ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Transcript

1 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1

2 Περιεχόμενα 1. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 1.1 Σύντομη ιστορική αναδρομή 1.2 Πεδίο δράσεως του Τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων 2. ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 2.1 Διαδικασίες του Τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων 2.2 Στόχοι διοίκησης ανθρωπίνων πόρων 3. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ AΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 3.1 Εισαγωγή 3.2 Προσδιορισμός της Ζήτησης σε Ανθρώπινο Δυναμικό 4. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 5. ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ 6. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ 7. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Βιβλιογραφία Άσκηση 2

3 1. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 1.1 Σύντομη ιστορική αναδρομή Η διοίκηση, γενικά αλλά και ειδικότερα η διοίκηση προσωπικού, ασκείται εδώ και χιλιάδες χρόνια. Από τότε που οι άνθρωποι χρειάστηκε να συντονίσουν τη δράση τους για να πετύχουν έναν κοινό σκοπό, χρειάστηκε επίσης να κατανεμηθούν ρόλοι και καθήκοντα, δηλαδή να αποφασιστεί ποιος θα κάνει τι. Ακόμη, προέκυψε η ανάγκη να καθοριστεί η ανταμοιβή του καθενός. Οι αποφάσεις αυτές είναι αποφάσεις διοίκησης. Ως επιστήμη, όμως, και ως οργανωμένη δραστηριότητα η Διοίκηση Προσωπικού εμφανίστηκε μόλις στις αρχές του εικοστού αιώνα. Ο Φρέντερικ Ταίηλορ, μηχανικός βιομηχανίας στις ΗΠΑ, έκανε μελέτες «χρονο-κινησιο-μετρίας», οι οποίες έδειξαν ποιος είναι ο «καλύτερος» τρόπος για να εκτελείται μία εργασία. Οι προτάσεις του οδήγησαν σε οικονομία χρόνου και δυνάμεων, που ωφέλησε τόσο τις επιχειρήσεις όσο και τους εργαζόμενους (τουλάχιστον στην αρχή). Δημιουργήθηκε τότε το κίνημα της Επιστημονικής Διοίκησης, που προσπάθησε να διατυπώσει κανόνες γενικής ισχύος για θέματα όπως ο σχεδιασμός των θέσεων εργασίας, ο έλεγχος των εργαζομένων κ.ά. Την ίδια εποχή οι επιχειρήσεις άρχισαν να οργανώνουν πιο συστηματικά τη λειτουργία της Διοίκησης Προσωπικού. Δημιούργησαν ειδικά Τμήματα και εφάρμοσαν συστήματα διοίκησης προσωπικού εμπνευσμένα κυρίως από τα πρότυπα του στρατού και της δημόσιας διοίκησης. Τα ζητήματα που κυρίως τους απασχολούσαν ήταν η μέτρηση της απόδοσης και οι αμοιβές. Κατά τη δεκαετία του 1930 παρουσιάστηκε η Σχολή των Ανθρωπίνων Σχέσεων. Αντιδρώντας στα οικονομικά κριτήρια της Επιστημονικής Διοίκησης, έστρεψε την προσοχή στον ανθρώπινο παράγοντα. Μελέτησε τα προβλήματα που επηρεάζουν την απόδοση των εργαζομένων, όπως είναι οι συνθήκες εργασίας, η κόπωση κλπ. Έδωσε έμφαση στις κοινωνικές ανάγκες των εργαζομένων, δηλαδή στην ανάγκη για συντροφικότητα και για καλές σχέσεις στο χώρο εργασίας. Υποστήριξε ότι, μακροπρόθεσμα, η παραγωγικότητα είναι συνάρτηση της ικανοποίησης που αισθάνονται οι εργαζόμενοι στο χώρο εργασίας. Επηρεασμένες από τη Σχολή αυτή, αλλά και από το γενικότερο κλίμα της εποχής, οι επιχειρήσεις άρχισαν να στρέφουν την προσοχή τους στις συνθήκες που επικρατούσαν στον εργασιακό χώρο. Η μέριμνα για τους εργαζόμενους άρχισε να γίνεται πιο ουσιαστική. Θεσπίστηκαν 3

4 κανόνες υγιεινής και ασφάλειας και προβλέφθηκαν πρόσθετες παροχές (π.χ. φαγητό σε μειωμένη τιμή). Κατά τις δεκαετίες του 1950 και του 1960, εμφανίστηκε το κίνημα των Επιστημών της Συμπεριφοράς. Η ανθρώπινη συμπεριφορά στο πλαίσιο των οργανώσεων έγινε αντικείμενο προσεκτικής μελέτης. Τέθηκαν ερωτήματα όπως: Τι παρακινεί τους εργαζόμενους; Πότε είναι αποτελεσματική η ηγεσία; Πώς προκύπτουν οι συγκρούσεις; Είναι η εποχή της ανάπτυξης του κράτους-πρόνοιας. Καθιερώνονται τα πρώτα επιδόματα και η εργασία προστατεύεται ως δικαίωμα. Η διοίκηση προσωπικού γίνεται όλο και πιο μεθοδική. Τα συστήματα διοίκησης προσωπικού καλύπτουν πλέον ένα μεγάλο φάσμα θεμάτων, από τον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού μέχρι τις εργασιακές σχέσεις (δηλαδή τον συνδικαλισμό). Γίνεται πλέον αποδεκτό ότι η εργασία πρέπει να καλύπτει όχι μόνο τις βιοποριστικές ανάγκες των ανθρώπων, αλλά και τις ανάγκες τους για δημιουργία και αυτοπραγμάτωση. Κατά τη δεκαετία του 1980 αναπτύχθηκε μία νέα προσέγγιση της Διοίκησης Προσωπικού, η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αντιμετωπίζει το προσωπικό όχι ως κόστος, αλλά ως «περιουσιακό στοιχείο». Και μάλιστα ένα περιουσιακό στοιχείο στο οποίο η επιχείρηση πρέπει να επενδύει. Πιστεύει ότι πρέπει: - Να υπάρχει αμοιβαιότητα μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων, δηλαδή να γίνονται σεβαστά τα συμφέροντα και οι ανησυχίες και των δύο πλευρών. - Να επικρατούν τέτοιες συνθήκες ώστε οι εργαζόμενοι να αισθάνονται αφοσίωση προς τις αρχές και τους στόχους της επιχείρησης. - Η πολιτική σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού να είναι άμεσα συνδεδεμένη με τους στρατηγικούς και τους επιχειρησιακούς στόχους της επιχείρησης, δηλαδή με τους στόχους που έχει θέσει η επιχείρηση για την πορεία της και τις παραγωγικές της δραστηριότητες. - Να υπάρχει ισχυρή οργανωτική παιδεία, δηλαδή τα μέλη της επιχείρησης να μοιράζονται κάποιες κοινές αρχές και αντιλήψεις. Ακόμη, να υπάρχουν κάποιοι άγραφοι κανόνες που ωθούν τους εργαζόμενους να συμπεριφέρονται κατά τρόπο που ευνοεί την επιχείρηση. Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων θεωρεί ότι το Τμήμα που ασχολείται με θέματα προσωπικού δεν πρέπει να είναι μία υπηρεσία που απλώς διεκπεραιώνει υποθέσεις, με βάση διαδικασίες ρουτίνας. Αντίθετα, πρέπει να είναι μία υπηρεσία που συμμετέχει στη χάραξη της στρατηγικής της επιχείρησης. Στόχος της πρέπει να είναι να εξασφαλίζει για την επιχείρηση ένα έμπιστο και ικανό ανθρώπινο δυναμικό. Η διοικητική λειτουργία που μελετά, εφαρμόζει & εποπτεύει μια σειρά από δραστηριότητες που έχουν άμεση σχέση με τη διοίκηση & ανάπτυξη του ανθρωπίνου παράγοντα στους οργανισμούς ή επιχειρήσεις. Περιλαμβάνει την προσέλκυση, επιλογή, ανάπτυξη, αξιοποίηση & προσαρμογή των ανθρωπίνων πόρων στον εργασιακό χώρο με σκοπό την αύξηση της εργασιακής τους ικανοποίησης & της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης. Δίνει έμφαση στα ακόλουθα: 4

5 -Οι εργαζόμενοι παίζουν καθοριστικό ρόλο στην επίτευξη συνεχούς ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. -Οι πρακτικές της Διοίκησης ΑΠ είναι εναρμονισμένες με τη στρατηγική. -Η Διοίκηση ΑΠ βοηθά την ανώτατη διοίκηση στην επίτευξη στόχων αποτελεσματικότητας & κοινωνικής δικαιοσύνης. 1.2 Πεδίο δράσεως του Τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων Η διοίκηση και ανάπτυξη των ανθρωπίνων πόρων αποτελεί αντικείμενο εργασίας της μονάδας που, συνήθως, ονομάζεται Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων ή Τμήμα Προσωπικού. Η αποστολή του Τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων είναι να διασφαλίζει ότι η επιχείρηση έχει στο παρόν και θα έχει στο μέλλον το κατάλληλο προσωπικό. Κάτι τέτοιο προϋποθέτει ότι: - Το προσωπικό που επιλέγεται έχει τις απαραίτητες γνώσεις και ικανότητες. - Ο τρόπος με τον οποίο έχει σχεδιαστεί η εργασία αξιοποιεί τις ικανότητες του προσωπικού. - Οι συνθήκες και το «κλίμα» που επικρατούν στον χώρο εργασίας ευνοούν την υψηλή απόδοση. - Οι δυνατότητες του προσωπικού αυξάνονται διαρκώς, έτσι ώστε η επιχείρηση να μπορεί να ανταποκρίνεται στις αλλαγές του περιβάλλοντός της. (Ως περιβάλλον μιας επιχείρησης εννοούνται οι θεσμοί, οι οργανώσεις, τα πρόσωπα κλπ. που επηρεάζουν τη δράση της. Για παράδειγμα το κράτος, οι πελάτες, οι ανταγωνιστές, οι προμηθευτές κλπ. αποτελούν στοιχεία του περιβάλλοντος μίας επιχείρησης). Για να επιτευχθούν οι στόχοι αυτοί η Υπηρεσία Ανθρωπίνων Πόρων επιτελεί ένα σύνολο από λειτουργίες όπως: - Η οργάνωση, δηλαδή ο σχεδιασμός του οργανογράμματος και των θέσεων εργασίας. Η λειτουργία αυτή, που θα εξεταστεί αναλυτικά στο Κεφάλαιο 3, οδηγεί στον καθορισμό του έργου των τμημάτων και των υπαλλήλων. - Η εξεύρεση ανθρώπινων πόρων. Περιλαμβάνει τον προγραμματισμό της κάλυψης των αναγκών σε προσωπικό, καθώς και την επιλογή προσωπικού. - Η παρακολούθηση της απόδοσης του προσωπικού και η αξιολόγησή της. - O καθορισμός και η παροχή των αμοιβών και των κινήτρων. - Η ανάπτυξη των ανθρωπίνων πόρων. - Οι μεταβολές υπηρεσιακής κατάστασης (προαγωγές, μεταθέσεις κλπ) - Η διαχείριση της υπαλληλικής σχέσης. Η λειτουργία αυτή περιλαμβάνει κυρίως την κατάρτιση ατομικών συμβάσεων εργασίας, καθώς και την παρακολούθηση της βαθμολογικής και μισθολογικής εξέλιξης του προσωπικού. - Ο χειρισμός παραπόνων και το σύστημα πειθαρχίας. - Οι εργασιακές σχέσεις, δηλαδή οι σχέσεις μεταξύ εργοδοτών και εργαζομένων. Οι εργασιακές σχέσεις ορίζουν με ποιους όρους η εργασία, ποια είναι τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις των δύο πλευρών, πώς 5

6 επιλύονται οι διαφορές κλπ. Καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από τη νομοθεσία, αλλά επίσης από τις συλλογικές συμβάσεις εργασίας, που συμφωνούνται μεταξύ εκπροσώπων των εργοδοτών και των εργαζομένων. - Η φροντίδα για την υγιεινή και την ασφάλεια στο χώρο εργασίας. Οι λειτουργίες αυτές συνιστούν το σύστημα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων της επιχείρησης. 2. ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Οργάνωση Εξεύρεση ανθρωπίνων πόρων Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού Επιλογή προσωπικού Παρακολούθηση αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού Αμοιβές - κίνητρα Ανάπτυξη ανθρωπίνων πόρων Μεταβολές υπηρεσιακής κατάστασης Προαγωγές Μεταθέσεις Απολύσεις Διαχείριση της υπαλληλικής σχέσης Παράπονα - Πειθαρχία Εργασιακές σχέσεις Υγιεινή και ασφάλεια 2.1 Διαδικασίες του Τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων 6

7 Είδαμε ότι το Σύστημα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων αποτελείται από έναν αριθμό λειτουργιών, στις οποίες περιλαμβάνονται η οργάνωση, η παρακολούθηση της απόδοσης, ο καθορισμός των αμοιβών κλπ. Ο ρόλος του Τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων είναι να σχεδιάζει, να εφαρμόζει και να βελτιώνει αυτό το σύστημα. Για το σκοπό αυτό ακολουθεί ορισμένες μεθόδους και διαδικασίες: Κατ αρχήν συντάσσει τον Κανονισμό Προσωπικού. Στον Κανονισμό αυτό καταγράφονται οι αρχές, οι κανόνες και οι διαδικασίες που ακολουθεί η επιχείρηση σε θέματα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Κάθε νέος υπάλληλος στην επιχείρηση μελετά τον Κανονισμό, ώστε να ξέρει ποιες είναι οι υποχρεώσεις και τα δικαιώματά του. Για πολλά από τα θέματα που περιλαμβάνει ο Κανονισμός (π.χ. τήρηση ωραρίου, αξιολόγηση του προσωπικού), αρμόδιοι είναι οι επόπτες. Για το λόγο αυτό, το Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων φροντίζει για την κατάλληλη εκπαίδευση των εποπτών. Ακόμη, φροντίζει για την άμεση ενημέρωσή τους όταν υπάρχει κάποια αλλαγή. Ένα άλλο σημαντικό έργο του Τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων είναι η τήρηση του αρχείου του προσωπικού. Το αρχείο αυτό αποτελείται από ατομικούς φακέλους, στους οποίους τοποθετούνται όλα τα έγγραφα και τα στοιχεία που αφορούν στους υπαλλήλους. Παραδείγματα τέτοιων εγγράφων είναι η αίτηση πρόσληψης, η ατομική σύμβαση εργασίας, το βιογραφικό σημείωμα, τα πιστοποιητικά σπουδών, οι εκθέσεις αξιολόγησης, τα έντυπα αδείας κλπ. Οι φάκελοι ενημερώνονται διαρκώς και τα στοιχεία τους χρησιμοποιούνται για τη λήψη αποφάσεων όπως οι προαγωγές, οι μεταθέσεις, η χορήγηση επιδομάτων κ.ά. Για τη διευκόλυνση του έργου του Τμήματος υπάρχουν επίσης οι καρτέλες προσωπικού, στις οποίες καταχωρούνται τα στοιχεία που είναι κατ εξοχήν χρήσιμα και πρέπει να βρίσκονται σε πρώτη ζήτηση π.χ. θέση του υπαλλήλου, ειδικότητα, χρόνια υπηρεσίας, μισθός κ.ά. Σήμερα οι καρτέλες προσωπικού έχουν, συνήθως, ηλεκτρονική μορφή. Παράλληλα, τηρούνται ειδικά (θεματικά) αρχεία: αρχείο μισθοδοσίας, αρχείο εκπαίδευσης, αρχείο υπηρεσιακών μεταβολών κλπ. 2.2 Στόχοι διοίκησης ανθρωπίνων πόρων Αύξηση ανταγωνιστικότητας Βελτίωση ποιότητας & παραγωγικότητας Τήρηση νομικών & κοινωνικών υποχρεώσεων Εργασιακή ικανοποίηση & ανάπτυξη προσωπικού 7

8 3. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ AΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 3.1 Εισαγωγή Για να διασφαλίσει μία επιχείρηση τη συνεχή και ομαλή λειτουργία της, θα πρέπει να φροντίζει ώστε να έχει ανά πάσα στιγμή το κατάλληλο προσωπικό που χρειάζεται. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να προβλέπει τις μελλοντικές της ανάγκες σε προσωπικό και να καταστρώνει σχέδια για την κάλυψή τους. Η λειτουργία αυτή ονομάζεται προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού. Ο προγραμματισμός συνήθως έχει χρονικό ορίζοντα πέντε έτη, αλλά είναι δυνατό να γίνεται και για μεγαλύτερα ή μικρότερα χρονικά διαστήματα. Στόχοι του Προγραμματισμού Ανθρωπίνου Δυναμικού Η συνεχής και συστηματική ανάλυση και πρόβλεψη των επιχειρησιακών αναγκών σε Ανθρώπινο Δυναμικό σε συνάρτηση με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης Ο καθορισμός του «ιδανικού» αριθμού εργαζομένων για συγκεκριμένη χρονική περίοδο, των απαραίτητων προϋποθέσεων που πρέπει να πληρούν, καθώς και του προγραμματισμού για την εκπλήρωση τους Η προώθηση της επιχειρησιακής εκμάθησης και της παραγωγής πληροφοριών με στόχο την υποστήριξη της διαδικασίας λήψεως αποφάσεων αναφορικά με τη στελέχωση προσωπικού Βασικές Αρχές των Συστημάτων Προγραμματισμού Ανθρωπίνου Δυναμικού Ο καθορισμός και η διαχείριση της προσφοράς σε Ανθρώπινο Δυναμικό Ο προσδιορισμός της ζήτησης σε Ανθρώπινο Δυναμικό Η σύγκλιση της προσφοράς και της ζήτησης σε Ανθρώπινο Δυναμικό Στάδια του Συστήματος Προγραμματισμού Ανθρωπίνου Δυναμικού * Έρευνα * Πρόβλεψη * Προγραμματισμός * Εφαρμογή * Παρακολούθηση και Αξιολόγηση του Συστήματος Έρευνα Μελέτη της εταιρικής στρατηγικής και στόχων, καθώς και των διαδικασιών Ανθρωπίνου Δυναμικού 8

9 Εντοπισμός των προβλημάτων, των ευκαιριών και του τρόπου αξιοποίησης του προσωπικού Προσδιορισμός του αριθμού των εργαζομένων Ανάλυση της αγοράς εργασίας Πρόβλεψη Ανάλυση εξωγενών και ενδογενών μεταβλητών Προσδιορισμός της ζήτησης σε Ανθρώπινο Δυναμικό Προσδιορισμός της προσφοράς σε Ανθρώπινο Δυναμικό Σύγκλιση της ζήτησης και της προσφοράς Προγραμματισμός Δημιουργία στρατηγικής Προγραμματισμού Ανθρωπίνου Δυναμικού Στοχοθέτηση σε συγκεκριμένα χρονικά πλαίσια Προσδιορισμός των διαθέσιμων πόρων Προϋπολογισμός Θέσπιση κριτηρίων για την παρακολούθηση της εφαρμογής της στρατηγικής Εφαρμογή Διαχείριση των διαθέσιμων πόρων με σκοπό την εφαρμογή της στρατηγικής Παραγωγικότητα: Συστήματα, διαδικασίες, σχεδιασμός θέσεων εργασίας, παράγοντες που επηρρεάζουν την παρακίνηση των στελεχών, εισαγωγή νέας τεχνολογίας Ανθρώπινο Δυναμικό: Εξεύρεση και επιλογή στελεχών, προαγωγές, μεταφορές προσωπικού, αποχωρήσεις και απολύσεις Ανάπτυξη και Εκπαίδευση: Εκπαίδευση-ανάπτυξη των στελεχών Περιβαλλοντικοί Παράγοντες: Αμοιβές και παροχές, εργασιακό περιβάλλον και εργασιακές σχέσεις Παρακολούθηση και Αξιολόγηση του Συστήματος Παρακολούθηση των διαδικασιών Αξιολόγηση της διαδικασίας Ενημέρωση της Διοίκησης αναφορικά με τα αποτελέσματα 3.2 Προσδιορισμός της Ζήτησης σε Ανθρώπινο Δυναμικό Ο προσδιορισμός των μελλοντικών αναγκών της εταιρείας σε Ανθρώπινο Δυναμικό, καθώς και των απαιτούμενων δεξιοτήτων και ικανοτήτων του Ανθρωπίνου Δυναμικού με στόχο τον καθορισμό του απαιτούμενου/ιδανικού αριθμού εργαζομένων σε συγκεκριμένη μελλοντική χρονική στιγμή Μεθοδολογίες Προσδιορισμού ης Ζήτησης σε Ανθρώπινο Δυναμικό Διευθυντική Κρίση Συζήτηση μεταξύ διευθυντικών στελεχών για την πορεία των τμημάτων, το 9

10 μελλοντικό φόρτο εργασίας και εκτίμηση του απαιτούμενου αριθμού προσωπικού Ανάλυση Τάσεων Αναλογιών Μελέτη προϋπαρχόντων αναλογιών μεταξύ συγκεκριμένων παραγόντων και του απαιτούμενου αριθμού προσωπικού και εκτίμηση των μελλοντικών αναλογιών, λαμβάνοντας υπόψη τις αλλαγές που έχουν επέλθει στην εταιρεία Μελέτες Εργασίας Υπολογισμός του ακριβούς χρόνου και του αριθμού προσωπικού που απαιτείται για την ολοκλήρωση των εργασιών Μέθοδος Χρήσης Δεικτών Η μέθοδος βασίζεται στον καθορισμό δεικτών του πραγματικού και μελλοντικού φόρτου εργασίας με σκοπό τον προσδιορισμό του απαραίτητου αριθμού θέσεων εργασίας σε συγκεκριμένη μελλοντική χρονική περίοδο 3.3 Προσδιορισμός της Προσφοράς σε Ανθρώπινο Δυναμικό Ο προσδιορισμός του αριθμού των ατόμων διαθέσιμων για εργασία, προερχόμενων είτε από την ίδια την εταιρεία είτε από την αγορά εργασίας, λαμβάνοντας υπόψη συγκεκριμένες μεταβλητές, όπως απουσίες, προαγωγές, εσωτερικές μετακινήσεις, αλλαγές στις συνθήκες εργασίας, επίπεδα ανεργίας, αριθμός αποφοίτων, κλπ Προϋποθέσεις Καθορισμός της επίδρασης των πολιτικών Ανθρωπίνου Δυναμικού στο προσωπικό Προσδιορισμός του είδους και επιπέδου γνώσεων και δεξιοτήτων των εργαζομένων, όπως προκύπτουν από την αξιολόγηση της απόδοσης των στελεχών Προσδιορισμός του αριθμού των απωλειών σε Ανθρώπινο Δυναμικό Καθορισμός του αριθμού των προαγωγών, των εσωτερικών μετακινήσεων και αποσπάσεων, καθώς και του ποσοστού απουσιών Επιδράσεις της αγοράς Καθορισμός της επίδρασης των πολιτικών Ανθρωπίνου Δυναμικού αναφορικά με την παρακίνηση του προσωπικού, η οποία επηρεάζει την απόδοση προσωπικού και τα ποσοστά απώλειας του προσωπικού τις γνώσεις και δεξιότητες του προσωπικού του βαθμού αξιοποίησης των γνώσεων και δεξιοτήτων του προσωπικού τα ποσοστά υπερωριών Προσδιορισμός του είδους και επιπέδου γνώσεων και δεξιοτήτων των εργαζομένων, μέσω αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού 10

11 Αποκαλύπτει τα δυνατά και αδύνατα σημεία του προσωπικού Καθορίζει την ενδοεταιρική προσφορά σε συνάρτηση με απαιτούμενες δεξιότητες και γνώσεις Προσδιορίζει τη δυνατότητα ενδοεταιρικής πλήρωσης των θέσεων εργασίας Προσδιορισμός του αριθμού των απωλειών σε Ανθρώπινο Δυναμικό Δείκτης Αποχώρησης Απώλεια % = Ετήσιος Αριθμός Αποχωρήσεων/Μέσος Όρος του Αριθμού Προσωπικού κατά τη διάρκεια του έτους χ 100 Ο ετήσιος αριθμός αποχωρήσεων προέρχεται από τον αριθμό αποχωρήσεων είτε για λόγους συνταξιοδοτήσεως, είτε για άλλους λόγους Δείκτης Σταθερότητος Σταθερότητα % = Αριθμός προσωπικού με παραμονή άνω του ενός χρόνου/αριθμός προσωπικού στην αρχή του έτους χ 100 Προσδιορισμός του αριθμού των απωλειών σε Ανθρώπινο Δυναμικό Ανάλυση Διάρκειας Εργασίας Ανάλυση της διάρκειας παραμονής στην εταιρεία των οικειοθελώς αποχωρούντων Δείκτης Παραμονής Ανάλυση του ποσοστού παραμονής στην εταιρεία στελεχών τα οποία προσελήφθησαν σε συγκεκριμένη χρονική στιγμή Δείκτης Ημιζωής Προσδιορισμός του απαιτούμενου χρόνου για μία συγκεκριμένη ομάδα προσωπικού να μειωθεί κατά το ήμισυ Καθορισμός του αριθμού των προαγωγών, των εσωτερικών μετακινήσεων και αποσπάσεων, καθώς και του ποσοστού απουσιών Ανάλυση του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού & των μετακινήσεων Μοντέλο το οποίο εκφράζει την ιεραρχία των θέσεων εργασίας, τον αριθμό των ατόμων που απασχολούνται σε κάθε θέση, καθώς και τον αριθμό των προαγωγών, των εσωτερικών μετακινήσεων και των αποσπάσεων Προγράμματα Προγραμματισμού Σταδιοδρομίας Παρέχουν πληροφορίες σχετικά με τις επικείμενες προαγωγές, εσωτερικές μετακινήσεις και αποσπάσεις του προσωπικού Επιδράσεις της αγοράς Ανταγωνισμός μεταξύ εργοδοτών Ο αριθμός και ο επαγγελματικός προσανατολισμός των αποφοίτων Τα κυβερνητικά εκπαιδευτικά προγράμματα Οι δημογραφικές τάσεις αναφορικά με τον αριθμό των τελειοφοίτων σε σχολεία και το μέγεθος του πληθυσμού 11

12 Οι κυβερνητικοί κανονισμοί αναφορικά με τις εργασιακές σχέσεις Η μετακίνηση του πληθυσμού Η οικονομική δραστηριότητα ( απασχόληση κατά κλάδο) Ειδίκευση των ανέργων, ελλείψεις ειδικοτήτων στην αγορά Η διάθεση των εργαζομένων να αναλάβουν χαμηλού επιπέδου θέσεις εργασίας, λόγω της αναβάθμισης του μορφωτικού επιπέδου Ο αριθμός του εποχιακού προσωπικού και των εργαζομένων μερικής απασχόλησης 4. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ * Βελτίωση των μεθόδων προσδιορισμού των γνώσεων, δεξιοτήτων και προφίλ του ιδανικού στελέχους * Επιδίωξη σχέσεων με Πανεπιστήμια και λοιπούς εκπαιδευτικούς φορείς * Ανάπτυξη προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης για το προσωπικό * Προσέγγιση εναλλακτικών πηγών υποψηφίων (πχ εργαζόμενοι μερικής απασχόλησης) * Παροχή δελεαστικών πακέτων ανταμοιβών Πλάνο Ανάπτυξης του Ανθρώπινου Δυναμικού * Προσδιορισμός του αριθμού προσλήψεων εκπαιδευομένων και καθορισμός του προγράμματος * Καθορισμός του αριθμού του προσωπικού που χρειάζεται να παρακολουθήσει εκπαιδευτικά προγράμματα * Ανάπτυξη και Σχεδιασμός νέων προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης του προσωπικού * Παρακολούθηση και αξιολόγηση των προγραμμάτων Πλάνο Εξεύρεσης και Επιλογής Στελεχών * Προσδιορισμός του αριθμού και δεξιοτήτων των στελεχών που πρέπει να προσληφθούν ώστε να καλυφθούν κενές θέσεις * Καθορισμός των πηγών από τις οποίες δύνανται να αντληθούν υποψήφιοι Ανάπτυξη μεθόδων προσέλκυσης στελεχών Πλάνο Διατήρησης Στελεχών * Ανάλυση των αιτιών για την αποχώρηση στελεχών * Επανεξέταση του συστήματος Αμοιβών και Παροχών * Αξιολόγηση θέσεων * Σχεδιασμός και ανάλυση θέσεων * Παροχή εκπαιδευτικών προγραμμάτων * Οργανωμένο σύστημα προγραμματισμού της καριέρας * Ενίσχυση της αφοσίωσης των στελεχών στην εταιρεία Ενίσχυση των καλών σχέσεων με τα διοικητικά στελέχη 12

13 5. ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ Διοίκηση Αμοιβών είναι ο σχεδιασμός, η υλοποίηση, η διατήρηση, η επικοινωνία και η εξέλιξη της διαδικασίας αμοιβών που βοηθά τις επιχειρήσεις να βελτιώσουν την απόδοση τους και να πετύχουν τους στόχους τους. Περιλαμβάνει τόσο οικονομικές όσο και μη οικονομικές αμοιβές Οικονουικές αμοιβές Σταθερές - Μισθός Μεταβλητές - Μπόνους - Συμμετοχή στα κέρδη - Μετοχές Παροχές - Ασφάλιση - Σίτιση - Αυτοκίνητο Μη οικονουικές αμοιβές Αναγνώριση Εκπαίδευση - ανάπτυξη Περιεχόμενο εργασίας Προοπτικές καριέρας Συνθήκες εργασίας Κλίμα - σχέσεις ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΜΟΙΒΩΝ Λειτουργούν ως κίνητρο Λειτουργούν ως μέσο προσέλκυσης και διατήρησης εργαζομένων Διαμορφώνουν οργανωτική κουλτούρα Έλεγχος κόστους Συμβάλουν στην υλοποίηση της στρατηγικής Επηρεάζουν τις εργασιακές σχέσεις Αυξάνουν την παραγωγικότητα ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ ΕΝΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΜΟΙΒΩΝ Είδος αμοιβής Βάσει τυπικών χαρακτηριστικών Βάσει αξίας θέσης Βάσει ικανοτήτων Θέση στην αγορά (ύψος αμοιβών) Εσωτερική δομή (διαφορές επιπέδου μισθών κατά κατηγορίες θέσεων) Σταθερό / μεταβλητό ποσοστό αμοιβής Οικονομικές και μη οικονομικές αμοιβές 13

14 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ Μέθοδος διαβάθμισης ή απλής κατάταξης Μέθοδος ταξινόμησης κατά κλάσεις καθορισμός αριθμού ομάδων περιγραφή ομάδων εργασιών ένταξη έργων στις ομάδες καθορισμός κλιμακίων αμοιβής Βαθμολογικό σύστημα παραγόντων δια σημείων Καθορισμός παραγόντων Καθορισμός βαρύτητας παραγόντων Προσδιορισμός ανώτατης βαθμολογίας μιας εργασίας Προσδιορισμός ανώτατου αριθμού βαθμίδων για κάθε παράγοντα Δημιουργία μήτρας Δημιουργία εγχειριδίου Βαθμολογία εργασιών Δημιουργία κλάσεων Καθορισμός αμοιβής ανά κλάση ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ή ΕΡΓΟΥ Μελετημένο σύστημα για τον καθορισμό της σχετικής αξίας σε χρήμα των έργων ή θέσεων μέσα σε μια επιχείρηση. Στοιγεία που μετρούνται: Εισερχόμενα (γνώση και δεξιότητες) Διαδικασία (απαιτήσεις συμπεριφοράς) Εξερχόμενα (συμμετοχή της θέσης στη συνολική απόδοση) Βασικές αργές: Να αξιολογείται το έργο και όχι οι άνθρωποι που το εκτελούν Να χρησιμοποιείται συνδυασμένη κρίση εξειδικευμένων ατόμων Να βασίζεται στην ανάλυση έονου 6. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ Ανάλυση Εκπαιδευτικών Αναγκών Προσδιορισμός Απαραίτητων Γνώσεων, Ικανοτήτων, Δεξιοτήτων Σχεδιασμός Εκπαιδευτικών Προγραμμάτων Στρατηγικές, Τεχνικές, Υποδομή, Εκπαιδευτές Εφαρμογή Εκπαιδευτικού Προγράμματος Αξιολόγηση Εκπαιδευτικού Προγράμματος 14

15 Επίπεδα ανάλυσης εκπαιδευτικών αναγκών. - Ανάλυση οργανισμού - Ανάλυση τμημάτων - Ανάλυση θέσεων εργασίας - εργαζομένων Σχεδιασμός και Εφαρμογή Εκπαιδευτικού Προγράμματος Καθορισμός προτεραιοτήτων Προσδιορισμός απαιτούμενης μάθησης Γνώσεων, ικανοτήτων και δεξιοτήτων Επιθυμητών συμπεριφορών Προσδιορισμός εκπαιδευτικών στόχων Τι αναμένεται ότι θα μπορούν να κάνουν οι εκπαιδευόμενοι κατόπιν ολοκλήρωσης του εκπαιδευτικού προγράμματος Οργάνωση εκπαιδευτικών προγραμμάτων Επιλογή στρατηγικής ή συνδυασμού εκπαιδευτικών στρατηγικών Επιλογή Εκπαιδευτή & Εμπλεκομένων Εσωτερικός ή Εξωτερικός Προσδιορισμός αρμοδιοτήτων μεταξύ της Διεύθυνσης Εκπαίδευσης, των Διευθυντών / και των Εφαρμογή εκπαιδευτικού προγράμματος Χρήση κατάλληλων τεχνικών προκειμένου οι εκπαιδευόμενοι να αποκτήσουν τις απαιτούμενες γνώσεις και ικανότητες και να αναπτύξουν τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές που χρειάζονται Εκπαιδευτικές Στρατηγικές Εκπαίδευση στη θέση εργασίας Σχεδιασμένη απόκτηση εμπειριών μέσα στην επιχείρηση Εκπαίδευση εκτός της θέσης εργασίας, εντός της επιχείρησης Σχεδιασμένη απόκτηση εμπειριών εκτός της επιχείρησης Εκπαίδευση εκτός της επιχείρησης Αυτοδιοικούμενη εκπαίδευση Κριτήρια Επιλογής Στρατηγικών Συμβατότητα με τους εκπαιδευτικές ανάγκες Διαθέσιμοι πόροι Παράγοντες που σχετίζονται με τον εκπαιδευόμενο Μέγεθος ομάδας προς εκπαίδευση Δυνατότητα μεταφοράς της αποκτηθείσας γνώσης από τον εκπαιδευτικό χώρο στο χώρο εργασίας 15

16 Τεχνικές Εκπαίδευσης Στη θέση εργασίας - Ατομική καθοδήγηση - Εναλλαγή θέσεων εργασίας Εκτός της θέσης εργασίας - Διάλεξη ; - Χρησιμοποίηση οπτικοακουστικών μέσων - Χρησιμοποίηση ηλεκτρονικών υπολογιστών - Προσομοίωση - Υπόδυση ρόλων Αξιολόγηση Εκπαιδευτικού Προγράμματος Ορισμός - Συστηματική συλλογή περιγραφικών και κριτικών πληροφοριών που κρίνονται απαραίτητες για τη λήψη αποφάσεων σχετικά με την επιλογή, υιοθέτηση και τροποποίηση διαφόρων εκπαιδευτικών διαδικασιών / δραστηριοτήτων; Χρησιμότητα Αξιολόγησης Προσδιορισμός βαθμού εκπλήρωσης στόχων Προσδιορισμός περαιτέρω εκπαιδευτικών αναγκών Ενημέρωση του εισηγητή για την απόδοση και τις μεθόδους που χρησιμοποίησε Προσδιορισμός βελτιώσεων Αξιολόγηση της εκπαιδευτικής επένδυσης (σε γενικές γραμμές) 7. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Η αξιολόγηση είναι η λειτουργία κατά την οποία μετρούμε ή διατυπώνουμε μία εκτίμηση για την απόδοση των υπαλλήλων. Στόχος της είναι να δούμε α) κατά πόσο η απόδοση των υπαλλήλων ήταν αυτή που έπρεπε και β) πώς θα μπορούσαν να βελτιωθούν οι υπάλληλοι. Η αξιολόγηση της απόδοσης είναι κατ αρχήν έργο των εποπτών και των προϊσταμένων. Όμως, το Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων εμπλέκεται σ αυτήν με τρεις τρόπους: α) Το Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων είναι αυτό που σχεδιάζει το σύστημα αξιολόγησης. β) Πολλές φορές τα στελέχη του Τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων συμμετέχουν στην αξιολόγηση, ως δεύτεροι αξιολογητές. γ) Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης χρησιμοποιούνται από το Τμήμα 16

17 Ανθρωπίνων Πόρων για αποφάσεις σε θέματα προαγωγών, αμοιβών, εκπαίδευσης κλπ. Η αξιολόγηση δεν θα πρέπει να είναι αυτοσκοπός. Η πρόθεση δεν θα πρέπει να είναι να κριθούν οι υπάλληλοι ως πρόσωπα, για να χαρακτηριστούν καλοί ή κακοί. Αυτό που θα πρέπει να κρίνεται είναι η απόδοση των υπαλλήλων, για να διαπιστωθεί κατά πόσο είναι σύμφωνη με τους στόχους της επιχείρησης. Η αξιολόγηση μας δείχνει πού βρισκόμαστε σε σχέση με τους στόχους μας και κατά πόσο υπάρχει ανάγκη βελτίωσης. Οι πληροφορίες που παρέχει είναι πολύτιμες όχι μόνο για τον επόπτη αλλά και για τον ίδιο τον υπάλληλο, στον οποίο πρέπει να κοινοποιείται η αξιολόγηση, ώστε να ξέρει αν πρέπει να εντείνει τις προσπάθειές του σε κάποιον τομέα. Για το λόγο αυτό, η αξιολόγηση δεν θα πρέπει να είναι μία τυπική διαδικασία που γίνεται μία φορά το χρόνο. Ούτε θα πρέπει να είναι μία διαδικασία ξεκομμένη από την καθημερινή πράξη, που καταγράφει τις αδυναμίες όταν είναι ήδη αργά. Αντίθετα, θα πρέπει να είναι ένα στάδιο της γενικότερης λειτουργίας της διαχείρισης της απόδοσης. Κατά την λειτουργία αυτή, ο επόπτης αρχικά αναλύει στους υπαλλήλους τους στόχους της επιχείρησης. Ακόμη, εξηγεί ποιον ρόλο καλείται να παίξει κάθε υπάλληλος στην προσπάθεια για την επίτευξη αυτών των στόχων. Στη συνέχεια συμφωνούνται με κάθε υπάλληλο οι ατομικοί στόχοι της εργασίας του. Κατά την εκτέλεση της εργασίας ο επόπτης παρακολουθεί τους υπαλλήλους του και τους καθοδηγεί προς τη σωστή κατεύθυνση. Με βάση την εικόνα που απέκτησε καθ όλη τη διάρκεια του χρόνου, και μετά από συζήτηση με τον υπάλληλο, ο επόπτης συντάσσει την ετήσια έκθεση αξιολόγησης της απόδοσης. Στην έκθεση δίνεται έμφαση στα αίτια της τυχόν χαμηλής απόδοσης, καθώς και στις ενέργειες που πρέπει να γίνουν για να βελτιωθεί. Τέτοιες ενέργειες είναι, για παράδειγμα, η εκπαίδευση του υπαλλήλου, ο ανασχεδιασμός της εργασίας, ή η τοποθέτηση του υπαλλήλου σε άλλη θέση. Στη λειτουργία που περιγράψαμε υπάρχουν δύο κρίσιμα σημεία. Το πρώτο είναι ο καθορισμός των στόχων που θα έχει ο υπάλληλος στην εργασία του. Οι στόχοι αυτοί θα πρέπει να είναι σαφείς και κατανοητοί. Αν αυτό είναι δυνατό, θα πρέπει να είναι μετρήσιμοι. Π.χ. «θα παράγονται 100 κομμάτια την ημέρα». Αν οι στόχοι δεν είναι ποσοτικοί αλλά ποιοτικοί, π.χ. «θα βελτιωθεί η προς τα έξω εικόνα της επιχείρησης», τότε θα πρέπει να συμφωνηθούν δύο πράγματα: α) προς ποια κατεύθυνση θα κινηθεί ο υπάλληλος (π.χ. θα οργανώσει καμπάνια στη γύρω περιοχή, θα υποβάλει στη διοίκηση προτάσεις για χορηγίες πολιτιστικών ή αθλητικών εκδηλώσεων κλπ.) και β) πώς θα μετρηθεί η επιτυχία του υπαλλήλου (π.χ. με σφυγμομετρήσεις του κοινού, ή έμμεσα, από την αύξηση των πωλήσεων). Το δεύτερο κρίσιμο σημείο είναι η μέτρηση της απόδοσης. Η μέτρηση, ή εκτίμηση ή αξιολόγηση, αρχίζει συνήθως με μία συνέντευξη-συζήτηση μεταξύ του επόπτη και του υπαλλήλου. Κατά τη συζήτηση εξετάζονται από κοινού τα ζητήματα και οι προοπτικές της απόδοσης του υπαλλήλου. 17

18 Η συζήτηση θα πρέπει να είναι ελεύθερη και να δίνει την ευκαιρία στον αξιολογούμενο να αναπτύξει τις απόψεις του. Κατά τη διάρκεια της συζήτησης ο επόπτης θα πρέπει να φροντίζει ώστε να επικρατεί πνεύμα καλής πίστης, ειλικρίνειας και συνεργασίας ακόμη, να ενθαρρύνει τον υπάλληλο να αυτο-αξιολογηθεί, αλλά να είναι και ο ίδιος ανοιχτός στην κριτική. Ακολουθεί, συνήθως, η συμπλήρωση ενός εντύπου, στο οποίο βαθμολογούνται οι επιδόσεις του υπαλλήλου στους διαφόρους τομείς των καθηκόντων του ακόμη, βαθμολογούνται και κάποια χαρακτηριστικά που σχετίζονται με την εργασία, όπως είναι η γνώση του αντικειμένου, η δημιουργικότητα, οι διαπροσωπικές δεξιότητες κ.ά. Η κλίμακα που χρησιμοποιείται για τη βαθμολόγηση μπορεί να είναι αριθμητική (π.χ. 1-5), αλφαβητική (π.χ. Α-Ε) ή περιγραφική (π.χ. άριστος, καλός, μέτριος, κάτω του μετρίου, ανεπαρκής). Όταν η κλίμακα είναι αριθμητική, συχνά προβλέπεται ο υπολογισμός του μέσου όρου, που είναι και ο συνολικός βαθμός του υπαλλήλου. Σε περισσότερο επεξεργασμένα συστήματα, υπάρχει συντελεστής βαρύτητας για κάθε χαρακτηριστικό. Ο συντελεστής πολλαπλασιάζεται με το βαθμό και μας δίνει τη σταθμισμένη βαθμολογία. Στο σχήμα 2.2 παρουσιάζεται υπόδειγμα εντύπου αξιολόγησης. Το έντυπο αξιολόγησης συμπληρώνεται από τον επόπτη του υπαλλήλου και, κατά κανόνα, σχολιάζεται από τον προϊστάμενο του επόπτη. Μερικές φορές στην αξιολόγηση συμμετέχουν επίσης συνάδελφοι του αξιολογούμενου, ή ακόμη στελέχη του Τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων. Όσο μεγαλύτερη είναι η ομάδα των αξιολογητών τόσο περιορίζεται η πιθανότητα εσφαλμένων κρίσεων, αλλά το κόστος της διαδικασίας αυξάνει. Διοικητικές Δεξιότητες Υπάρχουν 3 είδη ομάδων-δεξιοτήτων που τα διοικητικά στελέχη πρέπει να εκτελούν αποτελεσματικά. 1. Νοητικές Δεξιότητες (Conceptual skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αναλύει μια κατάσταση και να βρίσκει την αιτία και το αποτέλεσμα. 2. Ανθρώπινες Δεξιότητες (Human skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αντιλαμβάνεται, να τροποποιεί, να καθοδηγεί και να ελέγχει την ανθρώπινη συμπεριφορά. 3. Τεχνικές Δεξιότητες (Technical skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να κατέχει τις απαιτούμενες γνώσεις για να εκτελέσει μια συγκεκριμένη δουλειά. Ένα απλό παράδειγμα περιλαμβάνει το marketing, την λογιστική και την παραγωγή. Οι τρεις παραπάνω δεξιότητες βελτιώνονται μέσω της εκπαίδευσης, μελέτης και πρακτικής εξάσκησης. 18

19 ΕΝΤΥΠΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΕΤΟΣ. Ονοματεπώνυμο υπαλλήλου... Θέση..... ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ Βαθμολογία Συντελεστή ς Βαρύτητας Αποτελεσματικότητα στην κάλυψη των στόχων Γνώση του αντικειμένου Εργασίας Παραγωγικότητα Δημιουργικότητα Συμπεριφορά προς τους Πελάτες Ικανότητα επικοινωνίας Αξιοπιστία Ενδιαφέρον για το αντικείμενο εργασίαςζήλος Προσοχή στην ποιότητα Τελικός Βαθμός ΣΥΝΟΛΟ Σχ. 1 Υπόδειγμα Εντύπου Αξιολόγησης 19

20 Βιβλιογραφία Δ. Μπουραντάς (2002). Μάνατζμεντ. εκδόσεις Γ. Μπένου Κάντας, Α (1993). Οργανωτική-Βιομηχανική Ψυχολογία. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα Daft L. Richard, (2002). Οργανωσιακή θεωρία και σχεδιασμός. Κλειδάριθμος Γ. Βαγιάτη (2002). Οργανωσιακή Θεωρία και Συµπεριφορά. ΕΑΠ, Χ. Κ. Κανελλόπουλος (2002). Διοίκηση προσωπικού-ανθρώπινου Δυναμικού. (του ιδίου). Άσκηση - Μέτρηση των διοικητικών ικανοτήτων των στελεχών Στη συνέχεια παρουσιάζουμε ένα κείμενο που αναφέρεται σε παράγοντες με τους οποίους γίνεται η μέτρηση των διοικητικών ικανοτήτων των στελεχών. Ποιοι από τους παρακάτω παράγοντες πιστεύετε ότι αντιστοιχούν σε κάθε μία από τις τρεις κατηγορίες διοικητικών ρόλων όπως περιγράφονται στη σελίδα 16 του παρόντος κειμένου ; Να αναλύσετε το θέμα ανά ομάδες των τριών ατόμων και καταγράψτε τις γνώμες σας και τις απόψεις σας Μεταβλητές μέτρησης των ικανοτήτων και των δυνατοτήτων των στελεχών Εξωστρέφεια Ικανότητα αφαιρετικής σκέψης Συναισθηματική σταθερότητα Κυριαρχικότητα Διαχυτικότητα Συμμόρφωση με τους κανόνες Τόλμη Ρεαλισμός Εμπιστοσύνη στους άλλους Επινοητικότητα Κοινωνική επιδεξιότητα Αυτοπεποίθηση Ριζοσπαστισμός Αυτάρκεια Πειθαρχία Επίπεδο έντασης Υλιστική θεώρηση Υψηλοί στόχοι Ποικιλία δραστηριοτήτων Αποφασιστικότητα Τάξη & οργάνωση Σαφήνεια στόχων Υποστήριξη από τρίτους Συμμόρφωση με κανόνες Αναγνώριση από τρίτους Ανεξαρτησία Προσφορά σε τρίτους Κατοχή ηγετικής θέσης Κινητικότητα Στοχαστικότητα 20