«Όταν δύο άτομα συμφωνούν πάντα στα θέματα που αφορούν την εργασία τους, τότε ο ένας από τους δύο δεν είναι απαραίτητος».

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "«Όταν δύο άτομα συμφωνούν πάντα στα θέματα που αφορούν την εργασία τους, τότε ο ένας από τους δύο δεν είναι απαραίτητος»."

Transcript

1 1 ο Πανελλήνιο Συνέδριο για την Υγεία και την ασφάλεια της εργασίας «Η πρόληψη συμφέρει» «Όταν δύο άτομα συμφωνούν πάντα στα θέματα που αφορούν την εργασία τους, τότε ο ένας από τους δύο δεν είναι απαραίτητος». Wringley, Jr Ανάρτηση σε Poster Νοεμβρίου 2010 Ξενοδοχείο: Ηilton Αθήνα Θέμα: «Η σύγκρουση ανάμεσα στα μέλη μιας επιχείρησης και η πρόληψη της,για την λειτουργικότητα εξέλιξης της επιχείρησης» Εισηγήτριες: Βίλλη Μαρία: Ψυχολόγος, Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος «Ψυχολογία- Συμβουλευτική», Γαλάνη Χ. Αικατερίνη: Ψυχολόγος, Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος «Ψυχολογία- Συμβουλευτική», Μπογιατζόγλου Νατάσσα: Ψυχολόγος, Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος «Ψυχολογία- Συμβουλευτική»

2 Βίλλη Μαρία: Ψυχολόγος, Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος «Ψυχολογία ) Γαλάνη Αικατερίνη: Κοινωνική λειτουργός, Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος«ψυχολογία ) Μπογιατζόγλου Νατάσσα: Ψυχολόγος Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος«ψυχολογία ) «Η Σύγκρουση ανάμέσα στα μέλη μιας επιχείρησης και η πρόληψη της, για την λειτουργικότητα εξέλιξης της επιχείρησης» Περίληψη Στην συγκεκριμένη διάλεξη θα ασχοληθούμε με τις συγκρούσεις που συμβαίνουν στον εργασιακό χώρο και θα εξετάσουμε τον λόγο που καθιστά απαραίτητη την πρόληψη τους. Γνωρίζουμε ότι οι κανόνες πρόσληψης ενός ατόμου αλλάζουν μέρα με την μέρα, με την ταχύτητα που η ίδια η κοινωνία πολλές φορές επιβάλλει. Σήμερα όλο και μεγαλύτερη έμφαση δίνεται από τους εργοδότες όχι τόσο στα ακαδημαϊκά προσόντα που διαθέτει κάποιος, καθώς αυτά θεωρούνται ως εκ προοιμίου δεδομένα, όσο στα ατομικά- προσωπικά εκείνα χαρακτηριστικά που διαθέτει κανείς όπως λόγω χάρη η συναισθηματική νοημοσύνη, η πειθώ και η πρωτοβουλία προκειμένου να γίνουν τα άτομα αυτά «εμπορεύσιμα» στην αγορά εργασίας. Πλήθος ερευνών έχουν αποδείξει ότι τα ιδιαίτερα εκείνα χαρακτηριστικά που διαθέτει κανείς είναι ταυτοχρόνως ο προάγγελος για την κατάκτηση ή μη ηγετικών θέσεων και επαγγελματικών διακρίσεων και αν εν τέλει αυτά τα άτομα θα γίνουν οι «αστέρες» της επιχείρησης στην οποία εργάζονται. Μπροστά σ αυτό τον τίτλο πολλές φορές, απαντώνται οι συγκρούσεις που δημιουργούνται ανάμεσα στα μέλη μιας επιχείρησης. Γι αυτό, στην συγκεκριμένη εργασία, αφού προσδιορίσουμε εννοιολογικά την έννοια της σύγκρουσης, αποφασίσαμε να ασχοληθούμε με τους λόγους- αίτια που προκαλούν μια σύγκρουση, τις επιπτώσεις που μπορεί να έχει η σύγκρουση τόσο σε πρακτικό όσο και σε θεωρητικό επίπεδο μέσα στην επιχείρηση. Προκείμένου, όπως προαναφέραμε, να αποφευχθούν οι επιπτώσεις της, υπάρχουν κάποια «μέτρα πρόληψης» που μπορούν να κάνουν οι εργοδότες και τα οποία τα καταγράφουμε. Αναντίρρητα από την συγκεκριμένη εργασία δεν θα μπορούσε να παραλείψει η περιγραφή της διαδικασίας της σύγκρουσης με επιστημονικό τρόπο μέσα από τις διάφορες θεωρίες που έχουν γραφθεί. Τέλος, κλείνοντας την συγκεκριμένη διάλεξη και γνωρίζοντας ότι η επίλυση συγκρούσεων πολλές φορές φαντάζει ως μια μη ρεαλιστική πρόταση, αναφερόμαστε στην διαπραγμάτευση ως πρόληψη της σύγκρουσης.

3 Εισαγωγή: Η εργασία μας αυτή πραγματεύεται ένα κομμάτι από την οργανωτική - βιομηχανική ψυχολογία. Γνωρίζουμε, ότι είναι ένας κλάδος σχετικά καινούργιος στον ελλαδικό χώρο, ωστόσο θεωρούμε ότι, η σημασία της είναι πολύ σημαντική για την μελέτη της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Είναι πια κοινή ομολογία, ότι ο σύγχρονος άνθρωπος καταναλώνει το 30% του χρόνου του στον χώρο εργασίας. Ως αφετηρία αυτή θεωρούμε, ότι κάθε μελέτη της ανθρώπινης συμπεριφοράς πρέπει να μελετά επίσης την συμπεριφορά του στον εργασιακό του χώρο καθώς μέσω αυτής μπορεί να βελτιωθεί η ποιότητα εργασίας, η παραγωγικότητα των εργαζομένων και το κέρδος της επιχείρησης. Το κέρδος της επιχείρησης σίγουρα θα αυξηθεί σημαντικά αν υπάρχουν και όλοι εκείνοι οι παράγοντες που τείνουν προς την επίτευξη αυτού. Συγκεκριμένα, στην μελέτη μας αυτή θα ασχοληθούμε με τις συγκρούσεις που διαδραματίζονται στον χώρο εργασίας ανάμεσα στα μέλη μιας επιχείρησης- οργάνωσης. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η σύγκρουση είναι ένα θέμα καίριο για την κοινωνία μας και σύμφωνα με πορίσματα ερευνών οι ηγέτεςδιευθυντές των εκάστοτε φορέων καταναλώνουν 20% από τον εργασιακό τους χρόνο προκειμένου να επιλύσουν τις συγκρούσεις. Όπως πολύ καλά γνωρίζουμε, η σύγκρουση μπορεί να αποβεί βλαπτική για τον οργανισμό, είτε επειδή οι υπάλληλοι δεν θα έχουν την ίδια διάθεση να εργαστούν, είτε επειδή κάποιοι ίσως και καλοί υπάλληλοι θα αποχωρίσουν από τον οργανισμό. Τέλος, αξίζει να αναφερθεί, ότι πολλές φορές η σύγκρουση μπορεί να είναι θετική για την επιχείρηση / οργάνωση καθότι δεν είναι λίγες οι φορές που μετά από κάποια σύγκρουση ο οργανισμός ανανεώνεται, προχωρά σε περισσότερο πρωτότυπες και καινοτόμες λύσεις και ξεφεύγει από την αδράνεια που πιθανόν είχε υποπέσει (Robbins, Αxelrod, Καντάς, 1995). Στην διάλεξη μας αυτή θα δώσουμε ιδιαίτερη έμφαση στην λειτουργική σύγκρουση και στην διαπραγμάτευση ως πρόληψη της σύγκρουσης. Ορισμός της σύγκρουσης: Πριν ξεκινήσουμε την διάλεξη μας θα πρέπει αρχικά να ορίσουμε την έννοια της σύγκρουσης. Ο Γιαννουλέας (1998) την ορίζει ως «την αντιπαράθεση διαμάχη στόχων ή προσωπικοτήτων μεταξύ ατόμων, ατόμων και ομάδων ή ομάδων» (σελ.137). Ο Μπουραντάς (2001) ορίζει τις συγκρούσεις ως «μια κατάσταση όπου η συμπεριφορά ενός ατόμου ή ομάδας σκόπιμα επιδιώκει να εμποδίσει την επίτευξη των στόχων ενός άλλου ατόμου ή ομάδας. Σίγουρα, οι συγκρούσεις είναι δυνατόν να συμβούν ανάμεσα τόσο σε δύο άτομα όσο και σε περισσότερα από δύο. Στην τελευταία περίπτωση η σύγκρουση πιθανολογείται ότι οφείλεται στην αδυναμία εύρεσης μιας κοινά αποδεκτής απόφασης. O Τhomas ορίζει την σύγκρουση ως ένα ανεπιθύμητο φαινόμενο που οδηγεί σε αρνητικά αποτελέσματα (Thomas, 1992). Είναι αληθές το γεγονός, ότι πολλές φορές η σύγκρουση πιθανόν να αναφέρεται στην διαφωνία που προκύπτει ανάμεσα στους εργαζόμενους εξαιτίας του ότι έχουν αντικρουόμενα συμφέροντα (Kernberg, 1998). Η σύγκρουση όμως, μπορεί επίσης, να επέλθει είτε επειδή υπάρχει σύγκρουση συμφερόντων είτε επειδή οι ενέργειες ενός υπάλλήλου μπορεί να αποβαίνουν εις βάρους κάποιου άλλου. Τύποι Συγκρούσεων: Θα θέλαμε πριν προβούμε στα αίτια της σύγκρουσης, να αναφερθούμε μερικώς στους τύπους αυτής, όπως αποτυπώνονται από τον Balley : παράλληλες αντιθέσεις, όταν αυτές συμβαίνουν ανάμεσα σε δύο πρόσωπα με την ίδια αξία μέσα σε έναν οργανισμό, την αντίθεση προϊστάμενου, όταν συμβαίνει σύγκρουση μεταξύ του διευθυντή και του ανθρώπου που βρίσκεται πάνω από αυτόν και τέλος την αντίθεση υφισταμένων, δηλαδή την σύγκρουση του διευθυντή με πρόσωπα που βρίσκεται χαμηλότερα από αυτόν (Ζαβλανός 2000).

4 Κατά τον Μπουραντά, οι βασικές κατηγορίες που κατατάσσει τις συγκρούσεις είναι οι «διαπροσωπικές συγκρούσεις» και οι «ομαδικές συγκρούσεις». Από την πλευρά των επιχειρήσεων τις κατηγοριοποιεί σε «ιεραρχικές», «λειτουργικές», «επιτελικών γραμμικών στελεχών (Μπουραντάς,2001, σελ. 419). Σύμφωνα, με τον Stoner οι συγκρούσεις μεταξύ δύο πλευρών είναι δυνατόν να πάρουν τις εξής μορφές: Οργανωσιακές συγκρούσεις (οι συγκρούσεις εντός μιας οργάνωσης), οι συγκρούσεις μεταξύ οργανώσεων, οι ατομικές συγκρούσεις (Stoner, 1989). Αξίζει στο σημείο αυτό να παραθέσουμε ένα σχήμα που περιγράφει ακριβώς τους τύπους των συγκρούσεων: Πηγή: J. Stoner, Management, 1989 Αίτια της σύγκρουσης Σύμφωνα με τον Καντά (1998) τα αίτια της σύγκρουσης μπορούν να αναζητηθούν στους εξής παράγοντες: «ασυμβατότητα στόχων των ατόμων ή των ομάδων» (Καντάς 1998). Τις περισσότερες φορές παρατηρείται ότι δεν συμπίπτουν οι στόχοι μεταξύ του προσωπικού και έτσι ξεσπά σύγκρουση ανάμεσα τους. (Brickley, Smith & Zimmerman, 2001) «αβεβαιότητα λόγω κάποιων αλλαγών που πιθανόν προκλήθηκαν σε μια επιχείρηση», «διαφορές στις αμοιβές του προσωπικού και στα κριτήρια αξιολόγησης του», «δεν είναι σαφείς οι αρμοδιότητες του κάθε εργαζομένου ξεχωριστά», «εμπόδια στην επικοινωνία μεταξύ των μελών» (Καντάς, 1995). Συνήθως, η άσχημη επικοινωνία θεωρείται ως η κυριότερη πηγή αντιθέσεων (Goleman, 2000) περιορισμένοι πόροι που διαθέτει ένας οργανισμός (είναι πραγματικότητα ότι κανένας οργανισμός όσο μεγάλος και αν είναι δεν διαθέτει απεριόριστους πόρους, η έλλειψη αυτών πολλές φορές έχει ως αποτέλεσμα να δημιουργούνται εντάσεις για το πώς θα κατανεμηθούν αυτοί.), η αλληλεξάρτηση που ισχύει σε κάθε οργανισμό (αφού η μια μονάδα οργάνωσης εξαρτάται από την άλλη ως προς τα μέσα, τα υλικά και την πληροφόρηση),

5 η ταυτότητα και τα μέλη μιας ομάδας (είναι γεγονός ότι σε επιχειρήσεις δημιουργούνται ομάδες που συνήθως η κάθε ομάδα υπερεκτιμά τις δικές της δυνατότητες αγνοώντας τις αδυναμίες που έχει) ακόμα ένα συχνό φαινόμενο που αναφέρεται ως αιτία των συγκρούσεων έχει να κάνει με την πολιτιστική και γλωσσική ταυτότητα του κάθε μέλους (Kernberg, Robbins, 1995), οι διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των μελών (Axelrod, 1998) η ανάπτυξη πολυεθνικών εταιρειών και διεθνών συμμαχιών οδήγησαν στην πολυμορφία μιας επιχείρησης, η οποία πολλές φορές είναι αιτία σύγκρουσης (Tinsley, 2001). Η ικανοποίηση του ατόμου από τον ρόλο του και την κοινωνική του θέση συμβάλλουν στην δημιουργία συγκρούσεων (Goleman, 2000) Διαφορετικές αντιλήψεις και διαφορετικά πιστεύω των ανθρώπων που στελεχώνουν την επιχείρηση. Οι αντιθέσεις ακόμα μπορούν να προκύψουν από την έλλειψη διαδικασιών συντονισμού και πληροφόρησης Από την κατοχή ποικίλλων ρόλων ενός ατόμου (Κάποιες φορές οι διαφορετικοί ρόλοι που πιθανόν κατέχει ένα άτομο παρουσιάζουν και διαφορετικές προσδοκίες (Ζαβλανός, 2000) Διαφωνίες σχετικά με την οργανωτική δομή (Crozier,1963) Στο σημείο αυτό και πριν ολοκληρώσουμε την υποενότητα που αναφέρεται στα αίτια των συγκρούσεων αξίζει να καταγραφεί ότι πολλές φορές μέσα σε μια επιχείρηση είναι πιθανόν να ξεσπάσει σύγκρουση από το γεγονός ότι η οργάνωση πιθανόν να προδιαθέτει θετικά το ένα φύλο έναντι του άλλου. Έτσι υπάρχουν γυναίκες,οι οποίες μπορεί να θέλουν θέσεις γοήτρου και κύρους αλλά λόγω της κουλτούρας της οργάνωσης να τις καταλαμβάνουν περισσότερο εύκολα οι άνδρες. Ο δρόμος προς την κορυφή για αυτές είναι επομένως φραγμένος με προκαταλήψεις (Helgesen 1990) Διαδικασία της σύγκρουσης Στην συνέχεια της συγκεκριμένης διάλεξης θα ασχοληθούμε με την διαδικασία της σύγκρουσης και τα στάδια που αυτή παρουσιάζει. Το πρώτο στάδιο αναφέρεται στην ύπαρξη εκείνων των συνθηκών που μπορεί να οδηγήσουν στην πιθανή διαφωνία. Οι συνθήκες που δημιουργούν την σύγκρουση πολλές φορές αναφέρονται στην δομή, στις προσωπικές μεταβλητές του κάθε ατόμου και αναντίρρητα στην επικοινωνία. Αναφορικά με τις «προσωπικές μεταβλητές» αναφερόμαστε στο σύστημα αξιών και στις προσωπικές ιδιαιτερότητες που διαθέτει το κάθε άτομο ξεχωριστά ως προσωπικότητα. Αποτελέσματα ερευνών, υποστηρίζουν ότι ορισμένοι τύποι προσωπικοτήτων όπως λόγω χάρη οι αυστηροί και οι δογματικοί τύποι είναι περισσότερο πιθανόν να εμπλακούν σε συγκρούσεις (Maanen, 1992). Αναφορικά με την δομή, ερευνητές αναφέρουν ότι όσο μεγαλύτερη είναι η δομή της επιχείρησης τόσο περισσότερο αυξάνονται οι πιθανότητες σύγκρουσης μεταξύ του προσωπικού (Maanen, 1992). Σχετικά με την επικοινωνία, υποστηρίζεται από αρκετούς μελετητές ότι η ύπαρξη υπερβολικής επικοινωνίας ή ελάχιστης επικοινωνίας οδηγεί αναπόφευκτα σε κάποια μορφή σύγκρουσης. Αντιθέτως δεν υποστηρίζεται ότι όπου υπάρχει φτωχή επικοινωνία υπάρχει και σύγκρουση (Maanen, 1992) Το δεύτερο στάδιο της σύγκρουσης αποτελεί η συνειδητοποίηση. Όταν κάποιο άτομο συνειδητοποιεί ότι θίγονται τα συμφέροντα του δημιουργεί κάποιες σχέσεις και συναισθήματα απέναντι σε κάποιον άλλον (Καντάς, 1995). Όταν όμως πρόκειται για σκέψεις που κάνει ένα άτομο για κάποιο άλλο άτομο έχουμε «κανονιστική σύγκρουση» ενώ όταν έχουμε διαφωνία μεταξύ των γνωμών των μελών έχουμε να κάνουμε με «διαμάχη» (Robbins, 1995). Το στάδιο αυτό ακολουθούν οι προθέσεις για την έκβαση της ενέργειας. Οι προθέσεις σχετίζονται με τη συμπεριφορά και τα συναισθήματα του ατόμου για την εκδηλούμενη συμπεριφορά. Παρατηρείται πολλές φορές ότι οι συγκρούσεις οφείλονται σε λαθεμένες εντυπώσεις που σχηματίζει το ένα άτομο για το άλλο. Κάποιες φορές, η συμπεριφορά ενός ανθρώπου δεν αντανακλά τις προθέσεις και τα κίνητρα του (Καντάς, 1995). Το επόμενο στάδιο αναφέρεται στην συμπεριφορά, στις πράξεις και στις αντιδράσεις που θα εκδηλώσουν τα συγκρουόμενα μέλη. Αξίζει στο σημείο αυτό να παραθέσουμε το ακόλουθο

6 σχήμα το οποίο αποτυπώνει τα όσα μέχρι στιγμής έχουν υποστηριχθεί για την διαδικασία της σύγκρουσης. Πηγή: Καντάς, 1998 Τέλος, η κάθε σύγκρουση έχει την τελική της έκβαση η οποία μπορεί να είναι είτε θετική και αποτελεσματική λόγω της βελτίωσης της ομάδας είτε αρνητική και ανασχετική ως προς την λειτουργικότητα της απόδοσης της ομάδας (Καντάς, Robbins, 1995). Στο σημείο αυτό αξίζει να καταγραφεί η διαδικασία της σύγκρουσης όπως αυτή αποτυπώνεται από την Kernberg (1998). Τα πέντε στάδια που περιγράφει η συγγραφέας είναι πολύ διαφορετικά συγκριτικά με τα όσα μέχρι τώρα έχουν καταγραφεί. Το πρώτο στάδιο λοιπόν, αναφέρεται στην σύγκρουση που λανθάνει (η οποία συνήθως παρουσιάζεται όταν συμβαίνει μια αλλαγή), το δεύτερο στάδιο αναφέρεται στην σύγκρουση που γίνεται αντιληπτή (στο στάδιο αυτό τα άτομο αντιλαμβάνονται την ύπαρξη κάποιου προβλήματος, ωστόσο όμως δεν νιώθουν την άμεση απειλή των συμφερόντων τους, το τρίτο στάδιο είναι η

7 σύγκρουση που βιώνεται όπου τα μέλη πια της επιχείρησης εμπλέκονται συναισθηματικά, επικρατεί ένταση στις μεταξύ τους σχέσεις και ο καθένας προσπαθεί να υπερασπιστεί την θέση του, την οποία νιώθει να απειλείται. Ακολουθεί το τέταρτο στάδιο αυτό της σύγκρουσης που εκδηλώνεται είτε με μικρές διαφωνίες, είτε με περισσότερο επιθετικό τρόπο. Τέλος ακολουθεί το αποτέλεσμα της σύγκρουσης το οποίο μπορεί να είναι θετικό ή αρνητικό. Αξίζει να σημειωθεί ότι είναι περισσότερο εύκολο να λυθεί και προληφθεί η σύγκρουση όταν είναι στα αρχικά στάδια. Αντιμετώπιση της σύγκρουσης Όπως πολύ καλά γνωρίζουμε ο χειρισμός των συγκρούσεων δεν είναι μια εύκολη υπόθεση και φυσικά δεν είναι καθόλου ανώδυνη. Η επίλυση μιας σύγκρουσης είναι μια διαδικασία σταδιακή (Rider, 2002) Βασική προϋπόθεση για την αντιμετώπιση της σύγκρουσης αποτελεί η κατανόηση των γενεσιουργών αιτίων αυτής καθώς επίσης και η εξεύρεση του επιπέδου και της έντασης της σύγκρουσης προκειμένου η επιχείρηση να καρπωθεί τα οφέλη από αυτήν, κάτι το οποίο αποτυπώνεται στο ακόλουθο σχήμα: Έρευνες έχουν αποδείξει ότι αν οι συγκρούσεις δεν εντοπιστούν έγκαιρα είναι πολύ δύσκολο να αντιμετωπιστούν ολικώς. Καθοριστική σημασία φαίνεται να έχει στην επίλυση των συγκρούσεων η διαχείριση και η ηγεσία ενός οργανισμού (Goleman, 2000) Στην συγκεκριμένη υποενότητα θα ασχοληθούμε με την αντιμετώπιση της σύγκρουσης από την πλευρά της εταιρείας καθώς γνωρίζουμε ότι αυτή λαμβάνει χώρα αναπόφευκτα σε κάθε εργασιακό χώρο, σίγουρα όμως, σε διαφορετική ένταση και με διαφορετικό τρόπο. Η αντιμετώπιση της σύγκρουσης θα μπορούσε να οριστεί ως η υποβοήθηση ατόμων που βρίσκονται σε σύγκρουση προκειμένου να υιοθετήσουν μια αποτελεσματική διαδικασία αντιμετώπισης τους (Rider, 2002). Γι αυτό όταν πια οι επιχειρήσεις δεν έχουν καταφέρει να την προλάβουν καλό θα είναι να φροντίσουν ώστε: Να στρέψουν αυτήν την σύγκρουση μεταξύ των συγκρουόμενων μερών σε κάποιον κοινό εχθρό εκτός επιχειρήσεως Να επιδιώξουν την δημιουργία και τον συντονισμό με εξειδικευμένο προσωπικό ομάδων με στόχο την εκπαίδευση των μελών της επιχείρησης στην επίλυση των συγκρούσεων και στην ανάπτυξη δεξιοτήτων αποτελεσματικότερης επικοινωνίας η ηγεσία της κάθε επιχείρησης να μεριμνήσει για την αγαστή συνεργασία μεταξύ των αντικρουόμενων μερών ίσως χρειαστεί η ηγεσία της επιχείρησης να θέσει εκ νέου στόχους με όρια και κανόνες (Καντάς, 1998) ίσως θεωρηθεί αναγκαία η χρήση της ψηφοφορίας (η πλειοψηφία κερδίζει)

8 να ενθαρρυνθούν και τα δύο μέρη, ώστε να επέλθει συζήτηση μεταξύ τους (Sims, Fineman & Gabriel, 1993) Εκτός όμως από τους παραπάνω τρόπους αντιμετώπισης της σύγκρουσης αξιόλογο ενδιαφέρον παρουσιάζει και ο τρόπος που προτείνει η Ρήγα (2001) και το οποίο ονομάζει «ψυχοκοινωνική παρέμβαση» στην οποία ο εργοδότης χρησιμοποιεί την έρευνα δράση για να ερευνήσει και να καταλάβει τις σχέσεις μεταξύ του προσωπικού. Αξιόλογο ενδιαφέρον παρουσιάζουν και οι στρατηγικές που προτείνει ο Γιαννουλέας (1998) για την αντιμετώπιση των συγκρούσεων. Αυτές οι στρατηγικές είναι η «διευθέτηση» που αναφέρεται στην ικανοποίηση της μιας πλευρά των συμφερόντων, ο «συμβιβασμός» δηλαδή στην αμοιβαία υποχώρηση και τον δύο. Στην περίπτωση αυτή δεν υπάρχει νικητής και ηττημένος. Η τρίτη στρατηγική, είναι η «αποφυγή» την οποία τα άτομα ηθελημένα αγνοούν και αδιαφορούν προκειμένου να αποφύγουν την σύγκρουση με αυτούς που διαφωνούν. Η τέταρτη στρατηγική, αναφέρεται στην «συνεργασία» στην οποία γνωρίζουν και τα δύο μέρη ότι μετά την σύγκρουση θα έχουν κοινά συμφέροντα. Πέμπτη τέλος, στρατηγική, είναι ο «ανταγωνισμός», όπου ικανοποιούνται τα αιτήματα της μιας εκ των δυο αντικρουόμενων μερών. Ο Πιντέλογλου (2000) επίσης αναφέρει ως πιθανούς τρόπους αντιμετώπισης της σύγκρουσης α) την διαιτησία όπου η ανάληψη της σύγκρουσης γίνεται από κάποιον ειδικό, β) την μεσολάβηση ενός τρίτου προσώπου και αναλαμβάνει την επίλυση της σύγκρουσης αφού έχει αποτύχει γ) η συμφιλίωση. Πρέπει να σημειωθεί ότι στις περιπτώσεις που επέρχεται η συμφιλίωση των δύο μερών τις περισσότερες φορές υπογράφεται ένα συμβόλαιο με τους όρους που έχουν συμφωνηθεί. Αξίζει ακόμα, να καταγραφούν, ως τρόποι αντιμετώπισης της σύγκρουσης η «δωροδοκία» κατά την οποία κάποια πλευρά αμείβεται προκειμένου να αλλάξει την συμπεριφορά της και οι κανονισμοί οι οποίοι επιβάλλονται προκειμένου να επέλθει λύση της σύγκρουσης (Μπουραντάς, 2001). Τέλος, ο πιο σημαντικός τρόπος αντιμετώπισης της σύγκρουσης σχετίζεται με την παιδεία, την κουλτούρα και την ψυχολογική ωριμότητα των εργαζομένων. Θα πρέπει όλοι οι εργαζόμενοι να προωθούν τον συναγωνισμό και να παραμερίζουν τον ανταγωνισμό (Μπουραντάς, 2001). Πριν κλείσουμε την υποενότητα αυτή, που αναφέρεται στους τρόπους χειρισμού της σύγκρουσης, αξίζει να καταγραφούν οι στρατηγικές διαχείρισης των συγκρούσεων, όπως αυτοί αποτυπώνονται από τον Thomas (1976). Αναφέρει την αποφυγή ως τρόπο επίλυσης των συγκρούσεων, μία μέθοδο την οποία χρησιμοποιούν οι περισσότερο αυστηρές επιχειρήσεις. Η αποφυγή πρέπει να χρησιμοποιείται όταν το ζήτημα για το οποίο προκύπτει η σύγκρουση δεν είναι καίριας σημασίας και όταν μέσω της αποφυγής, κερδίζεται χρόνος για συλλογή περισσότερων πληροφοριών που θα αποβούν χρήσιμες για την ανάλυση του θέματος. Η αποφυγή είναι η αντίθετη τεχνική από την διεκδίκηση. Κατά την διάρκεια της διεκδίκησης μια ομάδα ή ένα άτομο αγνοεί για τα συμφέροντα και τις ανάγκες των άλλων και επιδιώκει την απόλυτη επιβολή των δικών του. Συνήθως, αυτός ο τρόπος χρησιμοποιείται από άτομα που έχουν εξουσία και κύρος. Το τρίτο στάδιο αποτελεί ο συμβιβασμός στο οποίο και οι δύο ομάδες παραχωρούν κάτι προκειμένου να βρουν μια κοινή λύση. Θεωρείται ως η γρηγορότερη λύση, μικρής διάρκειας. Το τελευταίο στάδιο αποτελεί η συνεργασία (διαπραγμάτευση για αμοιβαίο όφελος) είναι μια στρατηγική κερδίζω-κερδίζεις. Χρησιμοποιείται κυρίως, για κρίσιμα ζητήματα και προσφέρει λύσεις συνήθως μακράς διάρκειας. Είναι περισσότερο αποτελεσματική για συναισθηματικά ζητήματα. Λειτουργική Μη λειτουργική Σύγκρουση: Όπως έχει ήδη αναφερθεί η σύγκρουση σε έναν οργανισμό είναι αναπόφευκτη αλλά δεν σημαίνει απαραίτητα ότι θα έχει αρνητικές συνέπειες για αυτόν. Αν χειριστεί και αντιμετωπιστεί δημιουργικά εξίσου δημιουργικό θα είναι και το αποτέλεσμα της. Το στοιχείο που διαχωρίζει το αν μια σύγκρουση είναι ή όχι λειτουργική αναφέρεται στα αποτελέσματα που έχει αυτήν για τον οργανισμό. Θα αποτελούσε λάθος μας να υποστηρίξουμε ότι η διαφορά της λειτουργικής από την μη λειτουργική σύγκρουση είναι διακριτή και οι συνέπειες της κάθε μιας ξεχωριστά είναι ίδιες για όλες τις ομάδες (Hall, 1994). Σημαντικός, προσδιοριστικός παράγοντας αποτελεί η επίδραση που ασκεί στην ομάδα ή σε κάποιο μέλος ξεχωριστά. Στην παρούσα υποενότητα θα μελετήσουμε τις επιπτώσεις της μη λειτουργική σύγκρουσης καθώς πολλές φορές αποτελούν τροχοπέδη για την ομαλή έκβαση της ομάδας και την υποσκάπτουν. Ειδικότερα η μη αποτελεσματική σύγκρουση μπορεί να προκαλέσει :

9 Εχθρότητα μεταξύ των μελών της ομάδας Διαστρεβλώσεις σχετικά με τα θετικά χαρακτηριστικά και αρετές που παρουσιάζει η ομάδα με την οποία συγκρούεται Έλλειψη επικοινωνίας μεταξύ των μελών Δημιουργία αρνητικών στερεοτύπων τα οποία πιθανόν να οδηγήσουν στην έλλειψη του συντονισμού της ομάδας (Kernberg, 1998) Μειωμένη ατομική επίδοση ( Gong, Shenkar, Nyaw et. al., 2001) Χαμένες ώρες εργασίας στο προσωπικό Μείωση της συνεργασίας και των σχέσεων μεταξύ του προσωπικού Δημιουργία γενικότερα ενός δυσάρεστου κλίματος (Γιαννουλέας, 1998) Όπως αναφέρθηκε και πιο πάνω ορισμένες φορές η σύγκρουση μπορεί να είναι λειτουργική για την ομάδα καθώς έχει αποδειχθεί ότι ενισχύει και οριοθετεί ίσως με περισσότερη σαφήνεια τους στόχους της ομάδας. Η αλήθεια είναι ότι η συγκεκριμένη άποψη δεν βρίσκει πολλούς υποστηρικτές ωστόσο όμως εμείς θα καταγράψουμε ορισμένες «θετικές» συνέπειες της: Η σύγκρουση αυξάνει την αποδοτικότητα του οργανισμού καθώς η ηγεσία του τις περισσότερες φορές προσπαθεί να βρει νέους τρόπους και νέα μέσα τα οποία είναι συνήθως καινοτόμα. Η σύγκρουση επιλύεται συνήθως με μεγάλη ένταση κάτι το οποίο κάνει τα συγκρουόμενα μέλη να κινητοποιηθούν περισσότερο Η σύγκρουση θεωρείται ως ένας τρόπος με τον οποίο η ηγεσία του εκάστοτε φορέα αλλάζει την υπάρχουσα δομή της και τα σχέδια της κάνοντας ριζικές πολλές φορές αλλαγές Η σύγκρουση πολλές φορές βελτιώνει τα επίπεδα συνοχής της ομάδας καθώς έχουν να πολεμήσουν «τον κοινό εχθρό» παραμερίζοντας τις όποιες προσωπικές διαφωνίες πιθανόν είχαν (Robbins, Baron, 1986) Η εκτόνωση, η αναθεώρηση ορισμένων σκέψεων, συνειδητοποίηση κοινών προβλημάτων (Γιαννουλέας, 1998) Ανάπτυξη δημιουργικού κλίματος (Καντάς, 1995) Τρόποι πρόληψης των συγκρούσεων : Παρά τις θετικές συνέπειες που παρουσιάζει η σύγκρουση σε έναν οργανισμό αξίζει να αναφέρουμε ότι καλό θα είναι να τις προλαμβάνουμε, ειδικότερα δε εκείνες που είναι καταστρεπτικές για την λειτουργία της ομάδας. Σκόπιμη θεωρείται η αποφυγή των συνθηκών και των καταστάσεων εκείνων που οδηγούν τα μέλη μιας ομάδας αλλά και τις ομάδες γενικότερα σε ανταγωνισμό και σύγκρουση. Οι ηγέτες των ομάδων θα πρέπει να εστιάζουν στον συντονισμό δράσεων που θα αποδώσουν στον οργανισμό. Ακόμη, θετικά φαίνεται να λειτουργεί αρκετές φορές η μετακίνηση ορισμένων μελών της ομάδας από την μία ομάδα στην άλλη. Εκτός όμως από τα παραπάνω, η ηγεσία του εκάστοτε οργανισμού πρέπει να φροντίζει ώστε να τονίζεται και να ορίζεται με σαφήνεια ο ρόλος του εκάστοτε τμήματος και η συνεισφορά του καθενός προσωπικά ώστε να μην δημιουργούνται εκείνες οι συνθήκες που οδηγούν σε ανταγωνισμό μεταξύ του προσωπικού. Παράλληλα με τα παραπάνω, θετικά φαίνεται να συμβάλλουν οι καθιερωμένες τακτές συναντήσεις μεταξύ του προσωπικού στις οποίες θα συζητιούνται τα θέματα που έχουν προκύψει κατά την διάρκεια εργασίας τους (Καντάς, Hersey, & Blanchard, 1988). Η διαπραγμάτευση ως πρόληψη της σύγκρουσης Όπως ήδη έχει αναφερθεί πολλές φορές η ιδέα της μη εκδήλωσης σύγκρουσης φαντάζει ως μη ρεαλιστική μέσα σε έναν οργανισμό. Αναπόφευκτα, αυτή θα επηρεάσει και την απόδοση του οργανισμού. Μια καλή στρατηγική αντιμετώπισης της σύγκρουσης αποτελεί η διαπραγμάτευση η οποία θα μπορούσε να οριστεί ως η προσπάθεια που κάνουν τα

10 αντιμαχόμενα μέλη μεταξύ τους προκειμένου να οριοθετήσουν εκ νέου τις προϋποθέσεις της μεταξύ τους αλληλεπίδρασης καθώς επίσης και η κατάληξη τους σε μια λύση που θα είναι βοηθητική και λειτουργική και για τα δύο μέρη (Gefald, Nishii, Holcombe et al., 2001). Ορισμένοι επιστήμονες υπογραμμίζουν, ότι οι διαπραγματευτές είναι αδιάφοροι και ανεξάρτητοι τις περισσότερες φορές από το προς διαπραγμάτευση θέμα ( Ηarinck, Dedreu & VanVianen, 2000). Πριν προβούμε στην διαδικασία της διαπραγμάτευσης, αξίζει να σημειωθεί ότι το άτομο που κάνει την διαπραγμάτευση θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από κάποιες ικανότητες. Μια πολύ σημαντική και καταλυτικής σημασίας ικανότητα που πρέπει να έχει, είναι να γνωρίζει πώς να διαχειρίζεται με διπλωματία ανθρώπους όταν βρίσκονται σε ένταση. Εξίσου σημαντική, φαίνεται να είναι οι γνώσεις που πρέπει να έχει για την αποκλιμάκωση των διαφωνιών. Οι διευκολυντές ακόμη, πρέπει να είναι σε θέση να συντονίζουν καλά τις παρουσιάσεις τους ώστε να είναι ελκυστικές για τον ακροατή, να μπορούν να χρησιμοποιούν σύνθετες στρατηγικές για να κερδίζουν την υποστήριξη και την συναίνεση των άλλων, να μπορούν να συνθέτουν με ανάλογο τρόπο τα δεδομένα ώστε να αναδείξουν την άποψη τους με αποτελεσματικό τρόπο (Goleman, 2000). Η διαδικασία της διαπραγμάτευσης χωρίζεται σε δύο κατηγορίες: η διαπραγμάτευση αμοιβαίας κατανόησης στην οποία και τα δύο μέρη θα έχουν κερδίσει κάτι. Και οι δύο πλευρές νιώθουν νικημένοι με αποτέλεσμα να βελτιώνονται οι μεταξύ τους σχέσεις και συνεργασίες (Robins, 1995). Μέσα επομένως από αυτήν την διαπραγμάτευση τα άτομα και των δύο πλευρών θα καλλιεργούν και θα διατηρούν μεγάλα δίκτυα σχέσεων, θα αναζητούν σχέσεις που θα είναι ωφέλιμες και για τις δύο πλευρές, θα δημιουργούν δεσμούς και καλή επικοινωνία, η οποία θα τους βοηθήσει να συνάπτουν και να διατηρούν υγιείς σχέσεις με τους συναδέλφους και τους συνεργάτες τους (Goleman, 2000). Η δεύτερη κατηγορία είναι η διαπραγμάτευση κατανομής στην οποία αναπόφευκτα το ένα μέλος θα νιώσει ηττημένο. Χρησιμοποιείται κυρίως όταν τα συμφέροντα και των δυο μερών είναι άκρως αντίθετα. Συνήθως τις περισσότερες φορές αναζητείται μια ενδιάμεση λύση (Robins, 1995). Εύκολα θα μπορούσε κανείς να αντιληφθεί ότι πρόκειται για μια πολύ αποτελεσματική στρατηγική αντιμετώπισης της σύγκρουσης η οποία πραγματοποιείται σε πέντε στάδια. Αρχικά, καλό θα είναι πριν το ξεκίνημα της διαδικασίας να καθοριστούν με σαφήνεια και ακρίβεια το είδος της σύγκρουσης, τα αίτια όπως αυτά παρουσιάζονται και από τις δύο πλευρές και τους στόχους της κάθε ομάδας χωριστά, αναφερόμαστε δηλαδή στο στάδιο του προγραμματισμού και του σχεδιασμού. Ακολουθεί το στάδιο που έχει να κάνει με τον καθορισμό των κανόνων αναφορικά με την διαδικασία της διαπραγμάτευσης. Τέτοιοι κανόνες μπορεί να αναφέρονται στον τρόπο και στον τόπο διεξαγωγής της σύγκρουσης. Στην συγκεκριμένη φάση είναι απαραίτητο η σύναψη ενός συμβολαίου. Το στάδιο αυτό έπεται εκείνο στο οποίο τα μέλη υποστηρίζουν και αποσαφηνίζουν τις απαιτήσεις του, οι οποίες πιθανόν να οδήγησαν στην σύγκρουση, δηλαδή είναι το στάδιο της δικαιολόγησης και αποσαφήνισης. Ακολουθεί η διαπραγμάτευση και η επίλυση του προβλήματος που προκάλεσε την σύγκρουση. Στο στάδιο αυτό αναντίρρητα γίνονται «παζάρια» μεταξύ των δύο μερών. Τέλος, είναι το κλείσιμο της διαδικασίας, στο οποίο στάδιο τα όσα συμφωνήθηκαν πραγματοποιούνται. (Robbins, 1995). Αξίζει να αναφερθεί ότι «σε διαπραγμάτευση η κάθε πλευρά πρέπει να είναι μετρίως υποχωρητική. Αν είναι ανυποχώρητη, το πιθανότερο είναι, ότι η διαπραγμάτευση θα οδηγηθεί σε αδιέξοδο, κυρίως γιατί θα συμπαρασύρει και την άλλη πλευρά σε ανάλογη συμπεριφορά. Αν πάλι η διαπραγματευτική ομάδα είναι πολύ ενδοτική το πιθανότερο είναι, ότι θα οδηγηθεί σε μη επωφελή συμφωνία» ( Καντάς, 1995 σελ.50). Κλείνοντας την περιγραφή της διαδικασίας, που αναφέρεται στην διαπραγμάτευση, θα θέλαμε να υπογραμμίσουμε ότι πολλές φορές η διαπραγμάτευση μπορεί να αναφέρεται είτε σε πραγματικές είτε σε φανταστικές διαφορές (Bartunek, Kolb & Lewiski, 1992) και το αποτέλεσμα αυτής εξαρτάται αρκετές φορές εκτός από την αντίληψη του διαπραγματευτή και από τον λόγο της σύγκρουσης (Harinck, Dedreu & Van Vianen, 2000). Για αυτό, οι διαπραγματευτές πρέπει να ενορχηστρώνουν πετυχημένες λύσεις και να προωθούν τον διάλογο (Goleman, 2000). Τρεις θεωρίες για την σύγκρουση: Πριν ολοκληρώσουμε την διάλεξη μας αυτή, που αναφέρεται στις συγκρούσεις στον εργασιακό χώρο θα θέλαμε να αναφερθούμε σε τρεις διαφορετικές θεωρίες γύρω από την σύγκρουση. Θα ξεκινήσουμε με την παραδοσιακή θεωρία, η οποία υποστηρίζει ότι οι

11 συγκρούσεις είναι αρνητικές, δεν λαβαίνει υπόψη της καθόλου τον θετικό ρόλο και τις θετικές συνέπειες που αυτές (συγκρούσεις) παρουσιάζουν. Η θεωρία αυτή επικρατούσε κυρίως τις δεκαετίες του και η σύγκρουση ήταν συνώνυμο της βίας και γενικότερα όλων των αρνητικών συνεπειών. Για τους εκπροσώπους αυτής της θεωρίας πρέπει να αναζητηθούν οι αιτίες και να καταπολεμηθούν προκειμένου να αυξηθεί η παραγωγικότητα του οργανισμού. Οι εκπρόσωποι της πρεσβεύουν ότι οι διευθυντές των εκάστοτε επιχειρήσεων αδυνατούν να επιλύσουν τις συγκρούσεις και ότι εν μέρει ευθύνονται και οι ίδιοι για τις διενέξεις μεταξύ των μελών της επιχείρησης. Θεωρούν ότι η επιχείρηση δεν ανταποκρίνεται στις ανάγκες και στις προσδοκίες των μελών της ( Robbins, 1995). Πρέπει να σημειωθεί ότι κάποιοι που ανήκουν σε αυτήν την θεωρία, θεωρούν τις συγκρούσεις ως διαστροφή η οποία πρέπει να εξαφανιστεί μέσω της εκπαίδευσης ή μέσα από την απομάκρυνση των συγκρουόμενων μερών (Drucker,1974). Η θεωρία της αλληλεπίδρασης η οποία επιδιώκει την σύγκρουση καθώς αντιλαμβάνεται τις θετικές συνέπειες αυτής. Μέσω της σύγκρουσης το άτομο βγαίνει από την αδράνεια και την στατικότητα. Η θεωρία αυτή κινητοποιεί τους ηγέτες της επιχείρησης, προκειμένου να κρατά την σύγκρουση σε ένα χαμηλό επίπεδο. Δίνει μεγάλη έμφαση στην λειτουργική σύγκρουση και πρεσβεύει ότι οι συγκρούσεις οφείλονται στην πολυπλοκότητα των οργανωτικών δομών και συστημάτων. Η θεωρία των ανθρωπίνων σχέσεων, η οποία αποδέχεται την σύγκρουση ως φυσικό συμβάν στις ανθρώπινες σχέσεις. Και αυτή η θεωρία δίνει έμφαση στην θετική πλευρά της σύγκρουσης (Robbins, 1995) Επίλογος: Κλείνοντας την συγκεκριμένη διάλεξη, ευελπιστούμε η παρουσίαση του θέματος μας να σταθεί αφορμή για περαιτέρω έρευνα γύρω από θέματα που άπτονται με την συμπεριφορά του ατόμου στην εργασία του καθώς τα πορίσματα αυτά θα αποφέρουν βελτίωση της ποιότητας εργασίας των ανθρώπων. Αναντίρρητα, γνωρίζουμε ότι, πολλές φορές οι δοξασίες και οι παγιωμένες αντιλήψεις που κυριαρχούν γύρω από τον χώρο της εργασίας είναι πολύ δύσκολες να αλλάξουν. Υποστηρίζουμε όμως, ότι είναι ένας χώρος που χρήζει ιδιαίτερης σημασίας και έρευνας, οι προκλήσεις και οι ευκαιρίες όσων ασχοληθούν με αυτήν είναι ατελείωτες. Τέλος καταλήγουμε στο ότι η οργανωτική συμπεριφορά είναι ένα πολύτιμο εργαλείο το οποίο μπορεί να προσφέρει καθοδήγηση μέσω καινοτόμων προγραμμάτων και μεθόδων, ειδικότερα δε, σε περιόδους κρίσεων

12 Βιβλιογραφία: Άξελροντ, Ρ.(1998). Η Εξέλιξη της συνεργασίας. (Σ. Στασινός, μτφ) Αθήνα, Καστανιώτη Bartunek, J.M. & Reid, R.D. (1992). The role of Conflict in a second order change attempt. In D.M. Kolb & J.M.Bartunek (eds), Hidden Conflict in Organizations(pp ). Newbury Park, Sage Publications. Baron, R.A. (1986). Behavior in Organizations. Boston, Allyn & Bacon inc. Brickley, J. A., Smith, C.W. & Zimmerman, J.L. (2001). Managerial Economics and Organizational Architecture. Boston, McGraw Hill Irwin Gong, Y., Shenkar, O., Nyaw M. (2001). Cultural influences on cognitive representations of conflict: Interprentations of conflict episodes in the United States ad Japan. Journal of Applied Psychology,86, Goleman, D.(2000). Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας, Αθήνα, Ελληνικά Γράμματα Gelfand, M.J., Nishii, L. H., Holcombe, K. M. Dyer, N., Ohbuchi, K.J., & Fukuno, M. (2001). Cultural influences on cognitive represantations of conflict: Interprentations of conflict episodes in the United States and Japan. Journal of Applied Psychology,86, Γιαννουλέας, Μ. (1998). Συμπεριφορά και Διαπροσωπική Επικοινωνία στον εργασιακό χώρο. Αθήνα, Ελληνικά Γράμματα. Ζάβλανος Μ.(2000). Οργάνωση και Διοίκηση Αθήνα, Ελλην. Drucker, P., F. (1974). Management: tasks, responsibilities, Practices Harper, & Row, New York Hall, P. (1994). Managing Quality, Barrie G. Dale Harinck, F.,K., Dedreu, C. & VaVianen, A. (2000). The impact of Conflict Issues on Fixed Pie Perceptions, Problem Solving and integrative outcomes in negotiation. Journal of Organizational Behavior and human decision Processes, 81, Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1988). Management of organizational behaviour: utilizing human resources. Englewoods Cliffs, Prentice Hall. Helgensen K. (1990). Female Advantage: Women s Ways of Leadership. New York: Doubleday. Καντάς, Α.(1995). Οργανωτική Βιομηχανική Ψυχολογία. Αθηνα, Ελληνικά Γράμματα Kernberg, O.F. (1998). Ideology, Conflict and Leadership in groups and organizations. London, Yale University Press. Maanen, J.V. (1992). Drinking Our Troubls away. In D.M. Kolb & J. M. Bartunek (eds), Hidden Conflict in Organizations (pp.32-60) Newbury Park, Sage Pubblications Μπουραντάς, Δ. (2001). Μάνατζμεντ: Θεωρητικό Υπόβαθρο και Σύγχρονες Πρακτικές. Αθήνα: Μπενού. Πιντέλογλου, Ν. (2000). Εισαγωγή στις Εργασιακές σχέσεις, Έλλην Robbins, R (1995). Organizational Behavior. Englewood Cliffs Prentice Hall Sims, D., Fineman, S. & Gabriel, Y.(1993). Organizing & Organazations. London, Sage Publications Stoner, J. (1989). Management, Free Press, New York, U.S.A Ρήγα Α.Β.(2001). Ψυχοκοινωνικές παρεμβάσεις σε οργανισμούς, ομάδες και άτομα. Θεωρία- Έρευνα- Εφαρμογές, Αθήνα, Ελληνικά γράμματα Tinsley, C.H. (2001). How Negotiators get to yes: Predicting the constellation of strategies used across cultures to negotiate conflict. Journal Of Applied Psychology, 86, Thomas K.W. (1992). Conflict and negotiation Process in Organizations. Στο M.D. Dunette και L. M. Hough (eds), Handbook of industrial and organizational Psychology, 2 nd, 3, Paolo Alto, C.A.: consulting Psychologists Press,

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ Δρ. Μαρία Μαυροπούλου ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ; Διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσοτέρων ατόμων ή ομάδων σε ένα θέμα αμοιβαίου ενδιαφέροντος Δρ. Μαρία Μαυροπούλου 1 ΟΜΑΔΙΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Γκορέζης Παναγιώτης Επιστημονικός Συνεργάτης ΑΠΘ Μπέλλου Βικτώρια Επίκ. Καθηγήτρια ΠΘ 2 Ορισμοί Ορισμοί Αντίθεση Μη συμβατή συμπεριφορά Ανταγωνιστική συμπεριφορά Δημιουργία εμποδίων

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών

Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών 1 Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών Υπεύθυνοι: Ζωή Δημητριάδη, Ph.D., Καθηγήτρια Δρ. Φώτης Βούζας, Αν. Καθηγητής Σχήμα 1. Προσδιορισμός Οργανωσιακής Συμπεριφοράς Σκοπός του Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Όταν το άτομο έρχεται αντιμέτωπο για πρώτη φορά με την άμεση πράξη της αναζήτησης και εξεύρεσης εργασίας, πρέπει, ουσιαστικά, να εντοπίσει

Διαβάστε περισσότερα

Παλιανοπούλου Μ ΤΕ Νοσηλεύτρια Χειρουργείο ΓΝΑ ΚΑΤ

Παλιανοπούλου Μ ΤΕ Νοσηλεύτρια Χειρουργείο ΓΝΑ ΚΑΤ Παλιανοπούλου Μ ΤΕ Νοσηλεύτρια Χειρουργείο ΓΝΑ ΚΑΤ Αποτελεί μια παρεξηγημένη έννοια συνειρμικά συνδεόμενη με τον πόλεμο Η εκδήλωση ασυμφωνίας η οποία οφείλεται : Διαφορετικές και ασύμβατες απόψεις και

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Οι άνθρωποι που εργάζονται σ έναν οργανισμό είναι οι ανθρώπινοι πόροι του. Επειδή κάθε άτομο έχει διαφορετικές ικανότητες, δεξιότητες, διαφορετικό επίπεδο εμπειρίας κ.α. η διοίκηση της εταιρίας καλείται

Διαβάστε περισσότερα

2. Σκοπός του Προγράμματος

2. Σκοπός του Προγράμματος 1. Εισαγωγή Το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών σας καλωσορίζει στα Προγράμματα εξ Αποστάσεως Επιμόρφωσης για Δημοσίους Υπαλλήλους και συγκεκριμένα στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα "Ανάπτυξη Διαπραγματευτικών

Διαβάστε περισσότερα

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ»

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ» Εργαστήριο δικτύωσης σε εκπαιδευτικούς πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης με θέμα: «Η συναισθηματική νοημοσύνη και η επίδρασή της στην εκπαιδευτική διαδικασία» 6 7 Μαΐου 2014 Κέντρο Πρόληψης των

Διαβάστε περισσότερα

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν 2 Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν Στους φοιτητές μου που αποτελούν την πηγή και το κίνητρο για: «συνεχή βελτίωση» «συνεχή μάθηση» «συνεχή ανανέωση» και προβληματισμό 3 ανάπτυξη, αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Μάθηµα 6 Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία McGraw-Hill/Irwin Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία v Οι ειδικοί στόχοι του

Διαβάστε περισσότερα

Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις;

Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις; Σεμινάρια ΕΚΔΔΑ 2009-10 ΕΠΙΛΥΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ στον χώρο της Υγείας Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις; Εάν τις διαχειριστούμε όπως συνήθως, μπορεί να: Οδηγήσουν σε προσωπικές αντιπάθειες Διαταράξουν/

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις NDI Training & Consulting 1 ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Στον σημερινό πολύπλοκο και γεμάτο προκλήσεις κόσμο στον οποίο ζούμε, οι εταιρίες δεν έχουν πλέον την πολυτέλεια να

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ Κάθε σύγχρονη νοσηλευτική μονάδα απαιτεί: υψηλά πρότυπα απόδοσης σε ότι αφορά την ποιότητα και την ποσότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών έναν προϊστάμενο με

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Η Δυναμική της ομάδας

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Η Δυναμική της ομάδας Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Η Δυναμική της ομάδας ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Ιωάννα Καραμήτρη ΚΑΛΑΜΑΤΑ Ακαδημαϊκό έτος: 2012-2013 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Η Δυναμική της

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs

TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs Ερωτηματολόγιο Διαχείρισης Δημιουργικότητας και Καινοτομίας Χρήσιμοι ορισμοί της Δημιουργικότητας: Η δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης Στη πράξη, για να είναι μια σχολική μονάδα αποτελεσματική, είναι απαραίτητη η αρμονική και μεθοδική λειτουργία του κάθε υποσυστήματος: μαθητές, εκπαιδευτικοί, διδακτικοί χώροι, διαθέσιμα μέσα, με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΝΤΡΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΑΙ ΨΥΧΟΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ

ΚΕΝΤΡΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΑΙ ΨΥΧΟΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΚΕΝΤΡΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΑΙ ΨΥΧΟΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Περιγραφή Συμβουλευτικής ανήκει στην ευρύτερη κατηγορία των Συμβουλευτικών Κέντρων. Τα Συμβουλευτικά Κέντρα

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: Αύγουστος 02, 2012 2

Διαβάστε περισσότερα

Η συστημική προσέγγιση στην ψυχοθεραπεία

Η συστημική προσέγγιση στην ψυχοθεραπεία Ελευθερία Μαντέλου Ψυχολόγος Ψυχοθεραπεύτρια Η συστημική προσέγγιση στην ψυχοθεραπεία Τα τελευταία χρόνια, οι ειδικοί της οικογενειακής θεραπείας παροτρύνουν τους θεραπευτές του κλάδου να χρησιμοποιούν

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα;

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA Επισκόπηση της παρούσας οµιλίας Έχει το

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΓΡΑΠΤΟΥ ΛΟΓΟΥ ΩΣ ΜΕΣΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΜΗ ΒΙΑΣ ΤΩΝ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΓΗΓΕΝΩΝ ΜΑΘΗΤΩΝ ΣΤΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ

ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΓΡΑΠΤΟΥ ΛΟΓΟΥ ΩΣ ΜΕΣΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΜΗ ΒΙΑΣ ΤΩΝ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΓΗΓΕΝΩΝ ΜΑΘΗΤΩΝ ΣΤΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΓΡΑΠΤΟΥ ΛΟΓΟΥ ΩΣ ΜΕΣΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΜΗ ΒΙΑΣ ΤΩΝ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΓΗΓΕΝΩΝ ΜΑΘΗΤΩΝ ΣΤΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ Νικόλαος Χ. Μπέκας Greek classroom of Masterστην "Κοινωνική Παιδαγωγική και μάχη ενάντια στη νεανική

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή Συμπεριφορικοί παράγοντες στα προβλήματα της σχέσης του ζευγαριού Συμπεριφορικές παρεμβάσεις Συμπεράσματα

Εισαγωγή Συμπεριφορικοί παράγοντες στα προβλήματα της σχέσης του ζευγαριού Συμπεριφορικές παρεμβάσεις Συμπεράσματα Εισαγωγή Συμπεριφορικοί παράγοντες στα προβλήματα της σχέσης του ζευγαριού Συμπεριφορικές παρεμβάσεις Συμπεράσματα ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η συμπεριφορική θεραπεία ζεύγους συνδέεται με ορισμένες τεχνικές οι οποίες βασίζονται

Διαβάστε περισσότερα

Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα

Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα ΥΠΑΙΘΠΑ / ΙΕΠ ΕΡΓΟ : Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου της σχολικής μονάδας: Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης (ΑΕΕ) Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα Ιανουάριος

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Χρόνου Το πιο σημαντικό σε θέματα αποτελεσματικότητας είναι όχι μόνο να πετύχουμε το επιθυμητό αποτέλεσμα αλλά και τι επίδραση είχε στους

Διαχείριση Χρόνου Το πιο σημαντικό σε θέματα αποτελεσματικότητας είναι όχι μόνο να πετύχουμε το επιθυμητό αποτέλεσμα αλλά και τι επίδραση είχε στους Η σωστή διαχείριση του χρόνου είναι πολύ σημαντική γιατί μας βοηθά στο να γίνουμε αποτελεσματικοί. Πράγματι από τις βασικές δραστηριότητες του management είναι ο χρόνος. Συγκεκριμένα οι βασικές συνιστώσες

Διαβάστε περισσότερα

Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικοί είναι οι παρακάτω:

Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικοί είναι οι παρακάτω: Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Στη βιβλιογραφία υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός ορισμών της επικοινωνίας χωρίς όμως να μπορεί κανείς να περιγράψει συνολικά το περιεχόμενο του όρου. Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί

Διαβάστε περισσότερα

Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΑΘΗΝΑ 1999 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Στην παγκόσμια οικονομία συντελούνται σήμερα σημαντικές αλλαγές

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Θετική Ψυχολογία. Καρακασίδου Ειρήνη, MSc. Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο

Θετική Ψυχολογία. Καρακασίδου Ειρήνη, MSc. Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο Θετική Ψυχολογία Καρακασίδου Ειρήνη, MSc Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο Εισαγωγή Θετική-Αρνητική Ψυχολογία Στόχοι της Ψυχολογίας

Διαβάστε περισσότερα

«ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΩΝ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ»

«ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΩΝ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ» «ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ : Κωνσταντινίδου Εύα Επιβλέπουσα καθηγήτρια : ηµητριάδου Αλεξάνδρα ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2007 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στις µέρες µας επικρατεί µια παγκόσµια

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ Ο ρόλος της άσκησης για όλους Η άσκηση με την συστηματική καθοδήγηση αποτελεί ουσιαστική κοινωνική επένδυση γιατί

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΧΟΡΗΓΗΣΗΣ ΑΔΕΙΩΝ ΤΟΥ ΤΕΧΝΙΚΟΥ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟΥ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΘΝΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΠΙΣΤΕΥΣΗΣ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΧΟΡΗΓΗΣΗΣ ΑΔΕΙΩΝ ΤΟΥ ΤΕΧΝΙΚΟΥ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟΥ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΘΝΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΠΙΣΤΕΥΣΗΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΧΟΡΗΓΗΣΗΣ ΑΔΕΙΩΝ ΤΟΥ ΤΕΧΝΙΚΟΥ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟΥ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΘΝΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΠΙΣΤΕΥΣΗΣ Α. ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ 1. Το Τεχνικό Επιμελητήριο στο οποίο

Διαβάστε περισσότερα

Η έννοια της κοινωνικής αλλαγής στη θεωρία του Tajfel. Ο Tajfel θεωρούσε ότι η κοινωνική ταυτότητα είναι αιτιακός παράγοντας κοινωνικής αλλαγής.

Η έννοια της κοινωνικής αλλαγής στη θεωρία του Tajfel. Ο Tajfel θεωρούσε ότι η κοινωνική ταυτότητα είναι αιτιακός παράγοντας κοινωνικής αλλαγής. Η έννοια της κοινωνικής αλλαγής στη θεωρία του Tajfel. Ο Tajfel θεωρούσε ότι η κοινωνική ταυτότητα είναι αιτιακός παράγοντας κοινωνικής αλλαγής. Τρεις κατηγορίες κοινωνικών καταστάσεων είναι για τον Tajfel

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Διαδικασία και Μάθηση στο Νηπιαγωγείο Ενότητα 9: Η συνεργατική διδασκαλία & μάθηση

Εκπαιδευτική Διαδικασία και Μάθηση στο Νηπιαγωγείο Ενότητα 9: Η συνεργατική διδασκαλία & μάθηση Εκπαιδευτική Διαδικασία και Μάθηση στο Νηπιαγωγείο Ενότητα 9: Η συνεργατική διδασκαλία & μάθηση Διδάσκουσα: Μαρία Καμπεζά Τμήμα Επιστημών της Εκπαίδευσης και της Αγωγής στην Προσχολική Ηλικία Σκοποί ενότητας

Διαβάστε περισσότερα

Ερωτήσεις Αθλητικής Ψυχολογίας Σχολή Προπονητών Γυμναστικής

Ερωτήσεις Αθλητικής Ψυχολογίας Σχολή Προπονητών Γυμναστικής Ερωτήσεις Αθλητικής Ψυχολογίας Σχολή Προπονητών Γυμναστικής 1. Το ερευνητικό αντικείμενο της αθλητικής ψυχολογίας έχει (α) ψυχοφυσιολογική κατεύθυνση (β) γνωστικο-συμπεριφορική κατεύθυνση (γ) κοινωνικο-ψυχολογική

Διαβάστε περισσότερα

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο.

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια της οργάνωσης: ως ενέργεια: ρύθµιση των σχέσεων ανάµεσα στα µέλη

Διαβάστε περισσότερα

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup Beyond coaching Στην Εποχή του Ανθρώπου όπου η πιο κρίσιμη επένδυση που μπορούμε να κάνουμε είναι σε εμάς και στην ομάδα μας, στο Talent Lab αναδεικνύουμε και συνθέτουμε τρόπους ώστε να ανακαλύψουμε, να

Διαβάστε περισσότερα

Έρκυνα, Επιθεώρηση Εκπαιδευτικών Επιστημονικών Θεμάτων, Τεύχος 3ο, 136-147, 2014

Έρκυνα, Επιθεώρηση Εκπαιδευτικών Επιστημονικών Θεμάτων, Τεύχος 3ο, 136-147, 2014 Έρκυνα, Επιθεώρηση Εκπαιδευτικών Επιστημονικών Θεμάτων, Τεύχος 3ο, 136-147, 2014 Θεμελιώδεις στρατηγικές αποτελεσματικής διαχείρισης των συγκρούσεων στο εκπαιδευτικό περιβάλλον, με έμφαση στη διαδικασία

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟΙ ΦΟΙΤΗΤΕΣ: ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΥ ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ ΓΥΠΑΚΗ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ ΚΑΛΕΡΙΔΟΥ ΙΩΑΝΝΑ ΚΩΣΤΑΚΗ ΜΑΡΙΝΑ ΜΠΑΤΙΣΤΑΤΟΥ ΧΑΡΑΛΑΜΠΙΑ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟΙ ΦΟΙΤΗΤΕΣ: ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΥ ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ ΓΥΠΑΚΗ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ ΚΑΛΕΡΙΔΟΥ ΙΩΑΝΝΑ ΚΩΣΤΑΚΗ ΜΑΡΙΝΑ ΜΠΑΤΙΣΤΑΤΟΥ ΧΑΡΑΛΑΜΠΙΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ: ΕΦΗΡΜΟΣΜΕΝΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΥΓΕΙΑ EΣΔΥ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΥΓΙΕΙΝΗΣ ΤΕΙ ΑΘΗΝΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΥΓΕΙΑ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ: κα ΞΥΔΕΑ-ΚΙΚΕΜΕΝΗ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟΙ ΦΟΙΤΗΤΕΣ: ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Public Relations Management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα Διοίκηση Επικοινωνίας Δημοσίων Σχέσεων είναι ένα πλήρες και ολοκληρωμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα με

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Δρ. Σερδάρης Παναγιώτης Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ

ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ Ενισχύστε την Αυτοπεποίθηση των Παιδιών Βελτιώνοντας & Μαθαίνοντας τον Γονεϊκό Τύπο!!! ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ Κλεισθένους 12 (Στοά Κοββατζή) 1 ος όροφος Τηλ.: 2742029421 Κιν.: 6979985566

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΜΑΘΗΜΑ / ΤΑΞΗ : Οργάνωση & Διοίκηση ΣΕΙΡΑ: ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ: ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΟΜΑΔΑ Α Για τις προτάσεις Α.1 μέχρι και Α.6, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα σε κάθε

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ. Υποχρεωτικής επιλογής (Κατεύθυνσης)

ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ. Υποχρεωτικής επιλογής (Κατεύθυνσης) ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ Ακαδημαϊκή Μονάδα: Τομέας: Εργαστήριο/Σπουδαστήριο/Κλινική: Τίτλος Μαθήματος / Θέμα Εργασίας: Κωδικός Μαθήματος: Τύπος Μαθήματος: ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ Διοίκηση Ανθρώπινων

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα_SPA. Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς

Πρόγραμμα_SPA. Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς Πρόγραμμα: Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς 1. Εισαγωγή 1.1. Γενική εισαγωγή στο εργασιακό άγχος Η φύση της εργασιακής ζωής έχει αλλάξει σημαντικά κατά τη διάρκεια των τελευταίων δεκαετιών.

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα Σχέδια Εκθέσεων

Διαβάστε περισσότερα

Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης. Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν

Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης. Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν 3 Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν 3-1 Στην προηγούμενη εισήγηση παρουσιάσαμε την εξέλιξη της Θεωρίας της Διοίκησης 3-2 Στόχος της σημερινής εισήγησης : Θα αναπτύξω

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Καθηγητής: Κώστας Τσεκούρας Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Οικονομικών Επιστημών Σκοποί ενότητας Σκοπός της παρούσας ενότητας είναι η παρουσίαση

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ 1. ΓΕΝΙΚΑ ΣΧΟΛΗ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΠΟΥΔΩΝ 7 ο ΚΩΔΙΚΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΑΥ1 ΕΞΑΜΗΝΟ ΣΠΟΥΔΩΝ Α ΤΙΤΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΓΚΘΓΣΗΣ Β ΛΥΚΓΙΟΥ ΣΑ ΠΡΟΟΝΣΑ ΠΟΤ ΖΗΣΟΤΝ ΟΙ ΠΟΛΤΕΘΝΙΚΕ

ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΓΚΘΓΣΗΣ Β ΛΥΚΓΙΟΥ ΣΑ ΠΡΟΟΝΣΑ ΠΟΤ ΖΗΣΟΤΝ ΟΙ ΠΟΛΤΕΘΝΙΚΕ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΓΚΘΓΣΗΣ Β ΛΥΚΓΙΟΥ ΣΑ ΠΡΟΟΝΣΑ ΠΟΤ ΖΗΣΟΤΝ ΟΙ ΠΟΛΤΕΘΝΙΚΕ Θέσεις για νέους εργαζομένους δεν υπάρχουν μόνο στις ελληνικές εταιρείες, αλλά και σε πολλές πολυεθνικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΘΕΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ m141

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΘΕΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ m141 ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΘΕΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ m141 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΕΠΙΚΟΥΡΗ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 3 2. ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΓΓΡΑΦΩ

Διαβάστε περισσότερα

Διάγνωση Δημιουργικότητας

Διάγνωση Δημιουργικότητας Διάγνωση Δημιουργικότητας Η διάγνωση του επιπέδου δημιουργικότητας είναι το πρώτο και κύριο βήμα σε μία πρωτοβουλία καινοτομίας και χρησιμοποιείται για να παρέχει μία βάσιμη αξιολόγηση της εταιρίας ή το

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία στον αθλητισµό. Μάριος Γούδας. Χαρακτηριστικά. Θέµα διάλεξης 6. πετυχηµένος ή αποτελεσµατικός προπονητής; ΑΘΛΗΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ (ΜΚ 108)

Ηγεσία στον αθλητισµό. Μάριος Γούδας. Χαρακτηριστικά. Θέµα διάλεξης 6. πετυχηµένος ή αποτελεσµατικός προπονητής; ΑΘΛΗΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ (ΜΚ 108) ΕΠΕΑΕΚ : AΝΑΜΟΡΦΩΣΗ A ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ ΠΘ ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΑΘΛΗΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ (ΜΚ 108) Θέµα διάλεξης 6 Ηγεσία στον αθλητισµό Μάριος Γούδας ορισµοί ο ρόλος του προπονητή - πετυχηµένος αποτελεσµατικός

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΥΜΦΙΛΙΩΣΗ ΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ ΔΙΑΙΤΗΣΙΑ...2 ΤΙ ΕΙΝΑΙ Ο ΘΕΣΜΟΣ ΤΗΣ ΣΥΜΦΙΛΙΩΣΗΣ;...5 ΠΟΙΑ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΟΥ ΤΗΡΕΙΤΑΙ;...5

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΥΜΦΙΛΙΩΣΗ ΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ ΔΙΑΙΤΗΣΙΑ...2 ΤΙ ΕΙΝΑΙ Ο ΘΕΣΜΟΣ ΤΗΣ ΣΥΜΦΙΛΙΩΣΗΣ;...5 ΠΟΙΑ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΟΥ ΤΗΡΕΙΤΑΙ;...5 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΥΜΦΙΛΙΩΣΗ ΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ ΔΙΑΙΤΗΣΙΑ...2 ΤΙ ΕΙΝΑΙ Ο ΘΕΣΜΟΣ ΤΗΣ ΣΥΜΦΙΛΙΩΣΗΣ;...5 ΠΟΙΑ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΟΥ ΤΗΡΕΙΤΑΙ;...5 ΤΙ ΕΙΝΑΙ Ο ΘΕΣΜΟΣ ΤΗΣ ΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗΣ;...7 ΠΟΙΑ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΟΥ ΤΗΡΕΙΤΑΙ;...7 ΤΙ

Διαβάστε περισσότερα

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους του Σταύρου Κοκκαλίδη Μαθηματικού Διευθυντή του Γυμνασίου Αρχαγγέλου Ρόδου-Εκπαιδευτή Στα προγράμματα Β Επιπέδου στις ΤΠΕ Ορισμός της έννοιας του σεναρίου.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι: Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι: Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι: Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ Παράρτημα Ι- Σελίδα 2/5 1. Η έννοια της παραγωγικότητας Ο όρος παραγωγικότητα εκφράζει τη σχέση μεταξύ των αποτελεσμάτων (εκροών) ενός συστήματος - μιας επιχείρησης,

Διαβάστε περισσότερα

Η Θεωρία Αυτο-κατηγοριοποίησης (ΘΑΚ) Από Χαντζή, Α. (υπό δηµοσίευση)

Η Θεωρία Αυτο-κατηγοριοποίησης (ΘΑΚ) Από Χαντζή, Α. (υπό δηµοσίευση) 18 Η Θεωρία Αυτο-κατηγοριοποίησης (ΘΑΚ) Από Χαντζή, Α. (υπό δηµοσίευση) Στις αρχές της δεκαετίας του 1980, ο John Turner και οι συνεργάτες του (Turner, 1985, Turner et al. 1987), θεωρητικοί και ερευνητές

Διαβάστε περισσότερα

Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΣΧΕΣΗΣ ΓΟΝΙΟΥ-ΠΑΙΔΙΟΥ ΚΑΙ Η ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΜΜΕ

Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΣΧΕΣΗΣ ΓΟΝΙΟΥ-ΠΑΙΔΙΟΥ ΚΑΙ Η ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΜΜΕ Εισήγηση στο 12 ο Πανελλήνιο Συνέδριο Ψυχολογικής Έρευνας (Μάιος, 2009) Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΣΧΕΣΗΣ ΓΟΝΙΟΥ-ΠΑΙΔΙΟΥ ΚΑΙ Η ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΜΜΕ Μπετίνα Ντάβου, Πανεπιστήμιο Αθηνών Κατερίνα Σπετσιώτου, Πανεπιστήμιο Αθηνών

Διαβάστε περισσότερα

Βιωματικό Πρόγραμμα Κατάρτισης στις Διαπραγματεύσεις

Βιωματικό Πρόγραμμα Κατάρτισης στις Διαπραγματεύσεις Βιωματικό Πρόγραμμα Κατάρτισης στις Διαπραγματεύσεις Κ.Ε.Κ. / Ο.Π.Α. Υπό την αιγίδα: 1 Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών (Ο.Π.Α.) Ίδρυση: 1920 3 ο Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ελλάδος (σειρά αρχαιότητας) 1

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους.

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. ΗΓΕΣΙΑ Η φύση της ηγεσίας ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. Βοηθάει την οµάδα να εντοπίσει «που πηγαίνει» και προσφέρει

Διαβάστε περισσότερα

Κυρίες και Κύριοι, Σας ευχαριστώ πάρα πολύ για την τιμή που μου κάνετε να απευθύνω χαιρετισμό στο συνέδριό σας για την «Οικογένεια στην κρίση», για

Κυρίες και Κύριοι, Σας ευχαριστώ πάρα πολύ για την τιμή που μου κάνετε να απευθύνω χαιρετισμό στο συνέδριό σας για την «Οικογένεια στην κρίση», για Κυρίες και Κύριοι, Σας ευχαριστώ πάρα πολύ για την τιμή που μου κάνετε να απευθύνω χαιρετισμό στο συνέδριό σας για την «Οικογένεια στην κρίση», για ένα τόσο εξαιρετικά σημαντικό θέμα που αγγίζει και αφορά

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ Ο ρόλος της άσκησης για όλους Η άσκηση με την συστηματική καθοδήγηση αποτελεί ουσιαστική κοινωνική επένδυση γιατί

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Δ. ΑΜΠΕΛΟΚΗΠΩΝ-ΜΕΝΕΜΕΝΗΣ Απρίλιος 2012 Ανάλυση της Τοπικής Αγοράς Εργασίας 1. Περιγραφή των βασικών χαρακτηριστικών της περιοχής παρέμβασης στην οποία θα εφαρμοστεί

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Developing Leadership Skills Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΘΕΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΩΝ

ΕΚΘΕΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΩΝ ΕΚΘΕΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΩΝ Η έκθεση ακαδημαϊκών ενδιαφερόντων συνοδεύει σχεδόν πάντα την αίτηση για την είσοδο σε οποιοδήποτε πρόγραμμα μεταπτυχιακών σπουδών. Την έκθεση ακαδημαϊκών ενδιαφερόντων

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΖΩΗΣ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα

ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΖΩΗΣ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ, ΠΘ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΖΩΗΣ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΘΕΜΑΤΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ Τι είναι

Διαβάστε περισσότερα

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π HR και οι σύγχρονες ακαδηµαϊκές τάσεις Οργανωτική µάθηση και διαχείριση της γνώσης

Διαβάστε περισσότερα

ΚΟΙΝΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΚΟΙΝΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΟΥ ΤΟΡΙΝΟ, ΣΧΟΛΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΙΑΤΡΙΚΗ ΣΧΟΛΗ, ΤΕΙ ΑΘΗΝΩΝ, ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ, ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΟΝΑΔΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΡΟΝΟΙΑΣ ΚΟΙΝΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΜΑΔΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: ΔΙΑΦΥΛΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ

ΟΜΑΔΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: ΔΙΑΦΥΛΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΟΜΑΔΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: ΔΙΑΦΥΛΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ Μυρτώ Λεμονούδη και Έλλη Κουβαράκη MSc Κλινική Ψυχολογία Παν/μίου Αθηνών -Ψυχοθεραπεύτριες Επόπτης: Γιώργος Ευσταθίου Διδάκτωρ Κλινικής Ψυχολογίας Παν/μίου Αθηνών-Ψυχοθεραπευτής

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ : ΟΡΙΣΜΟΣ - ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ : ΟΡΙΣΜΟΣ - ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ 1 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ : ΟΡΙΣΜΟΣ - ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ ΠΘ ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ Θα αναλυθούν οι βασικές έννοιες που σχετίζονται µε τη διοίκηση οργανισµών Θα παρουσιαστούν

Διαβάστε περισσότερα