Στόχοι των Μ.Μ.Ε. Η επιρροή των κινήτρων

Transcript

1 Στόχοι των Μ.Μ.Ε. Πολλές φορές, λανθασµένα, θεωρείται ότι ο στόχος όλων των Μ.Μ.Ε. είναι η ταχύτερη δυνατή ανάπτυξη ώστε να γίνουν µεγάλες επιχειρήσεις. Πιστεύετε, δηλαδή, ότι όλοι οι ιδιοκτήτες-manager κρίνουν την επιτυχία της επιχείρησής τους από την ανάπτυξή της. Έρευνα που πραγµατοποιήθηκε ανάµεσα στους ιδιοκτήτες-manager κατέληξε ότι δεν έχουν έτσι τα πράγµατα. Μια δηµοσκόπηση έφερε στο φως το συµπέρασµα ότι η επιβίωση και η ανεξαρτησία τους θεωρούνταν περισσότερο σπουδαίοι στόχοι από την ανάπτυξη. Και άλλες έρευνες επιβεβαίωσαν ότι η ανάπτυξη δεν θεωρείται καθοριστικός στόχος από την πλειοψηφία των Μ.Μ.Ε. Η επιρροή των κινήτρων Πως λοιπόν ορίζουν οι ιδιοκτήτες-manager την επιτυχία; Ένας βασικός παράγοντας είναι η ευρεία περιοχή των κινήτρων που οι άνθρωποι έχουν όταν αποφασίζουν να ασχοληθούν µε τις Μ.Μ.Ε. Για ορισµένους είναι µια απόδραση από αυτό που θεωρούν ως «µαρτυρική ζωή» σε µεγαλύτερους οργανισµούς. Άλλοι επιθυµούν να βρουν µια προσφιλή εργασία ή κάποιο χόµπυ σε πλήρη απασχόληση. Κάποιες οµάδες βλέπουν την αυτό-απασχόληση ως το µοναδικό δρόµο ανάµεσα στα εµπόδια που ξεπροβάλλουν στην επαγγελµατική τους εξέλιξη σε µεγαλύτερους οργανισµούς. Για παράδειγµα 1, υπάρχει µεγάλη αύξηση του αριθµού των γυναικών που έχουν δικές τους επιχειρήσεις (αν και ακόµη δεν εκπροσωπούνται σύµφωνα µε την αναλογία τους). Κάποιοι παρατηρητές το συνδέουν αυτό µε τις δυσκολίες που έχουν πολλές γυναίκες να υπερβούν το αόρατο εµπόδιο, πίσω από το οποίο βρίσκονται περισσότερες ανώτερες διοικητικές θέσεις για τις οποίες έχουν τα προσόντα αλλά εξαιρούνται πολλές φορές λόγω προκατάληψης. Προσωπικά χαρακτηριστικά Αυτά τα βασικά κίνητρα καθορίζουν τους στόχους µιας µικροµεσαίας επιχείρησης σε µεγάλο βαθµό. Οι στόχοι και η θεµελιώδης στρατηγική µιας Μ.Μ.Ε. µπορεί να θεωρηθούν ότι προσδιορίζονται σηµαντικά από τα προσόντα του ιδιοκτήτη-manager, τις προσωπικές αξίες και τις επιθυµίες του. Ορισµένοι από τους διαφορετικούς 1 S. Carter, T. Canon, Women as Entrepreneurs Academic Press

2 χαρακτηρισµούς των ιδιοκτητών-manager και η επίδρασή τους στους αναπτυξιακούς στόχους µιας µικροµεσαίας επιχείρησης παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα 2 : Παραδείγµατα προσωπικών χαρακτηριστικών Χαρακτηρισµός Ο σταθερός Ο αποµονωµένος Κλασσικός επιχειρηµατίας Προσωπικές αξίες Προσωπική αυτονοµία, ικανοποίηση εργασίας από την ποιότητα του προϊόντος και την προσωπική εξυπηρέτηση, ικανότητα επιλογής συνεργατών Απόδραση από την οικονοµία της αγοράς, διατήρηση ενός αποδεκτού τρόπου ζωής, η επιχείρηση θεωρείται ως «µέσο προς ένα τέρµα» Μεγάλη σηµασία στα κέρδη, ικανοποίηση από την επιτυχία της ανάληψης ρίσκου Marketer Οι στόχοι της επιχείρησης είναι και προσωπικοί στόχοι, λιγότερη σηµασία στη φύση της επιχείρησης και περισσότερη στην ικανοποίηση του πελάτη Τεχνοκράτης Προσκόλληση σε µια δεδοµένη βιοµηχανική διαδικασία και στη δυνατότητα της για ανάπτυξη, διοικητικός προσανατολισµός Αναζήτηση αναγνώρισης από τους άλλους για τη διοικητική Manager του υπεροχή και το µακροπρόθεσµο προγραµµατισµό Οι ιδιοκτήτες manager σύµφωνα µε αυτούς τους χαρακτηρισµούς, µπορεί να έχουν µια παθητική στάση απέναντι στην ανάπτυξη και να υποκινούνται περισσότερο από την ουσιαστική ικανοποίηση της δουλειάς τους (ο σταθερός) ή τον ανεξάρτητο τρόπο ζωής που η επιχείρηση τους βοήθησε να επιτύχουν (ο αποµονωµένος). Στο άλλο άκρο του φάσµατος είναι οι επιχειρηµατίες καιροσκόποι που αναζητούν υψηλότερους µισθούς και κέρδη (ο κλασσικός επιχειρηµατίας), εκείνοι που προέρχονται από την αφοσίωση στη θέση αγοράς (ο marketer) ή από το προϊόν και τη διαδικασία (ο τεχνοκράτης). Ο µοναδικός κοινός στόχος που µπορούµε να συµπεράνουµε από ένα τόσο ευρύ φάσµα είναι αυτός της επιβίωσης της επιχείρησης. 2 D. Goss, Small business and Society, Routledge 1992

3 Στρατηγικές ανάπτυξης για Μ.Μ.Ε. Οι Μ.Μ.Ε µπορούν να χωρισθούν σε τρεις ευρείς κατηγορίες για στρατηγική ανάλυση: Σ αυτές που πιθανόν θα βρίσκονται στην αγορά για µικρό χρονικό διάστηµα, Σ αυτές που πιθανόν θα επιβιώσουν, αλλά θα παραµείνουν µικρές, και Σ αυτές που όχι µόνο θα επιβιώσουν αλλά που επίσης θα αναπτυχθούν ραγδαία. Όπως ήδη ξέρουµε, η πλειοψηφία των Μ.Μ.Ε. ανήκουν στις πρώτες δυο κατηγορίες. Μόνο µια µικρή µειονότητα αναπτύσσεται από το στάδιο της µικροµεσαίας στο στάδιο της µεγάλης επιχείρησης. Στη συνέχεια θα δούµε µερικούς λόγους που επηρεάζουν την ανάπτυξη την επιχείρησης : Ο επιχειρηµατίας : η επιτυχία µιας επιχείρησης είναι άµεσα συνδεδεµένη µε τα χαρακτηριστικά του επιχειρηµατία, και αν και είναι δύσκολο να ξεχωρίσουµε κάποια χαρακτηριστικά τα οποία είναι περισσότερο σηµαντικά από άλλα, θα παρουσιάσουµε κάποια που πιθανόν να επηρεάζουν αρκετά την ανάπτυξη o Κίνητρα, όσοι «σπρώχτηκαν» σε µικροµεσαία επιχείρηση είναι λιγότερο πιθανόν να ηγηθούν µιας γρήγορα αναπτυσσόµενης επιχείρησης, αντίθετα µε όσους «τραβήχτηκαν» από την ευκαιρία της αγοράς. o Εκπαίδευση και εµπειρία, υψηλότερη εκπαίδευση και αρκετή επαγγελµατική εµπειρία βοηθούν. o Ηλικία, ενήλικες, ετών, είναι περισσότερο πιθανόν να συνδυάζουν την ενέργεια και την εµπειρία που χρειάζεται για την ανάπτυξη. o Αριθµός, επιχείρηση που διοικείται από µερικούς ανθρώπους, και όχι από έναν, είναι περισσότερο πιθανόν να καλύπτουν τις ικανότητες που χρειάζονται για ανάπτυξη. Η επιχείρηση : τα χαρακτηριστικά της ίδιας της επιχείρησης επίσης επηρεάζουν. o Ηλικία, νέες επιχειρήσεις αναπτύσσονται γρηγορότερα από τις παλιές. Μια νέα επιχείρηση πρέπει να αναπτυχθεί γρήγορα για να φθάσει το απαραίτητο µέγεθος επιβίωσης. o Μέγεθος, οι µικρές επιχειρήσεις αναπτύσσονται γρηγορότερα. Όπως και µε την ηλικία, υπάρχει πίεση στις µικρές επιχειρήσεις να φτάσουν ένα µίνιµουµ επίπεδο απόδοσης όσο το δυνατόν γρηγορότερα. o Νοµική µορφή, επιχειρήσεις µε νοµική µορφή συχνά αναπτύσσονται γρηγορότερα από τα φυσικά πρόσωπα και τους συνεταιρισµούς.

4 o Τοποθεσία, µια µικρή επιχείρηση που αναπτύσσεται σε τοπικό επίπεδο, έχει άµεση εξάρτηση από τη συγκεκριµένη τοποθεσία. o Κλάδος, η γενική άνοδος και ανάπτυξη του κλάδου ή της βιοµηχανίας που βρίσκεται η επιχείρηση, επηρεάζουν την ανάπτυξή της. Στρατηγική : από την στιγµή που η επιχείρηση δραστηριοποιείται, οι στρατηγικές κινήσεις και επιλογές που παίρνει ο επιχειρηµατίας, είναι αυτό που µετράει. Τέσσερις στρατηγικές περιοχές που επηρεάζουν την ανάπτυξη, βρέθηκαν ότι είναι : o Εξωτερική συνεισφορά, αναπτυσσόµενες επιχειρήσεις είναι πιθανόν να έχουν και εξωτερικά κεφάλαια από εξω-επιχειρησιακά άτοµα ή οργανισµούς. o Θέση στην αγορά, επιχειρήσεις υψηλής ανάπτυξης συχνά απασχολούν ένα συγκεκριµένο µικρό µέρος της αγοράς στο οποίο µπορούν να παρουσιάσουν οποιαδήποτε καινοτόµο ή σοφιστικέ τεχνολογία έχουν αναπτύξει. o Καινοτοµία, παραγωγή νέων προϊόντων είναι το κλειδί για την ανάπτυξη των µικρών επιχειρήσεων. o ιοικητικές προσλήψεις, ανάπτυξη δεν γίνεται εάν δεν υπάρχουν, εκτός του επιχειρηµατία, άλλα στελέχη. Η επιλογή, η υποκίνηση και η διεύθυνση της διοικητικής οµάδας είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την αύξηση των ικανοτήτων της επιχείρησης.

5 Στάδια ανάπτυξης Ο Drucker 3 ανέπτυξε τέσσερα στάδια για την επιτυχηµένη ανάπτυξη µιας νέας επιχείρησης : 1. εστίαση στην αγορά, 2. χρηµατοοικονοµική προνοητικότητα, κυρίως στον σχεδιασµό µετρητών αναγκών, για να προχωρήσει η ανάπτυξη, 3. χτίσιµο µιας διοικητικής οµάδας πριν ακόµα γίνει απαραίτητη, 4. προσεκτικός ορισµός του ρόλου του ιδιοκτήτη επιχειρηµατία στην επιχείρηση. Στην ανάλυση του αναφέρει ότι η ανάπτυξη είναι το µέσον για υποκίνηση και περιέγραψε πως το marketing, τα χρηµατοοικονοµικά και η διοίκηση των ανθρώπων προωθούν την επιχείρηση από το ένα στάδιο στο επόµενο. Marketing: η ανάγκη για προσανατολισµό στην αγορά είναι πρωταρχική, ιδίως όταν ιδρύεται η επιχείρηση. Έλλειψη εστίασης στην αγορά είναι τυπικό πρόβληµα των πολύ νέων επιχειρήσεων. Η αποτυχία έρχεται γρήγορα αν υπάρχει ακαθόριστη ζήτηση ή µη απαραίτητη τόνωσή της. Χρηµατοοικονοµικά: περιττές οικονοµικές πολιτικές είναι ο µεγαλύτερος κίνδυνος σε µια νέα επιχείρηση κατά το επόµενο στάδιο ανάπτυξης. Εδώ η εστίαση πρέπει να γίνει στα µετρητά, όχι στα κέρδη, καθώς η επιχείρηση επεκτείνει την κεφαλαιακή της βάση. Η επιχείρηση θα χρειασθεί να αλλάξει την χρηµατοοικονοµική της υποδοµή και να βελτιώσει τους µηχανισµούς χρηµατικού ελέγχου εάν θέλει να προχωρήσει προς το επόµενο στάδιο ανάπτυξης. ιοίκηση: αφού έχει καθιερωθεί στην αγορά και έχει αναπτύξει την απαραίτητη χρηµατοοικονοµική της υποδοµή και τον έλεγχο, η νέα επιχείρηση έχει να αντιµετωπίσει άλλο ένα εµπόδιο πριν φθάσει στην ενηλικίωσή της. Σ αυτό το στάδιο, η επιχείρηση είναι αρκετά µεγάλη για να διοικείται από τον ιδιοκτήτη επιχειρηµατία µόνο. Χρειάζεται διοικητική οµάδα. Αλλά µια οµάδα δεν φτιάχνεται σε µια νύχτα, πρέπει να χτίζεται σιγά σιγά ώστε να είναι έτοιµη όταν χρειασθεί µια γενναία κίνηση για µια αναπτυσσόµενη επιχείρηση µε οριακούς πόρους. Μετά τη δηµιουργία της διοικητικής οµάδας, ο ιδιοκτήτης επιχειρηµατίας θα πρέπει να προσδιορίσει την δική του θέση υπό το πρίσµα των νέων καταστάσεων. Ίσως 3 P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship Heinemann 1985

6 το στυλ του να µην ταιριάζει αρκετά σε ένα περισσότερο ανοιχτό πεδίο ελέγχου. Μια διέξοδος θα ήταν η µετακίνησή του από την διοικητική οµάδα σε µια θέση συµβούλου. Marketing Εστίαση στην αγορά Χρηµατοοικονοµικά. Νέα κεφάλαια και έλεγχος ιοίκηση Χτίσιµο οµάδας και νέοι ρόλοι για τον ιδιοκτήτη Υποκίνηση - Ανάπτυξη

7 Η ΑΝΑΓΚΗ ΕΚΧΩΡΗΣΗΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΕΥΘΥΝΩΝ ΑΠΟ ΤΟΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑ 4 Από τα προηγούµενα σχόλια γίνεται φανερό ότι η επιχειρηµατική προσέγγιση είναι ριψοκίνδυνη καθώς εξαρτάται από την υγεία και τα καπρίτσια ενός µόνο ατόµου. Ένα καρδιακό επεισόδιο αρκεί για να στερήσει από κάποια επιχείρηση τον βασικό στρατηγιστή της. Αυτός είναι εν µέρει ο λόγος που οι Collins και Porras, στο διάσηµο βιβλίο τους Built to Last, υποστηρίζουν ότι είναι προτιµότερο να δηµιουργούµε επιχειρήσεις που να διαθέτουν όραµα παρά οργανώσεις οι οποίες εξαρτώνται από οραµατιστές ηγέτες: «Φανταστείτε ότι συναντάτε ένα σπάνιο άτοµο, που µπορεί να κοιτάζει τον ήλιο ή τα αστέρια οποιαδήποτε ώρα της ηµέρας και να λέει την ακριβή ώρα και την ηµεροµηνία: «είναι 23 Απριλίου του 1401, 2:36 και 20 δευτερόλεπτα π.µ.». Αυτός ο άνθρωπος είναι καταπληκτικός στο να λέει την ώρα, και πιθανότατα τον σεβόµαστε για αυτή του την ικανότητα. Όµως δεν θα ήταν ακόµα πιο εκπληκτικό εάν αυτό το άτοµο, αντί να λέει την ώρα, κατασκεύαζε ένα ρολόι που θα µπορούσε να λέει την ώρα για πάντα, ακόµα και όταν αυτός θα πέθαινε ή θα έφευγε; Το να έχει κανείς µια σπουδαία ιδέα ή να είναι χαρισµατικός οραµατιστής ηγέτης είναι σαν να «λέει την ώρα». Όµως το να µπορεί να δηµιουργήσει µια εταιρία η οποία να είναι ικανή να ευηµερήσει ακόµα και χωρίς την παρουσία οποιουδήποτε ηγέτη, περνώντας από τους κύκλους ζωής πολλών προϊόντων, είναι σαν να «κατασκευάζει ρολόγια». Οι ιδρυτές εταιριών που έχουν όραµα λειτουργούν ως κατασκευαστές ρολογιών, και όχι ως άνθρωποι που λένε την ώρα. Επικεντρώνονται κυρίως στο κτίσιµο µιας υγιούς οργάνωσης στη δηµιουργία ενός σωστού ρολογιού και όχι σε µεµονωµένες επιτυχίες, που προέρχονται από την εισαγωγή κάποιων οραµατιστικών προϊόντων στην αγορά την κατάλληλη στιγµή Αυτοί οι ηγέτες, αντί να επικεντρώνονται στην απόκτηση των χαρακτηριστικών εκείνων που θα τους καταστήσουν οραµατιστικές ηγετικές προσωπικότητες, προτιµούν να υιοθετούν την αρχιτεκτονική προσέγγιση και επικεντρώνονται στο κτίσιµο µιας οργάνωσης που έχει τα χαρακτηριστικά των οραµατιστικών επιχειρήσεων. Το κύριο αποτέλεσµα των προσπαθειών τους δεν είναι η απτή υλοποίηση µιας σπουδαίας ιδέας, η έκφραση µιας χαρισµατικής προσωπικότητας ή 4 Μίντζµπεργκ Χ., Αλστραντ Μ., Λαµπελ Τζ.: «Το σαφάρι της στρατηγικής», Εκδόσεις ΚΑΣΤΑΝΙΩΤΗ, Αθήνα 2004

8 η επιβεβαίωση του εγώ τους ή ακόµα και η συσσώρευση προσωπικού πλούτου. Η µεγαλύτερη δηµιουργία τους είναι η ίδια η εταιρία και αυτό που αντιπροσωπεύει.» 5 ΙΑ ΙΚΑΣΙΕΣ ΛΗΨΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ 6 1. Επιχειρηµατικός / οραµατικός τρόπος λήψης στρατηγικών αποφάσεων (Entrepreneurial) συνεχής αναζήτηση νέων ευκαιριών, επενδυτικών και επέκτασης της επιχείρησης. η εξουσία συγκεντρώνεται στα χέρια ενός ηγέτη, ο οποίος έχει τον πρώτο και τελευταίο λόγο σε οποιαδήποτε σηµαντική απόφαση λαµβάνεται. ο τρόπος αυτός χαρακτηρίζεται από µεγάλες τολµηρές αποφάσεις. ο βασικός στόχος του επιχειρηµατία είναι η ανάπτυξη και επέκταση της επιχείρησης. 2. Λήψη στρατηγικών αποφάσεων µέσω προσαρµογής / µάθησης (Adaptive) δεν υπάρχουν ξεκάθαροι στρατηγικοί στόχοι η διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων είναι περισσότερο µια διαδικασία προσαρµογής και αντίδρασης στα υπάρχοντα προβλήµατα προσαρµογή στο περιβάλλον µε µικρές / βηµατικές σε µέγεθος και σηµασία αποφάσεις οι αποφάσεις που παίρνονται δεν έχουν ιδιαίτερη συνοχή µεταξύ τους 3. Λήψη στρατηγικών αποφάσεων µέσω προγραµµατισµού (Planning) οι αποφάσεις παίρνονται ορθολογικά, βασιζόµενες σε ποσοτικούς στόχους και µακροχρόνιο προγραµµατισµό η οµάδα προγραµµατισµού έχει βασικό ρόλο στη λήψη των αποφάσεων οι αποφάσεις πλέον δεν παίρνονται µε βάση το συσχετισµό δυνάµεων µεταξύ των τµηµάτων και ατόµων, αλλά µετά από µελέτη των καταστάσεων. Η όλη διαδικασία είναι συστηµατική και δοµηµένη. 5 Collins, J.C., PorrasJ.I., «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies», Harper Business, New York Β.Μ. Παπαδάκης «Στρατηγική των Επιχειρήσεων : Ελληνική και ιεθνής εµπειρία» Ευγ. Μπένου 1999

9 Ο σχεδιασµός της επιχειρησιακής στρατηγικής Θα πρέπει να τεθούν πέντε (5) βασικές ερωτήσεις: 1. που είµαστε τώρα; 2. που θέλουµε να φθάσουµε; 3. πως θα φθάσουµε εκεί; 4. ποιος δρόµος είναι ο καλύτερος; 5. πως θα εξασφαλίσουµε την πορεία µας; Ποιοι επηρεάζουν τους στόχους Εξωτερικοί παράγοντες Κοινωνικές αξίες Οµάδες πίεσης Κυβέρνηση Νοµοθεσία Η φύση της επιχείρησης Η κατάσταση της αγοράς Τα προϊόντα Η τεχνολογία ΣΤΟΧΟΙ Κουλτούρα της επιχείρησης Ιστορία και ηλικία Ηγεσία και στυλ οµή και συστήµατα Ανεξάρτητοι και οµάδες Τι περιµένουν οι : Συνέταιροι Τράπεζες Προµηθευτές Πελάτες Εργαζόµενοι

10 MARKETING To marketing έχει θεωρηθεί ως µια από τις κύριες επιρροές στην επιβίωση και εξέλιξη των Μ.Μ.Ε. Σε µια νέα επιχειρηµατική προσπάθεια το marketing έχει δυο σηµαντικές πλευρές : Την αναγνώριση ενός τµήµατος και ενός προϊόντος ή µιας υπηρεσίας που απαιτείται από αυτή την αγορά σε επαρκείς ποσότητες για να επιβιώσει µια Μ.Μ.Ε. Τη χρησιµοποίηση µεθόδων marketing για να αναπτύξει τη ζήτηση από πιθανούς πελάτες σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον. Παραλείποντας την αγορά Ένας από τους πιο συνηθισµένους λόγους που αναφέρονται για την αποτυχία µιας Μ.Μ.Ε., είναι ότι δεν προσδιόρισε την αγορά ή τους πελάτες της. Είναι κοινή λογική να αντιληφθεί κανείς ότι µια επιχείρηση δεν µπορεί να επιβιώσει για πολύ καιρό χωρίς πελάτες στην αγορά. Πολλοί επιχειρηµατίες γεννήθηκαν από την ανάγκη να µετακινήσουν κάποιους πόρους από εκεί που ήταν αχρησιµοποίητοι ή σε περίσσεια, σε περιοχές όπου υπάρχει ζήτηση εξαιτίας σχετικών ελλείψεων. Αυτό έγινε µέσω της «αγοράς» όπου εκείνοι µε το περίσσευµα κάτι να πουλήσουν - µπορούσαν να ανταποκριθούν σε εκείνους που είχαν έλλειψη ανάγκη να αγοράσουν. Αν το φυσικό ένστικτο του ιδιοκτήτη µιας Μ.Μ.Ε. και οι παραδόσεις του εµπορίου µέσα στους αιώνες βασίζονται στην αγορά και στις ανάγκες των πελατών µέσα σε αυτή, γιατί οι σύγχρονες επιχειρήσεις δεν κατανόησαν αυτό το βασικό µάθηµα και χρειάζονται επανεκπαίδευση στον «προσανατολισµό µε βάση τον πελάτη»; Ορισµένοι από τους λόγους είναι: Οι επιχειρήσεις έχουν µεγαλώσει. Καθώς µια επιχείρηση αναπτύσσεται, χρειάζεται περισσότερα επίπεδα management. Αυτό βοηθά στην αποµάκρυνση αυτών που

11 λαµβάνουν τις καίριες αποφάσεις, ακόµη και σε σχετικά µικρές εταιρίες, από την αγορά και τον πελάτη. Ο χώρος των σύγχρονων επιχειρήσεων έχει γίνει ένα ιδιαίτερα πολύπλοκο µίγµα δυνάµεων και επιρροών. Ο manager µιας Μ.Μ.Ε. πρέπει να λάβει υπόψη του όχι µόνο τις απαιτήσεις των πελατών, αλλά και τις απαιτήσεις πολλών άλλων δυνάµεων όπως η κυβέρνηση, οι εργαζόµενοι, οι προµηθευτές, το τραπεζικό σύστηµα, οι τωρινοί ανταγωνιστές και ο πιθανός µελλοντικός ανταγωνισµός. Ο ιδιοκτήτης manager δεν έχει το χρόνο να εξετάσει στο µέγιστο βαθµό όλες αυτές τις επιρροές και πολλές φορές είναι ο πελάτης αυτός που παραλείπεται. Η σύνθετη φύση των σύγχρονων επιχειρήσεων απαιτεί συστήµατα και πολιτικές για να βοηθήσουν στη διοίκηση και στον έλεγχο της σύγχυσης. Η τάξη µειώνει το χάος των συγκρουόµενων απαιτήσεων και κάνει περισσότερο πιθανή την ολοκλήρωση των απαραίτητων εργασιών. υστυχώς η τάξη βοηθά στη δηµιουργία ανελαστικότητας, όταν καθιερωθούν οι «τρόποι να γίνονται τα πράγµατα» είναι δύσκολο να αλλάξουν, ωστόσο η αγορά µεταβάλλεται συνέχεια: οι προτιµήσεις των πελατών αλλάζουν, ανταγωνιστικά προϊόντα και υπηρεσίες έρχονται και φεύγουν, η τεχνολογία δηµιουργεί νέες ευκαιρίες, οι νόµοι επιβάλλουν νέους περιορισµούς. Οι Μ.Μ.Ε. µε περιορισµένους πόρους πολλές φορές αποτυγχάνουν να αντιληφθούν και να αντιδράσουν σε αυτές τις αλλαγές. Η τεχνολογία και άλλες εξελίξεις στην πρόοδο και στις ανθρώπινες γνώσεις έχουν καταστήσει δυνατή την ύπαρξη πολύ περισσότερων προϊόντων ή υπηρεσιών. Είναι όλο και περισσότερο δελεαστικό να δηµιουργείς µια νέα επιχείρηση βασισµένη σε µια ιδέα, µόνο και µόνο επειδή µπορεί να πραγµατοποιηθεί παρά επειδή υπάρχει µια αναγνωρισµένη, συνεχή ζήτηση στην αγορά. Ακόµη και µεγαλύτεροι οργανισµοί µπορεί να πέσουν σε αυτή την παγίδα, η κατασκευή του Concorde µπορεί να ήταν µια σπουδαία τεχνολογική εξέλιξη, ήταν όµως πολύ περιορισµένη εµπορική επιτυχία.

12 Προσεγγίσεις της αγοράς Υπάρχουν δυο ακραίες περιπτώσεις στον τρόπο µε τον οποίο οι επιχειρήσεις προσεγγίζουν την αγορά, η προσέγγιση µε βάση το προϊόν και η προσέγγιση µε βάση την αγορά. Αυτές οι δύο προσεγγίσεις περιγράφονται στην συνέχεια στον πίνακα: Προσεγγίσεις της αγοράς ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟ ΠΡΟΪΟΝ ΣΤΑ ΙΟ 1 Ι ΕΑ προϊόντος από εταιρία ή άτοµο ΣΤΑ ΙΟ 2 το προϊόν ΑΝΑΠΤΥΧΘΗΚΕ ΣΤΑ ΙΟ 3 το προϊόν ΠΟΥΛΗΘΗΚΕ ΣΤΑ ΙΟ 4 το προϊόν ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΗΚΕ σύµφωνα µε τα επίπεδα πωλήσεων ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΣΤΑ ΙΟ 1 ΑΝΑΛΥΣΗ αγοράς από εταιρία ή άτοµο ΣΤΑ ΙΟ 2 η αγορά ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΤΗΚΕ και οι ΑΝΑΓΚΕΣ εκτιµήθηκαν ΣΤΑ ΙΟ 3 τα ΚΡΙΤΗΡΙΑ του προϊόντος αναπτύχθηκαν ΣΤΑ ΙΟ 4 το προϊόν ΑΝΑΠΤΥΧΘΗΚΕ και ΟΚΙΜΑΣΤΗΚΕ στην αγορά στόχο ΣΤΑ ΙΟ 5 το προϊόν ΠΡΟΩΘΗΘΗΚΕ στον πελάτη Η προσέγγιση µε βάση το προϊόν σηµαίνει ότι η επιχείρηση ασχολείται περισσότερο µε το βασικό προϊόν ή τις εσωτερικές απαιτήσεις της παραγωγής, παρά µε τις ανάγκες του πελάτη. Αυτό µπορεί να οδηγήσει σε ανελαστική, ακόµη και άσχηµη συµπεριφορά προς τον τελευταίο πελάτη του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Από την άλλη, η προσέγγιση µε βάση την αγορά προσπαθεί να ανακαλύψει τι θέλει ο πελάτης και είναι πρόθυµη να πληρώσει για αυτό. Υπονοεί ότι η επιχείρηση εστιάζει την προσοχή της γύρω από τις ανάγκες του πελάτη παρά στις δικές της εσωτερικές απαιτήσεις. Στην πράξη, µια πετυχηµένη προσέγγιση της αγοράς είναι η κατανόηση των διαθέσιµων πόρων σε µια νέα ή υπάρχουσα Μ.Μ.Ε. και η δυνατότητα να τους ταιριάξει

13 µε µια ιδέα ενός προϊόντος ή υπηρεσίας, που καλύπτει ένα κενό της αγοράς. Αυτό φαίνεται στο παρακάτω σχήµα : Ι ΕΑ ΠΡΟΪΟΝ Ή ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΠΟΡΟΙ ΑΤΟΜΟ & ΕΤΑΙΡΙΑ ΕΥΚΑΙΡΙΑ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ Το σχήµα δείχνει την διαδικασία προσαρµογής που συµβαίνει όταν µια ιδέα βασισµένη στις ανάγκες των πελατών, συνδέεται µε τους τωρινούς ή µελλοντικούς πόρους µιας επιχείρησης. Αναγνωρίζεται έτσι όχι µόνο η σπουδαιότητα του πελάτη, αλλά επίσης οι δυνατότητες και οι αδυναµίες της επιχείρησης σχετικά µε την ευκαιρία της αγοράς. Εφαρµογή µεθόδων marketing Το marketing είναι ένας κλάδος που µπορεί να εφαρµοστεί σε µικροµεσαίες όπως και σε µεγάλες επιχειρήσεις. Αν και οι Μ.Μ.Ε. δεν έχουν συνήθως ένα τµήµα marketing, το οποίο θα αναλάβει συγκεκριµένες δραστηριότητες marketing, οι ιδιοκτήτες manager µπορούν να χρησιµοποιήσουν όλα τα στοιχεία του mix marketing. Τα τέσσερα P : Product (Προϊόν), Price (Τιµή), Place (Τοποθεσία) και Promotion (Προώθηση) δεν εξαρτώνται από το µέγεθος ενός οργανισµού για την αποτελεσµατική χρησιµοποίησή τους.

14 Βέβαια το marketing στις Μ.Μ.Ε. διαφέρει στην πράξη. Έχει αποδειχθεί ότι οι Μ.Μ.Ε. χρησιµοποιούν µεθόδους marketing σε περιορισµένο βαθµό 7 : Οι δαπάνες για την ανάπτυξη προϊόντος, συσκευασία και επέκταση του προϊόντος, πιθανώς να βρίσκονται σε χαµηλότερο επίπεδο σε µια Μ.Μ.Ε. σε αντίθεση µε ένα µεγαλύτερο οργανισµό. Έχει αποδειχθεί ο καθορισµός τιµών κάτω από το κανονικό επίπεδο στις Μ.Μ.Ε. η µέση ωριαία πληρωµή ενός αυτό-απασχολούµενου είναι χαµηλότερη από την τιµή ενός µέσου απασχολούµενου σε µια µεγάλη επιχείρηση. Οι Μ.Μ.Ε. έχουν την τάση να µην είναι ιδιαίτερα ριψοκίνδυνες στη χρησιµοποίηση της τοποθεσίας ως µεταβλητή στη σύνθεση του marketing οι περισσότερες στηρίζονται σε µια περιορισµένη γεωγραφικά διανοµή των προϊόντων και υπηρεσιών τους, µε µόνο 6% περίπου να ασχολούνται µε εξαγωγές. Η χρησιµοποίηση τεχνικών προώθησης είναι µεταβαλλόµενη και δεν αποτελεί µέρος µια προγραµµατισµένης µεθόδου marketing. Χαρακτηριστικά του Marketing των Μ.Μ.Ε. Η έλλειψη πόρων που υφίσταται στις Μ.Μ.Ε., τόσο του χρόνου όσο και των χρηµάτων, απαγορεύει πολλές φορές αυστηρά καθορισµένες προσεγγίσεις marketing, ενώ άλλες φορές ενθαρρύνει πρωτοποριακές επιλογές χαµηλού κόστους. Το marketing στις Μ.Μ.Ε. είναι κάτι το παράδοξο και φαίνεται να έχει κάποιες ξεχωριστές µορφές 8. Το παράδοξο του Marketing Πολλές Μ..Μ.Ε. διατηρούν µια παράδοξη στάση στο marketing. Από τη µια, θεωρείται σαν «κάτι για µεγαλύτερες επιχειρήσεις» και µε ελάχιστη πρακτική αξία για τις Μ.Μ.Ε. Από την άλλη, οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις εµφανίζονται ότι είναι η προσωποποίηση της έννοιας του marketing. Οι πρακτικές προσανατολισµού των Μ.Μ.Ε. στον πελάτη, οι οποίες ανταποκρίνονται ευέλικτα και γρήγορα στις απαιτήσεις των πελατών, επιδεικνύονται ως µοντέλο σε µεγαλύτερους οργανισµούς, ιδιωτικούς και δηµόσιους. Αναµφίβολα η εγγύτητα των ιδιοκτητών manager στην αγορά, τους βοηθά να εκτιµήσουν τις ανάγκες του πελάτη και εποµένως να ανταποκριθούν στις µεταβολές της ζήτησης. Οι ίδιοι ιδιοκτήτες manager βέβαια ίσως να δείχνουν κάποια περιφρόνηση για τη χρησιµοποίηση εργαλείων του marketing στην προσέλκυση περισσότερης πελατείας. 7 P. Gosling, The independent on Sunday, Going To Market Forces the Issue 5/ D. Stokes, Small Business Management, D.P. Publications 1992

15 Ορισµένοι λόγοι για την περιορισµένη εφαρµογή µεθόδων marketing ανάµεσα στους ιδιοκτήτες των Μ.Μ.Ε. είναι : Αντι-οικονοµίες κλίµακας Οι Μ.Μ.Ε. δεν µπορούν να έχουν το ίδιο κατά αναλογία επίπεδο δαπανών του marketing όπως οι µεγαλύτερες επιχειρήσεις, λόγω των αντι-οικονοµιών κλίµακας. Μια Μ.Μ.Ε. που δεν απολαµβάνει τα προνόµια της κλίµακας ή των έµπειρων οικονοµικών συστηµάτων µεγαλύτερων εταιριών, θα έχει λιγότερα ως ποσοστό των εσόδων από τις πωλήσεις της- να ξοδέψει σε δραστηριότητες σχετικές µε τις πωλήσεις, καθώς άλλες δαπάνες θα αντιπροσωπεύουν µια µεγαλύτερη αναλογία των εσόδων της. Έλλειψη εξειδικευµένων γνώσεων και ικανοτήτων Οι Μ.Μ.Ε. συχνά δεν βελτιστοποιούν τη δική τους προσέγγιση marketing, γιατί οι ιδιοκτήτες manager δεν έχουν εµπειρία σε εξειδικευµένα θέµατα marketing. ιαφορετικοί τρόποι προώθησης ή διανοµής µπορεί εποµένως να παραβλεφθούν και ευκαιρίες αναπροσδιορισµού των τιµών ή ανάπτυξης προϊόντων να χαθούν. υσπιστία ή έλλειψη ενδιαφέροντος Κάποιοι ιδιοκτήτες manager αντιµετωπίζουν µε δυσπιστία το marketing και το θεωρούν ακατάλληλο για τις Μ.Μ.Ε. Άλλοι δεν δείχνουν έντονο ενδιαφέρον καθώς καταπιάνονται µε καθηµερινές λειτουργικές λεπτοµέρειες. Υπάρχουν τακτικές marketing σε περιορισµένο βαθµό, αλλά δεν θεωρούνται µακροπρόθεσµες δραστηριότητες. Και εδώ τα κίνητρα του ιδιοκτήτη manager θα αποτελέσουν σπουδαίες παραµέτρους. Ξεχωριστό ύφος Marketing Αναφέρθηκε ότι όλες αυτές οι επιρροές συντελούν σε ένα ξεχωριστό ύφος marketing, το οποίο χαρακτηρίζει τον τοµέα των Μ.Μ.Ε. Ο D.J.Carson πρότεινε ότι αυτό το ύφος έχει αρκετά χαρακτηριστικά : Έλλειψη προγραµµατισµού στρατηγικών marketing Οι Μ.Μ.Ε. βασίζονται περισσότερο στις άτυπες διαδικασίες, συχνά ως αντίδραση στις καταστάσεις που διαδραµατίζονται στην αγορά. Περιορισµένη έκταση δραστηριοτήτων Οι Μ.Μ.Ε. φοβούνται και αποφεύγουν τις ευρείας κλίµακας και ακριβές καµπάνιες marketing. Απλοποιηµένο και τυχαίο

16 Οι ιδιοκτήτες manager σπάνια παρασύρονται από σύγχρονες θεωρίες marketing και αντί αυτού στηρίζονται σε µάλλον τυχαίες και βασικές προσπάθειες marketing. Προσανατολισµός στο Προϊόν και στη Τιµή Η σύνθεση marketing στηρίζεται υπέρµετρα στην ανάπτυξη προϊόντων σε ανταγωνιστικές τιµές και δεν αναζητεί ιδιαίτερα δραστηριότητες προώθησης και ανεύρεσης διαφορετικών καναλιών διανοµής ή πιθανών νέων αγορών. Ανάµιξη του ιδιοκτήτη manager Η στρατηγική marketing των Μ.Μ.Ε., όπως όλα τα θέµατα τον πρώτο καιρό, διεξάγεται από τον ιδιοκτήτη manager. Η επίδραση των προσωπικών του ικανοτήτων, της εµπειρίας και των κινήτρων του θα είναι σηµαντική στον καθορισµό της φύσης και της πολυπλοκότητας των χρησιµοποιούµενων µεθόδων marketing. Ενώ όλα αυτά µπορεί να φαίνονται καθοριστικά για τις µεθόδους marketing που υιοθετούνται από τις Μ.Μ.Ε. ο ίδιος µελετητής προειδοποιεί ότι οι θεωρητικοί του marketing δεν θα έπρεπε να είναι πολύ βιαστικοί στις κρίσεις τους, επειδή απλά οι προσεγγίσεις marketing των Μ.Μ.Ε. δεν συµφωνούν µε τα θεωρητικά µοντέλα. Το marketing πρέπει να προσαρµόζεται γύρω από τις δυνατότητες των επιχειρήσεων για να είναι αποτελεσµατικό. Αν οι ικανότητες ενός ιδιοκτήτη manager αποκλείουν σύγχρονες τεχνικές marketing, τότε µπορεί και οι πλέον βασικές τεχνικές να είναι αποτελεσµατικές. Εξέλιξη του Marketing Το marketing δεν µπορεί να θεωρηθεί ως ένας στατικός κλάδος σε µια Μ.Μ.Ε. Οι τεχνικές µεταβάλλονται καθώς η εταιρία αναπτύσσεται και διευρύνει τις δραστηριότητές της. Ο Carson έχει προτείνει τέσσερα στάδια στην εξέλιξη του marketing σε µια Μ.Μ.Ε. : Αρχική δραστηριότητα Marketing Υπάρχει συνήθως αρκετή δραστηριότητα marketing στα αρχικά στάδια µιας νέας επιχείρησης, βασισµένη κυρίως στα προϊόντα, στην τιµολόγηση και την παράδοσή τους. Ανταποκρινόµενη πώληση Καθώς η ζήτηση αυξάνει, η δραστηριότητα marketing ανταποκρίνεται συνήθως στις απαιτήσεις των πιθανών πελατών. Προσέγγιση Marketing «κάντο µόνος σου» Όσο η εταιρία αναπτύσσεται και υπάρχει η ανάγκη για µια περισσότερο θετική προσέγγιση marketing, οι ιδιοκτήτες manager στηρίζονται στις δικές τους

17 δυνατότητες για να πραγµατοποιήσουν κάποια διαφηµιστική εκστρατεία, η οποία ως αποτέλεσµα είναι µια ανοργάνωτη και σποραδική προσπάθεια. Ολοκληρωµένο, προληπτικό Marketing Στο τελευταίο στάδιο, η Μ.Μ.Ε. εµφανίζεται µε περισσότερο ολοκληρωµένο προγραµµατισµό marketing, διαµορφώνοντας τα διάφορα στοιχεία της σύνθεσης του marketing σε µια µακροπρόθεσµη στρατηγική, που αποσκοπεί στο να ελέγξει τις δυνάµεις της αγοράς. Σε αυτό το στάδιο είναι απαραίτητη η αναζήτηση εξειδικευµένης οµάδας marketing. Αν και αυτό είναι ένα ιδιαίτερο απλό µοντέλο που δεν λαµβάνει υπόψη του τη µεγάλη ποικιλία των ειδών των επιχειρήσεων, την προσωπικότητα και τις ικανότητες των ιδιοκτητών manager, όπως επίσης και τις συνθήκες της αγοράς, δείχνει ξεκάθαρα ότι µπορούµε να προσδοκούµε ότι οι Μ.Μ.Ε. θα αποκτήσουν εµπειρία στο marketing η οποία πιθανότατα θα βελτιώσει τις δυνατότητές τους σε αυτό το χώρο.

18

19 MONEY ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ Οι νέες επιχειρήσεις ακολουθούνται από τη φήµη για ανεπαρκή οικονοµικό έλεγχο. Υπάρχουν αποδείξεις που δικαιολογούν αυτές τις επικρίσεις: οι νέοι επιχειρηµατίες ξεκινούν συχνά µε ελάχιστες γνώσεις ή εµπειρία οικονοµικής διαχείρισης. Η πίεση του χρόνου και η προσκόλληση στα καθηµερινά καθήκοντα λειτουργίας και πωλήσεων περιορίζουν τις ευκαιρίες για εκπαίδευση και εξέλιξη σε οικονοµικά ζητήµατα. Ωστόσο κάποιοι εξελίσσονται σε ειδικούς οικονοµικούς manager και σχεδόν όλοι θα επέρριπταν τις ευθύνες στους οικονοµικούς οργανισµούς και στις κυβερνητικές διατάξεις, που δεν παρέχουν πάντοτε βοήθεια στους ιδιοκτήτες manager. Τα οικονοµικά θέµατα µιας νέας επιχείρησης χωρίζονται σε 2 βασικές κατηγορίες: 1. οι οικονοµικές ανάγκες και οι διαθέσιµες πηγές χρηµατοδότησης για ποιους λόγους χρειάζεται µια νέα επιχείρηση χρήµατα και πως µπορεί να τα αποκτήσει. 2. ο έλεγχος των οικονοµικών πόρων που χρησιµοποιεί τα χρήµατά της αφού τα αποκτήσει. 1. Οικονοµικές ανάγκες Οι Μ.Μ.Ε. χρειάζονται χρήµατα για να καλύψουν διάφορες ανάγκες τους. Εξετάζοντας τα είδη και την επάρκεια των διαθέσιµων κεφαλαίων, είναι σηµαντικό να ταιριάξουµε τη χρήση των κεφαλαίων αυτών µε κατάλληλες µεθόδους χρηµατοδότησης. Κεφάλαιο κίνησης βραχυπρόθεσµη χρηµατοδότηση Χρηµατοδότηση περιουσιακών στοιχείων µέσης έως µεγάλης διάρκειας χρηµατοδότηση ΧΡΗΜΑΤΟ ΟΤΗΣΗ Όπως πολλά έργα τέχνης, µια επιχείρηση αρχίζει µε ένα κοµµάτι χαρτί. Ο υποψήφιος επιχειρηµατίας µπορεί να καθίσει και να σχεδιάσει ένα µικρό εργοστάσιο ηλεκτρονικών για να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών του και να δηµιουργήσει ένα εξαιρετικό προϊόν, αλλά χωρίς χρήµατα το εργοστάσιο µπορεί να µην γίνει ποτέ πραγµατικότητα. Αυτός είναι ο λόγος που οι επιχειρηµατίες πρέπει να καταλάβουν πως να υπολογίζουν το ποσόν των χρηµάτων που χρειάζονται και µετά πως να συγκεντρώνουν αυτά τα χρήµατα. Αυτό το διπλό πρόβληµα συναρπάζει τους επιχειρηµατίες - ίσως περισσότερο από κάθε άλλο µέρος της δηµιουργίας ενός εγχειρήµατος. Ο ενθουσιασµός µπορεί να

20 προέρχεται από µια ροµαντική εξέταση ενός φαινοµένου: του γεγονότος ότι µερικές επιχειρήσεις ύψους πολλών δισεκατοµµυρίων ξεκίνησαν µε λίγες χιλιάδες δραχµές. Η Apple, για παράδειγµα, ξεκίνησε µε µόλις 600 δολάρια. Παρά τη ροµαντική πλευρά της, η χρηµατοδότηση ενός καινούργιου εγχειρήµατος προκαλεί απόγνωση σε πολλούς επιχειρηµατίες. Συχνά, δεν ξέρουν από που να αρχίσουν - και, αν ξέρουν, ξεκινούν χωρίς σοβαρό προγραµµατισµό. Η ανακούφιση της απόγνωσης µπορεί να έρθει από τις απαντήσεις των παρακάτω ερωτηµάτων: ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος υπολογισµού των χρηµάτων που απαιτούνται για ένα νέο εγχείρηµα; ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος συγκέντρωσης αυτών των χρηµάτων; Υπολογισµός των οικονοµικών αναγκών Πριν υπολογίσουν πόσα χρήµατα χρειάζονται, οι επιχειρηµατίες πρέπει πρώτα να ξέρουν τι σχεδιάζουν να κάνουν. υστυχώς, πολλοί επιχειρηµατίες δεν ξέρουν - συχνά επειδή δεν κατόρθωσαν να ετοιµάσουν ένα επιχειρησιακό σχέδιο. Ωστόσο, η ίδια η πράξη της προετοιµασίας αυτού του σχεδίου επιτρέπει στους επιχειρηµατίες να αποσαφηνίσουν την σκέψη τους γύρω από τον καλύτερο τρόπο δηµιουργίας αυτού του εγχειρήµατος. Τους αναγκάζει να µεταφερθούν λογικά και συστηµατικά από το στάδιο των ονείρων και των ιδεών στο στάδιο της δράσης και των αποτελεσµάτων. Το επίκεντρο του επιχειρησιακού σχεδίου είναι ο ταµιακός προγραµµατισµός που µεταφράζει τα επιχειρησιακά σχέδια σε δραχµές. Χωρίς ταµειακό προγραµµατισµό, οι επιχειρηµατίες δεν µπορούν να εκτιµήσουν τις οικονοµικές τους ανάγκες. Αυτός ο προϋπολογισµός είναι τόσο κρίσιµος, ώστε ελάχιστοι επενδυτές ή πιστωτές θα προσφέρουν χρήµατα, αν δεν τον µελετήσουν πρώτα. Περισσότερο από κάθε άλλο είδος πληροφορίας, ο ταµιακός προϋπολογισµός τους επιτρέπει να πάρουν µια µελετηµένη απόφαση γύρω από το αν θα χρηµατοδοτήσουν τον επιχειρηµατία ή όχι. Ο ταµιακός προϋπολογισµός, για παράδειγµα, βοηθά τον τραπεζίτη να εξασφαλίσει απαντήσεις σε βασικές ερωτήσεις, όπως: Πόσα χρήµατα χρειάζεστε; Πως θα χρησιµοποιήσετε τα χρήµατά σας; Πως θα επωφεληθείτε από το δάνειο; Πόσο σύντοµα θα µας επιστρέψετε τα χρήµατα;