Γενική Γραμματεία Νέας Γενιάς ΣΕΣΜΑ/ΕΛΕΣΜΑ. Αθανάσιος Κ. Μαύρος Πρόεδρος Δ.Σ. ΕΛΕΣΜΑ, Γενικός Διευθυντής Planning A.E.

Transcript

1 Γενική Γραμματεία Νέας Γενιάς ΣΕΣΜΑ/ΕΛΕΣΜΑ Δράση: «ΑΠΟ ΤΗ ΜΑΘΗΣΗ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ» ΣΑΒΒΑΤΟ 16 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ 2013 Αθανάσιος Κ. Μαύρος Πρόεδρος Δ.Σ. ΕΛΕΣΜΑ, Γενικός Διευθυντής Planning A.E.

2 Παρουσίαση ΣΕΣΜΑ Ο Σύνδεσμος Εταιρειών Συμβούλων Μάνατζμεντ Ελλάδος (ΣΕΣΜΑ) ιδρύθηκε το 1991 και αποτελεί τον Επαγγελματικό Συλλογικό Φορέα των οργανωμένων εταιρειών συμβούλων επιχειρήσεων στην Ελλάδα, με 53 εταιρείες μέλη. O ΣΕΣΜΑ είναι από το 1992 μέλος της Ευρωπαϊκής Ομοσπονδίας Συνδέσμων Συμβούλων Μάνατζμεντ (FEACO) που εκπροσωπεί την Ευρωπαϊκή Αγορά των στελεχών στον κλάδο μας, με ετήσιο κύκλο εργασιών 97 δις, συμμετέχοντας μάλιστα στην πενταμελή Εκτελεστική της Επιτροπή. Κύριος στόχος του ΣΕΣΜΑ είναι η ανάπτυξη και διεύρυνση της Συμβουλευτικής Αγοράς, στην Ελλάδα και το εξωτερικό, και η αύξηση της απασχόλησης στο κλάδο, γιατί μπορεί να αποτελέσει σημαντικό τομέα εξωστρέφειας της Ελληνικής Οικονομίας σε υπηρεσίες εξειδικευμένης γνώσης. Ο ΣΕΣΜΑ και τα μέλη του υποστηρίζουν σειρά δράσεων, με στόχο την απασχόληση νέων επιστημόνων στην Ελλάδα, σε έργα στην Ελλάδα και όλο τον κόσμο, όπως υποστήριξη Μεταπτυχιακού Προγράμματος στο ΟΠΑ, σε θέματα Management Consulting, σειρές εξειδικευμένων σεμιναρίων, συμμετοχή σε ημέρες καριέρας, ειδικές εμπειρογνωμοσύνες.

3 Παρουσίαση ΣΕΣΜΑ Μέλη - ΣΕΣΜΑ που υποστηρίζουν τη δράση «Από τη Μάθηση στην Πράξη»

4 Η σημερινή παρουσίαση Supply chain and operations Management Οργανόγραμμα Βασικές λειτουργίες Οργάνωση Κέντρων Αποθήκευσης και Διανομής H παραγωγικότητα Η έννοια του Lean ΜΒΟ Route to market strategy and practice Ορισμός Ο πελάτης To προϊόν Tο σημείο πώλησης O προμηθευτής

5 Οι εισηγητές Αθανάσιος Κ. Μαύρος Οικονομολόγος και κάτοχος Μεταπτυχιακού τίτλου Μηχανικού Βιομηχανίας (M.Sc. in Industrial Engineering, Polytechnic University, N.Y.USA). Έχει εργαστεί στην ASTORIA WOODWORKING Co., ΝΥ, USA ως Βοηθός Προϊσταμένου έργων την περίοδο έως Από το 1989 εργάζεται στην εταιρεία PLANNING Α.Ε. σε διάφορες θέσεις, όπως Consultant και Διευθυντής Προγραμματισμού, και σήμερα κατέχει στην εταιρεία την θέση του Γενικού Διευθυντή και Senior Partner, και παράλληλα ελέγχει και καθοδηγεί τις θυγατρικές εταιρείες Planning Cyprus, Planning Bulgaria και Planning Romania. Διαθέτει 20 ετή εμπειρία ως σύμβουλος επιχειρήσεων και ως υπεύθυνος σημαντικών έργων τόσο του ιδιωτικού τομέα όσο και του Δημόσιου, στην Ελλάδα αλλά και σε πολλές χώρες της Ν.Α. Ευρώπης (Κύπρος, Βουλγαρία, Ρουμανία, Σκόπια, Πολωνία, Λιθουανία, Ουκρανία, Τουρκία). Πρόεδρος του Δ.Σ. ΕΛΕΣΜΑ (Ελληνική εταιρεία Συμβούλων Μάνατζμεντ), και Πρόεδρος του REA Cyprus (Retail Efficiency Association) Παναγιώτης Ε. Γκαντήραγας Απόφοιτος της σχολής μηχανολόγων μηχανικών Εθνικού Μετσόβιου Πολυτεχνείου και κάτοχος M.Sc. in Engineering Business Management από το Πανεπιστήμιο Warwick (Αγγλία) Εργάζεται στην εταιρία PLANNING A.E. από το 2010 πάνω σε έργα στο ευρύτερο φάσμα της Εφοδιαστικής Αλυσίδας (Χωροταξική και Λειτουργική Οργάνωση Κέντρων Αποθήκευσης και Διανομής, Μελέτες σκοπιμότητας, Διαχείριση επιστροφών, Αποθέματα, Cost Cutting, δείκτες Παραγωγικότητας κλπ) σε Ελλάδα, Κύπρο και Ρουμανία. Έχει εκτελέσει έργα σε διάφορους κλάδους όπως: φάρμακα, καπνικά, τρόφιμα, ανταλλακτικά αυτοκινήτων, ηλεκτρικά είδη κλπ

6 H Planning με μια ματιά

7 To πελατολόγιο της Planning STRATEGIC VENTURE WITH

8 Οι υπηρεσίες που προσφέρει η Planning καλύπτουν όλο το φάσμα των επιχειρησιακών λειτουργιών

9 Supply chain and operations Management

10 Το οργανόγραμμα μια σύγχρονης εμπορικής εταιρείας

11 Τι είναι τα Logistics Logistics είναι η επιστήμη που χειρίζεται όλο το κύκλωμα ροής υλικών και υπηρεσιών, από τον προμηθευτή, διαμέσου του παραγωγού προς τον καταναλωτή Ελληνική ρίζα (λογισμός) Σήμερα και Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας (Supply Chain Management SCM)

12 Η εφοδιαστική Αλυσίδα

13 H σημασία της εφοδιαστικής αλυσίδας Η Εφοδιαστική Αλυσίδα (Supply Chain) παίζει καθοριστικό ρόλο στη δημιουργία πλεονεκτήματος για όλες τις επιχειρήσεις. Η ανάπτυξη μιας πλήρους και ανταποκρινόμενης Εφοδιαστικής Αλυσίδας που να καλύπτει τις απαιτήσεις των πελατών και να εξασφαλίζει αύξηση τόσο των μεριδίων της αγοράς όσο και της κερδοφορίας είναι κρίσιμη. Η εφοδιαστική αλυσίδα αποτελεί την καρδιά μιας επιχείρησης.

14 Η δομή της σύγχρονης εταιρείας

15 Οι βασικές λειτουργίες

16 Η διαδικασία S&OP

17 Οι βασικές λειτουργίες

18 H βεντάλια των Logistics

19 O ρόλος του Supply Chain Τροφοδοσία Επιχείρησης Επιλογή Προμηθευτών Α υλών Αξιολόγηση Προμηθευτών Α υλών Διαπραγμάτευση με Προμηθευτές Α υλών Διαμόρφωση βασικού πλάνου παραγωγής Προγραμματισμός Προμήθειας Α υλών Παρακολούθηση εκτέλεσης εντολών Αγοράς / Προμήθειας Α υλών Παρακολούθηση εκτέλεσης εντολών Παραγωγής Διαχείριση αποθεμάτων Παρακολούθηση γυρίσματος αποθεμάτων Προσδιορισμός EOQ στον προμηθευτή Min/Max ποσότητα παραγγελίας MRP/JIT τεχνικές διαχείρισης Κοστολόγηση Παραγωγής Διαχείριση Αποθεμάτων ετοίμων προϊόντων Παρακολούθηση εκτέλεσης εντολών Αγοράς / Προμήθειας ετοίμων προϊόντων Διαχείριση Προμηθειών Παγίων

20 O ρόλος του Supply Chain Δραστηριότητες ενός Logistics Department Warehouse Management Αποθήκευση Α υλών, Β υλών, υλικού συσκευασίας & ημιετοίμων Αποθήκευση ετοίμων προϊόντων Διανομή ετοίμων προϊόντων Λογιστική παρακολούθηση αποθηκών Κόστος αποθήκευσης ανά προϊόν Οργάνωση αποθηκευτικών χώρων με εξοπλισμό υψηλής τεχνολογίας Παρακολούθηση κίνησης κωδικών Απόφαση για επανατακτοποιήσεις Επεκτασιμότητα αποθηκών Διανομή Σχεδιασμός δικτύου διανομής Τρόπος εξυπηρέτησης μικρών και μεγάλων σημείων Κοστολόγηση ανά σημείο Κόστος διανομής ανά προϊόν Επαναδιαπραγμάτευση δικτύων διανομής σε συντονισμό με το Τμήμα Πωλήσεων Μείωση χρόνου παράδοσης στον πελάτη

21 O ρόλος του Supply Chain Δραστηριότητες ενός Logistics Department Customer Service Παραγγελιοληψία Έλεγχος αποθεμάτων Διαχείριση ανεκτέλεστων παραγγελιών (Back orders) Προγραμματισμός δρομολόγησης παραγγελιών (Sales order planning) Παρακολούθηση επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών Χειρισμός παραπόνων πελατών Διαπραγμάτευση με πελάτες για εκπτώσεις Logistics (Rebates)

22 Στόχοι εφοδιαστικής αλυσίδας

23 Το ταξίδι της παραγγελίας

24 Το Κέντρο Αποθήκευσης και Διανομής

25 Βασικά στοιχεία σχεδίασης

26 Οι χώροι

27 Οι χώροι

28 Βασικά βήματα σχεδίασης

29 Αποθηκευτικά Συστήματα

30 Αποθηκευτικά Συστήματα

31 Αποθηκευτικά Συστήματα

32 Αποθηκευτικά Συστήματα Η διαφοροποίηση από αποθήκη σε αποθήκη εστιάζεται στο ύψος των ραφιών. Αν η αποθήκη έχει ύψος πάνω από 8 μέτρα ή αν το οικόπεδο που θα ανεγερθεί είναι μικρό σε σχέση με τις μελλοντικές μας ανάγκες, τότε επιλέγεται η χρήση περονοφόρου VNA (Very Narrow Aisles). Σε άλλη περίπτωση προτιμάται το Reach Truck (RT). Οι βασικές διαφορές τους είναι: o Λειτουργικό Ύψος: RT<10m VNA <15m o Απαιτούμενος Διάδρομος Κίνησης: RT 2.8m VNA 1.8m o Κόστος Αγοράς: RT VNA o Μ.Ο. Διαχειριζόμενων παλετών/ Βάρδια: RT 200 VNA 180 o Απαίτηση Βοηθητικού Παλετοφόρου: RT Όχι VNA Ναι o Δυνατότητα Ταυτόχρονης Κίνησης Ανθρώπου και Μηχανήματος στον ίδιο Διάδρομο: RT Ναι VNA Όχι

33 Μέσα ενδοδιακίνησης

34 Μέσα ενδοδιακίνησης

35 Η βασικές λειτουργίες στο Κέντρο Αποθήκευσης και Διανομής

36 Παραλαβή

37 Αποθήκευση

38 Αυτόματα συστήματα

39 Συλλογή Παραγγελίας

40 Σύγχρονα μέσα συλλογής

41 Έλεγχος φόρτωση

42 Η διοικητική οργάνωση

43 Οργανόγραμμα

44 Περιγραφή ρόλων

45 Δείκτες

46 Δείκτες

47 Τι είναι η Παραγωγικότητα και σε τι την μετρούμε Η παραγωγικότητα είναι ένας λόγος φυσικών συντεταγμένων Η παραγωγικότητα είναι ένας σημαντικός δείκτης αν μετριέται διαρκώς και συγκριτικά (με προηγούμενες περιόδους, με άλλους) Αν υπολογίζεται σωστά, τότε είναι ένα σημαντικό εργαλείο

48 Τι είναι η Παραγωγικότητα και σε τι την μετρούμε ΠΡΟΣΟΧΗ: Άλλο «παραγωγή», άλλο «παραγωγικότητα». Παραγωγή είναι ότι η αποθήκη μας εκτέλεσε παραγγελίες χθες. Ναι, αλλά με πόσους ανθρώπους και με πόσα περονοφόρα; Μήπως προχθές που εκτέλεσε παραγγελίες ήταν παραγωγικότερη; Μπορεί, αν χρησιμοποίησε λιγότερους πόρους. Άρα, παραγωγικότητα είναι «ΠΑΡΑΓΩΓΗ / ΠΟΡΟΥΣ» Ο χρόνος μέτρησης της παραγωγικότητας είναι πάντοτε σε min (πρώτα λεπτά) Οι συνήθεις μονάδες μέτρησης της παραγωγικότητας είναι ανά εργαζόμενο ή περονοφόρο Παραλαβή παλετοποιημένου φορτίου Παραλαβή φορτίου σε κιβώτια Επανασυσκευασία κιβωτίων κατά την παραλαβή Τακτοποίηση παλετών από περονοφόρα Τακτοποίηση κιβωτίων σε ράφια Ανατροφοδοσία θέσεων picking Picking παλέτας Picking κιβωτίου Picking τεμαχίου Checking τεμαχίων Packing / Checking κιβωτίων Φόρτωση / κιβωτίων Φόρτωση / Παλετών : min/παλέτα : min/κιβώτιο : min/κιβώτιο : min/παλέτα : min/κιβώτιο : min/γραμμή : min/παλέτα : min/κιβώτιο : min/γραμμή ή «πιασιά» : min/γραμμή : min/γραμμή : min/κιβώτιο : min/παλέτα

49 Είμαστε παραγωγικοί?

50 Τι είναι Lean Οι Ιάπωνες είναι ο πιο παραγωγικός λαός. Ειδικά στα Operations και τα Logistics. Και στο χώρο αυτό καθιέρωσαν δύο λέξεις που θα αποτελούν από εδώ και στο εξής το σύνθημά μας = Η Οργάνωσή μας πρέπει να είναι λιτή. Γεροδεμένη, Σφιχτή, Μυώδης, χωρίς περιττό λίπος. Όχι αδύνατη, ανορεξική και κουρασμένη. Λιτή και πεινασμένη. Δεν πρέπει να έχει, όπως λένε οι Ιάπωνες = ή κατά τους Αγγλοσάξονες Waste. Δεν πρέπει να έχει φύρα, λίπος, σκουπίδια, μούργα. Και στις αποθήκες υπάρχει άφθονη μούργα.

51 Τι είναι Lean Αφαίρεση του Λίπους MUDA (ΜΟΥΡΓΑ) Κατάργηση των Non Value Added δραστηριοτήτων Ελαχιστοποίηση περιορισμός εάν η κατάργηση δεν είναι εφικτή Συμπίεση του χρόνου εκτέλεσης των εργασιών Customer Value - Επικέντρωση σε ότι έχει αξία για τον πελάτη, και πληρώνει για αυτό

52 Οι τύποι MUDA

53 Οι τύποι MUDA 1) H ΜΟΥΡΓΑ της υπερπαραγωγής Στην αποθήκη κάναμε πολλή άχρηστη και πεταμένη δουλειά. Άσκοπες μετακινήσεις υλικών, ανατροφοδοσίες ραφιών που θα μπορούσαν να απαλειφθούν, κακή αναλογία μεταξύ συγκεντρωτικού και κατά παραγγελία picking, τεμαχιακό αντί κιβωτιακό, αντί picking στρώσης αντί picking παλέτας και αντίστροφα κατά την παραλαβή, ανασυσκευασίες προβληματικών κιβωτίων κατά την παραλαβή κοκ. 2. H ΜΟΥΡΓΑ της αναμονής Η φιλοσοφία του Lean βασίζεται στην μη αναμονή εντολών, στη μη αναμονή εργαζομένων, αν και ο χρόνος αυτός δεν είναι εύκολο να μηδενιστεί. Δύο είναι οι στόχοι. Πρώτος ο εντοπισμός των σημείων που «μποτιλιάρει η παραγωγή» (bottlenecks). Πού μπλοκάρουμε? Στην ανατροφοδοσία των picking θέσεων; 3. H ΜΟΥΡΓΑ των άσκοπων κινήσεων Μήπως βάλαμε τα ταχυκίνητα είδη χαμηλά και τα αργοκίνητα στο επίπεδο του χεριού με αποτέλεσμα άσκοπα σκυψίματα; Το καρότσι είναι εργονομικά σχεδιασμένο; Μήπως ο εργαζόμενος σκανάρει μακριά την ετικέτα της παλέτας ή του κιβωτίου από εκεί που την παίρνει; 4. H ΜΟΥΡΓΑ των μεταφορών διακινήσεων Τους πελάτες δεν τους νοιάζει αν φέραμε τις παλέτες μας βόλτα μέσα στην αποθήκη μέχρι να τους τις αποστείλουμε. Έτσι κάθε διακίνηση είναι μούργα, χωρίς βέβαια να μπορούμε να τις εκμηδενίσουμε. Μετρήστε τις αποστάσεις και ελέγξτε μήπως τα ταχυκίνητα πάνε πίσω και κάποια αργοκίνητα μπροστά

54 Οι τύποι MUDA 5. ΜΟΥΡΓΑ της υπερανάλωσης πόρων Μήπως χρησιμοποιούμε μια «βαριοπούλα» για να σπάσουμε ένα καρύδι ή «μια καραμπίνα για ελέφαντες για να κυνηγήσουμε σπουργίτια;» Χρησιμοποιούμε καλά τους πόρους μας; Βάζουμε τους καλούς εργαζομένους στις δύσκολες δουλειές και τους λιγότερο ικανούς στις λιγότερο πολύπλοκες; 6. H ΜΟΥΡΓΑ του άχρηστου αποθέματος Στόχος βέβαια είναι η ελαχιστοποίηση των αποθεμάτων δεδομένου ότι τα αποθέματα είναι εχθρός της ποιότητας και της παραγωγικότητας. Και πρώτο από όλα χτυπήστε την μούργα των ακινητούντων αποθεμάτων. Τουλάχιστον κάθε έξι μήνες να φτιάχνετε πρωτόκολλο καταστροφής. Απομακρύνετε άχρηστα υλικά συσκευασίας.. Χωρίστε τα αποθέματά σας σε «ζωντανά», «υπερβάλλοντα» (surplus) και νεκρά (dead). 7. H ΜΟΥΡΓΑ των ελαττωματικών ενεργειών Οι Γιαπωνέζοι λένε «zero defects», δηλαδή μηδέν ελαττωματικά. Η διόρθωση των ελαττωματικών στοιχίζει, η επανακατεργασία στοιχίζει. Τι ποσοστό λαθών βρίσκουν οι ελεγκτές/checkers στους pickers;

55 Management by objectives (MBO) Ο διαδεδομένος τρόπος διοίκησης μέσω στόχων Είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει ένα αντικειμενικό, δίκαιο και αξιόπιστο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης, το οποίο να προϋποθέτει την επίτευξη στόχων. Η αντικειμενικότητα αποτελεί βασικό συστατικό ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης. Το σύστημα αυτό διαφέρει από τα υπόλοιπα, γιατί βασίζεται σε αντικειμενικά κριτήρια και δεν επιτρέπει τη χρησιμοποίηση υποκειμενικών μετρήσεων. Το ΜΒΟ, ως ένα σύστημα αξιολόγησης, προϋποθέτει την αξιολόγηση του προσωπικού βάσει επίτευξης προκαθορισμένων στόχων, οι οποίοι συν-αποφασίζονται από τον αξιολογούμενο και τον άμεσα προϊστάμενό του.

56 Management by objectives (MBO) Τα τρία βασικά χαρακτηριστικά (διαδικασίες) του συστήματος αυτού είναι: 1. Η ύπαρξη στόχων διαδικασία καθορισμού στόχων: Πέραν της εφαρμογής του SMART test, οι προσωπικοί στόχοι πρέπει να ταυτίζονται με τους στόχους του τμήματος στο οποίο ανήκει το συγκεκριμένο άτομο, και οι οποίοι με τη σειρά τους να ταυτίζονται με τους στόχους ολόκληρου του οργανισμού. 2. Η συμμετοχή του αξιολογούμενου στη διαδικασία καθορισμού των δικών του στόχων: Οι προσωπικοί στόχοι πρέπει να είναι το προϊόν μιας συζήτησης και ανταλλαγής απόψεων μεταξύ του συγκεκριμένου ατόμου και του προϊστάμενού του. Κατά τη διάρκεια της διαδικασίας στοχοθέτησης, ο προϊστάμενος έχει την ευθύνη δημιουργίας των κατάλληλων συνθηκών και του κατάλληλου κλίματος, το οποίο θα υποβοηθά την ελεύθερη ανταλλαγή απόψεων και να προωθεί την ισότητα. 3. Η αντικειμενική ανατροφοδότηση (objective feedback): Πρέπει να δίνεται στον αξιολογούμενο ούτως ώστε να γνωρίζει κατά πόσο αλλά και σε ποιο βαθμό οι στόχοι του έχουν επιτευχθεί. Αυτό θα τον βοηθήσει να αναπτύσσεται συνεχώς, αφού θα έχει μια πλήρη εικόνα για το που βαδίζει και τι απαιτείται από αυτόν για τη συνέχεια.

57 Management by objectives (MBO) o o Βήμα 1ο: ορίζω τους δείκτες μου, τους οποίους επιθυμώ να παρακολουθώ, καθώς και το ποσοστό σημαντικότητάς τους. Βήμα 2ο: καταγράφω τη μέγιστη και την ελάχιστη τιμή των δεικτών, για ένα καθορισμένο χρονικό διάστημα, π.χ. 1 έτος. Έτσι, στον παρακάτω πίνακα, θα έχω συμπληρώσει όλες τις τιμές των στηλών 0 & 6. Δείκτες Βαρύτητα Min Max Στόχος Α Γύρισμα σε ημέρες αποθεμάτων 26% 60,0 36,0 18,0 Β Stock out 21% 92,0% 95,0% 98,00% Γ Dead stock/ Total stock 18% 2,4% 1,8% 1,20% Δ % κίτρινα/bad stock 9% 54,0% 66,0% 80,00% Ε Υπερβάλον απόθεμα 12% 4,5% 3,6% 2,80% Ζ Κόστος παραγγελιοδοσίας 14% 0,42% 0,39% 0,35% 100% Θέση

58 Αποτ/σμα περιόδου 1 Θέση Περιόδου Βαθμολογία Αποτ/σμα περιόδου 2 Θέση Περιόδου Βαθμολογία Management by objectives (MBO) o o o Βήμα 3ο: κατόπιν, υπολογίζω τις τιμές των υπόλοιπων θέσεων, θεωρώντας τη διαφορά 2 συνεχόμενων κελιών σταθερή. Βήμα 4ο: έπειτα, προσδιορίζω που τοποθετώ τα bonus μου, αν θα συμπεριληφθούν αρνητικές τιμές, ποια θα είναι η τακτική σε περιπτώσεις κακών αποτελεσμάτων κλπ Βήμα 5ο: ανά συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα, βαθμολογούνται τα αποτελέσματα της εκάστοτε περιόδου. Η βαθμολογία που συγκεντρώνεται από κάθε δείκτη, είναι το αποτέλεσμα της θέσης του πολλαπλασιασμένη με τη σημαντικότητα του εκάστοτε δείκτη. Θέση Δείκτες Βαρύτητα Min Max Α Γύρισμα σε ημέρες αποθεμάτων 26% 60,0 56,0 52,0 48,0 44,0 40,0 36,0 32,0 28,0 24,0 20, , ,08 Β Stock out 21% 92,0% 92,5% 93,0% 93,5% 94,0% 94,5% 95,0% 95,5% 96,0% 96,5% 97,0% 95,5% 7 1,5 95% 6 1,26 Γ Dead stock/ Total stock 18% 2,40% 2,30% 2,20% 2,10% 2,00% 1,90% 1,80% 1,70% 1,60% 1,50% 1,40% 2,30% 1 0,2 2,10% 3 0,54 Δ % κίτρινα/bad stock 9% 54,0% 56% 58% 60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74% 66% 6 0,5 62% 4 0,36 Ε Υπερβάλον απόθεμα 12% 4,50% 4,35% 4,20% 4,05% 3,90% 3,75% 3,60% 3,45% 3,30% 3,15% 3,00% 3,3% 8 1 3,15% 9 1,08 Ζ Κόστος παραγγελιοδοσίας 14% 0,420% 0,415% 0,410% 0,405% 0,400% 0,395% 0,390% 0,385% 0,380% 0,375% 0,370% 0,40% 4 0,6 0,41% 2 0,28 100% Total Score 5,5 Total Score 5,6

59 Σύστημα αμοιβής κατ απόδοση Προκειμένου να επιτευχθούν οι επιδιωκόμενες μειώσεις στο κόστος προσωπικού, προτείνεται η εφαρμογή συστήματος αμοιβής κατ απόδοση στο σύνολο των θέσεων. Το σύστημα Bonus & Malus πριμοδοτεί τους pickers βάσει των συλλεχθέντων γραμμών και τους ποινολογεί για κάθε λάθος συλλογή (1/5)

60 Route to market strategy and practice

61 Go to Market - Ορισμός Πηγή: wikipedia Ο όρος Go-To-Market strategy αναφέρεται στα κανάλια τα οποία θα χρησιμοποιήσει η κάθε εταιρεία ώστε να εξυπηρετήσει τους πελάτες της καθώς και στις απαραίτητες διαδικασίες που θα αναπτύξει ώστε οι αλληλεπιδράσεις με τους πελάτες να καθοδηγούνται από την πρώτη επαφή μέχρι την εκπλήρωση των αναγκών τους. Η στρατηγική Go-To-Market μιας επιχείρησης είναι ο μηχανισμός μέσω του οποίου προτίθεται να προσφέρει τη μοναδική πρόταση αξίας της στην αγορά στόχο της. Αυτή η πρόταση αξίας βασίζεται στις επιλογές που έχει κάνει η επιχείρηση για να επικεντρωθεί και να επενδύσει σε αγορές και λύσεις. Μια στρατηγική Go-To-Market συνήθως επιχειρεί να απαντήσει στις ακόλουθες 5 ερωτήσεις «κλειδιά»: o ΠΟΙΟΣ θα είναι ο στόχος μας στην αγορά; o ΠΟΙΟ θα είναι το κωδικολόγιο για το στοχευμένο πελατολόγιο; o ΠΩΣ θα προωθήσουμε τα προϊόντα μας στο στοχευμένο πελατολόγιο; o ΠΟΥ θα προωθήσουμε και θα πουλήσουμε τα προϊόντα μας στο στοχευμένο πελατολόγιο; o ΠΟΣΟ θα χρεώσουμε τα προϊόντα μας για τους διαφορετικούς πελάτες; Η στρατηγική Go To Market χρησιμοποιείται κυρίως για αγαθά τα οποία δεν είναι ευρείας κατανάλωσης. Κύριος σκοπός αυτής της άσκησης είναι η στόχευση του άμεσου καταναλωτή ή του ατόμου που παίρνει την απόφαση της αγοράς.

62 Οι πυλώνες του Route to Market

63 Ενδεικτικά τα βήματα υλοποίησης ενός έργου RtM

64 Οι βασικοί παράγοντες της αγοράς

65 Ο πελάτης

66 Ο Αντίκτυπος Οικονομικής Κρίσης Πηγή: BCG Global consumer sentiment survey 2011

67 Ο Αντίκτυπος Οικονομικής Κρίσης Πηγή: BCG Global consumer sentiment survey 2011

68 29 Καταναλωτικές Αξίες Πηγή: BCG Global consumer sentiment survey 2011

69 Ανάδειξη Νέων Καταναλωτικών Αξιών Ανάμεσα σε 29 καταναλωτικές αξίες στις πρώτες θέσεις για τον Έλληνα καταναλωτή βρίσκονται κατά σειρά: η αποταμίευση, η υγεία, η σχέση αξίας-χρημάτων (value for money) και η ευθυμία. Σε αντίθεση με την πολυτέλεια και τον πλούτο που βρίσκονται στις χαμηλότερες θέσεις της κλίμακας. Αξιοσημείωτο όμως είναι το γεγονός πως οι Έλληνες αποχωρίζονται πιο δύσκολα σε σχέση με τους Ευρωπαίους τα είδη πολυτελείας γεγονός το οποίο φαίνεται και από την χαμηλότερη πτώση που είχε η σημασία της πολυτέλειας για τους Έλληνες.

70 Το προϊόν

71 Ετήσιες μεταβολές (%) του Δείκτη Τιμών Καταναλωτή (Μάιος Μάιος 2012) σε Βασικές Ομάδες Ειδών

72 Προϊόντα Ιδιωτικής Ετικέτας Private Label (PL) Πηγή: ICAP, 2012

73 Η ABC κατηγοριοποίηση Προτείνονται τρεις (ή καλύτερα τέσσερις) κατηγορίες: A προϊόντα: Είναι το 8 20% των κωδικών που πραγματοποιούν περίπου το 75% του τζίρου. Είναι αυτά για τα οποία δεν επιτρέπεται έλλειψη B προϊόντα: Είναι το 20 40% των κωδικών που πραγματοποιούν περίπου το 20% του τζίρου. Τα μεσαία προϊόντα μας που είτε είναι νέα ανερχόμενα, είτε παλαιά Α σε πτώση, είτε προϊόντα μικρής εμβέλειας. Χρήσιμα προϊόντα C προϊόντα: Είναι το 40 60% των κωδικών που πραγματοποιούν περίπου το 5% του τζίρου. Προϊόντα κατά κανόνα «γέροι» ή προϊόντα «φιλοδοξίες» του marketing που ποτέ δεν απέκτησαν το ρόλο τους, ενίοτε και προϊόντα «νέοι» που μόλις ξεκινάνε την καριέρα τους. Μεγάλος προβληματισμός αν έχουν ρόλο στην προϊοντική γκάμα της εταιρείας. A 75% B 20% C 5% 8 20% 20 40% 40 60%

74 Η ABC κατηγοριοποίηση Ενίοτε (και όχι σπάνια) υπάρχει και τέταρτη κατηγορία: D προϊόντα: Ακίνητα προϊόντα που συμμετέχουν κατά 0% στο τζίρο και μπορεί να είναι από ελάχιστα έως και 20% του πλήθους των κωδικών αναλόγως του είδους της επιχείρησης και τςη ορθότητας διαχείρισης (dead stock) Προφανώς δεν λέει κανείς τίποτα για τα A κατηγορίας υλικά, ούτε καν για τα B. Το πρόβλημα είναι με το μεγάλο πλήθος των C Η αιτία των C είναι κατά κανόνα marketing λόγοι που ισχυρίζονται ότι: o o o Με τα C επιτυγχάνουμε μεγαλύτερο μήκος ραφιού στα σημεία πώλησης (αντίθετα μάλλον μπερδεύουμε τον καταναλωτή), Ότι τα C στηρίζουν τα A (αντίθετα τα A στηρίζουν τα C), Ότι τα έχει ο ανταγωνισμός (ας χάνει αυτός), o Γερασμένα προϊόντα, που έχουν όμως ακόμα μερικούς πιστούς καταναλωτές (ας βγουν προϊόντα και καταναλωτές σε σύνταξη), και άλλες διάφορες αιτίες που κοστολογικά δεν ευσταθούν. Μόνο τα νέα C προϊόντα αιτιολογούνται και όσα C προϊόντα πωλούνται με μεγάλο περιθώριο κέρδους που δικαιολογεί την ύπαρξή τους Εξ άλλου αυτά που θα γίνουν D είναι λογικά τα C και όχι τα Α.

75 Η ABC κατηγοριοποίηση o o o.75% = Α >75%...95% = Β >95%...100% = C ΚΩΔΙΚΟΣ ΚΟΣΤΟΣ ΠΩΛΗΘΕΝΤΩΝ % ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΩΛΗΘΕΝΤΩΝ % ΑΘΡΟΙΣΤΙΚΑ ,4% 31,4% Α ,8% 56,2% Α ,8% 75,0% Α ,8% 82,9% Β ,9% 86,8% Β ,6% 89,4% Β ,4% 91,7% Β ,8% 93,6% Β ,4% 95,0% Β ,9% 95,9% C ,8% 96,7% C ,7% 97,4% C ,5% 97,9% C ,5% 98,4% C ,5% 98,8% C ,4% 99,3% C ,3% 99,6% C ,2% 99,8% C ,1% 99,9% C ,1% 100,0% C TOTAL ,0% ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΜΟΣ ΚΩΔΙΚΟΥ

76 Η πολλαπλή ABC Συχνά το κριτήριο του τζίρου αποκλειστικά δεν είναι αρκετό για να χαρακτηρίσει ένα προϊόν αν είναι A, B ή C. Φαντασθείτε ένα super market να κάνει ABC. Θα είχε μόνο πολλές φέτες αλλά καθόλου παρμεζάνα ή ροκφόρ, πάρα πολλά απορρυπαντικά αλλά όχι μπογιές για βάψιμο παπουτσιών, πάρα πολλά ουίσκι αλλά καθόλου οδοντογλυφίδες. Αντίστοιχα φαντασθείτε ένα κατάστημα γραφικών και ειδών τεχνολογίας, θα είχε πάρα πολλά κινητά και laptops αλλά όχι θήκες για CD ή συνδετήρες. Προφανώς μονοδιάστατα ο τζίρος δεν αρκεί. Γι αυτό καταφεύγουμε στην πολλαπλή ABC. Εδώ μπορεί να χαρακτηρισθεί μια φορά σαν ABC το προϊόν στο σύνολο της εταιρείας, μια μέσα στην προϊοντική κατηγορία στην οποία ανήκει, μια στον προμηθευτή με τον οποίο συνεργαζόμαστε αν θέλουμε να κρατήσουμε ένα επίπεδο συνεργασίας με αυτόν, κοκ

77 Η πολλαπλή ABC Καθορισμός ορίων χαρακτηρισμού κωδικών ως A-B-C Κάτω όριο Α κωδικών = οι 3 μικρότερες τιμές που αντιστοιχούν στην κατηγορία A+οι 3 μεγαλύτερες τιμές που αντιστοιχούν στην κατηγορία B = 0,24* 0,20 + 0,30 * 0,20 + 0,08* 0,20 + 0,14* 0,75 + 0,20* 0,75 + 0,06* 0,75 = 0,42 Πάνω όριο C κωδικών = οι 3 μικρότερες τιμές που αντιστοιχούν στην κατηγορία B +οι 3 μεγαλύτερες τιμές που αντιστοιχούν στην κατηγορία C= 0,24* 0,05 + 0,30 * 0,05 + 0,08 * 0,05 + 0,14 * 0,20+ 0,20 * 0,20 + 0,06* 0,20 = 0,11 A B C Συνετελεστές βαρύτητας κέρδους vs κόστους πωληθέντων vs παραγγελιογραμμών 50,0% 37,5% 12,5% 35% 50% 15% Συνετελεστές βαρύτητας προϊοντικής κατηγορίας vs εταιρίας κέρδους 60% 40% ABC ΒΑΣΕΙ ΚΕΡΔΟΥΣ ABC ΒΑΣΕΙ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΩΛΗΘΕΝΤΩΝ ABC ΒΑΣΕΙ ΓΡΑΜΜΩΝ ABC ΒΑΣΕΙ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΩΛΗΘΕΝΤΩΝ ANA KATHΓΟΡΙΑ ABC ΒΑΣΕΙ ΚΕΡΔΟΥΣ ANA KATHΓΟΡΙΑ ABC ΒΑΣΕΙ ΓΡΑΜΜΩΝ ANA KATHΓΟΡΙΑ Συνετελεστές βαρύτητας ανά είδος ABC Συνετελεστές βαρύτητας ανά κατηγορία Α-Β-C 30% 0,75 0,20 0,05 23% 0,75 0,20 0,05 8% 0,75 0,20 0,05 14% 0,75 0,20 0,05 20% 0,75 0,20 0,05 6% 0,75 0,20 0,05 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΚΩΔΙΚΟΣ: ΕΤΑΙΡΙΑ -Α στο κόστος πωληθέντων -B στο κέδρος -Β σε παραγγελιογραμμές ΠΡΟΪΟΝΤΙΚΗ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ -Α στο κόστος πωληθέντων -Α στο κέρδος -Α σε σε παραγγελιογραμμές 0,24* 0,75 + 0,30 * 0,20 + 0,08 * 0,20 + 0,14 * 0,75 + 0,20 * 0,75 + 0,06* 0,75 = 0,556

78 Το σημείο Πώλησης

79 Το σημείο πώλησης Ο Δείκτης Κύκλου Εργασιών, χωρίς τα καύσιμα κατά το μήνα Ιούλιο 2013, σε σύγκριση με το δείκτη του Ιουλίου 2012, σημείωσε μείωση 14,4%, έναντι μείωσης 8,5%, που σημειώθηκε κατά την αντίστοιχη σύγκριση του έτους 2012 προς το 2011 Πηγή: ΕΛΣΤΑΤ 07/2013

80 Τύποι Καταστημάτων - Οργανωμένη Λιανική: Hypermarkets Supermarkets Μικρά & Μεσαία S/Ms αλυσίδων Cash & Carry - Μικρή Λιανική (Traditional Trade): Μικρά S/M (εκτός αλυσίδων) Περίπτερα Παντοπωλεία Ψιλικά Φούρνοι, Ζαχα/στεία, Γαλακτοπωλεία

81 Τα χαρακτηριστικά των 2 βασικών καναλιών Την τελευταία 10ετία έχει παρατηρηθεί σημαντική ανάπτυξη του οργανωμένου λιανεμπορίου, ενώ η παραδοσιακή λιανική κατάφερε να διατηρήσει το 35% του μεριδίου. Εντός της κρίσης όμως, ο καταναλωτής παρατηρείται ότι επιστρέφει στα μικρά σημεία για μια σειρά από λόγους με κυρίαρχο την αποφυγή μεγάλων αγορών εκτός πλάνου.

82

83 Περισσότερες από επιχειρήσεις σε εθνικό επίπεδο. Πηγές: ΕΣΥΕ, Πανόραμα Ελληνικών Supermarkets,PLANNING Μικρή Λιανική Οργανωμένη Λιανική Χονδρέμποροι & Ειδικοί συνεργάτες

84 Το διευρυμένο ωράριο και ο σχετικά περιορισμένος αριθμός προϊόντων είναι τα βασικότερα χαρακτηριστικά των μικρών σημείων Διευρυμένο ωράριο σε σχέση με υπεραγορές / συνεχές ωράριο Περιορισμός διαχειριζόμενου κωδικολογίου βάσει σχετικής νομοθεσίας (π.χ. απαγόρευση πώλησης φρέσκου ψωμιού από περίπτερα) Ώρες λειτουργίας Πριν τις 07:00 29% Ηλικία υπευθύνων / λειτουργών Μετά τις % % % % <16ώρες 75% >16ώρες λειτουργ. 25% Οι υπεύθυνοι (ιδιοκτήτες ή υπάλληλοι) των μικρών σημείων είναι: Πηγή: Omnibus Shopper & Trade Opinion Research 2008 μέσης ηλικίας και των 2 φύλων (άντρες 54%, γυναίκες 46%) Χαμηλός αριθμός προμηθευτών: 1-2 προμηθευτές ανά βασική προϊόντική κατηγορία

85 Τα προτιμά ο καταναλωτής, εντός κρίσης Οι αλυσίδες Οργανωμένης Λιανικής κατέχουν το μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς. Τα μικρά, τοπικά σημεία λιανικής πώλησης διατηρούν την παρουσία και τη σημαντικότητά τους, λόγω: συνήθειας φιλικότητας ευκολίας εκτεταμένου ωραρίου λειτουργίας Υψηλού Βαθμού Εξυπηρέτησης Αγορές με πίστωση (Βερεσέ)

86 Τα προτιμά ο καταναλωτής, εντός κρίσης Παρά τη πτώση που παρατηρήθηκε την προηγούμενη δεκαετία στα μερίδια αγοράς προς όφελος του οργανωμένου λιανεμπορίου Οι καταναλωτές επιστρέφουν στα μικρά σημεία Ανάπτυξη παρά το δυσμενές οικονομικό περιβάλλον Ο πιο βασικός λόγος είναι ψυχολογικός Ο Έλληνας καταναλωτής έχει περιορίσει τις συχνές επισκέψεις του στις μεγάλες σάλες πωλήσεων Επίσκεψη σε μεγάλη σάλα πωλήσεων > 50 Επίσκεψη σε μικρά και καλά οργανωμένα καταστήματα της γειτονιάς < 15 Ο καταναλωτής προμηθεύεται «τα άκρως απαραίτητα για την καθημερινή του ζωή»

87 Η σημασία των μικρών σημείων τόσο για την εθνική οικονομία όσο και για τους καταναλωτές είναι ιδιαίτερη

88 Ανάπτυξη Mini Markets Πού οφείλουν την επιτυχία τους τα καταστήματα αυτού του τύπου ειδικά σε συνθήκες κρίσης; Πρώτον, καθώς οι καταναλωτές προμηθεύονται πλέον αυστηρά τα είδη πρώτης ανάγκης, μπορούν να τα βρουν στα σύγχρονα μίνι μάρκετ, χωρίς να παρασύρονται σε άσκοπες αγορές. Δεύτερον, έχουν χαμηλό κόστος λειτουργίας λόγω του μικρού εμβαδού τους, των λίγων υπαλλήλων, των λίγων κωδικών και του κεντρικοποιημένου συστήματος τροφοδοσίας, 1-2 φορές την εβδομάδα. Τρίτον, αρκετές πλέον από τις αλυσίδες αυτές έχουν διευρυμένο ωράριο λειτουργίας, ανταποκρινόμενες έτσι στις σύγχρονες συνθήκες ζωής. Πηγή:

89 Οι Προμηθευτές

90 Οι Προμηθευτές Οι προμηθευτές αναζητούν νέους τρόπους εξυπηρέτησης μιας αγοράς που αλλάζει μέγεθος και συμπεριφορές, Οι προμηθευτές δομούν δίκτυα με προστιθέμενη αξία και δεν αρκούνται σε μια απλή εξυπηρέτηση των πελατών τους μέσω παραδοσιακών πρακτικών, Οι προμηθευτές αναπτύσσουν συνεργασίες και αναζητούν συνέργειες (προϊοντικά, καναλιακά ή και γεωγραφικά), Οι προμηθευτές σφίγγουν τους όρους πίστωσης και αναζητούν σημεία μετρητοίς, Οι προμηθευτές αναζητούν σοβαρές λύσεις outsourcing μετατρέποντας το σταθερό τους κόστος σε μεταβλητό, Οι προμηθευτές επενδύουν στην τεχνολογική αναβάθμιση του δικτύου εξυπηρέτησης.

91 Η κλασική οργανογραμματική δομή των εμπορικών τμημάτων των προμηθευτικών επιχειρήσεων Οι πλείστες εμπορικές επιχειρήσεις εξυπηρετούν με ενιαία οργάνωση όλο το λιανεμπόριο Οι πλείστες εμπορικές επιχειρήσεις χωρίζουν γεωγραφικά & όχι καναλιακά τους λιανέμπορους

92 Η εναλλακτική οργανογραμματική δομή Ορισμένες προμηθευτικές επιχειρήσεις αξιολογώντας τη σημασία ενδυνάμωσης του καναλιού μικρών σημείων διανομής δομούν την οργάνωσή τους καναλιακά Διακριτά οργανογραμματικά τμήματα υπό την Εμπορική Δ/νση για εξυπηρέτηση Πανελλαδική ανταπόκριση του καναλιού (organized trade) και όχι γεωγραφική

93 Η πιο εξελιγμένη οργανογραμματική δομή Διακριτά οργανογραμματικά τμήματα υπό την Εμπορική Δ/νση για εξυπηρέτηση Organized Trade, Mini Store Distribution, κλπ Διατήρηση καναλιακής δομής και στο δεύτερο επίπεδο διοικητικής οργάνωσης (π.χ. αλυσίδες Mini Stores Kiosky s )

94 Συγκριτική αξιολόγηση εναλλακτικών οργανογραμματικών δομών

95

96 X-VAN vs Preorder X-VAN - Αυξημένες ανάγκες στελέχωσης τμήματος παραγγελιοληψίας, συλλογής, τιμολόγησης, συσκευασίας - Ανάγκη υψηλού προγραμματισμού - Μικρές και ατυποποίητες συσκευασίες + Καλύτερο επίπεδο εξυπηρέτησης & αυξημένο κωδικολόγιο + Δυνατότητα ανάπτυξης πωλήσεων, εισαγωγής νέων προϊόντων - Ανάγκη πρόσθετου εξοπλισμού (φορητή τιμολόγηση, PDA s, εκτυπωτής τιμολογίων, κλπ) - Ανάγκη οργάνωσης συχνών απογραφών εκφορτώσεων & νέων φορτώσεων (αντικατάσταση προϊόντων με νέα από αποθήκη) - Περιορισμένο κωδικολόγιο + Μειωμένο κόστος εξυπηρέτησης πελατών (συλλογή, διανομή, customer service) κατά τουλάχιστον 10% σε σχέση με Pre-order Pre-order

97 H διανομή μέσω τρίτων

98

99

100 Case Study

101 Case Study

102 Case Study

103 Παρακολουθείστε τη διανομή και επιταχύνετε την παράδοση Προμηθευτικές επιχειρήσεις Χρησιμοποιείστε συστήματα δρομολόγησης για μείωση νεκρού χρόνου φορτηγών στο δρόμο Χρησιμοποιείστε συστήματα παρακολούθησης στόλου οχημάτων. Η τεχνολογία προσφέρει προσιτές λύσεις υψηλής αποτελεσματικότητας. Εφαρμόστε προγραμματισμένες συναντήσεις και στα μικρά σημεία λιανικής Ενημερώστε εκ των προτέρων το σημείο λιανικής για τυχόν ελλείψεις και ποσό είσπραξης. Αποστείλετε ηλεκτρονικά προτιμολόγιο. Με μία μαζική αποστολή μπορείτε να αποφύγετε ώρες αναμονής Δώστε κίνητρα στους συνεργάτες σας για αποφυγή ελέγχου κατά την παραλαβή. Αν δεν είναι δυνατό, διευκολύνετε τον έλεγχο των παραγγελιών, π.χ. εκτύπωση κιβωτολογίου ή τιμολογίου για κάθε συσκευασία με bar-codes προϊόντων Διατηρείστε σωστά τη βάση δεδομένων σας με κωδικό, περιγραφή και barcode προϊόντων.

104 Μικρά σημεία λιανικής Αποφύγετε τις έκτακτες παραγγελίες, μειώνουν το συνολικό επίπεδο εξυπηρέτησής σας Αποφύγετε αναλυτικό έλεγχο παραλαβής εφόσον λαμβάνετε προτιμολόγιο ή έστω προβείτε σε δειγματοληπτικό έλεγχο Αποφύγετε τις επιστροφές συνεργασία με προμηθευτή για απευθείας απομάκρυνση επιστροφών. Αν είναι αδύνατο, συμπληρώστε εκ των προτέρων φόρμες επιστροφών του προμηθευτή Διατηρείστε σωστά τη βάση δεδομένων σας για επιτάχυνση ελέγχου και εξόφλησης. Διατηρείστε αν είναι δυνατό και τους κωδικούς των προμηθευτών σας. Χρησιμοποιείστε άλλες μεθόδους πληρωμής, εκτός των μετρητών όπως τραπεζικοί λογαριασμοί, ηλεκτρονική κατάθεση, κλπ

105 Συμπέρασμα

106 Αντί επιλόγου

107 Σήμερα είναι η πρώτη μέρα του υπολοίπου της ζωής σας. ως εκ τούτου, διαλέξτε το σωστό μονοπάτι

108 Οι κρίσιμες επιλογές για την ανάπτυξη του ιδιωτικού τομέα στη χώρα. Η συμβολή του στην Ανάπτυξη Το ΑΕΠ σε επίπεδο 5-ετίας θα υποστεί πτώση της τάξης του 25% Η αγορά μας θα επανέλθει στα επίπεδα του 2008 μετά από χρόνια (2023/2028) Συνεπώς, η διεύρυνση της αγοράς μέσω αναζήτησης ευκαιριών στο εξωτερικό (δομημένα, στοχοποιημένα και με αξιοποίηση συνεργιών) είναι επιτακτική. Επιχειρήστε με τόλμη στο εξωτερικό

109 Οι κρίσιμες επιλογές για την ανάπτυξη του ιδιωτικού τομέα στη χώρα. Η συμβολή του στην Ανάπτυξη Αποφυγή διόρθωσης των παλιών κακών πρακτικών Δημιουργία νέων «υγιών» επιχειρήσεων στη σκέψη Αξιοποίηση της νέας γενιάς (30ρηδες στη Διοίκηση) Δημιουργήστε επιχειρήσεις ευέλικτες και «νεανικές» στη σκέψη

110 Οι κρίσιμες επιλογές για την ανάπτυξη του ιδιωτικού τομέα στη χώρα. Η συμβολή του στην Ανάπτυξη Τις τελευταίες δεκαετίες λειτουργήσαμε ως καιροσκόποι (κράτος, επιχειρήσεις, στελέχη) Η επιστροφή στις παραδοσιακές αξίες της λειτουργίας των επιχειρήσεων, π.χ. κέρδη μέσω παραγωγικότητας, με καινοτομία, συνεργάτες και αγορές με μακροπρόθεσμο ορίζοντα και όχι ευκαιριακού τύπου, είναι μονόδρομος Ενσωμάτωση ανθρώπων του πνεύματος και του πολιτισμού στις επιχειρήσεις (ας είμαστε ανοιχτοί σε πρωτοπόρες ιδέες, π.χ. ένταξη τους στα ΔΣ των εταιρειών) Λειτουργήστε με επαγγελματική και επιχειρηματική ηθική

111 Οι κρίσιμες επιλογές για την ανάπτυξη του ιδιωτικού τομέα στη χώρα. Η συμβολή του στην Ανάπτυξη Άμεση μείωση κόστους λειτουργιών (με την αξιοποίηση σύγχρονων μεθοδολογιών τύπου Surviving the Storm StS ( Planning A.E.) και όχι βεβιασμένες κινήσεις πανικού MANAGEMENT FINANCE LOGISTICS MANUFACTURING SALES & MARKETING Μείνετε πάντοτε «Lean & Hungry»

112 Οι κρίσιμες επιλογές για την ανάπτυξη του ιδιωτικού τομέα στη χώρα. Η συμβολή του στην Ανάπτυξη Οι επενδύσεις σε Ε & T (R& D) στην Ελλάδα είναι ανύπαρκτες Κρίνεται επιβεβλημένη η εισαγωγή καινοτομίας στα προϊόντα καθώς και στις επιχειρησιακές λειτουργίες Άλλωστε οι όποιες ελληνικές «πολυεθνικές» αναπτύχθηκαν, «πάτησαν» σε καινοτόμες ιδέες και προϊόντα (π.χ. σωλήνες, κρουασάν, ξυραφάκια, κλπ) Καινοτομήστε εφαρμόζοντας ριζοσπαστικές ιδέες. Όπως είπε και ο Robert Anton Wilson, «χρειάζονται μόνο είκοσι χρόνια για ένα ριζοσπάστη να καταλήξει συντηρητικός χωρίς να αλλάξει ούτε μία ιδέα»

113 Άλλωστε το πρόβλημα και η λύση ήμασταν πάντοτε εμείς Go abroad Re-build concept Ethical operation Cost efficiency Evolutionary ideas Επιχειρήστε Ελληνικά Καλή σας επιτυχία