Ενδυνάμωση είναι η δυνατότητα του ανθρώπινου δυναμικού να έχει εξουσία και

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Ενδυνάμωση είναι η δυνατότητα του ανθρώπινου δυναμικού να έχει εξουσία και"

Transcript

1 Η ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΩΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Των: Χριστίνας Σπυράκη, Γρηγόρη Σπυράκη* ΠΕΡΙΛΗΨΗ Ενδυνάμωση είναι η δυνατότητα του ανθρώπινου δυναμικού να έχει εξουσία και υπευθυνότητα για την εργασία του, στο πλαίσιο των κατευθυντήριων οδηγιών για την επίτευξη των στόχων, που τίθενται από τη διοίκηση του οργανισμού. Κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών, η ενδυνάμωση αντικαθιστά σταδιακά την παραδοσιακή άσκηση της διοίκησης με τη μορφή της επιτήρησης στο οργανωσιακό περιβάλλον, που συνιστά ανασταλτικό παράγοντα της ατομικής ανάπτυξης των εργαζομένων και περιορίζει την επιτυχία πραγματοποίησης των οργανωσιακών στόχων. Η ενδυνάμωση βελτιώνει την απόδοση του οργανισμού, προσφέροντας οικονομικά οφέλη και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Στην εργασία αυτή αναλύεται η έννοια και τα στάδια της διαδικασίας της ενδυνάμωσης, δίνεται έμφαση στη σημασία της για την ανάπτυξη του οργανισμού και του ανθρώπινου δυναμικού και περιγράφονται συνοπτικά οι κυριότερες μέθοδοι εφαρμογής της με σκοπό την αύξηση της οργανωσιακής απόδοσης. Επιπλέον, προσδιορίζονται οι παράγοντες επιτυχίας της ενδυνάμωσης, καθώς και τα οφέλη που απορρέουν από την υιοθέτησή της για τους πελάτες, τους εργαζόμενους και τους οργανισμούς. 1. Εισαγωγή Η έννοια της ενδυνάμωσης αναδύθηκε στο χώρο της διοίκησης κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών. Ο όρος φαίνεται να έχει τις ρίζες του στις ΗΠΑ, όπου στη δεκαετία του 1960 τα στελέχη του Δημοκρατικού Κόμματος αναζητούσαν τρόπους οικοδόμησης της Great Society (Rees and Porter, 2001). Η ενδυνάμωση ήταν μια απάντηση της κυβέρνησης στην ανάγκη ορισμένων ομάδων ατόμων με ειδικά προβλήματα να αποκτήσουν σε κάποιο βαθμό τον έλεγχο της ζωής τους με τη συνδρομή της πολιτείας. Η ιδέα αφορούσε κυρίως εθνικές μειονότητες, καθώς και άτομα με σωματικές ή νοητικές διαταραχές. * Η Χριστίνα Σπυράκη είναι Ιατρός, Βιολόγος, MSc Διοίκηση Υπηρεσιών Υγείας, MSc Βιοηθική. Ο Γρηγόρης Σπυράκης είναι Μεταπτ. Φοιτητής Οργάνωσης και Διοίκησης Δημοσίων Υπηρεσιών, Δημοσίων Οργανισμών και Επιχειρήσεων Παν/μίου Πελοποννήσου. EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 65

2 Αργότερα, η έννοια της ενδυνάμωσης άρχισε να εισέρχεται στο χώρο των επιχειρήσεων και οργανισμών, όπου συγκεκριμένες υπευθυνότητες ανατίθενται και εξουσίες μεταβιβάζονται σε διοικητικά στελέχη χαμηλότερων βαθμίδων με σκοπό την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Η εισαγωγή και υιοθέτηση της ενδυνάμωσης συνέπεσε χρονικά με άλλες τάσεις του επιχειρηματικού και οργανωσιακού χώρου, όπως η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management,TQM), που σχετίζονταν άμεσα με την αυξημένη χρήση των νέων τεχνολογιών και την παγκοσμιοποίηση της οικονομίας. Επιπλέον, η ενδυνάμωση συνδέθηκε ιστορικά με ιδέες και πρωτοβουλίες, όπως η ε- μπλοκή των εργαζομένων στη διοίκηση, η συμμετοχική διοίκηση, τα προγράμματα εκπαίδευσης των εργαζομένων, οι κύκλοι ποιότητας και άλλες διαδικασίες σχηματισμού και ανάπτυξης εργασιακών ομάδων. Όλες αυτές οι πρώιμες διαδικασίες και δραστηριότητες αποτέλεσαν μορφές της ενδυνάμωσης και συνοδεύτηκαν από άλλοτε άλλο βαθμό επιτυχίας κατά την εφαρμογή τους. Μερικές από αυτές εξακολουθούν να υπάρχουν και να εφαρμόζονται στο οργανωσιακό πεδίο. Ο σχηματισμός εργασιακών ομάδων, για παράδειγμα, συνιστά κεντρικό σημείο στο κίνημα ολικής ποιότητας και συνεχίζει να υφίσταται ως θεμελιώδης στρατηγική της ενδυνάμωσης (Kinlaw, 1995) 1. Η πρακτική της ενδυνάμωσης διαχύθηκε τελικά και στο δημόσιο τομέα, κυρίως ως μέσο αντιμετώπισης των προτεραιοτήτων σε σχέση με τους περιορισμένους διαθέσιμους πόρους. 2. Ορισμός και διαδικασία της ενδυνάμωσης 2.1. Ορισμός της ενδυνάμωσης Σύμφωνα με τον Holden, ενδυνάμωση (empowerment) είναι η δυνατότητα του ανθρώπινου δυναμικού να έχει εξουσία και υπευθυνότητα για την εργασία του, εντός ορισμένων κατευθυντήριων οδηγιών, που τίθενται από τη διοίκηση του οργανισμού (Holden, 1998). Η ενδυνάμωση είναι στην πραγματικότητα η ικανότητα του ατόμου να υποκινεί τον εαυτό του. Είναι η εθελοντική δέσμευση του εργαζόμενου μέσω της αυτο-υποκίνησης και της αυτο-καθοδήγησης, χωρίς τον εξαναγκασμό, την επιβολή ή την ανάθεση έργου. Στο πλαίσιο της ενδυνάμωσης, η εμπλοκή της διοίκησης έγκειται στον καθορισμό των στόχων και τη συνδρομή προς του εργαζόμενους, ώστε οι ίδιοι να επιτύχουν τους στόχους. Ωστόσο, ανακύπτει ένα πρόβλημα σχετικά με τον ορισμό της ενδυνάμωσης, το οποίο έχει να κάνει με την έννοια που δίνουν στην ενδυνάμωση τα άτομα που χρησιμοποιούν τον όρο. Ο Michael Armstrong υποστηρίζει ότι η ενδυνάμωση διασφαλίζει στα άτομα ό- τι είναι ικανά να χρησιμοποιούν και να αναπτύσσουν τις δεξιότητες και τις γνώσεις τους με τρόπους, που τα βοηθούν να επιτύχουν τόσο τους προσωπικούς στόχους όσο και τους στόχους του οργανισμού. Η ενδυνάμωση επιτυγχάνεται μέσα από προσεγγίσεις του οργανισμού και του προγραμματισμού της εργασίας, οι οποίες μεταθέτουν την υπευθυνότητα άμεσα σε άτομα ή ομάδες, αναγνωρίζουν τη συμβολή των ατόμων στην επίτευξη των στόχων, παρέχουν τους αναγκαίους μηχανισμούς για να γίνει αυτό, εκπαιδεύουν και αναπτύσσουν προγράμματα με σκοπό τη βελτίωση των ικανοτήτων και της αυτοπεποίθησης (Armstrong, 2003). Οργανωσιακή ενδυνάμωση σημαίνει ότι η δύναμη για την επίτευξη των στόχων μετακυλίεται προς τα κάτω στις διάφορες οργανωσιακές μονάδες και τελικά στους εργαζόμενους, Ως αποτέλεσμα προσδοκάται οι εργαζόμενοι να προσθέσουν αξία και να συμβάλουν έτσι, ώστε ο οργανισμός να παραμείνει ανταγωνιστικός μέσω της εισαγωγής καινοτομιών και της δημιουργικότητας. Η θεώρηση αυτή έρχεται σε αντίθεση με την παραδοσιακή προσέγγιση, σύμφωνα με την οποία η υιοθέτηση και η εφαρμογή στρατηγικών, κα- 66 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

3 θώς και ο έλεγχος, αποτελούσαν αποκλειστική ευθύνη των ανώτατων διοικητικών στελεχών,ενώ οι εργαζόμενοι αποκλείονταν από τη διαδικασία αυτή (Nelson and Quick,2006) 2. Αν και θεωρείται ότι η ενδυνάμωση συνιστά ένα σημαντικό σημείο σύμπτωσης των α- ναγκών των εργαζομένων με τους οργανωσιακούς στόχους, φαίνεται ότι καταγράφονται διαφορές όσον αφορά στη φύση της ενδυνάμωσης με κοινωνικούς και πολιτικούς ό- ρους. Σύμφωνα με τους Barbee και Bott, η ενδυνάμωση των εργαζομένων ορίζεται ως η δράση της παραχώρησης υπευθυνότητας σε ανθρώπους, που βρίσκονται κοντά στο πρόβλημα (Barbee and Bott, 1991). Επιπλέον, σύμφωνα με τους Bowen και Lawler, η ενδυνάμωση συνιστά διοικητική στρατηγική για την κατανομή της δύναμης λήψης αποφάσεων (Bowen and Lawler, 1992) 3. Εκτός από τη διαφοροποίηση της έννοιας της ενδυνάμωσης στο κοινωνικοπολιτικό επίπεδο, υπάρχουν επίσης ορισμένες άλλες δυσνοήσεις και παρερμηνείες, που σχετίζονται με την ενδυνάμωση, όπως ότι: (α) η ενδυνάμωση συνιστά μονοσήμαντη επενέργεια από ένα επίπεδο αυξημένης εξουσίας προς ένα χαμηλότερο επίπεδο, (β) η ενδυνάμωση δε μπορεί να εναρμονιστεί με το παραδοσιακό μοντέλο διαχείρισης της εξουσίας και (γ) πολύ συχνά το μέσο για την διαδικασία της ενδυνάμωσης συγχέεται με τα αποτελέσματά της (Kinlaw, 1995) Διαδικασία της ενδυνάμωσης Σύμφωνα με τους Conger και Canungo, η διαδικασία της ενδυνάμωσης (empowerment process) ολοκληρώνεται σε πέντε στάδια (Conger and Canungo, 1988). Στο 1 ο στάδιο γίνεται προσπάθεια άρσης όλων εκείνων των συνθηκών, που οδηγούν στην ψυχολογική κατάσταση της αδυναμίας. Οι συνθήκες αυτές μπορεί να σχετίζονται με οργανωσιακούς παράγοντες, με το είδος και τη μορφή της επιτήρησης, με το σύστημα ανταμοιβής ή με την ίδια τη φύση της εργασίας. Το 2 ο στάδιο έχει να κάνει με τη χρήση διοικητικών στρατηγικών και τεχνικών, που α- ποσκοπούν στην ενδυνάμωση. Οι στρατηγικές αυτές περιλαμβάνουν πρακτικές συμμετοχικής διοίκησης, αναζήτηση στόχων, υιοθέτηση συστήματος θετικής ανατροφοδότησης, διαμόρφωση προτύπων, μη τακτική ή τακτική ανταμοιβή βασισμένη στην αξία της εργασίας και εμπλουτισμό της εργασίας. Στο 3 ο στάδιο παρέχεται η απαραίτητη πληροφορία στον εργαζόμενο, που αφορά στην προσωπική του αποτελεσματικότητα. Η πληροφορία αυτή μπορεί να προέρχεται από την προσωπική εκτίμηση του ατόμου σχετικά με την ανάπτυξή του, από την παρακολούθηση και εκτίμηση των άλλων, από προφορικές επιβεβαιώσεις ή μέσω ενός υποστηρικτικού συναισθηματικού περιβάλλοντος, που δημιουργεί κλίμα εμπιστοσύνης και αυτοπεποίθησης. Στο 4 ο στάδιο, ο εργαζόμενος ενισχύει τις προσπάθειές του και αναπτύσσει την αίσθηση της προσδοκίας της προσωπικής αποτελεσματικότητας. Στο 5 ο στάδιο, ο εργαζόμενος οδηγείται σε αλλαγή συμπεριφοράς με αποτέλεσμα τη συνεχή προσπάθεια για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. 3. Σημασία της ενδυνάμωσης Είναι γεγονός ότι κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών υπήρξε εκτεταμένη συζήτηση για τη σημασία και τη χρήση της ενδυνάμωσης στο χώρο των οργανισμών. Σύμφωνα με τους Senge et al, οι τελευταίες δεκαετίες χαρακτηρίζονται ως εποχή της ενδυνά- EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 67

4 μωσης (Senge et al, 1999) 5. Κατά τη διάρκεια του χρονικού αυτού διαστήματος, στο κοινωνικό, πολιτικό και εργασιακό πεδίο η ενδυνάμωση έχει χρησιμοποιηθεί σε διάφορα πλαίσια και για ποικίλους σκοπούς. Στο οργανωσιακό πεδίο, η μελέτη της ενδυνάμωσης του ανθρώπινου δυναμικού έχει κυρίως κανονιστική διάσταση (Lashley, 2001) 6. Η κανονιστική αυτή προσέγγιση ταυτοποιεί τις λειτουργίες, τις οποίες η ενδυνάμωση υπηρετεί ή θα έπρεπε να υπηρετεί στους οργανισμούς (Senge et al, 1999). Οι Johnson και Redmond υποστηρίζουν ότι η ενδυνάμωση συνιστά μία προσέγγιση του οργανωσιακού μάνατζμεντ στο σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Η ενδυνάμωση είναι μια διαδικασία, που σχετίζεται με την επίτευξη των οργανωσιακών στόχων. Αυτό σημαίνει ότι η ενδυνάμωση αφορά κάθε εργαζόμενο, ο οποίος εμπλέκεται στην προσπάθεια για την επιτυχία ολόκληρου του οργανισμού (Johnson and Redmond 1998) 7. Σύμφωνα με τους υποστηρικτές της ενδυνάμωσης, οι οργανισμοί που χρησιμοποιούν τη διαδικασία αυτή για την ανάπτυξή τους έχουν οικονομικά πλεονεκτήματα και καθίστανται περισσότερο ανταγωνιστικοί. Επιπλέον, η παραδοσιακή διοίκηση και η επιτήρηση αποτελούν ανασταλτικούς παράγοντες της ενδυνάμωσης των μελών ενός οργανισμού (Belbin 1998). Σύμφωνα με τον Lashley, οι οργανισμοί που υιοθετούν τη διαδικασία της ενδυνάμωσης, θα αποτελέσουν σταδιακά τον κανόνα, ενώ παραδοσιακοί οργανισμοί χωρίς ενδυνάμωση θα συρρικνωθούν κάτω από το βάρος της α- νταγωνιστικής πίεσης και της ανελαστικότητάς τους (Lashley, 2001) 8. Η ενδυνάμωση οφείλει να έχει την πλήρη υποστήριξη των διοικητών των οργανισμών. Πραγματικά, το χαμηλό επίπεδο υποστήριξης αποτελεί έναν από τους φραγμούς της επιτυχημένης εφαρμογής των καινοτομιών, που μπορούν να οδηγήσουν σε ενδυνάμωση (Hopfl, 1994). Ωστόσο, η ενδυνάμωση δεν είναι μία εύκολη διαδικασία. Απαιτεί συμμετοχική διοίκηση, μειωμένους ελέγχους, ειλικρίνεια στη συμπεριφορά της διοίκησης, αποκέντρωση, μεταβίβαση εξουσίας, ανάπτυξη και δέσμευση των μερών και πάνω από όλα ειλικρινή αναγνώριση της σημασίας και αξίας των ανθρώπων της επιχείρησης (Μπουραντάς,2002) 9.Η μεγαλύτερη πρόκληση για τα διοικητικά στελέχη και την ηγεσία είναι ο τρόπος με τον οποίο θα μεταδώσουν την αίσθηση της δύναμης στους άλλους, μεταβάλλοντας πρωτίστως τις δικές τους αντιλήψεις και πεποιθήσεις. Η ενδυνάμωση εργαζομένων από απόσταση μπορεί να επιτευχθεί με την παροχή θετικής, συναισθηματικής υποστήριξης κατά τη διάρκεια στρεσσογόνων εμπειριών, με τη χρήση λέξεων ή φράσεων ενθάρρυνσης και πειθούς, με την υιοθέτηση μοντέλων αποτελεσματικής συμπεριφοράς και με ευκαιρίες για επιτυχή εκτέλεση καθήκοντος. Με την υιοθέτηση και εφαρμογή τέτοιων συμπεριφορών, η ηγεσία καθίσταται ο θεμελιώδης λίθος της ανάπτυξης των εργαζομένων, μεταβιβάζοντας καθήκοντα σε αυτούς, επιτρέποντάς τους να έχουν υπευθυνότητα για την εργασία τους και παρέχοντάς τους ευκαιρίες, επιλογές και ανατροφοδότηση. Ουσιαστικά, μπορεί να θεωρηθεί ότι είναι μη ηθικό (immoral) το να μην αναπτύσσει κανείς τους άλλους ή να μην τους επιτρέπει να αναπτύσσουν οι ίδιοι ολόκληρο το δυναμικό τους. Ένα περιβάλλον που ενθαρρύνει τη σταθερότητα, τη νέα γνώση και την ανάπτυξη των άλλων, πρέπει να προάγεται από την η- γεσία σε όλα τα επίπεδα. Επιπλέον, η ενδυνάμωση δεν περιορίζεται σε μία φθίνουσα (top-down) προσέγγιση ή απλά και μόνο στα άμεσα αποτελέσματά της. Δίνοντας τη δυνατότητα στους εργαζομένους για τον καθορισμό του καθηκοντολογίου τους, τη σύσταση αυτοδιοικούμενων εργασιακών ομάδων, τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων και την ανάθεση σημαντικών δραστηριοτήτων, η ηγεσία μπορεί να αναπτύσσει τους εργαζόμενους είτε αυτοί βρίσκο- 68 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

5 νται κοντά είτε βρίσκονται σε απόσταση. Τελικά, η ανάπτυξη τόσο των υφισταμένων ό- σο και των προϊσταμένων με τους δικούς τους όρους στο πλαίσιο των οργανωσιακών στόχων συνιστά την επιτυχημένη ενδυνάμωση, η οποία εφαρμόζεται από την ηγεσία α- νεξάρτητα από το οργανωσιακό επίπεδο.έτσι,χρησιμοποιώντας το μοντέλο L 4 10,η η- γεσία μπορεί να ενδυναμώνει τους εργαζόμενους με σκοπό την αποτελεσματική ανάδειξη νέων στελεχών (Bass and Avolio, 1994) 11. Σύμφωνα με τους Kernaghan et al, η ενδυνάμωση σχετίζεται στενά με τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management, TQM) 12. Στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας δίνεται έμφαση στην αναγνώριση της επιτυχίας των εργαζομένων και της αξίας τους για τον οργανισμό, την ενθάρρυνση για την ανάληψη πρωτοβουλιών και την αντίσταση στην επέλευση του λάθους, τη διαλειτουργική ομαδική εργασία, την οριζόντια και αποκεντρωμένη οργανωσιακή δομή και την παροχή προϊόντων και υπηρεσιών υψηλής ποιότητας μέσω συνεχούς βελτίωσης, στοιχεία που ενυπάρχουν και στην ενδυνάμωση. Από τη σύγκριση των κυριότερων χαρακτηριστικών των δύο εννοιών γίνεται φανερό ότι μπορεί να υπάρχει ενδυνάμωση χωρίς Δ.Ο.Π., αλλά δε μπορεί να υπάρχει Δ.Ο.Π. χωρίς ενδυνάμωση (Kernaghan et al, 2000) 13. Σύμφωνα με την Nancy Foy, ενδυνάμωση δεν υφίστανται οι οργανισμοί, ενδυνάμωση υφίστανται οι άνθρωποι (Foy, 1994) 14. Η διάκριση αυτή είναι σημαντική και αντιτίθεται στη θεώρηση ότι οι οργανισμοί αποτελούν οντότητες, που βρίσκονται σε υψηλότερο επίπεδο από τα μέλη που τους συνιστούν. Η αντίληψη αυτή ενισχύεται και από τον Lashley, ο οποίος υποστηρίζει ότι η ενδυνάμωση δε μπορεί να μπολιαστεί σε ένα οργανισμό, παρά μόνο στους ανθρώπους του (Lashley, 2001) 15. Ωστόσο, είναι γεγονός ότι σε επίπεδο εργαζομένων φαίνεται ότι η ενέργεια εκχώρησης εξουσίας για τη λήψη αποφάσεων είναι διαφορετική από την εσωτερική ανάγκη του να είναι κανείς απλά και μόνο υπεύθυνος και ως εκ τούτου υπόλογος για την οργανωσιακή απόδοση (Siegall and Gardner, 2000). Συνεντεύξεις με εργαζόμενους, στους οποίους εκχωρήθηκε εξουσία να λαμβάνουν αποφάσεις, έδειξαν ότι για πολλούς από αυτούς η εμπειρία ήταν ικανοποιητική και οδήγησε σε αύξηση της αίσθησης της προσωπικής αξίας (Ashness and Lashley, 1995). Είναι γενικά παραδεκτό ότι η ενδυνάμωση των εργαζομένων μέσω της εκχώρησης ε- ξουσίας, έστω και περιορισμένης, στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων, συμβάλει στην αίσθηση της άρσης της αδυναμίας. Η αυξημένη υπευθυνότητα και/ή η αυξημένη ε- ξουσία είναι ουσιαστικά συστατικά της ενδυνάμωσης ως μέσου επίτευξης των στόχων του οργανισμού, όπως έδειξαν οι έρευνες (Conger and Canungo, 1988). Σύμφωνα με τον Kinlaw, η έννοια της υπευθυνότητας εντός του πλαισίου της οργανωσιακής ενδυνάμωσης περιλαμβάνει τα εξής (Kinlaw, 1995) 16 : (α)το υποκείμενο της υπευθυνότητας, το οποίο μπορεί να είναι κάθε άτομο ή εργασιακή ομάδα εντός του οργανισμού. (β) τη διαδικασία της υπευθυνότητας, που συνίσταται στον τρόπο που η υπευθυνότητα οικοδομείται και επηρεάζει την οργανωσιακή απόδοση. Καθώς η ενδυνάμωση αναπτύσσεται μέσα σε ένα οργανισμό, η διαδικασία της υπευθυνότητας μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα τη θεσμοθετημένη από τον οργανισμό ανατροφοδότηση και την α- ξιολόγηση μεταξύ εργαζομένων, εργασιακών ομάδων και όλων των άλλων ατόμων ή ομάδων, με τους οποίους αναπτύσσονται εργασιακοί δεσμοί ή συσχετισμοί. Αυτοί οι θεσμοθετημένοι δεσμοί μπορεί να είναι αμοιβαία καθορισμένοι, αμφίδρομοι και να υπόκεινται σε αμοιβαία διαχείριση. (γ) το περιεχόμενο της υπευθυνότητας, το οποίο μπορεί να είναι κάθε πεδίο, εντός του ο- ποίου αναπτύσσεται υπευθυνότητα. Σε έναν οργανισμό, που εφαρμόζει την ενδυνάμω- EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 69

6 ση του ανθρώπινου δυναμικού, το περιεχόμενο μπορεί να υπόκειται σε διαπραγμάτευση ανάμεσα σε όλους τους εργαζόμενους και τις ομάδες, που σχετίζονται μεταξύ τους. (δ)την πηγή ή τα κίνητρα της υπευθυνότητας, δηλαδή κάθε τι που οδηγεί ή επενεργεί στα άτομα ή τις ομάδες, προκειμένου να αναπτύσσουν υπευθυνότητα. Στο πλαίσιο της οργανωσιακής ενδυνάμωσης, αυτό σημαίνει ότι οι άνθρωποι ή οι ομάδες υποκινούνται όταν γνωρίζουν πόσο ικανοί είναι και ακόμα όταν διατηρούν τις σχέσεις τους εντός της κοινότητας, που αντιπροσωπεύεται από τον οργανισμό. Ο Kinlaw υποστηρίζει ότι υπάρχουν τρία στοιχεία στην αποτελεσματική επίδραση της ενδυνάμωσης, η προσήλωση, η ικανότητα και η ηθική, τα οποία όταν συνυπάρχουν παρέχουν μία ποιοτική διάσταση στον ορισμό της ενδυνάμωσης.υπό το πρίσμα αυτό, ενδυνάμωση είναι η διαδικασία επίτευξης συνεχούς βελτίωσης της οργανωσιακής απόδοσης μέσω της ανάπτυξης και της επέκτασης της αποτελεσματικής επίδρασης των ατόμων και των ομάδων πάνω σε συγκεκριμένα πεδία και λειτουργίες, που επηρεάζουν την απόδοσή τους, αλλά και την απόδοση ολόκληρου του οργανισμού (Kinlaw, 1995) 17. Επιπλέον, είναι γεγονός ότι η ενδυνάμωση των εργαζομένων μέσω της επίτευξης της ικανοποίησης των ίδιων, οδηγεί σε αύξηση της ικανοποίησης των αναγκών των πελατών και καλύτερη διαχείριση των δυνητικών τάσεων μεταξύ των οργανωσιακών δεσμεύσεων για ποιότητα παροχής υπηρεσιών, της οργανωσιακής ανελαστικότητας και ακαμψίας και του κέρδους. Εργαζόμενοι, στους οποίους έχει εφαρμοστεί η διαδικασία της ενδυνάμωσης, ανταποδίδουν το κόστος της εκπαίδευσης, παραμένοντας στον οργανισμό και συμβάλλοντας στο επιθυμητό οργανωσιακό αποτέλεσμα (Johnson and Redmond, Barry, 1993). Η ενδυνάμωση ενώνει τους εργαζόμενους στο πλαίσιο του οργανισμού, μειώνει τους φόβους τους, αυξάνει τη δημιουργικότητα και τον αυθορμητισμό τους, βελτιώνει το ηθικό τους, αυξάνει τη διάθεση συνεργασίας και μειώνει το στρες. Ωστόσο, δεν υπάρχει μέχρι τώρα επαρκής ερμηνεία σχετικά με το πώς οι αλλαγές στις εργασιακές σχέσεις έχουν ως αποτέλεσμα μεταβολές στα συναισθήματα, τις στάσεις και τη συμπεριφορά των ατόμων. 4. Μεθοδολογία ενδυνάμωσης Σε μια προσπάθεια να ερμηνεύσουν τη διαδικασία της ενδυνάμωσης, οι Conger και Canungo υποστηρίζουν ότι η ενδυνάμωση είναι σχεσιακή (relational), ενώ η ύπαρξη άλλων παραγόντων,που οδηγούν στην ανάπτυξη της αίσθησης της δύναμης ή της αδυναμίας στην οργανωσιακή ζωή, είναι υποκινητικοί (motivational) (Conger and Canungo, 1988) 18. Έτσι, οι τεχνικές εφαρμογής της ενδυνάμωσης περιλαμβάνουν τις έννοιες της συμμετοχής και της εμπλοκής των εργαζομένων στα οργανωσιακά ζητήματα, αντίθετα από την παραδοσιακή λειτουργία των οργανισμών. Σύμφωνα με τους Kernaghan et al, υπάρχουν διάφορες στρατηγικές που ακολουθούνται, προκειμένου για την αποτελεσματική εφαρμογή της ενδυνάμωσης στους οργανισμούς (Kernaghan et al, 2000) 19. Στις στρατηγικές αυτές περιλαμβάνονται η ενδυνάμωση μέσω της δημιουργίας αυτοδιοικούμενων ομάδων εργασίας, εκπαίδευσης και μάθησης, δομικών αλλαγών, συνεργασίας με ενώσεις κ.ά Ενδυνάμωση μέσω αυτοδιοικούμενων ομάδων εργασίας Οργανισμοί που εφαρμόζουν τη διαδικασία ενδυνάμωσης του ανθρώπινου δυναμικού χαρακτηρίζονται όχι μόνο από την ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων, αλλά και από την ομαδική συμμετοχή. Οι πρωτοβουλίες που απορρέουν από την ομαδική συμμε- 70 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

7 τοχή επεκτείνονται από την υιοθέτηση μιας γενικής δέσμευσης για ομαδική εργασία έως τη συμμετοχική διοίκηση, τη λήψη αποφάσεων από τους εργαζόμενους και την αποτελεσματική εσωτερική επικοινωνία, στοιχεία που οδηγούν σε μία οργανωσιακή αναδιαμόρφωση βασισμένη στην εκτεταμένη χρήση των ομάδων και την ενδυνάμωσή τους. Καθώς οι ομάδες αποτελούν μικρά σύνολα ατόμων με συμπληρωματικές δεξιότητες, που εργάζονται για ένα κοινό σκοπό και κοινούς στόχους απόδοσης για τους οποίους είναι αμοιβαία υπεύθυνοι, η συμβολή τους στη βελτίωση της ποιότητας της εργασιακής ζωής και του σθένους των εργαζομένων είναι σημαντική. Η σύσταση των ομάδων εργασίας θεωρείται πλέον ως αποτελεσματικό μέσο προαγωγής της επίτευξης υψηλής απόδοσης τόσο για τα ίδια τα άτομα όσο και για το σύνολο του οργανισμού. Οι ομάδες εργασίας συμβάλουν ώστε να επιτυγχάνονται οι στόχοι γρηγορότερα, όπως στην περίπτωση λήψης α- ποφάσεων χωρίς την επιβολή της εξουσίας του προϊσταμένου. Οι ομάδες εργασίας ενισχύουν την ικανότητα του οργανισμού να επιλύει σύνθετα προβλήματα, να εστιάζει στις συνθήκες βελτίωσης της εξυπηρέτησης των πελατών, να προάγει τη δημιουργικότητα και την οργανωσιακή μάθηση και γνώση (π.χ. φέρνοντας κοντά άτομα με συμπληρωματικές δεξιότητες και εμπειρίες), ενώ διευκολύνουν την παροχή ολοκληρωμένων υπηρεσιών Ενδυνάμωση μέσω εκπαίδευσης Για τους οργανισμούς που εφαρμόζουν τη διαδικασία της ενδυνάμωσης των εργαζομένων, η εκπαίδευση και μάθηση αποτελούν σημαντικό παράγοντα επιτυχίας. Είναι γενικά παραδεκτό ότι η εφαρμογή των εκπαιδευτικών προγραμμάτων συνοδεύεται από την ανάπτυξη δεξιοτήτων τόσο σε ατομικό όσο και σε ομαδικό επίπεδο, σχετικά με την κατανόηση και τη διαχείριση της αλλαγής, την ανάπτυξη αποτελεσματικής διαπροσωπικής επικοινωνίας, τη βελτίωση της ικανότητας επίλυσης προβλημάτων και λήψης α- ποφάσεων και τελικά την αύξηση της αποδοτικότητας του οργανισμού Ενδυνάμωση μέσω αλλαγής των δομών Για πολλούς οργανισμούς, βασικό χαρακτηριστικό της πρωτοβουλίας τους για ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού συνιστά η αλλαγή των δομών. Η δομική αυτή αλλαγή συνίσταται πρωταρχικά στη δημιουργία των ομάδων, επιτροπών και συμβουλίων. Σε ορισμένους οργανισμούς, οι πρωτοβουλίες για ενδυνάμωση διευκόλυναν ή συνοδεύτηκαν από εξομάλυνση της λειτουργίας του οργανισμού. Είναι γεγονός ότι η ενδυνάμωση απαιτεί τις κατάλληλες οργανωσιακές δομές. Πρόκληση αποτελεί η ανεύρεση της α- ποτελεσματικής ισορροπίας ανάμεσα στις δομές, που αυξάνουν τη δυνατότητα των α- τόμων για λήψη αποφάσεων και τις ιεραρχικές εκείνες δομές που παρέχουν ηγεσία, κατεύθυνση και συμβουλευτική βασισμένη σε αξίες. Επιπλέον στους οργανισμούς που υιοθετούν τη διαδικασία της ενδυνάμωσης, η χρήση των ιεραρχικών αυτών δομών οφείλει να είναι ευέλικτη και να υπόκειται σε αλλαγή και προσαρμογή.το αποτέλεσμα είναι ότι κάθε οργανωσιακό επίπεδο μπορεί να δέχεται στοιχεία ενδυνάμωσης από άλλα επίπεδα, αλλά και να παρέχει προϋποθέσεις και διαδικασίες ενδυνάμωσης σε άλλα, συμμετέχοντας σε μια προοδευτικά ευρύτερη προσέγγιση της ενδυνάμωσης στον οργανισμό Ενδυνάμωση μέσω συνεργασίας Συχνά η συνεργασία ανάμεσα σε οργανισμούς και ενώσεις ή συνεταιρισμούς αποτελεί σημαντικό στοιχείο της θεωρίας και της πρακτικής του μάνατζμεντ. Οι κοινές εμπειρίες, αλλά και η κοινή αίσθηση και αντίληψη της εργασίας επιτρέπει στις ενώσεις να υ- EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 71

8 ποστηρίζουν τις πρωτοβουλίες ενδυνάμωσης του ανθρώπινου δυναμικού, διευκολύνοντας έτσι την αποδοχή της διαδικασίας από τους εργαζόμενους. Η προσπάθεια αποσκοπεί στην αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας, αλλά έχει αποδειχθεί ότι δε στέφεται πάντα από επιτυχία Άλλες προσεγγίσεις μεθοδολογίας της ενδυνάμωσης Σύμφωνα με τη θεώρηση των Blanchard et al, οι απαραίτητες ενέργειες που οδηγούν σε επίτευξη της ενδυνάμωσης μπορούν να ταξινομηθούν σε τρεις κατηγορίες (Blanchard et al, 1999). Η πρώτη κατηγορία αφορά τις ενέργειες που οδηγούν στη διάχυση των πληροφοριών. Οι οργανισμοί οφείλουν να διαμορφώνουν εσωτερικούς μηχανισμούς οριζόντιας και κατακόρυφης επικοινωνίας με σκοπό οι εργαζόμενοι σε όλα τα επίπεδα να έ- χουν πλήρη και αδιάκοπη ενημέρωση και πληροφόρηση για εργασιακά και οργανωσιακά ζητήματα. Ένα τέτοιο δίκτυο επικοινωνίας δημιουργεί αίσθημα εμπιστοσύνης και προτρέπει τους εργαζόμενους σε επιδόσεις, που θα επιφέρουν μεγιστοποίηση της οργανωσιακής απόδοσης. Η δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνει ενέργειες, οι οποίες κρίνονται απαραίτητες για τον καθορισμό των ορίων της αυτονομίας των εργαζομένων ως άτομα και ομάδες, όπως αυτές προσδιορίζονται από το όραμα, τις στρατηγικές και τους στόχους του οργανισμού. Η τρίτη κατηγορία πραγματεύεται τις ενέργειες εκείνες, που οδηγούν στην ανάπτυξη ομάδων και ομαδικής συνεργασίας. Η ενδυνάμωση επιτυγχάνεται κυρίως στο πλαίσιο των ομάδων, όπου η αυτονομία των εργαζομένων είναι μεγαλύτερη, τα αποτελέσματα που παράγονται είναι πιο σημαντικά και οι υποστηρικτικοί μηχανισμοί είναι ι- σχυρότεροι. 5. Παράγοντες επιτυχίας της ενδυνάμωσης Υπάρχουν τέσσερις βασικές προϋποθέσεις για την επιτυχία της πρακτικής εφαρμογής της ενδυνάμωσης (Μπουραντάς, 2002). Κατ αρχήν, είναι απαραίτητο να αντιληφθεί ο εργαζόμενος τη σημασία της εργασίας του για τη συνολική λειτουργία του οργανισμού, γεγονός που αυξάνει το αίσθημα ικανοποίησης του εργαζομένου και βελτιώνει την αποδοτικότητά του. Επιπλέον, είναι απαραίτητο ο εργαζόμενος να διαθέτει τις απαραίτητες ικανότητες, προκειμένου να αντεπεξέρχεται στις απαιτήσεις των καθηκόντων του, γεγονός που αυξάνει την αυτοπεποίθηση και προάγει την ανάπτυξη πρωτοβουλιών από την πλευρά του. Το δικαίωμα να κάνει τις απαραίτητες διορθώσεις επιτρέπει στον εργαζόμενο να εκπληρώνει τα καθήκοντά του με μεγαλύτερη άνεση, ευχαρίστηση και αποτελεσματικότητα. Η αίσθηση της ανεξαρτησίας μειώνει το εργασιακό στρες, ενώ η αίσθηση της αυτονομίας προάγει την υπευθυνότητα του εργαζόμενου και τη δέσμευση για βελτίωση των αποτελεσμάτων του. Το δικαίωμα να επηρεάσει τον τρόπο λειτουργίας και τα αποτελέσματα του οργανισμού αυξάνει τον προβληματισμό και την αναζήτηση εναλλακτικών λύσεων του εργαζόμενου σχετικά με τις δυνατότητες βελτίωσης των διαδικασιών, ενώ ταυτόχρονα αυξάνει την υπευθυνότητά του απέναντι στην ομάδα του και ολόκληρο τον οργανισμό. Σύμφωνα με τους van Oudtshoom και Thomas, ορισμένες καταστάσεις οδηγούν σε ενδυνάμωση ενώ άλλες σε μη ενδυνάμωση (Oudtshoom and Thomas, 1995). Καταστά- 72 EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

9 σεις που οδηγούν σε ενδυνάμωση είναι η αποδοχή της υπευθυνότητας, η δράση, το θάρρος, η δημιουργικότητα, η ενεργητικότητα, η απόλαυση της ζωής, η ευτυχία, η υγεία, η ευρηματικότητα, η ανεξαρτησία, η αίσθηση της ατομικότητας, η καινοτομία, το ενδιαφέρον, η ύπαρξη κινήτρων, η ανάληψη ρίσκου, η παρατηρητικότητα, η εργασιακή ικανοποίηση. Από την άλλη πλευρά, καταστάσεις που οδηγούν σε μη ενδυνάμωση είναι η α- ποφυγή ανάληψης υπευθυνότητας, η παθητικότητα, η ατολμία, ο συμβιβασμός, η νωθρότητα, η περιορισμένη απόλαυση της ζωής, η κατάθλιψη, άλλα προβλήματα υγείας, η ατονία, η εξάρτηση, η έλλειψη πρωτοτυπίας, η ρουτίνα, η ανία, η έλλειψη κινήτρων, η α- ποφυγή λήψης ρίσκου, η διάψευση προσδοκιών από την εργασία και η χρήση μικρού μέρους του δυναμικού που ενυπάρχει στο ίδιο το άτομο. 6. Οφέλη της ενδυνάμωσης 6.1. Οφέλη της ενδυνάμωσης για τους οργανισμούς Η ενδυνάμωση συμβάλει στην αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας με αποτέλεσμα την αύξηση της ευελιξίας στην υιοθέτηση καινοτομιών, την ανάληψη πρωτοβουλιών και τη λήψη αποφάσεων, στη βελτίωση της ταχύτητας ανταπόκρισης του οργανισμού στις πιέσεις της αγοράς, καθώς και στη βελτίωση της ποιότητας των παραγόμενων αγαθών ή των παρεχόμενων υπηρεσιών, καθώς και της ικανοποίησης των πελατών. Επιπλέον, στο πλαίσιο της αλλαγής της οργανωσιακής κουλτούρας η εισαγωγή και εφαρμογή της εκπαίδευσης, της μάθησης και της αύξησης της γνώσης αποτελούν σημαντικούς τρόπους αντιμετώπισης της ανταγωνιστικότητας και της ανάγκης για αύξηση της αποτελεσματικότητας Οφέλη της ενδυνάμωσης για τους εργαζόμενους Έρευνες έδειξαν ότι η ενδυνάμωση συμβάλει θετικά στην αποτελεσματικότητα και την ικανοποίηση των εργαζομένων και συγκεκριμένα (Μπουραντάς, 2002) 20 : (α)στην αίσθηση του νοήματος της εργασίας, η οποία επιφέρει τη μεγιστοποίηση της ι- κανοποίησης του εργαζόμενου μέσα από την εργασία του και την ικανοποίηση της α- νάγκης για εκτίμηση, γεγονός που έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση του ενδιαφέροντος για το περιεχόμενο της εργασίας και την καταβολή μεγαλύτερης προσπάθειας. (β) στην αίσθηση της ικανότητας, η οποία οδηγεί σε βελτίωση της εργασιακής απόδοσης μέσω της αύξησης της αυτοπεποίθησης του εργαζόμενου και της διάθεσής του για α- νάληψη πρωτοβουλιών και σε αυτοπαρακίνηση, καθώς πραγματώνονται οι ανάγκες για αναγνώριση και ολοκλήρωσή του. (γ) στην αίσθηση του αυτοπροσδιορισμού, η οποία συμβάλει στη βελτίωση της ικανοποίησης του εργαζόμενου και προκαλεί αύξηση της δημιουργικότητας, της αίσθησης της σημαντικότητας και της ολοκλήρωσης μέσα από τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, την ανάληψη πρωτοβουλιών και την αύξηση της αυτονομίας του. Συμβάλει ε- πίσης στην ελάττωση του εργασιακού στρες λόγω του μειωμένου βαθμού του ελέγχου και της πίεσης. (δ) στην αίσθηση της επιρροής, όπου, όταν οι εργαζόμενοι θεωρούν ότι μπορούν να επηρεάσουν το οργανωσιακό σύστημα στο οποίο ανήκουν και τα αποτελέσματα που αυτό παράγει, καταβάλλουν μεγαλύτερη προσπάθεια για την επίτευξη των αποτελεσμάτων αυτών μέσα από την εργασία τους. EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 73

10 6.3. Ικανοποίηση των πελατών / πολιτών Οι οργανισμοί, που βασίζουν την ανάπτυξή τους σε αξιακά πρότυπα, αντιδρούν θετικά στις ανθρώπινες ανάγκες και προσδοκίες και οικοδομούν την κουλτούρα της ενδυνάμωσης με στόχο την επίτευξη της ικανοποίησης των πελατών. Οι σύγχρονοι οργανισμοί, που υιοθετούν την έννοια και την πρακτική της ενδυνάμωσης, αναζητούν τη συνεχή βελτίωση προϊόντων και υπηρεσιών, έτσι ώστε να επιτυγχάνουν νέα υψηλότερα επίπεδα ικανοποίησης των πελατών. Οικοδομώντας μια κουλτούρα ενδυνάμωσης οι οργανισμοί γίνονται περισσότερο ευαίσθητοι, ευπροσάρμοστοι και ικανοί να ανιχνεύουν και να ικανοποιούν αποτελεσματικά τις ανάγκες των πελατών (Connor and Davidson, 1997) Συμπεράσματα Η ενδυνάμωση συνιστά μια διαδικασία, που εμπλέκει τους εργαζόμενους στη διαδικασία πραγματοποίησης των οργανωσιακών στόχων με συνέπεια την επίτευξη υψηλότερου επιπέδου απόδοσης χωρίς τη χρήση αυστηρής επιτήρησης. Μέσω της ενδυνάμωσης το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να συμβάλλει στην αύξηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας του οργανισμού και να αποτελέσει πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στο σύγχρονο μεταβαλλόμενο οικονομικό περιβάλλον. Η ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί σημαντική ανάγκη, αλλά και πρόκληση για τους σύγχρονους οργανισμούς, καθώς απαιτεί μακροπρόθεσμο σχεδιασμό, πολύ χρόνο, συνεχή και εντατική προσπάθεια, ικανά και καταρτισμένα στελέχη, που θα υιοθετήσουν τις μεθόδους της προς όφελος των πελατών, των εργαζομένων και ολόκληρου του οργανισμού. ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ 1. Kinlaw, D.C. (1995). The Practice of Empowerment: Making the Most of Human Competence. Aldershot, Hampshire: Gower Publishing, pp Nelson, D.L., Quick,.C. (2006). Organizational behavior: Foundations, realities, and challenges (5th ed). Mason, Ohio: Thomson/South-Western, pp 563. Organizational empowerment means that power flows down to business units and in turn to employees. 3. Bowen D.E.,, Lawler, E.E. (1992).The Empowerment of Service Workers:Why, How and When?. Sloan Management Review; Spring: 31-39, pp 31: (Empowerment is defined as) Management strategies for sharing decision making power. 4. Kinlaw, D.C. (1995). The Practice of Empowerment: Making the Most of Human Competence. Aldershot, Hampshire: Gower Publishing, pp Senge, P., Kleiner,A., Roberts, C., Ross, R., Smith, B. (1999).A Fifth Disciple Resource:The Dance of Change. New York: Doubleday, pp 11: age of empowerment. 6. Lashley, C. (2001). Empowerment: HR Strategies for Service Excellence. Oxford, Boston: Butterworth Heinemann, pp Johnson, R., Redmond, R. (1998). The Art of Empowerment: The Profit and Pain of Employee Involvement. London: Pitman Publishing, pp XV. 8. Lashley, C. (2001). Empowerment: HR Strategies for Service Excellence. Oxford, Boston: Butterworth Heinemann, pp Μπουραντάς, Δ. (2002). Μάνατζμεντ. Θεωρητικό Υπόβαθρο. Σύγχρονες Πρακτικές. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου, σελ EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

11 10. Το μοντέλο L4, το οποία παρέχει ένα πλαίσιο και ορισμένες αρχές, που αποσαφηνίζουν και ο- δηγούν στην διευθέτηση σημαντικών και σύνθετων ζητημάτων και προκλήσεων της ηγεσίας, έχει εισαχθεί από τον Truskie.Το μοντέλο L4 προσφέρει σαφήνεια και κατεύθυνση στην οργανωσιακή στοχοθεσία και στη βελτίωση της οργανωσιακής αποτελεσματικότητας. Υπάρχουν τέσσερα πολιτισμικά πρότυπα, τα οποία, σύμφωνα με τον Truskie πρέπει να θέτει και να ε- παναπροσδιορίζει ο αποτελεσματικός ηγέτης, προκειμένου για την επίτευξη της ισορροπίας του οργανισμού. Τα πρότυπα αυτά είναι: Cooperation Culture, Inspiration Culture, Achievement Culture, Consistent Culture. (βλ. Truskie, S.D. (1999). Leadership in High- Performance Organizational Cultures. Westport, Conn: Quorum Books). 11. Bass, B. M. Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks: Sage Publications, pp Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι η διαδικασία, η οποία εμπλέκει κάθε μέλος του οργανισμού στον έλεγχο και τη συνεχή βελτίωση της εργασίας με τρόπο, ώστε το αποτέλεσμά της να ανταποκρίνεται στις προσδοκίες των πελατών για ποιότητα προϊόντων ή υπηρεσιών. 13. Kernaghan, K., Borins, S.F., Marson, B. (2000). The New Public Organization. Toronto: Institute of Public Administration of Canada, pp Foy, N. (1994). Empowering People at Work. Aldershot, Hampshire: Gower Publishing, pp 3: Organizations are not empowered, people are. 15. Lashley, C. (2001). Empowerment: HR Strategies for Service Excellence. Oxford, Boston: Butterworth Heinemann, pp 12: Above all, empowerment cannot be grafted on to an organization. 16. Kinlaw, D.C. (1995). The Practice of Empowerment: Making the Most of Human Competence. Aldershot, Hampshire: Gower Publishing, pp Kinlaw, D.C. (1995). The Practice of Empowerment: Making the Most of Human Competence. Aldershot, Hampshire: Gower Publishing, pp 65: Empowerment is the process of achieving continuous improvement in an organization s performance by developing and extending the competent influence of individuals and teams over the areas and functions which affect their performance and that of the total organization. 18. Conger, J. A., Canungo, R. A. The Empowerment process: Integrating Theory and Practice. Academy of Management Review 1988; 13(3): , pp Kernaghan, K., Borins, S.F., Marson, B. (2000). The New Public Organization. Toronto: Institute of Public Administration of Canada, pp Μπουραντάς, Δ. (2002). Μάνατζμεντ. Θεωρητικό Υπόβαθρο. Σύγχρονες Πρακτικές. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου, σελ Connor, R. A., Davidson, J. P. (1997). Marketing your consulting and professional services. New York, NY:Wiley, pp 123. Βιβλιογραφία Armstrong, M. (2003). A Handbook of Human Resource Management Practice (9th ed). London: Kogan Page. Ashness, D., Lashley, C. (1995). Empowering serves workers in Harvester Restaurants. Personnel Review; 40(8). Barbee, C., Bott, V. (1991). Customer Treatment as a Mirror of Employee Treatment. Advanced Management Journal; 5: Barry, T. (1993). Empowerment: The US experience. Empowerment in Organizations; 1(1). Bass, B. M., Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks: Sage Publications. Belbin, R. M. (1998). The Coming Shape of Organisation. Oxford, Boston: Butterworth Heinemann. Blanchard, K., Carlos, J., Randolph, A. (1999). The 3 keys to empowerment. San Francisco: Berrett - Koehler. EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN 75

12 Bowen D.E., Lawler, E.E. (1992). The Empowerment of Service Workers: Why, How and When?. Sloan Management Review; Spring: Conger, J. A., Canungo, R. A. (1988). The Empowerment process: Integrating Theory and Practice. Academy of Management Review; 13(3): Connor, R.A., Davidson, J. P. (1997). Marketing your consulting and professional services. New York, NY: Wiley. Foy, N. (1994). Empowering People at Work. Aldershot, Hampshire: Gower Publishing. Holden, P. (1998). The Excellent Manager s Companion. Aldershot, Hampshire: Gower Publishing. Hopfl, H. (1994). Empowerment and the Managerial Prerogative. Empowerment in Organizations; 2(3): Johnson, R., Redmond, R. (1998). The Art of Empowerment: The Profit and Pain of Employee Involvement. London: Pitman Publishing. Kernaghan, K., Borins, S.F., Marson, B. (2000). The New Public Organization. Toronto: Institute of Public Administration of Canada. Kinlaw, D.C. (1995). The Practice of Empowerment: Making the Most of Human Competence. Aldershot, Hampshire: Gower Publishing. Lashley, C.(2001). Empowerment: HR Strategies for Service Excellence. Oxford, Boston: Butterworth Heinemann. Μπουραντάς, Δ. (2002). Μάνατζμεντ. Θεωρητικό Υπόβαθρο. Σύγχρονες Πρακτικές. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου. Nelson, D.L., Quick, C. (2006). Organizational behavior: Foundations, realities, and challenges (5th ed). Mason, Ohio: Thomson/South-Western. Rees, W.D., Porter, C. (2001). The Skills of Management. UK: Thomson Learning EMEA. Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Smith, B. (1999). A Fifth Disciple Resource: The Dance of Change. New York, ΝΥ: Doubleday. Siegall, M., Gardner, S. (2000). Contextual factors of psychological empowerment. Personnel Review, 29(6): van Oudtshoom, M., Thomas, L. (1995). A Management Synopsis of Empowerment. Training for Quality; 3(3): EPΓAΣIAKΩN ΣXEΣEΩN

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος Εισηγητής Δύναμη: Η πιθανότητα που έχει ο «άνθρωπος» να είναι σε θέση να «περάσει» τις δικές του επιθυμίες μέσα από μία κοινωνική σχέση παρά την αντίσταση. Εξουσία: Η εξουσία ορίζεται ως το νόμιμο δικαίωμα

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις

Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις 30 Μαρτίου 2015 Εισηγητής : B.Αϊβαζίδης MSc, PhDc Χαρακτηριστικά του σημερινού εργασιακού περιβάλλοντος

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής

Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΗΓΕΣΙΑ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την τυπική θέση

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΒΑΡΟΥΤΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΡΓΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΏΝ ΔΙΚΤΥΩΝ 2016-2017 Περίγραμμα Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Κώδικας εοντολογίας για Επαγγελματίες στην Υποστηριζόμενη Απασχόληση

Κώδικας εοντολογίας για Επαγγελματίες στην Υποστηριζόμενη Απασχόληση Κώδικας εοντολογίας για Επαγγελματίες στην Υποστηριζόμενη Απασχόληση Η Ευρωπαϊκή Ένωση για την Υποστηριζόμενη Απασχόληση (εφεξής ΥπΑπ) έχει αναπτύξει έναν Κώδικα Δεοντολογίας, που περιλαμβάνει την αρχές

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

Διεθνής και Ελληνική Βιβλιογραφία

Διεθνής και Ελληνική Βιβλιογραφία Η αναγκαιότητα εξασφάλισης «Quality Management» & Συστημάτων Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων Μπορμπουδάκη Λ., Οικονομολόγος TEI Κρήτης Σχολή Τεχνολογικών Εφαρμογών Τμήμα Ηλεκτρολόγων Μηχανικών ΤΕ Διεθνής

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και ομαδική εργασία

Ηγεσία και ομαδική εργασία Ηγεσία και ομαδική εργασία Παπαθεοδώρου Μαρία ΤΕ Νοσηλεύτρια, MBA, Προϊσταμένη Β Ουρολογικής Κλινικής ΑΠΘ Γ. Ν. Παπαγεωργίου Ηγεσία και ομαδική εργασία Συνθετότητα και πολυπλοκότητα σύγχρονης εποχής Μέλος

Διαβάστε περισσότερα

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Δέκα ισχυρές παραδοχές για μια πετυχημένη σχολική ηγεσία Day, Sammons, Hopkins,

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Μια ομάδα διεργασιών που προκαλούν, κατευθύνουν και βοηθούν στην διατήρηση της επιθυμητής συμπεριφοράς για την επίτευξη ενός

Διαβάστε περισσότερα

«Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη»

«Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη» 1 ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΑΘΛΗΤΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ «Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη» Thanos Kriemadis, Ph.D., M.B.A. Professor

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση κατά την καθηµερινή λειτουργία Ή στραβός είναι ο γιαλός ή στραβά αρµενίζουµε Μέτρηση και αξιολόγηση απόδοσης 1. Πρωταρχικά πρέπει να καθοριστούν τα επιθυµητά επίπεδα απόδοσης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #10: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #10: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #10: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ Διοικητική Επιστήμη Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΡΙΣΤΕΙΑ (EFQM) EFQM)-ΟΦΕΛΗ & ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΒΕΛΤΙΣΤΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΚΟΥΜΠΑΡΑΚΗ ΘΕΟΚΤΙΣΤΗ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΡΙΣΤΕΙΑ (EFQM) EFQM)-ΟΦΕΛΗ & ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΒΕΛΤΙΣΤΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΚΟΥΜΠΑΡΑΚΗ ΘΕΟΚΤΙΣΤΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΡΙΣΤΕΙΑ (EFQM) EFQM)-ΟΦΕΛΗ & ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΒΕΛΤΙΣΤΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΚΟΥΜΠΑΡΑΚΗ ΘΕΟΚΤΙΣΤΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Σκοπός της εργασίας είναι η παρουσίαση της έννοιας της επιχειρηματικής αριστείας, υπότοπρίσματωνκριτηρίων

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ Κάθε σύγχρονη νοσηλευτική μονάδα απαιτεί: υψηλά πρότυπα απόδοσης σε ότι αφορά την ποιότητα και την ποσότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών έναν προϊστάμενο με

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΈΔΙΟ RELEASE για τη δια βίου μάθηση και την ενδοϋπηρεσιακή επιμόρφωση των εκπαιδευτικών στην Κύπρο

ΣΧΈΔΙΟ RELEASE για τη δια βίου μάθηση και την ενδοϋπηρεσιακή επιμόρφωση των εκπαιδευτικών στην Κύπρο ΣΧΈΔΙΟ RELEASE για τη δια βίου μάθηση και την ενδοϋπηρεσιακή επιμόρφωση των εκπαιδευτικών στην Κύπρο Παρουσίαση από τις: Φροσούλα Πατσαλίδου, ερευνήτρια, & Μαίρη Κουτσελίνη, επιστημονική υπεύθυνη του προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 1. Διεύθυνση Να σημειώσετε με κύκλο την απάντηση που πιστεύετε ότι ταιριάζει στην κάθε περίπτωση: 1. Ηγέτης είναι το άτομο εκείνο το οποίο: Α. ελέγχει τους υφιστάμενους

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 10 η Εισήγηση Δημιουργικότητα - Καινοτομία 1 1.Εισαγωγή στη Δημιουργικότητα και την Καινοτομία 2.Δημιουργικό Μάνατζμεντ 3.Καινοτομικό μάνατζμεντ 4.Παραδείγματα δημιουργικότητας και καινοτομίας 2 Δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΕΡΟΣ Α

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΕΡΟΣ Α ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ - ΕΠΙΠΛΟΥ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΕΡΟΣ Α Δρ. Ιωάννης Παπαδόπουλος Καθηγητής ΤΕΙ Θεσσαλίας

Διαβάστε περισσότερα

Περιγραφή των Ικανοτή των

Περιγραφή των Ικανοτή των Περιγραφή των Ικανοτή των * Το σχέδιο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση (ανακοίνωση) δεσμεύει μόνο τον συντάκη της και η Επιτροπή δεν ευθύνεται για τυχόν

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

CAD / CAM. Ενότητα #11: Φιλοσοφία Διαχείρισης. Δημήτριος Τσελές Τμήμα Μηχανικών Αυτοματισμού T.E.

CAD / CAM. Ενότητα #11: Φιλοσοφία Διαχείρισης. Δημήτριος Τσελές Τμήμα Μηχανικών Αυτοματισμού T.E. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα CAD / CAM Ενότητα #11: Φιλοσοφία Διαχείρισης Δημήτριος Τσελές Τμήμα Μηχανικών Αυτοματισμού T.E. Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΑΡΧΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ. Ημερομηνία Εκπαιδευτική ενότητα Τίτλος μαθήματος Διάρκεια

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΑΡΧΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ. Ημερομηνία Εκπαιδευτική ενότητα Τίτλος μαθήματος Διάρκεια 1 ΧΡΗΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ Η/Υ Υπολογιστικά φύλλα 2 ΧΡΗΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ Η/Υ Internet και ηλεκτρονικό ταχυδρομείο 3 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Tο οικονομικό, πολιτικό και κοινωνικό περιβάλλον των επιχειρήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων 2 x 4 ώρες Μέτρηση και Βελτίωση Ενδυνάμωσης Ορισμός της Ενδυνάμωσης: Η ενδυνάμωση είναι η διαδικασία της αύξησης της ικανότητας των ατόμων

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτικές Αλλαγές και Καινοτομίες

Εκπαιδευτικές Αλλαγές και Καινοτομίες Εκπαιδευτικές Αλλαγές και Καινοτομίες Δρ. Παρασκευή Χατζηπαναγιώτου Επίκουρη Καθηγήτρια Εκπαιδευτικής Διοίκησης Τμήμα Επιστημών της Αγωγής Ευρωπαϊκό Πανεπιστήμιο Κύπρου P.Chatzipanagiotou@euc.ac.cy Ορισμός

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Κωνσταντίνος Καλτσάς Σχολικός Σύμβουλος ΠΕ17.03

Κωνσταντίνος Καλτσάς Σχολικός Σύμβουλος ΠΕ17.03 Κωνσταντίνος Καλτσάς Σχολικός Σύμβουλος ΠΕ17.03 Ζητήματα Οργάνωσης, Διοίκησης της Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης 8/11/2014, Διευθυντές Σχολικών Μονάδων Α Αθήνας Η σημερινή πραγματικότητα Αποτελεσματικότητα

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Σύνολο- Περιεχόμενο Μαθήματος Ζιώγας Ιώαννης Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ. Υποχρεωτικής επιλογής (Κατεύθυνσης)

ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ. Υποχρεωτικής επιλογής (Κατεύθυνσης) ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ Ακαδημαϊκή Μονάδα: Τομέας: Εργαστήριο/Σπουδαστήριο/Κλινική: Τίτλος Μαθήματος / Θέμα Εργασίας: Κωδικός Μαθήματος: Τύπος Μαθήματος: ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ Διοίκηση Ανθρώπινων

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών

Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών 1 Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών Υπεύθυνοι: Ζωή Δημητριάδη, Ph.D., Καθηγήτρια Δρ. Φώτης Βούζας, Αν. Καθηγητής Σχήμα 1. Προσδιορισμός Οργανωσιακής Συμπεριφοράς Σκοπός του Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Διεθνείς τάσεις στη θεωρία, την έρευνα και την πρακτική σήμερα - Μελλοντικές προοπτικές. Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης

ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Διεθνείς τάσεις στη θεωρία, την έρευνα και την πρακτική σήμερα - Μελλοντικές προοπτικές. Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Διεθνείς τάσεις στη θεωρία, την έρευνα και την πρακτική σήμερα - Μελλοντικές προοπτικές Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης 1 Βασικά σημεία παρουσίασης Αλλαγές στα εκπαιδευτικά συστήματα χωρών

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧOΜΕΝΑ. Εισαγωγή του επιμελητή... 21. Πρόλογος... 23. Ευχαριστίες... 31. Βιογραφικά συγγραφέων... 33

ΠΕΡΙΕΧOΜΕΝΑ. Εισαγωγή του επιμελητή... 21. Πρόλογος... 23. Ευχαριστίες... 31. Βιογραφικά συγγραφέων... 33 ΠΕΡΙΕΧOΜΕΝΑ Εισαγωγή του επιμελητή............................................. 21 Πρόλογος.......................................................... 23 Ευχαριστίες........................................................

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων 2 3.3.2 Παρακίνηση 3 3.3.2 Παρακίνηση 1/18 Η υλοποίηση του έργου Εξαρτάται από τους ανθρώπους Από την ικανότητα και την διάθεσή τους. 4 3.3.2 Παρακίνηση

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 5η: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόμενα βιβλίου. Τερζίδης, Κ., Μάνατζμεντ - Στρατηγική προσέγγιση. 3η εκδ. Αθήνα: Σύγχρονη Εκδοτική

Περιεχόμενα βιβλίου. Τερζίδης, Κ., Μάνατζμεντ - Στρατηγική προσέγγιση. 3η εκδ. Αθήνα: Σύγχρονη Εκδοτική Περιεχόμενα βιβλίου Τερζίδης, Κ., 2015. Μάνατζμεντ - Στρατηγική προσέγγιση. 3η εκδ. Αθήνα: Σύγχρονη Εκδοτική Πρόλογος του καθηγητή Νίκου Μπλέσιου Πρόλογος στην 3η Έκδοση Εισαγωγικό Σημείωμα Κεφάλαιο 1

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Ενότητα 3η: Βασικές Προσεγγίσεις Μέτρησης Ποιότητας της Υπηρεσίας

Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Ενότητα 3η: Βασικές Προσεγγίσεις Μέτρησης Ποιότητας της Υπηρεσίας Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Ενότητα 3η: Βασικές Προσεγγίσεις Μέτρησης Ποιότητας της Υπηρεσίας Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων &

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Περιεχόμενα Μέρους Α Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Αναδιοργάνωση ιαδικασιών Οργανισμών με έμφαση στη ημόσια ιοίκηση (Public Sector BPR) - Μέρος Α - 1) Ορισμοί 2) Τα αναμενόμενα οφέλη από την αναδιοργάνωση

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ. Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων

ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ. Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων 2 ος Κύκλος Σπουδών - Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΔΙΟΙΚ1 Επικοινωνία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΔΙΟΙΚ2 Μάρκετινγκ ΔΙΟΙΚ3 3 ος Κύκλος Σπουδών - Στρατηγική Επιχειρήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Μπιτζένης Π. Αριστείδης. Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων που εργάζονται μαζί για την ολοκλήρωση ενός κοινού σκοπού

Μπιτζένης Π. Αριστείδης. Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων που εργάζονται μαζί για την ολοκλήρωση ενός κοινού σκοπού Μπιτζένης Π. Αριστείδης 1 1 Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων που εργάζονται μαζί για την ολοκλήρωση ενός κοινού σκοπού 2 1 1) Υπάρχει ξεκάθαρος σκοπός (στόχος-οι) 2) Απαρτίζονται από ανθρώπους

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ 2 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ ενώ οι παλιοί επιχειρηματικοί κανόνες δεν ανταποκρίνονται στο νέο περιβάλλον. Ούτε τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

ΚΟΙΝΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΚΟΙΝΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΟΥ ΤΟΡΙΝΟ, ΣΧΟΛΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΙΑΤΡΙΚΗ ΣΧΟΛΗ, ΤΕΙ ΑΘΗΝΩΝ, ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ, ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΟΝΑΔΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΡΟΝΟΙΑΣ ΚΟΙΝΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

Διαβάστε περισσότερα

Η διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων πλευρών σχετικά με τον καλύτερο τρόπο με τον οποίο μπορεί ο οργανισμός να πετύχει τους στόχους του.

Η διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων πλευρών σχετικά με τον καλύτερο τρόπο με τον οποίο μπορεί ο οργανισμός να πετύχει τους στόχους του. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Η διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων πλευρών σχετικά με τον καλύτερο τρόπο με τον οποίο μπορεί ο οργανισμός να πετύχει τους στόχους του. Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Αρχές Μάρκετινγκ Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Έννοια και Περιεχόμενο

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Έννοια και Περιεχόμενο Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού Έννοια και Περιεχόμενο 1.1 Ορισμός O Η Διοίκηση προσωπικού αποτελεί ειδικό κλάδο στο πλαίσιο της επιστήμης του Management. Aναφέρεται στο σύνολο των

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΤΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ & ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΞΙΑΣ ΦΟΡΕΑΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ : ΚΙΝΗΤΡΑ, ΤΥΠΟΙ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ

ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ ΑΘΗΝΑ - ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010 Εισαγωγικό Σημείωμα Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) είναι μη κερδοσκοπικό Σωματείο, που ως σκοπό έχει τη «διάδοση των αρχών και της σωστής

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

Συναισθηματική Νοημοσύνη

Συναισθηματική Νοημοσύνη Πρόγραμμα εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης E-Learning Συναισθηματική Νοημοσύνη E-learning Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος Οικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard Μέρος Ι

Balanced Scorecard Μέρος Ι Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 13 Balanced Scorecard Μέρος Ι Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced Scorecard Μέρος Ι

Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced Scorecard Μέρος Ι ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΤΟΜΕΑΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) Να σημειώσετε με Σ (σωστό) ή Λ (λάθος) στο τέλος των προτάσεων: 1. Η ύπαρξη των παραγόντων «υγιεινής» ή «διατήρησης» (κατά τον Herzberg) δημιουργεί ευχαρίστηση

Διαβάστε περισσότερα

I.C.B.S. METAΠTYXIAKO TMHMA ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: DMS ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ. ΜΕΡΟΣ Α (70% του βαθµού)

I.C.B.S. METAΠTYXIAKO TMHMA ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: DMS ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ. ΜΕΡΟΣ Α (70% του βαθµού) I.C.B.S. METAΠTYXIAKO TMHMA ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: DMS ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕΡΟΣ Α (70% του βαθµού) Ετοιµάστε µια αναφορά προς τη διοίκηση, µε µέγιστο αριθµό λέξεων 3000 (+/- %), χωρίς

Διαβάστε περισσότερα

ΚΒ Παγκύπριο Συνέδριο Διευθυντών Δημοτικής Εκπαίδευσης Ο ρόλος του Διευθυντή στη Δημιουργία του Ανθρώπινου και Δημοκρατικού Σχολείου

ΚΒ Παγκύπριο Συνέδριο Διευθυντών Δημοτικής Εκπαίδευσης Ο ρόλος του Διευθυντή στη Δημιουργία του Ανθρώπινου και Δημοκρατικού Σχολείου ΚΒ Παγκύπριο Συνέδριο Διευθυντών Δημοτικής Εκπαίδευσης Ο ρόλος του Διευθυντή στη Δημιουργία του Ανθρώπινου και Δημοκρατικού Σχολείου Δρ Μάριος Στυλιανίδης ΕΔΕ, ΥΠΠ 15 Μαΐου 2012 Δομή Παρουσίασης 1. Το

Διαβάστε περισσότερα

ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ/ΤΥΠΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Ο όρος «οργάνωση» έχει διττή σημασία: Κοινωνική: Ένωση ατόμων που χρησιμοποιώντας συγκεκριμένα μέσα εργάζονται

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Εσπερινά σχολεία, μια διαφορετική προσέγγιση στην εκπαιδευτική διαδικασία Δρ. ΖΑΡΚΑΔΟΥΛΑΣ ΝΙΚΟΛΑΟΣ Διευθυντής 1 ου Εσπερινού ΓΕΛ Αθηνών zarknick@hotmail.com

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ 1. ΓΕΝΙΚΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΠΟΥΔΩΝ Προπτυχιακό ΚΩΔΙΚΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ LX6041 ΕΞΑΜΗΝΟ ΣΠΟΥΔΩΝ 6ο ΤΙΤΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΑΥΤΟΤΕΛΕΙΣ

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 4: Θεωρίες συγκυριακού μοντέλου αποτελεσματικής ηγεσίας. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 4: Θεωρίες συγκυριακού μοντέλου αποτελεσματικής ηγεσίας. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 4: Θεωρίες συγκυριακού μοντέλου αποτελεσματικής ηγεσίας Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Η Επιστημονική Διεύθυνση στο Δημόσιο Τομέα

Η Επιστημονική Διεύθυνση στο Δημόσιο Τομέα 1.1 Βασικές έννοιες 1 Η Επιστημονική Διεύθυνση στο Δημόσιο Τομέα 1.1.1 Ορισμοί Στο ευρύτερο γνωστικό πεδίο του Μάνατζμεντ υπάρχουν, ως επί το πλείστον, διαφοροποιημένες απόψεις για τους περισσότερους από

Διαβάστε περισσότερα

Παρακίνηση. Δρ. Παναγιώτης Γκορέζης

Παρακίνηση. Δρ. Παναγιώτης Γκορέζης Παρακίνηση Δρ. Παναγιώτης Γκορέζης Ορισμός της Παρακίνησης Είναι οι διεργασίες - διαδικασίες που εξηγούν την ένταση, την κατεύθυνση και την επιμονή των προσπαθειών ενός ατόμου για την απόκτηση του στόχου

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Tο ανθρώπινο στοιχείο είναι μοναδικής σημασίας

Διαβάστε περισσότερα

«Στρατηγικό σχέδιο: Εργαλείο οικοδόμησης και αξιοποίησης της ταυτότητας μιας πόλης /ενός τόπου»

«Στρατηγικό σχέδιο: Εργαλείο οικοδόμησης και αξιοποίησης της ταυτότητας μιας πόλης /ενός τόπου» «Στρατηγικό σχέδιο: Εργαλείο οικοδόμησης και αξιοποίησης της ταυτότητας μιας πόλης /ενός τόπου» Κώστας Μοχιανάκης, Προϊστάμενος Τμήματος Πληροφορικής Δήμου Ηρακλείου. Η ανάγκη για ταυτότητα στα πλαίσια

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ. «ΔΙΟΙΚΗΣΗ της ΥΓΕΙΑΣ»

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ. «ΔΙΟΙΚΗΣΗ της ΥΓΕΙΑΣ» ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ «ΔΙΟΙΚΗΣΗ της ΥΓΕΙΑΣ» «ΟΙ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, Η ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΚΑΙ Ο ΤΡΟΠΟΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΟΜΑΔΕΣ ΚΑΙ ΣΥΝΟΛΑ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΣΥΝΟΛΑ ΑΤΟΜΩΝ (GROUPS) Σχετικά σταθερή συνάθροιση ατόμων που αλληλεπιδρούν, μοιράζονται κοινούς στόχους και θεωρούν

Διαβάστε περισσότερα

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης Στη πράξη, για να είναι μια σχολική μονάδα αποτελεσματική, είναι απαραίτητη η αρμονική και μεθοδική λειτουργία του κάθε υποσυστήματος: μαθητές, εκπαιδευτικοί, διδακτικοί χώροι, διαθέσιμα μέσα, με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 «ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ:

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Ενότητα: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 2 ΧΑΛΙΚΙΑΣ ΜΙΛΤΙΑΔΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Managers & Leaders. Managers & Leaders

Managers & Leaders. Managers & Leaders είναι διαφορετικοί? Οι ηγέτες των επιχειρήσεων έχουν περισσότερα κοινά µε τους καλλιτέχνες παρά µε τους Managers.. 1 Αντιµετώπιση της πολυπλοκότητας SHIP Αντιµετώπιση της αλλαγής Λήψηαπόφασης : τι πρέπει

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Ενδογενής ανάπτυξη αξιοποίηση των τοπικών πόρων τοπικός προσδιορισμός των αναπτυξιακών προοπτικών - στόχων τοπικός

Διαβάστε περισσότερα

. Ο Likert κατηγοριοποίησε τη διοίκηση σε τέσσερις βασικές κατηγορίες (Likert 2006) :

. Ο Likert κατηγοριοποίησε τη διοίκηση σε τέσσερις βασικές κατηγορίες (Likert 2006) : Ανθρώπινο Δυναμικό Το ενδιαφέρον των ερευνητών τώρα στρέφεται στα οργανωτικά χαρακτηριστικά της σχολικής μονάδας και η έρευνά τους εστιάζεται σε παράγοντες όπως είναι το στυλ ηγεσίας, οι πρακτικές λήψης

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Αθλητισμού και Αναψυχής

Διοίκηση Αθλητισμού και Αναψυχής ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΧΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΙΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Διοίκηση Αθλητισμού και Αναψυχής : Ηγεσία Νικόλαος Θεοδωράκης Επίκουρος Καθηγητής Τ.Ε.Φ.Α.Α Σερρών, Α.Π.Θ Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Σχέδιο Έκθεσης Γενικής Εκτίμησης της Εικόνας του Σχολείου

Σχέδιο Έκθεσης Γενικής Εκτίμησης της Εικόνας του Σχολείου Σχέδιο Έκθεσης Γενικής Εκτίμησης της Εικόνας του Σχολείου Έκθεση Γενικής Εκτίμησης της Εικόνας του Σχολείου Ταυτότητα του σχολείου Καταγράφονται στοιχεία της ταυτότητας της Σχολικής Μονάδας. Α. Διαδικασίες

Διαβάστε περισσότερα

Διάταξη Θεματικής Ενότητας ΕΠΑ71Κ / Διαχείριση αλλαγής, σχολική αποτελεσματικότητα και στρατηγικός σχεδιασμός

Διάταξη Θεματικής Ενότητας ΕΠΑ71Κ / Διαχείριση αλλαγής, σχολική αποτελεσματικότητα και στρατηγικός σχεδιασμός Διάταξη Θεματικής Ενότητας ΕΠΑ71Κ / Διαχείριση αλλαγής, σχολική αποτελεσματικότητα και στρατηγικός σχεδιασμός Σχολή ΣΑΚΕ Σχολή Ανθρωπιστικών και Κοινωνικών Επιστημών Πρόγραμμα Σπουδών ΕΠΑ Επιστήμες της

Διαβάστε περισσότερα