MODULE III ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΗΓΕΣΙΑΣ DE2-LEO AGORA EUROPE II - ΚΟΙΝΟ

Transcript

1 MODULE III ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΗΓΕΣΙΑΣ AGORA EUROPE II - ΚΟΙΝΟ ΕΝΣΩΜΑΤΩΜΕΝΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΕΚΜΑΘΗΣΗΣ ΑΠΟ ΑΠΟΣΤΑΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΣΕ ΜΙΚΡΗΣ ΚΛΙΜΑΚΑΣ ΑΣΤΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ ΣΕ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ DE2-LEO Αυτό το πρόγραμμα έχει χρηματοδοτηθεί με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Αυτή η δημοσίευση απεικονίζει τις απόψεις μόνο του συντάκτη, και η Επιτροπή δεν μπορεί να θεωρηθεί αρμόδια για οποιαδήποτε χρήση που μπορεί να γίνει των πληροφοριών που περιλαμβάνονται.

2 LdV Project AGORA Europe II Module III ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΝΟΤΗΤΑΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 2. ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED Χτίσιμο ομάδας και ηγεσία Διαχείριση χρόνου Διαχείριση άγχους Επίλυση συγκρούσεων και διαχείριση θυμού ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ, ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΛΛΩΝ Καθοδήγηση Παρακίνηση Ανάπτυξη αυτοπεποίθησης, διεκδικητικότητα Σχέσεις άτομο με άτομο, μοντέλα αυτοβοήθειας ομάδας ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ "A Leonardo da Vinci Project" AGORA Europe II - Common Integrated Management e-learning System for the development of professional competition skills in the small scale urban commerce in European dimension DE/11/LLP-LdV/TOI/ /34

3 ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΝΟΤΗΤΑΣ ΤΙΤΛΟΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ ΚΩΔΙΚΟΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΗΓΕΣΙΑΣ III ΛΕΞΕΙΣ-ΚΛΕΙΔΙΑ Λιανικό εμπόριο, ιδιοκτήτες καταστημάτων, διευθυντές, εργοδότες, δεξιότητες ηγεσίας, διοίκηση ατόμων, καθοδήγηση, ομαδική εργασία, παρακίνηση άλλων, προσωπική ανάπτυξη ΟΜΑΔΑ ΣΤΟΧΟΣ ΕΠΙΠΕΔΟ Οι ομάδες-στόχοι της Ενότητας Ι είναι άνθρωποι που εργάζονται στη βιομηχανία λιανικής πώλησης στα μη εξειδικευμένα καταστήματα ως ιδιοκτήτες καταστημάτων, εργοδότες καθώς επίσης και άνθρωποι που θα επιθυμούσαν να επιτύχουν τις απαραίτητες δεξιότητες και ικανότητες προκειμένου να είναι εργοδότες σε αυτόν τον τομέα. Ανταποκρίνεται στο επίπεδο 3, 4 του Ευρωπαϊκού Πλαισίου Αναφοράς Προσόντων (EQF). ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ιδιοκτήτης καταστήματος λιανικής, Διευθυντής καταστήματος λιανικής

4 ΣΤΟΧΟΙ ΕΝΟΤΗΤΑΣ ΜΑΘΗΣΙΑΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Αυτή η ενότητα παρέχει στους συμμετέχοντες μια ευκαιρία να αποκτήσουν γνώση και δεξιότητες που διευκολύνουν την επαγγελματική απόδοσή τους στο ρόλο του λιανικού διευθυντή ή του ιδιοκτήτη καταστημάτων. Με την ολοκλήρωση αυτής της ενότητας οι συμμετέχοντες θα έχουν αποκτήσει τη γνώση και την κατανόηση σχετικά με το πώς να συνεχίσουν με την αποτελεσματική διαχείριση ανθρωπίνων πόρων με τη χρήση των αποδοτικών εργαλείων, των τεχνικών και της μεθοδολογίας που καλύπτουν το ευρύ θέμα της ανάπτυξης και βελτίωσης δεξιοτήτων ηγεσίας. Με την επιτυχή ολοκλήρωση της ενότητας, ο συμμετέχων θα αποκτήσει γνώση και δεξιότητες σε σχέση με: Χαρακτηριστικά γνωρίσματα της αποτελεσματικής ομάδας Ρόλος ενός ηγέτη Φάσεις ανάπτυξης ομάδων Συμβουλές για την διαχείριση χρόνου Συμπτώματα άγχους Στρατηγικές για αντιμετώπιση άγχους Διαχείριση ψυχικών συγκρούσεων και θυμού Μορφές σύγκρουσης στο εργασιακό περιβάλλον Στυλ αντιμετώπισης συγκρούσεων Ορισμός του coaching (καθοδήγηση) από τον ICC 3 θεμελιώδεις γνώσεις καθοδήγησης Μοντέλα καθοδήγησης

5 ΠΡΟΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ: ΠΡΟΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΩΡΕΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ: Καθοδήγηση στελεχών Τελικό φύλλο αξιολόγησης για την καθοδήγηση Θεωρίες παρακίνησης - Παρακίνηση κατορθωμάτων - Θεωρία ιεράρχησης αναγκών - ERG θεωρία - V.I.E. θεωρία - Θεωρία στόχων Αυτοπεποίθηση εναντίον διεκδικητικότητας Τύποι διεκδικητικότητας Τα πέντε R οδηγίες διεκδικητικότητας Σχέσεις ένας προς έναν Λήψη απόφασης βασισμένη στην σχέση ένας προς ένα Ομαδική λύση προβλημάτων Σύντομο μάθημα δημιουργίας ομάδας Ξεκινώντας μια ομάδα αυτοβοήθειας Γνώση για τον λιανικό τομέα, υποβάθρο διοικητικό σε θεωρία και πρακτική I-ΜΕΡΙΚΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ ΛΙΑΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ 21 ώρες ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ Δεξιότητες Διοίκησης με ιδιαίτερη εστίαση στην ανάπτυξη δεξιοτήτων συμπεριφοράς

6 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ Η αξιολόγηση θα περιλαμβάνει ένα τεστ πολλαπλών επιλογών. Κάθε τεστ θα περιλαμβάνει ερωτήσεις πολλαπλών επιλογών, οι οποίες θα αξιολογήσουν την γνώση των υποψηφίων και την κατανόηση σύμφωνα με τα Μαθησιακά Αποτελέσματα.

7 ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΕΠΙΠΛΕΟΝ ΥΛΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ (βελτίωση κόστους) ΩΡΑ (διαχείριση αποτελεσματικού χρόνου) ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ (Ποιότητα υπηρεσιών) ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ (Ποιότητα διαχείρισης)

8 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Αγαπητέ Συμμετέχοντα, Καλωσόρισες σε αυτήν την ενότητα! Αυτή η ενότητα προορίζεται για τους εργοδότες/διευθυντές/ιδιοκτήτες καταστημάτων που εργάζονται ή είναι πρόθυμοι να εργαστούν στο λιανικό τομέα στοχεύοντας στη βελτίωση των διευθυντικών δεξιοτήτων τους με μια ειδική εστίαση στην ανάπτυξη των soft skills (δεξιοτήτων συμπεριφοράς). Η βελτίωση της επίγνωσης μεταξύ των εργοδοτών για την ανάγκη των κοινωνικών δεξιοτήτων πρέπει να οδηγήσει στον εμπλουτισμό της καθημερινής λειτουργίας των μικρό-εμπορικών επιχειρήσεών τους. Κάθε συμμετέχων θα εξοπλιστεί με τη γνώση και τις δεξιότητες αναπόφευκτες για τη διαχείριση προσωπικού, κάνοντας coaching (καθοδήγηση), παρακινώντας και αναπτύσσοντας τους άλλους. Με την επιτυχή ολοκλήρωση της ενότητας, ο συμμετέχων θα εξοικειωθεί καλά με τις θεωρητικές και πρακτικές πτυχές της ανάπτυξης ομάδας, της αποτελεσματικής ηγεσίας, της διαχείρισης χρόνου, την αντιμετώπιση πίεσης στο εργασιακό περιβάλλον, τη διαχείριση επίλυσης ψυχικών συγκρούσεων και θυμού, τα πρότυπα coaching, τις θεωρίες κινήτρου, τους τύπους διεκδικητικότητας, εμπιστοσύνης και ασφάλειας, τις σχέσεις όμοιος προς όμοιο, την επίλυση προβλημάτων ομάδας, την μεθοδολογία ομάδας αυτοβοήθειας. Ο βασικός στόχος είναι να υποστηριχθεί ένας διευθυντής/ένας ιδιοκτήτης καταστημάτων στην διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτή η ενότητα αποτελείται από το θεωρητικό υπόβαθρο και την πρακτική διορατικότητα στο θέμα βασισμένο στις εφαρμόσιμες οδηγίες. Επιπλέον λίγα παραδείγματα ασκήσεων προσωπικής ανάπτυξης προστέθηκαν στο τέλος του εκπαιδευτικού πακέτου για να διευκολύνουν τη μεμονωμένη διαδικασία εκμάθησης. Με φιλικούς χαιρετισμούς, Ομάδα Agora Project

9 2. ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 2.1 Χτίσιμο Ομάδας και Ηγεσία Σύμφωνα με τους Jon Katzenbach και Douglas Smith μια «ομάδα» είναι ένα μικρό γκρουπ ατόμων που κατέχουν παρόμοιες ικανότητες, που είναι προσανατολισμένοι στον ίδιο στόχο, που εκπληρώνουν σκοπούς και έχουν παρεμφερή προσέγγιση. Μια αποτελεσματική ομάδα πρέπει να έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά γνωρίσματα: - έναν κοινό στόχο, - έναν αποδεκτό τρόπο, - τα μέλη της ομάδας έχουν διαπροσωπικές ικανότητες, - κάθε μέλος εργάζεται για την ομάδα και είναι αρμόδιο για αυτήν, - όλα τα μέλη είναι δεσμευμένα σε αυτό που κάνουν και υπεύθυνα Κάθε επίσημος ηγέτης είναι αρμόδιος για την πραγματοποίηση ενός στόχου και της ανάλογης ατμόσφαιρας μέσα στην ομάδα. Αλλά ο ηγέτης δεν είναι το μόνο πρόσωπο που συμβάλλει στα αποτελέσματα εργασίας και στις δύο περιοχές. Όλα τα μέλη της ομάδας μοιράζονται επίσης τέτοια ευθύνη. Αυτό το φαινόμενο καλείται χωρισμένη ηγεσία. Η έννοια της χωρισμένης ηγεσίας βρήκε επίσης τον τρόπο στην θεωρία ρόλων ομάδας από τον Meredith Belbin. Σύμφωνα με αυτόν ομάδες που οργανώνονται για να επιτύχουν ορισμένους στόχους λειτουργούν καλύτερα εάν τα μέλη και ο επίσημος προϊστάμενός τους παίρνουν τους πιο ποικίλους και εν μέρει συμπληρωματικούς ρόλους. Ο John Zenger και οι συνεργάτες του διέκριναν φάσεις τεσσάρων στοιχείων στην ανάπτυξη ομάδας, η οποία βάζει τον ηγέτη στην δομή της:

10 Παραδοσιακές ομάδες ηγέτης στην κορυφή της ιεραρχίας: - εστιάζοντας στον ηγέτη, - παραδοσιακές μορφές ελέγχου, - κάθε μέλος της ομάδας έχει περιορίσει τα δικαιώματα και στρέφεται στους στόχους τους Συμμετοχικές ομάδες ηγέτης ως μέλος της ομάδας: - απαιτούνται δημιουργικότητα και συνεργασία, - τα μέλη της ομάδας αναπτύσσουν τις δεξιότητές τους και κατανοούν τις απόψεις των άλλων Ομάδες κοινής ηγεσίας ο ηγέτης ως μέλος ομάδας: - ανάπτυξη των δυνατοτήτων όλων των μελών της ομάδας και της αμοιβαίας αντικατάστασης, - αίσθηση ευθύνης μεταξύ των μελών ομάδων για ολόκληρη την οργάνωση Αυτόνομα κατευθυνόμενες ομάδες ένας ηγέτης έξω από την ομάδα, αναθέτει τους στόχους και προετοιμάζει τα προγράμματα νέων: - δυνατότητα για γρήγορη αντίδραση σε αλλαγές και πρόβλεψή τους, - τα μέλη της ομάδας ξέρουν τη συμμετοχή τους στην αποδοτικότητα ολόκληρης της οργάνωσης. Η συζήτηση όλων των πτυχών της δραστηριότητας ομάδας είναι σίγουρα πάρα πολύ χρονοβόρα διαδικασία και για αυτό δεν μπορεί να γίνεται πάρα πολύ συχνά. Εντούτοις κάθε ομάδα πρέπει να απαντήσει σε μερικές βασικές ερωτήσεις: - Τι έχουμε προσπαθήσει να πετύχουμε πρόσφατα; - Τι έχουμε επιτύχει; - Τι δεν έχουμε πετύχει και γιατί; - Τι πήγε καλά; - Τι θα μπορούσαμε να έχουμε κάνει καλύτερα; - Ποιες κατευθύνσεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν για το μέλλον;

11 2.2 Διαχείριση Χρόνου Ο Maitland καθόρισε την «διαχείριση χρόνου» ως σύστημα ελέγχου του χρόνου όσο το δυνατόν αποδοτικότερα και αποτελεσματικότερα. Η τέχνη της αποτελεσματικής διαχείρισης χρόνου βελτιώνει με αυτό τον τρόπο την προσωπική παραγωγικότητα και αποδοτικότητα και επιδρά στην αύξηση του ποσού προσωπικού χρόνου για να ξοδέψετε όπως επιθυμείτε. Η διαχείριση χρόνου αργότερα ωφελεί όλο τον κύκλο. Κατά εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης χρόνου, θα πρέπει να αρχίσετε με την εξέταση του τρέχοντος φόρτου εργασίας σας. Το σύστημα πρέπει να ισχύσει εξίσου σε σας και την ομάδα σας. Θα πρέπει να λάβετε υπόψη σας τα παρακάτω σημεία: 1. Δίνοντας προτεραιότητες Συντάξτε έναν κατάλογο υποχρεώσεων που πρέπει να ολοκληρωθούν κατά τη διάρκεια της επόμενης εβδομάδας. Προσδιορίστε εκείνους τους στόχους που είναι ουσιαστικοί, εκείνους που η ομάδα σας θα επιθυμούσε να κάνει και εκείνους που είναι λιγότερο επείγοντες και που θα μπορούσαν να γίνουν εάν το επιτρέψει ο χρόνος. 2. Κάντε υπολογισμό Προκειμένου να σχεδιαστούν οι στόχοι το προσωπικό σας πρέπει να είναι σε θέση να υπολογίσει πόσο καιρό κάτι θα πάρει για να ολοκληρωθεί και να χρησιμοποιήσει τις πληροφορίες για να προγραμματίσει το εβδομαδιαίο πρόγραμμά τους. Η χρονική εκτίμηση είναι κάτι που βελτιώνεται με την πρακτική. Ενθαρρύνετε την ομάδα σας να χρησιμοποιεί το χρονικό ημερολόγιό τους ως οδηγό στη χρονική κατανομή. 3. Οργανωθείτε Ενθαρρύνετε το προσωπικό σας ώστε να έχουν όλες τις απαραίτητες πληροφορίες που χρειάζονται για πετύχουν τα αποτελέσματα.

12 2.3 Διαχείριση άγχους Το άγχος είναι ένα αυξανόμενο πρόβλημα σε κάθε περιβάλλον εργασίας. Η γνώση πώς να αναγνωρίσετε τα σημάδια άγχους και η κατοχή μερικών συναισθημάτων ελέγχου του άγχους μπορούν σημαντικά να ενισχύσουν την καθημερινή λειτουργία της επιχείρησής σας. Το άγχος (αγγλικά stress) προέρχεται από μια λατινική λέξη stringere που σημαίνει «δένω σφιχτά». Αναφέρεται στα συναισθήματα της έντασης και της πίεσης που είναι δυσάρεστα και έρχονται συχνά από εξωτερικές πηγές ή ως συναισθηματική απάντηση στην πίεση και ένταση. Οι ψυχολόγοι τείνουν να συμφωνήσουν ότι η πίεση περιλαμβάνει τις ψυχολογικές, συμπεριφοριστικές και φυσιολογικές αλλαγές. Προτού πάμε περαιτέρω, πρέπει να δώσουμε έμφαση στο γεγονός ότι δεν είναι όλο το άγχος κακό για μας. Χρειαζόμαστε ένα ορισμένο ποσό άγχους για λειτουργούμε κανονικά. Το άγχος έχει ένα θετικό όφελος το οποίο αναφέρεται συχνά ως «eustress» και τα υπερβολικά επίπεδα πίεσης που μπορούν να είναι καταστρεπτικά στην ψυχολογική ευημερία μας αναφέρονται συχνά ως «κίνδυνοι». Η εκτίμηση του eustress («καλού άγχους») θα πρέπει να μας οδηγήσει σε μια ισορροπία του τι είναι ψυχολογικά υγιές. Προκειμένου να ασχοληθούμε αποτελεσματικά με το άγχος πρέπει να ξέρουμε τι συμβαίνει στο σώμα μας σε απάντηση στην πίεση. Η απάντηση του σώματος στην πίεση στον μηχανισμό «πάλεψε ή φύγε» πρέπει να μας βοηθήσει να εξετάσουμε τις απειλές στο περιβάλλον μας. Το άγχος μπορεί να θεωρηθεί ως απειλή. Το άγχος έχει μια επίδραση φυσικά, συναισθηματικά, διανοητικά και συμπεριφοριστικά. Η γνώση για το τι αναμένεται, η γνώση πώς να αναγνωρίζετε τα σημάδια και τα συμπτώματα της πίεσης και η κατοχή μερικών ιδεών για τις στρατηγικές αυτοβοήθειας θα είναι ευεργετικές. Είναι το άτομο που αξιολογεί την κατάσταση ως αγχογόνα και την ονομάζει αναλόγως, το οποίο την καθιστά αγχωτική. Είναι η ερμηνεία του ατόμου της κατάστασης που οδηγεί σε μια απάντηση άγχους και καθορίζει τη δύναμη της αντίδρασης σε αυτήν. Οι πιο πρόσφατες μελέτες έχουν εστιάσει στον αυτοέλεγχο και στο άγχος. Ο αυτοέλεγχος θεωρείται ένας σημαντικός παράγοντας στην κατανόηση του άγχους. Έτσι είναι σημαντικό να έχουμε μερικές «Στρατηγικές Αντιμετώπισης».

13 Στρατηγικές Αντιμετώπισης του άγχους- Προτάσεις: Στρατηγικές διαχείρισης χρόνου: προγραμματίστε και βεβαιωθείτε ότι έχετε ικανοποιητικό χρόνο να ολοκληρωθούν οι υποχρεώσεις ώστε να ανακουφίσετε κάποια πίεση Διεκδικητικότητα: μην φοβηθείτε να πείτε «ΟΧΙ» "σε κάτι ξέρετε θα σας προκαλέσει πάρα πολλή άγχος Ασκήσεις χαλάρωσης: στόχος να αποκτηθεί η χαλάρωση/αρκετός ο χρόνος λεπτών ανά ημέρα, κάθε ημέρα Υγιεινή διατροφή: μια διατροφή με υψηλούς υδατάνθρακες και χαμηλής περιεκτικότητας σε λιπαρά λέγεται ότι είναι ευεργετική, θυμηθείτε να τρώτε τακτικά και λογικά Αφθονία ύπνου: είναι πολύ ευκολότερο να αντιμετωπιστεί η ημέρα όταν έχετε αναζωογονηθεί από τον ύπνο Κανονική άσκηση: 20 λεπτά αεροβική άσκηση 3 φορές εβδομαδιαίως είναι το συνιστώμενο επίπεδο αλλά ακόμα και αν βγείτε περίπατο στον φρέσκο αέρα θα σας κάνει να αισθανθείτε περισσότερη επιφυλακή Διάλειμμα/απομάκρυνση από την κατάσταση: η εξεύρεση του χρόνου για να δείτε φίλους είναι καλό για την αποσυμπίεση της έντασης, ενεργεί επίσης ως ανταμοιβή για τη σκληρή εργασία και μπορεί να λειτουργεί ως κίνητρο Καλέστε οικογένεια και φίλους για βοήθεια: η ομιλία σε συγγενείς για το άγχος σας βοηθά συχνά να αποκτήσετε νέα προοπτική Μειώστε το κάπνισμα και την κατανάλωση οινοπνεύματος Ως άτομα έχουμε μια ευρεία παραλλαγή στα όρια ανοχής άγχους και χρησιμοποιούμε μια ευρεία ποικιλία στρατηγικών για να το αντιμετωπίσουμε. Η κατοχή ενός βαθμού αυτογνωσίας, η αναγνώριση όταν αγχώνεστε και ποιες στρατηγικές βοηθούν την αντιμετώπισή του είναι οι σημαντικότεροι παράγοντες στη διαχείριση άγχους. Η πίστη ότι μπορείτε να διαχειριστείτε το άγχος σας έχει θετικά οφέλη στη μείωση των φυσιολογικών αντιδράσεων.

14 2.4 Διαχείριση Συγκρούσεων και Θυμού Οι συγκρούσεις μεταξύ των διευθυντών και των εργαζομένων είναι οι πιο συνηθισμένες, ενδεχομένως επειδή δεν μπορούν να αντιληφθούν ότι μοιράζονται τους ίδιους στόχους. Η διαχείριση μπορεί να στοχεύσει να αυξήσει την παραγωγικότητα και να μειώσει τις δαπάνες ενώ οι εργαζόμενοι θέλουν να αισθανθούν εκτιμημένοι και ότι πληρώνονται καλά. Η κατανόηση των συγκρούσεων μεταξύ των εργοδοτών και των εργαζομένων είναι παρόμοια με την κατανόησή μας ηγεσίας και οπαδών. Μπορεί να ειπωθεί ότι οι διευθυντές είναι οι ηγέτες και ότι οι οπαδοί είναι οι υφιστάμενοι ή οι υπάλληλοι μιας οργάνωσης και ακριβώς όπως ηγέτες είναι σημαντικοί, οι οπαδοί έχουν επίσης έναν κρίσιμο ρόλο που διαδραματίζουν. Η κατανόησή μας αντιμετώπισης συγκρούσεων βελτιώνεται γρήγορα. Ο κύριος λόγος για αυτό είναι ότι τα τελευταία χρόνια η σύγκρουση μέσα στον εργασιακό χώρο είχε δυσμενή αποτελέσματα στους εργαζομένους, τους εργοδότες (διευθυντές) και τις οργανώσεις. Το να ξέρει κανείς πώς η σύγκρουση προκύπτει στον εργασιακό χώρο και πώς να την αντιμετωπίσει είναι ουσιαστικές διευθυντικές δεξιότητες. Ο Furnham καθορίζει μια σύγκρουση ως ταυτόχρονη διέγερση των δύο ή ασυμβίβαστα κίνητρα ή απαιτήσεις. Ο Hayward δηλώνει ότι η σύγκρουση είναι μια συμπεριφορά, η οποία σχεδιάζεται για να εμποδίσει άλλη από την επίτευξη των καθορισμένων στόχων, είτε από ένα πρόσωπο είτε μια ομάδα. Ο Schermerhorn εξηγεί πώς οι συγκρούσεις μπορούν να λάβουν 2 μορφές: Ουσιαστικές συγκρούσεις: περιλαμβάνουν διαφωνίες πέρα από τέτοια πράγματα όπως οι στόχοι, η κατανομή των πόρων, η διανομή των ανταμοιβών, οι πολιτικές και οι διαδικασίες, οι αναθέσεις εργασίας Συναισθηματικές συγκρούσεις: τα αποτελέσματα από τα συναισθήματα του θυμού, της δυσπιστίας, της απέχθειας, του φόβου και της δυσαρέσκειας, καθώς επίσης και από την διαφωνία προσωπικότητας. Πάρα πολλή σύγκρουση μέσα σε έναν οργανισμό αποσπά και παρεμποδίζει άλλες πιο στοχευμένες δραστηριότητες. Οι άνθρωποι που βιώνουν τη σύγκρουση δοκιμάζουν συνήθως την υψηλή ένταση, την ανησυχία και την απογοήτευση. Μπορεί να βιώσουν επίσης τον χαμηλό αυτοσεβασμό και την απόσυρση. Η σύγκρουση μπορεί επίσης να έχει δυσμενή αποτελέσματα στο άτομο από την άποψη του άγχους και στον οργανισμό από την άποψη της παραγωγικότητας.

15 Οι διευθυντές μπορούν να δοκιμάσουν διαφορετικές προσεγγίσεις ώστε να αποδομήσουν τις καταστάσεις και να επιλύσουν τις συγκρούσεις μεταξύ ατόμων και ομάδων: - η εισαγωγή των κατώτερων στόχων στρέφει την προσοχή των συγκρουόμενων συμβαλλόμενων μερών σε ένα αμοιβαία επιθυμητό κράτος - η επέκταση των διαθέσιμων πόρων σε όλους μειώνει τον ανταγωνισμό - η αλλαγή μιας ή περισσότερων ανθρώπινων μεταβλητών: ένα ή περισσότερα από τα συγκρουόμενα συμβαλλόμενα μέρη μπορούν να αντικατασταθούν ή να μεταφερθούν, επομένως αποβάλλεται τη σύγκρουση - αλλάζοντας το φυσικό περιβάλλον: οι διευθυντές μπορούν να ρυθμίσουν εκ νέου τις εγκαταστάσεις, το χώρο εργασίας, ή τις ροές της δουλειάς για να μειώσουν τις ευκαιρίες για τη σύγκρουση - η χρήση των συσκευών ενσωμάτωσης όπως το προσωπικό συνδέσμου, ειδική δύναμη, και διαγωνίως-λειτουργικές ομάδες μπορεί να αλλάξει τα σχέδια αλληλεπίδρασης και να βοηθήσει στην αντιμετώπιση συγκρούσεων - οι αλλαγές στα συστήματα ανταμοιβής μπορούν να μειώσουν τον ανταγωνισμό μεταξύ των ατόμων και τις ομάδες, δημιουργώντας σύστημα που ανταμείβει την συνεργασία μπορούν να ενθαρρύνουν τις συμπεριφορές και τις τοποθετήσεις που προωθούν την ομαδική εργασία και κρατούν τη σύγκρουση μέσα στα εποικοδομητικότερα όρια - οι πολιτικές και οι διαδικασίες μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην άμεση συμπεριφορά με τρόπους που ελαχιστοποιούν την πιθανότητα σύγκρουσης - η κατάρτιση μπορεί να προετοιμάσει τους ανθρώπους για να επικοινωνήσουν και να εργαστούν αποτελεσματικότερα σε καταστάσεις επιρρεπείς σε σύγκρουση Σύμφωνα με τον Schermerhorn υπάρχουν πέντε διαπροσωπικές μορφές της αντιμετώπισης συγκρούσεων, οι οποίες περιλαμβάνουν τις ακόλουθες συμπεριφορές: ΑΠΟΦΥΓΗ: διαφωνία, απόσυρση από την κατάσταση και παραμονή σε ουδετερότητα ΣΤΕΓΑΣΗ: επιτρέποντας τις επιθυμίες άλλων να κυβερνηθούν και να αγνοηθούν οι διαφορές για να διατηρηθεί η αρμονία ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ: εργασία ενάντια στις επιθυμίες του άλλου συμβαλλόμενου μέρους και εμπλοκή του ανταγωνισμού κερδίζω-χάνω ΣΥΜΒΙΒΑΣΜΟΣ: διαπραγμάτευση για τις αποδεκτές «λύσεις» στις οποίες κάθε συμβαλλόμενο μέρος κερδίζει και χάνει λίγο ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ: προσπαθώντας να ικανοποιήσει ο καθένας τις ανησυχίες πλήρως δουλεύοντας πάνω στις διαφορές, την εύρεση και την επίλυση των προβλημάτων με σκοπό ο καθένας να κερδίζει.

16 3. COACHING(ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ), ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΑΛΛΩΝ 3.1 Coaching(Καθοδήγηση) Το Coaching (Καθοδήγηση) έχει καθοριστεί με πολλούς τρόπους. Η ουσία του Coaching είναι (Σύμφωνα με τον ICC Διεθνούς Κοινότητας Coaching): Να βοηθήσει ένα πρόσωπο στην αλλαγή με τον τρόπο που επιθυμεί και βοηθώντας το να ακολουθήσει την κατεύθυνση που θέλει να πάει. Το Coaching υποστηρίζει ένα πρόσωπο σε κάθε επίπεδο να γίνει ποιος θέλει να είναι. Το Coaching χτίζει τη συνειδητοποίηση, εξουσιοδοτεί την επιλογή και οδηγεί στην αλλαγή. Ξεκλειδώνει τη δυνατότητα ενός προσώπου να μεγιστοποιήσει την απόδοσή του. Το Coaching βοηθά τα άτομα να μάθουν παρά να διδαχθούν. Η μεθοδολογία ακολουθεί τις τρεις βασικές παραδοσιακές μεθόδους του Coaching

17 α) Ανθρωπιστική ψυχολογία με τα έργα των Abram Maslow και Carl Rogers. Οι κύριες αρχές της Ανθρωπιστικής Ψυχολογίας είναι: - Οι άνθρωποι έχουν μια έγκυρη εμπειρία των αξιών και των στόχων τους - Οι άνθρωποι θέλουν να είναι το καλύτερο που μπορούν να είναι - Ο καθένας είναι μοναδικός και πολύτιμος - Ο καθένας θέλει να έχει μια επιλογή και να ασκήσει την επιλογή Αυτές είναι βασικές αρχές όλων των σχολών coaching. β) Κονστρουκτιβισμός (Δομισμός) Αυτή η άποψη προέρχεται από την κυβερνητική και το έργο του Heinz von Foerster. Ο κονστρουκτιβισμός (δομισμός) ανέπτυξε την ιδέα ότι βοηθάμε να δημιουργήσουμε τον κόσμο που ζούμε. Η αντίληψη για πραγματικότητά μας είναι τόσο πολύ ένα κατασκεύασμα των μυαλών μας όπως ο κόσμος έξω από εμάς. Επομένως το coaching πρέπει να ανακαλύψει τον κόσμο που ο πελάτης κατασκευάζει και να μην προσπαθήσει να τους δώσει μια σωστή απάντηση. c) Γλωσσολογία Οι άνθρωποι περιγράφουν τον κόσμο και τους εαυτούς τους στη γλώσσα, και η δομή της γλώσσας διαμορφώνει τη σκέψη τους και την περιορίζει. Το Coaching λαμβάνει υπόψη πώς η γλώσσα την οποία χρησιμοποιεί ο πελάτης είναι μια ένδειξη στο πώς σκέφτεται για το ζήτημά του.

18 Η μεθοδολογία Lambent είναι ένα ενσωματωμένο μοντέλο, βασισμένο στις καλές θεωρητικές υποδομές που αναπτύχθηκε από πολλές περαιτέρω γραμμές σκέψης: Οντολογικό coaching. Το οντολογικό coaching εστιάζει στον τρόπο ύπαρξης του πελάτη, τη δυναμική αλληλεπίδραση της γλώσσας του πελάτη, τις συγκινήσεις και τη φυσιολογία. Υπάρχει μια ισχυρή έμφαση στο άκουσμα, τα γλωσσικά σχέδια και τις συγκινήσεις που εκφράζονται στη φυσιολογία. Η μεθοδολογία Lambent λαμβάνει αυτές τις διαστάσεις υπόψη ο πελάτης είναι ολόκληρα πρόσωπο, ένα μυαλό, μια καρδιά και ένα πνεύμα. Οι αρχές του οντολογικού coaching προέρχονται κυρίως από τα γραπτά των James Flaherty, Fernando Flores και Rafael Echeverria. Μελέτες ενσωμάτωσης Αυτός ο γρήγορα αναπτυσσόμενος τομέα της ψυχολογίας έχει ξεκινήσει από τα γραπτά του Αμερικανού φιλοσόφου, Ken Wilber. Το μοντέλο ενσωμάτωσης χρησιμοποιεί διαφορετικές προοπτικές για να κερδίσει μια όσο το δυνατόν πληρέστερη κατανόηση μιας κατάστασης. Εξετάζει τις γραμμές ανάπτυξης, τις καταστάσεις του μυαλού, τους τύπους ψυχολογιών, και τα στάδια ανάπτυξης. Χρησιμοποιεί τις εσωτερικές και εξωτερικές, μεμονωμένες και συλλογικές προοπτικές. Οι προοπτικές είναι ένα σημαντικό μέρος της Lambent μεθοδολογίας και οι μελέτες ενσωμάτωσης παρέχουν μερικές πολύ χρήσιμες από αυτές. Εσωτερικά Παιχνίδια και Συνεργατικό coaching Η εσωτερική μεθοδολογία παιχνιδιών ήταν πολύ σημαντική στην ανάπτυξη του coaching, η οποία ξεκίνησε από τον Timothy Gallwey και εστίασε να νικήσει τον εσωτερικό αντίπαλό σας για να γίνετε καλύτερος. Η μέθοδος παρουσιάστηκε στην Ευρώπη από το Sir John Whitmore. Το συνεργατικό Coaching είναι ένα μοντέλο αρχικά που αναπτύχθηκε επίσης στα Η.Ε από τη Laura Whitworth. Οι τέσσερις αρχές είναι ότι ο πελάτης είναι φυσικά δημιουργικός, πολυμήχανος και συνολικά το Coaching διευθύνει ολόκληρη τη ζωή του πελάτη, ο πελάτης θέτει την ημερήσια διάταξη και η σχέση Coaching είναι μια συνεργασία. Το συνεργατικό Coaching δίνει επίσης έμφαση στη διαίσθηση του Coach ως εργαλείο. Θετική Ψυχολογία Αυτή ακολουθεί τις ιδέες του Abram Maslow για αυτεπίγνωση.. Η προσέγγιση έχει χρησιμοποιηθεί στις Ηνωμένες Πολιτείες και αναπτύχθηκε από τον Martin Seligman. Η Θετική Ψυχολογία εστιάζει στην διανοητική καλή ζωή

19 στην ύπαρξη θετικών συγκινήσεων και στο τι μπορούν να κάνουν οι άνθρωποι μπορούν να κάνουν για να χτίσουν περισσότερο την ζωή τους. Η ελπίδα και η αισιοδοξία ως γνωρίσματα χαρακτήρα θεωρούνται πολύ σημαντικές. Αυτό έχει οδηγήσει σε μια σχολή coaching γνωστής ως Αυθεντικό Coaching Eυτυχίας. Νευρογλωσσικός Προγραμματισμός (NLP) Ένα σύστημα ψυχολογίας που ξεκίνησε από τους Richard Bandler και John Grinder στις Ηνωμένες Πολιτείες στην δεκαετία του '70, και αργότερα αναπτύχθηκε από τον Robert Dilts, το NLP (Νευρογλωσσικός Προγραμματισμός) είναι η μελέτη δομής της υποκειμενικής εμπειρίας και των μελετημένων σημαντικών πληροφοριοδοτών για να φανεί πώς πέτυχαν τα αποτελέσματά τους. Η εστίασή απεικονίζεται με το όνομα, «Νεύρο» είναι το μυαλό, «γλωσσικό» είναι για τη γλώσσα και «προγραμματισμός» είναι για τις ακολουθίες ενεργειών ώστε να επιτευχθεί ένας στόχος. Ο ΝΓΠ υιοθετεί μια πραγματική προσέγγιση, βασισμένη σε πρότυπα τελειότητας, και διδάσκει πολλές σημαντικές δεξιότητες και εργαλεία που χρησιμοποιούνται στο Coaching. Συμπεριφοριστικό Coaching Αυτό το μοντέλο εστιάζει στην εξωτερική συμπεριφορά παρά στους εσωτερικούς στόχους και επιδιώκει τις βιώσιμες μετρήσιμες αλλαγές στη συμπεριφορά. Εφαρμόζεται συνήθως σε επιχειρησιακό πλαίσιο. Η Lambent μεθοδολογία αναγνωρίζει των μετρήσιμων αποτελεσμάτων για άτομα, ομάδες και οργανισμούς έτσι ο αντίκτυπος του coaching μπορεί να αξιολογηθεί από διαφορετικές πτυχές. Το Coaching αλλάζει τη σκέψη και τα συναισθήματα και αυτό οδηγεί στη συμπεριφοριστική αλλαγή. Το συμπεριφοριστικό Coaching έχει αναπτυχθεί πρώτιστα από τους Perry Zeus και Suzanna Skiffington στην Αυστραλία. Coaching βασισμένο σε αποδείξεις ορίζεται ως: «Ευφυής και ευσυνείδητη χρήση της καλύτερης τρέχουσας γνώσης που ενσωματώνεται με την πείρα των επαγγελματιών στη λήψη των αποφάσεων για το πώς να κάνετε coaching σε μεμονωμένους πελάτες και πώς να σχεδιάσετε και να διδάξετε προγράμματα coaching» Coaching για Στελέχη Το Coaching για Στελέχη είναι μια πολύ σημαντική εφαρμογή του Coaching. Το Coaching των στελεχών ώστε να λάβουν τις καλύτερες αποφάσεις, να συνεργαστούν καλύτερα με τις ομάδες και να διευκρινίσουν τους στόχους και

20 τις αξίες τους, είναι μια τεράστια βοήθεια και μπορεί να ασκήσει μεγάλη επίδραση στους ίδιους, στην ομάδα τους και την επιχείρηση. Αυτός ο αντίκτυπος μπορεί να μετρηθεί και οικονομικά. Η εστίαση στο Coaching των στελεχών είναι να αναπτυχθεί η αυθεντική ηγεσία τους έτσι ώστε να μπορούν να δώσουν το καλύτερό τους, και να αναπτύξουν άλλους ηγέτες στον οργανισμό. Υπάρχει μια ισορροπία μεταξύ της επιχειρησιακής προσέγγισης όπου οι στόχοι coaching πρέπει να ευθυγραμμιστούν με τους οργανωτικούς και επιχειρησιακούς στόχους, και το coaching του στελέχους ως μοναδικό άτομο, με σεβασμό των δυνάμεών του/της και με ανάπτυξη των δυνατοτήτων του. Η Lambent μεθοδολογία έχει αναπτυχθεί αρκετά ώστε να το κάνει αυτό με έναν αποδοτικό και αποτελεσματικό τρόπο. Τελικό Φύλλο Αξιολόγησης για το Coaching Τι λειτούργησε καλύτερα σε αυτήν την σχέση Coaching; Τι δεν λειτούργησε καλά για σας; Για τι αισθάνεστε πιο υπερήφανοι; Πότε ήσασταν περισσότερο φοβισμένοι; Πότε εκπλαγήκατε περισσότερο; Πότε αισθανθήκατε ότι έχετε εξουσία; Τι έχει αλλάξει πιο πολύ σε εσάς; Τι έχει αλλάξει στην σχέση σας με τους άλλους; Ποιες είναι οι προσδοκίες σας για τον εαυτό σας τώρα;

21 3.2 Παρακίνηση Ο ψυχολόγοι έχουν ενδιαφερθεί από καιρό για την κίνητρο «Παρακίνηση». Καταλαβαίνοντας γιατί τα άτομα μπορούν να παρακινηθούν για να προσπαθήσουν για τους συγκεκριμένους στόχους και προσπαθώντας να αποσαφηνίσουν πώς μπορώ να ενθαρρύνω, ή να διατηρήσω, τα υψηλά κινητήρια επίπεδα που είναι ουσιαστικά για την βελτίωση και της οργανωτικής και προσωπικής απόδοσης έχουν τα προφανή οφέλη για τον εργασιακό χώρο. Παρακίνηση κατορθωμάτων (εμπνευσμένη από τον McClelland) είναι μια θεωρία που υπογραμμίζει την ανάγκη μας να ολοκληρώσουμε κάτι ή να κάνουμε κάτι που είμαστε υπερήφανοι για να θεωρηθούμε ως καλοί σε αυτό που κάνουμε ή για να εργαστούμε για το καλύτερο. Ο MC Clelland προσδιόρισε 3 πράγματα για εκείνους που έχουν μια ισχυρή κινητήρια κίνηση και επιτυγχάνουν: 1. Δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό στο περιβάλλον όπου είναι σε θέση να είναι πιο αυτόνομοι 2. Τείνουν να παίρνουν υπολογισμένα ρίσκα αλλά μπορούν να προσδιορίσουν και να θέσουν σαφείς στόχους 3. Χρειάζονται ανατροφοδότηση στην πρόοδο και να αισθανθούν εκτιμημένοι για τα επιτεύγματά τους. Οι Langan-Fox & Roth και Mc Clelland έχουν προτείνει ότι οι διευθυντές που έχουν υψηλή ανάγκη να επιτύχουν είναι γενικά επιτυχέστεροι και κερδίζουν περισσότερο σεβασμό από τους εργαζομένους τους. Τείνουν επίσης να είναι επιτυχέστεροι από την άποψη των προωθήσεων/πωλήσεων. Σύμφωνα με τον Puffer οι πωλητές που σημειώθηκαν για να έχουν μια υψηλή ανάγκη να επιτύχουν ήταν οι επιτυχέστεροι και αντίστροφα, ο πωλητής με χαμηλή ανάγκη να επιτύχει ήταν λιγότερο επιτυχής και παραγωγικός και ήταν συχνότερα απών. Ο Puffer επίσης έχει προτείνει ότι όταν δεν προσφέρεται στους ανθρώπους μια υψηλή ανάγκη να επιτύχουν, η απόδοσή τους πέφτει συχνά.

22 Επομένως ένας διευθυντής χρειάζεται να χτίζει προκλήσεις με κάποιον τρόπο. Ο Maslow πρόσφερε μια «θεωρία ιεράρχησης αναγκών». Έχει προτείνει ότι παρακινούμαστε από την ανάγκη μας να ικανοποιήσουμε την ανάγκη για επιβίωση όπως οι φυσιολογικές ανάγκες (συμπεριλαμβανομένου ύπνου, τροφής) έπειτα οι ανάγκες ασφάλειας (συμπεριλαμβανομένου καταφυγίου και προστασίας). Εάν αυτές οι βασικές ανάγκες ικανοποιούνται επιδιώκουμε έπειτα να ικανοποιήσουμε την ανάγκη μας να ανήκουμε και να έχουμε κοινωνικές σχέσεις με άλλους και την ανάγκη μας για εκτίμηση (αναγνώριση και σεβασμός). Όταν και αυτές ικανοποιούνται, τελικά μπορούμε να προσπαθήσουμε να καλύψουμε την ανάγκη μας για «αυτό-πραγμάτωση» (εκπληρώνοντας τη δυνατότητά κάποιου). Ο Maslow προτείνει ότι πρέπει να ικανοποιήσουμε αυτές τις ανάγκες με την σειρά, μόνο όταν φτάνουμε σε ένα επίπεδο είμαστε έπειτα παρακινημένοι για να προσπαθήσουμε για την επόμενη ανάγκη στην ιεραρχία. Η κοινή λογική θα πρότεινε ότι αυτή η θεωρία έχει κάποια αξία αλλά έχει αποδειχθεί μια δύσκολη θεωρία στη δοκιμή. Υπάρχει πολλή συζήτηση για το βαθμό στον οποίο ικανοποιούμε τις ανάγκες με συγκεκριμένη σειρά και μερικές καταστάσεις θα μπορούσαν να ικανοποιήσουν όλα τα επίπεδα ανάγκης στην ιεραρχία. Ο Alderfer πρότεινε την ERG Θεωρία, η οποία σημαίνει Existence (Ύπαρξη), Relatedness (Σχέσεις) και Growth (Ανάπτυξη) αναγκών: Ανάγκες ύπαρξης: αναφέρονται σε χαμηλότερες ανάγκες όπως τροφή και στέγη Ανάγκες σχέσεων: αναφέρονται στην ανάγκη μας για κοινωνικές και συναισθηματικές σχέσεις με άλλους Ανάγκες ανάπτυξης: αναφέρονται στις ανάγκες μας για προσωπική ανάπτυξη, αύξηση ικανότητας και από την ευχαρίστηση του να είμαστε ένα παραγωγικό μέλος της κοινωνίας μας. Αυτή η θεωρία μοιάζει να είναι αρκετά κοντά σε αυτήν που αναπτύχθηκε από τον Maslow αλλά υπάρχουν μερικές ουσιαστικές διαφορές. Αρχικά, δεν θεωρείται ιεραρχικό μοντέλο. Ο Alderfer προτείνει ότι και οι τρεις ανάγκες μπορούν να μας επηρεάσουν στον ίδιο χρόνο. Και, ενώ ο Maslow πρότεινε ότι μόλις ικανοποιηθεί μια ανάγκη θα αποτύγχανε να μας παρακινήσει πάλι, ο Alderfer είπε ότι η ικανοποίηση μιας ιδιαίτερης ανάγκης μπορεί να οδηγήσει

23 σε αυξανόμενο κίνητρο. Παραδείγματος χάριν, εάν κάποιος ήταν ιδιαίτερα δημιουργικός και αυτή ήταν μια βαθειά ικανοποιητική εμπειρία, μπορεί να είναι πιθανότερο να αισθανθεί παρακινημένος/οδηγημένος για να δοκιμάσει εκείνο το «υψηλό» πάλι με το να είναι δημιουργικός σε άλλες καταστάσεις. Ο Vroom προσέφερε την θεωρία V.I.E. όπου πρότεινε ότι οι άνθρωποι δεν παρακινούνται απλά από την απαίτηση να ικανοποιηθεί η βασική επιβίωση, η άνεση και οι προσωπικές ανάγκες αύξησης. Ο Vroom πρότεινε ότι οι άνθρωποι κάνουν τις επιλογές για αυτό που προσπαθούν να επιτύχουν βασισμένοι στον τρόπο με τον οποίο σκέφτονται ότι θα ανταμειφθούν. Υπάρχουν τρεις παράγοντες της θεωρίας V.I.E.: Valence(Σθένος)-Instrumentality (Λειτουργικότητα)-Expectancy (Προσδοκία): 1. Τα άτομα αποφασίζουν εάν μια ιδιαίτερη συμπεριφορά θα οδηγήσει σε μια θετική έκβαση. Αυτό δείχνει ένα επίπεδο προσδοκίας. 2. Τα άτομα μπορούν να εξετάσουν εάν αυτή η έκβαση μπορεί να οδηγήσει σε άλλες επιτυχίες. Αυτό δείχνει λειτουργικότητα. 3. Τα άτομα πρέπει να αποφασίσουν εάν αυτές οι εκβάσεις είναι επαρκείς για να τα παρακινήσουν. Δηλ. η έκβαση έχει μια θετική ψυχολογική αξία ή ένα σθένος (δύναμη) και είναι πράγματι επαρκής για να παρακινήσει κάποιον για να αναθεωρήσει προκειμένου να είναι επιτυχής. Φαίνεται να είναι κοινή λογική ότι, όσο μεγαλύτερες είναι οι προσδοκίες ανταμοιβής, τόσο περισσότερο εργάζεται κάποιος. Βεβαίως, ο Adams είπε το κίνητρό μας επηρεάζεται από το πώς σκεφτόμαστε ότι μας συμπεριφέρονται. Αξιολογούμε πόση προσπάθεια υποβάλλουμε και εξετάζουμε πόσο ανταμειβόμαστε. Συγκρινόμαστε έπειτα με άλλους για να δούμε εάν υπάρχει δικαιοσύνη από την άποψη της προσπάθειας και των ανταμοιβών. Ο Adams είπε ότι είναι αυτή η ανάγκη για επιτυχία είναι μια αίσθηση της δικαιοσύνης που μας παρακινεί