Transcript

1 ΕΡΓΟ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ( Ι.ΟΡΓΑΝΩ.ΣΗ) ΕΝΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 1: ΒΑΣΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ΣΤΗΝ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΑΙ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΠΑΡΑ ΟΤΕΟ 1: ΕΚΘΕΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗΣ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΑΚΕ ΟΝΙΑΣ ΕΠΙΣΤ. ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ: ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ Σ. ΞΗΡΟΤΥΡΗ - ΚΟΥΦΙ ΟΥ ΟΜΑ Α ΕΡΓΟΥ: ΒΟΥΖΑΣ ΦΩΤΗΣ, ΛΕΚΤΟΡΑΣ, ΝΙΚΗ ΓΛΑΒΕΛΗ & ΜΑΡΙΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΥ (ΥΠΟΨ. Ι ΑΚΤΟΡΕΣ) ΕΠΑΝ-ΜΕΤΡΟ 4.5: «Κοινοπραξίες Έρευνας και Τεχνολογικής Ανάπτυξης σε τοµείς Εθνικής Προτεραιότητας» ΡΑΣΗ 4.5.1: «Νέες Μορφές Οργάνωσης των Επιχειρήσεων, της Εργασίας και της Κατάρτισης»

2 Πανεπιστήµιο Μακεδονίας - 1 -

3 ΠΑΡΑ ΟΤΕΟ 1: ΕΚΘΕΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗΣ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΓΝΩΣΗΣ - 2 -

4 Περιεχόµενα ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ... 7 ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 7 ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ... 7 Ο Τοµέας της Τεχνολογίας... 8 Ο Τοµέας της Οικονοµίας... 9 Ο Κοινωνικοπολιτισµικός τοµέας Το Πολιτικό περιβάλλον Σύγχρονες Τάσεις στην Επιστήµη της ιοίκησης ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ Στρατηγική Στρατηγική ιοίκηση Ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα, Στρατηγική και Ανθρώπινοι Πόροι ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η Έννοια της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Η Συµµετοχή της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων στο Στρατηγικό Σχεδιασµό ΥΠΟ ΕΙΓΜΑΤΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΑΝΟΝΙΣΤΙΚΑ ΥΠΟ ΕΙΓΜΑΤΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Το Υπόδειγµα του Μίσιγκαν (Devanna et al., 1984) Το Υπόδειγµα 5-Ρ του Schuler (1992) ΕΜΠΕΙΡΙΚΑ ΥΠΟ ΕΙΓΜΑΤΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Το υπόδειγµα του Warwick (Hendry & Pettigrew, 1990) ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΑ Η ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΥΠΟ ΕΙΓΜΑΤΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Το υπόδειγµα του Harvard (Beer et al., 1984) Το υπόδειγµα του Guest (1987) Το υπόδειγµα των Wright & McMahan (1992) Μη Στρατηγικές Θεωρίες της ΑΠ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΜΠΕΙΡΙΚΕΣ ΕΡΕΥΝΕΣ ΣΤΟ ΠΕ ΙΟ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΧΕΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΑΠΟ ΟΣΗΣ Συστήµατα Εργασίας Υψηλής Απόδοσης Εµπειρικές έρευνες πάνω στη σχέση συστηµάτων ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και οργανωσιακής απόδοσης Σύνοψη προηγούµενων εµπειρικών ερευνών ΑΡΜΟ ΙΟΤΗΤΕΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Στελέχωση

5 Προγραµµατισµός Ανθρώπινου υναµικού Στρατολόγηση και Επιλογή Ανθρώπινου υναµικού Ανάπτυξη Ανθρώπινου υναµικού Αξιολόγηση της Απόδοσης του Ανθρώπινου υναµικού Αµοιβή Συµπεράσµατα ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΙΑΚΡΙΣΕΙΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ εδοµένα, πληροφορία, γνώση Μορφές γνώσης ιαδικασία δηµιουργίας γνώσης Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ: ΜΗΧΑΝΙΣΜΟΣ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ Η ΟΝΤΟΤΗΤΑ ΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΓΝΩΣΗΣ; Η φύση των οργανισµών γνώσης Πόροι των οργανισµών γνώσης Εισροές των οργανισµών γνώσης ιαδικασίες ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ (KNOWLEDGE MANAGEMENT) Στάδια διαχείρισης της γνώσης στους οργανισµούς ΤΟ ΝΕΟ ΥΠΟ ΕΙΓΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΜΑΘΗΣΗ, ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ, ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΚΑΙ ΓΝΩΣΗ70 ΣΧΟΛΕΣ ΣΚΕΨΕΙΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΓΝΩΣΗΣ72 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΧΟΛΕΣ ΣΚΕΨΗΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Κατηγορίες µοντέλων διαχείρισης της γνώσης κατά McAdam & McCreedy Κατηγορίες µοντέλων διαχείρισης της γνώσης κατά Kakabadse, Kakabadse και Kouzmin ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΠΛΑΙΣΙΟ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ιαδικασίες προσθήκης αξίας ιαδικασίες διαχείρισης γνώσης Στοιχεία που στηρίζουν τη διαχείριση της γνώσης ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Κωδικοποίηση (Codification) Προσωποποίηση (Personilization) ΜΗΤΡΑ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΕΜΠΕΙΡΙΚΕΣ ΕΡΕΥΝΕΣ ΚΑΙ ΤΑΣΕΙΣ

6 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΕΡΕΥΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΣΤΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ Βιβλιογραφία

7 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ - 6 -

8 ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ένα θέµα που απασχολεί ιδιαίτερα τη σύγχρονη βιβλιογραφία, είναι ο ρόλος που διαδραµατίζει το ανθρώπινο κεφάλαιο σε µια επιχείρηση, ως πιθανή πηγή του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Η χρήση όρων όπως, διανοητικό κεφάλαιο, εργαζόµενοι της γνώσης, και εργασιακές πρακτικές υψηλής απόδοσης, σηµατοδοτεί ένα νέο προσανατολισµό απέναντι στον ανθρώπινο παράγοντα: οι άνθρωποι που απασχολούνται σε µια οργάνωση δεν αποτελούν κόστος προς ελαχιστοποίηση, αλλά την πιθανή πηγή του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Ο νέος αυτός προσανατολισµός υιοθετείται εξαιτίας των απαιτήσεων ενός ραγδαία µεταβαλλόµενου περιβάλλοντος. Το περιβάλλον αυτό είναι το αποτέλεσµα µιας σειράς πιέσεων που έκαναν την εµφάνιση τους τη δεκαετία του 80: ο διεθνής ανταγωνισµός, η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας, οι µεταβαλλόµενες αγορές, η απορύθµιση, η οικονοµική αναδιάρθρωση και οι πιέσεις των επενδυτών (βλ. Cappelli et al., 1997). Οι παραπάνω παράγοντες αναγκάζουν τις επιχειρήσεις να αλλάξουν τον τρόπο λειτουργίας τους, αλλά και τις σχέσεις τους µε τους εργαζόµενους προκειµένου να αποκτήσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα (Ulrich & Lake, 1990). Λειτουργώντας σε ένα τέτοιο περιβάλλον, µια οργάνωση δε µπορεί να βασιστεί σε «παραδοσιακές» πηγές του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος (όπως ποιότητα, τεχνολογία, οικονοµίες κλίµακας κλπ), καθότι αυτές είναι εύκολο να αντιγραφούν από τον αντίπαλο (Becker & Huselid, 1998). Σήµερα, η επιτυχία εξαρτάται από τη δυνατότητα µιας οργάνωσης να βελτιώσει την απόδοση της, µέσα από τη µείωση του κόστους, τη βελτίωση των υπαρχόντων και τη δηµιουργία νέων προϊόντων και διαδικασιών, τη βελτίωση της ποιότητας και της παραγωγικότητας και την αύξηση της ταχύτητας στην αγορά (Becker & Gerhart, 1996). Στόχος λοιπόν, µιας σύγχρονης οργάνωσης είναι να µπορέσει να επηρεάσει, µέσα από τις λειτουργίες της, τις παραπάνω µεταβλητές απόδοσης. Μια από τις λειτουργίες που µπορούν να προσθέσουν αξία στην επιχείρηση είναι και η αποτελεσµατική ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ( ΑΠ) (Pfeffer, 1995). Λόγω του σύγχρονου περιβάλλοντος, οι παραδοσιακές πηγές του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος παίζουν σήµερα ένα πολύ µικρότερο ρόλο. Το γεγονός αυτό προσδίδει µεγάλη σηµασία στους Ανθρώπινους Πόρους, οι οποίοι ως µέρος των άυλων πόρων µιας επιχείρησης µπορούν να παρέχουν τη δυνατότητα για συνεχή επιτυχία (Lado & Wilson, 1994). Στο πλαίσιο της σύγχρονης οικονοµίας, όπου οι επιχειρήσεις ανταγωνίζονται µε βάση τις «ικανότητες του πυρήνα» και τις σχέσεις, οι πρακτικές ΑΠ εµφανίζονται ως η βασική πηγή του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος (Vicere, 2000). Στη συνέχεια, γίνεται µια σύντοµη αναφορά στο σύγχρονο περιβάλλον, το οποίο επηρεάζει τις επιχειρήσεις και τους ανθρώπινους πόρους και αποσαφηνίζονται οι έννοιες της Στρατηγικής, της Στρατηγικής ιοίκησης και της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Οι επιχειρήσεις σήµερα καλούνται να αντιµετωπίσουν διάφορες προκλήσεις στο περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν. Πρόκειται για ένα περιβάλλον ιδιαίτερα - 7 -

9 πολύπλοκο, το οποίο µεταβάλλεται µε ένα ολοένα και πιο γρήγορο ρυθµό (Devanna et al., 1984). Οι δεκαετίες του 80 και του 90 σηµατοδοτούν σηµαντικές αλλαγές στην οικονοµία όπως: παγκοσµιοποίηση, ανταγωνισµός µεταξύ των επιχειρήσεων σε παγκόσµιο επίπεδο, παρακµή παραδοσιακών και άνοδος νέων βιοµηχανιών, ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας, όπως και ιδιωτικοποιήσεις και µείωση της δύναµης των εργατικών σωµατείων (Baker, 1999). Ο Fombrun (1984) συνοψίζει τα χαρακτηριστικά του σύγχρονου περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις σήµερα. Συγκεκριµένα, ο Fombrun (1984) αναφέρεται στις τάσεις που επικρατούν σε τέσσερις βασικούς τοµείς του σύγχρονου περιβάλλοντος, οι οποίοι επηρεάζουν τη ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Οι τοµείς αυτοί είναι: 1. Ο τοµέας της τεχνολογίας. Περιλαµβάνει τις τεχνολογίες που χρησιµοποιούνται για την παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών, καθώς και το ρυθµό καινοτοµίας στα προϊόντα και τις διαδικασίες. 2. Ο τοµέας της οικονοµίας. Περιλαµβάνει το κόστος των συντελεστών παραγωγής και την επίδραση τους στο σύστηµα της αγοράς, καθώς και τους κύριους µακροοικονοµικούς δείκτες. 3. Ο κοινωνικοπολιτιστικός τοµέας. Περιλαµβάνει τις µεταβαλλόµενες κοινωνικές αξίες και στάσεις και κυρίως αυτές του εργατικού δυναµικού 4. Ο τοµέας της πολιτικής. Περιλαµβάνει την επιρροή του κοινωνικού στρώµατος που ασκεί έλεγχο, την εκδήλωση του στο κοινωνικό σύστηµα και τη φύση της κοινωνικής λήψης απόφασης. Ο Τοµέας της Τεχνολογίας Οι επιχειρήσεις και οι εργαζόµενοι σήµερα βιώνουν την τεχνολογική αλλαγή σε διάφορα επίπεδα (Fombrun, 1984). Η χρήση τεχνολογιών CAM (παραγωγή µε τη βοήθεια Ηλεκτρονικού Υπολογιστή, Computer-aided manufacturing) και CAD (σχεδιασµός µε τη βοήθεια Ηλεκτρονικού Υπολογιστή, Computer-aided Design) και η ολοκληρωµένη παραγωγή από Ηλεκτρονικό Υπολογιστή (Computer-integrated manufacturing) φέρνει την επανάσταση στους τρόπους παραγωγής (Fombrun, 1984). Η τεχνολογική πρόοδος στις µεθόδους παραγωγής έχει οδηγήσει στην εµφάνιση των ροµπότ. Ο Fombrun (1994) αναφέρει το παράδειγµα της αυτοκινητοβιοµηχανίας, όπου ένα µεγάλο κοµµάτι της εργασίας στη γραµµή παραγωγής εκτελείται από ροµπότ. Ωστόσο, η εποχή που η ανθρώπινη εργασία θα αντικατασταθεί από τα ροµπότ βρίσκεται ακόµα µακριά (βλ. Levitan, 1987). Η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας και ιδιαίτερα της πληροφοριακής τεχνολογίας επηρεάζει και τη φύση της διοικητικής εργασίας (Greer, 1995). Ο Fombrun (1984) αναφέρει ότι η αυτοµατοποίηση φέρνει αλλαγές στις καθηµερινές δραστηριότητες του διοικητικού προσωπικού και του προσωπικού γραφείου, διευκολύνοντας την αποθήκευση δεδοµένων, την ανάκτηση τους και την επικοινωνία. Αναφέρεται επίσης ότι, η τεχνολογία ευθύνεται για την εξάλειψη πολλών διοικητικών θέσεων µεσαίου επιπέδου, από τη στιγµή που πολλές από τις λειτουργίες των παραπάνω θέσεων εκτελούνται από ηλεκτρονικούς υπολογιστές (Greer, 1995). Η αυτοµατοποίηση στο - 8 -

10 χώρο του γραφείου απαιτεί νέους τρόπους αντιµετώπισης της εργασίας, αναδιοργάνωση της εργασίας (Fombrun, 1984). Προκειµένου να είναι αποτελεσµατικό ένα στέλεχος σε ένα τέτοιο περιβάλλον απαιτείται η ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων, από τη στιγµή που στις σύγχρονες επιχειρήσεις απαιτούνται άλλου είδους καθήκοντα και ευκαιρίες για την ανάπτυξη των στελεχών (Drucker, 1988). Οι αλλαγές που αφορούν µεγαλύτερο βαθµό συµµετοχής, νέες µορφές σχέσεων µεταξύ προϊσταµένων και υφισταµένων και εναλλαγή ηγετικών ρόλων, απαιτούν διαφορετικές δεξιότητες από τα στελέχη (Greer, 1995). Η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας έχει σαν αποτέλεσµα την αύξηση του εκπαιδευτικού επιπέδου και των δεξιοτήτων των στελεχών. Παρόλο που δεν είναι απαραίτητο, τα στελέχη που εργάζονται σε ένα περιβάλλον υψηλής τεχνολογίας να γνωρίζουν όλες τις όψεις της τεχνολογίας µε την οποία εργάζονται οι υφιστάµενοι τους, πρέπει να έχουν µια γενική αντίληψη ώστε να µπορούν να παρέχουν αποτελεσµατική κατεύθυνση (Greller & Nee, 1988). Πέρα από τα παραπάνω, η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας επηρεάζει και την οργανωσιακή δοµή των επιχειρήσεων (Greer, 1995). Καταρχήν αναφέρεται ότι τα όρια µεταξύ διοίκησης και εργαζοµένων δεν είναι τόσο ξεκάθαρα. Οι εργαζόµενοι γίνονται ολοένα και πιο υπεύθυνοι για θέµατα, σχετικά µε τα οποία ενηµερώνονται µέσα από την πληροφοριακή τεχνολογία (Greer, 1995). Χωρίς κανείς να µπορεί να προβλέψει την ακριβή δοµή της επιχείρησης του µέλλοντος, αναφέρεται ότι αυτή έχει λιγότερα ιεραρχικά επίπεδα και είναι πιο ευέλικτη (Greer, 1995). Επίσης, υπάρχουν έρευνες που επισηµαίνουν ότι όλο και περισσότερο αυξάνεται ο αριθµός των επιχειρήσεων που αξιοποιούν τα πλεονεκτήµατα των οµάδων και υιοθετούν την οργάνωση της εργασίας µε βάση τις αυτόνοµες και δια-λειτουργικές οµάδες εργασίας (Hunger & Wheelen, 1998). Σαν αποτέλεσµα, η χρήση της υψηλής τεχνολογίας οδηγεί σε µικρότερους κύκλους παραγωγής γιατί αποφεύγονται καθυστερήσεις που οφείλονται σε διαδοχικές διαδικασίες (Greer, 1995). Αναφέρεται ότι οι παράλληλες διαδικασίες, όπου ειδικοί από διάφορα τµήµατα όπως, το σχεδιασµό, τις προµήθειες, το µάρκετινγκ, το λογισµικό, και την παραγωγή, εργάζονται όλοι µαζί από τα πρώτα στάδια ανάπτυξης των προϊόντων (Bussey, 1988). Η χρήση της τεχνολογίας έχει συµβάλλει στη µείωση του κόστους και τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων, αλλά πολλοί εργαζόµενοι χάνουν την εργασία τους ενώ για άλλους κρίνεται απαραίτητη η επανεκπαίδευση, προκειµένου να συνεχίσουν να εργάζονται. Για τον Fombrun (1984), οι επιχειρήσεις θα πρέπει να αναλάβουν έναν πολύ βασικό ρόλο στην επανεκπαίδευση των εργαζοµένων, έτσι ώστε να διατηρηθεί η υποκίνηση τους, µέσα από τη διαχείριση των ψυχολογικών συγκρούσεων, και τον ανασχεδιασµό της λήψης αποφάσεων. Ο Τοµέας της Οικονοµίας Ένας από τα σηµαντικούς παράγοντες που επισηµαίνουν την αλλαγή στον τοµέα της οικονοµίας είναι η παράλληλη εµφάνιση του πληθωρισµού και των χαµηλών ρυθµών ανάπτυξης δηλαδή του στασιµοπληθωρισµού, µετά το 1973 (Cappelli et al., 1997). Έναν άλλο πολύ σηµαντικό παράγοντα αποτελεί η αύξηση των τιµών που επιβάλλεται το 1979 από τον OPEC (Cappelli et al., 1997). Η δεκαετία του 80 χαρακτηρίζεται από την αυξανόµενη παγκοσµιοποίηση των αγορών, και τον σφοδρό ανταγωνισµό (Sisson, 1990). Ο ανταγωνισµός σε παγκόσµιο επίπεδο επιβάλλει τη βελτίωση της αποδοτικότητας καθώς και την εφαρµογή των σύγχρονων τεχνολογιών (Fombrun, 1984). Προκειµένου µια επιχείρηση να ανταποκριθεί στις πιέσεις του παγκόσµιου ανταγωνισµού, πρέπει να συµπιέσει το κόστος λειτουργίας της, να απαιτήσει τη - 9 -

11 µέγιστη παραγωγικότητα των συντελεστών παραγωγής και να έχει ευέλικτη οργανωτική δοµή (Fombrun, 1984). Οι ελλείψεις σε φυσικούς πόρους και επενδυτικά κεφάλαια, σε συνδυασµό µε τον ανταγωνισµό σε παγκόσµιο επίπεδο εντείνουν το πρόβληµα του πληθωρισµού και αυξάνουν την οικονοµική αβεβαιότητα για όλες τις επιχειρήσεις και ειδικά τις πολυεθνικές (Fombrun, 1984). Πέρα από αυτό όµως, η λειτουργία των πολυεθνικών επιχειρήσεων έχει σαν αποτέλεσµα το διεθνή καταµερισµό της εργασίας, όπου διάφορες περιοχές εξειδικεύονται ανάλογα µε την πηγή του ανταγωνιστικού τους πλεονεκτήµατος: από τη µία υπάρχει το φθηνό εργατικό κόστος που µειώνει το κόστος της παραγωγής, και από την άλλη υπάρχουν οι επονοµαζόµενοι εργαζόµενοι της γνώσης οι οποίοι διαθέτουν υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης και δεξιοτήτων και παράγουν αγαθά και υπηρεσίες υψηλής ποιότητας (Nolan & O Donnell, 1991). Λόγω του σφοδρού ανταγωνισµού, οι επιχειρήσεις σήµερα αναζητούν νέους τρόπους να παραµείνουν ανταγωνιστικές, πέρα από τη µείωση του κόστους (Cappelli et al., 1997). Για αυτό το λόγο παρακολουθούν από κοντά τις µεταβαλλόµενες απαιτήσεις των καταναλωτών και προσαρµόζουν ανάλογα τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους (Cappelli et al., 1997). Συµπερασµατικά, ο Ulrich (1998) αναφέρει ότι η παγκοσµιοποίηση επιβάλλει στις επιχειρήσεις τη βελτίωση της ικανότητας τους για µάθηση και συνεργασία και τη διαχείριση της πολυµορφίας, της πολυπλοκότητας και της αβεβαιότητας. Ο Κοινωνικοπολιτισµικός τοµέας Η συρρίκνωση του δευτερογενούς τοµέα της οικονοµίας προς όφελος του τριτογενούς, συµβάλλει στην αύξηση του συνολικού αριθµού των υπαλλήλων (whitecollar workers) (Fombrun, 1984). Με τη σειρά του το γεγονός αυτό, επιβάλλει νέα πρότυπα εργασίας, διευκολύνει τη µετακίνηση των εργαζοµένων από τη µία επιχείρηση στην άλλη και δίνει στους εργαζόµενους µια κατεύθυνση µακριά από τον έλεγχο, προς το συντονισµό, την οργάνωση και το σχεδιασµό (Fombrun, 1984). Το βελτιωµένο εκπαιδευτικό επίπεδο των εργαζοµένων σήµερα, σηµατοδοτεί ότι τα σύγχρονα προβλήµατα των επιχειρήσεων δεν έχουν σχέση µε αυτά του παρελθόντος, καθώς οι σύγχρονες διοικήσεις έχουν να αντιµετωπίσουν το πρόβληµα της υποκίνησης και της αµοιβής αυτής της κατηγορίας των εργαζοµένων (Fombrun, 1984). Οι εργαζόµενοι σήµερα επιθυµούν µια ενδιαφέρουσα εργασία, τη συµµετοχή στη λήψη αποφάσεων που τους αφορούν, αυτονοµία και ευκαιρίες για ανάπτυξη (Greer, 1995). Θεωρείται ότι η αµοιβή θα παραµείνει ένας σηµαντικός παράγοντας για το σύγχρονο εργαζόµενο, αλλά όχι τόσο σηµαντικός όσο στο παρελθόν (Offermann & Gowning, 1990). Το µεγαλύτερο ενδιαφέρον των εργαζοµένων για παράγοντες που αφορούν την ικανοποίηση από την εργασία όπως η αυτονοµία και η ενδιαφέρουσα εργασία επηρεάζουν και την απόφαση του εργαζόµενου για συµµετοχή σε σωµατεία (Greer, 1995). Σύγχρονες µελέτες δείχνουν τη σηµασία που έχουν οι αξίες των εργαζοµένων ως προσδιοριστικοί παράγοντες για την επιλογή εργασίας (Jarley & Fiorito, 1991). Οι εργαζόµενοι του µέλλοντος θα αντιµετωπίσουν αυξηµένο ανταγωνισµό στην εύρεση εργασίας, εφόσον αυξάνονται τα όρια ηλικίας για τη συνταξιοδότηση (Fombrun, 1984). Για την επιχείρηση αυτό σηµαίνει ότι θα πρέπει να αντιµετωπίσει την απογοήτευση και τη δυσαρέσκεια των εργαζοµένων (Fombrun, 1984). ιάφορες µελέτες αναφέρονται και στα δηµογραφικά χαρακτηριστικά των εργαζοµένων. Ο Greer (1995) αναφέρει ότι η µέση ηλικία του εργαζόµενου από το 1989 έως το 2000 θα αυξηθεί από τα 32 στα 40 χρόνια. Από τη µία πλευρά, αυτό σηµαίνει ότι οι εργαζόµενοι θα είναι πιο έµπειροι, σταθεροί, αξιόπιστοι και άρα πιο παραγωγικοί (Greer, 1995). Από την άλλη πλευρά όµως, οι εργαζόµενοι αυτοί είναι

12 δυνατό να µην προσαρµοστούν εύκολα σε µια δυναµική οικονοµία και αυτό σηµαίνει λιγότερη ευελιξία (Greer, 1995). Επίσης, η αύξηση του µέσου όρου ηλικίας των εργαζοµένων οδηγεί και σε αύξηση του κόστους από τη στιγµή που θα χρειαστούν υψηλότερες συνταξιοδοτικές εισφορές (Johnston & Packer, 1987). Ένα άλλο δηµογραφικό χαρακτηριστικό αποτελεί το γεγονός, ότι αυξάνεται ο αριθµός των οικογενειών στις οποίες εργάζονται δύο ενήλικες (Greer, 1995). Για αυτό το λόγο οι επιχειρήσεις παρέχουν υποστηρικτικές υπηρεσίες στους εργαζόµενους, όπως φροντίδα για τα παιδιά των εργαζοµένων. Αναφέρεται ότι µε αυτόν τον τρόπο, µπορεί να υπάρξει µείωση των απουσιών, χαµηλότερος ρυθµός αντικατάστασης των εργαζοµένων καθώς και βελτίωση της παραγωγικότητας (Morrison, 1990). Οι σύγχρονες επιχειρήσεις οφείλουν να δίνουν προσοχή περισσότερο από κάθε άλλη φορά σε προγράµµατα τα οποία υποκινούν προς την επίτευξη στόχων, ανταµείβουν τις επιτυχίες και διαχειρίζονται τις αποτυχίες (Fombrun, 1984). Το Πολιτικό περιβάλλον Ο Fombrun (1984) αναφέρει ότι σε διεθνές επίπεδο παρουσιάζεται κρατικός παρεµβατισµός, ο οποίος διαφαίνεται από µια αύξηση του προστατευτισµού των κυβερνήσεων (π.χ. Ιαπωνία) και τις δραστηριότητες της Ευρωπαϊκής Ένωσης και του OPEC. Επιπλέον, ο δηµόσιος τοµέας ο οποίος παρουσιάζει µεγάλη ανάπτυξη κατά το δεύτερο µισό του εικοστού αιώνα, σχεδιάζει και εφαρµόζει ρυθµίσεις και πολιτικές που αφορούν τον έλεγχο ατόµων και οργανώσεων, κάτι που έχει µεγάλο κόστος σε χρόνο και σε χρήµα (Fombrun, 1984). Επίσης, αναφέρεται ότι στο πλαίσιο της σύγχρονης οικονοµίας όπου οι διάφορες χώρες ανταποκρίνονται σε εθνικό επίπεδο µε συλλογική λήψη αποφάσεων, έτσι και οι επιχειρήσεις οδηγούνται προς πολιτικές συνεργασίας (Fombrun, 1984). Σε πολλές αναπτυσσόµενες χώρες, η συµµετοχή παίρνει τη µορφή της συνιδιοκτησίας εργαζοµένων και διοίκησης στο κεφάλαιο της επιχείρησης (Fombrun, 1984). Έτσι, οι σύγχρονες επιχειρήσεις θα αντιµετωπίσουν το θέµα της δικαιοσύνης στη διανοµή των κερδών καθώς και αυτό της συµµετοχής στον προσδιορισµό των αποτελεσµάτων (Fombrun, 1984). Σύγχρονες Τάσεις στην Επιστήµη της ιοίκησης Πέρα από τα παραπάνω όµως, παρατηρούνται και κάποιες σύγχρονες τάσεις στην επιστήµη της ιοίκησης, οι οποίες ασκούν επίδραση στους ανθρώπινους πόρους. Οι τάσεις αυτές της σύγχρονης διοίκησης επηρεάζουν το χειρισµό του Ανθρώπινου υναµικού και απαιτούν γνώση των αντικειµενικών στόχων της επιχείρησης. Πιο συγκεκριµένα αυτές περιλαµβάνουν τις Οµάδες Εργασίας, τη ιοίκηση Ολικής Ποιότητας (TQM) και τον ανασχεδιασµό των επιχειρησιακών διαδικασιών (business process re-engineering). Σκοπός των νέων αυτών τεχνικών διοίκησης είναι η βελτίωση της οικονοµικής απόδοσης. Ειδικότερα: Οµάδες Εργασίας Οι οµάδες εργασίας αποτελούνται από ένα µικρό αριθµό ατόµων µε συµπληρωµατικές δεξιότητες που αφοσιώνονται σε έναν κοινό σκοπό, έχουν στόχους απόδοσης και είναι υπεύθυνοι για το αποτέλεσµα (Katzenbach & Smith, 1992).Οι οµάδες εργασίας παρουσιάζουν πολλά πλεονεκτήµατα σαν οργανωσιακή µορφή. Συγκεκριµένα αναφέρονται η βελτιωµένη λήψη αποφάσεων, η βελτίωση της απόδοσης, η βελτίωση της ποιότητας και η αυξηµένη ευελιξία (Greer, 1995). Επίσης, οι οµάδες εργασίας συµβάλλουν στη µείωση του κόστους, στη µείωση του ρυθµού εναλλαγής των εργαζοµένων, και στη δηµιουργία µικρότερων κύκλων ανάπτυξης του προϊόντος (Greer, 1995)

13 ιοίκηση Ολικής Ποιότητας Η ιοίκηση Ολικής Ποιότητας ( ΟΠ) αφορά τη συστηµατική προσέγγιση για την επίτευξη υψηλών επιπέδων ποιότητας (Greer, 1995). Η βελτίωση της ποιότητας σήµερα θεωρείται ίσως ο πιο αποτελεσµατικός τρόπος διοίκησης των οργανώσεων (Wilkinson et al., 1991). Στα προγράµµατα της ΟΠ ο ανθρώπινος παράγοντας κατέχει σηµαίνουσα θέση και η ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων παίζει έναν πολύ σηµαντικό ρόλο, παρέχοντας συστηµατική εκπαίδευση, συστήµατα αµοιβής µε βάση την οµαδική απόδοση, καθώς και ενηµέρωση των εργαζοµένων σχετικά µε το ρόλο που διαδραµατίζουν αναφορικά µε την ποιότητα (Blackburn & Rosen, 1993). Ανασχεδιασµός των επιχειρησιακών διαδικασιών Αφορά τον ανασχεδιασµό των λειτουργιών και των διαδικασιών στην επιχείρηση µε στόχο την αποτελεσµατικότερη λειτουργία τους µε σκοπό τη γρήγορη ανταπόκριση στις απαιτήσεις των καταναλωτών (Ξηροτύρη - Κουφίδου, 2001). Ουσιαστικά, ο ανασχεδιασµός των διαδικασιών αποσκοπεί στη µείωση του κόστους, µέσα από την αποφυγή περιττών δραστηριοτήτων (Greer, 1995). Ο ανασχεδιασµός των διαδικασιών αφορά ριζικές, θεµελιώδεις και θεαµατικές οργανωσιακές αλλαγές κυρίως στην οργάνωση της εργασίας (Ξηροτύρη Κουφίδου, 2001). Ο Fombrun (1984) υποστηρίζει ότι σήµερα οι επιχειρήσεις επικεντρώνονται στους ανθρώπινους πόρους, προκειµένου να ανταποκριθούν στο σύγχρονο περιβάλλον (Σχήµα 1.1.). Σύµφωνα µε το Σχήµα 1.1, απαιτείται ανασχηµατισµός σε τρία επίπεδα: στο επίπεδο της βιοµηχανίας (επίκεντρο σε βιοµηχανίες που παρακµάζουν και δηµιουργία υποδοµών), στο επίπεδο της ποιότητας ζωής (συνθήκες εργασίας, σχέση µεταξύ εργασίας, σταδιοδροµίας και οικογένειας) και στο επίπεδο της δικαιοσύνης (αναγνώριση των ανισοτήτων στο κοινωνικό σύστηµα όσον αφορά τη κατανοµή εξουσίας και χρήµατος). Σχήµα 1.1.: Σύγχρονο Περιβάλλον και Ανάγκη για Στρατηγική ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων (Fombrun, 1984)

14 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ Στρατηγική Η λέξη στρατηγική προέρχεται από την ελληνική λέξη στρατηγός, η οποία προέρχεται µε τη σειρά της από τη σύνθεση των λέξεων στρατός και ηγούµαι (Cummings, 1993). Ο Hax (1990) αναφέρει ότι δεν είναι εύκολο να δώσει κανείς έναν απλό ορισµό της λέξης στρατηγική : υπάρχουν ορισµένα στοιχεία της στρατηγικής τα οποία έχουν παγκόσµια ισχύ και µπορούν να εφαρµοστούν σε οποιοδήποτε οργανισµό, αλλά υπάρχουν και άλλα στοιχεία τα οποία εξαρτώνται σε µεγάλο βαθµό από τη φύση της επιχείρησης, τη δοµή και την κουλτούρα της. Επειδή, η στρατηγική περιλαµβάνει το γενικό σκοπό της επιχείρησης, για τον ορισµό της απαιτείται η εξέταση των πολλών όψεων που απαρτίζουν το σύνολο (Hax, 1990). Για πολλούς, η στρατηγική είναι µια επίσηµη διαδικασία, η οποία αποτελείται από µια σειρά λογικών βηµάτων, τα οποία ακολουθούν τα στελέχη της επιχείρησης προκειµένου να σχηµατίσουν το µέλλον της (Thomas, 1996). Πρόκειται για µια διαδικασία σχεδιασµού και εφαρµογής, η οποία είναι συνειδητή, µακροπρόθεσµη, ολοκληρωτική που αφορά ολόκληρη την επιχείρηση (Legge, 1995). Ωστόσο, ο Mintzberg (1978), αντιλαµβάνεται τη στρατηγική σαν µια αφηρηµένη έννοια και υποστηρίζει ότι ο στρατηγικός σχεδιασµός δεν είναι το αποτέλεσµα λογικής συµπεριφοράς, αλλά ότι η στρατηγική αποτελεί µια διαδικασία που ανακύπτει και εξελίσσεται. Σύµφωνα µε τον Miller (1989) η στρατηγική κατά βάση συνδέεται µε την αγορά. Κατά τον Quinn (1980) στρατηγική είναι ένα υπόδειγµα ή ένα σχέδιο της επιχείρησης το οποίο συγκροτεί τους σηµαντικούς σκοπούς, πολιτικές και σειρές δράσης σε ένα συνεκτικό σύνολο. Ο Henn (1985) υποστηρίζει ότι στρατηγική αποτελεί η συγκέντρωση πόρων σε επιλεγµένες ευκαιρίες για την απόκτηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Σύµφωνα µε τον Greer (1995), η στρατηγική επιτελεί λειτουργίες κατεύθυνσης, συντονισµού, λήψης αποφάσεων και κατανοµής πόρων. Ο Kay (1993) υποστηρίζει ότι η στρατηγική έχει σαν αντικείµενο την ανάλυση της σχέσης της επιχείρησης µε το περιβάλλον και η επιχειρηµατική στρατηγική αποτελεί ένα σχέδιο για τη διαχείριση της σχέσης αυτής. Ένας άλλος ορισµός της στρατηγικής αναφέρει ότι, στρατηγική αποτελεί το σχέδιο της επιχείρησης σχετικά µε το πώς θα εξισορροπήσει τις εσωτερικές προς την επιχείρηση δυνάµεις και αδυναµίες µε τις εξωτερικές προς την επιχείρηση ευκαιρίες και απειλές µε τέτοιο τρόπο ώστε να διατηρήσει το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα (Dessler, 1999). Για τη Legge (1995) η στρατηγική αποτελεί δραστηριότητα της ανώτερης διοίκησης και περιλαµβάνει την κατεύθυνση της επιχείρησης προς την επίτευξη κάποιου ή κάποιων σκοπών. Σύµφωνα µε τον Hax (1990), η στρατηγική περικλείει το σκοπό µιας οργάνωσης και αποτελεί ένα θεµελιώδη τρόπο οργάνωσης ώστε η επιχείρηση να εξασφαλίσει τη συνέχεια της και παράλληλα διαχειρίζεται την προσαρµογή της στο µεταβαλλόµενο περιβάλλον για την απόκτηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Στρατηγική ιοίκηση Η στρατηγική διοίκηση αφορά αποφάσεις σχετικά µε πολιτικές που επηρεάζουν ολόκληρη την επιχείρηση και είναι πολύ σηµαντική για τη διατήρηση της αποτελεσµατικής απόδοσης σε ένα συνεχώς µεταβαλλόµενο περιβάλλον (Gunnigle & Moore, 1994). Η στρατηγική διοίκηση αποτελεί µια διαδικασία ανάλυσης της ανταγωνιστικής κατάστασης της επιχείρησης, ανάπτυξης των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης, καθώς και δηµιουργία προγράµµατος και κατανοµή πόρων µε σκοπό την επίτευξη των στόχων αυτών (Noe et al., 1996). Ειδικότερα, αναγνωρίζονται τρία επίπεδα στρατηγικών αποφάσεων (Σχήµα 1.2.). Το πρώτο επίπεδο είναι αυτό της Εταιρικής Στρατηγικής (Corporate Strategy) ή της

15 Στρατηγικής πρώτης τάξης (First-order strategy). Η εταιρική στρατηγική καθορίζεται σε ανώτατο επιχειρησιακό επίπεδο, όπου αποφασίζεται η γενική στρατηγική της επιχείρησης, εφόσον η επιχείρηση δραστηριοποιείται σε περισσότερες από µια ανεξάρτητες επιχειρησιακές µονάδες, στον ίδιο ή σε διαφορετικούς κλάδους (Ξηροτύρη - Κουφίδου 2001). Το δεύτερο επίπεδο στρατηγικών αποφάσεων είναι αυτό της επιχειρησιακής στρατηγικής ή της στρατηγικής δεύτερης τάξης. Η επιχειρησιακή στρατηγική καθορίζεται σε επίπεδο στρατηγικής επιχειρηµατικής µονάδας και αφορά τη βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης αναφορικά µε ένα προϊόν ή υπηρεσία (Ξηροτύρη Κουφίδου, 2001). Το τρίτο επίπεδο στρατηγικών αποφάσεων είναι αυτό της λειτουργικής στρατηγικής ή στρατηγικής τρίτης τάξης. Η στρατηγική αυτή αναπτύσσεται σε επίπεδο λειτουργικών τµηµάτων, περιλαµβάνοντας και τη ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Κάθε µια από τις λειτουργίες καθορίζει τη στρατηγική της σε συνεργασία µε τις άλλες δεδοµένου ότι αυτές αλληλεξαρτώνται και οι αλλαγές ή οι στόχοι ενός τµήµατος επηρεάζουν όλα τα υπόλοιπα (Ξηροτύρη - Κουφίδου 2001). Tα τρία επίπεδα στρατηγικών αποφάσεων πρέπει να συνδέονται µεταξύ τους και να αλληλοϋποστηρίζονται (Dessler, 1999). Οι αποφάσεις ανώτερου επιπέδου, όπως αυτές που λαµβάνονται σε εταιρικό ή επιχειρησιακό επίπεδο κατευθύνουν µεταγενέστερες αποφάσεις λειτουργικού επιπέδου. Πολλές Ανεξάρτητες Επιχειρηµατικές Μονάδες Εταιρική Στρατηγική (δηλ. µε τι είδους επιχειρήσεις θα ασχοληθούµε) Μοναδική / Σχετικές Επιχειρηµατικές Μονάδες Λειτουργίες Επιχειρηµατικής Μονάδας Επιχειρησιακή Στρατηγική (δηλ. πώς θα αποκτήσουµε το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα) Λειτουργική Στρατηγική (δηλ. ρόλος συστατικών µερών) Παραγωγή / Λειτουργίες Μάρκετινγκ Χρηµατοδότηση ιοίκηση Ανθρ.Πόρων Σχήµα 1.2.: Επίπεδα Στρατηγικών Αποφάσεων (Gunnigle and Moore, 1994) Στο Σχήµα 1.3. µπορεί κανείς να δει τη σχέση µεταξύ των στρατηγικών σε επιχειρήσεις που έχουν περισσότερες από µια επιχειρηµατικές µονάδες. Κρίνεται σκόπιµο να διευκρινιστεί ότι για τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε µια επιχειρηµατική µονάδα, η εταιρική και επιχειρησιακή στρατηγική γίνονται συνώνυµες (Gunnigle & Moore, 1994)

16 Εταιρική Στρατηγική ` Επιχειρησιακή Στρατηγική Επιχειρησιακή Στρατηγική Επιχειρησιακή Στρατηγική Λειτουργικές Στρατηγικές Σχήµα 1.3.: Σχέση µεταξύ στρατηγικών σε επιχειρήσεις µε πολλές επιχειρηµατικές µονάδες (Dessler, 1999) Ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα, Στρατηγική και Ανθρώπινοι Πόροι Για τους Devanna et al. (1984), η στρατηγική διοίκηση ασχολείται µε τα παρακάτω πολύ βασικά θέµατα: Αποστολή και Στρατηγική. Αναγνώριση του σκοπού της επιχείρησης (αποστολή) και σχέδιο για το πώς ο σκοπός αυτός θα επιτευχθεί (στρατηγική). Επίσηµη οµή. Οργάνωση Ανθρώπων και Καθηκόντων για την επίτευξη της αποστολής και της στρατηγικής. Συστήµατα Ανθρώπινων Πόρων. Στρατολόγηση Επιλογή, Ανάπτυξη, Αξιολόγηση απόδοσης και Αµοιβή των εργαζοµένων. Οι Devanna et al. (1984) υποστηρίζουν ότι η αποστολή και η στρατηγική, η δοµή της επιχείρησης και η ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αποτελούν αλληλοεξαρτώµενα συστήµατα που λειτουργούν σε ένα ασταθές και µεταβαλλόµενο εξωτερικό περιβάλλον (βλ. Σχήµα 1.4.). Σύµφωνα µε τους Devanna et al. (1984), η ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αποτελεί αναπόσπαστο συστατικό της στρατηγικής διοίκησης

17 Σχήµα 1.4.: Αποστολή και Στρατηγική, Οργανωσιακή οµή και ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ως αλληλένδετα συστήµατα στο σύγχρονο περιβάλλον (Devanna et al., 1984) Η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος έχει αναπτυχθεί από τον Porter (1985;1987) και περιλαµβάνει τους παράγοντες που δίνουν τη δυνατότητα στην επιχείρηση να διαφοροποιήσει το προϊόν ή την υπηρεσία που προσφέρει από τους ανταγωνιστές της για να αυξήσει το µερίδιο της αγοράς της. Έτσι λοιπόν, η ανταγωνιστική στρατηγική ασχολείται µε την απόκτηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Ο Porter (1985) αναγνωρίζει δύο στρατηγικές για την απόκτηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος: τη στρατηγική κόστους και τη στρατηγική της διαφοροποίησης. Σύµφωνα µε τη στρατηγική κόστους, η επιχείρηση πρέπει να παράγει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της µε το χαµηλότερο κόστος σε σύγκριση µε τις άλλες επιχειρήσεις στον κλάδο της. Αν µια επιχείρηση ακολουθεί τη στρατηγική της διαφοροποίησης, τότε πρέπει τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες της να είναι από µια άποψη, σηµαντική για τον αγοραστή, µοναδικά, ώστε να είναι υπερτιµηµένα. Η ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αποκτά σήµερα ιδιαίτερα µεγάλη σηµασία λόγω της ανάγκης για βελτίωση της παραγωγικότητας. Η χαµηλή παραγωγικότητα οφείλεται σε παράγοντες όπως η έλλειψη εµπιστοσύνης, η αντίσταση στις αλλαγές, οι ανταγωνιστικές σχέσεις µεταξύ εργαζοµένων και διοίκησης και προβλήµατα στην υποκίνηση (Greer, 1995). Σε ένα ολοένα και µεγαλύτερο αριθµό επιχειρήσεων σήµερα, οι ανθρώπινοι πόροι αντιµετωπίζονται σαν µια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος (Greer, 1995). Ο Dessler (1999) υποστηρίζει ότι στις σύγχρονες ανταγωνιστικές αγορές η διατήρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος οφείλεται σε ένα αφοσιωµένο και ικανό εργατικό δυναµικό. Σήµερα, όλο και περισσότερο υποστηρίζεται ότι το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα µπορεί να αποκτηθεί µέσα από ένα υψηλής ποιότητας εργατικό δυναµικό που δίνει τη δυνατότητα στην επιχείρηση να ανταγωνιστεί µέσα από τη γρήγορη ανταπόκριση της στην αγορά, την ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών, τα διαφοροποιηµένα προϊόντα και τη σύγχρονη τεχνολογία, αντί να βασίζεται στο χαµηλό κόστος (Quinn et al., 1990;Ulrich, 1987; Kochan et al., 1992)

18 Έτσι, οι στρατηγικές των επιχειρήσεων βασίζονται στην ενδυνάµωση της ανταγωνιστικότητας και στη δηµιουργία αφοσιωµένων οµάδων, δίνοντας έτσι στους ανθρώπινους πόρους τον κεντρικό ρόλο (Dessler, 1999). ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η Έννοια της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Το γεγονός ότι σήµερα οι άνθρωποι αποτελούν την πηγή του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος έχει οδηγήσει στην ανάπτυξη του πεδίου της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων (Σ ΑΠ). Οι Truss & Gratton (1994), υποστηρίζουν ότι η συζήτηση σχετικά µε την έννοια της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων ξεκινά στην αρχή της δεκαετίας του 80, στις Ηνωµένες Πολιτείες της Αµερικής µε το έργο των Beer et al. (1984) και των Fombrun et al. (1984). Ωστόσο, σύµφωνα µε τις Truss & Gratton (1994) πολλά από τα ερωτήµατα που τέθηκαν τότε δεν έχουν απαντηθεί ακόµα, όπως ερωτήµατα τα οποία αφορούν τα χαρακτηριστικά της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, τη σύνδεση της µε την επιχειρησιακή στρατηγική καθώς και πως µπορεί το θέµα να αποσαφηνιστεί εννοιολογικά. Αναφέρεται ότι η έλλειψη προόδου αυτή, οφείλεται στην έλλειψη εµπειρικών δεδοµένων, τα οποία θα µπορούσαν είτε να υποστηρίξουν είτε να απορρίψουν κάποιες υποθέσεις καθώς και στην έµφαση που έχει δοθεί σε έρευνες µελετών περίπτωσης, σε βάρος ερευνών µεγάλης κλίµακας οι οποίες θα παρείχαν αποδείξεις, σε συνδυασµό µε το γεγονός ότι οι περισσότερες έρευνες είναι περιγραφικές και δε βασίζονται σε µοντέλα που θα µπορούσαν να οδηγήσουν σε γενικευµένες έννοιες (Boxall, 1991; Noon, 1992). Το ακαδηµαϊκό ενδιαφέρον για τη Στρατηγική ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων εστιάζεται πάνω στις διαφορές που υπάρχουν µεταξύ ιοίκησης Προσωπικού και ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων ( ΑΠ) (Truss & Gratton, 1994),. Σύµφωνα µε τη Legge (1989) η ΑΠ διαφέρει σε τρία σηµεία από τη ιοίκηση Προσωπικού. Πρώτον, η ΑΠ επικεντρώνεται στην οµάδα διοίκησης, ενώ η ιοίκηση Προσωπικού στη διοίκηση και τον έλεγχο των υφισταµένων. εύτερον, αντίθετα µε την περίπτωση της ιοίκησης Προσωπικού, τα στελέχη γραµµής διαδραµατίζουν κεντρικό ρόλο στη ΑΠ στον συντονισµό των πόρων προς την επίτευξη κερδών. Τρίτον, η διοίκηση της οργανωσιακής κουλτούρας είναι πολύ σηµαντική για τη ΑΠ, ενώ για τη ιοίκηση Προσωπικού δεν παίζει σηµαντικό ρόλο. Οι διαφορές αυτές είναι που σύµφωνα µε τη Legge (1989) προσδίδουν στη ΑΠ στρατηγικό ρόλο. Σύµφωνα µε τους Wright & McMahan (1992), προκειµένου να διαχωριστεί η έννοια της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων ( ΑΠ) από την έννοια της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων (Σ ΑΠ), είναι απαραίτητο να αντιληφθεί κανείς την εξέλιξη του πεδίου της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Οι Truss & Gratton (1994) υποστηρίζουν ότι η σχέση µεταξύ Στρατηγικής και ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, αποτελεί κεντρικό θέµα στη συζήτηση πάνω στις διαφορές µεταξύ ΑΠ και Σ ΑΠ. Οι Fombrun et al. (1984) υποστηρίζουν ότι το πεδίο της ΑΠ αποτελείται από διάφορες πρακτικές που χρησιµοποιούνται σε επιχειρήσεις για τη διοίκηση του προσωπικού, οι οποίες πρακτικές αυτές οµαδοποιούνται στους τοµείς της επιλογής, της εκπαίδευσης, της αξιολόγησης και της αµοιβής. Ο Guest (1989a) τονίζει ότι η ΑΠ υιοθετεί µια µονιστική (unitarist) προσέγγιση δίνοντας έµφαση στην ατοµική ανάπτυξη και αφοσίωση, σε αντίθεση µε τη συλλογική προσέγγιση που υιοθετεί το πεδίο των Εργασιακών Σχέσεων. Σύµφωνα µε τον Storey (1992), το χαρακτηριστικό γνώρισµα της ΑΠ είναι η αντιµετώπιση του ανθρώπου ως πόρο, κάτι που προσδίδει στη ΑΠ στρατηγικό χαρακτήρα. Ο Storey (1995) προσδίδει στη ΑΠ στρατηγική σηµασία: υποστηρίζει ότι οι αποφάσεις ΑΠ είναι στρατηγικής σηµασίας, ότι απαιτείται η συµµετοχή της ανώτατης ιοίκησης και

19 ότι οι πολιτικές Ανθρώπινων Πόρων πρέπει να ενσωµατώνονται στην επιχειρησιακή στρατηγική. Οι Miles & Snow (1984) υποστηρίζουν ότι αυτό που διαχωρίζει τη ΑΠ από τη ιοίκηση Προσωπικού είναι η σύνδεση των πρακτικών της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων µε τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Οι Wright & McMahan (1992) υποστηρίζουν ότι είναι πολύ δύσκολο να διαφοροποιήσει κανείς τη ΑΠ από τη Σ ΑΠ για δύο λόγους: πρώτον, στη σύγχρονη βιβλιογραφία δεν παρατηρείται συµφωνία στην προσπάθεια ορισµού του πεδίου της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, και δεύτερον, δεν υπάρχει µια γερά θεµελιωµένη θεωρητική βάση για την κατανόηση, τόσο του ρόλου της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων στις επιχειρήσεις, όσο και των προσδιοριστικών παραγόντων των πρακτικών Ανθρώπινων Πόρων. Οι Zedeck και Cascio (1984) αναφέρουν ότι τα θέµατα της ΑΠ αποτελούν µέρος ενός ανοικτού συστήµατος και η έρευνα στερείται της θεωρίας εκτός αν αυτή τοποθετηθεί στο γενικότερο πλαίσιο των οργανώσεων. Παροµοίως, σύµφωνα µε τους Dyer (1985) και Bacharach (1989), το πεδίο της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων στερείται µιας γερά θεµελιωµένης θεωρητικής βάσης. Οι Wright & McMahan (1992) συµπληρώνουν ότι χωρίς θεωρία, το πεδίο της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων µπορεί να χαρακτηριστεί από µια πληθώρα δηλώσεων που αφορούν εµπειρικές σχέσεις και / ή επιταγές για πρακτική, οι οποίες αποτυγχάνουν να εξηγήσουν τους λόγους για τους οποίους αυτές οι σχέσεις υπάρχουν ή πρέπει να υπάρχουν. Επιπλέον, σύµφωνα µε τους Ferris et al. (1999) δεν υπάρχει οµοφωνία στη βιβλιογραφία αναφορικά µε τον όρο της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Οι Wright & Boswell (2002) χρησιµοποιούν τον όρο µάκρο ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, ο οποίος αντικατοπτρίζει µια οργανωσιακή άποψη της ΑΠ, λόγω της ασάφειας που υπάρχει σχετικά µε την έννοια της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Οι ίδιοι χρησιµοποιούν τον όρο µίκρο ΑΠ αναφερόµενοι στη λειτουργική άποψη της ΑΠ. Οι Wright & McMahan (1992) αναγνωρίζουν στο πεδίο της ΑΠ λειτουργική διαφοροποίηση: κάθε µια από τις λειτουργίες ΑΠ έχει αναπτυχθεί σε µια αποµόνωση σε σχέση µε τις άλλες. ηλαδή, κάθε λειτουργία έχει αναπτυχθεί µε τεχνικές καινοτοµίες, οι οποίες δηµιουργούνται µέσα από µια µίκρο-προοπτική που επικεντρώνεται σε µια συγκεκριµένη λειτουργία. Οι Wright & McMahan (1992) προσθέτουν επίσης ότι έχουν γίνει προσπάθειες σύνδεσης των διαφόρων λειτουργιών ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων µε τη στρατηγική της επιχείρησης, σε αποµόνωση η µια από την άλλη. Με αυτόν τον τρόπο αναπτύσσονται τοµείς, όπως στρατηγική αξιολόγηση απόδοσης, στρατηγική ανάπτυξη και στρατηγική αµοιβή (Fombrun et al., 1984). Σχετικά, οι Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (1990) αναφέρουν ότι αναγνωρίζεται µεν η ανάγκη κάθε λειτουργία ΑΠ να εναρµονίζεται µε τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης, ωστόσο παραµελείται η αλληλεπίδραση µεταξύ των διαφόρων λειτουργιών. Επίσης, υποστηρίζεται ότι η έννοια της Σ ΑΠ αποτελεί µια γέφυρα µεταξύ επιχειρησιακής στρατηγικής και ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων (Lengnick- Hall & Lengnick-Hall, 1990). Οι Schuler & Walker (1990) υποστηρίζουν ότι η Στρατηγική Ανθρώπινων Πόρων αποτελεί µια δέσµη από διαδικασίες και δραστηριότητες, τις οποίες µοιράζονται οι ανθρώπινοι πόροι και τα στελέχη γραµµής προκειµένου να επιλύσουν επιχειρησιακά προβλήµατα που αφορούν ανθρώπους. Οι Truss & Gratton (1994) αναφέρουν όµως, ότι στην περίπτωση του ορισµού αυτού είναι δύσκολο να πει κανείς τι διαχωρίζει τη ΑΠ από τη Σ ΑΠ. Η σύγχρονη βιβλιογραφία προσεγγίζει το θέµα της ΑΠ από µια µάκρο-προοπτική (Wright & McMahan, 1992). Σύµφωνα µε τον Guest (1989b), η Στρατηγική

20 ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων πρέπει να εξασφαλίζει ότι η ΑΠ ενσωµατώνεται στο στρατηγικό σχεδιασµό, ότι οι πολιτικές ΑΠ συνδέονται µε τις πολιτικές και τις ιεραρχίες της επιχείρησης και ότι τις πρακτικές ΑΠ τις αποδέχονται και τις χρησιµοποιούν στην καθηµερινή εργασία τους τα στελέχη γραµµής. Σύµφωνα µε τον Schuler (1992), η Σ ΑΠ αποτελεί όλες τις δραστηριότητες οι οποίες επηρεάζουν τη συµπεριφορά των ατόµων στην προσπάθεια τους να διατυπώσουν και να εφαρµόσουν τις στρατηγικές ανάγκες της επιχείρησης. Σύµφωνα µε τους Butler et al. (1991), η Σ ΑΠ αποτελεί µια µάκρο-οργανωσιακή προσέγγιση του ρόλου και της λειτουργίας της ΑΠ στις µεγαλύτερες επιχειρήσεις. Για τον Dessler (1999), Στρατηγική ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων είναι η αποδοχή ότι η λειτουργία ΑΠ αποτελεί στρατηγικό σύµµαχο στη διατύπωση των στρατηγικών της επιχείρησης και στην εφαρµογή τους µέσα από δραστηριότητες Ανθρώπινων Πόρων, όπως είναι η στρατολόγηση και η επιλογή, η εκπαίδευση και η αµοιβή. Επίσης, οι Wright & McMahan (1992) υποστηρίζουν ότι Σ ΑΠ αφορά το σχεδιασµό αναπτύξεων και δραστηριοτήτων ανθρώπινων πόρων µε σκοπό την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Σύµφωνα µε τους Wright & McMahan (1992), η Σ ΑΠ έχει κάθετη και οριζόντια διάσταση: αυτό σηµαίνει από τη µία ότι οι πρακτικές ΑΠ συνδέονται µε την οργανωσιακή στρατηγική και από την άλλη ότι οι πρακτικές αυτές πρέπει να συνδέονται στρατηγικά µεταξύ τους, ώστε να συµβάλλουν στην επίτευξη των στόχων. Έτσι, το βασικό χαρακτηριστικό της Σ ΑΠ είναι ότι αυτή υιοθετεί µια µάκρο-προοπτική, επικεντρώνεται στη ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων σε επίπεδο επιχείρησης (Truss & Gratton, 1994). Σχετικά µε τον ορισµό αυτό, οι Truss & Gratton (1994) αναφέρουν ότι οι Wright & McMahan (1992) προσαρµόζουν την αρχική έννοια της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων στη Στρατηγική ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, αποδίδοντας έτσι στη ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων την έννοια της ιοίκησης Προσωπικού. Σε αντιδιαστολή µε τον ορισµό αυτό, οι Wright & McMahan (1992) ορίζουν τη ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ως τη γνώση που βρίσκεται σε κάθε λειτουργία Ανθρώπινων Πόρων. Σύµφωνα µε τις Truss & Gratton (1994) και άλλοι µελετητές έχουν χρησιµοποιήσει παλιότερα παρόµοια επιχειρήµατα προκειµένου να διαχωρίσουν τη ΑΠ από τη ιοίκηση Προσωπικού (Beer et al., 1984). Οι ίδιες ορίζουν τη Στρατηγική ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ως τη σύνδεση της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων µε τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης, έτσι ώστε να βελτιωθεί η οργανωσιακή απόδοση και να αναπτυχθεί µια κουλτούρα που καλλιεργεί την ευελιξία και την καινοτοµία. Πάντως, αναφέρεται ότι το γεγονός ότι έχει ανακύψει το θέµα της Σ ΑΠ µπορεί να υποδεικνύει ότι υπάρχει µια ποιοτική διαφορά µεταξύ ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και Στρατηγικής ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων (Truss & Gratton, 1994). Οι Truss & Gratton (1994) θεωρούν ότι η Στρατηγική ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αποτελεί µια έννοια η οποία συνδέει τη διοίκηση και την ανάπτυξη των ανθρώπων µέσα στην οργάνωση µε την επιχείρηση και το περιβάλλον στο οποίο αυτή λειτουργεί, και περικλείει την έννοια της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων που αποτελεί µια δραστηριότητα οργάνωσης. Οι Truss & Gratton (1994) υιοθετώντας µια κανονιστική (normative) προσέγγιση υποστηρίζουν ότι τα βασικά χαρακτηριστικά της Στρατηγικής ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων είναι: Υπάρχει κάποιας µορφής σαφής δεσµός µεταξύ των πολιτικών και πρακτικών Ανθρώπινων Πόρων και των στρατηγικών στόχων της οργάνωσης και του οργανωσιακού περιβάλλοντος