Χωρίς αξιοπρέπεια, η ζωή φαντάζει άδεια.

Transcript

1 12ο Newsletter. 06/02/2012 BELBIN AN ΔΕΝ ΕΠΙΘΥΜΕΙΤΕ ΝΑ ΛΑΜΒΑΝΕΤΕ NEWSLETTERS, ΠΑΡΑΚΑΛΩ ΚΟΙΝΟΠΟΙΗΣΤΕ ΤΟ ΣΤΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ: ΗΑΞΙΟΠΡΕΠΕΙΑ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ ΣΕ ΑΥΤΟ ΤΟ ΤΕΥΧΟΣ Η ΑΞΙΟΠΡΕΠΕΙΑ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΑ ΟΜΑΔΙΚΟΤΗΤΑΣ BELBIN ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ K αλό σας μήνα! & Καλές σας δουλειές! Χωρίς αξιοπρέπεια, η ζωή φαντάζει άδεια. Αισθανόμαστε αξιοπρεπείς όταν σεβόμαστε τον εαυτό μας και όταν καταλαβαίνουμε, δεχόμαστε και εκτιμούμε το σεβασμό που μας δείχνουν οι άλλοι. Οι διάφοροι κοινωνικοί αγώνες ανά τον κόσμο για τη δημοκρατία, αντανακλούν την ανθρώπινη ανάγκη για αξιοπρέπεια ενώ ο διαρκής αγώνας των εργαζομένων για δίκαιους μισθούς και ίσες ευκαιρίες, αντανακλά την έκφραση της ίδιας ανάγκης, στον εργασιακό χώρο. Το μεγαλύτερο ποσοστό των εργαζομένων θέλει να δημιουργεί αξία και αναζητά τρόπους να κάνει τη δουλειά του πιο ενδιαφέρουσα, άσχετα αν αυτοί οι τρόποι δεν γίνονται αντιληπτοί από τη Διοίκηση ή αποκωδικοποιούνται αλλιώς για να καλύψουν ίδια κίνητρα. Τον τελευταίο χρόνο στην Ελλάδα, δυστυχώς, ακούω και διαβάζω πολλά για την ανικανότητα και την αδιαφορία των δημοσίων υπαλλήλων και μαθαίνω ακόμα περισσότερα για τον τρόπο που οι εργαζόμενοι στον ιδιωτικό τομέα, ωθούνται σε περισσότερες ώρες εργασίας και στενή επιτήρηση (υπό την απειλή της απόλυσης) σε ένα περιβάλλον που γίνεται ολοένα και πιο μυστικοπαθές. Η πολυπόθητη παραγωγικότητα και ανταγωνιστικότητα δεν επιτυγχάνονται όμως με αυτόν τον τρόπο. Δεν είναι τυχαίο ούτε μόδα η ανάπτυξη εξειδικευμένων συμβουλευτικών γραφείων σε θέματα όπως Ηγεσία, Ομαδικότητα και Κουλτούρα. Ο κύριος ρόλος της Διοίκησης είναι η δημιουργία ενός συγκροτημένου εργασιακού περιβάλλοντος με κοινούς στόχους και αρχές για όλους. Συνέχεια στη σελίδα 2

2 ΣΕΛΙΔΑ 2 Η ΑΞΙΟΠΡΕΠΕΙΑ ΣΤΟΝ ΕΡΓΙΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ Όταν η Διοίκηση αποτυγχάνει σε αυτό τον ουσιαστικό της ρόλο και καθήκον, επιτρέπει την ανάδυση δυσάρεστων και μη ωφέλιμων συμπεριφορών που δημιουργούν περισσότερη σύγχυση καθώς και τα γνωστά σε όλους μας, αποτελέσματα. Ίσως κάποιοι από εσάς, διαβάζοντας αυτό το άρθρο, να ανατρέξετε σε περιπτώσεις υπαλλήλων σας που δεν συμπεριφέρονται/εργάζονται με τρόπο που να σας ικανοποιεί. Δεν γνωρίζω τις πρακτικές με τις οποίες προσλάβατε, εισάγατε, εκπαιδεύσατε, υποστηρίζετε και αξιολογείτε τα άτομα αυτά. Για μας τους συμβούλους που έχουμε εξειδικευτεί σε θέματα διαχείρισης αλλαγών και κουλτούρας, ένα τέτοιο πρόβλημα είναι σαν το παγόβουνο. Τα κύρια αίτια κρύβονται κάτω από την ορατή επιφάνεια. Συνεχίζοντας, θα αναφέρω τι συμβαίνει πιο συχνά, τώρα. Υπερβολικά ωράρια εργασίας, Εκφοβισμός, Διοικητική αδιαφορία, Παραπλάνηση και Ιεροτελεστικές εκδηλώσεις εξουσίας. Πρακτικές που υπονομεύουν την αξιοπρέπεια σε ατομικό επίπεδο, την παραγωγικότητα και την ανταγωνιστικότητα σε οργανωσιακό και εθνικό επίπεδο. Ο συνδικαλισμός είναι έκφραση αντίστασης κατά της υπονόμευσης της αξιοπρέπειας. Όπως και άλλες σωστές πρακτικές μπορεί και αυτός να υπονομευτεί και μακροπρόθεσμα να επιφέρει ακριβώς τα αντίθετα αποτελέσματα από αυτά για τα οποία αναπτύχθηκε. Η παγκοσμιοποιημένη αγορά μεταβάλλει το ρόλο των κρατών, τις γνωστές αγορές, τον ανταγωνισμό και αναπόφευκτα, τη φύση της εργασίας. Βρισκόμαστε στην εποχή της γνώσης και της συνεργασίας. Υπάρχει η απαραίτητη τεχνολογία και η εμπειρία των πρακτικών που δεν αποδίδουν. Η παραγωγικότητα δε συνδέεται άμεσα με τον αριθμό των ωρών που εργάζεται ο εργαζόμενος χωρίς αυτό να σημαίνει ότι το νόμιμο ωράριο δε θα πρέπει να συμπληρώνεται Η αξία κάθε εργασίας ρέει οριζόντια, δηλαδή διατμηματικά. Ο ρόλος των διευθυντών δεν είναι πλέον να επιλύουν τα δικά τους προβλήματα αλλά να συμμετέχουν σε μία αέναη διαδικασία βελτίωσης των λειτουργικών συστημάτων και υπηρεσιών Υπάρχει ανεξάντλητο απόθεμα ιδεών, αφοσίωσης και προσπάθειας από μέρους των εργαζομένων. Τις περισσότερες φορές τα συστήματα των οργανισμών και η Διοίκηση (ακόμα και μικρές ομάδες), τις απαξιώνουν Το μισθολογικό κόστος είναι υψηλό για κάθε οργανισμό. Χωρίς να μπω σε λεπτομέρειες διότι το άρθρο αυτό δεν εξετάζει τις διαστάσεις της χρηματικής αμοιβής και την επιρροή τους, ακόμα και αν ένας οργανισμός μειώσει τους μισθούς, δε σημαίνει ότι αυτόματα γίνεται ανταγωνιστικός! Τα λάθη δε διορθώνονται με άλλα λάθη. Η δυναμική υπάρχει. Λείπει ο σωστός συντονισμός.

3 ΣΕΛΙΔΑ 3 ΕΡΓΑΣTHΡΙΑ ΟΜΑΔΙΚΟΤΗΤΑΣ BELBIN Όλοι μας, ήμαστε διαφορετικοί. Αυτή η διαφορετικότητα έγκειται στον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβανόμαστε και εξηγούμε τον κόσμο, αποφασίζουμε και ενεργούμε. Κάποιοι από μας έχουν ιδιαίτερες ικανότητες στην επικοινωνία, στη διαχείριση ατόμων, στον καθορισμό στόχων. Παραπάνω από το μέσο όρο. Όταν λοιπόν διαβάζουμε για τα επιτεύγματα του Χ ή του Ψ είναι άτομα που βρέθηκαν στη θέση και την κατάσταση εκείνη που ταίριαζε στις ιδιαίτερες ικανότητές τους. Το ίδιο συμβαίνει και με τις ομάδες. Οι ομάδες που αποτελούνται από μέλη με συμπληρωματικές ικανότητες και που έχουν εκπαιδευτεί πώς να συνεργάζονται μεταξύ τους, επιτυγχάνουν τους στόχους τους. Αντίθετα άτομα που συνενώνονται υπό ένα κοινό σκοπό, ακόμα και αν έχουν όλα τα απαραίτητα εφόδια, δε θα καταφέρουν αρκετά ή. ότι πρέπει. Είμαι σίγουρη ότι γνωρίζετε αρκετές τέτοιες περιπτώσεις. Το 1980 όταν η παγκοσμιοποίηση άρχιζε να κάνει αισθητή την παρουσία της, στην Αγγλία, ο Δρας Μπέλμπιν κλήθηκε να μελετήσει και να ταυτοποιήσει τους παράγοντες που θα έπρεπε να δημιουργούνται σε κάθε ομάδα και οργανισμό με στόχο τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητάς τους. Δέκα χρόνια μετά, αποδείχτηκε ότι ενώ οι αρνητικές συμπεριφορές είναι πάρα πολλές, οι θετικές εργασιακές συμπεριφορές είναι μόνο εννέα. Έκτοτε, οι οργανισμοί που ενδιαφέρονται για τη βιωσιμότητα και την ανταγωνιστικότητά τους, χρησιμοποιούν τα πορίσματα της μελέτης αυτής στην πρόσληψη, εκπαίδευση και διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Αντίθετα με τα ψυχομετρικά εργαλεία που αξιολογούν την προσωπικότητα, οι σύμβουλοι και τα διοικητικά στελέχη που έχουν εκπαιδευτεί στη φιλοσοφία και μεθοδολογία Belbin εστιάζουν στην αξιολόγηση της εργασιακής συμπεριφοράς. Πως το άτομο θα συνεισφέρει και θα συνεργαστεί υπό διαφορετικές συνθήκες και με διαφορετικά άτομα. Τελευταία, πάρα πολλές εταιρείες προσφέρουν προγράμματα ενδυνάμωσης της ομαδικότητας με ωραία παιχνίδια και συζητήσεις που δε φέρνουν κανέναν αντιμέτωπο με τις πράξεις του και τις επιρροές τους. Εμείς, δημιουργούμε εργαστήρια που ξεκινούν με την αναγνώριση του εργασιακού προφίλ των συμμετεχόντων, προχωρούν στην ανάδυση προβλημάτων που ίσως και ποτέ να μην είχαν αναδυθεί και τελειώνουν με δοκιμές καλύτερης επικοινωνίας και συνεργασίας σε συγκεκριμένα (και όχι αόριστα) θέματα. Πολλά άτομα αναζητούν το αόριστο και το ευχάριστο (ιδιαίτερα τα διοικητικά στελέχη!). Η βελτίωση όμως, είτε σε ατομικό είτε σε ομαδικό επίπεδο, επιτυγχάνεται μόνο μέσα από τη διαπραγμάτευση και την επίλυση συγκεκριμένων θεμάτων. Συνέχεια στη σελίδα 4

4 ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΑ ΟΜΑΔΙΚΟΤΗΤΑΣ BELBIN Έχουμε οργανώσει δεκάδες εργαστήρια ομαδικότητας και έχουμε βοηθήσει στην επίλυση εύκολων και δύσκολων καταστάσεων. Σελίδα 4 Δεν αναμένουμε όλα τα άτομα να επιδείξουν τον ίδιο ζήλο ενώ τολμώ να πω, πως τα διοικητικά στελέχη είναι αυτά που συνήθως υπονομεύουν την προσπάθεια διότι...απλά αισθάνονται να απειλείται η κυριαρχία τους. Το στερεότυπο του Διευθυντή με το μεγάλο γραφείο, τη μεγάλη σφραγίδα και τη μεγάλη απόσταση από τους υπόλοιπους κυριαρχεί πολύ στην Ελλάδα. Η ομαδικότητα μαθαίνεται. Δεν αρκεί όμως ένα σεμινάριο. Είναι απαραίτητη η υποστήριξη του συμβούλου (coaching) για τους επόμενους 3 μήνες και η ενσυνείδητη προσπάθεια των μελών. Διαβάστε περισσότερα στην ιστοσελίδα Εκτός από τη θεωρία σας προτείνουμε να διαβάσετε τα case studies! ΠΟΙΟΣ ΚΑΝΕΙ ΤΙ; Κάθε εγχείρημα, κατάσταση ή έργο εκτυλίσσεται σε διαφορετικές φάσεις που συνάδουν με διαφορετικές ανάγκες σε πόρους και χρόνο. Αν και όλοι μας (λιγότερο ή περισσότερο) καλούμαστε συχνά να κάνουμε σχεδόν τα πάντα, δε σημαίνει ότι ως πρακτική, είναι ωφέλιμη. Οι διαφορετικές μας ικανότητες ωφελούν όταν τις χρησιμοποιούμε με το σωστό τρόπο και στην κατάλληλη περίσταση. Η ομάδα βρίσκεται σε φαύλο κύκλο Για να υπάρξει λύση στο οποιοδήποτε πρόβλημα πρέπει πρώτα να υπάρξει συμφωνία ως προς τα αίτιά του Παραδείγματος χάριν: Στην αρχή κάθε έργου όπως είναι η διεθνοποίηση ή η εισαγωγή αλλαγών, ο καθορισμός των στόχων είναι βασικής σημασίας. Αν και όλοι βάζουμε στόχους στη ζωή μας και καλούμαστε να κάνουμε το ίδιο και στο εργασιακό μας περιβάλλον, δεν ήμαστε όλοι τόσο καλοί. Κάποιοι από μας είναι μοναδικοί στο να σκέφτονται, να θέτουν και να.. επιτυγχάνουν τους στόχους τους. Χωρίς καινούριες ιδέες, δε θα υπήρχε πρόοδος. Η επόμενη φάση απαιτεί εφευρετικότητα και καινοτομία. Αν και όλοι έχουμε ιδέες για διάφορα θέματα, κάποια άτομα αλλάζουν τον κόσμο είτε με το μοναδικό τρόπο που τον αντιλαμβάνονται είτε με την ικανότητά τους να παίρνουν τις ιδέες άλλων και να τις αξιοποιούν. Η πολλή σκέψη φέρνει.διαφωνίες Συνέχεια στη σελίδα 5

5 ΠΟΙΟΣ ΚΑΝΕΙ ΤΙ; Οι πολλές ιδέες όμως..δημιουργούν... σύγχυση και διαμάχες. Σελίδα 5 Κάποια άτομα είναι πολύ ικανά στο να κρίνουν αντικειμενικά και κάποια άλλα κατέχουν εξειδικευμένη γνώση που είναι απαραίτητη για την αποφυγή λαθών. Μετά λοιπόν, τις ιδέες, χρειάζονται οι δύο παραπάνω ικανότητες: της εξειδικευμένης γνώσης και της αντικειμενικής κρίσης. Θα νομίζετε ότι τώρα έρχεται η σειρά της υλοποίησης και έχετε δίκιο, αλλά είναι απαραίτητο η καινούρια πρωτοβουλία/έργο/κατάσταση να προβληθεί σωστά αφενός για να υπάρξει η απαραίτητη αποδοχή και αφετέρου να συλλεχθούν οι πολύτιμες πληροφορίες...της τελευταίας στιγμής. Αν και οι τεχνικές της επικοινωνίας μαθαίνονται και αυτές, κάποια άτομα θα είναι πάντα καλύτερα σ αυτήν! Είναι τα άτομα με το ιδιαίτερο χάρισμα της ενσυναίσθησης που βρίσκονται ακριβώς σε αυτή τη φάση στο πιο δυνατό τους ρόλο! Όσο αφορά τώρα την υλοποίηση, όσοι ενδιαφέρονται για την πρακτική πλευρά των θεμάτων, θα αισθανθούν ότι ήρθε η σειρά τους Είναι τα άτομα που δεν ακολουθούν απλά πιστά τις οδηγίες... αλλά που γνωρίζουν ή μπορούν να αναλογιστούν τις λειτουργικές δυσκολίες και να τις ξεπεράσουν. Χρειάζεται τάξη!! Το να επιλέξουμε ικανά και να τα βάλουμε να εργαστούν, περιμένοντας να λειτουργήσουν σαν ομάδα, δεν είναι από μόνο του, αρκετό. Αν νομίζετε ότι τώρα συμπληρώθηκαν οι παράγοντες και οι δεξιότητες που απαιτούνται για την επιτυχή έκβαση των παραδειγμάτων μας, κάνετε λάθος. Οι λεπτομέρειες που θα κάνουν τη διαφορά, δεν έχουν αναλυθεί. Όσο και αν σας φαίνεται παράξενο υπάρχουν άτομα που βλέπουν ότι οι άλλοι δεν μπορούν να δουν, άτομα που προστατεύουν από μοιραία λάθη και που συνεχώς προσβλέπουν στο να γίνονται τα πάντα καλύτερα και καλύτερα!! Πλέον, η επιτυχία μίας ομάδας και ενός έργου μπορούν πλέον να προβλεφτούν με μεγάλη ακρίβεια. Αν είστε ευχαριστημένοι με τη σύνθεση της ομάδας σας, καλό είναι να μάθετε το μυστικό για να το προστατέψετε. Αν όχι, ρωτήστε μας! Ποιος κοιτά τις λεπτομέρειες;

6 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Σελίδα 5 Θα ήθελα να κλείσω την ύλη αυτού του ενημερωτικού εντύπου με λίγα λόγια για την αξιολόγηση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού. Ένα βασικό αξίωμα της επιστήμης της Διαχείρισης είναι ότι δεν μπορούμε να διαχειριστούμε τίποτα που δεν το μετράμε. Αναμφίβολα λοιπόν, η αξιολόγηση της απόδοσης της εργασιακής προσπάθειας είναι ουσιαστικής σημασίας καθώς το κόστος του ανθρώπινου δυναμικού ως πόρος, είναι από τα μεγαλύτερα κάθε οργανισμού. Τι θα πρέπει να αξιολογείται όμως; Κατά τη γνώμη μου, η εργασιακή προσπάθεια θα πρέπει να εκτιμάται σε πέντε τομείς: Ικανοποίηση πελατών, Ποιότητα, Χρονική Ακρίβεια, Παραγωγικότητα και Ικανοποίηση & Ανάπτυξη Α.Δ. Στην περίπτωση που εκτιμάται (και αναγνωρίζεται) η εργασιακή προσπάθεια μόνο σε έναν από τους τομείς αυτούς, δημιουργούνται σοβαρά προβλήματα στους άλλους. Από έρευνες έχει διαπιστωθεί ότι το μεγαλύτερο ποσοστό των εργαζομένων επιθυμούν να γνωρίζουν την άποψη του προϊσταμένου τους για την εργασιακή τους συνεισφορά και δεν αντιτίθενται σε ένα τέτοιο σύστημα αρκεί να είναι αξιόπιστο και αντικειμενικό. Αυτό προϋποθέτει τα εξής: 1. Ταυτοποίηση της φύσης της εργασίας και των στόχων 2. Ταυτοποίηση των εργασιακών τομέων που θα πρέπει να αξιολογηθούν σύμφωνα με το 1 3. Εκτίμηση της απόδοσης του εργαζόμενου σε αυτόν τον τομέα 4. Υποστήριξη εργασιακής προσπάθειας Α.Δ. 5. Προβολή αποτελεσμάτων και εισηγήσεις οργανωσιακού επιπέδου Αν η διαδικασία της αξιολόγησης έχει σχεδιαστεί και υλοποιηθεί πρόχειρα, το όφελος είναι πολύ μικρό. Από την άλλη, αν και μπορεί το σύστημα αξιολόγησης να μην είναι τέλειο, διαφορές απόδοσης σε ατομικό επίπεδο μπορεί να δημιουργήσουν μεγάλες διαφορές στα τελικά οικονομικά αποτελέσματα. ΠΑΡΕΧΟΜΕΝΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΕΣ / ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΕΣ Ανάπτυξη Α.Δ. Στρατηγική Διαχείριση Κουλτούρα & κλίμα Lean Improvement Ηγεσία & Ομαδικότητα Διαχείριση Αλλαγών Executive Coaching Επικοινωνία BELBIN Τελευταίες σημειώσεις: Τα αρχεία και ο τρόπος διαχείρισης της διαδικασίας είναι σημαντικός και νομικά Τα κριτήρια απόδοσης βοηθούν στην εδραίωση στρατηγικών πλεονεκτημάτων Η ενημέρωση του εργαζόμενου σχετικά με την απόδοσή του αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας Αναστασία Μαρινοπούλου MBA MCMI Ρήγα Φεραίου Καλλιθέα Τηλέφωνο: