ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ, ΚΙΝΗΤΡΑ, ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΕΣΜΕΥΣΗ ΤΩΝ ΑΞΙΩΜΑΤΙΚΩΝ ΤΗΣ ΠΟΛΕΜΙΚΗΣ ΑΕΡΟΠΟΡΙΑΣ. του ΕΠΓΟΥ (Ι) ΔΗΜΗΤΡΗ ΣΤΕΦΑΝΙΔΗ ΓΕΑ/Β2

Transcript

1 ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ, ΚΙΝΗΤΡΑ, ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΕΣΜΕΥΣΗ ΤΩΝ ΑΞΙΩΜΑΤΙΚΩΝ ΤΗΣ ΠΟΛΕΜΙΚΗΣ ΑΕΡΟΠΟΡΙΑΣ. του ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΕΠΓΟΥ (Ι) ΔΗΜΗΤΡΗ ΣΤΕΦΑΝΙΔΗ ΓΕΑ/Β2 Το παρακάτω αποτελεί κομμάτι από την μελέτη που φέρει τον ίδιο τίτλο και που εκπονήθηκε το 2012 από τον Επγο (Ι) Δημήτρη Στεφανίδη της ΓΕΑ/Β2 με σκοπό τον προσδιορισμό των κινήτρων που παρακινούν τους Αξιωματικούς της ΠΑ και το πώς αυτά τα κίνητρα επηρεάζουν τις δύο κύριες στάσεις, την δέσμευση στον οργανισμό και την ικανοποίηση από την εργασία. Ποια είναι δηλαδή τα κίνητρα εκείνα που λειτουργούν ως καταλύτες στους Αξιωματικούς της ΠΑ, ώστε αν ικανοποιηθούν θα αυξήσουν την παραγωγικότητα μέσω των ανωτέρων δύο στάσεων. Το δείγμα που πήρε μέρος στην έρευνα αποτελείται από Αξιωματικούς όλων σχεδόν των βαθμών και όλων των ειδικοτήτων. Κατόπιν διανομής των, τα συμπληρωμένα ερωτηματολόγια έφτασαν τα 303, αριθμός που αντιπροσωπεύει το 4% περίπου του συνόλου των ανωτέρω Αξκούς. Τα ερωτηματολόγια αυτά, ήταν αρκετά ώστε να εξαχθούν ασφαλή συμπεράσματα όσον αφορά το ποια είναι αυτά τα κίνητρα, τα οποία όταν ικανοποιηθούν θα αυξήσουν την παραγωγικότητα, μέσω πολιτικών που θα ακολουθηθούν από την Ηγεσία. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στη ζωή μας κάθε κίνηση εξαρτάται από τα κίνητρα. Ότι και αν θέλουμε να καταφέρουμε, χρειαζόμαστε το σωστό κίνητρο για να ασχοληθούμε με αυτό. Αρχίζοντας με τα βασικά, όπως η αναζήτηση τροφής, προκειμένου να επιβιώσουμε, και πιο σύνθετα, όπως η εκπαίδευση με την ελπίδα να γίνουμε πλούσιοι και διάσημοι. Αυτά τα δύο παραδείγματα μπορεί να φαίνονται παρόμοια, αλλά δεν είναι. Όλοι χρειάζονται την τροφή για να επιβιώσουν, αλλά δεν θέλουν όλοι να γίνουν πλούσιοι. Φυσικά, όπως πολλές έρευνες έχουν δείξει, κάθε άνθρωπος παρακινείται 1

2 από διαφορετικές ανάγκες στη ζωή του και αυτό εξαρτάται από πολλούς παράγοντες όπως η ηλικία, το μικρο-περιβάλλον κλπ. Όταν πρόκειται για την εργασία τα πράγματα γίνονται πιο περίπλοκα. Πολλές θεωρίες έχουν δει το φως τα τελευταία χρόνια σχετικά με το τι χρειάζονται οι άνθρωποι για να εργαστούν σκληρότερα, όπου η λέξη "σκληρότερα" σημαίνει να γίνουν πιο παραγωγικοί. Θεμελιωτές των κινήτρων, όπως οι Maslow και Vroom υποστηρίζουν ότι για να το κάνουμε αυτό θα πρέπει να δώσουμε σημασία στις ψυχολογικές ανάγκες των εργαζομένων και όχι να ακολουθούμε μεθόδους όπως του «καρότου» και του «μαστίγιου». Οι μελέτες τους όμως έπρεπε να ξεπεράσουν τις αντιδράσεις των εργοδοτών, οι οποίοι πίστευαν ότι όλα καταλήγουν στα χρήματα. Η άποψη ότι μόνο τα χρηματικά κίνητρα είχαν επίδραση στους εργαζομένους ήταν ένα τεράστιο εμπόδιο για τις θεωρίες τους. Ωστόσο, άλλες μελέτες που ακολούθησαν απέδειξαν την δήλωσή τους αυτή και προχώρησαν και ένα βήμα παρακάτω. Σήμερα, η επιστήμη της Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, όχι μόνο υποστηρίζει αυτές τις βασικές αρχές, αλλά και τις ενισχύει, με μελέτες που γίνονται σε ορισμένους τομείς και κλάδους, όπως ιδιωτικό ή δημόσιο τομέα, τον τομέα του λιανικού εμπορίου, κλπ. Αυτές οι μελέτες έχουν δείξει ότι οι ανάγκες για κάθε τομέα μπορεί να μεταβάλλονται, αλλά όλες καταλήγουν στο ίδιο συμπέρασμα: Κάθε τομέας πρέπει να εξετάζεται χωριστά. Άλλες μελέτες υποστηρίζουν ότι ανάμεσα στις ανάγκες και την απόδοση του εργαζομένου, είναι κάποιες συγκεκριμένες στάσεις-συμπεριφορές που φαίνεται να είναι ο στόχος των κινήτρων για τη βελτίωση των επιδόσεων, που οδηγεί σε αύξηση της παραγωγικότητας και μείωση του ρυθμού απολύσεων - προσλήψεων. Αυτές οι συμπεριφορές είναι: η ικανοποίηση από την εργασία και η οργανωσιακή δέσμευση. Η μελέτη αυτή έχοντας ως δείγμα τους Αξιωματικούς της ΠΑ, ένα κομμάτι δηλαδή των εργαζομένων του Ελληνικού Κράτους που δεν έχει εξεταστεί στο παρελθόν, έχει ως κύριο στόχο το να καθορίσει ποιες συγκεκριμένες ανάγκες των εργαζομένων πρέπει η Ηγεσία να ικανοποιήσει, προκειμένου να είναι περισσότερο ικανοποιημένοι και περισσότερο δεσμευμένοι στον οργανισμό που λέγεται ΠΑ. 2

3 Το δείγμα θα μπορούσε να είναι ακόμα πιο πλούσιο αλλά υπήρξε άρνηση από τα μεγαλόβαθμα στελέχη να πάρουν μέρος στην έρευνα. Επίσης θα πρέπει να επισημανθεί ότι η συγκομιδή των ερωτηματολογίων έγινε στο διάστημα Νοέμβριος 2011 μέχρι Μάρτιος 2012 κάτι το οποίο παίζει σημαντικό ρόλο λόγω της συνεχώς μεταβαλλόμενης κατάστασης στο οικονομικό αλλά και κοινωνικό περιβάλλον. Τα 303 ερωτηματολόγια ήταν αρκετά ώστε να γίνει γραμμική παλινδρόμηση (regression analysis) μέσω του προγράμματος SPSS, με πολύ ενδιαφέροντα αποτελέσματα. Παρακάτω ακολουθούν μια σύντομη βιβλιογραφική ανασκόπηση, η μεθοδολογία που ακολουθήθηκε, τα ευρήματα της έρευνας και τα συμπεράσματα. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι τα κίνητρα των εργαζομένων είναι το ισχυρότερο βέλος στη φαρέτρα του εργοδότη, το οποίο μπορεί να χρησιμοποιήσει με στόχο την αύξηση της παραγωγικότητας. Όλο και περισσότεροι ερευνητές τα τελευταία χρόνια υποστηρίζουν, ότι η παροχή ή μη κινήτρων επηρεάζει την παραγωγικότητα. Σήμερα, υπάρχουν πολλά παραδείγματα εταιρειών που παροτρύνουν τους υπαλλήλους τους, ώστε να γίνουν πιο παραγωγικοί. Εταιρείες όπως η Google ή η Toyota είναι δύο από αυτές. Ακόμη και αν ανήκουν σε διαφορετικό τομέα χρησιμοποιούν τα ίδια κίνητρα για τους υπαλλήλους τους. Για παράδειγμα στην Google οι άνθρωποι έχουν το δικαίωμα να παραμένουν ελεύθεροι δύο ώρες την ημέρα για να εργαστούν σε ένα έργο δικό τους, και αν η εταιρεία δεχθεί αυτό το έργο για να το προωθήσει για πώληση, ο υπάλληλος που το δημιούργησε θα πάρει ένα ποσοστό επί των συνολικών πωλήσεων. Στην Toyota, από την άλλη πλευρά, οι εργαζόμενοι είναι ελεύθεροι να εκφράζουν τη γνώμη τους για τους προϊσταμένους τους, ακόμη και αν είναι εντελώς αντίθετοι με αυτούς, χωρίς να έχουν καμία συνέπεια. (Takeuchi, Osono, Shimizu, 2008). Αυτά με κάποιο τρόπο είναι κάποια από τα "κίνητρα" που χρησιμοποιούν οι παραπάνω εταιρείες για να παροτρύνουν τους υπαλλήλους τους. 3

4 Εργασιακή ικανοποίηση (Job satisfaction) Όπως V. Vroom (1964) πιστεύει, η ικανοποίηση από την εργασία είναι μια έννοια ισοδύναμη του Valence (δυναμική-σθένος) της εργασίας ενός ατόμου. Ένας άλλος ορισμός της ικανοποίησης από την εργασία προέρχεται από τον Weiss (p.177, 2002) και είναι: «η ικανοποίηση από την εργασία περιλαμβάνει τρεις ξεχωριστές δομές: τις συνολικά αξιολογημένες κρίσεις για την συγκεκριμένη θέση εργασίας, τις συναισθηματικές εμπειρίες στο συγκεκριμένο χώρο εργασίας, καθώς και τις πεποιθήσεις που υπάρχουν για την συγκεκριμένη θέση εργασίας". Με άλλα λόγια, ικανοποίηση από την εργασία μετρά την ποσότητα της ικανοποίησης που ένα άτομο παίρνει από τον εργοδότη του. Αλλά γιατί η ικανοποίηση από την εργασία είναι τόσο σημαντική και έχουν γίνει τόσες πολλές έρευνες γι 'αυτή; Η πρώτη εντύπωση των ερευνητών ήταν ότι η ικανοποίηση από την εργασία συνδέεται με την καλύτερη απόδοση των εργαζομένων και την μείωση του ρυθμού πρόσληψης και απόλυσης εργαζομένων, καταστάσεις δηλαδή οι οποίες θα οδηγήσουν στην αύξηση της παραγωγικότητας. Πάρα πολλές έρευνες έχουν γίνει για να αποδείξουν αυτή τη σύνδεση. Ο Vroom (1964) ήταν ο πρώτος που διαπίστωσε ότι η ικανοποίηση από την εργασία έχει αρνητική σχέση με την πιθανότητα παραίτησης κάτι που συσχετίζεται με τον ρυθμό πρόσληψης νέων εργαζομένων. Υποστήριξε επίσης ότι υπάρχουν κάποιες ενδείξεις πως υφίσταται μια αρνητική σχέση μεταξύ της ικανοποίησης από την εργασία και τα ατυχήματα, κάτι που πρέπει να μελετηθεί περισσότερο, έτσι ώστε να υπάρξουν σαφή συμπεράσματα (Vroom, 1964). Αλλά είπε επίσης, ότι δεν υπάρχει απλή σχέση μεταξύ της ικανοποίησης από την εργασία και την απόδοση (Vroom, 1964). Ένας άλλος ερευνητής ο Organ (σελ. 46, 1977) αναφέρει ότι «φαίνεται πως το τελευταίο καρφί στο φέρετρο της έννοιας των ανθρώπινων σχέσεων είναι η διαπίστωση ότι η εργασιακή ικανοποίηση προκαλεί αύξηση της απόδοσης, κάτι το οποίο έχει επικρατήσει μεταξύ των ερευνητών και των θεωρητικών της οργανωσιακής ψυχολογίας». Ο Organ τόνισε ότι η συχνά αναφερόμενη θεωρία του Vroom (1964), όσον αφορά τη σχέση μεταξύ της ικανοποίησης από 4

5 την εργασία και την απόδοση στην εργασία, δεν μπορεί να ευσταθεί διότι μόνο 3 από 23 συσχετισμούς που παρέθεσε στην έρευνα του ο Vroom ήταν αρνητικοί (Μ. Petty, ο McGee Γ., Cavender J., 1984). Έτσι o Organ κατέληξε στο συμπέρασμα ότι τα αποτελέσματα της προηγούμενης έρευνας, αν και δεν είναι εντυπωσιακά, μπορούν να δικαιολογήσουν τη συνέχιση της έρευνας σχετικά με το θέμα (Μ. Petty, ο McGee Γ., Cavender J., 1984). Μετά τη δήλωση του Organ (1977) νέες έρευνες ήρθαν στο φως, όπως αυτή του Μ. Petty, ο McGee Γ., Cavender J. (1984), που καταλήγει στο συμπέρασμα ότι η ικανοποίηση από την εργασία και εργασιακή απόδοση έχουν θετική συσχέτιση, δηλαδή όσο αυξάνεται το ένα αυξάνεται και το άλλο. Άλλοι ερευνητές προχώρησαν ένα βήμα παραπέρα και προέβησαν στην μέτρηση της σχέσης μεταξύ της ικανοποίησης από την εργασία και της παραγωγικότητας. Ένας από αυτούς ο Grant (1998) διαπίστωσε ότι το χάσμα μεταξύ των ικανοποιημένων και δυσαρεστημένων υπαλλήλων μεταφράζεται σε 10% περισσότερα έσοδα για τους οργανισμούς. Ομοίως, ο Oliver (1998) σε έρευνά του διαπίστωσε ότι, όταν οι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι το αποτέλεσμα είναι 19% υψηλότερο κέρδος και 18% αύξηση της παραγωγικότητας για τις επιχειρήσεις τους. Οργανωσιακή δέσμευση (Organizational commitment) Όπως αναφέρουν ο Blau (1989), και ο McElroy Morrow (1986), η οργανωσιακή δέσμευση είναι το επίκεντρο μιας μεγαλύτερης ιδέας που ονομάζεται "δέσμευση σχετιζόμενη με την εργασία», η οποία έχει μια σειρά από πέντε εστίες: δουλειά, οργάνωση, ομάδα εργασίας, καριέρα και εργασιακές αξίες (Somers Μ, Birnbaum D., 1996). Δέσμευση για την οργάνωση ορίζεται ως μια μεταβλητή συμπεριφοράς που χαρακτηρίζεται από μια διαρκή ψυχολογική εξάρτηση (Somers Μ, Birnbaum D., 1996). Υπήρξαν τεράστιες ερευνητικές προσπάθειες σχετικά με τη φύση και τις συνέπειες της οργανωσιακής δέσμευσης. «Ειδικότερα, η δομή της οργανωσιακής δέσμευσης έχει αποδειχθεί ότι είναι ένας σημαντικός προγνωστικός παράγοντας ορισμένων αποτελεσμάτων πάνω στην οργάνωση, όπως η απόδοση στην εργασία, εκτός εργασίας συμπεριφορά, του προβλεπόμενου 5

6 ρυθμού προσλήψεων και απολύσεων του προσωπικού, και του πραγματικού ρυθμού προσλήψεων και απολύσεων του προσωπικού» (Y. Wong, Ngo Η.,C. Wong, 2002). Κίνητρα Το ερώτημα που προκύπτει τώρα, εφόσον έγινε κατανοητό γιατί ικανοποίηση από την εργασία και η οργανωσιακή δέσμευση είναι τόσο σημαντικές για τη συνέχιση μιας εταιρείαςοργανισμού, είναι τι μπορούμε να κάνουμε ως εργοδότες για την αύξηση αυτών των συμπεριφορών-στάσεων στον οργανισμό μας; Η απάντηση θα μπορούσε να είναι απλή: να δώσουμε σε όλους αυτό που θέλουν. Τι είναι όμως αυτό που πραγματικά θέλουν οι εργαζόμενοι; Θέλουν όλοι το ίδιο ή ο καθένας ζητάει κάτι ξεχωριστό; Για να απαντήσουμε σε αυτά τα ερωτήματα πρέπει πρώτα να εντρυφήσουμε στο ποια είναι τα κίνητρα. Υπάρχουν συγκεκριμένες κινητήριες δυνάμεις στις οποίες ένα άτομο προσδοκά, όταν προσφέρει της ικανότητες του σε μια εταιρεία. Τα κίνητρα χωρίζονται, όπως ο Herzberg (1968) και άλλοι έχουν αναφέρει, σε εξωτερικά και εσωτερικά. Εξωτερικά είναι αυτά που σχετίζονται με το περιεχόμενο της δουλειάς και προέρχονται από τα τρία πρώτα επίπεδα της ιεραρχίας του Maslow: την ψυχολογική, της ασφάλειας και την κοινωνική. Μερικά από αυτά είναι η εξασφάλιση της εργασίας, οι συνθήκες εργασίας και οι σχέσεις με τους προϊσταμένους. Από την άλλη πλευρά εσωτερικά είναι αυτά που σχετίζονται με την ιδιοσυγκρασία του ατόμου. Προέρχονται από τα επόμενα δύο επίπεδα της ιεραρχίας κατά Maslow, της αυτοεκτίμησης και αυτό-εκπλήρωσης. Μερικά από αυτά είναι η αναγνώριση από τους προϊσταμένους, η αυτονομία και η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, κ.α. Με άλλα λόγια, όπως ο Osterich και άλλοι (σελ. 64, 2002) αναφέρουν, εξωτερικά κίνητρα υπάρχουν όταν οι εργαζόμενοι είναι σε θέση να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους έμμεσα και κυρίως μέσω της χρηματικής αποζημίωσης. Από την άλλη πλευρά, ο Ryan και ο Deci (2000) υποστηρίζουν ότι τα εσωτερικά κίνητρα υφίστανται, όταν η συμπεριφορά των ατόμων είναι προσανατολισμένη προς την ικανοποίηση των ψυχολογικών αναγκών και όχι στο να αποκτήσουν υλικές ανταμοιβές (Μανωλόπουλος, 2007). 6

7 Υπάρχει επίσης ένας άλλος διαχωρισμός των κινήτρων των χρηματικών και των μη χρηματικών. Σε χρηματικά κίνητρα τα χρήματα παίζουν τον πρώτο και πιο σημαντικό ρόλο. Αυτά είναι οι μισθοί, τα επιδόματα, τα μπόνους για πιο παραγωγικές εργασίες και άλλα. Τα μη χρηματικά κίνητρα είναι αυτά που το χρήμα δεν έχει άμεση επαφή μαζί τους. Τα κίνητρα αυτά είναι οι προαγωγές, η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων και άλλα. Έχουν λάβει χώρα πάρα πολλές έρευνες σχετικά με το τι χρειάζονται οι άνθρωποι για να είναι πιο ικανοποιημένοι και πιο αφοσιωμένο στο έργο τους, με ποια κίνητρα παρακινούνται δηλαδή, ώστε να είναι πιο παραγωγικοί. Η παρακίνηση στην εργασία είναι ένα από τα θέματα της κοινωνικής επιστήμης που έχουν μελετηθεί σε βάθος (Μανωλόπουλος, 2007). Ερευνητές όπως ο Appelbaum και ο Καμάλ (2001) ανακάλυψαν ότι παράγοντες όπως ο εμπλουτισμός της εργασίας, η αναγνώριση των εργαζομένων, το ξεκάθαρο καθηκοντολόγιο και η δικαιοσύνη στις πληρωμές,συνδέονται θετικά με την εργασιακή ικανοποίηση. Επίσης οι Malhotra, Budhwar και Prowse (2007) κατόρθωσαν να συνδέσουν θετικά την οργανωσιακή δέσμευση με τις συνθήκες εργασίας, την ικανοποιητική πληρωμή, τις διαδικασίες προαγωγών, των σχέσεων με τους προϊσταμένους και άλλων κινήτρων. Μια άλλη μελέτη του Davy, Kinicki και Scheck (1997) έδειξε ότι η εξασφάλιση των θέσεων εργασίας, ένα από τα εξωτερικά κίνητρα, συνδέεται θετικά με την εργασιακή ικανοποίηση και την οργανωσιακή δέσμευση. Επιπλέον, ο Pfeffer (1997) υποστήριξε ότι η χρησιμοποίηση 16 πρακτικών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού ή αλλιώς χρησιμοποίηση κινήτρων σε συγκεκριμένους τομείς, όπως η συμμετοχή και ενδυνάμωση της εργασίας, τα κίνητρα αμοιβών, η εξασφάλιση της απασχόλησης, η πολιτική προαγωγών, και η ορθολογική κατάρτιση και ανάπτυξη των δεξιοτήτων του προσωπικού, έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση της παραγωγικότητας και του κέρδους στους οργανισμούς (Delery J., Doty Η., 1996). Εν κατακλείδι, υπάρχουν πάρα πολλά στοιχεία που αποδεικνύουν ότι η σχέση μεταξύ εσωτερικών και εξωτερικών κινήτρων, πέρα από τα χρηματικά, με την ικανοποίηση των εργαζομένων, είναι θετική και πολύ ισχυρή (Μανωλόπουλος, 2007). Επίσης όπως ο Wang (2004), ο Young (1998) κ.α.. έχουν δηλώσει: «οι ανταμοιβές (κίνητρα) διαδραματίζουν ένα σημαντικό ρόλο στην οικοδόμηση και τη διατήρηση της δέσμευσης μεταξύ των εργαζομένων 7

8 που εξασφαλίζει ένα υψηλό επίπεδο απόδοσης όπως επίσης και τη σταθερότητα του εργατικού δυναμικού (Malhotra, Budhwar, Prowse, 2007). Τέλος, όπως ο Appelbaum (1975) λέει, επιβάλλεται να υπάρχει ένα μείγμα κινήτρων, όπου οι εταιρείες πρέπει να παρέχουν στους εργαζόμενους όση εξασφάλιση χρειάζονται όπως επίσης και όσο μεγαλύτερη πρόκληση στην εργασία τους θέλουν. ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ Σκοπός Ο σκοπός της μελέτης αυτής, όπως αναφέρθηκε και στην αρχή, είναι να αποκαλύψει την σχέση διαφόρων κατηγοριών κινήτρων (εσωτερικών και εξωτερικών) των Αξιωματικών της ΠΑ, με την εργασιακή ικανοποίηση και την οργανωσιακή δέσμευση. Ποια κίνητρα πρέπει να δοθούν δηλαδή για να αυξηθεί η παραγωγικότητα. Τα δεδομένα συλλέχτηκαν με την βοήθεια ανώνυμων ερωτηματολογίων. Η μέθοδος αυτή επιλέχτηκε λόγω του ότι είναι ο πιο γρήγορος τρόπος να μαζευτούν όλες οι απαιτούμενες πληροφορίες. Ίσως άλλοι τρόποι, όπως η διαδικασία της συνέντευξης, να ήταν πιο αποδοτικοί, αλλά θα απαιτούνταν περισσότερος χρόνος.. Δείγμα Το δείγμα αποτελείται από Αξιωματικού της ΠΑ, σχεδόν όλων των ειδικοτήτων και όλων των βαθμών, όπως επίσης και προερχόμενων από διάφορους σχηματισμούς (Μείζονες, Πτέρυγες, Σμηναρχίες, ΚΕΠ κλπ). Διανεμήθηκαν 350 ερωτηματολόγια, όλα σε έντυπη μορφή, και απαντήθηκαν 303 ήτοι 86%, ενώ οι 303 Αξιωματικοί που απάντησαν αποτελούν περίπου το 4% του συνόλου των Αξιωματικών της ΠΑ. Μετρήσεις 8

9 Το ερωτηματολόγιο υποστηρίζεται με 7 δημογραφικές ερωτήσεις, όπως φύλο, ηλικία, βαθμό, ειδικότητα, σχηματισμό στον οποίο υπηρετούν, την οικογενειακή κατάσταση και την επιπλέον μόρφωση πλέον της Στρατιωτικής Σχολής. Υποστηρίζεται, επίσης, με 65 ερωτήματα που απαντώνται με την κλίμακα τύπου Likert που οι απαντήσεις κυμαίνονται από 1 που σημαίνει «καθόλου», μέχρι 5 που σημαίνει «πάρα πολύ». Incentives Οι ερωτήσεις που αναπτύχθηκαν και χρησιμοποιήθηκαν για πρώτη φορά από τον Davy, Kinicki και Scheck (1997) χρησιμοποιούνται και σε αυτήν την έρευνα στα πεδία για τη μέτρηση της εξασφάλισης της απασχόλησης (3 ερωτήσεις) και για τις ευκαιρίες προαγωγών (1 ερώτηση). Επιπλέον, τα ερωτήματα που αναπτύχθηκαν πρώτη φορά από Delery και Doty (1996) χρησιμοποιούνται στα πεδία της εξασφάλισης της απασχόλησης (1 ερώτηση), στο πεδίο της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων (1 ερώτηση) και στο πεδίο για τις ευκαιρίες προαγωγών (1 ερώτηση). Συνεχίζοντας με τους Malhotra, Budhwar και Prowse (2007) οι οποίοι βοήθησαν σε αυτή την έρευνα παρέχοντας 4 ερωτήματα στο πεδίο που αναφέρεται στην υποστήριξη από την ομάδας, 1 ερώτημα στο πεδίο της μέτρησης ανατροφοδότησης, 2 ερωτήματα στο πεδίο για τη μέτρηση του εμπλουτισμού της εργασίας, 3 ερωτήματα στο πεδίο για τη μέτρηση της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων, 2 ερωτήματα στο πεδίο για τη μέτρηση των ευκαιριών προαγωγών, 4 στο πεδίο της μέτρηση του ξεκάθαρου καθηκοντολογίου, 2 για το πεδίο της μέτρησης των συνθηκών εργασίας και 3 για το πεδίο της μέτρησης των σχέσεων με τους προϊσταμένους. Επίσης οι Appelbaum και Καμάλ (2001) ανέπτυξαν πρώτη φορά τις ακόλουθες ερωτήσεις που χρησιμοποιήθηκαν στην παρούσα έρευνα στα παρακάτω πεδία: 3 ερωτήματα στη μέτρηση της ανατροφοδότησης, 1 στη μέτρηση του εμπλουτισμού της εργασίας, 1 στη μέτρηση του ξεκάθαρου καθηκοντολογίου και 1 ερώτηση για τη μέτρηση των σχέσεων με τους προϊσταμένους. Τέλος, 1 ερώτημα χρησιμοποιήθηκε στο πεδίο για τη μέτρηση των ευκαιριών προαγωγών και 2 ερωτήματα για το πεδίο της μέτρησης των συνθηκών εργασίας δανεισμένα από μελέτη του Μανωλόπουλου (2008). 9

10 Job satisfaction Για τη μέτρηση της εργασιακής ικανοποίησης χρησιμοποιήθηκαν δανεισμένα από αντίστοιχη μελέτη των Appelbaum και Καμάλ (2001), 4 ερωτήματα. Η μέτρηση αυτή είναι η μία από τις δύο εξαρτημένες μεταβλητές αυτής της μελέτης. Organizational commitment 17 ερωτήματα συμπληρώνουν την άλλη μέτρηση της δεύτερης εξαρτημένης μεταβλητής της μελέτης που αναφέρεται στην οργανωσιακή δέσμευση. Και τα δεκαεπτά πρωτοχρησιμοποιήθηκαν σε έρευνα των Malhotra, Budhwar και Prowse (2007) οι οποίοι απέδειξαν ότι ανταποκρίνονται πλήρως και στις τρεις συνιστώσες της οργανωσιακής δέσμευσης (Affective, continuance, normative) που αρχικά αναφέρθηκε από τους Meyer, Allen και Smith (1993). ΕΥΡΗΜΑΤΑ Αρχικά, πραγματοποιήθηκε η διαδικασία της παλινδρομικής ανάλυσης (Regression analysis) μέσω του στατιστικού προγράμματος SPSS. Για λόγους ορθότερης στατιστικής ανάλυσης έπρεπε κάποια δεδομένα να ομαδοποιηθούν ώστε τα αποτελέσματα να είναι πιο αξιόπιστα. Για τον λόγο αυτόν η ερώτηση που αφορά την ειδικότητα των Αξκων ομαδοποιήθηκε σε δύο μεγάλες κατηγορίες, στους Ιπταμένους και στους μη Ιπταμένους, ώστε οι απαντήσεις σε αυτή την ερώτηση να είναι περίπου ισόποσα κατανεμημένες και πάνω από 100 η καθεμία, με σκοπό να υπάρχει εύφορο έδαφος για αξιόπιστη στατιστική ανάλυση. Η επεξεργασία όλων των δεδομένων κατέδειξε την σχέση που έχουν ή δεν έχουν οι ανεξάρτητες μεταβλητές, οι οποίες είναι όλες οι κατηγορίες ερωτημάτων που αφορούν κίνητραανάγκες (συνθήκες εργασίας, σχέσεις με προϊσταμένους κλπ) αλλά και τα δημογραφικά ερωτήματα, με τις δύο εξαρτημένες μεταβλητές που είναι η οργανωσιακή δέσμευση και η εργασιακή ικανοποίηση. 10

11 Οργανωσιακή δέσμευση Όλη η στατιστική ανάλυση που αφορά την οργανωσιακή δέσμευση συνοψίζεται στον παρακάτω πίνακα 4.1, όπου διαφαίνεται ποιες μεταβλητές έχουν αξιόπιστα θετική συσχέτιση με την ανωτέρω εξαρτημένη μεταβλητή Ουσιαστικά για να κατανοήσουμε τα δεδομένα θα πρέπει να επικεντρωθούμε στις γραμμοσκιασμένες στήλες beta και Sig. Τα νούμερα που προκύπτουν από την στήλη beta δείχνουν την θετική (θετικό πρόσημο) ή αρνητική (αρνητικό πρόσημο) συσχέτιση που έχουν οι αντίστοιχες μεταβλητές με την οργανωσιακή δέσμευση. Για παράδειγμα η μεταβλητή του εμπλουτισμού της εργασίας (job enrichment) έχει θετική συσχέτιση με την δέσμευση. Όσο δηλαδή εμπλουτίζουμε την εργασία με νέες προκλήσεις τόσο περισσότερο δεσμεύουμε τους Αξκους απέναντι στην ΠΑ, κάτι το οποίο σημαίνει ότι θα εργάζονται πιο παραγωγικά όπως αναλύθηκε σε προηγούμενο κεφάλαιο. Η δεύτερη παράμετρος όμως που παίζει σημαντικό ρόλο είναι το sig, το οποίο δείχνει την αξιοπιστία του αποτελέσματος. Ουσιαστικά εκτιμά την στατιστική σημαντικότητα της σχέσης της ανεξάρτητης με την εξηρτημένη μεταβλητή. Επομένως, όταν αυτός ο δείκτης είναι μικρότερος του 0,05 μπορούμε να ισχυρισθούμε ότι με πιθανότητα τουλάχιστον 95% η σχέση των δύο μεταβλητών είναι σημαντική. Δηλαδή, με αρκετή ασφάλεια μπορούμε να ισχυρισθούμε ότι η ανεξάρτητη μεταβλητή επηρεάζει (θετικά ή αρνητικά) την εξαρτημένη μεταβλητή. Στην μεταβλητή του εμπλουτισμού της εργασίας ο αριθμός αυτός είναι 0 που σημαίνει ότι είναι ένα αξιόπιστο αποτέλεσμα και μπορεί να ληφθεί υπόψη, κάτι που δεν μπορεί να ισχύσει για παράδειγμα στη μεταβλητή ομαδική εργασία- ομαδική υποστήριξη (team work-team support) διότι ο εν λόγω αριθμός είναι 0,863. Οι μεταβλητές που σύμφωνα με τα ανωτέρω έχουν θετική συσχέτιση είναι αυτές που έχουν πράσινο χρώμα δηλαδή οι: εμπλουτισμός εργασίας (job enrichment), συνθήκες εργασίας (work conditions) και οι ευκαιρίες προαγωγής-αξιοκρατία (promotional opportunities). Όσο δηλαδή αυτά αυξάνονται τόσο αυξάνεται και η δέσμευση των Αξκών της ΠΑ απέναντί της. 11

12 Η ειδικότητα όπως φαίνεται και στον πίνακα 4.1, παίζει ρόλο αλλά όχι με την έννοια που έχουν οι άλλες μεταβλητές. Αναλύοντας τα δεδομένα μπορούμε να δούμε ότι ανάλογα με την ειδικότητα έχουμε περισσότερο και λιγότερο δεσμευμένους. Όπως αναφέρθηκε και πιο πάνω, έπρεπε για λόγους στατιστικής ανάλυσης να χωριστούν οι ειδικότητες σε δύο μεγάλες κατηγορίες. Ουσιαστικά λοιπόν αυτό που εξάγεται από τα αποτελέσματα είναι ότι όντας Ιπτάμενος κάποιος αισθάνεται πιο δεσμευμένος απέναντι στην ΠΑ. Coefficients a Πίνακας 4.1 Model (Constant) Φύλο Education Level Age Rank Family Status 4 Specialty Mean of the team work/support/co-workers 4 items Mean of 4 Supervisor's Managerial Skills items Mean of 4 job enrichment items Mean of 4 participation in decision making items Mean of 4 role clarity items Stand ardized Coefficients Beta t Sig. 4,864,00 0 -,021 -,384,70 1 -,069-1,208,22 8,051,885,37 7 -,055 -,864,38 8,005,086,93 2,147 2,417,01 6 -,011 -,173,86 3,120 1,598,11 1,179 3,049,00 0,069,972,33 2,074 1,111, ,0% Confidence Interval for B Lower Bound Upper Bound,875 2,065 -,336,226 -,258,062 -,087,229 -,204,080 -,120,131,030,297 -,109,091 -,019,185,054,251 -,054,158 -,042,150 12

13 Mean of 4 work conditions,217 1,342,00 -,034,178 items 1 Mean of 4 recognition -,014 -,186,85 -,122,101 items 3 Mean of the four Job -,008 -,144,88 -,087,076 security 4 items 6 Mean of the Promotion,212 3,142,00,062,269 oppurtinities 5 items 0 Mean of the 2 Pay,013,218,82 -,057,071 Satisfaction items 8 a. Dependent Variable: Mean of 17 items comprising Affective (5),Continuance(6),Normative(6) itmes Εργασιακή ικανοποίηση Αντίστοιχα, για την εργασιακή ικανοποίηση ισχύουν ότι αναφέρθηκε και παραπάνω, οπότε οι μεταβλητές που παίζουν ρόλο στην ικανοποίηση των Αξκων της ΠΑ είναι οι εξής: σωστή αντιμετώπιση από τους προϊσταμένους (supervisors managerial skills), εμπλουτισμός εργασίας (job enrichment), ξεκάθαρο καθηκοντολόγιο (role clarity) και συνθήκες εργασίας (work conditions). Και σε αυτή την μεταβλητή παίζει ρόλο η ειδικότητα όπως και στην προηγούμενη, όντας δηλαδή Ιπτάμενος είσαι περισσότερο ικανοποιημένος. Coefficients a Πίνακας 4.3 Standard ized Coefficients 95,0% Confidence Interval for B Model Beta t Sig. Lower Bound Upper Bound 4 (Constant) 1,,135 -,194 1, Φύλο -,079 -,109 -,693,070 1,608 Education Level,049,9,355 -,116, Age -,001 -,992 -,219,217,010 Rank,020,3,735 -,162, Family Status -,010 -,179,858 -,189,157 13

14 Specialty,176 3,,002,112, Mean of the team -,009 -,883 -,147,127 work/support/co-workers 4 items,147 Mean of 4,143 2,,034,011,283 Supervisor's Managerial Skills items 134 Mean of 4 job,231 4,,000,159,429 enrichment items 281 Mean of 4,056,9,369 -,076,203 participation in decision making items 00 Mean of 4 role,145 2,,020,025,289 clarity items 335 Mean of 4 work,261 3,,000,122,414 conditions items 611 Mean of the four Job -,011 -,832 -,124,100 security 4 items,212 Mean of the,019,3,762 -,120,163 Promotion oppurtinities 5 items 03 Mean of the 2 Pay,013,2,815 -,078,099 Satisfaction items 35 a. Dependent Variable: Mean of the 4 Job Satisfaction items ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Λόγω της συνεχούς μεταβολής του εξωτερικού περιβάλλοντος και εξαιτίας της οικονομικής κρίσης που περνά η Ελλάδα, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη η περίοδος που απαντήθηκαν τα ερωτηματολόγια, που ήταν η περίοδος Νοέμβριος 2011 μέχρι Απρίλιος Δυστυχώς οι αποδοχές των Αξκων από τότε έχουν μειωθεί αρκετά ενώ αντίστοιχα έχει αυξηθεί το κόστος ζωής στην Ελλάδα. Ίσως λοιπόν, αν οι απαντήσεις δίνονταν σήμερα ως πρώτη παράμετρο που θα έπαιζε σημαντικό ρόλο στις εξαρτημένες μεταβλητές να ήταν η χρηματική ικανοποίηση (pay satisfaction), που στην εν λόγω μελέτη φαίνεται ότι δεν παίζει κανένα ρόλο. Δηλαδή δεν συνδέονται οι χρηματικές απολαβές με την αύξηση της παραγωγικότητας. 14

15 Το ίδιο ισχύει και για τη μεταβλητή της εξασφάλισης εργασίας (job security) η οποία σήμερα βρίσκεται στην επικαιρότητα λόγω και πάλι της οικονομικής κρίσης (μείωση του προσωπικού, εργασιακή εφεδρεία κλπ). Αυτό είναι φυσιολογικό λόγω της μονιμότητας που υπάρχει στις Ένοπλες Δυνάμεις, όλοι δηλαδή είναι σίγουροι ότι ποτέ δεν θα τους απολύσουν. Άλλη μια μεταβλητή που δεν παίζει κανέναν ρόλο στην εν λόγω έρευνα είναι η συμμετοχή στην λήψη των αποφάσεων (participation in decision making). Αυτό μπορεί να εξηγηθεί διότι στην ΠΑ όλοι οι Αξκοι λίγο έως πολύ λαμβάνουν μέρος στην λήψη των αποφάσεων και αυτό αφού γίνεται στην καθημερινότητα ίσως δεν αποτελεί κίνητρο για κάποιον να δουλέψει περισσότερο. Τέλος, αυτό που καθίσταται ξεκάθαρο από την έρευνα είναι ότι οι κατηγορίες: σωστή αντιμετώπιση από τους προϊσταμένους (supervisors managerial skills), εμπλουτισμός εργασίας (job enrichment), ξεκάθαρο καθηκοντολόγιο (role clarity), συνθήκες εργασίας (work conditions) και οι ευκαιρίες προαγωγής-αξιοκρατία (promotional opportunities) είναι αυτές που διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην ικανοποίηση των Αξκων και την δέσμευσή τους απέναντι στην ΠΑ, συμπεριφορές δηλαδή που παίζουν καταλυτικό ρόλο στην αύξηση της παραγωγικότητας. ΕΠΙΛΟΓΟΣ Εφαρμογή της έρευνας Ουσιαστικά η έρευνα αυτή δίνει απαντήσεις στο τι ζητούν οι Αξκοι της ΠΑ για να γίνουν πιο παραγωγικοί μέσω της εργασιακής ικανοποίησης και της οργανωσιακής δέσμευσης. Αυτό που διαφαίνεται είναι ότι όλοι έχουν ξεπεράσει κατά πολύ τα δύο πρώτα επίπεδα της ιεράρχησης του Maslow, δηλαδή Psychological και job security, και έχουν επικεντρωθεί στα άϋλα εσωτερικά κίνητρα που ξεκινούν από το τρίτο επίπεδο (social) και καταλήγουν στο πέμπτο της αυτό-εκπλήρωσης. 15

16 Οι πολιτικές κινήτρων που θα πρέπει η ΠΑ να ακολουθήσει, όπως αυτό γίνεται ξεκάθαρο μέσα από την έρευνα, θα πρέπει να εστιαστούν στις κατηγορίες: σωστή αντιμετώπιση από τους προϊσταμένους (supervisors managerial skills), εμπλουτισμός εργασίας (job enrichment), ξεκάθαρο καθηκοντολόγιο (role clarity), συνθήκες εργασίας (work conditions) και οι ευκαιρίες προαγωγής-αξιοκρατία (promotional opportunities). Επιπροσθέτως, η εν λόγω μελέτη μπορεί να είναι το εναρκτήριο λάκτισμα για μια σειρά άλλων μελετών που μπορεί να πάρουν κάθε κατηγορία κινήτρων και να την αναλύσουν ακόμα περισσότερο, λόγου χάρη τι εννοούμε συνθήκες εργασίας και πως αυτές μεταφράζονται στις Πτέρυγες, στο Επιτελείο κ.α. Περιορισμοί της έρευνας Η έρευνα αυτή αντικατοπτρίζει τις ανάγκες των Αξκων της ΠΑ μέσα σε μια δεδομένη χρονική περίοδο. Δυστυχώς, λόγω της οικονομικής κρίσης που περνά η Χώρα όλες αυτές οι ανάγκες μεταβάλλονται συνεχώς, το οποίο σημαίνει ότι η ΠΑ θα πρέπει να είναι σε συνεχή επαγρύπνηση, ώστε να αφουγκράζεται τις τυχόν αλλαγές των αναγκών των Αξκων. Επίσης θα πρέπει να σημειωθεί ότι πήραν μέρος Αξκοι μέχρι και τον βαθμό του Σμχου (ελάχιστοι) που σημαίνει ότι τα αποτελέσματα, αφορούν τους βαθμούς από Ανθσγο μέχρι και Σμχο. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Allen N., Meyer J. (1990). Organizational socialization tactics: A longitudinal analysis of links to newcomers commitment and role orientation, Academy of management journal, Vol. 33, No 4, pp Alonso P., Lewis G. (2001). Public service motivation and job performance: Evidence from the Federal sector, The American review of Public administration, [Viewed ] Appelbaum S., Kamal R.,(2000). An analysis of the utilization and effectiveness of non-financial incentives in small business, The journal of management development. 16

17 Appelbaum S., A model of managerial motivation, Training and development journal Blau G. (1989). Testing the generalizability of a carrier commitment measure and its impact on turnover, Journal of vocational behaviour, Vol. 3, pp Brown S., Huning T., (2010), Intrinsic motivation and job satisfaction: the intervening role of goal orientation, Allied Academies International Conference Danish R. (2010). Impact of reward and recognition on job satisfaction and motivation: An empirical study from Pakistan, International journal of business and management, Vol. 5, No 2, pp Davy J., Kinicki A., Scheck C. (1997). A test of job security s direct and mediated effects on withdrawal cognitions, Journal of organizational behaviour, Vol. 18, pp Delery J., Doty H., (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions Academy of management journal, Vol. 39, No. 4, pp Ejere E., (2010), A Note on Job Performance and Motivational Techniques, Interdisciplinary journal of contemporary research in business, Vol. 1, No 9, Herzberg F. (1968), One more time. How do you motivate employees?, Harvard business review Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. B., (2005), The motivation to work, New Jersey: Transaction Publishers Houston D. (2000). Public-service motivation: A multivariate test, Journal of public administration research and theory, pp Kreps D. (1997). Intrinsic motivation and extrinsic incentives The interaction between norms and economic incentives, Vol. 87, No 2, pp Kuttner R. (1985). Sharing power at eastern Air Lines, Harvard business review Lefter V., Manolescu A., Marinas V., Puia S. (2004). Employees motivation theories developed at an international level, [Viewed ]. McFarlane-Shore, L. and Martin, H. (1989), Job Satisfaction and Organizational Commitment in Relation to Work Performance and Turnover Intentions, Human Relations, Vol. 42, No.7,

18 Malhotra Y., Galletta D., Kirsch L. (2008). How endogenous motivations influence user intentions beyond the dichotomy of extrinsic and intrinsic user motivations, Journal of management information systems, Vol. 25, No 1, pp Malhotra, N., Budhwar, P. and Prowse P. (2007), "Linking Rewards to Commitment: An Empirical Investigation of Four UK Call Centres", The International Journal of Human Resource Management, Vol. 18, No.12, Manolopoulos, D. (2008), Work Motivation in the Hellenic Extended Public Sector: an Empirical Investigation, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 19, No.9, Manolopoulos D. (2008), An evaluation of employee motivation in the extended public sector in Greece, Employee Relations, Vol. 30, No 1, pp Maslow A., (1998), Maslow on management, New York: John Wiley & sons Meyer J., Allen N., (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment, Human Resource Management Review, Vol. 1, No. 1, pp Meyer, J., Allen, N. and Smith, C. (1993), "Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization," Journal of Applied Psychology, Vol.78, No.4, Morrow P. (1983). Concept redundancy in organizational research: the case of work commitment, Academy of management review, Vol. 8, pp Oliver, J. (1998), Invest in People and Improve Profitability and Productivity, Management Today, No.3, Organ D. (1977). A reappraisal and reinterpretation of the satisfaction causes performance hypothesis, Academy of management review, Vol. 2, pp Petty M., McGee G., Cavender J. (1984). A meta-analysis of the relationships between individual job satisfaction and individual performance, The academy of management review, Vol. 9, No 4, pp Rich B., Lepine J., Crawford E. (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance, Academy of management journal, Vol. 53, No 3, pp Somers M., Birnbaum D. (1998). Work-related commitment and job performance: It s also the nature of the performance that counts, Journal of organizational behaviour, Vol. 19, No 6, pp

19 Takeuchi H., Osono E., Shimizu N. (2008). The contradictions that drive Toyota s success, Harvard business review Vroom V., (1967), Work and motivation, New York: John Wiley & Sons Weiss, H. (2002), Deconstructing Job Satisfaction: Separating Evaluations, Beliefs and Affective Experiences, Human Resource Management Review, Vol. 12, No.2, Wong Y., Ngo H., Wong C., (2002), Affective organizational commitment of workers in Chinese joint ventures, Journal of managerial psychology, Vol. 17, No. 7, p.p Wrzesniewski A., Berg J., Dutton J. (2010). Turn the job you have into the job you want, Harvard business review. 19