ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ: Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΠΡΟΜΗΘΕΙΑΣ ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΤΣΙΟΛΙΑΣ 4637

Transcript

1 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΤΟΜΕΑΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ: ΑΝ. ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Δ. ΒΛΑΧΟΣ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ: Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΠΡΟΜΗΘΕΙΑΣ ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΤΣΙΟΛΙΑΣ 4637 ΕΠΙΒΛΕΠΟΝΤΕΣ ΚΑΘΗΓΗΤΕΣ: Δ. ΒΛΑΧΟΣ, ΑΝ. ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Ε. ΙΑΚΩΒΟΥ, ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΑΡΜΟΔΙΟΣ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ: Χ. ΚΕΡΑΜΥΔΑΣ, Δρ. ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ, ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2014

2

3 Στον Γιώργο

4

5 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Ισχυροί κοινωνικοοικονομικοί παράγοντες έχουν μεταμορφώσει δραματικά τις παραδοσιακές αλυσίδες εφοδιασμού σε πολυεθνικά δίκτυα, αυξημένης πολυπλοκότητας και πολλών επιπέδων, τα οποία εξελίσσονται δυναμικά στο χρόνο υπό την επίδραση ποικίλων αντικρουόμενων συμφερόντων. Οι σημερινές διεθνοποιημένες εφοδιαστικές αλυσίδες (supply chains) είναι περισσότερο ευάλωτες από ποτέ σε διαταραχές (disruptions) και καθυστερήσεις (delays). Ως εκ τούτου, η αυξημένη ανθεκτικότητα (resilience) έναντι διαφόρων τύπων κινδύνων που απειλούν την επιχειρησιακή συνέχεια (business continuity) ενός οργανισμού είναι μείζονος σημασίας. Στην παρούσα διπλωματική εργασία εξετάζεται η στρατηγική της έκτακτης προμήθειας (emergency sourcing ES), σε ένα πλαίσιο εφοδιασμού από δύο πηγές (dual sourcing), μία στρατηγική διαχείρισης κινδύνου η οποία είναι ιδιαίτερα δημοφιλής και δοκιμασμένη στην πράξη από πληθώρα επιχειρήσεων σε παγκόσμια κλίμακα. Για την αξιολόγηση της συγκεκριμένης στρατηγικής εφοδιασμού αναπτύχθηκε μια κατάλληλη μεθοδολογία βασισμένη στην προσομοίωση διακριτών γεγονότων (discrete event simulation). Η μεθοδολογία αναπτύχθηκε χρησιμοποιώντας την αλυσίδα εφοδιασμού ενός κατασκευαστή προϊόντων με διακριτά μέρη (discrete parts manufacturer). Η προτεινόμενη μεθοδολογία καθορίζει το βέλτιστο επίπεδο δυναμικότητας που πρέπει να εξασφαλίζεται από τον προμηθευτή έκτακτης ανάγκης (emergency supplier) για κάθε διακριτό εξάρτημα του τελικού προϊόντος, λαμβάνοντας υπόψη όλες τις συναφείς δαπάνες εφοδιασμού, καθώς και το ασφάλιστρο έναντι κινδύνου (premium) που πρέπει να καταβληθεί για την δέσμευση της εφεδρικής δυναμικότητας (emergency capacity) ή δυναμικότητας έκτακτης ανάγκης από τον προμηθευτή έκτακτης ανάγκης. Κατά συνέπεια, αφενός εξετάζεται η οικονομική σκοπιμότητα της εφαρμογής μιας στρατηγικής έκτακτης προμήθειας, και αφετέρου προσδιορίζεται το βέλτιστο επίπεδο εφεδρικής δυναμικότητας του προμηθευτή έκτακτης ανάγκης. Η προτεινόμενη μεθοδολογία δύναται να χρησιμοποιηθεί από τα κέντρα λήψης αποφάσεων ενός οργανισμού όταν εξετάζεται η δυνητική εφαρμογή της στρατηγικής της έκτακτης προμήθειας για το μετριασμό των κινδύνων σε μια εφοδιαστική αλυσίδα. Επιπλέον, τα βασικά ευρήματα της παρούσας διπλωματικής εργασίας υπογραμμίζουν τις κρίσιμες επιπτώσεις που προκαλούν οι διαταραχές στην οικονομική και λειτουργική απόδοση της εφοδιαστικής αλυσίδας ενός κατασκευαστή, καθώς και την ευνοϊκή επίδραση της στρατηγικής έκτακτης προμήθειας στο μετριασμό των επιπτώσεων των διαταραχών σε μια εφοδιαστική αλυσίδα, καθώς και στη διαφύλαξη της συνολικής επιχειρησιακής συνέχειας. i

6 Στο σημείο αυτό ο συγγραφέας θα επιθυμούσε να εκφράσει τις θερμές ευχαριστίες του: Στον καθηγητή κ. Ελευθέριο Ιακώβου και στον αναπληρωτή καθηγητή κ. Δημήτρη Βλάχο για τις ευκαιρίες και την εμπιστοσύνη τους στο πρόσωπό μου. Ιδιαίτερα στον Δρ. Χρήστο Κεραμυδά για την πολύτιμη συμβολή, την αμέριστη στήριξη και την ιώβεια υπομονή του κατά τη συγγραφή της παρούσας διπλωματικής εργασίας και των τελευταίων τριών ετών της ακαδημαϊκής μου πορείας εν γένει. Στους υπόλοιπους διδάκτορες, υποψήφιους διδάκτορες και το προσωπικό του τομέα Βιομηχανικής Διοίκησης του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης για το παραγωγικό κλίμα. Στις αγαπημένες μου συμφοιτήτριες, Γκιουζέλη Πασχαλία και Γρόλλιου Γεωργία για τη βοήθεια και την καθοριστική συμβολή τους στην ολοκλήρωση των σπουδών μου. Στην Αγγελική Κεσόγλου, για την καθημερινή συμπαράσταση και στήριξη. Πάνω απ όλα στους γονείς μου και την οικογένειά μου, για τα πάντα. Τσιόλιας Δημήτρης Θεσσαλονίκη Οκτώβριος 2014 ii

7 Πίνακας Περιεχομένων 1. Εισαγωγή Γενικά Σκοπός της διπλωματικής εργασίας Δομή της διπλωματικής εργασίας Διαχείριση κινδύνου εφοδιαστικής αλυσίδας Οργάνωση, δομή και λειτουργίες εφοδιαστικής αλυσίδας Διαχείριση κινδύνου εφοδιαστικών αλυσίδων Ορισμός Βασικά ζητήματα της διαχείρισης κινδύνου Κίνδυνοι και διαταραχές εφοδιασμού Παραδοσιακές πηγές κινδύνου Σύγχρονες και αναδυόμενες πηγές κινδύνου Στρατηγικές διαχείρισης κινδύνου Βασικές στρατηγικές Η στρατηγική της έκτακτης προμήθειας Ποσοτικά εργαλεία λήψης αποφάσεων και προσομοίωση Προσομοιωτική μεθοδολογία λήψης αποφάσεων Περιγραφή του προβλήματος Ανάπτυξη του μοντέλου Αλγόριθμος προσομοίωσης Ανάλυση των παραμέτρων εισόδου Αριθμητικό παράδειγμα Καμπύλη κόστους διαχείρισης κινδύνου Δυναμικότητα έκτακτης ανάγκης Κόστος δέσμευσης παραγωγικής δυναμικότητας Ανάλυση ευαισθησίας των παραμέτρων εισόδου Σύνοψη και συμπεράσματα iii

8 Βιβλιογραφία Παράρτημα Π.1 Μελέτη περίπτωσης διαταραχής: Σεισμός και επακόλουθο τσουνάμι στην Ιαπωνία, 11 Μαρτίου του Π.2 Ανάλυση ευαισθησίας κόστους δέσμευσης δυναμικότητας iv

9 Κατάλογος Σχημάτων ΣΧΗΜΑ 2.1: Η θεμελιώδης δομή της εφοδιαστικής αλυσίδας ΣΧΗΜΑ 2.2: Δομή σύγχρονης εφοδιαστικής αλυσίδας ΣΧΗΜΑ 2.3: Η εφοδιαστική αλυσίδα της Chiquita Fruit Solutions (πηγή: sourcemap.com)... 7 ΣΧΗΜΑ 2.4: Κύριοι λόγοι της αύξησης της πολυπλοκότητας των εφοδιαστικών αλυσίδων (προσαρμογή από Simchi-Levi, Kyratzoglou, & Vassiliadis, 2013) ΣΧΗΜΑ 2.5: Ιστορική εξέλιξη του δείκτη αστάθειας, μιας ένδειξης του παγκοσμίου επιπέδου κινδύνου που βασίζεται στον υπολογισμό του συντελεστή μεταβλητότητας (CoV Variance Coefficient) διαφόρων οικονομικών μεγεθών όπως ισοτιμίες νομισμάτων και χρηματιστηριακές τιμές αγαθών (προσαρμογή από Christofer & Holweg, 2011) ΣΧΗΜΑ 2.6: Ποσοστά εταιρειών στις οποίες οι αντίστοιχοι δείκτες απόδοσης μειώθηκαν κατά 3% ή περισσότερο λόγω διαταραχών (προσαρμογή από Simchi-Levi, Kyratzoglou, & Vassiliadis, 2013) ΣΧΗΜΑ 2.7: Παράμετροι στις οποίες οι εφοδιαστικές αλυσίδες παρουσιάζουν τη μεγαλύτερη ευαισθησία (προσαρμογή από Simchi-Levi, Kyratzoglou, & Vassiliadis, 2013) ΣΧΗΜΑ 2.8: Οι επικρατέστερες πηγές κινδύνου εφοδιαστικών αλυσίδων (προσαρμογή από Simchi-Levi, Kyratzoglou, & Vassiliadis, 2013) ΣΧΗΜΑ 2.9: Χρονική εξέλιξη της αστικοποίησης από το 1950 και μελλοντικές προβλέψεις (πηγή: unstats.un.org) ΣΧΗΜΑ 2.10: Σχέση πιθανότητας εμφάνισης διαταραχής και απόδοσης εφοδιαστικής αλυσίδας (προσαρμογή από Bhatia, Lane, & Wain, 2013) ΣΧΗΜΑ 2.11: Ενδεικτικό σχεδιάγραμμα σχεδιασμού στοχευμένης στρατηγικής. Οι υπεύθυνοι διαχείρισης κινδύνων μπορούν να χρησιμοποιήσουν διαγράμματα σαν αυτά κατά τη διαμόρφωση σχεδίων αντιμετώπισης κινδύνου για να βαθμολογήσουν τις ιδιότητες των κυρίων συνιστωσών ενός οργανισμού και να εντοπίσουν τα πιο ευάλωτα σημεία. Στο παράδειγμα εδώ οι προσπάθειες θα πρέπει να επικεντρωθούν στο χτίσιμο συνεργατικών πολιτικών και ευκίνητων στρατηγικών (προσαρμογή από Bhatia, Lane, & Wain, 2013) ΣΧΗΜΑ 2.12: Οι δημοφιλέστερες πρακτικές αντιμετώπισης κινδύνου (προσαρμογή από Simchi-Levi, Kyratzoglou, & Vassiliadis, 2013) ΣΧΗΜΑ 2.13: Πρακτικοί κανόνες διαχείρισης κινδύνου (προσαρμογή από Chopra & Sodhi, 2012) ΣΧΗΜΑ 3.1: Δομή της εφοδιαστικής αλυσίδας v

10 ΣΧΗΜΑ 3.2: Διάγραμμα ροής της γεννήτριας ζήτησης ΣΧΗΜΑ 3.3: Διάγραμμα ροής της μονάδας υπολογισμού και διαχείρισης αποθεμάτων ΣΧΗΜΑ 3.4: Διάγραμμα ροής της γεννήτριας διαταραχών ΣΧΗΜΑ 4.1: Αναμενόμενα συνολικά αθροιστικά στοιχεία κόστους (πλην του κόστους δέσμευσης δυναμικότητας) ΣΧΗΜΑ 4.2: Αναμενόμενο συνολικό αθροιστικό κόστος υπό διαφορετικές παραμετροποιήσεις του συστήματος ΣΧΗΜΑ 4.3: Βέλτιστα επίπεδα δεσμευμένης παραγωγικής δυναμικότητας για rα = 4 και rβ = ΣΧΗΜΑ 4.4: Αναμενόμενο συνολικό αθροιστικό κόστος για rα = 1 και rβ = ΣΧΗΜΑ 4.5: Αναμενόμενο συνολικό αθροιστικό κόστος για rα = 1 και rβ = ΣΧΗΜΑ 4.6: Αναμενόμενο συνολικό αθροιστικό κόστος για rα = 2 και rβ = vi

11 Κατάλογος Πινάκων ΠΙΝΑΚΑΣ 2.1: Αιτίες διαταραχών ανά τομέα (προσαρμογή από Glendon and Bird, 2013).. 18 ΠΙΝΑΚΑΣ 2.2: Κατηγοριοποίηση των πηγών κινδύνου και των κύριων αιτιών τους (προσαρμογή από Chopra & Sodhi, 2012) ΠΙΝΑΚΑΣ 2.3: Οι 25 εταιρείες με τις κορυφαίες εφοδιαστικές αλυσίδες παγκοσμίως για το 2013 (προσαρμογή από Hofman, Aronow, & Nilles, 2013) ΠΙΝΑΚΑΣ 2.4: Στρατηγικές διαχείρισης κινδύνου και οι επιδράσεις τους σε διάφορες πηγές κινδύνων (προσαρμογή από Chopra & Sodhi, 2012) ΠΙΝΑΚΑΣ 2.5: Η κατανόηση της πηγής του κινδύνου που αντιμετωπίζει κάθε εφοδιαστική αλυσίδα οδηγεί στην αποτελεσματική επιλογή και εφαρμογή της κατάλληλης στρατηγικής (προσαρμογή από Chopra & Sodhi, 2012) ΠΙΝΑΚΑΣ 3.1: Μεταβλητές και παράμετροι εισόδου του συστήματος ΠΙΝΑΚΑΣ 4.1: Συνοπτική παρουσίαση των βέλτιστων c ESA και c ESB και του ελάχιστου αναμενόμενου συνολικού αθροιστικού κόστους ανά ζεύγος rα και rβ vii

12 Ελλείψει ενός καρφιού, το πέταλο χάθηκε, Ελλείψει ενός πετάλου, το άλογο χάθηκε, Ελλείψει ενός αλόγου, η μάχη χάθηκε, Ελλείψει μιας μάχης, το βασίλειο χάθηκε- Όλα λόγω της έλλειψης ενός καρφιού για πέταλα. -Απόφθεγμα που εικάζεται ότι αναφέρεται στον Ριχάρδο Γ, του οποίου η πτώση από το άλογό του κατά τη διάρκεια της μάχης του Μπόσγουορθ το 1485 οδήγησε στο θάνατό του, σημαίνοντας το τέλος της δυναστείας του Γιορκ. «Υποθέτω ότι η ερώτηση που μου απευθύνουν πιο συχνά είναι: «Όταν καθόσασταν μέσα σε αυτή την κάψουλα ακούγοντας την αντίστροφη μέτρηση, πώς αισθανθήκατε;». Λοιπόν, η απάντηση σε αυτό είναι εύκολη. Ένιωθα ακριβώς όπως θα αισθανόταν κάποιος που ετοιμαζόταν να εκτοξευθεί και ήξερε ότι κάθεται πάνω από δύο εκατομμύρια εξαρτήματα, όλα κατασκευασμένα από τον μειοδότη ενός κρατικού συμβολαίου.» -Τζων Γκλεν, ο τρίτος Αμερικάνος αστροναύτης και ο πρώτος που πραγματοποίησε μια πλήρη περιστροφή γύρω από τη γη. viii

13 1. Εισαγωγή 1.1. Γενικά Εδώ και αρκετά χρόνια, οι επιχειρήσεις δεν ανταγωνίζονται πλέον ως ξεχωριστές οντότητες, αλλά ως δίκτυα παροχής προϊόντων και υπηρεσιών. Η ποιότητα του προϊόντος δεν είναι αρκετή για να εξασφαλίσει την επιτυχία και την κερδοφορία ενός οργανισμού, ο οποίος πρέπει να παρέχει το σωστό προϊόν, στη σωστή τοποθεσία, τη σωστή χρονική στιγμή, με τη σωστή τιμή και το σωστό κόστος. Αυτοί οι πέντε βασικοί πυλώνες (5R s right product, right place, right time, right price, right cost) αποτελούν τους θεμέλιους λίθους της τεκμηρίωσης του επιστημονικού πεδίου της διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας, αλλά και θεμελιώδεις προκλήσεις της καθημερινότητας μιας επιχείρησης, σε επίπεδο εφοδιασμού και όχι μόνο. Ηγέτες της αγοράς αναδεικνύονται οι οργανισμοί που μπορούν να ελέγχουν με ακρίβεια και αποτελεσματικότητα το σύνολο των διαδικασιών που αφορούν ένα προϊόν, από τη στιγμή που αυτό δεν είναι τίποτα άλλο παρά ακατέργαστη ύλη μέχρι τη στιγμή που φτάνει στα χέρια του καταναλωτή. Όλη αυτή η δομή συμπλεκόμενων σχέσεων και αλληλεξαρτήσεων, ροών ύλης και ροών πληροφοριών αποτελεί αυτό που σήμερα ονομάζουμε εφοδιαστική αλυσίδα. Είναι κατανοητό πως η πολυπλοκότητα ενός τέτοιου δικτύου, ιδιαίτερα στο σημερινό κόσμο όπου οι εφοδιαστικές αλυσίδες έχουν επεκτείνει τα πολυάριθμα επίπεδά τους σε όλα τα μήκη και πλάτη της γης, ενέχει κινδύνους για τη λειτουργία και την ευημερία του. Επιπροσθέτως, στην πολυσύνθετη φύση τους εμπλέκονται χαρακτηριστικά της σύγχρονης εποχής όπως η παγκοσμιοποίηση, η συνεχής πρόοδος της τεχνολογίας, οι εξαντλητικοί ρυθμοί εισαγωγής νέων προϊόντων, το κόστος των καυσίμων και άλλα ζητήματα που επιβαρύνουν τις προσπάθειες συντονισμού και διαχείρισης τους. Όλα αυτά σε συνδυασμό με εξωγενείς απειλές οι οποίες είναι δύσκολο να προβλεφθούν και να διαχειριστούν αποτελεσματικά εκ των προτέρων, όπως οι φυσικές καταστροφές, τα καιρικά φαινόμενα, η τρομοκρατία και οι γενικότερες παγκόσμιες, κοινωνικές, οικονομικές και πολιτικές συνθήκες οι οποίες συμβάλλουν στη διαμόρφωση ενός εξαιρετικά ασταθούς περιβάλλοντος. Άρρηκτα συνδεδεμένες με το περιβάλλον αυτό, οι επιχειρήσεις βρίσκονται σε μία έντονη και διαρκή αναζήτηση μεθόδων και πρακτικών που θα διασφαλίσουν την απρόσκοπτη συνέχιση των λειτουργιών των ευάλωτων εφοδιαστικών τους αλυσίδων. Η επιστήμη της διαχείρισης κινδύνου εφοδιαστικών αλυσίδων επιχειρεί να δώσει απάντηση σε αυτό το ζήτημα μέσω της μελέτης και ανάλυσης των κινδύνων αλλά και του σχεδιασμού και εφαρμογής κατάλληλων στρατηγικών διαχείρισής τους που σκοπό έχουν να προασπίσουν τα δίκτυα εφοδιασμού και να εξασφαλίσουν ότι το σωστό προϊόν θα εξακολουθεί να παρέχεται στο σωστό μέρος, τη σωστή χρονική στιγμή, με τη σωστή τιμή και το σωστό κόστος. 1

14 1.2. Σκοπός της διπλωματικής εργασίας Η λειτουργία των εφοδιαστικών αλυσίδων στην αφιλόξενη σύγχρονη πραγματικότητα του εμπορικού κόσμου έχει γεννήσει την ανάγκη για τη συστηματική προστασία τους από τις πηγές κινδύνου. Η ανάγκη αυτή έφερε στο προσκήνιο ένα θεμελιώδες πεδίο της επιστήμης της διαχείρισης εφοδιαστικών αλυσίδων, αυτό της διαχείρισης κινδύνου. Αντικείμενο της διαχείρισης κινδύνου αποτελεί η αξιολόγηση των πηγών κινδύνου στην οποία βασίζεται ο σχεδιασμός και η εφαρμογή στρατηγικών για την αντιμετώπιση τόσο καθημερινών, όσο και εξαιρετικά επικίνδυνων γεγονότων. Απώτερος στόχος των στρατηγικών της διαχείρισης κινδύνου είναι η ελάττωση της ευπάθειας μιας αλυσίδας εφοδιασμού μέσω της αποτελεσματικής κατανομής των πόρων και η προάσπιση της επιχειρηματικής συνέχειας (business continuity). Αντικείμενο μελέτης της παρούσας διπλωματικής εργασίας αποτελεί μια τέτοια στρατηγική μετριασμού του κινδύνου, αυτή της έκτακτης προμήθειας (Emergency Sourcing ES). Η αποτελεσματικότητα της στρατηγικής αυτής έχει αποδειχθεί στην πράξη και κατά συνέπεια έχει υιοθετηθεί ευρέως από τον πραγματικό κόσμο, τόσο σε πρακτικό, όσο και σε ερευνητικό επίπεδο (Chopra & Sodhi, Tang, 2006; Yu et al., 2009; Wang et al., 2010). Αρχικά πραγματοποιείται μία επισκόπηση της σύγχρονης βιβλιογραφίας που αναφέρεται τόσο στους κινδύνους και στη διαχείρισή τους εν γένει, όσο και εξειδικευμένα στην στρατηγική της έκτακτης προμήθειας. Η επισκόπηση αυτή διανθίζεται με αποτελέσματα και ευρήματα ερευνών διεθνών ιδρυμάτων (όπως το Πανεπιστήμιο ΜΙΤ και η PricewaterhouseCoopers) στις οποίες καταγράφονται οι απαντήσεις στελεχών των μεγαλύτερων εφοδιαστικών αλυσίδων παγκοσμίως. Παράλληλα, στο παράρτημα της εργασίας παρατίθεται μία μελέτη περίπτωσης διαταραχής για το σεισμό και το επακόλουθο τσουνάμι στην Ιαπωνία το 2011 ως παράδειγμα του πώς οι διαταραχές της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να έχουν τεράστιες συνέπειες που υπερβαίνουν τα όρια του τόπου εκδήλωσής τους. Συμπληρώνοντας τις ήδη υπάρχουσες ποιοτικές μελέτες, η παρούσα διπλωματική εργασία αποτελεί φυσική συνέχεια και επεκτείνει τα αποτελέσματα των Iakovou et al. (2014), Iakovou et al. (2014B), Keramydas et al (2012) και Tsiolias et al. (2012) για την περίπτωση ενός συναρμολογητή εξαρτημάτων. Συγκεκριμένα, επιχειρείται η ποσοτική ανάλυση εναλλακτικών εφαρμογών της στρατηγικής της έκτακτης προμήθειας με τη χρήση ενός προσομοιωτικού μοντέλου διακριτών γεγονότων και η αξιολόγηση της συμβολή τους στη μακροπρόθεσμη εξοικονόμηση κόστους του υπό μελέτη συστήματος εφοδιασμού. Επιπλέον, προσδιορίζεται το βέλτιστο επίπεδο της έκτακτης δυναμικότητας που πρέπει να δεσμευθεί ώστε να επαρκεί για την αντιμετώπιση των επιπτώσεων μίας διαταραχής δεδομένου του ασφάλιστρου έναντι κινδύνου. Παράλληλα, αναλύεται διεξοδικά η επίδραση του κόστους δέσμευσης 2

15 δυναμικότητας στο συνολικό κόστος του συστήματος, ώστε η εφαρμογή της στρατηγικής να παραμένει οικονομικά εφικτή μακροπρόθεσμα. Ο θεμελιώδης στόχος της προσέγγισης αυτής είναι η ανάπτυξη μιας μεθοδολογίας λήψης αποφάσεων για τη διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας που μπορεί να λειτουργήσει ως υποστηρικτικό εργαλείο στην απόφαση για την εφαρμογή η μη της στρατηγικής έκτακτης προμήθειας, και στον προσδιορισμό των επιπέδων των δεσμευμένων δυναμικοτήτων έκτακτης ανάγκης Δομή της διπλωματικής εργασίας Το υπόλοιπο μέρος της διπλωματικής εργασίας διαρθρώνεται ως εξής: Στο Κεφάλαιο 2 παρουσιάζεται το θεωρητικό υπόβαθρο της εργασίας που αναφέρεται στην παραδοσιακή και τη σύγχρονη δομή των εφοδιαστικών αλυσίδων, τους παραδοσιακούς και τους αναδυόμενους κινδύνους στους οποίους εκτίθενται και συγκεκριμένα στις διαταραχές που αποτελούν το κύριο αντικείμενο μελέτης της εργασίας, στις στρατηγικές διαχείρισης και μετριασμού του κινδύνου και συγκεκριμένα στην στρατηγική της έκτακτης προμήθειας, καθώς και στα ποσοτικά εργαλεία που χρησιμεύουν για τον σχεδιασμό και την αξιολόγηση των στρατηγικών αυτών. Η παρουσίαση του θεωρητικού υποβάθρου υποστηρίζεται με την παράθεση βιβλιογραφικών αναφορών από το σύνολο του σύγχρονου επιστημονικού τύπου, άρθρων από την επικαιρότητα των εφοδιαστικών αλυσίδων και αποτελεσμάτων πρόσφατων ερευνών από καταξιωμένους φορείς με τη συμμετοχή επαγγελματιών της διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας. Στο Κεφάλαιο 3 περιγράφεται με σαφήνεια η προτεινόμενη προσομοιωτική μεθοδολογία λήψης αποφάσεων αναλύοντας αφ ενός μεν το σύστημα της εφοδιαστικής αλυσίδας υπό μελέτη, οι λειτουργίες, οι παράμετροί του, καθώς και τα εναλλακτικά σενάρια λειτουργίας που αξιολογούνται και συγκρίνονται, αφ ετέρου δε το προσομοιωτικό μοντέλο που χρησιμοποιήθηκε για την ανάλυση του συστήματος της εφοδιαστικής αλυσίδας με μία εις βάθος περιγραφή των δομών από τις οποίες αποτελείται και των λειτουργιών που αυτές επιτελούν, των μεταβλητών και των παραμέτρων του, καθώς και των πραγματικών μεγεθών στα οποία αυτές αντιστοιχούν και χρησιμοποιούνται για την παράσταση και αξιολόγηση των διαδικασιών του συστήματος. Στο Κεφάλαιο 4 παρατίθεται ένα αριθμητικό παράδειγμα για μία συγκεκριμένη παραμετροποίηση του συστήματος. Τα αποτελέσματα για διαφορετικά σενάρια λειτουργίας παρουσιάζονται και αντιπαραβάλλονται παράλληλα με την επεξήγησή τους και την εξαγωγή συμπερασμάτων για την εφαρμογή και τη βελτιστοποίηση της στρατηγικής έκτακτης προμήθειας. Επίσης, πραγματοποιείται μία ανάλυση ευαισθησίας στις παραμέτρους του κόστους δέσμευσης δυναμικότητας με σκοπό την καλύτερη κατανόηση της συμβολής τους 3

16 στο σχεδιασμό της αποδοτικότερης μεθόδου υλοποίησης της στρατηγικής έκτακτης προμήθειας. Τέλος, στο Κεφάλαιο 5 πραγματοποιείται μια σύντομη ανασκόπηση της εργασίας και των προκυπτόντων συμπερασμάτων και της συμβολής τους στον προσδιορισμό μιας μεθοδολογίας λήψης αποφάσεων για τη διαχείριση κινδύνου σε εφοδιαστικές αλυσίδες με τη στρατηγική της έκτακτης προμήθειας. 4

17 2. Διαχείριση κινδύνου εφοδιαστικής αλυσίδας 2.1. Οργάνωση, δομή και λειτουργίες εφοδιαστικής αλυσίδας Οι αλυσίδες εφοδιασμού αποτελούν το συνδετικό κρίκο ανάμεσα στις πηγές των αγαθών και στους πελάτες από τις απαρχές της ανθρώπινης επιχειρηματικής δραστηριότητας. Η εφοδιαστική εν γένει έχει τις ρίζες της μελέτης της στις στρατιωτικές οργανώσεις, οι οποίες ανέκαθεν προσπαθούσαν να βελτιστοποιήσουν την κίνηση του εξοπλισμού σε μια αλυσίδα εφοδιασμού. Αλλά οι στρατοί δεν είναι οι μόνοι οργανισμοί που εμπλέκονται στην πρόοδο της αλυσίδας εφοδιασμού. Η λιτή παραγωγή (lean manufacturing) της Toyota, η παραγωγή κατά παραγγελία της Dell και οι επαναστατικές λειτουργίες λιανικής της Wal-Mart βασίζονται στη σύνδεση των αλυσίδων εφοδιασμού με τις πηγές προμήθειας μέσω συστημάτων ηλεκτρονικών υπολογιστών. Τα εφοδιαστικά δίκτυα και η διαχείρισή τους παρέχουν πληθώρα οφελών τόσο για τους κατασκευαστές όσο και για τους καταναλωτές. Με την πάροδο του χρόνου γίνεται ολοένα και πιο δύσκολο να φανταστεί κανείς προϊόντα που δεν προέρχονται από εφοδιαστικές αλυσίδες Το Συμβούλιο Επαγγελματιών Διαχείρισης Εφοδιαστικής Αλυσίδας (Council of Supply Chain Management Professionals CSCMP) ορίζει την εφοδιαστική αλυσίδα ως εξής: «Η Εφοδιαστική αλυσίδα αποτελείται από τις υλικές και πληροφοριακές συναλλαγές κατά την διεργασία που εκτείνεται από την απόκτηση των πρώτων υλών μέχρι την παράδοση των έτοιμων προϊόντων στον τελικό καταναλωτή. Όλοι οι πωλητές, πάροχοι υπηρεσιών και πελάτες που συμμετέχουν σε αυτή τη διαδικασία αποτελούν κρίκους της εφοδιαστικής αλυσίδας.» ΣΧΗΜΑ 2.1: Η θεμελιώδης δομή της εφοδιαστικής αλυσίδας. 5

18 Ο παραπάνω παραδοσιακός ορισμός της αλυσίδας εφοδιασμού που παριστάνεται σχηματικά στο Σχήμα 2.1 την παριστάνει σαν μία διαδικασία αποτελούμενη από και ροές ακατέργαστων υλών, ημιέτοιμων, προϊόντων, υπηρεσιών, πληροφοριών, και χρημάτων ανάμεσα σε κόμβους επεξεργασίας και κατανάλωσής. Από το γεγονός αυτό είναι εμφανές ότι η εφοδιαστική αλυσίδα είναι ένα σύστημα σε διαρκή κίνηση με σκοπό την προσθήκη αξίας στα προϊόντα που διακινούνται κατά μήκος της, τελικό αποδέκτη τον καταναλωτή και κύριους στόχους την ικανοποίηση αναγκών και την κερδοφορία. Οι εφοδιαστικές αλυσίδες είχαν και έχουν καθοριστική συμβολή στη διαμόρφωση του εμπορικού κόσμου, καθώς ο σχεδιασμός και η λειτουργία τους αποτελούν κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης. ΣΧΗΜΑ 2.2: Δομή σύγχρονης εφοδιαστικής αλυσίδας. Ορισμένες αλυσίδες εφοδιασμού μπορεί να είναι αρκετά απλές και να περιλαμβάνουν δύο ή τρεις κόμβους με ενδιάμεσα στάδια μεταφοράς. Ωστόσο, τα περισσότερα αγαθά απαιτούν πολλά στάδια επεξεργασίας, κυρίως τα τρόφιμα και τα φάρμακα, εν μέρει για λόγους συντήρησης και εν μέρει για λόγους ασφαλείας. Η Standard Oil διατηρεί μία αλυσίδα εφοδιασμού που εκτείνεται από τα πηγάδια άντλησης αργού πετρελαίου σε όλο τον κόσμο 6

19 έως τις εγκαταστάσεις διύλισης. Οι παραγωγοί χάλυβα διατηρούν ακόμη πιο περίπλοκα δίκτυα: από τα διάφορα είδη μεταλλείων (και πάλι, σε όλο τον κόσμο), σε διάφορες εγκαταστάσεις επεξεργασίας, κλίβανους, ανοικτούς φούρνους παραγωγής χάλυβα, ελασματουργεία και αποθήκες, οι οποίες με τη σειρά τους τροφοδοτούν πολλούς διαφορετικούς κατασκευαστές, όπως για παράδειγμα ναυπηγεία, εργοστάσια αυτοκινήτων, κατασκευαστές συσκευών και παραγωγούς ρουλεμάν. Οι παραγωγοί αγαθών και υπηρεσιών επωφελούνται από τις ευκαιρίες για αύξηση της αποτελεσματικότητας που παρέχει η παγκόσμια διασύνδεση των εφοδιαστικών αλυσίδων. Ωστόσο, οι δυνατότητες αυτές έχουν και το ανάλογο τίμημα, καθώς ενέχουν κινδύνους. Οι σύγχρονες αλυσίδες εφοδιασμού έχουν εξελιχθεί σε πολυεθνικά, πολυεπίπεδα δίκτυα που ορίζονται από πολύπλοκες σχέσεις μεταξύ εταίρων με αντικρουόμενα συμφέροντα (Simchi- Levi, Kyratzoglou, & Vassiliadis, 2013). Η εμφάνιση τεχνικών όπως η Just-In-Time (JIT) και η αντίστροφη εφοδιαστική, οι περιβαλλοντικές ανησυχίες, ο ανταγωνισμός, η καλπάζουσα τεχνολογική πρόοδος, η παγκοσμιοποίηση, οι μικρότερες διάρκειες ζωής των προϊόντων, οι ρυθμοί απαξίωσης, αλλά και η διαρκώς μεταλλασσόμενη φύση της ίδιας της αγοράς και της ζήτησης έχουν μεταμορφώσει τις παραδοσιακές γραμμικές ροές της εφοδιαστικής αλυσίδας σε αχανείς πολυσχιδείς ιστούς που τις περισσότερες φορές ξεπερνούν τα σύνορα ολόκληρων ηπείρων. ΣΧΗΜΑ 2.3: Η εφοδιαστική αλυσίδα της Chiquita Fruit Solutions (πηγή: sourcemap.com). Αυτό το αφιλόξενο περιβάλλον σε συνδυασμό με άλλους εξωγενείς και ανεξέλεγκτους παράγοντες όπως οι καιρικές συνθήκες, η τρομοκρατία, οι φυσικές καταστροφές και η παγκόσμια πολιτική και κοινωνικοοικονομική κατάσταση εκθέτει τις εφοδιαστικές αλυσίδες σε πολλαπλές μορφές κινδύνου. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η επιστήμη της διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας, και ειδικά ο τομέας της που έχει ως αντικείμενο τη διαχείριση 7

20 κινδύνου, καλείται να προασπίσει τα δίκτυα εφοδιασμού και διανομής από τους κινδύνους αυτούς που απειλούν τη λειτουργία και την αποδοτικότητά τους, ώστε να εξασφαλίσει την απρόσκοπτη συνέχεια των ροών τους. Αύξηση της εξάρτησης μεταξύ των οντοτήτων της εφοδιαστικής αλυσίδας Αύξηση της συχνότητας των αλλαγών του διευρυμένου εφοδιαστικού δικτύου Αύξηση της συχνότητας εισαγωγών νέων προϊόντων Μείωση της τυποποίησης προϊόντων και υπηρεσιών Αύξηση του αριθμού των οντοτήτων μέσα σε μία εφοδιαστική αλυσίδα 95% 94% 87% 80% 74% Μείωση της διαφάνειας στις σχέσεις μεταξύ των οντοτήτων μιας εφοδιαστικής αλυσίδας 38% ΣΧΗΜΑ 2.4: Κύριοι λόγοι της αύξησης της πολυπλοκότητας των εφοδιαστικών αλυσίδων (προσαρμογή από Simchi-Levi, Kyratzoglou, & Vassiliadis, 2013) Διαχείριση κινδύνου εφοδιαστικών αλυσίδων Ορισμός Δανειζόμενοι και πάλι από το Συμβούλιο Επαγγελματιών Διαχείρισης Εφοδιαστικής Αλυσίδας, η διαχείριση κινδύνου ορίζεται ως εξής: «Διαχείριση κινδύνου εφοδιαστικής αλυσίδας είναι η διαδικασία αναγνώρισης, αξιολόγησης και κατάταξης της προτεραιότητας των κινδύνων, που ακολουθείται από συγχρονισμένη και αποδοτική εφαρμογή των πόρων για τη μείωση, την παρακολούθηση και τον έλεγχο των πιθανοτήτων ή/και των επιπτώσεων των ατυχών γεγονότων.» Ο παραδοσιακός τρόπος οργάνωσης των επιχειρήσεων βασιζόταν στην καθετοποίηση των λειτουργιών τους. Ο John D. Rockefeller, η Standard Oil, η U.S. Steel, η Alcoa και άλλα ισχυρά ονόματα του αμερικάνικου βιομηχανικού παρελθόντος εφάρμοσαν την φιλοσοφία της εφοδιαστικής που αναπτύχθηκε από τον στρατό στις επιχειρηματικές τους δραστηριότητες, προσπαθώντας να αυξήσουν τα πιθανά κέρδη από την αλυσίδα εφοδιασμού τους. Αυτό 8

21 φυσικά οδήγησε επίσης και στην ανάληψη των συναφών κινδύνων. Η γενική στάση της εποχής όμως ήταν ότι ο καλύτερος έλεγχος των λειτουργιών συνεπαγόταν και τον καλύτερο έλεγχο των κινδύνων που πηγάζουν από αυτές. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα τη δημιουργία πλήρως καθέτων αλυσίδων προμηθειών που εκτείνονται από τα ορυχεία, την επεξεργασία, τη μεταφορά και τις διάφορες μορφές παραγωγής έως τα διαφορετικά επίπεδα εμπορίας. Οι στρατηγικές αποφάσεις αφορούσαν κυρίως τη γεωγραφική τοποθέτηση των εγκαταστάσεων και η εξισορρόπηση της αλυσίδας περιλάμβανε συνήθως την ελαχιστοποίηση του κόστους παραγωγής και του κόστους μεταφοράς είτε των πρώτων υλών είτε των τελικών προϊόντων. Ο σύγχρονος τρόπος λειτουργίας του εφοδιασμού είναι αρκετά διαφορετικός. Οι κάθετα ολοκληρωμένες σχέσεις του 19ου και των αρχών του 20ου αιώνα έχουν αντικατασταθεί από το καθεστώς συνεργασίας μεταξύ των εταίρων της εφοδιαστικής αλυσίδας. Έτσι, εκτός από την τοποθεσία των εγκαταστάσεων, η επιλογή προμηθευτή φέρει εξίσου μεγάλο βάρος. Πλέον, η παραδοσιακή διάκριση μεταξύ αγαθών και υπηρεσιών έχει αντικατασταθεί από μία πιο συνολική προσέγγιση. Τόσο οι εταιρείες όσο και οι καταναλωτές αντιλαμβάνονται το «προϊόν» ως μία πολυπαραγοντική έννοια που συμπεριλαμβάνει τόσο το αγαθό αυτό καθαυτό, όσο και την τιμή, την ποιότητα, τη μεταφορά και την έγκυρη παράδοση, την αξιοπιστία και τους κινδύνους. Ως εκ τούτου, η βελτίωση της ανταγωνιστικότητας επιδιώκεται μέσω της έμφασης στις υπηρεσίες που σχετίζονται με τα παραγόμενα προϊόντα. Ο παγκόσμιος ανταγωνισμός, η τεχνολογική πρόοδος, η διαρκής αναζήτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, καθώς και η ενσωμάτωση πολλών διαφορετικών οργανισμών στην εφοδιαστική αλυσίδα έχει αναδείξει νέα είδη κινδύνων πέραν από αυτά που απειλούσαν τους παραδοσιακούς καθετοποιημένους οργανισμούς. Οι αλυσίδες εφοδιασμού αποτελούν πλέον πολύπλοκα συστήματα δικτύων που απαρτίζονται από εκατοντάδες ή ακόμα και χιλιάδες εταίρους σε όλο τον κόσμο. Όλα αυτά αποτελούν κίνητρα για τη διαχείριση των κινδύνων στις αλυσίδες εφοδιασμού. Ο όρος αναφέρεται τόσο σε στρατηγικό επίπεδο, με σκοπό το συντονισμό και τη συνεργασία, όσο και σε τακτικό με τη διαχείριση όλων των λειτουργιών και σχέσεων μεταξύ των εταιρειών. Υπό αυτή την έννοια, η διαχείριση κινδύνου εστιάζει στην αναζήτηση καλύτερων μεθόδων και μέσων επίτευξης των στόχων του οργανισμού, και όχι απλά στην προστασία των περιουσιακών στοιχείων ή την αποφυγή του κινδύνου. Παράλληλα, επικεντρώνεται στο συντονισμό και τη σύμπραξη των διαδικασιών και των δραστηριοτήτων μεταξύ των οργανισμών κατά μήκος μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Οι σύγχρονες αλυσίδες εφοδιασμού εκμεταλλεύονται τη δυνατότητα της εξωτερικής παραγωγής και προμήθειας (outsourcing) για να επωφεληθούν από τα πλεονεκτήματα και τις καλύτερες τιμές του παγκόσμιου ανταγωνισμού, καθώς και από την αύξηση της ποικιλίας των προϊόντων. Στον αντίποδα όμως, όλο αυτό το πιο ανοιχτό και δυναμικό σύστημα συνδέεται με μία πλειάδα κινδύνων. 9

22 Βασικά ζητήματα της διαχείρισης κινδύνου Ο «κίνδυνος» είναι μια αφηρημένη έννοια, που απαιτεί φαντασία σχετικά με το τι μπορεί να πάει στραβά. Η διαχείριση κινδύνου προχωρά ένα βήμα παραπέρα, με την ανάπτυξη τρόπων για την πρόληψη και αντιμετώπιση ενδεχόμενων κινδύνων. Όπως με οποιαδήποτε επιχειρηματική απόφαση, το κόστος της προστασίας πρέπει να σταθμίζεται έναντι των ωφελειών από τον μετριασμό του κινδύνου. Η διαχείριση των κινδύνων στις αλυσίδες εφοδιασμού είναι σημαντική λόγω του μεγέθους των σύγχρονων διαταραχών και του γεγονότος ότι η εύρυθμη λειτουργία τους απαιτεί την απρόσκοπτη ροή των αγαθών. Όμως η αυξημένη απόδοση που έχει επιτευχθεί από τη διασύνδεση με παραγωγούς χαμηλού κόστους συνεπάγεται κινδύνους, αρκετοί από τους οποίους αναλύονται στην επόμενη παράγραφο. Μια τυπική διαδικασία που εφαρμόζεται στη διαχείριση κινδύνων της εφοδιαστικής αλυσίδας περιλαμβάνει την αναγνώριση, την αξιολόγηση, την αποφυγή, και το μετριασμό των κινδύνων. Τα βήματα αυτά παρέχουν ένα πλαίσιο βάσει του οποίου ισχυρές στρατηγικές μπορούν να σχεδιαστούν για την αντιμετώπιση της σωρείας κινδύνων που συνδέονται με τις παγκόσμιες αλυσίδες εφοδιασμού. Προσδιορισμός Οι κίνδυνοι στις αλυσίδες εφοδιασμού μπορεί να περιλαμβάνουν λειτουργικούς κινδύνους και διαταραχές. Οι λειτουργικοί κίνδυνοι σχετίζονται με την εγγενή αβεβαιότητα στοιχείων της εφοδιαστικής αλυσίδας, όπως η ζήτηση των πελατών, η προμήθεια και το κόστος. Οι κίνδυνοι διαταραχών προέρχονται από καταστροφές (φυσικές, όπως πλημμύρες, τυφώνες, ανεμοστρόβιλοι, ή τεχνητές, όπως τρομοκρατικές επιθέσεις, πόλεμοι και καταρρεύσεις πυρηνικών σταθμών) και από τις οικονομικές κρίσεις (ανατιμήσεις νομισμάτων, απεργίες, αυξομείωση των τιμών της αγοράς). Οι περισσότερες αναλύσεις και μέθοδοι επικεντρώνονται στους λειτουργικούς κινδύνους, ενώ οι διαταραχές είναι λιγότερο προβλέψιμες και έχουν πιο δραματικές επιπτώσεις, καθιστώντας πιο δύσκολη τη μοντελοποίησή τους. Ως εκ τούτου, ο σχεδιασμός της διαχείρισης των κινδύνων και της αντίδρασης στις διαταραχές είναι συνήθως ποιοτικός. Η λιτή παραγωγή (lean manufacturing) επωφελείται από τη μείωση των αποθεμάτων, τα οποία όμως χρησιμεύουν ως μια μορφή ασφάλισης έναντι στις διακοπές του εφοδιασμού, κάτι που συχνά οδηγεί τα μέσα μαζικής ενημέρωσης να κατηγορούν τα λιτά συστήματα για τις διακοπές της παραγωγής. Ωστόσο, ο αυξημένος κίνδυνος που οφείλεται στα χαμηλά αποθέματα ασφαλείας που διατηρούν οι λιτές εφοδιαστικές αλυσίδες συνήθως αντισταθμίζεται από τα οφέλη λόγω μειωμένου κόστους αποθεμάτων, τα οποία μετακυλούν στον καταναλωτή με τη μορφή χαμηλότερων τιμών. Επίσης, η διατήρηση υψηλότερου επιπέδου αποθεμάτων ασφαλείας δεν επιλύει ούτε καταργεί τους κινδύνους του εφοδιασμού. 10