κύριος στόχος των χωρών και μάλιστα των αναπτυσσόμενων χωρών επιδιώκουν να επενδύσουν σε ανθρώπινο παράγοντα, με την προϋπόθεση βέβαια οι επενδύσεις αυτές να φθάνουν μέχρι ένα σημείο, όπου το οριακό όφελος των επιπλέον δαπανών αντισταθμίζεται από το οριακό κόστος.υπάρχει όμως μια ιδιομορφία στις επενδύσεις αυτές. Μερικές φορές οι δαπάνες, που γίνονται από ορισμένα για παρόμοιες επενδύσεις, δεν ταυτοποιούνται με τα πρόσωπα εκείνα που απολαμβάνουν τις ωφέλειες των επενδύσεων αυτών. Οι δαπάνες για εκπαίδευση και για υγεία μπορούν να θεωρηθούν ταυτόχρονα σαν ε- πένδυση σε παραγωγικό και καταναλωτικό δυναμικό αλλά και σαν καθεαυτή κατανάλωση. Ο σχηματισμός του ανθρώπινου κεφαλαίου στηρίζεται σε διάφορες μορφές επένδυσης σε ανθρώπινο κεφάλαιο, όπως την τυπική σχολική εκπαίδευση, στην πρακτική ε- πένδυση, στην υγεία. Τα προγράμματα, που έχουν σχέση με την οικονομία των ανθρώπινων πόρων, πρέπει να σταθμίζουν, κατ αρχήν, τους διάφορους στόχους της ανάπτυξης και να υπογραμμίζουν τις σχέσεις που υπάρχουν μεταξύ αυτών των στόχων. Από την άλλη πλευρά τα μοντέλα προγραμματισμού οφείλουν να προσπαθούν να εμφανίσουν τα πρότυπα άριστης κατανομής των ανθρώπινων πόρων μέσα σε ένα πλαίσιο δυναμικό και πολυδιάστατο. Η διαδικασία όμως του προγραμματισμού γίνεται κατανοητή σε επίπεδο πραγματικό μόνο αν εντάξουμε τον προγραμματισμό στα πλαίσια του πολιτικού γίγνεσθαι της χώρας. Η κατεύθυνση της διαδικασίας διαμόρφωσης του ανθρώπινου κεφαλαίου αποτελεί ένα πεδίο σκέψης και δράσης του πολιτικά υπεύθυνου. Οι αναπτυσσόμενες χώρες έχουν ανάγκη από μια ικανοποιητική κατάσταση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Η χαμηλή ποιότητα του πληθυσμού οδηγεί στη χαμηλή παραγωγικότητα του εργατικού δυναμικού, με αποτέλεσμα να μην επιτυγχάνεται ο απαιτούμενος ρυθμός οικονομικής και κοινωνικής προόδου. Η σταθεροποίηση μιας καλής υ- γείας, η βελτίωση της υγείας και η ποιοτική και ποσοτική αύξηση των γνώσεων του πληθυσμού μιας χώρας αναγκάζουν τις υπεύθυνες αρχές να σχεδιάσουν προγράμματα σε 26 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

3 τομείς της διατροφής, της περίθαλψης, της μόρφωσης, της εξειδίκευσης, του περιβάλλοντος κτλ. Για να υπολογίσουμε τις ανάγκες σε ανθρώπινους πόρους πρέπει να υπολογίσουμε για το παρόν και κυρίως το μέλλον τα προϊόντα που παράγονται ή θα παράγονται κατά κατηγορία και κλάδο κοινωνικής και οικονομικής δραστηριότητας. Για να επιτευχθεί καλύτερη αξιοποίηση εργατικού δυναμικού πρέπει κάθε χώρα να βρίσκει εκείνες τις τεχνικές, οικονομικές, πολιτισμικές και περιβαλλοντικές συνθήκες. Τα νομισματικά και δημοσιονομικά μέτρα για την δημιουργία απασχόλησης δεν κρίνονται κατάλληλα για τις αναπτυσσόμενες χώρες, γιατί συνήθως οδηγούν στον πληθωρισμό, γιατί απλούστατα έχουμε μεν την αύξηση της προσφοράς, καθ όσον οι κοινωνικοοικονομικές σχέσεις στην παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών δεν έχουν την απαιτούμενη δομή για να συντελεστεί ανάλογη αύξηση της προσφοράς. Είναι απαραίτητο να σχεδιάζονται και να εφαρμόζονται ολοκληρωμένα προγράμματα βελτίωσης και αξιοποίησης του εργατικού δυναμικού μιας χώρας. Μια αναπτυσσόμενη χώρα χρειάζεται να προγραμματίσει ευκαιρίες απασχόλησης σε πρόσφορους τομείς, να ενθαρρύνει την κινητικότητα του πληθυσμού, σε διάσταση γεωγραφική και ε- παγγελματική, να αποδεσμεύει το εργατικό δυναμικό από διάφορα κοινωνικά εμπόδια, που έχουν σχέση με τον τόπο γέννησης τους, το επάγγελμα του πατέρα τους κτλ, να ενημερώνει, να πληροφορεί, να εκπαιδεύει και να εξειδικεύει τον πληθυσμό της και ειδικότερα το εργατικό της δυναμικό, κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να μπορεί ο καθένας να βρίσκει κατάλληλη απασχόληση, να αξιοποιεί τις δυνάμεις του και να συμβάλλει στην άνοδο της κοινωνικής ευημερίας της χώρας. Ο προσδιορισμός των οικονομικών χαρακτηριστικών του ανθρώπινου κεφαλαίου, που είναι η τιμή και η ποσότητα του, γίνεται μέσα στο γενικό πλαίσιο της θεωρίας της α- νταλλαγής. Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, η τιμή και η ποσότητα των ανταλασσόμενων ε- μπορευμάτων προσδιορίζονται ταυτόχρονα στην αγορά κατά την ανταλλαγή, με όρους της προσφοράς και της ζήτησης. Η προσφορά του ανθρώπινου κεφαλαίου είναι η δράση των ατόμων μέσα στην οποία είναι ενσωματωμένη και η δράση των επιχειρηματιών. Στη θεωρία αυτή διακρίνουμε δυο σχέσεις: Α. Ποσότητα ανθρώπινου κεφαλαίου και διαφορές μισθών. Β. Διαφορές μισθών και διαφορές συμβολής στην παραγωγή. Ο προσδιορισμός της τιμής και της ποσότητας του ανθρώπινου κεφαλαίου, που ενσωματώνονται μέσα σε κάθε άτομο, δεν μπορεί να γίνεται αμέσως σε όρους προσφοράς και ζήτησης, γιατί δεν είναι δυνατό να ορίσουμε, κατά τρόπο ορθό, ένα μέτρο για μέγεθος του ανθρώπινου κεφαλαίου. Η ανάλυση των οικονομικών αποτελεσμάτων των δαπανών στην εκπαίδευση γίνεται με την σύγκριση δυο μεγάλων ποσοτήτων (πεδίων ή ενεργειών ή εκροών), που είναι ομογενείς μεταξύ τους. Από την μια μεριά, τα κόστη κτήσης μιας ορισμένης ποσότητας ταλέντων, δηλαδή οι δαπάνες στην εκπαίδευση και από την άλλη πλευρά, τα συμπληρώματα αναμενόμενων μελλοντικά εισοδημάτων. Τέλος, η σύγκριση μεταξύ δαπανών και των αναμενόμενων κερδών μιας αύξησης διδασκαλίας, μπορεί να γίνεται είτε με όρους ανάλυσης κόστους-οφέλους είτε σε όρους ρυθμούς απόδοσης. 2. Η Παραγωγική διαδικασία και παράγοντες που την επηρεάζουν Με τον όρο παραγωγή εννοείται η επεξεργασία υλικών αγαθών, στην οποία προβαίνουν οι άνθρωποι, με τη χρησιμοποίηση υλικών της φύσης και των δυνάμεων της, ώστε να τα καταστήσουν κατάλληλα για την ικανοποίηση των αναγκών τους. Η παραγωγή EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 27

4 των υλικών αγαθών, με την παραπάνω έννοια, γίνεται μέσω της καταβαλλόμενης ενέργειας του ανθρώπου με τη χρησιμοποίηση της φύσης και της δύναμης της. Η παραγωγικότητα είναι ένα ιδιαίτερα ευμετάβλητο στοιχείο και μία ενδεχόμενη μείωσή της είναι αποτέλεσμα πολλών παραγόντων. Ο ακόλουθος κατάλογος επεξηγεί καταστάσεις, για τις οποίες οι διοικούντες πρέπει να είναι ενήμεροι και να τις κατανοούν. Βελτίωση της παραγωγικότητας δεν συμβαίνει απλώς.την δημιουργούν επιδέξιοι, σκληρά εργαζόμενοι και καλά πληροφορημένοι μάνατζερ. Αμέλεια της Διοίκησης. Οι διοικούντες έχουν παραμελήσει τις στρατηγικές για βελτίωση της παραγωγικότητας με στροφή της προσοχής τους σε στόχους όπως η αύξηση μεριδίου στην αγορά, οι συγχωνεύσεις επιχειρήσεων και οι εξαγορές. Μερικοί πιστεύουν επίσης ότι η χρήση στρατιωτικής ιεραρχικής δομής οδηγεί στον δρόμο για βελτίωση της παραγωγικότητας. Έλλειψη Διοικητικής Εστίασης. Πολλοί διευθυντές δεν έχουν ακόμα δεχτεί και δεν έχουν θέσει σε ενέργεια το θέμα ότι το διοικείν περιλαμβάνει διοίκηση εργασίας και οργανισμού, ανθρώπων και παραγωγικών συστημάτων. Η παραμέληση οποιουδήποτε από αυτά τα τρία καταλήγει σε περισσότερα προβλήματα. Για χρόνια, οι διοικούντες έχουν την τάση να συγκεντρώνουν την προσοχή τους στην διοίκηση της εργασίας και της οργάνωσης, της παραγωγής και των παραγωγικών συστημάτων, ενώ μόνο απλώς αγγίζουν την πρακτική διοίκησης ανθρώπων. Υπερβολικά Επίπεδα Διοίκησης. Πολλοί οργανισμοί, επιχειρήσεις ή υπηρεσίες έχουν δημιουργήσει υπερβολική γραφειοκρατία με την εγκαθίδρυση υπερβολικά πολλών επιπέδων διοίκησης.τούτο έχει δημιουργήσει ένα δαπανηρό γραφειοκρατικό φορτίο συσκέψεων, σημειωμάτων, στοιχείων, υπολογισμών και γραφικής εργασίας. Η πληθωρική οργανωτική δομή παρεμποδίζει τις εσωτερικές επικοινωνίες, αποκλείει τη μοναδικότητα του σκοπού και αποτρέπει την επιτυχία καλών αποτελεσμάτων. Διοικητική Εστίαση σε Βραχυπρόθεσμα Αποτελέσματα. Οι διοικούντες πιέζονται να πετύχουν παραγωγικότητα σήμερα και έτσι να ανταμειφθούν. Η έμφαση τοποθετείται σε βραχυχρόνιους στόχους. Οι ευρείας έκτασης αποφάσεις του μάνατζμεντ συχνά λαμβάνουν πολύ λίγη ή καθόλου προτεραιότητα. Η έρευνα και ανάπτυξη και η επένδυση για το μέλλον δεν ανταμείβονται στο παρόν.τα κέρδη αυτού του χρόνου ή η κατάκτηση της αγοράς αποτελούν την βάση για μισθολογικές αυξήσεις ή δώρα. Το Εργατικό Δυναμικό αλλάζει. Άλλος ένοχος για την κάμψη της παραγωγικότητας είναι η μεταβαλλόμενη φύση της εργατικής δύναμης.τρεις ειδικές αλλαγές είναι σχετικές. Πρώτον, υπάρχει μια βραδύτητα στην κίνηση από τις αγροτικές περιοχές στις βιομηχανικές. Δεύτερον, κατά την διάρκεια της ίδιας περιόδου, μεγάλος αριθμός α- νειδίκευτων εργαζομένων μπήκαν στην εργατική δύναμη.τέλος, η συνολική οικονομία αλλάζει την φύση της εκροής από βιομηχανική (δευτερογενής) σε πληροφοριών (τριτογενής). Δυσκολίες Μέτρησης. Οι μετρήσεις είναι αναγκαίες για τον οικονομικό προγραμματισμό, αλλά δεν πληρούν τις απαιτήσεις για όλα τα έργα. Έλλειψη Στόχων Παραγωγικότητας. Οι στόχοι παραγωγικότητας πρέπει να είναι ρεαλιστικοί και προκλητικοί, αλλά όχι πολύ δύσκολοι να επιτευχθούν. Επίσης, πρέπει να εκφράζονται με ακριβείς όρους και πρόγραμμα. Χαρακτηριστικά μεγίστης σημασίας είναι η περιεκτικότητα και η επίσημη διατύπωση. Τέλος, οι στόχοι βελτίωσης της παραγωγικότητας πρέπει να είναι κατανοητοί στον κάθε υπάλληλο και σε όλη την επιχείρηση. Ατομικοί στόχοι που είναι είτε ασυμβίβαστοι είτε δεν συμβάλλουν στην εκπλήρωση των στόχων της επιχείρησης μπορεί να είναι διασπαστικοί. Οι στό- 28 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

5 χοι βελτίωσης της παραγωγικότητας, όταν ανταποκρίνονται σε αυτά τα κριτήρια, μπορούν να φέρουν σε συνεργασία τους μάνατζερ και τους υπαλλήλους. Οι στόχοι παρέχουν μια κοινή βάση συζήτησης, προσοχής και υποκίνησης. Επίσης, διοχετεύουν τις προσπάθειες του εργατικού δυναμικού προς την επιτυχία της ανάπτυξης της παραγωγικότητας. Κυβερνητικές Ρυθμίσεις. Πολλοί διοικούντες κατηγορούν τις κυβερνητικές ρυθμίσεις, ιδιαίτερα αυτές που αφορούν την υγεία και την ασφάλεια, την ενέργεια και το περιβάλλον, την επιβράδυνση της ανάπτυξης της παραγωγικότητας τους. Παραπονιούνται ότι τέτοιοι κανονισμοί απαιτούν αρκετά έξοδα για μη παραγωγικές εργασίες και καθυστερούν την ανάπτυξη της παραγωγικότητας. Δεν υπάρχουν τέλεια ε- πακριβείς εκτιμήσεις, αλλά μερικοί υποθέτουν ότι οι κυβερνητικές ρυθμίσεις συμβάλλουν σημαντικά σε απώλεια παραγωγικότητας. Σε μερικές περιπτώσεις, οι κυβερνητικοί κανονισμοί διασπούν την προσοχή των μάνατζερς, οι οποίοι αντί να συγκεντρωθούν στη βελτίωση των προϊόντων και στην επάρκεια των λειτουργιών, ξοδεύουν περισσότερο χρόνο, ανησυχώντας για το τι θα μπορούσε να κάνει η κυβέρνηση αργότερα. 3. Management και παραγωγικότητα Οι διευθυντές σήμερα οφείλουν να κάνουν μερικές σπουδαίες επιλογές. Από το ένα μέρος βρίσκονται αντιμέτωποι με άσχημα νέα για ξένους ανταγωνιστές, αυξημένο κόστος ενέργειας και πρώτων υλών, αυξημένες κυβερνητικές ρυθμίσεις και μεταβαλλόμενη φύση του εργατικού δυναμικού. Από το άλλο μέρος η τεχνολογία, οι επενδύσεις σε παραγωγικά κεφάλαια και άλλα υποκατάστατα της εργασίας δεν αποτελούν πάντοτε ά- ριστες λύσεις προβλημάτων παραγωγικότητας. Αυτό σημαίνει ότι η καλύτερη διοίκηση μπορεί να είναι το κλειδί για βελτίωση της παραγωγικότητας. Οι ιδιότητες αυτού ακριβώς του καλύτερου μάνατζμεντ, που εμφανίζονται να ενθαρρύνουν, διατηρούν και α- μείβουν την ανάπτυξη της παραγωγικότητας, παρουσιάζονται στην συνέχεια. Μια Τάση για Δράση. Δράση είναι ο κανόνας στους ψηλά παραγωγικούς οργανισμούς. Για την εξασφάλιση ενός προσανατολισμού προς δράση, οι πετυχημένοι οργανισμοί τοποθετούν λίγους, καλά ορισμένους στόχους για τους μάνατζερ. Η Επαφή με τον Πελάτη. Οι πολύ παραγωγικές επιχειρήσεις μαθαίνουν από τους ανθρώπους στους οποίους προμηθεύουν προϊόντα και υπηρεσίες. Παρέχουν υψηλή ποιότητα, εξυπηρέτηση και αξιοπιστία. Αυτονομία και Επιχειρηματικότητα. Οι παραγωγικές επιχειρήσεις ενθαρρύνουν καινοτομική ανάληψη κινδύνων από τα διοικητικά τους στελέχη και τους παρέχουν αυτονομία να εκτελούν τα καθήκοντα τους. Ενθαρρύνονται νέες ιδέες και γίνονται αποδεκτά λάθη ως μέρος της προσπάθειας να βελτιωθεί η επάρκεια και η παραγωγικότητα. Το Κλειδί είναι οι Άνθρωποι. Η παραγωγικότητα μπορεί να αυξηθεί με νέο εξοπλισμό και σχεδιασμούς έργου, αλλά οι άνθρωποι έχουν εξαιρετική σπουδαιότητα. Δράση για πραγματικό ενδιαφέρον είναι ο κανόνας. Έλεγχοι πρέπει να υπάρχουν, αλλά να μην προκαλούν ασφυξία. Στους πολύ παραγωγικούς οργανισμούς, σταθερά συστήματα κεντρικού ελέγχου και διεύθυνσης συνυπάρχουν με μέγιστη ατομική αυτονομία. Ωστόσο, έχουν οπωσδήποτε κανόνες και EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 29

6 διαδικασίες που δημιουργούν όμως θετικό τόνο. Έχουν σχέση με ποιότητα, εξυπηρέτηση, καινοτομία και πειραματισμό. 4. Επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση Τις τελευταίες δεκαετίες ζούμε μια πρωτοφανή έκρηξη γνώσεων και τεχνολογιών. Οι ρυθμοί ανάπτυξης διαρκώς αυξάνονται και εμείς καλούμαστε να συμβαδίσουμε. Η όλη αυτή διαδικασία ανανέωσης και προσαρμογής στα νέα δεδομένα, ναι μεν είναι χρήσιμη και τελεσφόρα, αποτελεί ένα μεγάλο πρόβλημα όμως, καθώς είναι χρονοβόρα και το κόστος της είναι αρκετά υψηλό. Η ανανέωση της γνώσης και η ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων είναι κάτι που απασχόλησε και απασχολεί τον κλάδο των επιχειρήσεων. Από τη στιγμή που διαγνώσθηκε αυτή η ανάγκη, οι βιομηχανίες και οι επιχειρήσεις άρχισαν να εφαρμόζουν προγράμματα συνεχιζόμενης εκπαίδευσης με στόχο τη διαρκή επιμόρφωση του ανθρώπινου δυναμικού τους σε γνώσεις και τεχνολογίες που βρίσκονται κάθε φορά στην κόψη του ξυραφιού. Η συνεχιζόμενη επαγγελματική εκπαίδευση έχει εξελιχθεί σε ένα χρήσιμο εργαλείο, που εξασφαλίζει τη βιωσιμότητα, αλλά και την ανταγωνιστικότητα μιας σύγχρονης επιχείρησης. Είναι η διαδικασία μάθησης που αποβλέπει στο να βοηθήσει το ανθρώπινο δυναμικό στην εκτέλεση συγκεκριμένων καθηκόντων μέσα στα πλαίσια της επιχείρησης στην οποία εργάζονται στοχεύοντας τόσο στην προσωπική τους ανέλιξη όσο και στην ευρύτερη ανάπτυξη της επιχείρησης. Προκειμένου ένα πρόγραμμα κατάρτισης να επιτύχει τους προσχεδιασμένους στόχους πρέπει να πληρούνται ορισμένες προϋποθέσεις. Η κατάρτιση πρέπει να αποτελεί οργανικό μέρος της γενικότερης πολιτικής της επιχείρησης και να είναι αποτέλεσμα συστηματικού σχεδιασμού. Ταυτόχρονα, οι παρεχόμενες εκπαιδευτικές εμπειρίες απαιτείται να είναι προσανατολισμένες στις ανάγκες του εκπαιδευόμενου στελέχους και να α- ποβλέπουν στην καλύτερη λειτουργία της επιχείρησης, μέσω της αύξησης της παραγωγικότητας των εργαζομένων της. Βέβαια, τόσο κατά το σχεδιασμό, όσο και κατά την εφαρμογή του επιμορφωτικού προγράμματος είναι ανάγκη να ακολουθηθούν κάποια συγκεκριμένα βήματα, ώστε να είναι λειτουργικό και να επιφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα.τα βήματα είναι τα εξής: 1. Καθορισμός εκπαιδευτικών αναγκών και προσδιορισμός στόχων. 2. Σχεδιασμός της όλης εκπαιδευτικής διαδικασίας. 3. Αξιολόγηση. Τέλος, το πρώτο βήμα για τη στελέχωση και την καλή λειτουργία μιας επιχείρησης, είναι να επιλέγουμε τους κατάλληλους ανθρώπους. Ανθρώπους με δυνατότητες και προοπτική, ενθουσιώδεις για την εταιρεία, ανυπόμονους για δουλειά. Οι άνθρωποι αυτοί α- φού ενταχθούν στο δυναμικό της επιχείρησης πρέπει να είναι ενήμεροι για όλα όσα α- φορούν την επιχείρηση και την δουλειά τους. Να γνωρίζουν την εργασιακή τους οικογένεια, τους κανόνες εργασίας και τον κώδικα συναλλακτικών ηθών της επιχείρησης. Στην συνέχεια, αρχίζει η εκπαίδευση. Δεν υπάρχει καλύτερος τρόπος για να μεταδώσουμε σε ένα εργαζόμενο, καινούργιο ή παλιό, το μήνυμα ότι η επιχείρηση πράγματι νοιάζεται για το μέλλον του, από την ένταξη του σε προγράμματα εκπαίδευσης και κατάρτισης. Η εκπαίδευση προσωπικού είναι μια διαδικασία που αποκτά όλο και περισσότερη σημασία τα τελευταία χρόνια. Ένας βασικός λόγος είναι ότι εντείνεται ο ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων και μακροπρόθεσμα επιβιώνουν αυτές που έχουν τα σωστά 30 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

7 καταρτισμένα στελέχη σε θέματα διοίκησης, παραγωγής, πωλήσεων κτλ. Ο δεύτερος λόγος, που ίσως είναι και ο σημαντικότερος, είναι η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας που απαιτεί συνεχή αναπροσαρμογή της παραγωγικής διαδικασίας και φυσικά η συνεχής εκπαίδευση και επανεκπαίδευση του προσωπικού. Συγκεκριμένα, γίνεται αναφορά στην απόκτηση ειδικών γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων πάνω σε εφαρμοσμένα θέματα. Σε πολλές οργανώσεις η εκπαίδευση αντιμετωπίζεται ακόμα περισσότερο σαν κόστος και λιγότερο σαν επένδυση και για αυτό ίσως είναι πολύ δύσκολο να διερευνήσουμε τη σχέση μεταξύ ανάπτυξης στελεχών (employee development) και οργανωσιακής α- πόδοσης (organizational performance). Ορισμένοι το αποδίδουν στην ασάφεια του ορισμού τόσο της ανάπτυξης στελεχών όσο και της επιχειρηματικής επιτυχίας. Οπωσδήποτε, όμως, η δυσκολία οφείλεται στην πολυπλοκότητα των μεταβλητών που επηρεάζουν την οργανωσιακή απόδοση. Έτσι είναι δύσκολο για παράδειγμα, να ξεχωρίσουμε αν βελτιώθηκε η απόδοση επειδή εφαρμόστηκε αποτελεσματική εκπαιδευτική πολιτική ή ίσως επειδή έγιναν πιο ξεκάθαροι οι στόχοι της οργάνωσης. Παρακάτω παρουσιάζονται οι σχέσεις και η διαδικασία κατάρτισης της εκπαιδευτικής πολιτικής που ακολουθείται ή καλύτερα που πρέπει να εφαρμόζεται προκειμένου η εκπαιδευτική διαδικασία με την ολοκλήρωση της να χαρακτηρίζεται με επιτυχία. Σύνδεση με Οργανωσιακή Στρατηγική: Ερευνητές επισημαίνουν ότι πολλές οργανώσεις δεν περιλαμβάνουν τα θέματα ανάπτυξης προσωπικού στη διαμόρφωση της στρατηγικής ανταγωνισμού. Αυτές όμως που τα λαμβάνουν υπόψη τους πιστεύουν ότι αυτό τους δίνει τη δυνατότητα όχι μόνο να αποκτήσουν αλλά και να διατηρήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αγορά Εργασίας και Κυβερνητική Πολιτική: Η κυβερνητική πολιτική στα θέματα εκπαίδευσης επηρεάζει τη στρατηγική ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού, δεδομένου ότι τροφοδοτεί την αγορά εργασίας με άτομα τα οποία κατέχουν συγκεκριμένες ικανότητες. Αν η πολιτική αυτή δεν ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις των εξελίξεων τότε οι επιχειρήσεις θα πρέπει να σχεδιάσουν ανάλογα την εκπαιδευτική τους πολιτική ώστε τα στελέχη να εφοδιαστούν με τις απαραίτητες ικανότητες. Εσωτερικό Περιβάλλον: Περιλαμβάνει τις εξελίξεις στο εσωτερικό περιβάλλον της οργάνωσης σχετικά με τη χρήση νέων τεχνολογιών, την οργανωσιακή κουλτούρα και την φιλοσοφία της διοίκησης όσον αφορά τα θέματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού. Άλλες Λειτουργίες Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων: Η πολιτική εκπαίδευσης και α- νάπτυξης προσωπικού σχεδιάζεται με βάση τα σχέδια προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού, την ανάλυση των εργασιών, τα αποτελέσματα της αξιολόγησης της ε- πίδοσης αλλά και την πολιτική αμοιβών. 5. Σκοποί και στόχοι της επαγγελματικής εκπαίδευσης και κατάρτισης Κάθε πρόγραμμα κατάρτισης σχεδιάζεται για να ανταποκριθεί σε συγκεκριμένες α- νάγκες της επιχείρησης ή του οργανισμού. Οι τύποι των στόχων και των σκοπών της κατάρτισης, που παρουσιάζονται παρακάτω, είναι ιδιαίτερα χρήσιμοι, επειδή συντελούν στο να διευκρινιστούν τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα κάθε συγκεκριμένης προσπάθειας ή προγράμματος κατάρτισης σε μια επιχείρηση ή έναν οργανισμό. Παράλληλα, βοηθούν σημαντικά στον καθορισμό των προσδοκιών και των οφελών, στα οποία προσβλέ- EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 31

8 πουν τόσο αυτοί που προωθούν το πρόγραμμα κατάρτισης, όσο και οι αποδέκτες του ή διαφορετικά οι πελάτες του. Σύγχρονη εκτέλεση της εργασίας. Στόχο αποτελεί η παροχή των γνώσεων και δεξιοτήτων στους εργαζομένους, που τους είναι απαραίτητες, ώστε να δρουν πιο αποτελεσματικά στην εργασιακή θέση, που κατέχουν (training, job training, in-service education, staff development, management development, supervisory training). Πρόοδος και προαγωγή. Στόχο αποτελεί η παροχή των γνώσεων και δεξιοτήτων στους εργαζομένους που τους είναι απαραίτητες, για να επιτύχουν προαγωγές και άλλες ευκαιρίες ανάπτυξης στον χώρο εργασίας τους (career development, staff development, staff education). Οργανωτική ικανότητα. Στόχο αποτελεί η προετοιμασία του οργανισμού, της επιχείρησης, ώστε να μπορεί να δραστηριοποιείται με επιτυχία σε ένα αβέβαιο και συνεχώς μεταβαλλόμενο μέλλον, παρέχοντας στους εργαζομένους τις γνώσεις και τις δεξιότητες, που ενδέχεται να χρειαστούν σε μελλοντικούς ρόλους. Κεντρικό σημείο αποτελεί η ανάπτυξη της ικανότητας προσαρμογής των εργαζομένων στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες, καθώς και η βελτίωση του τρόπου κατανόησης του περιβάλλοντος αλλά και των επιπτώσεων στην επιχείρηση. Προσανατολισμός και ανάπτυξη κουλτούρας. Στόχο αποτελεί η παροχή γνώσεων και όλων των άλλων απαραίτητων στοιχείων στους εργαζομένους, ώστε να είναι προσανατολισμένοι στους στόχους της επιχείρησης. Επίσης, επιδιώκεται να αποτελέσουν οι εργαζόμενοι ουσιαστικό μέρος του οργανισμού, να ακολουθήσουν τους κανόνες και την πολιτική του και να αποδεχτούν την κουλτούρα του, ενδυναμώνοντας την ταυτόχρονα (employee orientation, organizational culture, business orientation). Ικανότητα εργαζομένων. Στόχο αποτελεί η αύξηση της ικανότητας των εργαζομένων να αντιμετωπίσουν με επιτυχία το άγχος, να εργάζονται σύμφωνα με ευρύτερους κανόνες υγιεινής, να ρισκάρουν για να αναπτύξουν άλλες δημιουργικές ικανότητες, που είναι απαραίτητες για την επίτευξη της προσωπικής τους ανέλιξης στον εργασιακό χώρο, να βελτιώσουν τις γνώσεις τους και να προετοιμαστούν αποτελεσματικά για ευέλικτη δράση στο συνεχώς μεταβαλλόμενο χώρο εργασίας (development, staff development, wellness). Ικανότητα ηγεσίας. Στόχο αποτελεί η ανάπτυξη των διευθυντικών στελεχών του οργανισμού. Η παροχή των ιδιαίτερων γνώσεων και ικανοτήτων, που τους είναι απαραίτητες, προκειμένου να διαμορφώσουν μια αποτελεσματική στρατηγική και να θέσουν κατάλληλους στόχους, για την επιτυχή καθοδήγηση της επιχείρησης και του ανθρώπινου δυναμικού της (leadership development). Προσωπικά οφέλη. Στόχο αποτελεί η παροχή μαθησιακών ευκαιριών στους εργαζομένους, ώστε να ικανοποιήσουν τα ενδιαφέροντα τους και να αναπτύξουν γνώσεις και δεξιότητες, τις οποίες επιθυμούν, χωρίς να είναι απόλυτη η χρησιμοποίηση τους στην διάρκεια της εργασιακής τους σταδιοδρομίας (educational benefits, tuition reimbursement). Για να είναι αποτελεσματική και αποδοτική η εκπαίδευση πρέπει να συνεκτιμά τις γνώσεις, την πείρα και τις ικανότητες του νέου υπαλλήλου, να συμπληρώνεται με μια διεξοδική προσπάθεια προσανατολισμού του στη φιλοσοφία, τους στόχους, το λειτουργικό περιβάλλον και τους συναδέλφους και να σχεδιάζεται με σκοπό να συμπληρώνει το έλλειμμα που προκύπτει από την κάλυψη των αναγκών της θέσης του στην επιχείρηση.αυτό είναι το σωστό ισοζύγιο. 32 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

9 Προκειμένου ένα πρόγραμμα κατάρτισης να επιτύχει τους προσχεδιασμένους στόχους, απαιτούνται οι παρακάτω προϋποθέσεις.αρχικά, η κατάρτιση πρέπει να αποτελεί οργανικό μέρος της γενικότερης πολιτικής της επιχείρησης και να είναι αποτέλεσμα συστηματικού σχεδιασμού. Επιπλέον, πρέπει να λαμβάνει χώρα, αφού το στέλεχος έχει προσληφθεί στην επιχείρηση. Μόνο τότε το στέλεχος είναι εξοικειωμένο με τους στόχους και την λειτουργία της επιχείρησης και γνωρίζει την πολιτική που ακολουθείται. Τέλος, οι παρεχόμενες εκπαιδευτικές εμπειρίες πρέπει να είναι προσανατολισμένες στις ανάγκες του εκπαιδευομένου στελέχους και να αποβλέπουν στην καλύτερη λειτουργία της επιχείρησης μέσω της αύξησης της παραγωγικότητας των εργαζομένων. 6. Επιτυχία και αποτελεσματικότητα των εκπαιδευτικών προγραμμάτων Ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης προκειμένου να είναι επιτυχημένο πρέπει να ακολουθηθούν κάποια βήματα, που αναφέρονται στον καθορισμό των εκπαιδευτικών αναγκών, τον συντονισμό και την αξιολόγηση του προγράμματος. Ένα αποτελεσματικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα, πρέπει να δίνει λύσεις σε προβλήματα. Συνεπώς, το βασικότερο προαπαιτούμενο μίας εκπαιδευτικής διαδικασίας είναι ο εντοπισμός προβλημάτων που πρέπει να επιλυθούν. Ο υπεύθυνος εκπαίδευσης μπορεί να αρχίσει τη διαδικασία εντοπισμού εκπαιδευτικών αναγκών, με την αξιολόγηση του παραχθέντος έργου μεμονωμένων στελεχών ή της επιχείρησης στο σύνολο της. Βασική προϋπόθεση όμως για την σοβαρή αξιολόγηση έργου, είναι η ύπαρξη λεπτομερών περιγραφών υποχρεώσεων και δικαιωμάτων για κάθε θέση εργασίας σε μία επιχείρηση. Δεν μπορείς να κάνεις σοβαρή αξιολόγηση απόδοσης, αν δεν έχεις θέσει προηγουμένως α- κριβείς και μετρήσιμους στόχους. Μια επιχείρηση πρέπει να αναλύει και να αξιολογεί την επάρκεια της σε τρία επίπεδα : 1. Σε επίπεδο οργάνωσης, να αναλύει και να αξιολογεί τη λειτουργική επάρκεια της γενικότερης οργάνωσης της εταιρίας. 2. Σε επίπεδο εργασίας, να αναλύει και να αξιολογεί τις θέσεις εργασίας ως προς το κατά πόσο βοηθάνε την επίτευξη των εταιρικών στόχων. 3. Σε επίπεδο εργαζομένου, ανάλυση, που σκοπό έχει τον εντοπισμό πιθανής δυσαρμονίας μεταξύ των απαιτούμενων γνώσεων και δεξιοτήτων που απαιτεί μια θέση εργασίας και τις γνώσεις και δεξιότητες που απαιτεί μια θέση εργασίας και τις γνώσεις και δεξιότητες που έχει ο εργαζόμενος που την εκτελεί. Δεύτερον, η όλη εκπαιδευτική διαδικασία πρέπει να είναι σωστά οργανωμένη, ώστε να απαντά τις ανάγκες τόσο του εκπαιδευτή όσο και των εκπαιδευομένων. Η φάση της υλοποίησης του εκπαιδευτικού προγράμματος απαιτεί και αυτή με την σειρά της μεγάλη προσοχή και καλό συντονισμό. Σ αυτή την φάση η εταιρία λαμβάνει τις τελικές αποφάσεις και προχωρά στην εκτέλεση του προγράμματος. Τέλος, η αξιολόγηση αποτελεί οργανικό μέρος της εκπαιδευτικής διαδικασίας. Οδηγεί στη μάθηση και επιτρέπει τον έλεγχο της μελλοντικής δράσης. Πρόκειται για μια διαδικασία σύγκρισης: συγκρίνουμε τα αποτελέσματα με το στόχο μια αρχική κατάσταση με μία τελική. Αξιολογούμε σημαίνει κάνουμε μία εκτίμηση στηριζόμενοι σε κάποιο μέτρο ή σε κάποια πληροφορία και πάντα αναφερόμενοι σε κάποια κριτήρια. Η αξιολόγηση γίνεται με την προοπτική να ληφθούν καθοριστικές αποφάσεις. Με τη σωστή χρησιμοποίηση της προσφέρεται η δυνατότητα για θεώρηση και συμφωνία μακροπρόθεσμων στόχων για την επιτυχία, καθιστώντας έτσι πιο πιθανή την ανάπτυξη του οργανισμού ή της επιχείρησης. Η αξιολόγηση όχι μόνο συμβάλλει στην εκτίμηση της συνεισφοράς του EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 33

10 Τμήματος Κατάρτισης όσον αφορά την επίτευξη των αντικειμενικών οργανωτικών σκοπών και στόχων της επιχείρησης αλλά και καταδεικνύει κατά πόσο ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα επιφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα και είναι απαραίτητη η συνέχισή του ή επιβάλλεται να διακοπεί. Επίσης, παρέχει πληροφορίες για τον τρόπο βελτίωσης της διαδικασίας σχεδιασμού και υλοποίησης μελλοντικών προγραμμάτων κατάρτισης. Η εκπαίδευση και κατάρτιση γίνονται πιο αποτελεσματικές όταν οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται είναι προσαρμοσμένες στις ανάγκες και το προφίλ των εκπαιδευομένων αλλά και στις ανάγκες των συγκεκριμένων θέσεων εργασίας. Οι αρχές αυτές είναι: Συμμετοχή. Οι εκπαιδευόμενοι, συνήθως, μαθαίνουν ταχύτερα και διατηρούν τη γνώση για περισσότερο χρόνο, όταν συμμετέχουν ενεργά στη διαδικασία. Η συμμετοχή βελτιώνει την παρακίνηση και επιστρατεύει περισσότερες αισθήσεις. Επανάληψη.Αν και όχι πάντα ιδιαίτερα διασκεδαστική, η επανάληψη βοηθά στην ε- μπέδωση και συγκράτηση στη μνήμη ορισμένων βασικών εννοιών. Σχετικότητα. Η μάθηση ενισχύεται όταν οι εκπαιδευόμενοι βρίσκουν το θέμα ενδιαφέρον, γιατί πιστεύουν ότι τους αφορά και είναι σχετικό με τη δουλειά τους. Μεταφορά. Ο εκπαιδευόμενος μαθαίνει πιο γρήγορα όταν το περιεχόμενο της μάθησης έχει στενή αντιστοιχία με τις απαιτήσεις της δουλειάς του και κατά συνέπεια, μπορεί να μεταφερθεί εύκολα σε πραγματικές συνθήκες εργασίας. Ανατροφοδότηση πληροφοριών (feedback). Η διαδικασία αυτή επιτρέπει στον εκπαιδευόμενο να γνωρίζει την πρόοδο που έχει επιτελέσει και να κάνει σχετικές ενέργειες για να βελτιώσει τις γνώσεις του. Ανάλογο σκοπό εξυπηρετούν και οι έλεγχοι. Χωρίς αυτή την ενημέρωση, δεν θα ήταν σε θέση να αξιολογήσουν την πρόοδο τους, με αποτέλεσμα να πελαγοδρομούν και να αποκαρδιώνονται.το πρόγραμμα αξιολόγησης αποτελεσμάτων των στελεχών και υπαλλήλων, σκοπό έχει στην πλήρη ανατροφοδότηση για τα αποτελέσματα της εκπαιδευτικής διαδικασίας. 7. Μέθοδοι εκπαίδευσης και η σωστή επιλογή τους Οι μέθοδοι με τις οποίες μπορεί μια επιχείρηση να εκπαιδεύσει τα στελέχη της είναι πολλές και διαφέρουν ανάλογα με το τι πρέπει να μάθει ο ενδιαφερόμενος. Διαφορετικού είδους είναι η εκπαίδευση ενός απλού υπαλλήλου και διαφορετική εκείνη ενός εκκολαπτόμενου διευθυντικού στελέχους ή ενός ανώτερου διοικητικού στελέχους. Για αυτό το λόγο θα προσπαθήσουμε να διακρίνουμε τις μεθόδους αυτές ανάλογα με τις ομάδες των στελεχών προς τις οποίες απευθύνονται ως εξής : Μέθοδοι που αφορούν σε όλα τα επίπεδα μιας επιχείρησης. Μέθοδοι που αναφέρονται σε απλούς υπαλλήλους. Μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για κατώτερα και μεσαία ηγετικά στελέχη. Μέθοδοι που αφορούν σε ανώτερα ηγετικά στελέχη. Α. Μέθοδοι που αφορούν σε όλα τα επίπεδα μιας επιχείρησης 1. Εγκατάσταση και Ενημέρωση. Όταν μια επιχείρηση προσλάβει ένα νέο στέλεχος, πρέπει να φροντίσει ώστε η είσοδος του στελέχους στο νέο περιβάλλον να γίνει όσο το δυνατόν πιο ομαλά και η προσαρμογή του όσο το δυνατόν ταχύτερα. Για το σκοπό αυτό υπάρχουν προγράμματα εγκαταστάσεως και ενημερώσεως τα οποία έχουν μικρή διάρκεια και περιλαμβάνουν: ξενάγηση του νέου στελέχους μέσα στην επιχείρηση, γνωριμία με τους συναδέλφους και συνεργάτες, παρουσίαση της ιστορίας, του 34 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

11 σκοπού, των προϊόντων της επιχείρησης, λεπτομερή ανάλυση της σχέσεως της εργασίας του νέου στελέχους προς τους υπόλοιπους τομείς της επιχείρησης, ανάλυση της πολιτικής προσωπικού της επιχείρησης και πολλές φορές, ανάλυση των οικονομικών προβλημάτων τόσο της επιχείρησης όσο και του κλάδου. 2. Συνεργασία με Εκπαιδευτικά Ιδρύματα. Πολλές επιχειρήσεις επιθυμούν τα στελέχη τους να είναι συνεχώς ενημερωμένα γύρω από τις τελευταίες εξελίξεις της επιστήμης και της τεχνολογίας. Για τον σκοπό αυτό τα στελέχη τους παρακολουθούν μαθήματα σε Πανεπιστήμια, τεχνικές σχολές κτλ, ή διοργανώνουν κύκλους μαθημάτων από ειδικούς επιστήμονες μέσα στις επιχειρήσεις. 3. Ανάπτυξη της Δημιουργικής Σκέψης. Η λειτουργικότητα και ανάπτυξη μιας επιχείρησης εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητα των μελών της να συλλαμβάνουν, να αναλύουν και να αντιμετωπίζουν τα προβλήματα που προκύπτουν. Ο σκοπός των προγραμμάτων αυτών είναι να ενθαρρύνονται οι εργαζόμενοι να ξεφύγουν από τον κλασικό, παραδοσιακό τρόπο που έμαθαν να σκέπτονται για να αντιμετωπίζουν ένα πρόβλημα, να μπορέσουν να αναπτύξουν την αντίληψη τους καθώς και νέους τρόπους θεωρήσεως των προβλημάτων, ανακατατάσσοντας, συνδυάζοντας και κάνοντας διάφορα πειράματα με τα δεδομένα που διαθέτουν ώσπου να βρουν την προσφορότερη λύση. Β. Μέθοδοι που αναφέρονται σε απλούς υπαλλήλους 1. Εκπαίδευση Εκτελώντας τη Συγκεκριμένη Εργασία (on the job training). Στην περίπτωση αυτή, ένας πεπειραμένος υπάλληλος ή και ο ίδιος ο προϊστάμενος αναλαμβάνουν να δείξουν στον εκπαιδευόμενο τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται μια συγκεκριμένη εργασία και στη συνέχεια να παρακολουθήσουν την εκτέλεση της από τον εκπαιδευόμενο, διορθώνοντας και δίνοντας του οδηγίες, μέχρι να καταφέρει να μάθει να την εκτελεί σωστά. 2. Προκαταρκτική Εκπαίδευση (vestibule training). Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση διαθέτει έναν ειδικό χώρο, ο οποίος είναι εξοπλισμένος ακριβώς όπως και ο χώρος της συγκεκριμένης εργασίας στην οποία θα εκπαιδευτεί ο υποψήφιος. Μέσα σε αυτό τον χώρο, ο εκπαιδευόμενος μπορεί να μάθει πιο γρήγορα και πιο εύκολα τη συγκεκριμένη εργασία, γιατί θα είναι απαλλαγμένος από την πίεση για παραγωγή έργου και γιατί θα μπορεί να συνεργάζεται με τον εκπαιδευτή του. Γ. Μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για κατώτερα και μεσαία ηγετικά στελέχη 1. Εκπαίδευση εκτελώντας Συγκεκριμένη Εργασία (on the job training). Ένας πεπειραμένος προϊστάμενος είναι ο καλύτερος εκπαιδευτής για έναν υποψήφιο, καθόσον είναι και ο μόνος που γνωρίζει τη συγκεκριμένη εργασία καλύτερα από τον καθένα. Ο προϊστάμενος εξηγεί στον εκπαιδευόμενο το σκοπό κάθε ενέργειας και δραστηριότητας, του δείχνει τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται και του αναθέτει την εκτέλεση ενεργειών, ασκώντας εποικοδομητική κριτική για το αποτέλεσμα. Η διαδικασία αυτή επαναλαμβάνεται για όσο το δυνατόν περισσότερες δραστηριότητες, ώσπου ο εκπαιδευόμενος μάθει να ενεργεί σωστά. 2. Εναλλαγή Θέσεων Εργασίας (job rotation). Η εναλλαγή αυτή γίνεται με σκοπό να α- ποκτήσει ο συγκεκριμένος προϊστάμενος εμπειρία και ικανότητα αντιμετώπισης μεγάλης ποικιλίας προβλημάτων και εφαρμόζεται σε στελέχη που έχουν ήδη χρηματίσει προϊστάμενοι. EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 35

12 3. Υπόδυσης Ρόλων (role playing). Σχηματίζεται μια ομάδα εκπαιδευομένων όπου κάθε άτομο αναλαμβάνει να παίξει ένα ρόλο σε μια φανταστική ιστορία, η οποία σχετίζεται με τα προβλήματα της επιχείρησης στα οποία πρέπει να εκπαιδευθούν τα άτομα αυτά. Στο τέλος της διαδικασίας αυτής, τα μέλη της ομάδας και ο εκπαιδευτής συζητούν την στάση και την συμπεριφορά των παικτών. 4. Πρακτική Εξάσκηση (in-basket exercise). Στην περίπτωση αυτή ο εκπαιδευόμενος ε- φοδιάζεται με ένα γραφείο και με διάφορα τρέχοντα προβλήματα στα οποία καλείται να δώσει λύση σε σύντομο χρονικό διάστημα. 5. Θεωρητική Εκπαίδευση. Στην θεωρητική εκπαίδευση περιλαμβάνεται η διδασκαλία με μια μορφή διαλέξεων, σεμιναρίων, αναλύσεων περιπτώσεων, συζητήσεων, προβολής εκπαιδευτικών ταινιών κτλ. Δ. Μέθοδοι που αφορούν σε ανώτερα ηγετικά στελέχη Τα στελέχη αυτά συνήθως έχουν ένα υπόβαθρο γνώσεων σχετικό με θέματα διοίκησης και οπωσδήποτε διαθέτουν επαρκείς διοικητικές ικανότητες και εμπειρίες, καθόσον έχουν ήδη διατελέσει συνήθως, ηγετικά στελέχη κατώτερου και μεσαίου επιπέδου. Για την εκπαίδευση τους μπορούμε να εφαρμόσουμε τις μεθόδους για τα κατώτερα και μεσαία ηγετικά στελέχη που μόλις προηγουμένως αναλύσαμε και τις οποίες θα χρησιμοποιήσουμε βέβαια προσαρμοσμένες ανάλογα. Εκτός από τις μεθόδους αυτές, μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε και τις εξής: 1. Επιχειρηματικά Παιχνίδια (business games). Οι εκπαιδευόμενοι χωρίζονται σε ομάδες, οι οποίες ανταγωνίζονται η μια την άλλη. Με βάση δεδομένα από τον χώρο των επιχειρήσεων, παίρνουν μια σειρά αποφάσεις, που κρίνουν το μέλλον και την πρόοδο των επιχειρήσεων, που υποτίθεται πως εκπροσωπούν. 2. Εκπαίδευση Ευαισθησίας (sensitivity training). Όσο ψηλότερα στην ιεραρχική πυραμίδα ανεβαίνει ένα στέλεχος, τόσο περισσότερους ανθρώπους αναλαμβάνει να διευρύνει. Αυτό σημαίνει ότι για να μπορέσει να διευθύνει σωστά αυτούς τους ανθρώπους και να εκτελέσει παράλληλα, σωστά το έργο του, πρέπει να μην έχει προβλήματα συμπεριφοράς τόσο με τους υφισταμένους του όσο και με τους ομοιόβαθμους του και τους ανωτέρους του. 3. Περιπετειώδη Ταξίδια (wilderness trips). Σκοπός των ταξιδιών αυτών, που διαρκούν 2-5 ημέρες, είναι να βοηθήσουν τα στελέχη να αναπτύξουν την αντοχή τους και τις δυνατότητες συνεργασίας ως μέλη ομάδων, όταν αντιμετωπίζουν αντίξοες συνθήκες. Το είδος της εκπαίδευσης, είτε αυτό αφορά βασικές δεξιότητες, είτε διευθυντικές ικανότητες μέσου επιπέδου ή ακόμα και ηγετικές λειτουργίες στα υψηλότερα επίπεδα ιεραρχίας, προσδιορίζει και τις μεθόδους,τις τεχνικές και τα μέσα που πρέπει να χρησιμοποιούνται για το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα. Στην επιλογή όμως της καλύτερης μεθόδου ή τεχνικής, υ- πεισέρχονται και άλλα κριτήρια τα οποία πρέπει να συνεκτιμώνται και είναι τα εξής: Η σχέση κόστους/ωφέλειας. Το επιθυμητό περιεχόμενο του προγράμματος. Οι αρχές μάθησης. Η καταλληλότητα των εγκαταστάσεων και του εξοπλισμού. Οι προτιμήσεις και οι δυνατότητες του εκπαιδευόμενου σε σχέση με εκείνες του εκπαιδευτή. Πάντως, ακόμα και η πιο κατάλληλη εκπαιδευτική μέθοδος δεν θα είναι αποτελεσματική αν δεν τηρηθούν ορισμένες βασικές αρχές μάθησης, όπως η οργάνωση του τρόπου παροχής πληροφοριών και γνώσεων (σαφής οδηγίες, επίδειξη της επιθυμητής πρό- 36 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

13 τυπης συμπεριφοράς), οι ευκαιρίες μάθησης κατά την διάρκεια της εκπαίδευσης (ενεργό συμμετοχή, ανάπτυξη αυτοπεποίθησης, αναπληροφόρηση, εξάσκηση) και η διατήρηση των γνώσεων και ικανοτήτων με την επιστροφή στη θέση εργασίας. 8.Τα αποτελέσματα ενός προγράμματος συνεχιζόμενης επαγγελματικής κατάρτισης Ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα συνεχιζόμενης επαγγελματικής κατάρτισης στοχεύει στη μεταβολή των εξής τεσσάρων επιπέδων: Αντιδράσεις των Εκπαιδευομένων. Είναι η πιο ευρέως χρησιμοποιούμενη μέθοδος και αφορά στο να εκτιμήσει το βαθμό στον οποίο οι συμμετέχοντες βρήκαν χρήσιμο και αποτελεσματικό το πρόγραμμα. Εξέταση Απόκτησης γνώσεων και ικανοτήτων. Στην περίπτωση αυτή οι εκπαιδευόμενοι εξετάζονται (εξετάσεις, δοκιμασίες), ώστε να διαπιστωθεί αν απέκτησαν τις α- παραίτητες γνώσεις. Βασικός στόχος επίσης των προγραμμάτων αυτών είναι η αλλαγή συμπεριφορών, η απόκτηση νέων γνώσεων και δεξιοτήτων, καθώς και ο εμπλουτισμός των ήδη υπαρχόντων, ως αποτέλεσμα παρακολούθησης τους. Αποτελέσματα.Αν και είναι δύσκολο να μετρηθεί η επίδραση της εκπαίδευσης στην α- ποδοτική συμπεριφορά των ατόμων, εντούτοις προτείνονται οι εξής δυο απλοί τρόποι: Α. Όπου είναι δυνατό μπορούμε να μετρήσουμε την επίδοση ενός ατόμου, ή μιας ο- μάδας πριν και μετά την εκπαίδευση τους και να συγκρίνουμε τα αποτελέσματα. Β. Να συγκρίνουμε την επίδοση δυο ομάδων που εκτελούν το ίδιο είδος εργασίας, αλλά από αυτές τις ομάδες η μια έχει εκπαιδευτεί ενώ η άλλη όχι. Άμεσος και απώτερος στόχος των προγραμμάτων αυτών είναι η βελτίωση και μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων σε θέματα πρακτικά πάνω στην εργασία. Το στέλεχος, μετά την παρακολούθηση του εκπαιδευτικού σεμιναρίου, καλείται να θέσει σε εφαρμογή αυτά που διδάχτηκε και να συνδράμει έμπρακτα στην άνοδο του κύκλου εργασιών της επιχείρησης. 9. Η οικονομική σημασία της εκπαίδευσης Η συμβολή της εκπαίδευσης, της κατάρτισης του ανθρώπινου κεφαλαίου στην ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων και την απασχόληση είναι ένα από τα πιο πολυσυζητημένα θέματα σε επίπεδο έρευνας και πολιτικής. Εξάλλου με την απόκτηση δεξιοτήτων συνδέονται και ορισμένα πρόσθετα, κατά κύριο λόγο άυλα, πλεονεκτήματα ή εξωγενή οφέλη, όπως οι επιπτώσεις στην υγεία, την εγκληματικότητα και την αποφυγή της ανεργίας και του κοινωνικού αποκλεισμού. Η έρευνα για την οικονομική ανάπτυξη παραμελούσε μέχρι πρόσφατα τους ενδογενείς παράγοντες που επηρεάζουν την ανάπτυξη και την ευημερία, δηλαδή την τεχνολογική πρόοδο και το ανθρώπινο δυναμικό. Επικεντρώνονταν στις επενδύσεις, τα κεφαλαιουχικά αγαθά και την εργασία γενικότερα. Οι θεωρίες περί ενδογενούς ανάπτυξης και οι συναφείς εμπειρικές εφαρμογές συνέβαλαν στην διαμόρφωση μιας νέας αντίληψης σύμφωνα με την οποία η έρευνα και η ανάπτυξη, η τεχνολογική πρόοδος, το ανθρώπινο δυναμικό και η γνώση αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες για την οικονομική ανάπτυξη, εξίσου σημαντικούς με τα κεφαλαιουχικά αγαθά. Ο τελικός σκοπός κάθε εκπαιδευτικής διαδικασίας δεν είναι απλώς να παράγει εκπαιδευτικά αποτελέσματα και με πρόσθετη αξία, αλλά να δημιουργήσει μακροχρόνια ο- EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 37

14 φέλη που να απορρέουν από την πραγματική χρήση αυτών των άμεσων μαθησιακών α- ποτελεσμάτων. Έχουν γίνει αρκετές προσπάθειες για την μέτρηση των ωφελειών που προκύπτουν από την εκπαίδευση. Η εκπαίδευση είναι μια επένδυση που βοηθάει τους ανθρώπους να λειτουργήσουν μέσα στο οικονομικό και κοινωνικό σύστημα, βελτιώνει τις ικανότητες τους και επομένως συμβάλλει στην αύξηση των μελλοντικών τους ωφελειών.το αποτέλεσμα της εκπαίδευσης έχει όλα τα χαρακτηριστικά της κατανάλωσης και της επένδυσης. Οι πηγές καταναλώνονται όταν οι εκπαιδευτές αναλαμβάνουν έργο. Η επένδυση από την άλλη ε- νεργοποιείται όταν οι εκπαιδευόμενοι αποκτούν ικανότητες απαραίτητες για την αγορά εργασίας. Υπάρχει μια διαφορά στην επένδυση της εκπαίδευσης μεταξύ εκείνων που γενικεύουν το εισερχόμενο εισόδημα και εκείνων που αυξάνουν τα κέρδη από την προσφορά εργασίας. Ωστόσο η εκπαίδευση και τα κέρδη συνδέονται.τα κέρδη ως αποτέλεσμα της εκπαίδευσης και όχι άμεσα μετρήσιμα, έτσι ώστε τα αποτελέσματα της εκπαίδευσης να μην μπορούν να απομονωθούν στατιστικά. Η διαφορά στα οφέλη εξαρτάται από τα διάφορα επίπεδα της εκπαίδευσης, τα οποία δεν μπορούν να απομονωθούν τελείως από αυτήν. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Ελληνική Βιβλιογραφία Γ. Αμίτσης, (2000), Θεσμοί και Πολιτικές Επαγγελματικής Κατάρτισης, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα Cedefop, (2002), Κατάρτιση και Μάθηση με στόχο την απόκτηση Ικανοτήτων,Υπηρεσία Επίσημων Εκδόσεων των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, Λουξεμβούργο. Μ.Α Γλαμπιαδάκης, (1990), Οικονομία και Εκπαίδευση, Εκδόσεις ΙΩΝ, Αθήνα. Δεδουσόπουλος Α., (2000), Η κρίση στην Αγορά Εργασίας, Ρυθμίσεις Ευελιξίες Απορύθμιση, Αθήνα:Τυπωθήτω Γ. Δαρδανός Δεδουσόπουλος., Α, (1995), Πολιτικές για την αγορά Εργασίας στο Τέλος του Εικοστού Αιώνα, Τα Τετράδια του ΙΝΕ, τεύχος Νο 4. Δεδουσόπουλος.,Α, (1994), Διερεύνηση των Αναγκών Τεχνικής Επαγγελματικής Εκπαίδευσης και Κατάρτισης σε Τοπικό Επίπεδο, Τοπική Ένωση Δήμων και Κοινοτήτων Νομού Αττικής (Τ.Ε.Δ.Κ.Ν.Α.). Εγκύκλιος Οργανισμού Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού (ΟΑΕΔ), (2003), Πρόγραμμα Επαγγελματικής Κατάρτισης Εργαζομένων. Εθνικό Κέντρο Κοινωνικών Ερευνών, (1998), Ανεργία, Εργασία, Εκπαίδευση-Κατάρτιση στην Ελλάδα και στη Γαλλία, Αθήνα: ΕΚΚΕ. Εθνικό Παρατηρητήριο Απασχόλησης, (1999), Μελέτη Διερεύνησης του Δυναμισμού των Επαγγελμάτων και των Αναγκών Κατάρτισης Αθήνα. ΕΛΚΕΠΑ, (1995), Η Συνεχιζόμενη Επαγγελματική Κατάρτιση στην Ελλάδα, Αθήνα. ΕΠΙΛΟΓΗ, (2000), Η Ελληνική Οικονομία, Οι Νομοί της Ελλάδας, Αθήνα. Επιτροπή Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, Λευκό Βιβλίο, (1993), Ανάπτυξη, Ανταγωνιστικότητα, Απασχόληση: Οι Προκλήσεις και η Αντιμετώπισή τους για τη Μετάβαση στον 21ο Αιώνα, Βρυξέλες. Επετηρίδα Εργασίας, (1998), Επαγγελματική Κατάρτιση, Αθήνα. Π. Ευθύμογλου, (1990), Επιχειρησιακή Στρατηγική, Θεσσαλονίκη. Σ. Ζευγαρίδης, Σ. Ξηροτύρη-Κουφίδου, (1986), Οργάνωση Επιχειρήσεων, Εκδόσεις Κυριακίδης, Θεσσαλονίκη. John Prior (2000), Εκπαίδευση και Ανάπτυξη, Δεύτερη Έκδοση Ελλήν, Αθήνα. 38 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

15 ΙΝΕ/ΓΣΕΕ - ΑΔΕΔΥ, (2000), Η Ελληνική Οικονομία και η Απασχόληση, Ετήσια έκθεση 2000, Αθήνα. Χαραλ.Κ.Κανελλόπουλος, (1990), Μάνατζμεντ και Αποτελεσματική Διοίκηση: Σε οργανισμούς και επιχειρήσεις, Τόμος Πρώτος, International Publishing, Αθήνα. Χ. Κανελλόπουλος, (1990), Διοίκηση Προσωπικού και Διευθυντικά Στελέχη Διοίκησης Προσωπικού στην Ελλάδα, Εκδόσεις ΕΛΚΕΠΑ, Αθήνα. Α. Καντάς, Οργανωτική Βιομηχανική Ψυχολογία, (1998). Εκδόσεις, Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα. Α. Καντάς,Α.Χατζή,(1990), Θεωρίες Μάθησης για Εκπαιδευτικούς εκδόσεις, Πατάκης,Αθήνα. Karl Marx, (1983), Βασικές Γραμμές της Κριτικής και Πολιτικής Οικονομίας, Αθήνα. A. Κατσάλης, (2001), Εκπαίδευση Εκπαιδευτών, Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα. Α. Καψάλης και Α. Παπασταμάτης, (2000), Διδακτική Ενηλίκων, Πανεπιστημιακές Παραδόσεις, Θεσσαλονίκη. B. Κωτσίκης, (2000), Εισαγωγή στην Επαγγελματική Εκπαίδευση και Κατάρτιση, Εκδόσεις Ελλήν, Αθήνα. Γ.Δ. Μάρδας και Ε.Ι. Βαλκάνος, (2002), Οργάνωση Διοίκηση και Οικονομία του συστήματος δια βίου εκπαίδευσης, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα.Γ. Γ.Δ. Μάρδας, (2000), Κοινωνική Πολιτική Εκπαίδευση και Οικονομία, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα. Γ.Δ. Μάρδας, (1993), Οργανωτική και Οικονομική του συστήματος Κοινωνικής Διοίκησης, Εκδόσεις Σμπίλια Αθήνα. Σιώμκος, (1995), Εισαγωγή στο Στρατηγικό Μάρκετινγκ, Εκδόσεις Σταμούλης, Αθήνα. Σ. Ξηροτύρη-Κουφίδου,(1991), Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις Κυριακίδης, Θεσσαλονίκη. Πετρίδου, (1992), Αξιολόγηση της Αποτελεσματικότητας της Επιμόρφωσης των Διοικητικών Στελεχών, Διδακτορική Διατριβή, ΝΟΕ, ΑΠΘ, Θεσσαλονίκη. Α. Σαϊτη (2000), Εκπαίδευση και Οικονομική Ανάπτυξη, Εκδόσεις Τυπωθήτω, Αθήνα. Th.W. Schultz, (1972), Η Οικονομική Αξία της Εκπαίδευσης, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα. Νίκος Ε. Σκουλάς, Κυριακή Π. Οικονομάκη, (1998), Διαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις Κάππα, Αθήνα. Θ. Σκούντζος, (1997), Οικονομική Ανάπτυξη, Θεωρία και Πρακτική, Εκδόσεις Σταμούλης, Αθήνα. Λ.Σ. Χυτήρης, (2001), Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις INTERBOOKS, Αθήνα. Γ. Ψαχαρόπουλος, (1999), Οικονομική της Εκπαίδευσης, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα. Ξένη Βιβλιογραφία L. Byars & L. Rue, (2004), Human Resource Management, IRWIN. R. Coffey, C. Cook, C. Hunsaker, (1994), Management and Organizational Behavior, IRWIN. A. Donnelly, (2000), Fundamentals of Management, Business Publications, Inc., Plano Texas. P.F. Drucker, (1980), Managing in Tribulent Times, N.York. Donald L. Kirkpatrick, (1996), Evaluating Training Programs, The Four Levels, United States of America, Berrett, Koehler Publishes: San Francisco. J. Mincer, (1985), Investment in Human Capital and Personal Distribution of Income, Journal of Political Economy, USA. George Thomanson (1980), Job Evaluation, Objectives and Methods, Institute of Personnel Management. D. Torrington and L. Hall, (1995), Personnel Management, HRM, in Action, Prentice Hall. Ηλεκτρονικές Διευθύνσεις EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 39