Εισαγωγή γή στην Θεωρία των Περιορισµών και η εφαρµογή της στην διαχείριση έργων «Critical Chain Project Management. Εκδήλωση του ιδιπ-πυπυ της εεδε

Transcript

1 Εισαγωγή γή στην Θεωρία των Περιορισµών ρ µ και η εφαρµογή της στην διαχείριση έργων «Critical Chain Project Management Εκδήλωση του ιδιπ-πυπυ της εεδε Αθήνα 27/1/2009 Εισηγητής : Νίκος Λεών Dipl.-Ing. EPF-L Leon Consulting Σύµβουλοι Παραγωγικότητας Τηλ leonnl@gmail.com

2 ύο διαφορετικές φιλοσοφίεςφ Φασούλι, φασούλι γεµίζει το σακούλι Λαϊκή Παροιµία ως µοι πα στω και ταν γαν κινάσω ώστε µου ένα µέρος έ να σταθώ και θα κινήσω τη Γη Αρχιµήδης

3 Ποιο από τα 2 συστήµατα µπορούµε ρ µ να διαχειριστούµε ευκολότερα;

4 Συστηµική Σκέψη Τα συστήµατα σχεδόν πάντοτε έχουν την ιδιοµορφία ότι τα χαρακτηριστικά του όλου δεν µπορούν να γίνουν αντιληπτά και κατανοητά ακόµη και αν η γνώση για τα συστατικά τους είναι απόλυτη. The Growth of Biological Thought Ernst Mayr (Βιολόγος ) Systems almost always have the peculiarity that the characteristics of the whole cannot (not even in theory) be deduced from the most complete knowledge of the components, taken separately or in other partial combinations.

5 Συστηµική Σκέψη Κάθε σύστηµα είναι ένα όλο που δεν µπορεί ρ να διαιρεθεί σε ανεξάρτητα µεταξύ τους τεµάχια ή σε υποοµάδες τεµαχίων. Edward Deming Α system is a whole that cannot be divided into independent parts or subgroups of parts Russell Ackoff

6 Η αλυσίδα είναι ένα σύστηµα το οποίο αποκτά χρησιµότητα «αξία» όταν λειτουργήσει ως ένα σύνολο. Τα συστατικά της µεµονωµένα δεν έχουν χρησιµότητα. Θεωρούµε την αλυσίδα στο σύνολό της η η αντοχή της Και όχι τα τµήµατά της ή το βάρος της

7 Η αλυσίδα της επιχείρησης Η αντοχή της αλυσίδας εξαρτάται από την αντοχή του ασθενέστερου κρίκου της. Για να λειτουργήσει η αλυσίδα ως ενιαίο σύνολο πρέπει ορισµένοι «κρίκοι» της να υπολειτουργούν. Η ενδυνάµωση των ήδη ισχυρών «κρίκων» της δεν αυξάνει την συνολική αντοχή της. ΗΗ βελτίωση ενός και µόνον κρίκου µπορεί να επιφέρει προβλήµατα σε κάποιον άλλο.

8 Η θεωρία των Περιορισµών - Τα 5 βήµατα προς την αέναη ανάπτυξη Εντοπισµός του ασθενέστερου κρίκου Επιλογή του καλύτερου τρόπου πλήρους εκµετάλλευσης του ασθενέστερου κρίκου Επιβολή στους υπόλοιπους κρίκους να προσαρµοσθούν στον ασθενέστερο κρίκο Ενδυνάµωση του ασθενέστερου κρίκου Προσοχή στον κίνδυνο της αδράνειας Η ευκαιρία βελτίωσης εντοπίζεται στον ασθενή κρίκο (τον περιορισµό)

9 Θεµελιώδεις Παραδοχές 1. Κάθε σύστηµα έχει έναν στόχο και έναν περιορισµένο αριθµό ενδιάµεσων στόχων που πρέπει να ικανοποιηθούν για να επιτευχθεί. 2. Το βέλτιστο του όλου συστήµατος δεν ισούται µε το άθροισµα όλων των τοπικών βέλτιστων όλων των υποσυστηµάτων ξεχωριστά, τις περισσότερες φορές µάλιστα είναι και µικρότερο. 3. Σε κάθε σύστηµα υπάρχουν πολύ λίγες µεταβλητές πιθανόν µόνο µία που το περιορίζει το παρεµποδίζει να πλησιάσει τον στόχο του. 4. Κάθε σύστηµα υπακούει στον κανόνα αίτιου αποτελέσµατος.

10 Ποίος είναι ο στόχος της επιχείρησης; Το τρίπτυχο Κέρδη Εργαζόµενοι - Αγορά

11 TOC BODY OF KNOWLEDGE THEORY OF CONSTRAINTS More than 25 years of development and evolution 5 Focusing Steps Throughput Accounting Thinking Processes Generic Solutions Management of Technological Innovation 1. Identify the system s constraint 2. Decide how to exploit the constraint 3. Subordinate everything to the above decision 4. Elevate the system s constraint 5. If after these steps the constraint has been eliminated, Return to point 1 (be careful of inertia) 1. Throughput (T): Value created by the organization through sales (SR VC) 2. Investment (I): Money tiedup in the organization 3. Operating Expenses (OE): All the money the organization has to spend in order to transform the investment into throughput 4. Net Profit (NP): T - OE 5. Return on Investment (ROI): NP/I 6. Productivity: T/OE 7. Capital Turns: T/I. 1. UDE Evaporating Cloud (EC) 2. Current Reality Tree (CRT) 3. Core Conflict Cloud (CCC) 4. Future Reality Tree (FRT) 5. Negative Branch Reservations (NBR) 6. Pre-requisite Tree (PRT) 7. Transition Tree (TrT). The Thinking Processes Are the Methods to Identify and Remove Non-physical Constraints Policies Strategies Measures Work practices Human Relations 1. Operations and Production: Planning of the flows synchronized to the constraints (Drum-Buffer- Rope-DBR). Control and dynamic protection of the flows ( Buffer Management ). Routings Analysis to synchronization ( V-A-T Analysis ) 2. Distribution and logistics: Pull from the distribution chain ( Replenishment ) 3. Project management and engineering: Managing single and multi projects Critical Chain Method. Control and protection of the project regarding time, costs and content Buffer Management 4. Marketing: Construction of a win-win offer to the market Unrefusable Offer 5. Sales: getting an order and closing of a contract TOC buy-in. 6. Strategy and Tactics: design a rigorous strategic plan and implementation The roadmap for management of technology Why technology is useful? What limitation does it overcome? Which rules allow to live with the limitation? How must the old rules be changed? How do we have to use the new technology under the new rules? How to implement the technology after the new philosophy has been adopted? Αποφάσεις

12 Το δίληµµα του Manager ιότι Ένας πόρος που δεν απασχολείται συνεχώς ισοδυναµεί µε µεγάλη σπατάλη Συνεχής αγώνας για τον περιορισµό του κόστους Τοπικά Βέλτιστα παντού Επιτυχηµένος Manager Συνεχής αγώνας για αύξηση των πωλήσεων Βελτιστοποίηση του συστήµατος

13 The Thinking Processes Τι να αλλάξουµε; What to Change? The true nature of the problem - the dilemma that results in the system s current symptoms. Σε τι να το αλλάξουµε; µ ; To What to Change to? The solution that yields significant desirable effects. Πως να υλοποιήσουµε την αλλαγή; How to Cause the Change? The implementation plan that will focus efforts and get people off of the fence.

14 Μέθοδος Drum, Buffer, Rope (Τύµπανο, buffer, σχοινί) Περιορισµός (Τύµπανο drum) A B C D E F Αγορά Πληροφορίες (σχοινί rope) Buffer Αποθέµατος (χρονικό buffer)

15 Τύποι Εργοστασίων VAT

16 Μέσα Αποτελέσµατα από 400 περιπτώσεις

17

18 Αποτελέσµατα Αυτά τα αποτελέσµατα επιτεύχθηκαν µέσα σε 2 χρόνια

19 Ηµερ.14/1/2009µ ρ Σήµερα 27/1/ ψήφοι

20 CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT Η µέθοδος ιαχείρισης Έργων Κρίσιµης Αλυσίδας

21 Σκέψεις πάνω στο Project Management Κάθε project αποτελείται από κάποιον αριθµό εργασιών Για να παραδώσουµε το project στην ώρα του πρέπει όλες οι εργασίες να παραδίδονται στην ώρα τους Άρα πρέπει το πλάνο των εργασιών να είναι σωστό και εποµένως οι εκτιµήσεις της διάρκειας των εργασιών αρκετά ακριβείς Πως θα χαρακτηρίζατε κάποιον που παραδίδει συστηµατικά τις εργασίες που του ανατίθενται καθυστερηµένα, ενώ οι εκτιµήσεις της διάρκειας έγιναν από τον ίδιο;

22 Σκέψεις πάνω στο Project Management Πόσο βέβαιοι αισθάνεστε για τις εκτιµήσεις σας της διάρκειας των εργασιών; ; 30% βεβαιότητα; ββ ; 50%; 80%; 100%; Οι περισσότεροι άνθρωποι θέλουν να είναι βέβαιοι κατά τουλάχιστον 80% ότι θα παραδώσουν την εργασία που ανέλαβαν όπως υποσχέθηκαν Τι σηµαίνει αυτό για τις εκτιµήσεις της διάρκειας εργασιών;

23 Οι αντιφάσεις

24 Το δίληµµα Να είµαι συνεπής στις δεσµεύσεις µου Οι εκτιµήσεις µου να είναι πάνω από 80 % Να θεωρούµαι αξιόπιστος Να µην Οι εκτιµήσεις µου να υπερβάλλω είναι κοντά στο 50%

25 Multitasking, το σύνδροµο του µαθητή, ο Νόµος του Parkinson, ο νόµος του Murphy και η ολοκλήρωση (Integration) ti (Προγραµµατισµένη ηµεροµηνία ολοκλήρωσης µιας εργασίας) Πρα αγµατική απασχόλησ ση για µια ε ργασία Ηµεροµηνία Ορόσηµο Milestone Ηµέρες Όταν αναλωθεί >50% του επιπέδου βεβαιότητας, το σύνδροµο του µαθητή κάνει την εµφάνισή του Και η πιθανότητα να τελειώσει µια εργασία νωρίτερα είναι ελάχιστη

26 Αυτό σηµαίνει ότι κάθε εργασία εµπεριέχει ασφάλεια σε κάποιο βαθµό Χρόνος Χρόνος που απαιτείται Στην καλύτερη περίπτωση Επίπεδο ασφαλείας Ασφαλής εκτίµηση Εκτίµηση αξιόπιστου επαγγελµατία µε βεβαιότητα 80% ολοκλήρωσης της εργασίας

27 Ένα απλό project µε 4 εργασίες Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 Χρόνος

28 Συνειδητοποίηση ότι οι εργασίες εµπεριέχουν ασφάλεια Αν η εκτίµηση κάθε εργασίας έχει 80% βεβαιότητα το project έχει µόνο 0.8x0.8x0.8x0.8= 41% πιθανότητα να ολοκληρωθεί έγκαιρα Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 ασφάλεια ασφάλεια ασφάλεια ασφάλεια Χρόνος

29 Ο στόχος είναι να ολοκληρωθεί το project στο τέλος της εργασίας 4, και όχι κάθε εργασία στον χρόνο που προκαθορίσθηκε Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 ασφάλεια ασφάλεια ασφάλεια ασφάλεια Χρόνος

30 Μεταφέρουµε φρ µ την κάθε ασφάλεια σε µια κοινή «δεξαµενή» Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 ασφάλεια ασφάλεια ασφάλεια ασφάλεια Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 ασφάλεια

31 Μεταφέρουµε φρ µ την κάθε ασφάλεια σε µια κοινή «δεξαµενή» Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 ασφάλεια ασφάλεια ασφάλεια Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 ασφάλεια ασφάλεια

32 Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 Μέχρι να δηµιουργήσουµε µ το buffer ασφαλείας του project Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 Buffer Buffer του project

33 Εποµένως Μπορούµε να περικόψουµε τη διάρκεια (ή το budget) του project χωρίς µεγάλο κίνδυνο! Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 Buffer Έτσι ανάλογα µε το project και τις Κρίσιµες Αλυσίδες που εφαρµόζονται στο project, µπορούµε να περικόψουµε τη διάρκεια (ή το budget) του project µεταξύ 20% έως 50%. Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 Buffer Τυπική µείωση 25%

34 Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 Buffer Πριν Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 Buffer Μετά 25% νωρίτερα

35 Ποια από τις 2 «λογικές» θα φέρει περισσότερη φύρα (ή σπατάλες); Τοπική βελτιστοποίηση (local optimization) Έχουµε κοµµένα εκ των προτέρων κοµµάτια. Ανάλογα πόσο πεινάτε, πάρτε όσα κοµµάτια µπορείτε. Σκεφθείτε ότι αν όταν τελειώσετε, και εξακολουθείτε να πεινάτε, µπορεί να µην έχει περισσέψει καθόλου πίτσα. Αν αντίθετα χορτάσετε πριν τελειώσετε, µπορείτε να πετάξτε αυτό που περίσσεψε στα σκουπίδια. Η ολιστική προσέγγιση Έχουµε µια ολόκληρη πίτσα και έναν κόφτη πίτσας. Κόψτε ένα κοµµάτι, µικρό ή µεγάλο, ανάλογα µε το πόσο πεινάτε. Με αυτόν τον τρόπο θα έχει περισσέψει πίτσα για όποιον θελήσει παραπάνω.

36 Σηµαντική Σηµείωση Μην περικόπτετε καθόλου χρόνο (ή budget) στα 2 ή 3 πρώτα projects Πρέπει πρώτα να κερδίσετε την εµπιστοσύνη και την καρδιά των οµάδων των projects.

37 Αν µια εργασία πάρει περισσότερο χρόνο απ όσο εκτιµήθηκε, η καθυστέρηση θα έχει προκαλέσει διείσδυση στο buffer Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 Buffer Εργασία 1 Εργασία 2 Εργασία 3 Εργασία 4 Buffer Η χρονική υπέρβαση µιας εργασίας µετατοπίζει τις εργασίες που ακολουθούν Με αποτέλεσµα µια διείσδυση στο buffer

38 Buffer Management Report Παρακολούθηση της Πορείας του Έργου Πληροφορεί τους υπευθύνους λήψης των αποφάσεων σε πραγµατικό χρόνο ούτως ώστε να µπορούν να εστιάζουν στην βέλτιστη κατανοµή των πόρων Συµβ. Ηµερ. Ολοκλ. έργου Ποσοστό ανάλωσης (διείσδυσης) του buffer Όριο Επέµβασης Όριο Σχεδίασης Επέµβασης Ηµερ. Ολοκλ. Έργου χωρίς καθυστέρηση η Ποσοστό ολοκλήρωσης Κρίσιµης Αλυσίδας Ολοκλήρωση

39 Το Buffer µας πληροφορεί έγκαιρα ώστε να εκµεταλλευόµαστε τον περιορισµό BUFFER Παρακολούθηση Προετοιµασία Επέµβαση

40 Λογική Σκυταλοδροµίας για τις εργασίες που βρίσκονται στην Κρίσιµη Αλυσίδα Έναρξη εργασίας µόλις ολοκληρωθεί η προηγούµενη Εργασθείτε 100% στην συγκεκριµένη Εργασία Παραδώστε στον επόµενο µόλις ολοκληρώσετε Υπέρβαση του προγραµµατισµένου ου χρόνου = ανάλωση µέρους του buffer Λιγότερος χρόνος = Κέρδος του έργου

41 Εφαρµογή της Κρίσιµης Αλυσίδας σε πολλαπλά Projects Multi-Projects CCPM

42 Buffer Management Report Παρακολούθηση της πορείας πολλαπλών έργων Πληροφορεί τους υπευθύνους λήψης αποφάσεων για όλα τα έργα Η ανάγκη ή όχι µετακίνησης πόρων από ένα έργο στο άλλο είναι πλέον ορατή και εύκολη Συµβ. Ηµεροµ. Ολοκλ. Έργου Ποσοστό ανάλωσης (διείσδυσης) του buffer Όριο Επέµβασης Όριο Σχεδίασης επέµβασης Ηµερ. Ολοκλ. Έργου χωρίς καθυστερήσεις Ποσοστό ολοκλήρωσης Κρίσιµης Αλυσίδας Ολοκλήρωση

43 Την δεκαετία του 90 ο συγγραφέας του παγκόσµιου best seller The Goal & business guru Dr Eli Goldratt έστησε µιαν οµάδα για να µελετήσει και να αναλύσει το ερώτηµα : Γιατί τόσα projects αποτυγχάνουν; Πρώτο πιλοτικό Project Standard Oil (1990) Το βιβλίο Critical Chain δηµοσιεύθηκε το 1997.

44 Η µεθοδολογία της Κρίσιµης Αλυσίδας έχει δοκιµασθεί θίεκτενώς τόσο σε µεγάλες όσο και σε µικρές επιχειρήσεις και οργανισµούς

45 Το παραδοσιακό project management το PERT ανακαλύφθηκε από την βιοµηχανία αεροδιαστηµικής και αµύνης των ΗΠΑ και το Critical Path από τη Dupont την δεκαετία του 1950.

46 Γιατί άραγε οι εφευρέτες του παραδοσιακού project management υιοθέτησαν µια διαφορετική προσέγγιση; ιότι διαπίστωσαν ότι µε το CCPM επιτυγχάνουν επαναλαµβανόµενα καλύτερα αποτελέσµατα

47 Οι βιοµηχανίες αεροδιαστηµικής και άµυνας των ΗΠΑ Χρησιµοποιούν τις τεχνικές του Critical Chain project management

48 Το Ναυτικό των ΗΠΑ διαχειρίζεται τα έργα του χρησιµοποιώντας την µέθοδο Critical Chain Project Management

49 Το Ιαπωνικό Υπουργείο Χωροταξίας, Υποδοµών και Μεταφορών (MLIT) συστήνει όλα τα εκτελούµενα έργα να διαχειρίζονται µε την µεθοδολογία CCPM. Οι εργολάβοι που χρησιµοποιούν την µέθοδο CCPM λαµβάνουν υψηλότερη βαθµολογία ως προς την ποιότητα κατασκευής (πριµοδοτούνται για το επόµενο έργο)

50 Harris Corporation - Semiconductors $250 million Project Raptor was completed and ramped up in 13 months while the industry norm is 54 months.

51 Lucent Technologies - Telecommunications New product lead times reduced by 50% and development capacity tripled. (17 projects vs. 5 before, with no staff increase)

52 Out of the first 60 projects managed with Critical Chain, 55 were completed on or before time.

53 Intel Corporation Q&R and Planning Manager In this project the Pizza indicator was almost zero. It means that people went home on time

54 Procter & Gamble Senior Project Manager It is the best project management philosophy and tools I have seen.

55 Radianz - Technology Handling as many as 35 simultaneous projects, project performance has gone from less than 20% to greater than 70% of all projects delivered on time with full scope.

56 Our cycle time has reduced d by more than 80%, and throughput increased by over 100%. USA Naval Sea Systems Command

57 Given the project-driven nature of our growth, Critical Chain is a strategic tool for the CEO.

58 The Theory of Constraints gave us an opportunity; a structure if you will; to maximise the potential of our employees Major General Lott

59 SIGMA aerospace It is without doubt the best tool that I have ever come across Wayne Brazier Operations Director

60 Μερικές εταιρείες που είχαν θεαµατικά αποτελέσµατα στην απόδοσή τους στα projects

61 εν µπορούµε ύ να λύσουµε ένα πρόβληµα µε τον ίδιο τρόπο σκέψης που δηµιούργησε το πρόβληµα Albert Einstein i «You cannot solve a problem with the same thinking that caused the problem»

62 Recommended Reading

63 Ο Νίκος Λεών είναι σύµβουλος µηχανικός µε πάνω από 25 χρόνια εµπειρία στο χώρο του management επιχειρήσεων και της βιοµηχανίας και εξειδικεύεται στον σχεδιασµό και την υλοποίηση συστηµάτων που στοχεύουν στην ευθυγράµµιση, τον συγχρονισµό και την σύγκλιση της παραγωγής και των Operations µε τη στρατηγική και το business, και την επικερδή για την επιχείρηση ενσωµάτωση µ της στην εφοδιαστική της αλυσίδα. Ανάλογα µε την φύση της εργασίας και τον βαθµό εξειδίκευσης που απαιτείται, η Leon Consulting ενεργεί αυτοτελώς ή συνεργάζεται µε εξειδικευµένες εταιρείες ή συµβούλους Έλληνες και Ξένους. Η φιλοσοφία µας είναι να προσφέρουµε υπηρεσίες υψηλού επιπέδου που προσδίδουν αξία στον Πελάτη µας.

64 Ερωτήσεις;

65 Σας Ευχαριστώ Είµαι στη διάθεσή σας Νίκος Λεών Ειδικός Σύµβουλος Παραγωγικότητας Επιχειρήσεων Τηλ