ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΔΙΕΘΝΕΣ MANAGEMENT & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ. Δρ. Απόστολος Ν. Γιοβάνης Επίκουρος Καθηγητής

Transcript

1 ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΔΙΕΘΝΕΣ MANAGEMENT & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Δρ. Απόστολος Ν. Γιοβάνης Επίκουρος Καθηγητής Αθήνα

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. Εισαγωγή στο Διεθνές Management 2. Διεθνές Μακροοικονομικό Περιβάλλον 3. Πολιτικό Περιβάλλον & Πολιτικός Κίνδυνος 4. Το Πολιτισμικό Περιβάλλον 5. Στρατηγικές Διεθνοποίησης 6. Μορφές Διεθνοποίησης 7. Θέματα Οργάνωσης των Διεθνών Επιχειρήσεων 8. Διεθνές Μάρκετινγκ 9. Βιβλιογραφία 2

3 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΔΙΕΘΝΕΣ MANAGEMENT ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΔΙΕΘΝΟΥΣ MANAGEMENT Ως Διεθνές Management ορίζεται η διαδικασία επίτευξης των καθολικών στόχων (global objectives) μιας επιχείρησης μέσω: του αποτελεσματικού συντονισμού της προμήθειας, του καταμερισμού, και της εκμετάλλευσης των ανθρώπινων, οικονομικών, πνευματικών και φυσικών πόρων της επιχείρησης καθώς και αυτών που υπάρχουν πέρα από τα όρια της επιχείρησης και του αποτελεσματικού σχεδιασμού της διαδρομής που οδηγεί στους επιθυμητούς στόχους, «πλοηγώντας» την επιχείρηση σ ένα παγκόσμιο περιβάλλον, το οποίο δεν χαρακτηρίζεται μόνο από δυναμισμό αλλά και από εχθρότητα που απειλεί την επιβίωση της επιχείρησης. ΤΟ ΠΕΔΙΟ ΤΟΥ ΔΙΕΘΝΟΥΣ MANAGEMENT περιλαμβάνονται τα ακόλουθα: Γιατί, πότε, και πως μια επιχείρηση αποφασίζει να διεθνοποιηθεί συμπεριλαμβανόμενων των αποφάσεων που αφορούν στην επέκταση αλλά και στη συρρίκνωση αυτής της διεθνοποίησης. Γιατί, πότε και πως η οργανωσιακή συμπεριφορά μιας επιχείρησης, που συμπεριλαμβάνει αποστολές, στόχους, στρατηγικές, οργανωτική δομή, προσωπικό και διαδικασίες (λήψη αποφάσεων), εσωτερικές και εξωτερικές συναλλαγές και σχέσεις, απόδοση κλπ. αλλάζουν λόγω της διεθνοποίησης. ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Είναι μια επιχείρηση που δραστηριοποιείται σε περισσότερες της μιας χώρες. Αν δραστηριοποιείται σε πολλές χώρες τότε μπορεί να διαθέτει ένα δίκτυο είτε θυγατρικών (subsidiaries) επιχειρήσεων (ασκεί τον πλήρη έλεγχο), είτε συνεργαζόμενων (foreign affiliates) επιχειρήσεων (συνέργια με μια ή περισσότερες επιχειρήσεις), που ασκούν τις λειτουργίες της παραγωγής και του marketing. Οι συνεργαζόμενες επιχειρήσεις μπορεί να συνδέονται με τη μητρική εταιρεία (parent company) και μεταξύ τους είτε λόγω ιδιοκτησίας, είτε λόγω κοινών διεθνών στρατηγικών τις οποίες όλοι έχουν δεσμευτεί να εφαρμόσουν. Η μητρική εταιρεία μπορεί να ελέγχει τις συνεργαζόμενες επιχειρήσεις μέσω των πόρων (κεφάλαια, τεχνολογία, εμπορικά σήματα, πατέντες, εργατικό δυναμικό) που κατανέμει σ αυτές και μέσω του δικαιώματος έγκρισης των μακροπροθέσμων και βραχυπροθέσμων στόχων και προϋπολογισμών. 3

4 ΔΙΕΘΝΙΣΤΙΚΗ ΝΟΟΤΡΟΠΙΑ Η ανταγωνιστικότητα κλάδων και επιχειρήσεων επηρεάζεται από συγκεκριμένες πιέσεις που προκαλούνται από την πτώση των διακρατικών εμποδίων. Για την αντιμετώπιση των παραπάνω οι επιχειρήσεις υιοθετούν: καθολικό προσανατολισμό (global orientation) που στηρίζεται στον συντονισμό των διεθνών δραστηριοτήτων με στόχο τη μεγιστοποίηση της συνολικής επιχείρησης, και πολιτοπικό προσανατολισμό (multi-domestic orientation) που ενεργεί με βάση τις ευκαιρίες και τους περιορισμούς της κάθε χώρας-στόχος ξεχωριστά. Δεδομένων των πιέσεων που δέχονται οι διεθνείς επιχειρήσεις να είναι καθολικά αποτελεσματικές (globally efficient) και τοπικά ευαίσθητες (locally responsive) και που προέρχονται από τις αλλαγές του περιβάλλοντος (νέες τεχνολογίες, απρόβλεπτος ανταγωνισμός, σύγκλιση των συνόρων μεταξύ κλαδών της οικονομίας), οι επιχειρήσεις αναπτύσσουν διεθνιστική νοοτροπία (transnational mindset) για να επιτύχουν αποτελεσματικότητα και να εκμεταλλευτούν τα οφέλη των τοπικών αγορών. ΛΟΓΟΙ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Κάθε επιχείρηση που θέλει να δραστηριοποιηθεί στο σημερινό διεθνές περιβάλλον, θα πρέπει να σταθμίσει τους παράγοντες, που επηρεάζουν την εξέλιξη της παρουσίας της, προκειμένου να είναι σε θέση να πάρει απόφαση σχετικά µε το αν είναι αναγκαία η επέκτασή της εκτός εθνικών συνόρων. Οι λόγοι για τους οποίους µία επιχείρηση θα πρέπει να αναπτύξει µία διεθνή παρουσία είναι πολλοί. Μία προσπάθεια κατηγοριοποίησης είναι σε λόγους που σχετίζονται µε τα επιθετικά σχέδια της επιχείρησης (proactive ή aggressive) και σε άλλους που, σχετίζονται µε την άμυνα της ως προς τον ανταγωνισμό (reactive ή defensive). Αν η επιχείρηση επιλέξει να είναι επιθετική στη στρατηγική της, τότε μπορεί να παρακινηθεί να διεθνοποιήσει την δραστηριότητά της εξαιτίας κατ' αρχάς του διεθνούς ανταγωνισμού. Μπορεί να πει κανείς πως ο λόγος αυτός, σε συνδυασμός µε κάποιους από τους υπολοίπους, είναι οι σημαντικότεροι και οι πιο συχνά αναφερόμενοι στην επιχειρησιακή πραγματικότητα, λαμβανομένου, υπόψη ότι µε τη διεθνή παρουσία είναι πιθανό να υπάρξουν συνέργιες, που να βοηθήσουν ακόμη και τον εγχώριο ανταγωνισμό. Εδώ, μπορεί να σημειωθεί πως πολλοί προσανατολίζονται στη διεθνή αγορά γρήγορα, προκειμένου να προλάβουν τον ανταγωνισμό. Έχει παρατηρηθεί πως αυτοί που εισέρχονται πρώτοι σε µία αγορά είναι συνήθως αυτοί που παίρνουν και τα μεγάλα 4

5 μερίδια της ζήτησης. Πολλές φορές, σημαντικά είναι και τα εμπορικά εμπόδια για µια επιχείρηση. 'Έτσι οι ποσοστώσεις ή δασμοί μπορεί να καθιστούν αναγκαία για µια επιχείρηση τη διέξοδο προς τη διεθνοποίηση. Συναφείς είναι συνήθως και οι αντιδράσεις λόγω κυβερνητικών παρεμβάσεων ή περιορισμών. Και στις δύο αυτές περιπτώσεις οι παράγοντες αυτοί μπορεί να ορίσουν και τη μέθοδο µε την οποία θα διεθνοποιηθεί η επιχείρηση. Άλλη περίπτωση, που αποτελεί λόγο προτροπής επιχείρησης σε διεθνοποίηση της δραστηριότητας της είναι οι ανάγκες των πελατών, η «συγκυριακή» εξαγωγή, όπως ονομάζεται. Ειδικά για τις βιομηχανικές επιχειρήσεις, που τροφοδοτούν άλλες εταιρίες, πολλές φορές κρίνεται σκόπιμη λύση η διεθνής δραστηριοποίησή τους, προκειμένου να προμηθεύσουν τις επιχειρήσεις-πελάτες. Μεγάλες επιχειρήσεις, όπως η McDonalds ακολουθούν συχνά αυτή τη μέθοδο, ενώ και στην ελληνική πραγματικότητα υπάρχει το παράδειγμα της Frigoglass που ακολούθησε την CocaCola σε νέες αγορές όπως π.χ. στην αγορά της Ινδονησίας, προκειμένου να την προμηθεύει µε τα απαραίτητα ψυγεία κ.λπ. Σε ότι αφορά τους λόγους που έμμεσα, αμυντικά επιδρούν στην απόφαση για τη διεθνοποίηση μιας επιχείρησης, βασικός παρουσιάζεται ο λόγος των οικονομιών κλίμακας, όπου αναμένεται να υπάρξουν σχετικές. Άλλοι συναφείς λόγοι είναι η μείωση του κόστους από εκμετάλλευση φθηνότερων πηγών στις ξένες οικονομίες, καθώς και η δραστηριοποίηση σε νέες αγορές, όταν η τοπική είναι σχετικά κορεσμένη ή και η προσπάθεια για εξεύρεση νέων τεχνολογιών. 'Ένας ακόμη λόγος, που αναφέρεται στη βιβλιογραφία είναι και η προσπάθεια να εξασθενίσουν οι κυκλικές πωλήσεις των προϊόντων τους στην εγχώρια αγορά. Γενικά αναφέρεται πως µία επιχείρηση, που δραστηριοποιείται σε περισσότερες από µία αγορές, συνήθως παρουσιάζει πιο σταθερά αποτελέσματα, σε σχέση µε µια επιχείρηση που λειτουργεί µόνο σε µία αγορά. Με τη ραγδαία τεχνολογική ανάπτυξη, που διευκολύνει τις τηλεπικοινωνίες και εντατικοποιεί την παραγωγική διαδικασία αλλά και µε τις πολιτικές συγκυρίες, οι οποίες εξελίσσονται προς την κατεύθυνση της εξάλειψης των περιορισμών στο διεθνές εμπόριο, οι επιχειρήσεις πλέον κάνουν πιο σταθερά και ουσιαστικά βήματα προς την κατεύθυνση της διεθνοποίησης τους. Με το Ίντερνετ και τις τηλεπικοινωνίες, οι ελληνικές επιχειρήσεις παρακάμπτουν το πρόβλημα της γεωγραφικής θέσης της χώρας σε σχέση µε τις άλλες της δυτικής Ευρώπης, ενώ λόγω των πολιτικών εξελίξεων της 5

6 τελευταίας δεκαετίας δημιουργούνται ολοένα και καλύτερες προοπτικές για την ανάπτυξη τους στις αγορές των Βαλκανίων, αν και πολλοί ήδη θεωρούν πως έχει καθυστερήσει η εξέλιξη, φέρνοντας σε δύσκολη θέση τις επιχειρήσεις που τόλμησαν σχετικά. Η διεθνής δραστηριότητα των επιχειρήσεων μπορεί να αποφέρει τελικά είτε την μείωση του κόστους ή τη βελτίωση της ποιότητας μέσα από εστίαση της επιχείρησης, είτε την ενίσχυση των προτιμήσεων των καταναλωτών ή και την αύξηση της δύναμης διαπραγμάτευσης και αντιμετώπισης των ανταγωνιστών. Το να συμμετέχει κανείς στην παγκόσμια αγορά, παίρνοντας μερίδιο σε χώρες που μπορούν να δώσουν κέρδη στην επιχείρηση, το να συστηματοποιηθεί η παραγωγή και να ομογενοποιηθεί κατά το δυνατό το προϊόν, το να χρησιμοποιηθούν κοινές στρατηγικές marketing σε αρκετές χώρες, καθίστανται πλέον σημεία αιχμής για τις διεθνοποιημένες επιχειρήσεις. Βέβαια, δεν παύουν να υπάρχουν και σημαντικότατοι παράγοντες αναστολής ή κινδύνου στις προσπάθειες για διεθνοποίηση των εταιρειών. Η πολιτική ρευστότητα των αναδυομένων αγορών και η έλλειψη οικονομικής σταθερότητας πολλές φορές δημιουργούν προβλήματα στις ξένες εταιρείες που δραστηριοποιούνται εκεί, ιδιαίτερα στην αρνητική μεταβολή των αποτελεσμάτων τους στον εγχώριο απολογισμό. Οι συναλλαγματικές ισοτιμίες ή η τιμή π.χ. του πετρελαίου, βέβαια, παίζουν σημαντικό ρόλο και σε ανεπτυγμένες αγορές. Στον ισολογισμό του έτους 2003 η S&Β Βιομηχανικά Ορυκτά Α.Ε. παρουσίασε αποτελέσματα χαμηλότερα των αναμενόμενων, εξαιτίας της πτώσης του δολαρίου και της αύξησης της τιμής του πετρελαίου. Άλλο σημαντικό στοιχείο, που θα πρέπει να προσέχουν οι επιχειρήσεις στην πορεία του στο διεθνή χώρο, είναι η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, τόσο σε σχέση µε την κουλτούρα όσο και σε σχέση µε τα εκάστοτε κυβερνητικά δεδομένα. Τα συνηθέστερα θετικά αποτελέσματα της δραστηριοποίησης σε παγκόσμιο επίπεδο μπορούν να συνοψισθούν σε οφέλη από αύξηση της κερδοφορίας της επιχείρησης, στην αύξηση των αποτελεσμάτων από οικονομίες κλίμακας και αποδόσεις επενδύσεων παραγωγής, έρευνας μάρκετινγκ μεγάλης κλίμακας που αποδίδουν στη διεθνή αγορά, μεγαλύτερη εμπειρία από την κάλυψη μεγάλων αγορών, μείωση κόστους και δημιουργία αξίας κ.ά. Βέβαια, υπάρχουν και τα αρνητικά στοιχεία από την προσπάθεια για διεθνοποίηση, που συνθέτουν και το ρίσκο της επιχείρησης, κι έχουν να κάνουν π.χ. µε την πολιτικοοικονομική κατάσταση των αγορών-στόχων, τη διαφορετική κουλτούρα, τη 6

7 χρηματοοικονομική ρευστότητα, τη μείωση της ευελιξίας της επιχείρησης. Φαίνεται, λοιπόν, πως θα πρέπει να υπολογίζονται όλες οι παράμετροι και δε θα πρέπει οι επιχειρήσεις να διεθνοποιούνται µόνο γιατί και οι υπόλοιποι του κλάδου κάνουν το ίδιο. ΤΡΟΠΟΙ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ Εξαγωγές (Exporting) Αντισταθμιστικό εμπόριο (Countertrade είδος - με - είδος) Συμφωνίες παραγωγής (Contract manufacturing) Συμφωνίες παραχώρησης δικαιωμάτων (Licensing) Συμφωνίες δικαιοχρήσης (Franchising) Συμφωνίες κατασκευής ετοιμοπαράδοτων έργων (Turnkey projects) Μη-μετοχικές Στρατηγικές συμμαχίες (Non-equity strategic alliances) Άμεσες επενδύσεις θυγατρικές/κοινοπραξίες (Equity joint ventures) ΒΗΜΑΤΑ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η θεωρία των σταδίων Η πλέον διαδεδομένη θεωρία που μπορεί κανείς να βρει στη βιβλιογραφία είναι η θεωρία των σταδίων (stages strategy). Η προσέγγιση αυτή βασίζεται στο βαθμό δέσμευσης της επιχείρησης (Παπαδάκης, 2002). Οι θεωρητικοί των σταδίων (Carlson, Forsgren, Johanson, Bilkey, Cavusgil) πιστεύουν πως όσο µία επιχείρηση γνωρίζει µία αγορά, τόσο περισσότερο δεσμεύει πόρους για τη δραστηριότητα της σε αυτή (Pedersen Β., Pedersen Τ., 1999). Με αυτή τη λογική, η απαρχή των δραστηριοτήτων της επιχείρησης στο εξωτερικό χαρακτηρίζεται από µια μηδενική δέσμευση της, µια παθητική στάση απλής εξαγωγικής δράσης. Με το πέρασμα του χρόνου η επιχείρηση μαθαίνει τους μηχανισμούς και τους τρόπους λειτουργίας των διεθνών αγορών και ανάλογα µε την ωριμότητα και τις προθέσεις της αντικαθιστά τη μηδενική αυτή πλατφόρμα δέσμευσης µε µια περισσότερο αυξημένη, που μπορεί να πάρει τη μορφή αντιπροσώπευσης της επιχείρησης από κάποια άλλη εγχώρια. Στο δεύτερο στάδιο η επιχείρηση έχει ένα σχετικό βαθμό δέσμευσης, αλλά χωρίς καμία φυσική η νομική παρουσία της έξω από τη χώρα που εδρεύει το κέντρο των δραστηριοτήτων της. Το τρίτο στάδιο χαρακτηρίζεται από την παρουσία της επιχείρησης πλέον στα δρώμενα. Ο βαθμός δέσμευσης και εδώ μπορεί να διαφέρει αλλά αυτό είναι συνάρτηση των ιδιαιτεροτήτων της αγοράς, των δυνάμεων και των αδυναμιών της επιχείρησης και της γενικότερης στρατηγικής της. Μπορεί μάλιστα να πάρει τη μορφή συνεργασιών, παραγωγής κατόπιν αδείας licensing, δικαιοχρήσης 7

8 (franchising), κοινοπραξιών, στρατηγικών συμμαχιών ή ίδρυσης θυγατρικών επιχειρήσεων. Η σταδιακή αυτή προσέγγιση φαίνεται στο Σχήμα 1, όπου παρουσιάζονται τα στάδια από τα οποία περνάει µια επιχείρηση στην προσπάθεια της να διευρύνει τη δράση της. Αυτό που χρήζει διευκρίνησης είναι η απουσία απόλυτων κριτηρίων διαχωρισμού των επιμέρους σταδίων. Πολλές είναι οι προσπάθειες των μελετητών να δώσουν το δικό τους στίγμα στη θεωρία αυτή, αυξομειώνοντας τον αριθμό των σταδίων, προκειμένου γίνει περισσότερο ίσως υλοποιήσιμη και απτή. Σχήμα 1 Θεωρία ακολουθίας του αρχηγού (Bandwagon Effect) Υποστηρίχτηκε από τον Knickerbocker (1970) σύμφωνα µε την οποία οι επιχειρήσεις ευθυγραμμίζονται µε τη δραστηριότητα των ηγετικών επιχειρήσεων του κλάδου και συνήθως μιμούνται τη στρατηγική τους στη προσπάθεια τους να διεισδύσουν στη διεθνή αγορά. Το θεωρητικό αυτό μοντέλο μοιάζει µε τη θεωρία της ανταγωνιστικής συμπεριφοράς στο πεδίο της στρατηγικής διοίκησης. Έτσι οι επιχειρήσεις θέλουν να είναι όμοιες µε τις υπόλοιπες του κλάδου, για να μειώσουν το ρίσκο. Πιστεύεται πως θα κερδίσουν απ τη διεθνοποίηση αν κερδίσουν και οι υπόλοιποι και αντίστροφα (Παπαδάκης, 2002). Η προσέγγιση αυτή, πάντως, δε συναντάται συχνά στη βιβλιογραφία και χαρακτηρίζεται ιδιαίτερα απλουστευτική, καθώς συνιστά μερική ερμηνεία του φαινομένου της διεθνοποίησης των επιχειρήσεων και των άμεσων ξένων επενδύσεων διότι δε λαμβάνει υπόψη της ουσιώδη στοιχεία, όπως τα εσωτερικά χαρακτηριστικά της εταιρείας (Χαζάκης, 2000). Παρόλα αυτά δίνει έμφαση στην επιρροή που ασκεί το ανταγωνιστικό περιβάλλον στην απόφαση για διεθνή διείσδυση. 8

9 ΚΑΘΟΛΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: ΕΝΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ Στρατηγικοί Στόχοι Εθνικές Διαφορές Οικονομίες Κλίμακας Οικονομίες Σκοπού Επίτευξη αποτελεσματικότητας στις τρέχουσες δραστηριότητες Ωφέλειες από διαφορές στο κόστος των συντελεστών παραγωγής, στο μισθολογικό κόστος και στο κόστος κεφαλαίων. Επέκταση και εκμετάλλευση κάθε δυνατότητας επίτευξης οικονομιών κλίμακας σε κάθε δραστηριότητα. Διαμοιρασμός επενδύσεων και κόστους σε προϊόντα, αγορές και επιχειρήσεις Διαχείριση Κινδύνων Διαχείριση κάθε είδους κινδύνων που αναδύονται λόγω αλλαγών στις αγορές ή στη στρατηγική σε σχέση με τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα διαφόρων χωρών. Εξισορρόπηση του μεγέθους με την στρατηγική και λειτουργική ευελιξία Διαφοροποίηση χαρτοφυλακίου κινδύνων και δημιουργία επιλογών Καινοτομία, μάθηση, προσαρμογή Μάθηση από τις κοινωνικές διαφορές σε οργανωτικές και διοικητικές διαδικασίες και συστήματα. Ωφέλειες από αύξηση εμπειριών μείωση κόστους, καινοτομίες Διάχυση της μάθησης σ όλες τις οργανωσιακές συνιστώσες σε διαφορετικές αγορές ή επιχειρήσεις. ΤΟ ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ 9

10 ΕΝΑ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΕΘΝΟΥΣ MANAGEMENT 10

11 2. ΔΙΕΘΝΕΣ ΜΑΚΡΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Οι παγκόσμιες εξελίξεις ευνοούν το ελεύθερο εμπόριο. Σ αυτές περιλαμβάνονται: Η δημιουργία του Παγκόσμιου Οργανισμού Εμπορίου (World Trade Organization) Η εμφάνιση τοπικών εμπορικών συνασπισμών (trade blocks) όπως: o Η North American Free Trade Agreement (NAFTA) o H εκτεταμένη ΕΕ o MERCUSUR (Νότια Αμερική) ΛΟΓΟΙ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΕΜΠΟΡΙΚΩΝ ΣΥΝΑΣΠΙΣΜΩΝ Γεωγραφική εγγύτητα και συχνά τα κοινά σύνορα (Ευρωπαϊκή Ένωση, NAFTA) Κοινά οικονομικά και πολιτικά ενδιαφέροντα (Ευρωπαϊκή Ένωση, ASΕAN) Παρόμοιο εθνικό και πολιτιστικό υπόβαθρο (Free Trade of Americas) Παρόμοια επίπεδα οικονομικής ανάπτυξης (Ευρωπαϊκή Ένωση) Παρόμοια άποψη για τα αμοιβαία οφέλη του ελεύθερου εμπορίου (NAFTA) Τοπικές πολιτικές ανάγκες και θεωρήσεις (ASΕAN) ΙΕΡΑΡΧΙΑ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΤΟΠΙΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ 11

12 ΟΦΕΛΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ The North American Free Trade Agreement (NAFTA) o U.S.A, Canada &Mexico o Ξεκίνησε 1/1/1994 Free Trade Area of the Americas o Πρόταση για επέκταση της NAFTA ώστε να συμπεριλάβει όλες τις χώρες του δυτικού ημισφαιρίου, εκτός της Κούβας o Στην περιοχή λαμβάνει χώρα το 37% των εμπορικών δραστηριοτήτων των ΗΠΑ, και έχουν επενδύσει σ αυτή 155 δισ. δολάρια. Ο πληθυσμός της είναι 800 εκατ. και η οικονομία της είναι της τάξης των 13 τρισ. δολαρίων. The Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) o Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Thailand, Brunei Darussalam, Vietnam, Laos, Myanmar, and Cambodia o Πληθυσμός: 500 million; Έκταση: 4,5 εκατ. Km 2 ; ΑΕΠ: 737 δισ. δολάρια; Συνολικό Εμπόριο: 720 δισ. δολάρια. Mercado Comun del Sur (MERCOSUR) o Argentina, Brazil, Paraguay, and Uruguay o Πληθυσμός: 200 εκατ.; Έκταση: 12,5 εκατ. τετραγωνικά μίλια; combined ΑΕΠ: δισ. δολάρια o Διαθέτει την μεγαλύτερη βιομηχανική βάση στην Λατινική Αμερική 12

13 The European Union (EU) o 27 χώρες μέλη o Δημιουργήθηκε μετά τον Β Παγκόσμιο Πόλεμο o Εμφανίζει ομοιότητες με τις ΗΠΑ o Για την προσχώρηση στην ΕΕ, οι χώρες πρέπει να ικανοποιούν συγκεκριμένα οικονομικά και πολιτικά κριτήρια γνωστά ως «κριτήρια της Κοπεγχάγης» Παγκοσμιοποίηση Η συνεχιζόμενη οικονομική αλληλεξάρτηση χωρών σε παγκόσμιο επίπεδο, και η αυξανόμενη ολοκλήρωση των οικονομικών δραστηριοτήτων σε όλες τις χώρες, μέσω της αύξηση των διασυνοριακών συναλλαγών (τόσο σε επίπεδο ποσοτήτων όσο και σε επίπεδο ποικιλίας) σε προϊόντα, υπηρεσίες, ροές κεφαλαίων, και τεχνολογίας. Στα κίνητρα για την παγκοσμιοποίηση συμπεριλαμβάνονται τα ακόλουθα: Τρομακτική αύξηση του διεθνούς εμπορίου Καινοτομίες στις τεχνολογίες πληροφορικής και μεταφορών Κινητικότητα μεταξύ χωρών Η παγκοσμιοποίηση των χρηματοοικονομικών αγορών Η δημιουργία παγκοσμιοποιημένου εργατικού δυναμικού Ταχεία μείωση του κόστους μεταφορών Η παγκοσμιοποίηση έχει υποστηρικτές και επικριτές. Κάποιοι την αποκαλούν παγκόσμιο καλό και κάποιοι παγκόσμιο κακό. Τα επιχειρήματα των υποστηρικτών συνδέονται με την αύξηση του ανταγωνισμού, την αύξηση των επενδύσεων, του ρυθμού ανάπτυξης των εθνικών οικονομιών, τη μείωση των τιμών των αγαθών/υπηρεσιών, την αύξηση του εισοδήματος των καταναλωτών και τη δημιουργία περισσότερων θέσεων απασχόλησης. Αντίθετα, οι επικριτές θεωρούν ότι η παγκοσμιοποίηση οδηγεί σε μείωση έως και την απώλεια θέσεων εργασίας, την υποβάθμιση του περιβάλλοντος και τον πολιτισμικό ιμπεριαλισμό που επιβάλλουν τα παγκόσμια μέσα ενημέρωσης και οι πολυεθνικές επιχειρήσεις. 13

14 3. ΠΟΛΙΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΠΟΛΙΤΙΚΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΕΙΔΗ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΣΤΟ ΔΙΕΘΝΕΣ MANAGEMENT Πολιτική αβεβαιότητα Πόλεμος Επαναστάσεις Πραξικοπήματα Δημοκρατικές αλλαγές στην κυβέρνηση Αβεβαιότητα της κυβερνητικής πολιτικής Δημοσιονομικές και νομισματικές αλλαγές Πολιτικές ελέγχου τιμών Περιορισμοί εμπορικών δραστηριοτήτων Εθνικοποιήσεις Κυβερνητικές παρεμβάσεις Εμπόδια στον επαναπατρισμό των εσόδων Μη επαρκείς δημόσιες υπηρεσίες Μακροοικονομική αβεβαιότητα Πληθωρισμός Αλλαγές στις σχετικές τιμές (relative prices: η τιμή ενός προϊόντος σε σχέση με κάποιο άλλο) Συναλλαγματικές ισοτιμίες Εμπορικοί όροι Κοινωνική αβεβαιότητα Αλλαγές στις κοινωνικές ανησυχίες Κοινωνικές αναταραχές Διαδηλώσεις Τρομοκρατικά κινήματα ΤΟ ΠΟΛΙΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ Το πολιτικό σύστημα αποτελεί το σύνολο των θεσμικών οργάνων, των πολιτικών οργανισμών και των υπολοίπων ομάδων ενδιαφέροντος, οι σχέσεις μεταξύ των παραπάνω θεσμικών οργάνων καθώς και οι πολιτικές τύπων και κανόνων που διέπουν τις δραστηριότητες τους. 14

15 Πολιτική Ιδεολογία: οι δομές, οι θεωρίες και οι στόχοι που συνθέτουν ένα κοινωνικοπολιτικό πρόγραμμα. Ο πλουραλισμός υποδεικνύει την ύπαρξη ποικιλίας ιδεολογιών σε μια συγκεκριμένη κοινωνία. Η κοινή ιδεολογία δημιουργεί δεσμούς μεταξύ χωρών (Ρωσία Κούβα), ενώ διαφορετικές ιδεολογίες διαλύουν κοινωνίες. Συναίνεση: Ορίζεται ως η εκτεταμένη αποδοχή της διαδικασίας λήψης αποφάσεων σε ένα πολιτικό σύστημα από άτομα και ομάδες. Είναι το εργαλείο μέσω του οποίου μια κυβέρνηση καθίσταται νόμιμη. Νομιμότητα: Ορίζεται ως η χρήση της εξουσίας του κράτους από κρατικούς υπάλληλους, με βάση προσχεδιασμένους και προσυμφωνημένους κανόνες. Μια νόμιμη πράξη είναι μια νομική, αλλά μια νομική πράξη δεν είναι πάντα νόμιμη. Πολιτικά και Οικονομικά Συστήματα Τρόποι Προσδιορισμού των Πολιτικών Συστημάτων Ατομικισμός: Με τον φιλοσοφικό και θρησκειολογικό όρο Ατομοκρατία (ή ατομικισμός) αναφερόμαστε στη θεωρία που θεμελιώνει την κοινωνική ύπαρξη στην ατομική συνείδηση και βούληση, αποδίδει αποκλειστική αξία στα ιδιαίτερα δικαιώματα του ατόμου και περιγράφει την τάση του ανθρώπου να πράξει το συμφερότερο για το άτομό του. Καθώς στην ατομοκρατία τα δικαιώματα του ατόμου έχουν προτεραιότητα έναντι των κοινωνικών και σκοπός της κοινωνικής ζωής είναι η ευημερία του ατόμου, ο ατομικισμός περιγράφει κυρίως όντα που επιβιώνουν ατομικά αντί να συμβιώνουν 15

16 κοινωνικά, και ο προτεινόμενος ευδαιμονιστικός-ωφελιμιστικός τρόπος ζωής τα οδηγεί σε σχάση, αντί για σχέση, ενότητα και αναφορικότητα. Κολεκτιβισμός (Collectivist): Κοινωνικό και οικονομικό σύστημα όπου ο άνθρωπος πιστεύει ότι οι ανάγκες της κοινωνίας προηγούνται αυτών του ατόμου. Πρεσβεύει την αρχή ότι ο ρόλος των κυβερνήσεων είναι να ορίζουν τις ανάγκες και τις προτεραιότητες των χωρών τους. Παραδείγματα χωρών με κολεκτιβιστικό προσανατολισμό μπορεί να έχουν είτε δημοκρατικό (Ιαπωνία), είτε απολυταρχικό πολίτευμα (Κίνα). ΠΟΛΙΤΙΚΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΚΑΙ ΤΥΠΟΙ ΠΟΛΙΤΙΚΟΥ ΚΙΝΔΥΝΟΥ Είναι η πιθανότητα μη αναμενόμενων και δραστικών αλλαγών στο κρατικό επίπεδο από πολιτικές δυνάμεις, οι οποίες επηρεάζουν σημαντικά τις ευκαιρίες και τη λειτουργία μιας επιχείρησης. Κρατικός (Country-specific): Εκδηλώνεται με την αμοιβαία εχθρότητα μεταξύ χωρών (Ισραήλ Συρία). Όπως είναι αναμενόμενο οι εβραϊκές επιχειρήσεις δεν θα τύχουν υποστήριξης από το συριακό κράτος και το ίδιο θα συμβεί και για τις συριακές επιχειρήσεις στο Ισραήλ Εταιρικός (Company-specific): Περιλαμβάνει μια ευνοϊκή ή μη ευνοϊκή αντίδραση του κράτους που στοχεύει μια συγκεκριμένη επιχείρηση Έργου (Project-specific): Περιλαμβάνει αλλαγή όρων σε κατοχυρωμένες συμβάσεις εκτέλεσης ενός έργου. Κίνδυνος μεταφορών: Αναφέρεται στην αλλαγή στο βαθμό ευκολίας ή δυσκολίας που μια επιχείρηση αντιμετωπίζει κατά την εκτέλεση δραστηριοτήτων μεταφοράς κεφαλαίων, αγαθών, τεχνολογίας και ανθρώπων μέσα και έξω από τη χώρα. Λειτουργικός κίνδυνος: Αναφέρεται στον επίδραση που έχουν στον τρόπο λειτουργίας μιας επιχείρησης, αλλαγές στην κυβερνητική πολιτική. Κίνδυνος ιδιοκτησίας: Περιλαμβάνει μια αλλαγή στο ελάχιστο ποσοστό ιδιοκτησίας που απαιτείται να έχει μια επιχείρησης για να συμμετέχει σε μια κοινοπραξία. Εξέταση του Πολιτικού Περιβάλλοντος μιας Χώρας Περιλαμβάνει: Μελέτη της σχετικής ισχύς των κυρίαρχων ομάδων σε μια κοινωνία και των ιδεολογιών τους Μελέτη της διαδικασίας λήψης αποφάσεων μιας κυβέρνησης 16

17 Εκτίμηση της σχετικής ισχύς και της διαπραγματευτικής δύναμης των πολιτικών κομμάτων Ανεύρεση των βασικών κύριων ληπτών απόφασης στο κοινοβούλιο και στο κράτος Μελέτη του τρόπου άσκησης οικονομικής, κοινωνικής και διεθνής πολιτικής της κυβέρνησης τα προηγούμενα χρόνια Αξιολόγηση της επίδρασης στην αγορά και στην επιχείρηση των προβλεπόμενων πολιτικών αποφάσεων της κυβέρνησης. Δηλ. ο πολιτικός κίνδυνος που αντιμετωπίζει ο κλάδος και επιχείρησης στη χώρα υποδοχής. ΤΟ ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Νόμος είναι ένας κανόνας που συστήνει ποιος είναι ο κατάλληλος τρόπος συμπεριφοράς σε κάθε περίσταση. Ο νόμος όχι μόνο συστήνει ένα συγκεκριμένο πρότυπο συμπεριφοράς, αλλά απαιτεί ότι το πρότυπο αυτό ακολουθείται από την κοινωνία. Περιλαμβάνει επίσης μια διαδικασία, που είναι αποδεκτή από την κοινωνία, επιβολής κυρώσεων σε όσους δεν πειθαρχούν στο νόμο και άρα προβαίνουν σε έκνομες πράξεις. Το νομικό σύστημα αποτελεί το μηχανισμό δημιουργίας, ερμηνείας και επιβολής των νόμων. Σε γενικές γραμμές, οι διαφορές στη δομή του νομικού πλαισίου επηρεάζει την ελκυστικότητα μιας συγκεκριμένης χώρας ως πεδίο επένδυσης. Στις απαιτήσεις για ένα αποτελεσματικό νομικό σύστημα περιλαμβάνονται τα παρακάτω: Οι άνθρωποι σε μια κοινωνία πρέπει να αντιλαμβάνονται ξεκάθαρα και να γνωρίζουν του τι η κοινωνία θεωρεί νόμιμη συμπεριφορά. Τα μέλη της κοινωνίας, που είναι τα υποκείμενα του νομικού συστήματος, πρέπει να συμφωνούν ότι οι νόμοι αξίζουν να γίνονται αποδεκτοί από το σύνολο της κοινωνίας, δηλ. πρέπει να γίνονται αντιληπτοί ως δίκαιοι. Ένα αποτελεσματικό νομικό πλαίσιο πρέπει να περιλαμβάνει ένα πλαίσιο ενεργειών για την τιμωρία της έκνομης συμπεριφοράς. Νομικά θέματα στο Διεθνές Management 1. Λειτουργικά θέματα (Operational concerns): ευκολία εισόδου και εξόδου πολιτικές προσλήψεων και απολύσεων υπάλληλων εκτέλεσης συμβάσεων 17

18 2. Στρατηγικά θέματα (Strategic concerns): ασφάλεια και υπευθυνότητα προϊόντος συμπεριφορά αγορών προέλευση προϊόντος νομική δικαιοδοσία διαιτησία 3. Δικαιώματα πνευματικής ιδιοκτησίας δικαιώματα ιδιοκτησίας των μη απτών στοιχείων (πνευματικά δικαιώματα, πατέντες, εμπορικά σήματα κλπ) Σε γενικές γραμμές, οι λιγότερο ανεπτυγμένες χώρες παρέχουν μικρότερη προστασία στα δικαιώματα πνευματικής ιδιοκτησίας. Στις χώρες όπου κυριαρχεί ο ατομικισμός θεωρούν τη ύπαρξη πνευματικών δικαιωμάτων ως νόμιμη, ενώ στα συγκεντρωτικά πολιτικά συστήματα εκθειάζουν τις αρετές τις από κοινού ιδιοκτησίας. Νομική δικαιοδοσία Το Διεθνές Δικαστήριο Υπάρχουν τρία διαφορετικά σενάρια με βάση τα οποία μπορούν να ανακύψουν διαφορές: o Μεταξύ χωρών o Μεταξύ μιας χώρας και μιας επιχείρησης o Μεταξύ επιχειρήσεων Το Διεθνές Δικαστήριο μπορεί να αποφανθεί επί των διαφορών μεταξύ δυο κρατών μόνο εφόσον προσφύγουν στη δικαιοδοσία του οι κυβερνήσεις και των δυο κρατών. Διεθνείς Συνθήκες Μια διεθνή συνθήκη είναι μια διεθνή γραπτή συμφωνία ανάμεσα σε δύο χώρες που υπακούει στο διεθνές δίκαιο. Διμερής συνθήκη (Bilateral treaty): δύο μόνο κράτη αποτελούν τα μέρη της συμφωνίας Πολυμερής συνθήκη (Multilateral treaty): συνθήκη μεταξύ περισσοτέρων των δυο κρατών. Εθνική μεταχείριση: Η μεταχείριση των διεθνών επιχειρήσεων από το κράτος δεν είναι ευνοϊκότερη από τη μεταχείριση των ντόπιων επιχειρήσεων Μεταχείριση ευνοουμένου κράτους (Most-Favored-Nation (MFN) Treatment): Υποχρεώνει μια χώρα να μεταχειρίζεται τις εισαγωγές από μια άλλη χώρα (π.χ. ύψος 18

19 δασμών, ποσότητες κλπ) όχι λιγότερο ευνοϊκά από τον τρόπο που μεταχειρίζεται τις εισαγωγές από την πιο ευνοούμενη χώρα. 19

20 4. ΤΟ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ Οι κοινωνιολόγοι και οι ανθρωπολόγοι χρησιμοποιούν τον όρο «κουλτούρα» για τις συμβολικές και εκμαθημένες μη βιολογικές εκφάνσεις της ανθρώπινης κοινωνίας, όπως η γλώσσα, τα ήθη και τα έθιμα. Η ανθρωπολογία αναγνωρίζει ότι η ανθρώπινη συμπεριφορά καθορίζεται κατά βάση πολιτιστικά και όχι γενετικά. Η άποψη αυτή έδωσε το έναυσμα για θεωρητικές συζητήσεις αναφορικά με την πολιτιστική διάχυση, τη μοναδικότητα των πνευματικών πολιτισμών και τον πολιτιστικό σχετικισμό. ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ Η γλώσσα αποτελεί σημαντικότατη συνιστώσα της κουλτούρας επειδή αποτελεί το βασικό μέσο μετάδοσης πληροφοριών και ιδεών. Συγκεκριμένα η γλώσσα: α) επιτρέπει την καλύτερη κατανόηση των καταστάσεων, β) παρέχει άμεση πρόσβαση στους ντόπιους οι οποίοι συχνά στις συναλλαγές τους είναι πιο ανοιχτοί σε άτομα που μιλούν τη γλώσσα τους, και γ) δίνει τη δυνατότητα στον ομιλητή να εκλαμβάνει υπαινιγμούς και κρυφά νοήματα. Η θρησκεία, σύμφωνα με την προσέγγιση του E. Durkheim (1912), ορίζεται με βάση τις κοινωνικές της λειτουργίες: είναι ένα σύστημα πεποιθήσεων και τελετουργιών αναφορικά με το ιερό, που συνενώνει τους ανθρώπους σε κοινωνικές ομάδες. Σύμφωνα με την προσέγγιση του M. Weber, η θρησκεία ορίζεται ως σύνολο ολοκληρωμένων απαντήσεων στα ανθρώπινα υπαρξιακά διλήμματα-γέννηση, αρρώστια ή θάνατος-που δίνει νόημα στον κόσμο. Η θρησκεία συχνά επηρεάζει τις εργασιακές συνήθειες των ανθρώπων, ενώ επίσης επιδρά στα κοινωνικά έθιμα, τις πολιτικές πεποιθήσεις και την επιχειρηματικότητα. Σύμφωνα με τον T. Parsons, η κοινωνική τάξη πραγμάτων στηρίζεται στην ύπαρξη γενικών κοινών αξιών, που θεωρούνται νόμιμες και δεσμευτικές και λειτουργούν ως σημεία αναφοράς, με βάση τα οποία επιλέγονται οι στόχοι της δράσης. Ο δεσμός ανάμεσα στο κοινωνικό σύστημα και την προσωπικότητα των ατόμων επιτυγχάνεται μέσω της εσωτερίκευσης των αξιών, με τη διαδικασία της κοινωνικοποίησης. Οι αξίες είναι λοιπόν θεμελιώδεις πεποιθήσεις, που δεν μπορούν να αναχθούν στα ενδιαφέροντα και τις βιολογικές ανάγκες των ατόμων, σύμφωνα με τις οποίες οι άνθρωποι θεωρούν τι είναι σωστό και λάθος, καλό και κακό, σημαντικό και ασήμαντο. Οι αξίες επηρεάζουν ταυτόχρονα την κουλτούρα και τις στάσεις, που είναι ένα σχετικά σταθερό σύστημα πεποιθήσεων. 20

21 Ο όρος «έθιμα» χρησιμοποιείται για να υποδηλώσει καθιερωμένα πρότυπα συμπεριφοράς και πεποιθήσεων. Αναφέρεται τόσο σε επαναλαμβανόμενες εφαρμογές της καθημερινής ζωής όσο και σε χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν τη μια κουλτούρα από την άλλη. Η υλική (αντικειμενική) κουλτούρα συνίσταται σε αντικείμενα τα οποία οι άνθρωποι κατασκευάζουν. Εξετάζοντας αυτό το στοιχείο της κουλτούρας, πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στη βασική οικονομική υποδομή, τη κοινωνική υποδομή, και τη δημοσιονομική υποδομή της χώρας. Η τεχνολογία αποτελεί άλλο ένα στοιχείο που επηρεάζει σημαντικά την υλική κουλτούρα. Η αισθητική σχετίζεται με τις καλλιτεχνικές προτιμήσεις μιας κουλτούρας. Η επιρροή της συμπεριλαμβάνει τη λογοτεχνία και τη μουσική. Η παιδεία επηρεάζει πολλές πλευρές της κουλτούρας και επιδρά στην οικονομική παραγωγικότητα και τα τεχνολογικά επιτεύγματα. Στις περισσότερες χώρες του κόσμου η εκπαίδευση αυξάνεται και η μόρφωση παρουσιάζει άνοδο. Η υποκειμενική κουλτούρα μελετά τον τρόπο που οι άνθρωποι κατηγοριοποιούν εμπειρίες, σχέσεις, απόψεις, στάσεις, ρόλους, κανόνες και αξίες. ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΗ ΕΥΑΙΣΘΗΣΙΑ Ορίζεται ως η κατάσταση όπου επιτυγχάνεται η μέγιστη ενημερότητα/εξοικείωση με τις αξίες και τα πλαίσια αναφοράς της κουλτούρας της χώρας υποδοχής. Περιλαμβάνει τις ακόλουθες καταστάσεις: Τοπικισμός (Parochialism): ορίζεται ως η άποψη ότι δεν υπάρχει άλλος τρόπος να γίνει κάτι πέρα απ αυτόν που προσδιορίζεται από την κουλτούρα του αποφασίζοντος. Εθνοκεντρισμός (Ethnocentrism): Μοιάζει με τον τοπικισμό και τείνει να αντανακλά μια τάση υπεροχής και τα άτομα που χαρακτηρίζονται ως εθνοκεντρικά πιστεύουν ότι ο τρόπος που ενεργούν είναι ο καλύτερος ανεξαρτήτως της κουλτούρας αναφοράς. Γεωκεντρισμός (Geocentrism): Διαφέρει από τα δύο προηγούμενα καθώς αντανακλά την άποψη ότι αποτελεί αναγκαιότητα να λαμβάνεται υπόψη στη λήψη αποφάσεων η τοπική κουλτούρα και αγορά. ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ Η ύπαρξη αρκετών προσεγγίσεων για την έρευνα της κουλτούρας, οι οποίες βασίζονται σε διαφορετικές οντολογικές, επιστημολογικές και μεθοδολογικές αρχές, έχει ως 21

22 συνέπεια τη διερεύνηση της διαπολιτισμικής διοίκησης με τη χρησιμοποίηση διαφορετικών μεθοδολογιών και ερευνητικών μεθόδων. Οι πρώτες έρευνες που ασχολήθηκαν με την μελέτη της κουλτούρας, ήταν οι έρευνες που απέβλεπαν στη σύγκριση ορισμένων διαστάσεων των εθνικών κουλτουρών και οι οποίες ήταν εδραιωμένες στο Θετικιστικό παράδειγμα. Η βασική υπόθεση εργασίας στις έρευνες αυτές ήταν ότι τα άτομα ταυτίζονται έντονα με το έθνος ή την εθνικότητα τους, ενώ η μοναδική πηγή για τη συγκρότηση της ταυτότητάς τους αποτελεί η εθνική κουλτούρα, δεδομένου ότι στην προσέγγιση αυτή η έννοια της κουλτούρας ισοδυναμούσε με αυτή του έθνους. Οι διαστάσεις της κουλτούρας κατά Hofstede Η πιο γνωστή έρευνα στον χώρο αυτής της προσέγγισης (crossnational comparison) είναι του G. Hofstede (1980), που όπως και πολλοί άλλοι ερευνητές που εργάζονται με βάση το θετικιστικό παράδειγμα (Triandis, 1972 και 1995, Trompenaars, 1993), προσπάθησε να καταστήσει «μετρήσιμες» τις διαστάσεις της εθνικής κουλτούρας. Σύμφωνα με τον Hofstede, η εθνική κουλτούρα ορίζεται ως «ο πνευματικός προγραμματισμός του μυαλού που διαχωρίζει τα μέλη μιας ανθρώπινης ομάδας από μια άλλη» (Hofstede, 1980:25). Ο Hofstede διατύπωσε τέσσερις διαστάσεις της κουλτούρας που βοηθούν στην ερμηνεία του πως και γιατί άνθρωποι από διαφορετικές κουλτούρες συμπεριφέρονται με διαφορετικό τρόπο: α) απόσταση από την εξουσία, β) αποφυγή της αβεβαιότητας, γ) ατομικισμός, δ) αρρενωπότητα και ε) μακροχρόνιος/βραχυχρόνιος προσανατολισμός Απόσταση από την Εξουσία ή την Απόσταση Δύναμης (Power Distance Index) PDI: Ο δείκτης αυτός αντανακλά το βαθμό κατά τον οποίο τα λιγότερο ισχυρά μέλη των οργάνων και των οργανώσεων (όπως για παράδειγμα η οικογένεια) αποδέχονται και αναμένουν ότι η εξουσία κατανέμεται άνισα. Στην ουσία, ο δείκτης μετρά το βαθμό ανισότητας σε μια κοινωνία και παρέχει πληροφόρηση σχετικά με την εξάρτηση των σχέσεων που υπάρχουν. Παρατηρείται ότι κουλτούρες λαών που ζουν σε θερμά κλίματα, με μεγάλο πληθυσμό και άνιση κατανομή πλούτου παρουσιάζουν υψηλές τιμές στο δείκτη P.D.I. Ένα υψηλό P.D.I., απεικονίζει το βαθμό στον οποίο η άνιση κατανομή εξουσίας είναι αποδεκτή από τους εργαζόμενους (σεβασμός στους τίτλους ή στα σύμβολα,). Στις χώρες που υπάρχει υψηλό P.D.I., δηλαδή, μεγάλη απόσταση δύναμης, παρατηρείται στις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς εξάρτηση των υφιστάμενων από τους προϊστάμενούς τους και τάση προς αυτήν την εξάρτηση. Αντίθετα, ένα χαμηλό P.D.I. απεικονίζει το βαθμό στον οποίο η άνιση κατανομή 22

23 εξουσίας δεν είναι αποδεκτή από τους εργαζόμενους. Σε χώρες με χαμηλό P.D.I. παρατηρείται αλληλεξάρτηση μεταξύ προϊσταμένων και υφιστάμενων και έντονη τάση διαβούλευσης και συζητήσεων. Στους οργανισμούς που ενυπάρχει μεγάλη απόσταση δύναμης οι προϊστάμενοι είναι κάτοχοι ειδικών προνομίων και θεωρούν τους εαυτούς τους όχι μόνο ιεραρχικά ανώτερους, αλλά ουσιαστικά ανώτερους. Οι υφιστάμενοι, από την άλλη μεριά, θεωρούν τους εαυτούς τους υποδεέστερους και αναμένουν την πλήρη υπόδειξη των πράξεών τους. Αντίθετα, στους οργανισμούς που παρατηρείται μικρή απόσταση δύναμης δεν υπάρχει αυταρχική ηγεσία από τους διευθυντές, καθώς υπάρχει συχνή εναλλαγή ρόλων και θέσεων και οι υφιστάμενοι περιμένουν να λαμβάνεται η γνώμη τους υπόψη στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Στην πρώτη περίπτωση, λοιπόν, παρατηρούμε την ύπαρξη μιας αυταρχικής ηγεσίας, όπου η δύναμη προέρχεται από την αντίληψη του υφισταμένου ότι ο ιεραρχικά ανώτερός του έχει κάθε δικαίωμα ορισμού και καθορισμού της συμπεριφοράς του, ενώ στη δεύτερη περίπτωση παρατηρούμε ένα δημοκρατικό μοντέλο διοίκησης, όπου τη δύναμη την αποπνέει ο ίδιος ο προϊστάμενος λόγω προσωπικότητας και αξιών. Για τα πεδία της οργανωσιακής δραστηριότητας και συμπεριφοράς που επηρεάζονται από την απόσταση από την εξουσία, βλ. στον Πίνακα που ακολουθεί 23

24 Η αποφυγή της αβεβαιότητας είναι ο βαθμός στον οποίο τα άτομα μιας κοινωνίας θεωρούν ότι απειλούνται από αβέβαιες, απρόβλεπτες και αμφίσημες καταστάσεις και προσπαθούν να αντιδράσουν με τη δημιουργία θεσμών και την υιοθέτηση τυπικών κανόνων προκειμένου να ελαχιστοποιήσουν ή να αποφύγουν αυτές τις αβεβαιότητες. Οι χώρες με υψηλή αποφυγή αβεβαιότητας, προσπαθούν να μειώσουν το ρίσκο και να αναπτύξουν συστήματα και μεθόδους για την αντιμετώπιση της ασάφειας, κατά συνέπεια, τείνουν να τυποποιούν τις οργανωτικές δράσεις και να εξαρτώνται σε πολύ μεγάλο βαθμό από κανόνες και ρυθμίσεις ώστε να διασφαλιστεί ότι ο καθένας γνωρίζει αυτό που πρέπει να κάνει (για τα πεδία της οργανωσιακής δραστηριότητας και συμπεριφοράς που επηρεάζονται από την τάση αποφυγής της αβεβαιότητας, βλ. Πίνακα που ακολουθεί). Συχνά υπάρχει νευρικότητα και άγχος σε αυτούς τους ανθρώπους, τους ενδιαφέρει σε μεγάλο βαθμό η ασφάλεια και οι αποφάσεις είναι πολλές φορές αποτέλεσμα ομαδικής συμφωνίας. 24

25 Συλλογικότητα έναντι Ατομικότητας (Collectivism vs Individualism) IDV: Ο δείκτης αυτός αναφέρεται στο βαθμό στον οποίο μια κουλτούρα βασίζεται και υποτάσσεται στο άτομο ή την ομάδα. Η ατομικότητα ανήκει σε κοινωνίες, όπου οι δεσμοί μεταξύ των ανθρώπων είναι χαλαροί και ο καθένας πιστεύει ότι οφείλει να εξασφαλίζει τον ίδιο τον εαυτό του, και όπου η αξία της αυτοέκφρασης αποτελεί μέσο επίλυσης προβλημάτων, ενώ για την επίλυση των διαπροσωπικών προβλημάτων χρησιμοποιούνται στρατηγικές αντιπαράθεσης. Από την άλλη, η συλλογικότητα ανήκει σε κοινωνίες στις οποίες οι άνθρωποι είναι ενσωματωμένοι σε δυνατές, συνεκτικές ομάδες, οι οποίες με αντάλλαγμα την πίστη παρέχουν προστασία στα μέλη τους. Σε περιπτώσεις διαφωνίας, τα μέλη της συλλογικής κουλτούρας χρησιμοποιούν την αποφυγή ως ενδιάμεση τεχνική. Κουλτούρες με μεγάλη οικονομική ανάπτυξη και ψυχρό κλίμα, τείνουν να είναι ατομικιστικές, ενώ βρέθηκε και αρνητική συσχέτιση μεταξύ Απόστασης Δύναμης και Ατομικότητας Συλλογικότητας. Κουλτούρες με υψηλό βαθμό απόστασης δύναμης, τείνουν να είναι συλλογικές. Στο χώρο εργασίας, η διάσταση αυτή είναι η σύνθεση απαντήσεων των εργαζόμενων σε ερωτήματα σχετικά με τον προσωπικό χρόνο, τις ευκαιρίες αυτοπραγμάτωσης, τη δυνατότητα υιοθέτησης προσωπικών προσεγγίσεων στην εργασία, τις ευκαιρίες εκπαίδευσης, τις φυσικές εργασιακές συνθήκες. Σε κουλτούρες που χαρακτηρίζονται από ατομικότητα, η εργασία οργανώνεται έτσι, ώστε τα ατομικά ενδιαφέροντα του εργαζόμενου να συμπίπτουν με αυτά του εργοδότη, ενώ σε κουλτούρες που χαρακτηρίζονται από συλλογικότητα, αυτός ενεργεί σύμφωνα με τα ενδιαφέροντα της ομάδας στην οποία είναι ενταγμένος, που μπορεί και να μην συμπίπτουν με τα δικά του. Η αρρενωπότητα είναι ο βαθμός στον οποίο οι κυρίαρχες αξίες μιας κοινωνίας είναι «η επιτυχία, το χρήμα και τα αγαθά». Ο Hofstede υπολόγισε αυτή τη διάσταση σε αντίθεση με τη θηλυκότητα, η οποία είναι ο βαθμός στον οποίο οι κυρίαρχες αξίες μιας κοινωνίας είναι «το ενδιαφέρον για τους άλλους και η ποιότητα ζωής». Οι χώρες όπου οι «ανδρικές» αξίες είναι ιδιαίτερα ισχυρές, δίνουν πολύ μεγάλη σημασία στα κέρδη, την καταξίωση, την προαγωγή και την πρόκληση. Αυτές οι κουλτούρες συχνά τείνουν να ευνοούν τις μεγάλης κλίμακας επιχειρήσεις και η οικονομική ανάπτυξη θεωρείται ως ιδιαίτερα σημαντική. Ο Hofstede επηρεαζόμενος από τη φιλοσοφία του Κομφούκιου πρόσθεσε μια ακόμη διάσταση που ονομάστηκε Μακροχρόνιος/Βραχυχρόνιος Προσανατολισμός. Ο πρώτος ενθαρρύνει τη καλλιέργεια αξιών που προσανατολίζονται σε μελλοντικές ανταμοιβές, 25

26 αξίες όπως η επιμονή και η φειδώ. Ο δεύτερος ενθαρρύνει την καλλιέργεια αξιών που σχετίζονται με το παρελθόν και το παρόν, όπως σεβασμός στην παράδοση, εκπλήρωση κοινωνικών υποχρεώσεων. Ο όρος της διάστασης αυτής προέκυψε στα πλαίσια της μελέτης της συμπεριφοράς μαθητών από την Κίνα. Κουλτούρα Χαμηλού/Υψηλού Πλαισίου (Low Context Vs High Context): Σύμφωνα με αυτή τη διάκριση, όλες οι κουλτούρες μπορούν να διακριθούν σε υψηλού και χαμηλού πλαισίου, όπου στην περίπτωση του χαμηλού πλαισίου ως προς τη λεκτική συμπεριφορά/επικοινωνία δίνεται αξία έμφαση στις λέξεις και στο περιεχόμενο που μεταφέρει η κάθε μία, γι αυτό επιλέγονται προσεκτικά, για να προσδιορίζουν συγκεκριμένο, μη αμφισβητούμενο νόημα. Αντίθετα, στις υψηλού πλαισίου κουλτούρες, οι λέξεις που επιλέγονται έχουν έναν πολλαπλές ερμηνείες και για να καταλάβει κανείς το νόημά τους θα πρέπει να τις συνδέσει με τα μη λεκτικά μηνύματα και τη συγκεκριμένη κατάσταση/τις συνθήκες/το περιβάλλον που διαδραματίζεται η επικοινωνία. Η μη λεκτική επικοινωνία έχει μεγάλη αξία στις υψηλού πλαισίου κουλτούρες και δευτερεύουσα αξία στις χαμηλού πλαισίου. Τέλος, η ικανότητα ενός ατόμου να επικοινωνήσει με ένα άλλο εξαρτάται από την ομοιότητα της κουλτούρας του με το άλλο άτομο στις υψηλού πλαισίου κουλτούρες, ενώ η ομοιότητα δεν παίζει σημαντικό ρόλο στις χαμηλού πλαισίου. Εκτός από τον Hofstede αναπτύχθηκαν και άλλα μοντέλα που συνθέτουν αλλά και προσθέτουν νέες διαστάσεις στη μελέτη της εθνικής κουλτούρας, όπως αυτό του Trompenaar που εμπεριέχει τις παρακάτω διαστάσεις: Universalism/Particularism. Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό υπάρχουν γενικές ιδέες και πρακτικές, που μπορούν να εφαρμοστούν καθολικά χωρίς καμία προσαρμογή. Όπου επικρατεί αυτό το μοντέλο, οι χώρες είναι εστιασμένες στην τυπικότητα και στην τήρηση των συμφωνηθέντων (αντίστοιχο του Low Context). Σε χώρες όπως ο Καναδάς, οι Η.Π.Α., η Γερμανία, το Η.Β. κ.τ.λ. ισχύει το μοντέλο αυτό. Στη δεύτερη περίπτωση (Particularism) λαμβάνονται υπ όψιν και καθορίζουν την εφαρμογή (π.χ.) μιας σύμβασης οι ιδιαίτερες συνθήκες και τα πρόσωπα που συμμετέχουν σε αυτήν. Η κάθε μία περίπτωση τείνει να είναι μοναδική και δεν μπορεί να εφαρμοστεί με τον ίδιο τρόπο παντού (High Context). Στις χώρες όπου επικρατεί, οι νομικές συμβάσεις τροποποιούνται συχνά και κατά την εφαρμογή μιας σύμβασης τα μέρη μπορεί να μην 26

27 τηρούν τους όρους της είτε λόγω προφορικής συμφωνίας, είτε λόγω επιβολής της γνώμη του ισχυρού. Τέτοιες χώρες είναι η Κίνα, η Β. Κορέα κ.τ.λ. Το βασικό ερώτημα στον προσδιορισμό της κυρίαρχης διάστασης είναι εάν σε μία χώρα θεωρούνται πιο σημαντικοί οι κανόνες ή οι σχέσεις. Individualism/Communitarianism. Είναι αντίστοιχη της διάκρισης στο ατομικό και συλλογικό πρότυπο κατά Hofstede, αφού στην πρώτη περίπτωση τα άτομα θεωρούν τους εαυτούς τους ως διακριτές, αυτόνομες μονάδες και δίνεται έμφαση στο ατομικό συμφέρον όταν γίνονται διαπραγματεύσεις ή λαμβάνονται αποφάσεις, ενώ στη δεύτερη περίπτωση τα άτομα θεωρούν τον εαυτό τους ως μέλη μιας ομάδας και οι διαπραγματεύσεις/λήψη αποφάσεων γίνονται και παίρνονται από επιτροπές και γενικά ομάδες ανθρώπων. Στην πρώτη κατηγορία ανήκουν χώρες όπως οι Η.Π.Α., ο Καναδάς, το Η.Β., η Γαλλία κ.τ.λ. ενώ στη δεύτερη η Ιαπωνία, η Μαλαισία, η Κορέα κ.τ.λ. Specific/Diffused. Το βασικό ερώτημα στην περίπτωση αυτή είναι ο βαθμός στον οποίο τα άτομα εμπλέκονται στη ζωή των άλλων. Στην πρώτη περίπτωση, η προσωπική ζωή ταυτίζεται σχεδόν με τη δημόσια και τα άτομα είναι ανοιχτά και εξωστρεφή, ενώ υπάρχει σαφής διάκριση μεταξύ της εργασίας και της προσωπικής ζωής. Στη δεύτερη περίπτωση, η προσωπική και η δημόσια ζωή είναι ίδιες σε μέγεθος και οι άνθρωποι φροντίζουν στις κοινωνικές συναναστροφές τους να προφυλάσσουν τα προσωπικά τους ζητήματα. Τα άτομα εδώ είναι εσωστρεφή και δεν εκφράζουν άμεσα τα συναισθήματά τους, η προσωπική και επαγγελματική τους ζωή συχνά ταυτίζεται. Στην πρώτη περίπτωση ανήκουν χώρες όπως οι Η.Π.Α., η Αυστραλία και η Ελβετία και στη δεύτερη η Βενεζουέλα, η Κίνα και η Ισπανία. Neutral/Emotional. Περιγράφει το δίπολο όπου στη μια άκρη τοποθετούνται τα άτομα που αισθάνονται ελεύθερα να εκφράσουν τα συναισθήματά τους και στην άλλοι αυτοί που περιορίζονται. Στην πρώτη περίπτωση τα άτομα ενεργούν στωικά και κρατούν μια συγκεκριμένη στάση. Στη δεύτερη περίπτωση οι άνθρωποι γελούν δυνατά και μιλούν με ενθουσιασμό και με ένταση στα άλλα άτομα. Χώρες στην πρώτη κατηγορία είναι η Ιαπωνία και το Η.Β., ενώ στη δεύτερη το Μεξικό, η Ιταλία, η Ελλάδα κ.τ.λ. Achievement/Ascription. Αναφέρεται στην κοινωνική ανάδειξη των ατόμων ως αποτέλεσμα επιτευγμάτων κατά τη διάρκεια της ζωής του ή αν η θέση του προσδιορίζεται από τη γέννησή του π.χ. λόγω καταγωγής, λόγω φύλου κ.τ.λ. 27

28 Time. Το ερώτημα εδώ είναι εάν τα άτομα εκτελούν ένα καθήκον/έργο κάθε φορά ή πολλά ταυτόχρονα.. Στην πρώτη περίπτωση (Sequential) το πλάνο τηρείται αυστηρά και δεν γίνονται τροποποιήσεις (Η.Π.Α.). Στη δεύτερη περίπτωση (Synchronous) οι άνθρωποι εκτελούν παράλληλα διαφορετικά έργα, οργανώνουν τις συναντήσεις τους στο περίπου (ελαστικός χρόνος) και τα χρονοδιαγράμματα επανεξετάζονται με κριτήριο τις σχέσεις (Μεξικό, Ελλάδα). Μία άλλη διάσταση είναι ο προσανατολισμός του χρόνου, δηλαδή τι είναι πιο σημαντικό; Το παρελθόν, το παρόν, το μέλλον ή και τα 3; Environment/Locus of Control. Το ερώτημα είναι εάν ο άνθρωπος είναι υπεύθυνος για ότι του συμβαίνει ή ότι και να κάνει ο ίδιος την τύχη του την καθορίζει το περιβάλλον του. Η επιτυχημένη πρακτική είναι η υιοθέτηση του εσωτερικού σημείου ελέγχου, αφού έτσι ένα στέλεχος γίνεται υπεύθυνο και παίρνει συνεχώς μέτρα ώστε να γίνεται καλύτερο. Αντίθετα, όταν αποδέχεται ως κυρίαρχο το περιβάλλον γίνεται παθητικό, στάσιμο και δεν αναλαμβάνει ευθύνες. 28

29 5. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Εταιρική ή επιχειρησιακή στρατηγική (corporate strategy) είναι η στρατηγική που ακολουθεί το εταιρικό κέντρο (συνήθως η μητρική εταιρία) και αναφέρεται στο σύνολο των δραστηριοτήτων, κινήσεων και τακτικών που ακολουθεί η επιχείρηση μητρική και θυγατρικές- για την επίτευξη των στόχων της. Πρόκειται, δηλαδή, για την κατευθυντική γραμμή που θέτει η μητρική επιχείρηση για τη ρύθμιση των διεπιχειρησιακών σχέσεων και το συντονισμό των διεθνών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων μεταξύ των διάφορων επιχειρησιακών μονάδων για τη διατήρηση και αύξηση του συγκριτικού πλεονεκτήματός της. ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η παγκοσμιοποίηση αναγκάζει τη διοίκηση των πολυεθνικών να έχει έναν παγκόσμιο προσανατολισμό στην αλυσίδα της αξίας ακολουθώντας ένα μοντέλο ορχήστρας όπου ο διευθυντής της ορίζει τα όργανα που θα παίξουν, τη διάρκειά τους κ.τ.λ. Ο στόχος είναι η μείωση του κόστους, η είσοδος σε νέες αγορές και η αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων παγκοσμίως. Η εκμετάλλευση της γνώσης που αποκτάται και δημιουργείται στα διάφορα παραρτήματα ανά τον κόσμο ώστε να επιτυγχάνεται η οικονομία της γνώσης. Ο συνδυασμός των δύο παραπάνω θα πρέπει να οδηγήσει στην αύξηση της παραγωγικότητας κάθε λειτουργίας της πολυεθνικής. 29

30 Ανάπτυξη συνεργασιών με τη μορφή συμμαχιών και συστάδων (clusters) με τοπικές επιχειρήσεις όπου λειτουργούν παραρτήματα. Σημείωση: Industrial Clusters - Συστάδες είναι η συγκέντρωση προμηθευτών και υποστηρικτών επιχειρήσεων που ανήκουν στον ίδιο κλάδο και είναι εγκατεστημένες γεωγραφικά η μία κοντά στην άλλη. Παραδείγματα τέτοιων clusters είναι η Silicon Valley, οι επιχειρήσεις μόδας στη Β. Ιταλία, οι φάρμες στην Ελβετία, οι εταιρίες πληροφορικής στην Ινδία κ.τ.λ. Παράγοντες Προσδιορισμού της Στρατηγικής των Πολυεθνικών Εκτός από τις αναλύσεις εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος, ενδιαφέρον παρουσιάζει η ανάλυση του Porter σε εθνικό και διεθνές επίπεδο. Σε εθνικό επίπεδο είναι γνωστό το μοντέλο των 5 δυνάμεων για την ανάλυση ενός κλάδου βιομηχανίας. Στην προβληματική του ο Porter θεωρεί ότι ο ανταγωνισμός ανάμεσα στα κράτη δε διαφέρει από εκείνο των επιχειρήσεων του ιδιωτικού τομέα. Όπως οι επιχειρήσεις απειλούνται από καινούργιους εισβολείς στην αγορά τους, από υποκατάστατα προϊόντα ή υπηρεσίες, από τη διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών τους από τη διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών τους και από την αντιπαλότητα µε τους υπάρχοντες ανταγωνιστές τους, έτσι και οι εθνικές οικονομίες αντιμετωπίζουν τις ίδιες απειλές και πρέπει να προστατευτούν. Στο διεθνές management το Διαμάντι του Porter αναδεικνύει το ρόλο των χαρακτηριστικών της χώρας προέλευσης της πολυεθνικής. Κατά την επιλογή της στρατηγικής, μια πολυεθνική έχει έναν αριθμό εναλλακτικών, οι οποίες εξαρτώνται από τη στρατηγική που ακολουθούσε στη χώρα της, πριν γίνει πολυεθνική. Ο στόχος της στρατηγικής είναι η διατήρηση και η ανάπτυξη του ανταγωνιστικού της πλεονεκτήματος. Το Διαμάντι του Porter έχει τέσσερις διαστάσεις, όπως φαίνεται στο σχήμα που ακολουθεί: 30

31 Οι συνθήκες παραγωγής αναφέρονται στις απαιτούμενες για την παραγωγή εισροές, όπως φυσικοί πόροι, ανθρώπινο δυναμικό και υποδομές. Σε μια αναβάθμιση των χαρακτηριστικών αυτών, ο Porter συμπεριέλαβε διαστάσεις όπως η ωριμότητα των υποδομών, την εκπαίδευση και εξειδίκευση του προσωπικού και την ύπαρξη εστιασμένων ερευνητικών κέντρων. Ωστόσο, ο Porter επικεντρώνεται όχι τόσο στη διαθεσιμότητα των παραγωγικών συντελεστών, όσο στο ρυθμό βελτίωσης και αξιοποίησής τους. Οι συνθήκες ζήτησης της εγχώριας αγοράς αφορούν την ποιότητα (όχι τον όγκο) της ζήτησης και την ορθολογικότητα των καταναλωτικών αποφάσεων. Η εγχώρια ζήτηση, κατά τον Porter, είναι ικανή να οδηγήσει από μόνη της σε οικονομίες κλίμακας και σε επίτευξη διεθνούς ανταγωνιστικότητας από τις επιχειρήσεις. Για παράδειγμα, μεγάλη εγχώρια ζήτηση ή αυξημένες απαιτήσεις των καταναλωτών μπορούν να ωθήσουν την επιχείρηση να προβεί γρηγορότερα σε νεωτερισμούς και σχεδιασμό νέων προϊόντων ή υπηρεσιών, προσδίδοντάς της συγκριτικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της. Οι συσχετιζόμενες ή υποστηρικτικές βιομηχανίες αποτελούν μέρος του συστήματος αξίας του προϊόντος ή της υπηρεσίας και επηρεάζουν τη λειτουργία και ανάπτυξη του κλάδου δραστηριοποίησης της επιχείρησης και συνεπώς τις στρατηγικές της επιλογές. Η στρατηγική της επιχείρησης, δηλαδή οι στόχοι, η κουλτούρα και η γενικότερη οργανωτική διάρθρωση, αποτελεί σημαντικό παράγοντα επιτυχίας, καθώς καθορίζει ως ένα σημείο την πορεία και τους ρόλους των θυγατρικών. Ο εγχώριος ανταγωνισμός, από 31

32 την πλευρά του, μπορεί να καταστεί οδηγός των στρατηγικών επιλογών τόσο της μητρικής επιχείρησης όσο και των θυγατρικών και να συντελέσει στη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Η κυβέρνηση, εξωγενής παράγοντας, επηρεάζει κάθε μια από τις προηγούμενες τέσσερις μεταβλητές και συνεπώς την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Η κυβερνητική πολιτική εφαρμόζεται σε τοπικό, εθνικό και διεθνές επίπεδο και μπορεί να επηρεάζει ακόμη και ευθέως τις επιχειρηματικές δραστηριότητες. Ο όρος πιθανότητα ή τύχη αναφέρεται σε τυχαία γεγονότα και καταστάσεις ικανές να σηματοδοτήσουν την επιτυχία ή αποτυχία μιας επιχείρησης. Τέτοια γεγονότα είναι για παράδειγμα οι πόλεμοι, οι φυσικές καταστροφές, οι οικονομικές κρίσεις, κ.ά. Σε κάθε χώρα απαντάται διαφορετικός συνδυασμός των παραπάνω παραγόντων και συνεπώς διαφορετικό εθνικό πλεονέκτημα. Με αυτή τη λογική ο Porter ονόμασε το υπόδειγμά του «διαμάντι του ανταγωνισμού», καθώς κάθε διαμάντι κάθε χώρα αντανακλά έναν ξεχωριστό συνδυασμό των συστατικών του ορατού φάσματος του εθνικού πλεονεκτήματος. Έτσι, κάθε επιχείρηση θα επιλέξει να εγκατασταθεί στον τόπο όπου το εθνικό πλεονέκτημα προσδίδει τα μέγιστα οφέλη για τη δραστηριοποίησή της. Η Επιχείρηση ως Παραγωγός Αξίας Αξία είναι ένα μέτρο της ικανότητας της επιχείρησης να πουλά τα προϊόντα που προσφέρει ακριβότερα απ ότι είναι το κόστος τους. Λειτουργικά οι επιχειρήσεις παράγουν αξία είτε μέσω στρατηγικών ηγεσίας κόστους είτε μέσω στρατηγικών διαφοροποίησης, όπου μια επιχείρηση προσφέρει μοναδικά υψηλής αξίας προϊόντα που είναι δύσκολο να αντιγράψει ο ανταγωνισμός. Αλυσίδα Αξίας (Value chain) Αποτελεί μια ομάδα αλληλοσυνδεόμενων δραστηριοτήτων που παράγουν αξία κατά την εκτέλεσή τους από μια επιχείρηση και περιλαμβάνουν το σχεδιασμό, τη παραγωγή, την διανομή και την υποστήριξη των προϊόντων. Η Αλυσίδα Αξίας μπορεί να εξηγήσει τη συμπεριφορά του κόστους και να αποκαλύψει εν δυνάμει ευκαιρίες για διαφοροποίηση του προϊόντος. Περιλαμβάνει κατά βάση δύο ομάδες δραστηριοτήτων: Κύριες δραστηριότητες: παραλαβή και αποθήκευση υλικών/ διαχείριση αποθεμάτων, παραγωγή, διανομή προϊόντων, marketing/πωλήσεις, εξυπηρέτηση μετά την πώληση 32

33 Υποστηρικτικές δραστηριότητες: προμήθεια πρώτων υλών / εξαρτημάτων, ερευνά και ανάπτυξη / διοίκηση τεχνολογικής αλλαγής, διοίκηση ανθρωπίνων πόρων, επιχειρησιακή δομή (δραστηριότητες γενικής διοίκησης, λογιστήριο, οικονομικό τμήμα, νομικό και κανονιστικό τμήμα κλπ) Οι σημαντικότερες αποφάσεις που λαμβάνονται στα πλαίσια σχηματισμού της εταιρικής στρατηγικής αναφέρονται στο όραμα, την αποστολή, την επέκταση ή συρρίκνωση των δραστηριοτήτων του ομίλου. Οι βασικότερες επιχειρησιακές στρατηγικές είναι τρεις: στρατηγικές σταθερότητας (stability strategies), στρατηγικές ανάπτυξης ή επέκτασης (growth strategies) και στρατηγικές εξυγίανσης (turnaround strategies). Θα εξετασθούν οι πρώτες δύο κατηγορίες, με ιδιαίτερη έμφαση στις στρατηγικές ανάπτυξης οι στρατηγικές διεθνοποίησης άλλωστε κυμαίνονται στα πλαίσια των στρατηγικών ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Στρατηγικές Σταθερότητας Οι στρατηγικές σταθερότητας είναι ουσιαστικά στρατηγικές «καμίας μεταβολής» σε προσανατολισμούς ή στόχους. Η επιχείρηση διατηρεί την ίδια πορεία πλεύσης και αποστολή, χαρακτηρίζεται εν ολίγοις από σταθερότητα. Η επιχείρηση στοχεύει στη διατήρηση της θέσης της στις υπάρχουσες αγορές (όπου δραστηριοποιείται) και στη διαφύλαξη των ανταγωνιστικών της 33

34 πλεονεκτημάτων. Παράλληλα, εστιάζει στη μείωση του λειτουργικού κόστους και στην ανάπτυξη συστημάτων για καλύτερο έλεγχο. Διαθέτει τους πόρους της στις υφιστάμενες δραστηριότητες και δεν προβαίνει σε νέες επενδύσεις. Ενώ οι στρατηγικές σταθερότητας ενδείκνυνται σε περιόδους μεγάλου λειτουργικού κινδύνου, σε μακροπρόθεσμη βάση ωστόσο μπορούν να αποβούν καταστροφικές για την ευρωστία της επιχείρησης. Οι στρατηγικές σταθερότητας διακρίνονται σε τέσσερις κατηγορίες: Στρατηγική καμίας αλλαγής (no-change strategy). Η επιχείρηση είναι ικανοποιημένη με τη θέση της στην αγορά και τα παρελθόντα επιτεύγματά της και υποστηρίζει τη συνέχιση της ήδη εφαρμοζόμενης στρατηγικής. Βασική συνιστώσα της απόφασης για εφαρμογή της εν λόγω στρατηγικής είναι η υπόθεση πως το εξωτερικό περιβάλλον (π.χ. ανταγωνισμός) έχει παραμείνει αμετάβλητο. Στρατηγική αποκόμισης κερδών (profit strategy). Η επιχείρηση επικεντρώνεται στο βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, επιλέγοντας να θυσιάσει τη μελλοντική της ανάπτυξη με σκοπό την επίτευξη άμεσων κερδών. Για παράδειγμα, η επιχείρηση ενδέχεται να έχει ανάγκη αύξησης της καθαρής θέσης της και ως εκ τούτου να μειώσει τις δαπάνες της (π.χ. σε έρευνα και ανάπτυξη) για να αποκομίσει τα μέγιστα κέρδη από τις πωλήσεις. Στρατηγική διαλείμματος (pause strategy). Η επιχείρηση κυρίως μετά από περιόδους εκτεταμένου «ανοίγματος» - συγχωνεύσεις, εξαγορές, άμεσες ξένες επενδύσεις - πιστεύει πως επείγει η ανασυγκρότηση των δυνάμεών της, η αναδιάρθρωση της δομής της και γενικότερα η εσωτερική της ανασύνθεση. Κυρίαρχος στόχος είναι η αύξηση της αποδοτικότητας των λειτουργιών της και των διασυνδέσεων των επιχειρησιακών της μονάδων και η επίτευξη καλύτερου εσωτερικού ελέγχου. Στρατηγική πρόληψης κινδύνου (caution strategy). Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης μεταβάλλεται ραγδαία και η επιχείρηση επιλέγει να αναμείνει τις εξελίξεις προσαρμοζόμενη στις νέες συνθήκες. Οι περιβαλλοντικές αλλαγές που ωθούν τις επιχειρήσεις να ακολουθήσουν τη συγκεκριμένη στρατηγική αφορούν συνήθως εισαγωγή νέων τεχνολογιών ή αλλαγές του νομοθετικού καθεστώτος που την επηρεάζουν άμεσα. Στρατηγικές Ανάπτυξης Οι στρατηγικές ανάπτυξης είναι οι πλέον αρμόζουσες για την επιβίωση των επιχειρήσεων στο σύγχρονο ανταγωνιστικό δυναμικό περιβάλλον. Μια επιχείρηση για να αυξήσει την ανταγωνιστικότητά της και τα γενικότερα οικονομικά 34

35 μεγέθη της πρέπει να επενδύει συνεχώς στον εκσυγχρονισμό των λειτουργιών της, στην ανάπτυξη του ενδοεπιχειρησιακού της συστήματος και στην επέκταση των δραστηριοτήτων της. Συνεπώς το κλειδί για την επιτυχία μιας επιχείρησης, ανεξαρτήτως εάν έχει διεθνοποιηθεί ή όχι, είναι η συνεχής, συμμετρική προς τις μεταβαλλόμενες συνθήκες εξέλιξή της. Οι στρατηγικές επέκτασης επιτυγχάνονται είτε μέσω εσωτερικής ανάπτυξης (π.χ. λειτουργίες) είτε μέσω εξωτερικής (π.χ. συγχωνεύσεις, εξαγορές) και διακρίνονται στις ακόλουθες κατηγορίες: Ολοκλήρωση/Ενοποίηση δραστηριοτήτων (Integration). Ολοκλήρωση ή ενοποίηση δραστηριοτήτων ονομάζεται ο βαθμός αλληλεξάρτησης και συνεργασίας των επιχειρησιακών μονάδων μιας επιχείρησης και αφορά κυρίως τις λειτουργίες της παραγωγής και των πωλήσεων. Η απόφαση για ολοκλήρωση είναι αντικείμενο εξέτασης τόσο εσωτερικών παραγόντων, όπως οι στρατηγικοί στόχοι, όσο και εξωτερικών, όπως οι κρατικές πολιτικές ή οι ιδιαιτερότητες της ζήτησης. Η οικονομική ενοποίηση των δραστηριοτήτων συμβάλλει στην αποτελεσματική εκμετάλλευση του μεγάλου μεγέθους της αγοράς για την επίτευξη αριστοποίησης μεγέθους της επιχείρησης και μείωσης του λειτουργικού κόστους. Συνεπώς, είναι μια ζωτικής σημασίας στρατηγική για την επίτευξη οικονομιών κλίμακας, πάνω στις οποίες η επιχείρηση μπορεί να στηρίξει τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα. Η διεθνής βιβλιογραφία διακρίνει δύο τύπους οικονομικής ενοποίησης, την οριζόντια (horizontal integration) και την κάθετη (vertical integration). H οριζόντια ολοκλήρωση είναι η προσπάθεια μιας επιχείρησης να καθιερώσει παρεμφερείς δραστηριότητες σε διαφορετικές περιοχές. Συναντάται συνήθως με τη μορφή εξαγορών, συγχωνεύσεων ή στρατηγικών συμμαχιών μεταξύ επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο και βρίσκονται στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας αξίας. Η οριζόντια ολοκλήρωση εφαρμόζεται κατά κύριο λόγο στις λειτουργίες της παραγωγής και του marketing, όπου κάθε επιχειρησιακή μονάδα παράγει ή προωθεί ένα ή περισσότερα συγκεκριμένα τελικά προϊόντα με βάση την από την επιχείρηση προκαθορισμένη εξειδίκευση. Η στρατηγική αυτή αξιοποιεί ειδικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα (π.χ. εμπορικό σήμα) και επιτρέπει στην επιχείρηση να αποκτήσει μονοπωλιακή θέση στην αγορά μέσω εκμετάλλευσης συνεργειών και οικονομιών κλίμακας και μάθησης. Η στρατηγική της οριζόντιας ολοκλήρωσης είναι ιδιαίτερα κοινή μεταξωτών επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται σε κλάδους που διακρίνονται 35

36 από συχνές και ραγδαίες, συνήθως τεχνολογικές, αλλαγές ή από μεγάλες απαιτήσεις παγίου κεφαλαίου, όπου η υιοθέτηση της εν λόγω στρατηγικής κρίνεται απαραίτητη για τη διασφάλιση της επιβίωσής τους. Εκτός αυτού, η οριζόντια ενοποίηση των δραστηριοτήτων είναι ιδιαίτερα επικερδής στρατηγική για επιχειρήσεις που κατέχουν ισχυρά (μοναδικά) ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Παρά τα οφέλη που αποκομίζει η οριζόντια ολοκληρωμένη επιχείρηση (π.χ. αυξημένα κέρδη, απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, αύξηση μεριδίου αγοράς), μακροπρόθεσμα συνδέεται με τον κλάδο και τις προοπτικές του. Παράλληλα, ενδέχεται να προσκρούσει στα προστατευτικά μέτρα του νομοθέτη περί απαγόρευσης του αθέμιτου ανταγωνισμού, της καταχρηστικής εκμετάλλευσης της δεσπόζουσας θέσης στην αγορά ή αντίστοιχων συμφωνιών, που ως εκ τούτου κρίνονται «αυτοδικαίως άκυρες». Κάθετη ολοκλήρωση είναι η επέκταση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης είτε προς τα εμπρός (forward integration) (π.χ. διανομή) είτε προς τα πίσω (backward integration) (π.χ. προμήθειες) στο σύστημα αξίας. Στην κάθετα ολοκληρωμένη επιχείρηση κάθε επιχειρησιακή μονάδα τελεί μία προκαθορισμένη λειτουργία ή σύνολο λειτουργιών, παράγοντας μόνο ένα τμήμα της συνολικής αξίας που αποδίδεται στον πελάτη. Επομένως, οι εκροές ορισμένων μονάδων αποτελούν εισροές κάποιων άλλων, ακολουθία που καθετοποιεί και ολοκληρώνει την παραγωγική διαδικασία και εντείνει το ενδοεπιχειρησιακό εμπόριο. Ένα τέτοιο σύστημα αποσκοπεί αφενός στη συνεχή εξασφάλιση φθηνών άμεσων υλικών με ίδια μέσα μέσω της εγκαθίδρυσης των προμηθευτικών μονάδων στις άριστες πηγές πρώτων υλών, και αφετέρου μέσω ολιγοπωλιακών τακτικών στην άρση εμποδίων εισόδου σε πιθανές ομοειδής επιχειρήσεις. Τέλος, είναι μια αποτελεσματική στρατηγική για τη μείωση της εξάρτησης από τους προμηθευτές ή διανομείς, ιδίως εάν κατέχουν ισχυρή διαπραγματευτική δύναμη. Ωστόσο, λόγω της συμμετοχής της επιχείρησης σε διάφορα στάδια του συστήματος αξίας, ενδέχεται οι διαδικασίες που ακολουθεί να απαξιωθούν γρήγορα με όλες τις συνεπαγόμενες συνέπειες (π.χ. μειονεκτήματα κόστους ή αποδοτικότητας) -, εάν ο κλάδος κύριας δραστηριοποίησής της υπόκειται σε γρήγορες μεταβολές. Τέλος, όπως και στην οριζόντια ολοκλήρωση, η επιχείρηση συνδέεται με τον κλάδο και τις εξελίξεις του κάθε αρνητική διακύμανση του κλάδου επηρεάζει άμεσα την καθετοποιημένη επιχείρηση. Διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων (Diversification) Η διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων αναφέρεται στην ανάληψη από την επιχείρηση διαφορετικών 36

37 δραστηριοτήτων, με σκοπό τη διασπορά του επιχειρηματικού κινδύνου και τη μείωση της εξάρτησης από έναν κλάδο. Η διαφοροποίηση μπορεί να είναι συσχετισμένη (concentric / related diversification) ή ασυσχέτιστη (unrelated diversification / conglomerates). Στη συσχετισμένη διαφοροποίηση η επιχείρηση επεκτείνεται σε συνδεδεμένες παρουσιάζουν ομοιότητες τουλάχιστον σε μία από τις λειτουργίες της αλυσίδας αξίας τους (π.χ. έρευνα και ανάπτυξη)- αγορές και προϊόντα, όπου εφαρμόζει τις κεκτημένες γνώσεις και ικανότητές της για την ισχυροποίηση της θέσης της στην αγορά και την επίτευξη οικονομιών εύρους. Πρόσθετοι λόγοι για εφαρμογή στρατηγικής συσχετισμένης διαφοροποίησης είναι η συμπλήρωση της «γκάμας» προϊόντων ή η εξομάλυνση της εποχικότητας των πωλήσεων. Στην ασυσχέτιστη διαφοροποίηση η επιχείρηση εισέρχεται σε νέες αγορές ή αναλαμβάνει νέες δραστηριότητες που δε συσχετίζονται με τις προηγούμενες. Οι επιχειρήσεις εφαρμόζουν ασυσχέτιστες στρατηγικές διαφοροποίησης όταν δραστηριοποιούνται σε ώριμους κλάδους ή όταν διαθέτουν πλεονασματικά κεφάλαια. Η στρατηγική αυτή ανάπτυξης λόγω των υψηλών κεφαλαίων και συντονισμού που απαιτεί η εφαρμογή της ακολουθείται συνήθως από μεγάλες επιχειρήσεις. Διείσδυσης αγοράς (Market penetration). Η επιχείρηση στοχεύει στην αύξηση των πωλήσεων μέσω της αύξησης του μεριδίου αγοράς της ή αύξησης της χρήσης του προϊόντος. Δραστηριοποιείται, δηλαδή, στις υπάρχουσες αγορές με τα ίδια προϊόντα και προσπαθεί είτε να προσελκύσει νέους πελάτες (πελάτες των ανταγωνιστών ή μη χρήστες της κατηγορίας του προϊόντος) είτε να επηρεάσει τους δικούς της πελάτες να χρησιμοποιούν το προϊόν της συχνότερα (σε εναλλακτικές χρήσεις). Η στρατηγική διείσδυσης αγοράς, ενώ βραχυχρόνια μπορεί να είναι επικερδής για την επιχείρηση, μακροχρόνια μπορεί να της επιφέρει μη αναστρέψιμες ζημίες (π.χ. αντίδραση των ανταγωνιστών, απαξίωση του προϊόντος), καθώς συνεπάγεται μεγάλη εξάρτηση από τον κλάδο και από το προϊόν. Ανάπτυξη αγοράς (Market development). Η στρατηγική ανάπτυξης αγοράς αναφέρεται στην αύξηση του μεριδίου στην τοπική αγορά ή στην επέκταση της επιχείρησης σε νέες αγορές (για τις διεθνοποιημένες επιχειρήσεις: αύξηση του μεριδίου στην παγκόσμιας αγορά) μέσω διάθεσης των υπαρχόντων προϊόντων της. Συχνά οι επιχειρήσεις εφαρμόζουν τη συγκεκριμένη στρατηγική ως διέξοδο για την υπερβάλλουσα παραγωγική τους δυναμικότητα. 37

38 Ανάπτυξη προϊόντος (Product development). Η στρατηγική ανάπτυξης προϊόντος αναφέρεται στην ανάπτυξη νέων προϊόντων ή έστω τροποποίηση (π.χ. βελτίωση της ποιότητας, προσθήκη νέων χαρακτηριστικών) των ήδη υπαρχόντων για τις υπάρχουσες αγορές. Συχνά η ανάπτυξη προϊόντος ισοδυναμεί με την επέκταση ή ολοκλήρωση της προϊοντικής γραμμής της επιχείρησης. ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Η εταιρική στρατηγική διεθνοποίησης είναι άμεσα συνυφασμένη με την εταιρική στρατηγική σε τοπικό επίπεδο, καθώς αποτελεί ουσιαστικά υποκατηγορία της ανάπτυξης αγοράς. Πρόκειται, δηλαδή, για μια στρατηγική επέκτασης των δραστηριοτήτων της επιχείρησης σε νέες αγορές εκτός των εθνικών συνόρων. Η εταιρική στρατηγική θέτει το γενικότερο προσανατολισμό (π.χ. διεθνοποίηση ή όχι) και η στρατηγική διεθνοποίησης καθορίζει τους στόχους στα πλαίσια των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων. Επομένως, η εταιρική στρατηγική απαντάει στο «τι θα γίνει», ενώ η στρατηγική διεθνοποίησης στο «πώς θα γίνει». Διακρίνουμε τέσσερα είδη στρατηγικών διεθνοποίησης με κριτήριο το βαθμό διεθνοποίησης της επιχείρησης και την ανταπόκρισή της στις τοπικές αγορές, όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήμα, βάσει των οποίων κρίνεται και η καταλληλότητά τους για εφαρμογή. Πολυτοπική Στρατηγική (Multidomestic Strategy) Σύμφωνα με την πολυτοπική στρατηγική, η επιχείρηση (μητρική ή θυγατρική) ιδρύει θυγατρικές μονάδες σε κάθε αγορά-στόχο, με σκοπό τη βέλτιστη κάλυψη των τοπικών αναγκών. Οι νέες επιχειρησιακές μονάδες, προσαρμόζονται πλήρως στα διακριτικά χαρακτηριστικά (π.χ. κουλτούρα) της χώρας υποδοχής, προσαρμόζοντας τις λειτουργίες τους στις εγχώριες 38

39 απαιτήσεις. Οι θυγατρικές αυτές επικεντρώνονται αποκλειστικά στην αύξηση του τοπικού μεριδίου αγοράς τους, αδιαφορώντας για το διεθνή ανταγωνισμό. Η εν λόγω στρατηγική υιοθετείται από επιχειρήσεις που αποσκοπούν στην οριζόντια ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων τους και που αντιμετωπίζουν κάθε τοπική αγορά ως ξεχωριστή και ιδιαίτερη. Τα κίνητρα που τις ωθούν να αναλάβουν τη συγκεκριμένη στρατηγική δράση είναι κυρίως αυξημένα κρατικά μέτρα κατά των εισαγωγών, έντονος εθνικισμός, μεγάλη τοπική αγορά, ιδιαίτερες προτιμήσεις των καταναλωτών για έναν ορισμένο τύπο προϊόντων ή άλλες συναφείς ιδιαιτερότητες της εθνικής αγοράς. Τόσο το παραγόμενο προϊόν όσο και οι στρατηγικές διανομής και προώθησης είναι απόλυτα εναρμονισμένες με τις ανάγκες και τις κυριαρχούσες πρακτικές του τόπου εγκατάστασης. Οι νεοδημιουργηθείσες μονάδες της επιχείρησης τελούν μια ολοκληρωμένη ακολουθία δραστηριοτήτων, περιλαμβανομένων όλων των λειτουργιών μιας επιχείρησης. Οι θυγατρικές αυτές αδιαφορούν για το διεθνή ανταγωνισμό και επικεντρώνονται αποκλειστικά στην αύξηση του μεριδίου αγοράς στη χώρα υποδοχής. Παράλληλα, διατηρούν μια σχετική αυτονομία, καθώς η οργάνωση της πολυεθνικής επιχείρησης είναι αποκεντρωμένη. Το γεγονός του εγχώριου προσανατολισμού των θυγατρικών και της αποκεντρωμένης οργανωτικής δομής της πολυεθνικής γεννά μια σειρά από μειονεκτήματα. Το υψηλό κόστος που συνεπάγεται η εφαρμογή της πολυτοπικής στρατηγικής καθιστά τη δημιουργία σημαντικών οικονομιών κλίμακας ουτοπική. Παράλληλα, η δυνατότητα μεταφοράς θεμελιωδών ικανοτήτων 96 της εταιρίας ή διεξαγωγής ενδοεπιχειρησιακού εμπορίου μειώνεται, καθώς αυξάνεται ο χρόνος διαμονής των θυγατρικών στην αλλοδαπή και ως εκ τούτου μειώνει το συντονισμό μεταξύ των μονάδων της πολυεθνικής επιχείρησης. Τέλος, η εσωστρέφεια των θυγατρικών ενδέχεται να καταστήσει τις δραστηριότητές τους απαρχαιωμένες, καθώς αποκόπτονται ουσιαστικά από τις διεθνείς εξελίξεις. Μη συμμετοχή στη δυναμικότητα του περιβάλλοντος σημαίνει άλλωστε, πως πιθανές ευκαιρίες μπορεί να μην αξιοποιηθούν σωστά ή στην έσχατη καθόλου. Για το λόγο αυτό, η συγκεκριμένη στρατηγική ενδείκνυται κυρίως στις περιπτώσεις ύπαρξης υψηλών πιέσεων για ανταπόκριση στις τοπικές καταναλωτικές συνήθειες και αγορές. Παγκόσμια Στρατηγική (Global Strategy) Η παγκόσμια στρατηγική θεωρήθηκε η ανταπόκριση των επιχειρήσεων στους εξωτερικούς κινητήριους μοχλούς της παγκοσμιοποίησης. Η επιχείρηση παράγει και προωθεί ένα μοναδικό «παγκόσμιο 39

40 προϊόν» διεθνώς, ενώ επικεντρώνει την παραγωγική της δραστηριότητα σε λίγες άριστες ή ευνοούμενες τοποθεσίες. Η παγκόσμια στρατηγική αποσκοπεί στη βελτίωση της παγκόσμιας επίδοσης μέσω της κατανομής των πόρων και της ολοκλήρωσης των λειτουργιών της πολυεθνικής επιχείρησης. Το ενδοεπιχειρησιακό εμπόριο και η αλληλεξάρτηση μεταξύ των επιχειρησιακών μονάδων είναι ιδιαίτερα αυξημένα, γεγονός που επιβάλλει την ύπαρξη αυστηρών δομών συντονισμού και κεντρικού ελέγχου. Η παγκόσμια στρατηγική αποσκοπεί στην αύξηση του παγκόσμιου μεριδίου αγοράς και στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κόστους, που θα αυξήσουν την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης τα σταθερά κόστη (π.χ. κεφαλαιουχικός εξοπλισμός) είναι ιδιαίτερα αυξημένα. Το πλεονέκτημα αυτό επιτρέπει στην επιχείρηση να προβεί σε πόλεμο τιμών, στον οποίο οι ανταγωνιστές της ενδέχεται να μην έχουν τη δυνατότητα να ανταποκριθούν. Άλλωστε, αποτελεί μια προσοδοφόρα μέθοδος εξασφάλισης φθηνών πόρων και αποτροπής εξάρτησης από μια μόνο αγορά. H παγκόσμια στρατηγική έχει μεγάλη εφαρμογή στις επιχειρήσεις παραγωγής βιομηχανικών προϊόντων. Αντίθετα, στις επιχειρήσεις παραγωγής καταναλωτικών αγαθών, όπου η ζήτηση απηχεί τις τοπικές προτιμήσεις και συνήθειες των καταναλωτών, η στρατηγική αυτή συναντώνται σε μικρότερο βαθμό. Αναλυτικότερα, η παγκόσμια στρατηγική ενδείκνυται σε κλάδους με ισχυρές ανταγωνιστικές πιέσεις για λειτουργία σε χαμηλό κόστος (cost-efficiency), όπου η διαπραγματευτική δύναμη των καταναλωτών103 είναι ισχυρή λόγω ύπαρξης χαμηλού κόστους αλλαγής (του πελάτη). Η παγκόσμια στρατηγική, παρά το γεγονός ότι αποτέλεσε σπουδαία συνεισφορά στην παγκόσμια βιβλιογραφία, δέχθηκε αρκετές κριτικές για την επικέντρωσή της στις οικονομίες κλίμακας. Συγκεκριμένα, τονίσθηκε η ανάγκη ενός μεγαλύτερου προσανατολισμού στις εγχώριες αγορές και στις ιδιαιτερότητες του κάθε τόπου, η έλλειψη του οποίου είναι ικανή να οδηγήσει μια αμιγώς παγκόσμια στρατηγική σε αποτυχία. Διεθνής Στρατηγική (International Strategy) Η διεθνής στρατηγική επικεντρώνεται στην ανάπτυξη καινοτομιών, νέων παραγωγικών μεθόδων και γενικότερα στην επέκταση της τεχνογνωσίας και του know-how. Η Έρευνα και Ανάπτυξη (R&D) διενεργείται από τη μητρική επιχείρηση, η οποία στη συνέχεια μεταφέρει τις αποκτηθείσες γνώσεις και την τεχνολογία στις θυγατρικές της. Οι θυγατρικές εκτελούν όλες τις υπόλοιπες λειτουργίες, εκτός της Ε&Α, αξιοποιώντας στο έπακρο την παγκόσμια αγορά. 40

41 Οι επιχειρήσεις που υιοθετούν διεθνή στρατηγική επέκτασης στοχεύουν στη δημιουργία θεμελιωδών ικανοτήτων και διαφοροποιημένων προϊόντων που να τους επιφέρουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Έτσι, μεταφέροντας ένα σημαντικό πακέτο ικανοτήτων και τεχνογνωσίας στις ανά τόπους επιχειρησιακές μονάδες και προσφέροντας ένα νέο, καινοτόμο προϊόν στις τοπικές αγορές, οι πολυεθνικές επιχειρήσεις στοχεύουν στον προσηλυτισμό των καταναλωτών των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων και στην προσήλωσή τους στις ίδιες. Αναφορικά με τις υπόλοιπες λειτουργίες, αυτές συντονίζονται κεντρικά από τη μητρική επιχείρηση και δεν διαφοροποιούνται ανά γεωγραφική περιοχή. Ωστόσο, η πολυπλοκότητα της σημερινής πραγματικότητας δεν επιτρέπει στις επιχειρήσεις να εστιάσουν αποκλειστικά σε μία λειτουργία, όπως συμβαίνει με τη διεθνή στρατηγική. Πολύ περισσότερο απαιτείται μία συντονισμένη δράση για την ανάπτυξη όλων των επιχειρησιακών λειτουργιών παράλληλα, η οποία να μπορεί ταυτόχρονα να αντεπεξέλθει στις ισχυρές απαιτήσεις των εγχώριων αγορών και να εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες της παγκόσμιας αγοράς. Επομένως, μια στρατηγική που αμελεί τελείως τις ιδιαιτερότητες της τοπικής αγοράς, είναι ευνόητο πως δεν μπορεί να είναι κερδοφόρα πόσο μάλλον όταν υποφέρει από υψηλά σταθερά κόστη για μια πολυεθνική επιχείρηση, παρά το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τεχνολογίας που της προσφέρει. Διεθνική Στρατηγική (Transnational Strategy) Το σύγχρονο έντονα ανταγωνιστικό επιχειρηματικό περιβάλλον ασκεί πίεση στις επιχειρήσεις να αντεπεξέλθουν στις προκλήσεις τόσο της τοπικής όσο και της διεθνούς αγοράς. Από την μία πλευρά, οι απαιτήσεις των καταναλωτών έχουν αυξηθεί ραγδαία τις τελευταίες δεκαετίες στα πλαίσια του παγκόσμιου καπιταλιστικού συστήματος. Από την άλλη, η επιβίωση των επιχειρήσεων σε ένα τέτοιο περιβάλλον απαιτεί τη σταδιακή μείωση του σταθερού και λειτουργικού τους κόστους. Μπροστά σε αυτή τη διττή αναγκαιότητα αναπτύχθηκε η διεθνική στρατηγική, η οποία αποσκοπεί αφενός στην ικανοποιητική ανταπόκριση στις τοπικές αγορές και αφετέρου στη λειτουργία υπό συνθήκες άριστου κόστους. Η επιχείρηση καλείται να προσαρμόζεται τόσο στις παγκόσμιες δυνάμεις που οδηγούν σε ομοιογενή παραγωγή, όσο και στις τοπικές που οδηγούν σε διαφοροποίηση του προϊόντος. Η διεθνική στρατηγική δεν περιορίζει την κατεύθυνση της ροής των θεμελιωδών ικανοτήτων ή/και προϊόντων και υποστηρίζει πως μπορεί να είναι αμφίδρομη, δηλαδή 41

42 από τις θυγατρικές στη μητρική ή/και σε άλλες θυγατρικές μονάδες. Επομένως, η πολυεθνική επιχείρηση που λειτουργεί σύμφωνα με τη διεθνική στρατηγική εκμεταλλεύεται ταυτόχρονα τις καμπύλες μάθησης ή εμπειρίας και τις ευκαιρίες του τοπικού και διεθνούς περιβάλλοντος. Η διεθνική στρατηγική, λόγω του ότι θεμελιώνει μια αντικρουόμενη εσωτερική αναγκαιότητα, είναι εξαιρετικά δύσκολο να επιτευχθεί πρακτικά. Για το λόγο αυτό, οι επιχειρήσεις που αποσκοπούν να λειτουργήσουν σύμφωνα με την εν λόγω στρατηγική θα πρέπει να εξετάσουν πρωτίστως το κατά πόσο οι στρατηγικοί τους στόχοι συνάδουν με τη στοχοθέτηση της διεθνικής στρατηγικής. Η διεθνής βιβλιογραφία διακρίνει πέντε τύπους διεθνικών στρατηγικών: Στρατηγική με βάση τη χώρα προέλευσης (home-based strategy). Οι επιχειρήσεις εγκαθιδρύουν μονάδες προώθησης και διάθεσης των προϊόντων τους, τα οποία προμηθεύονται από τη μητρική εταιρεία. Η μητρική αποτελεί, δηλαδή, τη βασική μονάδα παραγωγής, ενώ οι θυγατρικές παίζουν δευτερεύοντα ρόλο έχοντας μόνο αρμοδιότητες marketing. Η στρατηγική αυτή δίνει ισχυρά πλεονεκτήματα κόστους στην πολυεθνική επιχείρηση, την εμποδίζει όμως να επεκταθεί πολύ γεωγραφικά. Στρατηγική «κεντρικού σημείου» (hub strategy). Η μητρική επιχείρηση δημιουργεί θυγατρικές σε διάφορες περιοχές, οι οποίες προμηθεύουν τις τοπικές αγορές από κεντρικά σημεία. Έτσι, τα σταθερά κόστη επιμερίζονται σε περισσότερες αγορές, γεγονός που εξασφαλίζει πλεονεκτήματα κόστους στην επιχείρηση. Ουσιαστικά πρόκειται για μια ιδιαίτερη περίπτωση της στρατηγικής με βάση τη χώρα προέλευσης, που επεκτείνεται σε διαφορετικές περιοχές. Στρατηγική πλατφόρμας (platform strategy). Η στρατηγική πλατφόρμας στοχεύει στην παραγωγή και διάθεση ελαφρώς διαφοροποιημένων προϊόντων για την κάλυψη ενός μεγάλου φάσματος της διεθνούς αγοράς. Η παραγωγή διεξάγεται βάσει μιας πλατφόρμας - ως εκ τούτου η στρατηγική πήρε και το αντίστοιχο όνομα που προσαρμόζεται εύκολα σε μικρές αλλαγές (π.χ. οι πλατφόρμες που χρησιμοποιούνται στην αυτοκινητοβιομηχανία). Έτσι, η επιχείρηση προσφέρει μία ευρεία γκάμα προϊόντων σε ανταγωνιστικές τιμές λόγω της τυποποίησης του προϊόντος και της μαζικής παραγωγής. Στρατηγική εξουσιοδότησης (mandate strategy). Η επιχείρηση επεκτείνεται στη διεθνή αγορά μέσω εγκαθίδρυσης γεωγραφικά διεσπαρμένων θυγατρικών. Οι θυγατρικές εκτελούν εντολές της μητρικής επιχείρησης, με την έννοια ότι συμμετέχουν στην παραγωγή, τη διάθεση ή σε άλλες λειτουργίες, ανάλογα με τις τοπικές και 42

43 επιχειρησιακές ανάγκες. Η στρατηγική εξουσιοδότησης στοχεύει στην εκμετάλλευση των οικονομιών κλίμακας και εξειδίκευσης. Στρατηγική χαρτοφυλακίου (portfolio strategy). Η μητρική επιχείρηση εγκαθιδρύει εξειδικευμένες θυγατρικές σε διάφορες τοποθεσίες, επωφελούμενη από τις τοπικές ευκαιρίες. Ωστόσο, λόγω μη αυθυπαρξίας και αυτονομίας των θυγατρικών απαιτείται έντονος συντονισμός της δράσης τους. Παράλληλα, η σύλληψη ενός παγκόσμιου οράματος καθίσταται ιδιαίτερα προβληματική. 43

44 6. ΜΟΡΦΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Η επιχείρηση που δραστηριοποιείται στο εσωτερικό μιας χώρας και καλύπτει τις ανάγκες της τοπικής αγοράς αντιμετωπίζει ένα όριο επέκτασης αναφορικά με την εν λόγω χώρα. Πέρα από το όριο αυτό, το οποίο ποικίλλει ανάλογα με το μέγεθος της εγχώριας ζήτησης και το επίπεδο του ανταγωνισμού, η εγκαθίδρυση νέων θυγατρικών μονάδων ή η ανάπτυξη των ήδη υπαρχόντων όχι μόνο δεν επιφέρει τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα, αλλά μειώνει και την παραγωγικότητα και αποδοτικότητα της επιχείρησης. Επομένως, η απόφαση της επιχείρησης για περαιτέρω επέκταση πρέπει να συνάδει με την εξασφάλιση άριστων μελλοντικών κερδών που θα ενισχύσουν τη βιωσιμότητά της. Διακρίνουμε δύο μορφές διεθνούς επέκτασης της επιχείρησης στο εξωτερικό, τις αρχικές εξαγωγικού τύπου και τις προχωρημένες μη εξαγωγικού τύπου ή ξένες επενδύσεις. Η διαφοροποίησή τους έγκειται στο βαθμό δέσμευσης της επιχείρησης με τις από αυτήν δραστηριοποιούμενες αγορές σε συνάρτηση με το χρόνο, όπως απεικονίζεται στο διάγραμμα. Όσο αυξάνεται ο βαθμός δέσμευσης, τόσο αυξάνεται ο επιχειρηματικός κίνδυνος (ρίσκο) και οι απαιτήσεις σε πόρους, κεντρικό έλεγχο και συντονισμό. Στις επόμενες ενότητες παρουσιάζονται οι μορφές διεθνοποίησης της επιχείρησης. ΑΡΧΙΚΕΣ ΕΞΑΓΩΓΙΚΟΥ ΤΥΠΟΥ Εξαγωγές: Οι εξαγωγές είναι η πρώτη μορφή άσκησης διεθνών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων-εμπόρων και αποτελεί την πιο διαδεδομένη μέθοδο διείσδυσης στη διεθνή αγορά. Η ανάληψη εξαγωγικής δράσης δεν συνδέεται με υψηλά λειτουργικά κόστη ή μεγάλες απαιτήσεις (π.χ. κεφάλαιο, γνώση των ιδιαιτεροτήτων της τοπικής αγοράς) και περικλείει χαμηλό βαθμό επιχειρηματικού κινδύνου, καθώς η 44

45 έξοδος από τη νέα αγορά δεν συνεπάγεται κεφαλαιακές απώλειες. Για τους λόγους αυτούς, η μέθοδος των εξαγωγών ακολουθείται κυρίως από επιχειρήσεις που εισέρχονται για πρώτη φορά στη διεθνή αγορά ως εκ τούτου δεν είναι εξοικειωμένες με τις διεθνείς πρακτικές - ή από μικρές επιχειρήσεις που δεν διαθέτουν τα κεφάλαια για άμεση επένδυση στο εξωτερικό. Παρά την οικονομικά συμφέρουσα μέθοδο διείσδυσης σε νέες αγορές του εξωτερικού, το πλεονέκτημα κόστους μπορεί εύκολα να εκλείψει. Περιορισμένες οικονομικές αποδόσεις, υψηλά κόστη μεταφοράς, απαγορευτικοί δασμοί και ποσοστώσεις, ελλιπής πληροφόρηση για τα δεδομένα της ξένης αγοράς, αποτέλεσμα της οποίας είναι η μη συμμόρφωση του προϊόντος με τις τοπικές ανάγκες και προτιμήσεις, ιδίως όταν πρόκειται για καταναλωτικά προϊόντα, είναι μόνο λίγα παραδείγματα της αναποτελεσματικότητας των εξαγωγών. Επιπρόσθετα, καθώς τα εξαγόμενα αγαθά διακινούνται στη χώρα προορισμού από ξένες επιχειρήσεις, πελάτες της εγχώριας επιχείρησης, η προώθηση και διανομή των προϊόντων μπορεί να μην επιφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα ελλείψει εντατικοποιημένης προσπάθειες του ξένου διανομέα. Για παράδειγμα, μια αλυσίδα σούπερ-μάρκετ (super-market) αδιαφορεί για την καταγωγή των προϊόντων της, με την έννοια ότι είτε πουλήσει π.χ. ένα γαλλικό σαπούνι είτε ένα ιταλικό αυτό δεν μεταβάλλει την οικονομική της κατάσταση. Το ενδιαφέρον της στηρίζεται αποκλειστικά στην πώληση των προϊόντων της και όχι στην προέλευση αυτών. Με βάση το πρόσωπο που εμπλέκεται στο στάδιο της διανομής και προώθησης του τελικού προϊόντος, οι εξαγωγές διακρίνονται σε άμεσες (direct exports) και έμμεσες (indirect exports). Στις άμεσες εξαγωγές η παραγωγός επιχείρηση ελέγχει όλα τα στάδια της εξαγωγικής διαδικασίας μέχρι τη τελική συναλλαγή (παράδοση προϊόντος έναντι χρηματικής αμοιβής) με το ξένο πελάτη. Οι άμεσες εξαγωγές συνδέονται με υψηλά επίπεδα ελέγχου από την επιχείρηση-εξαγωγό, η οποία στη διάρκεια του χρόνου και με την αύξηση της γνώσης της τοπικής αγοράς μπορεί να επιλέξει να αυξήσει το βαθμό δέσμευσής της μέσω ανάληψης μη εξαγωγικής μορφές διεθνούς δραστηριοποίησης. Στις έμμεσες εξαγωγές η συναλλαγή με τον εξωτερικό πελάτη διενεργείται μέσω διαμεσολαβητών ή μεσαζόντων (intermediaries), οι οποίοι μπορεί να είναι εξαγωγικές εταιρείες, εξαγωγικοί οίκοι, εταιρίες διεθνούς εμπορίου κ.ά.. Οι διαμεσολαβητές είτε εκτελούν υπηρεσίες πρακτόρευσης, οπότε αποκτούν ποσοστά επί των πωλήσεων ή μιας άλλης μορφής σταθερή αμοιβή, είτε αποκτούν ιδιοκτησία επί του προϊόντος, οπότε μέσω της αύξησης της τιμής αποκομίζουν ένα εμπορικό κέρδος, με αποτέλεσμα να 45

46 προκύπτει ένα αναπόφευκτο επιπρόσθετο κόστος για την επιχείρηση παραγωγό. Οι έμμεσες εξαγωγές είναι λιγότερο κερδοφόρες από τις άμεσες, καθώς ο έλεγχος, η πληροφόρηση, η ισχυροποίηση της θέσης της επιχείρησης στη ξένη αγορά εξαρτώνται από τρίτα πρόσωπα ή επιχειρήσεις. Ωστόσο, για μια μικρού μεγέθους επιχείρηση που δεν έχει τα μέσα να στραφεί προς άμεσες εξαγωγές ή άλλου είδους διεθνείς δραστηριότητες ή που δεν επιθυμεί να αναλάβει επιχειρηματικούς κινδύνους η μέθοδος της έμμεσης εξαγωγής αποτελεί την καταλληλότερη μέθοδο διεθνοποίησης των δραστηριοτήτων της. ΣΥΜΒΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΥΜΦΩΝΙΕΣ (Contractual arrangements) Οι ειδικές συμφωνίες ή συμβάσεις αποτελούν μία σχετικά εύκολη μέθοδο διεθνοποίησης των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης. Η εγχώρια επιχείρηση παραχωρεί συγκεκριμένες άδειες κατασκευής, δικαιώματα ή προνόμια (licensing, franchising) ή συμμετέχει στην ίδρυση μιας ξένης επιχείρησης (συμβόλαια υπεργολαβίας) έναντι συγκεκριμένου ποσοστού επί των πωλήσεων ή άλλου μεταβλητού ή σταθερού οφέλους. Η τεχνική των συμβάσεων συνεπάγεται άμεσα κέρδη και διεθνή προβολή, χωρίς να απαιτείται η διενέργεια επενδύσεων ή άλλων πολυέξοδων πρακτικών. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις προτιμούν τέτοιου είδους συνεργασίες, όταν δεν υπάρχει κίνδυνος διάχυσης των ειδικών ανταγωνιστικών τους πλεονεκτημάτων (π.χ. τεχνογνωσία) ή όταν το κόστος ανάληψης ξένων επενδύσεων είναι απαγορευτικό. Ωστόσο, παρά την σχετικά οικονομική φύση τους ελλοχεύουν κίνδυνοι, που σχετίζονται κυρίως με την εμπιστοσύνη στην ποιότητα και την αξιοπιστία του τοπικού συμβαλλόμενου και με διάφορα θέματα νομικής φύσεως. Διακρίνουμε τρεις κατηγορίες συμβολαίων, τις συμφωνίες παραγωγής, την παραγωγή κατόπιν αδείας, τη δικαιοχρήση και τις συμφωνίες υπεργολαβίας. Συμφωνίες παραχώρησης δικαιωμάτων εκμετάλλευσης (Licensing): Στις συμφωνίες παραχώρησης δικαιωμάτων εκμετάλλευσης ο αδειοδόχος (licensor) παραχωρεί το δικαίωμα στον αδειολήπτη (licensee) της χρήσης δικαιωμάτων ευρεσιτεχνίας, συγκεκριμένων σημάτων (trademarks) ή άλλης μη νομικά κατοχυρωμένης τεχνογνωσίας (know-how) έναντι κάποιας αμοιβής ως ποσοστού επί της αξίας των καθαρών πωλήσεων (royalties) ή προκαταβολής του συνολικού ποσού (lump-sum payments). Πρόκειται, δηλαδή, για εξαγωγή άυλων περιουσιακών στοιχείων και δυνατότητα 46

47 χρησιμοποίησής τους από τον αδειολήπτη για περιορισμένο χρονικό διάστημα σε μια συγκεκριμένη περιοχή ή χώρα και υπό νομικά αυστηρά καθορισμένες προϋποθέσεις. Οι συμφωνίες licensing είναι ιδιαίτερα προσοδοφόρες για την εκχωρούσα επιχείρηση, καθώς αποτελούν μια γρήγορη και οικονομική μέθοδο διείσδυσης σε ξένες αγορές. Η επιχείρηση όχι μόνο υπερβαίνει τα εμπόδια εισόδου της ξένης αγοράς (π.χ. μικρό μέγεθος αγοράς, κυβερνητικές πολιτικές για άμεσες ξένες επενδύσεις), αλλά και, χωρίς τη θυσία επενδυτικών κεφαλαίων, εκμεταλλεύεται τη σχετικά υψηλότερη παρούσα αξία (π.χ. δικτύωση) της ξένης επιχείρησης στην εν λόγω αγορά. Το licensing είναι ιδιαίτερα κοινό σε μη πολύπλοκες παραγωγικές τεχνικές, των οποίων η εκμάθηση καθίσταται σχετικά εύκολη υπόθεση. Παρότι οι συμφωνίες παραχώρησης δικαιωμάτων εκμετάλλευσης θεωρείται πως είναι η πλέον ανέξοδη μέθοδος διεθνοποίησης, ενέχουν μια σειρά από μειονεκτήματα. Ο βασικότερος κίνδυνος είναι η παραχώρηση από την επιχείρηση των θεμελιωδών της ικανοτήτων, που της προσδίδουν το συγκριτικό της πλεονέκτημα. Έτσι, μετά τη λήξη του συμβολαίου ο αδειολήπτης πιθανότατα να χρησιμοποιήσει εις βάρος της τις αποκτηθείσες γνώσεις και να μετατραπεί σε ουσιαστικό ανταγωνιστή. Συνεπώς, η αδειοδόχος επιχείρηση θα πρέπει με προσοχή να ελέγξει την αξιοπιστία της ξένης επιχείρησης και τα όρια χρήσης των παραχωρηθέντων δικαιωμάτων στην αλλοδαπή χώρα και γενικότερα τη διεθνή αγορά, ώστε αφενός να αποφευχθούν ενδεχόμενες συγκρούσεις και παράνομες διαδικασίες και αφετέρου να εξασφαλισθεί ο επαναπατρισμός του αναλογούντος κέρδους της. Δικαιόχρηση (Franchising): Η δικαιοχρήση είναι παρεμφερής μέθοδος με το licensing, με τη διαφορά ότι αναφέρεται στην εξαγωγή υπηρεσιών - όχι άυλων περιουσιακών στοιχείων -με τη συμμετοχή του δικαιοπαρόχου στο αρχικό κεφάλαιο της επένδυσης. Συγκεκριμένα, ο δικαιοπάροχος (franchiser) παραχωρεί στο δικαιοδόχο (franchisee) το δικαίωμα να δραστηριοποιηθεί εμπορικά με συγκεκριμένο τρόπο κάτω από την ονομασία του και δεσμεύεται να του προμηθεύει το μηχανολογικό εξοπλισμό, τα ενδιάμεσα προϊόντα και άλλες απαραίτητες εισροές για να είναι σε θέση ο δικαιοδόχος να παράγει και να διανέμει το προϊόν. Το δικαίωμα αφορά άδεια χρήσης (principal) ενός μοναδικού προϊόντος, διοικητικών ή τεχνικών ικανοτήτων, μεθόδων παραγωγής ή συσκευασίας, επωνυμίας προϊόντος (brand name). Η αμοιβή του franchiser μπορεί να είναι μια αρχική σταθερή αμοιβή, μερίδιο επί των κερδών, αμοιβή ενοικίασης ή ένα δικαίωμα (royalty) επί των μεικτών κερδών. 47

48 Η δικαιοχρήση αποτελεί ένα γρήγορο και αποτελεσματικό τρόπο αύξησης του παγκόσμιου μεριδίου αγοράς του δικαιοπαρόχου και εισόδου σε ξένες αγορές, καθώς αφενός η κεφαλαιακή του συνεισφορά είναι περιορισμένη σε σχέση με τη διενέργεια άμεσης ξένης επένδυσης και αφετέρου η επωνυμία του εξαπλώνεται με ραγδαίους ρυθμούς στη διεθνή αγορά. Λόγω της ανάγκης για αυξημένη τυποποίηση του προϊόντος, το franchising χρησιμοποιείται κυρίως από βιομηχανίες υπηρεσιών (π.χ. ξενοδοχεία, ενοικίαση αυτοκινήτων-leasing), οι οποίες ακολουθούν στρατηγική γρήγορης εστίασης στην αγορά-στόχο. Όπως και το licensing, η δικαιοχρήση ενέχει ορισμένους κινδύνους, κυρίως αναφορικά με την αξιοπιστία του δικαιοδόχου και την δυσκολία ελέγχου των δραστηριοτήτων του από τον δικαιοπάροχο. Ανάλογα με το αντικείμενο της δικαιοχρήσης διακρίνουμε τις ακόλουθες κατηγορίες: Δικαιοχρήση διανομής/εμπορική δικαιοχρήση. Ο δικαιοδόχος αντλεί το δικαίωμα διακίνησης και προώθησης των εκ του δικαιοπάροχου παραγόμενων προϊόντων τα οποία παράγει ο δικαιοπάροχος. Ο franchiser αποβλέπει στην ανάπτυξη ενός εκτεταμένου δικτύου διανομής του προϊόντος που παράγει ή εμπορεύεται. Παραδείγματα της κατηγορίας αυτής αποτελούν τα Coco Cola, η Levis, κ.ά. Δικαιοχρήση παραγωγής/βιομηχανική δικαιοχρήση. O δικαιοδόχος λαμβάνει την άδεια να παράγει ή μεταποιεί προϊόντα υπό τις οδηγίες του δικαιοπαρόχου π.χ. η Pizza Hut, τα οποία στη συνέχεια πωλεί ή μεταπωλεί χρησιμοποιώντας το σήμα του δεύτερου. Το επίκεντρο του «πακέτου franchising» αφορά την εκμετάλλευση εξειδικευμένης τεχνογνωσίας και σήματος. Δικαιοχρήση υπηρεσιών. Η σύμβαση αφορά την άδεια χρήσης του διακριτικού γνωρίσματος (π.χ. το εμπορικό σήμα, το λογότυπο) του δικαιοπάροχου και την παροχή υπηρεσιών από το δικαιοδόχο σε τελικούς χρήστες υπό τις οδηγίες του πρώτου. Στην Ελλάδα επιχειρήσεις της εν λόγω κατηγορίας είναι τα φροντιστήρια ISON, το Hilton, η Avis, κ.ά. Μεικτή δικαιοχρήση. Πρόκειται για έναν συνδυασμό της πρώτης και τρίτης κατηγορίας. Ο franchiser παραχωρεί το δικαίωμα στον franchisee να εμπορεύεται τα προϊόντα του και ταυτόχρονα να χρησιμοποιεί το διακριτικό του γνώρισμα (π.χ. πώληση μαζί με συντήρηση και επισκευή του προϊόντος). Υπεργολαβίες (Subcontracting): Οι υπεργολαβίες αναφέρονται στη διεξαγωγή από τον υπεργολάβο συγκεκριμένων λειτουργιών της αλυσίδας αξίας του προϊόντος για λογαριασμό της αντισυμβαλλόμενης επιχείρησης, η οποία στοχεύει, έτσι, στη μείωση 48

49 του λειτουργικού της κόστους. Το μειωμένο κόστος προκύπτει είτε λόγω των οικονομιών κλίμακας και μάθησης του υπεργολάβου είτε συχνότερα από την πρόσβαση του δεύτερου σε φθηνότερους παραγωγικούς συντελεστές. Ο υπεργολάβος είναι συνήθως εγκατεστημένος σε αναπτυσσόμενες χώρες, όπου αναλαμβάνοντας τη διεκπεραίωση λειτουργιών έντασης εργασίας για περισσότερες ξένες επιχειρήσεις εξειδικεύει τις γνώσεις και ικανότητές του. Συμφωνίες κατασκευής «με το κλειδί» στο χέρι (Turn-key agreements): Οι συμφωνίες κατασκευής έργων «με το κλειδί στο χέρι» αναφέρονται στην κατασκευή και παράδοση μιας πλήρους παραγωγικής μονάδας από ξένες επιχειρήσεις. Συγκεκριμένα, η ανάδοχος επιχείρηση συμφωνεί με την αλλοδαπή επιχείρηση να αναλάβει το σχεδιασμό και την ανέγερση εγκαταστάσεων για τη στέγασή της, να την προμηθεύσει με τα απαραίτητα υλικά και την απαιτούμενη τεχνογνωσία και να εκπαιδεύσει το προσωπικό της. Μετά τη διεκπεραίωση των παραπάνω διαδικασιών και την επιτυχή λειτουργία της νέας μονάδας, η ανάδοχος επιχείρηση εγκαταλείπει τις ξένες δραστηριότητές της, τον έλεγχο και τη διεξαγωγή των οποίων αναλαμβάνει στη συνέχεια η αντισυμβαλλόμενη επιχείρηση. Το κόστος του εγχειρήματος φέρει εξολοκλήρου η ξένη επιχείρηση. Ωστόσο, συχνά η ανάδοχος επιχείρηση ή ο «στρατηγικός επενδυτής» συνεισφέρει ένα μέρος του κόστους, με αντάλλαγμα τη δυνατότητα χρησιμοποίησης του αγαθού (π.χ. εγκαταστάσεις) σε μεταγενέστερο χρόνο. Τα έργα αυτά είτε προκηρύσσονται με διεθνείς διαγωνισμούς είτε αναθέτονται απευθείας στην ανάδοχο επιχείρηση. Συμφωνίες turn-key υπογράφουν συνήθως μεγάλες επιχειρήσεις όταν πρόκειται για σημαντικά επενδυτικά εγχειρήματα (π.χ. εξόρυξη πετρελαίου ή μεταλλευμάτων) και όταν η έλλειψη της απαραίτητης τεχνογνωσίας ή διοικητικής ικανότητας δημιουργεί σοβαρά προβλήματα στην ομαλή λειτουργία των δραστηριοτήτων. Τα συμβόλαια «με το κλειδί στο χέρι», παρέχουν στην επιχείρηση έσοδα από την εξαγωγή κυρίως τεχνικών ικανοτήτων και εξειδικευμένων γνώσεων. Ωστόσο, αυτό ακριβώς μπορεί να στραφεί εναντίον της, καθώς μέσω της εκμετάλλευσης της τεχνογνωσίας της η ξένη επιχείρηση ενδέχεται να επεκταθεί και να εξελιχθεί σε δυνητικό ανταγωνιστή τόσο στη διεθνή όσο και στην εγχώρια αγορά. Για το λόγο αυτό τέτοιες συμφωνίες υπογράφονται κατά κύριο λόγο από επιχειρήσεις που είναι γεωγραφικά διασκορπισμένες και που στοχεύουν σε αντίθετες αγορές. Συμβόλαια Διοίκησης (Management contracts): Τα συμβόλαια διοίκησης είναι συμφωνίες που συνάπτονται μεταξύ μιας επιχείρησης-προμηθευτή και μιας 49

50 επιχείρησης-πελάτη για την παραχώρηση στη δεύτερη ενός πακέτου διοικητικών δεξιοτήτων, μέσω της απόσπασης των διοικητικών στελεχών της πρώτης. Τα μετακινούμενα στελέχη δρουν ως εκπαιδευτές της επιχείρησης που ουσιαστικά τα «νοικιάζει» για μια περιορισμένη χρονική περίοδο. Το ύψος της αμοιβής της επιχείρησης-προμηθευτή εξαρτάται συνήθως από τις επιδόσεις της επιχείρησης-πελάτη υπό τη νέα διοίκηση. Η επιχείρηση-ενοικιαστής στοχεύει στην αύξηση της παραγωγικότητας του ανθρώπινου δυναμικού της, στην αναδιάρθρωση της επιχειρησιακής της δομής και στην επίτευξη συνολικά υψηλότερων αποδόσεων. Το συμβόλαιο διοίκησης της παρέχει έναν σχετικά ανέξοδο τρόπο επίτευξης των παραπάνω στόχων της, χωρίς την καταβολή σημαντικών πόρων προορισμένων, πιθανότατα, για άλλες δραστηριότητες. Παράλληλα, τα «νοικιασμένα» διοικητικά στελέχη μπορούν να της προσφέρουν και γνώσεις σχετικά με την από αυτήν δραστηριοποιούμενη αγορά, ώστε η επιχείρηση να επεκτείνει το μερίδιό της και να αποκτήσει μια πιο μόνιμη θέση στην τοπική αγορά. Τα συμβόλαια διοίκησης ενέχουν ορισμένα υψηλού κινδύνου μειονεκτήματα. Αρχικά, τα αποσπασθέντα στελέχη ενδέχεται να μην έχουν την ίδια απόδοση στην επιχείρησηπελάτη, καθώς καταλυτικό ρόλο για την επιχειρησιακή επιτυχία ενέχει και το υπόλοιπο, μη διοικητικό προσωπικό. Άλλωστε, η «ενοικίαση» διοικητικών ικανοτήτων αποσκοπεί κατά βάση στη θεμελίωση ισχυρής επιχειρησιακής κουλτούρας και αποδοτικών εταιρικών πρακτικών εάν, λοιπόν, το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης δεν ενστερνίζεται την κουλτούρα και τις διαδικασίες που υιοθετούν τα αποσπασθέντα στελέχη, δημιουργούνται στεγανά και υπονομεύεται η αρχική επιδίωξη της επίτευξης αποδοτικότητας ή εξυγίανσης. Απειλή αποτελεί και η παραμονή των ξένων στελεχών στην επιχείρηση για την αντιγραφή των θεμελιωδών ικανοτήτων της, ειδικά εάν οι δύο επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο. ΞΕΝΕΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ Το διεθνές εμπόριο, αποτελεί, όπως εκτενώς αναπτύχθηκε παραπάνω, έναν αποτελεσματικό τρόπο εισόδου σε νέες, ξένες αγορές. Οι απαιτήσεις σε γνώσεις των ιδιαιτεροτήτων της αγοράς ή ιδιαίτερων διοικητικών και άλλων ικανοτήτων είναι περιορισμένη, ενώ το κόστος του εγχειρήματος χαμηλό. Η διεθνής εμπορική δραστηριότητα, όμως, συναντά ορισμένα εμπόδια, που λαμβάνουν τη μορφή ποσοτικών ή ποιοτικών φραγμών. Οι δασμοί και οι ποσοστώσεις, οι κρατικές πολιτικές, η κουλτούρα και οι τοπικές συνήθειες, η ύπαρξη εθνικών κανόνων ή στερεότυπων 50

51 (standards) είναι μόνο κάποια από τα σημαντικότερα εμπόδια διεξαγωγής διεθνούς εμπορίου. Παράλληλα, η εξαγωγική δραστηριότητα, ενώ δεν εμπεριέχει μεγάλο κίνδυνο, δεν αποφέρει ιδιαίτερα υψηλές αποδόσεις. Τα τελευταία χρόνια, παρατηρείται μια σταδιακή μεταστροφή των επιχειρήσεων από διεθνείς εμπορικές δραστηριότητες σε ανάληψη ξένων επενδύσεων. Οι ξένες επενδύσεις είναι μία προχωρημένου τύπου μορφή διεθνοποίησης, που ενέχει υψηλά επίπεδα κινδύνου, τα οποία ανταποδίδει με υψηλές αποδόσεις του επενδυμένου κεφαλαίου. Οι ξένες επενδύσεις διακρίνονται με βάση το βαθμό ελέγχου που επιβάλλουν στη διοίκηση των επιχειρήσεων και τη συμβολή τους στη δημιουργία νέου παραγωγικού κεφαλαίου σε άμεσες ξένες επενδύσεις και σε ξένες μετοχικές επενδύσεις χαρτοφυλακίου. Άμεσες ξένες επενδύσεις (Foreign Direct Investment): Τις τελευταίες δεκαετίες έχει παρατηρηθεί μεταστροφή των επιχειρήσεων από το εμπόριο στις άμεσες ξένες επενδύσεις. Η μεταβολή της βασικής οργανωτικής δομής του διεθνούς οικονομικού συστήματος, η απελευθέρωση των εγχώριων αγορών, η αυξημένη κινητικότητα των παραγωγικών συντελεστών (κεφάλαιο, ανθρώπινο δυναμικό, ημιτελή προϊόντα, υπηρεσίες), η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας και η επακόλουθη αλλαγή στις παραγωγικές διαδικασίες και δυνατότητες κατέστησαν τις άμεσες ξένες επενδύσεις τον κύριο μοχλό διεθνοποίησης και ανάπτυξης της παγκόσμιας οικονομίας. Άμεση Ξένη Επένδυση (ΑΞΕ) είναι η επένδυση ενός αυτόνομου επενδυτή, είτε αυτός είναι μητρική ή θυγατρική επιχείρηση είτε είναι ιδιώτης ή θεσμικός επενδυτής, ή μιας συγγενούς επιχείρησης σε αλλοδαπή (δηλαδή χώρας διαφορετικής από την καταστατική έδρα) χώρα που θεμελιώνει μια μακροχρόνια σχέση, ένα διαρκές ενδιαφέρον και έλεγχο μιας οικονομικής οντότητας, της θυγατρικής επιχείρησης πλήρους ή μερικής ιδιοκτησίας. Η ΑΞΕ, δηλαδή, αφορά τη μεταφορά στο εξωτερικό ενός συνόλου συμπληρωματικών άυλων και υλικών εισροών, απαραίτητων για την ομαλή διεξαγωγή των δραστηριοτήτων της νέας θυγατρικής. Η θυγατρική μπορεί να τελεί παραγωγικές, εμπορικές ή άλλες επιχειρησιακές λειτουργίες, ανάλογα με το βαθμό αυτονομίας και εσωτερικής δομής της. Η ΑΞΕ είναι μια ιδιαίτερα επίπονη διαδικασία, όσον αφορά το απαιτούμενο κόστος και το χρόνο, αποφέρει όμως σημαντικά πλεονεκτήματα για τη μητρική επιχείρηση. Αρχικά, η επιχείρηση έχει αυξημένο βαθμό ελέγχου συγκριτικά με τις εξαγωγικού τύπου μορφές διεθνοποίησης - των διεθνών δραστηριοτήτων της θυγατρικής, γεγονός που της 51

52 επιτρέπει την εκτεταμένη συμμετοχή στα ξένα δρώμενα και της προσφέρει, δια μέσου της σύλληψης ενός παγκόσμιου οράματος, προοπτικές διεθνούς μεγέθυνσης. Σημαντικό ρόλο στην ανάληψη ΑΞΕ ενέχει και η κρατική πολιτική της χώρας προορισμού για τις ξένες επενδύσεις. Πολλές χώρες, ιδιαίτερα οι αναπτυσσόμενες, διάκεινται θετικά απέναντι στις ΑΞΕ, καθώς αποτελούν ένα μέτρο τόνωσης της διεθνούς οικονομίας τους μέσω καινοτομιών, μείωσης της ανεργίας και άλλων ωφελειών. Ωστόσο, κάποιες κυβερνήσεις, κυρίως βιομηχανικά αναπτυγμένων χωρών, δεν επιθυμούν την εγκατάσταση στην περιφέρειά τους ξένων επενδύσεων για να μην υποσκελίσουν τους εγχώριους επιχειρηματίες και υψώνουν νομοθετικά ή κεφαλαιακά εμπόδια στις αλλοδαπές επιχειρήσεις, ωστόσο μια πιθανή συνεργασία μεταξύ εγχώριων και ξένων επιχειρήσεων είναι ευπρόσδεκτη. Έτσι, η επιχείρηση θα πρέπει να διασφαλίσει ότι το χρηματοοικονομικό και πολιτικό περιβάλλον της ξένης χώρας είναι προσοδοφόρο (π.χ. οικονομική και πολιτική σταθερότητα) για την επέκταση των δραστηριοτήτων της. Στο σημείο αυτό, πρέπει να επισημανθεί πως η ανάληψη μιας ΑΞΕ θεμελιώνει μεγάλη δέσμευση της επιχείρησης με την αγορά-στόχο, καθώς το χρονικό διάστημα αποπληρωμής της επένδυσης είναι μεγάλο. Σε πιο βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, η αυξημένη δέσμευση πόρων της μητρικής, ιδιαίτερα στα πρώιμα στάδια του εγχειρήματος, αποτελεί για πολλές επιχειρήσεις απαγορευτικό παράγοντα για την ανάληψη ΑΞΕ. Με βάση το κίνητρο της επιχείρησης και στα πλαίσια του εκλεκτικού υποδείγματος οι ΑΞΕ διακρίνονται σε: ΑΞΕ προς αναζήτηση πλουτοπαραγωγικών πόρων (resource seeking). Ορισμένες επιχειρήσεις προβαίνουν σε ΑΞΕ με απώτερο σκοπό την εκμετάλλευση πόρων που βρίσκονται σε σχετική αφθονία, μικρότερο κόστος, καλύτερη ποιότητα σε ορισμένες χώρες. Οι αναζητούντες πόροι αναφέρονται τόσο σε πρώτες ύλες, όσο και σε (ανειδίκευτο ή μερικά ειδικευμένο) εργατικό δυναμικό. Τα τελευταία χρόνια, το κριτήριο αυτό της ανάληψης ΑΞΕ έχει χάσει σε σημασία. ΑΞΕ προς αναζήτηση αγορών (market seeking). Η επενδύουσα επιχείρηση ενδιαφέρεται να διεισδύσει σε μια αγορά ή/και σε γειτονικές αυτής αγορές, με στόχο την καλύτερη εξυπηρέτηση των εκεί γεωγραφικά συγκεντρωμένων σημαντικών πελατών της, τη μείωση του κόστους μεταφοράς και την αντιμετώπιση του ανταγωνισμού. Βαρύνουσα σημασία έχει και το μέγεθος της αγοράς-στόχου. 52

53 ΑΞΕ προς αναζήτηση αποδοτικότητας (efficiency seeking). Πρόκειται για πολυεθνικές επιχειρήσεις που έχοντας κατοχυρώσει τους απαραίτητους πόρους και τη θέση τους στις τοπικές αγορές, αναζητούν μία μέθοδο καλύτερης οργάνωσης των δραστηριοτήτων τους. ΑΞΕ προς αναζήτηση στρατηγικών πόρων ή ικανοτήτων (strategic asset seeking). Συνήθως πρόκειται για επιχειρήσεις που εισέρχονται για πρώτη φορά σε ξένη αγορά και στοχεύουν στη διατήρηση και βελτίωση της ανταγωνιστικότητάς τους μέσω της εξαγοράς πόρων και ικανοτήτων άλλων επιχειρήσεων. Η απόφαση μιας επιχείρησης να προβεί σε ΑΞΕ είναι στοιχείο έρευνας και σύγκρισης των επενδυτικών της επιλογών και της αναμενόμενης απόδοσης της επένδυσης, αποφυγής της εγχώριας αντιμονοπωλιακής νομοθεσίας και των στρατηγικών της στόχων και προτεραιοτήτων. Πέρα από την απόφαση ανάληψης ή μη της άμεσης επένδυσης στο εξωτερικό, η επιχείρηση καλείται να αποφασίσει και ως προς τον τύπο της ΑΞΕ που θα εφαρμόσει, η παρουσίαση των οποίων γίνεται στις επόμενες ενότητες. Θυγατρική πλήρους ιδιοκτησίας (Wholly Owned Subsidiary): Η θυγατρική πλήρους ή αποκλειστικής ιδιοκτησίας είναι μια νέα επιχείρηση ιδρυθείσα (αποκλειστικά) από τη μητρική σε μια ξένη αγορά. Η θυγατρική μπορεί να αναφέρεται σε μια εξολοκλήρου καινούρια επιχείρηση (Greenfield investment) ή σε μια προϋπάρχουσα εξαγορασθείσα τοπική επιχείρηση (acquisition). Η μητρική επιχείρηση διατηρεί τον πλήρη έλεγχο της θυγατρικής, στοιχείο συχνά καθοριστικής σημασίας για την απόφαση της μητρικής μεταξύ των μεθόδων διείσδυσης στην παγκόσμια αγορά ή διεθνούς επέκτασής της. Έτσι, όχι μόνο αποκομίζει τα συνολικά κέρδη της θυγατρικής, αποτελώντας την πλέον επικερδή μορφή διεθνούς δραστηριοποίησης, αλλά αποκτά και αυξημένες πιθανότητες επίτευξης οικονομιών κλίμακας. Η θυγατρική στην προσπάθεια να προσαρμοστεί στην τοπική αγορά, ενδέχεται να διαφοροποιήσει το προϊόν της, προσφέροντας στη μητρική ένα επεκτατικό προβάδισμα έναντι των εγχώριων ανταγωνιστών της στην πορεία κατάκτησης ξένων αγορών. Η εν λόγω μορφή διεθνούς επέκτασης είναι πολυδάπανη και ιδιαίτερα χρονοβόρα, καθώς είτε απαιτείται η ίδρυση μιας εξολοκλήρου νέας επιχείρησης είτε η προσαρμογή μιας υπάρχουσας στις διαδικασίες και τους στόχους της αγοράστριας, μητρικής επιχείρησης, η οποία επιβαρύνεται με το συνολικό κόστος και τον κίνδυνο του εγχειρήματος. Ωστόσο, εάν η τεχνολογία αποτελεί το συγκριτικό 53

54 πλεονέκτημα της επιχείρησης ή το σημείο αιχμής για την επιλογή του τόπου εγκατάστασης της θυγατρικής, τότε η συγκεκριμένη πρακτική ενδείκνυται για τη διεθνοποίηση της επιχείρησης. Εξολοκλήρου καινούρια επιχείρηση (Greenfield investment): Η δημιουργία εξολοκλήρου καινούριας επιχείρησης αναφέρεται σε μια επένδυση της επιχείρησης για τη δημιουργία μιας νέας θυγατρικής, από το στάδιο της εγκατάστασης έως την πλήρη λειτουργία της. Η μητρική επιχείρηση δεν πληρώνει ήδη κεφαλαιοποιημένη αξία για την ονομασία και τα περιουσιακά στοιχεία της θυγατρικής, καθώς πρόκειται για μία εξολοκλήρου νέα επιχειρησιακή μονάδα ως εκ τούτου πήρε και το αντίστοιχο όνομα. Η εν λόγω επένδυση αποσκοπεί συνήθως στην αναζήτηση νέων αγορών, ενώ μελλοντικά μπορεί να στραφεί και στην αναζήτηση αποδοτικότητας. Όπως είναι κατανοητό, η συγκεκριμένη επένδυση ενέχει για πολλές επιχειρήσεις απαγορευτικό κόστος (ιδιαίτερα στα πρώτα στάδια της επένδυσης), την καταβολή του οποίου δεν μπορεί να αναστείλει ακόμη και εάν αποφασίσει να διακόψει τη δραστηριότητα της θυγατρικής (sunk costs). Εκτός αυτού, η εν λόγω πρακτική ενέχει μεγάλο κίνδυνο για τη μητρική, καθώς πορεύεται μόνη σε μία τελείως καινούρια αγορά. Τέλος, απαιτείται αρκετός χρόνος μέχρι την πλήρη λειτουργία της θυγατρικής και την κατανόηση των ιδιαιτεροτήτων της αγοράς- στόχου. Εξαγορά (Acquisition): Εξαγορά είναι η αγορά της ιδιοκτησίας μιας υπάρχουσας επιχειρησιακής οντότητας σε ένα ποσοστό ικανό να επιβεβαιώσει την αλλαγή του ελέγχου της επιχείρησης, με κατώτατο όριο το 10% της ιδιοκτησίας. Η μέθοδος της εξαγοράς αποτελεί την ταχύτερη μέθοδο εισόδου σε μια ξένη αγορά, καθώς η εξαγοράζουσα επιχείρηση δραστηριοποιείται, συνήθως, ήδη στον κλάδο της εξαγοράστριας επιχείρησης. Επομένως, δεν απαιτούνται σημαντικές κεφαλαιακές επενδύσεις για τη λειτουργία της εξαγορασθείσας επιχείρησης υπό τη νέα διεύθυνση. Mέσω της εξαγοράς μιας υφιστάμενης στην αγορά-στόχο μονάδας, η νεοεισερχόμενη επιχείρηση αναλαμβάνει όλες τις πρακτικές της τα εγκαθιδρυμένα δίκτυα διανομής, τη γνώση της τοπικής αγοράς, την προσήλωση των καταναλωτών στη μάρκα (brand loyalty). Τέλος, η εξαγοράστρια επιχείρηση μπορεί να επωφεληθεί από οικονομίες κλίμακας και από την αύξηση του μεριδίου της παγκόσμιας αγοράς, με ότι αυτό συνεπάγεται για τη διαμόρφωση και εφαρμογή των στρατηγικών της σε παγκόσμιο επίπεδο. 54

55 Πρέπει να τονιστεί, πως η επιτυχία μιας εξαγοράς έγκειται στο βαθμό ενοποίησης των δραστηριοτήτων της εξαγοράζουσας και της εξαγοράστριας επιχείρησης, ο οποίος με τη σειρά του εξαρτάται κυρίως από τη σύμπτυξη της διαφορετικής επιχειρησιακής τους κουλτούρας και της αποδοχής της από το στελεχιακό δυναμικό. Τέλος, οι εξαγοράστριες επιχειρήσεις συχνά υπερεκτιμούν τη συνέργεια με την τοπική επιχείρηση, γεγονός που οδηγεί το εγχείρημα σε αποτυχία. Υπάρχουν διάφορες κατηγοριοποιήσεις των εξαγορών, ωστόσο εδώ θα αναφερθούμε μόνο σε τρεις ειδικές περιπτώσεις: Δανεισμός για εξαγορά (Leverage buy out). Μια επιχείρηση δανείζεται κεφάλαια από ένα χρηματοπιστωτικό οργανισμό με σκοπό τη διενέργεια εξαγορών ή/και συγχωνεύσεων κυρίως μεγαλύτερων από αυτήν επιχειρήσεων Θεωρείται ένας από τους πλέον επιθετικούς τρόπους εξαγοράς και ενέχει υψηλό κίνδυνο, λόγω των κυμαινόμενων χρηματοοικονομικών δεικτών δανεισμού (επιτόκιο). Συνεπώς, η πρακτική αυτή πρέπει να ακολουθείται από ώριμες σχετικά επιχειρήσεις με προβλέψιμες ταμειακές ροές και όχι από νεοσυλληφθείσες που ενέχουν υψηλό επίπεδο κινδύνου. Εξαγορά της διοίκησης (Management buy-in, MBI). Επιχειρήσεις με αυξημένα οικονομικά και παραγωγικά μεγέθη εξαγοράζουν τη διοίκηση (management) μιας μικρότερης επιχείρησης, με σκοπό την εκμετάλλευση των διοικητικών της ικανοτήτων και γνώσεων. Πρόκειται δηλαδή για εξαγορά του στελεχιακού δυναμικού (team capital), το οποίο είθισται να εκμεταλλευτεί η εξαγοράστρια επιχείρηση, ως αποτέλεσμα της μεγαλύτερης επικοινωνιακής αποτελεσματικότητας και ευελιξίας της μικρότερης επιχείρησης. Εξαγορά από τη διοίκηση (Management buy-out, MBO). Η εξαγορά από τη διοίκηση αναφέρεται στην αγορά τμήματος ή ολόκληρου του μετοχικού κεφαλαίου μιας επιχείρησης από το διοικητικό προσωπικό της. Κοινοπραξία (Joint Venture) Κοινοπραξία είναι η συνεργασία μεταξύ επιχειρήσεων ή ομίλων επιχειρήσεων, της ίδιας ή διαφορετικών εθνικοτήτων, για τη δημιουργία μιας νέας ή την εξαγορά μιας υπάρχουσας επιχείρησης. Πρόκειται για μια συμμαχία, στην οποία οι εταίροι συνεισφέρουν εισροές, που συνήθως συνθέτουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα, και μοιράζονται, όχι απαραίτητα σε ίση βάση, τα περιουσιακά στοιχεία. Είναι, δηλαδή, η σύμπραξη διαφορετικών δυνάμεων για την επίτευξη ενός κοινού 55

56 στόχου σε μια αγορά-στόχο, που πιθανότατα να είναι άγνωστη στα εμπλεκόμενα μέρη της συμφωνίας. Η κοινοπραξία αποτελεί αποτελεσματική μέθοδο μερισμού του κινδύνου της επένδυσης μεταξύ των εταίρων και συμβάλλει στη δημιουργία νέων, πιο ανταγωνιστικών προϊόντων που έχουν υψηλές δυνατότητες να κατακτήσουν τη τοπική ή ακόμα και τη διεθνή αγορά, δημιουργώντας οικονομίες κλίμακας και πεδίου για τους εταίρους. Παράλληλα, προσφέρει μία αποτελεσματική μέθοδο καταστολής του ανταγωνισμού μεταξύ των εταίρων και διείσδυσης σε νέες επιχειρηματικές δραστηριότητες και γεωγραφικές περιοχές. Η επιχείρηση πιστεύει πως θα κερδίσει από τους εταίρους της σε γνώσεις, ικανότητες και τεχνολογία. Όταν μάλιστα η κοινοπραξία διενεργείται στη χώρα εγκατάστασης ενός εκ των συμβαλλομένων, τότε υπάρχουν αυξημένα οφέλη για τη ξένη επιχείρηση. Πρώτα απ όλα ξεπερνά τα εμπόδια εισόδου της αγοράς-στόχου (π.χ. εάν η κυβέρνηση επιτρέπει τη διενέργεια επενδύσεων μόνο με τη συμμετοχή τουλάχιστον ενός εγχώριου επενδυτή), καλύπτει τα κενά και ελλείμματα αναφορικά με τις γνώσεις της αγοράς, επωφελείται από τη φήμη του τοπικού εταίρου για το λόγο αυτό προτιμώνται εταίροι με κατάλληλες διασυνδέσεις, καταξιωμένοι στην τοπική αγορά- και αποκομίζει συνολικά αυξημένα κέρδη. Όπως κάθε άμεση ξένη επένδυση, έτσι και η κοινοπραξία ενέχει τους κινδύνους της. Αρχικά, ανακύπτουν προβλήματα σχετικά με τον ακριβή καθορισμό της κεφαλαιακής συνεισφοράς, του ελέγχου και της συμμετοχής στα κέρδη της κοινοπρακτικής επιχείρησης. Τα εν λόγω προβλήματα ήρθε να επιλύσει η Θεωρία των Συμβολαίων (contract theory), με τον αυστηρό προσδιορισμό των όρων του συμβολαίου. Ο περιορισμένος έλεγχος που ασκεί η επιχείρηση πάνω στη νέα μονάδα, συνεπάγεται τη μη εναρμόνιση των πρακτικών της τελευταίας με τους στρατηγικούς στόχους της πρώτης. Παράλληλα, η ασυμμετρία των στρατηγικών προσανατολισμών των εταίρων οδηγεί συχνά σε συγκρούσεις, που μπορούν να οδηγήσουν ακόμη και στη λύση της συμφωνίας194. Συνεπώς, η απόφαση για κοινοπραξία πρέπει να επέλθει μετά από σημαντική εξέταση του κόστους-οφέλους της επιχείρησης από την ανάληψη της εν λόγω δράσης και μόνο εάν πιστεύει πως δεν έχει τη δυνατότητα να προβεί σε μια πλήρως επιτυχημένη επένδυση με ίδια μέσα. Στρατηγική συμμαχία (Strategic Αlliance): Στρατηγική συμμαχία είναι μια συμφωνία συνεργασίας μεταξύ δύο ή περισσότερων ανεξάρτητων επιχειρήσεων, οι οποίες υιοθετούν μια προοπτική αμοιβαίου οφέλους και συνεισφέρουν τους απαραίτητους 56

57 κεφαλαιακούς ή άλλους πόρους για την επιτυχία της. Ουσιαστικά, πρόκειται για ένα είδος κοινοπραξίας με πιο μακροπρόθεσμο και στρατηγικό χαρακτήρα. Η κοινή ιδιοκτησία, που θεμελιώνουν οι στρατηγικές συμμαχίες, μπορούν να αφορούν κοινούς παραγωγικούς και χρηματοδοτικούς πόρους, ανταλλαγή μετοχών ή ακόμη και αμοιβαία ιδιοκτησία. Οι στρατηγικές συμμαχίες αποτελούν έναν αποτελεσματικό τρόπο επιμερισμού του κόστους και του κινδύνου ανάμεσα στα συμβαλλόμενα μέρη. Το γεγονός αυτό επιτρέπει στις συμμετέχουσες στη συμμαχία επιχειρήσεις να αναλάβουν μεγάλες σε παραγωγική δυναμικότητα επενδύσεις, αυξάνοντας την αγοραία δύναμή τους, και να επιτύχουν, έτσι, οικονομίες κλίμακας. Παράλληλα, εξασφαλίζουν την πρόσβαση σε πόρους και θεμελιώδεις ικανότητες (π.χ. τεχνογνωσία, εξειδικευμένες γνώσεις και ικανότητες) που τους εκλείπουν. Έτσι, όχι μόνο θα επιτύχουν συγκριτικά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών τους, αλλά θα τους τρέψουν και σε άδοξες μεθόδους φυγής, που μπορούν να αποβούν μοιραίες για την επιβίωσή τους. Τέλος, οι ξένες επιχειρήσεις μπορούν να επωφεληθούν από τη σύναψη συμφωνιών με επιχειρήσεις της εθνικότητας της αγοράςστόχος, αναφορικά με τις γνώσεις των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών γνωρισμάτων της αγοράς και των τοπικών καταναλωτών. Παρά τα ισχυρά κίνητρα για τη σύναψη στρατηγικών συμφωνιών και τα αυξημένα κέρδη που επιφυλάσσει στους εταίρους, ο κίνδυνος διάλυσής της ελλοχεύει σε κάθε χρονική στιγμή. Ο δημοφιλέστερος τρόπος λήξης μιας στρατηγικής συμφωνίας είναι η μη επίτευξη των στρατηγικών στόχων, που τα συμβαλλόμενα μέρη επεδίωκαν με τη σύναψή της. Πρόκειται, δηλαδή, για μη προγραμματισμένη μορφή διάλυσης, που ανέκυψε λόγω προβλημάτων ή διαφωνιών μεταξύ των συμμάχων ή απλά λόγω μη αποτελεσματικότητας ή αποδοτικότητας της συμμαχίας. Συχνά, η διάλυση στρατηγικών συμμαχιών οφείλεται σε στενότητα οικονομικών πόρων ενός εκ των εταίρων, ο οποίος ακολούθως αναγκάζεται να εξέλθει της συμμαχίας. Βέβαια, ενδέχεται κάποιος εταίρος να αποχωρήσει ηθελημένα από τη συμμαχία, λόγω μεταστροφής των στρατηγικών του προτεραιοτήτων ή άλλων αλλαγών στο ενδοεπιχειρησιακό του περιβάλλον. Τα 4 Σ των Επιτυχημένων Συμμαχιών Η επιτυχία μιας στρατηγικής συμμαχίας βασίζεται σε τέσσερις παράγοντες (τα 4 Cs των συμμαχιών): Συμπληρωματικές ικανότητες (complementary skills). Μία στρατηγική συμμαχία στηρίζεται στην ενοποίηση των θεμελιωδών ικανοτήτων των εταίρων. Οι ικανότητες 57

58 αυτές θα πρέπει, ωστόσο, να είναι και συμπληρωματικές, με την έννοια ότι θα πρέπει να ολοκληρώνονται μεταξύ τους. Για παράδειγμα, κάποιοι σύμμαχοι προσφέρουν τις διοικητικές τους ικανότητες, κάποιοι τη τεχνογνωσία, άλλοι τη γνώση της τοπικής αγοράς, έτσι ο συνδυασμός τους επιφέρει βέλτιστα αποτελέσματα. Συνεργατικές κουλτούρες (cooperative cultures). Η ύπαρξη συμμετρίας μεταξύ της επιχειρησιακής δομής, της εταιρικής κουλτούρας και της στρατηγικής κατεύθυνσης των στόχων των εταίρων αποτελεί θεμελιώδη παράγοντα επιτυχίας της συμμαχίας. Συμβατικοί Στόχοι (compatible goals). Οι σαφής στρατηγικές κατευθύνσεις και οι συντονισμένες δραστηριότητες προς την επίτευξη αυστηρά προκαθορισμένων στόχων αποτελούν ένα συστατικό της επιτυχίας των συμμαχιών. Συμμετρικά επίπεδα κινδύνου (commensurate levels of risk). Ο δίκαιος επιμερισμός του κινδύνου της επένδυσης μεταξύ των εταίρων συμβάλλει στην ομαλή συνέχιση της συμμαχίας. Επενδύσεις Χαρτοφυλακίου (Foreign Portfolio Equity Investment): Οι επενδύσεις χαρτοφυλακίου είναι οι βραχυχρόνιου επενδυτικού ορίζοντα αγορές πακέτων μετοχών από τις επιχειρήσεις, με σκοπό τη διαποίκιλση του μετοχικού τους κεφαλαίου και την αύξηση της περιουσιακής τους κατάστασης/καθαρής τους θέσης. Η αγορά των μετοχών άλλων επιχειρήσεων δε συνδέεται με την απόκτηση ελέγχου επί της διοίκησής τους, 58

59 πρακτική που εκπίπτει της επενδυτικής δραστηριοποίησης των επιχειρήσεων. Το χαρτοφυλάκιο μπορεί να συντίθεται από αμέτρητα είδη αξιόγραφων, που ορίζουν το μέγεθος και τη μορφή του. Τα χαρτοφυλάκια διακρίνονται με βάση τη σταθερότητα, το βαθμό επενδυτικού κινδύνου και την απόδοσή τους. Τα πιο αποδοτικά χαρτοφυλάκια, αυτά που περιέχουν αξιόγραφα «μεταβλητής» απόδοσης, συντίθενται από τίτλους που παρουσιάζουν τη μικρότερη σταθερότητα και το μεγαλύτερο βαθμό κινδύνου (π.χ. μετοχές, παράγωγα). Αντίστοιχα, τα λιγότερο αποδοτικά χαρτοφυλάκια, περιέχουν τίτλους υψηλής σταθερότητας και ελάχιστου κινδύνου, τα γνωστά αξιόγραφα «σταθερής» απόδοσης (π.χ. κρατικά ομόλογα, ομολογίες, έντοκα γραμμάτια). Όσο μειώνεται ο κίνδυνος της επένδυσης, τόσο αυξάνεται η προβλεψιμότητα της απόδοσής της. Οι λόγοι επιλογής των επενδύσεων χαρτοφυλακίου έναντι άλλων εναλλακτικών η γνωστή θεωρία χαρτοφυλακίου - βρίσκονται κυρίως στις αρχές της μεγιστοποίησης της απόδοσης των επενδυμένων κεφαλαίων και ελαχιστοποίησης του επενδυτικού κινδύνου. Η πρώτη αρχή αναφέρεται στην επιδίωξη του επενδυτή για αγορά αξιόγραφων που αποφέρουν μέγιστες αποδόσεις, ενώ η δεύτερη στην προτίμησή του έναντι ακίνδυνων αξιόγραφων. διευκρινίζεται ότι, «οι επενδυτικές αποφάσεις στηρίζονται στην αναμενόμενη απόδοση και όχι στην τελική θέση περιουσίας του επενδυτή». Οι επενδύσεις χαρτοφυλακίου αποτελούν κοινή πρακτική της πλειοψηφίας των επιχειρήσεων διεθνώς, καθώς αποτελούν μία από τις κυριότερες πηγές εισοδήματος είναι, ίσως, η γρηγορότερη μέθοδος πρόσβασης σε χρηματικούς πόρους - και βασικό μοχλό ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Ωστόσο, όπως υποστηρίχθηκε προηγουμένως, η αυξημένη απόδοσή τους οφείλεται στα υψηλά επίπεδα κινδύνου αποτέλεσμα της αβεβαιότητας- που συνδέονται με την ανάληψη μιας τέτοιας επένδυσης. Βέβαια, ο κίνδυνος αυτός δεν είναι αρκετός για την αποφυγή ή αποστροφή των επενδύσεων χαρτοφυλακίου. 59

60 7. ΘΕΜΑΤΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΔΙΕΘΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ Οργάνωση. Το συμπληρωματικό μίγμα που περιλαμβάνει την οργανωτική δομή, τα συστήματα διεύθυνσης και ελέγχου και τις πολιτισμικές αξίες που είναι απαραίτητες για μια επιχείρηση για τη δημιουργία αξίας και την εφαρμογή της επιχειρησιακής της στρατηγικής. Μια διορατική στρατηγική είναι αναγκαία αλλά όχι ικανή συνθήκη για την μακροπρόθεσμη επιτυχή λειτουργία μιας επιχείρησης. Η δημιουργία μιας επιχείρησης που θα εφαρμόσει μια αποτελεσματική στρατηγική απαιτεί το λειτουργικά ομαλό συντονισμό διαφορετικών ανθρώπων, ομάδων και τμημάτων. Οι επαναστατικές αλλαγές στο περιβάλλον και στη φύση της εργασίας οδηγεί του διοικητές των επιχειρήσεων σε συρρίκνωση του εργατικού δυναμικού, σε μείωση των ιεραρχικών επιπέδων, στην αναδόμηση και τελικά στην επαναδημιουργία της επιχείρησης. Μεταξύ αυτών των περιλαμβάνονται: Η παγκοσμιοποίηση: αλλαγές στις διαθέσιμες επιχειρηματικές ευκαιρίες και στα όρια της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων Η γνώση: αποτελεί πια το αυξανόμενης σπουδαιότητας στοιχείο του διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Το διαδίκτυο: αποτελεί ένα αποτελεσματικό εργαλείο παγκόσμιας οργάνωσης της γνώσης, των ανθρώπων και άλλων πόρων που προκαλούν τη συμβατική έννοια του ελέγχου Η εκτέλεση και το περιεχόμενο της εργασίας: ποικιλία διαθέσιμων μέσων για την εκτέλεση διαφόρων δραστηριοτήτων όπου υπερέχουν οι πνευματικές ικανότητες των χειρονακτικών δεξιοτήτων Η παγκόσμια ενδυνάμωση των εργαζομένων: αποκεντρωμένες διαδικασίες λήψης αποφάσεων και οι ανάπτυξη κοινών ιδεών και ιδανικών που εξασφαλίζουν ότι όλοι οι εργαζόμενοι ενεργούν με βάση το συμφέρον της επιχείρησης Ένα εκτεταμένο κοινωνικό συμβόλαιο ανάμεσα στους εργαζόμενους και τις επιχειρήσεις: περιλαμβάνει μεγαλύτερη εμπλοκή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων και στην επίλυση προβλημάτων 60

61 Ολοένα και πιο εξελιγμένα εταιρικές στρατηγικές: νέοι συνδυασμοί των βασικών δραστηριοτήτων οδηγούν σε νέες οργανωτικές απαιτήσεις Οργανωτική Δομή: Η επίσημη διευθέτηση των ρόλων, των υπευθυνοτήτων και των σχέσεων μέσα σε ένα οργανισμό Οργανωτική Διαφοροποίηση: Είναι η διοικητική λειτουργία η οποία προσδιορίζει τον τυπικό ρόλο των εργαζομένων ή των ανθρώπων γενικότερα, σ' έναν οργανισμό Αναφέρεται στην ομαδοποίηση των εργασιακών δραστηριοτήτων σε τμήματα, στην εκχώρηση εξουσίας και στο συντονισμό των δραστηριοτήτων των διαφορετικών τμημάτων, έτσι ώστε να επιτυγχάνονται οι στόχοι της επιχείρησης (ή του οργανισμού ευρύτερα) και να ελαχιστοποιούνται οι συγκρούσεις. Η επιλογή της οργανωτικής δομής μιας επιχείρησης εξαρτάται από τη διαμόρφωση της αλυσίδας αξία της ως προς τη θέση και το είδος των εγκαταστάσεων στις χώρες δραστηριοποίησης την επίδραση των διεθνών δραστηριοτήτων της επιχείρησης στη συνολική εταιρικής της απόδοση Κάθετη Διαφοροποίηση: ο τρόπος με τον οποίο μια επιχείρηση εξισορροπεί το κέντρο ισχύος (locus of control) δηλ. την κεντρική και τη αποκεντρωμένη λήψη αποφάσεων Συγκεντρωτισμός: ο βαθμός στον οποίο υψηλού επιπέδου στελέχη (συνήθως υπερεθνικά) λαμβάνουν αποφάσεις και στη συνέχεια τις μεταβιβάζουν στα κατώτερα επίπεδα ιεραρχίας για εφαρμογή Αποκέντρωση: ο βαθμός στον οποίο στελέχη μεσαίων επιπέδων λαμβάνουν αποφάσεις και στη συνέχεια τις μεταβιβάζουν στα κατώτερα επίπεδα ιεραρχίας για εφαρμογή Συνήθως το συγκεντρωτικό στυλ διοίκησης εφαρμόζεται σε διεθνείς επιχειρήσεις με παγκόσμια και διεθνή στρατηγική, το αποκεντρωμένο στυλ διοίκησης υιοθετείται από διεθνείς επιχειρήσεις με πολυτοπική στρατηγική, ενώ ένα μεικτό στυλ διοίκησης εφαρμόζεται από επιχειρήσεις με διεθνιστική στρατηγική. Ο λόγος επιλογής ενός στυλ διοίκησης έναντι κάποιου άλλου είναι συνάρτηση της πολιτισμικής ευαισθησίας. Η εθνοκεντρική προσέγγιση ενθαρρύνει μια διεθνή ή παγκόσμια επιχείρηση να αναπτύξει βασικές δεξιότητες στη χώρα προέλευσης και στη συνέχεια να επιβλέψει τη μεταφορά και εφαρμογή τους στο εξωτερικό (συγκεντρωτικό στυλ διοίκησης). Η πολυκεντρική προσέγγιση ενθαρρύνει τις πολιτοπικές επιχειρήσεις την εφαρμογή ενός αποκεντρωμένου στυλ διοίκησης. Τέλος η γεωκεντρική προσέγγιση 61

62 ενθαρρύνει τις διεθνικές επιχειρήσεις την εξισορρόπηση μεταξύ του συγκεντρωτικού και αποκεντρωμένου στυλ διοίκησης με στόχο κατάλληλη αντίδραση σε τοπικές και διεθνείς πιέσεις. Οριζόντια διαφοροποίηση (Horizontal differentiation): ο τρόπος με τον οποίο μια επιχείρηση διαιρείται σε διακριτά τμήματα και υποτμήματα στα οποία ανατίθενται υπευθυνότητες και εξειδικευμένα καθήκοντα ή με άλλα λόγια περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις σχεδιάζουν την οργανωτική τους δομή με στόχο: Να καθορίσουν το σύνολο των οργανωτικών καθηκόντων Τη λογική διαίρεση αυτών των καθηκόντων σε εργασίες, τμήματα, θυγατρικές κλπ. Την ανάθεση αρμοδιοτήτων και ιεραρχικών σχέσεων με στόχο την υποστήριξη τις στρατηγικές της επιχειρήσεις Παραδοσιακά οι πολυεθνικές επιχειρήσεις επιλύουν τα θέματα οργάνωσης στη βάση των λειτουργιών που εκτελούν, του είδος των δραστηριοτήτων/προϊόντων τους, της γεωγραφικής τους τοποθέτησης ή με συνδυασμούς των προηγουμένων. ΤΥΠΟΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ Λειτουργική δομή: ομαδοποιεί εξειδικευμένες εργασίες με βάση τις παραδοσιακές επιχειρησιακές λειτουργίες. Προσδιορίζει τους ρόλους και τις σχέσεις με βάσει τους πόρους της κάθε λειτουργίας Η εν λόγω δομή μεγιστοποιεί τις σχετικές οικονομίες κλίμακας μέσω της διευθέτησης των εργασιακών υπευθυνοτήτων και σχέσεων με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο και είναι ιδανικοί όταν τα προϊόντα της επιχείρησης μοιράζονται την ίδια τεχνολογία και οι ανταγωνιστικές πιέσεις ωθούν στην υιοθέτηση της στρατηγικής ηγεσίας-κόστους. Στα μειονεκτήματά της περιλαμβάνονται η φτωχή επικοινωνία μεταξύ των λειτουργιών λόγω των πολλών ιεραρχικών επιπέδων, η αργή προσαρμογή στις αλλαγές του 62

63 περιβάλλοντος, η υπερεξειδίκευση και η περιορισμένη οπτική των επιχειρησιακών στόχων και η τάση για μετάθεση της λήψης των αποφάσεων σε ανώτερα κλιμάκια. Τμηματικές δομές: Δημιουργεί τμήματα με βάση τα προϊόντα, τους πελάτες, ή τις περιοχές δραστηριοποίησης. Οι ρόλοι και οι σχέσεις προσδιορίζονται με βάση τα εξαγόμενα. Ύπαρξη τμήματος διεθνών δραστηριοτήτων (international division). Δημιουργεί μια κρίσιμη μάζα διεθνούς εμπειρίας αλλά μπορεί να αντιμετωπίζει δυσκολίες στην εξεύρεση πόρων Προϊόντική Τμηματοποίηση: Δημιουργεί συνέργειες μεταξύ των διεθνών και τοπικών λειτουργιών, ταιριάζει για επιχειρήσεις με πολλές προϊόντικές γραμμές, αλλά μειονεκτεί στη μεταφορά γνώσης από το ένα τμήμα στο άλλο. Γεωγραφική Τμηματοποίηση: Δημιουργεί οικονομίες κλίμακας σε τοπικό επίπεδο, λειτουργεί καλά όταν οι αντίστοιχες επιχειρήσεις διαθέτουν μεγάλης κλίμακας διεθνείς δραστηριότητες που όμως δεν περιορίζονται σε μια περιοχή ή μια χώρα. Ωστόσο το εν λόγω σχήμα ευνοεί την πολλαπλασιασμό του κόστους λόγω ομοειδών δραστηριοτήτων προστιθέμενης αξίας. Οργάνωση Τύπου «Μήτρας»: Συνδυάζει ταυτόχρονα τα οφέλη των λειτουργικών και τμηματικών δομών. Θεωρητικά εξοπλίζει τις πολυεθνικές επιχειρήσεις σε τρόπο ώστε να καρπωθεί τα οφέλη της ολοκλήρωσης και της ανταποκρισιμότητας. Προσδίδει στις λειτουργικές, προϊόντικές και γεωγραφικές ομάδες κοινή στόχευση. Έχει σχέσεις διπλής αναφοράς και όχι μια ενιαία αλυσίδα ροής εντολών, που εξασφαλίζει την ανταλλαγή πληροφοριών και πόρων Παραδείγματα των παραπάνω οργανωτικών δομών για διεθνείς επιχειρήσεις παρουσιάζονται στα σχήματα που ακολουθούν 63

64 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΥ Τα συστήματα συντονισμού διασύνδεουν τις λειτουργίες αλληλοεξαρτώμενων τμημάτων μιας επιχείρησης Τυποποιημένος συντονισμός (Coordination by standardization): Θέτει καθολικούς κανόνες και διαδικασίες που εφαρμόζονται σε όλες τις επιχειρησιακές μονάδες των χωρών που δραστηριοποιείται η επιχείρηση Επιβάλλει συνέπεια στην απόδοση των δραστηριοτήτων μεταξύ γεωγραφικά διάσπαρτων μονάδων βοηθά την εταιρεία στη μόχλευση των βασικών ικανοτήτων της και επιτυγχάνει οικονομίες κλίμακας στις δραστηριότητές της 64

65 είναι ιδανική για στρατηγικές που υπερασπίζονται τη σταθερότητα και την προβλεψιμότητα (διεθνής ή γεωκεντρική στρατηγική) Συντονισμός ανά έργο (Coordination by plan): Απαιτεί αλληλοεξαρτώμενες ομάδες για να ανταποκρίνονται στους κοινούς στόχους και προθεσμίες. Είναι ιδανικός για επιχειρήσεις που δημιουργούν αξία μέσω της προσαρμογής των δραστηριοτήτων τους στις τοπικές συνθήκες (πολυτοπική στρατηγική) Συντονισμός μέσω αμοιβαίων αναπροσαρμογών (Coordination by mutual adjustment): Απαιτεί την συνεργασία μεταξύ των στελεχών για την ευέλικτη ανταλλαγή ιδεών Απαιτεί την υιοθέτηση μιας επίσημης δομής και την εγκατάσταση συστημάτων σχεδιασμού και τυποποίησης Είναι ιδανικός για επιχειρήσεις που βρίσκουν αξία στην δημιουργία περισσότερων ευκαιριών και κινήτρων για αλληλοεξαρτώμενα μέρη να επικοινωνούν μεταξύ τους, δηλαδή, όταν οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν νέα προβλήματα που δεν μπορούν να προσδιοριστούν με τους συνήθεις κανόνες ή διαδικασίες ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ Διαδικασία Ελέγχου: η λειτουργία του μάνατζμεντ με την οποία επιτυγχάνεται η μέτρηση των πραγματοποιούμενων αποτελεσμάτων και η σύγκρισή τους με τα προγραμματισμένα πρότυπα απόδοσης, με σκοπό την επιβεβαίωση της των αντικειμενικών στόχων ή την ανεύρεση αποκλίσεων και τη διερεύνηση των αιτιών τους και τον καθορισμό των διορθωτικών ενεργειών επιτυχίας. Κατευθύνει και παρακολουθεί τις δραστηριότητες των ατόμων, προκειμένου να εφαρμόσει εκείνες τις δράσεις που υποστηρίζουν τους στόχους της επιχείρησης Μεθοδολογίες Ελέγχου: Έλεγχος αγορών (market control): χρησιμοποιεί εξωτερικούς αγοραίους μηχανισμούς για την καθιέρωση εσωτερικών δεικτών επιδόσεων και προδιαγραφών (συμπληρώνει μια γεωκεντρική στρατηγική) Γραφειοκρατικός έλεγχος (bureaucratic control): χρησιμοποιεί το συγκεντρωτικό στυλ διοίκησης για την εγκατάσταση ενός εκτεταμένου συνόλου κανόνων και διαδικασιών που διέπουν ένα ευρύ φάσμα δραστηριοτήτων «Οικογενειακός» έλεγχος (clan control): βασίζεται στις κοινές αξίες μεταξύ όλων των εργαζομένων με στόχο να εξιδανικεύει και να μετριάσει προτιμώμενες συμπεριφορές των εργαζομένων [συμπληρώνει μια διεθνική στρατηγική] 65

66 Μηχανισμοί Ελέγχου: Αναφορές (reports): πρέπει να παραδίδονται έγκαιρα για να καταστεί δυνατή η αποτελεσματική αντίδραση Επισκέψεις σε θυγατρικές εταιρείες (subsidiary visits): θα πρέπει να ισορροπεί μεταξύ της συλλογής και ανταλλαγής πληροφοριών και της προσφοράς συμβουλών και οδηγιών Αξιολόγηση διοικητικής επίδοσης (management performance evaluation): πρέπει να διαχωρίζεται η αξιολόγηση της επίδοσης του CEO από την επίδοση της θυγατρικής Συγκρισιμότητα δαπανών και λογιστικών προτύπων (cost and accounting comparability): θα πρέπει να ερμηνεύσει τις διαφορετικές δαπάνες και λογιστικές πρακτικές με δίκαιο τρόπο. Μετρικές αξιολόγησης (evaluative measurements): πρέπει να περιλαμβάνούν ένα αξιόπιστο συνδυασμό οικονομικών και μη οικονομικών δεικτών Πληροφοριακά συστήματα (information systems): απαιτείται η περιοδική επαναξιολόγηση των αναγκών πληροφόρησης με στόχο την ελαχιστοποίηση του κόστους και την εξασφάλιση της σχετικότητας τους με το στόχο. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ Το γνωστικό πλαίσιο που περιλαμβάνεις αξίες, θέσεις, νοοτροπίες, κανόνες συμπεριφοράς και προσδοκίες και το οποίο είναι κοινό για τα μέλη μίας οργάνωσης Ένα σύνολο βασικών υποθέσεων (assumptions) που αποδέχονται/πιστεύουν τα μέλη μιας οργάνωσης. Κεντρικά χαρακτηριστικά για τον καθορισμό της κουλτούρας είναι τα ακόλουθα: Συμπεριφορά στους εκτός της οργάνωσης Ενδιαφέρον για νέες ιδέες Βαθμός αποδοχής κινδύνου Συμπεριφορά στους εργαζόμενους Μέθοδοι και κανάλια επικοινωνίας Ενίσχυση συνεργατικών/ανταγωνιστικών σχέσεων Στα κύρια χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας περιλαμβάνονται: Διοικητικές αξίες και αρχές Το εργασιακό κλίμα και η εργασιακή ατμόσφαιρα Πρότυπα λειτουργίας 66

67 Παραδόσεις Ηθικά πρότυπα Στρατηγική και Οργανωσιακή Κουλτούρα Οι κοινές αξίες ενός οργανισμού επηρεάζουν τόσο την αντίληψη των εργαζομένων όσο και τον τρόπο που αντιδρούν σε ερεθίσματα Διατηρήσιμα οφέλη και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μπορούν να επιτευχθούν μόνο αν μια επιχείρηση επιδεικνύει μια συμπληρωματική οργανωσιακή κουλτούρα: o Μια διεθνής στρατηγική απαιτεί κανόνες, κανονισμούς και ομοιογένεια o Μια παγκόσμια στρατηγική απαιτεί τυποποίηση των απόψεων των εργαζομένων o Μια πολυτοπική στρατηγική απαιτεί μεγαλύτερες ανοχές στις τοπικές ερμηνείες των επιχειρησιακών στόχων o Μια διεθνική στρατηγική απαιτεί μια στρατηγική μίξη της τυποποίησης και της προσαρμοστικότητας (δηλ. δυναμική ευελιξία) Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΝΟΜΙΚΗΣ ΜΟΡΦΗΣ ΤΗΣ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Η δραστηριοποίηση σε διεθνές περιβάλλον επιβάλλει την επιλογή της κατάλληλης νομικής μορφής της επιχείρησης που επηρεάζει τη λήψη αποφάσεων, τη φορολογική τους έκθεση, την ικανότητά τους να προστατεύσουν την πνευματική τους ιδιοκτησία, και τη νομική τους ευθύνη. 67

68 Υποκατάστημα: μια πλήρως ελεγχόμενη λειτουργία του εξωτερικού που νομικά παραμένει μέρος της μητρικής εταιρείας Θυγατρική: μια νομικά ξεχωριστή επιχείρηση, δηλαδή μια άμεση ξένη επένδυση, της οποίας το παθητικό συνήθως περιορίζεται στα περιουσιακά της στοιχεία. Τύποι θυγατρικών εταιρειών και μορφή λειτουργίας: η ικανότητα της μητρικής να πωλήσει την ιδιοκτησία της ο αριθμός των μετόχων που απαιτείται για τη δημιουργία μιας θυγατρικής το ποσοστό των αλλοδαπών που μπορούν να στελεχώσουν το διοικητικό συμβούλιο το ποσό της απαιτούμενης δημόσιας έκθεσης από το κατά πόσο είναι δυνατή η αγορά ποσοστού με τη χρήση μη οικονομικής συμβολής, όπως φήμη εταιρείας τα είδη των επιχειρήσεων (προϊόντα) που είναι επιλέξιμες το ελάχιστο κεφάλαιο που απαιτείται για την ίδρυση μιας θυγατρικής 68

69 7. ΔΙΕΘΝΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Το διεθνές μάρκετινγκ (international / global marketing) είναι η διαδικασία εστίασης των πόρων μιας επιχείρησης και των στόχων της στις ευκαιρίες μάρκετινγκ που υπάρχουν ανά την υφήλιο. Οι επιχειρήσεις ξεκινούν το διεθνές μάρκετινγκ για δυο κύριους λόγους: για να επιτύχουν περαιτέρω ανάπτυξη και για να επιβιώσουν. Αντικείμενο μελέτης του διεθνούς μάρκετινγκ είναι το διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον (που αναλύθηκε στις προηγούμενες παραγράφους), η έρευνα αγοράς σε διεθνές επίπεδο, τα εμπόδια και τρόποι εισόδου στις διεθνείς αγορές, οι διεθνείς στρατηγικές συμμαχίες, η τυποποίηση/προσαρμογή της πολιτικής προϊόντος, τιμολόγησης, διανομής και επικοινωνίας, ΕΡΕΥΝΑ ΑΓΟΡΑΣ Η έρευνα αγοράς αποτελεί τη συστηματική συλλογή και αξιολόγηση πληροφοριών από τις κατάλληλες ομάδες πληθυσμού με στόχο να βοηθήσει την επιχείρηση στη λήψη αποφάσεων (στρατηγικών και τακτικών) με το μικρότερο δυνατό ρίσκο για υπάρχοντα και νέα προϊόντα/υπηρεσίες και να ανακαλύψει νέες ευκαιρίες για τις δυνατότητες της επιχείρησης. Στη σημερινή οικονομική συγκυρία που χαρακτηρίζεται από έξαρση του ανταγωνισμού σε όλες τις αγορές του κόσμου, η προώθηση των προϊόντων δεν μπορεί να στηρίζεται μόνο στην εμπειρία, την έμπνευση και το επιχειρηματικό δαιμόνιο. Πρέπει να λαμβάνονται υπόψη πρόσθετες πληροφορίες που αφορούν την αγορά ώστε ο σχεδιασμός της εξαγωγικής πολιτικής να είναι πιο εύστοχος και αποτελεσματικός. Τα απαραίτητα αυτά στοιχεία μπορεί να τα προσφέρει μόνον μια εμπεριστατωμένη έρευνα αγοράς της χώρας στόχου των εξαγωγών της επιχείρησης. Η έρευνα αγοράς βοηθά μια επιχείρηση να: Εντοπίσει πού είναι πιο πιθανόν να πουληθούν τα προϊόντα της Βρει κενά αγοράς και τμήμα που μπορεί να καλύψει Αναγνωρίσει τους ανταγωνιστές της στο εγχώριο και διεθνές περιβάλλον Ξεπεράσει εμπόδια εισόδου σε αγορές Κατανοήσει τις ανάγκες των καταναλωτών Αναγνωρίσει νέες τάσεις Εδραιώσει σωστή τιμολογιακή πολιτική 69

70 Η έρευνα αγοράς μπορεί να πάρει πολλές μορφές, από ανεπίσημη και με εκ των προτέρων συγκέντρωση πληροφοριών (desk research) σε αυστηρά δομημένη και επιστημονικά σχεδιασμένη έρευνα (field research). Στάδια της Έρευνας Αγοράς Παρόλο που οι διαδικασίες διεκπεραίωσης μιας έρευνας που αποσκοπεί στη βελτίωση της διεθνούς δράσης μιας επιχείρησης διαφέρει από περίπτωση σε περίπτωση ανάλογα με το σκοπό της έρευνας και τη μορφή των στοιχείων που θα χρησιμοποιηθούν, μπορεί να παρουσιαστεί ένα γενικό πλαίσιο με τα βασικά στάδια μιας έρευνας αγοράς: 1. Καθορισμός του προβλήματος 2. Προσδιορισμός των υποθέσεων που θα διερευνηθούν (Σκοποί έρευνας) 3. Προσδιορισμός μεθοδολογίας Σχεδιασμός έρευνας 4. Συλλογή των αναγκαίων δεδομένων 5. Ανάλυση και ερμηνεία των στοιχείων 6. Προετοιμασία γραπτής έκθεσης Παρουσίαση (Προτάσεις) Καθορισμός του προβλήματος Ο σαφής καθορισμός του θέματος είναι το πρώτο και σημαντικότερο στάδιο σε κάθε έρευνα αγοράς. Ο ακριβής προσδιορισμός του θέματος βοηθάει στο να καθορίσουμε τι δεδομένα ακριβώς χρειάζονται για την ανεύρεση όλων των πιθανών λύσεων και την αποφυγή συλλογής στοιχείων που δεν είναι απαραίτητα. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός που επιθυμεί να αναπτύξει ένα νέο προϊόν μπορεί να έχει ένα γενικό πρόβλημα έρευνας όπου θα πρέπει να απαντά στα παρακάτω ερωτήματα: Ποια είναι η αγορά (κοινό-στόχος) που απευθύνομαι και ποιες οι ανάγκες της; Σε ποια τοποθεσία πρέπει να ανοίξω το νέο μου υποκατάστημα; Τι είδους προϊόντα πρέπει να διαθέτω στην αγορά; Πως μπορώ να μειώσω το ρίσκο πριν από την διάθεση ενός νέου προϊόντος στην αγορά προλαμβάνοντας μία ενδεχομένως λανθασμένη κίνηση; Πως να αποφασίσω ποιες από τις εναλλακτικές ιδέες για νέα προϊόντα ή υπηρεσίες θα δημιουργήσει το μεγαλύτερο ενδιαφέρον στην αγορά; Ποιος είναι ο καλύτερος συνδυασμός προϊοντικών χαρακτηριστικών για ένα νέο προϊόν; Ποιες προωθητικές ενέργειες μπορούν να αυξήσουν τη ζήτηση του προϊόντος; Πόσοι τελικά προτίθενται να αγοράσουν το νέο μου προϊόν; 70

71 Προσδιορισμός των υποθέσεων που θα διερευνηθούν- Καθορισμός του σκοπού της έρευνας Έχοντας προσδιορίσει ακριβώς το θέμα πρέπει στη συνέχεια να καθοριστούν οι σκοποί της έρευνας, δηλαδή το που ακριβώς αποβλέπει η έρευνα. Καθορίζουμε πιθανές ενέργειες που θα εφαρμοστούν από τα διοικητικά στελέχη. Οι σκοποί της έρευνας μπορούν να λάβουν τη μορφή μιας ή περισσότερων υποθέσεων. Αυτό το στάδιο προσδιορίζει το σχέδιο έρευνας που θα ακολουθηθεί και απαντάει στην ερώτηση: Ποιες είναι οι πληροφοριακές ανάγκες που θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε λύση του προβλήματος; Οι πιθανοί σκοποί μιας έρευνας αγοράς είναι πραγματικά ατελείωτοι. Γι αυτό είναι καλύτερο να προσδιοριστούν μερικές πλατιές κατηγορίες έρευνας στο διεθνή χώρο μέσα στις οποίες μπορούν να ταξινομηθούν διάφορες μελέτες έρευνας αγοράς: 1. Έρευνες που αποσκοπούν στη βελτίωση της στρατηγικής της επιχείρησης (Strategic Audits). Βελτίωση αναφορικά με την εικόνα της επιχείρησης, τις τεχνολογίες, τις αγορές και τις διοικητικές ικανότητες. 2. Έρευνες που έχουν σχέση με την παρακολούθηση του περιβάλλοντος (Enviromental Monitoring). Εξακρίβωση της φύσης και των χαρακτηριστικών των μεταβλητών που επηρεάζουν το επιχειρησιακό περιβάλλον μιας χώρας. 3. Έρευνες που αποσκοπούν στην αύξηση της αποτελεσματικότητας του μίγματος marketing της επιχείρησης (Tactical Audits). Βελτίωση και έλεγχος της πολιτικής της τμηματοποίησης της επιχείρησης στην αγορά του εξωτερικού, καλύτερη διαφοροποίηση προϊόντος και καλύτερη τοποθέτησή του στην αγορά σε σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα. 4. Έλεγχοι που αναφέρονται στην καλύτερη συμβολή του προσωπικού της επιχείρησης διεθνώς (Internal Marketing Audits). Με σκοπό την καλύτερη εφαρμογή του διεθνούς προγράμματος marketing. Οι έλεγχοι αναφέρονται σε αποτελεσματικότητα επικοινωνίας εσωτερικής ή με θυγατρικές, αποτελεσματικότητα προγραμμάτων εκπαίδευσης κ.τ.λ. 5. Μελέτες που αναφέρονται στον καλύτερο έλεγχο επικοινωνίας της επιχείρησης με τις αγορές του εξωτερικού (Global Communication Audits). Ανάλυση και κάλυψη των μέσων επικοινωνίας, στη βάση ότι κάθε δράση είναι και μια μορφή επικοινωνίας. 6. Κοινωνικοί Έλεγχοι (Social Audits). Εκτίμηση της στάσης και ενεργοποίηση της επιχείρησης σαν «πολίτη» του κλάδου και του επιχειρησιακού κόσμου. Προσδιορισμός μεθοδολογίας Σχεδιασμός έρευνας Το στάδιο αυτό θα καθορίσει τις αποτελεσματικότερες τεχνικές για τη δημιουργία και την επεξεργασία των δεδομένων για την εκάστοτε αγορά που εξετάζεται (ποια στοιχεία ενδιαφέρουν, που θα βρεθούν, 71

72 πως θα συλλεχθούν και τι αναλύσεις θα επακολουθήσουν). Για να αποφασιστεί ποιες τεχνικές θα χρησιμοποιηθούν, η ερευνητική ομάδα θα πρέπει να επικεντρωθεί κυρίως στη φύση των απαιτούμενων πληροφοριών και στους ανθρώπους που θα τις παρέχουν. Για παράδειγμα, πόσες αντικειμενικές (π.χ. δημογραφικά χαρακτηριστικά των πιθανών αγορών) και πόσες υποκειμενικές (π.χ. πρότυπα συμπεριφοράς) πληροφορίες χρειάζονται. Πόσες πληροφορίες σε σχέση με το μέλλον (π.χ. μελλοντικές ανάγκες) και πόσες σε σχέση με το παρελθόν είναι απαραίτητες; Σε ό,τι αφορά τον πληθυσμό της έρευνας, σε ποιο βαθμό οι πολιτισμικές και κοινωνικές διαφορές θα επηρεάσουν την προθυμία των ανθρώπων να δώσουν πληροφορίες και την επιλογή των τεχνικών συλλογής πληροφοριών. Κατά τον σχεδιασμό της έρευνας, θα πρέπει να καταρτιστεί ένα σχέδιο δειγματοληψίας το οποίο να εξασφαλίζει τον απαιτούμενο βαθμό αξιοπιστίας. Για κάποια είδη πληροφοριών, όπως η υποκειμενική στάση απέναντι στα προϊόντα, μπορεί να μην είναι απαραίτητος μεγάλος βαθμός αξιοπιστίας. Συλλογή των αναγκαίων δεδομένων Το πρώτο βήμα σε αυτό το στάδιο είναι η πραγματοποίηση μιας αρχικής διερευνητικής έρευνας που θα βοηθήσει στην κατανόηση του προβλήματος. Αυτή θα γίνει με επαφή με τα στελέχη της επιχείρησης και τους συνεργάτες στην αγορά του εξωτερικού. Το επόμενο βήμα είναι η σχεδίαση του πως και που θα αποκτηθούν τα επιθυμητά στοιχεία. Η πρώτη πηγή πληροφοριών είναι τα δευτερογενή δεδομένα. Αυτά αποτελούνται από πληροφορίες οι οποίες είναι ήδη διαθέσιμες, καθώς έχουν συλλεχθεί πρωταρχικά για κάποιο άλλο σκοπό. Πηγές δευτερογενών δεδομένων Εσωτερικές πηγές. Πληροφορίες που προέρχονται από τα αρχεία της ίδιας της επιχείρησης ή το σύστημα πληροφοριών που ίσως διαθέτει. Οι πληροφορίες αυτές είναι οι οικονομικότερες και συνήθως από αυτές ξεκινάει μια έρευνα αγοράς. Εξωτερικές πηγές. Πληροφορίες που έχουν δημοσιευτεί σε μελέτες από το κράτος, από ιδιωτικές εταιρίες (σύμβουλοι επιχειρήσεων, ινστιτούτα εξαγωγών κ.τ.λ.), από επαγγελματικό τύπο. Πλεονεκτήματα δευτερογενών δεδομένων. Εξοικονόμηση χρόνου, εξοικονόμηση χρημάτων, μείωση καταβαλλόμενης προσπάθειας. 72

73 Μειονεκτήματα δευτερογενών δεδομένων. Μπορεί να μην ανταποκρίνονται πλήρως στην έρευνα ή να μην είναι ακριβή ή πρόσφατα, μπορεί να μην υπάρχουν σχετικά στοιχεία ή πρόσβαση. Στη συνέχεια, αφού ο ερευνητής έχει εξαντλήσει όλες τις πιθανές δευτερογενείς πηγές, απευθύνεται στα πρωτογενή δεδομένα, με σκοπό τη παροχή πληροφοριών για τη σωστή λήψη αποφάσεων μάρκετινγκ και την αποδοτική χρήση οικονομικών πόρων. Αυτά αποτελούνται από πρωτότυπες πληροφορίες που συλλέγονται με μελέτες, παρατήρηση και πειραματισμό. Πλεονεκτήματα πρωτογενών δεδομένων. Σύγχρονη πληροφόρηση, τα στοιχεία συλλέγονται ειδικά για τις ανάγκες της τρέχουσας έρευνας, αποκλειστικότητα στοιχείων, δυνατότητα ανάλυσης των χαρακτηριστικών μιας αγοράς του εξωτερικού σε σύνδεση με μια ορισμένη κατάσταση, φανερώνουν ακριβείς γνώμες/συμπεριφορά καταναλωτών, βοηθούν στην εξακρίβωση γλωσσικών και πολιτιστικών διαφορών που επικρατούν στη διεθνή αγορά, βοηθούν στη μέτρηση αποτελεσματικότητας των στοιχείων του μίγματος marketing. Μειονεκτήματα πρωτογενών δεδομένων. Ψηλό κόστος, χρονοβόρα συλλογή στοιχείων. Ανάλυση και ερμηνεία των στοιχείων. Ο τρόπος ανάλυσης και συγκεκριμένα οι διαφορετικές στατιστικές τεχνικές που θα χρησιμοποιηθούν εξαρτώνται σημαντικά από το είδος των δεδομένων που έχουν συγκεντρωθεί. Για παράδειγμα, οι πιο εύκολες αναλύσεις γίνονται με ερωτήσεις που επιδέχονται μια απάντηση (π.χ. Ναι / Όχι ερωτήσεις) και γίνετε ανάλυση συχνότητας. Στις διεθνείς αγορές, οι μέθοδοι στατιστικής έρευνας χρησιμοποιούνται για την αναγνώριση διαφορών και ομοιοτήτων μεταξύ αγορών και ομάδων πελατών. Οι ομοιότητες συνήθως οδηγούν σε στρατηγικές τυποποίησης, ενώ οι διαφορές σε στρατηγικές προσαρμογής. Οι πειραματικές (αιτιολογικές) μέθοδοι είναι μια αποτελεσματικότερη και πιο ακριβή προσέγγιση στο θέμα του προσδιορισμού των σχέσεων αιτίου/αιτιατού. Για παράδειγμα, δύο ομάδες Βρετανών φοροτεχνικών, με όμοιους τους σημαντικούς παράγοντες (εισόδημα, μόρφωση κ.λ.π.), έρχονται σε επαφή με όμοιες προσφορές συστημάτων μηχανογράφησης, με διαφορά την κατά 20% χαμηλότερη τιμή στη μια ομάδα. Αν αυξηθούν οι πωλήσεις σ αυτή την ομάδα, μπορούμε να υποθέσουμε ότι προκλήθηκε από τη μείωση της τιμής. Όμως, τέσσερις παράγοντες μπορούν συνδυαζόμενοι να ακυρώσουν τα έγκυρα αποτελέσματα. Επιλογή. Συνειδητά ή όχι μπορεί να χρησιμοποιήθηκαν διαφορετικά κριτήρια στην επιλογή κάθε ομάδας και τελικά να μην είναι πραγματικά ίδιες. Θνησιμότητα. Μέλη μιας ομάδας μπορεί να την εγκαταλείψουν μαζικά. 73

74 Φαινόμενο της δοκιμής. Όταν τα μέλη μιας ομάδας γνωρίζουν ότι επιλέχθηκαν για μια μελέτη, μπορεί να συμπεριφερθούν αφύσικα. Ιστορικό. Τα αποτελέσματα μπορεί να επηρεαστούν από εξωτερικά γεγονότα. Λόγω αυτών των δυσκολιών, πολλοί υπεύθυνοι marketing, χρησιμοποιούν ομάδες συζήτησης καταναλωτών για τη δημιουργία υποθέσεων και περιγραφή καταστάσεων και ευκαιριών. Αυτή είναι φθηνότερη και ταχύτερη μέθοδος απ την εκτίμηση της αγοράς. Προετοιμασία γραπτής έκθεσης Παρουσίαση Η τελική αποδοχή των αποτελεσμάτων εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον τρόπο παρουσίασης της μελέτης. Τα διοικητικά στελέχη, τα οποία θα πάρουν και τις τελικές αποφάσεις ενδιαφέρονται κυρίως για τα αποτελέσματα και όχι για τη μεθοδολογία της μελέτης. Είναι απαραίτητο λοιπόν ο υπεύθυνος της έρευνας να προετοιμαστεί κατάλληλα έτσι ώστε να παρουσιάσει με ακριβή τρόπο τα τεχνικά χαρακτηριστικά της έρευνας και ταυτόχρονα να "πουλάει" το αποτέλεσμά της. Οι ερευνητές θα πρέπει να παρουσιάζουν τα αποτελέσματα με τρόπο αντικειμενικό, λακωνικό και κατανοητό σε όλους όσους απευθύνεται (κεντρικά γραφεία, κατά τόπους μάνατζερ). Η παρουσίαση περιλαμβάνει μια εισαγωγή (στόχοι της έρευνας και μεθοδολογία που ακολουθήθηκε), την παρουσίαση των αποτελεσμάτων της και τέλος τα αποτελέσματα και τις συγκεκριμένες προτάσεις επιχειρησιακής δράσης. Οι πληροφορίες που προέρχονται από μελέτες αποτελούν ένα σημαντικό μέρος της παρακολούθησης της αποτελεσματικότητας του προγράμματος marketing της επιχείρησης σε μία συνεχή βάση. Σε αυτό το σημείο πρέπει να υπογραμμιστεί το γεγονός ότι είναι αποκλειστική ευθύνη της διοίκησης το πως θα χρησιμοποιηθούν τα αποτελέσματα της έρευνας καθώς η έρευνα από μόνη της δε μπορεί να αποτελέσει υποκατάστατο στην λήψη αποφάσεων. Η έρευνα αγοράς είναι απλώς μία τεχνική για την αναβάθμιση της ποιότητας των πληροφοριών στις οποίες βασίζεται η τελική λήψη αποφάσεων της διοίκησης. Προβλήματα στην Έρευνα της Διεθνούς Αγοράς 1. Προβλήματα με τον αριθμό των πιθανών αγορών Η έρευνα αγοράς σε διεθνές επίπεδο αυξάνει το κόστος και δημιουργεί προβλήματα όπως: οι διαστάσεις του ίδιου προβλήματος διαφέρουν από χώρα σε χώρα, τα δείγματα λαμβάνονται από διαφορετικές πηγές (χώρες). Επίσης υπάρχει διαφοροποίηση στο βαθμό ανταπόκρισης στις διαφορετικές αγορές του εξωτερικού. Τέλος, γίνονται λάθη σε 74

75 σχέση με τα ερωτηματολόγια που χρησιμοποιούνται (δυσνόητες ερωτήσεις και διφορούμενες έννοιες). 2. Προβλήματα με τα δευτερογενή δεδομένα Πολλές αγορές στο διεθνή χώρο έχουν έλλειψη από δευτερογενή στοιχεία. Για παράδειγμα το Ομάν και το Λάος δεν έχουν στατιστική καταμέτρηση. Επίσης, πολλές φορές συγκρίνονται δευτερογενή στοιχεία από διαφορετικές χώρες. Προκύπτουν έτσι προβλήματα από τη διαφορετική βάση υπολογισμού τους, τη χρονική διαφορά τους, το διαφορετικό ορισμό όρων, π.χ. χονδρεμπόριο κ.τ.λ. 3. Προβλήματα με τα πρωτογενή δεδομένα Η έρευνα βασίζεται πολλές φορές σε ανθρώπινες πηγές πληροφοριών για να προσδιοριστούν προτιμήσεις, επιθυμίες, φόβοι κ.τ.λ. που διαφέρουν από μια χώρα στην άλλη. Στις πολλές και διαφορετικές διεθνείς αγορές, η έρευνα αγοράς αντιμετωπίζει διαφορετικό περιβάλλον (πολιτισμό, γλώσσα, κοινωνική δομή, υποδομή, πολιτικό σύστημα), διαφορετικές παραμέτρους όπως το συνάλλαγμα και οι κανονισμοί για τις επιχειρήσεις και διαφορετικούς ανταγωνιστές. Διείσδυση στις Αγορές του Εξωτερικού Επιλογή των εξαγωγικών αγορών Η επιλογή των αγορών στόχων για εξαγωγές, περιλαμβάνει όλες εκείνες τις διαδικασίες και μεθόδους που αποβλέπουν στον καθορισμό, ανάλυση και επιλογή εξαγωγικών αγορών, στον καθορισμό του ακριβούς αριθμού των αγορών που θα εξάγει η επιχείρηση και στον καθορισμό της εξαγωγικής πολιτικής. Αυτό που πρέπει να αποφύγει η επιχείρηση, είναι η επιλογή ενός μεγάλου αριθμού αγορών, πράγμα που θα οδηγήσει στη διαίρεση της εξαγωγικής πολιτικής και των πόρων που την υποστηρίζουν. Αρχικά η διοίκηση του τμήματος marketing πρέπει να καθορίσει τους στρατηγικούς στόχους του διεθνούς marketing. Έπειτα η επιχείρηση πρέπει να επιλέξει τις αγορές που θα εκδηλώσει το ενδιαφέρον της, με χρήση αυστηρά καθορισμένων κριτηρίων επιλογής. 75

76 Μέθοδοι επιλογής αγορών του εξωτερικού Δύο είναι οι κύριες μέθοδοι καθορισμού αγορών στο εξωτερικό: Παθητική πολιτική Η παθητική επιλογή αγορών χαρακτηρίζει εκείνη ακριβώς την περίπτωση που μία επιχείρηση περιμένει με έναν παθητικό τρόπο, να πάρει παραγγελίες από τους πελάτες του εξωτερικού (εισαγωγείς, εξαγωγείς ή μεσάζοντες), χωρίς να το επιδιώκει ιδιαίτερα, οι οποίοι με τη σειρά τους εμμέσως επιλέγουν την αγορά τους εξωτερικού για τα προϊόντα της επιχείρησης. Τυπική περίπτωση είναι όταν μια επιχείρηση περιμένει παραγγελίες από το εξωτερικό ύστερα από εκθέσεις. Ο τρόπος αυτός επιλέγεται βασικά από μικρές και μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις που δεν έχουν την απαραίτητη πείρα για μια ενεργητική εξαγωγική πολιτική. Το κύριο πλεονέκτημα της μεθόδου αυτής είναι το βραχυχρόνιο κέρδος και το μικρό κόστος που συνεπάγεται η εφαρμογή της. Ενεργητική πολιτική Η επιχείρηση είναι δραστήρια στην προσέλκυση ξένων πελατών καθώς και στην τμηματοποίηση της αγοράς του εξωτερικού. Η πολιτική που ακολουθείται είναι συστηματική και απαιτεί προσωπικό που έχει ικανοποιητικές γνώσεις για το διεθνές περιβάλλον και τη διεθνή αγορά των προϊόντων της επιχείρησης. Απαιτεί συστηματική έρευνα αγοράς και επισκέψεις στις αγορές του εξωτερικού. Πολλές φορές οι επιχειρήσεις εφαρμόζουν και τις δύο πρακτικές ταυτόχρονα. Παθητική πολιτική για αγορές που θεωρούνται δευτερεύουσας σημασίας και ενεργητική πολιτική για τις κεντρικής σημασίας αγορές της επιχείρησης. Κριτήρια επιλογής αγορών του εξωτερικού Οι υπάρχουσες μέθοδοι επιλογής αγοράς/αγορών βασίζονται στην ακριβή εκτίμηση των επιχειρησιακών ευκαιριών σε αντιπαράθεση με τους συνδεδεμένους κινδύνους και τις ιδιαίτερες συνθήκες εισόδου. Οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν συνήθως δύο εναλλακτικές στρατηγικές λύσεις: επιλέγεται η αγορά ή οι αγορές εκείνες που παρουσιάζουν το μεγαλύτερο δείκτη επιχειρησιακών ευκαιριών ή επιλέγεται η αγορά ή οι αγορές που παρουσιάζουν τις περισσότερες ομοιότητες με την μητρική αγορά της επιχείρησης. Η επιλογή σε αυτό το στάδιο επηρεάζεται από δύο παράγοντες: το χρονικό παράγοντα και την οικονομική δυνατότητα της επιχείρησης. Η πρώτη λύση είναι πιο κατάλληλη για πολυεθνικές, που έχουν την αναγκαία οργάνωση και πείρα. Η δεύτερη είναι πιο κατάλληλη για εκείνες τις επιχειρήσεις που λόγω μεγέθους ή έλλειψης πείρας λειτουργούν με περισσότερη σιγουριά σε 76

77 αγορές που ομοιάζουν με τη μητρική αγορά. Οι σημαντικότεροι παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη για την επιλογή αγοράς είναι: Εκτίμηση της ζήτησης Η ακριβής εκτίμηση της ζήτησης ορισμένου προϊόντος σε κάποια χώρα είναι συνήθως πολύ δύσκολη λόγω έλλειψης στατιστικών σε διεθνή κλίμακα, που περιγράφουν τη ζήτησή του. Για το λόγο αυτό γίνεται συσχέτιση της ζήτησης του προϊόντος με κοινωνικά, δημογραφικά και οικονομικά στοιχεία. Τέτοια στοιχεία είναι το μέγεθος του πληθυσμού (κριτήριο για κατανάλωση προϊόντων), ο ρυθμός μεταβολής του πληθυσμού (συσχετίζεται με τον ρυθμό οικονομικής ανάπτυξης), η πληθυσμιακή δομή (κατανομή σύμφωνα με το φύλο, την ηλικία, την εκπαίδευση κ.λ.π.), η γεωγραφική κατανομή του πληθυσμού (συνδέεται με τη διανομή και το κόστος), το κατά κεφαλήν εισόδημα, οι οικονομικοί δείκτες της χώρας (μέγεθος, πυκνότητα αγορών, ρυθμός ανάπτυξης). Βαθμός πολιτικού κινδύνου Σημαντικό κριτήριο για την επιλογή μιας αγοράς του εξωτερικού είναι η επίδραση των κινδύνων που μπορεί να συνεπάγεται το πολιτικό περιβάλλον μιας χώρας. Μερικοί από τους παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη στον καθορισμό του βαθμού του πολιτικού κινδύνου είναι: καταπάτηση ανθρωπίνων δικαιωμάτων, διαδηλώσεις, απεργίες, εθνικοποιήσεις, περιορισμοί μετακινήσεων κεφαλαίων και ξένης ιδιοκτησίας και κυβερνητικές παρεμβάσεις. Ειδικευμένες επιχειρήσεις όπως η Frost & Sallivan, ο Economist και η Dun & Bradstreet παρέχουν δείκτες ενδεικτικούς του βαθμού πολιτικής σταθερότητας των διαφορετικών χωρών. Βαθμός ομοιότητας με την εθνική αγορά Πολλές επιχειρήσεις προσπαθούν να εντοπίσουν τις αγορές εκείνες που έχουν όσο το δυνατόν περισσότερες ομοιότητες με την τοπική αγορά, όσον αφορά δημογραφικές, οικονομικές, πολιτικές και κοινωνικό-πολιτιστικές μεταβλητές. Παράδειγμα ομοιότητας αγοράς είναι η αγορά της Γαλλίας, Βελγίου και Λουξεμβούργου όπως και η περίπτωση των ΗΠΑ με τον Καναδά. Βαθμός ανταγωνισμού Το μέγεθος και η ποιότητα του ανταγωνισμού σε μία χώρα επηρεάζει της δυνατότητα μιας ξένης επιχείρησης να εισέλθει και να λειτουργήσει επικερδώς στη συγκεκριμένη αγορά. Ο προσδιορισμός τους είδους του ανταγωνισμού στις αγορές του εξωτερικού είναι μια αρκετά σύνθετη και πολύπλοκη διαδικασία, μια που αρκετά από τα στοιχεία που είναι απαραίτητα για τον προσδιορισμό αυτό είναι εμπιστευτικά. 77

78 Εργαλεία επιλογής αγορών του εξωτερικού Η μέθοδος του κόσκινου Είναι ένας απλός τρόπος που βοηθάει την επιχείρηση να επιλέξει μια ομάδα υποψήφιων αγορών. Αποτελείται από τρία βασικά βήματα. Ανάλυση των πέντε δυνάμεων του Porter Ένα ακόμα ιδιαίτερα χρήσιμο εργαλείο για να γίνει η σωστή επιλογή των δυνητικών αγορών στόχων είναι η αξιολόγηση της αγοράς στόχου σύμφωνα με τις πέντε δυνάμεις του Porter, έτσι όπως απεικονίζονται στο παρακάτω διάγραμμα: Επιλογή του τρόπου εισόδου Εφόσον η επιχείρηση έχει αποφασίσει σε ποια αγορά ή αγορές του εξωτερικού θα δραστηριοποιηθεί, θα πρέπει να καθορίσει τον τρόπο διείσδυσης στην ξένη αγορά. Βασικά υπάρχουν δύο στρατηγικές εισόδου: α) είσοδος μέσω εξαγωγών που πραγματοποιούνται από εξαγωγέα (έμμεση εξαγωγή) ή μέσω του τμήματος πωλήσεων (άμεση εξαγωγή) β) παραγωγή στο εξωτερικό με παροχή αδείας ή/και υποστήριξης marketing (licensing, franchising) σε μια ξένη επιχείρηση, παραγωγή με τη συνεργασία ντόπιων κατασκευαστών ή ιδίων εγκαταστάσεων. 78