HIIAnewsletter. Τεύχος 8 Δεκέμβριος 2012

Transcript

1 HIIAnewsletter Τεύχος 8 Δεκέμβριος 2012

2 Το Δ.Σ. του Ε.Ι.Ε.Ε σας εύχεται Καλά Χριστούγεννα & Ευτυχισμένο το 2013 Περιεχόμενα Περιοδική έκδοση του Ελληνικού Ινστιτούτου Εσωτερικών Ελεγκτών Τεύχος 8 - Δεκέμβριος 2012 Μήνυμα Μέλους ΔΣ...3 Συνέντευξη...4 Ιστορίες Επιχειρηματικής Απάτης... 6 Ο Εσωτερικός Έλεγχος στην τρίτη γραμμή άμυνας των επιχειρήσεων... 8 Εξωτερική Αξιολόγηση (Quality Assessment Review - QAR) Αναθεώρηση των Διεθνών Προτύπων για την Επαγγελματική Εφαρμογή του Εσωτερικού Ελέγχου...12 Διαβάσαμε Θεματικές βραδιές ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΕΚΔΟΣΗΣ: ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΕΙΕΕ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΕΙΕΕ: Αριστόδημος Δημητριάδης, έφορος Δ.Σ. - συντονιστής Αντωνία Ζούμπου Βασίλης Μονογυιός Γεώργιος Χατζηστάμου Δέσποινα Γιέπου Νικόλαος Δούνης Παρασκευή Καστανιώτη Μαρία Κοροπούλη Δημήτρης Χαραμής Γιάννης Παλαβάτσος ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΕΛΕΓΚΤΩΝ (Ε.Ι.Ε.Ε.) Γ Σεπτεμβρίου 101 Αθήνα Τηλ.: , fax: , info@hiia.gr, website:

3 Μήνυμα Μέλους ΔΣ Αγαπητά μέλη, Καλώς ήλθατε στο 8ο τεύχος του Newsletter του ΕΙΕΕ. Πλησιάζοντας στο τέλος αυτής της χρονιάς, όλοι ευχόμαστε το καλύτερο δυνατόν και διατηρούμε την αισιοδοξία μας για το άμεσο μέλλον. Είναι πλέον κοινός τόπος ότι τόσο οι πολίτες αυτής της χώρας, όσο και οι επιχειρηματικές δομές της, καλούμαστε να αντιμετωπίσουμε τις παρούσες οικονομικές συγκυρίες, με σκοπό την άμεση προσαρμογή στα νέα χρηματοοικονομικά δεδομένα και απώτερο στόχο την κατά το δυνατόν ταχύτερη επιχειρηματική και οικονομική ανάκαμψη. Υπό τις δεδομένες συνθήκες, σήμερα, περισσότερο από ποτέ, αναδεικνύεται η στρατηγική σημασία του εσωτερικού έλεγχου ως κατ εξοχήν ικανού και πρόσφορου μηχανισμού για την επίτευξη και βελτιστοποίηση των κατά περίπτωση επιχειρηματικών στόχων. Για αυτόν ακριβώς το λόγο τώρα ίσως είναι η καλύτερη στιγμή όλοι μας να συνεχίσουμε να συμβάλλουμε στην εδραίωση της παρουσίας των ελεγκτικών μηχανισμών στις σύγχρονες και εκσυγχρονιζόμενες επιχειρηματικές δομές, αναδεικνύοντας τη σκοπιμότητα εφαρμογής του εσωτερικού ελέγχου και των βασικών του αρχών στο πλαίσιο της εταιρικής διακυβέρνησης. Στην προσπάθειά μας ως Ινστιτούτο να παρέχουμε την κατάλληλη ενημέρωση για τα τρέχοντα ζητήματα περί εσωτερικού ελέγχου, στο τεύχος αυτό θα βρείτε ενδιαφέροντα σχετικά άρθρα μελών μας, νέα για τις δραστηριότητες και εκδηλώσεις του Ινστιτούτου μας καθώς και χρήσιμες πληροφορίες για τις τρέχουσες εξελίξεις. Επίσης, θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους εσάς που στηρίζεται ενεργά τη λειτουργία του Ινστιτούτου μέσω της συμμετοχής σας στις διάφορες εκδηλώσεις και επιτροπές του καθώς και αφετέρου και μέσω της αποστολής χρήσιμων ιδεών και εποικοδομητικών σχολίων. Παροτρύνω δε όλους να συνεχίσουν ή και δυνατόν να εντείνουν τη συμμετοχή τους στα κοινά του Ινστιτούτου καθώς είναι ο πλέον σίγουρος τρόπος για τη βελτίωση της λειτουργίας του. Κλείνοντας σας εύχομαι ολόψυχα Καλά Χριστούγεννα και Ευτυχισμένο το Καινούριο Έτος. Ελπίζω το 2013 να φέρει στους πάντες υγεία, χαρά και ευτυχία! Καλή ανάγνωση! Μιχάλης Πετροδασκαλάκης, CIA, CCSA, CFE Μέλος Δ.Σ.

4 Συνέντευξη * Δέσποινα Γιέπου, Παρασκευή Καστανιώτη, & Αντωνία Ζούμπου Μαρία Θεοδουλίδου Η κ. Μαρία Θεοδουλίδου είναι Group Finance Manager Controlling and Planning του Ομίλου Fourlis, από το Την περίοδο ήταν Chief Audit Executive του Ομίλου Fourlis. Πριν από τη μετακίνησή της στον Όμιλο Fourlis, ήταν Manager στο Management Consulting της KPMG και Project Manager έργων Δημοσίου Τομέα στη 01 Πληροφορική. Είναι κάτοχος των πιστοποιήσεων Certified Information Systems Auditor (CISA) Certification in Control Self- Assessment (CCSA) Certification in Internal Audit (CIA) Certification as an ISO 9000 Internal Auditor Certification in Environmental Audit. Επίσης είναι μέλος: Member of the Technical Chamber of Greece, the International & Hellenic Institute of Internal Auditors, ISACA, the National Industrial & Management Engineers Union Member of the Greek Public Register of Internal Auditors Member of the Corporate Governance Committee of the American Chamber of Greece (2010- today) Member of the team prepared the first edition of the SEV Corporate Governance Code ( ). 1. Βλέποντας την πορεία σας, μετά από 9 χρόνια όπου διατελέσατε Group Internal Audit Manager του Ομίλου Fourlis, μεταβήκατε ως Οικονομική Διευθύντρια Ελέγχου και Προγραμματισμού του Ομίλου. Πως θα περιγράφατε αυτή την «μετάβαση»; Αναμενόμενη εξέλιξη υπό μια έννοια δεδομένου ότι σημαντική προσπάθεια αφιερώθηκε στον καθορισμό των εσωτερικών δικλείδων ασφαλείας(internal controls) στις κύριες διαδικασίες των εταιριών του Ομίλου και στον έλεγχο της αποδοτικής λειτουργίας τους. Επιπλέον σημαντική προσπάθεια αφιερώθηκε στην καλλιέργεια ενός κλίματος που αφενός διευκόλυνε την εργασία του εσωτερικού ελεγκτή και αφετέρου έθετε τα θεμέλια ενός ισχυρού μηχανισμού αυτορρύθμισης των εταιριών. 2. Ποιες οι διαφορές ως προς τον τρόπο εργασίας θεωρείται ότι υπάρχουν μεταξύ του Δ/ντή Εσωτερικού Ελέγχου και της Οικονομικής Διευθύντριας; Η κύρια και σημαντικότατη διαφορά εντοπίζεται στο εξής: ο ρόλος του Οικονομικού Δ/ντή αποτελεί μέρος της λειτουργικής ροής της εταιρείας δηλαδή είναι ένας κρίκος της αλυσίδας παραγωγής της εταιρείας. Αντίθετα ο ρόλος του Δ/ντη Εσωτερικού Ελέγχου δεν απαιτείται, προκειμένου η εταιρεία να λειτουργήσει. Είναι δηλαδή εκτός αλυσίδας παραγωγής της εταιρείας αν και τα ευρήματα του εσωτερικού ελέγχου βοηθούν την εταιρεία να ενισχύσει την απόδοσή της.

5 Συνέντευξη 3. Ποιο πιστεύετε ότι πρέπει να είναι το «προφίλ» ενός Διευθυντή Εσωτερικού Ελέγχου και ποιο ενός Οικονομικού Διευθυντή; Το προφίλ του Δ/ντη Εσωτερικού ελέγχου θα πρέπει να περιλαμβάνει τα παρακάτω στοιχεία: Τεχνική κατάρτιση Δομημένη σκέψη Επικοινωνιακά προσόντα Εντιμότητα/ Ειλικρίνεια Αντικειμενικότητα/ Αποστασιοποίηση από την καθημερινή λειτουργία Ανεξαρτησία πνεύματος Σοβαρότητα Ευθύτητα Ενώ το προφίλ του Οικονομικού Δ/ντή θα πρέπει να περιέχει τα εξής στοιχεία: Διορατικότητα Επιχειρηματική σκέψη Έμφαση στο σχεδιασμό και την οργάνωση Ομαδικό πνεύμα Ηγεσία Αυτοπεποίθηση Τεχνική αρτιότητα Διαπραγματευτικές ικανότητες Ευελιξία/ Προσαρμοστικότητα Επικοινωνιακά skills Αξιοπιστία Problem solving skills 4. Πώς πιστεύετε ότι μπορεί να είναι η συμβολή του εσωτερικού ελέγχου στην αποδοτικότερη λειτουργία του οργανισμού και στην μείωση του κόστους ειδικά σε περιόδους κρίσης? (στην εταιρεία γενικότερα και όχι στο τμήμα εσωτερικού ελέγχου). Στην περίοδο της κρίσης υπάρχει αυξημένη ανάγκη για βελτίωση των αποτελεσμάτων με παράλληλη μείωση του κόστους. Οι τεχνικές και μέθοδοι εργασίας που χρησιμοποιεί ο εσωτερικός ελεγκτής πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τη συγκεκριμένη απαίτηση. Η χρήση της τεχνολογίας είναι απαραίτητη για να υποβοηθήσει την εργασία του εσωτερικού ελεγκτή με παράλληλη ελαχιστοποίηση των απαιτούμενων πόρων. 5. Ο Εσωτερικός έλεγχος έχει εξελιχθεί από την παραδοσιακή μορφή σε περισσότερο συμβουλευτικό ρόλο. Ασχολείται το τμήμα εσωτερικού ελέγχου της εταιρείας σας με consulting projects; Ο συμβουλευτικός ρόλος του εσωτερικού ελεγκτή δεν μπορεί να ξεπερνά ποσοστιαία το 20% του διαθέσιμου χρόνου του, διαφορετικά εντάσσεται στην παραγωγική λειτουργία της εταιρείας και παίζει το ρόλο του Controller και όχι του Auditor. 6. Πόσο σημαντική θεωρείτε την συμβολή του εσωτερικού ελεγκτή σε μία εταιρεία από την θέση που βρίσκεστε? Ο εσωτερικός ελεγκτής μέσα από την ποιότητα της εργασίας του δημιουργεί αξία για την εταιρεία στην οποία απασχολείται και συμβάλει στην ενίσχυση της απόδοσής της. Εάν η εργασία του εσωτερικού ελεγκτή περιοριστεί στον έλεγχο συμμόρφωσης αυτομάτως περιορίζεται η δυνατότητά του να συμβάλει στην ανάπτυξη των συστημάτων διαχείρισης κινδύνων, εταιρικής διακυβέρνησης και διαχείρισης δικλείδων ασφαλείας που αποτελούν θεμελιώδεις έννοιες της επιχειρηματικής αριστείας. 7. Πιστεύετε ότι η πολιτεία έχει αντιληφθεί την αναγκαιότητα του εσωτερικού ελεγκτή? Ποιο είναι το μέλλον του εσωτερικού ελεγκτή στην Ελλάδα? Ο εσωτερικός ελεγκτής έχει σημαντικό ρόλο να παίξει στη μελλοντική βελτίωση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων στην Ελλάδα όχι απλά γιατί ο ρόλος του επιβάλλεται από τη νομοθεσία αλλά γιατί μέσα από την εμπειρία απασχόλησης εσωτερικών ελεγκτών στις εταιρείες διαφόρων κλάδων αποδεικνύεται έμπρακτα και καθημερινά η συμβολή τους στη βελτίωση της επιχειρηματικής απόδοσης. *Η συνέντευξη εκφράζει προσωπικές και μόνο απόψεις της φιλοξενούμενης.

6 Άρθρο Γιάννης Δρακούλης, MSc, LLM, CFE, CISA Ιστορίες Επιχειρηματικής Απάτης 1 Το «τρίγωνο της απάτης» και οι τρόποι άμυνας Οι Ιάπωνες φημίζονται για την αγάπη τους στην τάξη και τον προγραμματισμό. Έτσι λοιπόν στη χώρα του Ανατέλλοντος Ηλίου, τα στελέχη των μεγάλων τραπεζών προγραμμάτιζαν τις καλοκαιρινές αποδράσεις, όταν ήρθε στη δημοσιότητα η μεγαλύτερη υπόθεση υπεξαίρεσης χρήματος από διοικητικό στέλεχος χρηματοπιστωτικού οργανισμού της Ιαπωνίας. Δράστης, ο 45χρονος υποδιοικητής υποκαταστήματος της Τράπεζας, ο οποίος έστησε μια απάτη τύπου πυραμίδας, υποσχόμενος υψηλότερες αποδόσεις σε πελάτες που δέχονταν να επενδύσουν χρηματικά ποσά σε προθεσμιακά επενδυτικά προϊόντα. Με τη συγκατάθεση των πελατών, μετέφερε χρηματικά ποσά σε λογαριασμούς που είχε δημιουργήσει και χρησιμοποιούσε για τις ανάγκες της «πυραμίδας». Όταν ήταν απαραίτητο να γίνει κάποια πληρωμή, αυτή καλύπτονταν από κεφάλαια επόμενων «επενδυτών». Το συγκεκριμένο στέλεχος απέσπασε περίπου 10 εκατομμύρια Ευρώ. Η απάτη διήρκεσε πέντε χρόνια και θα συνεχίζονταν, εάν ένα από τα θύματα δεν απευθυνόταν στην Τράπεζα προκειμένου να του καταβληθούν τόκοι. Η υπόθεση αυτή στρέφει την προσοχή μας σε κάτι το οποίο ως επί το πλείστον δε γίνεται απόλυτα κατανοητό από τα στελέχη των εταιρειών τους λόγους για τους διαπράττονται οι απάτες. Προκειμένου να αναλύσουμε τα αίτια των απατών δεν θα αναφερθούμε στα πρόσφατα και ευρέως γνωστά περιστατικά που έχουν δει το φως της δημοσιότητας (πυραμίδα του Madoff, υπόθεση επενδύσεων σε παράγωγα από τον Jerome Kerviel κ.ά.), ωστόσο επιβεβλημένη κρίνεται μια αναδρομή στο παρελθόν και συγκεκριμένα στη δεκαετία του 1950, όπου ο εγκληματολόγος Donald E. Cressey ανέπτυξε την έννοια του «τριγώνου της απάτης». Σύμφωνα με την συγκεκριμένη θεωρία, οι απάτες γίνονται όταν οι τρεις παρακάτω παράγοντες το κίνητρο (πίεση), η ευκαιρία και η εκλογίκευσησυνυπάρχουν. Η έννοια του «τριγώνου της απάτης», όπως είναι φυσικό, δεν βρίσκει εφαρμογή σε όσους εκ πεποιθήσεως έχουν ως απώτερο στόχο να διαπράξουν κάποια απάτη. Κίνητρο Το κίνητρο είναι αυτό το οποίο προκαλεί κάποιον να σκεφτεί να διαπράξει μια απάτη. Ένα κίνητρο θα μπορούσε να είναι για παράδειγμα, η ανάγκη για επιπλέον χρήματα, όπως αυτή προκύπτει από τα διάφορα οικονομικά προβλήματα. Είναι εύκολο για κάποιον να στραφεί στην υπεξαίρεση, όταν βρίσκεται αντιμέτωπος με δυσάρεστες καταστάσεις, ή σε αδιέξοδα προβλήματα. Στο ως άνω παράδειγμα, ο δράστης παραδέχτηκε, κατά τη διάρκεια εσωτερικής έρευνας που διεξήγαγε η Τράπεζα, ότι αναγκάστηκε να προχωρήσει στην υπεξαίρεση των χρημάτων από τους λογαριασμούς των πελατών, προκειμένου να καλύψει χρέη που είχε δημιουργήσει, στοιχηματίζοντας σε ιπποδρομίες.

7 Άρθρο Ευκαιρία Κίνητρο Το Τρίγωνο της Απάτης Εκλογίκευση Ευκαιρία Η ευκαιρία είναι μια κατάσταση στην οποία κάποιος αντιλαμβάνεται ότι μπορεί να διαπράξει μια απάτη χωρίς να γίνει αντιληπτός. Ενδεχόμενη χαλαρότητα και απουσία ελέγχου αποτελεί το κατάλληλο έδαφος για τη διενέργεια παράνομων πράξεων και την αποφυγή τιμωρίας. Στην περίπτωσή μας ο δράστης αξιοποίησε την αφέλεια και την απληστία των πελατών της τράπεζας καθώς και τα υφιστάμενα κενά στο σύστημα εσωτερικού ελέγχου της τράπεζας. Σε αυτό το σημείο αξίζει να τονίσουμε τη χρησιμότητα των εσωτερικών μηχανισμών ελέγχου (internal controls) αλλά και την γενικότερη στρατηγική του εσωτερικού ελέγχου τα οποία σύμφωνα με την 9η παγκόσμια έρευνα της Ernst & Young αποτελούν τα δύο σημαντικότερα μέτρα για την πρόληψη της απάτης (9th Global Survey What Companies See as the Key to Fraud Prevention ). Εκλογίκευση Η εκλογίκευση αποτελεί τον καταλύτη του όλου εγχειρήματος. Υπάρχουν παραδείγματα όπου ένας υπάλληλος που ενδεχομένως να μην αμείβεται όσο οι συνάδελφοί του, αποφασίζει να «αποκαταστήσει την κατάφωρη αδικία», κλέβοντας πόρους της ίδιας της εταιρείας. Ο δράστης μπορεί να αντιλαμβάνεται ότι η πράξη του είναι ανήθικη, ωστόσο αποφασίζει να την εκλογικεύσει και να τη δικαιολογήσει. Η συνύπαρξη των τριών παραγόντων δύναται να οδηγήσει κάποιον, στο να ξεπεράσει τα όρια. Η απορία που δημιουργείται για το εάν υπάρχει ένα μέσο πρόληψης, είναι εύλογη. Ωστόσο είναι εφικτό να επιτευχθεί μείωση των πιθανοτήτων εκδήλωσης των απατών. Υπάρχουν δυο διαφορετικοί τρόποι πρόληψης εκδήλωσης των απατών. Ο πρώτος αφορά στην υιοθέτηση κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας η οποία θα επηρεάζει άμεσα τα κίνητρα του δυνητικού δράστη και θα τον αποτρέπει από το να δράσει. Ο δεύτερος περιλαμβάνει την εξάλειψη όλων των πιθανών ευκαιριών εκδήλωσης απατών. Όμως, κάτι τέτοιο φαντάζει αδύνατο και οικονομικά ασύμφορο. Η υιοθέτηση ωστόσο κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας- σε συνδυασμό με τον περιορισμό των ευκαιριών εκδήλωσης απάτηςθεωρείται ως ο αποτελεσματικότερος τρόπος πρόληψης. Στην Ernst & Young θεωρούμε ότι είναι προτιμότερο είναι να αποξηραίνεις το βάλτο παρά να πολεμάς με κροκόδειλους και για το λόγο αυτό μέσω αυτού του βήματος στα επόμενα άρθρα θα αναφερθούμε αναλυτικά στους τρόπους πρόληψης της απάτης. 1 Οι «Ιστορίες Απάτης» είναι μια σειρά από άρθρα του Γιάννη Δρακούλη, Senior Manager and Head of Fraud Investigations & Dispute Services Ernst & Young Greece

8 Άρθρο Κω/νος Τριανταφυλλίδης, CIA, CFSA, CCSA, CFE, Αντιπρόεδρος ΕΙΕΕ Ο εσωτερικός έλεγχος στην τρίτη γραμμή «άμυνας» των επιχειρήσεων Τα Διοικητικά Συμβούλια των επιχειρήσεων και οι ανώτατες διοικήσεις για να εκπληρώσουν αποτελεσματικά το έργο τους σε σχέση με τις διαδικασίες και στρατηγικές διαχείρισης κινδύνων, επιδιώκουν και παίρνουν βοήθεια και επιβεβαιωτικές υπηρεσίες από διάφορες πηγές εντός και εκτός του οργανισμού. Αναφορικά με τις εσωτερικές πηγές επιβεβαίωσης, το Ινστιτούτο Εσωτερικών Ελεγκτών αναγνωρίζει το μοντέλο των «Τριών Γραμμών Άμυνας» ( Three Lines of Defence Model 3LoD ) σαν σημείο αναφοράς, για να περιγράψει τις αρμοδιότητες και ευθύνες για τη διαχείριση κινδύνων και τα Συστήματα Εσωτερικού Ελέγχου αλλά και τη σχέση μεταξύ των λειτουργικών μονάδων, των υποστηρικτικών λειτουργιών και του Εσωτερικού Ελέγχου. Το μοντέλο αναλύεται παρακάτω:

9 Άρθρο Στην πρώτη γραμμή άμυνας (1 st Line of Defence), το λειτουργικό μάνατζμεντ έχει την ευθύνη αλλά και τη λογοδοσία για την αξιολόγηση, τον έλεγχο και τον περιορισμό των κινδύνων που αναλαμβάνει με συγκεκριμένα όρια έκθεσης σε κινδύνους, παράλληλα με την ευθύνη να τηρεί αποτελεσματικά Συστήματα Εσωτερικού Ελέγχου(ΣΕΕ). Πρόκειται ουσιαστικά για τους μηχανισμούς που κάθε οργανισμός διαθέτει για να διαχειριστεί τις καθημερινές λειτουργίες. Τα ΣΕΕ έχουν ενσωματωθεί στα λειτουργικά συστήματα και τις διαδικασίες και εμποδίζουν ανεπιθύμητα γεγονότα να προκύψουν. Στην δεύτερη γραμμή άμυνας (2 nd Line of Difence), ο controller, o υπεύθυνος διαχείρισης κινδύνων, ο υπεύθυνος κανονιστικής συμμόρφωσης, ο υπεύθυνος ασφάλειας, ο υπεύθυνος ποιότητας, ο νομικός σύμβουλος και άλλες παρεμφερείς λειτουργίες διευκολύνουν και εποπτεύουν την εφαρμογή αποτελεσματικών πρακτικών διαχείρισης κινδύνων από το λειτουργικό μάνατζμεντ και βοηθούν τους κατόχους των κινδύνων στην αναφορά των κατάλληλων πληροφοριών σχετικών με επιμέρους κινδύνους και προς τα πάνω και προς τα κάτω στον οργανισμό. Στην τρίτη γραμμή άμυνας (3 rd Line of Difence), βρίσκεται ο Εσωτερικός Έλεγχος, μέσω μιας προσέγγισης βάσει κινδύνων (risk based approach), όπως προβλέπουν τα Διεθνή Πρότυπα Εσωτερικού Ελέγχου (International Professional Practices Framework - IPPF), παρέχει ανεξάρτητες και αντικειμενικές υπηρεσίες διαβεβαίωσης στο Διοικητικό Συμβούλιο και την ανώτατη διοίκηση, για την αποτελεσματικότητα των διαδικασιών διακυβέρνησης, διαχείρισης κινδύνων και Συστημάτων Εσωτερικού Ελέγχου, αναφέροντας τον τρόπο που λειτουργούν η πρώτη και δεύτερη γραμμές άμυνας και τις τυχόν αδυναμίες τους. Αυτή η ευθύνη διαβεβαίωσης του Εσωτερικού Ελέγχου περιλαμβάνει όλο το πλαίσιο και τη στρατηγική διαχείρισης κινδύνων ενός

10 10 Άρθρο οργανισμού, δηλαδή από τον καθορισμό των κινδύνων και την αξιολόγησή τους, καθώς και την επικοινωνία για τους κινδύνους προς όλες τις κατευθύνσεις εντός του οργανισμού αλλά και στην ανώτατη διοίκηση και το Διοικητικό Συμβούλιο. Ο εξωτερικός έλεγχος και άλλοι εξωτερικοί εποπτικοί φορείς στέκονται εκτός της οργανωτικής δομής αλλά έχουν και αυτοί ρόλο στην διάρθρωση των μηχανισμών ελέγχου και διακυβέρνησης των οργανισμών, ιδιαίτερα σε κλάδους πολύ ρυθμισμένους όπως ο τραπεζικός. Ο εξωτερικός έλεγχος και ο εποπτικός φορέας μπορούν να θεωρηθούν σαν μια επιπλέον γραμμή άμυνας, παρέχοντας αντίστοιχη επιβεβαίωση στους μετόχους των οργανισμών καθώς και στα Διοικητικά Συμβούλια και τις ανώτατες διοικήσεις. Πάντως, με δεδομένο τον εξειδικευμένο σκοπό και στόχο της αποστολής τους(για παράδειγμα ο εξωτερικός ελεγκτής είναι επικεντρωμένος κυρίως στους στόχους των χρηματοοικονομικών αναφορών), η πληροφόρηση για τους κινδύνους που συλλέγουν είναι λιγότερο εκτενής από την αντίστοιχη των τριών γραμμών άμυνας. Τον ρόλο του Εσωτερικού Ελέγχου θα μπορούσαμε εύκολα να τον παραλληλίσουμε με αυτόν του τερματοφύλακα σε ένα ποδοσφαιρικό αγώνα. Όταν η μπάλα χαθεί από το μεσαίο χώρο(1 η γραμμή άμυνας) και οι αμυντικοί (2 η γραμμή άμυνας)αποτύχουν να αποκρούσουν την επίθεση της αντίπαλης ομάδας, τότε όλες οι ελπίδες επαφίενται στον τερματοφύλακα (3 η γραμμή άμυνας) να σώσει το ματς. Με το παράδειγμα που αναφέρθηκε, ουσιαστικά περιγράφεται η προσδοκία του οργανισμού από τον Εσωτερικό Έλεγχο να εντοπίσει τις αδυναμίες της πρώτης και δεύτερης γραμμής άμυνας, που μπορούν να οδηγήσουν σε ανεπιθύμητους κινδύνους και ζημιές για τον οργανισμό. Το μοντέλο των τριών γραμμών άμυνας (3LoD) ή καλύτερα Ελληνιστί τριών γραμμών επιβεβαίωσης, προτείνεται από εποπτικούς φορείς όπως η Επιτροπή της Βασιλείας και το FSA, ενώ έχει υιοθετηθεί μεταξύ άλλων από το Ελληνικό(EIEE) και Διεθνές Ινστιτούτο Εσωτερικών Ελεγκτών, καθώς και από κοινού από την Ευρωπαϊκή Συνομοσπονδία Ινστιτούτων Εσωτερικού Ελέγχου(ΕCIIA)και τη FERMA(Federation of European Risk Management Associations). To μοντέλο 3LoD, θα οδηγήσει σταδιακά τον Εσωτερικό Ελεγκτή από τη μορφή του επιθεωρητή που ήταν στο παρελθόν σε ρόλο συμβούλου του Διοικητικού Συμβουλίου και της ανώτατης διοίκησης και σε ειδικό των κινδύνων του σήμερα. Τέλος το μοντέλο 3LoD παρέχει στα Διοικητικά Συμβούλια ένα καλύτερο τρόπο εφαρμογής του εποπτικού τους ρόλου ενώ και με την εφαρμογή παράλληλα και του πλαισίου ERM (Enterprise Risk Management), που εγγυάται την πλήρη εφαρμογή μεθοδολογίας για τον καθορισμό και τη μέτρηση των κινδύνων του οργανισμού, μπορούν να καθιερωθούν σωστά δομημένα Συστήματα Εσωτερικού Ελέγχου, καλή επικοινωνία και καθιέρωση τελικά κατάλληλης ελεγκτικής κουλτούρας και καλύτερη εταιρική διακυβέρνηση σε όλους τον οργανισμούς. Κω/νος Τριανταφυλλίδης, CIA, CFSA, CCSA, CFE Αντιπρόεδρος ΕΙΕΕ

11 Γιώργος Ξενίδης, CIA Manager, Internal Audit Services, PwC Άρθρο 11 Εξωτερική Αξιολόγηση (Quality Assessment Review - QAR) Δύο φράσεις που συχνά χρησιμοποιούνται από μάνατζερς, ακαδημαϊκούς, ακόμα και πολιτικούς, είναι ότι «δεν μπορείς να διαχειριστείς αυτό που δεν μπορείς να μετρήσεις» και πως «και οι αξιολογητές πρέπει να αξιολογούνται». Τα παραπάνω ισχύουν φυσικά και για τη λειτουργία του Εσωτερικού Ελέγχου μέσα σε κάθε εταιρεία. Ο επικεφαλής της θα πρέπει να μπορεί να αξιολογεί, με βάση συγκεκριμένα μετρήσιμα κριτήρια, την απόδοση της Μονάδας Εσωτερικού Ελέγχου (ΜΕΕ), προκειμένου να είναι σε θέση να διαχειριστεί τη λειτουργία της και να καταστρώσει σχέδια δράσης για το μέλλον. Το Πρόγραμμα Διασφάλισης και Βελτίωσης Ποιότητας Τα Διεθνή Πρότυπα προβλέπουν ακριβώς μία τέτοια διαδικασία. Συγκεκριμένα, το Πρότυπο 1300 αναφέρει ότι «Ο Επικεφαλής Εσωτερικού Ελέγχου πρέπει να αναπτύσσει και να διατηρεί ένα Πρόγραμμα Διασφάλισης και Βελτίωσης Ποιότητας». Στη συνέχεια επισημαίνει ότι «Το κάθε τμήμα του προγράμματος πρέπει να είναι έτσι σχεδιασμένο ώστε να βοηθά τη ΜΕΕ να προσθέτει αξία και να βελτιώνει τις λειτουργίες του οργανισμού και να παρέχει διαβεβαίωση ότι η ΜΕΕ συμφωνεί με τα Πρότυπα και τον Κώδικα Δεοντολογίας.» Με βάση τις καλές πρακτικές, ένα τέτοιο πρόγραμμα συνήθως περιλαμβάνει: 1. Εσωτερικές Αξιολογήσεις Διακρίνονται, ανάλογα με τη συχνότητά τους, σε: Διαρκείς αξιολογήσεις ποιότητας, όπως είναι η εποπτεία κατά τη διενέργεια των ελέγχων, η ανατροφοδότηση από τους ελεγχόμενους (feedback), καθώς και η ανάλυση κριτηρίων μέτρησης απόδοσης (key performance indicators KPIs). Περιοδικές εκτενείς έρευνες, διενεργούμενες τουλάχιστον κάθε δύο χρόνια, οι οποίες περιλαμβάνουν συγκριτική αξιολόγηση (benchmarking) με βέλτιστες πρακτικές. 2. Εξωτερικές Αξιολογήσεις H διενέργεια Εξωτερικής Αξιολόγησης (QAR) προβλέπεται ρητά από το Διεθνές Πρότυπο Το Πρότυπο ορίζει ότι το QAR «πρέπει να διεξάγεται τουλάχιστον μια φορά κάθε πέντε (5) χρόνια από έναν πιστοποιημένο, ανεξάρτητο αξιολογητή ή ομάδα αξιολόγησης εκτός του οργανισμού». QAR Κακές και καλές πρακτικές κατά την εφαρμογή του Η διενέργεια QAR αποτελεί αναμφισβήτητα μία απόφαση που συνεπάγεται κόστος και απαιτεί πολύτιμο χρόνο, συνεπώς τα αναμενόμενα οφέλη από αυτή τη διαδικασία θα πρέπει να δικαιολογούν τη σχετική επένδυση. Η εμπειρία δυστυχώς έχει δείξει ότι οι αξιολογήσεις αυτές πολλές φορές περιορίζονται σε μία εξέταση συμμόρφωσης ή μη της ΜΕΕ με τα Πρότυπα του IIA. Οι εκθέσεις QAR που παράγονται ως αποτέλεσμα τέτοιων διαδικασιών έχουν μικρή αξία για τις ΜΕΕ, καθώς καταλήγουν σε μία τυπική συμπλήρωση checklists, με επισημάνσεις «συμμόρφωσης», «μη συμμόρφωσης» και «μερικής συμμόρφωσης» με τα Πρότυπα. Ως αποτέλεσμα, η προστιθέμενη αξία τους για τους Επικεφαλής Εσωτερικού Ελέγχου είναι πολύ μικρή. Αντίθετα με τα παραπάνω, το QAR θα πρέπει να

12 12 Άρθρο προχωρά πέρα από τις απλές απαιτήσεις συμμόρφωσης. Η σύγκριση της ΜΕΕ ως προς το «τι απαιτείται από αυτήν βάσει Προτύπων» θα πρέπει να είναι μόνο μία από τις παραμέτρους της αξιολόγησης. Η αξιολόγηση δεν θα είναι πλήρης, εάν δεν ακολουθήσει και σύγκριση με το «τι αναμένεται από τη ΜΕΕ εντός της επιχείρησης» αλλά και «τι γίνεται στην πράξη σε άλλες ΜΕΕ σε παρόμοιες επιχειρήσεις». Συνοπτικά, η διενέργεια QAR θα πρέπει να έχει τους ακόλουθους στόχους: A. Τη συνολική αξιολόγηση της επίδοσης της Μονάδας Εσωτερικού Ελέγχου ως προς: 1. Τα Πρότυπα (IIA Standards). 2. Τις προσδοκίες που έχουν από τη λειτουργία του Εσωτερικού Ελέγχου η Διοίκηση της επιχείρησης, η Επιτροπή Ελέγχου ή το Διοικητικό Συμβούλιο, καθώς και λοιπά ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholder expectations). 3. Βέλτιστες πρακτικές που ακολουθούνται από κορυφαίες μονάδες εσωτερικού ελέγχου σε παρόμοιες επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου (benchmarks). B. Την αναγνώριση ευκαιριών & πρακτικών δυνατοτήτων για βελτίωση της λειτουργίας της Μονάδας Εσωτερικού Ελέγχου και επαύξηση της αξίας που προσφέρει στην επιχείρηση. Η αξιολόγηση της ΜΕΕ σε σχέση με τα ανωτέρω τρία κριτήρια θα πρέπει να είναι συνολική, να καλύπτει δηλαδή όλες τις περιοχές που χαρακτηρίζουν την οργάνωση και τη λειτουργία της ΜΕΕ και, συνεπώς, καθορίζουν το βαθμό αποτελεσματικότητας της λειτουργίας της. Αυτές είναι: I. Η Οργανωτική Διάρθρωση & Ανεξαρτησία της ΜΕΕ Organization II. Οι Ανθρώπινοι Πόροι της (Στελέχωση & Εκπαίδευση) Human Resources III. Ο Σχεδιασμός & η Διενέργεια του Ελέγχου Working Practices IV. Η Επικοινωνία & οι Αναφορές Communication & Reporting V. H Διαχείριση της Γνώσης Knowledge Management VI. Η Τεχνολογία & η Μηχανογραφική Υποστήριξη στο έργο της ΜΕΕ Technology VII. H Μέτρηση Απόδοσης & Αξιολόγηση Quality Assurance Επισημαίνεται τέλος ότι η ανάγκη ύπαρξης πρακτικών εισηγήσεων για βελτιώσεις μέσα στην έκθεση QAR είναι πολύ σημαντική και, ίσως, καθοριστική για τη χρησιμότητα που αυτή μπορεί να έχει για τον Επικεφαλής Εσωτερικού Ελέγχου. Κάτι τέτοιο είναι πρόδηλο αρκεί κανείς να σκεφτεί πόσο ελλιπής θα φαινόταν σε έναν οποιοδήποτε ελεγχόμενο μία έκθεση ελέγχου που θα είχε εκδώσει η ΜΕΕ, η οποία θα παρέθετε απλώς τις παρατηρήσεις της, χωρίς να αναφέρονται πουθενά οι εισηγήσεις / προτάσεις της ΜΕΕ για επίλυση των θεμάτων που αναδεικνύονται από τα ελεγκτικά ευρήματα. Αναθεώρηση των Διεθνών Προτύπων για την Επαγγελματική Εφαρμογή του Εσωτερικού Ελέγχου Η Επιτροπή για τα Διεθνή Πρότυπα Εσωτερικού Ελέγχου (International Internal Audit Standard Board - IIASB) πρότεινε πρόσφατα αλλαγές στα πρότυπα αφού έλαβε υπόψη της τις προτάσεις των εσωτερικών ελεγκτών και των ενδιαφερομένων μερών, καθώς και τα αποτελέσματα διεθνών μελετών και ερευνών σχετικά με τα Διεθνή Πρότυπα για την Επαγγελματική Εφαρμογή του Εσωτερικού Ελέγχου (Πρότυπα). Η Επιτροπή έδωσε στη δημοσιότητα τα αναθεωρημένα πρότυπα και παράλληλα εξέδωσε και ένα έγγραφο Markedup Standards (2013 vs. 2011) με τις διαφορές μεταξύ των νέων και των παλαιών προτύπων και το οποίο είναι διαθέσιμο στην ιστοσελίδα του IIA εδώ. Τα αναθεωρημένα πρότυπα θα τεθούν σε ισχύ από 01/01/2013.

13 Διαβάσαμε «Αντιμετωπίζοντας τους Κινδύνους της Πληροφορικής» ( Facing IT Risk ), Russel A. Jackson : περιοδικό Internal Auditor τεύχος Αυγούστου 2012 Ο Russel A. Jackson με το άρθρο του αναλύει γιατί τα σύγχρονα τμήματα εσωτερικού ελέγχου οφείλουν να έρχονται αντιμέτωπα με τις αναδυόμενες και διαρκώς αναπτυσσόμενες απειλές που αφορούν τα πληροφοριακά συστήματα των εταιρειών. Η ασφάλεια των ηλεκτρονικών συναλλαγών και πληροφοριών αναγνωρίζεται ως ζήτημα μείζονος σημασίας για τη λειτουργία των οργανισμών και οι εσωτερικοί ελεγκτές καλούνται να εντοπίσουν και να αντιμετωπίσουν τους κινδύνους που επιφυλάσσει η εκτενής χρήση πληροφοριακών συστημάτων. Βασικό χαρακτηριστικό των κινδύνων αυτών, που τους αναδεικνύει ως εξαιρετικά κρίσιμους, είναι ότι, αντί απλά να μεταλλάσσονται, πολλαπλασιάζονται με ταχύτατους ρυθμούς. Το γεγονός αυτό σε συνδυασμό με το ότι οι σύγχρονες επιχειρήσεις διαχειρίζονται ηλεκτρονικά τεράστιο όγκο δεδομένων, οδηγεί στην ανάγκη καθιέρωσης ειδικών ελέγχων. Ο αρθρογράφος παρουσιάζει συνοπτικά τις μεθόδους που πρέπει να ακολουθήσουν οι εσωτερικοί ελεγκτές ώστε να ανιχνεύσουν τους κινδύνους αυτούς και να κατανοήσουν τη φύση τους καθώς και απόψεις διευθυντικών στελεχών μεγάλων οργανισμών για την αντιμετώπισή τους. Επιπρόσθετα, παραθέτει απόψεις αναφορικά με τον προγραμματισμό των ελέγχων στα πληροφοριακά συστήματα, οι οποίες σχετίζονται με την ενσωμάτωσή τους ή όχι στο τρέχον ελεγκτικό πρόγραμμα. Διακυβέρνηση - Διαχείριση κινδύνων - Συμμόρφωση, το τρίγωνο της εταιρικής σταθερότητας, Βιργίλιου Τουϊνέα, εφημερίδα ΕΞΠΡΕΣ 19/09/2011 Tο τρίπτυχο Διακυβέρνηση - Διαχείριση κινδύνων - Συμμόρφωση (Governance, Risk and Compliance GRC) εμπεριέχει τρία στοιχεία ικανά να προσφέρουν σταθερότητα και προοπτική σε ένα οργανισμό: Τη Διακυβέρνηση που αποτελεί μια σειρά αρχών που εξασφαλίζουν την εύρυθμη λειτουργία μιας επιχειρηματικής οντότητας και η διαφύλαξη των έννομων συμφερόντων όλων όσων συνδέονται με αυτή. Τη Διαχείριση Κινδύνων, δηλαδή τις τεχνικές και τις μεθόδους που επιτρέπουν την σωστή και έγκαιρη αναγνώριση, μέτρηση και παρακολούθηση των κινδύνων που σχετίζονται με τη λειτουργία ενός οργανισμού. Τη Συμμόρφωση, δηλαδή όλο το πλέγμα πολιτικών, διαδικασιών και συστημάτων που επιτρέπουν σε ένα οργανισμό να ανταποκρίνεται στις διατάξεις του ρυθμιστικού και νομικού πλαισίου που την αφορά. Πως συνδέονται; Η Διακυβέρνηση πρέπει να αποτελεί ηγετική λειτουργία μιας επιχείρησης που χαράζει σαφείς γραμμές που φθάνουν ως το λεπτομερή σχεδιασμό των διαδικασιών. Η Διαχείριση Κινδύνων εξελίσσεται σε πρωτεύουσα διοικητική λειτουργία μέσω της διακυβέρνησης. Η Συμμόρφωση, επηρεάζει, από το ελάχιστο, δηλαδή το λειτουργικό κόστος, έως το μέγιστο, δηλαδή την ίδια την ύπαρξη της (σε περιπτώσεις σημαντικής μη-συμμόρφωσης). Τι γίνεται στην πράξη; Η Διακυβέρνηση αγνοείται ως έννοια στις περισσότερες επιχειρήσεις λόγω του οικογενειακού χαρακτήρα πολλών από αυτές. Δεν εξετάζεται η ουσιαστική μεταμόρφωση, μέσω οργανικής ενσωμάτωσης της Διαχείρισης όλων των ορατών Κινδύνων στον καθημερινό τρόπο λειτουργίας και διοίκησης. Ενώ η Συμμόρφωση αντιμετωπίζεται ως μία υποχρέωση παροχής πληροφοριών υπό μορφή αναφορών ή εκθέσεων προς εποπτεύουσες αρχές, αντί ως προκαθορισμένο, από αυτές τις αρχές, πλαίσιο διοίκησης, για την επίτευξή σταθερότητας ή/και ανάπτυξης. Τι είναι αυτό που μπορεί να κάνει τη διαφορά; H υιοθέτηση μιας σωστής για το ρόλο, τη θέση και την συσχέτιση των τριών εν λόγω στοιχείων, οριοθέτησης των περιοχών ώστε να μην υπάρχουν ούτε κενά αλλά ούτε επικαλύψεις, και η εξασφάλιση της οργανικής ενσωμάτωσης στο λειτουργικό και διοικητικό κορμό της επιχείρησης.

14 14 Διαβάσαμε... «Ενοποιημένες Επιβεβαιωτικές Αναφορές» ( Integrated Assurance Reporting ), Bev Cole, ACCA Internal Audit Bulletin Sept ( newsweaver.co.uk/accaiabulletin/ 19zuwbfqerl?a=1&p= &t= ) Στο τελευταίο του άρθρο στην ηλεκτρονικό φυλλάδιο ACCA internal.audit, ο Bev Cole αναφέρεται στις ενοποιημένες επιβεβαιωτικές/ ελεγκτικές αναφορές. Αναφέρεται βέβαια σε περιβάλλοντα με προηγμένους ελεγκτικούς μηχανισμούς που περιλαμβάνουν εκτός από τους καθημερινούς ελέγχους της Διοίκησης και τους περιοδικούς δειγματοληπτικούς ελέγχους του Εσωτερικού Ελέγχου, στους εστιασμένους προληπτικούς ελεγκτικούς μηχανισμούς όπως η μονάδα Διαχείρισης Κινδύνων, Συμμόρφωσης, Επιχειρηματικής Συνέχειας (Business Continuity) κλπ. Ο αρθρογράφος δεν προτείνει μία αναφορά που θα ενσωματώνει όλα τα ευρήματα σε μία κατηγορία, αλλά προτείνει να αναλύονται ανάλογα με το φορέα που τα εγείρει. Είναι προφανές πως σε ένα τέτοιο πίνακα διπλής εισόδου είναι πολύ πιθανό να φαίνονται διαφορές στην αξιολόγηση των διεργασιών και συστημάτων διοίκησης που διενεργούνται από τους διάφορους φορείς. Ωστόσο, είναι τούτο κατά τον αρθρογράφο που θα καταδείξει τις διαφορετικές οπτικές γωνίες και θα γίνει αφορμή για ένα δημιουργικό διάλογο. Πιο σημαντικό, ίσως είναι ότι θα γίνει κατανοητό από τους διάφορους παραλήπτες των αναφορών αυτών (Διοίκηση, Επιτροπή Ελέγχου) ότι η πληρότητα (ανεξαρτησία, αντικειμενικότητα), η εμβάθυνση, η συχνότητα και το εύρος ελέγχου είναι διαφορετικό. Έτσι θα καταφανεί ότι ο Εσωτερικός Έλεγχος υπερτερεί σε αντικειμενικότητα, αλλά υστερεί σε συχνότητα και κάλυψη του «πληθυσμού» (καθότι δειγματοληπτικός). Επίσης θα αναδειχθούν τυχόν επικαλύψεις και θα γίνει πιο αποδοτικός ο έλεγχος. Προτείνει δε ο αρθρογράφος να πάρει τη πρωτοβουλία ο Εσωτερικός Έλεγχος για τη δημιουργία μίας τέτοιας ενοποιημένης ελεγκτικής αναφοράς που θα καταδεικνύει τη θέση και το ρόλο όλων των ελεγκτικών λειτουργιών μίας επιχείρησης. Θα προσθέταμε ότι τέτοιου είδους αναφορές με τη μορφή ενός συνοπτικού πίνακα (dashboard) προϋποθέτουν και τη χρήση ειδικών ηλεκτρονικών εφαρμογών για τη Διακυβέρνηση, Διαχείριση Κινδύνων και Συμμόρφωσης (GRC applications). Υπεύθυνος στήλης: Παναγιώτης Βαλαντάσης CBM, FCCA, CISA Διευθυντής Εσωτερικού Ελέγχου Διεθνής Αερολιμένας Αθηνών ΑΕ Συντελεστές στήλης: Δημήτρης Παλτσίδης BA, BSc, MSc, CICA Διευθυντής Εσωτερικού Ελέγχου Όμιλος ΙΝΤΕΡΣΑΛΟΝΙΚΑ Γιάννης Παλαβάτσος Εσωτερικός Ελεγκτής Όμιλος Forthnet

15 Θεματικές Βραδιές 15 3rd Internal Audit Conference Αμφιθέατρο OTE Academy Με μεγάλη επιτυχία πραγματοποιήθηκε στις 2 Οκτωβρίου, και για 3η συνεχόμενη χρονιά, το ετήσιο συνέδριο Εσωτερικού Ελέγχου στο Αμφιθέατρο της OTE Academy,σε συνεργασία με το Ελληνικό Ινστιτούτο Εσωτερικών Ελεγκτών, και την υποστήριξη του Ινστιτούτου Ελεγκτών Συστημάτων Πληροφορικής (ISACA). Οι αρμόδιοι φορείς συμμετείχαν ενεργά στη διαμόρφωση της θεματολογίας αλλά και στην ατζέντα του συνεδρίου, που περιείχε σημαντικούς ομιλητές τόσο από την Ελλάδα όσο και το εξωτερικό, καθώς και πάνελ διαλόγου όπου υπήρχε συζήτηση με το ακροατήριο σε σχέση με επίκαιρα θέματα που αφορούν στον εσωτερικό έλεγχο. Το κεντρικό μήνυμα του συνεδρίου (A big audit plan for the crisis) και βάση των παρουσιάσεων ήταν η ανταπόκριση και ο ρόλος του εσωτερικού ελέγχου σε περιόδους κρίσης και οι σχετικές παρουσιάσεις χωρίστηκαν σε τρεις (3) βασικές ενότητες. Η πρώτη θεματική ενότητα αφορούσε στην συμβολή του Εσωτερικού Ελέγχου στη στρατηγική αντιμετώπιση της κρίσης από την ελληνική επιχείρηση, πως μπορεί να λειτουργήσει πιο αποτελεσματικά σε καθεστώς περικοπών κόστους καθώς και τι απαιτείται από τους Εσωτερικούς Ελεγκτές από τη Διοίκηση της επιχείρησης, προκειμένου να ξεπερασθούν τα προβλήματα που δημιουργεί η κρίση. Η δεύτερη θεματική ενότητα ήταν αφιερωμένη στο πώς ο Εσωτερικός Ελεγκτής μπορεί να αυξήσει την επιρροή του μέσα στον οργανισμό και στο πώς μπορεί να επικοινωνεί πιο αποτελεσματικά αυτά που θέλει να εκφράσει στην ανώτατη διοίκηση. Τέλος στην τρίτη ενότητα συζητήθηκαν αναλυτικά οι παράγοντες που καθορίζουν τη δυναμική τις σχέσης μεταξύ Εσωτερικού Ελέγχου και Επιτροπής Ελέγχου, καθώς και τα δεδομένα που προκύπτουν μετά και το δεύτερο χρόνο υιοθέτησης του Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης από τις ελληνικές επιχειρήσεις. Σημαντική ήταν και η συνεισφορά των panels που υπήρχαν σε κάθε θεματική ενότητα, όπου εκλεκτοί συμμετέχοντες παρέθεταν τη γνώμη τους και την προσωπική επαγγελματική εμπειρία δίνοντας με αυτό τον τρόπο και τη δυνατότητα στο ακροατήριο να συμμετάσχει ενεργά στη συζήτηση με παρεμβάσεις. Η ανταπόκριση από την πλευρά των συμμετεχόντων υπήρξε για μια ακόμα χρονιά σημαντική και ενθαρρυντική δίνοντας το στίγμα για το επόμενο συνέδριο. BCP Royal Olympic Hotel

16 16 Θεματικές Βραδιές Με μεγάλη προσέλευση και επιτυχία πραγματοποιήθηκε στις 10 Οκτωβρίου, στο ξενοδοχείο Royal Olympic, εκδήλωση του ΕΙΕΕ με θέμα την επιχειρησιακή συνέχεια. Πριν την έναρξη των παρουσιάσεων οι παρευρισκόμενοι είχαν την χαρά να παρακολουθήσουν την απονομή τίτλων στους πρώτους απόφοιτους του Μακροχρόνου Προγράμματος Κατάρτισης Εσωτερικών Ελεγκτών, ενός εκπαιδευτικού σεμιναρίου που για πρώτη φορά διοργανώθηκε και ολοκληρώθηκε με μεγάλη επιτυχία από το ΕΙΕΕ, τονίζοντας με αυτό τον τρόπο την πολύ σημαντική του συμβολή στον τομέα της κατάρτισης και εκπαίδευσης των Εσωτερικών Ελεγκτών. Στη συνέχεια τη σκυτάλη πήρε ο κ. Κων/νος Τριανταφυλλίδης, CIA, CFSA, CCSA, CFE, Αντιπρόεδρος του ΕΙΕΕ, ο οποίος και έκανε μια σύντομη παρουσίαση σε σχέση με την καινούργια προσέγγιση σε σχέση με τη λειτουργία του Εσωτερικού Ελέγχου που όπως παρουσιάστηκε αποτελεί την Τρίτη γραμμή εσωτερικής άμυνας της επιχείρησης μετά την πρώτη γραμμή (που περιλαμβάνει τα σημεία ελέγχου της Διοίκησης) και την δεύτερη γραμμή (που περιλαμβάνει τις λειτουργίες του Controlling, του Security, της Διαχείρισης Ποιότητας). Στο κυρίως μέρος της εκδήλωσης, οι εκλεκτοί ομιλητές κ. Νικόλαος Φράγκος (Emporiki Bank) MSc., CISA, CGEIT, Γεώργιος Παπούλιας (Εθνικη Τράπεζα της Ελλαδος) CISA, CGEIT, CRISC και ο κ. Γιάννης Ζέπος (OTE Group) παρουσίασαν πολύ ενδιαφέροντα θέματα σε σχέση με την επιχειρηματική συνέχεια και την αντιμετώπιση καταστάσεων κρίσης από τις επιχειρήσεις. Τόσο οι λεπτομερείς παρουσιάσεις όσο και οι συζητήσεις μέσω των ερωτήσεων κατάφεραν να καλύψουν επαρκώς το θέμα και να επιτύχουν τον σκοπό της συνάντησης των Εσωτερικών Ελεγκτών για γνωριμία, ενημέρωση και ανταλλαγή απόψεων και βέλτιστων πρακτικών για ένα τόσο σημαντικό κίνδυνο που αντιμετωπίζουν οι σημερινές επιχειρήσεις και αφορά την επιχειρηματική συνέχεια. Το Διοικητικό Συμβούλιο του ΕΙΕΕ καλωσορίζει τον Κο Χαράλαμπο Ξύδη ως νέο Διοικητικό Διευθυντή του.

17