Σχεδιασμός του ανθρώπινου δυναμικού ή των ανθρώπινων πόρων ; Τρέχουσες πρακτικές μελλοντικές προοπτικές

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Σχεδιασμός του ανθρώπινου δυναμικού ή των ανθρώπινων πόρων ; Τρέχουσες πρακτικές μελλοντικές προοπτικές"

Transcript

1 Σχεδιασμός του ανθρώπινου δυναμικού ή των ανθρώπινων πόρων ; Τρέχουσες πρακτικές μελλοντικές προοπτικές Ευστάθιος Δημητριάδης και Νικόλαος Θερίου Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Α.Τ.Ε.Ι Καβάλας, Άγιος Λουκάς Καβάλα Abstract Σήμερα, όλο και περισσότεροι ακαδημαϊκοί και στελέχη επιχειρήσεων τονίζουν την ανάγκη σύνδεσης της διοίκησης προσωπικού με την διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων. Δίνουν μεγάλη έμφαση στη σπουδαιότητα του ανθρώπινου παράγοντα στην προσπάθεια των επιχειρήσεων να πετύχουν τους τεθέντες μακροπρόθεσμους σκοπούς και στόχους. Η διοίκηση ανθρώπινων πόρων (Human Resource Management-HRM) πρέπει να έχει μια μακροπρόθεσμη θεώρηση: να ασχολείται με τα ζωτικά θέματα της διαμόρφωσης κατάλληλης επιχειρηματικής κουλτούρας και την ανάπτυξη βελτίωση των απαραίτητων οργανωτικών ικανοτήτων και τεχνολογικών δεξιοτήτων κάθε ξεχωριστού εργαζόμενου της επιχείρησης, συμπεριλαμβανομένων και όλων των στελεχών της. Είναι, επομένως, μια δραστηριότητα προληπτικής (proactive) κατεύθυνσης σε αντίθεση με την παλαιά άποψη της διοίκησης προσωπικού, η οποία ουσιαστικά αποτελούσε δραστηριότητα κατασταλτικού (reactive) χαρακτήρα: επικέντρωση σε βραχυπρόθεσμο σχεδιασμό, και κυρίως έλεγχο, και σε ζητήματα λειτουργικής διοίκησης, που δεν ενδιέφεραν σχεδόν καθόλου την στρατηγική κατεύθυνση των επιχειρήσεων. Το παρόν άρθρο εξετάζει κριτικά τις υπάρχουσες εφαρμοζόμενες μεθόδους σχεδιασμού του ανθρώπινου δυναμικού, στηριζόμενο στη νέα άποψη των πόρων και ικανοτήτων (Resource Based View-RBV), και προτείνει ένα νέο εννοιολογικό πλαίσιο (conceptual framework) σχεδιασμού των ανθρώπινων πόρων, το οποίο στηρίζεται περισσότερο στον απαλό σχεδιασμό (soft planning) παρά στον σκληρό (hard planning approach): Αντί να θεωρεί τον σχεδιασμό του ανθρώπινου δυναμικού μια απλή διαδικασία που οδηγεί στην πρόσληψη ή απόλυση των εργαζομένων, τον θεωρεί ως την σημαντικότερη διαδικασία ανάπτυξης βελτίωσης των ικανοτήτων και δεξιοτήτων του κυριότερου πόρου της επιχείρησης, του ανθρώπινου κεφαλαίου. Λέξεις κλειδιά: Διοίκηση ανθρώπινων πόρων, Άποψη των πόρων και ικανοτήτων, σχεδιασμός του ανθρώπινου δυναμικού.

2 1. Εισαγωγή Οι σημερινές επιχειρήσεις λειτουργούν μέσα σε ένα άκρως ανταγωνιστικό και πολύπλοκο εξωτερικό περιβάλλον. Η υιοθέτηση των συστημάτων στρατηγικής διοίκησης (strategic management) και μέτρησης της απόδοσης (performance measurement) από τις επιχειρήσεις, μπορούν να συμβάλουν σημαντικά στην αύξηση της ικανότητας αυτών να ανταγωνιστούν με επιτυχία σε εθνικό και / ή διεθνές επίπεδο, εφόσον φυσικά αναπτυχθούν και χρησιμοποιηθούν σωστά (Sink & Tuttle, 1989:1). Κανένα υποσύστημα δεν είναι τόσο σημαντικό όσο ο στρατηγικός σχεδιασμός (ή «προγραμματισμός» σύμφωνα με τον H. Mintzberg, 1994:333) στην προσπάθεια των επιχειρήσεων για συνεχή βελτίωση της συνολικής απόδοσής των. Παρ όλα αυτά, ο στρατηγικός προγραμματισμός δεν γίνεται σωστά από τις επιχειρήσεις των ΗΠΑ και της Ευρώπης. Τα περισσότερα στρατηγικά προγράμματα δεν οδηγούν σε πρακτικές εφαρμογής των στρατηγικών και ως εκ τούτου δημιουργείται ένα χάσμα μεταξύ των προσδοκιών της ανώτατης διοίκησης, που αποτυπώνονται μέσα στα στρατηγικά σχέδια, και των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων από την εφαρμογή της συγκεκριμένης στρατηγικής (Sink & Tuttle, 1989:28). Από την άλλη πλευρά, η μέτρηση της συνολικής απόδοσης, για να συμβάλλει σημαντικά στην επιτυχία μιας επιχείρησης, πρέπει να συνδέεται άμεσα με το σύστημα της στρατηγικής διοίκησης (και το στρατηγικό πρόγραμμα). Μόνο όταν η μέτρηση της απόδοσης βρίσκεται στο επίκεντρο της στρατηγικής διοίκησης μπορεί η επιχείρηση να καταβάλλει προσπάθειες για την συνεχή βελτίωσή της. Κατ αυτό τον τρόπο, η διαδικασία μέτρησης της συνολικής απόδοσης εξοπλίζει τα στελέχη της επιχείρησης με ένα τέτοιο πληροφοριακό σύστημα ανατροφοδότησης που οδηγεί στην συνεχή βελτίωσή της μέσα από την συνεχή αξιολόγηση των εφαρμοζόμενων στρατηγικών της, άρα και της συνολικής της στρατηγικής κατεύθυνσης. Η σύνδεση μεταξύ του συστήματος μέτρησης και βελτίωσης της συνολικής απόδοσης, του στρατηγικού προγράμματος, και των τεθέντων μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων, αποτελεί την σημαντικότερη πρόκληση για τα στελέχη των σημερινών επιχειρήσεων (Campi, 1993:4). Οι επιχειρήσεις, μέσα από τις διαδικασίες της στρατηγικής διοίκησης και της μέτρησης της συνολικής απόδοσης, πρέπει να καθορίζουν συγκεκριμένους σκοπούς και στόχους, κατά τέτοιο τρόπο που να δίνεται η δυνατότητα στα στελέχη να κατανοούν, όσο περισσότερο και καλύτερα μπορούν, τον τρόπο που λειτουργεί το 2

3 σύστημα της επιχείρησής τους, πού μπορούν να το βελτιώσουν, και πότε το σύστημα αυτό ελέγχεται ή είναι εκτός ελέγχου. Οι ανώτατες διοικήσεις των περισσοτέρων επιχειρήσεων σήμερα πιστεύουν ότι τα σημαντικότερα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των επιχειρήσεων τους είναι η ποιότητα, η γρήγορη τοποθέτηση νέων προϊόντων στην αγορά και η ικανοποίηση των πελατών. Αν και κανείς δεν αμφισβητεί το γεγονός ότι τα παραπάνω ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αποτελούν προϋπόθεση για την επιβίωση των επιχειρήσεων, εν τούτοις η στρατηγική αποκλειστικής επιλογής αυτών όπως συνέβη στην δεκαετία του 80, δεν αρκεί για να αναδείξει τον οραματισμό που πρέπει σήμερα να χαρακτηρίζει τα ανώτατα στελέχη των επιχειρήσεων - ηγετών. Γίνεται λοιπόν κατανοητό ότι η προσαρμογή μιας επιχείρησης στο εξωτερικό περιβάλλον, μιμούμενη διαδικασίες και επιλογές που υλοποιούν άλλες επιχειρήσεις, την μετατρέπουν σε «δρομέα» που ακολουθεί τον «ηγέτη-πρωτοπόρο» του κλάδου. Έτσι όμως η επιχείρηση-δρομέας μπορεί να βελτιωθεί, δεν πρόκειται όμως ποτέ να γίνει «διαφορετική» και να αποκτήσει πρωτοποριακά χαρακτηριστικά στην αγορά. Μ άλλα λόγια το σημαντικότερο για μια επιχείρηση, σήμερα, είναι η ικανότητά της να μπορεί ανά πάσα στιγμή να επανεξετάζει τον εαυτό της και να δημιουργεί τέτοιες κύριες στρατηγικές που θα οδηγούν στον σχηματισμό νέων «βασικών δεξιοτήτων» (core competencies) και «ιδιαιτέρων ικανοτήτων» (distinct capabilities), και ως εκ τούτου, νέων «ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων», τελείως διαφορετικών από αυτά των ανταγωνιστών, με τέτοια δυναμική καθιέρωσής των στην αγορά που θα οδηγούν σε ριζικές αλλαγές του κλάδου. Οι διοικούντες τις επιχειρήσεις θα πρέπει να αντιληφθούν ότι τα ανταγωνιστικά προβλήματα που αντιμετωπίζουν δεν απορρέουν τόσο από τον «διεθνή ανταγωνισμό», λόγω της παγκοσμιοποίησης της αγοράς, αλλά από τον «μη παραδοσιακό ή ανορθόδοξο ανταγωνισμό». Έτσι δεν ανταγωνίζεται η Ευρώπη τις ΗΠΑ και αυτή την Ιαπωνία. Το πραγματικό πρόβλημα ανταγωνισμού εντοπίζεται μεταξύ των παραδοσιακών-βραδυκίνητων επιχειρήσεων και των επιχειρήσεωνοραματιστών, μεταξύ των επιχειρήσεων που μιμούνται και αυτών που συνεχώς καινοτομούν σε διαδικασίες και προϊόντα, μεταξύ των επιχειρήσεων που προσπαθούν να διατηρήσουν την ηγετική τους θέση στον κλάδο σήμερα και εκείνων που προσπαθούν με την φαντασία τους να δημιουργήσουν προϋποθέσεις για να αναδειχθούν και μελλοντικά σε ηγέτη του κλάδου (Hamel and Prahalad, 1994). 3

4 Μελλοντικός ηγέτης ενός κλάδου θεωρείται εκείνη η επιχείρηση που αναλαμβάνει το καθήκον μετασχηματισμού όλου του κλάδου ή της αγοράς και προχωρεί σε «ριζική αναδιοργάνωση των διαδικασιών» όλου του κλάδου και όχι μόνο του εσωτερικού της. Επομένως το κυριότερο καθήκον των ανωτάτων διοικήσεων των επιχειρήσεων σήμερα είναι η προσπάθεια αναγέννησης του κλάδου τους συνολικά μέσα από τον επανακαθορισμό των στρατηγικών τους επιλογών. Στο πλαίσιο αυτό η επιχείρηση πρέπει 1. να μεταβάλει, μέσα από σημαντικές πρωτοβουλίες που θα αναλάβει, τους κανόνες και τους όρους του κλαδικού ανταγωνισμού. 2. να επεκτείνει το πεδίο δραστηριότητας του κλάδου, και / ή 3. να προκαλέσει τη δημιουργία νέων αγορών στο ήδη υπάρχοντα κλάδο ή ακόμη και να αναδείξει νέους. Η δυνατότητα, επομένως, δημιουργίας νέων αγορών και κλάδων καθώς και η αναδιάρθρωση των παλαιών αποτελεί την μοναδική προϋπόθεση επιβίωσης της επιχείρησης και την βασική συνθήκη για την παραμονή της στην θέση του ηγέτη του κλάδου (Hamel and Prahalad, 1994). Πρακτικά λοιπόν μια επιχείρηση αναδεικνύει τον ηγετικό της ρόλο στον κλάδο εάν πρώτον, μπορεί να προβλέψει τις αναμενόμενες μεταβολές του ανταγωνιστικού παιχνιδιού και μπορεί να επηρεάζει βασικές παραμέτρους αυτού προς την επιθυμητή γι αυτήν κατεύθυνση, δεύτερον, εάν αναζητά και εκμεταλλεύεται τις μελλοντικές ευκαιρίες, και τρίτο, εάν οι μελλοντικές επιδιώξεις έχουν γίνει κατανοητές και αποδεκτές από όλα τα μέλη της επιχείρησης. Προκειμένου δε να προσεγγίσει η επιχείρηση τα παραπάνω είναι απαραίτητο να αποδοθεί στην έννοια «στρατηγική» ένα διαφορετικό περιεχόμενο από αυτό που παραδοσιακά υιοθετείται. Συγκεκριμένα: δεν πρέπει να βασίζεται στη γνώση και εμπειρία του παρελθόντος,, δεν αρκεί να στοχεύει στην αριστοποίηση της στρατηγικής της θέσης (positioning) στο πλαίσιο της επικρατούσας κατάστασης στον κλάδο ή τις αγορές,. Αντίθετα η πρόκληση για κάθε επιχείρηση έγκειται στη δυνατότητα 4

5 επηρεασμού της μελλοντικής πορείας και κατεύθυνσης του κλάδου και των αγορών, απαιτείται η διαμόρφωση μιας «αρχιτεκτονικής στρατηγικής» με την βοήθεια της οποίας η επιχείρηση θα δημιουργήσει τις ικανότητες (capabilities) και δεξιότητες (competencies) που απαιτούνται για την κυριαρχία της στις μελλοντικές αγορές ή τον κλάδο, είναι αναγκαίο ο ανταγωνισμός για την ηγεσία των «βασικών δεξιοτήτων» (core competencies) των επιχειρήσεων να προηγείται του ανταγωνισμού για την ηγεσία των προϊόντων και αγορών, και επιπλέον κάθε οργανισμός να αποτελεί ένα «χαρτοφυλάκιο βασικών δεξιοτήτων» καθώς και ένα «χαρτοφυλάκιο διαφορετικών δραστηριοτήτων προϊόντων / αγορών», η κατανόηση του γεγονότος ότι ο ανταγωνισμός πια αναπτύσσεται σε επίπεδο «στρατηγικών συμμαχιών» των επιχειρήσεων και όχι μεταξύ μεμονωμένων μονάδων το ζήτημα πλέον δεν είναι η ελαχιστοποίηση του χρόνου τοποθέτησης των νέων προϊόντων σε μία συγκεκριμένη αγορά, αλλά η ελαχιστοποίηση του χρόνου αποδοχής των προϊόντων που προκύπτουν από τις νέες «βασικές δεξιότητες» (δηλαδή την τεχνογνωσία σε ορισμένες βασικές τεχνολογίες, π.χ. στα οπτικά, στις εκτυπώσεις με τεχνολογία laser, κλπ, και τις αντίστοιχες καινοτομίες σε μια σειρά πρωτότυπων ή προϊόντων οδηγών και τελικών προϊόντων που βασίζονται στους οδηγούς αυτούς) οι επιχειρήσεις πρέπει να επιδιώκουν λιγότερο την στενή σύνδεση των σκοπών με τα μέσα που διαθέτουν και περισσότερο τον καθορισμό γενικότερα διατυπωμένων σκοπών (όπως κατάληψη ηγετικής θέσης στον κλάδο και στην ικανοποίηση των πελατών κ.ά.) που θα «προκαλούν» συνεχώς όλο το έμψυχο υλικό της επιχείρησης και θα το αξιοποιούν για την υλοποίηση αυτών. Ο τρόπος με τον οποίο οι επιχειρήσεις σήμερα παίρνουν στρατηγικές αποφάσεις είναι τόσο ξεπερασμένος όσο και ο τρόπος με τον οποίο οργανώνονται εσωτερικά. Ακόμα και οι καλύτερα οργανωμένες επιχειρήσεις χρειάζονται στελέχη και εργαζόμενους που θα διερευνούν το μέλλον. Δεν αρκεί γι αυτό ούτε μόνον ο Πρόεδρος Δ.Σ., ούτε ο Διευθύνων Σύμβουλος ή Γενικός Διευθυντής, ούτε μόνον ο υπεύθυνος του στρατηγικού προγραμματισμού της επιχείρησης. Η προσπάθεια πρέπει να είναι συλλογική και να διαμορφώνεται από εργαζομένους και στελέχη. 5

6 Λόγω των εξελίξεων αυτών η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού υφίσταται τις μεγαλύτερες αλλαγές στην ιστορία της. Ενώ για χρόνια οι Διευθυντές προσωπικού ασχολούνταν με τη «διοίκηση των όρων απασχόλησης» τώρα όλο και περισσότερο πρέπει να ασχοληθούν με τη «διοίκηση των επιδόσεων» (Torrington and Hall, 1995). Η αλλαγή αυτή σηματοδοτεί αλλαγή και στη χρησιμοποιούμενη ορολογία. Συγκεκριμένα, ο όρος «Διοίκηση Προσωπικού» χρησιμοποιείται για να εκφράσει μια βραχυχρόνια προσέγγιση των θεμάτων που αφορούν το προσωπικό μιας οργάνωσης. Ο όρος «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων-Human Resource Management» σηματοδοτεί μια προσπάθεια συστηματικής και μακροχρόνια αντιμετώπισης του συνόλου του ανθρώπινου δυναμικού μιας οργάνωσης, το οποίο αντιμετωπίζεται ως «πόρος» 1 (Ξηροτύρη-Κουφίδου, 2001). Η δράση της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων ξεπερνά τα όρια του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού και μετατοπίζεται σε ένα πολυεθνικό και παγκόσμιο επίπεδο. Παράλληλα η σύνδεσή της με τα εξωτερικά και στρατηγικής φύσεως θέματα του οργανισμού οδηγεί στην σταδιακή μεταβολή των στόχων της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Ενώ οι στόχοι στη Διοίκηση Προσωπικού ήταν η προσέλκυση, η πρόσληψη και η υποκίνηση των εργαζομένων, στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, οι στόχοι εστιάζονται στην ουσία: την ανταγωνιστικότητα, την απόδοση, την επιβίωση, την δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και την εργασιακή ευελιξία. Καθώς οι στόχοι της προσέλκυσης, της πρόσληψης και της υποκίνησης παραμένουν σημαντικοί, αποτελούν, ταυτόχρονα, τα βασικά και κρίσιμα μέσα προκειμένου να γίνουν εφικτοί και να βελτιωθούν οι συστατικοί στόχοι που προαναφέραμε. Το γεγονός αυτό αποτελεί την απομάκρυνση από ένα λειτουργικό προσανατολισμό όπου το ενδιαφέρον εστιαζόταν στην ανάπτυξη «ανθρώπινων» προϊόντων και υπηρεσιών και όχι στην κατανόηση της σημασίας των ανθρώπινων πόρων για την επιχείρηση. Σε σχέση με τους εργαζόμενους, το τμήμα των ανθρωπίνων πόρων μεταβλήθηκε από ένα φιλοσοφικό προσανατολισμό συγκρούσεων και διαφοροποιήσεων σε έναν προσανατολισμό ισότητας και αρμονίας. Η διοίκηση προσωπικού συνδέεται με μεθόδους, με βραχυχρόνιους στόχους και εστιάζεται στο άτομο, ενώ οι μέθοδοι της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων είναι 1 Ο όρος «πόρος» (resource) συμπεριλαμβάνει τους όρους ικανότητες (capabilities) και δεξιότητες (competencies). Για μια μεγαλύτερη εμβάθυνση και κατανόηση των όρων αυτών δες Collis and Montgomery (1997: 28-29). 6

7 περισσότερο σφαιρικές και επικεντρώνουν τη προσοχή στην ομαδική εργασία (Schuler, 2000). Θεωρούν και μεταχειρίζονται τους εργαζόμενους όχι σαν μια δαπάνη της επιχείρησης που πρέπει να ελεγχθεί αλλά σαν μια επένδυση του ενεργητικού που πρέπει να την εμπιστευθούν και να την αναπτύξουν διαχρονικά (Wainwright, 1997: 12). Ως εκ τούτου, ο πυρήνας ενός στρατηγικού προγράμματος θα πρέπει να επικεντρώνεται στην ανάπτυξη και την προστασία των εργαζομένων κάθε οργανισμού, οι οποίοι πλέον θα πρέπει να θεωρούνται «συνεργάτες» και όχι υφιστάμενοι. (Wainwright, 1997: 13). 2. Σχεδιασμός-Προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού. Στη σημερινή εποχή της ελεύθερης οικονομίας, της τεχνολογίας και της παγκοσμιοποίησης, η ανάπτυξη και η επιβίωση των επιχειρήσεων μέσα στο έντονα ανταγωνιστικό περιβάλλον, καθιστούν επιτακτική την ανάγκη της ολοκληρωμένης διαδικασίας του προγραμματισμού για τον αριθμό εργαζόμενων και εξειδικεύσεων, για τη συμπεριφορά των εργαζόμενων και την κουλτούρα της επιχείρησης, για το σχεδιασμό της επιχείρησης και την κάλυψη των ατομικών εργασιών, για την τυπική και την άτυπη οργάνωση. Όλοι αυτοί οι παράγοντες είναι κρίσιμοι και αλληλοσχετιζόμενοι. για την επίτευξη των οραμάτων της επιχείρησης. Σίγουρα όμως διαφορετικές επιχειρήσεις δίνουν διαφορετική έμφαση σε κάθε ένα από αυτούς τους παράγοντες. Ο Hussey (1982) σε ένα βιβλίο του σχετικό με το συγκροτημένο προγραμματισμό ανέφερε ότι «οι ανθρώπινοι πόροι είναι πολύ πιο σύνθετοι για να προγραμματιστούν σε σχέση με τους οικονομικούς πόρους». Σχολίασε επίσης τις ουσιαστικές διαφορές μεταξύ των ανθρώπων, τις δυσκολίες στη μετακίνησή τους, το κόστος του overstaffing και τη σημασία του να συμπεριφέρεσαι ανθρώπους σαν να είναι άνθρωποι και όχι άψυχοι πόροι. Επιπλέον, οι άνθρωποι, έχουν τα δικά τους σετ αξιών και υποκίνησης και είναι αναγκαίο να υπολογίζονται για τη δυναμική επίτευξη των καθορισμένων προγραμμάτων. Ο Walker (1992) σχολίασε ότι «ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού γίνεται περισσότερο ευέλικτος και βραχυπρόθεσμος με καθαρούς προσανατολισμούς στα θέματα ανθρώπινων πόρων, απλή ανάλυση δεδομένων και με έμφαση στον προγραμματισμό δράσης και εφαρμογής». 7

8 Ο Urlich (1989) σημειώνει την ανάγκη, ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού, να φαίνεται σαν μέσο για ένα τέλος (πραγματοποίηση του οράματος) παρά ένα τέλος γι αυτόν το ίδιο. Ο Greer (Greer et al. 1989) υποστηρίζει ότι η διαδικασία του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι φιλική και κατανοητή και η ανάλυση η οποία θα χρησιμοποιηθεί να είναι μάλλον απλή παρά σύνθετη. Πολλοί συγγραφείς, στην ξένη κυρίως βιβλιογραφία, προκειμένου να εκφράσουν τη λειτουργία του προγραμματισμού του αναγκαίου ανθρώπινου δυναμικού σε μια επιχείρηση ή έναν οργανισμό χρησιμοποιούν όρους όπως Human Resource planning, Manpower planning, Employee Planning ή Workforce planning. Ορισμός της έννοιας έχει δοθεί από αρκετούς επιστήμονες, όμως κανείς από αυτούς δεν έχει συναντήσει παγκόσμια επιδοκιμασία. Το Υπουργείο Εργασίας (Department of Employment), της Μεγάλης Βρετανίας, καθόρισε τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού (Manpower planning) ως «Μία στρατηγική για την απόκτηση, χρησιμοποίηση, βελτίωση και συγκράτηση σε μία επιχείρηση των ανθρώπινων πόρων της». Όπως σχολιάζει ο Bramham (Bramham, 1977) ο ορισμός αυτός βγάζει έξω πολλές από τις ιδιότητες τις οποίες λαμβάνει υπόψη του ένας καλός προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού. Η στρατηγική υποδηλώνει μία αλλαγή στη διοίκηση των ανθρώπινων πόρων από τη συνηθισμένη προσέγγιση η οποία είναι πιθανώς πολύ συνηθισμένη. Αυτό δημιουργεί την προσδοκία του καθορισμού στόχων με την προϋπόθεση να αντιμετωπισθούν επιτυχώς. Επίσης οι όροι απόκτηση, εκμετάλλευση, βελτίωση και διατήρηση δείχνουν το εύρος του σκοπού του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού. Ο ορισμός τον οποίο προτείνει ο Bramham και θεωρεί ότι εμπεριέχει νέες ιδέες είναι ο ακόλουθος: «Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού είναι η στρατηγική της απόκτησης, χρησιμοποίησης, συγκράτησης και ανάπτυξης ανθρώπων με σαφή διατύπωση και εκπλήρωση ηχηρών πολιτικών ανθρώπινου δυναμικού, επιδοκιμαζόμενων από τους εργαζόμενους και τις ενώσεις τους». Οι Barthlomew και Forbes (1977) δίνουν το δικό τους ορισμό ως εξής: «Ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού καθορίζεται σαν μια προσπάθεια εναρμόνισης της προσφοράς ανθρώπινου δυναμικού με τις εργασίες οι οποίες είναι διαθέσιμες γι αυτούς» 8

9 Κατά τον Bowley (1977), προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού είναι «η στρατηγική εναρμόνισης μελλοντικών αριθμών ανθρώπινου δυναμικού και εξειδικεύσεων με τις δραστηριότητες της επιχείρησης». Κατά τους Bennison και Casson μπορούμε να δούμε τον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού σαν «μία σκορπισμένη συνάθροιση ιδεών, εργαλείων και τεχνικών τις οποίες μπορούμε να εφαρμόσουμε ως αναγκαίες για τις ξεχωριστές απαιτήσεις των οργανισμών που αντανακλούν στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά τους» (Bennison and Casson, 1984: 298). Ο Torringhton (1989) θεωρεί ότι ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού παραδοσιακά σχετιζόταν με τον αριθμό των εργαζομένων και το επίπεδο και τον τύπο των ειδικοτήτων-εξειδικεύσεων στην επιχείρηση. Το τυπικό αυτό μοντέλο του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού φαίνεται παραστατικά στο επόμενο σχήμα. Περιβάλλον Οργανωσιακοί Ανάλυση της Αποτίμηση στόχοι και εσωτερικής εξωτερικής στρατηγικές προσφοράς προσφοράς ανθρώπινου δυναμικού ανθρώπινου δυναμικού Σχεδιασμός Σχεδιασμός ζήτησης Εναρμόνιση προσφοράς ανθρώπινου δυναμικού ανθρώπινου δυναμικού Σχεδιασμός Ανθρώπινου δυναμικού Πηγή: Torringhton (1989) Στο μοντέλο αυτό η έμφαση δίνονταν στην εξισορρόπηση της προγραμματισμένης ζήτησης και της προσφοράς εργασίας, με σκοπό να έχουν τον σωστό αριθμό των κατάλληλων εργαζόμενων στην κατάλληλη θέση τον σωστό χρόνο. Ένα μοντέλο περισσότερο εξελιγμένο είναι αυτό το οποίο παρουσιάζεται από τον Torringhton στο επόμενο σχήμα και στο οποίο πέρα από τα στοιχεία του 9

10 παραδοσιακού προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού εμπεριέχει την κουλτούρα της επιχείρησης, το σύστημα και τη συμπεριφορά των εργαζόμενων. Στο μοντέλο αυτό προσδιορίζουμε «που βρισκόμαστε σήμερα, που θέλουμε να φτάσουμε με βάση το στρατηγικό μας όραμα και τι χρειάζεται για να κάνουμε τη μετάβαση». Περιβαλλοντικές επιδράσεις Where are Translate visionwhere do we you want to be? Design and use plans to achieve Πηγή: Torringhton (1989: ) Η εμπλοκή της Στατιστικής στον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού (manpower planning) ξεκινά από τα αρχαία χρόνια, με βασικό πεδίο εφαρμογής τον προγραμματισμό των μεγάλων στρατιωτικών και κατασκευαστικών έργων. Εντούτοις η πρώτη συστηματική προσέγγιση του manpower planning, με χρήση τεχνικών μοντελοποίησης, εμφανίστηκε από τον Seal (1945), τον Vajda( ) και άλλους στη διάρκεια του Β παγκοσμίου πολέμου. Το ουσιαστικό όμως ενδιαφέρον για τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού εκδηλώθηκε τα τελευταία 50 χρόνια, εκφράζοντας τις αλλαγές στο γενικό πλαίσιο της διοίκησης των επιχειρήσεων. Oι βασικές αιτίες οι οποίες οδήγησαν τις επιχειρήσεις στον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού ήταν οι ιδιαίτερες συνθήκες που επικρατούσαν τις δεκαετίες του 50 και του 60. Οι βασικότερες από αυτές ήταν: Ο χαμηλός δείκτης ανεργίας, δηλαδή η μικρή προσφορά εργασίας Ο υψηλός ρυθμός συνεχούς οικονομικής ανάπτυξης Η επέκταση της πανεπιστημιακής εκπαίδευσης και επιμόρφωσης 10

11 Η εξέλιξη του εργαζόμενου πληθυσμού Η δομή των επιχειρήσεων με τον υψηλό και σταθερό συγκεντρωτισμό και Η στρατολόγηση και διατήρηση των εργαζόμενων. Ακόμη και τότε όμως η δυναμική αυτής της νέας προσέγγισης δεν μπορούσε να είναι πλήρως εκμεταλλεύσιμη κάτω από τις περιορισμένες υπολογιστικές δυνατότητες της εποχής οι οποίες γίνανε ευρύτερα διαθέσιμες στη δεκαετία του 60. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι τίποτα δεν μπορεί να επιτευχθεί χωρίς τη χρήση υπολογιστών. Πράγματι αρκετές πρωτοποριακές μελέτες όπως αυτή των Lane και Andrew (1955) δεν εξαρτώνται από μεγάλης κλίμακας υπολογισμούς για την επιτυχία τους και μπορούν να χρησιμοποιηθούν με αρκετή ευκολία. Εντούτοις η ταχύτητα και η ασφάλεια με την οποία μεγάλου μεγέθους επιλογές μπορούν να διερευνηθούν χρησιμοποιώντας μοντέλα βασισμένα στους υπολογιστές κάνει δυνατή τη συγχώνευση της στατιστικής σε διοικητικές πρακτικές του τύπου «day to day». Συγχρόνως, με την είσοδο των υπολογιστούν, εκλείπει και ένα από τα βασικά εμπόδια με το οποίο ταλαιπωρήθηκαν πολλές από τις πρώτες προσπάθειες του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού και το οποίο ονομάζεται «έλλειψη προθυμίας διάθεσης δεδομένων». Η απώλεια προσώπων είναι ρόλος κλειδί σε κάθε σύστημα ανθρώπινου δυναμικού (Α.Δ.) και γι αυτό δεν είναι περίεργο το γιατί πολλές από τις πρώτες στατιστικές εργασίες είχαν κατεύθυνση αυτό το θέμα. Οι πρωτοποριακές μελέτες των Rice και συνεργατών (1950), Silcok (1954), Lane και Andrew (1955) είναι ακόμη αξιοσημείωτες καθώς αποτελούν την απαρχή πολλών πρόσφατων πρακτικών. Οι Bartholomew και Andres ( ) ακολουθώντας τις πρώτες εργασίες και κινούμενοι προσεκτικά δημιούργησαν μεταβατικά μοντέλα για συστήματα αποθεμάτων ροών (stocks- flows). Προγενέστερες εργασίες υπήρξαν προάγγελοι πολλών από αυτά που ακολούθησαν οι Young and Almond (1961) και Gani ( 1963). Αρχικά η έμφαση δόθηκε στην πρόβλεψη των ροών και αποθεμάτων, συχνά κάτω από την υπόθεση της σταθερότητας των ροών, και χρησιμοποιώντας τη θεωρία των σειρών Markov. Το επόμενο βασικό μέρος του μοντέλου ήταν ο σχεδιασμός για συστήματα στα οποία τα μεγάλα μεγέθη ήταν σταθερά και για αυτά η ανανέωση της θεωρίας απαιτούσε μαθηματική θεμελίωση. Η εφαρμογή της ανανεωμένης θεωρίας για τη μελέτη του συστήματος του Α.Δ. ξεκίνησε από τον Bartholomew (1963) και εξελίχθηκε σε κάποιο βάθος στην πρώτη έκδοση (1967) του Bartholomew (1973). Μέχρι τότε η έμφαση ήταν δοσμένη στην κατασκευή του αλγορίθμου για τον υπολογισμό 11

12 προβλεπτικών ροών σε διακεκριμένο χρόνο όπως στο μοντέλο των Δημοσίων Υπηρεσιών του Kent, που περιγράφηκε από τον Hopes (1973) και τον Smith (1976). Έχουν γίνει προσπάθειες ολοκλήρωσης, από τους Bartholomew και Forbes (1979), αυτών των δύο μοντέλων σε μία μοναδική και σχετικά απλή συμπεριφορά στην οποία η ομοιότητα με το μοντέλο Markov είναι εμφανής. Στη διάρκεια της ίδιας δεκαετίας ο Morgan και άλλοι ανέπτυξαν τεχνικές για να μελετήσουν προοπτικές καριέρας σε διαβαθμισμένα συστήματα π.χ Morgan (1971) και Morgan και συνεργάτες (1974). Οι τεχνικές αυτές βασίζονται στη θεωρία των πιθανοτήτων και στη θεωρία των σειρών Markov. Πολλές από τις εργασίες στα πρότυπα καριέρας βασίστηκαν στην υπόθεση της μονιμότητας. Εάν κάποιος επιθυμεί να καθορίσει την επιθυμητή μακροπρόθεσμη πολιτική ανθρώπινου δυναμικού (longterm manpower policies) είναι λογικό να επικεντρωθεί στην σταθερότητα συμπεριφοράς του συστήματος. Αυτή η προσέγγιση είναι ένα παλαιό δεδομένο με προέλευση τη δημογραφία και την ασφαλιστική επιστήμη. Οι Bartholomew και Forbes (1979) προτείνουν να θεωρηθεί ότι αυτό είναι μια ανάλυση της οριακής κατάστασης προσεγγιζόμενη συγχρόνως και από το μοντέλο Markov και το ανανεωμένο μοντέλο. Η θεωρία της μονιμότητας είναι στενά συνδεδεμένη με αυτήν του ελέγχου και της αριστοποίησης η οποία είναι μία από τις βασικές περιοχές έρευνας. Η πλευρά της ζήτησης στην πρόβλεψη ανθρώπινου δυναμικού μας οδηγεί σε σχετικά διαφορετικές προσεγγίσεις που σχετίζονται περισσότερο με δουλειές παρά με ανθρώπους. Ο Grinold (1976) πρότεινε πολιτικές άριστης προσέγγισης για το προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού στο Naval Αviation System. Η ζήτηση για εργατικό δυναμικό καθοριζόμενη από διαφορετικές καταστάσεις περιόδων ηρεμίας ή αντιπαράθεσης, παρουσιάστηκε με σειρές Markov. Ο Buffa (1976) περιέγραψε ένα σύστημα προγραμματισμού, με τη χρήση υπολογιστή, για τον προγραμματισμό χειριστών σε μία εταιρεία τηλεφωνική. Το σύστημα αυτό χρησιμοποίησε μοντέλα προβλέψεων και ουρών για να κάνει εβδομαδιαίες προβλέψεις φόρτου εργασίας. O Charnes (1978) ασχολήθηκε με το πρόβλημα της κατανομής του προσωπικού σε θέσεις με σκοπό τη μεγιστοποίηση της αρμονίας μεταξύ εμπλεκόμενων προσώπων καθώς και προσώπων -θέσεων. Ο ίδιος, το 1978, ενέταξε στο μοντέλο του και τη διαδικασία Markov σε ένα πρόγραμμα για το αμερικανικό πολεμικό ναυτικό (U.S Navy Office of Civilian Manpower Management). 12

13 Ο Gregory (1983) παρουσίασε ένα μοντέλο Α.Δ. βασισμένο στην ιδέα της εξέλιξης της καριέρας και της ανάθεσης εργασίας σύμφωνα με την κτηθείσα εξειδίκευση. Ακολούθησε την ίδια γραμμή με τον Thomson (1979) ο οποίος εισήγαγε ένα μεταβατικό μοντέλο γραμμικού προγραμματισμού χρήσιμο για τη μελέτη του σχεδιασμού του συστήματος Α.Δ. Η εργασία του ήταν αξιοσημείωτη για την εφαρμογή του γραμμικού προγραμματισμού στο πρόβλημα σχεδιασμού του Α.Δ. Ο Golver et al. (1979), εισήγαγε ένα μοντέλο με το οποίο οι εργασίες χαρακτηρίζονται ατομικά, βασισμένες στα κόστη που έχουν σχέση με κάθε άτομο που κάνει κάποια συγκεκριμένη εργασία. Μολονότι αυτά τα μοντέλα είναι χρήσιμα για το σχεδιασμό του Α.Δ. αυτά είναι περισσότερο σχετικά με την ταύτιση των εξειδικεύσεων των εργαζόμενων με συγκεκριμένες εργασίες. Μία άλλη κατεύθυνση της έρευνας για το ανθρώπινο δυναμικό πρέπει να εστιαστεί στη μετάβαση μεταξύ των διαφόρων φάσεων της καριέρας των εργαζόμενων. Τυπικά η διαδικασία Markov χρησιμοποιήθηκε σαν ένα αξιοσημείωτο θεωρητικό μοντέλο. Οι Vanema and Wessels (1988) περιγράφουν ένα μοντέλο το οποίο ακολουθεί αυτή την προσέγγιση και μπορεί ίσως να χρησιμοποιηθεί για προαγωγές, απολύσεις και προσλήψεις. Ο Verbeek (1991) παρουσίασε ένα μοντέλο για στρατηγικό προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού αναφερόμενο σε πιλότους αεροπλάνων. Ο μακροχρόνιος σχεδιασμός στόλου, η αρχαιότητα των πιλότων, η πλειοδοσία των πιλότων για προαγωγή ενσωματώνονται σε ένα μοντέλο για προσλήψεις, εκπαίδευση και προαγωγές των πιλότων. Σε αντίθεση με το μοντέλο Markov αυτό το μοντέλο χρησιμοποιεί έναν αριθμό αισιόδοξων μοντέλων για να πραγματοποιήσει διάφορες εργασίες οι οποίες είναι χρήσιμες στη λήψη αποφάσεων. Το σύστημα αυτό επιτρέπει παρουσίαση, χειρισμό, αξιολόγηση και γενίκευση του manpower σχεδιασμού. Ο Gerchak et. al. (1990) παρουσίασε αιτιοκρατικά, discrete-time and continuous μοντέλα λαμβάνοντας υπόψη του το αποτέλεσμα της μόρφωσης και το ποσοστό των αποχωρήσεων στις επιχειρήσεις παραγωγής. Πολλοί ερευνητές εργάστηκαν σε βραχυπρόθεσμα προβλήματα προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού. Το πλήρωμα αεροσκαφών είναι ένα πρώτο παράδειγμα τέτοιας έρευνας. Ο Rayan (1992) παρουσίασε μια αποτελεσματική στρατηγική για να λύσει το πρόβλημα. Οι Gopalakrishman et al. (1993) αναφέρονται σε ένα σύστημα το οποίο ανέπτυξαν για να υποστηρίξουν τον προγραμματισμό σε εργαζόμενους μερικής απασχόλησης σε εφημερίδες. 13

14 Παραδοσιακά τα ολοκληρωμένα προγράμματα προγραμματισμού ήταν περισσότερο εφαρμόσιμα στις βιομηχανικές επιχειρήσεις παρά στις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Ο Khumawala et al. (1986) όρισε ως ολοκληρωμένο προγραμματισμό υπηρεσιών «τη λειτουργία του καθορισμού του γενικού επιπέδου των παραγόμενων υπηρεσιών και του προσδιορισμού των υπηρεσιών και των πόρων που απαιτούνται για την υποστήριξη των επιχειρησιακών σχεδίων και των σχεδίων μάρκετινγκ με τέτοιο τρόπο που να είναι συμβατή με τους στόχους της επιχείρησης». Ο ολοκληρωμένος προγραμματισμός υπηρεσιών είναι ένα γενικό πλάνο για το πώς μία επιχείρηση αναμένει να αντεπεξέλθει στην προβλεπόμενη ζήτηση. Ο γραμμικός προγραμματισμός μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να λύσει τέτοια προβλήματα προγραμματισμού. Ένα παράδειγμα είναι η πρόταση των Chase and Aquilano (1992). Ένα άλλο προσδιοριστικό μοντέλο προγραμματισμού παρουσιάστηκε από τον Dijkstra et. al (1991, 1994), ο οποίος ανέπτυξε ένα μοντέλο για το τμήμα συντήρησης αεροσκαφών της αεροπορικής εταιρίας K.L.M της Ολλανδίας. Ο Faibt et. al. (1991) γεφύρωσε τη διαφορά μεταξύ ολοκληρωμένων συστημάτων προγραμματισμού και μοντέλων σχεδιασμού εργασίας χρησιμοποιώντας μία πολυεπίπεδη προσέγγιση στην οποία στο πρώτο βήμα ετοιμάζεται ένα ολοκληρωμένο σχέδιο των ικανοτήτων του προσωπικού. Αυτό το σχέδιο επεξεργάζεται πρώτα ένα εβδομαδιαίο πλάνο εργασίας για κάθε εργαζόμενο για μία εβδομάδα και στη συνέχεια ένα ημερήσιο πλάνο εργασίας για κάθε εργαζόμενο. Το μοντέλο αυτό εστιάζεται στην εναρμόνιση της ζήτησης, στις διαφορετικές ώρες εργασίας και τις υπερωρίες, με τον αριθμό των πλήρως και μερικώς απασχολούμενων εργαζόμενων. Ορισμένοι ερευνητές για να προσδιορίσουν τη ζήτηση στον τομέα της παροχής υπηρεσιών δημιούργησαν στοχαστικά μοντέλα. Η στοχαστική προσέγγιση του θέματος παρουσιάστηκε από τον El Agizy (1971). Ο El Agizy πρότεινε ένα σύστημα για προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού από την πλευρά της αβεβαιότητας των αναγκών. Το σύστημα που πρότεινε αποτελείται από δύο μέρη. Το πρώτο είναι μία στατιστική διαδικασία για να εκτιμήσει την κατανομή του φόρτου εργασίας ανά εξειδίκευση και χρονική περίοδο και το δεύτερο ένα πολυεπίπεδο στοχαστικό μοντέλο για να καθορίσει ένα άριστο πλάνο εργατικού δυναμικού με την παράλληλη ελαχιστοποίηση του κόστους. Τα απαιτούμενα δεδομένα του μοντέλου του El Agizy ήταν μελλοντικά χαρακτηριστικά φόρτου εργασίας και οι στατιστικές κατανομές 14

15 τους. Τα εξαγόμενα αποτελέσματα ήταν επίπεδα πλήρους απασχόλησης εργαζόμενων και τα σχετισμένα προγράμματα εκπαίδευσης και απολύσεων, εποχιακά επίπεδα εργασίας, σχέδια υπεροριών και υπεργολαβικές εργασίες. Στοχαστικά μοντέλα προσέγγισης του θέματος πρότειναν και οι Wild και Schneeweib (1993) οι οποίοι παρουσίασαν μια ιεραρχική προσέγγιση της ικανότητας του προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού. Η προσέγγισή τους αναγνωρίζεται σαν στοχαστική με τη χρήση πιθανοτήτων για σενάρια φόρτου εργασίας και μακροχρόνιας απουσίας. Η έρευνα για την επίλυση ολοκληρώνεται σε τρία επίπεδα: 1. Στο πρώτο επίπεδο οι ερευνητές απαριθμούν τα μεγέθη της εργατικής δύναμης, τα ποσοστά των μετακινούμενων εργαζόμενων και τις πιθανές αλλαγές στην εργασία. 2. Για κάθε μέρος του πρώτου επιπέδου, το δεύτερο επίπεδο χρησιμοποιεί δυναμικά προγράμματα για να καθορίσει ώρες εργασίας για το προσωπικό για κάθε τομέα και κάθε μήνα. Το δεύτερο επίπεδο παίρνει υπόψη του το μέγεθος του μήνα στον οποίο εφαρμόζεται ο δυναμικός προγραμματισμός. 3. Το τρίτο επίπεδο εστιάζεται σε κάθε φάση του δυναμικού προγραμματισμού του δεύτερου επιπέδου. Δοθείσης της κατανομής των ωρών εργασίας για κάθε τομέα, το κόστος για κάθε φάση στο δεύτερο επίπεδο υπολογίστηκε εξομοιώνοντας κάθε μέρα του μήνα. Για την εξομοίωση της κάθε ημέρας το πρόβλημα είναι ο καθορισμός του ποσού των υπεροριών, των μετακινούμενων εργαζόμενων, των αναγκαίων εποχικά εργαζόμενων κ.λπ. Η αριστοποίηση αυτών των παραμέτρων πετυχαίνεται από μη γραμμικό προγραμματισμό. Γενικά το μοντέλο αυτό είναι πολύ σύνθετο στοχαστικό μοντέλο το οποίο θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για να προκύψουν άριστες απαντήσεις, αλλά πρακτικά μπορεί να χρησιμοποιηθεί μόνο για πολύ οριακές περιπτώσεις λόγω της ανάμειξης πολλών υπολογισμών. Οι Gaimon and Thompson (1994) πρότειναν ένα αιτιοκρατικό-longitudinal μοντέλο προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού το οποίο προσφέρει άριστη εκτίμηση για προσλήψεις, προαγωγές, διαχωρισμούς και αποχωρήσεις σαν συνάρτηση του χρόνου, της ηλικίας και του βαθμού των εργαζόμενων στην επιχείρηση. Επιστήμονες όπως ο Charnes, ο Cooper και ο Niehous (1972) χρησιμοποίησαν το γραμμικό προγραμματισμό και τον προγραμματισμό στόχων. Επίσης άλλη μέθοδος είναι η χρήση μοντέλων εξομοιώσεις. Στα μοντέλα αυτά η συμπεριφορά κάθε μέλους του συστήματος εξομοιώνεται στο κομπιούτερ χρησιμοποιώντας τυχαίους αριθμούς για να καθοριστούν τα ενδεχόμενα τα οποία 15

16 εμφανίζονται. Τα μοντέλα αυτά είναι ιδιαιτέρως χρήσιμα όταν μελετάμε μικρά συστήματα στα οποία τυχαίες κυμάνσεις είναι πιθανώς να είναι περισσότερο σοβαρές. Αυτά έχουν το σημαντικό πλεονέκτημα ότι είναι περισσότερο εύκολο να ενσωματώσουν ρεαλιστικά δεδομένα τα οποία είναι αναπόφευκτο να παραληφθούν με μαθηματικά μοντέλα. Το μεγάλο τους μειονέκτημα βρίσκεται στον χρόνο και στο χώρο ο οποίος απαιτείται για μεσαία και μεγάλα συστήματα και στη δυσκολία της βελτίωσης του βαθμού της γνώσης στη δυναμική βάση ενός συνθέτου προβλήματος το οποίο θα μπορούσε να χειριστεί ένα απλό μαθηματικό μοντέλο. Ένα από τα πρώτα παραδείγματα μοντέλου εξομοίωσης δημοσιεύτηκε από τον Price (1971) ενώ ένα περισσότερο πρόσφατο είναι αυτό που περιγράφεται από τους Blom and Knights (1976). Επίσης ένα μέρος από το μοντέλο της Civil Service s δίνεται από τον Wishart στο βιβλίο του Smith (1976). Τα τελευταία χρόνια πάντως η ανεπάρκεια στη βιβλιογραφία έχει διορθωθεί με την κυκλοφορία αρκετών βιβλίων. Ενδεικτικά μερικά από αυτά είναι του Bartholomew (1977a) and (1977d), Grinold and Marshall (1977). 3. Το προτεινόμενο εννοιολογικό πλαίσιο Σήμερα, η πλειοψηφία των ακαδημαϊκών και των στελεχών οργανισμών (ιδιωτικού και δημοσίου συμφέροντος) έχουν αντιληφθεί ότι ο μόνος αποτελεσματικός τρόπος δημιουργίας και εφαρμογής μιας αναπτυξιακής στρατηγικής είναι μέσω των εργαζομένων; αυτό που πραγματικά οδηγεί στην επιτυχία των στρατηγικών αποφάσεων είναι ο τρόπος με τον οποίο η ανώτατη διοίκηση παρακινεί και επιμορφώνει το προσωπικό της σχετικά με την συμμετοχή τους στη διαμόρφωση και εφαρμογή των στρατηγικών επιχειρηματικών προγραμμάτων. Για την διοίκηση ανθρωπίνων πόρων, και συγκεκριμένα για τον προγραμματισμό των πόρων αυτών, τα παραπάνω μπορεί να σημαίνουν τα εξής: Στον κάθε οργανισμό θα πρέπει να υπάρχει μια συνεχή προσπάθεια δημιουργίας και ευθυγράμμισης των διαφόρων συστημάτων (ή διαδικασιών) «επιρροής», τα οποία διαμορφώνουν τις αναγκαίες συμπεριφορές, ικανότητες, και δεξιότητες του προσωπικού, με την ικανότητα του οργανισμού να εφαρμόζει τις αποφασισμένες στρατηγικές με επιτυχία. Η ευθυγράμμιση αυτή οδηγεί στην αλλαγή συμπεριφοράς, τόσο σε προσωπικό επίπεδο κάθε εργαζόμενου όσο και στο σύνολο του οργανισμού, 16

17 και αποτελεί το σημαντικότερο ίσως κλειδί της επιτυχίας κάθε στρατηγικής (βλέπε Σχήμα 1: Το προτεινόμενο εννοιολογικό πλαίσιο μοντέλο, στο Παράρτημα Ι ). Η συλλογική διοίκηση με την συμμετοχή όλων των εργαζομένων διαμορφώνει την ανταγωνιστική στρατηγική ενός οργανισμού βασιζόμενη στο όραμά του. Ένα σωστά διατυπωμένο όραμα πρέπει να περιέχει δύο εξίσου σημαντικά συστατικά, μία θεμελιώδη ιδεολογία (core ideology) της επιχείρησης και ένα ευρέως αποδεκτό όνειρο ή μία αποστολή (mission) για την μελλοντική της στρατηγική πορεία, που θα κατανοούν πλήρως, και θα μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης αυτής. Η «θεμελιώδης ιδεολογία» προσδιορίζει τον μόνιμο και διαρκή χαρακτήρα της επιχείρησης, μια ταυτότητα συνέπειας και συνέχειας, που ξεπερνά τα προϊόντα και τις αγορές, τους κύκλους ζωής αυτών, τα τεχνολογικά της επιτεύγματα και τους ηγέτες και το στυλ διοίκησης αυτών. Η αποστολή ή στρατηγική διάθεση της επιχείρησης είναι μια δήλωση σχετικά με την μελλοντική εξελικτική της πορεία, που απευθύνεται κύρια στο προσωπικό της επιχείρησης, αποτελεί τον συνδετικό κρίκο όλων των προσπαθειών και ενεργειών και ενεργεί σαν καταλύτης ομαδικού πνεύματος και προσφοράς εργασίας για την επίτευξη αυτής (της αποστολής). Είναι ένας στόχος, που αφορά την πορεία της επιχείρησης για τα επόμενα 10 έως 30 χρόνια, ξεκάθαρος, έτσι ώστε να μην χρειάζονται παραπέρα εξηγήσεις, και κατανοητός από όλο το προσωπικό. Η επιτυχής μετατροπή της αποστολής μιας επιχείρησης σε πρακτικά στάδια σταδιακής εφαρμογής της, πρέπει να έχει ως προϋπόθεση την κατανόηση, από όλο το προσωπικό της επιχείρησης, του τρόπου με τον οποίο η συνεισφορά του καθενός είναι απαραίτητη και συμβάλλει στην επίτευξη της συγκεκριμένης αποστολής. Ο κάθε εργαζόμενος πρέπει να κατανοήσει πλήρως τους τρόπους σύνδεσης της συγκεκριμένης εργασίας του μέσα στην επιχείρηση με την επίτευξη της αποστολής της επιχείρησης. Με άλλα λόγια η αποστολή θα πρέπει να εξατομικευτεί για κάθε ένα εργαζόμενο χωριστά. Το πρώτο βήμα σ αυτή την προσπάθεια εξατομίκευσης είναι ο καθορισμός ξεκάθαρων σταδίων ή προκλήσεων, ικανών να επικεντρώσουν την προσοχή κάθε εργαζόμενου στο κτίσιμο των απαραίτητων ικανοτήτων (γι αυτούς και για την επιχείρηση) που θα οδηγήσουν στην επιτυχή επίτευξη του σταδίου αυτού, άρα και στην μερική επιτυχία της κύριας αποστολής της επιχείρησης. Ένα σημαντικό καθήκον της ανώτατης διοίκησης κάθε επιχείρησης είναι η προσπάθειά τους στο να επικεντρώνουν συνεχώς όλο το προσωπικό τους στην 17

18 επιτυχή ολοκλήρωση κάθε σταδίου: το πρώτο στάδιο μπορεί να αφορά την ποιότητα των προϊόντων, το δεύτερο στην μείωση του χρόνου παραγωγής, το τρίτο στην είσοδο των προϊόντων τους σε παγκόσμια κλίμακα, το τέταρτο την εξειδίκευσή τους σε μια νέα τεχνολογία, κ.ο.κ. Η δημιουργία ενός τέτοιου καταλόγου, με την αναλυτική περιγραφή κάθε σταδίου που οδηγεί την επιχείρηση στην επίτευξη της αποστολής της τα επόμενα έτη, δείχνει σε όλο το προσωπικό μια απολύτως ξεκάθαρη εικόνα των μελλοντικών ικανοτήτων που πρέπει να αναπτύξουν και τον χρόνο που έχουν στην διάθεσή τους. Ο σχεδιασμός και προγραμματισμός θεωρούνται διαδικασίες που αποτελούν μόνο την αρχή χωρίς να οδηγούν αυτόματα σε κάποια αποτελέσματα. Η επιτυχής εφαρμογή της στρατηγικής που οδηγεί σε κάποια θετικά αποτελέσματα αποτελεί την τελική επιθυμητή κατάληξη. Οι εργαζόμενοι αποτελούν το σημαντικότερο, αν όχι τον μοναδικό, παράγοντα που μπορεί να οδηγήσει ένα οργανισμό στην επιθυμητή αυτή κατάληξη, και αυτό διότι είναι αυτοί που επιλέγουν να αλλάξουν ή να μην αλλάξουν αυτό που κάνουν, δηλαδή την συμπεριφορά τους κατά την διαδικασία εφαρμογής μιας συγκεκριμένης στρατηγικής (Galpin, 1998). Η διοίκηση και τα στελέχη ενός οργανισμού δεν μπορούν άμεσα να ελέγξουν, παρά μόνο να επηρεάσουν, τις δραστηριότητες του προσωπικού κατά την διαδικασία εφαρμογής μιας στρατηγικής. Μπορούν, όμως, να έχουν τον άμεσο έλεγχο διαμόρφωσης των στρατηγικών και των σχεδίων δράσης, καθώς επίσης και όλων εκείνων των οργανωτικών συστημάτων που επηρεάζουν την συμπεριφορά του προσωπικού (στήλη 2 του σχήματος 1). Και τα δώδεκα προτεινόμενα συστήματα «επιρροής» θα πρέπει να σχεδιαστούν και να διοικηθούν από τα στελέχη κατά τέτοιο τρόπο ώστε να οδηγούν τον οργανισμό στην δημιουργία όλων των αναγκαίων συμπεριφορών και ικανοτήτων-δεξιοτήτων του προσωπικού που να μπορούν να υποστηρίξουν την αποτελεσματική εφαρμογή κάθε στρατηγικής. Στη συνέχεια θα πρέπει, όπως αναφέραμε παραπάνω, τα στελέχη σε συνεργασία με το προσωπικό, να διαγνώσουν τις ανάγκες κάθε σταδίου (ή πρόκλησης) της αποστολής σε ικανότητες και δεξιότητες του προσωπικού, και τους τρόπους με τους οποίους τα συστήματα «επιρροής» θα δημιουργήσουν και θα υποστηρίξουν αυτές τις ικανότητες και δεξιότητες. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η εφαρμογή της στρατηγικής αποτελεί μια πολύπλοκη διαδικασία. Αυτό οφείλεται κυρίως σε δύο λόγους: 18

19 Πρώτον, διότι τα δώδεκα συστήματα «επιρροής» που προτείνουμε αλληλεπιδρούν το ένα στο άλλο (interactive), και, συγχρόνως, το καθένα ξεχωριστά επιδρά από μόνο του στην διαδικασία εφαρμογής (systemic). Η αλλαγή επομένως ενός συστήματος «επιρροής» έχει άμεσο αντίκτυπο και στα υπόλοιπα (τουλάχιστον σε ένα από αυτά). Δεύτερον, διότι η πλειοψηφία, αν όχι το σύνολο, των συστημάτων αυτών υπάρχει σε κάθε οργανισμό. Άρα, λόγω της πολυπλοκότητας της διαδικασίας εφαρμογής της στρατηγικής, η διαδικασία αυτή θα πρέπει να σχεδιάζεται πολύ προσεκτικά και να μην αφήνεται στην τύχη. Ο σχεδιασμός της πρέπει να βασίζεται στην υιοθέτηση της μεθόδου «διοίκησης έργου» (project management approach) για κάθε ένα ξεχωριστό στάδιο (ή πρόκληση) της αποστολής του οργανισμού. Κατ αυτό τον τρόπο οι οργανισμοί έχουν την δυνατότητα ελέγχου της προτεραιότητας και των δαπανών που απαιτούνται για τις διάφορες επενδύσεις, καθώς επίσης και την δυνατότητα αξιολόγησης της κάθε στρατηγικής επένδυσης μέσα από την σύγκριση των πραγματοποιούμενων αποτελεσμάτων με τους τεθέντες στόχους. Πολλές έρευνες, σε επίπεδο κλάδου, αποδεικνύουν τις θετικές επιπτώσεις που έχει στα αποτελέσματα των οργανισμών η ευθυγράμμιση των συστημάτων «επιρροής» με τις εφαρμοζόμενες στρατηγικές (MacDuffie, 1995; Womack et al., 1990; Berg et al., 1995; Arthur, 1995). Παρόμοιες διακλαδικές μελέτες οδηγούν σε παραπλήσια συμπεράσματα (Huselid, 1995; Ichniowski, 1995). 19

20 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι Σχήμα 1: Το προτεινόμενο εννοιολογικό πλαίσιο Διαμόρφωση/ συγκεκριμενοποίηση Της ανταγωνιστικής στρατηγικής σύμφωνα με το όραμα και την αποστολή του οργανισμού, σχετικά με: Νέες αγορές /καταναλωτές Νέα προϊόντα Νέες τεχνολογίες Αλλαγές-βελτιώσεις διαδικασιών 1+2+5: Υπό τον άμεσο έλεγχο της διοίκησης του οργανισμού 3+4: Η διοίκηση δεν έχει τον άμεσο έλεγχο, μόνο τη δυνατότητα επιρροής. Ευθυγράμμιση των διαφόρων οργανωτικών συστημάτων «επιρροής». Τα συστήματα αυτά επιδρούν το ένα στο άλλο και επηρεάζουν τον κάθε εργαζόμενο χωριστά, καθώς και τον οργανισμό στο σύνολό του. Καθορισμού σκοπών, στόχων και δεικτών μέτρησης αυτών Αμοιβών και αναγνώρισης της προσπάθειας όλων (στελεχών- εργαζομένων) Επικοινωνίας προς όλες τις κατευθύνσεις Εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού Διαμόρφωσης της οργανωτικής δομής Τύπου ηγεσίας (κυρίως της ανώτατης) Κανονισμών και πολιτικών του οργανισμού Αναμόρφωση του φυσικού περιβάλλοντος της εργασίας Στελέχωσης, επιλογής και αντικατάστασης Πληροφοριακών συστημάτων και συστημάτων διάχυσης της γνώσης Αλλαγής των λειτουργικών διαδικασιών Πραγματοποίησης διαφόρων εκδηλώσεων και τελετουργιών για όλο το προσωπικό. Δημιουργία αναγκαίων ικανοτήτων/ δεξιοτήτων και συμπεριφορών. Για κάθε εργαζόμενο Για το σύνολο του οργανισμού. (Οι εργαζόμενοι αποτελούν τη γέφυρα μεταξύ της διαμορφούμενης στρατηγικής και της επίτευξης των τεθέντων σκοπών και στόχων) Πραγματοποίηση των Στρατηγικών σκοπών και στόχων. Ανάπτυξη Απόδοση- Κερδοφορία Μερίδιο αγοράς 5 Αξιολόγηση και Βελτίωση 20

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Η ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΠΙΒΙΩΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΞΑΡΤΑΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΩΝ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΩΝ ΤΟΥΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ. Νικόλαος Γ.

Η ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΠΙΒΙΩΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΞΑΡΤΑΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΩΝ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΩΝ ΤΟΥΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ. Νικόλαος Γ. Η ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΠΙΒΙΩΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΞΑΡΤΑΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΩΝ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΩΝ ΤΟΥΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ. Νικόλαος Γ. Θερίου 1 Είναι γνωστό ότι στις περισσότερες επιχειρήσεις αναφορικά με τον

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

-ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ.

-ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ. Σχεδιασμός -ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ.Δύσκολη εργασία.χρονοβόρος-δαπανηρός. Δεν ασκεί έλξη -ΜΥΘΟΙ.Σπατάλη

Διαβάστε περισσότερα

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Περιεχόμενα Μέρους Α Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Αναδιοργάνωση ιαδικασιών Οργανισμών με έμφαση στη ημόσια ιοίκηση (Public Sector BPR) - Μέρος Α - 1) Ορισμοί 2) Τα αναμενόμενα οφέλη από την αναδιοργάνωση

Διαβάστε περισσότερα

Το παγκόσμιο εξωτερικό περιβάλλον. Γεωργία Ζάχου, HR, ICBS

Το παγκόσμιο εξωτερικό περιβάλλον. Γεωργία Ζάχου, HR, ICBS Το παγκόσμιο εξωτερικό περιβάλλον Νέες προσεγγίσεις PEST? STEEPLE SOCIAL/ DEMOGRAPHIC TECHNOLOGICAL ECONOMIC ENVIRONMENTAL POLITICAL LEGAL ETHICAL SLEPT LEGAL PESTLE ή PESTEL LEGISLATION ENVIRONMENTAL

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

Δικός σας. Kasper Rorsted

Δικός σας. Kasper Rorsted ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ Εισαγωγή Αγαπητοί συνάδελφοι, Έχουμε θέσει ξεκάθαρες στρατηγικές προτεραιότητες και φιλόδοξους στόχους για την εταιρία μας. Είμαστε στη διαδικασία να εδραιώσουμε στη Henkel μια Κουλτούρα

Διαβάστε περισσότερα

6. Διαχείριση Έργου. Έκδοση των φοιτητών

6. Διαχείριση Έργου. Έκδοση των φοιτητών 6. Διαχείριση Έργου Έκδοση των φοιτητών Εισαγωγή 1. Η διαδικασία της Διαχείρισης Έργου 2. Διαχείριση κινδύνων Επανεξέταση Ερωτήσεις Αυτοαξιολόγησης Διαχείριση του έργου είναι να βάζεις σαφείς στόχους,

Διαβάστε περισσότερα

Ο Ρόλος του Κριτικού Στοχασμού στη Μάθηση και Εκπαίδευση Ενηλίκων

Ο Ρόλος του Κριτικού Στοχασμού στη Μάθηση και Εκπαίδευση Ενηλίκων ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΙΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Ο Ρόλος του Κριτικού Στοχασμού στη Μάθηση και Εκπαίδευση Ενηλίκων Ενότητα 10: Ο Κριτικός Στοχασμός στον Εργασιακό Χώρο Γιώργος Κ. Ζαρίφης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Αυτό το ερωτηματολόγιο έχει σκοπό να βοηθήσει τους επιχειρηματίες και διευθυντές εταιριών να κατανοήσουν καλύτερα της διάφορες περιοχές κλειδιά της επιχείρησής

Διαβάστε περισσότερα

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων 2 x 4 ώρες Μέτρηση και Βελτίωση Ενδυνάμωσης Ορισμός της Ενδυνάμωσης: Η ενδυνάμωση είναι η διαδικασία της αύξησης της ικανότητας των ατόμων

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Σύνολο- Περιεχόμενο Μαθήματος Ζιώγας Ιώαννης Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Θεωρία του Έργου. Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής. Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας.

Θεωρία του Έργου. Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής. Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας. Θεωρία του Έργου Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας Οκτώβριος 2009 Διαχείριση του Έργου (Project Management) Ορισμοί Κάθε μιά όχι

Διαβάστε περισσότερα

Μπιτζένης Π. Αριστείδης. Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων που εργάζονται μαζί για την ολοκλήρωση ενός κοινού σκοπού

Μπιτζένης Π. Αριστείδης. Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων που εργάζονται μαζί για την ολοκλήρωση ενός κοινού σκοπού Μπιτζένης Π. Αριστείδης 1 1 Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων που εργάζονται μαζί για την ολοκλήρωση ενός κοινού σκοπού 2 1 1) Υπάρχει ξεκάθαρος σκοπός (στόχος-οι) 2) Απαρτίζονται από ανθρώπους

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ. Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων

ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ. Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων 2 ος Κύκλος Σπουδών - Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΔΙΟΙΚ1 Επικοινωνία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΔΙΟΙΚ2 Μάρκετινγκ ΔΙΟΙΚ3 3 ος Κύκλος Σπουδών - Στρατηγική Επιχειρήσεων

Διαβάστε περισσότερα

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος.

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 2. Ποια από τις παρακάτω επιλογές δεν περιλαμβάνεται στην ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος;

Διαβάστε περισσότερα

Real Tangible Solutions

Real Tangible Solutions Real Tangible Solutions Σε έναν κόσμο όπου το ανθρώπινο δυναμικό αναδεικνύεται ως το κυριότερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, η ManpowerGroup παρέχει στους οργανισμούς το ταλέντο που χρειάζονται για να καινοτομούν

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΓΡΑΜΜΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ (1)

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΓΡΑΜΜΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ (1) ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΓΡΑΜΜΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ (1) 1 Προέλευση και ιστορία της Επιχειρησιακής Έρευνας Αλλαγές στις επιχειρήσεις Τέλος του 19ου αιώνα: βιομηχανική

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; 1. Υπάρχουν όραμα, αποστολή και συνολική επιχειρησιακή στρατηγική και μέχρι ποιο επίπεδο διοίκησης; 2. Υπάρχουν επιχειρησιακά σχέδια και

Διαβάστε περισσότερα

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο 2 παρουσίαση Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο Ένας συνεταιρισμός, μία φιλοσοφία και 70 καταστήματα μέλη σε όλη την Ελλάδα. Τι σημαίνουν αυτά; Όμιλος Sinialo! Γνωρίστε τον! Επιμέλεια Γεωργία Αλεξίου Στη σημερινή

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΒΑΡΟΥΤΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΡΓΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΏΝ ΔΙΚΤΥΩΝ 2016-2017 Περίγραμμα Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγική Μάρκετινγκ επιχειρήσεων τροφίμων Ενότητα 1: Εισαγωγή στην Στρατηγική Μάρκετινγκ

Στρατηγική Μάρκετινγκ επιχειρήσεων τροφίμων Ενότητα 1: Εισαγωγή στην Στρατηγική Μάρκετινγκ Στρατηγική Μάρκετινγκ επιχειρήσεων τροφίμων Ενότητα 1: Εισαγωγή στην Στρατηγική Μάρκετινγκ Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΙΟΡΔΑΝΗΣ ΕΛΕΥΘΕΡΙΑΔΗΣ jordan@uom.gr Κτήριο Η- Θ γραφείο 402 Τηλ. 2310-891-591 DAN BORGE «Η διαχείριση του κινδύνου είναι δυνατό να μας βοηθήσει να αρπάξουμε μια ευκαιρία

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας Το πρότυπο ISO9001:2015 και οι εφαρμογές του

Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας Το πρότυπο ISO9001:2015 και οι εφαρμογές του Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας Το πρότυπο ISO9001:2015 και οι εφαρμογές του 4 η ενότητα Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΕΜΠ Απαιτήσεις του ISO9001:2015 1. Αντικείμενο 2. Τυποποιητική

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόμενα βιβλίου. Τερζίδης, Κ., Μάνατζμεντ - Στρατηγική προσέγγιση. 3η εκδ. Αθήνα: Σύγχρονη Εκδοτική

Περιεχόμενα βιβλίου. Τερζίδης, Κ., Μάνατζμεντ - Στρατηγική προσέγγιση. 3η εκδ. Αθήνα: Σύγχρονη Εκδοτική Περιεχόμενα βιβλίου Τερζίδης, Κ., 2015. Μάνατζμεντ - Στρατηγική προσέγγιση. 3η εκδ. Αθήνα: Σύγχρονη Εκδοτική Πρόλογος του καθηγητή Νίκου Μπλέσιου Πρόλογος στην 3η Έκδοση Εισαγωγικό Σημείωμα Κεφάλαιο 1

Διαβάστε περισσότερα

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Η Στελέχωση 1

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Η Στελέχωση 1 Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού Η Στελέχωση 1 Με τον όρο στελέχωση εννοούνται εκείνες οι λειτουργίες που διασφαλίζουν ότι η οργάνωση έχει στο παρόν, και θα έχει στο κοντινό μέλλον,

Διαβάστε περισσότερα

Χαιρετισμός του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου. στο HP day

Χαιρετισμός του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου. στο HP day Χαιρετισμός του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου στο HP day 31.03.2005 Θέμα: Ο δημόσιος τομέας ως adaptive enterprise Αγαπητοί σύνεδροι, φίλοι και φίλες Επιθυμώ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Dr. Aspasia Vlachvei, Assoc. Prof. Dept of International Trade ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ MBA Dept of International Trade TEI of West Macedonia, Kastoria, Greece Δρ. Ασπασία Βλάχβεη 1 Έννοια και Περιεχόμενο

Διαβάστε περισσότερα

Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced Scorecard Μέρος Ι

Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced Scorecard Μέρος Ι ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΤΟΜΕΑΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced

Διαβάστε περισσότερα

Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A. Η Δέσμευση της Διοίκησης...3. Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4. Εταιρικές Αξίες Ομίλου ΤΙΤΑΝ...

Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A. Η Δέσμευση της Διοίκησης...3. Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4. Εταιρικές Αξίες Ομίλου ΤΙΤΑΝ... «ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ & ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΟΜΙΛΟΥ ΤΙΤΑΝ» Μάιος 2008 1 Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A Η Δέσμευση της Διοίκησης......3 Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4 Εταιρικές Αξίες Ομίλου

Διαβάστε περισσότερα

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν 2 Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν Στους φοιτητές μου που αποτελούν την πηγή και το κίνητρο για: «συνεχή βελτίωση» «συνεχή μάθηση» «συνεχή ανανέωση» και προβληματισμό 3 ανάπτυξη, αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑΔΑΣ- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑΔΑΣ- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Οι επιχειρήσεις βρίσκονται σε συνεχή και δυναμική αλληλεπίδραση με το περιβάλλον. Προκειμένου να επιβιώσουν, θα πρέπει να προσαρμοστούν στις εξελίξεις που συμβαίνουν σ αυτό. Οι νέες τάσεις

Διαβάστε περισσότερα

8 Ο στρατηγικός σχεδιασμός. 8.1 Ο χαρακτήρας του στρατηγικού μάνατζμεντ. Οι στρατηγικές αποφάσεις έχουν τα εξής χαρακτηριστικά:

8 Ο στρατηγικός σχεδιασμός. 8.1 Ο χαρακτήρας του στρατηγικού μάνατζμεντ. Οι στρατηγικές αποφάσεις έχουν τα εξής χαρακτηριστικά: 8 Ο στρατηγικός σχεδιασμός 8.1 Ο χαρακτήρας του στρατηγικού μάνατζμεντ Οι στρατηγικές αποφάσεις έχουν τα εξής χαρακτηριστικά: Σχετίζονται με τους σκοπούς και την αποστολή του οργανισμού. Αναφέρονται στη

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΕΡΟΣ Α

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΕΡΟΣ Α ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ - ΕΠΙΠΛΟΥ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΕΡΟΣ Α Δρ. Ιωάννης Παπαδόπουλος Καθηγητής ΤΕΙ Θεσσαλίας

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΤΟ ΠΛΗΡΕΣ ΦΑΣΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΡΙΣΚΟΥ / ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΣΥΝΟΧΗΣ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Το παγκόσµιο εξωτερικό περιβάλλον

Το παγκόσµιο εξωτερικό περιβάλλον Το παγκόσµιο εξωτερικό περιβάλλον 1 ΑΡΧΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ PEST POLITICAL Πολιτική σταθερότητα Νόµοι για την προστασία του περιβάλλοντος Νόµοι για τη φορολογία ιεθνείς εµπορικοί φραγµοί και νόµοι Νόµοι για

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων

Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων Ενότητα 1: Εισαγωγικές Έννοιες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ S P R I N G S C H O O L ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ 3-8 Μαΐου 2015 Ξενοδοχείο Caravia Beach, Κως Οργάνωση: Μονάδα Ευρωπαϊκού Τουρισμού/ Ευρωπαϊκό Κέντρο Αριστείας Jean Monnet (Πανεπιστήμιο Αθηνών) Υποστηρικτές:

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 5η: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων

Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων Μέθοδοι και Τεχνικές για τον Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων (SISP) Στρατηγική και Διοίκηση Πληροφοριακών Συστηµάτων Μάθηµα 2 No 1 Δοµή της Παρουσίασης l 1. Εισαγωγή l 2. Μεθοδολογία SISP

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard Μέρος Ι

Balanced Scorecard Μέρος Ι Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 13 Balanced Scorecard Μέρος Ι Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Θα παρουσιαστούν Η σπουδαιότητα των ανθρώπινων πόρων Οι λειτουργίες διοίκησης ανθρώπινων πόρων Το προφίλ του διευθυντή ανθρώπινων πόρων

Διαβάστε περισσότερα

Πόροι οργανισµών. Οργανισµός: Έννοια. Ανθρώπινοι πόροι. Κάθε. µπορεί να. οργανισµός. λειτουργεί. στόχοι που πρέπει να επιτευχθούν, περιορισµένους

Πόροι οργανισµών. Οργανισµός: Έννοια. Ανθρώπινοι πόροι. Κάθε. µπορεί να. οργανισµός. λειτουργεί. στόχοι που πρέπει να επιτευχθούν, περιορισµένους ΕΠΕΑΕΚ ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ Τ.Ε.Φ.Α.Α.ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ & ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΚΕ 0111 «Σύγχρονα Θέµατα ιοίκησης Αθλητισµού»

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

«Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη»

«Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη» 1 ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΑΘΛΗΤΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ «Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη» Thanos Kriemadis, Ph.D., M.B.A. Professor

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΝΑΨΥΧΗ. ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ: : Έννοια ΠΟΡΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΝΑΨΥΧΗ. ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ: : Έννοια ΠΟΡΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΝΑΨΥΧΗ ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ ΠΘ ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Θα κατανοηθεί η έννοια του οργανισµού Θα κατανοηθεί η έννοια

Διαβάστε περισσότερα

H Λήψη των Αποφάσεων. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Λήψη των Αποφάσεων. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Λήψη των Αποφάσεων Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Πως λαμβάνονται οι αποφάσεις Η λήψη αποφάσεων είναι η επιλογή μίας λύσης μεταξύ εναλλακτικών προτάσεων που έχουμε στην διάθεση μας. Η άποψη αυτή παρουσιάζει

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους του Σταύρου Κοκκαλίδη Μαθηματικού Διευθυντή του Γυμνασίου Αρχαγγέλου Ρόδου-Εκπαιδευτή Στα προγράμματα Β Επιπέδου στις ΤΠΕ Ορισμός της έννοιας του σεναρίου.

Διαβάστε περισσότερα

Ανθρώπινοι πόροι ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Ανθρώπινοι πόροι ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ-ΠΘ-ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ Θα παρουσιαστούν Η σπουδαιότητα των ανθρώπινων πόρων Οι λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων

Διαβάστε περισσότερα

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Καθηγητής: Κώστας Τσεκούρας Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Οικονομικών Επιστημών Σκοποί ενότητας Σκοπός της παρούσας ενότητας είναι η παρουσίαση

Διαβάστε περισσότερα

ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ

ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ ΑΘΗΝΑ - ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010 Εισαγωγικό Σημείωμα Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) είναι μη κερδοσκοπικό Σωματείο, που ως σκοπό έχει τη «διάδοση των αρχών και της σωστής

Διαβάστε περισσότερα

12797/14 ΑΙ/μκρ/ΑΗΡ 1 DG G 3 C

12797/14 ΑΙ/μκρ/ΑΗΡ 1 DG G 3 C Συμβούλιο της Ευρωπαϊκής Ένωσης Βρυξέλλες, 5 Σεπτεμβρίου 2014 (OR. en) 12797/14 IND 228 MI 616 COMPET 491 ΣΗΜΕΙΩΜΑ Αποστολέας: Αποδέκτης: Θέμα: Προεδρία Επιτροπή των Μονίμων Αντιπροσώπων / Συμβούλιο Στρατηγική

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Διάταξη Θεματικής Ενότητας ΕΠΑ71Κ / Διαχείριση αλλαγής, σχολική αποτελεσματικότητα και στρατηγικός σχεδιασμός

Διάταξη Θεματικής Ενότητας ΕΠΑ71Κ / Διαχείριση αλλαγής, σχολική αποτελεσματικότητα και στρατηγικός σχεδιασμός Διάταξη Θεματικής Ενότητας ΕΠΑ71Κ / Διαχείριση αλλαγής, σχολική αποτελεσματικότητα και στρατηγικός σχεδιασμός Σχολή ΣΑΚΕ Σχολή Ανθρωπιστικών και Κοινωνικών Επιστημών Πρόγραμμα Σπουδών ΕΠΑ Επιστήμες της

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 3 Στρατηγικές ικανότητες Chapter 2 Μαθησιακά αποτελέσματα (1) Έπειτα

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Όταν το άτομο έρχεται αντιμέτωπο για πρώτη φορά με την άμεση πράξη της αναζήτησης και εξεύρεσης εργασίας, πρέπει, ουσιαστικά, να εντοπίσει

Διαβάστε περισσότερα

15. ΠΩΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΕΤΑΙ Η ΎΛΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ

15. ΠΩΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΕΤΑΙ Η ΎΛΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ 15. ΠΩΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΕΤΑΙ Η ΎΛΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ Οικονομική Θεωρία & Ποσοτική Ανάλυση Διδακτική Ενότητα 1: Οικονομική Ανάλυση Σκοπός της συγκεκριμένης διδακτικής ενότητας είναι να αποτυπωθούν οι βασικές αρχές

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2015/2016 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΤΟ ΠΛΗΡΕΣ ΦΑΣΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΡΙΣΚΟΥ / ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΣΥΝΟΧΗΣ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Αρχές Μάρκετινγκ Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων. Ενότητα 2: Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων. Ενότητα 2: Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων Ενότητα 2: Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος EIΣΑΓΩΓΗ «Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος Η ηγεσία και η άσκησή της η έννοιά της και το σύνολο των συμπεριφορών που τη συνθέτουν,

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Ομάδα Εργασίας ΣΤ 1. Εισαγωγές Παρατηρήσεις

Ομάδα Εργασίας ΣΤ 1. Εισαγωγές Παρατηρήσεις Ομάδα Εργασίας ΣΤ 1 Ανάλυση και Επίδραση του υπό διαμόρφωση Νέου Θεσμικού Πλαισίου στη Δικτυακή Οικονομία και στη διάθεση & προσφορά Νέων Υπηρεσιών- Εφαρμογών Εισαγωγές Παρατηρήσεις - Γενικές παρατηρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία Από το Μάιο έως τον Αύγουστο του 2013, η KPMG International σε συνεργασία με την διεθνώς αναγνωρισμένη εταιρεία ερευνών Brandon

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ Φλώρινα, Ιούνιος 2012 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΤΕΡΙΝΑ Κ. ΣΑΡΡΗ ΑΝ. ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΤΒΣ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΔΡΑΣΕΩΝ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗΣ ΓΔ Στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής Καθηµερινά αντιµετωπίζουµε εξαιρετικές επιχειρηµατικές ευκαιρίες ευφυώς µεταµφιεσµένες σε άλυτα προβλήµατα. J.W. Gardner. Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Πίνακας περιεχομένων. Μέρος 1ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΜΕΣΩ ΤΩΝ LOGISTICS

Πίνακας περιεχομένων. Μέρος 1ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΜΕΣΩ ΤΩΝ LOGISTICS Πίνακας περιεχομένων Εισαγωγικό Σημείωμα Ελληνικής Έκδοσης..............................................17 Εισαγωγικό σημείωμα................................................................ 19 Ευχαριστίες

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Πειραιώς

Πανεπιστήμιο Πειραιώς Π αν επ ισ τή μι ο Π ειρ αι ώ ς ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό. Οι ανθρώπινοι πόροι αποκτούν μεγαλύτερη σημασία επειδή μπορούν να αποτελέσουν το ανταγωνιστικό

Διαβάστε περισσότερα

Εκτίμηση αναγκών & Κοινωνικός Σχεδιασμός. Μάθημα 2 ο Κοινωνικός Σχεδιασμός. Κούτρα Κλειώ Κοινωνική Λειτουργός PhD, MPH

Εκτίμηση αναγκών & Κοινωνικός Σχεδιασμός. Μάθημα 2 ο Κοινωνικός Σχεδιασμός. Κούτρα Κλειώ Κοινωνική Λειτουργός PhD, MPH Εκτίμηση αναγκών & Κοινωνικός Σχεδιασμός Μάθημα 2 ο Κοινωνικός Σχεδιασμός Κούτρα Κλειώ Κοινωνική Λειτουργός PhD, MPH kkoutra@staff.teicrete.gr 1 Κοινωνικός Σχεδιασμός 2 Κοινωνικός Σχεδιασμός Αναφέρεται

Διαβάστε περισσότερα

Μοντέλο επιχειρηματικής αριστείας

Μοντέλο επιχειρηματικής αριστείας Μοντέλο επιχειρηματικής αριστείας Επιμέλεια & Παρουσίαση: Μηνόπουλος Σίμος, Κιλκίς, Ιανουάριος 2015 Εισαγωγή Το μοντέλο επιχειρηματικής αριστείας, είναι κατά την προσωπική μου άποψη, μια ολοκληρωμένη πρόταση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟ ΕΡΓΩΝ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟ ΕΡΓΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟ ΕΡΓΩΝ 1. Διαχείριση έργων Τις τελευταίες δεκαετίες παρατηρείται σημαντική αξιοποίηση της διαχείρισης έργων σαν ένα εργαλείο με το οποίο οι διάφορες επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr Εργασία ΔΕΟ 11 1.1 Προγραμματισμός είναι η λειτουργία του προσδιορισμού των αντικειμενικών στόχων ενός οικονομικού οργανισμού και των μέσων που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Ενώ ο σχεδιασμός αφορά

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγική και Διοίκηση Πληροφοριακών Συστημάτων

Στρατηγική και Διοίκηση Πληροφοριακών Συστημάτων Στρατηγική και Διοίκηση Πληροφοριακών Συστημάτων Διαχείριση και Έλεγχος Πληροφοριακών Πόρων: To Τμήμα Πληροφορικής Διδάσκουσα: Αδαμαντία Πατέλη (pateli@ionio.gr) Κέρκυρα, 30 Απριλίου 2015 1 Χρηματοδότηση

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION)

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) Κοκκινοπλίτης Κωνσταντίνος Kokkinoplitis Konstantinos is Expert to DG Regio, European Commission in Innovation

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ Η αλματώδης εξέλιξη της τεχνολογίας και η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας διαμορφώνουν νέα δεδομένα σε εθνικό, ευρωπαϊκό και διεθνές

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ - ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ -ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ -ΗΓΕΣΙΑ -ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ -ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΟΜΑΕΣ Η Διοίκηση (ή το μάνατζμεντ) των Ανθρώπινων Πόρων (HRM) μπορεί να ορισθεί ως η διαδικασία επίτευξης των

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Δρ. Σερδάρης Παναγιώτης Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε

Διαβάστε περισσότερα