ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Εταιρικές Στρατηγικές ιεθνοποίησης Μελέτη Περίπτωσης: ΤΙΤΑΝ Α.Ε.

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Εταιρικές Στρατηγικές ιεθνοποίησης Μελέτη Περίπτωσης: ΤΙΤΑΝ Α.Ε."

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Θέµα Πτυχιακής Εργασίας: Εταιρικές Στρατηγικές ιεθνοποίησης Μελέτη Περίπτωσης: ΤΙΤΑΝ Α.Ε. Επιβλέπων Καθηγητής: Αναπλ. Καθηγητής Αναστασόπουλος Γεώργιος Βάγια Αλεξάνδρα Α.Μ ΠΑΤΡΑ 2009

2 Στην πολυαγαπηµένη µου µητέρα ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 2

3 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Αρχικά, θέλω να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα καθηγητή µου, τον κύριο Αναστασόπουλο, για την πολύπλευρη υποστήριξη και βοήθειά του καθ όλη τη διάρκεια του τελευταίου έτους των σπουδών µου στο Πανεπιστήµιο Πατρών. Η συµβολή του στην επιλογή των µετέπειτα σπουδών µου ήταν καθοριστική. Το µεγαλύτερο ευχαριστώ το οφείλω στην οικογένειά µου, που µου συµπαραστάθηκε στη δύσκολη περίοδο των τελευταίων µηνών. Ιδιαίτερα θέλω να ευχαριστήσω την ξαδέρφη µου, Hanne, για τη σηµαντική της βοήθεια στην τελειοποίηση της πτυχιακής µου εργασίας. Παράλληλα, ευχαριστώ τον παππού µου, Κωνσταντίνο, τον πατέρα µου, τη µητέρα µου και την αδελφή µου, Κατερίνα, για τη συµβολή τους στη διόρθωση του κειµένου µου. Τέλος, θέλω να ευχαριστήσω τη γιαγιά µου, Αγνή, και τον Κώστα για την αγάπη και την κατανόησή τους. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 3

4 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ Σελίδα ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 9 ΜΕΡΟΣ Α ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ Θεωρητικά Υποδείγµατα ιεθνοποίησης 1.1 Θεωρία των Σταδίων (Stages Theory) Υπόδειγµα ιεθνοποίησης της Ουψάλας (Uppsala Internationalisation Model) Θεωρία του ιεθνούς Κύκλου Προϊόντος (International Product Life- Cycle Theory) Θεωρία της Ολιγοπωλιακής Αντίδρασης (Oligopolistic Reaction Τheory) Εκλεκτικό Παράδειγµα (Eclectic Paradigm) Το ιαµάντι του Ανταγωνισµού (The Diamond Model) ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΥΤΕΡΟ Εταιρικές Στρατηγικές (Corporate Strategies) 2.1 Εισαγωγή Στρατηγικές Σταθερότητας (Stability Strategies) Στρατηγικές Ανάπτυξης (Growth Strategies) ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ Eταιρικές Στρατηγικές ιεθνοποίησης (Corporate Internationalisation Strategies) 3.1 Εισαγωγή Πολυτοπική Στρατηγική Παγκόσµια Στρατηγική.. 36 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 4

5 3.4 ιεθνής Στρατηγική (International Strategy) ιεθνική Στρατηγική (Transnational Strategy) ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ Ρόλοι των Θυγατρικών 4.1 Εισαγωγή Θυγατρική-Αντίγραφο (Truncated Miniature Replica) Θυγατρική-Προµηθευτής (Rationalized Product Subsidiary) Χειραφετηµένη Θυγατρική (World/Regional Product Mandate) ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ Μορφές ιεθνοποίησης 5.1 Εισαγωγή Αρχικές Εξαγωγικού Τύπου Εξαγωγές Συµβάσεις και Συµφωνίες (Contractual arrangements) Συµφωνίες Παραχώρησης ικαιωµάτων Εκµετάλλευσης (Licensing) ικαιόχρηση (Franchising) Υπεργολαβίες (Subcontracting) Συµφωνίες Κατασκευής «µε το κλειδί στο χέρι» (Turn-key agreements) Συµβόλαια ιοίκησης (Management Contracts) Ξένες Επενδύσεις Άµεσες Ξένες Επενδύσεις (Foreign Direct Investment) Θυγατρική Πλήρους Ιδιοκτησίας (Wholly Owned Subsidiary) Εξ ολοκλήρου Καινούρια Επιχείρηση (Greenfield Investment) Εξαγορά (Acquisition) Κοινοπραξία (Joint Venture) Στρατηγική Συµµαχία (Strategic Αlliance) Επενδύσεις Χαρτοφυλακίου (Foreign Portfolio Equity Investments) ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 5

6 ΜΕΡΟΣ Β ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΤΙΤΑΝ Α.Ε. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ ΤΙΤΑΝ Α.Ε. 6.1 Εταιρική Παρουσίαση Αναπτυξιακή Πολιτική Βασικά Στάδια Ανάπτυξης Κριτική Επισκόπηση της Πορείας ιεθνοποίησης Κριτήρια Επιλογής Αγορών-Στόχων ιαχρονικές Εταιρικές Στρατηγικές Οικοµικά Αποτελέσµατα Ιδιαιτερότητες του Kλάδου των οµικών Υλικών Πρόγραµµα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης Ανταγωνιστικό Περιβάλλον Ο ΤΙΤΑΝΑΣ σήµερα Εταιρική Στρατηγική Μερίδια Αγοράς Αποτελέσµατα Α τριµήνου Εταιρική Στρατηγική στα πλαίσια της Παγκόσµιας Οικονοµικής Κρίσης ΜΕΡΟΣ Γ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ ΠΑΡΑΤΗΜΑ Ι: Θυγατρικές και Συγγενείς Εταιρείες, Κοινοπραξίες ΠΑΡΑΤΗΜΑ ΙΙ: Μετοχική Σύνθεση ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 6

7 ΠΗΓΕΣ Ελληνόγλωσση Βιβλιογραφία-Αρθρογραφία Ξενόγλωσση Βιβλιογραφία-Αρθρογραφία Ηλεκτρονικές Πηγές ΣΧΗΜΑΤΑ Σχήµα 1: Στάδια διεθνοποίησης Σχήµα 2: Μονοπάτια διεθνοποίησης Σχήµα 3 : Προσδιοριστικοί παράγοντες του εθνικού πλεονεκτήµατος Σχήµα 4 : Εταιρικές στρατηγικές διεθνοποίησης Σχήµα 5 : Στρατηγικές πολυεθνικών επιχειρήσεων κατά Porter Σχήµα 6 : Τα 4 Cs των στρατηγικών συµµαχιών Σχήµα 7 : Γεωγραφική δραστηριοποίηση ΤΙΤΑΝΑ Σχήµα 8 : Οι 4 διαστάσεις της στρατηγικής του ΤΙΤΑΝΑ Σχήµα 9 : Ελληνική αγορά Σχήµα 10 : Αγορά της Φλόριντα Σχήµα 11 : Αγορές Νοτιοανατολικής Ευρώπης Σχήµα 12 : Αγορά της Αιγύπτου Σχήµα 13 : ιάρθρωση των κοινών µετοχών του ΤΙΤΑΝΑ Σχήµα 14 : ιάρθρωση των προνοµιούχων µετοχών του ΤΙΤΑΝΑ ΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ιάγραµµα 1 : Μορφές διεθνοποίησης ιάγραµµα 2 : Κύκλος εργασιών ανά γεωγραφική περιοχή ιάγραµµα 3 : Χαρακτηριστικά µεγέθη ΠΙΝΑΚΕΣ Πίνακας 1: Οικονοµικά αποτελέσµατα του Α τριµήνου Πίνακας 2: Πορεία διεθνοποίησης του ΤΙΤΑΝΑ Πίνακας 3: Οι εταιρίες που απαρτίζουν τον Όµιλο ΤΙΤΑΝ ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 7

8 Πίνακας 4 : Μέτοχοι που το ποσοστό τους ξεπερνά το 5% ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 8

9 ΕΙΣΑΓΩΓΗ «Πάντα ἀλλήλοις ἐπιπέπλεκται [...] καὶ σχεδόν τι οὐδὲν ἀλλότριον ἄλλο ἄλλωι συγκατατέτακται γὰρ καὶ συγκοσµεῖ τὸν αὐτὸν κόσµον.» Τα εις εαυτόν, VII, 9 Μάρκος Αυρήλιος, π.χ. 1, 2 Η ρήση αυτή φράση βρίσκει σήµερα εφαρµογή περισσότερο από ποτέ. Στη σύγχρονη ρευστή πραγµατικότητα, το επιχειρηµατικό περιβάλλον έχει µετατραπεί σε διεθνή αρένα, όπου οι συνεργάτες και οι ανταγωνιστές προέρχονται από µια πλειάδα χωρών. Η διασυνδεσιµότητα των οικονοµιών, των αγορών και των κλάδων δεν επιτρέπει στις επιχειρήσεις να µένουν αποκοµµένες από τον εξωτερικό κόσµο και τις ωθεί να δραστηριοποιηθούν σε αγορές εκτός των εθνικών τους συνόρων. Ταυτόχρονα, οι κυβερνητικές πολιτικές, η ραγδαία ανάπτυξη των µέσων επικοινωνίας, οι τεχνολογικές εξελίξεις, ο αυξανόµενος εγχώριος ανταγωνισµός, ο κορεσµός της τοπικής ζήτησης, η εξειδίκευση, η ανάγκη πρόσβασης σε πλουτοπαραγωγικούς και χρηµατοοικονοµικούς πόρους καθιστούν τη διεθνή επέκταση των επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων αναγκαία. Σήµερα, οι πολυεθνικές επιχειρήσεις αποτελούν βασική επιχειρηµατική µορφή και πλαισιώνουν τον µικρόκοσµο των σχέσεων και της δοµής της παγκόσµιας οικονοµίας. Μάρτυρας της έντασης και του ρυθµού διεθνοποίησης είναι η παγκόσµια οικονοµική κοινότητα, η οποία αποτελεί τον αποδέκτη των συνεπειών της διεθνούς δικτύωσης. Στα πλαίσια της οικονοµικής κρίσης που πλήττει τον πλανήτη µας, η ανάγκη για υιοθέτηση µιας κατάλληλης εταιρικής στρατηγικής διεθνοποίησης κατέχει εξέχοντα ρόλο για την επιβίωση και ανάπτυξη των επιχειρήσεων. ιότι ο πυρήνας της επιτυχίας βρίσκεται στον καθορισµό σαφών προτεραιοτήτων και επιτεύξιµων στόχων για τη θεµελίωση ενός ισχυρού στρατηγικού προσανατολισµού, που συνάδει µε το κατευθυντήριο όραµα της επιχείρησης. Παράλληλα, η θεµελίωση συγκριτικών πλεονεκτηµάτων και η επέκταση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης στην 1 (http://www.hs-augsburg.de/~harsch/graeca/chronologia/s_post02/marcaurel/mar_ta07.html) 2 «Τα εις εαυτόν» είναι ο τίτλος µιας σειράς προσωπικών κειµένων του Μάρκου Αυρήλιου που διατυπώνουν τις ιδέες του περί Στωϊκής φιλοσοφίας. Πρόκειται για 12 βιβλία γραµµένα σε µορφή προσωπικού διαλογισµού, και συνεπώς δεν έγινε ποτέ ξεκάθαρο, εάν σκόπευε να τα δηµοσιεύσει (http://en.wikipedia.org/wiki/meditations). ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 9

10 αγορά κρίνεται από την ικανότητά της να προβλέπει τις περιβαλλοντικές εξελίξεις και να αντιδρά σε αυτές. Όµως, η δυνατότητα επεξεργασίας και προσαρµογής της πληροφόρησης στα επιχειρησιακά δεδοµένα επιβάλλει την ύπαρξη ενός αυστηρά δοµηµένου συστήµατος που διατηρεί ένα ισχυρό δίκτυο διεθνών σχέσεων και έχει µια συγκεκριµένη αποστολή. Η παρούσα εργασία πραγµατεύεται τις εταιρικές στρατηγικές διεθνοποίησης στην περίπτωση του Οµίλου ΤΙΤΑΝ. Σκοπός της εργασίας είναι να µελετήσει τις εταιρικές στρατηγικές διεθνούς επέκτασης του Οµίλου, ώστε αφ ενός να θεµελιώσει ένα γνωστικό υπόβαθρο στη µελέτη οργανισµών υπό το πρίσµα της διεθνοποίησης και αφ ετέρου να εξακριβώσει την ύπαρξη συσχέτισης µεταξύ των θεωρητικών προσσεγίσεων και των ρεαλιστικών πρακτικών. Ο Όµιλος επιλέχθηκε ως µελέτη περίπτωσης (case study) λόγω της διαχρονικής εστίασής του στην επέκταση γεωγραφικής διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων του. Επιπρόσθετα, ο ΤΙΤΑΝΑΣ αποτελεί την παλαιότερη τσιµεντοβιοµηχανία της Ελλάδας και µια ισχυρή δύναµη στον κλάδο των δοµικών υλικών τόσο στην εγχώρια όσο και στην τοπική αγορά. Η εργασία είναι δοµηµένη σε δύο µέρη. Το πρώτο µέρος αναλύει το θεωρητικό υπόβαθρο της διεθνοποίησης, εστιάζοντας αρχικά στις κυριότερες θεωρίες και εµβαθύνοντας έπειτα στις στρατηγικές επιλογές της διεθνούς επέκτασης. Στο δεύτερο µέρος εφαρµόζονται τα παραπάνω για τη µελέτη των στρατηγικών διεθνοποίησης του Οµίλου ΤΙΤΑΝ. Η εργασία κλείνει µε την παράθεση των βασικών συµπερασµάτων από την υπαγωγή της θεωρίας στην εξελικτική πορεία της Εταιρίας. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 10

11 ΜΕΡΟΣ Α ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 11

12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ Θεωρητικά Υποδείγµατα ιεθνοποίησης 1.1 Θεωρία των Σταδίων (Stages Theory) Η Θεωρία των Σταδίων µελετήθηκε εκτενώς από διάφορους θεωρητικούς και αποτελεί σήµερα το πλέον διαδεδοµένο θεωρητικό µοντέλο διεθνοποίησης 3. Η προσέγγιση αυτή διαχωρίζει την επεκτατική δραστηριοποίηση των επιχειρήσεων στο εξωτερικό σε στάδια µε κριτήριο το βαθµό δέσµευσής τους. Ως βαθµός δεύσµεσης νοείται η δέσµευση πόρων από την επιχείρηση για την επένδυσή τους στην αγοράστόχο 4. Ο βαθµός δέσµευσης είναι ανάλογος της γνώσης της αγοράς 5 και της επένδυσης σε αυτήν από την επιχείρηση, δηλαδή όσο αυξάνεται η γνώση µιας επιχείρησης γύρω από µια αγορά, τόσο περισσότερους χρηµατοοικονοµικούς και άλλους πόρους δεσµεύει η επιχείρηση προς αξιοποίηση στην εν λόγω αγορά. Παρ ότι η διεθνής βιβλιογραφία δεν συγκλίνει σε σαφή καθορισµό του αριθµού των σταδίων 6 και συνεπώς σε απόλυτη οριοθέτηση των κριτηρίων διαχωρισµού των σταδίων αυτών, είναι γενικά παραδεκτό πως οι επιχειρήσεις ξεκινούν τη διεθνή παρουσία τους µε δραστηριότητες χαµηλού κόστους και ελέγχου 7, προχωρώντας σταδιακά σε ανώτερα επίπεδα µε το πέρασµα του χρόνου. Αναλυτικότερα, σε πρώτη φάση η επιχείρηση µε µηδαµινό βαθµό δέσµευσης ακολουθεί παθητική στάση απέναντι στην αγορά 8, διενεργώντας µόνο εξαγωγές. Παράλληλα µε την εξαγωγική της δράση, η επιχείρηση µαθαίνει τους µηχανισµούς λειτουργίας των διεθνών αγορών και έρχεται σε επαφή µε ξένους παραγωγούς, διαµεσολαβητές και εµπόρους, µε στόχο τη διεθνή της δικτύωση, αυξάνοντας κατά αυτόν τον τρόπο το βαθµό δέσµευσής της. Ωστόσο, οι πρακτικές αυτές διαφέρουν ως 3 Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ Αγορά-στόχος είναι η αγορά στην οποία στοχεύει να διεισδύσει η επιχείρηση. 5 Pedersen B. and Pedersen T., (1999), Fast and Slow Commitment to Foreign Markets: What causes the difference?, Journal of International Management, pp. 5 6 Ενδεικτικά: Yoshihara K., (1978), Determinants of Japanese Investments in S.E. Asia, International Social Journal, 30(2), pp. 372 f. Buckley P.J., Newbould, G.D. and Berkova Z., (1981), Direct Investment in the U.K. by Smaller Continental European Firms, working paper, University of Bradford Wilkins M.,(1974), The Maintaining of Multinational Enterprise, Harvard University Press, Cambridge, Mass. 7 Kirkconnell P.K., (Autumn 1988), Practical Thinking about Going International, Business Quarterly, 53, pp Η ανάλυση αναφέρεται µόνο σε µία αγορά, ωστόσο θα µπορούσε να επεκταθεί σε απεριόριστο αριθµό ξένων αγορών. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 12

13 προς την ένταση και τη χρονική στιγµή της υιοθέτησής τους από τις επιχειρήσεις, καθώς καθεµία πορεύεται µε οδηγό τους στρατηγικούς της στόχους, το όραµα και την µελλοντικά επιδιωκόµενη θέση της στην ανταγωνιστική διεθνή σκακιέρα 9. Μετά την επίτευξη των ανωτέρω η επιχείρηση εισέρχεται πλέον στο δεύτερο στάδιο διεθνοποίησης. Συνάπτει σχέσεις µίσθωσης µε τοπικούς αντιπροσώπους ή συνεργασίας µε ντόπιους παραγωγούς, χωρίς όµως να έχει φυσική ή νοµική παρουσία 10 στο εξωτερικό. Στο τρίτο στάδιο η επιχείρηση επεκτείνει τις δραστηριότητές της αναλαµβάνοντας επενδύσεις υψηλότερων απαιτήσεων σε πόρους. Ο βαθµός δέσµευσης της επιχείρησης διαφέρει, όπως τονίσθηκε και προηγουµένως, ανάλογα µε τις προθέσεις της επιχείρησης, τις ευκαιρίες της αγοράς και άλλες παραµέτρους. Το σχήµα 1 παρουσιάζει τη σταδιακή εξέλιξη της διεθνοποίησης των επιχείρησεων. Σχήµα 1: Στάδια διεθνοποίησης 1ο Στάδιο 2ο Στάδιο 3ο Στάδιο ΠΑΘΗΤΙΚΗ ΑΝΤΙ ΡΑΣΗ ΠΡΩΤΑΡΧΙΚΗ ΕΜΦΑΝΗΣ ΕΙΣΟ ΟΣ ΦΥΣΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑ Εξαγωγές Σχέσεις Μίσθωσης ή Συνεργασίας Άµεσες Ξένες Επενδύσεις Πηγή: Robins S.P. and Coulter M., Management, Prentice Hall, 7 th edition, 2002 Παρά την ευρεία αποδοχή του µοντέλου από τους θεωρητικούς, η πορεία διεθνοποίησης µιας επιχείρησης ενδέχεται να διαφέρει από την παρούσα προσέγγιση. 9 Βεβαίως άλλοι παράγοντες (π.χ. εµπειρία, εξωγενείς παράγοντες) επηρεάζουν εξίσου τις αποφάσεις της, ωστόσο εδώ µια τέτοια ανάλυση δε θεωρείται σκόπιµη. 10 Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ. 387 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 13

14 Είναι εύλογο στην πράξη να µην ακολουθούνται πάντοτε τυποποιηµένες διαδικασίες ή ορθολογικές στρατηγικές 11, ιδίως στο σηµερινό αβέβαιο παγκόσµιο περιβάλλον. 1.2 Υπόδειγµα ιεθνοποίησης της Ουψάλας (Uppsala Internationalisation Model) Το Υπόδειγµα της Ουψάλας 12, στηριζόµενο στη Σχολή της Συµπεριφοράς 13 και εµβαθύνοντας στη ψυχο-κοινωνική διάσταση του ζητήµατος, καταλήγει ουσιαστικά στις ίδιες θέσεις µε το παραπάνω µοντέλο. Όπως και προηγουµένως, η κεντρική θέση της θεωρίας είναι πως η επιχείρηση δοµεί τη διεθνή δραστηριότητά της και τη δέσµευση των κεφαλαίων της πάνω στις γνώσεις και εµπειρίες της αναφορικά µε την εκάστοτε αγορά. Εποµένως, η ικανότητα της επιχείρησης να αξιολογεί τις επενδυτικές ευκαιρίες και τους αναδυόµενους κινδύνους σχετίζεται θετικά µε τη χρονική παραµονή της στη διεθνή αγορά και εξοικείωσή της µε το αντίστοιχο περιβάλλον. Ακολούθως, η πορεία διεθνούς επέκτασης της επιχείρησης διακρίνεται στα εξής στάδια 14 : Ασθενής εξαγωγική δραστηριότητα Μόνιµη εξαγωγική δραστηριότητα µέσω αντιπροσώπου Μόνιµη εξαγωγική δραστηριότητα µέσω υποκαταστήµατος σε ξένη χώρα Ίδρυση παραγωγικής µονάδας στη ξένη χώρα 11 De Wit B. and R. Meyer, (2004), Strategy: Process, Content, Context, Thomson, 3 rd Edition Lioukas S., Bourantas D. and Papadakis V., (1993), Managerial Autonomy of State-Owned Enterprises: Determining Factors, Organization Science, 4(4), pp Mintzberg H. and J. Waters, (1985), Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, pp Luostarinen R., (1979), The internationalization of the Firm, Helsinki: Acta Academic Oeconomica Helsingien Johanson J. and Wiedersheim P.F., (October 1975), The Internationalization of the Firm: Four Swedish Cases, Journal of Management Studies, 12, pp Johanson J. and Vahlne J.E., (1977), The Internationalization Process of the Firm: A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments, Journal of International Business Studies, 8(1), Spring/Summer, pp Johanson J. and Vahlne J.E., (1990), The Mechanism of Internationalisation, International Marketing Review, 7(4), pp Θεµελιωτές της Σχολής της Συµπεριφοράς υπήρξαν οι Simon H. (Theories of Decision Making in Economics and Behavioral Science, The American Economic Review, 49, pp ), Cyert R. and March J. (A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs). Αργότερα ο Aharoni Y. (1966), (The Foreign Investment Decision Process, Boston: Harvard Graduate School of Business Administration, Division of Research, ) προσπάθησε να επαληθεύσει εµπειρικά τις θέσεις τους. 14 Η θεωρία προβλέπει ορισµένες εξαιρέσεις στην ακολουθία των σταδίων. Μια τέτοια ανάλυση όµως δεν εµπίπτει στους σκοπούς της συγκεκριµένης εργασίας. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 14

15 Η ανωτέρω πορεία επέκτασης υπαγορεύεται, σύµφωνα µε το µοντέλο, από την αρχή της ψυχικής απόστασης 15 της χώρας προέλευσης και της χώρας προορισµού. «Ως ψυχική απόσταση ορίζεται [...] ο βαθµός διαφοροποίησης του πολιτικού, πολιτιστικού, οικονοµικού, νοµικού» 16 περιβάλλοντος και της γενικότερης κουλτούρας του επιχειρείν. Η ψυχική απόσταση είναι ευθέως ανάλογη µε το βαθµό του αντιληπτού ρίσκου. Συνεπώς, οι επιχειρήσεις τείνουν να επεκτείνονται διεθνώς αρχικά σε χώρες που βρίσκονται ψυχολογικά σε µικρή απόσταση από την χώρα της έδρας τους, δηλαδή στην ίδια ψυχική οµάδα χωρών 17. Τα µονοπάτια διεθνοποίησης Ο δρόµος για τη διεθνοποίηση διαφέρει για κάθε επιχείρηση. Κάποιες επιχειρήσεις, εκµεταλλευόµενες τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήµατα ή τη θέση τους στην εγχώρια αγορά, µπορεί να στοχεύουν στη γρήγορη είσοδο στα διεθνή δρώµενα, κάποιες άλλες ενδεχοµένως να στοχεύουν σε µία συγκεκριµένη τοπική αγορά και να µην ενδιαφέρονται για την παγκόσµια εξάπλωσή τους, άλλες πάλι µπορεί να συνάψουν στρατηγικές συµµαχίες µε ξένες επιχειρήσεις ή να εγκαθιδρύσουν µια ανεξάρτητη παραγωγική µονάδα σε αγορά του εξωτερικού. Συνεπώς, δεν υπάρχει ένα ενιαίο αναπτυξιακό µοντέλο. Ωστόσο, διάφορες ερευνητικές προσπάθειες έχουν προσπαθήσει να αποτυπώσουν µια συστηµική πορεία διεθνοποίησης. Εδώ, υιοθετείται µια πορεία διεθνοποίησης 18, η οποία ακολουθεί µια ορθολογική πορεία. 15 Ο όρος «ψυχική απόσταση» χρησιµοποιήθηκε αργότερα από τον G. Hofstede µε την παραλλαγµένη ερµηνεία της «αποφυγής της αβεβαιότητας» για τον καθορισµό των διαστάσεων της εθνικής κουλτούρας (Hofstede G., (1997), Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-Hill ). 16 Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ Ronen S. and Shenkar O., (1985), Clustering Countries on Attitudinal Dimensions: A Review and Synthesis, Academy of Management Review, 10(3), pp Ghemawat P., (Sept.2001), Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion, Harvard Business Review, pp Dicken P., (1992), Global Shift: Transforming the World Economy, London: The Guilford Press/ Paul Chapman Publishing ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 15

16 Σχήµα 2: Mονοπάτια διεθνοποίησης Παραγωγή και εµπόριο στην εγχώρια αγορά Συνδυασµός των OLI πλεονεκτηµάτων Ιδιοκτησίας Εσωτερίκευσης Τόπου Επιλογή τύπου εισόδου στη διεθνή αγορά Εξαγωγές µέσω ανεξάρτητων αντιπροσώπων Αδειοδότηση σε ξένο παραγωγό Ίδρυση Εµπορικής θυγατρικής µέσω: Νέας µονάδας Εξαγοράς Ίδρυση Παραγωγικής θυγατρικής µέσω: Νέας µονάδας Εξαγοράς Πηγή: Dicken P., (1992), Global Shift: Transforming the World Economy, London: The Guilford Press/ Paul Chapman Publishing Το πρώτο στάδιο αναφέρεται στην επιχείρηση ως εγχώριου παραγωγού, που προµηθεύει αποκλειστικά την τοπική αγορά. ιάφορες αιτίες µπορεί να ωθήσουν την επιχείρηση να αναζητήσει επέκταση των δραστηριοτήτων της πέρα από την χώραβάση της. Η επιχείρηση, συνδυάζοντας τα OLI πλεονεκτήµατά της (βλ. κεφ. 2.3) και επιλέγοντας τον τύπο εισόδου που συνάδει µε τους στρατηγικούς της στόχους, εισέρχεται στο δεύτερο στάδιο διεθνούς επέκτασής της. Στη φάση αυτή, η επιχείρηση µπορεί να επιλέξει µεταξύ ανάληψης εξαγωγικής ή επενδυτικής δράσης. Υποθέτοντας πως η επιχείρηση ακολουθεί µια λογική πορεία διεθνούς επέκτασης, το δεύτερο ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 16

17 στάδιο αφορά την άµεση ή έµµεση, µέσω αντιπροσώπου, εµπορική δραστηριοποίησή της σε αγορές του εξωτερικού. Ύστερα από ένα ορισµένο χρονικό διάστηµα, η επιχείρηση παραχωρεί το δικαίωµα σε ξένη επιχείρηση να παράγει και να διανέµει το προϊόν της στην τοπική της αγορά. Μόλις οι πωλήσεις είναι αρκετά ικανοποιητικές, η επιχείρηση θα εγκαθιδρύσει θυγατρική/ές σε αγορά εκτός της χώρας-βάσης της. Η θυγατρική, η οποία εκτελεί µόνο λειτουργίες διανοµής και προώθησης στην ξένη χώρα, µπορεί να είναι είτε εξ ολοκλήρου νέα µονάδα είτε υπάρχουσα, από τη µητρική εξαγορασθείσα, επιχείρηση. Ωστόσο, η µητρική µπορεί να επιλέξει άλλες εναλλακτικές, όπως για παράδειγµα τη σύναψη στρατηγικών συµµαχιών ή τη συγχώνευση µε άλλη ξένη ή εγχώρια επιχείρηση. Σε τελικό στάδιο, η µητρική ιδρύει θυγατρικές παραγωγικών δραστηριοτήτων για την εντατικότερη επέκτασή της στη διεθνή αγορά. Στο σηµείο αυτό τονίζεται, πως η παραπάνω πορεία διεθνοποίησης δεν είναι µια βήµα προς βήµα τακτική η επιχείρηση µπορεί να δραστηριοποιείται ταυτόχρονα σε περισσότερους τύπους διεθνούς επέκτασης - και ενδέχεται να διαφέρει ανάλογα µε την επιχείρηση, τον κλάδο και τη χώρα-βάσης και στόχου της µητρικής επιχείρησης. 1.3 Θεωρία του ιεθνούς Κύκλου Ζωής του Προϊόντος (Ιnternational Product Life-Cycle Theory) Η Θεωρία του ιεθνούς Κύκλου Ζωής του Προϊόντος αναπτύχθηκε από τον Vernon 19 σε µια προσπάθεια ερµηνείας των στρατηγικών επιλογών (εξαγωγές ή άµεσες ξένες επενδύσεις) των αµερικανικών επιχειρήσεων. Μετά από κάποιες βελτιώσεις 20 του µοντέλου, καταλήγει στον εντοπισµό τριών σταδίων εξέλιξης του προϊόντος, πάνω στα οποία βασίζει την επενδυτική δραστηριοποίηση των επιχειρήσεων. Κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής του προϊόντος οι επιχειρήσεις ανταγωνίζονται στη βάση των ανταγωνιστικών τους πλεονεκτηµάτων, τα οποία 19 Vernon R., (May 1966), International investment and international trade in the product cycle, Quarterly Journal of Economics, 80, pp Vernon R., (1974), The location of economic activity. In: Dunning J., Economic Analysis and the Multinational Enterprise, London, Allen & Unwin, 4, pp Vernon R., (Nov. 1979), The product cycle hypothesis in a new international environment, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 41, pp ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 17

18 µεταβάλλονται ανάλογα µε την ανταγωνιστική στρατηγική που επιλέγει να ακολουθήσει κάθε επιχείρηση και που θεωρεί πως θα συντελέσει στην ταχύτερη ανάπτυξη και επιβίωσή της 21. Η διάρκεια και η ένταση των σταδίων δεν είναι ίδια για όλα τα προϊόντα και όλους τους κλάδους, ωστόσο συνήθως ακολουθούν την κάτωθι πορεία εξέλιξης. Καινοτοµικό ολιγοπώλιο. Με την εµφάνιση ενός νέου προϊόντος στην αγορά ξεκινάει ο κύκλος ζωής του. Το νέο προϊόν είναι αποτέλεσµα τεχνολογικών καινοτοµιών και αναπτύσσεται σε χώρες που διαθέτουν αφθονία παραγωγικών συντελεστών και όπου οι καταναλωτές µπορούν να υποστηρίξουν οικονοµικά την αγορά του (υψηλό κατά κεφαλήν ΑΕΠ). Καθώς το προϊόν δεν έχει σταθεροποιήσει ακόµα τα χαρακτηριστικά του και στην παραγωγή χρησιµοποιείται µη εξειδικευµένος εξοπλισµός 22, η καινοτόµος επιχείρηση είναι υποχρεωµένη να εκτελεί την παραγωγική διαδικασία κοντά στη χώρα των προµηθευτών και πελατών της. Στο αρχικό αυτό στάδιο τα έξοδα είναι υψηλά, καθώς αφ ενός οι δαπάνες προβολής του προϊόντος είναι πολύ υψηλές και αφ ετέρου οι πωλήσεις είναι εξαιρετικά περιορισµένες οι πελάτες είτε δε γνωρίζουν είτε δεν έχουν εξοικειωθεί µε το προϊόν. Για να αντισταθµιστούν τα µειωµένα κέρδη της επιχείρησης το προϊόν τιµολογείται ιδιαίτερα υψηλά 23, 24. Εντωµεταξύ νέες επιχειρήσεις εισέρχονται στον κλάδο και εντείνουν τον καινοτοµικό ανταγωνισµό. Οι επιχειρήσεις τότε ενδέχεται να επιλέξουν να δραστηριοποιηθούν και σε ξένες αγορές µέσω εξαγωγών. Ώριµο ολιγοπώλιο. Στο στάδιο της ωρίµανσης το προϊόν έχει πλέον τυποποιηθεί και η παραγωγή του είναι µαζική. Η καινοτοµία του προϊόντος µειώνεται, ενώ η καινοτοµία στις παραγωγικές διαδικασίες αυξάνεται, αντικαθιστώντας τις µεθόδους έντασης εργασίας µε εξειδικευµένο µηχανικό εξοπλισµό 25. Η ζήτηση καλύπτεται πλέον από ένα πλήθος επιχειρήσεων, γεγονός που περιορίζει σηµαντικά τα µερίδια αγοράς τους. Ο σκληρός ανταγωνισµός µειώνει τη τιµή του προϊόντος και αυξάνει ακολούθως τις προσπάθειες προβολής της µάρκας (brand name). Η τοπική αγορά είναι ανεπαρκής για την κάλυψη της προσφοράς, γεγονός που ωθεί αρκετές επιχειρήσεις να εγκαταλείψουν τον κλάδο. Άλλωστε, οι προµηθευτές και µεσάζοντες (wholesalers) έχουν αυξήσει αναλόγως τις τιµές τους, 21 Κυρκιλής., (2002), Άµεσες Ξένες Επενδύσεις, εκδόσεις Κριτική, Α έκδοση, σελ Βερναρδάκης Ν.,(2006), Οικονοµική της Τεχνολογίας, τοµ. Α, εκδόσεις Τυπωθήτω, σελ Μαλλιάρης Π.Γ., (2001), Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ, Γ έκδοση, εκδόσεις Σταµούλη, σελ Κατά το marketing η υψηλή τιµή αντανακλά την καινοτοµικότητα του προϊόντος και την προσπάθεια της καινοτόµου επιχείρησης να διαφοροποιήσει το προϊόν της. 25 Βερναρδάκης Ν., (2006), Οικονοµική της Τεχνολογίας, τοµ. Α, εκδόσεις Τυπωθήτω, σελ.289 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 18

19 καθώς η ζήτηση για τις υπηρεσίες τους έχει αυξηθεί. Συνεπώς, οι επιχειρήσεις ενδέχεται να επιλέξουν να ηριοποιηθούν παραγωγικά εκτός των εθνικών συνόρων, µε σκοπό την αύξηση των οικονοµικών τους µεγεθών. Αγορές-στόχοι αποτελούν κυρίως ανεπτυγµένες χώρες, όπου η επιχείρηση µπορεί να επωφεληθεί από την υψηλότερη τιµολόγηση του προϊόντος της. Παρωχηµένο ολιγοπώλιο. Στο τελευταίο στάδιο ζωής του προϊόντος έχει εκλείψει κάθε είδος ολιγοπωλιακού πλεονεκτήµατος της καινοτόµου επιχείρησης, καθώς όλες οι επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται στις ίδιες αγορές κάτω από ίδιες ή παρόµοιες συνθήκες 26. Στο ώριµο αυτό στάδιο, οι καινοτοµίες προϊόντος έχουν ολοκληρωτικά εκλείψει και προσανατολίζονται κυρίως σε τεχνικές προβολής. Μόνη διέξοδος είναι η διαφοροποίηση του προϊόντος, η εντατικοποίηση της προώθησης, η περαιτέρω µείωση της τιµής του ή η δηµιουργία καρτέλ 27 µε άλλες επιχειρήσεις. Ωστόσο, η επιχείρηση, προκειµένου να εξασφαλίσει θετικές χρηµατοροές, µπορεί να αναζητήσει νέες αγορές έντασης εργασίας για την εγκαθίδρυση παραγωγικών θυγατρικών. Εάν η επιχείρηση δεν κατορθώσει να επανατοποθετήσει (reposition) το προϊόν της, αυτό τελικά θα απαξιωθεί. 1.4 Θεωρία της Ολιγοπωλιακής Αντίδρασης (Oligopolistic Reaction Τheory) Η θεωρία της ολιγοπωλιακής αντίδρασης, γνωστή και ως θεωρία της ακολουθίας του αρχηγού, παρουσιάσθηκε για πρώτη φορά 28 από τον Knickerbocker (1973) 29 και υποστηρίζει πως η διεθνοποίηση των επιχειρήσεων του ιδίου κλάδου ακολουθεί την ίδια ή έστω παρόµοια πορεία. Η λογική πάνω στην οποία βασίζεται το υπόδειγµα είναι ότι, η διείσδυση µιας επιχείρησης-πρωτοπόρου, της λεγόµενης ηγετικής επιχείρησης (market leader), στη διεθνή αγορά θα έχει ως αντίκτυπο τη µίµηση της στρατηγικής της από τις υπόλοιπες επιχειρήσεις, τους διεκδικητές ή 26 Κυρκιλής., (2002), Άµεσες Ξένες Επενδύσεις, Α έκδοση, εκδόσεις Κριτική, σελ Η δηµιουργία καρτέλ απαγορεύεται στα πλαίσια της Ευρωπαϊκής Ένωσης κατά το άρθ. 81 ΣυνθΕΚ. 28 Προγενέστερα υπήρξαν παρόµοιες προσεγγίσεις, ωστόσο καµία δεν κατάφερε να θεµελιώσει ένα υπόδειγµα βασιζόµενο σε εµπειρική µελέτη (βλ. υποσ. 29). 29 Knickerbocker F.T., (1973), Oligopolistic Reaction and The Multinational Enterprise, Harvard Business School, Boston, pp. 22 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 19

20 ακόλουθους (market challengers/followers) 30, 31. Με την τακτική αυτή οι διεκδικητές αποσκοπούν αφ ενός στη µείωση του ρίσκου από τη διεθνή επέκταση η αποδοχή των προϊόντων ή υπηρεσιών του κλάδου από τη ξένη αγορά έχει ήδη δοκισµαστεί από την ηγετική επιχείρηση - και αφ ετέρου στην αποτροπή απόκτησης ισχυρού ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος από την ηγετική επιχείρηση η απουσία αντίδρασης ή η καθυστερηµένη αντίδραση από οµοειδείς επιχειρήσεις θεµελιώνει ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα για την επιχείρηση-πρωτοπόρο που δηµιουργούν εµπόδια εισόδου στη νέα αγορά για τους δυνητικούς ανταγωνιστές. Συνεπώς, µια επιχείρηση θα κερδίσει από τη διεθνοποίηση µόνο εάν και οι υπόλοιπες επιχειρήσεις κερδίσουν. Η θεωρία της ολιγοπωλιακής αντίδρασης, παρ ότι επιβεβαιώνεται εµπειρικά 32, κατηγορείται ως ιδιαίτερα απλουστευτική, κυρίως διότι επικεντρώνεται αποκλειστικά στη µιµητική αντίδραση των διεκδικητών και αδυνατεί να εξηγήσει τα κίνητρα διεθνοποίησης της ηγετικής επιχείρησης 33. Οι ελλείψεις της θεωρίας καθίστανται ακόµη πιο εµφανείς υπό το πρίσµα του σύγχρονου οικονοµικού περιβάλλοντος, όπου η ελεύθερη κυκλοφορία προϊόντων, κεφαλαίων και υπηρεσιών επισκιάζει τη δυνατότητα διάκρισης της δράσης από την αντίδραση. Με άλλα λόγια, είναι δύσκολο να υποστηριχθεί κατά πόσο µία συγκεκριµένη επενδυτική κίνηση οφείλεται σε κίνητρα απόκτησης ή διατήρησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Ωστόσο, στην έκταση της ερµηνείας της µιµητικής αντίδρασης των επιχειρήσεων-ακολούθων, και συνεπώς στην επιρροή του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος στην απόφαση για διεθνοποίηση, η συµβολή της εν λόγω θεωρίας για τη διεθνή βιβλιογραφία είναι σηµαντική. 30 Σιώµκος Ι.Γ., (2004), Στρατηγικό Μάρκετινγκ, Β έκδοση, εκδόσεις Α. Σταµούλη, σελ Εξαιρέσεις στον κανόνα αυτόν αποτελούν οι επιχειρήσεις που αποφεύγουν τον ανταγωνισµό και επικεντρώνονται σε ένα µικρό τµήµα (niche) της αγοράς, καθώς και οι κλάδοι µε ποικίλες επενδυτικές ευκαιρίες. 32 Ο Knickerbocker µελέτησε στοιχεία θυγατρικών αµερικανικών πολυεθνικών επιχειρήσεων σε 23 χώρες για την περίοδο 1948 έως Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ. 391 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 20

21 1.5 Εκλεκτικό Παράδειγµα (Eclectic Paradigm) 34 Το εκλεκτικό υπόδειγµα ή υπόδειγµα των OLI πλεονεκτηµάτων αναπτύχθηκε από τον Dunning 35 σε µια προσπάθεια συνδυασµού και συστηµατοποίησης προγενέστερων θεωριών διεθνούς παραγωγής 36 για µια ευρύτερη, ορθολογικότερη ερµηνεία του φαινοµένου της διεθνοποίησης µέσω άµεσων επενδύσεων. Συγκεκριµένα είναι ένα γενικό θεωρητικό πλαίσιο για τον προσδιορισµό της ικανότητας και προθυµίας των επιχειρήσεων 37 να αναλάβουν µια άµεση ξένη επένδυση. Η βασική θεώρηση του µοντέλου είναι πως για να ασκήσει µια επιχείρηση επενδυτική δραστηριότητα στο εξωτερικό πρέπει να συντρέχουν οι ακόλουθες προϋποθέσεις 38 : Η επιχείρηση πρέπει να κατέχει συγκεκριµένα πλεονεκτήµατα αποκλειστικής χρήσης (ή συντρέχουσας χρήσης µε ευνοϊκότερους όµως όρους) έναντι αλλοδαπών επιχειρήσεων στις αγορές όπου δραστηριοποιείται 39. Τα πλεονεκτήµατα αυτά χαρακτηρίζονται ιδιοκτησιακά (ownership advantages) 40 και δεν µπορούν ή είναι ιδιαίτερα δύσκολο να αντιγραφούν από οµοειδείς επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου. Ουσιαστικά πρόκειται για υλικά ή άυλα περουσιακά στοιχεία, που έχουν το χαρακτήρα δηµόσιου αγαθού και είναι αποτέλεσµα συσσωρευµένης γνώσης, συνεχών βελτιώσεων και νεωτερισµών. Όσο ισχυρότερα είναι τα ιδιοκτησιακά πλεονεκτήµατα, τόσο µεγαλύτερη είναι η ροπή της επιχείρησης προς τη διεθνοποίηση 41. Η επιχείρηση αντλεί αυξηµένα οφέλη από την ιδιόχρηση των ιδιοκτησιακών της πλεονεκτηµάτων στη διεθνή αγορά συγκριτικά µε την πώληση ή αποκλειστική 34 Για την εξήγηση της διαφοράς µεταξύ θεωρίας και παραδείγµατος βλ.: Dunning H.J., (1988), Explaining International Production, Unwin Hyman, London, κεφ. 1 και 2 35 Dunning J.H., (1977), Trade, Location of Economic Activity and the Multinational Enterprise: A search for an Eclectic Approach. In: Ohlin B., Hesselborn P. and Wiskman P., The International Allocation of Economic Activity, London: Macmillan, pp Το εκλεκτικό υπόδειγµα αντλεί στοιχεία από τη θεωρία της εσωτερίκευσης, τη θεωρία των διαρθρωτικών ατελειών της αγοράς και άλλες µακροοικονοµικές προσεγγίσεις της διεθνούς παραγωγής. 37 Σ.Β.Β.Ε., «Ανάπτυξη συστήµατος αξιολόγησης της διεθνοποίησης και της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων του βορειο-ελλαδικού τόξου που πραγµατοποιούν επενδύσεις στις βαλκανικές χώρες», (http://www.competitivegreece.gr/dm_documents/%ce%9a%ce%95%ce%a6%ce%91%ce%9b%ce%91%ce%99%ce% 9F_3%CE%91_1vd-R.doc) 38 Dunning J.H., (1993), Multinational Enterprises and the Global Economy, Reading, Addison- Wesley Publishers LTD, pp Dunning J.H., (1981), International Production and the Multinational Enterprise, London: Allen & Unwin 40 Σε πλεονεκτήµατα ιδιοκτησίας είχε αναφερθεί νωρίτερα ο Hymer S., (1976), The International Operations of National Firms: A Study of Direct Investment, Cambridge, Mass.: MIT Press. 41 Κυρκιλής., (2002), Άµεσες Ξένες Επενδύσεις, Α έκδοση, εκδόσεις Κριτική, σελ.82 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 21

22 παραχώρησή τους σε ξένες επιχειρήσεις. Εσωτερικεύοντας τα ιδιοκτησιακά της πλεονεκτήµατα η επιχείρηση όχι µόνο απαλλάσσεται από το συναλλακτικό κόστος 42 (π.χ. κόστος διαπραγµάτευσης και εποπτείας), προϊόν της σύναψης συµφωνιών µε ανεξάρτητες επιχειρήσεις, αλλά επιτυγχάνει και καλύτερο έλεγχο των προµηθειών και των υπολοίπων όρων αγοράς των εισροών της, γεγονός που µειώνει την αβεβαιότητα του εξωγενούς της περιβάλλοντος και της προσφέρει τη δυνατότητα να επωφεληθεί από οικονοµίες κλίµακας. Επιπλέον, η επιχείρηση δύναται να αποφύγει την υποβολή της σε εκτεταµένη άσκηση κρατικής παρέµβασης (π.χ. δασµοί και ποσοστώσεις, έλεγχοι τιµών) και εκµεταλλευόµενη αυτήν έναντι των επιχειρήσεων που διενεργούν εξαγωγές να προσθέσει αξία στα ιδιοκτησιακά της πλεονεκτήµατα. Τα οφέλη ιδιόχρησης των ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων ονοµάζονται πλεονεκτήµατα εσωτερίκευσης (internalisation advantages) 43. Η επιχείρηση αντλεί αυξηµένα πλεονεκτήµατα από την επενδυτική δραστηριοποίησή της σε συγκεκριµένη χώρα του εξωτερικού, σύµφωνα µε τα οποία επιλέγει και τον τόπο δραστηριοποίησής της. Τα πλεονεκτήµατα αυτά είναι γνωστά ως χωροθετικά πλεονεκτήµατα ή πλεονεκτήµατα χωροθέτησης ή πλεονεκτήµατα του τόπου εγκατάστασης (location advantages) και προκύπτουν από την άνιση κατανοµή των πόρων και την ετερογένεια των δυνατοτήτων µεταξύ των διαφόρων χωρών. Χωρική ετερογένεια παρατηρείται κατά βάση στο πολιτικό και νοµικό καθεστώς, την κρατική πολιτική, τις υποδοµές και ανωδοµές, τη διαθεσιµότητα των πρώτων υλών και το εργασιακό και κοινωνικό καθεστώς. Παρά τη σπουδαιότητα των χωροθετικών πλεονεκτηµάτων για την προσθήκη αξίας στα ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα της επιχείρησης, αυτά δεν είναι ικανά από µόνα τους να δώσουν προβάδισµα σε κάποια συγκεκριµένη επιχείρηση, εφ όσον είναι διαθέσιµα σε όλες τις επιχειρήσεις που δραστηριοπούνται στην ίδια χώρα. Συνοψίζοντας, το µέγεθος και η µορφή της επενδυτικής δραστηριότητας της επιχείρησης στο εξωτερικό εξαρτώνται τόσο από τα ιδιόκτητα πλεονεκτήµατά της και τα πλεονεκτήµατα του τόπου εγκατάστασης, όσο και από την ικανότητά της να τα 42 Η ύπαρξη των ιδιοκτησιακών πλεονεκτηµάτων προκύπτει ουσιαστικά από τη δοµική αποτυχία της αγοράς και δίνει ένα είδος µονοπωλιακής δύναµης στην επιχείρηση. Η επιχείρηση, δηλαδή, επιλέγει να αντικαταστήσει τους µηχανισµούς της αγοράς µε τις εσωτερικές της αγορές. 43 Ο Dunning στη θεµελίωση των πλεονεκτηµάτων εσωτερίκευσης εµπνεύστηκε από τη Σχολή της Εσωτερίκευσης ή Σχολή του Κόστους των Συναλλαγών, η οποία υποστηρίζει πως µια ενδοεπιχειρησιακή συναλλαγή θα διεξαχθεί µόνο εφ όσον τα συναλλακτικά κόστη της ελεύθερης αγοράς είναι υψηλότερα από τα εσωτερικά κόστη της επιχείρησης. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 22

23 συνδυάζει και εσωτερικεύει εις ίδιον όφελος. Η σηµασία και η διάρθρωση του συνδυασµού των ΟLI (Ownership-Location-Internalisation) πλεονεκτηµάτων διαφέρουν, ωστόσο, µεταξύ διαφορετικών κλάδων, περιοχών και επιχειρήσεων 44. Μεταγενέστερα ο Dunhill επέκτεινε το αρχικό θεωρητικό πλαίσιο του εκλεκτικού υποδείγµατος µε σκοπό να αντικατοπτρίζει περισσότερο τη σύγχρονη πραγµατικότητα 45. Στους τρεις παράγοντες ανάληψης διεθνούς επενδυτικής δραστηριότητας πρόσθεσε και έναν τέταρτο παράγοντα, τη στρατηγική της επιχείρησης. Αναλυτικότερα, η απόφαση της επιχείρησης για διείσδυση σε µια ξένη αγορά πρέπει να συνάδει µε το γενικότερο στρατηγικό προσανατολισµό και τους µακροπρόθεσµους στόχους της. Αργότερα ακολούθησαν περαιτέρω βελτιώσεις και αναδιατυπώσεις του εκλεκτικού υποδείγµατος 46, ώστε σήµερα να αποτελεί ένα αξιόπιστο εργαλείο διεπιστηµονικής ανάλυσης της διεθνούς παραγωγής Το ιαµάντι του Ανταγωνισµού (The Diamond Model) Το διαµάντι του ανταγωνισµού είναι η πιο πρόσφατη θεωρία διεθνοποίησης, που διατυπώθηκε το 1990 από τον Michael Porter 48. Το µοντέλο του Porter επικεντρώνεται στα ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα των εθνών, αποσκοπώντας να εξηγήσει την αυξηµένη ανταγωνιστικότητα ορισµένων βιοµηχανικών κλάδων σε 44 Πιτέλης Χ. και Sugden R., (2002), Η φύση της πολυεθνικής επιχείρησης, εκδόσεις Τυπωθήτω, σελ Dunning J.H., (1979), Explaining Changing Patterns of international production: In Defense of the Eclectic theory, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, pp Dunning J.H., (1980), Towards an Eclectic Theory of International Production, Journal of International Business Studies, Spring/Summer, pp Dunning J.H., (1981), Explaining Outward Direct Investment of Developing Countries: In Support of the Eclectic Theory of International Production. In: Kumar K. and McLeod M. (eds), Multinational from Developing Countries, D.C. Heath, New York, pp Dunning J.H., (1988), The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Possible Extensions, Journal of International Business Studies, 19(1), pp Dunning J.H., (1995), Reappraising the Eclectic Paradigm in the Age of Alliance Capitalism, Journal of International Business Studies, 26 (3), pp Dunning J.H. and Pearce R., (2002), The Nature and Growth of MNEs. In: Nobes C., Parker, R. (eds), Comparative International Accounting, Harlow, Prentice Hall, 7 th Edition 47 Το εκλεκτικό υπόδειγµα ερµηνεύει µε βάση το συνδυασµό των OLI πλεονεκτηµάτων τους τύπους ξένων επενδύσεων που µπορεί να αναλάβει η επιχείρηση. Για εκτενέστερη µελέτη βλ.: Πιτέλης Χ. kαι Sugden R., (2002), εκδόσεις Τυπωθήτω, Η φύση της πολυεθνικής επιχείρησης, σελ Εναλλακτικά: Κυρκιλής., (2002), Άµεσες Ξένες Επενδύσεις, Α έκδοση, εκδόσεις Κριτική, σελ Porter M.E., (1990a), The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, 90, pp Porter M.E., (1990b), The Competitive Advantage of Nations, New York, The Free Press, pp. 72 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 23

24 συγκεκριµένες χώρες ή αντίστροφα το πρόσφορο ανταγωνιστικό περιβάλλον µιας χώρας για την επιτυχία ορισµένων βιοµηχανιών. Ουσιαστικά, συσχετίζει τα συγκριτικά πλεονεκτήµατα των πολυεθνικών επιχειρήσεων µε το εθνικό πλεονέκτηµα του τόπου της αρχικής τους εγκατάστασης, δηλαδή της χώρας-βάσης της µητρικής επιχείρησης, θεωρώντας τη διεθνή ανταγωνιστικότητα µιας επιχείρησης απόρροια της ικανότητάς της να εκµεταλλευτεί αποδοτικά τα ιδιοκτησιακά της πλεονεκτήµατα στη χώρα προέλευσης. Το εθνικό πλεονέκτηµα, όπως απεικονίζεται στο σχήµα 2, ορίζουν οι ακόλουθοι ενδογενείς και εξωγενείς παράγοντες: Σχήµα 3: Προσδιοριστικοί παράγοντες εθνικού πλεονεκτήµατος Πιθανότητα Στρατηγική της επιχείρησης οµή και ανταγωνισµός Συνθήκες Παραγωγής Συνθήκες Ζήτησης Συσχετιζόµενες και υποστηρικτικές βιοµηχανίες Κυβέρνηση Πηγή: Porter (1990), pp. 127 (προσαρµοσµένο) Οι συνθήκες παραγωγής 49 αναφέρονται στις απαιτούµενες για την παραγωγή εισροές, όπως φυσικοί πόροι, ανθρώπινο δυναµικό και υποδοµές. Ωστόσο, ο Porter 49 Ο Porter κάνει διάκριση µεταξύ βασικών (basic) και προχωρηµένων (advanced), γενικευµένων (generalized) και εξειδικευµένων (specialized) συντελεστών παραγωγής. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 24

25 επικεντρώνεται όχι τόσο στη διαθεσιµότητα των παραγωγικών συντελεστών 50, όσο στο ρυθµό βελτίωσης και αξιοποίησής τους. Οι συνθήκες ζήτησης της εγχώριας αγοράς αφορούν την ποιότητα 51 (όχι τον όγκο) της ζήτησης και την ορθολογικότητα των καταναλωτικών αποφάσεων. Η εγχώρια ζήτηση, κατά τον Porter, είναι ικανή να οδηγήσει από µόνη της σε οικονοµίες κλίµακας και σε επίτευξη διεθνούς ανταγωνιστικότητας από τις επιχειρήσεις. Για παράδειγµα, µεγάλη εγχώρια ζήτηση ή αυξηµένες απαιτήσεις των καταναλωτών µπορούν να ωθήσουν την επιχείρηση να προβεί γρηγορότερα σε νεωτερισµούς και σχεδιασµό νέων προϊόντων ή υπηρεσιών, προσδίδοντάς της συγκριτικό πλεονέκτηµα έναντι των ανταγωνιστών της. Οι συσχετιζόµενες ή υποστηρικτικές βιοµηχανίες 52 αποτελούν µέρος του συστήµατος αξίας 53, 54 του προϊόντος ή της υπηρεσίας και επηρεάζουν τη λειτουργία και ανάπτυξη του κλάδου δραστηριοποίησης της επιχείρησης και συνεπώς τις στρατηγικές της επιλογές. Η στρατηγική της επιχείρησης, δηλαδή οι στόχοι, η κουλτούρα και η γενικότερη οργανωτική διάρθρωση, αποτελεί σηµαντικό παράγοντα επιτυχίας, καθώς καθορίζει ως ένα σηµείο την πορεία και τους ρόλους των θυγατρικών. Ο εγχώριος ανταγωνισµός, από την πλευρά του, µπορεί να καταστεί οδηγός των στρατηγικών επιλογών τόσο της µητρικής επιχείρησης όσο και των θυγατρικών και να συντελέσει στη δηµιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων. Η κυβέρνηση, εξωγενής παράγοντας, επηρεάζει κάθε µια από τις προηγούµενες τέσσερις µεταβλητές και συνεπώς την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Η κυβερνητική πολιτική εφαρµόζεται σε τοπικό, εθνικό και διεθνές επίπεδο και µπορεί να επηρεάζει ακόµη και ευθέως τις επιχειρηµατικές δραστηριότητες. 50 O Porter υποστηρίζει µάλιστα, πως ελλείψει φυσικών πόρων δύναται να αναπτυχθούν καινοτοµίες που οδηγούν σε ισχυρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα. 51 Η ποιότητα της ζήτησης διαµορφώνεται από την παράδοση, την κουλτούρα και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του λαού. 52 Συσχετιζόµενες ή υποστηρικτικές βιοµηχανίες είναι οι βιοµηχανίες που µοιράζονται ή ανήκουν στο ίδιο σύστηµα αξίας (βλ. υποσ. 76) και παράγουν συµπληρωµατικά προϊόντα (Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ. 404). 53 Porter M.E., (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, The Free Press, p Σύστηµα αξίας (value system) είναι η πορεία που ακολουθεί ένα προϊόν ή µια υπηρεσία µέχρι να φτάσει στα χέρια του τελικού καταναλωτή. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 25

26 Ο όρος πιθανότητα ή τύχη αναφέρεται σε τυχαία γεγονότα και καταστάσεις ικανές να σηµατοδοτήσουν την επιτυχία ή αποτυχία µιας επιχείρησης. Τέτοια γεγονότα είναι για παράδειγµα οι πόλεµοι, οι φυσικές καταστροφές, οι οικονοµικές κρίσεις, κ.ά. Σε κάθε χώρα απαντάται διαφορετικός συνδυασµός των παραπάνω παραγόντων και συνεπώς διαφορετικό εθνικό πλεονέκτηµα. Με αυτή τη λογική ο Porter ονόµασε το υπόδειγµά του «διαµάντι του ανταγωνισµού», καθώς κάθε διαµάντι κάθε χώρα αντανακλά έναν ξεχωριστό συνδυασµό των συστατικών του ορατού φάσµατος του εθνικού πλεονεκτήµατος. Έτσι, κάθε επιχείρηση θα επιλέξει να εγκατασταθεί στον τόπο όπου το εθνικό πλεονέκτηµα προσδίδει τα µέγιστα οφέλη για τη δραστηριοποίησή της. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΥΤΕΡΟ Εταιρικές Στρατηγικές (Corporate Strategies) 2.1 Εισαγωγή Εταιρική ή επιχειρησιακή στρατηγική (corporate strategy) είναι η στρατηγική 55 που ακολουθεί το εταιρικό κέντρο (συνήθως η µητρική εταιρία) και αναφέρεται στο σύνολο των δραστηριοτήτων, κινήσεων και τακτικών που ακολουθεί η επιχείρηση µητρική και θυγατρικές- για την επίτευξη των στόχων της. 56 Πρόκειται, δηλαδή, για την κατευθυντική γραµµή που θέτει η µητρική επιχείρηση για τη ρύθµιση των διεπιχειρησιακών σχέσεων και το συντονισµό των διεθνών επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων µεταξύ των διάφορων επιχειρησιακών µονάδων για τη διατήριση και αύξηση του συγκριτικού πλεονεκτήµατός της. Οι σηµαντικότερες αποφάσεις που 55 Στρατηγική είναι «µια διαµόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηµατικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης» (Andrews K., (1971), The Concept of Corporate Strategy, Homewood, IL: Irwin, ) Για εναλλακτικούς ορισµούς βλ.: Chandler A., (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MA: MIT Press, p.13, Porter M.E., (1996), What is Strategy?, Harvard Business Review, Nov-Dec, pp , Markides C., (2004), What is Strategy and How Do You Know if you Have One?, Business Strategy Review, 15(2), pp Για εναλλακτικό ορισµό βλ.: Hitt M.A., Ireland D.R. and Hoskisson R.E., (2005), Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Thompson South-western, 6 th edition, pp.231 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 26

27 λαµβάνονται στα πλαίσια σχηµατισµού της εταιρικής στρατηγικής αναφέρονται στο όραµα, την αποστολή, την επέκταση ή συρρίκνωση των δραστηριοτήτων του οµίλου 57. Οι βασικότερες επιχειρησιακές στρατηγικές είναι τρεις 58 : στρατηγικές σταθερότητας (stability strategies), στρατηγικές ανάπτυξης ή επέκτασης (growth strategies) και στρατηγικές εξυγίανσης (turnaround strategies). Στην παρούσα εργασία θα εξετασθούν οι πρώτες δύο κατηγορίες, µε ιδιαίτερη έµφαση στις στρατηγικές ανάπτυξης οι στρατηγικές διεθνοποίησης άλλωστε κυµαίνονται στα πλαίσια των στρατηγικών ανάπτυξης των επιχειρήσεων. 2.2 Στρατηγικές Σταθερότητας (Stability Strategies) 61 Οι στρατηγικές σταθερότητας είναι ουσιαστικά στρατηγικές «καµίας µεταβολής» σε προσανατολισµούς ή στόχους. Η επιχείρηση διατηρεί την ίδια πορεία πλεύσης και αποστολή, χαρακτηρίζεται εν ολίγοις από σταθερότητα. Η επιχείρηση στοχεύει στη διατήρηση της θέσης της στις υπάρχουσες αγορές (όπου δραστηριοποιείται) και στη διαφύλαξη των ανταγωνιστικών της πλεονεκτηµάτων. Παράλληλα, εστιάζει στη µείωση του λειτουργικού κόστους και στην ανάπτυξη συστηµάτων για καλύτερο έλεγχο. ιαθέτει τους πόρους της στις υφιστάµενες δραστηριότητες και δεν προβαίνει σε νέες επενδύσεις. Ενώ οι στρατηγικές σταθερότητας ενδείκνυνται σε περιόδους µεγάλου λειτουργικού κινδύνου 62, σε µακροπρόθεσµη βάση ωστόσο µπορούν να αποβούν καταστροφικές για την ευρωστία της επιχείρησης. 57 Παπαδάκης Β.Μ.,(2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και ιεθνής εµπειρία, τοµ. Α : Θεωρία, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ Παπαδάκης Β.Μ., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και ιεθνής εµπειρία, τοµ. Α : Θεωρία, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ Οι στρατηγικές εξυγίανσης συχνά αναφέρονται και ως στρατηγικές διάσωσης ή αναστροφής. 60 Οι στρατηγικές εξυγίανσης εφαρµόζονται στις περιπτώσεις όπου σηµειώνεται έλλειψη µακροπρόθεσµης πολιτικής ή ανικότητα εφαρµογής σωστής στρατηγικής (Παυλίδης Γ., (2003), Ολοκληρωµένη Τεχνολογία Πληροφορικής, εκδόσεις Gutenberg, σελ. 75). 61 Thompson A.A., Strickland III A.J. and Gamble J., (2007), Crafting and Executing Strategy, McGraw-Hill Companies 62 Λειτουργικός κίνδυνος είναι ο κίνδυνος από κάποια ανεπαρκή ή αποτυχηµένη εσωτερική διαδικασία, από δυσλειτουργία συστήµατος, από ανθρώπινη αδυναµία ή από άλλους λειτουργικούς εξωγενείς παράγοντες. (Ακκιζίδης Γ. και Καλυβάς Λ., Πώς αντιµετωπίζεται ο λειτουργικός κίνδυνος: Η Συνθήκη της Βασιλείας ΙΙ και η επιλογή µεθοδολογίας υπολογισµού των κεφαλαιακών απαιτήσεων για την κάλυψη του λειτουργικού κινδύνου, 08/06/2005, στην Καθηµερινή), ) ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 27

28 Οι στρατηγικές σταθερότητας διακρίνονται σε τέσσερις κατηγορίες: Στρατηγική καµίας αλλαγής (no-change strategy). Η επιχείρηση είναι ικανοποιηµένη µε τη θέση της στην αγορά και τα παρελθόντα επιτεύγµατά της και υποστηρίζει τη συνέχιση της ήδη εφαρµοζόµενης στρατηγικής. Βασική συνιστώσα της απόφασης για ακολούθηση της εν λόγω στρατηγικής είναι η υπόθεση πως το εξωτερικό περιβάλλον (π.χ. ανταγωνισµός) έχει παραµείνει αµετάβλητο. Στρατηγική αποκόµισης κερδών (profit strategy). Η επιχείρηση επικεντρώνεται στο βραχυπρόθεσµο ορίζοντα, επιλέγοντας να θυσιάσει τη µελλοντική της ανάπτυξη µε σκοπό την επίτευξη άµεσων κερδών. Για παράδειγµα, η επιχείρηση ενδέχεται να έχει ανάγκη αύξησης της καθαρής θέσης της και ως εκ τούτου να µειώσει τις δαπάνες της (π.χ. σε έρευνα και ανάπτυξη) για να αποκοµίσει τα µέγιστα κέρδη από τις πωλήσεις. Στρατηγική διαλείµµατος (pause strategy). Η επιχείρηση κυρίως µετά από περιόδους εκτεταµένου «ανοίγµατος» - συγχωνεύσεις, εξαγορές, άµεσες ξένες επενδύσεις - πιστεύει πως επείγει η ανασυγκρότηση των δυνάµεών της, η αναδιάρθρωση της δοµής της και γενικότερα η εσωτερική της ανασύνθεση. Κυρίαρχος στόχος είναι η αύξηση της αποδοτικότητας των λειτουργιών της και των διασυνδέσεων των επιχειρησιακών της µονάδων και η επίτευξη καλύτερου εσωτερικού ελέγχου. Στρατηγική πρόληψης κινδύνου (caution strategy). Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης µεταβάλλεται ραγδαία και η επιχείρηση επιλέγει να αναµείνει τις εξελίξεις προσαρµοζόµενη στις νέες συνθήκες. Οι περιβαλλοντικές αλλαγές που ωθούν τις επιχειρήσεις να ακολουθήσουν τη συγκεκριµένη στρατηγική αφορούν συνήθως εισαγωγή νέων τεχνολογιών ή αλλαγές του νοµοθετικού καθεστώτος που την επηρεάζουν άµεσα. 2.3 Στρατηγικές Ανάπτυξης (Growth Strategies) 63 Οι στρατηγικές ανάπτυξης είναι οι πλέον αρµόζουσες για την επιβίωση των επιχειρήσεων στο σύγχρονο ανταγωνιστικό δυναµικό περιβάλλον. Μια επιχείρηση 63 McKiernan N., (1992), Strategies of Growth: Maturity, Recovery and Internationalisation, Routledge Series in Analytical Management, pp ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 28

29 για να αυξήσει την ανταγωνιστικότητά της και τα γενικότερα οικονοµικά µεγέθη της πρέπει να επενδύει συνεχώς στον εκσυγχρονισµό των λειτουργιών της, στην ανάπτυξη του ενδοεπιχειρησιακού της συστήµατος και στην επέκταση των δραστηριοτήτων της. Συνεπώς το κλειδί για την επιτυχία µιας επιχείρησης, ανεξαρτήτως εάν έχει διεθνοποιηθεί ή όχι, είναι η συνεχής, συµµετρική προς τις µεταβαλλόµενες συνθήκες εξέλιξή της. Οι στρατηγικές επέκτασης επιτυγχάνονται είτε µέσω εσωτερικής ανάπτυξης (π.χ. λειτουργίες) είτε µέσω εξωτερικής (π.χ. συγχωνεύσεις, εξαγορές) και διακρίνονται στις ακόλουθες κατηγορίες: Ολοκλήρωση/Ενοποίηση δραστηριοτήτων (Integration). Ολοκλήρωση ή ενοποίηση δραστηριοτήτων ονοµάζεται ο βαθµός αλληλεξάρτησης και συνεργασίας των επιχειρησιακών µονάδων µιας επιχείρησης και αφορά κυρίως τις λειτουργίες της παραγωγής και των πωλήσεων 64. Η απόφαση για ολοκλήρωση είναι αντικείµενο εξέτασης τόσο εσωτερικών παραγόντων, όπως οι στρατηγικοί στόχοι, όσο και εξωτερικών, όπως οι κρατικές πολιτικές ή οι ιδιαιτερότητες της ζήτησης. Η οικονοµική ενοποίηση των δραστηριοτήτων συµβάλλει στην αποτελεσµατική εκµετάλλευση του µεγάλου µεγέθους της αγοράς για την επίτευξη αριστοποίησης µεγέθους 65 της επιχείρησης και µείωσης του λειτουργικού κόστους 66. Συνεπώς, είναι µια ζωτικής σηµασίας στρατηγική για την επίτευξη οικονοµιών κλίµακας 67, πάνω στις οποίες η επιχείρηση µπορεί να στηρίξει τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήµατα. Η διεθνής βιβλιογραφία 68, 69 διακρίνει δύο τύπους οικονοµικής ενοποίησης, την οριζόντια (horizontal integration) και την κάθετη (vertical integration). H oριζόντια ολοκλήρωση είναι η προσπάθεια µιας επιχείρησης να καθιερώσει 64 Πουρναράκης Ε.., (2004), ιεθνής Οικονοµική: Μία εισαγωγική προσέγγιση, Γ έκδοση, εκδόσεις Πουρναράκης Ε.., σελ Η αριστοποίηση µεγέθους αναφέρεται σε επίπεδο διεπιχειρησιακού συστήµατος και όχι σε επίπεδο αυθύπαρκτων µονάδων. Έτσι, για παράδειγµα κάποια/ες επιχειρησιακή/ές µονάδα/ες (συνήθως θυγατρική/ές) µπορεί να λειτουργεί/ούν προσωρινά υπό συνθήκες µη άριστου µεγέθους, χωρίς αυτό να έχει επίδραση στα ενοποιηµένα οικονοµικά αποτελέσµατα της επιχείρησης. 66 Πουρναράκης Ε.., (2004), ιεθνής Οικονοµική: Μία εισαγωγική προσέγγιση, Γ έκδοση, εκδόσεις Πουρναράκης Ε., σελ Οικονοµίες κλίµακας (economies of scale) είναι τα πλεονεκτήµατα κόστους µιας επιχείρησης, τα οποία είναι αποτέλεσµα της εξειδίκευσης και της µακρόχρονης παρουσίας στον κλάδο. Συνίστανται στον καλύτερο συνδυασµό των συντελεστών παραγωγής που προκαλούν πτώση του µέσου ανά µονάδα κόστους, όσο η παραγωγή αυξάνεται. (Sullivan A., Sheffrin M.S. (2003), Economics: Principles in action, Upper Saddle River, New Jersey, Pearson Hall, pp. 157) 68 Aaker D.A., (2001), Strategic Market Management, 6 th edition, New York, NY: John Wiley & Sons, Inc. κεφ. 12 και Η κατηγοριοποίηση βασίζεται στη µήτρα προϊόντων-αγορών (product-market matrix) του Ansoff (Ansoff I.H., (1965), Corporate Strategy, New York, NY: McGraw-Hill). ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 29

30 παρεµφερείς δραστηριότητες σε διαφορετικές περιοχές. Συναντάται συνήθως µε τη µορφή εξαγορών, συγχωνεύσεων ή στρατηγικών συµµαχιών (βλ. κεφ και ) µεταξύ επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο και βρίσκονται στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας αξίας 70, 71. Η οριζόντια ολοκλήρωση εφαρµόζεται κατά κύριο λόγο στις λειτουργίες της παραγωγής και του marketing, όπου κάθε επιχειρησιακή µονάδα παράγει ή προωθεί ένα ή περισσότερα συγκεκριµένα τελικά προϊόντα µε βάση την από την επιχείρηση προκαθορισµένη εξειδίκευση 72. Η στρατηγική αυτή αξιοποιεί ειδικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα (π.χ. εµπορικό σήµα) 73 και επιτρέπει στην επιχείρηση να αποκτήσει µονοπωλιακή θέση στην αγορά µέσω εκµετάλλευσης συνεργειών 74 και οικονοµιών κλίµακας και µάθησης 75. Η στρατηγική της οριζόντιας ολοκλήρωσης είναι ιδιαίτερα κοινή µεταξύ των επιχειρήσεων που δραστηριοπούνται σε κλάδους που διακρίνονται από συχνές και ραγδαίες, συνήθως τεχνολογικές, αλλαγές 76 ή από µεγάλες απαιτήσεις παγίου κεφαλαίου, όπου η υιοθέτηση της εν λόγω στρατηγικής κρίνεται απαραίτητη για τη διασφάλιση της επιβίωσής τους. Εκτός αυτού, η οριζόντια ενοποίηση των δραστηριοτήτων είναι ιδιαίτερα επικερδής στρατηγική για επιχειρήσεις που κατέχουν ισχυρά (µοναδικά) ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα. Παρά τα οφέλη που αποκοµίζει η οριζόντια ολοκληρωµένη επιχείρηση (π.χ. αυξηµένα κέρδη, απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων, αύξηση µεριδίου αγοράς), µακροπρόθεσµα συνδέεται µε τον κλάδο και τις προοπτικές του 77. Παράλληλα, ενδέχεται να προσκρούσει στα προστατευτικά µέτρα του νοµοθέτη περί απαγόρευσης του αθέµιτου ανταγωνισµού, της καταχρηστικής εκµετάλλευσης της δεσπόζουσας θέσης 70 Αλυσίδα αξίας (value chain) είναι το σύνολο των λειτουργιών για την παραγωγή του τελικού προϊόντος, καθεµία από τις οποίες προσθέτει αξία ή περιθώριο (margin) στο προϊόν. 71 Στο βαθµό που η οριζόντια ενοποίηση αναφέρεται σε θυγατρικές µονάδες, αυτές αποτελούν τουλάχιστον ως προς τις λειτουργίες της παραγωγής και του marketing αντίγραφο της µητρικής (βλ. κεφ. 4.2). 72 Πουρναράκης Ε.., (2004), ιεθνής Οικονοµική: Μία εισαγωγική προσέγγιση, Γ έκδοση, εκδόσεις Πουρναράκης Ε., σελ Γεωργόπουλος Α.Ν., (1994), ιαδικασίες Παγκόσµιας Οικονοµικής Ολοκλήρωσης και ιεθνοποίηση της Παραγωγής στην Ελλάδα: Αποτελέσµατα πρωτογενούς έρευνας σε επιχειρήσεις, εκδόσεις Παπαζήση, σελ Συνέργεια είναι η επίτευξη υψηλότερου οικονοµικού αποτελέσµατος από την ένωση των δραστηριοτήτων δυο αρχικά αυθύπαρκτων µονάδων (π.χ. µέσω εξαγοράς) σε σχέση µε την απόδοσή τους υπό συνθήκες µη πραγµατοποίησής της. 75 Οικονοµίες κλίµακας είναι το αποτέλεσµα της εξειδίκευσης και συντελούν στη µείωση του µέσου ανά µονάδα κόστους. 76 Παπαδάκης Β.Μ., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και ιεθνής εµπειρία, τοµ. Α : Θεωρία, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ Παπαδάκης Β.Μ., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και ιεθνής εµπειρία, τοµ. Α : Θεωρία, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ.238 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 30

31 στην αγορά ή αντίστοιχων συµφωνιών, που ως εκ τούτου κρίνονται «αυτοδικαίως άκυρες» 78. Κάθετη ολοκλήρωση είναι η επέκταση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης είτε προς τα εµπρός (forward integration) (π.χ. διανοµή) είτε προς τα πίσω (backward integration) (π.χ. προµήθειες) στο σύστηµα αξίας 79. Στην κάθετα ολοκληρωµένη επιχείρηση κάθε επιχειρησιακή µονάδα τελεί µία προκαθορισµένη λειτουργία ή σύνολο λειτουργιών, παράγοντας µόνο ένα τµήµα της συνολικής αξίας που αποδίδεται στον πελάτη 80. Εποµένως, οι εκροές ορισµένων µονάδων αποτελούν εισροές κάποιων άλλων, ακολουθία που καθετοποιεί και ολοκληρώνει την παραγωγική διαδικασία και εντείνει το ενδοεπιχειρησιακό εµπόριο 81, 82. Ένα τέτοιο σύστηµα αποσκοπεί αφ ενός στη συνεχή εξασφάλιση φθηνών άµεσων υλικών µε ίδια µέσα µέσω της εγκαθίδρυσης των προµηθευτικών µονάδων στις άριστες πηγές πρώτων υλών, και αφ ετέρου µέσω ολιγοπωλιακών τακτικών στην άρση εµποδίων εισόδου σε πιθανές οµοειδής επιχειρήσεις. Τέλος, είναι µια αποτελεσµατική στρατηγική για τη µείωση της εξάρτησης από τους προµηθευτές ή διανοµείς, ιδίως εάν κατέχουν ισχυρή διαπραγµατευτική δύναµη 83, 84. Ωστόσο, λόγω της συµµετοχής της επιχείρησης σε διάφορα στάδια του συστήµατος αξίας, ενδέχεται οι διαδικασίες που ακολουθεί να απαξιωθούν γρήγορα µε όλες τις συνεπαγόµενες συνέπειες (π.χ. µειονεκτήµατα κόστους ή αποδοτικότητας) -, εάν ο κλάδος κύριας δραστηριοποίησής της υπόκειται σε γρήγορες µεταβολές. Τέλος, όπως και στην οριζόντια ολοκλήρωση, 78 Αναφορικά µε τις εν λόγω απαγορεύσεις που θέτει η Ευρωπαϊκή Ένωση (Ε.Ε.) βλ. άρθ. 81 ΣυνθΕΚ. 79 Σύστηµα αξίας (value system) ονοµάζεται η διασύνδεση των διαφόρων αλυσίδων αξίας και αναφέρεται στη διαδροµή που ακολουθεί ένα προϊόν από το σχεδιασµό µέχρι την παράδοση στο τελικό πελάτη. 80 Ο πελάτης αντιλαµβάνεται την αξία του αγαθού ως διαφοροποίηση, µειωµένη τιµή ή ταχύτερη/καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες του (Miller A. αnd Dess C., (1996), Strategic Management, 2 nd edition, London, McGraw-Hill,) 81 Andersson Τ. and Fredriksson Τ., (1996), International Organization of Production and Variation in Exports from Affiliates, Journal of International Business Studies, 27 (2), pp Στο ενδοεπιχειρησιακό εµπόριο η µονάδα-πελάτης αγοράζει από τη µονάδα-παραγωγό το ενδιάµεσο αγαθό µέσω µεταβιβαστικής πληρωµής (transfer pricing). Καθώς όµως πρόκειται για µια «σκιώδη τιµή» (shadow price), η επιχείρηση µπορεί να τη χρησιµοποιήσει ως έναν τρόπο µεταφοράς των κερδών της στις χώρες µε τη χαµηλότερη φορολογία. (Αγιοµυργιανάκης Γ.Μ., Βλάσσης Μ. και Thompson H., (2006), ιεθνείς Οικονοµικές Σχέσεις: ιεθνές Εµπόριο, εκδόσεις Rosili, σελ ) 83 Για ανάλυση της διαπραγµατευτικής δύναµης των προµηθευτών βλ. Grant R.M., (2005), Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishing, 5 th edition 84 Η κάθετη ολοκλήρωση αποτελεί ουσιαστικά µια µέθοδο παράκαµψης των ατελειών της αγοράς και εσωτερίκευσης των λειτουργιών της. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 31

32 η επιχείρηση συνδέεται µε τον κλάδο και τις εξελίξεις του κάθε αρνητική διακύµανση του κλάδου επηρεάζει άµεσα την καθετοποιηµένη επιχείρηση 85. ιαφοροποίηση/ ιαποίκιλση δραστηριοτήτων (Diversification). Η διαφοροποίηση δραστηριοτήτων αναφέρεται στην ανάληψη από την επιχείρηση διαφορετικών δραστηριοτήτων, µε σκοπό τη διασπορά του επιχειρηµατικού κινδύνου και τη µείωση της εξάρτησης από έναν κλάδο. Η διαφοροποίηση µπορεί να είναι συσχετισµένη (concentric/related diversification) ή ασυσχέτιστη (unrelated diversification/conglomerates). Στη συσχετισµένη διαφοροποίηση η επιχείρηση επεκτείνεται σε συνδεδεµένες παρουσιάζουν οµοιότητες τουλάχιστον σε µία από τις λειτουργίες της αλυσίδας αξίας τους (π.χ. έρευνα και ανάπτυξη) 86 - αγορές και προϊόντα, όπου εφαρµόζει τις κεκτηµένες γνώσεις και ικανότητές της για την ισχυροποίηση της θέσης της στην αγορά και την επίτευξη οικονοµιών εύρους 87. Πρόσθετοι λόγοι για εφαρµογή στρατηγικής συσχετισµένης διαφοροποίησης είναι η συµπλήρωση της «γκάµας» προϊόντων ή η εξοµάλυνση της εποχικότητας των πωλήσεων. Στην ασυσχέτιστη διαφοροποίηση η επιχείρηση εισέρχεται σε νέες αγορές ή αναλαµβάνει νέες δραστηριότητες που δε συσχετίζονται µε τις προηγούµενες. Οι επιχειρήσεις εφαρµόζουν ασυσχέτιστες στρατηγικές διαφοροποίησης όταν δραστηριοποιούνται σε ώριµους κλάδους ή όταν διαθέτουν πλεονασµατικά κεφάλαια. Η στρατηγική αυτή ανάπτυξης λόγω των υψηλών κεφαλαίων και συντονισµού που απαιτεί η εφαρµογή της ακολουθείται συνήθως από µεγάλες επιχειρήσεις. ιείσδυση αγοράς (Market penetration). Η επιχείρηση στοχεύει στην αύξηση των πωλήσεων µέσω της αύξησης του µεριδίου αγοράς της ή αύξησης της χρήσης του προϊόντος. ραστηριοποιείται, δηλαδή, στις υπάρχουσες αγορές µε τα ίδια προϊόντα και προσπαθεί είτε να προσελκύσει νέους πελάτες (πελάτες των ανταγωνιστών ή µη χρήστες της κατηγορίας του προϊόντος) είτε να επηρεάσει τους δικούς της πελάτες να χρησιµοποιούν το προϊόν της συχνότερα (σε εναλλακτικές χρήσεις). Η στρατηγική διείσδυσης αγοράς, ενώ βραχυχρόνια µπορεί να είναι 85 Barney J.B. and Hesterly W.S., (2006), Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases, Pearson-Prentice Hall 86 Hill C. and Jones G., (2007), Strategic Management: An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, 7 th edition Hitt M.A., Ireland D.R. and Hoskisson R.E., (2005), Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Thompson South-western, 6 th edition 87 Οικονοµίες εύρους είναι η εξοικονόµηση κόστους από την επιχείρηση που επιτυγχάνεται όταν δύο τουλάχιστον δραστηριότηες µοιράζονται έναν ή περισσότερους πόρους (Hill C. And Jones G., (2007), Strategic Management: An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, 7 th edition ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 32

33 επικερδής για την επιχείρηση, µακροχρόνια µπορεί να της επιφέρει µη αναστρέψιµες ζηµίες (π.χ. αντίδραση των ανταγωνιστών, απαξίωση του προϊόντος), καθώς συνεπάγεται µεγάλη εξάρτηση από τον κλάδο και από το προϊόν. Ανάπτυξη αγοράς (Market development). Η στρατηγική ανάπτυξης αγοράς αναφέρεται στην αύξηση του µεριδίου στην τοπική αγορά ή στην επέκταση της επιχείρησης σε νέες αγορές (για τις διεθνοποιηµένες επιχειρήσεις: αύξηση του µεριδίου στην παγκόσµιας αγορά) µέσω διάθεσης των υπαρχόντων προϊόντων της. Συχνά οι επιχειρήσεις εφαρµόζουν τη συγκεκριµένη στρατηγική ως διέξοδο για την υπερβάλλουσα παραγωγική τους δυναµικότητα 88. Ανάπτυξη προϊόντος (Product development). Η στρατηγική ανάπτυξης προϊόντος αναφέρεται στην ανάπτυξη νέων προϊόντων ή έστω τροποποίηση (π.χ. βελτίωση της ποιότητας, προσθήκη νέων χαρακτηριστικών) των ήδη υπαρχόντων για τις υπάρχουσες αγορές. Συχνά η ανάπτυξη προϊόντος ισοδυναµεί µε την επέκταση ή ολοκλήρωση της προϊοντικής γραµµής της επιχείρησης. 89 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ Εταιρικές Στρατηγικές ιεθνοποίησης (Corporate Internationalisation Strategies) 3.1 Εισαγωγή Η εταιρική στρατηγική διεθνοποίησης είναι άµεσα συνυφασµένη µε την εταιρική στρατηγική σε τοπικό επίπεδο, καθώς αποτελεί ουσιαστικά υποκατηγορία της ανάπτυξης αγοράς. Πρόκειται, δηλαδή, για µια στρατηγική επέκτασης των δραστηριοτήτων της επιχείρησης σε νέες αγορές εκτός των εθνικών συνόρων. Η εταιρική στρατηγική θέτει το γενικότερο προσανατολισµό (π.χ. διεθνοποίηση ή όχι) και η στρατηγική διεθνοποίησης καθορίζει τους στόχους στα πλαίσια των 88 Παπαδάκης Β.Μ., (2007), Αθήνα, Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και ιεθνής εµπειρία, τοµ. Α : Θεωρία, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ Kerin R.A., Mahajan V. and Varadarajan R.P., (1990), Contemporary Perspectives on Strategic Market Planning, Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, chapt. 6 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 33

34 επιδιωκόµενων αποτελεσµάτων. Εποµένως, η εταιρική στρατηγική απαντάει στο «τι θα γίνει», ενώ η στρατηγική διεθνοποίησης στο «πώς θα γίνει» 90. ιακρίνουµε 91 τέσσερα είδη στρατηγικών διεθνοποίησης µε κριτήριο το βαθµό διεθνοποίησης 92 της επιχείρησης και την ανταπόκρισή της στις τοπικές αγορές, όπως φαίνεται στο σχήµα 3, βάσει των οποίων κρίνεται και η καταλληλότητά τους για εφαρµογή. Σχήµα 4: Εταιρικές στρατηγικές διεθνοποίησης ΥΨΗΛΟΣ ΧΑΜΗΛΟΣ Βαθµός διεθνοποίησης Παγκόσµια Στρατηγική ιεθνής Στρατηγική ιεθνική Στρατηγική Πολυτοπική Στρατγική ΧΑΜΗΛΗ Ανταπόκριση στις τοπικές αγορές ΥΨΗΛΗ Πηγή: Barlet C.A. and Ghoshal S., Managing Across Borders, Boston: Harvard Business School Press, Στα πλαίσια της εταιρικής στρατηγικής διεθνοποίησης καθορίζεται και ο ρόλος των θυγατρικών. 91 Barlett C.A. and Ghoshal S., (2002), Managing Across Borders, Boston: Harvard Business School Press 92 Βαθµός διεθνοποίησης είναι οι πωλήσεις του εξωτερικού ως ποσοστό επί των συνολικών πωλήσεων της πολυεθνικής επιχείρησης (Παπανδρέου Β., (1986), Πολυεθνικές Επιχειρήσεις και Αναπτυσσόµενες Χώρες: Η περίπτωση της Ελλάδας, Β έκδοση, εκδόσεις Gutenberg). ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 34

35 3.2 Πολυτοπική Στρατηγική (Multidomestic Strategy) Σύµφωνα µε την πολυτοπική στρατηγική, η επιχείρηση (µητρική ή θυγατρική) ιδρύει θυγατρικές µονάδες σε κάθε αγορά-στόχο, µε σκοπό τη βέλτιστη κάλυψη των τοπικών αναγκών. Οι νέες επιχειρησιακές µονάδες, συνήθως τύπου TMR 93 (βλ. κεφ. 4.2), προσαρµόζονται πλήρως στα διακριτικά χαρακτηριστικά (π.χ. κουλτούρα) της χώρας υποδοχής, προσαρµόζοντας τις λειτουργίες τους στις εγχώριες απαιτήσεις. Οι θυγατρικές αυτές επικεντρώνονται αποκλειστικά στην αύξηση του τοπικού µεριδίου αγοράς τους, αδιαφορώντας για το διεθνή ανταγωνισµό. Η εν λόγω στρατηγική υιοθετείται από επιχειρήσεις που αποσκοπούν στην οριζόντια ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων τους και που αντιµετωπίζουν κάθε τοπική αγορά ως ξεχωριστή και ιδιαίτερη. Τα κίνητρα που τις ωθούν να αναλάβουν τη συγκεκριµένη στρατηγική δράση είναι κυρίως αυξηµένα κρατικά µέτρα κατά των εισαγωγών, έντονος εθνικισµός, µεγάλη τοπική αγορά, ιδιαίτερες προτιµήσεις των καταναλωτών για έναν ορισµένο τύπο προϊόντων (π.χ. η προτίµηση των Γερµανών για Glühwein (=ζεστό κρασί) ή αντίστοιχα των Γάλλων για vin chaud) ή άλλες συναφείς ιδιαιτερότητες της εθνικής αγοράς. Τόσο το παραγόµενο προϊόν όσο και οι στρατηγικές διανοµής και προώθησης είναι απόλυτα εναρµονισµένες µε τις ανάγκες και τις κυριαρχούσες πρακτικές του τόπου εγκατάστασης. Οι νέες δηµιουργηθείσες µονάδες της επιχείρησης τελούν µια ολοκληρωµένη ακολουθία δραστηριοτήτων, περιλαµβανοµένων όλων των λειτουργιών µιας επιχείρησης. Οι θυγατρικές αυτές αδιαφορούν για το διεθνή ανταγωνισµό και επικεντρώνονται αποκλειστικά στην αύξηση του µεριδίου αγοράς στη χώρα υποδοχής. Παράλληλα, διατηρούν µια σχετική αυτονοµία, καθώς η οργάνωση της πολυεθνικής επιχείρησης είναι αποκεντρωµένη 94. Το γεγονός του εγχώριου προσανατολισµού των θυγατρικών και της αποκεντρωµένης οργανωτικής δοµής της πολυεθνικής γεννά µια σειρά από µειονεκτήµατα. Το υψηλό κόστος που συνεπάγεται η εφαρµογή της πολυτοπικής στρατηγικής καθιστά τη δηµιουργία σηµαντικών οικονοµιών κλίµακας ουτοπική Porter M.E., (1990), The Competitive Advantage of Nations, McMillan Press, Boston, pp Αποκεντρωµένη οργάνωση σηµαίνει πως η διαδικασία λήψης αποφάσεων και η εξουσία µεταβιβάζονται από τα ανώτατα ιεραρχικά επίπεδα προς τα χαµηλότερα. Σε επίπεδο πολυεθνικών σηµαίνει πως το δικαίωµα του αποφασίζειν ανήκει στις θυγατρικές µονάδες. Αντίθετα, στη συγκεντρωτική οργάνωση οι αποφάσεις λαµβάνονται από τα ανώτατα ιεραρχικά επίπεδα (ή το εταιρικό κέντρο), τα οποία διατηρούν και την εξουσία (Μπουραντάς.Κ. και Παπαλεξανδρή Ν.Α.,(2003), Εισαγωγή στη ιοίκηση Επιχειρήσεων, εκδόσεις Μπένου, σελ. 139) 95 Παπαδάκης Β.Μ., (2007), Αθήνα, Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και ιεθνής εµπειρία, τοµ. Α : Θεωρία, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ.407 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 35

36 Παράλληλα, η δυνατότητα µεταφοράς θεµελιωδών ικανοτήτων 96 της εταιρίας ή διεξαγωγής ενδοεπιχειρησιακού εµπορίου µειώνεται, καθώς αυξάνεται ο χρόνος διαµονής των θυγατρικών στην αλλοδαπή και ως εκ τούτου µειώνει το συντονισµό µεταξύ των µονάδων της πολυεθνικής επιχείρησης. Τέλος, η εσωστρέφεια των θυγατρικών ενδέχεται να καταστήσει τις δραστηριότητές τους απαρχαιωµένες, καθώς αποκόπτονται ουσιαστικά από τις διεθνείς εξελίξεις. Μη συµµετοχή στη δυναµικότητα του περιβάλλοντος σηµαίνει άλλωστε, πως πιθανές ευκαιρίες µπορεί να µην αξιοποιηθούν σωστά ή στην έσχατη καθόλου. Για το λόγο αυτό, η συγκεκριµένη στρατηγική ενδείκνυται κυρίως στις περιπτώσεις ύπαρξης υψηλών πιέσεων για ανταπόκριση στις τοπικές καταναλωτικές συνήθειες και αγορές. 3.3 Παγκόσµια Στρατηγική (Global Strategy) Η παγκόσµια στρατηγική θεωρήθηκε 97 η ανταπόκριση των επιχειρήσεων στους εξωτερικούς κινητήριους µοχλούς της παγκοσµιοποίησης. Η επιχείρηση παράγει και προωθεί ένα µοναδικό «παγκόσµιο προϊόν» 98 διεθνώς, ενώ επικεντρώνει την παραγωγική της δραστηριότητα σε λίγες άριστες ή ευνοούµενες τοποθεσίες. Η παγκόσµια στρατηγική αποσκοπεί στη βελτίωση της παγκόσµιας επίδοσης µέσω της κατανοµής των πόρων και της ολοκλήρωσης των λειτουργιών της πολυεθνικής επιχείρησης 99. Το ενδοεπιχειρησιακό εµπόριο και η αλληλεξάρτηση µεταξύ των επιχειρησιακών µονάδων είναι ιδιαίτερα αυξηµένα, γεγονός που επιβάλλει την ύπαρξη αυστηρών δοµών συντονισµού και κεντρικού ελέγχου. Η παγκόσµια στρατηγική αποσκοπεί στην αύξηση του παγκόσµιου µεριδίου αγοράς και στην 96 Θεµελιώδεις ικανότητες (core competencies) είναι οι ικανότητες που συνθέτουν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα µιας επιχείρησης και είναι εξαιρετικά δύσκολο να αντιγραφούν από τους ανταγωνιστές της (Παπαδάκης Β.Μ., Στρατηγική Ανταγωνισµού σε ένα µεταβαλλόµενο και δύσκολα προβλέψιµο περιβάλλον Η σηµασία των Πόρων & Ικανοτήτων, άρθρο παρουσιασθέν στο Έ ιεθνές Συνέδριο Αριστοτέλης, της Ελληνικής Εταιρίας ιοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕ Ε), στη Θεσσαλονίκη, Νοεµβρίου 1998, ). 97 Zou, S. and Cavusgil, S. T. (1996), Global Strategy: A Review and an Integrated Conceptual Framework, European Journal of Marketing, 30(1), pp Παγκόσµιο προϊόν (universal product) είναι το πανοµοιότυπο προϊόν - εκτός ίσως της συσκευασίας ή του ονόµατός του - που πωλείται σε όλες τις αγορές. (Σιώµκος Γ.Ι., (2004), Στρατηγικό Μάρκετινγκ, Β έκδοση, εκδόσεις Σταµούλης, σελ. 695) 99 Yip G.S., (1989), Global Strategy in a World of Nations?, Sloan Management Review, Fall, pp ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 36

37 απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος κόστους 100, που θα αυξήσουν την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης τα σταθερά κόστη (π.χ. κεφαλαιουχικός εξοπλισµός) είναι ιδιαίτερα αυξηµένα. Το πλεονέκτηµα αυτό επιτρέπει στην επιχείρηση να προβεί σε πόλεµο τιµών, στον οποίο οι ανταγωνιστές της ενδέχεται να µην έχουν τη δυνατότητα να ανταποκριθούν 101. Άλλωστε, αποτελεί µια προσοδοφόρα µέθοδος εξασφάλισης φθηνών πόρων και αποτροπής εξάρτησης από µια µόνο αγορά. H παγκόσµια στρατηγική έχει µεγάλη εφαρµογή στις επιχειρήσεις παραγωγής βιοµηχανικών προϊόντων. Αντίθετα, στις επιχειρήσεις παραγωγής καταναλωτικών αγαθών, όπου η ζήτηση απηχεί τις τοπικές προτιµήσεις και συνήθειες των καταναλωτών, η στρατηγική αυτή συναντάνται σε µικρότερο βαθµό 102. Αναλυτικότερα, η παγκόσµια στρατηγική ενδείκνυται σε κλάδους µε ισχυρές ανταγωνιστικές πιέσεις για λειτουργία σε χαµηλό κόστος (cost-efficiency), όπου η διαπραγµατευτική δύναµη των καταναλωτών 103 είναι ισχυρή λόγω ύπαρξης χαµηλού κόστους αλλαγής (του πελάτη) 104. Η παγκόσµια στρατηγική, παρά το γεγονός ότι αποτέλεσε σπουδαία συνεισφορά στην παγκόσµια βιβλιογραφία, δέχθηκε αρκετές κριτικές για την επικέντρωσή της στις οικονοµίες κλίµακας. Συγκεκριµένα, τονίσθηκε η ανάγκη ενός µεγαλύτερου προσανατολισµού στις εγχώριες αγορές και στις ιδιαιτερότητες του κάθε τόπου, η έλλειψη του οποίου είναι ικανή να οδηγήσει µια αµιγώς παγκόσµια στρατηγική σε αποτυχία Ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα κόστους δηµιουργείται από την µείωση του µέσου ανά µονάδα κόστους και είναι αποτέλεσµα της µαζικής παραγωγής. 101 Ο πόλεµος τιµών είναι µια ιδιαίτερα επικίνδυνη στρατηγική, καθώς µπορεί να βλάψει όλες τις επιχειρήσεις του κλάδου λόγω των συνεχών τιµολογιακών µειώσεων. 102 Μελάς Κ. και Πολλάλης Ι., (2005), Παγκοσµιοποίηση και Πολυεθνικές επιχειρήσεις, εκδόσεις Παπαζήση, σελ Η διαπραγµατευτική δύναµη των καταναλωτών εξαρτάται από τον αριθµό των προµηθευτών, την ευαισθησία των καταναλωτών στην ποιότητα και στην τιµή, τη ροπή των καταναλωτών προς συµπληρωµατικά και υποκατάστατα αγαθά, το µέγεθος του αγοραστή, την πρόσβαση των καταναλωτών στα οικονοµικά στοιχεία της επιχείρησης, κ.ά. 104 Κόστος αλλαγής του πελάτη είναι η ευκολία ή δυσκολία µε την οποία οι πελάτες ενός κλάδου είναι διατεθειµένοι να εγκαταλείψουν τα αγαθά µιας συγκεκριµένης επιχείρησης και να στραφούν σε οµοειδή άλλων επιχειρήσεων του ιδίου κλάδου. (Παπαδάκης Μ. Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ. 74) 105 Rugman A. and Hodgetts R., (2001), The End of Global Strategy, European Management Journal, τόµ. 19(9), pp ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 37

38 3.4 ιεθνής Στρατηγική (International Strategy) Η διεθνής στρατηγική επικεντρώνεται στην ανάπτυξη καινοτοµιών, νέων παραγωγικών µεθόδων και γενικότερα στην επέκταση της τεχνογνωσίας και του know-how. Η Έρευνα και Ανάπτυξη (Ε&Α, Research and Development, R&D) διενεργείται από τη µητρική επιχείρηση, η οποία στη συνέχεια µεταφέρει τις αποκτηθείσες γνώσεις και την τεχνολογία στις θυγατρικές της. Οι θυγατρικές εκτελούν όλες τις υπόλοιπες λειτουργίες, εκτός της Ε&Α, αξιοποιώντας στο έπακρο την παγκόσµια αγορά. Οι επιχειρήσεις που υιοθετούν διεθνή στρατηγική επέκτασης στοχεύουν στη δηµιουργία θεµελιωδών ικανοτήτων και διαφοροποιηµένων προϊόντων που να τους επιφέρουν ένα σηµαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Έτσι, µεταφέροντας ένα σηµαντικό πακέτο ικανοτήτων και τεχνογνωσίας στις ανά τόπους επιχειρησιακές µονάδες και προσφέροντας ένα νέο, καινοτόµο προϊόν στις τοπικές αγορές, οι πολυεθνικές επιχειρήσεις στοχεύουν στον προσυλητισµό των καταναλωτών των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων και στην προσήλωσή τους στις ίδιες. Αναφορικά µε τις υπόλοιπες λειτουργίες, αυτές συντονίζονται κεντρικά από τη µητρική επιχείρηση και δεν διαφοροποιούνται ανά γεωγραφική περιοχή. Ωστόσο, η πολυπλοκότητα της σηµερινής πραγµατικότητας δεν επιτρέπει στις επιχειρήσεις να εστιάσουν αποκλειστικά σε µία λειτουργία, όπως συµβαίνει µε τη διεθνή στρατηγική. Πολύ περισσότερο απαιτείται µία συντονισµένη δράση για την ανάπτυξη όλων των επιχειρησιακών λειτουργιών παράλληλα, η οποία να µπορεί ταυτόχρονα να αντεπεξέλθει στις ισχυρές απαιτήσεις των εγχώριων αγορών και να εκµεταλλεύεται τις ευκαιρίες της παγκόσµιας αγοράς. Εποµένως, µια στρατηγική που αµελεί τελείως τις ιδιαιτερότητες της τοπικής αγοράς, είναι ευνόητο πως δεν µπορεί να είναι κερδοφόρα πόσο µάλλον όταν υποφέρει από υψηλά σταθερά κόστη - για µια πολυεθνική επιχείρηση, παρά το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα τεχνολογίας που της προσφέρει. 3.5 ιεθνική Στρατηγική (Transnational Strategy) Το σύγχρονο έντονα ανταγωνιστικό επιχειρηµατικό περιβάλλον ασκεί πιέση στις επιχειρήσεις να αντεπεξέλθουν στις προκλήσεις τόσο της τοπικής όσο και της ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 38

39 διεθνούς αγοράς. Από την µία πλευρά, οι απαιτήσεις των καταναλωτών έχουν αυξηθεί ραγδαία τις τελευταίες δεκαετίες στα πλαίσια του παγκόσµιου καπιταλιστικού συστήµατος. Από την άλλη, η επιβίωση των επιχειρήσεων σε ένα τέτοιο περιβάλλον απαιτεί τη σταδιακή µείωση του σταθερού 106 και λειτουργικού τους κόστους. Μπροστά σε αυτή τη διττή αναγκαιότητα αναπτύχθηκε 107 η διεθνική στρατηγική, η οποία αποσκοπεί αφ ενός στην ικανοποιητική ανταπόκριση στις τοπικές αγορές και αφ ετέρου στη λειτουργία υπό συνθήκες άριστου κόστους. 108 Η επιχείρηση καλείται να προσαρµόζεται τόσο στις παγκόσµιες δυνάµεις που οδηγούν σε οµοιογενή παραγωγή, όσο και στις τοπικές που οδηγούν σε διαφοροποίηση του προϊόντος. Η διεθνική στρατηγική δεν περιορίζει την κατεύθυνση της ροής των θεµελιωδών ικανοτήτων ή/και προϊόντων και υποστηρίζει πως µπορεί να είναι αµφίδροµη, δηλαδή από τις θυγατρικές στη µητρική ή/και σε άλλες θυγατρικές µονάδες. Εποµένως, η πολυεθνική επιχείρηση που λειτουργεί σύµφωνα µε τη διεθνική στρατηγική εκµεταλλεύεται ταυτόχρονα τις καµπύλες µάθησης ή εµπειρίας 109 και τις ευκαιρίες του τοπικού και διεθνούς περιβάλλοντος. Η διεθνική στρατηγική, λόγω του ότι θεµελιώνει µια αντικρουόµενη εσωτερική αναγκαιότητα, είναι εξαιρετικά δύσκολο να επιτευχθεί πρακτικά. Για το λόγο αυτό, οι επιχειρήσεις που αποσκοπούν να λειτουργήσουν σύµφωνα µε την εν λόγω στρατηγική θα πρέπει να εξετάσουν πρωτίστως το κατά πόσο οι στρατηγικοί τους στόχοι συνάδουν µε τη στοχοθέτηση της διεθνικής στρατηγικής. Η διεθνής βιβλιογραφία 110 διακρίνει πέντε τύπους διεθνικών στρατηγικών: 106 Σταθερό κόστος είναι το κόστος ύπαρξης της επιχείρησης και παραµένει αµετάβλητο στους διάφορους βαθµούς δραστηριότητας της επιχείρησης. 107 Barlett C.A. and Ghoshal S., (1995), Transnational Management: Text, cases and readings in cross-border management, 2 nd edition, Boston, MA: Irwin Barlett C.A. and Ghoshal S., (2002), Managing Across Border: The Transnational Solution, Boston, Harvard Business School Press 108 Ο διπλός αυτός στόχος είναι γνωστός ως glocalization (από τη σύµπτυξη των globalization και localization) εξ αυτού δηµιουργήθηκε και το σύνθηµα be glocal (think globally, act locally) που σηµαίνει πως η επιχείρηση πρέπει να προσαρµόζει τις παγκόσµιες δραστηριότητές της στις τοπικές ανάγκες και ιδιαιτερότητες (Quelch J.A. and Hoff E.J., (1986), Customizing Global Marketing, Harvard Business Review, Vol.64, May-June, pp , στο Σιώµκος Γ.Ι., (2004), Αθήνα, Στρατηγικό Μάρκετινγκ, 2 η έκδοση, εκδόσεις Σταµούλης, σελ. 685). 109 Η καµπύλη µάθησης (learning curve) ή το αποτέλεσµα εµπειρίας (experience effect) είναι µια εκθετική συνάρτηση που απεικονίζει τη µείωση του µέσου ανά µονάδα κόστους σε σταδιακά µεγαλύτερα επίπεδα παραγωγικής δραστηριότητας. 110 Ghemawat P., (2005), Regional Strategies for Global Leadership, Harvard Business Review, pp ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 39

40 Στρατηγική µε βάση τη χώρα προέλευσης (home-based strategy). Οι επιχειρήσεις εγκαθιδρύουν µονάδες προώθησης και διάθεσης των προϊόντων τους, τα οποία προµηθεύονται από τη µητρική εταιρεία. Η µητρική αποτελεί, δηλαδή, τη βασική µονάδα παραγωγής, ενώ οι θυγατρικές παίζουν δευτερεύοντα ρόλο έχοντας µόνο αρµοδιότητες marketing. Η στρατηγική αυτή δίνει ισχυρά πλεονεκτήµατα κόστους στην πολυεθνική επιχείρηση, την εµποδίζει όµως να επεκταθεί πολύ γεωγραφικά. Στρατηγική «κεντρικού σηµείου» (hub strategy). Η µητρική επιχείρηση δηµιουργεί θυγατρικές σε διάφορες περιοχές, οι οποίες προµηθεύουν τις τοπικές αγορές από κεντρικά σηµεία. Έτσι, τα σταθερά κόστη επιµερίζονται σε περισσότερες αγορές, γεγονός που εξασφαλίζει πλεονεκτήµατα κόστους στην επιχείρηση. Ουσιαστικά πρόκειται για µια ιδιαίτερη περίπτωση της στρατηγικής µε βάση τη χώρα προέλευσης, που επεκτείνεται σε διαφορετικές περιοχές. 111 Στρατηγική πλατφόρµας (platform strategy). Η στρατηγική πλατφόρµας στοχεύει στην παραγωγή και διάθεση ελαφρώς διαφοροποιηµένων προϊόντων για την κάλυψη ενός ευρείου φάσµατος της διεθνούς αγοράς. Η παραγωγή διεξάγεται βάσει µιας πλατφόρµας - ως εκ τούτου η στρατηγική πήρε και το αντίστοιχο όνοµα - που προσαρµόζεται εύκολα σε µικρές αλλαγές (π.χ. οι πλατφόρµες που χρησιµοποιούνται στην αυτοκινητοβιοµηχανία). Έτσι, η επιχείρηση προσφέρει µία ευρεία γκάµα προϊόντων σε ανταγωνιστικές τιµές λόγω της τυποποίησης του προϊόντος και της µαζικής παραγωγής. Στρατηγική εξουσιοδότησης (mandate strategy). Η επιχείρηση επεκτείνεται στη διεθνή αγορά µέσω εγκαθίδρυσης γεωγραφικά διεσπαρµένων θυγατρικών. Οι θυγατρικές εκτελούν εντολές της µητρικής επιχείρησης, µε την έννοια ότι συµµετέχουν στην παραγωγή, τη διάθεση ή σε άλλες λειτουργίες, ανάλογα µε τις τοπικές και επιχειρησιακές ανάγκες. Η στρατηγική εξουσιοδότησης στοχεύει στην εκµετάλλευση των οικονοµιών κλίµακας και εξειδίκευσης. Στρατηγική χαρτοφυλακίου (portfolio strategy). Η µητρική επιχείρηση εγκαθιδρύει εξειδικευµένες θυγατρικές σε διάφορες τοποθεσίες, επωφελούµενη από τις τοπικές ευκαιρίες. Ωστόσο, λόγω µη αυθυπαρξίας και αυτονοµίας των θυγατρικών απαιτείται έντονος συντονισµός της δράσης τους. Παράλληλα, η σύλληψη ενός παγκόσµιου οράµατος καθίσταται ιδιαίτερα προβληµατική. 111 Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, Εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ. 410 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 40

41 Το µοντέλο του Porter O Porter 112 ανέπτυξε τη δεκαετία του 1980 ένα µοντέλο για τις στρατηγικές των πολυεθνικών επιχειρήσεων στηριζόµενο στο βαθµό εναρµόνισης και σύνθεσης των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων. Ο βαθµός εναρµόνισης (harmonization) αναφέρεται στην ένταση του κεντρικού ελέγχου επί των παρόµοιων, γεωγραφικά διεσπαρµένων δραστηριοτήτων των επιχειρησιακών µονάδων. Ο βαθµός εναρµόνισης µετριέται σε µια κλίµακα από χαµηλός, όπου οι θυγατρικές αποτελούν αυθύπαρκτες µονάδες, έως υψηλός, όπου υπάρχει στενός έλεγχος και συντονισµός από τη µητρική επιχείρηση. Ως βαθµός εξειδίκευσης (configuration) ορίζεται η έκταση αλληλεξάρτησης των λειτουργιών των επιχειρησιακών µονάδων. Ο βαθµός εξειδίκευσης µπορεί να διαµορφώνεται από χαµηλός, οπότε οι θυγατρικές επιτελούν αυτόνοµα όλες τις επιχειρησιακές λειτουργίες πρόκειται για θυγατρικές αντίγραφα (βλ. κεφ. 4.2) - έως υψηλός, οπότε οι θυγατρικές επιτελούν συγκεκριµένες µόνο λειτουργίες. Με βάση τις παραπάνω διαστάσεις διακρίνουµε τέσσερις στρατηγικές, όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήµα. 112 Porter M.E., (1986), Competition in Global Industries, Boston, Harvard Business School Press ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 41

42 Σχήµα 5: Στρατηγικές Πολυεθνικών Επιχειρήσεων κατά Porter ΥΨΗΛΟΣ ΧΑΜΗΛΟΣ Βαθµός εναρµόνισης Υψηλή Ξένη Επένδυση Επικεντροµ ένη στη χώρα Καθαρά Παγκόσµια Εξαγωγική ΧΑΜΗΛΟΣ Βαθµός εξειδίκευσης ΥΨΗΛΟΣ Πηγή: Taggart J., Strategy & Control in the MNC: Too many recipes?, Long Range Planning, (August 1998), Vol. 31, pp Στρατηγική επικεντρωµένη στη χώρα (Country-centred strategy). Οι θυγατρικές είναι αυθύπαρκτες και εκτελούν ανεξάρτητα όλες τις επιχειρησιακές δραστηριότητες µε χαµηλό βαθµό κεντρικού συντονισµού και ελέγχου. Η στρατηγική αυτή ακολουθείται από επιχειρήσεις που σκοπεύουν να ολοκληρωθούν οριζόντια και αντιµετωπίζουν κάθε τοπική αγορά ως ιδιαίτερη. Στρατηγική υψηλής ξένης επένδυσης (High foreign investment strategy). Οι δραστηριότητες των µονάδων είναι γεωγραφικά διασκορπισµένες, ενώ οι θυγατρικές επιδέχονται ισχυρό έλεγχο και συντονισµό από τη µητρική επιχείρηση. Η ευρεία γεωγραφική διασπορά των µονάδων, ωστόσο, δυσκολεύει τη διενέργεια κεντρικής εποπτείας, γεγονός που αυξάνει το επικοινωνιακό κόστος και απαγορεύει στις επιχειρήσεις να επωφεληθούν από οικονοµίες κλίµακας. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 42

43 Εξαγωγική στρατηγική (Export-based strategy). Πρόκειται για στρατηγική που ακολουθείται από πρόσφατα διεθνοποιηµένες επιχειρήσεις 113, οι οποίες δεν έχουν εγκαθιδρύσει ακόµα θυγατρικές εκτός της χώρας προέλευσής τους. Η παραγωγική δραστηριότητα τελείται εγχώρια, ενώ το προϊόν διανέµεται σε κοντινές γεωγραφικά χώρες µέσω εξαγωγών. Παγκόσµια στρατηγική (Purest global strategy). Πρόκειται για την πλέον αποδοτική στρατηγική των πολυεθνικών επιχειρήσεων για τη θεµελίωση συγκριτικών πλεονεκτηµάτων και τον ανταγωνισµό τους σε τοπικό και διεθνές επίπεδο. Οι δραστηριότητες είναι κατανεµηµένες σε διάφορες µονάδες, µε κριτήριο την οικονοµικά συµφερότερη τοποθεσία για την εξειδίκευση των θυγατρικών, ενώ παράλληλα ασκείται στενός έλεγχος από τη µητρική επιχείρηση. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ Ρόλοι των Θυγατρικών 4.1 Εισαγωγή Η ταχύτητα αλλαγής του εξωτερικού περιβάλλοντος, οι νέες απαιτήσεις και τεχνολογικές βελτιώσεις, η εντατικοποίηση του διεθνούς ανταγωνισµού ανέδειξαν το ρόλο των θυγατρικών επιχειρήσεων στην προσπάθεια διεθνούς επέκτασης και θεµελίωσης ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων των µητρικών επιχειρήσεων. Κάθε θυγατρική ως τµήµα του διεθνούς δικτύου της πολυεθνικής επιχείρησης έχει δική της ξεχωριστή δοµή και διακριτό στρατηγικό προσανατολισµό, που καθορίζονται στα πλαίσια της εταιρικής στρατηγικής. Οι ρόλοι των θυγατρικών µπορούν να κατηγοριοποιηθούν µε βάση το βαθµό αυτονοµίας, τη λειτουργία και την εσωτερική 113 Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ. 414 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 43

44 τους δοµή σε τρεις οµάδες: θυγατρική-αντίγραφο, θυγατρική-προµηθευτής, χειραφετηµένη-θυγατρική Θυγατρική-Αντίγραφο (Truncated Miniature Replica) Η θυγατρική-αντίγραφο (TMR) αποτελεί µικρογραφία της µητρικής ή άλλων σηµαντικών στην εταιρική δοµή θυγατρικών και επένδυση στο εξωτερικό προς αναζήτηση νέων αγορών (βλ. κεφ. 2.3) στα πλαίσια της πολυτοπικής εταιρικής στρατηγικής διεθνοποίησης 115 και της προσπάθειας της επιχείρησης για οριζόντια ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων της. Στόχος είναι η υποκατάσταση των εξαγωγών, µιας ανεπαρκούς µεθόδου διεθνοποίησης κυρίως λόγω του εκτεταµένου κρατικού παρεµβατισµού, µε µια πιο κερδοφόρα και αποτελεσµατική µέθοδο κάλυψης της ζήτησης της χώρας υποδοχής. Η θυγατρική επιτελεί µόνο ορισµένες επιχειρησιακές λειτουργίες - παράγει µόνο ένα τµήµα της συνολικής αξίας που αποδίδεται στον πελάτη - και διατηρεί, συνεπώς, ισχυρές σχέσεις µε το περιφερειακό κέντρο της µητρικής επιχείρησης. Ιδιαίτερα όσον αφορά την E&Α η θυγατρική ενστερνίζεται την τεχνογνωσία της µητρικής ή των άλλων θυγατρικών, γεγονός που την καθιστά τεχνολογικά εξαρτηµένη από το πολυεθνικό δίκτυο και ιδιαίτερα ευάλωτη στον ανταγωνισµό. Στο σύγχρονο δυναµικό περιβάλλον, όπου τα εµπόδια εισόδου και ο κρατικός παρεµβατισµός έχουν κατά ένα µεγάλο µέρος εξαλειφθεί - τουλάχιστον όσον αφορά την Ευρωπαϊκή Ένωση - ή έστω συρρικνωθεί, ο ρόλος της θυγατρικής-αντίγραφο συνδέεται µε ανεπάρκεια της θυγατρικής να αντεπεξέλθει στις µεταβαλλόµενες διεθνείς συνθήκες και µε έναν αναποτελεσµατικό τρόπο διεθνούς επέκτασης της πολυεθνικής επιχείρησης. Για το λόγο αυτό, γεννήθηκε η ανάγκη αναζήτησης νέων ρόλων για τις θυγατρικών που να αρµόζουν σε ένα παγκόσµιο ανταγωνιστικό 114 Για διεξοδικότερη ανάλυση βλ.: Ghoshal S. and Nohria N., (1989), Internal Differentiation within multinational corporations, Strategic Management Journal, 10, pp Pearce R. and Papanastassiou M., (1996), The technological competitiveness of Japanese multinationals: The European dimension, Ann Arbor: Michigan University Press, pp Porter M.E., (1990), The Competitive Advantage of Nations, McMillan Press, Boston, pp ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 44

45 περιβάλλον 116. Η διεθνής βιβλιογραφία 117 διακρίνει δύο τύπους αναδιάρθρωσης των θυγατρικών στα πλαίσια της παγκοσµιοποίησης και εντατικοποίησης του ανταγωνισµού, οι οποίοι παρουσιάζονται στις επόµενες ενότητες. 4.3 Θυγατρική-Προµηθευτής (Rationalized Product Subsidiary) Η προσπάθεια επαναπροσδιορισµού του ρόλου των θυγατρικών οδήγησε στην ανάπτυξη 118 ενός νέου µοντέλου θυγατρικών, την θυγατρική-προµηθευτή. Το µοντέλο αυτό αποτελεί εφαρµογή της θεωρίας της εσωτερίκευσης και συµβάλλει στην αύξηση της αποδοτικότητας της πολυεθνικής επιχείρησης. Ο ρόλος της θυγατρικής-προµηθευτή συνίσταται στην παραγωγή ενδιάµεσων αγαθών, τα οποία διανέµει στις υπόλοιπες µονάδες. Ουσιαστικά πρόκειται για µια µορφή καθετοποίησης των δραστηριοτήτων της πολυεθνικής επιχείρησης, κατά την οποία οι θυγατρικές ή/και η µητρική εµπορεύονται ηµιτελή αγαθά για την ολοκλήρωση της παραγωγής του έτοιµου αγαθού. Αυτό συνεπάγεται τη δηµιουργία σχέσης αλληλεξάρτησης µεταξύ των θυγατρικών-προµηθευτών και των υπολοίπων συναλλασόµενων µερών (άλλες θυγατρικές ή µητρική), κυρίως όταν το ενδιάµεσο προϊόν που διακινούν οι πρώτες βρίσκεται στο στάδιο ωρίµανσης ή τυποποίησης. Ωστόσο, η θυγατρική δύναται να εµπορεύεται µε άλλες ανεξάρτητες επιχειρήσεις το ενδιάµεσο προϊόν που παράγει. Η πρακτική αυτή αποτελεί ένα είδος κατασκοπείας των δραστηριοτήτων των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων αναφορικά µε την τεχνογνωσία και τις παραγωγικές διαδικασίες 119. O τόπος εγκατάστασης της θυγατρικής είναι αποτέλεσµα έρευνας αγοράς για την εύρεση των αποδοτικότερων, σε όρους κόστους εισροών (πρώτες ύλες, εργατικό δυναµικό), τοποθεσιών ή χωρών. 116 Pearce R. and Papanastassiou M. (1996), The technological competitiveness of Japanese multinationals: The European dimension, Ann Arbor: Michigan University Press, pp Ghoshal S. and Nohria N., (1989), Internal Differentiation within multinational corporations, Strategic Management Journal, 10, pp Griffin R. and Pustay M., (1996), International Business: A Managerial perspective, New York, Addison Wesley, p Βέβαια τα διπλώµατα ευρεσιτεχνίας, δηλαδή η χορήγηση αποκλειστικού δικαιώµατος χρήσης µιας νέας µεθόδου, ουσίας ή µηχανισµού στον εφευρέτη για περίοδο 20 χρόνων από την κατοχύρωσή της (www.wikipedia.org/wiki/%ce%94%ce%af%cf%80%ce%bb%cf%89%ce%bc%ce%b1_%c E%B5%CF%85%CF%81%CE%B5%CF%83%CE%B9%CF%84%CE%B5%CF%87%CE%BD%CE %AF%CE%B1%CF%82#.CE.91.CF.80.CE.BF.CE.BA.CE.BB.CE.B5.CE.B9.CF.83.CF.84.CE.B9.CE. BA.CF.8C_:CE:B4.CE.B9.CE.B1.CE.AF.CF.89.CE.BC.CE.B1), που χρησιµοποιούνται κατά κόρον στη σηµερινή επιχειρηµατική πραγµατικότητα, καθιστούν τέτοιες πρακτικές το λιγότερο εξωπραγµατικές. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 45

46 4.4 Χειραφετηµένη Θυγατρική (World/Regional Product Mandate) Στα µέσα της δεκαετίας του αναδύθηκε ένας νέος ρόλος της θυγατρικής εταιρίας, η χειραφετηµένη θυγατρική. Πρόκειται για θυγατρικές, εντολοδόχους της µητρικής, που αναλαµβάνουν την παραγωγή και προώθηση τελικών προϊόντων σε περιφερειακό (regional) ή παγκόσµιο (world) επίπεδο. Τα παραγόµενα και διακινούµενα από τις χειραφετηµένες θυγατρικές αγαθά αφορούν συνήθως καινοτόµα προϊόντα, γεγονός που τους προσφέρει έναν υψηλό βαθµό ανεξαρτησίας από τη µητρική επιχείρηση, χωρίς αυτό να σηµαίνει πως είναι αυτόνοµες, ακόµη και σε τεχνολογικό επίπεδο 121. Αυτό σηµαίνει πως η θυγατρική καθίσταται το διεθνές (ή περιφερρειακό) κέντρο του προϊόντος και υπεύθυνη για την οµαλή δηµιουργία, διανοµή και προώθησή του. Η επιλογή του τόπου εγκατάστασης της θυγατρικής είναι, όπως και παραπάνω, συνάρτηση της συµφερότερης οικονοµικά και λειτουργικά τοποθεσίας. Απαραίτητη προϋπόθεση για την οµαλή διεξαγωγή των δραστηριοτήτων της χειραφετηµένης θυγατρικής είναι η ύπαρξη ικανού διοικητικού προσωπικού, το οποίο θα αξιοποιεί κάθε ενδεχόµενη ευκαιρία του εγγενούς περιβάλλοντος. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ Μορφές ιεθνοποίησης 5.1 Εισαγωγή Η επιχείρηση που δραστηριοποιείται στο εσωτερικό µιας χώρας και καλύπτει τις ανάγκες της τοπικής αγοράς αντιµετωπίζει ένα όριο επέκτασης αναφορικά µε την εν λόγω χώρα. Πέρα από το όριο αυτό, το οποίο ποικίλλει ανάλογα µε το µέγεθος της εγχώριας ζήτησης και το επίπεδο του ανταγωνισµού, η εγκαθίδρυση νέων θυγατρικών µονάδων ή η ανάπτυξη των ήδη υπαρχόντων όχι µόνο δεν επιφέρει τα επιδιωκόµενα 120 Daniels J. and Radebaugh H.L., (1995), International Business, Environment and Operations, New York-Addison Wesley, pp Bonin Β. and Perron Β., (1986), World Product Mandates and Firms Operating in QUEBEC, In: Etemad H. και Seguin Dulude L. (eds.), Managing The Multinational Subsidiary, Groom Helm, London, p.161 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 46

47 αποτελέσµατα, αλλά µειώνει και την παραγωγικότητα και αποδοτικότητα της επιχείρησης. 122 Εποµένως, η απόφαση της επιχείρησης για περαιτέρω επέκταση πρέπει να συνάδει µε την εξασφάλιση άριστων µελλοντικών κερδών που θα ενισχύσουν τη βιωσιµότητά της. ιακρίνουµε 123 δύο µορφές διεθνούς επέκτασης της επιχείρησης στο εξωτερικό, τις αρχικές εξαγωγικού τύπου και τις προχωρηµένες µη εξαγωγικού τύπου ή ξένες επενδύσεις. Η διαφοροποίησή τους έγγυται στο βαθµό δέσµευσης 124 της επιχείρησης µε τις από αυτήν δραστηριοποιούµενες αγορές σε συνάρτηση µε το χρόνο, όπως απεικονίζεται στο διάγραµµα 1. ιάγραµµα 1: Μορφές διεθνοποίησης Βαθµός δέσµευσης Εξαγωγές Licensing Franchising Κοινοπραξία Θυγατρική πλήρους ιδιοκτησίας Στρατηγική Συµµαχία Χρόνος 122 Εδώ µπορεί να γίνει αναγωγή στο νόµο της φθίνουσας ή µη ανάλογης απόδοση. Ο νόµος της φθίνουσας ή µη ανάλογης απόδοσης υποστηρίζει πως υπάρχει ένα σηµείο µέχρι το οποίο η διαδοχική προσθήκη ίσων µονάδων του µεταβλητού συντελεστή δίνει συνεχώς µεγαλύτερες αυξήσεις στο συνολικό προϊόν. Πέρα από το σηµείο αυτό, κάθε διαδοχική ίση αύξηση του µεταβλητού συντελεστή θα δίνει όλο και µικρότερες αυξήσεις στο συνολικό προϊόν, δηλαδή, το οριακό προϊόν του µεταβλητού συντελεστή αρχικά αυξάνεται και µετά µειώνεται. Ας θεωρηθεί τώρα ως µεταβλητό συντελεστή την εγκαθίδρυση νέων µονάδων από την επιχείρηση ή την επέκταση των ήδη υπαρχόντων. 123 Πανηγυράκης Γ., (1999), ιεθνές Εξαγωγικό Marketing, τόµ. Ι, Β έκδοση, εκδόσεις Σταµούλη, σελ Το κριτήριο της κατηγοριοποίησης των τρόπων διεθνούς επέκτασης της επιχείρησης δεν είναι µοναδικό. Συχνά χρησιµοποιείται κατά την οµαδοποίηση το θεωρητικό µοντέλο του Dunning (1977) περί εσωτερίκευσης ή εξωτερίκευσης των ειδικών ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων της επιχείρησης (βλ. Γεωργόπουλος Α.Ν.,(1994), ιαδικασίες Παγκόσµιας Οικονοµικής Ολοκλήρωσης και ιεθνοποίηση της Παραγωγής στην Ελλάδα: Αποτελέσµατα πρωτογενούς έρευνας σε επιχειρήσεις, εκδόσεις Παπαζήση, σελ ) ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 47

48 Πηγή: Miami Z. and Poisson R., Utilisation of strategic alliances in the processes of internationalisation: an empirical study of small and medium sized high-tech enterprises, Proceedings of the Ninth International Conference on Management of Technology, 2000, Faculté des sciences de l administration, Université Laval, Québec, (http://www.fsa.ulaval.ca/cepme/articles&documents/iamot_2000-strategy.pdf ) (παραλλαγµένο) Όσο αυξάνεται ο βαθµός δέσµευσης, τόσο αυξάνεται ο επιχειρηµατικός κίνδυνος (ρίσκο) και οι απαιτήσεις σε πόρους, κεντρικό έλεγχο και συντονισµό. Στις επόµενες ενότητες παρουσιάζονται οι µορφές διεθνοποίησης της επιχείρησης. 5.2 Αρχικές Εξαγωγικού Τύπου Εξαγωγές Οι εξαγωγές είναι η πρώτη µορφή άσκησης διεθνών επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων-εµπόρων και αποτελεί την πιο διαδεδοµένη µέθοδο διείσδυσης στη διεθνή αγορά. Η ανάληψη εξαγωγικής δράσης δεν συνδέεται µε υψηλά λειτουργικά κόστη ή µεγάλες απαιτήσεις (π.χ. κεφάλαιο, γνώση των ιδιαιτεροτήτων της τοπικής αγοράς) και περικλύει χαµηλό βαθµό επιχειρηµατικού κινδύνου, καθώς η έξοδος από τη νέα αγορά δεν συνεπάγεται κεφαλαιακές απώλειες. Για τους λόγους αυτούς, η µέθοδος των εξαγωγών ακολουθείται κυρίως από επιχειρήσεις που εισέρχονται για πρώτη φορά στη διεθνή αγορά ως εκ τούτου δεν είναι εξοικειωµένες µε τις διεθνείς πρακτικές - ή από µικρές επιχειρήσεις που δεν διαθέτουν τα κεφάλαια για άµεση επένδυση στο εξωτερικό 125.Παρά την οικονοµικά συµφέρουσα µέθοδο διείσδυσης σε νέες αγορές του εξωτερικού, το πλεονέκτηµα κόστους µπορεί εύκολα να εκλείψει. Περιορισµένες οικονοµικές αποδόσεις, υψηλά κόστη µεταφοράς, απαγορευτικοί δασµοί και ποσοστώσεις 126, ελλιπής πληροφόρηση για τα δεδοµένα της ξένης αγοράς, αποτέλεσµα της οποίας είναι η µη συµµόρφωση του προϊόντος µε τις τοπικές ανάγκες και προτιµήσεις, ιδίως όταν πρόκειται για καταναλωτικά προϊόντα, είναι µόνο λίγα παραδείγµατα της αναποτελεσµατικότητας 125 Παπαδάκης Μ. Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις E. Μπένου, p Οι ποσοστώσεις (quota) καθορίζουν ένα ανώτατο όριο αγαθών που επιτρέπεται να εισαχθούν σε µια χώρα σε ορισµένη περίοδο. Το όριο είτε αναφέρεται σε αξία είτε ορίζεται αριθµητικά. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 48

49 των εξαγωγών. Επιπρόσθετα, καθώς τα εξαγώµενα αγαθά διακινούνται στη χώρα προορισµού από ξένες επιχειρήσεις, πελάτες της εγχώριας επιχείρησης, η προώθηση και διανοµή των προϊόντων µπορεί να µην επιφέρει τα επιθυµητά αποτελέσµατα ελλείψει εντατικοποιηµένης προσπάθειες του ξένου διανοµέα. Για παράδειγµα, µια αλυσίδα σούπερ-µάρκετ (super-market) αδιαφορεί για την καταγωγή των προϊόντων της, µε την έννοια ότι είτε πουλήσει π.χ. ένα γαλλικό σαπούνι είτε ένα ιταλικό αυτό δεν µεταβάλλει την οικονοµική της κατάσταση. Το ενδιαφέρον της στηρίζεται αποκλειστικά στην πώληση των προϊόντων της και όχι στην προέλευση αυτών. 127 Με βάση το πρόσωπο που εµπλέκεται στο στάδιο της διανοµής και προώθησης του τελικού προϊόντος, οι εξαγωγές διακρίνονται σε άµεσες (direct exports) και έµµεσες (indirect exports). Στις άµεσες εξαγωγές η παραγωγός επιχείρηση ελέγχει όλα τα στάδια της εξαγωγικής διαδικασίας 128 µέχρι τη τελική συναλλαγή (παράδοση προϊόντος έναντι χρηµατικής αµοιβής) µε το ξένο πελάτη 129. Οι άµεσες εξαγωγές συνδέονται µε υψηλά επίπεδα ελέγχου από την επιχείρησηεξαγωγό, η οποία στη διάρκεια του χρόνου και µε την αύξηση της γνώσης της τοπικής αγοράς µπορεί να επιλέξει να αυξήσει το βαθµό δέσµευσής της µέσω ανάληψης µη εξαγωγικής µορφές διεθνούε δραστηριοποίησης. Στις έµµεσες εξαγωγές η συναλλαγή µε τον εξωτερικό πελάτη διενεργείται µέσω διαµεσολαβητών ή µεσαζόντων (intermediaries), οι οποίοι µπορεί να είναι εξαγωγικές εταιρείες, εξαγωγικοί οίκοι, εταιρίες διεθνούς εµπορίου κ.ά Οι διαµεσολαβητές είτε εκτελούν υπηρεσίες πρακτόρευσης, οπότε αποκτούν ποσοστά επί των πωλήσεων ή µιας άλλης µορφής σταθερή αµοιβή, είτε αποκτούν ιδιοκτησία επί του προϊόντος, οπότε µέσω της αύξησης της τιµής αποκοµίζουν ένα εµπορικό κέρδος 131, µε αποτέλεσµα να προκύπτει ένα αναπόφευκτο επιπρόσθετο κόστος για την επιχείρηση παραγωγό. Οι έµµεσες εξαγωγές είναι λιγότερο κερδοφόρες από τις άµεσες, καθώς ο έλεγχος, η πληροφόρηση, η ισχυροποίηση της θέσης της επιχείρησης στη ξένη αγορά εξαρτώνται από τρίτα πρόσωπα ή επιχειρήσεις. Ωστόσο, για µια µικρού µεγέθους 127 Συνήθως οι έµποροι ενδιαφέρονται για την εντατικότερη προώθηση των προϊόντων που τους επιφέρουν τα µέγιστα οικονοµικά αποτελέσµατα. 128 Χατζηδηµητρίου Ι.Α., (2003), ιεθνείς Επιχειρηµατικές ραστηριότητες, εκδόσεις Ανικούλα, σελ Η διανεµητική αλυσίδα, ωστόσο, δεν τελειώνει υποχρεωτικά εδώ. Ο ξένος πελάτης µπορεί να είναι άλλη επιχείρηση, χονδρέµπορας (wholesaler), λιανοπωλητής (retailer), κ.ά. 130 Για διεξοδικότερη ανάλυση βλ.: Χατζηδηµητρίου Ι.Α., (2003), ιεθνείς Επιχειρηµατικές ραστηριότητες, εκδόσεις Ανικούλα, σελ Παπαδάκης Μ. Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ. 394 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 49

50 επιχείρηση που δεν έχει τα µέσα να στραφεί προς άµεσες εξαγωγές ή άλλου είδους διεθνείς δραστηριότητες ή που δεν επιθυµεί να αναλάβει επιχειρηµατικούς κινδύνους η µέθοδος της έµµεσης εξαγωγής αποτελεί την καταλληλότερη µέθοδο διεθνοποίησης των δραστηριοτήτων της Συµβάσεις και Συµφωνίες (Contractual arrangements) Οι ειδικές συµφωνίες ή συµβάσεις αποτελούν µία σχετικά εύκολη µέθοδο διεθνοποίησης των δραστηριοτήτων µιας επιχείρησης. Η εγχώρια επιχείρηση παραχωρεί συγκεκριµένες άδειες κατασκευής, δικαιώµατα ή προνόµια (licensing, franchising) ή συµµετέχει στην ίδρυση µιας ξένης επιχείρησης (συµβόλαια υπεργολαβίας) έναντι συγκεκριµένου ποσοστού επί των πωλήσεων ή άλλου µεταβλητού ή σταθερού οφέλους. Η τεχνική των συµβάσεων συνεπάγεται άµεσα κέρδη και διεθνή προβολή 132, χωρίς να απαιτείται η διενέργεια επενδύσεων ή άλλων πολυέξοδων πρακτικών. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις προτιµούν τέτοιου είδους συνεργασίες, όταν δεν υπάρχει κίνδυνος διάχυσης των ειδικών ανταγωνιστικών τους πλεονεκτηµάτων 133 (π.χ. τεχνογνωσία) ή όταν το κόστος ανάληψης ξένων επενδύσεων είναι απαγορευτικό 134. Ωστόσο, παρά την σχετικά οικονοµική φύση τους ελλοχεύουν κίνδυνοι, που σχετίζονται κυρίως µε την εµπιστοσύνη στην ποιότητα και την αξιοπιστία του τοπικού συµβαλλόµενου και µε διάφορα θέµατα νοµικής φύσεως. ιακρίνουµε τρεις κατηγορίες συµβολαίων, τις συµφωνίες παραγωγής, την παραγωγή κατ όπιν αδείας, τη δικαιόχρηση και τις συµφωνίες υπεργολαβίας Συµφωνίες παραχώρησης δικαιωµάτων εκµετάλλευσης (Licensing) Στις συµφωνίες παραχώρησης δικαιωµάτων εκµετάλλευσης ο αδειοδόχος (licensor) παραχωρεί το δικαίωµα στον αδειολήπτη (licensee) της χρήσης δικαιωµάτων ευρεσιτεχνίας, συγκεκριµένων σηµάτων (trademarks) ή άλλης µη νοµικά κατοχυρωµένης τεχνογνωσίας (know-how) έναντι κάποιας αµοιβής ως 132 Θανόπουλος Γ.Ν.,(2006), Το επιχειρείν στο παγκόσµιο χωριό µας, εκδόσεις Interbooks, σελ Οι συµβάσεις λόγω του υψηλού κινδύνου που περικλύουν και ο οποίος είναι προϊόν της εξωτερίκευσης (βλ. Dunning 1977), ρυθµίζουν συνήθως πολύ αυστηρά την έκταση χρήσης των ειδικών ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων της παραχωρούσας επιχείρησης. 134 Γεωργόπουλος Α.Ν., (1994), ιαδικασίες Παγκόσµιας Οικονοµικής Ολοκλήρωσης και ιεθνοποίηση της Παραγωγής στην Ελλάδα: Αποτελέσµατα πρωτογενούς έρευνας σε επιχειρήσεις, εκδόσεις Παπαζήση, σελ. 23 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 50

51 ποσοστού επί της αξίας των καθαρών πωλήσεων (royalties) ή προκαταβολής του συνολικού ποσού (lump-sum payments). Πρόκειται, δηλαδή, για εξαγωγή άυλων περουσιακών στοιχείων και δυνατότητα χρησιµοποίησής τους από τον αδειολήπτη για περιορισµένο χρονικό διάστηµα σε µια συγκεκριµένη περιοχή ή χώρα και υπό νοµικά αυστηρά καθορισµένες προϋποθέσεις. Οι συµφωνίες licensing είναι ιδιαίτερα προσοδοφόρες για την εκχωρούσα επιχείρηση, καθώς αποτελούν µια γρήγορη και οικονοµική µέθοδο διείσδυσης σε ξένες αγορές. Η επιχείρηση όχι µόνο υπερσκελίζει τα εµπόδια εισόδου της ξένης αγοράς (π.χ. µικρό µέγεθος αγοράς, κυβερνητικές πολιτικές για άµεσες ξένες επενδύσεις), αλλά και, χωρίς τη θυσία επενδυτικών κεφαλαίων, εκµεταλλεύεται τη σχετικά υψηλότερη παρούσα αξία (π.χ. δικτύωση) της ξένης επιχείρησης στην εν λόγω αγορά. Το licensing είναι ιδιαίτερα κοινό σε µη πολύπλοκες παραγωγικές τεχνικές, των οποίων η εκµάθηση καθίσταται σχετικά εύκολη υπόθεση 135. Παρ ότι οι συµφωνίες παραχώρησης δικαιωµάτων εκµετάλλευσης θεωρείται πως είναι η πλέον ανέξοδη µέθοδος διεθνοποίησης, ενέχουν µια σειρά από µειονεκτήµατα. Ο βασικότερος κίνδυνος είναι η παραχώρηση από την επιχείρηση των θεµελιωδών της ικανοτήτων, που της προσδίδουν το συγκριτικό της πλεονέκτηµα. Έτσι, µετά τη λήξη του συµβολαίου ο αδειολήπτης πιθανότατα να χρησιµοποιήσει εις βάρος της τις αποκτηθείσες γνώσεις και να µετατραπεί σε ουσιαστικό ανταγωνιστή 136. Συνεπώς, η αδειοδόχος επιχείρηση θα πρέπει µε προσοχή να ελέγξει την αξιοπιστία της ξένης επιχείρησης και τα όρια χρήσης των παραχωρηθέντων δικαιωµάτων στην αλλοδαπή χώρα και γενικότερα τη διεθνή αγορά, ώστε αφ ενός να αποφευχθούν ενδεχόµενες συγκρούσεις και παράνοµες διαδικασίες και αφ ετέρου να εξασφαλισθεί ο επαναπατρισµός του αναλογούντος κέρδους της. 135 Ωστόσο, σε συµβάσεις µακροχρόνιου ορίζοντα κάτι τέτοιο δεν ισχύει. Για παράδειγµα, οι συµφωνίες licensing χρησιµοποιούνται εκτεταµένα στη φαρµακοβιοµηχανία, όχι λόγω της εύκολης εκµάθησης των τεχνικών, αλλά λόγω των υπέρµετρων ποσών που απαιτεί η έρευνα και ανάπτυξη.έτσι συχνά οι λειτουργίες της E&A και της παραγωγής δεν γίνονται από την ίδια εταιρία. 136 Για την αποτροπή τέτοιων πιθανοτήτων το συµβόλαιο περιλαµβάνει τον όρο υπέρ του εκχωρητή που καθορίζει πως µετά την παρέλευση ενός ορισµένου χρονικού διαστήµατος ο αδειοδόχος θα αποκτήσει ένα µέρος του µετοχικού κεφαλαίου του αδειολήπτη. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 51

52 ικαιόχρηση (Franchising) Η δικαιόχρηση είναι παρεµφερής µέθοδος µε το licensing, µε τη διαφορά ότι αναφέρεται στην εξαγωγή υπηρεσιών - όχι άυλων περουσιακών στοιχείων µε τη συµµετοχή του δικαιοπαρόχου στο αρχικό κεφάλαιο της επένδυσης. Συγκεκριµένα, ο δικαιοπάροχος (franchiser) παραχωρεί στο δικαιοδόχο (franchisee) το δικαίωµα να δραστηριοποιηθεί εµπορικά µε συγκεκριµένο τρόπο κάτω από την ονοµασία του 138 και δεσµεύεται να του προµηθεύει το µηχανολογικό εξοπλισµό, τα ενδιάµεσα προϊόντα και άλλες απαραίτητες εισροές για να είναι σε θέση ο δικαιοδόχος να παράγει και να διανέµει το προϊόν 139. Το δικαίωµα αφορά άδεια χρήσης (principal) ενός µοναδικού προϊόντος, διοικητικών ή τεχνικών ικανοτήτων, µεθόδων παραγωγής ή συσκευασίας, επωνυµίας προϊόντος (brand name). Η αµοιβή του franchiser µπορεί να είναι µια αρχική σταθερή αµοιβή, µερίδιο επί των κερδών, αµοιβή ενοικίασης ή ένα δικαίωµα (royalty) επί των µεικτών κερδών 140. Η δικαιόχρηση αποτελεί ένα γρήγορο και αποτελεσµατικό τρόπο αύξησης του παγκόσµιου µεριδίου αγοράς του δικαιοπαρόχου και εισόδου σε ξένες αγορές, καθώς αφ ενός η κεφαλαιακή του συνεισφορά είναι περιορισµένη σε σχέση µε τη διενέργεια άµεσης ξένης επένδυσης και αφ ετέρου η επωνυµία του εξαπλώνεται µε ραγδαίους ρυθµούς στη διεθνή αγορά 141. Λόγω της ανάγκης για αυξηµένη τυποποίηση του προϊόντος, το franchising χρησιµοποιείται κυρίως από βιοµηχανίες υπηρεσιών (π.χ. ξενοδοχεία, ενοικίαση αυτοκινήτων-leasing), οι οποίες ακολουθούν στρατηγική γρήγορης εστίασης 142 στην αγορά-στόχο. Όπως και το licensing, η δικαιόχρηση ενέχει ορισµένους κινδύνους, κυρίως αναφορικά µε την αξιοπιστία του δικαιοδόχου και την δυσκολία ελέγχου 143 των δραστηριοτήτων του από τον δικαιοπάροχο. 137 Παπαδάκης Μ. Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ Σιώµκος I. Γ., Στρατηγικό Μάρκετινγκ, 2 η έκδοση, εκδόσεις Αθ. Σταµούλη, σελ Κυρκιλής., (2002), Άµεσες Ξένες Επενδύσεις, εκδόσεις Κριτική, Α έκδοση, σελ Μελάς Κ. και Πολλάλης Ι., (2005), Παγκοσµιοποίηση και Πολυεθνικές επιχειρήσεις, εκδόσεις Παπαζήση, σελ Για παράδειγµα η αµερικανική εταιρεία McDonald s ακολούθησε την τακτική της σύναψης συµφωνιών δικαιόχρησης, η οποία την έκαναν ευρέως γνωστή στις αγορές του εξωτερικού. 142 Στρατηγική εστίασης (focus strategy) είναι η λογική ακολουθία της τµηµατοποίησης της αγοράς, κατά την οποία η επιχείρηση εστιάζει σε µια συγκεκριµένη αγορά-στόχο, στην οποία σκοπεύει να δραστηριοποιηθεί. 143 Ο έλεγχος καθίσταται µεγάλης σηµασίας για τη διατήρηση της φήµης της επιχείρησης, την οποία εν µέρει εκµεταλλεύεται ο franchisee. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 52

53 Ανάλογα µε το αντικείµενο της δικαιόχρησης διακρίνουµε 144 τις ακόλουθες κατηγορίες: ικαιόχρηση διανοµής/εµπορική δικαιόχρηση. Ο δικαιοδόχος αντλεί το δικαίωµα διακίνησης και προώθησης των εκ του δικαιοπάροχου παραγόµενων προϊόντων τα οποία παράγει ο δικαιοπάροχος. Ο franchiser αποβλέπει στην ανάπτυξη ενός εκτεταµένου δικτύου διανοµής του προϊόντος που παράγει ή εµπορεύεται. Παραδείγµατα της κατηγορίας αυτής αποτελούν τα Coco Cola, η Levis, κ.ά. ικαιόχρηση παραγωγής/bιοµηχανική δικαιόχρηση. O δικαιοδόχος λαµβάνει την άδεια να παράγει ή µεταποιεί προϊόντα υπό τις οδηγίες του δικαιοπαρόχου π.χ. η Pizza Hut, τα οποία στη συνέχεια πωλεί ή µεταπωλεί χρησιµοποιώντας το σήµα του δεύτερου. Το επίκεντρο του «πακέτου franchising» αφορά την εκµετάλλευση εξειδικευµένης τεχνογνωσίας και σήµατος. ικαιόχρηση υπηρεσιών. Η σύµβαση αφορά την άδεια χρήσης του διακριτικού γνωρίσµατος (π.χ. το εµπορικό σήµα, το λογότυπο) του δικαιοπάροχου και την παροχή υπηρεσιών από το δικαιοδόχο σε τελικούς χρήστες υπό τις οδηγίες του πρώτου. Στην Ελλάδα επιχειρήσεις της εν λόγω κατηγορίας είναι τα φροντιστήρια ISON, το Hilton, η Avis, κ.ά. Μεικτή δικαιόχρηση. Πρόκειται για έναν συνδυασµό της πρώτης και τρίτης κατηγορίας. Ο franchiser παραχωρεί το δικαίωµα στον franchisee να εµπορεύεται τα προϊόντα του και ταυτόχρονα να χρησιµοποιεί το διακριτικό του γνώρισµα (π.χ. πώληση µαζί µε συντήρηση και επισκευή του προϊόντος) Υπεργολαβίες (Subcontracting) Οι υπεργολαβίες αναφέρονται στη διεξαγωγή από τον υπεργολάβο συγκεκριµένων λειτουργιών της αλυσίδας αξίας του προϊόντος για λογαριασµό της αντισυµβαλλόµενης επιχείρησης, η οποία στοχεύει, έτσι, στη µείωση του λειτουργικού της κόστους. Το µειωµένο κόστος προκύπτει είτε λόγω των οικονοµιών κλίµακας και µάθησης του υπεργολάβου είτε συχνότερα από την πρόσβαση του δεύτερου σε φθηνότερους παραγωγικούς συντελεστές. Ο υπεργολάβος είναι συνήθως 144 Γεωργιάδης Σ.Α., (2000), Νέες µορφές συµβάσεων της σύγχρονης οικονοµίας: Leasing, Factoring, Forfaiting, Franchising, έκδοση, εκδόσεις Α. Ν. Σάκκουλα, σελ ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 53

54 εγκατεστηµένος σε αναπτυσσόµενες χώρες 145, όπου αναλαµβάνοντας τη διεκπεραίωση λειτουργιών έντασης εργασίας για περισσότερες ξένες επιχειρήσεις εξειδικεύει τις γνώσεις και ικανότητές του Συµφωνίες κατασκευής «µε το κλειδί» στο χέρι (Turn-key agreements) Οι συµφωνίες κατασκευής έργων «µε το κλειδί στο χέρι» αναφέρονται στην κατασκευή και παράδοση µιας πλήρους παραγωγικής µονάδας από ξένες επιχειρήσεις 146. Συγκεκριµένα, η ανάδοχος επιχείρηση συµφωνεί µε την αλλοδαπή επιχείρηση να αναλάβει το σχεδιασµό και την ανέγερση εγκαταστάσεων για τη στέγασή της, να την προµηθεύσει µε τα απαραίτητα υλικά και την απαιτούµενη τεχνογνωσία και να εκπαιδεύσει το προσωπικό της 147. Μετά τη διεκπεραίωση των παραπάνω διαδικασιών και την επιτυχή λειτουργία της νέας µονάδας, η ανάδοχος επιχείρηση εγκαταλείπει τις ξένες δραστηριότητές της, τον έλεγχο και τη διεξαγωγή των οποίων αναλαµβάνει στη συνέχεια η αντισυµβαλλόµενη επιχείρηση 148. Το κόστος του εγχειρήµατος φέρει εξ ολοκλήρου η ξένη επιχείρηση. Ωστόσο, συχνά η ανάδοχος επιχείρηση ή ο «στρατηγικός επενδυτής» συνεισφέρει ένα µέρος του κόστους, µε αντάλλαγµα τη δυνατότητα χρησιµοποίησης του αγαθού (π.χ. εγκαταστάσεις) σε µεταγενέστερο χρόνο. Τα έργα αυτά είτε προκηρύσσονται µε διεθνείς διαγωνισµούς είτε αναθέτονται απευθείας στην ανάδοχο επιχείρηση 149. Συµφωνίες turn-key υπογράφουν συνήθως µεγάλες επιχειρήσεις όταν πρόκειται για σηµαντικά επενδυτικά εγχειρήµατα (π.χ. εξόρυξη πετρελαίου ή µεταλλευµάτων) και όταν η έλλειψη της απαραίτητης τεχνογνωσίας ή διοικητικής ικανότητας δηµιουργεί σοβαρά προβλήµατα στην οµαλή λειτουργία των δραστηριοτήτων Γεωργόπουλος Α.Ν., (1994), ιαδικασίες Παγκόσµιας Οικονοµικής Ολοκλήρωσης και ιεθνοποίηση της Παραγωγής στην Ελλάδα: Αποτελέσµατα πρωτογενούς έρευνας σε επιχειρήσεις, εκδόσεις Παπαζήση, σελ United Nations, (1983), Transnational Corporation in World Development, New York στο Γεωργόπουλος Α.Ν., (1994), ιαδικασίες Παγκόσµιας Οικονοµικής Ολοκλήρωσης και ιεθνοποίηση της Παραγωγής στην Ελλάδα: Αποτελέσµατα πρωτογενούς έρευνας σε επιχειρήσεις, εκδόσεις Παπαζήση, σελ Η σειρά αυτή των δραστηριοτήτων δεν είναι δεσµευτική, καθώς σε κάποιες περιπτώσεις η µία ή η άλλη µπορεί να εκλείπει. 148 Taoka G. M. and Beeman D. R. (1990), International Business: Environments, institutions and operations, edition Harper. Collins College Division, pp Χατζηδηµητρίου Ι.Α., (2003), ιεθνείς Επιχειρηµατικές ραστηριότητες, εκδόσεις Ανικούλα, σελ Για παράδειγµα το Ελληνικό ηµόσιο ανέθεσε στα Ελληνικά Ναυπηγεία Σκαραµανγκά (Ε.Ν.Σ.) την κατασκευή τεσσάρων υποβρυχίων στη συνέχεια την εκτέλεση ανέλαβε η γερµανική εταιρία Howaldtswerke-Deutsche Werft GmbH (HDW), εξαγοράζοντας τα Ε.Ν.Σ. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 54

55 Τα συµβόλαια «µε το κλειδί στο χέρι», ένας άδοξος τρόπος διεθνοποίησης, παρέχουν στην επιχείρηση έσοδα από την εξαγωγή κυρίως τεχνικών ικανοτήτων και εξειδικευµένων γνώσεων. Ωστόσο, αυτό ακριβώς µπορεί να στραφεί εναντίον της, καθώς µέσω της εκµετάλλευσης της τεχνογνωσίας της η ξένη επιχείρηση ενδέχεται να επεκταθεί και να εξελιχθεί σε δυνητικό ανταγωνιστή τόσο στη διεθνή όσο και στην εγχώρια αγορά. 151 Για το λόγο αυτό τέτοιες συµφωνίες υπογράφονται κατά κύριο λόγο από επιχειρήσεις που είναι γεωγραφικά διασκορπισµένες και που στοχεύουν σε αντίθετες αγορές Συµβόλαια ιοίκησης (Management contracts) Τα συµβόλαια διοίκησης είναι συµφωνίες που συνάπτονται µεταξύ µιας επιχείρησης-προµηθευτή και µιας επιχείρησης-πελάτη για την παραχώρηση στη δεύτερη ενός πακέτου διοικητικών δεξιοτήτων, µέσω της απόσπασης των διοικητικών στελεχών της πρώτης. Τα µετακινούµενα στελέχη δρουν ως εκπαιδευτές της επιχείρησης 153 που ουσιαστικά τα «νοικιάζει» για µια περιορισµένη χρονική περίοδο. Η ύψος της αµοιβής της επιχείρησης-προµηθευτή εξαρτάται συνήθως από τις επιδόσεις της επιχείρησης-πελάτη υπό τη νέα διοίκηση 154. Η επιχείρηση-ενοικιαστής στοχεύει στην αύξηση της παραγωγικότητας του ανθρώπινου δυναµικού της, στην αναδιάρθρωση της επιχειρησιακής της δοµής και στην επίτευξη συνολικά υψηλότερων αποδόσεων. Το συµβόλαιο διοίκησης της παρέχει έναν σχετικά ανέξοδο τρόπο επίτευξης των παραπάνω στόχων της, χωρίς την καταβολή σηµαντικών πόρων προορισµένων, πιθανότατα, για άλλες δραστηριότητες. Παράλληλα, τα «ενοικιασθέντα» διοικητικά στελέχη µπορούν να της προσφέρουν και γνώσεις σχετικά µε την από αυτήν δραστηριοποιούµενη αγορά, ώστε η επιχείρηση να επεκτείνει το µερίδιό της και να αποκτήσει µια πιο µόνιµη θέση στην τοπική αγορά. Τα συµβόλαια διοίκησης ενέχουν ορισµένα υψηλού κινδύνου µειονεκτήµατα. Αρχικά, τα αποσπασθέντα στελέχη ενδέχεται να µην έχουν την ίδια απόδοση στην 151 Πανηγυράκης Γ., (1999), ιεθνές Εξαγωγικό Μάρκετινγκ, τόµ. Ι, Β έκδοση, εκδόσεις Σταµούλη, Αθήνα, σελ Ωστόσο, η επιχείρηση δεν έχει καµία εξασφάλιση πως µελλοντικά η ξένη επιχείρηση δεν θα αλλάξει στρατηγικό προσανατολισµό και θα στοχεύσει σε αγορές διαφορετικές από την αρχική. 153 Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ Χατζηδηµητρίου Ι.Α., (2003), ιεθνείς Επιχειρηµατικές ραστηριότητες, εκδόσεις Ανικούλα, σελ.212 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 55

56 επιχείρηση-πελάτη, καθώς καταλυτικό ρόλο για την επιχειρησιακή επιτυχία ενέχει και το υπόλοιπο, µη διοικητικό προσωπικό. Άλλωστε, η «ενοικίαση» διοικητικών ικανοτήτων αποσκοπεί κατά βάση στη θεµελίωση ισχυρής επιχειρησιακής κουλτούρας και αποδοτικών εταιρικών πρακτικών εάν, λοιπόν, το ανθρώπινο δυναµικό της επιχείρησης δεν ενστερνίζεται την κουλτούρα και τις διαδικασίες που υιοθετούν τα αποσπασθέντα στελέχη, δηµιουργούνται στεγανά και υπονοµεύεται η αρχική επιδίωξη της επίτευξης αποδοτικότητας ή εξυγίανσης. Απειλή αποτελεί και η παραµονή των ξένων στελεχών στην επιχείρηση για την αντιγραφή των θεµελιωδών ικανοτήτων της, ειδικά εάν οι δύο επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο. 5.3 Ξένες Επενδύσεις Το διεθνές εµπόριο, αποτελεί, όπως εκτενώς αναπτύχθηκε παραπάνω, έναν αποτελεσµατικό τρόπο εισόδου σε νέες, ξένες αγορές. Οι απαιτήσεις σε γνώσεις των ιδιαιτεροτήτων της αγοράς ή ιδιαίτερων διοικητικών και άλλων ικανοτήτων είναι περιορισµένη, ενώ το κόστος του εγχειρήµατος χαµηλό. Η διεθνής εµπορική δραστηριότητα, όµως, συναντά ορισµένα εµπόδια, που λαµβάνουν τη µορφή ποσοτικών ή ποιοτικών φραγµών. Οι δασµοί και οι ποσοστώσεις, οι κρατικές πολιτικές, η κουλτούρα και οι τοπικές συνήθειες, η ύπαρξη εθνικών κανόνων ή στερεότυπων (standards) 155 είναι µόνο κάποια από τα σηµαντικότερα εµπόδια διεξαγωγής διεθνούς εµπορίου. Παράλληλα, η εξωγική δραστηριότητα, ενώ δεν εµπεριέχει µεγάλο κίνδυνο, δεν αποφέρει ιδιαίτερα υψηλές αποδόσεις. Τα τελευταία χρόνια, παρατηρείται µια σταδιακή µεταστροφή των επιχειρήσεων από διεθνείς εµπορικές δραστηριότητες σε ανάληψη ξένων επενδύσεων. Οι ξένες επενδύσεις είναι µία προχωρηµένου τύπου µορφή διεθνοποίησης, που ενέχει υψηλά επίπεδα κινδύνου, τα οποία ανταποδίδει µε υψηλές αποδόσεις του επενδυµένου κεφαλαίου. Οι ξένες επενδύσεις διακρίνονται 156 µε βάση το βαθµό ελέγχου που επιβάλλουν στη διοίκηση των επιχειρήσεων και τη συµβολή 155 Θανόπουλος Ν. Γ., (2006), ιεθνής Επιχείρηση: Περιβάλλον, δοµή και προκλήσεις, εκδόσεις Interbooks, σελ Μελάς Κ. και Πολλάλης Ι., (2005), Παγκοσµιοποίηση και Πολυεθνικές επιχειρήσεις, εκδόσεις Παπαζήση, σελ. 227 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 56

57 τους στη δηµιουργία νέου παραγωγικού κεφαλαίου σε άµεσες ξένες επενδύσεις και σε ξένες µετοχικές επενδύσεις χαρτοφυλακίου Άµεσες Ξένες Επενδύσεις (Foreign Direct Investment) Τις τελευταίες δεκαετίες έχει παρατηρηθεί µεταστροφή των επιχειρήσεων από το εµπόριο στις άµεσες ξένες επενδύσεις. Η µεταβολή της βασικής οργανωτικής δοµής του διεθνούς οικονοµικού συστήµατος, η απελευθέρωση των εγχώριων αγορών, η αυξηµένη κινητικότητα των παραγωγικών συντελεστών (κεφάλαιο, ανθρώπινο δυναµικό, ηµιτελή προϊόντα, υπηρεσίες), η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας και η επακόλουθη αλλαγή στις παραγωγικές διαδικασίες και δυνατότητες κατέστησαν τις άµεσες ξένες επενδύσεις τον κύριο µοχλό διεθνοποίησης και ανάπτυξης της παγκόσµιας οικονοµίας 157. Άµεση Ξένη Επένδυση (ΑΞΕ) είναι η επένδυση ενός αυτόνοµου επενδυτή, είτε αυτός είναι µητρική ή θυγατρική επιχείρηση είτε είναι ιδιώτης ή θεσµικός επενδυτής 158, ή µιας συγγενούς επιχείρησης 159 σε αλλοδαπή (δηλαδή χώρας διαφορετικής από την καταστατική έδρα) χώρα που θεµελιώνει µια µακροχρόνια σχέση, ένα διαρκές ενδιαφέρον και έλεγχο µιας οικονοµικής οντότητας 160, της θυγατρικής επιχείρησης πλήρους ή µερικής ιδιοκτησίας. Η ΑΞΕ, δηλαδή, αφορά τη µεταφορά 161 στο εξωτερικό ενός συνόλου συµπληρωµατικών άυλων και υλικών εισροών 162, απαραίτητων για την οµαλή διεξαγωγή των δραστηριοτήτων της νέας θυγατρικής. Η θυγατρική µπορεί να τελεί παραγωγικές, εµπορικές ή άλλες επιχειρησιακές λειτουργίες, ανάλογα µε το βαθµό αυτονοµίας και εσωτερικής δοµής της. Η ΑΞΕ είναι µια ιδιαίτερα επίπονη διαδικασία, όσον αφορά το απαιτούµενο κόστος και το χρόνο, αποφέρει όµως σηµαντικά πλεονεκτήµατα για τη µητρική επιχείρηση. Αρχικά, η επιχείρηση έχει αυξηµένο βαθµό ελέγχου συγκριτικά µε τις 157 Μελάς Κ. και Πολλάλης Ι.,(2005), Παγκοσµιοποίηση και Πολυεθνικές επιχειρήσεις, εκδόσεις Παπαζήση, σελ Θεσµικός επενδυτής είναι µια επιχείρηση που διαθέτει µεγάλα χρηµατοδοτικά ποσά για επενδύσεις. Τέτοιες επιχειρήσεις είναι συνήθως εταιρίες επενδύσεων, ασφαλιστικές εταιρίες ή ασφαλιστικά ταµεία. 159 Η συγκεκριµένη εργασία επικεντρώνεται αποκλειστικά στις επιχειρήσεις-επενδυτές ΑΞΕ. 160 Μελάς Κ., (1999), Παγκοσµιοποίηση - Νέα φάση διεθνοποίησης της οικονµίας Μύθοι και πραγµατικότητα, εκδόσεις Εξάντας,, σελ Η µεταφορά των πόρων γίνεται χωρίς την παρεµβολή της αγοράς, δηλαδή δεν έχει µορφή εµπορικής συναλλαγής ή συµφωνίας µεταξύ δύο ανεξάρτητων επιχειρησιακών οντοτήτων. 162 Κυρκιλής., (2002), Άµεσες Ξένες Επενδύσεις, Α έκδοση, εκδόσεις Κριτική, σελ.17 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 57

58 εξαγωγικού τύπου µορφές διεθνοποίησης - των διεθνών δραστηριοτήτων της θυγατρικής, γεγονός που της επιτρέπει την εκτεταµένη συµµετοχή στα ξένα δρώµενα και της προσφέρει, δια µέσου της σύλληψης ενός παγκόσµιου οράµατος, προοπτικές διεθνούς µεγέθυνσης 163. Σηµαντικό ρόλο στην ανάληψη ΑΞΕ ενέχει και η κρατική πολιτική της χώρας προορισµού για τις ξένες επενδύσεις. Πολλές χώρες, ιδιαίτερα οι αναπτυσσόµενες, διάκεινται θετικά απέναντι στις ΑΞΕ, καθώς αποτελούν ένα µέτρο τόνωσης της διεθνούς οικονοµίας τους µέσω καινοτοµιών, µείωσης της ανεργίας 164 και άλλων οφελειών. Ωστόσο, κάποιες κυβερνήσεις, κυρίως βιοµηχανικά αναπτυγµένων χωρών, δεν επιθυµούν την εγκατάσταση στην περιφέρειά τους ξένων επενδύσεων για να µην υποσκελίσουν τους εγχώριους επιχειρηµατίες 165 και υψώνουν νοµοθετικά ή κεφαλαιακά εµπόδια στις αλλοδαπές επιχειρήσεις, ωστόσο µια πιθανή συνεργασία µεταξύ εγχώριων και ξένων επιχειρήσεων είναι ευπρόσδεκτη. Έτσι, η επιχείρηση θα πρέπει να διασφαλίσει ότι το χρηµατοοικονοµικό και πολιτικό περιβάλλον της ξένης χώρας είναι προσοδοφόρο (π.χ. οικονοµική και πολιτική σταθερότητα 166 ) για την επέκταση των δραστηριοτήτων της. Στο σηµείο αυτό, πρέπει να επισηµανθεί πως η ανάληψη µιας ΑΞΕ θεµελιώνει µεγάλη δέσµευση της επιχείρησης µε την αγορά-στόχο, καθώς το χρονικό διάστηµα αποπληρωµής της επένδυσης είναι µεγάλο. Σε πιο βραχυπρόθεσµο ορίζοντα, η αυξηµένη δέσµευση πόρων της µητρικής, ιδιαίτερα στα πρώιµα στάδια του εγχειρήµατος, αποτελεί για πολλές επιχειρήσεις απαγορευτικό παράγοντα για την ανάληψη ΑΞΕ. Με βάση το κίνητρο της επιχείρησης και στα πλαίσια του εκλεκτικού υποδείγµατος οι ΑΞΕ διακρίνονται 167 σε: 163 Daniels J. and Radebaugh L., (1998), International Business: environments and operations, 9 th edition, Addison-Wesley, USA, pp Aaker S. and McBride B., (2004), Multinational enterprise strategy, foreign direct investment and economic development, Journal of World Business, pp Chung W. (2001), Mode, size, and location of foreign direct investments and industry mark-ups, Journal of Economic Behavior and Organization, pp Άγνωστος, (Απρίλιος 2006), Οι ξένες άµεσες επενδύσεις ως µοχλός ανάπτυξης της σύγχρονης οικονοµίας, τεύχ. 320, ΧΡΗΜΑ, 167 Dunning J.H., (1994), Re-evaluating the benefits of foreign direct investment, Transnational Corporations, 3 (1), pp Dunning J.H., (1998), Globalization and the new geography of foreign direct investment, Oxford Development Studies, 26 (1), pp Dunning J.H., (2001), The eclectic (OLI) paradigm of international production: past, present and future, International Journal of the Economics of Business, 8 (2), pp ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 58

59 ΑΞΕ προς αναζήτηση πλουτοπαραγωγικών πόρων (resource seeking). Ορισµένες επιχειρήσεις προβαίνουν σε ΑΞΕ µε απώτερο σκοπό την εκµετάλλευση πόρων που βρίσκονται σε σχετική αφθονία, µικρότερο κόστος, καλύτερη ποιότητα σε ορισµένες χώρες. Οι αναζητούντες πόροι αναφέρονται τόσο σε πρώτες ύλες, όσο και σε (ανειδίκευτο ή µερικά ειδικευµένο) εργατικό δυναµικό. Τα τελευταία χρόνια, το κριτήριο αυτό της ανάληψης ΑΞΕ έχει χάσει σε σηµασία 168. ΑΞΕ προς αναζήτηση αγορών (market seeking). Η επενδύουσα επιχείρηση ενδιαφέρεται να διεισδύσει σε µια αγορά ή/και σε γειτονικές αυτής αγορές, µε στόχο την καλύτερη εξυπηρέτηση των εκεί γεωγραφικά συγκεντρωµένων σηµαντικών πελατών της, τη µείωση του κόστους µεταφοράς και την αντιµετώπιση του ανταγωνισµού. Βαρύνουσα σηµασία έχει και το µέγεθος της αγοράς-στόχου. 169 ΑΞΕ προς αναζήτηση αποδοτικότητας (efficiency seeking). Πρόκειται για πολυεθνικές επιχειρήσεις που έχοντας κατοχυρώσει τους απαραίτητους πόρους και τη θέση τους στις τοπικές αγορές, αναζητούν µία µέθοδο καλύτερης οργάνωσης των δραστηριοτήτων τους. ΑΞΕ προς αναζήτηση στρατηγικών πόρων ή ικανοτήτων (strategic asset seeking). Συνήθως πρόκειται για επιχειρήσεις που εισέρχονται για πρώτη φορά σε ξένη αγορά και στοχεύουν στη διατήρηση και βελτίωση της ανταγωνιστικότητάς τους µέσω της εξαγοράς πόρων και ικανοτήτων άλλων επιχειρήσεων 170. Η απόφαση µιας επιχείρησης να προβεί σε ΑΞΕ είναι στοιχείο έρευνας και σύγκρισης των επενδυτικών της επιλογών και της αναµενόµενης απόδοσης της επένδυσης, αποφυγής της εγχώριας αντιµονοπωλιακής νοµοθεσίας και των σταρτηγικών της στόχων και προτεραιοτήτων. Πέρα από την απόφαση ανάληψης ή µη της άµεσης επένδυσης στο εξωτερικό, η επιχείρηση καλείται να αποφασίσει και ως προς τον τύπο της ΑΞΕ που θα εφαρµόσει, η παρουσίαση των οποίων γίνεται στις επόµενες ενότητες. 168 Άγνωστος, (Απρίλιος 2006), Οι ξένες άµεσες επενδύσεις ως µοχλός ανάπτυξης της σύγχρονης οικονοµίας, τεύχ. 320, ΧΡΗΜΑ, 169 Η ελληνική τσιµεντοβιοµηχανία ΤΙΤΑΝ παρενέβη σε αντίστοιχες ΑΞΕ στην αγορά των Η.Π.Α., µε σκοπό να δραστηριοποιηθεί σε µια από τις δυναµικότερες παγκόσµιες αγορές. 170 United Nations, (February 1994), 3(1), p. 36 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 59

60 Θυγατρική Πλήρους Ιδιοκτησίας (Wholly Owned Subsidiary) Η θυγατρική πλήρους ή αποκλειστικής ιδιοκτησίας είναι µια νέα επιχείρηση ιδρυθείσα (αποκλειστικά) από τη µητρική σε µια ξένη αγορά. Η θυγατρική µπορεί να αναφέρεται σε µια εξ ολοκλήρου καινούρια επιχείρηση (Greenfield investment) ή σε µια προϋπάρχουσα εξαγορασθείσα τοπική επιχείρηση (acquisition). Η µητρική επιχείρηση διατηρεί τον πλήρη έλεγχο της θυγατρικής 171, στοιχείο συχνά καθοριστικής σηµασίας για την απόφαση της µητρικής µεταξύ των µεθόδων διείσδυσης στην παγκόσµια αγορά ή διεθνούς επέκτασής της 172. Έτσι, όχι µόνο αποκοµίζει τα συνολικά κέρδη της θυγατρικής 173, αποτελώντας την πλέον επικερδή µορφή διεθνούς δραστηριοποίησης, αλλά αποκτά και αυξηµένες πιθανότητες επίτευξης οικονοµιών κλίµακας. Η θυγατρική στην προσπάθεια να προσαρµοστεί στην τοπική αγορά, ενδέχεται να διαφοροποιήσει το προϊόν της, προσφέροντας στη µητρική ένα επεκτατικό προβάδισµα έναντι των εγχώριων ανταγωνιστών της στην πορεία κατάκτησης ξένων αγορών. Η εν λόγω µορφή διεθνούς επέκτασης είναι πολυδάπανη και ιδιαίτερα χρονοβόρα, καθώς είτε απαιτείται η ίδρυση µιας εξ ολοκλήρου νέας επιχείρησης είτε η προσαρµογή µιας υπάρχουσας στις διαδικασίες και τους στόχους της εξαγοράστριας, µητρικής επιχείρησης, η οποία επιβαρύνεται µε το συνολικό κόστος και τον κίνδυνο του εγχειρήµατος. Ωστόσο, εάν η τεχνολογία αποτελεί το συγκριτικό πλεονέκτηµα της επιχείρησης ή το σηµείο αιχµής για την επιλογή του τόπου εγκατάστασης της θυγατρικής, τότε η συγκεκριµένη πρακτική ενδείκνυται για τη διεθνοποίηση της επιχείρησης Η θυγατρική πλήρους ιδιοκτησίας είναι ειδική περίπτωση θυγατρικής, της οποίας η µητρική κατέχει το 100% των µετοχών και συνεπώς έχει τον απόλυτο έλεγχο του Σ της θυγατρικής. Ωστόσο, η θυγατρική διατηρεί τη νοµική της αυτοτέλεια γεγονός που τη διαφοροποιεί απο το υποκατάστηµα (Παπαγιάννης., (2007), Εισαγωγή στο Ευρωπαϊκό ίκαιο, Γ έκδοση, εκδόσεις Α. Ν. Σάκκουλα, σελ ). 172 Mayrhofer Ul., (2004), The Influence of National Origin and Uncertainty on the Choice between Cooperation and Merger-Acquisition: an analysis of French and German firms, International Business Review, 13(1), pp Χατζηδηµητρίου Ι.Α., (2003), ιεθνείς Επιχειρηµατικές ραστηριότητες, εκδόσεις Ανικούλα, σελ Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ. 397 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 60

61 Εξ ολοκλήρου καινούρια επιχείρηση (Greenfield investment) Η δηµιουργία εξ ολοκλήρου καινούριας επιχείρησης αναφέρεται σε µια επένδυση της επιχείρησης για τη δηµιουργία µιας νέας θυγατρικής, από το στάδιο της εγκατάστασης έως την πλήρη λειτουργία της. Η µητρική επιχείρηση δεν πληρώνει ήδη κεφαλαιοποιηµένη αξία για την ονοµασία και τα περουσιακά στοιχεία της θυγατρικής, καθώς πρόκειται για µία εξ ολοκλήρου νέα επιχειρησιακή µονάδα ως εκ τούτου πήρε και το αντίστοιχο όνοµα. Η εν λόγω επένδυση αποσκοπεί συνήθως στην αναζήτηση νέων αγορών, ενώ µελλοντικά µπορεί να στραφεί και στην αναζήτηση αποδοτικότητας 175. Όπως είναι κατανοητό, η συγκεκριµένη επένδυση ενέχει για πολλές επιχειρήσεις απαγορευτικό κόστος (ιδιαίτερα στα πρώτα στάδια της επένδυσης), την καταβολή του οποίου δεν µπορεί να αναστείλει ακόµη και εάν αποφασίσει να διακόψει τη δραστηριότητα της θυγατρικής (sunk costs 176 ). Εκτός αυτού, η εν λόγω πρακτική ενέχει µεγάλο κίνδυνο για τη µητρική, καθώς πορεύεται µόνη σε µία τελείως καινούρια αγορά. Τέλος, απαιτείται αρκετός χρόνος µέχρι την πλήρη λειτουργία της θυγατρικής και την κατανόηση των ιδιαιτεροτήτων της αγοράςστόχου Εξαγορά (Acquisition) 177 Εξαγορά είναι η αγορά της ιδιοκτησίας µιας υπάρχουσας επιχειρησιακής οντότητας σε ένα ποσοστό ικανό να επιβεβαιώσει την αλλαγή του ελέγχου της επιχείρησης, µε κατώτατο όριο το 10% της ιδιοκτησίας 178, 179. Η µέθοδος της 175 Άγνωστος, (Απρίλιος 2006), Οι ξένες άµεσες επενδύσεις ως µοχλός ανάπτυξης της σύγχρονης οικονοµίας, ΧΡΗΜΑ, τεύχ. 320, 176 Sunk costs είναι κόστη, τα οποία δε µπορούν να ανασταλλούν µετά την καταβολή τους. 177 Συνήθως αναφερόµαστε στις εξαγορές και συγχωνεύσεις (Σ&Ε, Mergers and Acquisitions, M&A), στη συγκεκριµένη εργασία, όµως, η συγχώνευση δεν εµπίπτει στο πεδίο µελέτης. Ενδεικτικά, συγχώνευση «είναι η πράξη µε την οποία µία ή περισσότερες επιχειρήσεις που λύονται χωρίς να ακολουθεί εκκαθάριση, µεταβιβάζουν σε άλλη, που είτε προϋπάρχει είτε δηµιουργείται για το σκοπό αυτό, το σύνολο της περιουσίας τους έναντι ανταλλάγµατος. Το αντάλλαγµα συνίσταται στο ότι η επιχείρηση προς την οποία γίνεται η µεταβίβαση αποδίδει σε όσους συµµετείχαν στις επιχειρήσεις που λύθηκαν (µετόχους, εταίρους) µερίδια συµµετοχής» (Νόµος 2190/1920 περί Ανωνύµων εταιρειών). 178 Larimo J., (2003), Form of Investment by Nordic Firms in World Markets, Journal of Business Research, pp Η εξαγορά περιλαµβάνει και τις λεγόµενες επιθετικές εξαγορές (hostile takeover), κατά τις οποίες η εξαγοράστρια επιχείρηση αποκτά «βίαια» τον πλήρη έλεγχο της επιχείρησης-στόχου, λόγω αντίδρασης ή µη έγκρισης της συµφωνίας από τη δεύτερη. Πιθανοί τρόποι αντίδρασης της εξαγοράζουσας επιχείρησης είναι: (1) η αύξηση του µετοχικού της κεφαλαίου µε προτίµηση υπέρ των παλαιών µετόχων (poison pill), (2) η αντιπροσφορά για την εξαγορά της εξαγοράστριας επιχείρησης (packman defense), (3) η εµφάνιση εταιρίας «Λευκού Ιππότη» (white knight), (4) η αγορά των ιδίων µετοχών, (5) η δηµιουργία απρόσµενου ή αρνητικού κλίµατος για τις µετοχές ή τα µεγέθη της εξαγοράζουσας ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 61

62 εξαγοράς αποτελεί την ταχύτερη µέθοδο εισόδου σε µια ξένη αγορά, καθώς η εξαγοράζουσα επιχείρηση δραστηριοποιείται, συνήθως, ήδη στον κλάδο της εξαγοράστριας επιχείρησης. Εποµένως, δεν απαιτούνται σηµαντικές κεφαλαιακές επενδύσεις για τη λειτουργία της εξαγορασθείσας επιχείρησης υπό τη νέα διεύθυνση 180. Mέσω της εξαγοράς µιας υφιστάµενης στην αγορά-στόχο µονάδας, η νεοεισερχόµενη επιχείρηση αναλαµβάνει όλες τις πρακτικές της τα εγκαθιδρυµένα δίκτυα διανοµής, τη γνώση της τοπικής αγοράς, την προσήλωση των καταναλωτών στη µάρκα (brand loyalty) 181. Τέλος, η εξαγοράστρια επιχείρηση µπορεί να επωφεληθεί από οικονοµίες κλίµακας και από την αύξηση του µεριδίου της παγκόσµιας αγοράς, µε ότι αυτό συνεπάγεται για τη διαµόρφωση και εφαρµογή των στρατηγικών της σε παγκόσµιο επίπεδο. Πρέπει να τονιστεί, πως η επιτυχία µιας εξαγοράς έγγυται στο βαθµό ενοποίησης των δραστηριοτήτων της εξαγοράζουσας και της εξαγοράστριας επιχείρησης, ο οποίος µε τη σειρά του εξαρτάται κυρίως από τη σύµπτυξη της διαφορετικής επιχειρησιακής τους κουλτούρας και της αποδοχής της από το στελεχιακό δυναµικό. Τέλος, οι εξαγοράστριες επιχειρήσεις συχνά υπερεκτιµούν τη συνέργεια µε την τοπική επιχείρηση, γεγονός που οδηγεί το εγχείρηµα σε αποτυχία. Υπάρχουν διάφορες κατηγοριοποιήσεις 182 των εξαγορών, ωστόσο εδώ θα αναφερθούµε µόνο σε τρεις ειδικές περιπτώσεις: ανεισµός για εξαγορά (Leverage buy out). 183 Μια επιχείρηση δανείζεται κεφάλαια από ένα χρηµατοπιστωτικό οργανισµό µε σκοπό τη διενέργεια εξαγορών ή/και συγχωνεύσεων κυρίως µεγαλύτερων από αυτήν επιχειρήσεων Θεωρείται ένας από τους πλέον επιθετικούς τρόπους εξαγοράς (βλ. υποσ. 179) και ενέχει υψηλό κίνδυνο, λόγω των κυµαινόµενων χρηµατοοικονοµικών δεικτών δανεισµού (επιτόκιο). Συνεπώς, η πρακτική αυτή πρέπει να ακολουθείται από ώριµες σχετικά επιχείρησης (asset restructuring, liability restructuring), η συγχώνευση µε άλλη, φιλική προς το Σ της επιχείρησης-στόχου, εταιρία. 180 εν είναι απαραίτητη η µεταβίβαση του ελέγχου και της κυριότητας της εξαγοράζουσας επιχείρησης στην εξαγοράστρια, καθώς η εξαγορά µπορεί να πάρει και τη µορφή συµµετοχής (µερική εξαγορά, partial acquisition). 181 Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ Ανάλογα µε το είδος την εξάρτηση των δραστηριοτήτων τους διακρίνονται σε κάθετες, οριζόντιες, συµπληρωµατικές (Barney J., (1997), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison- Wesley Publishing Company, pp. 441) και ανάλογα µε τη διαδικασία διεκπεραίωσής τους σε φιλικές, εχθρικές. 183 Άγνωστος, (19/12/1999), Οι κυριότεροι τύποι επιχειρηµατικών συµπράξεων: Aποτελούν την πλέον ουσιαστική αντίδραση των επιχειρήσεων απέναντι στον εντεινόµενο ανταγωνισµό, ΤΟ ΒΗΜΑ, ειδική έκδοση, ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 62

63 επιχειρήσεις µε προβλέψιµες ταµειακές ροές και όχι από νεοσυλληφθείσες που ενέχουν υψηλό επίπεδο κινδύνου 184. Εξαγορά της διοίκησης (Management buy-in, MBI). 185 Επιχειρήσεις µε αυξηµένα οικονοµικά και παραγωγικά µεγέθη εξαγοράζουν τη διοίκηση (management) µιας µικρότερης επιχείρησης, µε σκοπό την εκµετάλλευση των διοικητικών της ικανοτήτων και γνώσεων. Πρόκειται δηλαδή για εξαγορά του στελεχιακού δυναµικού (team capital), το οποίο είθισται να εκµεταλλευτεί η εξαγοράστρια επιχείρηση, ως αποτέλεσµα της µεγαλύτερης επικοινωνιακής αποτελεσµατικότητας και ευελιξίας της µικρότερης επιχείρησης. Εξαγορά από τη διοίκηση (Management buy-out, MBO). 186 Η εξαγορά από τη διοίκηση αναφέρεται στην αγορά τµήµατος ή ολόκληρου του µετοχικού κεφαλαίου µιας επιχείρησης από το διοικητικό προσωπικό της Κοινοπραξία (Joint Venture) Κοινοπραξία είναι η συνεργασία µεταξύ επιχειρήσεων ή οµίλων επιχειρήσεων, της ίδιας ή διαφορετικών εθνικοτήτων, για τη δηµιουργία µιας νέας ή την εξαγορά µιας υπάρχουσας επιχείρησης. Πρόκειται για µια συµµαχία, στην οποία οι εταίροι συνεισφέρουν εισροές 187, 188, που συνήθως συνθέτουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτηµα, και µοιράζονται, όχι απαραίτητα σε ίση βάση, τα περουσιακά στοιχεία 189. Είναι, δηλαδή, η σύµπραξη διαφορετικών δυνάµεων για την επίτευξη ενός κοινού στόχου σε µια αγορά-στόχο, που πιθανότατα να είναι άγνωστη στα εµπλεκόµενα µέρη της συµφωνίας Sahlman W.A., (1990), The Structure and Governance of Venture-Capital Organizations, Journal of Financial Economics, 27, pp Άγνωστος, (17 εκεµβρίου 1999), Οι κυριότεροι τύποι επιχειρηµατικών συµπράξεων: Aποτελούν την πλέον ουσιαστική αντίδραση των επιχειρήσεων απέναντι στον εντεινόµενο ανταγωνισµό, ΤΟ ΒΗΜΑ, ειδική έκδοση, 186 Deakins D. and Freel M., (Ιανουάριος 2007), Επιχειρηµατικότητα, σειρά Business Management, τόµ. 47, εκδόσεις Κριτική, σελ Πρόκειται δηλαδή για συγχώνευση συγκεκριµένων, επιλεγµένων στοιχείων δύο ή περισσότερων επιχειρήσεων. 188 Οι συνεισφερθείσες εισροές είναι είτε συµπληρωµατικές (link joint ventures) είτε παρόµοιες (scale joint ventures) (Για περαιτέρω ανάλυση βλ. Πιτέλης Χ. και Sugden R., (2002), Η φύση της πολυεθνικής επιχείρησης, εκδόσεις Τυπωθήτω, σελ Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ Άγνωστος, (17 εκεµβρίου 1999), Οι κυριότεροι τύποι επιχειρηµατικών συµπράξεων: Aποτελούν την πλέον ουσιαστική αντίδραση των επιχειρήσεων απέναντι στον εντεινόµενο ανταγωνισµό, ΤΟ ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 63

64 Η κοινοπραξία αποτελεί αποτελεσµατική µέθοδο µερισµού του κινδύνου της επένδυσης µεταξύ των εταίρων και συµβάλλει στη δηµιουργία νέων, πιο ανταγωνιστικών προϊόντων που έχουν υψηλές δυνατότητες να κατακτήσουν τη τοπική ή ακόµα και τη διεθνή αγορά, δηµιουργώντας οικονοµίες κλίµακας και πεδίου 191 για τους εταίρους. Παράλληλα, προσφέρει µία αποτελεσµατική µέθοδο καταστολής του ανταγωνισµού µεταξύ των εταίρων και διείσδυσης σε νέες επιχειρηµατικές δραστηριότητες και γεωγραφικές περιοχές 192. Η επιχείρηση πιστεύει πως θα κερδίσει από τους εταίρους της σε γνώσεις, ικανότητες και τεχνολογία. Όταν µάλλιστα η κοινοπραξία διενεργείται στη χώρα εγκατάστασης ενός εκ των συµβαλλοµένων, τότε υπάρχουν αυξηµένα οφέλη για τη ξένη επιχείρηση. Πρώτα απ όλα ξεπερνά τα εµπόδια εισόδου της αγοράς-στόχου (π.χ. εάν η κυβέρνηση επιτρέπει τη διενέργεια επενδύσεων µόνο µε τη συµµετοχή τουλάχιστον ενός εγώριου επενδυτή), καλύπτει τα κενά και ελλείµµατα αναφορικά µε τις γνώσεις της αγοράς, επωφελείται από τη φήµη του τοπικού εταίρου για το λόγο αυτό προτιµώνται εταίροι µε κατάλληλες διασυνδέσεις, καταξιωµένοι στην τοπική αγορά- και αποκοµίζει συνολικά αυξηµένα κέρδη. Όπως κάθε άµεση ξένη επένδυση, έτσι και η κοινοπραξία ενέχει τους κινδύνους της. Αρχικά, ανακύπτουν προβλήµατα σχετικά µε τον ακριβή καθορισµό της κεφαλαιακής συνεισφοράς, του ελέγχου και της συµµετοχής στα κέρδη της κοινοπρακτικής επιχείρησης. Τα εν λόγω προβλήµατα ήρθε να επιλύσει η Θεωρία των Συµβολαίων (contract theory) 193, µε τον αυστηρό προσδιορισµό των όρων του συµβολαίου. Ο περιορισµένος έλεγχος που ασκεί η επιχείρηση πάνω στη νέα µονάδα, συνεπάγεται τη µη εναρµόνιση των πρακτικών της τελευταίας µε τους στρατηγικούς στόχους της πρώτης. Παράλληλα, η ασυµµετρία των στρατηγικών προσανατολισµών των εταίρων οδηγεί συχνά σε συγκρούσεις, που µπορούν να οδηγήσουν ακόµη και στη λύση της συµφωνίας 194. Συνεπώς, η απόφαση για κοινοπραξία πρέπει να επέλθει µετά από σηµαντική εξέταση του κόστους-οφέλους της επιχείρησης από την ανάληψη ΒΗΜΑ, ειδική έκδοση, 191 Οικονοµίες πεδίου δηµιουργούνται από τη συνδυασµένη παραγωγή διαφορετικών κατηγοριών προϊόντων από τους εταίρους και οδηγούν στη µείωση του κόστους παραγωγής και λειτουργίας της «κοινής επιχείρησης». 192 Μελάς Κ. και Πολλάλης Ι., (2005), Παγκοσµιοποίηση και Πολυεθνικές επιχειρήσεις, εκδόσεις Παπαζήση, σελ Hart O. and Moore J., (1988), Incomplete Contracts and Renegotiation, Econometrica, 56(4), σελ Prahalad C. K. and Lieberthal, K., (July-August 1998), The End of the Corporate Imperialism, Harvard Business Review, pp ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 64

65 της εν λόγω δράσης και µόνο εάν πιστεύει πως δεν έχει τη δυνατότητα να προβεί σε µια πλήρως επιτυχηµένη επένδυση µε ίδια µέσα Στρατηγική Συµµαχία (Strategic Αlliance) Στρατηγική συµµαχία είναι µια συµφωνία συνεργασίας µεταξύ δύο ή περισσότερων ανεξάρτητων επιχειρήσεων, οι οποίες υιοθετούν µια προοπτική αµοιβαίου οφέλους και συνεισφέρουν τους απαραίτητους κεφαλαιακούς ή άλλους πόρους για την επιτυχία της 195, 196. Ουσιαστικά, πρόκειται για ένα είδος κοινοπραξίας µε πιο µακροπρόθεσµο και στρατηγικό χαρακτήρα 197. Η κοινή ιδιοκτησία, που θεµελιώνουν οι στρατηγικές συµµαχίες, µπορούν να αφορούν κοινούς παραγωγικούς και χρηµατοδοτικούς πόρους, ανταλλαγή µετοχών ή ακόµη και αµοιβαία ιδιοκτησία 198, 199. Οι στρατηγικές συµµαχίες αποτελούν έναν αποτελεσµατικό τρόπο επιµερισµού του κόστους 200 και του κινδύνου ανάµεσα στα συµβαλλόµενα µέρη. Το γεγονός αυτό επιτρέπει στις συµµετέχουσες στη συµµαχία επιχειρήσεις να αναλάβουν µεγάλες σε παραγωγική δυναµικότητα επενδύσεις, αυξάνοντας την αγοραία δύναµή τους 201, και να επιτύχουν, έτσι, οικονοµίες κλίµακας. Παράλληλα, εξασφαλίζουν την πρόσβαση σε πόρους και θεµελιώδεις ικανότητες (π.χ. τεχνογνωσία, εξειδικευµένες γνώσεις και ικανότητες) που τους εκλείπουν. Έτσι, όχι µόνο θα επιτύχουν συγκριτικά πλεονεκτήµατα έναντι των ανταγωνιστών τους, αλλά θα τους τρέψουν και σε άδοξες 195 Hamel G., Doz Y. and Prahalad C., (Jan-Feb 1989), Collaborate with your competitors and win, Harvard Business Review, pp Για έναν εναλλακτικό ορισµό βλ.: Isabella L. A., Managing an Alliance is Nothing Like Business as Usual, Organizational Dynamics, (2002), 31(1), pp Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ Pekar P.J., (1996), A Guide for Succesful Cross-border Alliances, Booz-Allen & Hamilton Inc. working paper 199 Οι στρατηγικές συµµαχίες διακρίνονται σε: διαφηµιστική συνεργασία (collaborative advertising), συνεργασία σε προγράµµατα E&Α (R&D partnership), συµφωνίες παροχής χρηµατοδοτικών υπηρεσιών (lease service agreements), κοινή διανοµή (shared-distribution), µεταφορά τεχνολογίας (technology transfer), συνεργασία για υποβολή προσφοράς (co-operative bidding), αµοιβαία παραγωγή (cross-manufacturing), κοινοπραξία πόρων (resource venturing), συνεργασία δηµόσιων και ιδιωτικών επιχειρήσεων (government and industry partnership), εκµετάλλευση κοινών εσωτερικών πλεονεκτηµάτων (internal spin-offs), αµοιβαία παραχώρηση δικαιωµάτων εκµετάλλευσης (crosslicensing). (Kirkpatrick D., IBM Shares its Secrets, (Sept 5, 2005), Fortune, pp ) 200 Βασισµένο σε έρευνα των Anslinger P. και Jenk J., (2004), Creating successful alliances, Journal of Business Strategy, pp Χαζάκης Κ., (2003), Η Αρχιτεκτονική των Στρατηγικών Συµµαχιών: Μια κριτική αξιολόγηση, Επιθεώρηση Ελληνικής Ακαδηµίας ιοίκησης Επιχειρήσεων, Ι (1), σελ ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 65

66 µεθόδους φυγής, που µπορούν να αποβούν µοιραίες για την επιβίωσή τους 202. Τέλος, οι ξένες επιχειρήσεις µπορούν να επωφεληθούν από τη σύναψη συµφωνιών µε επιχειρήσεις της εθνικότητας της στοχούµενης αγοράς, αναφορικά µε τις γνώσεις των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών γνωρισµάτων της αγοράς και των τοπικών καταναλωτών 203. Παρά τα ισχυρά κίνητρα για τη σύναψη στρατηγικών συµφωνιών και τα αυξηµένα κέρδη που επιφυλάσσει στους εταίρους, ο κίνδυνος διάλυσής της ελλοχεύει σε κάθε χρονική στιγµή. Ο δηµοφιλέστερος τρόπος λήξης 204 µιας στρατηγικής συµφωνίας είναι η µη επίτευξη των στρατηγικών στόχων, που τα συµβαλλόµενα µέρη επεδίωκαν µε τη σύναψή της. Πρόκειται, δηλαδή, για µη προγραµµατισµένη µορφή 205 διάλυσης, που ανέκυψε λόγω προβληµάτων ή διαφωνιών µεταξύ των συµµάχων ή απλά λόγω µη αποτελεσµατικότητας ή αποδοτικότητας της συµµαχίας. Συχνά, η διάλυση στρατηγικών συµµαχιών οφείλεται σε στενότητα οικονοµικών πόρων ενός εκ των εταίρων, ο οποίος ακολούθως αναγκάζεται να εξέλθει της συµµαχίας. Βέβαια, ενδέχεται κάποιος εταίρος να αποχωρήσει εθεληµένα από τη συµµαχία, λόγω µεταστροφής των στατηγικών του προτεραιοτήτων ή άλλων αλλαγών στο ενδοεπιχειρησιακό του περιβάλλον Kaplan R.S. and Norton D., (1996), The Balanced Scorecard, Boston, Harvard Business School Press Kaplan R.S. and Norton D., (1996), Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, 39(1), pp Thomson A.A.J., Strickland III A.J. and. Gamble J, (2007), Crafting and Executing Strategy, McGraw-Hill Companies Ohmae K., (March-April 1989), The Global Logic of Strategic Alliances, Harvard Business Review, pp Η λήξη µιας στρατηγικής συµφωνίας ενδέχεται να είναι φιλική ή µη φιλική, ανάλογα µε το επικρατών κλίµα κατά τις διαπραγµατεύσεις διαχωρισµού των περουσιακών στοιχείων. 205 Με κριτήριο την εξαρχής ή όχι ορισθείσα ηµεροµηνία διάλυσης, οι στρατηγικές συµµαχίες κατηγοριοποιούνται σε προγραµµατισµένες ή µη προγραµµατισµένες. Οι προγραµµατισµένες συµµαχίες έχουν συγκεκριµένη διάρκεια, η οποία συνήθως ορίζεται βάσει της επίτευξης των σκοπών της -και όχι βάσει της παρέλευσης ενός ορισµένου χρονικού διαστήµατος. 206 Medcof J.W., (1977), Why Too Many Alliances End in Divorce, Long Range Planning, 30(5), pp ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 66

67 Τα 4 Cs των επιτυχηµένων συµµαχιών 207 Η επιτυχία µιας στρατηγικής συµµαχίας βασίζεται σε τέσσερις παράγοντες 208 (τα 4 Cs των συµµαχιών): Συµπληρωµατικές ικανότητες (complementary skills). Μία στρατηγική συµµαχία στηρίζεται στην ενοποίηση των θεµελιωδών ικανοτήτων των εταίρων. Οι ικανότητες αυτές θα πρέπει, ωστόσο, να είναι και συµπληρωµατικές, µε την έννοια ότι θα πρέπει να ολοκληρώνονται µεταξύ τους. Για παράδειγµα, κάποιοι σύµµαχοι προσφέρουν τις διοικητικές τους ικανότητες, κάποιοι τη τεχνογνωσία, άλλοι τη γνώση της τοπικής αγοράς, έτσι ο συνδυασµός τους επιφέρει βέλτιστα αποτελέσµατα. Συνεργατικές κουλτούρες (cooperative cultures). Η ύπαρξη συµµετρίας µεταξύ της επιχειρησιακής δοµής, της εταιρικής κουλτούρας και της στρατηγικής κατεύθυνσης των στόχων των εταίρων αποτελεί θεµελιώδη παράγοντα επιτυχίας της συµµαχίας. Συµβατικοί Στόχοι (compatible goals). Οι σαφής στρατηγικές κατευθύνσεις και οι συντονισµένες δραστηριότητες προς την επίτευξη αυστηρά προκαθορισµένων στόχων αποτελούν ένα συστατικό της επιτυχίας των συµµαχιών. Συµµετρικά επίπεδα κινδύνου (commensurate levels of risk). Ο δίκαιος επιµερισµός του κινδύνου της επένδυσης µεταξύ των εταίρων συµβάλλει στην οµαλή συνέχιση της συµµαχίας. 207 Brouthers D. K., Brouthers E. L. and Wilkinson J. T., (1995), Strategic Alliances: Your Partners, Long Range Planning, 28 (3), pp στο Παπαδάκης Μ.Β., (2007), Στρατηγική των Επιχειρήσεων: ελληνική και διεθνής εµπειρία, Α τόµος, Ε έκδοση, εκδόσεις E. Μπένου, σελ Για µια εναλλακτική προσέγγιση βλ.: Moss Kanter R., (1994), Collaborative Advantage: The Art of Alliances, Harvard Business Review, p. 100 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 67

68 Σχήµα 6: Τα 4 Cs των Στρατηγικών Συµµαχιών Στρατηγικοί Στόχοι Συµπληρωµατικές ικανότητες Επιτυχηµένες Στρατηγικές Συµµαχίες Συνεργατικές Κουλτούρες Συµµετρικά επίπεδα κινδύνου Πηγή: Brouthers D.K., Brouthers E.L. and Wilkinson J.T., (1995), Strategic Alliances: your Partners, Long Range Planning Επενδύσεις Χαρτοφυλακίου (Foreign Portfolio Equity Investment) Οι επενδύσεις χαρτοφυλακίου είναι οι βραχυχρόνιου επενδυτικού ορίζοντα αγορές πακέτων µετοχών από τις επιχειρήσεις, µε σκοπό τη διαποίκιλση του µετοχικού τους κεφαλαίου και την αύξηση της περουσιακής τους κατάστασης/καθαρής τους θέσης. Η αγορά των µετοχών άλλων επιχειρήσεων δε συνδέεται µε την απόκτηση ελέγχου επί της διοίκησής τους, πρακτική που εκπίπτει της επενδυτικής δραστηριοποίησης των επιχειρήσεων. Το χαρτοφυλάκιο µπορεί να συντίθεται από αµέτρητα είδη αξιογράφων, που ορίζουν το µέγεθος και τη µορφή του. Τα χαρτοφυλάκια διακρίνονται µε βάση τη σταθερότητα, το βαθµό επενδυτικού κινδύνου 209 και την απόδοσή τους. Τα πιο αποδοτικά χαρτοφυλάκια 210, 209 Ο βαθµός επενδυτικού κινδύνου σχετίζεται µε τον πιστωτικό κίνδυνο και τον κίνδυνο του επιτοκίου. 210 Στη θεωρία έχει επικρατήσει ο όρος «αποτελεσµατικά χαρτοφυλάκια». ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 68

69 αυτά που περιέχουν αξιόγραφα «µεταβλητής» απόδοσης, συντίθενται από τίτλους που παρουσιάζουν τη µικρότερη σταθερότητα και το µεγαλύτερο βαθµό κινδύνου (π.χ. µετοχές, παράγωγα). Αντίστοιχα, τα λιγότερο αποδοτικά χαρτοφυλάκια, περιέχουν τίτλους υψηλής σταθερότητας και ελάχιστου κινδύνου, τα γνωστά αξιόγραφα «σταθερής» απόδοσης (π.χ. κρατικά οµόλογα, οµολογίες, έντοκα γραµµάτια) 211. Όσο µειώνεται ο κίνδυνος της επένδυσης, τόσο αυξάνεται η προβλεψιµότητα της απόδοσής της. Οι λόγοι επιλογής των επενδύσεων χαρτοφυλακίου έναντι άλλων εναλλακτικών η γνωστή θεωρία χαρτοφυλακίου βρίσκονται κυρίως στις αρχές της µεγιστοποίησης της απόδοσης των επενδεδυµένων κεφαλαίων και ελαχιστοποίησης του επενδυτικού κινδύνου 213. Η πρώτη αρχή αναφέρεται στην επιδίωξη του επενδυτή για αγορά αξιογράφων που αποφέρουν µέγιστες αποδόσεις, ενώ η δεύτερη στην προτίµησή του έναντι ακίνδυνων αξιογράφων. ιευκρινίζεται ότι, «οι επενδυτικές αποφάσεις στηρίζονται στην αναµενόµενη απόδοση και όχι στην τελική θέση περιουσίας του επενδυτή» 214. Οι επενδύσεις χαρτοφυλακίου αποτελούν κοινή πρακτική της πλειοψηφίας των επιχειρήσεων διεθνώς, καθώς αποτελούν µία από τις κυριότερες πηγές εισοδήµατος είναι, ίσως, η γρηγορότερη µέθοδος πρόσβασης σε χρηµατικούς πόρους και βασικό µοχλό ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Ωστόσο, όπως υποστηρίχθηκε προηγουµένως, η αυξηµένη απόδοσή τους οφείλεται στα υψηλά επίπεδα κινδύνου αποτέλεσµα της αβεβαιότητας- που συνδέονται µε την ανάληψη µιας τέτοιας επένδυσης. Βέβαια, ο κίνδυνος αυτός δεν είναι αρκετός για την αποφυγή ή αποστροφή των επενδύσεων χαρτοφυλακίου. 211 Για µια συνολική παρουσίαση των αξιογράφων σταθερής και µεταβλητής απόδοσης, βλ.: Φίλιππας. Ν., (2005), Επενδύσεις, πανεπιστηµιακό εκδόσεις Σµπίλιας Κ., σελ Για εκτενέστερη µελέτη της Θεωρίας του Χαρτοφυλακίου και της συµπεριφοράς των θεσµικών επενδυτών βλ.: Συριόπουλος Κ., (1999), ιεθνείς Κεφαλαιαγορές: Θεωρία & Ανάλυση, Α τόµος, εκδόσεις Ανικούλα,, σελ Εναλλακτικά: Αρτίκης Γ.Π., (2002), Χρηµατοοικονοµική ιοίκηση: Αποφάσεις Επενδύσεων, Γ έκδοση, εκδόσεις Interbooks, σελ Μητσιόπουλος Γ., (2002), Χρηµατιστηριακές κρίσεις και επενδυτικά εργαλεία, εκδόσεις Σταµούλη, σελ Συριόπουλος Κ., (1999), ιεθνείς Κεφαλαιαγορές: Θεωρία & Ανάλυση, Α τόµος, εκδόσεις Ανικούλα, σελ Το παράδοξο είναι πως όλες οι χρηµατιστηριακές συναλλαγές, ενώ πραγµατεύονται χρηµατικές αξίες, πραγµατοποιούνται ουσιαστικά χωρίς τη συναλλαγή χρηµάτων. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 69

70 ΜΕΡΟΣ Β ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΤΙΤΑΝ Α.Ε. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 70

71 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ ΤΙΤΑΝ Α.Ε. 6.1 Εταιρική Παρουσίαση 216 Ο Όµιλος ΤΙΤΑΝ είναι η πρώτη τσιµεντοβιοµηχανία της Ελλάδας και συµπλήρωσε τελευταία πάνω από 100 χρόνια συνεχούς επιχειρηµατικής δραστηριότητας στον κλάδο του τσιµέντου, καθώς η µητρική εταιρία ιδρύθηκε στην Ελλάδα το 1902 και µόλις 10 χρόνια αργότερα εισήχθη η µετοχή της στο Χρηµατιστήριο Αξιών Αθηνών (Χ.Α.Α.) 217. Με όραµα την καθιέρωση του Οµίλου ως «ανεξάρτητης πολυ-περιφερειακής δύναµης» στη διεθνή αγορά των δοµικών υλικών ο ΤΙΤΑΝΑΣ αναπτύσσει σήµερα καθετοποιηµένη δράση, παραγωγική και εµπορική, σε 12 χώρες παγκοσµίως απασχολώντας άµεσα συνολικά εργαζοµένους. Η κύρια δραστηριότητα του Οµίλου ασκείται µέσω θυγατρικών εταιριών, στις οποίες ο ΤΙΤΑΝΑΣ ασκεί έλεγχο µέσω συµµετοχής του ως µετόχου ή συµµετοχής σε κοινοπραξίες. Οι δραστηριότητες του Οµίλου εκτείνονται σε όλο το φάσµα των δοµικών υλικών (τσιµέντο, έτοιµο σκυρόδεµα, αδρανή υλικά, κονιάµατα) και σε όλους τους συγγενείς κλάδους (τσιµεντοβιοµηχανία, λατοµεία, ορυχεία). Πέρα από τη παραγωγική και εµπορική δραστηριότητα του Οµίλου, ο ΤΙΤΑΝΑΣ έχει εδραιώσει ισχυρές υπηρεσίες E&A, διαχείρισης αποβλήτων και µεταφοράς, τις οποίες είτε ιδιοχρησιµοποιεί είτε προσφέρει σε άλλες βιοµηχανίες. Η διαχρονική επιτυχής επιχειρηµατική πορεία του Οµίλου στην Ελλάδα κατέχει το 40% του µεριδίου αγοράς 218, µε ανάλογες αποδόσεις στις αγορές του εξωτερικού 219 στηρίχθηκε στην εφαρµογή των εκάστοτε πιο σύγχρονων τεχνολογιών, µεθόδων παραγωγής και διακίνησης προϊόντων και στο υψηλής ποιότητας ανθρώπινο δυναµικό του. To 2006 και 2007, υπό την αιγίδα του Το 40% του κύκλου εργασιών του Οµίλου προέρχεται από δραστηριότητες εντός Ελλάδος, ενώ το υπόλοιπο προέρχεται κυρίως από την αγορά των Η.Π.Α. (Εταιρική παρουσίαση του Οµίλου στην Ένωση Θεσµικών Επενδυτών, 08/04/ 2009, ). ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 71

72 Υπουργείου Ανάπτυξης, ο ΤΙΤΑΝΑΣ έλαβε το βραβείο «Leading Company Greece» 220, ενώ πρωτοστατεί σε πλήθος άλλων αξιολογήσεων 221, 222. Από το 2000 ο ΤΙΤΑΝΑΣ έχει επενδύσει πάνω από 2,8 δισεκατοµµύρια ευρώ για επέκταση των διεθνών δραστηριοτήτων του. Για το 2009 και προσαρµοζόµενος στην παγκόσµια οικονοµική ύφεση θέτει προτεραιότητες την παραγωγή θετικών χρηµατορροών για τη µείωση του δανεισµού 223, τη µείωση του λειτουργικού και παραγωγικού κόστους και τον περιορισµό των νέων κεφαλαιακών δαπανών 224. Με σεβασµό στον άνθρωπο, την κοινωνία και το περιβάλλον 225 και συνδυάζοντας την επιχειρηµατική ικανότητα και ανταγωνιστικότητά του, ο Όµιλος ΤΙΤΑΝ θα συνεχίσει να αποτελεί µια από τις µεγαλύτερες δυνάµεις στην παγκόσµια αγορά των δοµικών υλικών. 6.2 Αναπτυξιακή Πολιτική 226, Βασικά Στάδια Ανάπτυξης Το 1902, κατά την απαρχή της εκβιοµηχάνισης της Ελλάδας και τη ραγδαία ανάπτυξη της αγοράς του τσιµέντου, ιδρύεται η εταιρία ΤΙΤΑΝ (εφεξής «η Εταιρία») µε έδρα τον Πειραιά και αρχικό µετοχικό κεφάλαιο µόλις δραχµών, αποτελώντας την πρώτη τσιµεντοβιοµηχανία στην Ελλάδα, τα Βαλκάνια και την 220 Κατά τη διάρκεια της έρευνας Leading Companies Greece της Hay Group, αξιολογούνται οι σηµαντικότερες σε µέγεθος επιχειρήσεις, των οποίων αξιολογητές είναι τα ανώτατα στελέχη. Βασικό κριτήριο αποτελεί η «εικόνα» που δηµιουργούν οι επιχειρήσεις στους αξιολογητές, ανεξαρτήτως αντικειµενικών µεγεθών. (http://www.epr.gr/release/116808/) 221 Για πράδειγµα, ο Τιτάνας κατέκτησε την πρώτη θέση, το 2008, στην ετήσια µέτρηση Εταιρικής Υπευθυνότητας και Λογοδοσίας (Αccountability Rating) που πραγµατοποιήθηκε για δεύτερη συνεχή χρονιά στην Ελλάδα και αξιολογεί τον βαθµό στον οποίο οι εκατό µεγαλύτερες ελληνικές επιχειρήσεις, µε βάση τον κύκλο εργασιών, ασκούν τη δραστηριότητά τους υπεύθυνα και µε διαφάνεια. (http://www.epr.gr/release/127567/) 222 Για επισκόπηση των βραβείων και διακρίσεων του Οµίλου βλ.: =1 223 Ο καθαρός δανεισµός του Οµίλου έφτασε τα 1.114, αυξηµένος κατά 5,45% για το 2008 (http://ir.titan.gr/homa.asp?pg=3001) Βλ. κεφ Στην ιστορική αναδροµή παραλείπονται τα στοιχεία που αφορούν την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη (ΕΚΕ) του ΤΙΤΑΝΑ. Για επισκόπηση των επιτευγµάτων βλ. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 72

73 Εγγύς Ανατολή. Η έναρξη της λειτουργίας της Εταιρίας σηµατοδοτείται από την ανέγερση και λειτουργία του πρώτου εργοστασίου παραγωγής τσιµέντου στην Ελευσίνα. Μόλις 12 χρόνια αργότερα, η Εταιρία εισάγεται στο Χρηµατιστήριο Αξιών Αθηνών (Χ.Α.Α.) µε τη µορφή Ανώνυµης Εταιρίας (Α.Ε.) 228. Οι έντονες οικονοµικές και πολιτικές διακυµάνσεις και τα υψηλά επίπεδα επιχειρηµατικού κινδύνου της εποχής, απόρροια κυρίως των δύο παγκοσµίων πολέµων, δεν επιτρέπουν στην Εταιρία να πραγµατοποιήσει µεγάλα βήµατα ανάπτυξης. Ωστόσο, από τα πρώτα κιόλας έτη λειτουργίας του ο ΤΙΤΑΝΑΣ διαβλέπει την ευκαιρία περαιτέρω επέκτασής του και δραστηριοποίησής του εκτός των εθνικών συνόρων 229, 230, 231. Σε εγχώριο επίπεδο, ο ΤΙΤΑΝΑΣ, συνδέοντας την εξελικτική του πορεία µε την ιστορία του εθνικού έθνους 232, προβαίνει σε µια σειρά σηµαντικών επενδυτικών κινήσεων, µέσω εκσυγχρονισµού των τότε εγκαταστάσεών του και ανέγερσης νέων παραγωγικών µονάδων, µε στόχο την ισχυροποίηση της ανταγωνιστικής του θέσης στην εγχώρια αγορά, την (οριζόντια και κάθετη 233 ) ενοποίηση των δραστηριοτήτων του και την ενίσχυση της εξαγωγικής του δράσης. Συγκεκριµένα, από το 1951 και για περίοδο έξι χρόνων, η παραγωγή του εργοστασίου της Ελευσίνας αυξάνεται κατακόρυφα, µε συνεχή διεύρυνση των εξαγωγών, οι οποίες αντιπροσωπεύουν πλέον το 52% των πωλήσεων της Εταιρίας και το 50% περίπου των συνολικών ελληνικών εξαγωγών τσιµέντου. 234 Το 1962 µε στόχο την αποσυµφόρηση του εργοστασίου της Ελευσίνας και την τόνωση της εξαγωγικής 228 Το 1910 η Εταιρία µετατρέπεται σε Ανώνυµη Εταιρία µε την επωνυµία «Α.Ε. Τσιµέντων Ο ΤΙΤΑΝ». 229 Η πρώτη εξωστρεφής επενδυτική κίνηση της Εταιρίας λαµβάνει χώρα το 1912, όταν ένας εκ των ιδρυτών της επιχείρησης, ο Αλέξανδρος Ζαχαρίου, ύστερα από πρόταση της τότε Τραπέζης Αθηνών µεταβαίνει στο Κάιρο της Αιγύπτου προκειµένου να εξετάσει την κατάσταση ενός εργοστασίου τσιµέντου. 230 Το 1933 επιβεβαιώνεται η άριστη ποιότητα των τσιµέντων της Εταιρίας από Εργαστήρια Αντοχής ξένων Πολυτεχνείων και παρέχεται στον ΤΙΤΑΝΑ η άδεια να διαθέτει τα προϊόντα του σε δηµόσια έργα στο εξωτερικό. Οι πρώτες εξαγωγικές δραστηριότητες της Εταιρίας πραγµατοποιούνται στη Βραζιλία. 231 Το 1948 ξεκινούν οι εξαγωγικές δραστηριότητες στην Τουρκία και τη Μέση Ανατολή, οι οποίες κλιµακώνονται το Το 1949 η Εταιρία εντάσσεται στο σχέδιο Marshall λαµβάνοντας δάνειο ύψους περίπου 1 εκατοµ. δολαρίων µέσω της τότε Εθνικής Κτηµατικής Τραπέζης της Ελλάδος, το οποίο διαθέτει εξ ολοκλήρου για την επέκταση και τον εκσυγχρονισµό του εργοστασίου της Ελευσίνας. Ένα χρόνο αργότερα, ο ΤΙΤΑΝΑΣ λαµβάνει συµπληρωµατικό δάνειο ύψους δολαρίων από την Κεντρική Επιτροπή ανείων για να καλύψει τις ανάγκες του σε ρευστά διαθέσιµα, που προέρχονταν από τις αυξήσεις των διεθνών τιµών και επιβάρυναν το κόστος ολοκλήρωσης των εργασιών του στο εργοστάσιο της Ελευσίνας. 233 Το 1924 πραγµατοποιείται η ηλεκτροδότηση του εργοστασίου της Ελευσίνας µε ιδιοαραγωγή ρεύµατος. 234 To 1960 εγκαθίσταται στο εργοστάσιο το πρώτο ηλεκτοµαγνητικό φίλτρο αποκονίωσης στην Ελλάδα για περισυλλογή του 98% της εκχεόµενης σκόνης, αναδεικνύοντας την κοινωνική ευθύνη της Εταιρίας. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 73

74 της δραστηριότητας, η Εταιρία επεκτείνεται µε την ολοκλήρωση της κατασκευής του δεύτερου εργοστασίου της στη Νέα Ευκαρπία Θεσσαλονίκης, δυναµικότητας τόννων ετησίως. Μόλις τέσσερα χρόνια αργότερα θεµελιώνεται το τρίτο εργοστάσιο του ΤΙΤΑΝΑ στο ρέπανο Αχαΐας 235 µε δυναµικότητα τόννων ετησίως, ξεπερνώντας έτσι κατά τόννους την δυναµικότητα του εργοστασίου της Θεσσαλονίκης. Η οικονοµική ύφεση της διετίας περιορίζει την εγχώρια ζήτηση τσιµέντου και στρέφει εκ νέου το ενδιαφέρον της Εταιρίας στις διεθνείς εµπορικές της δραστηριότητες. Το 1974, µε στόχο την καθετοποίηση των λειτουργιών και την εξοικονόµηση χρηµατοοικονοµικών πόρων, ο ΤΙΤΑΝΑΣ ιδρύει τη θυγατρική «ΝΑΥΤΙΤΑΝ» για τη διαχείριση και τον συντονισµό των θαλάσσιων µεταφορών τσιµέντου. Το 1976, τίθεται σε λειτουργία το τέταρτο εργοστάσιο της Εταιρίας στο Καµάρι Βοιωτίας, παραγωγικότητας 1 εκατ. τόννων ετησίως. Μόλις ένα χρόνο αργότερα, ιδρύεται η ΙΝΤΕΡΜΠΕΤΟΝ ΟΜΙΚΑ ΥΛΙΚΑ Α.Ε., µε αντικείµενο την παραγωγή, µεταφορά και εµπορία έτοιµου σκυροδέµατος. Τα ακόλουθα χρόνια η ΙΝΤΕΡΜΠΕΤΟΝ επεκτείνει τη δραστηριότητά της και τη γεωγραφική της παρουσία στην Ελλάδα µε τη θεµελίωση νέων δικών της µονάδων και την εξαγορά άλλων εταιριών του κλάδου παραγωγής σκυροδέµατος και λατοµείων-ορυχείων. Το 1979, µε σκοπό την εντατικοποίηση και καλύτερη ανταπόκριση της Εταιρίας στις εξαγωγές της, τίθενται σε λειτουργία οι πρώτοι σταθµοί αποθήκευσης τσιµέντου στην Τζέντα της Σαουδικής Αραβίας και στην Αλεξάνδρεια της Αιγύπτου. 236 Η παραγωγή της Εταιρίας αυξάνεται κατά 15% και οι πωλήσεις κατά 16,3%, κατατάσσοντας τον ΤΙΤΑΝΑ στη δεύτερη θέση του πίνακα των µεγαλύτερων εξαγωγικών βιοµηχανιών της Ελλάδας. 237 Κατά το πρώτο µισό της δεκαετίας του 80, τα αποτελέσµατα της δεύτερης ενεργειακής κρίσης -που είχε ξεσπάσει στα τέλη του 70- επιδείνωσαν σηµαντικά τη διεθνή οικονοµική κοινότητα. Η ραγδαία αύξηση της τιµής του πετρελαίου, η συµπίεση των τιµών των δοµικών υλικών και η κάµψη της οικοδοµικής 235 Η τοποθεσία επιλέγεται µε σκοπό την απόκτηση χωροθετικού πλεονεκτήµατος (κατά Dunning και του εκλεκτικού του υποδείγµατος) λόγω της πρόσβασής του εργοστασίου σε πρώτες ύλες, της µικρής του απόστασης από τη σιδηροδροµική γραµµή, και της διευκόλυνσης των θαλάσσιων µεταφορών. 236 Την ίδια περίοδο, εκδίδεται το πρώτο τεύχος του περιοδικού «Τιτάνες» που απευθύνεται στο προσωπικό, τους συνεργάτες, πελάτες και φίλους της Εταιρίας, αναδεικνύοντας τον ανθρωπιστικό της χαρακτήρα. 237 Τρία χρόνια αργότερα, εγκαθίστανται στο εργοστάσιο της Ελευσίνας συσκευές συνεχούς µέτρησης της σκόνης και του θορύβου, συµβάλλοντας στην τόνωση του κοινωνικού έργου του Οµίλου. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 74

75 δραστηριότητας οδήγησαν στη στασιµότητα του επιπέδου παραγωγής και εµπορίας της Εταιρίας. Παράλληλα, η µείωση των εισαγωγικών αναγκών στις παραδοσιακές αγορές της Εγγύς Ανατολής και η εντατικοποίηση του διεθνούς ανταγωνισµού, οδηγούν τον ΤΙΤΑΝΑ στην αναζήτηση νέων, πιο προσοδοφόρων αγορών. Έτσι, το 1985 ξεκινάει τις υπερατλαντικές του δραστηριότητες. Για πρώτη φορά πραγµατοποιεί εξαγωγές στις Ηνωµένες Πολιτείες της Αµερικής (Η.Π.Α.), όπου γνωρίζει µεγάλη επιτυχία, καθώς τα προϊόντα του ανταποκρίνονται απόλυτα στις πολύ αυστηρές ποιοτικές προδιαγραφές της χώρας. Μάλιστα, τρία χρόνια αργότερα, µε σκοπό την καλύτερη διοχέτευση των προϊόντων του στην «ήπειρο της επαγγελίας» εξαγοράζει το 50% της αµερικανικής εταιρίας εισαγωγής και διάθεσης τσιµέντου Essex Cement Company του New Jersey. Η Εταιρία έχει εδραιώσει πλέον τη θέση της στην πολλά υποσχόµενη αγορά των Η.Π.Α. Ωστόσο, δεν επαφύεται στις υπερατλαντικές επιδόσεις της και την περίοδο ιδρύει τρεις νέους σταθµούς διανοµής στο Ηνωµένο Βασίλειο, την Ιταλία και τη Γαλλία. Μέχρι τις αρχές της δεκαετίας του 90 ο ΤΙΤΑΝΑΣ ακολουθεί συνεχή στρατηγική επέκτασης των εξαγωγικών του δραστηριοτήτων, µε την ίδρυση τόσο παραγωγικών θυγατρικών στην τοπική αγορά, όσο και εµπορικών θυγατρικών διεθνώς. Η αυξηµένη παραγωγική δυναµικότητα των εγχώριων εργοστασίων και το ολοένα ισχυρότερο δίκτυο σταθµών διανοµής τσιµέντου υποστηρίζουν άριστα τον εξαγωγικό προσανατολισµό του Οµίλου. Έµφαση δίνεται στην καθετοποίηση των δραστηριοτήτων της Εταιρίας, µε θεµελίωση και αξιοποίηση της δικής της προµηθευτκής αλυσίδας η Εταιρία κατέχει ισχυρό δίκτυο διανοµής σε γη και θάλασσα - και µε επενδύσεις σε λατοµεία αδρανών υλικών και µονάδες σκυροδέµατος. Η στρατηγική ανάπτυξης (µέσω καθετοποίησης των δραστηριοτήτων του) και συνεχούς αύξησης της παραγωγικής του δυναµικότητας (µέσω εγκαθίδρυσης νέων παραγωγικών µονάδων) καθιστά τον Όµιλο «τιτάνα» των ελληνικών εξαγωγών. Ωστόσο, η αυγή της δεκαετίας του 90 φέρνει σηµαντικές ανατροπές στον κλάδο της εγχώριας αγοράς. Τα µέλη του Ευρωπαϊκού καρτέλ παραγωγώς τσιµέντου βρίσκουν ολοένα µεγαλύτερο ενδιαφέρον στην πολλά υποσχόµενη ελληνική αγορά 238, ενώ εκφράζουν και τη δυσαρέσκειά τους για την υπέρµετρη ανάπτυξη του ΤΙΤΑΝΑ και της Α.Γ.Ε.Τ. Ηρακλής, των δύο µεγαλύτερων ελληνικών 238 Το 1991 ο γαλλικός όµιλος Lafarge εισέρχεται στην ελληνική αγορά ιδρύοντας την Hellamat ΑΕΒΕ (Παπαδάκης Μ.Β., (2002), Στρατηγική Επιχειρήσεων: Ελληνική και ιεθνής εµπειρία, τόµ. Β : Μελέτες Περιπτώσεων, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ. 367) ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 75

76 τσιµεντοβιοµηχανιών 239. Το διεθνές κλίµα είναι παρόµοιο: συνεχείς εξαγορές, συγχωνεύσεις και απρόσµενες στρατηγικές συµµαχίες λαµβάνουν χώρα µεταξύ γιγάντων 240. Μπροστά σε αυτές τις αλλαγές, η καθαρά εξαγωγική δραστηριότητα του Οµίλου στην παγκόσµια αγορά καθίσταται ανεπαρκής. Ο ΤΙΤΑΝΑΣ πρέπει να αναπροσαρµόσει δραστικά τους στόχους, τις προτεραιότητες και την στρατηγική του, ώστε να µπορεί να ανταγωνιστεί σε ίση βάση µε τους ευρωπαϊκούς κολοσσούς της τσιµεντοβιαµηχανίας. Έτσι, χαράσσει νέα πορεία διεθνούς επέκτασης που διακρίνεται τόσο από τη συνεχή καθετοποίηση των δραστηριοτήτων του, όσο και από την ίδρυση παραγωγικών θυγατρικών, πλέον, εκτός συνόρων. Μια νέα εποχή ξεκινάει για τον ΤΙΤΑΝΑ. Το 1992 ο ΤΙΤΑΝΑΣ αποκτά τον έλεγχο της τσιµεντοβιοµηχανίας Roanoke Cement Company Inc. στην πολιτεία της Virginia των Η.Π.Α. Το 1997 προστίθεται στο εργοστάσιο της Ελευσίνας και µονάδα παραγωγής έτοιµων κονιαµάτων «ΙΝΤΕRMIX». Ένα χρόνο αργότερα εξαγοράζει, σε κοινοπραξία µε την Holderbank (σήµερα Holcim), την πλειοψηφία των µετοχών της εταιρίας Plevenski Cement στη Βουλγαρία και της εταιρίας Cementarnica Usje στην Πρώην Γιουγκοσλαβκή ηµοκρατία της Μακεδονίας (ΠΓ Μ). Ένα χρόνο αργότερα, σε συνεργασία µε τη Lafarge, αποκτά το 50% των µετοχών της αιγυπτιακής εταιρίας Beni Suef Cement Company, ιδιοκτήτριας εργοστασίου παραγωγής τσιµέντου και εγκαινιάζει τη λειτουργία ενός νέου σταθµού διανοµής στη Σάφαγκα της Αιγύπτου. Η στρατηγική του ΤΙΤΑΝΑ, από την είσοδό του στην αµερικανική αγορά, διαβλέπει στην εδραίωσή του σε τέσσερις γεωγραφικές περιοχές, την Ελλάδα, τη Νοτιοανατολική Ευρώπη, τη Μέση Ανατολή και τις Η.Π.Α.. Το όραµα του Οµίλου για καθιέρωσή του ως πολυπεριφερειακής δύναµης στην παγκόσµια αγορά φαίνεται πια ξεκάθαρα. Στην κατεύθυνση αυτή και µε σκοπό τη στήριξη των στρατηγικών του στόχων σε διεθνές επίπεδο, η Εταιρία συνεχίζει τη δυναµική πορεία ανάπτυξης µε τη διενέργεια νέων εξαγορών, στρατηγικών συµµαχιών µε κορυφαίους οµίλους του κλάδου και περαιτέρω επέκτασης του καθετοποιηµένου της δικτύου. Κύριες προτεραιότητες για τη νέα χιλιετία αποτελούν η εκµετάλλευση των οικονοµιών 239 Μετά από ανεπιτυχή προσπάθεια του καρτέλ για εξαγορά του ΤΙΤΑΝΑ, εξαγοράζεται τελικά το 1992 η ΑΓΕΤ Ηρακλής από την Cal-Nat σύµπραξη της Calcastruzzi Spa. (θυγατρικής της Calcement Spa που ανήκε στον κολοσσιαίο όµιλο Compart) και της Εθνικής Τράπεζας της Ελλάδος. (Παπαδάκης Μ.Β., Στρατηγική Επιχειρήσεων: Ελληνική και ιεθνής εµπειρία, τόµ. Β : Μελέτες Περιπτώσεων, εκδόσεις Ε. Μπένου, Αθήνα 2002, σελ. 366) 240 Παπαδάκης Μ.Β., (2002), Στρατηγική Επιχειρήσεων: Ελληνική και ιεθνής εµπειρία, τόµ. Β : Μελέτες Περιπτώσεων, εκδόσεις Ε. Μπένου, σελ. 367 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 76

77 κλίµακας και µάθησης και η αύξηση της αποτελεσµατικότητας των λειτουργιών, που θα ενισχύσουν τη διεθνή ανταγωνιστικότητα του ΤΙΤΑΝΑ. Τους στρατηγικούς στόχους του Οµίλου εξυπηρετεί και η αυξηµένη ζήτηση στον κατασκευαστικό κλάδο κυρίως στην αγορά των Η.Π.Α., απόρροια της µείωσης των στεγαστικών επιτοκίων και της ακόλουθης υπέρµετρης αύξησης των δανείων για αγορά και κατασκευή κατοικιών. Στην εγχώρια αγορά η ζήτηση ακολουθεί παροµοίως αυξητικές τάσεις, καθώς η Ελλάδα ετοιµάζεται να φιλοξενήσει το 2004 τους Ολυµπιακούς Αγώνες. Ο κλάδος των δοµικών υλικών τονώνεται ακόµα περισσότερο στα πλαίσια του Γ Κοινοτικού Πλαισίου Στήριξης. Ανασταλτικό παράγοντα της αύξησης των οικονοµικών µεγεθών του Οµίλου αποτελεί µόνο η συνεχής αύξηση των πετρελαιακών τιµών. Στο εύφορο αυτό κλίµα, ο ΤΙΤΑΝΑΣ εξαγοράζει το 2000 την Tarmac America Inc., η οποία ένα χρόνο αργότερα θα µετονοµαστεί σε ΤΙΤΑΝ AMERICA µε την ένταξη στο δυναµικό της όλων των εγκαταστάσεων και δραστηριοτήτων του Οµίλου στις Η.Π.Α. Παράλληλα, αποκτά το 100% των εργοστασίων Roanoke (Virginia) και Pennsuco (Florida) 241, δύο νέα λατοµεία, σαράντα πέντε µονάδες παραγωγής σκυροδέµατος και τρεις σταθµούς διανοµής τσιµέντου. Στις Η.Π.Α. διαθέτει πλέον µία καθετοποιηµένη παρουσία που εκτείνεται από την Πολιτεία της Νέας Υόρκης µέχρι την Πολιτεία της Φλόριντα. Το 2002, επετειακό έτος εορτασµού 100 ετών λειτουργίας, δραστηριοποίησης και προόδου του ΤΙΤΑΝΑ στα οικονοµικά και κοινωνικά δρώµενα της Ελλάδας, επεκτείνει τις δραστηριότητές του µε την απόκτηση του ελέγχου, σε κοινοπραξία µε τη Lafarge, δύο εργοστασίων τσιµέντου στο Kosjeric στη Σερβία και στην Αλεξάνδρεια της Αιγύπτου. Παράλληλα, εξαγοράζει την αµερικανική εταιρία Separation Technologies, που επεξεργάζεται ιπτάµενη τέφρα, µε σκοπό την εκ νέου ενίσχυση της καθετοποιηµένης του δραστηριότητας στην αµερικανική ήπειρο. Ένα χρόνο αργότερα, τίθεται σε λειτουργία µια νέα, υπερσύγχρονη γραµµή παραγωγής στο εργοστάσιο Ν.Ευκαρπίας στη Θεσσαλονίκη, γεγονός που συµβάλλει στη ραγδαία αύξηση της παραγωγικής του δυναµικότητας. Το 2004 ο Όµιλος συµβάλλει στην κατασκευή της γέφυρας Ρίου- Αντιρρίου, ως αποκλειστικός προµηθευτής ειδικού τσιµέντου, που παράγεται για πρώτη φορά στην Ελλάδα. Στη Νοτιοανατολκή Ευρώπη ενισχύει την παρουσία του 241 Η επένδυσή της στην πολιτεία της Φλόριντα στηρίζεται στη µεγάλη ζήτηση της περιοχής, απόρροια του µεγάλου πλήγµατος από τους τερµίτες και τη µεταστροφή του οικοδοµικού κλάδου από τη χρήση ξύλου στη χρήση σκυροδέµατος. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 77

78 µε την εξαγορά του εργοστασίου τσιµέντου Zlatna Panega εδώ εφαρµόζει ήδη σειρά επενδύσεων στα πλαίσια του προγράµµατος αύξησης της παραγωγικότητας και βελτίωσης της περιβαλλοντικής απόδοσης - και µονάδων σκυροδέµατος στη Βουλγαρία. Στις Η.Π.Α. εγκαινιάζεται ένας νέος σταθµός διανοµής τσιµέντου στην Tampa της Florida, ενώ ένα χρόνο αργότερα προσθέτει στο δυναµικό του µία νέα παραγωγική µονάδα στο εργοστάσιο Pennsuco, ισχυροποιώντας περαιτέρω την παρουσία του στην πολιτεία της Florida και τα περίχωρα. Το 2006 εγκαινιάζεται ένας νέος σύγχρονος σταθµός διανοµής τσιµέντου στο New Jersey, χωρητικότητας µετρικών τόννων (m 3 ). Την ίδια χρονιά, η ΤΙΤΑΝ AMERICA εξαγοράζει τρεις ανεξάρτητες εταιρίες παραγωγής έτοιµου σκυροδέµατος, ενώ ένα χρόνο αργότερα εξαγοράζει δύο ακόµα εταιρίες έτοιµου σκυροδέµατος και λατοµείου ασβεστόλιθου. Ο Όµιλος επεκτείνεται σε µια ακόµη χώρα της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, την Αλβανία, µε την κατασκευή νέου σταθµού διακίνησης (στην περιοχή του Αυλώνα, Vlore) και νέου εργοστασίου παραγωγής τσιµέντου (στην περιοχή Kruje), το οποίο προβλέπεται να λειτουργήσει στα τέλη του Επιπλέον, εξαγοράζει την τουρκική εταιρία Adocim Cimento Beton Sanayi ve Ticaret A.S. µε απόκτηση του 50% του εργοστασίου στο Tokat και µιας µονάδας άλεσης στο Tekirdag. Στην Αίγυπτο διαγράφει λαµπρή πορεία, καθώς, µε την απόκτηση του 100% της κοινοπρακτικής επιχείρησης µε την επωνυµία Lafarge-Titan Egyptian Investments, κατέχει πλέον δύο εργοστάσια παραγωγής τσιµέντου συνολικής παραγωγικής δυναµικότητας 3,3 εκατ. τόννων. Το 2008 επιφέρει µεγάλες αλλαγές στην παγκόσµια οικονοµική κοινότητα και ανατρέπει το κατεστηµένο σε όλους τους κλάδους, τις δραστηριότητες, τις επενδυτικές και κοινωνικές σχέσεις. Η εκτεταµένη δανειοδότηση των αµερικανικών τραπεζών στον κλάδο των ακινήτων σηµατοδότησε την αρχή ενός εφάµιλλου κύκλου εκτεταµένων παγκόσµιων δανειοδοτήσεων µεταξύ των τραπεζών. Αντίκτυπο αυτού ήταν ο επίκυνδυνος περιορισµός της ρευστότητας των ταµειακών διαθεσίµων που οδήγησε σταδιακά στην κατάρρευση όχι µόνο του χρηµατοπιστωτικού συστήµατος, αλλά και της παγκόσµιας οικονοµίας. Παράλληλα, ο επενδυτικός κίνδυνος αυξάνεται ραγδαία, ενώ οι πηγές δανειοδότησης διάκεινται από φόβο για την τύχη των χρηµατικών τους ροών. Σε ένα τέτοιο αβέβαιο περιβάλλον, δε µπορεί παρά να επηρεάζεται και η αγορά των δοµικών υλικών ουσιαστικά µετά το χρηµατοπιστωτικό σύστηµα ήταν ο πρώτος κλάδος που γνώρισε ραγδαία ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 78

79 συρρίκνωση. Η ζήτηση ακολουθεί συνεχή πτωτική πορεία, ενώ ακόµα και οι τιµές των πετρελαιακών ειδών έχουν πέσει σηµαντικά. Στη «λαίλαπα» της παγκόσµιας κρίσης, ο ΤΙΤΑΝΑΣ, προσαρµοζόµενος στις ασταθείς συνθήκες και ακολουθώντας επιφυλακτική στάση, θέτει ως προτεραιότητες για το 2009 την παραγωγή θετικών χρηµατορροών για τη µείωση του δανεισµού του (βλ. υποσ.223), τη µείωση του κόστους παραγωγής και λειτουργίας του και τον περιορισµό νέων κεφαλαιακών δαπανών. Ωστόσο, οι επενδύσεις στην κατασκευή των δύο νέων γραµµών παραγωγής στην Αλβανία και την Αίγυπτο συνεχίζουν, προβλέποντας να συντελέσουν θετικά στα οικονοµικά αποτελέσµατα του Οµίλου µετά το Κριτική επισκόπηση της πορείας διεθνοποίησης Ο ΤΙΤΑΝΑΣ καθ όλη τη διάρκεια του µακρόχρονου βίου του εστίασε στη συνεχή επέκταση των δραστηριοτήτων, στην αύξηση της αποδοτικότητας και συνεπώς στην ισχυροποίηση της θέσης του στην αγορά των δοµικών υλικών. Ο εξωστρεφής στρατηγικός προσανατολισµός που διέκρινε την Εταιρία από τα πρώτα κιόλας έτη λειτουργίας της αποτέλεσε σηµαντικό παράγοντα της επιτυχίας της. Παραπλεύρως, µε οδηγό την κοινωνική της υπευθυνότητα και αποστολή, κατεύθυνε τις δραστηριότητές της στα πλαίσια της βιώσιµης ανάπτυξης, τόσο αναφορικά µε τους ανθρώπους της, όσο και µε το ευρύτερο κοινωνικό περιβάλλον 242. Σε µια προσπάθεια κατηγοριοποίησης της αναπτυξιακής πορείας της Εταιρίας µε βάση τους στρατηγικούς της στόχους, θα µπορούσαµε να διακρίνουµε τέσσερις περιόδους κλιµάκωσης της διεθνούς παρουσίας της και µεταστροφής των στρατηγικών της επιλογών 243 : Η πρώτη εκτείνεται από την ίδρυσή της µέχρι τις αρχές της δεκαετίας του 70 ( ), η δεύτερη διαρκεί έως την απαρχή της 242 Οι δραστηριότητες και τα επιτεύγµατα της Εταιρίας, συναφή µε το ανθρώπινο δυναµικό, την κοινωνία και το περιβάλλον παραλήφθηκαν κατά την επισκόπηση των βασικών σταδίων ανάπτυξης, καθώς εκπίπτουν των σκοπών της συγκεκριµένης εργασίας. Για τη µελέτη της δράσης και των αποτελεσµάτων του ΤΙΤΑΝΑ στους ανωτέρω τοµείς βλ.: και =1 243 Η κατηγοριοποίηση αφορά τα στάδια διεθνοποίησης του ΤΙΤΑΝΑ και δεν είναι δεσµευτική, ενώ σε καµία περίπτωση δεν µπορεί να χρησιµοποιηθεί από εξωτερική πηγή για ανάλυση ή εξαγωγή συµπερασµάτων οποιασδήποτε φύσης. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 79

80 δεκαετίας του 80 ( ), η τρίτη ( ), ενώ η τελευταία συµπεριλαµβάνει και το τρέχον έτος (1992 σήµερα). Η πρώτη φάση διεθνούς επέκτασης του ΤΙΤΑΝΑ διακρίνεται από την εστίαση στην αύξηση της παραγωγικής δυναµικότητας για τη διοχέτευσή της στην εγχώρια και διεθνή αγορά και στην ισχυροποίηση της θέσης του ως ισχυρής τσιµεντοβιοµηχανίας. Έτσι, ξεκινώντας τη δραστηριότητά του ως τοπική (domestic) επιχείρηση συντονίζει τις δυνάµεις του για την εδραίωση αρχικά στην ελληνική αγορά µέσω της θεµελίωσης απαραίτητων µοναδικών ικανοτήτων (ιδιοκτησιακών πλεονεκτηµάτων κατά Dunning), που θα συντελέσουν στη µετέπειτα επέκταση εκτός των εθνικών συνόρων. Οι επενδυτικές κινήσεις της Εταιρίας στρέφονται στον εκσυγχρονισµό των εγχώριων εγκαταστάσεων και στην εγκαθίδρυση νέων παραγωγικών µονάδων. Η οριζόντια ολοκλήρωση και η θεµελίωση των θυγατρικών σε τόπους εύκολης πρόσβασης δια της θαλάσσης οι υποδοµές της χώρας για την γρήγορη µεταφορά των προϊόντων της από την ξηρά ήταν ανεπαρκής - (εκµετάλλευση χωροταξικού πλεονεκτήµατος κατά Dunning) επιτρέπει στον ΤΙΤΑΝΑ να κάνει τις πρώτες του εξαγωγές. Ωστόσο, το δύσφορο κλίµα των πρώτων ετών λειτουργίας της αποτελέσµατα Α και Β Παγκοσµίου Πολέµου - και τα υψηλά επίπεδα επιχειρηµατικού κινδύνου δεν επιτρέπουν στην Εταιρία να εγκαθιδρύσει νέες θυγατρικές σε άλλες χώρες εκτός της βάσης της 244. Το τέλος της πρώτης περιόδου επέκτασης, βρίσκει τον ΤΙΤΑΝΑ να έχει επεκτείνει βαθµιαία την εγχώρια παραγωγική του δυναµικότητα, εκµεταλλευόµενος τις οικονοµίες µάθησης αναφορικά µε τις ιδιαιτερότητες του παραγόµενου προϊόντος, και, µέσω των άριστων παραγωγικών προδιαγραφών του και της συνεχούς προσπάθειας βελτίωσης της ποιότητας δια µέσου ισχυρών λειτουργιών E&A, να έχει αποκτήσει την απαιτούµενη φήµη και πελατεία τόσο στην εγχώρια όσο και στη διεθνή αγορά. Το δεύτερο στάδιο επέκτασης του Οµίλου διακρίνεται από τον στρατηγικό προσανατολισµό στην καθετοποίηση των δραστηριοτήτων, την αύξηση της συνολικής παραγωγικότητας και την αναζήτηση νέων αγορών για εντατικοποίηση της εξαγωγικής δραστηριότητας και διοχέτευση της υπερβάλλουσας παραγωγικής δυναµικότητας. Προτεραιότητα του ΤΙΤΑΝΑ είναι η ενοποίηση (οριζόντια και κάθετη) των δραστηριοτήτων του για αύξηση της συνολικής αποδοτικότητας και 244 Τονίζεται, ωστόσο, πως είχε προσπαθήσει από τα πρώτα ήδη 10 χρόνια από την ίδρυσή της να εξαγοράσει ένα εργοστάσιο παραγωγής τσιµέντου στην Αίγυπτο, εγχείρηµα που δεν ευτύχησε λόγω της πολιτικής αστάθειας της χώρας. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 80

81 βελτίωση των οικονοµικών του αποτελεσµάτων. Η Εταιρία στρέφεται ανοδικά στο σύστηµα αξίας του προϊόντος της, τόσο στην κατεύθυνση του δικτύου διανοµής και διακίνησης των προϊόντων της (µέσω της ΝΑΥΤΙΤΑΝ), όσο και στην παραγωγή του τελικού προϊόντος ζήτησης του κατασκευαστικού κλάδου, το έτοιµο σκυρόδεµα (µέσω της ΙΝΤΕΡΜΠΕΤΟΝ ΟΜΙΚΑ ΥΛΙΚΑ Α.Ε.). Οι εξαγωγές ακολουθούν συνεχή ανοδική πορεία, ενώ διενεργείται και η πρώτη άµεση ξένη επένδυση του Οµίλου (στη Σαουδική Αραβία και την Αλεξάνδρεια της Αιγύπτου). Ωστόσο, ο ΤΙΤΑΝΑΣ ασκεί ακόµα καθαρά εξαγωγική δραστηριότητα στο εξωτερικό, όµως πλέον µέσω δικών του αντιπροσωπών. Η δεύτερη φάση διεθνοποίησης βρίσκει την Εταιρία να παρουσιάζει αυξηµένες οικονοµκές επιδόσεις λόγω της περαιτέρω αύξησης της παραγωγικής δυναµικότητας και των εξαγωγών της, της αυτοτελούς διοχέτευσης των προϊόντων της και της ισχυροποίησης της αλυσίδας αξίας της. Τα ιδιοκτησιακά πλεονεκτήµατα του Οµίλου γνωρίζουν µεγάλη διεύρυνση, γεγονός που αυξάνει ανάλογα τη διεθνή φήµη και το πελατολόγιό του. Στην έναρξη της τρίτης φάσης διεθνοποίησης του ΤΙΤΑΝΑ συντελεί κατά βάση η πίεση του διεθνούς περιβάλλοντος (ενεργειακή κρίση) αφ ενός από την αύξηση του κόστους παραγωγής και αφ ετέρου από την εντατικοποίηση του ανταγωνισµού. Στα νέα αυτά δεδοµένα οι στρατηγικοί στόχοι της Εταιρίας διευρύνονται και αναπροσαρµόζονται στις νέες συνθήκες. Σε διεθνή βάση, ο ΤΙΤΑΝΑΣ αποµακρύνεται από τη διενέργεια άµεσων εξαγωγών και προσανατολίζεται στη διενέργεια άµεσων ξένων επενδύσεων είτε µέσω εξαγορών είτε µέσω εγκαθίδρυσης νέων θυγατρικών µονάδων, µε στόχο την απόκτηση στρατηγικού ενεργητικού άλλων επιχειρήσεων, τη βελτίωση της αποδοτικότητας και την πρόσβαση σε νέες πιο προσοδοφόρες αγορές. Οι στρατηγικές προτεραιότητες του Οµίλου στοχεύουν στη γεωγραφική διαφοροποίηση και περαιτέρω καθετοποίηση των δραστηριοτήτων του, την πρόσβαση σε φθηνούς πλουτοπαραγωγικούς πόρους, τη µείωση του λειτουργικού κόστους και του κόστους µεταφοράς και την καλύτερη εξυπηρέτηση των αλλοδαπών πελατών του. Η Εταιρία δραστηριοποιείται πλέον σε τρεις ηπείρους και πληθώρα τοπικών αγορών, τόσο σε παραγωγική όσο και σε εµπορική βάση. Η εµπειρία του παρελθόντος σε συνδυασµό µε τα νέα ιδιοκτησιακά και χωροθετικά πλεονεκτήµατα επιτρέπουν στον ΤΙΤΑΝΑ να αξιοποιήσει βέλτιστα τα συγκριτικά του πλεονεκτήµατα (πλεονεκτήµατα εσωτερίκευσης) και να θεµελιώσει µια εκλεκτική διεθνή πορεία, κατά Dunning. Κίνητρο της Εταιρίας για την υπερατλαντική επέκτασή της (στις Η.Π.Α.) είναι επιπλέον η εκµετάλλευση των ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 81

82 συνθηκών της τοπικής αγοράς, καθώς αφ ενός η ζήτηση δοµικών υλικών, την οποία στηρίζει και η τοπική κυβέρνηση, είναι αυξηµένη και ο κατασκευαστικός κλάδος ιδιαίτερα ανεπτυγµένος, και αφ ετέρου το κόστος των πλουτοπαραγωγικών πόρων είναι σχετικά χαµηλό (βλ. το διαµάντι του Porter, κεφ.1.6). Στην αυγή της νέας δεκαετίας (1990) ο ΤΙΤΑΝΑΣ έχει εδραιώσει µια ισχυρή αλυσίδα αξίας, µια σταθερή θέση στην παγκόσµια αγορά και µια λαµπρή πορεία διεθνούς επέκτασης. Η τέταρτη και τελευταία φάση διεθνοποίησης του Οµίλου σηµατοδοτείται από τη σύλληψη του οράµατος για καθιέρωσή του ως ανεξάρτητης πολυπεριφερειακής δύναµης στη διεθνή αγορά των δοµικών υλικών. Στην πραγµάτωση του στόχου αυτού συντελεί η εκ νέου έµφαση στην κάθετη και οριζόντια ενοποίηση των δραστηριοτήτων, στη γεωγραφική διασπορά των λειτουργιών, στη βελτίωση της παραγωγικότητας και εν τέλει της ανταγωνιστικότητας της Εταιρίας. Ο ΤΙΤΑΝΑΣ προχωράει σε µια σειρά στρατηγικών διεθνούς επέκτασης τόσο µε τη µορφή στρατηγικών συµµαχιών όσο και µε τη µορφή εξαγορών διάφορων παραγωγικών και εµπορικών µονάδων. Η έµφαση στη διατήρηση και επέκταση των συγκριτικών του πλεονεκτηµάτων µέσω της συνεχούς επένδυσης σε εκσυγχρονισµό των µονάδων και σε E&A, µέσω της αναδιάρθρωσης και βελτίωσης της επιχειρησιακής δοµής και µέσω αύξησης της αποδοτικότητας των επενδυµένων κεφαλαίων συντελεί τελικά στην σταδιακή µεγέθυνση των οικονοµικών του µεγεθών και στην ισχυροποίηση της θέσης του στη διεθνή αγορά. Την αναδιάρθρωση της εταιρικής στρατηγικής επέβαλλαν πάλι οι συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος ο συνεχώς αυξανόµενος διεθνής ανταγωνισµός και οι επιθετικές κινήσεις των κολοσσών της τσιµεντοβιοµηχανίας και οι υψηλές βλέψεις του Οµίλου για τη µελλοντική του πορεία. Έχοντας πλέον επεκταθεί σηµαντικά, κατέχοντας ένα ισχυρό παγκόσµιο δίκτυο καθετοποιηµένων και οριζοντίως ολοκληρωµένων δραστηριοτήτων και εκµεταλλευόµενος τις οικονοµίες κλίµακας και µάθησης της υπερ-εκατονταετούς επιχειρησιακής του υπόστασης, ο ΤΙΤΑΝΑΣ µπορεί να εκπληρώσει το όραµα και τους στρατηγικούς του στόχους Κριτήρια επιλογής αγορών-στόχων Από πολύ νωρίς ο ΤΙΤΑΝΑΣ διέκρινε την ευκαιρία της διείσδυσης σε ξένες αγορές. Τόσο η αυξηµένη παραγωγική δυναµικότητα που υπερέβαινε τις εγχώριες ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 82

83 ανάγκες σε τσιµέντο 245, όσο και η αυξανόµενη ένταση του εγχώριου ανταγωνισµού στις αρχές της δεκαετίας του 30 - κυρίως από την ΑΓΕΤ Ηρακλής ώθησαν την Εταιρία να στραφεί στις αγορές του εξωτερικού. Αρχικά µε καθαρά εξαγωγικό προσανατολισµό και στη συνέχεια µέσω εγκαθίδρυσης εµπορικών και παραγωγικών θυγατρικών σε αλλοδαπές χώρες η Εταιρία εντατικοποίησε σταδιακά την παρουσία της στο εξωτερικό. Οι αρχικές εξαγωγικές δραστηριότητες του ΤΙΤΑΝΑ στράφηκαν προς κοντινές σε απόσταση χώρες (εκτός της Βραζιλίας) λόγω της ανεπάρκειας των εγχώριων υποδοµών και της ανάγκης συγκράτησης του κόστους µεταφοράς σε χαµηλά επίπεδα 247. Μετά την παρέλευση ενός µεγάλου χρονικά διαστήµατος, 50 χρόνων περίπου, από την πρώτη εξαγωγική κινητοποίησή της και ύστερα από την εδραίωση της θέσης της στις ξένες αγορές, η Εταιρία αποφασίζει να διοχετεύσει µε ίδια µέσα τα προϊόντα της στο εξωτερικό. Με αυτή την επενδυτική κίνηση στοχεύει αφ ενός στην περαιτέρω µείωση του κόστους µεταφοράς και τη συναφή αύξηση των κερδών της, και αφ ετέρου στην επέκταση του κύκλου εργασιών της µε διείσδυση σε νέες αγορές και διανοµή των προϊόντων της σε περισσότερες χώρες. Παράλληλα, µε ίδιους σκοπούς ιδρύει τις πρώτες θυγατρικές µονάδες καθαρά εµπορικού χαρακτήρα εκτός των ελληνικών συνόρων. Εκ νέου ο Όµιλος λόγω της πίεσης από τους ανταγωνιστές του και τις δυσµενείς συνθήκες του περιβάλλοντος αποφασίζει να εγκαθιδρύσει νέες παραγωγικές και εµπορικές θυγατρικές στην αλλοδαπή. Αυτή τη φορά επικεντρώνεται στις νέες του δραστηριότητες στην αγορά των Η.Π.Α., όπου στοχεύει στη µείωση του λειτουργικού κόστους, την καλύτερη εξυπηρέτηση των εγχώριων πελατών, την εδραίωση της θέσης του και γενικότερα την αύξηση των οικονοµικών του µεγεθών. Από τη δεκαετία του 90 και ύστερα, ο ΤΙΤΑΝΑΣ ακολουθεί µια εντατική πορεία διεθνοποίησης, όπου κυρίαρχο ρόλο έχουν η απόκτηση όσο το δυνατόν 245 Η υπερβάλλουσα παραγωγική δυναµικότητα της Εταιρίας έπρεπε να διοχετευτεί στις ξένες αγορές, καθώς εκ φύσεως το τσιµέντο δεν µπορεί να αποθηκευτεί για µεγάλο χρονικό διάστηµα. 246 Το 1931 η ΑΓΕΤ καταλαµβάνει το µισό της ελληνικής παραγωγής τσιµέντου και την πρώτη θέση στον κλάδου της εγχώριας τσιµεντοβιοµηχανίας. (Χαροντάκης., (19/03/2000), Ο χατζηκυριάκειος Ηρακλής, ΤΟ ΒΗΜΑ, ) 247 Λόγω της φύσεως του προϊόντος είναι εξαιρετικά βαρύ και διατίθεται σε σχετικά χαµηλή τιµή στην αγορά - το κόστος µεταφοράς καθορίζει σε µεγάλο βαθµό την κερδοφορία της επιχείρησης που το παράγει και το διακινεί (http://ir.titan.gr/uploads/annual_reports/2007/titanannualreport_anuualbulletin_2007_gr.pdf ) ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 83

84 περισσότερων κρίκων της αλυσίδας αξίας, η εντατικοποίηση των δραστηριοτήτων του στο εξωτερικό και η ενίσχυση της διεθνούς ανταγωνιστικότητάς του. Από τη συνοπτική ανωτέρω επισκόπηση των βασικών στρατηγικών επιλογών της Εταιρίας συµπεραίνουµε πως ο ΤΙΤΑΝΑΣ επιλέγει να δραστηριοποιείται σε πολλές αγορές ταυτόχρονα. Ένας από τους βασικότερους λόγους της συνεχούς προσπάθειας γεωγραφικής διαφοροποίησης είναι η αποφυγή εξάρτησης από µία αγορά και η διασπορά του κινδύνου. Ο κλάδος της τσιµεντοβιοµηχανίας είναι στενά συνδεδεµένος µε τον κατασκευαστικό κλάδο και ακολουθεί τις τάσεις του δεύτερου. Η ζήτηση του κατασκευαστικού κλάδου, και συνεπώς της τσιµεντοβιοµηχανίας, ακολουθεί συνήθως κυκλικές διακυµάνσεις που χαρακτηρίζονται από µακρές περιόδους ανάπτυξης στις οποίες παρεµβάλλονται βραχείες περίοδοι κάµψης 248. Οι κυκλικές αυτές διακυµάνσεις, ωστόσο, διαφοροποιούνται από περιοχή σε περιοχή, γεγονός που καθιστά εξαιρετικά σπάνια την περίπτωση να συµπίπτουν χρονικά οι περίοδοι µείωσης της ζήτησης ανά τις γεωγραφικές περιοχές. Συνεπώς, µε τη διασπορά των δραστηριοτήτων σε περισσσότερες επιµέρους αγορές, ο ΤΙΤΑΝΑΣ καθίσταται ικανός να µετριάσει τις επιπτώσεις µιας ενδεχόµενης κάµψης σε µία αγορά. Με την τακτική αυτή επιδιώκεται η διατήρηση της οικονοµικής απόδοσης σε υψηλά επίπεδα, µε την ανεξαρτητοποίηση του Οµίλου από τις τάσεις ζήτησης των τοπικών αγορών και την γεωγραφική διασπορά του κινδύνου. Ο κίνδυνος, όµως, δεν προέρχεται αποκλειστικά από τη διαµόρφωση των κυκλικών διακυµάνσεων στον κλάδο του τσιµέντου, αλλά αφορά και τις γενικότερες χρηµατοοικονοµικές, πολιτικές, νοµικές και κοινωνικές τάσεις του εγγενούς περιβάλλοντος. Λόγω των δραστηριοτήτων της η Εταιρία εκτίθεται σε µια πληθώρα χρηµατοοικονοµιών κινδύνων, συνέπεια κυρίως των διαρκών αναπροσαρµογών στις συναλλαγµατικές ισοτιµίες και στα επιτόκια 249, 250 και των διακυµάνσεων στις τιµές των µετοχικών τίτλων και των παράγωγων χηµατοοικονοµικών προϊόντων, στα οποία ο Όµιλος επενδύει την υπερβάλλουσα ρευστότητα. Επιπρόσθετα, το οικονοµικό σύστηµα, στενά συνυφασµένο µε την αναπτυξιακή πορεία µιας χώρας, επηρεάζει, Η δραστηριοποίηση σε πολλές αγορές συνεπάγεται ευνοϊκότερους όρους δανειοδότησης, που συµβάλλουν στη συγκράτηση των υποχρεώσεων του Οµίλου σε χαµηλά επίπεδα και στην ευκολότερη αποπληρωµή τους. 250 Ο Όµιλος συνάπτει όλα τα βραχυπρόθεσµα δάνεια µε κυµαινόµενα επιτόκια, ενώ τα µεσοπρόθεσµα κυρίως µε σταθερά. Το γεγονός αυτό επιτρέπει στον ΤΙΤΑΝΑ να εκµεταλλευθεί στο έπακρο κάθε δυνατότητα µείωσης των υποχρεώσεών του και να αποφύγει τον κίνδυνο από µεγάλες διακυµάνσεις επιτοκίων. ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 84

85 µάλιστα συνήθως κατευθύνει, τις προαναφερθείσες διακυµάνσεις της ζήτησης του κλάδου. Η µη προβλεψιµότητα των χρηµατοοικονοµικών αγορών καθιστά, λοιπόν, αδήριτη ανάγκη τη δραστηριοποίηση σε περισσότερες γεωγραφικές περιοχές, ώστε να ελαχιστοποιηθούν οι ενδεχόµενες ζηµιογόνες επιπτώσεις στα οικονοµικά αποτελέσµατα της Εταιρίας. Η πολιτική αστάθεια, οι κυβερνητικές πολιτικές, το επίπεδο διαφθοράς και το νοµοθετικό καθεστώς µιας χώρας επηρεάζουν τα µέγιστα τις δραστηριότητες του Οµίλου. Έτσι, για παράδειγµα η εξαγωγική δραστηριότητα του ΤΙΤΑΝΑ αναµένεται να ευνοηθεί ιδιαίτερα από την ένταξη της Βουλγαρίας και ης Ρουµανίας στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Τέλος, το ευρύτερο κοινωνικό περιβάλλον, κυρίως αναφορικά µε τη δύναµη των εργασιακών συνδικάτων, µπορεί να έχει άµεσο αντίκτυπο στις οικονοµικές αποδόσεις της Εταιρίας. Στο σηµείο αυτό, πρέπει να γίνει αναφορά στις συνθήκες του ανταγωνισµού, που αποτελούν σηµαντικό κριτήριο επιλογής της αγοράς-στόχου. 251 Συνοψίζοντας, ο ΤΙΤΑΝΑΣ επιλέγει να διεισδύσει σε αγορές που ελαχιστοποιούν τους παραπάνω κινδύνους. Η γεωγραφική διαφοροποίηση στοχεύει, επιπρόσθετα, στην εξασφάλιση φθηνών πλουτοπαραγωγικών πόρων για την σταδιακή µείωση του λειτουργικού κόστους και την αξιοποίηση οικονοµιών κλίµακας. Παράλληλα, η Εταιρία αποσκοπεί στην καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών της. Με τη δραστηριοποίηση σε τρεις ηπείρους και πλήθος αγορών ο Όµιλος έχει την ευκαιρία να ανταποκρίνεται ταχύτερα και αποδοτικότερα στις ανάγκες των αγοραστών του και να προσαρµόζει τις παραγωγικές του δραστηριότητες στις απαιτήσεις τους. Άλλωστε, λόγω της φύσης τους το τσιµέντο και τα συγγενή του υλικά δεν µπορούν να αποθηκευτούν για µεγάλο χρονικό διάστηµα και εντατικοποιούν, έτσι, την ανάγκη της τοπικής παραγωγής εάν ο Όµιλος επαφίετο στις εξαγωγικές του δραστηριότητες, οι στόχοι για εδραίωση στις διεθνείς αγορές θα καθιστούσαν το κόστος µεταφοράς απαγορευτικό. Τέλος, η πολλαπλή γεωγραφική παρουσία παρέχει τη δυνατότητα εδραίωσης σε πολυάριθµες αγορές και τελικά την αύξηση της συνολικής ανταγωνιστικότητας του ΤΙΤΑΝΑ. Εν ολίγοις, η γεωγραφική διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων συµβάλλει στην αύξηση της συνολικής κερδοφορίας του Οµίλου, ως αποτέλεσµα αποφυγής της εξάρτησης από µια αγορά και των περιβαλλοντικών κινδύνων και αξιοποίησης των παγκόσµιων ευκαιριών. 251 Η παραπάνω ανάλυση αποτελεί ουσιαστικά εφαρµογή της θεωρίας του Porter περί του εθνικού πλεονεκτήµατος (βλ. κεφ. 1.6). ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 85

86 Αξίζει να επισηµανθεί, πως ο Όµιλος δεν ενδιαφέρεται να διεισδύσει σε µεµονωµένες αγορές, αλλά εστιάζει στη διεθνοποίησή του σε ευρύτερες περιοχές (regions), µε στόχο την περαιτέρω ανάπτυξή του και τη δηµιουργία συστάδων (clusters), που θα του επιτρέψουν την καλύτερη διαχείριση και έλεγχο των λειτουργιών, τη δηµιουργία συνεργειών, τη µείωση του κόστους και τελικά την επίτευξη βέλτιστων οικονοµικών αποτελεσµάτων. Οι αγορές-στόχοι του ΤΙΤΑΝΑ βρίσκονται σε τρεις κυρίως γεωγραφικές περιοχές - εξαιρώντας τη υτική Ευρώπη και τον Καναδά, όπου τελεί είτε καθαρά εµπορική δραστηριότητα είτε υποβοηθητικές δραστηριότητες: την Ελλάδα, την Νοτιοανατολική Ευρώπη, την Ανατολική Μεσόγειο και τις ΗΠΑ, όπως φαίνεται και στο σχήµα Σχήµα 7: Γεωγραφική δραστηριοποίηση ΤΙΤΑΝΑ Πηγή: Ελλάδα (TITAN, INTERBETON, INTERMIX): Στην Ελλάδα ο Όµιλος διατηρεί την επιχειρησιακή του βάση στην Αθήνα και διαθέτει 4 εργοστάσια τσιµέντου (Ελευσίνα, Θεσσαλονίκη, Αχαϊα, Βοιωτία), 5 σταθµούς διανοµής (Καβάλα, Χαλκίδα, Μαρκόπουλο, Ρόδο, Κρήτη) και, µέσω της θυγατρικής ΙΝΤΕΡΜΠΕΤΟΝ οµικά Υλικά Α.Ε., 32 µονάδες έτοιµου σκυροδέµατος, 11 λατοµεία και ορυχεία στη Μήλο και το Αλτσί της Κρήτης. Το εργοστάσιο της Ελευσίνας διαθέτει από το 1987 και µονάδα παραγωγής κονιαµάτων (ΙΝΤΕRMIX). Νοτιοανατολική Ευρώπη: Αλβανία (ΤΙΤΑΝ ΑNTEA Cement Sh.A.): 252 Η ακόλουθη παρουσίαση των δραστηριοτήτων του Οµίλου στηρίχθηκε στην εξής πηγή: =1 ΒΑΓΙΑ ΑΛΕΞΑΝ ΡΑ 86

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Στόχος της σημερινής εισήγησης : H εξοικείωση και η κατανόηση των αρχών του στρατηγικού σχεδιασμού στο

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΙΕΘΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΙΕΘΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΙΕΘΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΝΟΤΗΤΑ: ΡΟΛΟΙ ΘΥΓΑΤΡΙΚΩΝ KAI OIKONOMIKH ANAPTYΞΗ Δρ. Δημήτρης Μανωλόπουλος 1 Κύρια θέματα ενότητας κατανόηση του ρόλου των θυγατρικών επιχειρήσεων σύνδεση του ρόλου των θυγατρικών

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 6. Εταιρική Στρατηγική (Corporate Strategy)

Κεφάλαιο 6. Εταιρική Στρατηγική (Corporate Strategy) Κεφάλαιο 6. Εταιρική Στρατηγική (Corporate Strategy) 1. Εισαγωγή Τρεις είναι οι θεµελιώδεις ερωτήσεις στις οποίες καλούνται να απαντήσουν τα στελέχη που ασχολούνται µε το σχεδιασµό επιχειρησιακής στρατηγικής:

Διαβάστε περισσότερα

Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή

Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) 1 Σκοπός Σκοπός

Διαβάστε περισσότερα

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Καθηγητής: Κώστας Τσεκούρας Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Οικονομικών Επιστημών Σκοποί ενότητας Σκοπός της παρούσας ενότητας είναι η παρουσίαση

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Το πεπρωµένο δεν είναι θέµα τύχης, είναι θέµα επιλογής. W.J. Bryan. Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Σε έντονα διαφοροποιηµένους οµίλους ή οργανισµούς

Διαβάστε περισσότερα

Satisfaction, Quality and Value

Satisfaction, Quality and Value Το marketing στη σύγχρονη εποχή ικανοποίηση, ποιότητα και αξία Satisfaction, Quality and Value Οικονομία, κοινωνία και Marketing Τι θα παραχθεί Πως θα παραχθεί Ποιός θα το παράγει Που θα παραχθεί Πότε

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Στρατηγικών Αλλαγών. Στρατηγική Αλλαγή και Εξωτερικό Περιβάλλον

Διοίκηση Στρατηγικών Αλλαγών. Στρατηγική Αλλαγή και Εξωτερικό Περιβάλλον Διοίκηση Στρατηγικών Αλλαγών Στρατηγική Αλλαγή και Εξωτερικό Περιβάλλον Δρ. Δημήτρης Μανωλόπουλος Τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Σκοπός της διάλεξης Σ 1: Να αναφερθεί στους

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ Δρ. Δήμας Αθανάσιος, BA, MSc, PhD Είδη Στρατηγικών Στρατηγικές Σταθερότητας Είδη στρατηγικής ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΙΔΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Εταιρικό

Διαβάστε περισσότερα

Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥ BRAND NAME ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΙΣΗΓΜΕΝΩΝ ΣΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟ ΕΤΑΙΡΙΩΝ

Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥ BRAND NAME ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΙΣΗΓΜΕΝΩΝ ΣΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟ ΕΤΑΙΡΙΩΝ INVESTMENT RESEARCH & ANALYSIS JOURNAL Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥ BRAND NAME ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΙΣΗΓΜΕΝΩΝ ΣΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟ ΕΤΑΙΡΙΩΝ H Ύπαρξη ενός Ισχυρού Brand Name Αποτελεί Ικανή Συνθήκη Βελτίωσης

Διαβάστε περισσότερα

ΙΕΘΝΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ, ΕΞΑΓΩΓΕΣ, ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ & ΕΞΟ ΟΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΚΡΙΣΗ

ΙΕΘΝΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ, ΕΞΑΓΩΓΕΣ, ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ & ΕΞΟ ΟΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΚΡΙΣΗ ΙΕΘΝΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ, ΕΞΑΓΩΓΕΣ, ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ & ΕΞΟ ΟΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΚΡΙΣΗ ρ Κων. Λυµπερόπουλος Αναπληρωτής Καθηγητής ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΕ ΠΕΡΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΕΡΓΑΣΙΕΣ. 1η ΕΡΓΑΣΙΑ: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΘΕΜΑΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΕΡΓΑΣΙΕΣ. 1η ΕΡΓΑΣΙΑ: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΘΕΜΑΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΕΡΓΑΣΙΕΣ 1η ΕΡΓΑΣΙΑ: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΘΕΜΑΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Μερικά από τα θέματα, ένα εκ των οποίων μπορείτε να επιλέξετε είναι τα εξής: 1. Συγκριτική προτυποποίηση σύγκριση επιδόσεων

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

Θεωρίες Άμεσων Ξένων Επενδύσεων ΜΕΡΟΣ Β

Θεωρίες Άμεσων Ξένων Επενδύσεων ΜΕΡΟΣ Β Copyright 2013 Ελληνικό Ίδρυμα Ευρωπαϊκής & Εξωτερικής Πολιτικής (ΕΛΙΑΜΕΠ) Λεωφ. Βασιλ. Σοφίας 49, 106 76 Αθήνα Τηλ.: +30 210 7257 110 Fax: +30 210 7257 114 www.eliamep.gr eliamep@eliamep.gr ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

Αναπτυξιακά προβλήματα της Ελληνικής Οικονομίας πριν και κατά την κρίση

Αναπτυξιακά προβλήματα της Ελληνικής Οικονομίας πριν και κατά την κρίση Αναπτυξιακά προβλήματα της Ελληνικής Οικονομίας πριν και κατά την κρίση Αντώνης Γεωργόπουλος Καθηγητής Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Πανεπιστήμιο Πατρών Main literature on Investment Development Path RAJNEESH

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Στρατηγικά Εργαλεία Marketing Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα ιατύπωση Οράματος Ανάλυση Αλυσίδας Αξίας

Διαβάστε περισσότερα

ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ

ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ Λειτουργίες ΜΚΤ και Διανομή Η διανομή αναφέρεται σε όλες τις δραστηριότητες που πρέπει να γίνουν για να μεταβιβασθεί το προϊόν από τον αρχικό πωλητή (π.χ.

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ

ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΒΙΒΛΙΟΥ 29 ΠΡΟΛΟΓΟΣ 30 ΜΕΡΟΣ 1ο 39 ΟΙ ΑΡΧΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ - Ο ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΚΑΙ Η ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η ΕΝΝΟΙΑ, Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥ ΩΝ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. ιπλωµατική Εργασία

ΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥ ΩΝ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. ιπλωµατική Εργασία ΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥ ΩΝ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ιπλωµατική Εργασία ΛΟΓΟΙ, ΣΤΟΧΟΙ ΚΑΙ ΟΦΕΛΗ ΤΗΣ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΣΤΗΝ ΑΛΛΟ ΑΠΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΜΕΤΑΠΟΙΗΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΙΟΥΛΙΟΣ 2013 Π Ρ Ο Ο Ι Μ Ι Ο Η σημασία του ανθρώπινου

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ενότητα 10: Συγχωνεύσεις εξαγορές και στρατηγικές συμμαχίες Αντωνιάδης Ιωάννης Τμήμα Διοίκηση Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter

Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter Στην σελίδα 71 του βιβλίου του Παπαδάκη γίνεται αναφορά στις 5

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Ενότητα 2: Εννοιολογική προσέγγιση στρατηγικής

Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Ενότητα 2: Εννοιολογική προσέγγιση στρατηγικής Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Ενότητα 2: Εννοιολογική προσέγγιση στρατηγικής Νάνσυ Μπουραντά Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 5η: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Μάρκετινγκ Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών

Μάρκετινγκ Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών Μάρκετινγκ Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών Ενότητα 2: Χαρακτηριστικά των υπηρεσιών Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ.

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. Φωτεινή Ανδρέα Αναγνωστάτου Πτυχίο Οικονομικών Επιστημών, Πανεπιστημίου Πειραιώς. Υποβληθείσα για το Μεταπτυχιακό πρόγραμμα

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση (βασισμένη στο μοντέλο στρατηγικής που αναπτύχθηκε για το έργο SEED REG) Ε.Κ.Ε.Τ.Α. Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο 2 παρουσίαση Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο Ένας συνεταιρισμός, μία φιλοσοφία και 70 καταστήματα μέλη σε όλη την Ελλάδα. Τι σημαίνουν αυτά; Όμιλος Sinialo! Γνωρίστε τον! Επιμέλεια Γεωργία Αλεξίου Στη σημερινή

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικά για τις ΑΞΕ - Τρόποι Διεθνοποίησης

Εισαγωγικά για τις ΑΞΕ - Τρόποι Διεθνοποίησης Copyright 2013 Ελληνικό Ίδρυμα Ευρωπαϊκής & Εξωτερικής Πολιτικής (ΕΛΙΑΜΕΠ) Λεωφ. Βασιλ. Σοφίας 49, 106 76 Αθήνα Τηλ.: +30 210 7257 110 Fax: +30 210 7257 114 www.eliamep.gr eliamep@eliamep.gr ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Αγρίνιο, 17-18 Ιανουαρίου 2004 1 Ερευνητικές Ερωτήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΕΞ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΣ ΜΒΑ 7.5. Εξάμηνα Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων. Τμήμα

ΕΞ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΣ ΜΒΑ 7.5. Εξάμηνα Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων. Τμήμα ΕΞ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΣ ΜΒΑ Κωδικός Μαθήματος Τίτλος Μαθήματος Πιστωτικές Μονάδες (ECTS) MΒΑN 805DG Οικονομική της (Παγκόσμιας) Αγοράς Τροφίμων και Γεωργικών Προϊόντων 7.5 Τμήμα Εξάμηνα Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION)

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) Κοκκινοπλίτης Κωνσταντίνος Kokkinoplitis Konstantinos is Expert to DG Regio, European Commission in Innovation

Διαβάστε περισσότερα

Α) ΒΑΣΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ

Α) ΒΑΣΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΔΗΜΟΣΙΟΝΟΜΙΚΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΛΙΤΟΤΗΤΑΣ Μελέτη του ΔΝΤ για 17 χώρες του ΟΑΣΑ επισημαίνει ότι για κάθε ποσοστιαία μονάδα αύξησης του πρωτογενούς πλεονάσματος, το ΑΕΠ μειώνεται κατά 2 ποσοστιαίες μονάδες και

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ Θέμα 1 (2 Μονάδες) Η Creta Farm είναι μια ελληνική αλλαντοβιομηχανία

Διαβάστε περισσότερα

Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης. Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν

Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης. Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν 3 Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν 3-1 Στην προηγούμενη εισήγηση παρουσιάσαμε την εξέλιξη της Θεωρίας της Διοίκησης 3-2 Στόχος της σημερινής εισήγησης : Θα αναπτύξω

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ V.R.I.N. SESSION 2 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ V.R.I.N. SESSION 2 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩ ΜΕΡΩΝ Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΞΙΑΣ Η ΘΕΩΡΙΑ ΠΟΡΩΝ & ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΡΙΑΚΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΟΙ 4 ΜΟΡΦΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

Βιβλιογραφία Φακέλων ΑΞΕ

Βιβλιογραφία Φακέλων ΑΞΕ Copyright 2014 Ελληνικό Ίδρυμα Ευρωπαϊκής & Εξωτερικής Πολιτικής (ΕΛΙΑΜΕΠ) Λεωφ. Βασιλ. Σοφίας 49, 106 76 Αθήνα Τηλ.: +30 210 7257 110 Fax: +30 210 7257 114 www.eliamep.gr eliamep@eliamep.gr ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΤΑΦΟΡΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ

ΜΕΤΑΦΟΡΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΜΕΤΑΦΟΡΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ 1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ (συνέχεια) ΤΟ ΜΕΣΟΝ ΜΕ ΤΟ ΟΠΟΙΟ Η ΓΝΩΣΗ, Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΚΑΙ ΟΙ ΑΝΑΚΑΛΥΨΕΙΣ ΤΗΣ ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΑΓΑΘΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. (ΕΙΡΜΑ-EUROPEAN INDUSTRIAL RESEARCH MANAGEMENT

Διαβάστε περισσότερα

Η ΔΙΕΘΝΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΗΣ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΑΠΕΙΚΟΝΙΣΕΩΝ 14 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 15

Η ΔΙΕΘΝΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΗΣ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΑΠΕΙΚΟΝΙΣΕΩΝ 14 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 15 Η ΔΙΕΘΝΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΗΣ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗΣ Περιεχόμενα ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΑΠΕΙΚΟΝΙΣΕΩΝ 14 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 15 ΜΕΡΟΣ Ι ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΙΕΘΝΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΠΡΩΤΟΥ ΜΕΡΟΥΣ 25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η

Διαβάστε περισσότερα

Οικονομικά της Τεχνολογίας

Οικονομικά της Τεχνολογίας Οικονομικά της Τεχνολογίας Μέγεθος Επιχείρησης, Καινοτομία και Μεγέθυνση Κώστας Τσεκούρας Περίγραμμα Η Schumpeterian Υπόθεση Το τεχνολογικό περιβάλλον Καινοτομικότητα και μέγεθος Καινοτομικότητα: SMEs

Διαβάστε περισσότερα

Η υπηρεσία ως κυρίαρχη λογική στο Μάρκετινγκ

Η υπηρεσία ως κυρίαρχη λογική στο Μάρκετινγκ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ «Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ» Ακαδ. Έτος 2007-2008 Μέρος 1ο Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη, Επ.Καθηγήτρια του Μάρκετινγκ Η υπηρεσία ως κυρίαρχη λογική στο Μάρκετινγκ

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

Το παγκόσµιο εξωτερικό περιβάλλον

Το παγκόσµιο εξωτερικό περιβάλλον Το παγκόσµιο εξωτερικό περιβάλλον 1 ΑΡΧΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ PEST POLITICAL Πολιτική σταθερότητα Νόµοι για την προστασία του περιβάλλοντος Νόµοι για τη φορολογία ιεθνείς εµπορικοί φραγµοί και νόµοι Νόµοι για

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόμενα. Εισαγωγικά Στοιχεία Τιμολόγησης Προσφορά & Ζήτηση Τιμολόγηση & Αγορές Βασικές Πολιτικές Τιμολόγησης

Περιεχόμενα. Εισαγωγικά Στοιχεία Τιμολόγησης Προσφορά & Ζήτηση Τιμολόγηση & Αγορές Βασικές Πολιτικές Τιμολόγησης Περιεχόμενα Εισαγωγικά Στοιχεία Τιμολόγησης Βασικές Τιμολόγησης 2 Τιμή & Τιμολογιακή Πολιτική Ανταγωνισμός Οικονομική Αξία Customer Company Competition Collaborators Πελάτης Εταιρεία Ανταγωνισμός Συνεργάτες

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ, ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ/ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Ενότητα 7β: Ανάλυση καταναλωτών Χρήστος Βασιλειάδης Τμήμα Οργάνωσης & Διοίκησης Επιχειρήσεων ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΧΡΗΣΤΟΣ ΒΑΣΙΛΕΙΑΔΗΣ Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται

Διαβάστε περισσότερα

www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr

www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr ΕΡΩΤΗΜΑ Α (Α.1) Παρουσιάστε κατά την κρίση σας τις επιδιώξεις / σκοπούς των Άμεσων Ξένων Επενδύσεων (ΑΞΕ) του Ομίλου ΟΤΕ, όπως δραστηριοποιείται στο χώρο της κινητής τηλεφωνίας μέσω της θυγατρικής του

Διαβάστε περισσότερα

Ελληνική Βιομηχανία & Νέα Οικονομία: Διαχείριση Γνώσης για την παραγωγή Υπηρεσιών Προστιθέμενης Αξίας

Ελληνική Βιομηχανία & Νέα Οικονομία: Διαχείριση Γνώσης για την παραγωγή Υπηρεσιών Προστιθέμενης Αξίας Ελληνική Βιομηχανία & Νέα Οικονομία: Διαχείριση για την παραγωγή Υπηρεσιών Προστιθέμενης Αξίας Ευγενία Βασιλακάκη Αρχειονόμος/ Βιβλιοθηκονόμος- MSc Information Science DBS Εταιρεία Πληροφορικής mscevasilak@yahoo.gr

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΚΥΠΡΟΥ

ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΚΥΠΡΟΥ ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΚΥΠΡΟΥ Σύστηµα Αξιολόγησης Κινδύνων Στα πλαίσια της πρακτικής εφαρµογής της ιαδικασίας Εποπτικής Εξέτασης και Αξιολόγησης (SREP), όπως προκύπτει από την οδηγία της Ευρωπαϊκής Ένωσης

Διαβάστε περισσότερα

Επενδυτικές ευκαιρίες

Επενδυτικές ευκαιρίες Επενδυτικές ευκαιρίες Αναπτυξιακός Νόμος 3908/2011 1 Περιεχόμενα 1. Επενδυτικές Δραστηριότητες & Κίνητρα 2. Ποσοστά & Ζώνες ενίσχυσης 3. Βασικοί όροι και προϋποθέσεις 4. Κριτήρια Αξιολόγησης Σημείωση:

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στην Κοστολόγηση Επιχειρήσεων

Εισαγωγή στην Κοστολόγηση Επιχειρήσεων Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 1 Εισαγωγή στην Κοστολόγηση Επιχειρήσεων Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

Συνεργασίες μεταξύ ανταγωνιστών Περιορισμοί και ευκαιρίες στο πλαίσιο των κανόνων του ανταγωνισμού

Συνεργασίες μεταξύ ανταγωνιστών Περιορισμοί και ευκαιρίες στο πλαίσιο των κανόνων του ανταγωνισμού Συνεργασίες μεταξύ ανταγωνιστών Περιορισμοί και ευκαιρίες στο πλαίσιο των κανόνων του ανταγωνισμού Ευθύμιος Μπουρτζάλας Ειρήνη Αντύπα 6 Απριλίου 2012 AUSTRALIA BELGIUM CHINA FRANCE GERMANY HONG KONG SAR

Διαβάστε περισσότερα

Πολυεθνικές Επιχειρήσεις, Ενδιάμεση Παραγωγή στο Εξωτερικό και Ενδιάμεσες Προμήθειες από το Εξωτερικό

Πολυεθνικές Επιχειρήσεις, Ενδιάμεση Παραγωγή στο Εξωτερικό και Ενδιάμεσες Προμήθειες από το Εξωτερικό Πολυεθνικές Επιχειρήσεις, Ενδιάμεση Παραγωγή στο Εξωτερικό και Ενδιάμεσες Προμήθειες από το Εξωτερικό Offshoring vs Outsourcing 1 Πολυεθνικές Επιχειρήσεις Οι πολυεθνικές επιχειρήσεις είναι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΑνΕΚ, Ημερίδα 03/04/2014 1

ΕΠΑνΕΚ, Ημερίδα 03/04/2014 1 1 ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΔΕ ΕΣΠΑ Κατάρτιση ΕΠΑνΕΚ 2014-2020 / Οργανωτική δομή ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Κοινωνικοί Εταίροι Εμπειρογνώμονες 2 Δημιουργικές Βιομηχανίες Κλωστοϋφαντουργία - έτοιμο ένδυμα Υποδήματα-

Διαβάστε περισσότερα

Ολοκληρωµένες λύσεις ERP για κάθε επιχείρηση

Ολοκληρωµένες λύσεις ERP για κάθε επιχείρηση Ολοκληρωµένες λύσεις ERP για κάθε επιχείρηση Η εταιρία H Data Communication ΑΕ ιδρύθηκε το 1987 στην Αθήνα µε αντικείµενο την ανάπτυξη λογισµικού για επιχειρήσεις και την παροχή ολοκληρωµένων λύσεων πληροφορικής.

Διαβάστε περισσότερα

http://www.economics.edu.gr 7

http://www.economics.edu.gr 7 6 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1.3 Λειτουργίες της Επιχείρησης 1.3.1 Η αλυσίδα των Επιχειρησιακών Λειτουργιών Όπως κάθε οργανισµός, έτσι και η επιχείρηση, προκειµένου να ζήσει, ν ανταποκριθεί

Διαβάστε περισσότερα

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση Συνάντηση Εργασίας ρ Χριστίνα Θεοχάρη Περιβαλλοντολόγος Μηχανικός Γραµµατέας Οικολογίας και Περιβάλλοντος ΓΣΕΕ 7 Ιουνίου 2006 1 1. Η Κοινωνική εταιρική ευθύνη

Διαβάστε περισσότερα

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά)

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Ηλεκτρονικό Εμπόριο Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

και επιχειρήσεις Μελέτη περίπτωσης : PriceWaterHouseCoopers»

και επιχειρήσεις Μελέτη περίπτωσης : PriceWaterHouseCoopers» ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΑΚΕ ΟΝΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ ΕΙ ΙΚΕΥΣΗ : ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ ΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ «Ε-Learning και επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Κεφάλαιο 1 Οικονομικά των Επιχειρήσεων Ε.Σ. Σαρτζετάκης 1 Εισαγωγή Το διοικητικό στέλεχος είναι ο άνθρωπος που κατευθύνει τις εισροές μιας επιχείρησης για

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

Ο Ρόλος της ιεύθυνσης Marketing σε Έναν Οργανισμό

Ο Ρόλος της ιεύθυνσης Marketing σε Έναν Οργανισμό Ο Ρόλος της ιεύθυνσης σε Έναν Οργανισμό Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα 1.Βασικές αρχές - Πώς επηρεάζεται

Διαβάστε περισσότερα

Πίνακας περιεχομένων ΛΙΓΑ ΛΟΓΙΑ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΣΥΓΓΡΑΦΕΙΣ... 7 ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 25. στις Χώρες Προέλευσής τους... 53. που Δέχονται τις Επενδύσεις τους...

Πίνακας περιεχομένων ΛΙΓΑ ΛΟΓΙΑ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΣΥΓΓΡΑΦΕΙΣ... 7 ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 25. στις Χώρες Προέλευσής τους... 53. που Δέχονται τις Επενδύσεις τους... 11 Πίνακας περιεχομένων ΛΙΓΑ ΛΟΓΙΑ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΣΥΓΓΡΑΦΕΙΣ............................................... 7 ΠΡΟΛΟΓΟΣ.................................................................... 25 Μέρος Ι ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ

Διαβάστε περισσότερα

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο.

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια της οργάνωσης: ως ενέργεια: ρύθµιση των σχέσεων ανάµεσα στα µέλη

Διαβάστε περισσότερα

Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος

Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Θεματική Ενότητα 5 Αντώνης Λιβιεράτος Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική Παν/μιο Αθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Χειμερινό Εξάμηνο 2013 2014 Όμοια Προϊόντα Χαμηλότερο Κόστος Πλεονέκτημα Κόστους

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΤΟ ΠΛΗΡΕΣ ΦΑΣΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΡΙΣΚΟΥ / ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΣΥΝΟΧΗΣ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Τµήµα ιοίκησης ΙΑΝΟΜΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΪΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ Λειτουργίες ιανοµής Η διανοµή αναφέρεται

Διαβάστε περισσότερα

Διεθνείς Επενδύσεις & Διεθνές Εμπόριο

Διεθνείς Επενδύσεις & Διεθνές Εμπόριο Διεθνείς Επενδύσεις & Διεθνές Εμπόριο Ενότητα 3: Θεωρία του Διεθνούς Εμπορίου Θεωρητικές προσεγγίσεις Γεώργιος Μιχαλόπουλος Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

Προσέλκυση πελατών. Marketing Προώθηση πωλήσεων. Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ

Προσέλκυση πελατών. Marketing Προώθηση πωλήσεων. Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ Προσέλκυση πελατών Marketing Προώθηση πωλήσεων Εισηγητής: Μανώλης Τσαντάκης, Οικονοµολόγος, TEAM EUROPE Ελλάδα Τετάρτη, 31 Οκτωβρίου

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

Ο στόχος αυτός είναι σε άμεση συνάρτηση με τη στρατηγική της Λισαβόνας, και συγκεκριμένα την ενίσχυση της οικονομικής και κοινωνικής συνοχής μέσω:

Ο στόχος αυτός είναι σε άμεση συνάρτηση με τη στρατηγική της Λισαβόνας, και συγκεκριμένα την ενίσχυση της οικονομικής και κοινωνικής συνοχής μέσω: ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΓΡΑΦΕΙΟ ΤΥΠΟΥ Δελτίο Τύπου Ομιλία Γενικού Γραμματέα Διαχείρισης Κοινοτικών & Άλλων Πόρων Του Υπουργείου Απασχόλησης και Κοινωνικής Προστασίας Κυρίου Κωνσταντίνου

Διαβάστε περισσότερα

Business Plan. Ένα επιχειρηµατικό πρόγραµµα περιλαµβάνει απαραίτητα τις ακόλουθες ενότητες:

Business Plan. Ένα επιχειρηµατικό πρόγραµµα περιλαµβάνει απαραίτητα τις ακόλουθες ενότητες: Business Plan Το επιχειρηµατικό πλάνο αποτελεί το πρώτο και µερικές φορές το µοναδικό έγγαφο κείµενο που παρουσιάζει ολοκληρωµένα την επενδυτική πρόταση, γι' αυτό πρέπει να είναι ρεαλιστικό και εφικτό,

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Μάρκετινγκ

Στρατηγικό Μάρκετινγκ Στρατηγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 7: Πρόγραμμα Μάρκετινγκ Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) Σκοποί 7 ης

Διαβάστε περισσότερα

H ΕΡΜΗΝΕΙΑ του ΔΕΙΚΤΗ P/BV

H ΕΡΜΗΝΕΙΑ του ΔΕΙΚΤΗ P/BV INVESTMENT RESEARCH & ANALYSIS JOURNAL H ΕΡΜΗΝΕΙΑ του ΔΕΙΚΤΗ P/BV βάσει των ΛΟΓΙΣΤΙΚΩΝ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ των ΕΙΣΗΓΜΕΝΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ στην ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΚΕΦΑΛΑΙΑΓΟΡΑ Ο Πραγματικός Βαθμός Χρησιμότητας του Δείκτη στη Διαμόρφωση

Διαβάστε περισσότερα

ρ. ιονύσης Σκαρµέας ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ

ρ. ιονύσης Σκαρµέας ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ Τι είναι Μάρκετινγκ; Ηδιαδικασία σχεδιασµού

Διαβάστε περισσότερα

Ανακοίνωση για τη σύναψη σύμβασης έργου ορισμένου χρόνου

Ανακοίνωση για τη σύναψη σύμβασης έργου ορισμένου χρόνου ΓΝΩΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΑΣΤΙΚΗ ΜΗ ΚΕΡΔΟΣΚΟΠΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ Καραολή & Δημητρίου 20, ΤΚ 55131 Καλαμαριά, Θεσσαλονίκη Τηλ-Φαξ: 2310 410121 E-mail: info@gnossi-ngo.org Θεσσαλονίκη, 20/03/2014 Ανακοίνωση για τη σύναψη

Διαβάστε περισσότερα

Διεθνές εμπόριο και παραγωγικοί συντελεστές

Διεθνές εμπόριο και παραγωγικοί συντελεστές Διεθνές εμπόριο και παραγωγικοί συντελεστές Κλασική, Νεοκλασική και σύγχρονη προσέγγιση Προκλασικοί Μερκαντιλισμός Κλασικοί David Ricardo(συγκριτικό πλεονέκτημα) Το αγαθό με το χαμηλότερο κόστος ευκαιρίας

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

Η Αξιολόγηση ως συνιστώσα του Στρατηγικού Σχεδιασμού υπό το πρίσμα της 'Αθηνάς'

Η Αξιολόγηση ως συνιστώσα του Στρατηγικού Σχεδιασμού υπό το πρίσμα της 'Αθηνάς' Συνέδριο ΜΟΔΙΠ ΑΤΕΙ-Θ *-* Νοεμβρίου 2012 Grand Hotel Θεσσαλονίκη Η Αξιολόγηση ως συνιστώσα του Στρατηγικού Σχεδιασμού υπό το πρίσμα της 'Αθηνάς' Παναγιώτης Τζιώνας Αντιπρόεδρος ΑΤΕΙ-Θ Συμπεράσματα Τα Νέα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ Μάιος 2015

ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ Μάιος 2015 ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ Μάιος 2015 με μια ματιά Κεφαλαιοποίηση: 850.386 Κύκλος Εργασιών 2014: 43,9 εκ. EAT 2014: - 6,7 εκ. Τιμή μετοχής 0,06 (19/05/2015) Αριθ. Μετοχών: 14.173.104 2012 2013 2014 ΠΩΛΗΣΕΙΣ (000.

Διαβάστε περισσότερα

10. ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΤΩΝ ΠΕ

10. ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΤΩΝ ΠΕ 10. ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΤΩΝ ΠΕ Όπως είδαµε στην Ενότητα 9, οι ΑΞΕ µπορούν να έχουν πολλές θετικές επιδράσεις στις χώρες υποδοχής τους. Οι αναµενόµενες αυτές θετικές επιδράσεις τους οδηγούν συχνά στην

Διαβάστε περισσότερα

Οι Προοπτικές Ανάπτυξης της Ασφαλιστικής Αγοράς

Οι Προοπτικές Ανάπτυξης της Ασφαλιστικής Αγοράς Οι Προοπτικές Ανάπτυξης της Ασφαλιστικής Αγοράς Του Μιλτιάδη Νεκτάριου, Πανεπιστήμιο Πειραιώς. Πρόεδρος INTERNATIONAL LIFE AEAZ. ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΚΡΗΤΗΣ, Ημερίδα, 5 Μαρτίου 2014. Η Επίδραση της Ιδιωτικής

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ S P R I N G S C H O O L ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ 3-8 Μαΐου 2015 Ξενοδοχείο Caravia Beach, Κως Οργάνωση: Μονάδα Ευρωπαϊκού Τουρισμού/ Ευρωπαϊκό Κέντρο Αριστείας Jean Monnet (Πανεπιστήμιο Αθηνών) Υποστηρικτές:

Διαβάστε περισσότερα

«Ανάπτυξη Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας»

«Ανάπτυξη Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» «Ανάπτυξη Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» Νίκος Γαβαλάκης «Η Ανθρώπινη Διάσταση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας» 22 Οκτωβρίου 2013 Υποστήριξη Νέας Επιχειρηματικότητας Προώθηση Καινοτομίας

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ Η σύγχρονη εποχή χαρακτηρίζεται από την ένταξη της επιστημονικής γνώσης στη διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων. Η έρευνα ενσωματώνεται

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΥΝΔΕΣΗ«ΙΔΕΑΣ» ΜΕ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ / Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

Διαβάστε περισσότερα