«Όταν δύο άτομα συμφωνούν πάντα στα θέματα που αφορούν την εργασία τους, τότε ο ένας από τους δύο δεν είναι απαραίτητος».

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "«Όταν δύο άτομα συμφωνούν πάντα στα θέματα που αφορούν την εργασία τους, τότε ο ένας από τους δύο δεν είναι απαραίτητος»."

Transcript

1 1 ο Πανελλήνιο Συνέδριο για την Υγεία και την ασφάλεια της εργασίας «Η πρόληψη συμφέρει» «Όταν δύο άτομα συμφωνούν πάντα στα θέματα που αφορούν την εργασία τους, τότε ο ένας από τους δύο δεν είναι απαραίτητος». Wringley, Jr Ανάρτηση σε Poster Νοεμβρίου 2010 Ξενοδοχείο: Ηilton Αθήνα Θέμα: «Η σύγκρουση ανάμεσα στα μέλη μιας επιχείρησης και η πρόληψη της,για την λειτουργικότητα εξέλιξης της επιχείρησης» Εισηγήτριες: Βίλλη Μαρία: Ψυχολόγος, Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος «Ψυχολογία- Συμβουλευτική», Γαλάνη Χ. Αικατερίνη: Ψυχολόγος, Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος «Ψυχολογία- Συμβουλευτική», Μπογιατζόγλου Νατάσσα: Ψυχολόγος, Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος «Ψυχολογία- Συμβουλευτική»

2 Βίλλη Μαρία: Ψυχολόγος, Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος «Ψυχολογία ) Γαλάνη Αικατερίνη: Κοινωνική λειτουργός, Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος«ψυχολογία ) Μπογιατζόγλου Νατάσσα: Ψυχολόγος Τελειόφοιτη μεταπτυχιακού προγράμματος«ψυχολογία ) «Η Σύγκρουση ανάμέσα στα μέλη μιας επιχείρησης και η πρόληψη της, για την λειτουργικότητα εξέλιξης της επιχείρησης» Περίληψη Στην συγκεκριμένη διάλεξη θα ασχοληθούμε με τις συγκρούσεις που συμβαίνουν στον εργασιακό χώρο και θα εξετάσουμε τον λόγο που καθιστά απαραίτητη την πρόληψη τους. Γνωρίζουμε ότι οι κανόνες πρόσληψης ενός ατόμου αλλάζουν μέρα με την μέρα, με την ταχύτητα που η ίδια η κοινωνία πολλές φορές επιβάλλει. Σήμερα όλο και μεγαλύτερη έμφαση δίνεται από τους εργοδότες όχι τόσο στα ακαδημαϊκά προσόντα που διαθέτει κάποιος, καθώς αυτά θεωρούνται ως εκ προοιμίου δεδομένα, όσο στα ατομικά- προσωπικά εκείνα χαρακτηριστικά που διαθέτει κανείς όπως λόγω χάρη η συναισθηματική νοημοσύνη, η πειθώ και η πρωτοβουλία προκειμένου να γίνουν τα άτομα αυτά «εμπορεύσιμα» στην αγορά εργασίας. Πλήθος ερευνών έχουν αποδείξει ότι τα ιδιαίτερα εκείνα χαρακτηριστικά που διαθέτει κανείς είναι ταυτοχρόνως ο προάγγελος για την κατάκτηση ή μη ηγετικών θέσεων και επαγγελματικών διακρίσεων και αν εν τέλει αυτά τα άτομα θα γίνουν οι «αστέρες» της επιχείρησης στην οποία εργάζονται. Μπροστά σ αυτό τον τίτλο πολλές φορές, απαντώνται οι συγκρούσεις που δημιουργούνται ανάμεσα στα μέλη μιας επιχείρησης. Γι αυτό, στην συγκεκριμένη εργασία, αφού προσδιορίσουμε εννοιολογικά την έννοια της σύγκρουσης, αποφασίσαμε να ασχοληθούμε με τους λόγους- αίτια που προκαλούν μια σύγκρουση, τις επιπτώσεις που μπορεί να έχει η σύγκρουση τόσο σε πρακτικό όσο και σε θεωρητικό επίπεδο μέσα στην επιχείρηση. Προκείμένου, όπως προαναφέραμε, να αποφευχθούν οι επιπτώσεις της, υπάρχουν κάποια «μέτρα πρόληψης» που μπορούν να κάνουν οι εργοδότες και τα οποία τα καταγράφουμε. Αναντίρρητα από την συγκεκριμένη εργασία δεν θα μπορούσε να παραλείψει η περιγραφή της διαδικασίας της σύγκρουσης με επιστημονικό τρόπο μέσα από τις διάφορες θεωρίες που έχουν γραφθεί. Τέλος, κλείνοντας την συγκεκριμένη διάλεξη και γνωρίζοντας ότι η επίλυση συγκρούσεων πολλές φορές φαντάζει ως μια μη ρεαλιστική πρόταση, αναφερόμαστε στην διαπραγμάτευση ως πρόληψη της σύγκρουσης.

3 Εισαγωγή: Η εργασία μας αυτή πραγματεύεται ένα κομμάτι από την οργανωτική - βιομηχανική ψυχολογία. Γνωρίζουμε, ότι είναι ένας κλάδος σχετικά καινούργιος στον ελλαδικό χώρο, ωστόσο θεωρούμε ότι, η σημασία της είναι πολύ σημαντική για την μελέτη της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Είναι πια κοινή ομολογία, ότι ο σύγχρονος άνθρωπος καταναλώνει το 30% του χρόνου του στον χώρο εργασίας. Ως αφετηρία αυτή θεωρούμε, ότι κάθε μελέτη της ανθρώπινης συμπεριφοράς πρέπει να μελετά επίσης την συμπεριφορά του στον εργασιακό του χώρο καθώς μέσω αυτής μπορεί να βελτιωθεί η ποιότητα εργασίας, η παραγωγικότητα των εργαζομένων και το κέρδος της επιχείρησης. Το κέρδος της επιχείρησης σίγουρα θα αυξηθεί σημαντικά αν υπάρχουν και όλοι εκείνοι οι παράγοντες που τείνουν προς την επίτευξη αυτού. Συγκεκριμένα, στην μελέτη μας αυτή θα ασχοληθούμε με τις συγκρούσεις που διαδραματίζονται στον χώρο εργασίας ανάμεσα στα μέλη μιας επιχείρησης- οργάνωσης. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η σύγκρουση είναι ένα θέμα καίριο για την κοινωνία μας και σύμφωνα με πορίσματα ερευνών οι ηγέτεςδιευθυντές των εκάστοτε φορέων καταναλώνουν 20% από τον εργασιακό τους χρόνο προκειμένου να επιλύσουν τις συγκρούσεις. Όπως πολύ καλά γνωρίζουμε, η σύγκρουση μπορεί να αποβεί βλαπτική για τον οργανισμό, είτε επειδή οι υπάλληλοι δεν θα έχουν την ίδια διάθεση να εργαστούν, είτε επειδή κάποιοι ίσως και καλοί υπάλληλοι θα αποχωρίσουν από τον οργανισμό. Τέλος, αξίζει να αναφερθεί, ότι πολλές φορές η σύγκρουση μπορεί να είναι θετική για την επιχείρηση / οργάνωση καθότι δεν είναι λίγες οι φορές που μετά από κάποια σύγκρουση ο οργανισμός ανανεώνεται, προχωρά σε περισσότερο πρωτότυπες και καινοτόμες λύσεις και ξεφεύγει από την αδράνεια που πιθανόν είχε υποπέσει (Robbins, Αxelrod, Καντάς, 1995). Στην διάλεξη μας αυτή θα δώσουμε ιδιαίτερη έμφαση στην λειτουργική σύγκρουση και στην διαπραγμάτευση ως πρόληψη της σύγκρουσης. Ορισμός της σύγκρουσης: Πριν ξεκινήσουμε την διάλεξη μας θα πρέπει αρχικά να ορίσουμε την έννοια της σύγκρουσης. Ο Γιαννουλέας (1998) την ορίζει ως «την αντιπαράθεση διαμάχη στόχων ή προσωπικοτήτων μεταξύ ατόμων, ατόμων και ομάδων ή ομάδων» (σελ.137). Ο Μπουραντάς (2001) ορίζει τις συγκρούσεις ως «μια κατάσταση όπου η συμπεριφορά ενός ατόμου ή ομάδας σκόπιμα επιδιώκει να εμποδίσει την επίτευξη των στόχων ενός άλλου ατόμου ή ομάδας. Σίγουρα, οι συγκρούσεις είναι δυνατόν να συμβούν ανάμεσα τόσο σε δύο άτομα όσο και σε περισσότερα από δύο. Στην τελευταία περίπτωση η σύγκρουση πιθανολογείται ότι οφείλεται στην αδυναμία εύρεσης μιας κοινά αποδεκτής απόφασης. O Τhomas ορίζει την σύγκρουση ως ένα ανεπιθύμητο φαινόμενο που οδηγεί σε αρνητικά αποτελέσματα (Thomas, 1992). Είναι αληθές το γεγονός, ότι πολλές φορές η σύγκρουση πιθανόν να αναφέρεται στην διαφωνία που προκύπτει ανάμεσα στους εργαζόμενους εξαιτίας του ότι έχουν αντικρουόμενα συμφέροντα (Kernberg, 1998). Η σύγκρουση όμως, μπορεί επίσης, να επέλθει είτε επειδή υπάρχει σύγκρουση συμφερόντων είτε επειδή οι ενέργειες ενός υπάλλήλου μπορεί να αποβαίνουν εις βάρους κάποιου άλλου. Τύποι Συγκρούσεων: Θα θέλαμε πριν προβούμε στα αίτια της σύγκρουσης, να αναφερθούμε μερικώς στους τύπους αυτής, όπως αποτυπώνονται από τον Balley : παράλληλες αντιθέσεις, όταν αυτές συμβαίνουν ανάμεσα σε δύο πρόσωπα με την ίδια αξία μέσα σε έναν οργανισμό, την αντίθεση προϊστάμενου, όταν συμβαίνει σύγκρουση μεταξύ του διευθυντή και του ανθρώπου που βρίσκεται πάνω από αυτόν και τέλος την αντίθεση υφισταμένων, δηλαδή την σύγκρουση του διευθυντή με πρόσωπα που βρίσκεται χαμηλότερα από αυτόν (Ζαβλανός 2000).

4 Κατά τον Μπουραντά, οι βασικές κατηγορίες που κατατάσσει τις συγκρούσεις είναι οι «διαπροσωπικές συγκρούσεις» και οι «ομαδικές συγκρούσεις». Από την πλευρά των επιχειρήσεων τις κατηγοριοποιεί σε «ιεραρχικές», «λειτουργικές», «επιτελικών γραμμικών στελεχών (Μπουραντάς,2001, σελ. 419). Σύμφωνα, με τον Stoner οι συγκρούσεις μεταξύ δύο πλευρών είναι δυνατόν να πάρουν τις εξής μορφές: Οργανωσιακές συγκρούσεις (οι συγκρούσεις εντός μιας οργάνωσης), οι συγκρούσεις μεταξύ οργανώσεων, οι ατομικές συγκρούσεις (Stoner, 1989). Αξίζει στο σημείο αυτό να παραθέσουμε ένα σχήμα που περιγράφει ακριβώς τους τύπους των συγκρούσεων: Πηγή: J. Stoner, Management, 1989 Αίτια της σύγκρουσης Σύμφωνα με τον Καντά (1998) τα αίτια της σύγκρουσης μπορούν να αναζητηθούν στους εξής παράγοντες: «ασυμβατότητα στόχων των ατόμων ή των ομάδων» (Καντάς 1998). Τις περισσότερες φορές παρατηρείται ότι δεν συμπίπτουν οι στόχοι μεταξύ του προσωπικού και έτσι ξεσπά σύγκρουση ανάμεσα τους. (Brickley, Smith & Zimmerman, 2001) «αβεβαιότητα λόγω κάποιων αλλαγών που πιθανόν προκλήθηκαν σε μια επιχείρηση», «διαφορές στις αμοιβές του προσωπικού και στα κριτήρια αξιολόγησης του», «δεν είναι σαφείς οι αρμοδιότητες του κάθε εργαζομένου ξεχωριστά», «εμπόδια στην επικοινωνία μεταξύ των μελών» (Καντάς, 1995). Συνήθως, η άσχημη επικοινωνία θεωρείται ως η κυριότερη πηγή αντιθέσεων (Goleman, 2000) περιορισμένοι πόροι που διαθέτει ένας οργανισμός (είναι πραγματικότητα ότι κανένας οργανισμός όσο μεγάλος και αν είναι δεν διαθέτει απεριόριστους πόρους, η έλλειψη αυτών πολλές φορές έχει ως αποτέλεσμα να δημιουργούνται εντάσεις για το πώς θα κατανεμηθούν αυτοί.), η αλληλεξάρτηση που ισχύει σε κάθε οργανισμό (αφού η μια μονάδα οργάνωσης εξαρτάται από την άλλη ως προς τα μέσα, τα υλικά και την πληροφόρηση),

5 η ταυτότητα και τα μέλη μιας ομάδας (είναι γεγονός ότι σε επιχειρήσεις δημιουργούνται ομάδες που συνήθως η κάθε ομάδα υπερεκτιμά τις δικές της δυνατότητες αγνοώντας τις αδυναμίες που έχει) ακόμα ένα συχνό φαινόμενο που αναφέρεται ως αιτία των συγκρούσεων έχει να κάνει με την πολιτιστική και γλωσσική ταυτότητα του κάθε μέλους (Kernberg, Robbins, 1995), οι διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των μελών (Axelrod, 1998) η ανάπτυξη πολυεθνικών εταιρειών και διεθνών συμμαχιών οδήγησαν στην πολυμορφία μιας επιχείρησης, η οποία πολλές φορές είναι αιτία σύγκρουσης (Tinsley, 2001). Η ικανοποίηση του ατόμου από τον ρόλο του και την κοινωνική του θέση συμβάλλουν στην δημιουργία συγκρούσεων (Goleman, 2000) Διαφορετικές αντιλήψεις και διαφορετικά πιστεύω των ανθρώπων που στελεχώνουν την επιχείρηση. Οι αντιθέσεις ακόμα μπορούν να προκύψουν από την έλλειψη διαδικασιών συντονισμού και πληροφόρησης Από την κατοχή ποικίλλων ρόλων ενός ατόμου (Κάποιες φορές οι διαφορετικοί ρόλοι που πιθανόν κατέχει ένα άτομο παρουσιάζουν και διαφορετικές προσδοκίες (Ζαβλανός, 2000) Διαφωνίες σχετικά με την οργανωτική δομή (Crozier,1963) Στο σημείο αυτό και πριν ολοκληρώσουμε την υποενότητα που αναφέρεται στα αίτια των συγκρούσεων αξίζει να καταγραφεί ότι πολλές φορές μέσα σε μια επιχείρηση είναι πιθανόν να ξεσπάσει σύγκρουση από το γεγονός ότι η οργάνωση πιθανόν να προδιαθέτει θετικά το ένα φύλο έναντι του άλλου. Έτσι υπάρχουν γυναίκες,οι οποίες μπορεί να θέλουν θέσεις γοήτρου και κύρους αλλά λόγω της κουλτούρας της οργάνωσης να τις καταλαμβάνουν περισσότερο εύκολα οι άνδρες. Ο δρόμος προς την κορυφή για αυτές είναι επομένως φραγμένος με προκαταλήψεις (Helgesen 1990) Διαδικασία της σύγκρουσης Στην συνέχεια της συγκεκριμένης διάλεξης θα ασχοληθούμε με την διαδικασία της σύγκρουσης και τα στάδια που αυτή παρουσιάζει. Το πρώτο στάδιο αναφέρεται στην ύπαρξη εκείνων των συνθηκών που μπορεί να οδηγήσουν στην πιθανή διαφωνία. Οι συνθήκες που δημιουργούν την σύγκρουση πολλές φορές αναφέρονται στην δομή, στις προσωπικές μεταβλητές του κάθε ατόμου και αναντίρρητα στην επικοινωνία. Αναφορικά με τις «προσωπικές μεταβλητές» αναφερόμαστε στο σύστημα αξιών και στις προσωπικές ιδιαιτερότητες που διαθέτει το κάθε άτομο ξεχωριστά ως προσωπικότητα. Αποτελέσματα ερευνών, υποστηρίζουν ότι ορισμένοι τύποι προσωπικοτήτων όπως λόγω χάρη οι αυστηροί και οι δογματικοί τύποι είναι περισσότερο πιθανόν να εμπλακούν σε συγκρούσεις (Maanen, 1992). Αναφορικά με την δομή, ερευνητές αναφέρουν ότι όσο μεγαλύτερη είναι η δομή της επιχείρησης τόσο περισσότερο αυξάνονται οι πιθανότητες σύγκρουσης μεταξύ του προσωπικού (Maanen, 1992). Σχετικά με την επικοινωνία, υποστηρίζεται από αρκετούς μελετητές ότι η ύπαρξη υπερβολικής επικοινωνίας ή ελάχιστης επικοινωνίας οδηγεί αναπόφευκτα σε κάποια μορφή σύγκρουσης. Αντιθέτως δεν υποστηρίζεται ότι όπου υπάρχει φτωχή επικοινωνία υπάρχει και σύγκρουση (Maanen, 1992) Το δεύτερο στάδιο της σύγκρουσης αποτελεί η συνειδητοποίηση. Όταν κάποιο άτομο συνειδητοποιεί ότι θίγονται τα συμφέροντα του δημιουργεί κάποιες σχέσεις και συναισθήματα απέναντι σε κάποιον άλλον (Καντάς, 1995). Όταν όμως πρόκειται για σκέψεις που κάνει ένα άτομο για κάποιο άλλο άτομο έχουμε «κανονιστική σύγκρουση» ενώ όταν έχουμε διαφωνία μεταξύ των γνωμών των μελών έχουμε να κάνουμε με «διαμάχη» (Robbins, 1995). Το στάδιο αυτό ακολουθούν οι προθέσεις για την έκβαση της ενέργειας. Οι προθέσεις σχετίζονται με τη συμπεριφορά και τα συναισθήματα του ατόμου για την εκδηλούμενη συμπεριφορά. Παρατηρείται πολλές φορές ότι οι συγκρούσεις οφείλονται σε λαθεμένες εντυπώσεις που σχηματίζει το ένα άτομο για το άλλο. Κάποιες φορές, η συμπεριφορά ενός ανθρώπου δεν αντανακλά τις προθέσεις και τα κίνητρα του (Καντάς, 1995). Το επόμενο στάδιο αναφέρεται στην συμπεριφορά, στις πράξεις και στις αντιδράσεις που θα εκδηλώσουν τα συγκρουόμενα μέλη. Αξίζει στο σημείο αυτό να παραθέσουμε το ακόλουθο

6 σχήμα το οποίο αποτυπώνει τα όσα μέχρι στιγμής έχουν υποστηριχθεί για την διαδικασία της σύγκρουσης. Πηγή: Καντάς, 1998 Τέλος, η κάθε σύγκρουση έχει την τελική της έκβαση η οποία μπορεί να είναι είτε θετική και αποτελεσματική λόγω της βελτίωσης της ομάδας είτε αρνητική και ανασχετική ως προς την λειτουργικότητα της απόδοσης της ομάδας (Καντάς, Robbins, 1995). Στο σημείο αυτό αξίζει να καταγραφεί η διαδικασία της σύγκρουσης όπως αυτή αποτυπώνεται από την Kernberg (1998). Τα πέντε στάδια που περιγράφει η συγγραφέας είναι πολύ διαφορετικά συγκριτικά με τα όσα μέχρι τώρα έχουν καταγραφεί. Το πρώτο στάδιο λοιπόν, αναφέρεται στην σύγκρουση που λανθάνει (η οποία συνήθως παρουσιάζεται όταν συμβαίνει μια αλλαγή), το δεύτερο στάδιο αναφέρεται στην σύγκρουση που γίνεται αντιληπτή (στο στάδιο αυτό τα άτομο αντιλαμβάνονται την ύπαρξη κάποιου προβλήματος, ωστόσο όμως δεν νιώθουν την άμεση απειλή των συμφερόντων τους, το τρίτο στάδιο είναι η

7 σύγκρουση που βιώνεται όπου τα μέλη πια της επιχείρησης εμπλέκονται συναισθηματικά, επικρατεί ένταση στις μεταξύ τους σχέσεις και ο καθένας προσπαθεί να υπερασπιστεί την θέση του, την οποία νιώθει να απειλείται. Ακολουθεί το τέταρτο στάδιο αυτό της σύγκρουσης που εκδηλώνεται είτε με μικρές διαφωνίες, είτε με περισσότερο επιθετικό τρόπο. Τέλος ακολουθεί το αποτέλεσμα της σύγκρουσης το οποίο μπορεί να είναι θετικό ή αρνητικό. Αξίζει να σημειωθεί ότι είναι περισσότερο εύκολο να λυθεί και προληφθεί η σύγκρουση όταν είναι στα αρχικά στάδια. Αντιμετώπιση της σύγκρουσης Όπως πολύ καλά γνωρίζουμε ο χειρισμός των συγκρούσεων δεν είναι μια εύκολη υπόθεση και φυσικά δεν είναι καθόλου ανώδυνη. Η επίλυση μιας σύγκρουσης είναι μια διαδικασία σταδιακή (Rider, 2002) Βασική προϋπόθεση για την αντιμετώπιση της σύγκρουσης αποτελεί η κατανόηση των γενεσιουργών αιτίων αυτής καθώς επίσης και η εξεύρεση του επιπέδου και της έντασης της σύγκρουσης προκειμένου η επιχείρηση να καρπωθεί τα οφέλη από αυτήν, κάτι το οποίο αποτυπώνεται στο ακόλουθο σχήμα: Έρευνες έχουν αποδείξει ότι αν οι συγκρούσεις δεν εντοπιστούν έγκαιρα είναι πολύ δύσκολο να αντιμετωπιστούν ολικώς. Καθοριστική σημασία φαίνεται να έχει στην επίλυση των συγκρούσεων η διαχείριση και η ηγεσία ενός οργανισμού (Goleman, 2000) Στην συγκεκριμένη υποενότητα θα ασχοληθούμε με την αντιμετώπιση της σύγκρουσης από την πλευρά της εταιρείας καθώς γνωρίζουμε ότι αυτή λαμβάνει χώρα αναπόφευκτα σε κάθε εργασιακό χώρο, σίγουρα όμως, σε διαφορετική ένταση και με διαφορετικό τρόπο. Η αντιμετώπιση της σύγκρουσης θα μπορούσε να οριστεί ως η υποβοήθηση ατόμων που βρίσκονται σε σύγκρουση προκειμένου να υιοθετήσουν μια αποτελεσματική διαδικασία αντιμετώπισης τους (Rider, 2002). Γι αυτό όταν πια οι επιχειρήσεις δεν έχουν καταφέρει να την προλάβουν καλό θα είναι να φροντίσουν ώστε: Να στρέψουν αυτήν την σύγκρουση μεταξύ των συγκρουόμενων μερών σε κάποιον κοινό εχθρό εκτός επιχειρήσεως Να επιδιώξουν την δημιουργία και τον συντονισμό με εξειδικευμένο προσωπικό ομάδων με στόχο την εκπαίδευση των μελών της επιχείρησης στην επίλυση των συγκρούσεων και στην ανάπτυξη δεξιοτήτων αποτελεσματικότερης επικοινωνίας η ηγεσία της κάθε επιχείρησης να μεριμνήσει για την αγαστή συνεργασία μεταξύ των αντικρουόμενων μερών ίσως χρειαστεί η ηγεσία της επιχείρησης να θέσει εκ νέου στόχους με όρια και κανόνες (Καντάς, 1998) ίσως θεωρηθεί αναγκαία η χρήση της ψηφοφορίας (η πλειοψηφία κερδίζει)

8 να ενθαρρυνθούν και τα δύο μέρη, ώστε να επέλθει συζήτηση μεταξύ τους (Sims, Fineman & Gabriel, 1993) Εκτός όμως από τους παραπάνω τρόπους αντιμετώπισης της σύγκρουσης αξιόλογο ενδιαφέρον παρουσιάζει και ο τρόπος που προτείνει η Ρήγα (2001) και το οποίο ονομάζει «ψυχοκοινωνική παρέμβαση» στην οποία ο εργοδότης χρησιμοποιεί την έρευνα δράση για να ερευνήσει και να καταλάβει τις σχέσεις μεταξύ του προσωπικού. Αξιόλογο ενδιαφέρον παρουσιάζουν και οι στρατηγικές που προτείνει ο Γιαννουλέας (1998) για την αντιμετώπιση των συγκρούσεων. Αυτές οι στρατηγικές είναι η «διευθέτηση» που αναφέρεται στην ικανοποίηση της μιας πλευρά των συμφερόντων, ο «συμβιβασμός» δηλαδή στην αμοιβαία υποχώρηση και τον δύο. Στην περίπτωση αυτή δεν υπάρχει νικητής και ηττημένος. Η τρίτη στρατηγική, είναι η «αποφυγή» την οποία τα άτομα ηθελημένα αγνοούν και αδιαφορούν προκειμένου να αποφύγουν την σύγκρουση με αυτούς που διαφωνούν. Η τέταρτη στρατηγική, αναφέρεται στην «συνεργασία» στην οποία γνωρίζουν και τα δύο μέρη ότι μετά την σύγκρουση θα έχουν κοινά συμφέροντα. Πέμπτη τέλος, στρατηγική, είναι ο «ανταγωνισμός», όπου ικανοποιούνται τα αιτήματα της μιας εκ των δυο αντικρουόμενων μερών. Ο Πιντέλογλου (2000) επίσης αναφέρει ως πιθανούς τρόπους αντιμετώπισης της σύγκρουσης α) την διαιτησία όπου η ανάληψη της σύγκρουσης γίνεται από κάποιον ειδικό, β) την μεσολάβηση ενός τρίτου προσώπου και αναλαμβάνει την επίλυση της σύγκρουσης αφού έχει αποτύχει γ) η συμφιλίωση. Πρέπει να σημειωθεί ότι στις περιπτώσεις που επέρχεται η συμφιλίωση των δύο μερών τις περισσότερες φορές υπογράφεται ένα συμβόλαιο με τους όρους που έχουν συμφωνηθεί. Αξίζει ακόμα, να καταγραφούν, ως τρόποι αντιμετώπισης της σύγκρουσης η «δωροδοκία» κατά την οποία κάποια πλευρά αμείβεται προκειμένου να αλλάξει την συμπεριφορά της και οι κανονισμοί οι οποίοι επιβάλλονται προκειμένου να επέλθει λύση της σύγκρουσης (Μπουραντάς, 2001). Τέλος, ο πιο σημαντικός τρόπος αντιμετώπισης της σύγκρουσης σχετίζεται με την παιδεία, την κουλτούρα και την ψυχολογική ωριμότητα των εργαζομένων. Θα πρέπει όλοι οι εργαζόμενοι να προωθούν τον συναγωνισμό και να παραμερίζουν τον ανταγωνισμό (Μπουραντάς, 2001). Πριν κλείσουμε την υποενότητα αυτή, που αναφέρεται στους τρόπους χειρισμού της σύγκρουσης, αξίζει να καταγραφούν οι στρατηγικές διαχείρισης των συγκρούσεων, όπως αυτοί αποτυπώνονται από τον Thomas (1976). Αναφέρει την αποφυγή ως τρόπο επίλυσης των συγκρούσεων, μία μέθοδο την οποία χρησιμοποιούν οι περισσότερο αυστηρές επιχειρήσεις. Η αποφυγή πρέπει να χρησιμοποιείται όταν το ζήτημα για το οποίο προκύπτει η σύγκρουση δεν είναι καίριας σημασίας και όταν μέσω της αποφυγής, κερδίζεται χρόνος για συλλογή περισσότερων πληροφοριών που θα αποβούν χρήσιμες για την ανάλυση του θέματος. Η αποφυγή είναι η αντίθετη τεχνική από την διεκδίκηση. Κατά την διάρκεια της διεκδίκησης μια ομάδα ή ένα άτομο αγνοεί για τα συμφέροντα και τις ανάγκες των άλλων και επιδιώκει την απόλυτη επιβολή των δικών του. Συνήθως, αυτός ο τρόπος χρησιμοποιείται από άτομα που έχουν εξουσία και κύρος. Το τρίτο στάδιο αποτελεί ο συμβιβασμός στο οποίο και οι δύο ομάδες παραχωρούν κάτι προκειμένου να βρουν μια κοινή λύση. Θεωρείται ως η γρηγορότερη λύση, μικρής διάρκειας. Το τελευταίο στάδιο αποτελεί η συνεργασία (διαπραγμάτευση για αμοιβαίο όφελος) είναι μια στρατηγική κερδίζω-κερδίζεις. Χρησιμοποιείται κυρίως, για κρίσιμα ζητήματα και προσφέρει λύσεις συνήθως μακράς διάρκειας. Είναι περισσότερο αποτελεσματική για συναισθηματικά ζητήματα. Λειτουργική Μη λειτουργική Σύγκρουση: Όπως έχει ήδη αναφερθεί η σύγκρουση σε έναν οργανισμό είναι αναπόφευκτη αλλά δεν σημαίνει απαραίτητα ότι θα έχει αρνητικές συνέπειες για αυτόν. Αν χειριστεί και αντιμετωπιστεί δημιουργικά εξίσου δημιουργικό θα είναι και το αποτέλεσμα της. Το στοιχείο που διαχωρίζει το αν μια σύγκρουση είναι ή όχι λειτουργική αναφέρεται στα αποτελέσματα που έχει αυτήν για τον οργανισμό. Θα αποτελούσε λάθος μας να υποστηρίξουμε ότι η διαφορά της λειτουργικής από την μη λειτουργική σύγκρουση είναι διακριτή και οι συνέπειες της κάθε μιας ξεχωριστά είναι ίδιες για όλες τις ομάδες (Hall, 1994). Σημαντικός, προσδιοριστικός παράγοντας αποτελεί η επίδραση που ασκεί στην ομάδα ή σε κάποιο μέλος ξεχωριστά. Στην παρούσα υποενότητα θα μελετήσουμε τις επιπτώσεις της μη λειτουργική σύγκρουσης καθώς πολλές φορές αποτελούν τροχοπέδη για την ομαλή έκβαση της ομάδας και την υποσκάπτουν. Ειδικότερα η μη αποτελεσματική σύγκρουση μπορεί να προκαλέσει :

9 Εχθρότητα μεταξύ των μελών της ομάδας Διαστρεβλώσεις σχετικά με τα θετικά χαρακτηριστικά και αρετές που παρουσιάζει η ομάδα με την οποία συγκρούεται Έλλειψη επικοινωνίας μεταξύ των μελών Δημιουργία αρνητικών στερεοτύπων τα οποία πιθανόν να οδηγήσουν στην έλλειψη του συντονισμού της ομάδας (Kernberg, 1998) Μειωμένη ατομική επίδοση ( Gong, Shenkar, Nyaw et. al., 2001) Χαμένες ώρες εργασίας στο προσωπικό Μείωση της συνεργασίας και των σχέσεων μεταξύ του προσωπικού Δημιουργία γενικότερα ενός δυσάρεστου κλίματος (Γιαννουλέας, 1998) Όπως αναφέρθηκε και πιο πάνω ορισμένες φορές η σύγκρουση μπορεί να είναι λειτουργική για την ομάδα καθώς έχει αποδειχθεί ότι ενισχύει και οριοθετεί ίσως με περισσότερη σαφήνεια τους στόχους της ομάδας. Η αλήθεια είναι ότι η συγκεκριμένη άποψη δεν βρίσκει πολλούς υποστηρικτές ωστόσο όμως εμείς θα καταγράψουμε ορισμένες «θετικές» συνέπειες της: Η σύγκρουση αυξάνει την αποδοτικότητα του οργανισμού καθώς η ηγεσία του τις περισσότερες φορές προσπαθεί να βρει νέους τρόπους και νέα μέσα τα οποία είναι συνήθως καινοτόμα. Η σύγκρουση επιλύεται συνήθως με μεγάλη ένταση κάτι το οποίο κάνει τα συγκρουόμενα μέλη να κινητοποιηθούν περισσότερο Η σύγκρουση θεωρείται ως ένας τρόπος με τον οποίο η ηγεσία του εκάστοτε φορέα αλλάζει την υπάρχουσα δομή της και τα σχέδια της κάνοντας ριζικές πολλές φορές αλλαγές Η σύγκρουση πολλές φορές βελτιώνει τα επίπεδα συνοχής της ομάδας καθώς έχουν να πολεμήσουν «τον κοινό εχθρό» παραμερίζοντας τις όποιες προσωπικές διαφωνίες πιθανόν είχαν (Robbins, Baron, 1986) Η εκτόνωση, η αναθεώρηση ορισμένων σκέψεων, συνειδητοποίηση κοινών προβλημάτων (Γιαννουλέας, 1998) Ανάπτυξη δημιουργικού κλίματος (Καντάς, 1995) Τρόποι πρόληψης των συγκρούσεων : Παρά τις θετικές συνέπειες που παρουσιάζει η σύγκρουση σε έναν οργανισμό αξίζει να αναφέρουμε ότι καλό θα είναι να τις προλαμβάνουμε, ειδικότερα δε εκείνες που είναι καταστρεπτικές για την λειτουργία της ομάδας. Σκόπιμη θεωρείται η αποφυγή των συνθηκών και των καταστάσεων εκείνων που οδηγούν τα μέλη μιας ομάδας αλλά και τις ομάδες γενικότερα σε ανταγωνισμό και σύγκρουση. Οι ηγέτες των ομάδων θα πρέπει να εστιάζουν στον συντονισμό δράσεων που θα αποδώσουν στον οργανισμό. Ακόμη, θετικά φαίνεται να λειτουργεί αρκετές φορές η μετακίνηση ορισμένων μελών της ομάδας από την μία ομάδα στην άλλη. Εκτός όμως από τα παραπάνω, η ηγεσία του εκάστοτε οργανισμού πρέπει να φροντίζει ώστε να τονίζεται και να ορίζεται με σαφήνεια ο ρόλος του εκάστοτε τμήματος και η συνεισφορά του καθενός προσωπικά ώστε να μην δημιουργούνται εκείνες οι συνθήκες που οδηγούν σε ανταγωνισμό μεταξύ του προσωπικού. Παράλληλα με τα παραπάνω, θετικά φαίνεται να συμβάλλουν οι καθιερωμένες τακτές συναντήσεις μεταξύ του προσωπικού στις οποίες θα συζητιούνται τα θέματα που έχουν προκύψει κατά την διάρκεια εργασίας τους (Καντάς, Hersey, & Blanchard, 1988). Η διαπραγμάτευση ως πρόληψη της σύγκρουσης Όπως ήδη έχει αναφερθεί πολλές φορές η ιδέα της μη εκδήλωσης σύγκρουσης φαντάζει ως μη ρεαλιστική μέσα σε έναν οργανισμό. Αναπόφευκτα, αυτή θα επηρεάσει και την απόδοση του οργανισμού. Μια καλή στρατηγική αντιμετώπισης της σύγκρουσης αποτελεί η διαπραγμάτευση η οποία θα μπορούσε να οριστεί ως η προσπάθεια που κάνουν τα

10 αντιμαχόμενα μέλη μεταξύ τους προκειμένου να οριοθετήσουν εκ νέου τις προϋποθέσεις της μεταξύ τους αλληλεπίδρασης καθώς επίσης και η κατάληξη τους σε μια λύση που θα είναι βοηθητική και λειτουργική και για τα δύο μέρη (Gefald, Nishii, Holcombe et al., 2001). Ορισμένοι επιστήμονες υπογραμμίζουν, ότι οι διαπραγματευτές είναι αδιάφοροι και ανεξάρτητοι τις περισσότερες φορές από το προς διαπραγμάτευση θέμα ( Ηarinck, Dedreu & VanVianen, 2000). Πριν προβούμε στην διαδικασία της διαπραγμάτευσης, αξίζει να σημειωθεί ότι το άτομο που κάνει την διαπραγμάτευση θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από κάποιες ικανότητες. Μια πολύ σημαντική και καταλυτικής σημασίας ικανότητα που πρέπει να έχει, είναι να γνωρίζει πώς να διαχειρίζεται με διπλωματία ανθρώπους όταν βρίσκονται σε ένταση. Εξίσου σημαντική, φαίνεται να είναι οι γνώσεις που πρέπει να έχει για την αποκλιμάκωση των διαφωνιών. Οι διευκολυντές ακόμη, πρέπει να είναι σε θέση να συντονίζουν καλά τις παρουσιάσεις τους ώστε να είναι ελκυστικές για τον ακροατή, να μπορούν να χρησιμοποιούν σύνθετες στρατηγικές για να κερδίζουν την υποστήριξη και την συναίνεση των άλλων, να μπορούν να συνθέτουν με ανάλογο τρόπο τα δεδομένα ώστε να αναδείξουν την άποψη τους με αποτελεσματικό τρόπο (Goleman, 2000). Η διαδικασία της διαπραγμάτευσης χωρίζεται σε δύο κατηγορίες: η διαπραγμάτευση αμοιβαίας κατανόησης στην οποία και τα δύο μέρη θα έχουν κερδίσει κάτι. Και οι δύο πλευρές νιώθουν νικημένοι με αποτέλεσμα να βελτιώνονται οι μεταξύ τους σχέσεις και συνεργασίες (Robins, 1995). Μέσα επομένως από αυτήν την διαπραγμάτευση τα άτομα και των δύο πλευρών θα καλλιεργούν και θα διατηρούν μεγάλα δίκτυα σχέσεων, θα αναζητούν σχέσεις που θα είναι ωφέλιμες και για τις δύο πλευρές, θα δημιουργούν δεσμούς και καλή επικοινωνία, η οποία θα τους βοηθήσει να συνάπτουν και να διατηρούν υγιείς σχέσεις με τους συναδέλφους και τους συνεργάτες τους (Goleman, 2000). Η δεύτερη κατηγορία είναι η διαπραγμάτευση κατανομής στην οποία αναπόφευκτα το ένα μέλος θα νιώσει ηττημένο. Χρησιμοποιείται κυρίως όταν τα συμφέροντα και των δυο μερών είναι άκρως αντίθετα. Συνήθως τις περισσότερες φορές αναζητείται μια ενδιάμεση λύση (Robins, 1995). Εύκολα θα μπορούσε κανείς να αντιληφθεί ότι πρόκειται για μια πολύ αποτελεσματική στρατηγική αντιμετώπισης της σύγκρουσης η οποία πραγματοποιείται σε πέντε στάδια. Αρχικά, καλό θα είναι πριν το ξεκίνημα της διαδικασίας να καθοριστούν με σαφήνεια και ακρίβεια το είδος της σύγκρουσης, τα αίτια όπως αυτά παρουσιάζονται και από τις δύο πλευρές και τους στόχους της κάθε ομάδας χωριστά, αναφερόμαστε δηλαδή στο στάδιο του προγραμματισμού και του σχεδιασμού. Ακολουθεί το στάδιο που έχει να κάνει με τον καθορισμό των κανόνων αναφορικά με την διαδικασία της διαπραγμάτευσης. Τέτοιοι κανόνες μπορεί να αναφέρονται στον τρόπο και στον τόπο διεξαγωγής της σύγκρουσης. Στην συγκεκριμένη φάση είναι απαραίτητο η σύναψη ενός συμβολαίου. Το στάδιο αυτό έπεται εκείνο στο οποίο τα μέλη υποστηρίζουν και αποσαφηνίζουν τις απαιτήσεις του, οι οποίες πιθανόν να οδήγησαν στην σύγκρουση, δηλαδή είναι το στάδιο της δικαιολόγησης και αποσαφήνισης. Ακολουθεί η διαπραγμάτευση και η επίλυση του προβλήματος που προκάλεσε την σύγκρουση. Στο στάδιο αυτό αναντίρρητα γίνονται «παζάρια» μεταξύ των δύο μερών. Τέλος, είναι το κλείσιμο της διαδικασίας, στο οποίο στάδιο τα όσα συμφωνήθηκαν πραγματοποιούνται. (Robbins, 1995). Αξίζει να αναφερθεί ότι «σε διαπραγμάτευση η κάθε πλευρά πρέπει να είναι μετρίως υποχωρητική. Αν είναι ανυποχώρητη, το πιθανότερο είναι, ότι η διαπραγμάτευση θα οδηγηθεί σε αδιέξοδο, κυρίως γιατί θα συμπαρασύρει και την άλλη πλευρά σε ανάλογη συμπεριφορά. Αν πάλι η διαπραγματευτική ομάδα είναι πολύ ενδοτική το πιθανότερο είναι, ότι θα οδηγηθεί σε μη επωφελή συμφωνία» ( Καντάς, 1995 σελ.50). Κλείνοντας την περιγραφή της διαδικασίας, που αναφέρεται στην διαπραγμάτευση, θα θέλαμε να υπογραμμίσουμε ότι πολλές φορές η διαπραγμάτευση μπορεί να αναφέρεται είτε σε πραγματικές είτε σε φανταστικές διαφορές (Bartunek, Kolb & Lewiski, 1992) και το αποτέλεσμα αυτής εξαρτάται αρκετές φορές εκτός από την αντίληψη του διαπραγματευτή και από τον λόγο της σύγκρουσης (Harinck, Dedreu & Van Vianen, 2000). Για αυτό, οι διαπραγματευτές πρέπει να ενορχηστρώνουν πετυχημένες λύσεις και να προωθούν τον διάλογο (Goleman, 2000). Τρεις θεωρίες για την σύγκρουση: Πριν ολοκληρώσουμε την διάλεξη μας αυτή, που αναφέρεται στις συγκρούσεις στον εργασιακό χώρο θα θέλαμε να αναφερθούμε σε τρεις διαφορετικές θεωρίες γύρω από την σύγκρουση. Θα ξεκινήσουμε με την παραδοσιακή θεωρία, η οποία υποστηρίζει ότι οι

11 συγκρούσεις είναι αρνητικές, δεν λαβαίνει υπόψη της καθόλου τον θετικό ρόλο και τις θετικές συνέπειες που αυτές (συγκρούσεις) παρουσιάζουν. Η θεωρία αυτή επικρατούσε κυρίως τις δεκαετίες του και η σύγκρουση ήταν συνώνυμο της βίας και γενικότερα όλων των αρνητικών συνεπειών. Για τους εκπροσώπους αυτής της θεωρίας πρέπει να αναζητηθούν οι αιτίες και να καταπολεμηθούν προκειμένου να αυξηθεί η παραγωγικότητα του οργανισμού. Οι εκπρόσωποι της πρεσβεύουν ότι οι διευθυντές των εκάστοτε επιχειρήσεων αδυνατούν να επιλύσουν τις συγκρούσεις και ότι εν μέρει ευθύνονται και οι ίδιοι για τις διενέξεις μεταξύ των μελών της επιχείρησης. Θεωρούν ότι η επιχείρηση δεν ανταποκρίνεται στις ανάγκες και στις προσδοκίες των μελών της ( Robbins, 1995). Πρέπει να σημειωθεί ότι κάποιοι που ανήκουν σε αυτήν την θεωρία, θεωρούν τις συγκρούσεις ως διαστροφή η οποία πρέπει να εξαφανιστεί μέσω της εκπαίδευσης ή μέσα από την απομάκρυνση των συγκρουόμενων μερών (Drucker,1974). Η θεωρία της αλληλεπίδρασης η οποία επιδιώκει την σύγκρουση καθώς αντιλαμβάνεται τις θετικές συνέπειες αυτής. Μέσω της σύγκρουσης το άτομο βγαίνει από την αδράνεια και την στατικότητα. Η θεωρία αυτή κινητοποιεί τους ηγέτες της επιχείρησης, προκειμένου να κρατά την σύγκρουση σε ένα χαμηλό επίπεδο. Δίνει μεγάλη έμφαση στην λειτουργική σύγκρουση και πρεσβεύει ότι οι συγκρούσεις οφείλονται στην πολυπλοκότητα των οργανωτικών δομών και συστημάτων. Η θεωρία των ανθρωπίνων σχέσεων, η οποία αποδέχεται την σύγκρουση ως φυσικό συμβάν στις ανθρώπινες σχέσεις. Και αυτή η θεωρία δίνει έμφαση στην θετική πλευρά της σύγκρουσης (Robbins, 1995) Επίλογος: Κλείνοντας την συγκεκριμένη διάλεξη, ευελπιστούμε η παρουσίαση του θέματος μας να σταθεί αφορμή για περαιτέρω έρευνα γύρω από θέματα που άπτονται με την συμπεριφορά του ατόμου στην εργασία του καθώς τα πορίσματα αυτά θα αποφέρουν βελτίωση της ποιότητας εργασίας των ανθρώπων. Αναντίρρητα, γνωρίζουμε ότι, πολλές φορές οι δοξασίες και οι παγιωμένες αντιλήψεις που κυριαρχούν γύρω από τον χώρο της εργασίας είναι πολύ δύσκολες να αλλάξουν. Υποστηρίζουμε όμως, ότι είναι ένας χώρος που χρήζει ιδιαίτερης σημασίας και έρευνας, οι προκλήσεις και οι ευκαιρίες όσων ασχοληθούν με αυτήν είναι ατελείωτες. Τέλος καταλήγουμε στο ότι η οργανωτική συμπεριφορά είναι ένα πολύτιμο εργαλείο το οποίο μπορεί να προσφέρει καθοδήγηση μέσω καινοτόμων προγραμμάτων και μεθόδων, ειδικότερα δε, σε περιόδους κρίσεων

12 Βιβλιογραφία: Άξελροντ, Ρ.(1998). Η Εξέλιξη της συνεργασίας. (Σ. Στασινός, μτφ) Αθήνα, Καστανιώτη Bartunek, J.M. & Reid, R.D. (1992). The role of Conflict in a second order change attempt. In D.M. Kolb & J.M.Bartunek (eds), Hidden Conflict in Organizations(pp ). Newbury Park, Sage Publications. Baron, R.A. (1986). Behavior in Organizations. Boston, Allyn & Bacon inc. Brickley, J. A., Smith, C.W. & Zimmerman, J.L. (2001). Managerial Economics and Organizational Architecture. Boston, McGraw Hill Irwin Gong, Y., Shenkar, O., Nyaw M. (2001). Cultural influences on cognitive representations of conflict: Interprentations of conflict episodes in the United States ad Japan. Journal of Applied Psychology,86, Goleman, D.(2000). Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας, Αθήνα, Ελληνικά Γράμματα Gelfand, M.J., Nishii, L. H., Holcombe, K. M. Dyer, N., Ohbuchi, K.J., & Fukuno, M. (2001). Cultural influences on cognitive represantations of conflict: Interprentations of conflict episodes in the United States and Japan. Journal of Applied Psychology,86, Γιαννουλέας, Μ. (1998). Συμπεριφορά και Διαπροσωπική Επικοινωνία στον εργασιακό χώρο. Αθήνα, Ελληνικά Γράμματα. Ζάβλανος Μ.(2000). Οργάνωση και Διοίκηση Αθήνα, Ελλην. Drucker, P., F. (1974). Management: tasks, responsibilities, Practices Harper, & Row, New York Hall, P. (1994). Managing Quality, Barrie G. Dale Harinck, F.,K., Dedreu, C. & VaVianen, A. (2000). The impact of Conflict Issues on Fixed Pie Perceptions, Problem Solving and integrative outcomes in negotiation. Journal of Organizational Behavior and human decision Processes, 81, Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1988). Management of organizational behaviour: utilizing human resources. Englewoods Cliffs, Prentice Hall. Helgensen K. (1990). Female Advantage: Women s Ways of Leadership. New York: Doubleday. Καντάς, Α.(1995). Οργανωτική Βιομηχανική Ψυχολογία. Αθηνα, Ελληνικά Γράμματα Kernberg, O.F. (1998). Ideology, Conflict and Leadership in groups and organizations. London, Yale University Press. Maanen, J.V. (1992). Drinking Our Troubls away. In D.M. Kolb & J. M. Bartunek (eds), Hidden Conflict in Organizations (pp.32-60) Newbury Park, Sage Pubblications Μπουραντάς, Δ. (2001). Μάνατζμεντ: Θεωρητικό Υπόβαθρο και Σύγχρονες Πρακτικές. Αθήνα: Μπενού. Πιντέλογλου, Ν. (2000). Εισαγωγή στις Εργασιακές σχέσεις, Έλλην Robbins, R (1995). Organizational Behavior. Englewood Cliffs Prentice Hall Sims, D., Fineman, S. & Gabriel, Y.(1993). Organizing & Organazations. London, Sage Publications Stoner, J. (1989). Management, Free Press, New York, U.S.A Ρήγα Α.Β.(2001). Ψυχοκοινωνικές παρεμβάσεις σε οργανισμούς, ομάδες και άτομα. Θεωρία- Έρευνα- Εφαρμογές, Αθήνα, Ελληνικά γράμματα Tinsley, C.H. (2001). How Negotiators get to yes: Predicting the constellation of strategies used across cultures to negotiate conflict. Journal Of Applied Psychology, 86, Thomas K.W. (1992). Conflict and negotiation Process in Organizations. Στο M.D. Dunette και L. M. Hough (eds), Handbook of industrial and organizational Psychology, 2 nd, 3, Paolo Alto, C.A.: consulting Psychologists Press,

Η διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων πλευρών σχετικά με τον καλύτερο τρόπο με τον οποίο μπορεί ο οργανισμός να πετύχει τους στόχους του.

Η διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων πλευρών σχετικά με τον καλύτερο τρόπο με τον οποίο μπορεί ο οργανισμός να πετύχει τους στόχους του. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Η διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων πλευρών σχετικά με τον καλύτερο τρόπο με τον οποίο μπορεί ο οργανισμός να πετύχει τους στόχους του. Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ Δρ. Μαρία Μαυροπούλου ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ; Διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσοτέρων ατόμων ή ομάδων σε ένα θέμα αμοιβαίου ενδιαφέροντος Δρ. Μαρία Μαυροπούλου 1 ΟΜΑΔΙΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Γκορέζης Παναγιώτης Επιστημονικός Συνεργάτης ΑΠΘ Μπέλλου Βικτώρια Επίκ. Καθηγήτρια ΠΘ 2 Ορισμοί Ορισμοί Αντίθεση Μη συμβατή συμπεριφορά Ανταγωνιστική συμπεριφορά Δημιουργία εμποδίων

Διαβάστε περισσότερα

Συναισθηματική Νοημοσύνη

Συναισθηματική Νοημοσύνη Πρόγραμμα εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης E-Learning Συναισθηματική Νοημοσύνη E-learning Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος Οικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΗ-ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ (ΠΕΣ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΗ-ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ (ΠΕΣ) ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΗ-ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ (ΠΕΣ) Το Κέντρο Ερευνών Science-to-Marketing του Munster University (Γερμανία) πραγματοποίησε έρευνα με θέμα τη συνεργασία μεταξύ Πανεπιστημίων και επιχειρήσεων,

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

«Μαζί για την γυναίκα» Κακοποίηση: Ισότητα και Ενεργή Κοινωνία

«Μαζί για την γυναίκα» Κακοποίηση: Ισότητα και Ενεργή Κοινωνία «Μαζί για την γυναίκα» Κακοποίηση: Ισότητα και Ενεργή Κοινωνία 1 Ο NEWSLETTER ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2015 Ο Σύνδεσμος Μελών Γυναικείων Σωματείων Ηρακλείου & Νομού Ηρακλείου ξεκινά μια σειρά ενημερώσεων της κοινής γνώμης

Διαβάστε περισσότερα

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ»

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ» Εργαστήριο δικτύωσης σε εκπαιδευτικούς πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης με θέμα: «Η συναισθηματική νοημοσύνη και η επίδρασή της στην εκπαιδευτική διαδικασία» 6 7 Μαΐου 2014 Κέντρο Πρόληψης των

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Έννοια και Περιεχόμενο

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Έννοια και Περιεχόμενο Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού Έννοια και Περιεχόμενο 1.1 Ορισμός O Η Διοίκηση προσωπικού αποτελεί ειδικό κλάδο στο πλαίσιο της επιστήμης του Management. Aναφέρεται στο σύνολο των

Διαβάστε περισσότερα

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος EIΣΑΓΩΓΗ «Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος Η ηγεσία και η άσκησή της η έννοιά της και το σύνολο των συμπεριφορών που τη συνθέτουν,

Διαβάστε περισσότερα

Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών

Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών 1 Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών Υπεύθυνοι: Ζωή Δημητριάδη, Ph.D., Καθηγήτρια Δρ. Φώτης Βούζας, Αν. Καθηγητής Σχήμα 1. Προσδιορισμός Οργανωσιακής Συμπεριφοράς Σκοπός του Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν 2 Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν Στους φοιτητές μου που αποτελούν την πηγή και το κίνητρο για: «συνεχή βελτίωση» «συνεχή μάθηση» «συνεχή ανανέωση» και προβληματισμό 3 ανάπτυξη, αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

Η Επιστημονική Διεύθυνση στο Δημόσιο Τομέα

Η Επιστημονική Διεύθυνση στο Δημόσιο Τομέα 1.1 Βασικές έννοιες 1 Η Επιστημονική Διεύθυνση στο Δημόσιο Τομέα 1.1.1 Ορισμοί Στο ευρύτερο γνωστικό πεδίο του Μάνατζμεντ υπάρχουν, ως επί το πλείστον, διαφοροποιημένες απόψεις για τους περισσότερους από

Διαβάστε περισσότερα

2. Σκοπός του Προγράμματος

2. Σκοπός του Προγράμματος 1. Εισαγωγή Το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών σας καλωσορίζει στα Προγράμματα εξ Αποστάσεως Επιμόρφωσης για Δημοσίους Υπαλλήλους και συγκεκριμένα στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα "Ανάπτυξη Διαπραγματευτικών

Διαβάστε περισσότερα

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Όταν το άτομο έρχεται αντιμέτωπο για πρώτη φορά με την άμεση πράξη της αναζήτησης και εξεύρεσης εργασίας, πρέπει, ουσιαστικά, να εντοπίσει

Διαβάστε περισσότερα

Ενδο-ομαδικές διεργασίες:

Ενδο-ομαδικές διεργασίες: Ενδο-ομαδικές διεργασίες: Η σχολική τάξη ως κοινωνική ομάδα Πανεπιστήμιο Αθηνών Τομέας Ψυχολογίας ΠΜΣ Σχολικής Ψυχολογίας Ακαδ. έτος 2007-08 Βασίλης Παυλόπουλος vpavlop@psych.uoa.gr http://psych.uoa.gr/~vpavlop

Διαβάστε περισσότερα

Παλιανοπούλου Μ ΤΕ Νοσηλεύτρια Χειρουργείο ΓΝΑ ΚΑΤ

Παλιανοπούλου Μ ΤΕ Νοσηλεύτρια Χειρουργείο ΓΝΑ ΚΑΤ Παλιανοπούλου Μ ΤΕ Νοσηλεύτρια Χειρουργείο ΓΝΑ ΚΑΤ Αποτελεί μια παρεξηγημένη έννοια συνειρμικά συνδεόμενη με τον πόλεμο Η εκδήλωση ασυμφωνίας η οποία οφείλεται : Διαφορετικές και ασύμβατες απόψεις και

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις;

Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις; Σεμινάρια ΕΚΔΔΑ 2009-10 ΕΠΙΛΥΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ στον χώρο της Υγείας Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις; Εάν τις διαχειριστούμε όπως συνήθως, μπορεί να: Οδηγήσουν σε προσωπικές αντιπάθειες Διαταράξουν/

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και ομαδική εργασία

Ηγεσία και ομαδική εργασία Ηγεσία και ομαδική εργασία Παπαθεοδώρου Μαρία ΤΕ Νοσηλεύτρια, MBA, Προϊσταμένη Β Ουρολογικής Κλινικής ΑΠΘ Γ. Ν. Παπαγεωργίου Ηγεσία και ομαδική εργασία Συνθετότητα και πολυπλοκότητα σύγχρονης εποχής Μέλος

Διαβάστε περισσότερα

20 Νοεμβρίου Κυρίες και κύριοι, Καλησπέρα σας.

20 Νοεμβρίου Κυρίες και κύριοι, Καλησπέρα σας. Ομιλία Αλεξάνδρας Πάλλη στην Ημερίδα της ΕΣΕΕ με θέμα: «Στηρίζουμε τη γυναικεία επιχειρηματικότητα, προωθούμε τη συμμετοχή των γυναικών στα κέντρα λήψης αποφάσεων» 20 Νοεμβρίου 2013 Καλησπέρα σας. Θα ήθελα

Διαβάστε περισσότερα

Managers & Leaders. Managers & Leaders

Managers & Leaders. Managers & Leaders είναι διαφορετικοί? Οι ηγέτες των επιχειρήσεων έχουν περισσότερα κοινά µε τους καλλιτέχνες παρά µε τους Managers.. 1 Αντιµετώπιση της πολυπλοκότητας SHIP Αντιµετώπιση της αλλαγής Λήψηαπόφασης : τι πρέπει

Διαβάστε περισσότερα

Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία

Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία Απρίλιος 2013 Χαρακτηριστικά που ζητούν οι εργοδότες αναπηρία Πως θα όριζες τη λέξη προσόν ή τη λέξη δεξιότητα ; Και τι εννοούν οι εργοδότες

Διαβάστε περισσότερα

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Μάθηµα 6 Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία McGraw-Hill/Irwin Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία v Οι ειδικοί στόχοι του

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs

TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs Ερωτηματολόγιο Διαχείρισης Δημιουργικότητας και Καινοτομίας Χρήσιμοι ορισμοί της Δημιουργικότητας: Η δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

- SELF-EVALUATION project - Self-evaluation tool

- SELF-EVALUATION project - Self-evaluation tool UNIVERSITY OF PATRAS Laboratory on Sociology and Education - SELF-EVALUATION project - Self-evaluation tool Σας παρακαλούμε να σημειώσετε, σε ποιο βαθμό σας ταιριάζει προσωπικά η καθεμιά από τις παρακάτω

Διαβάστε περισσότερα

Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις

Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις 30 Μαρτίου 2015 Εισηγητής : B.Αϊβαζίδης MSc, PhDc Χαρακτηριστικά του σημερινού εργασιακού περιβάλλοντος

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ Κάθε σύγχρονη νοσηλευτική μονάδα απαιτεί: υψηλά πρότυπα απόδοσης σε ότι αφορά την ποιότητα και την ποσότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών έναν προϊστάμενο με

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Οι άνθρωποι που εργάζονται σ έναν οργανισμό είναι οι ανθρώπινοι πόροι του. Επειδή κάθε άτομο έχει διαφορετικές ικανότητες, δεξιότητες, διαφορετικό επίπεδο εμπειρίας κ.α. η διοίκηση της εταιρίας καλείται

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ 1. Η ποσοτική βελτίωση της επικοινωνίας, επιδιώκει τον περιορισμό των αποκλίσεων μεταξύ

Διαβάστε περισσότερα

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Η Δυναμική της ομάδας

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Η Δυναμική της ομάδας Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Η Δυναμική της ομάδας ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Ιωάννα Καραμήτρη ΚΑΛΑΜΑΤΑ Ακαδημαϊκό έτος: 2012-2013 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Η Δυναμική της

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις NDI Training & Consulting 1 ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Στον σημερινό πολύπλοκο και γεμάτο προκλήσεις κόσμο στον οποίο ζούμε, οι εταιρίες δεν έχουν πλέον την πολυτέλεια να

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ # 1: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ # 1: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ # 1: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της

Διαβάστε περισσότερα

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης Στη πράξη, για να είναι μια σχολική μονάδα αποτελεσματική, είναι απαραίτητη η αρμονική και μεθοδική λειτουργία του κάθε υποσυστήματος: μαθητές, εκπαιδευτικοί, διδακτικοί χώροι, διαθέσιμα μέσα, με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΠΑΛΙΝΝΟΣΤΟΥΝΤΩΝ ΓΟΝΕΩΝ

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΠΑΛΙΝΝΟΣΤΟΥΝΤΩΝ ΓΟΝΕΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΠΑΛΙΝΝΟΣΤΟΥΝΤΩΝ ΓΟΝΕΩΝ Τερψιχόρη Γκιόκα Μέλος ΠΟΔ Αττικής Η «Συμβουλευτική Ψυχολογία» είναι ο εφαρμοσμένος κλάδος της Ψυχολογίας, ο οποίος διευκολύνει την δια βίου προσωπική

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα;

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA Επισκόπηση της παρούσας οµιλίας Έχει το

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Ενότητα: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 2 ΧΑΛΙΚΙΑΣ ΜΙΛΤΙΑΔΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Ο Ρόλος του Κριτικού Στοχασμού στη Μάθηση και Εκπαίδευση Ενηλίκων

Ο Ρόλος του Κριτικού Στοχασμού στη Μάθηση και Εκπαίδευση Ενηλίκων ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΙΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Ο Ρόλος του Κριτικού Στοχασμού στη Μάθηση και Εκπαίδευση Ενηλίκων Ενότητα 10: Ο Κριτικός Στοχασμός στον Εργασιακό Χώρο Γιώργος Κ. Ζαρίφης

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΝΤΡΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΑΙ ΨΥΧΟΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ

ΚΕΝΤΡΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΑΙ ΨΥΧΟΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΚΕΝΤΡΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΑΙ ΨΥΧΟΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ Περιγραφή Συμβουλευτικής ανήκει στην ευρύτερη κατηγορία των Συμβουλευτικών Κέντρων. Τα Συμβουλευτικά Κέντρα

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και Διοικηση. Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας

Ηγεσία και Διοικηση. Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας Ηγεσία και Διοικηση Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας 1. Η έννοια της αποτελεσματικής ηγεσίας Είναι σημαντικό να ξεκαθαρίσουμε πως η έννοια της ηγεσίας δεν είναι ταυτόσημη με τις έννοιες της

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Ονοματεπώνυμο: 4 Ο ΚΡΙΤΗΡΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (Ενότητες: 3.3.1-3.3.2) Τμήμα: Α Ομάδα Α1. Στις παρακάτω προτάσεις να γράψεις στο τετράδιό σου τον αριθμό της κάθε μιας πρότασης και δίπλα του τη λέξη Σωστό, αν

Διαβάστε περισσότερα

Έκθεση ιεθνούς Συνάντησης AGE/inc, Κολόνια, Γερµανία 16-17 Μαΐου 2006 Στα πλαίσια ενός υπερεθνικού προγράµµατος ανταλλαγής µε χρηµατοδότηση από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή, συναντήθηκαν εκπρόσωποι συνδέσµων

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση. Βοηθά στις αποτελεσματικές τοποθετήσεις. Βοηθά στην οριοθέτηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων

Αξιολόγηση. Βοηθά στις αποτελεσματικές τοποθετήσεις. Βοηθά στην οριοθέτηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων 4 η Ενότητα HR Βοηθά στην οριοθέτηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων Βοηθά στις αποτελεσματικές τοποθετήσεις Αξιολόγηση Βοηθά να ξεπεραστούν οι αδυναμίες της προσέλκυσης και επιλογής Βοηθά στη βελτίωση

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελέσματα Πρωτογενούς Έρευνας για τη Γυναικεία Επιχειρηματικότητα

Αποτελέσματα Πρωτογενούς Έρευνας για τη Γυναικεία Επιχειρηματικότητα Αποτελέσματα Πρωτογενούς Έρευνας για τη Γυναικεία Επιχειρηματικότητα Στην παρούσα ενότητα παρουσιάζονται τα αποτελέσματα δειγματοληπτικής έρευνας που πραγματοποιήθηκε για 5η συνεχή χρονιά από τη Διεύθυνση

Διαβάστε περισσότερα

φορείς από την Ελλάδα και το εξωτερικό.

φορείς από την Ελλάδα και το εξωτερικό. Το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Λαμίας έχει ως κύριο μέλημά του τη συνεργασία με τους σπουδαστές και τους αποφοίτους σχετικά με τη συνέχιση της σταδιοδρομίας τους μετά την αποφοίτησή τους. ΓΙΑ ΤΟΝ ΣΠΟΥΔΑΣΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής

Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΗΓΕΣΙΑ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την τυπική θέση

Διαβάστε περισσότερα

Περιγραφή των Ικανοτή των

Περιγραφή των Ικανοτή των Περιγραφή των Ικανοτή των * Το σχέδιο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση (ανακοίνωση) δεσμεύει μόνο τον συντάκη της και η Επιτροπή δεν ευθύνεται για τυχόν

Διαβάστε περισσότερα

ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ

ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ ΑΘΗΝΑ - ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010 Εισαγωγικό Σημείωμα Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) είναι μη κερδοσκοπικό Σωματείο, που ως σκοπό έχει τη «διάδοση των αρχών και της σωστής

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: Αύγουστος 02, 2012 2

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΓΡΑΠΤΟΥ ΛΟΓΟΥ ΩΣ ΜΕΣΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΜΗ ΒΙΑΣ ΤΩΝ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΓΗΓΕΝΩΝ ΜΑΘΗΤΩΝ ΣΤΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ

ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΓΡΑΠΤΟΥ ΛΟΓΟΥ ΩΣ ΜΕΣΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΜΗ ΒΙΑΣ ΤΩΝ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΓΗΓΕΝΩΝ ΜΑΘΗΤΩΝ ΣΤΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΓΡΑΠΤΟΥ ΛΟΓΟΥ ΩΣ ΜΕΣΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΜΗ ΒΙΑΣ ΤΩΝ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΓΗΓΕΝΩΝ ΜΑΘΗΤΩΝ ΣΤΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ Νικόλαος Χ. Μπέκας Greek classroom of Masterστην "Κοινωνική Παιδαγωγική και μάχη ενάντια στη νεανική

Διαβάστε περισσότερα

Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΑΘΗΝΑ 1999 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Στην παγκόσμια οικονομία συντελούνται σήμερα σημαντικές αλλαγές

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικοί είναι οι παρακάτω:

Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικοί είναι οι παρακάτω: Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Στη βιβλιογραφία υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός ορισμών της επικοινωνίας χωρίς όμως να μπορεί κανείς να περιγράψει συνολικά το περιεχόμενο του όρου. Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: 07 Μαρτίου, 2013 2 0

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ Πρόγραµµα Σπουδών Διοίκηση Επιχειρήσεων & Οργανισµών Θεµατική Ενότητα ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων & Οργανισµών Ακαδ. Έτος 2012-2013 Επαναληπτική Εξέταση (Παρασκευή

Διαβάστε περισσότερα

Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας. «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων»

Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας. «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων» Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας Κοδριγκτώνος 12, 210 8203573, 210 8203 803 http://este.dmst.aueb.gr/ «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων» ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Η προώθηση της

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα_SPA. Προληπτικά μέτρα για το άγχος στις ΜΜΕ

Πρόγραμμα_SPA. Προληπτικά μέτρα για το άγχος στις ΜΜΕ Πρόγραμμα: Προληπτικά μέτρα για το άγχος στις ΜΜΕ 1. Εισαγωγή 1.1. Γενική εισαγωγή στο εργασιακό άγχος Η φύση της εργασιακής ζωής έχει αλλάξει σημαντικά κατά τη διάρκεια των τελευταίων δεκαετιών. Στις

Διαβάστε περισσότερα

Η Συνδικαλιστική Οργάνωση ΙΙΙ

Η Συνδικαλιστική Οργάνωση ΙΙΙ Κέντρο Επαγγελματική Κατάρτισης ΣΕΚ Συνδικαλιστική Σχολή Μιχαλάκης Ιωάννου» Η Συνδικαλιστική Οργάνωση ΙΙΙ Επικοινωνία 1 Ορισμός «Επικοινωνία» θεωρείται η άμεση ή έμμεση, μονόπλευρη ή αμφίπλευρη, συνειδητή

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. Έτος 2011-12 Διάλεξη 1 η ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ Μελέτη των θεμάτων που αφορούν τον ανθρώπινο παράγοντα σε μία επιχείρηση/ οργανισμό. Οργανωσιακή Συμπεριφορά (Organizational

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 4: Θεωρίες συγκυριακού μοντέλου αποτελεσματικής ηγεσίας. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 4: Θεωρίες συγκυριακού μοντέλου αποτελεσματικής ηγεσίας. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 4: Θεωρίες συγκυριακού μοντέλου αποτελεσματικής ηγεσίας Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα

Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα ΥΠΑΙΘΠΑ / ΙΕΠ ΕΡΓΟ : Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου της σχολικής μονάδας: Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης (ΑΕΕ) Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα Ιανουάριος

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #9: ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #9: ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #9: ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης έχουν

Διαβάστε περισσότερα

«ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΩΝ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ»

«ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΩΝ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ» «ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ : Κωνσταντινίδου Εύα Επιβλέπουσα καθηγήτρια : ηµητριάδου Αλεξάνδρα ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2007 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στις µέρες µας επικρατεί µια παγκόσµια

Διαβάστε περισσότερα

18 \ 01\ 2015 Κείμενο : Σχέσεις γονέων εφήβων

18 \ 01\ 2015 Κείμενο : Σχέσεις γονέων εφήβων ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΣΤΗΝ ΕΚΦΡΑΣΗ - ΕΚΘΕΣΗ 10 Ον\ μο :.. Α Λυκείου 18 \ 01\ 2015 Κείμενο : Σχέσεις γονέων εφήβων Μελετώντας κανείς τις σχέσεις των εφήβων και των γονέων μέσα από το πρίσμα της επικράτησης ενός γενικότερου

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

Η συστημική προσέγγιση στην ψυχοθεραπεία

Η συστημική προσέγγιση στην ψυχοθεραπεία Ελευθερία Μαντέλου Ψυχολόγος Ψυχοθεραπεύτρια Η συστημική προσέγγιση στην ψυχοθεραπεία Τα τελευταία χρόνια, οι ειδικοί της οικογενειακής θεραπείας παροτρύνουν τους θεραπευτές του κλάδου να χρησιμοποιούν

Διαβάστε περισσότερα

Κείμενο 1 Εφηβεία (4590)

Κείμενο 1 Εφηβεία (4590) Κείμενο 1 Εφηβεία (4590) Οι έφηβοι βρίσκονται αντιμέτωποι με την πραγματικότητα του επόμενου βήματος, που οδηγεί στην ενηλικίωση, ενώ η κοινωνία απαιτεί απ αυτούς να αρχίσουν να προετοιμάζονται για τους

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ: Γ.Ν.Α. Γ. ΓΕΝΝΗΜΑΤΑΣ. Μ.Π.Σ. Διοίκηση της Υγείας

ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ: Γ.Ν.Α. Γ. ΓΕΝΝΗΜΑΤΑΣ. Μ.Π.Σ. Διοίκηση της Υγείας ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ: Γ.Ν.Α. Γ. ΓΕΝΝΗΜΑΤΑΣ Μ.Π.Σ. Διοίκηση της Υγείας Σπουδάστρια: Φαραντάκη Σταυρούλα Επιβλέπουσα καθηγήτρια: Χατζηδήμα Σταματίνα Πειραιάς, 2014 ΣΚΟΠΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Θετική Ψυχολογία. Καρακασίδου Ειρήνη, MSc. Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο

Θετική Ψυχολογία. Καρακασίδου Ειρήνη, MSc. Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο Θετική Ψυχολογία Καρακασίδου Ειρήνη, MSc Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο Εισαγωγή Θετική-Αρνητική Ψυχολογία Στόχοι της Ψυχολογίας

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ Ο ρόλος της άσκησης για όλους Η άσκηση με την συστηματική καθοδήγηση αποτελεί ουσιαστική κοινωνική επένδυση γιατί

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Πειραιώς

Πανεπιστήμιο Πειραιώς Π αν επ ισ τή μι ο Π ειρ αι ώ ς ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό. Οι ανθρώπινοι πόροι αποκτούν μεγαλύτερη σημασία επειδή μπορούν να αποτελέσουν το ανταγωνιστικό

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή Συμπεριφορικοί παράγοντες στα προβλήματα της σχέσης του ζευγαριού Συμπεριφορικές παρεμβάσεις Συμπεράσματα

Εισαγωγή Συμπεριφορικοί παράγοντες στα προβλήματα της σχέσης του ζευγαριού Συμπεριφορικές παρεμβάσεις Συμπεράσματα Εισαγωγή Συμπεριφορικοί παράγοντες στα προβλήματα της σχέσης του ζευγαριού Συμπεριφορικές παρεμβάσεις Συμπεράσματα ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η συμπεριφορική θεραπεία ζεύγους συνδέεται με ορισμένες τεχνικές οι οποίες βασίζονται

Διαβάστε περισσότερα

Συγκρούσεις μεταξύ συνομηλίκων στο σχολικό πλαίσιο. Προτάσεις ερμηνείας και αποτελεσματικής αντιμετώπισης

Συγκρούσεις μεταξύ συνομηλίκων στο σχολικό πλαίσιο. Προτάσεις ερμηνείας και αποτελεσματικής αντιμετώπισης Συγκρούσεις μεταξύ συνομηλίκων στο σχολικό πλαίσιο. Προτάσεις ερμηνείας και αποτελεσματικής αντιμετώπισης Πηλείδου Κωνσταντίνα Σχολική Σύμβουλος ΕΑΕ 10 ης Εκπαιδευτικής Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

Βιολογική εξήγηση των δυσκολιών στην ανθρώπινη επικοινωνία - Νικόλαος Γ. Βακόνδιος - Ψυχολόγ

Βιολογική εξήγηση των δυσκολιών στην ανθρώπινη επικοινωνία - Νικόλαος Γ. Βακόνδιος - Ψυχολόγ Οι άνθρωποι κάνουμε πολύ συχνά ένα μεγάλο και βασικό λάθος, νομίζουμε ότι αυτό που λέμε σε κάποιον άλλον, αυτός το εκλαμβάνει όπως εμείς το εννοούσαμε. Νομίζουμε δηλαδή ότι ο «δέκτης» του μηνύματος το

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών σας καλωσορίζει στα Προγράμματα εξ Αποστάσεως

Το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών σας καλωσορίζει στα Προγράμματα εξ Αποστάσεως 1. Εισαγωγή Το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών σας καλωσορίζει στα Προγράμματα εξ Αποστάσεως Επιμόρφωσης για ημοσίους Υπαλλήλους και συγκεκριμένα στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα "Ανάπτυξη Επικοινωνιακών

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ 1. ΓΕΝΙΚΑ ΣΧΟΛΗ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΠΟΥΔΩΝ 7 ο ΚΩΔΙΚΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΑΥ1 ΕΞΑΜΗΝΟ ΣΠΟΥΔΩΝ Α ΤΙΤΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Αίτια στον εργασιακό χώρο

Αίτια στον εργασιακό χώρο Αίτια συγκρούσεων Αίτια στον εργασιακό χώρο Για τον επιτυχή χειρισµό των συγκρούσεων μέσα σε µία σχολική μονάδα, βασική προϋπόθεση είναι η διάγνωση και η κατανόηση των γενεσιουργών αιτιών που την δημιουργούν.

Διαβάστε περισσότερα

Πολλοί άνθρωποι θεωρούν λανθασμένα ότι δεν είναι «ψυχικά δυνατοί». Άλλοι μπορεί να φοβούνται μήπως δεν «φανούν» ψυχικά δυνατοί στο περιβάλλον τους.

Πολλοί άνθρωποι θεωρούν λανθασμένα ότι δεν είναι «ψυχικά δυνατοί». Άλλοι μπορεί να φοβούνται μήπως δεν «φανούν» ψυχικά δυνατοί στο περιβάλλον τους. Πολλοί άνθρωποι θεωρούν λανθασμένα ότι δεν είναι «ψυχικά δυνατοί» Άλλοι μπορεί να φοβούνται μήπως δεν «φανούν» ψυχικά δυνατοί στο περιβάλλον τους Η αυτοεικόνα μας «σχηματίζεται» ως ένα σχετικά σταθερό

Διαβάστε περισσότερα

Μαρία Προδρόμου. Δρ. Ανδρέας Παυλάκης Λέκτορας Ανοικτού Πανεπιστημίου Κύπρου

Μαρία Προδρόμου. Δρ. Ανδρέας Παυλάκης Λέκτορας Ανοικτού Πανεπιστημίου Κύπρου ΣΧΟΛΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΟΝΑΔΩΝ ΥΓΕΙΑΣ» «Μελέτη Καταγραφής της Οργανωτικής Κουλτούρας και του Βαθμού Ασάφειας και Σύγκρουσης Ρόλων των νοσηλευτών

Διαβάστε περισσότερα