ΑΔΑΜΑΝΤΙΑ ΜΑΝΩΛΟΠΟΥΛΟΥ

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΑΔΑΜΑΝΤΙΑ ΜΑΝΩΛΟΠΟΥΛΟΥ"

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕ ΙΡΗΣΕΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ - ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΣΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΣΤΟΥΣ ΧΡΗΜΑΤΟΠΙΣΤΩΤΙΚΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ. Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ. ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ «ΝΕΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ» ΑΔΑΜΑΝΤΙΑ ΜΑΝΩΛΟΠΟΥΛΟΥ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΠΟΛΥΧΡΟΝΙΟΥ ΣΥΝΕΠΙΒΛΕΠΟΝΤΕΣ: ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΠΕΧΛΙΒΑΝΙΔΗΣ ΑΝΤΩΝΗΣ ΓΕΩΡΓΟΠΟΥΛΟΣ ΠΑΤΡΑ, 2011

2 Στην μητέρα μου, 1

3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Σελ. Συνοπτική Περίληψη Εισαγωγή. 7 Κεφάλαιο: 1 Διοίκηση Ανθρώπινου Παράγοντα α Εισαγωγή β Ορισμοί γ Συνοπτική Ανάπτυξη γ. 1 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα γ. 2 Πεδίο Δράσης της Υπηρεσίας Ανθρώπινου Δυναμικού γ. 3 Λειτουργίες της Υπηρεσίας Ανθρώπινου Δυναμικού δ Συμπεράσματα Κεφαλαίου 14 Κεφάλαιο: 2 Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Στελεχών α Εισαγωγή α. 1 Έννοια του όρου «ανάπτυξη ηγετικών στελεχών» β Συνοπτική Ανάπτυξη β. 1 Μέθοδοι ανάπτυξης στελεχών β. 1. α. Μέθοδοι εκπαίδευσης/ανάπτυξης στη θέση εργασίας ή «πάνω στη δουλειά» β. 1. β. Μέθοδοι εκπαίδευσης/ανάπτυξης εκτός θέσης εργασίας β. 1. γ. Αξιολόγηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων γ Επίλογος Κεφαλαίου.25 Κεφάλαιο: 3 Η συμβουλευτική - mentoring α Εισαγωγή α. 1. Ιστορία της συμβουλευτική - Mentoring β Ορισμοί β. 1. Ορισμοί της συμβουλευτικής Mentoring γ Ανάπτυξη γ. 1. Επεκτείνοντας τον Ορισμό γ. 1. α. Τυπική ή Άτυπη συμβουλευτική Mentoring γ. 1. β. Συνεργατική Αμοιβαία συμβουλευτική Mentoring γ. 1. γ. Ομαδική συμβουλευτική Mentoring γ. 1. δ. Αυτοδιαχειριζόμενη συμβουλευτική Mentoring γ. 2. Οι Λειτουργίες του Μέντορα γ. 3. Οι Ρόλοι του Μέντορα γ. 4. Ο Κύκλος Ζωής της συμβουλευτικής Mentoring γ. 5. Σκοπός - Αξία - Οφέλη και Κίνδυνοι της συμβουλευτικής Mentoring γ. 6. Εξειδικευμένοι παράγοντες που επηρεάζουν τη συμβουλευτική δ Συμπεράσματα 34 Κεφάλαιο: 4 Ο Ελληνικός Χρηματοπιστωτικός χώρος & το Ανθρώπινο Κεφάλαιο α Εισαγωγή β Συνοπτική Ανάπτυξη β. 1. Σύγχρονο Τραπεζικό management β. 2. Το ανθρώπινο Δυναμικό στον Χρηματοπιστωτικό Τομέα β. 3. Προγραμματισμός, εκπαίδευση & ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού στον Τραπεζικό Τομέα γ Συμπεράσματα 39 Κεφάλαιο: 5 Η Σημασία του Mentoring στον Ελληνικό Χρηματοπιστωτικό χώρο α Εισαγωγή β Η συμβουλευτική στον Ελληνικό Χρηματοπιστωτικό χώρο

4 5. β. 1. Πώς αποτυπώνεται η συμβουλευτική (mentoring) στον Τραπεζικό χώρο; β. 2. Αυξητικές Τάσεις της συμβουλευτικής στον Τραπεζικό χώρο; β. 3. Ποιά τα οφέλη από τη συμβουλευτική στον Ελληνικό Τραπεζικό χώρο γ Συμπεράσματα 49 Κεφάλαιο: 6 Προσδιορισμός των υποθέσεων α Στόχοι της Έρευνας β Υποθέσεις της Έρευνας..50 Κεφάλαιο: 7 Μεθοδολογία α Μέθοδος Έρευνας β Ερωτηματολόγιο γ Δείγμα δ Επεξεργασία και μέθοδος ανάλυσης δεδομένων δ. 1 Περιγραφή στατιστικής μεθοδολογίας. 54 Κεφάλαιο: 8 Αποτελέσματα Έρευνας α Ηλικία εργαζομένων β Φύλο εργαζομένων γ Χρόνος εργασίας στην Τράπεζα δ Παρούσα θέση στην Τράπεζα ε Ύπαρξη μέντορα κατά το παρόν και το παρελθόν στ Ύπαρξη μέντορα σε σχέση με την ηλικία του στελέχους ζ Ύπαρξη μέντορα σε σχέση με την θέση που κατέχει το στέλεχος η Έλεγχος Υποθέσεων 63 Κεφάλαιο: 9 Συμπεράσματα και επιπτώσεις για τη Διοίκηση.. 69 Κεφάλαιο: 10 Περιορισμοί της Έρευνας 71 Κεφάλαιο: 11 Προτάσεις για μελλοντική Έρευνα..72 Κεφάλαιο: 12 Βιβλιογραφία Αρθρογραφία α Βιβλιογραφία α. 1. Ελληνική Βιβλιογραφία α. 2. Ξένη Βιβλιογραφία β Αρθρογραφία β. 1. Ελληνική Αρθρογραφία β. 2. Ξένη Αρθρογραφία β. 3. Πηγές Διαδικτύου

5 Συνοπτική Περίληψη Κατά τις τελευταίες δεκαετίες οι επιχειρήσεις καλούνται να αντιμετωπίσουν πάσης φύσεως ζητήματα και προκλήσεις, όπως αυτές ανακύπτουν από το σύγχρονο επιχειρηματικό και επιχειρησιακό περιβάλλον στην χώρα μας - αλλά και ευρύτερα σε παγκόσμια κλίμακα. Σε όλη αυτή την προσπάθεια το Ανθρώπινο Κεφάλαιο δείχνει τα τελευταία χρόνια να αποσπά περισσότερο την προσοχή των ιθυνόντων, έχοντας πλέον η κοινωνία μας αντιληφθεί ότι το Τμήμα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων δεν πρέπει να είναι το πρώτο που διαλύεται όταν μια επιχείρηση αναστέλλει την λειτουργία της και το τελευταίο που δημιουργείται όταν αυτή αρχίζει να δραστηριοποιείται στο επιχειρηματικό παιχνίδι. Η επιχείρηση, μέσω των πολιτικών της πρέπει να συνδέσει τα σχέδια και τις δράσεις της με το εργατικό δυναμικό της. Είναι σχεδόν βέβαιο, ότι η επιτυχία των αυριανών κυρίαρχων επιχειρήσεων θα βασίζεται στο συνδυασμό της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων και της Διεθνούς Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ευθυγραμμίζοντας από τη μία τις πολιτικές της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στους στρατηγικούς σκοπούς της επιχείρησης, λαμβάνοντας όμως -και από την άλλη- υπόψη τους Ανθρώπινους Πόρους δίνοντας έτσι την ευκαιρία στην επιχείρηση να ανταγωνιστεί τις υπόλοιπες σε παγκόσμιο επίπεδο. Φυσικά για την επίτευξη αυτού του στόχου, η επιτυχής χρήση και η αξιοποίηση της Εκπαίδευσης καθίσταται αναγκαία, διαδραματίζοντας πρωταγωνιστικό ρόλο στα επιχειρησιακά δρώμενα, αφού αυτή καθορίζει την θέση της επιχείρησης στο επιχειρηματικό σκηνικό, δεδομένου ότι το «Ανθρώπινο Κεφάλαιο», οι ικανότητες και οι αξίες τους κάνουν την διαφορά στην παραγωγικότητα και απόδοση κάθε επιχείρησης, δεδομένου ότι το εν λόγω κεφάλαιο είναι το μοναδικό στοιχείο της επιχείρησης με την έμφυτη δύναμη να παράγει αξία. Όσο πιο γρήγορα γίνει αυτό αντιληπτό, τόσο πιο γρήγορα θα καταφέρουν οι σύγχρονες επιχειρήσεις να μεταβούν από τον ρόλο του «κομπάρσου» σε εκείνον του πρωταγωνιστή στο σύγχρονο μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό παιχνίδι. Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η μελέτη του τρόπου με τον οποίο έμπειρα και καταξιωμένα στελέχη μεταδίδουν την γνώση που έχουν αποκομίσει από την πολύχρονη πορεία τους στον Ελλαδικό χρηματοπιστωτικό χώρο. Αναπτύσσοντας λεπτομερώς το παραπάνω, διαφαίνεται ο ιδιαίτερος ρόλος του «Μέντορα», ο οποίος κρίνεται απαραίτητος για το σύγχρονο και απαιτητικό εργασιακό περιβάλλον των Τραπεζών. Σύμφωνα με την θεωρητική επισκόπηση οι πολλαπλοί ρόλοι και οι δραστηριότητες που εμπεριέχονται στην έννοια της συμβουλευτικής (mentoring) επιβεβαιώνουν την πολυπλοκότητά της ως στρατηγική προώθησης της σταδιοδρομίας. Εξίσου πολυδιάστατη, όμως, εμφανίζεται και η έννοια της αναζήτησης μέντορα, η οποία συνεπάγεται δραστηριότητες και συμπεριφορές που συνδέονται με τη συγκεκριμένη στρατηγική των εκπαιδευόμενων (mentees ή protégés). Αναμφίβολα το mentoring είναι, κυρίως, μια επικοινωνιακή συμπεριφορά που μπορεί να καλύπτει είτε να εκφράζεται μέσα από διαφορετικά πεδία. Μπορεί να είναι η δημιουργία δικτύων φίλων και γνωριμιών μέσα στον οργανισμό, η παροχή χρήσιμων πληροφοριών και ενημέρωσης, η καλή προβολή της «εικόνας» του εαυτού του στελέχους, η διαβίβαση καλών λόγων και των επιτευγμάτων τους στον παριστάμενο, μεταξύ των άλλων. Από τη διερεύνησή του, το mentoring θα μπορούσε να διαχωριστεί σε δύο φάσεις. Κατά την αρχική φάση του ένα ανώτερο στέλεχος παρέχει στον mentee την επιθυμητή ψυχολογική και πρακτική βοήθεια που θα τον στηρίζουν στη σταδιοδρομία του. Ενώ στη δεύτερη φάση το mentoring συνεπάγεται ακόμη και χορηγία, την προβολή του προστατευομένου, την προστασία του μέσα από δίκτυα είτε ακόμη και την περαιτέρω προώθηση της εξέλιξής του εκτός του οργανισμού. Η επιτυχής πορεία της σταδιοδρομίας του προστατευομένου αντανακλάται, ωστόσο, και στον μέντορα, o οποίος χαρακτηρίζεται τότε ως ο άνθρωπος «που ξέρει να κάνει σωστά τη δουλειά του», του αναγνωρίζεται ως επίτευγμα από τους ανώτερους του και τελικά, επιβεβαιώνεται το ανταποδοτικό όφελος που εγγυάται η επιτυχία του προστατευομένου του και κατά συνέπεια της μονάδας του. Σύμφωνα με όσα αναφέρονται στην παρούσα ανάλυση, στους καθοριστικούς παράγοντες για την προώθηση της σταδιοδρομίας πέρα από τις διαπροσωπικές σχέσεις και τα ατομικά χαρακτηριστικά σημαντικός παράγων είναι τόσο το φύλο λόγω των επικρατούντων κοινωνικών ρόλων του όπως και οι φιλοδοξίες και η ψυχολογία που έχει ο ενδιαφερόμενος για το μάνατζμεντ και την διοίκηση εν γένει. 4

6 Δημιουργείται έτσι μια μακρόχρονη επαγγελματική σχέση σε προσωπικό επίπεδο μεταξύ του στελέχους και του μέντορα. Οι δυο τους συναντώνται συνήθως ανά τακτά χρονικά διαστήματα ανάλογα με το στάδιο της συμβουλευτικής και συζητούν τη στρατηγική του στελέχους. Στις συναντήσεις αυτές ο μέντορας, έχοντας μεγάλη πείρα και γνώση για την αγορά, τις εξελίξεις και τις τάσεις στο διεθνές περιβάλλον, παίζει έναν ρόλο έμπειρου συνομιλητή και μέσα από αυτή τη συζήτηση το στέλεχος μπορεί να ελέγξει τις αποφάσεις που σχεδιάζει να λάβει και τις διορθωτικές κινήσεις που θέλει να κάνει. Είναι προφανές ότι το στέλεχος μπορεί να συζητήσει ανοιχτά για όλα με τον μέντορά του μέσα σε κλίμα απόλυτης εμπιστοσύνης, απαλλαγμένος από τα αντικρουόμενα συμφέροντα που συνήθως επηρεάζουν την κρίση των συνεργατών του μέσα στην ίδια την Τράπεζα που εργάζεται. Η εκπαίδευση και η ανάπτυξη των εργαζομένων είναι κρίσιμη για την ανάπτυξη και την ευημερία ενός τραπεζικού οργανισμού, καθώς το ανθρώπινο δυναμικό είναι ένας από τους καθοριστικούς παράγοντες για την επιτυχία της τράπεζας. Στους δύσκολους καιρούς που διανύουμε δε, ίσως είναι κρισιμότερη από ποτέ. Η ικανότητα και η κατάρτιση του ανθρώπινου δυναμικού είναι άμεσα συνδεδεμένη με την απόδοση του οργανισμού. Όταν οι άνθρωποι είναι καλά εκπαιδευμένοι, μπορούν για παράδειγμα, εύκολα να χειριστούν καταστάσεις και να ικανοποιήσουν τους πελάτες, διασφαλίζοντας έτσι τη διακράτηση των πελατών - που όλοι ξέρουμε πόσο κρίσιμη είναι για τις τράπεζες σήμερα. Τα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης είναι απαραίτητα για τη βελτίωση του ηθικού του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και για την παρακίνησή του για τη βελτίωση της απόδοσης. Στους εργαζόμενους αρέσει να μαθαίνουν και να εκπαιδεύονται σε καινούργιες ικανότητας και να ανταποκρίνονται στις προκλήσεις, ενώ έχουν και περισσότερα κίνητρα αν νιώθουν ότι υπάρχει η προοπτική προσωπικής ανάπτυξης. Όταν ένας οργανισμός δείχνει ενδιαφέρον για την ανάπτυξη των υπαλλήλων του, είναι φυσικό και οι υπάλληλοι από την πλευρά τους να ενδιαφέρονται περισσότερο για την ανάπτυξη του οργανισμού. Οι τραπεζικοί οργανισμοί, ίσως περισσότερο από άλλες εταιρείες, έχουν συνειδητοποιήσει ότι μόνο μέσω αποτελεσματικής και συνεχούς εκπαίδευσης και ανάπτυξης το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να αποκτήσει τις βασικές ικανότητες που απαιτούνται ώστε να αποκτήσει ο οργανισμός ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και ευελιξία. Η αξιοποίηση της γνώσης και των ικανοτήτων στη δουλειά είναι ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία των βέλτιστων προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης ώστε να μπορούν εύκολα οι αποκτηθείσες γνώσεις να αξιοποιηθούν στην εργασία των ανθρώπων. Παράλληλα, η συνεχής διαδικασία μάθησης που όπως υποστήριζαν οι αρχαίοι ημών πρόγονοι «όσο ζω μαθαίνω», είναι η σοφή κίνηση και για την υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού των Τραπεζών. Οι ανωτέρω δύο παραδοχές εναρμονίζονται στην έννοια της συμβουλευτικής, mentoring. Για την εν λόγω σχέση παρατηρείται, βάσει της αρθρογραφίας που χρησιμοποιείται στην παρούσα εργασία, αυξητικές τάσεις στον Τραπεζικό χώρο είτε χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο βελτίωσης των υψηλόβαθμων στελεχών ή ως περιφερειακό εργαλείο υποβοήθησης ευρύτερων αλλαγών νοοτροπίας. Ορισμένα καταγεγραμμένα οφέλη από την εφαρμογή του mentoring σε εταιρείες του Χρηματοπιστωτικού χώρου, για τα οποία υιοθετείται όλο και περισσότερο διεθνώς είναι η αύξηση των πωλήσεων, η ελκυστικότητα ως περιβάλλον εργασίας, η μείωση του εργασιακού στρες, η έμπνευση στελεχών και η διακράτηση ταλαντούχων στελεχών. Πάνω σε αυτό το θεωρητικό πλαίσιο στηρίχτηκαν και διερευνήθηκαν οι υποθέσεις της παρούσας έρευνας, οι οποίες σχετίζονται με το αν το στέλεχος αντιλαμβάνεται ένα πρόσωπο, εντός του Οργανισμού στον οποίο εργάζεται, ως Μέντορα με την συσχέτιση: α. της εμπιστοσύνης του στον οργανισμό, β. της ικανοποίησής του από το σύστημα αμοιβών και παροχών του οργανισμού, γ. της εικόνας του για την Διοίκηση, δ. τις σχέσεις του με τους συναδέλφους, ε. τις ευκαιρίες του για ανέλιξη εντός του οργανισμού, στ. της ανάγκης του για ψυχολογική στήριξη, ζ. την ομοιότητα των προσωπικοτήτων τους, η. την καλή ή κακή στάση του μέντορα ως προς το στέλεχος, θ. την εμπειρία/γνώσεις του Μέντορα. 5

7 Κατόπιν της αποτύπωσης των υποθέσεων ακλουθεί η διαδικασία ελέγχου με την εφαρμογή των πρακτικών της έρευνας με κωδικοποιημένο ερωτηματολόγιο, το οποίο αποτελείται από 14 ενότητες. Το ερωτηματολόγιο ήταν το εργαλείο για την άντληση πληροφοριών από 104 στελέχη χρηματοπιστωτικών οργανισμών της πρωτεύουσας, του Πειραιά, της Πάτρας, της Θεσσαλονίκης του Βόλου, της Καλαμάτας, των Τρικάλων και της Κορίνθου. Με την συγκέντρωση των ερωτηματολογίων και την επεξεργασία τους από το στατιστικό πακέτο SPSS 16.0, ελέγχθηκαν οι υποθέσεις και προέκυψαν τα κάτωθι: Η ύπαρξη προσώπου στο ρόλο του μέντορα: - σχετίζεται με την αφοσίωση και την εμπιστοσύνη που το στέλεχος επιδεικνύει στον Οργανισμό δεν σχετίζεται με την ικανοποίηση του στελέχους αναφορικά με το σύστημα αμοιβών και προαγωγών του Οργανισμού - δεν σχετίζεται με την εικόνα του στελέχους για την διοίκηση του Οργανισμού - δεν σχετίζεται με τις σχέσεις του στελέχους με τους συναδέλφους του - δεν σχετίζεται με τις ευκαιρίες που είχε το στέλεχος για ανέλιξη στον Οργανισμό που εργάζεται - δεν σχετίζεται με την ψυχολογική στήριξη του στελέχους που χρειάζεται - δεν σχετίζεται με την ομοιότητα των προσωπικοτήτων του μέντορα και του στελέχους - σχετίζεται με την ενθαρρυντική στάση του μέντορα στο στέλεχος - δεν σχετίζεται με την αρνητική επιρροή του μέντορα προς το στέλεχος - σχετίζεται με την επαρκή εμπειρία και τις ικανότητες γνώση του μέντορα όπως τις αντιλαμβάνεται το στέλεχος - σχετίζεται με την αρνητική στάση που υιοθετεί ο μέντορας στο χώρο εργασίας. Παρά τους περιορισμούς της έρευνας, οι επιπτώσεις για τη διοίκηση χαρακτηρίζονται σημαντικές όταν η υιοθέτηση του θεσμού φαίνεται να επηρεάζει την άποψη του στελέχους για τα πρόσωπα της διοίκησης και ειδικότερα όταν αυτά τα άτομα έχουν εμποτιστεί από εμπειρία και ικανότητες και είναι σε θέση να ενθαρρύνουν και να καθοδηγήσουν το στέλεχος. Αναφορικά με τις προτάσεις για μελλοντική έρευνα για την συμβουλευτική χρηματοπιστωτικό τομέα, στην παρούσα εργασία ως πιο σημαντικά σημειώνονται: α. η συγκριτική μελέτη της συμβουλευτικής σε τόσο σε αμιγώς ιδιωτικό τομέα όσο και σε μερικώς δημοσίου τομέα, β. η έρευνα της αποδοτικότητας της σχέσης όταν αφορά σε πρόσωπα ίδιου φύλλου ή διαφορετικού, γ. η μέτρηση της παραγωγικότητας στελεχών που αντιλαμβάνονται θετικά την συμβουλευτική σε σύγκριση με άλλα στελέχη που δεν βιώνουν την ίδια σχέση. 6

8 Εισαγωγή Τι μπορεί να σημαίνει συμβουλευτική ή mentoring; Μέντωρ (ο): 1. Μυθολ. Πιστός φίλος του Οδυσσέα του οποίου τη μορφή έπαιρνε η θεά Αθηνά για να βοηθήσει τον ίδιο ή τον Τηλέμαχο. 2. (μετωνυμ.) για πρόσωπο που καθοδηγεί και συμβουλεύει κάποιον, ώστε να κάνει σωστές επιλογές. Επίσης Μέντορας *men.- ρίζα ευρείας διαδόσεως που αφορά σε πνευματικές δραστηριότητες. Γηραιοί, σεβάσμιοι κα κατά προτίμηση κύριοι με γενειάδα, με την εμπειρία να έχει ευλογήσει τον νου και το πνεύμα και να έχει αδικήσει το σώμα, να σκύβουν πάνω από νεότερους, διψασμένους για μάθηση, έτοιμους να δεχθούν επίθεση νουθεσιών. Η πρώτη συνειρμική εικόνα που συνοδεύει το άκουσμα της λέξης «μέντορας» είναι τόσο παλιά όσο και η Ομήρου Οδύσσεια. Αρχαία. Μετά όμως έρχεται η αναστροφή της πραγματικότητας. Η σκηνή θα μπορούσε να συμβεί σε οποιοδήποτε γραφείο, οποιοδήποτε σπίτι, οποιασδήποτε γεωγραφικής συντεταγμένης. Παρά την στροφή στην πραγματικότητα, οι περισσότεροι μέντορες είναι στερεοτυπικοί για το κοινό. Αυτός είναι ο μεγαλύτερος κίνδυνος της ερμηνείας του mentoring, προτού εμφανιστεί η ιδιοτέλεια στην πορεία: τα στερεότυπα. Σύμφωνα με αυτά, οι μέντορες στηρίζονται σε μακροχρόνιες σχέσεις, σφυρηλατημένες με την υπομονή και την κατήχηση. Αποτελεί μία σπάνια ευλογία που συμβαίνει μόνο σε ορισμένους τυχερούς. Απαιτείται μεγάλη διαφορά ηλικίας του μέντορα και του protégé του ή mentee του. Από την σχέση ευνοείται μόνο αυτός που διδάσκει. Οι ρόλοι διανέμονται από τη γνωριμία και παραμένουν έτσι μέχρι το τέλος. Όλα τα ανωτέρω είναι η ακαδημαϊκή προσέγγιση της Ιστορίας. Οι σημερινοί μέντορες, όπως και οι σημερινοί Mentees καθώς και οι σημερινές σχέσεις συμβουλευτικής παίρνουν πολλές μορφές, τις οποίες θα προσπαθήσουμε να προσεγγίσουμε στη συνέχεια. Σε καμία περίπτωση ο μέντορας δεν είναι ο από μηχανής θεός που θα λύσει το οποιαδήποτε πρόβλημα του mentee. Αντίθετα, είναι ένα είδος εμψυχωτή που θα προσφέρει στον μαθητευόμενο την εσωτερική ηρεμία και την επιβεβαίωση ότι βρίσκεται στο σωστό δρόμο. Για αυτό είναι σκόπιμο να διακρίνεται ο όρος διδασκαλία με τον όρο συμβουλευτική / συμβούλευση. Η πρώτη έχει να κάνει με την μεταφορά της λεγόμενης «ρητής», καταγεγραμμένης γνώσης, η δεύτερη μέσω της «άρρηκτης», εκείνης που δεν έχει συγκεκριμένο εκπαιδευτικό αντικείμενο και έχει αποκτηθεί βάσει εμπειρίας, είναι μια διαδικασία αμφίδρομη που βασίζεται σε «έμπνευση» και σε σχέση εμπιστοσύνης. Ο σκοπός της διπλωματικής μου εργασίας επ ονόματι «ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΣΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΣΤΟΥΣ ΧΡΗΜΑΤΟΠΙΣΤΩΤΙΚΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ», είναι η μελέτη ανεύρεσης της ύπαρξης ατόμων στους Χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς με επαρκή εμπειρία και ικανότητες, ήτοι καταξιωμένα στελέχη που μεταδίδουν την γνώση που έχουν αποκομίσει από την πολύχρονη πορεία τους σε λοιπά στελέχη εντός των οργανισμών. Η παρούσα εργασία/μελέτη αποτελείται από 12 κεφάλαια δεδομένου ότι προηγούνται αφενός μία συνοπτική περίληψη της παρούσας ανάλυσης και αφετέρου η παρούσα εισαγωγή που αφορά στη δομή και το περιεχόμενο της εργασίας. Από το πρώτο έως και το πέμπτο κεφάλαιο γίνεται μία θεωρητική επισκόπηση του θέματος με το πρώτο να αναφέρεται αποκλειστικά στην θεωρία της Διοίκησης Ανθρώπινου Παράγοντα, στις λειτουργίες της και τα πεδία δράσης της, ενώ παράλληλα και στο πώς το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να λειτουργήσει ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Στο δεύτερο κεφάλαιο γίνεται αναφορά στην θεωρία της εκπαίδευσης και ανάπτυξης των στελεχών με την ανάπτυξη των ειδικών μεθόδων και την αξιολόγησή τους, κλείνοντας με την προοπτική της εν λόγω λειτουργίας της ΔΑΠ. Στο τρίτο κεφάλαιο γίνεται η εισαγωγή στον όρο της σχέσης συμβουλευτικής Mentoring, αποτυπώνοντας τους ορισμούς και τα είδη της, τους ρόλους και τις λειτουργίες του μέντορα, αλλά και τον κύκλο ζωής της σχέσης. Σημαντικότερη παράγραφος του εν λόγω κεφαλαίου αποτελεί η αναγραφή του σκοπού, της αξίας / οφέλη και τους κινδύνους της σχέσης συμβουλευτικής τόσο από την σκοπιά του οργανισμού, του εκπαιδευόμενου, όσο και από την σκοπιά του Μέντορα. Στο τέταρτο κεφάλαιο γίνεται αναφορά στο σύγχρονο τραπεζικό management και του ανθρώπινου δυναμικού και οι δυνατότητες εκπαίδευσής τους εντός του Χρηματοπιστωτικού Τομέα. Στο πέμπτο και τελευταίο κεφάλαιο της θεωρητικής επισκόπησης αποτυπώνεται το πώς έχει καταγραφεί έως και σήμερα η έννοια της σχέσης 7

9 συμβουλευτικής - Mentoring και πώς αυτή επιδρά στον Ελληνικό Χρηματοπιστωτικό Χώρο με την αποτύπωση των τάσεων που επικρατούν και τα οφέλη αυτής. Ύστερα από την θεωρητική επισκόπηση ακολουθεί το έκτο κεφάλαιο όπου παρουσιάζεται η ερευνητική προσέγγιση του θέματος με τον προσδιορισμό των στόχων και των υποθέσεων της έρευνας. Στο έβδομο κεφάλαιο αναλύεται η μεθοδολογία που ακολουθείται, η ανάλυση του ερωτηματολογίου, του δείγματος και η επεξεργασία του με την περιγραφή της στατιστικής μεθοδολογίας. Στο όγδοο κεφάλαιο γίνεται η ανάλυση των ευρημάτων της έρευνας με έναρξη την ανάλυση επί των δημογραφικών στοιχείων και κλείσιμο των έλεγχο των υποθέσεων. Στο ένατο κεφάλαιο γίνεται η συγκέντρωση των συμπερασμάτων και η ανάλυση ων επιπτώσεων για την διοίκηση, ενώ οι περιορισμοί της έρευνας και οι προτάσεις για μελλοντική βιβλιογραφία αποτυπώνονται στο δέκατο και ενδέκατο κεφάλαιο αντίστοιχα. Στο δωδέκατο και τελευταίο κεφάλαιο της εργασίας παρουσιάζεται η βιβλιογραφία και η αρθρογραφία, ελληνική και ξένη, της παρούσας εργασίας. 8

10 Κεφάλαιο: 1 Διοίκηση Ανθρώπινου Παράγοντα 1. α Εισαγωγή Λίγα είναι τα χρόνια από τότε που οι ραγδαίες επιστημονικές κατακτήσεις ήταν τέτοιες ώστε να κάνουν τους ανθρώπους να υπερηφανεύονται γιατί ζούσαν μέσα σε μία ηλεκτρονική εποχή. Τώρα πια ζούμε σε μία ατομική εποχή που κινείται προς μία διαστημική. Ωστόσο ακόμα υπολείπεται να μάθουμε πώς να ζούμε σε μία ανθρώπινη εποχή. Κι αυτό γιατί τα θαύματα των φυσικών επιστημών δεν είναι αρκετά για να λύσουν τα σημερινά προβλήματα. Οι σύγχρονες επιστημονικές εξελίξεις απαιτούν την γνώση της λειτουργίας του ανθρώπινου μυαλού και την κατανόηση της σχέσης του ανθρώπου προς τους συνανθρώπους του ώστε να πορεύονται παράλληλα με τις τεχνολογικές προόδους. Μόνο με μία τέτοια διπλή πρόοδο θα είμαστε ικανοί να κατανοήσουμε τον τόσο γρήγορα μεταβαλλόμενο κόσμο. (Κανελλόπουλος Κ. Χαράλαμπος, 1995) Η μελέτη και μόνο του ορισμού της οικονομικής μονάδας είναι αρκετό να αντιληφθεί κανείς την σημασία του ανθρώπινου δυναμικού στον κόσμο των επιχειρήσεων και των οργανισμών. Οικονομική μονάδα αποκαλείται ένας αριθμός ανθρώπων που υπό συντονιστική ηγεσία και με χρήση υλικών και άυλων πόρων επιδιώκει την επίτευξη έργου με βάση την οικονομική αρχή 1. Κάθε οικονομική μονάδα ήτοι επιχείρηση ή υπηρεσία ή οργανισμός, δεν είναι τίποτα άλλο παρά άνθρωποι, οι οποίοι συνεργάζονται για την παραγωγή και διανομή αγαθών ή υπηρεσιών που αγοράζονται από άλλους για την ικανοποίηση διαφόρων αναγκών τους. (Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος, 1995) Συγκεκριμένα, η επιχείρηση είναι ένας χώρος όπου ο παράγοντας άνθρωπος δημιουργεί αξία. Η ποιότητα του εργαζομένου σχετικά με το αντικείμενο που καλείται να εξελίξει είναι σε άμεση συνάρτηση. Επομένως η επιλογή, η εκπαίδευση, η αξιολόγηση και η πρόοδος του εργαζομένου είναι καθοριστική μεταβλητή για την δημιουργία αξίας. Για να επιτύχει μία επιχείρηση πρέπει να έχει ικανούς διευθύνοντες και να προσφέρει συνεχώς ευκαιρίες εξέλιξης και εκπαίδευσης στον κόσμο που απασχολεί. (Ιωάννης Ν. Θανόπουλος, 2002) Θεμελιακά, η κύρια διαφορά μεταξύ μίας επιχείρησης και μίας άλλης, που ανήκουν στον ίδιο κλάδο και δρουν κάτω από τις ίδιες συνθήκες και ευκαιρίες για να υπηρετήσουν το πελατειακό κοινό, δεδομένων των πρώτων υλών, των κεφαλαίων, των εξοπλισμών και των τεχνολογικών πληροφοριών, είναι μόνον οι άνθρωποι. ( Κανελλόπουλος Κ. Χαράλαμπος, 1995) Το συνολικό ανθρώπινο κεφάλαιο2 είναι εκείνο που βοηθάει τους υπόλοιπους διαθέσιμους πόρους σε μία επιχείρηση να λειτουργήσουν. Επομένως οι ανθρώπινοι πόροι πρέπει να ικανοποιούν τις ανάγκες της επιχείρησης για την αποδοτική και αποτελεσματική λειτουργία της. Δύο είναι οι κατηγορίες ανθρώπινων πόρων που μπορούν να διακριθούν σε μία επιχείρηση: Εξειδικευμένο προσωπικό: απαιτείται να έχουν ιδιαίτερες γνώσεις για να μπορούν να ανταπεξέλθουν στις προσδοκίες της διοίκησης, ανάλογα με την εργασία που καλούνται να προσφέρουν Διοικητικό προσωπικό: είναι τα στελέχη που ενοποιούν τους ανθρώπινους με τους υπόλοιπους πόρους, τους οποίους έχουν στην διάθεσή τους, ώστε να καταφέρουν την επίτευξη των σκοπών και στόχων της επιχείρησης. (Γεωργόπουλος Β. Νικόλαος, 2004) Σε πολλές επιχειρήσεις σήμερα η παρούσα κατάσταση περιγράφεται τουλάχιστον από ένα από τα κάτωθι: Χαμηλή ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών Χαμηλή παραγωγικότητα Μέτρια ή χαμηλή ποιότητα εξυπηρέτησης πελατών Καθυστερήσεις στον χρόνο ικανοποίησης παραγγελιών Μικρό μερίδιο αγοράς Υψηλό κόστος λειτουργίας Μικρά κέρδη 1 Οικονομική Αρχή: μικρότερη θυσία για μεγαλύτερο οικονομικό αποτέλεσμα Ως ανθρώπινο κεφάλαιο ορίζεται το σύνολο των γνώσεων και ικανοτήτων που αποκτά ο άνθρωπος με την μόρφωση και την εμπειρία του. (Αρχές Οικονομικής Θεωρίας Γ Τάξης Ενιαίου Λυκείου, ΥΠΕΠΘ, 1999) 2 9

11 Μικρή ικανοποίηση αναγκών εργαζομένων Η επιθυμητή κατάσταση για την εκάστοτε επιχείρηση περιγράφεται από τα ακριβώς αντίθετα χαρακτηριστικά που αναφέρθηκαν παραπάνω. Το κύριο ερώτημα που απασχολεί τη διοίκηση όλων των οργανισμών που θα ήθελαν να βρίσκονται στην επιθυμητή κατάσταση, είναι πώς γίνεται η μετάβαση στην κατάσταση - στόχο από το σημείο που λειτουργούν σήμερα. Οι τρόποι μπορεί να ποικίλλουν, αλλά σε όλες τις προσεγγίσεις κυρίαρχο ρόλο κατέχει η ανάπτυξη και αξιοποίηση του ανθρώπινου παράγοντα. Η αξιοποίηση των ανθρώπων της επιχείρησης με τρόπο που να καλύπτει, όχι μόνο την ικανοποίηση των στόχων της επιχείρησης αλλά και των εργαζομένων απαιτεί την κατανόηση των ανθρωπίνων αναγκών. Η αδυναμία κατανόησης των αναγκών που επηρεάζουν την αποτελεσματική υποκίνηση (ή παρακίνηση) των εργαζομένων, στερεί από την διοίκηση την γνώση για την διαμόρφωση μίας αποτελεσματικής στρατηγικής κινήτρων. Είναι δύσκολο να διαμορφωθεί το κλίμα εκείνο και η συμπεριφορά των εργαζομένων που θα βοηθήσει να επιτευχθούν οι στρατηγικοί στόχοι της επιχείρησης, χωρίς τη δική τους συμβολή. Αυτό για τις σύγχρονες διοικήσεις αποτελεί μία τεράστια πρόκληση. Το πόσο ικανοποιητικά αντιμετωπίζεται αυτή η πρόκληση στην κάθε περίπτωση προσδιορίζει το αν θα επιβιώσει και σε ποιό βαθμό θα επιτύχει η επιχείρηση τους στρατηγικούς στόχους της. (Κωνσταντίνος Ν. Δερβιτσιώτης 1997, 2003). «Πάρτε μου όλα τα περιουσιακά στοιχεία, αλλά αφήστε μου τους ανθρώπους μου και σε τέσσερα χρόνια θα έχω και πάλι τα πάντα.» (Andrew Carnegie3) 1. β Ορισμοί Διοίκηση Ανθρώπινου Παράγοντα αποκαλείται παραδοσιακά το σύνολο των διαδικασιών προσέλκυσης ή στρατολόγησης, επιλογής, εκπαίδευσης και ανάπτυξης, αξιοποίησης και προσαρμογής των ανθρώπινων πόρων στους οργανισμούς, επιχειρήσεις ή υπηρεσίες. Οι ανθρώπινοι πόροι (Human Resources) ενός οργανισμού αποτελούνται από όλα τα άτομα, τα οποία απασχολούνται σε αυτόν, σε οποιαδήποτε δραστηριότητα. Ένας οργανισμός μπορεί να είναι μία βιομηχανία, μία ασφαλιστική εταιρεία, μία δημόσια υπηρεσία, ένα νοσοκομείο, μία τράπεζα κλπ. Ο οργανισμός αυτός μπορεί να είναι μικρός ή μεγάλος, απλός ή περίπλοκος. Καθώς η προσέλκυση, η επιλογή, η ανάπτυξη κι η αξιοποίηση των ανθρώπων αποτελούν ολοκληρωμένες πλευρές κάθε οργανωμένης προσπάθειας, η διοίκηση ή υπηρεσία προσωπικού είναι εγγενής σε όλους τους οργανισμούς, αδιάφορο αν υπάρχει ή όχι ένα τμήμα με αυτό το όνομα. Η υπηρεσία προσωπικού είναι ένα κύριο συστατικό της ευρύτερης διοικητικής λειτουργίας και έχει ρίζες και κλάδους που εκτείνονται σε ολόκληρο τον οργανισμό και πιο πέρα από αυτόν. Είναι φανερό, λοιπόν, πως η υπηρεσία προσωπικού είναι ένα σημαντικό υποσύστημα όλων των οργανισμών. Με την πάροδο του χρόνου στη βιομηχανική εφαρμογή παρατηρήθηκε μία ποικιλία αναφορικά με την προσπάθεια να δοθεί κάποιο όνομα στην υπηρεσία που ασχολείται με το χειρισμό των σχέσεων εργασίας. Όταν κατά το 1920 στην Αμερική δημιουργήθηκαν για πρώτη φορά ειδικές υπηρεσίες για να χειριστούν τη διοίκηση του προγράμματος προσωπικού ονομάστηκαν υπηρεσίες προσωπικού (Personnel Service). Κατά την περίοδο , εξαιτίας της γρήγορης ανάπτυξης των συνδικαλιστικών ενώσεων, πολλές επιχειρήσεις πρόσθεσαν τις ευθύνες των συλλογικών διαπραγματεύσεων και του χειρισμού παραπόνων των εργαζομένων στις άλλες δραστηριότητες του τμήματος προσωπικού. Τότε, υιοθετήθηκε από τις επιχειρήσεις, ο όρος βιομηχανικές σχέσεις (Industrial Relations), σαν πιο κατάλληλος προς τη νέα και πιο πλατιά λειτουργία. Ωστόσο, η χρήση αυτού του όρου ταιριάζει ιδιαίτερα στις βιομηχανικές επιχειρήσεις, ενώ από κρατικές υπηρεσίες και άλλες επιχειρήσεις χρησιμοποιείται συνηθέστερα ο όρος υπηρεσία ή τμήμα προσωπικού. Στην ανάπτυξή του το πεδίο προσωπικού έχει βασιστεί πολύ πάνω στην συμβολή άλλων επιστημών, ιδιαίτερα των κοινωνικών και έχει εφαρμόσει τις γνώσεις που προσφέρονται από αυτές τις επιστήμες για την επίλυση προβλημάτων προσωπικού. Ποιές λειτουργίες περιλαμβάνονται κάτω από τον προσδιορισμό βιομηχανικές σχέσεις ή διοίκηση προσωπικού; Η Διοίκηση προσωπικού περιλαμβάνει τις ενέργειες προσλήψεων, προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού, εκπαίδευση προσωπικού και εξέλιξη στελεχών, σχεδιασμό οργάνωσης, 3 Σκωτσέζος επιχειρηματίας που έδρασε στην Αμερική την εποχή του 1880 με 1890 και αποτέλεσε έναν από τους πιο πλούσιους ανθρώπους της εποχής του. (Wikipedia, 10

12 καθορισμό μισθών κι ημερομισθίων, υγεία και ασφάλεια (πρόληψη ατυχημάτων), πρόσθετες παροχές και εξυπηρετήσεις προς τους εργαζόμενους, σχέσεις συνδικαλισμού - management4 και έρευνες προσωπικού. Σε αυτές τις ενέργειες μπορούν να προσθέτουν ακόμη θέματα όπως η εποπτεία (supervision) των εργαζομένων, η υποκίνηση (motivation), η ηγεσία (leadership), η ομαδική συμπεριφορά, η επικοινωνία και οι ανθρώπινες σχέσεις ευρύτατα γνωστά ως οργανωτική συμπεριφορά. Κυρίως από τις αρχές της δεκαετίας του 1980 έγινε πλήρως αντιληπτό ότι αφενός τα θέματα δημιουργίας και διαχείρισης των συστημάτων που αφορούν τον ανθρώπινο παράγοντα αποτελούν ευθύνη των ειδικών για θέματα προσωπικού και αφετέρου τα θέματα που αναφέρονται στη διεύθυνση εργαζομένων από τους προϊστάμενους σε όλα τα τμήματα είναι αλληλένδετα και απόλυτα αλληλοεπηρεαζόμενα. Θεωρήθηκε λοιπόν αυτονόητο ότι όλα τα θέματα αυτά χρήζουν ενιαίας θεώρησης, μελέτης και αντιμετώπισης και ο νέος όρος που καθιερώθηκε για να τα συμπεριλάβει όλα μαζί ήταν Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ή Διοίκηση Ανθρώπινου Παράγοντα ή Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και ο αντίστοιχος Αγγλικός όρος Human Resource Management. (Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος, 2002). 1. γ Συνοπτική Ανάπτυξη 1. γ. 1 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Οι σημερινές επιχειρήσεις για να διατηρηθούν ή να μετατραπούν σε ανταγωνιστικές, ασχολούνται πρωταρχικώς με την ανακάλυψη «κενών σημείων» στην διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Το παραπάνω πραγματοποιείται με τους κάτωθι τρείς τρόπους: Χτίζοντας το ανθρώπινο κεφάλαιο5 Μία υγιής επιχείρηση, η οποία έχει αναγνωρίσει την αξία του ανθρώπινου δυναμικού είναι αυτή που με τις κατάλληλες στρατηγικές και πολιτικές διοίκησης ανθρώπινου παράγοντα καταφέρνει να εξασφαλίσει εργατικό δυναμικό με ανώτερες γνώσεις και δεξιότητες. Αυτό σημαίνει ότι επανδρώνει τις θέσεις εργασίας με τα καλύτερα ταλέντα, ενδυναμώνοντας τις δεξιότητές τους και τις γνώσεις τους με εκπαιδευτικά προγράμματα, προσφέροντάς τους πακέτα αποδοχών και αμοιβών για την προσφορά τους στον οργανισμό, δεσμεύοντας τα κατά αυτόν τον τρόπο με τον ίδιο τον οργανισμό. Ανταγωνισμός σε παγκόσμιο επίπεδο Η διεθνής αρένα επιτάσσει την διαρκώς αυξανόμενη ανάγκη για ικανούς ηγέτες διευθυντικά στελέχη, οι οποίοι όχι μόνο θα κατέχουν ηγετικές ικανότητες αλλά και την δυνατότητα διοίκησης πέρα από γεωγραφικά και πολιτισμικά όρια. Οργανισμοί των οποίων ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός τους αποβλέπει στην μετατροπή τους σε οργανισμούς διεθνούς εμβέλειας, προετοιμάζουν τα ηγετικά τους στελέχη εγκαίρως ώστε να βρίσκονται σε θέση να ασκούν διοίκηση εκτός γεωγραφικών, τεχνολογικών και πολιτισμικών συνόρων. Πληροφοριακό σύστημα ανθρώπινου δυναμικού Ένα πληροφοριακό σύστημα ανθρώπινου δυναμικού είναι ένα εσωτερικό υπολογιστικό σύστημα το οποίο σχεδιάστηκε για να παρέχει δεδομένα και πληροφορίες που χρησιμοποιούνται στον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού. Αυτά τα πληροφοριακά συστήματα επιτρέπουν ουσιαστικά στον οργανισμό την αυτοματοποίηση μεγάλου μέρους από τις λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, από τις προσλήψεις και τις μεταθέσεις, τον προσανατολισμό και την εκπαίδευση, έως και τις μισθοδοτικές καταστάσεις επιτρέποντας έτσι στο προσωπικό που ασχολείται με θέματα ανθρώπινου δυναμικού να απαλλάσσεται από γραφειοκρατικές εργασίες και να επικεντρώνεται σε πιο στρατηγικής σημασίας θέματα όπως ο μακροχρόνιος προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού. (Richard L. Daft, 2004) 1. γ. 2 Πεδίο Δράσης της Υπηρεσίας Ανθρώπινου Δυναμικού Η Υπηρεσία Ανθρώπινου Δυναμικού βρίσκεται σε σχέση βοηθητική και συμβουλευτική με τις άλλες λειτουργίες της επιχείρησης ή του οργανισμού, όπως συμβαίνει άλλωστε και με κάθε άλλη επιτελική 4 Διοίκηση είναι μία ευρύτατη έννοια δια της οποίας προσδιορίζεται γενικά ο τρόπος βέλτιστης οργάνωσης ομάδων ανθρώπων προς την ταχύτερη επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Ο όρος προσβλέπει μέσω στοχοποίησης στην άριστη και αποδοτικότερη λειτουργία των ομάδων (ανθρώπινου δυναμικού) στις οποίες αυτή εφαρμόζεται. Ο όρος "Διοίκηση" περιλαμβάνει τις εξής λειτουργίες: προγραμματισμό, οργάνωση, διεύθυνση/καθοδήγηση και έλεγχο. Η επικρατέστερη ορολογία για τον χώρο των οργανισμών (Δημόσιων και Ιδιωτικών) και επιχειρήσεων χρησιμοποιείται ευρύτατα σήμερα ο ταυτόσημος αγγλικός όρος "management".(wikipedia, 5 Το ανθρώπινο κεφάλαιο αναφέρεται στην «οικονομική αξία» των γνώσεων, των εμπειριών, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων των υπαλλήλων (Richard L. Daft, 2004) 11

13 μονάδα η οποία δημιουργείται ακριβώς για να έχουμε τα πλεονεκτήματα της συγκέντρωσης του ειδικευμένου ταλέντου και γνώσεων. Γενικά η λειτουργία διοίκησης ανθρωπίνων πόρων ή προσωπικού επιτελεί τις εξής λειτουργίες: (Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος, 2002) α) Εισάγει και διαμορφώνει την πολιτική προσωπικού του οργανισμού. Ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού είναι εκείνο το άτομο που κυρίως συμβάλλει στη δημιουργία της πολιτικής προσωπικού του οργανισμού για την αντιμετώπιση των εμφανιζομένων προβλημάτων ή την πρόληψη άλλων που είτε προβλέπονται είτε όχι. Αξίζει να αναφερθεί πως η τελική έγκριση της υιοθετούμενης πολιτικής βρίσκεται στην εξουσία του ανώτατου management (διευθύνοντος συμβούλου, προέδρου, γενικού διευθυντή κτλ.) β) Συμβουλεύει. Όπως συμβαίνει με κάθε άλλη επιτελική υπηρεσία το μεγαλύτερο μέρος της δραστηριότητας αυτών που ασχολούνται με εργασία προσωπικού αναφέρεται σε συμβουλευτικές ενέργειες προς τα διοικητικά ή γραμμικά στελέχη. Ο διευθυντής προσωπικού και οι συνεργάτες του βοηθούν στον χειρισμό δύσκολων προβλημάτων, ώστε να διατηρείται η δομή και η αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού, της επιχείρησης ή της υπηρεσίας, καθώς ταυτόχρονα υποβοηθούν στην ικανοποίηση των εργαζομένων. γ) Προσφέρει υπηρεσίες Η συμβολή της λειτουργίας αυτής φαίνεται στα θέματα προσλήψεων, εκπαίδευσης και πρόσθετων παροχών προς τους εργαζόμενους. Στην υπηρεσία προσωπικού ανήκει η ευθύνη της προσέλκυσης και διερεύνησης των υποψηφίων, της κατάστρωσης προγραμμάτων εκπαίδευσης και της τήρησης των υπαλληλικών αρχείων. δ) Ελέγχει Το τμήμα προσωπικού είναι εκείνο που παρακολουθεί τις ιεραρχικές ή γραμμικές και επιτελικές υπηρεσίες σχετικά με τη συμμόρφωσή τους με την καθιερωμένη πολιτική και τις εφαρμογές της. Στο σημείο αυτό ο έλεγχος είναι ανάλογος με εκείνον της παραγωγής και της ποιότητας. (θέματα όπως συσκέψεις, αξιολόγηση εργαζομένων, απόλυση εργαζομένου, αύξηση μισθού, προαγωγή). Απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία της υπηρεσίας στον έλεγχο είναι η ανάπτυξη σωστών σχέσεων με τα στελέχη. ( Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος, 2002) 1. γ. 3 Λειτουργίες της Υπηρεσίας Ανθρώπινου Δυναμικού Παρά την ποικιλία στο περιεχόμενο των ενεργειών του τμήματος προσωπικού από επιχείρηση σε επιχείρηση, εξαιτίας ειδικών συνθηκών, μπορούμε να πούμε πως οι βασικότερες λειτουργίες είναι οι ακόλουθες: ( Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος, 2002) α) Πρόσληψη Αυτή η ενέργεια περιλαμβάνει την στρατολόγηση, την επιλογή και την εγκατάσταση των προσληφθέντων μέσα στον οργανισμό. Η υπηρεσία προσωπικού οφείλει να έχει τις πηγές από όπου θα αντλεί το προσωπικό, να διαθέτει ένα σύστημα επιλογής και να παίρνει την τελική απόφαση για την πρόσληψη ή απόρριψη. β) Μεταθέσεις, προαγωγές, διακοπή εργασίας Στις λειτουργίες αυτές το τμήμα προσωπικού εργάζεται κυρίως περισσότερο σαν συντονιστής. Ως παράδειγμα, στην περίπτωση κάποιας μετάθεσης από τμήμα σε τμήμα πρέπει να ληφθούν υπόψη οι ανάγκες της επιχείρησης, η επιθυμία του εργαζόμενου καθώς και τα προσωπικά του στοιχεία για να διαπιστωθεί αν κατέχει τα απαιτούμενα για τη νέα θέση προσόντα. Παράλληλα, η διακοπή εργασίας ορισμένων υπαλλήλων, εξαιτίας μείωσης των εργασιών της επιχείρησης, είναι υπόθεση της υπηρεσίας προσωπικού. γ) Εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού. Η εκπαίδευση κι η εξάσκηση πάνω στο έργο γίνεται από τον αρμόδιο προϊστάμενο ή από εδικά εξουσιοδοτημένο υπάλληλο που παίζει το ρόλο του διδάσκοντα στην περίπτωση αυτή. Για τις γενικότερες ανάγκες εκπαίδευσης, η υπηρεσία προσωπικού συνεργάζεται με τα γραμμικά στελέχη και καταρτίζει το σχετικό πρόγραμμα για να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Η λειτουργία της 12

14 πρόσληψης καθώς και της εκπαίδευσης, στην επιχειρησιακή πρακτική, συναντώνται συχνά σε συμβούλους επιχειρήσεων, με την μέθοδο outsourcing. δ) Πολιτική μισθών και ημερομισθίων Η υπηρεσία προσωπικού είναι εκείνη που σε συνεργασία με τα γραμμικά στελέχη θα εισαγάγει ένα σύστημα αξιολόγησης έργου ή θέσης εργασίας, η δε ανώτατη διοίκηση είναι εκείνη που θα αποφασίσει για την υιοθέτηση μιας ειδικής δομής αμοιβών κατά βαθμίδες και με καθορισμένα ελάχιστα και ανώτατα όρια πληρωμής της κάθε βαθμίδας. Οι ειδικοί του τμήματος προσωπικού οφείλουν να ερευνούν τα γενικότερα θέματα αμοιβών και την αγορά εργασίας για να μπορούν περιοδικά να προτείνουν την αναθεώρηση σχετικά με τις αυξήσεις, ή ακόμα αλλαγή ολόκληρου του συστήματος αμοιβών της επιχείρησης, για το οποίο ωστόσο, η τελική απόφαση είναι αποκλειστικό θέμα και ευθύνη του ανώτατου manager. ε) Υγεία και πρόληψη ατυχημάτων Ένα τυπικό πρόγραμμα υγείας των εργαζομένων περιλαμβάνει τα εξής: ιατρική εξέταση πριν από την πρόσληψη, περιοδική εξέταση των εργαζομένων σε ανθυγιεινά έργα, λειτουργία πρόχειρου φαρμακείου, πρώτες βοήθειες, μαθήματα υγιεινής κι έλεγχος και προφύλαξη από επικίνδυνες καταστάσεις μέσα στην επιχείρηση. Οι μικρές επιχειρήσεις για όλα αυτά προσλαμβάνουν γιατρούς, νοσοκόμες, και βιομηχανικούς υγιεινολόγους σε βάση μερικής απασχόλησης, ενώ οι μεγαλύτερες για πλήρη απασχόληση. στ) Πειθαρχικά μέτρα και απολύσεις Η υπηρεσία προσωπικού αναλαμβάνει συνήθως την υποχρέωση να διατυπώσει τους κανόνες συμπεριφοράς και τις ποινές που πρέπει να επιβάλλονται στους παραβάτες που δεν θέλουν να συμμορφωθούν. Συνήθως, πριν τεθούν σε εφαρμογή υποβάλλονται για έγκριση στα ανώτατα κλιμάκια του management. Αντίστοιχα, κάθε προϊστάμενος έχει την ευθύνη εκπαίδευσης των υφισταμένων του για συμμόρφωσή τους προς τους κανόνες συμπεριφοράς, καθώς και πρότασης ποινών σε βάρος των λίγων, των οποίων η διαγωγή είναι ασύμφωνη προς τον κώδικα των καθορισμένων κανόνων πειθαρχίας. ζ) Εργασιακές Σχέσεις Το τμήμα προσωπικού παίζει ιδιαίτερα καταλυτικό ρόλο στις σχέσεις συνδικαλισμού και management. Ο υπεύθυνος εργασιακών σχέσεων της υπηρεσίας προσωπικού ενεργεί συνήθως σαν το μέλος με ρόλο κλειδί στην ομάδα διαπραγματεύσεων με το σωματείο, συχνά ενεργώντας σαν ο κύριος αντιπρόσωπος εκ μέρους της ανώτατης διοίκησης. Στην λειτουργία αυτή, στον υπεύθυνο της υπηρεσίας προσωπικού, δίνεται γραμμική εξουσία για μια δεσμευτική ρύθμιση. Αυτό συμβαίνει για να εξασφαλιστεί η οφειλόμενη προσοχή στην απόφαση και σταθερότητα αντιμετώπισης τέτοιων λεπτών θεμάτων σε όλη την έκταση της επιχείρησης, αφού άλλωστε πολλές διενέξεις έχουν συνέπειες σε όλο τον οργανισμό και επομένως κάποιος κακός χειρισμός μιας περίπτωσης μπορεί να έχει γενικότερα άσχημα αποτελέσματα. η) Εξυπηρετήσεις προς τους υπαλλήλους Στην κατηγορία αυτή υπάγονται οι συντάξεις, η ομαδική ασφάλιση ζωής, η ιατρική και νοσοκομειακή περίθαλψη, οι αποζημιώσεις ασθενείας και ανεργίας, τα δάνεια, τα κοινωνικά και ψυχαγωγικά προγράμματα και τα σχέδια για καταβολή διδάκτρων. Όλα αυτά ανήκουν στην αρμοδιότητα του τμήματος προσωπικού, πλην όμως η έγκρισή τους είναι θέμα και ευθύνη της ανώτατης διοίκησης. θ) Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού Μια άλλη λειτουργία που έχει ανακύψει κατά τα πολύ πρόσφατα χρόνια είναι εκείνη του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού. Είναι δηλαδή οι τρόποι με τους οποίους μία επιχείρηση εξασφαλίζει τον αναγκαίο αριθμό εργαζομένων με τα κατάλληλα προσόντα για την εκτέλεση εργασίας χρήσιμης στον οργανισμό. Οι κυριότερες ενέργειες του προγραμματισμού αυτού είναι ο έλεγχος των δεξιοτήτων και ικανοτήτων των ήδη εργαζομένων, καθώς και της εμπειρίας και τόπου όπου εργάζονται, η πρόβλεψη αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό με βάση την παρούσα παραγωγή, ή την ενδεχόμενη επέκταση της επιχείρησης και τις τεχνολογικές αλλαγές, η ανάλυση της αγοράς εργασίας και της σχέσης προσφοράς και ζήτησης και τέλος η κατάστρωση προγραμμάτων για την αντιμετώπιση ελλείψεων σε ανθρώπινο δυναμικό και ιδιαίτερα σε τεχνικά, επιστημονικά και διοικητικά στελέχη. 13

15 ι) Οργανωσιακός σχεδιασμός Η ενέργεια αυτή αποτελεί μία καινούρια λειτουργία της υπηρεσίας προσωπικού, που ήρθε στην επιφάνεια μέσα στην τελευταία δεκαετία και περιλαμβάνει την έννοια της δομής μιας επιχείρησης, όπως εκφράζεται στο οργανόγραμμα. ια) Έρευνα σε ανθρώπινες απόψεις Η λειτουργία αυτή αφορά την συστηματική έρευνα γύρω από τα ανθρώπινα προβλήματα του οργανισμού όπως είναι η υποκίνηση των εργαζομένων, η πρόβλεψη για διοικητική επιτυχία, η αξιολόγηση απόδοσης, η ομαδική συμπεριφορά στην εργασία κτλ. Η εφαρμογή των ευρημάτων από τέτοιες έρευνες είναι υπόθεση συνεργασίας με τα στελέχη μια επιχείρησης, τους υπαλλήλους και σε μερικές περιπτώσεις με τα συνδικαλιστικά στελέχη και όλα σε τελική ανάλυση εμπίπτουν στα καθήκοντα του τμήματος προσωπικού. (Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος, 2002) 1. δ Συμπεράσματα Κεφαλαίου Όλοι οι managers ανώτερων και κατώτερων βαθμίδων είναι υπεύθυνοι για τους ανθρώπινους πόρους. Οι περισσότεροι και πιο οργανωμένοι οργανισμοί επιχειρήσεις διαθέτουν ξεχωριστό τμήμα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, το οποίο σε συνεργασία με τους πρώτης γραμμής managers, στοχεύουν την διατήρηση υψηλής παραγωγικότητας του εργατικού δυναμικού τους. Το τμήμα της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού έχει αρκετές προκλήσεις να αντιμετωπίσει ξεκινώντας από το γεγονός ότι έχει να διευθύνει ξεχωριστές προσωπικότητες και να εναρμονίσει άπειρα αιτήματα είτε προέρχονται από managers είτε από το προσωπικό. Οι προκλήσεις του αυξάνονται με την «υποχρέωση» εφαρμογής διαδικασιών που να αντικατοπτρίζουν την ομοσπονδιακή και κρατική νομοθεσία και να αποκρίνεται εγκαίρως σε αλλαγές των εργασιακών σχέσεων. (Richard L. Daft, 2004) Στο σημείο αυτό αξίζει να αναφερθούν κάποια κωλύματα σχετικά με την διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. Μερικές φορές το περιεχόμενο διοίκησης προσωπικού προσεγγίζεται μόνο από την άποψη της υπηρεσίας προσωπικού παρά το γεγονός ότι όλα τα στελέχη σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού περιλαμβάνονται στην διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. Άλλες φορές πάλι η κατάσταση αντιστρέφεται, δηλαδή το θέμα αντιμετωπίζεται μόνο από την άποψη της αποτελεσματικής εποπτείας, ενώ οι ρόλοι των ειδικών σε προσωπικό και των ανώτατων στελεχών αγνοούνται. Έτσι όμως η κάθε προσέγγιση μειώνει την εξαιρετικά πολύπλοκη φύση της διοίκησης προσωπικού και παραβλέπει την αλληλεξάρτησή της από τις άλλες διοικητικές λειτουργίες. (Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος, 2002) 14

16 Κεφάλαιο: 2 Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Στελεχών 2. α Εισαγωγή Όπως αναφέρθηκε στο προηγούμενο κεφάλαιο η εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού είναι μία από τις λειτουργίες του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, εντός της οποίας εννοείται και η εκπαίδευση και ανάπτυξη στελεχών. Με τον όρο εκπαίδευση εννοείται μία διαδικασία μάθησης με την οποία επιδιώκεται ο εργαζόμενος ή υπάλληλος ή στέλεχος να αποκτήσει γνώσεις, τεχνικές δεξιότητες και να αναπτύξει στάσεις και συμπεριφορές που θα τον κάνουν πιο αποτελεσματικό στην παρούσα ή/και μελλοντική εργασία του. Η ανάπτυξη ανθρωπίνων πόρων είναι και αυτή μία διαδικασία μάθησης, όμως έχει μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα και ο στόχος είναι ο εργαζόμενος ή υπάλληλος ή στέλεχος να αποκτήσει γνώσεις και να αναπτύξει ικανότητες που θα τις χρησιμοποιήσει στο μέλλον σε εργασίες που απαιτούν περισσότερη ευθύνη και πρωτοβουλία. Η ανάπτυξη έχει ένα χαρακτήρα περισσότερο ανθρωποκεντρικό, αφού η όλη διαδικασία μάθησης στοχεύει στο πώς ο εργαζόμενος ή υπάλληλος ή στέλεχος, θα καταστεί ικανός και θα αναπτυχθεί ως προσωπικότητα, ώστε στο μέλλον να αντιμετωπίζει καταστάσεις, να λαμβάνει πρωτοβουλίες και να παίρνει αποφάσεις που δεν θα σχετίζονται απλά και μόνο με την τεχνική διάσταση των εργασιών, αλλά κυρίως με την επίλυση οργανωσιακών προβλημάτων. (Λεωνίδας Σ. Χυτήρης, 2001) Η ανάπτυξη και εκπαίδευση των διοικητικών στελεχών μιας επιχείρησης, οργανισμού ή υπηρεσίας, σαν πρόβλημα τράβηξε σε μεγάλο βαθμό το ενδιαφέρον των διοικούντων, πριν λίγα μόλις χρόνια, ενώ στην Ευρώπη γύρω στο 1950, που οδήγησε στην καθιέρωση σχετικών συστηματικών προγραμμάτων, κίνηση δηλ. που είχε σαν αιτία τη μεταπολεμική επέκταση των επιχειρήσεων και τη μεγάλη ανάγκη ταλαντούχων και ικανών διοικητικών στελεχών για τη διοίκησή τους. Κι αυτά τα στελέχη δεν μπορούν να αναδυθούν μέσα από το εργατικό δυναμικό χωρίς κάποια σχεδιασμένη ενέργεια από μέρους των οργανισμών, χωρίς κάποιο πρόγραμμα για εξέλιξή τους, το οποίο σαν προϋπόθεση έχει την από μέρους των διοικούντων των επιχειρήσεων και υπηρεσιών κατανόηση των εξής: Τι είναι διοίκηση; Ποια είναι η δουλειά των διοικητικών στελεχών; Τι γνώσεις και δεξιότητες πρέπει ν αποκτήσουν; Ποια είναι τα πλεονεκτήματα της ανάπτυξης και εκπαίδευσης μέσα στο έργο σε σύγκριση με παρόμοια σε αίθουσες διδασκαλίας; Σ αυτό το μέρος θ ασχοληθούμε με μερικά μόνο από τα γενικά προβλήματα για τη δημιουργία στελεχών με πείρα, που θα τα ενισχύσει ν αναπτύξουν στο μεγαλύτερο βαθμό τις δυνατότητές τους, αφού όπως τονίστηκε, υπάρχει έλλειψη διοικητικών στελεχών. Τα σχετικά διοικητικά έργα αυξάνουν σε αριθμό ταχύτερα από τη μάζα του εργατικού δυναμικού γενικά. Αυτή δε η σε αριθμό αύξηση των στελεχών ίσως προμηνύει ένα απόλυτα αυτοματοποιημένο κόσμο, μέσα στον οποίο ο καθένας θα είναι ένα στέλεχος. Κι όλο επεκτείνεται η πεποίθηση πως η διοίκηση είναι ένα επάγγελμα για το οποίο απαιτείται ειδική εκπαίδευση, δηλ., για απόκτηση ειδικών δεξιοτήτων και γνώσεων που είναι το αποτέλεσμα τόσο μιας επίσημης εκπαίδευσης όσο και μαθητείας. Είναι μ άλλα λόγια η διοίκηση των επιχειρήσεων ή management κάτι που μαθαίνεται και διδάσκεται. Κι αυτό φαίνεται καθαρά από την αύξηση των σχετικών σχολών και των επαγγελματικών οργανώσεων. Η ανάπτυξη αυτού του επαγγελματισμού κατά κάποιο τρόπο, αντανακλά το όλο και ευρυνόμενο χάσμα μεταξύ της ιδιοκτησίας και του ελέγχου των επιχειρήσεων, αφού όλο και περισσότερο η τύχη και το μέλλον τους πέφτει στα χέρια των μισθωμένων επαγγελματικών διοικούντων. Γι αυτό η εκπαίδευση για εξέλιξη διοικητικών στελεχών έχει πάρει μεγάλη έκταση εξαιτίας της ζήτησης για στελέχη και της αίσθησης επαγγελματισμού. (Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος, 1995) 15

17 2. α. 1 Έννοια του όρου «ανάπτυξη ηγετικών στελεχών» Πολλά έχουν γραφτεί για την ανάπτυξη ηγετικών στελεχών ιδίως κατά τα τελευταία χρόνια, σε ελάχιστες όμως περιπτώσεις έχει δοθεί ορισμός του τι εννοείται με τον όρο αυτό. Ενδεικτικά παρατίθενται οι κατωτέρω ορισμοί: Ο Ε. Η. Schein καθορίζει την ανάπτυξη ηγετικών στελεχών «σαν το πρόβλημα ενός οργανισμού για το πώς θα δυνηθεί να επηρεάσει τις δοξασίες, στάσεις και αξίες ενός ατόμου με σκοπό να το «αναπτύξει», δηλ. να το προσανατολίσει προς μία κατεύθυνση, την οποία η οικονομική μονάδα θεωρεί σαν πιο ωφέλιμη για εκείνο και για την ίδια». Ο R. K. Stoltz χρησιμοποιεί τον όρο «ανάπτυξη ανωτέρων ηγετικών στελεχών (Executive Development), και περιγράφει όλη την κλίμακα των ενεργειών, τις οποίες μπορεί να εκτελέσει η διοίκηση, ενσυνείδητα και σκόπιμα, για επιτάχυνση ή βελτίωση της ανάπτυξης ηγετικών στελεχών. Στον ορισμό αυτό περιλαμβάνονται «εκπαίδευση στην εργασία», «εναλλαγή θέσεων εργασίας» και μαθήματα εκτός εργασίας». Οι Koontz και O Donnell, χρησιμοποιώντας τον όρο Ανάπτυξη Ηγετικών Στελεχών (Manager development), εννοούν την πρόοδο που κάνουν τα στελέχη κατά την εκμάθηση του διοικείν. Πέρα από το ότι οι πιο πάνω ορισμοί δεν είναι εντελώς σαφείς και επιτρέπουν εικασίες, παρατηρείται, ότι στον καθένα από αυτούς δίνεται έμφαση σε διαφορετικό στοιχείο της έννοιας «Ανάπτυξη Στελεχών», στον επηρεασμό προς ορισμένη επιθυμητή κατεύθυνση, στη βελτίωση της λήψης αποφάσεων, στο πρόγραμμα καθαυτό κλπ, αναλόγως της άποψης θεώρησης του θέματος αυτού από τον κάθε συγγραφέα. Γενικά μπορούμε να δεχτούμε πως ανάπτυξη ηγετικών στελεχών χαρακτηρίζεται η διαδικασία βελτίωσης των διανοητικών και ψυχικών προσόντων των στελεχών (ή των υποψηφίων στελεχών), ώστε να αποκτήσουν αυτά την ικανότητα να αντεπεξέρχονται με επιτυχία στα πιο πολύπλοκα και πιεστικά καθήκοντα, τα οποία συνεπάγονται οι ανώτερες ηγετικές θέσεις εργασίας. Με το γενικό αυτό ορισμό δίνεται έμφαση κυρίως στο στοιχείο της διαδικασίας βελτίωσης προς ορισμένο γενικό σκοπό που ισχύει σε όλες τις περιπτώσεις, άσχετα από τις μεθόδους που εφαρμόζονται προς επίτευξη του σκοπού. Ο όρος «ανάπτυξη» υποδηλώνει, λοιπόν τη διαδικασία βελτίωσης και προσαρμογής, η οποία είναι συνεχής και αέναη, για επίτευξη της συνεχούς βελτίωσης των στελεχών. Οι (από άποψης οργάνωσης και διοίκησης) σύγχρονες επιχειρήσεις καταβάλλουν έντονες προσπάθειες με ολόκληρη σειρά μέτρων και συνδυασμό μεθόδων και μέσων, τα οποία είναι συναρθρωμένα μεταξύ τους σε ενιαία «στρατηγική ανάπτυξης ηγετικών στελεχών» που καλύπτουν μεγάλο χρονικό διάστημα και μεγάλη έκταση δραστηριοτήτων και που αναφέρονται στο σύνολο των βασικών θέσεων εργασίας. Η ανάλυση των επιμέρους μεθόδων που χρησιμοποιούνται από την «Στρατηγική Ανάπτυξης Στελεχών» ακολουθεί πιο κάτω. Όσον αφορά την προσαρμογή των στελεχών πρέπει να τονιστεί ότι αυτή ουσιαστικά ισοδυναμεί με τον όρο συντήρηση σε ότι αφορά το μηχανολογικό εξοπλισμό. Πράγματι, τεχνολογική τελείωση επέρχεται όχι μόνο στα μηχανήματα και στο μηχανολογικό εξοπλισμό γενικότερα, αλλά και στο προσωπικό και κυρίως στα Ηγετικά Στελέχη. Προς εξασφάλιση λοιπόν ηγετικών στελεχών υψηλής ποιότητας, πρέπει να λαμβάνεται πρόνοια για την συνεχή προσαρμογή τους στις εκάστοτε νέες συνθήκες - εφόσον μάλιστα δεν είναι δυνατό να αντικατασταθούν αυτά κατά τακτά χρονικά διαστήματα όπως ακριβώς επιβάλλεται συντήρηση και για τον εξοπλισμό. (Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος, 2002) 2. β Συνοπτική Ανάπτυξη Όπως ορίστηκε στην αρχή του κεφαλαίου, η ανάπτυξη στελεχών αναφέρεται στο σύνολο των ενεργειών που γίνονται ή των μεθόδων που εφαρμόζονται, από την επιχείρηση, για ν αποκτήσουν τα στελέχη της (γενικά, όσοι ασκούν εποπτεία διοίκηση) γνώσεις και ικανότητες που θα τις χρειασθούν (κυρίως στο μέλλον) για την αποτελεσματικότερη άσκηση των καθηκόντων τους. Η ανάπτυξη λοιπόν δεν περιορίζεται στη εκμάθηση τεχνικών δεξιοτήτων αλλά στοχεύει στη μόρφωση των στελεχών. Μια μόρφωση η οποία θα τους διευρύνει την αντίληψη για τη θεώρηση των προβλημάτων, θα τους οξύνει την κρίση για την αξιολόγηση των καταστάσεων, θα τους δώσει την τεχνογνωσία επίλυσης προβλημάτων και άσκησης εξουσίας, θα τους αναπτύξει ως προσωπικότητες για να μπορούν να 16

18 λειτουργούν αποτελεσματικά σ ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον (από άποψη αξιών, στάσεων και συμπεριφορών) και θα τους αναπτύξει τις ικανότητες επικοινωνίας για να είναι αποτελεσματικότεροι στην άσκηση ηγεσίας. Στο οξύτατο ανταγωνιστικό περιβάλλον των επιχειρήσεων, που αλλάζει συνεχώς, σε όρους π.χ. απασχόλησης, αμοιβής, εργασιακών σχέσεων, ιδιοκτησιακού καθεστώτος, συστημάτων διοίκησης, εξυπηρέτησης πελατών, κ.ά., τον κρίσιμο παράγοντα για την επιβίωση, ανάπτυξη και κερδοφορία της επιχείρησης αποτελούν οι ίδιοι οι εργαζόμενοί της, τουλάχιστον σε διοικητικό επίπεδο. Είναι αναγκαίο λοιπόν οι άνθρωποι αυτοί να εφοδιάζονται συνεχώς με γνώσεις και ικανότητες, που θα τους βοηθούν να προβλέπουν και να αντιμετωπίζουν αποτελεσματικά τις αλλαγές και να διαμορφώνουν συνθήκες για την αποτελεσματικότερη λειτουργία της. (Λεωνίδας Σ. Χυτήρης, 2001) Μια εκπαίδευση και ανάπτυξη διοικητικών στελεχών μπορεί να είναι πετυχημένη, μόνο αν αρχίζει από την κορυφή της ιεραρχίας και αναφέρεται σ όλα τα στελέχη των οργανισμών. Γιατί έχει αποδειχθεί πως περιορισμός αυτής της προσπάθειας μόνο στην πρώτη βαθμίδα της ιεραρχίας δεν υπήρξε καρποφόρα, χωρίς παρόμοια προσπάθεια και προς τους προϊσταμένους των εργοδηγών/εποπτών. Για τον ίδιο λόγο συμβαίνει και τούτο: στελέχη που έμαθαν ορισμένες αρχές διοίκησης σε αίθουσες διδασκαλίας δε βρήκαν την ευκαιρία για εφαρμογή, αφού υποχρεώθηκαν να συμμορφώνονται προς τις αξιώσεις των ανωτέρων τους, με αποτέλεσμα να δοκιμάζουν σοβαρή απογοήτευση. Διαφορετικά όμως είναι τα πράγματα, αν η εκπαίδευση αρχίσει από τα ανώτερα στελέχη. Επειδή ένα πρόγραμμα εξέλιξης στελεχών περιλαμβάνει βασικές αποφάσεις πολιτικής, σοβαρές ενέργειες των στελεχών όλης της ιεραρχικής κλίμακας και σε μερικές περιπτώσεις έξοδα που είναι αρκετά μεγάλα πρέπει κάποιο ανώτατο στέλεχος (Γεν. Διευθυντής, Πρόεδρος) να δώσει την τελική έγκριση κι ακόμα να κηρύξει την έναρξή του. Τα βασικά στοιχεία του προγράμματος είναι: α) Ανάλυση των αναγκών του οργανισμού. Η όλη δομή του οργανισμού πρέπει να μελετηθεί για να διαπιστωθεί αν οι διάφορες ενέργειες και λειτουργίες έχουν οργανωθεί κατάλληλα, ορθολογιστικά. Προβλέψεις πρέπει να γίνουν σχετικά με την ανάπτυξη της επιχείρησης και τον καθορισμό των νέων προϊόντων ή υπηρεσιών για ένα διάστημα 5-10 ετών, όπως και για ενδεχόμενη σύμπτυξη τομέων. Άλλη ενέργεια που πρέπει να επακολουθήσει είναι η περιγραφή και προδιαγραφή του έργου όλων των διοικητικών θέσεων με σκοπό τη γνώση της εκτελούμενης εργασίας και του είδους των αναγκαίων στελεχών. Ακόμα, η διοίκηση πρέπει ν αποφασίσει σχετικά με την πλήρωση των κενών σε στελέχη από μέσα ή με προσφυγή σε πρόσληψη απ έξω. β) Αξιολόγηση του ταλέντου των στελεχών. Ανάλυση δηλ. της απόδοσης του καθενός και των προσωπικών χαρακτηριστικών του, για να κριθεί έτσι η δυνατότητά του για προώθηση. Επιπλέον πρέπει να λαμβάνεται υπόψη το κάθε άτομο, τα εκδηλωμένα ενδιαφέροντά του και οι στόχοι του, όπως και οι υπάρχουσες μέσα στον οργανισμό ευκαιρίες για εξέλιξη. (Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος, 1995) Άξιο αναφοράς πριν την ανάλυση των μεθόδων ανάπτυξης στελεχών αποτελεί η αποτύπωση των κύριων προσόντων που απαιτούνται για ένα αποτελεσματικό/επιτυχημένο διοικητικό στέλεχος. Τα κύρια αυτά προσόντα είναι: 1. Επαγγελματικές γνώσεις και ικανότητες: αυτές αφορούν την καλή γνώση και τη δυνατότητα εφαρμογής της σε ένα εξειδικευμένο πεδίο, ειδικότητα ή επάγγελμα όπως για παράδειγμα μάρκετινγκ, ηλεκτρονικό εμπόριο, λογιστική, πωλήσεις, τραπεζική κλπ. Αυτές οι γνώσεις πρέπει να συμπληρώνονται με γενικές γνώσεις που αφορούν την επιχείρηση και το περιβάλλον της. 2. Διοικητικές γνώσεις και ικανότητες: αυτές αφορούν την γνώση και την ικανότητα άσκησης των λειτουργιών του μάνατζμεντ, οι οποίες διαχωρίζονται σε τρεις κατηγορίες, ήτοι τις διανοητικές αποφάσεις, τις ανθρώπινες και τις τεχνικές. Ιδιαίτερα κρίσιμες στο σημερινό περιβάλλον είναι η συναισθηματική νοημοσύνη, η ηγετική ικανότητα, η ικανότητα συνεχούς μάθησης, η ικανότητα χρήσης των τεχνολογιών και η δημιουργικότητα. Οι ανθρώπινες όμως ικανότητες είναι εξαιρετικά σημαντικές για όλα τα ιεραρχικά επίπεδα και αποτελούν ίσως τον πιο κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας της καριέρας του διοικητικού στελέχους. 3. Χαρακτηριστικά προσωπικότητας: Εκτός των ικανοτήτων, η καριέρα του διοικητικού στελέχους απαιτεί και συγκεκριμένα χαρακτηριστικά προσωπικότητας τα οποία προσδιορίζουν 17

19 τις αποφάσεις και τις συμπεριφορές των στελεχών. Τα πιο σημαντικά από αυτά και χωρίς σειρά σπουδαιότητας είναι η ακεραιότητα εντιμότητα, ενδιαφέρον για αποτελέσματα και διάθεση για δράση, επιθυμία για ανάληψη ευθυνών και πρωτοβουλιών, αυτοπεποίθηση, αποδοχή κριτικής, αποδοχή νέων ιδεών, ενδιαφέρον για καινοτομίες, αίσθηση προσωπικής αποστολής οράματος και σαφείς αξίες και τέλος ενδιαφέρον για τους ανθρώπους. (Δημήτρης Μπουραντάς, 2002) 2. β. 1 Μέθοδοι ανάπτυξης στελεχών Ένα πρόγραμμα ανάπτυξης στελεχών θα πρέπει να περιλαμβάνει όλους όσους προβλέπεται (μέσα από το σύστημα προαγωγών και τα σχέδια ανάπτυξης της επιχείρησης) να αναλάβουν διοικητικές θέσεις και όσους βεβαίως τώρα ασκούν τα διοικητικά τους καθήκοντα σε συγκεκριμένο επίπεδο. Θα πρέπει, δηλαδή, να προκύπτει από μια ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών (τωρινών και μελλοντικών) πόσα και ποια στελέχη, ποιού διοικητικού επιπέδου, χρειάζεται να εκπαιδευτούν και σε ποιά θέματα. Συνεπώς, το σύστημα εκπαίδευσης/ανάπτυξης στελεχών και οι μέθοδοι που θα εφαρμοσθούν θα πρέπει να είναι πολλές και διακρίνονται σε δύο μεγάλες κατηγορίες, ανάλογα με το αν εφαρμόζονται στη θέση εργασίας ή εκτός θέσης εργασίας. (Λεωνίδας Σ. Χυτήρης, 2001). Συγκεκριμένα οι μέθοδοι αυτές είναι: 2. β. 1. α. Μέθοδοι εκπαίδευσης/ανάπτυξης στη θέση εργασίας ή «πάνω στη δουλειά» 1. Εναλλαγή στις θέσεις εργασίας (Job Rotation) Το υπό εκπαίδευση στέλεχος μετακινείται, οριζόντια -από λειτουργία σε λειτουργία-αναλαμβάνοντας μια διοικητική θέση, για διάστημα 3-6 μηνών. Είναι από τις πλέον εφαρμοζόμενες μεθόδους, με πολλαπλά οφέλη για το ίδιο το στέλεχος και την επιχείρηση. Συγκεκριμένα, ο εκπαιδευόμενος αποκτά εμπειρίες σε διαφορετικές λειτουργίες και τμήματα, γνωρίζοντας έτσι τους σκοπούς, τους στόχους και τα προβλήματά τους και αποκτά καλύτερη εικόνα και αντίληψη για όλη την επιχείρηση, ενώ ταυτίζεται πιο εύκολα με την κουλτούρα και τις αξίες της. Το ίδιο το στέλεχος, δεν περιορίζεται σε μια καριέρα ειδικού (σε μία μόνο λειτουργία π.χ. πωλήσεις, οικονομικά, παραγωγή) αλλά αποκτά γενικότερες εμπειρίες, γνώσεις και ικανότητες που θα το βοηθήσουν να αναλάβει θέσεις γενικότερου διοικητικού χαρακτήρα (π.χ. ανώτερο, ανώτατο στέλεχος), κάτι το οποίο ωφελεί και την ίδια την επιχείρηση. Με την απόκτηση νέων εμπειριών και γνώσεων μειώνεται η ανία από την καθημερινή ρουτίνα και αυξάνεται το ενδιαφέρον και η διάθεση του στελέχους για να προσφέρει κάτι καινούριο και διαφορετικό, ταράζοντας έτσι τα λιμνάζοντα ίσως- νερά στα τμήματα που πηγαίνει. Αυτή η μετακίνηση του στελέχους από τμήμα σε τμήμα (ή από διεύθυνση σε διεύθυνση) το βοηθά να γνωρίζει ανθρώπους και να αναπτύξει δίκτυο γνωριμιών και διαπροσωπικές σχέσεις, κάτι το οποίο συμβάλλει στη διατμηματική συνεργασία. Αν η μετακίνηση γίνεται και σε διαφορετική χώρα τότε ο εκπαιδευόμενος, πέρα από το να γνωρίζει την κουλτούρα των συνεργατών του, γνωρίζει και αυτή των πελατών της επιχείρησης, το οποίο της προσθέτει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σημαντικό ακόμη όφελος για τον εκπαιδευόμενο προκύπτει από το γεγονός ότι, μέσα απ αυτή τη διαδικασία ανάληψης διαφορετικών έργων, διαπιστώνει τα δυνατά και αδύνατα σημεία του, κάτι το οποίο θα τον βοηθήσει στον καλύτερο σχεδιασμό της σταδιοδρομίας του, ενώ η επιχείρηση έχει περισσότερες ευκαιρίες να αξιολογήσει το υπό εκπαίδευση στέλεχος. Αν και δημοφιλής αυτή η μέθοδος, εν τούτοις, παρουσιάζει κάποια μειονεκτήματα, όπως: (α) ο κίνδυνος το υπό εκπαίδευση στέλεχος, γνωρίζοντας ότι είναι βραχεία και προσωρινή η παραμονή του στην κάθε θέση, να αδιαφορήσει και να εκτελέσει χαλαρά το διοικητικό του έργο, (β) να κουρασθεί ψυχολογικά, από τις συνεχείς μετακινήσεις και την ανάληψη νέων ευθυνών κάθε φορά, (γ) «σπαταλάται» πολύτιμος χρόνος μέχρι το στέλεχος να γνωρίσει το νέο τμήμα-δραστηριότητες, ανθρώπους-και να αναλάβει πραγματική δράση, (δ) ο κίνδυνος κάποιος εκπαιδευόμενος να «ξεχασθεί» σε κάποια θέση και να ελαχιστοποιηθούν έτσι οι ευκαιρίες και δυνατότητές του για εξέλιξη, (ε) ο κίνδυνος οι εργαζόμενοι, στο (νέο) τμήμα όπου πηγαίνει ο εκπαιδευόμενος, ν αντιδράσουν αρνητικά και να μη συνεργασθούν μαζί του. Τα παραπάνω μειονεκτήματα μπορούν να μειωθούν, αν γίνει κατάλληλος σχεδιασμός και προγραμματισμός αυτών των μετακινήσεων. Αν, δηλαδή, σε κάθε μετακίνηση ο εκπαιδευόμενος αναλαμβάνει διαφορετικές, περισσότερες ευθύνες και αρμοδιότητες, αν στο σύστημα προαγωγών λαμβάνονται υπόψη οι επιδόσεις του στα τμήματα που είχε αναλάβει. Ακόμη, αν λαμβάνονται υπόψη οι προτιμήσεις, τα σχέδια σταδιοδρομίας του και οι προσωπικές του ικανότητες αλλά και οι δυσκολίες 18

20 / αδυναμίες να μετακινηθεί, είτε σε κάποιο τμήμα / διεύθυνση είτε σε διαφορετικές και μακρινές τοποθεσίες (π.χ. από μια χώρα σε κάποια άλλη) και αν εξασφαλίζονται ουσιαστικές και αξιόπιστες αξιολογήσεις για τον εκπαιδευόμενο, από τους κάθε φορά προϊσταμένους του. 2. Προσωπική καθοδήγηση (Coaching) Πρόκειται για την πιο παλιά μέθοδο εκπαίδευσης στελεχών, κατά την οποία ο άμεσος προϊστάμενος του στελέχους (του) δίνει οδηγίες τεχνικού χαρακτήρα, σχολιάζει την συμπεριφορά του και τον ενημερώνει για την πρόοδό του. Είναι μια συνεχής διαδικασία εκπαίδευσης πάνω στη δουλειά. Τα προφανή οφέλη αυτής της μεθόδου (ελάχιστο κόστος, καθημερινή και εποικοδομητική σχέση εκπαιδευτή εκπαιδευόμενου, πραγματικό περιβάλλον εργασίας, άμεση πληροφόρηση και διόρθωση λαθών, άμεση εφαρμογή της γνώσης κ.ά.) μπορούν να μηδενισθούν ή μειωθούν αν η εκπαίδευση δεν γίνεται συστηματικά. Στην πράξη, την καθοδήγηση αναλαμβάνουν οι άμεσοι προϊστάμενοι, συνήθως άτυπα, χωρίς συγκεκριμένες υποχρεώσεις. Η επιχείρηση θα πρέπει να ορίσει τα συγκεκριμένα άτομα, έμπειρα και με ικανότητες να καθοδηγούν στελέχη (ή να τα εκπαιδεύσει γι αυτό), στα οποία θα «χρεώσει» τους εκπαιδευόμενους. Η καθοδήγηση, στις περιπτώσεις όπου απαιτείται και θεωρητική γνώση για την ουσιαστική μάθηση του έργου, δεν είναι η πιο κατάλληλη μέθοδος, εκτός και αν έχει συνδυασθεί με μία εκ των προτέρων θεωρητική εκπαίδευση. 3. Καθοδήγηση / Κηδεμονία / Συμβουλευτική (Mentoring) Πολλοί άνθρωποι, όταν αναφέρονται στο ιστορικό της ανάπτυξης και εξέλιξής τους ως επαγγελματίες και ως προσωπικότητες, κάνουν λόγο για κάποιον/ους που τους έμαθαν, τους στήριξαν, τους συμβούλεψαν και τους καθοδήγησαν. Αυτό στην ουσία είναι μία μέθοδος εκπαίδευσης / ανάπτυξης (σε ικανότητες και σε όρους προσωπικότητας συμπεριφοράς) που μπορεί να αποδοθεί με τον όρο κηδεμονία (mentoring). Το έμπειρο ανώτερο στέλεχος, οικειοθελώς, αναλαμβάνει υπό την προστασία του το νεαρό άπειρο στέλεχος και το διδάσκει, καθοδηγεί, συμβουλεύει, ενθαρρύνει και υποστηρίζει. Στην πράξη, αυτή η σχέση «προστάτη-προστατευόμενου» λειτουργεί άτυπα και συνήθως την ξεκινά το ανώτερο στην ιεραρχία στέλεχος, όταν εκτιμά πως κάποιο ή κάποια από τα νεαρά στελέχη που προορίζονται για διοικητική ανέλιξη έχουν τις ικανότητες και τα προσόντα να εξελιχθούν. Πολλές επιχειρήσεις, που βασίζονται στο σύστημα προαγωγών για τη δημιουργία στελεχών, τη μέθοδο αυτή την εφαρμόζουν συστηματικά (π.χ. Motorola, Johnson & Johnson, Nike, Ford κ.ά.). Αυτό το κάνουν αφ ενός για να αποφύγουν περιπτώσεις αδικίας, μεροληψίας, αποκλεισμού κάποιων από τις δυνατότητες και ευκαιρίες ανάπτυξης, αλλά και προσωπικών ανταγωνισμών για την εξασφάλιση μέντορα προστάτη κ.ά. και αφ έτερου για να εξασφαλίσουν την ομαλή διαδοχή στελεχών και τη διατήρηση της κουλτούρας και του συστήματος αξιών της επιχείρησης. Η επιχείρηση, λοιπόν, γνωστοποιεί τη μέθοδο αυτή στα υποψήφια στελέχη και λαμβάνει σοβαρά υπόψη τις προτιμήσεις τους για συγκεκριμένα άτομα με τα οποία αυτά θέλουν να έχουν σχέση κηδεμονίας. Στη συνέχεια επιλέγει και ορίζει, με βάση αυστηρά κριτήρια, ποια ανώτερα στελέχη θ αναλάβουν ως κηδεμόνες των νεαρών στελεχών. Τους αναθέτει συγκεκριμένες ενέργειες γι αυτό τους το έργο και παρακολουθεί και ελέγχει τα αποτελέσματα της σχέσης μέντορα εκπαιδευομένου. Από έρευνες έχει διαπιστωθεί πως τα αποτελέσματα αυτής της μεθόδου είναι πολύ θετικά, τόσο για την ίδια την επιχείρηση (δημιουργία στελεχών) όσο και για τους ίδιους τους εκπαιδευόμενους (ουσιαστική μάθηση, πετυχημένη σταδιοδρομία, γρήγορη ανάπτυξη και εξέλιξη). Στα πλεονεκτήματα αυτής της μεθόδου ανάπτυξης (μάθηση στην πράξη, ουσιαστική αλληλεπίδραση μέντορα εκπαιδευόμενου και άμεση αξιολόγηση της επίδοσης) αντιπαρατάσσονται τα εξής μειονεκτήματα: (α) τα στελέχη-μέντορες να επιλέγουν και υποστηρίζουν άτομα τα οποία τους ταιριάζουν (έχουν τις ίδιες αξίες και ιδέες μ αυτούς), αλλά και να εκδηλώνουν την υποστήριξή τους σε άτομα, που για υποκειμενικούς λόγους συμπαθούν, (β) αναπαράγεται η ίδια κουλτούρα και διαιωνίζονται οι ίδιες πρακτικές διοίκησης, (γ) η επιτυχία της μεθόδου εξαρτάται σε πολύ μεγάλο βαθμό από την ικανότητα και διάθεση του έμπειρου στελέχους να λειτουργήσει ως εκπαιδευτής καθοδηγητής, (δ) ο κίνδυνος (και στην πράξη συμβαίνει αυτό) να χρησιμοποιηθεί η μέθοδος αυτή ως εργαλείο για τον αποκλεισμό ατόμων, εφαρμόζοντας αντικοινωνικά κριτήρια, π.χ. εθνικότητα, φύλλο, ηλικία και ακόμη (ε) η αντίληψη που σχηματίζεται ότι για να λάβει το εκπαιδευόμενο στέλεχος 19

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 5: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων & Εκπαίδευση Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ 2 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ ενώ οι παλιοί επιχειρηματικοί κανόνες δεν ανταποκρίνονται στο νέο περιβάλλον. Ούτε τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Δρ. Σερδάρης Παναγιώτης Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ (MPA)

ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ (MPA) ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ (MPA) Γιατί στο Νεάπολις Επιλέγοντας το Πανεπιστήμιο Νεάπολις γίνεσαι μέλος μιας ζωντανής κοινότητας που αποτελείται από προπτυχιακούς και μεταπτυχιακούς φοιτητές και από ακαδημαϊκό προσωπικό

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου

Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου Ηγέτες με Όραμα Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου Αγαπητοί φοιτητές, Εκ μέρους του Τμήματος Δημόσιας Διοίκησης και Διοίκησης Επιχειρήσεων σας καλωσορίζουμε στο μεταπτυχιακό πρόγραμμα στη Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση

Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση Πρόγραμμα Eξ Aποστάσεως Eκπαίδευσης (E learning) Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ελληνική Δημοκρατία Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ηπείρου Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και ο ρόλος του διευθυντή ανθρώπινων πόρων Ειρήνη Τριάρχη Ανοιχτά Ακαδημαϊκά

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ

Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ ΑΞΟΝΑΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ 01: «ΜΈΣΟ-ΜΑΚΡΟΠΡΌΘΕΣΜΗ ΣΤΉΡΙΞΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΏΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΎ ΠΟΥ ΥΦΊΣΤΑΤΑΙ ΤΙΣ ΣΥΝΈΠΕΙΕΣ ΑΠΡΌΒΛΕΠΤΩΝ ΤΟΠΙΚΏΝ Ή ΤΟΜΕΑΚΏΝ ΚΡΊΣΕΩΝ ΠΟΥ ΣΥΝΔΈΟΝΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ

Διαβάστε περισσότερα

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Όταν το άτομο έρχεται αντιμέτωπο για πρώτη φορά με την άμεση πράξη της αναζήτησης και εξεύρεσης εργασίας, πρέπει, ουσιαστικά, να εντοπίσει

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

«Στρατηγικό μάνατζμεντ εν καιρώ κρίσης και ολοκληρωμένη στρατηγική μάρκετινγκ χαμηλού κόστους.»

«Στρατηγικό μάνατζμεντ εν καιρώ κρίσης και ολοκληρωμένη στρατηγική μάρκετινγκ χαμηλού κόστους.» «Στρατηγικό μάνατζμεντ εν καιρώ κρίσης και ολοκληρωμένη στρατηγική μάρκετινγκ χαμηλού κόστους.» Ονοματεπώνυμο: Πιπικάκης Γεώργιος Σειρά: 9 Επιβλέπων Καθηγητής: Κριτσωτάκης Γεώργιος Δεκέμβριος 2012 Σκοπός

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ Φλώρινα, Ιούνιος 2012 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΤΕΡΙΝΑ Κ. ΣΑΡΡΗ ΑΝ. ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΤΒΣ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΔΡΑΣΕΩΝ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗΣ ΓΔ Στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Οι άνθρωποι που εργάζονται σ έναν οργανισμό είναι οι ανθρώπινοι πόροι του. Επειδή κάθε άτομο έχει διαφορετικές ικανότητες, δεξιότητες, διαφορετικό επίπεδο εμπειρίας κ.α. η διοίκηση της εταιρίας καλείται

Διαβάστε περισσότερα

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν 2 Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν Στους φοιτητές μου που αποτελούν την πηγή και το κίνητρο για: «συνεχή βελτίωση» «συνεχή μάθηση» «συνεχή ανανέωση» και προβληματισμό 3 ανάπτυξη, αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ...3 2. ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΓΓΡΑΦΩ Σ ΕΝΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΞ

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα της Adecco Ελλάδας: Τα Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης και η σημασία τους για επιχειρήσεις και εργαζομένους

Έρευνα της Adecco Ελλάδας: Τα Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης και η σημασία τους για επιχειρήσεις και εργαζομένους Δελτίο Τύπου Έρευνα της Adecco Ελλάδας: Τα Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης και η σημασία τους για επιχειρήσεις και εργαζομένους Αθήνα, 25/4/2012 Τα αποτελέσματα της έρευνας με θέμα τα Προγράμματα

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ελληνική Δημοκρατία Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ηπείρου Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα7: Διοίκηση προσωπικού vsδιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ειρήνη Τριάρχη Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου

Διαβάστε περισσότερα

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο.

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια της οργάνωσης: ως ενέργεια: ρύθµιση των σχέσεων ανάµεσα στα µέλη

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Τα σχέδια μαθήματος 1 Εισαγωγή

Τα σχέδια μαθήματος 1 Εισαγωγή Τα σχέδια μαθήματος 1 Εισαγωγή Τα σχέδια μαθήματος αποτελούν ένα είδος προσωπικών σημειώσεων που κρατά ο εκπαιδευτικός προκειμένου να πραγματοποιήσει αποτελεσματικές διδασκαλίες. Περιέχουν πληροφορίες

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: Αύγουστος 02, 2012 2

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα_SPA. Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς

Πρόγραμμα_SPA. Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς Πρόγραμμα: Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς 1. Εισαγωγή 1.1. Γενική εισαγωγή στο εργασιακό άγχος Η φύση της εργασιακής ζωής έχει αλλάξει σημαντικά κατά τη διάρκεια των τελευταίων δεκαετιών.

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΑ ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑ ΚΟΛΛΙΝΤΖΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΑ ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑ ΚΟΛΛΙΝΤΖΑ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: Νάκου Αλεξάνδρα Εισαγωγή στις Επιστήμες της Αγωγής Ο όρος ΕΠΙΣΤΗΜΕΣ ΤΗΣ ΑΓΩΓΗΣ δημιουργεί μία αίσθηση ασάφειας αφού επιδέχεται πολλές εξηγήσεις. Υπάρχει συνεχής διάλογος και προβληματισμός ακόμα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΟΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΑΣ ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΜΑΛΑΤΕΣΤΑΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ - ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΑΣ

ΟΔΗΓΟΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΟΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΑΣ ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΜΑΛΑΤΕΣΤΑΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ - ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΑΣ ΟΔΗΓΟΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΟΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΑΣ ΠΑΝΤΕΛΗΣ ΜΑΛΑΤΕΣΤΑΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ - ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΙΑΣ Το Τμήμα Ηλεκτρολογίας, ανήκει στη Σχολή Τεχνολογικών Εφαρμογών (Σ.Τ.ΕΦ.) του Τ.Ε.Ι. Πειραιά.

Διαβάστε περισσότερα

Δημητρίου Γεώργιος. Αναφορά Απασχολησιμότητας. Απρίλιος, 2013. Αναφορά Απασχολησιμότητας Δημητρίου Γεώργιος Απρίλιος, 2013 Σελίδα 1 / 7

Δημητρίου Γεώργιος. Αναφορά Απασχολησιμότητας. Απρίλιος, 2013. Αναφορά Απασχολησιμότητας Δημητρίου Γεώργιος Απρίλιος, 2013 Σελίδα 1 / 7 Δημητρίου Γεώργιος Απρίλιος, 2013 Αναφορά Απασχολησιμότητας Αναφορά Απασχολησιμότητας Δημητρίου Γεώργιος Απρίλιος, 2013 Σελίδα 1 / 7 Περιεχόμενα Εισαγωγή... 3 Προφίλ Απασχολησιμότητας... 3 Πώς να διαβάσεις

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτη απορρόφησης αποφοίτων του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας

Μελέτη απορρόφησης αποφοίτων του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας Μελέτη απορρόφησης του ΑΠΘ στην αγορά εργασίας των ετών 2005 & 2006 Μελέτη απορρόφησης του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας Επιστημονικός Κλάδος: Πολιτική Επιστήμη 1 Μελέτη απορρόφησης του ΑΠΘ στην αγορά εργασίας

Διαβάστε περισσότερα

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Γεώργιος Ι. Αυλωνίτης, Καθηγητής Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Νικόλαος Γ. Παναγόπουλος, Λέκτορας Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Το δυναμικό πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτη απορρόφησης αποφοίτων του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας

Μελέτη απορρόφησης αποφοίτων του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας Μελέτη απορρόφησης του ΑΠΘ στην αγορά εργασίας των ετών 2005 & 2006 Μελέτη απορρόφησης του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας Επιστημονικός Κλάδος: Ψυχολογία 1 Μελέτη απορρόφησης του ΑΠΘ στην αγορά εργασίας των

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Tο ανθρώπινο στοιχείο είναι μοναδικής σημασίας

Διαβάστε περισσότερα

Ανθρώπινοι πόροι ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Ανθρώπινοι πόροι ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ-ΠΘ-ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ Θα παρουσιαστούν Η σπουδαιότητα των ανθρώπινων πόρων Οι λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Public Relations Management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα Διοίκηση Επικοινωνίας Δημοσίων Σχέσεων είναι ένα πλήρες και ολοκληρωμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα με

Διαβάστε περισσότερα

Ανθρώπινο Δυναμικό. Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης

Ανθρώπινο Δυναμικό. Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης Ανθρώπινο Δυναμικό Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης Μάκρο Πολιτικό Φυσικό Τεχνολογικό Φυσικό Υποκίνηση Μίκρο Μέσο Στρατηγική Ανομοιογένεια Ομάδες Μάθηση& Ανάπτυξη Νομικό Ευκαιρίες & Απειλές Mgt &

Διαβάστε περισσότερα

2. Σκοπός του Προγράμματος

2. Σκοπός του Προγράμματος 1. Εισαγωγή Το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών σας καλωσορίζει στα Προγράμματα εξ Αποστάσεως Επιμόρφωσης για Δημοσίους Υπαλλήλους και συγκεκριμένα στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα "Ανάπτυξη Διαπραγματευτικών

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα

Δίπλωμα στην ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ (Diploma of Social Entrepreneurship)

Δίπλωμα στην ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ (Diploma of Social Entrepreneurship) Δίπλωμα στην ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ (Diploma of Social Entrepreneurship) Οι αιτήσεις ξεκίνησαν (1ος κύκλος εγγραφών μέχρι 20 Ιουνίου 2015) Έναρξη μαθημάτων: 29 Σεπτεμβρίου 2015 Επιστημονικές υπεύθυνες:

Διαβάστε περισσότερα

Η ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΑΣΚΗΣΗ ΤΩΝ ΦΟΙΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ

Η ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΑΣΚΗΣΗ ΤΩΝ ΦΟΙΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ (Τ.Ε.Ι.) ΑΘΗΝΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΟΝΑΔΩΝ ΥΓΕΙΑΣ & ΠΡΟΝΟΙΑΣ (ΔΜΥΠ) Η Πρακτιική Άσκηση των Φοιιτητών του Τμήματος Η ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΑΣΚΗΣΗ ΤΩΝ ΦΟΙΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΩΝ ΕΝΗΛΙΚΩΝ m145

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΩΝ ΕΝΗΛΙΚΩΝ m145 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΩΝ ΕΝΗΛΙΚΩΝ m145 Ευστράτιος Παπάνης Επίκουρος Καθηγητής Πανεπιστημίου Αιγαίου και

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία Από το Μάιο έως τον Αύγουστο του 2013, η KPMG International σε συνεργασία με την διεθνώς αναγνωρισμένη εταιρεία ερευνών Brandon

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

"Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ T.E.I. ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ "Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ Ο Τραπεζικός κλάδος Ιστορική Αναδρομή

Διαβάστε περισσότερα

Κώδικας Συμπεριφοράς της εταιρίας SCA

Κώδικας Συμπεριφοράς της εταιρίας SCA Κώδικας Συμπεριφοράς της εταιρίας SCA Κώδικας Συμπεριφοράς της εταιρίας SCA Η SCA δεσμεύεται για τη δημιουργία αξιών για τους υπαλλήλους, τους πελάτες, τους καταναλωτές, τους μετόχους καθώς και για τους

Διαβάστε περισσότερα

ΣΕ ΤΙ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΟΙ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ;

ΣΕ ΤΙ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΟΙ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ; ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ & ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΕ ΤΙ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΟΙ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ; Βοηθούν στη διαφοροποίηση της οικονομικής βάσης της χώρας Βοηθούν στη δημιουργία θέσεων απασχόλησης και στον περιορισμό της

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών Αθήνα 2012 τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Διαβάστε περισσότερα

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Έρευνα αγοράς (Ι) Ανάγκη στην αγορά (κάτι που η αγορά θέλει αλλά δεν το έχει) Σύλληψη και

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Εισηγήτρια: Γκαβέλα Σταματία Δρ. Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ

ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Εισηγήτρια: Γκαβέλα Σταματία Δρ. Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΗ ΕΚΔΗΛΩΣΗ ΤΕΕ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΕΕ ΤΠΔΠ ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Θέμα εισήγησης: «ΕΛΟΤ

Διαβάστε περισσότερα

«ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΩΝ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ»

«ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΩΝ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ» «ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ : Κωνσταντινίδου Εύα Επιβλέπουσα καθηγήτρια : ηµητριάδου Αλεξάνδρα ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2007 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στις µέρες µας επικρατεί µια παγκόσµια

Διαβάστε περισσότερα

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup Beyond coaching Στην Εποχή του Ανθρώπου όπου η πιο κρίσιμη επένδυση που μπορούμε να κάνουμε είναι σε εμάς και στην ομάδα μας, στο Talent Lab αναδεικνύουμε και συνθέτουμε τρόπους ώστε να ανακαλύψουμε, να

Διαβάστε περισσότερα

Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων

Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων Του φοιτητή: Πασχαλίδη Ζήση (Α.Μ. 10117) MSM 8 Επιβλέπων Καθηγητής: Κριεμάδης Θάνος Αθήνα, Δεκέμβριος 2011 Δομή

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργαζόµενους

Οδηγός για Εργαζόµενους EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Βραβείο Εργαζόµενου Οδηγός για Εργαζόµενους εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΣΚΛΗΣΗ ΕΚΔΗΛΩΣΗΣ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΜΕ ΑΡΙΘΜΟ 2/2013 ΓΙΑ THN ΑΠΟΣΠΑΣΗ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ

ΠΡΟΣΚΛΗΣΗ ΕΚΔΗΛΩΣΗΣ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΜΕ ΑΡΙΘΜΟ 2/2013 ΓΙΑ THN ΑΠΟΣΠΑΣΗ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΑΡΧΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΕΠΟΠΤΕΙΑΣ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΥ ΠΑΙΓΝΙΩΝ (Ε.Ε.Ε.Π.) Πανεπιστημίου 25, 6 ος όροφος, 10564 Αθήνα. Τηλέφωνο: 210-3272700, εσωτ. 111. Πληροφορίες: Όλγα Μακρή.

Διαβάστε περισσότερα

ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα

ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα Ιστορία του Μάνατζμεντ- Πρότυπα ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα Αναπλ. Καθηγήτρια ΤΕΙ Καβάλας, Τμήμα Δασοπονίας & Διαχείρισης Φυσικού Περιβάλλοντος Δράμας Εργαστήριο Δασικής Διαχειριστικής Τηλ. & Φαξ: 25210

Διαβάστε περισσότερα

Μαθησιακή προσέγγιση της Βιβλιοθηκονομικής Εκπαίδευσης

Μαθησιακή προσέγγιση της Βιβλιοθηκονομικής Εκπαίδευσης ΜΑΘΗΣΙΑΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ 93 Μαθησιακή προσέγγιση της Βιβλιοθηκονομικής Εκπαίδευσης Βαρβάρα Ι. Μαρούλη Η θέση κάθε ατόμου στην αυριανή κοινωνία θα καθορίζεται κυρίως από τη

Διαβάστε περισσότερα

Furthering Innovative and Entrepreneurial Regions of Europe Προώθηση Καινοτόμων και Επιχειρηματικών Περιφερειών της Ευρώπης

Furthering Innovative and Entrepreneurial Regions of Europe Προώθηση Καινοτόμων και Επιχειρηματικών Περιφερειών της Ευρώπης Furthering Innovative and Entrepreneurial Regions of Europe Προώθηση Καινοτόμων και Επιχειρηματικών Περιφερειών της Ευρώπης Έκθεση Έρευνας μεταξύ Στελεχών Οργανισμών της Περιφέρειας Ελλάδα 2015 Αριθμός

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΝΗΛΙΚΩΝ, ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ & ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ. E-learning. Οδηγός Σπουδών

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΝΗΛΙΚΩΝ, ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ & ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ. E-learning. Οδηγός Σπουδών ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΝΗΛΙΚΩΝ, ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ & ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ E-learning Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος Οικονομικής Επιστήμης, σας καλωσορίζει

Διαβάστε περισσότερα

GENERATION Y. in the workplace. Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών ΜΠΣ Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού

GENERATION Y. in the workplace. Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών ΜΠΣ Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού GENERATION Y in the workplace Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών ΜΠΣ Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Τι θα συζητήσουμε Γνωριμία με τη γενιά Υ Η έρευνά μας Αποτελέσματα της έρευνάς μας Προσέλκυση Παρακίνηση

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2 Τι είναι βιομηχανία Η βιομηχανία είναι ένα οργανωμένο σύστημα παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών σε μεγάλη ποσότητα. Οι βιομηχανικές, παραγωγικές μονάδες ή μονάδες παροχής υπηρεσιών χρειάζεται να θεωρηθούν

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. Τουριστική Εκπαίδευση και Κατάρτιση

ΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. Τουριστική Εκπαίδευση και Κατάρτιση ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΕΩΝ Σταδίου 24, 105 33 Τηλ. 331 2253, 331 0022 Fax: 33 120 33 Email: itep@otenet.gr URL: http://www.itep.gr Αθήνα, 26 Μαΐου 2004 ΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Τουριστική Εκπαίδευση

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτη απορρόφησης αποφοίτων του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας

Μελέτη απορρόφησης αποφοίτων του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας Μελέτη απορρόφησης του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας Επιστημονικός Κλάδος: Επιστήμη Τμήμα ς 1 2 Ιδρυματικά Υπεύθυνη Γραφείου Διασύνδεσης Α.Π.Θ.: Νόρμα Βαβάτση Χριστάκη, καθηγήτρια Ιατρικής Σχολής Ερευνητής:

Διαβάστε περισσότερα

Η οικολογία μάθησης για τους υπολογιστές ΙII: Η δική σας οικολογία μάθησης

Η οικολογία μάθησης για τους υπολογιστές ΙII: Η δική σας οικολογία μάθησης Η οικολογία μάθησης για τους υπολογιστές ΙII: Η δική σας οικολογία μάθησης Παλαιγεωργίου Γιώργος Τμήμα Μηχανικών Η/Υ, Τηλεπικοινωνιών και Δικτύων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας Ιανουάριος 2011 Ψυχομετρία Η κατασκευή

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. Τακτικές marketing για αποτελεσματικές και κερδοφόρες πωλήσεις m117

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. Τακτικές marketing για αποτελεσματικές και κερδοφόρες πωλήσεις m117 ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ Τακτικές marketing για αποτελεσματικές και κερδοφόρες πωλήσεις m117 ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ ΛΑΠΑΤΙΝΑΣ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ...3 2. ΓΙΑΤΙ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΘΕΛΟΝΤΙΣΜΟΥ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΘΕΛΟΝΤΙΣΜΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΘΕΛΟΝΤΙΣΜΟΥ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ-ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ-ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ- ΣΥΝΕΧΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ H αντίληψή μας για τον εθελοντισμό Τι προσφέρουν οι εθελοντές Δούναι και λαβείν Στόχοι

Διαβάστε περισσότερα

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο;

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Q & A 1 2 Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Το νέο ανταγωνιστικό πεδίο, η νέα καταναλωτική συμπεριφορά και συνολικά το νέο τοπίο δημιουργεί ασφυκτική πίεση στις ανεξάρτητες επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτη απορρόφησης αποφοίτων του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας

Μελέτη απορρόφησης αποφοίτων του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας Μελέτη απορρόφησης του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας Επιστημονικός Κλάδος: Φαρμακευτική 1 Ιδρυματικά Υπεύθυνη Γραφείου Διασύνδεσης Α.Π.Θ.: Νόρμα Βαβάτση Χριστάκη, καθηγήτρια Ιατρικής Σχολής Ερευνητής: Δρ.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΣΤΙΣ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ ΑΠΟ ΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ

ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΣΤΙΣ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ ΑΠΟ ΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Πτυχιακή Εργασία ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΣΤΙΣ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ ΑΠΟ ΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ Γκιπάλη Δώρα, A.M. 7795 Καρρά

Διαβάστε περισσότερα

Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013

Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013 ManpowerGroup Μεσογείων 2-4 Πύργος Αθηνών 115 27 Αθήνα WWW.MANPOWERGROUP.GR T: 210 32.24.301 Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013 Ταυτότητα Έρευνας Δείγμα: Ελλάδα:

Διαβάστε περισσότερα

Σε συνεργασία με το. Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712

Σε συνεργασία με το. Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712 Σε συνεργασία με το Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712 Δυο Λόγια για το Εργαστήριο Μάρκετινγκ To Εργαστήριο Μάρκετινγκ (ALARM) ανήκει στο Τμήμα Μάρκετινγκ & Επικοινωνίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Διεθνείς τάσεις στη θεωρία, την έρευνα και την πρακτική σήμερα - Μελλοντικές προοπτικές. Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης

ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Διεθνείς τάσεις στη θεωρία, την έρευνα και την πρακτική σήμερα - Μελλοντικές προοπτικές. Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Διεθνείς τάσεις στη θεωρία, την έρευνα και την πρακτική σήμερα - Μελλοντικές προοπτικές Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης 1 Βασικά σημεία παρουσίασης Αλλαγές στα εκπαιδευτικά συστήματα χωρών

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτη απορρόφησης αποφοίτων του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας

Μελέτη απορρόφησης αποφοίτων του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας Μελέτη απορρόφησης του Α.Π.Θ. στην αγορά εργασίας Επιστημονικός Κλάδος: Ηλεκτρολόγοι Τμήμα Ηλεκτρολόγων Μηχανικών & Μηχανικών 1 2 Ιδρυματικά Υπεύθυνη Γραφείου Διασύνδεσης Α.Π.Θ.: Νόρμα Βαβάτση - Χριστάκη,

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων. Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου

Διοίκηση Επιχειρήσεων. Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή

Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) 1 Σκοπός Σκοπός

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία.

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Η παρακολούθηση ενός project κινητικότητας. Η διαδικασία παρακολούθησης ενός διακρατικού project κινητικότητας

Διαβάστε περισσότερα

Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΚΙΝΗΤΗΣ ΤΗΛΕΦΩΝΙΑΣ

Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΚΙΝΗΤΗΣ ΤΗΛΕΦΩΝΙΑΣ Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΚΙΝΗΤΗΣ ΤΗΛΕΦΩΝΙΑΣ Γουρνάκης Δ. Παναγιώτης (Α.Μ.: 5268) Επιβλέπων Καθηγητής: Καθηγητής Μ. Χαλικιάς Α.Τ.Ε.Ι ΠΕΙΡΑΙΑ Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων νοείται το σύνολο των ενεργειών, στρατηγικών

Διαβάστε περισσότερα