Managing Healthcare Organizations

Transcript

1 Managing Healthcare Organizations Γιώργος Σώρας Μάρτιος 2014 Βιβλιογραφία Μάνατζμεντ, Montana & Charnov, 2002 Στρατηγική των Επιχειρήσεων, Παπαδάκης, 2002 Ηγεσία: ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, Μπουραντάς, 2002 Θέματα Μάνατζμεντ Υπηρεσιών Υγείας, Ζοπουνίδης, 1997 Μπουραντάς 1

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΗΓΗΣΗΣ Εισαγωγή σε βασικές έννοιες Επιχειρησιακό Περιβάλλον Λήψη Αποφάσεων Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Προγραμματισμός Εταιρική Αποστολή ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΗΓΗΣΗΣ Οργάνωση Διοίκηση Ανθρωπίνων πόρων Υποκίνηση Διοίκηση και Ηγεσία Εξυπηρέτηση Πελάτη Στρατηγική των Επιχειρήσεων Μπουραντάς 2

3 Βασικές έννοιες Μάνατζμεντ: Να γίνονται ορισμένα πράγματα μέσω άλλων ατόμων (American Management Association, AMA) η εργασία με άλλους και μέσω άλλων για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης αλλά και των μελών της(montana) Προσωπικές ικανότητες για επιτυχία στο μάνατζμεντ: 1. Ηγετική ικανότητα 2. Αυτοαντικειμενικότητα 3. Ευέλικτη συμπεριφορά 4. Προφορική επικοινωνία 5. Γραπτή επικοινωνία 6. Προσωπική Επικοινωνία 7. Αντοχή στο άγχος 8. Αντοχή στην αβεβαιότητα Βασικές έννοιες Στρατηγική: Ο καθορισμός των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και η υιοθέτιση μίας σειράς πράξεων και ο προσδιορισμός των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των στόχων (Chandler) Η διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης (Andrews) Μία κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήρων του οργανισμού και των προιόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα και στο μέλλον (Ansoff) Μια στοχαστική προσέγγιση σχεδιασμού και λήψης αποφάσεων σε μια επιχειρηματική κατάσταση όπου απαιτείται από το διαχειριστή να γνωρίζει, να κατανοεί, να αποδέχεται και να υποστηρίζει το σκοπό ύπαρξης του Οργανισμού (ή της μονάδας εντός του Οργανισμού) καθώς και να συσχετίζει το σκοπό αυτό με το περιβάλλον μέσα στο οποίο θα εφαρμοστούν οι αποφάσεις (Wolper) Η αντιστοίχηση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό τους περιβάλλον (Hofer & Schendel) Μπουραντάς 3

4 Μάνατζμεντ και Περιβάλλον Επιχείρησης Μάνατζμεντ και Περιβάλλον Επιχείρησης Εξωτερικό Περιβάλλον Οι παράγοντες εκτός επιχείρησης που την επηρρεάζουν και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους Εσωτερικό Περιβάλλον Οι παράγοντες εντός της επιχειρήσης που αποτελούν τους πόρους της Μπουραντάς 4

5 Μάνατζμεντ και Περιβάλλον Επιχείρησης Εξωτερικό Περιβάλλον Οργανισμών Υγείας Πελάτες (Ασθενείς-Ιδιώτες, Ασφαλιστικές εταιρείες, Ασφαλιστικά Ταμεία) Σωματεία/ Σύνδεσμοι/Σύλλογοι (ΣΕΚ, ΠΕΙΚ, Ιατρικοί σύλλογοι, ΕΣΝΕ) Προμηθευτές (φαρμάκων, αναλωσίμων, ιατρικών μηχανημάτων, εργαλείων) Μέτοχοι (επιχειρηματίες, ιατροί) Τράπεζες /Funds Μάνατζμεντ και Εξωτερικό Περιβάλλον Επιχείρησης Οικονομικοί Πόροι Κοινωνιολογικοί Πόροι Εξωτερικό Περιβάλλον Πολιτικοί Πόροι Τεχνολογικοί Πόροι Μπουραντάς 5

6 Μάνατζμεντ και Περιβάλλον Επιχείρησης Εξωτερικό Περιβάλλον Οργανισμών Υγείας Πολιτικοί Παράγοντες Νόμοι (διεθνείς, εθνικοί, τοπικοί) Κανονισμοί/Οδηγίες/Συστάσεις/Διαδικασίες Πιστοποίησης (WHO, ΚΕΕΛΠΝΟ, ISQUA) Τεχνολογικοί Παράγοντες Τεχνολογία Αιχμής (Ιατρικά μηχανήματα) Καινοτομίες (νέες χειρουργικές μέθοδοι) Μεταφορά Τεχνολογίας Οικονομικοί Παράγοντες Οικονομία (Παρατηρητήριο Τιμών, ΦΕΚ) Πελάτες (Ασθενείς, συνεργάτες ιατροί) Ανταγωνιστές (νοσοκομεία, κλινικές, ιατροί) Κοινωνιολογικοί Παράγοντες Δημογραφία (γήρανση πλυθησμού, αύξηση μέσου χρόνου ζωής) Πολιτιστικές Αξίες (παραδόσεις, έθιμα, τοπική κοινωνία) Ηθικές Αξίες στην εργασία (αξιοκρατεία, ισοτιμία, ισότητα, δικαιοσύνη) Στρατηγική Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος Οικονομικό Τεχνολογικό Εξωτερικό Περιβάλλον Ευρύτερο-Μάκρο Περιβάλλον Πολιτικό-Νομικό Δημογραφικό Κοινωνικόπολιτιστικό Μίκρο- Περιβάλλον Παγκόσμιο 5 Δυνάμεις του Porter ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 6

7 Ανάλυση Ευρύτερου-Μάκρο Περιβάλλοντος Πολιτική/Νομική Διάσταση Νομοθεσία κατά μονοπωλίων Νόμοι για προστασία του περιβάλλοντος Φορολογία (13% ΦΠΑ όταν παλιά ήταν 0%) Ειδικά Κίνητρα Κανονισμοί Εξωτερικού Εμπορίου Κυβερνητική σταθερότητα(υπουργικές αποφάσεις που αλλάζουν με κάθε νέο υπουργό) Νόμοι για προσλήψεις και προαγωγές ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Ανάλυση Ευρύτερου-Μάκρο Περιβάλλοντος Οικονομική Διάσταση Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν Επιτόκια Προσφορά Χρήματος Πληθωριστικές τάσεις Επίπεδο ανεργίας Έλεγχοι μισθών/τιμών Υποτίμηση/ Ανατίμηση Διαθεσιμότητα και κόστος ενέργειας Διάθεση εισοδήματος ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 7

8 Ανάλυση Ευρύτερου-Μάκρο Περιβάλλοντος Τεχνολογική Διάσταση Εθνική Δαπάνη για έρευνα και ανάπτυξη (Ινστιτούτο Παστέρ, Ιατρικές Σχολές) Δαπάνη της βιομηχανίας για έρευνα και ανάπτυξη (κλινικές μελέτες σε δημόσια και ιδιωτικά νοσοκομεία) Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών (ιατρικά μηχανήματα, τηλειατρική) Προστασία Ευρεσιτεχνιών Νέα προϊόντα (φάρμακα, ειδικά υλικά, ιατρικά μηχανήματα) Πρόοδος στη μεταφορά Τεχνολογίας απο το εργαστήριο στην αγορά Βελτίωση της παραγωγικότητας με αυτοματισμό ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Ανάλυση Ευρύτερου-Μάκρο Περιβάλλοντος Κοινωνική-Πολιτιστική Διάσταση Αλλαγές στο τρόπο ζωής (ασφαλιστικά προγράμματα, προγράμματα προληπτικής ιατρικής, ομοιοπαθητική και άλλες εναλλακτικές μορφές ιατρικής) Καριέρα Δραστηριοποίηση των καταναλωτών (έρευνα αγοράς μέσω του διαδικτύου, ιατρικός τουρισμός) Μετακίνηση του πληθυσμού (οδοντιατρικές πράξεις με χαμηλό κόστος στη Βουλγαρία) ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 8

9 Ανάλυση Ευρύτερου-Μάκρο Περιβάλλοντος Δημογραφική Διάσταση Ρυθμός αύξησης του πληθυσμού Κατανομή του πληθυσμού κατά ηλικία Ρυθμός γεννήσεων (μείωση 20% στις γέννες το 2013 απο το 2010) Εκτιμώμενη μέση διάρκεια ζωής Εθνικό μείγμα Διανομή του εισοδήματος ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Ανάλυση Ευρύτερου-Μάκρο Περιβάλλοντος Παγκόσμια Διάσταση Νέες διεθνείς αγορές (Τουρκία με 42 JCI νοσοκομεία) Υφιστάμενες αγορές που αλλάζουν (Αλβανία, Βουλγαρία, Ρουμανία, Ρωσία) Διεθνή πολιτικά δρώμενα Διεθνή χαρακτηριστικά αγορών ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 9

10 Ανάλυση Μίκρο-Περιβάλλοντος Οι 5 δυνάμεις του Porter Προμηθευτές Είσοδος νέων ανταγωνιστών Ανταγωνιστές Υποκατάστατα Αγοραστές ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Ανάλυση των 5 δυνάμεων του Porter Είσοδος νέων ανταγωνιστών Οικονομίες κλίμακας Απαιτήσεις σε κεφάλαια Κοστολογικά πλεονεκτήματα ανεξάρτητα απο το μέγεθος Διαφοροποίηση προϊόντος Πρόσβαση στα κανάλια διανομής Νομικοί περιορισμοί Φόβος αντίδρασης απο υπάρχουσες επιχειρήσεις ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 10

11 Ανάλυση των 5 δυνάμεων του Porter Διαπραγματευτική Δύναμη Προμηθευτών Αριθμός των προμηθευτών Μέγεθος και σημασία του αγοραστή Βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων του προμηθευτή Δυνατότητα υποκατάστασης των προϊόντων των προμηθευτών Δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προμηθευτών προς τα εμπρός ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Ανάλυση των 5 δυνάμεων του Porter Διαπραγματευτική Δύναμη Αγοραστών Αριθμός των προμηθευτών Μέγεθος και σημασία του αγοραστή Πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας Ευαισθησία των αγοραστών στη τιμή Χαρακτηριστικά του προϊόντος Κάθετη ολοκλήρωση των αγοραστών προς τα πίσω ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 11

12 Ανάλυση των 5 δυνάμεων του Porter Απειλή απο Υποκατάστατα προϊόντα Ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων Επίδραση της τιμής Τάση των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Ανάλυση των 5 δυνάμεων του Porter Ένταση Υφιστάμενων Ανταγωνιστών Ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς (μαιευτήρια της Αθήνας) Χαρακτηριστικά ανταγωνιστών Υψηλά σταθερά κόστη και οικονομίες κλίμακας Προσπάθειες για αύξηση μεριδίου αγοράς Έλλειψη διαφοροποίησης στα προϊόντα Ύπαρξη υψηλών εμποδίων εξόδου ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 12

13 SWOT ANALYSIS ΔΥΝΑΜΕΙΣ Ευέλικτη Στρατηγική Ισχυρή χρηματοοικονομική κατάσταση Ισχυρό Όνομα/Εικόνα Δημιουργία καινοτόμων προϊόντων Ηγετική θέση στην αγορά Ισχυρές υπηρεσίες μετά την πώληση Τεχνολογία προστατευόμενη απο πατέντες Ισχυρή διαφήμιση Ποιότητα προϊόντων Στενές επαφές με επιχειρήσεις συμμάχους ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ Μεγάλη Δανειακή επιβάρυνση Απαρχαιωμένες παραγωγικές εγκαταστάσεις (Servuction) Ασαφής στρατηγική κατεύθυνση Εσωτερικά λειτουργικά προβλήματα Υψηλότερα κόστη έναντι ανταγωνιστών Χαμηλή κερδοφορία Έλλειψη ορισμένων ικανοτήτων που ζητά η αγορά Αδυναμίες σε θέματα έρευνας και ανάπτυξης Πολύ «ρηχή» γραμμή προϊόντων Αδυναμία στον τομέα του μάρκετινγκ SWOT ANALYSIS ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ Προσέγγιση επιπλέον τμημάτων της αγοράς Επέκταση σε νέες γεωγραφικές περιοχές Επέκταση της γραμμής προϊόντων Μεταφορά ικανοτήτων σε νέα προϊόντα Καθετοποίηση δραστηριοτήτων Απόσπαση μεριδίου αγοράς απο τον ανταγωνισμό Εξαγορά ανταγωνιστών Υιοθέτηση νέων τεχνολογιών Πιθανές Απειλές Είσοδος στην αγορά ισχυρών νέων ανταγωνιστών Απώλεια εσόδων απο υποκατάστατα Επιβραδυνόμενη ανάπτυξη αγοράς Δυσμενείς αλλαγές σε συναλλαγματικές ισοτιμίες Επαχθείς οικονομικά νέες κρατικές ρυθμίσεις/παρεμβάσεις Αυξανόμενη ισχυροποίηση πελατών ή/και προμηθευτών Αλλαγή στις προτιμήσεις των καταναλωτών Δημογραφικές αλλαγές Μπουραντάς 13

14 Μάνατζμεντ και Εσωτερικό Περιβάλλον Επιχείρησης Οικονομικοί Πόροι Φυσικοί Πόροι Εσωτερικό Περιβάλλον Ανθρώπινοι Πόροι Τεχνολογικοί Πόροι Μάνατζμεντ και Περιβάλλον Επιχείρησης Εσωτερικό Περιβάλλον Νοσοκομείου Οικονομικοί Πόροι (αποθεματικό κεφάλαιο, δάνεια, μετοχές) Φυσικοί Πόροι (νοσοκομειακές υποδομές, ιατρικά μηχανήματα και αναλώσιμα) Αντρώπινοι Πόροι (ιατρικό και νοσηλευτικό προσωπικό, λοιπο επιστημονικό προσωπικό, τεχνική υπηρεσία, διοικητικό προσωπικό, τοπ μάνατζμεντ) Τεχνολογικοί Πόροι (συστήματα ταμείων, ιατρικός φάκελος, SAP, Picture Archiving and Communication System-PACS) Μπουραντάς 14

15 Η θεωρία των Πόρων-Ικανοτήτων της επιχείρησης ΥΛΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ Χρηματο-οικονομικοί Φυσικοί Ανθρώπινοι Οργανωτικοί ΑΥΛΟΙ ΠΟΡΟΙ Τεχνολογικοί Καινοτομίας Φήμη Η θεωρία των Πόρων-Ικανοτήτων της επιχείρησης Πόροι (Υλικοί, Άυλοι)/είναι πηγή για Ικανότητες (Ομάδες Πόρων) /είναι πηγή για Θεμελιώδεις Ικανότητες (Πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος) /είναι βάση για Διατηρήσιμο Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα /που οδηγεί σε: Στρατηγική Ανταγωνιστικότητα ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 15

16 Εσωτερικό Περιβάλλον Νοσοκομείου Τομείς Υπηρεσιών Υγείας Kλινικές (Παθολογική, Χειρουργική, Καρδιολογική, Ορθοπεδική) Ιατρική Ερευνα (Κλινικές Μελέτες) Εξωτερικά ιατρεία-επείγοντα Εργαστήρια (Κεντρικά, Μικροβιολογικό, Μοριακής) Tμήματα (Απεικονιστικά, διακοπής καπνίσματος, cyber knife, γ-knife, ODS) Μονάδες (ΜΕΘ, ΜΑΦ, IVF, ODS) Διευθύνσεις (Ποιότητας, Νοσηλευτική) Κέντρα (Μαστού) Ειδικών Μονάδων (MENN, MMO) Centers of Excellence (ρομποτική, ογκολογία) Δείκτες Υπηρεσιών Υγείας: Αριθμός κλινών ανά κλινική, τομέα, νοσοκομείο Αριθμός εισαγωγών Ημέρες νοσηλείας Ποσοστό κάλυψης κλινών (Ημέρες νοσηλείας *100 / Αριθμός κλινών *365) Μέση Διάρκεια Νοσηλείας (ΜΔΝ) Ρυθμός εισροής ασθενών (365 * %κάλυψης) / 100 * ΜΔΝ) Διάστημα εναλλαγής (365 / Ρυθμός Εισροής ΜΔΝ) Χειρουργικές επεμβάσεις Αριθμός εξετασθέντων στα Εξωτερικά Ιατρεία Αριθμός Διακομιδών Αριθμός Ιατρικών Εφημεριών Αναλογία Ιατρών ανά κλίνη Θνητότητα Εσωτερικό Περιβάλλον Νοσοκομείου Οργάνωση, Λειτουργίες και Συστήματα Οργανόγραμμα Επιτροπές, Συμβούλια Γενικές εφημερίες νοσοκομείου Σύστημα εφημεριών προσωπικού Διαγωνισμοί (πρόσληψης, αγοράς υλικού) Προγραμματισμός Αδειών Στελέχωση / Ανθρώπινοι πόροι Ποσοτική και ποιοτική ανάλυση προσωπικού Επάρκεια προσωπικού Μεταβολές προσωπικού (άδειες, αποσπάσεις, προσλήψεις, απολύσεις, συντάξεις) Συστήματα εκπαίδευσης Κίνητρα, σύστηματα απόδοσης και επιβράβευσης Ανάλυση δαπανών μισθοδοσίας Υλικοτεχνική υποδομή Κτήρια, εγκαταστάσεις Μηχανολογικός εξοπλισμός Διαδικασίες Προμήθειας υλικού Διαγωνισμοί Χρηματοοικονομικά Στοιχεία Μέσο κόστος ανά ασθενή Μέσο κόστος ανά ημέρα νοσηλείας Μ.Ο. Ημερών συλλογής απαιτήσεων Ανείσπρακτες απαιτήσει Μπουραντάς 16

17 ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Γραμμικός Τρόπος Σκέψης Τα προβλήματα είναι ξεχωριστά, μεμονωμένα, μοναδικά Κάθε πρόβλημα έχει μία μόνο λύση Η λύση επηρεάζει μόνο το πρόβλημα και όχι την υπόλοιπη επιχείρηση Η λύση αξιολογείται στο κατα πόσο λύνει το πρόβλημα Προβλήματα μεθόδου Απρόβλεπτα αποτελέσματα για την επιχείρηση Το γενεσιουργό αίτιο του προβλήματος παραμένει Στατική και ασύμβατη με το ταχέως εναλλασόμενο περιβάλλον των σύγχρονων επιχειρήσεων Μπουραντάς 17

18 ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Συστηματικός Τρόπος Σκέψης Τα προβλήματα είναι σύνθετα και σχετίζονται με μία κατάσταση Υπάρχουν πολλαπλές λύσεις για κάθε πρόβλημα Η λύση επηρεάζει το πρόβλημα αλλά και την υπόλοιπη επιχείρηση Η λύση αξιολογείται στο κατά πόσο καλά λύνει το πρόβλημα αλλά και επηρεάζουν το σύνολο της επιχείρησης Οφέλη μεθόδου Λαμβάνονται υπόψη οι συσχετισμοί των διαδικασιών και των συστημάτων μίας επιχείρησης Η επίλυση των προβλημάτων είναι δυναμική διαδικασία, χρειάζονται συνεχώς νέες λύσεις Απόλυτα συμβατή με το ταχέως εναλλασσόμενο περιβάλλον των σύγχρονων επιχειρήσεων Κατηγορίες αποφάσεων της διοίκησης Προγραμματισμένες αποφάσεις Αφορούν προβλήματα που έχουν γίνει καλά κατανοητά, είναι καλά δομημένα, επαναλαμβάνονται συχνά και αντιμετωπίζονται απο συστηματικές διαδικασίες και κανόνες μέσω του προσωπικού επαφής (ιατρικές επισκέψεις, επείγοντα, νοσηλείες, διαγνωστικές εξετάσεις) Απογραμμάτιστες αποφάσεις Αφορούν προβλήματα που είναι σύνθετα, αδόμητα, συνήθως μοναδικά και λύνονται συχνά απο την ανώτερη διοίκηση (πχ., Λίβυοι ασθενείς, τηλειατρική) Μπουραντάς 18

19 Επίπεδα λήψης αποφάσεων ΙΕΡΑΡΧΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΙΔΟΣ ΑΠΟΦΑΣΗΣ Ανώτερη Διοίκηση Στρατηγική Μεσαίο Επίπεδο Διοικητική Κατώτερο ή εποπτικό επίπεδο Λειτουργική Επίπεδα λήψης αποφάσεων Λήψη στρατηγικών αποφάσεων (Παπαδάκης, 2002) Λαμβάνονται απο την ανώτερη διοίκηση (CEO, CFO, Board of Directors) Προσδιορίζουν τους στόχους μίας επιχείρησης Συνδράμουν στο όραμα και την αποστολή μίας επιχείρησης Οριοθετούν τη θέση της επιχείρησης στο εξωτερικό περιβάλλον Λήψη διοικητικών αποφάσεων Λαμβάνονται απο το μεσαίο επίπεδο διοίκησης (Διευθυντές, Διευθύνουσες, Αρχίατροι) Αφορούν την ανάπτυξη μεθόδων για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων Εκφράζουν εξειδικευμένους στόχους για κάθε τμήμα/ κλινική/ διεύθυνση Μπουραντάς 19

20 Επίπεδα λήψης αποφάσεων Λήψη λειτουργικών αποφάσεων Λαμβάνονται απο το κατώτερο ή το εποπτικό επίπεδο μίας επιχείρησης (προιστάμενοι, υπεύθυνος λογιστηρίου, ιατρός βάρδειας εξωτερικών ιατρείων) Καθορίζουν τον τρόπο διεξαγωγής διαφόρων καθημερινών δραστηριοτήτων Λήψη Αποφάσεων κάτω απο διαφορετικές συνθήκες Συνθήκες Βεβαιότητας Αφορά απλές περιπτώσεις με ελάχιστο κίνδυνο (τακτικά ιατρεία) Όλες οι μεταβλητές μίας απόφασης είναι γνωστές Όλα τα αποτελέσματα ενεργειών είναι γνωστά Αφορά λήψη προγραμματισμένων αποφάσεων Μπουραντάς 20

21 Λήψη Αποφάσεων κάτω απο διαφορετικές συνθήκες Συνθήκες Κινδύνου Αφορά σύνθετες περιπτώσεις με κίνδυνο (επείγοντα) Οι μεταβλητές μίας απόφασης είναι μερικώς γνωστές Τα αποτελέσματα ενεργειών είναι μερικώς γνωστά Ακολουθείται συγκεκριμένη διαδικασία λήψης αποφάσεων που περιλαμβάνουν 1. Ανάλυση της κατάστασης (SWOT, έρευνα αγοράς, συμβουλευτικές υπηρεσίες) 2. Καθορισμός Προτύπων απόδοσης (ρεαλιστικά, βασισμένα στη συμπεριφορά, παρατηρήσιμα, μετρήσιμα) 3. Διατύπωση εναλλακτικών λύσεων (brainstorming) 4. Αξιολόγηση επιπτώσεων (ανεπιθύμητες ενέργειες, επιπλοκές, οικονομικές δυσκολίες, χρονικοί περιορισμοί) 5. Δοκιμαστική εφαρμογή 6. Αξιολόγηση/Αναπληροφόρηση (feedback) 7. Τελική επιλογή και πλήρης εφαρμογή Λήψη Αποφάσεων κάτω απο διαφορετικές συνθήκες Συνθήκες Αβεβαιότητας Αφορά σύνθετες περιπτώσεις που δεν μπορεί να εκτιμηθεί ο κίνδυνος με αξιοπιστία (νέες χειρουργικές τεχνικές) Οι μεταβλητές μίας απόφασης είναι ασαφείς Τα αποτελέσματα ενεργειών είναι απρόβλεπτα (επιτυχία ή αποτυχία) Όσο αυξάνει η αβεβαιότητα αυξάνει και η πιθανότητα αποτυχίας Μπουραντάς 21

22 Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Η διαδικασία του Μάνατζμεντ Αποτελεί ένα σύστημα απο ενέργειες που μπορεί να εφαρμοστεί απο οποιαδήποτε επιχείρηση και σε οποιαδήποτε βαθμίδα της επιχείρησης. Ο κυκλικός χαρακτήρας της διαδικασίας του μάνατζμενετ απεικονίζεται ως ακολούθως: Προγραμματισμός Αξιολόγηση και αναπληροφόρηση Έλεγχος Μπουραντάς 22

23 Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Προγραμματισμός A. Στρατηγικός Προγραμματισμός Καθορισμός Στόχων Ορίζονται μόνο απο την ανώτερη διοίκηση Είναι συγκεκριμένοι, μακροπρόθεσμοι, ρεαλιστικοί ή όχι! --BHAG) B. Λειτουργικός Προγραμματισμός Ορίζεται απο την ανώτερη διοίκηση και περιλαμβάνει: Προσδιοριμός Αντικειμενικού Στοχού (το αποτέλεσμα που αναμένεται στο τέλος προκαθορισμένου χρόνου) Οργάνωση (μεγαλύτερη ευελιξία στον ιδιωτικό κλάδο απο το δημόσιο) Ανάθεση Αρμοδιοτήτων (ο στόχος τμηματοποιείται ανά τομέα/υπηρεσία της εταιρείας και μοιράζεται σε συγκεκριμένα άτομα) Κατανομή Πόρων (ανάλογα με το στόχο που διαχειρίζεται κάθε άτομο) Λειτουργίες του Μάνατζμεντ ΕΛΕΓΧΟΣ A. Διευθυντικός Έλεγχος μέσω προκαθορισμένων ενεργειών, προτύπων απόδοσης, ατομικών και ομαδικών στόχων που περιλαμβάνουν: Ανάπτυξη ατομικών προτύπων Σχεδιασμός Ελέγχων Έργου Υποκίνηση Παρακολούθηση Απολογισμός Προόδου Επίλυση Προβλημάτων Καθοδήγηση και συμβουλές Αξιολόγηση Απόδοσης A. Λειτουργικός Έλεγχος Χρονικός Προγραμματισμός Καθιέρωση διαδικασιών Αξιολόγηση και αναπληροφόρηση Μπουραντάς 23

24 Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Όμοίως με τη διαδικασία του μάνατζμεντ που είναι κυκλική, το ίδιο έινια και το σύστημα διοίκησης με αποτελέσματα: Καθορισμός Στόχων Αξιολόγηση απόδοσης Ανάθεση Αρμοδιοτήτων Καθορισμός Προτύπων Απόδοσης Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Ιεραρχεία Αντικειμενικών Στόχων CFO Προιστάμενος Λογιστηρίου Προιστάμενος Λογιστηρίου Ασθενών Υπεύθυνος Αγορών- Προμηθειών Υπεύθυνος Τιμολογήσεων Υπεύθυνος Ασφαλιστικών Ταμείων Υπέυθυνος Ξένων Ασφαλιστικών Μπουραντάς 24

25 Λειτουργίες του Μάνατζμεντ ΣΤΟΧΟΙ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ Ιεραρχεία Αντικειμενικών Στόχων για μάνατζεμεντ Ολικής Ποιότητας Παράδοση άριστων υπηρεσιών που ικανοποιούν συνεχώς της απαιτήσεις των πελατών ΣΤΟΧΟΙ ΤΜΗΜΑΤΩΝ Επιδίωξη να γίνουν το πιο αποδοτικό τμήμα με τα περισσότερα περιστατικά ΣΤΟΧΟΙ ΕΜΠΟΡΙΚΗΣ Δ?ΣΗΣ Προσέλκυση των καλύτερων ιατρών που θα εξοπλίσουν τα τμήματα ΣΤΟΧΟΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ Δ?ΣΗΣ Κοστολόγηση νέων χειρουργικών πακέτων που θα είναι πολύ ανταγωνιστικά Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Ποιός είναι ο βαθμός παραγωγικότητας των εργαζομένων; Έρευνα του Harvard του 1930 έδειξε ότι οι εργαζόμενοι αξιοποιούν μόνο το 20-30% των δυνατοτήτων τους. Έρευνα του Rensis Likert απο το Michigan το 1930 έδειξε απόκλιση έως και στο 85% των απαντήσεων ανάμεσα στις προσδοκίες του προιστάμενου και του τι πίστευε ο υφιστάμενος ότι αναμενόταν απο αυτόν. Η ίδια έρευνα έγινε το 1980 και είχε τα ίδια αποτελέσματα Μπουραντάς 25

26 Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Η Ψυχολογική Σύμβαση Αφορά την άγραφη κατανόση των προσδοκιών μεταξύ του εργαζόμενου (που επιθυμεί καλό μισθό και δυαντότητες προαγωγής και της εταιρείας που αναμένει απόδοση και δημιουργηκότητα απο τον εργαζόμενο για να τον πληρώσει καλά και να τον προάγει) Ο μάνατζερ οφείλει να γνωρίζει τις προσδοκίες των υπαλλήλων και αντιστρόφως, μέσω: Τακτικής επικοινωνίας Πρωτοβουλίας Δημιουργίας προσδοκιών μέσω αντικειμενικών στόχων και προτύπων απόδοσης ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Μπουραντάς 26

27 Προγραμματισμός Ο προγραμματισμός είναι μία πειθαρχημένη εργασία που βοηθά τα στελέχη να σκέφτονται και να αναλύουν θέματα και να διατυπώνουν εναλλακτικές προτάσεις για την αντιμετώπιση των θεμάτων και την επίλυση των προβλημάτων. Ο προγραμματισμός περιλαμβάνει: 1. Την επιλογή ενός προορισμού 2. Την αξιολόγηση εναλλακτικών τρόπων δράσης 3. Την επιλογή μίας συγκεκριμένης πορείας για την επίτευξη των επιλεγμένων στόχων Ιεραρχία Προγραμματισμού Στρατηγικός Μακροπρόθεσμος Λειτουργικός Μπουραντάς 27

28 Στρατηγικός Μακροπρόθεσμος Λειτουργικός Στρατηγικός Προγραμματισμός Αποτελεί τον προγραμματισμό της γενικής πορείας της επιχείρησης και των επιμέρους στοιχείων τους. Αναφέρεται στην αποστολή της επιχείρησης. Βασικά Χαρακτηριστικά Χρονικό Πλαίσιο: >5 χρόνια Βασικά Ερωτήματα: Που είμαστε, που πάμε; Διαδικασία:Συμμετοχή ανώτερης διοίκησης, επιτελικού προσωπικού και συμβούλων Πολυπλοκότητα: SWOT ανάλυση Βαθμός διάρθρωσης: προσαρμοσμένη στα μέτρα και τις δυνατότητες της επιχείρησης Αποτέλεσμα: η γενική διατύπωση γνωστή και ως «δήλωση αποστολής» που ορίζει το βασικό σκοπό της επιχειρήσης και τους επιχειρηματικούς τομείς που θα επικεντρωθεί. Case Study: FUJIFILΜ Μπουραντάς 28

29 Εταιρική Αποστολή- Όραμα Συναντάται συχνά με τους όρους: αποστολή (mission), όραμα (vision), στρατηγική πρόθεση (strategic intent) και στρατηγικός σκοπός (strategic purpose). Αφορά ΠΟΥ θα ήθελε η ανώτατη διοίκηση να βρίσκεται η επιχειρήση σε χρόνια απο τώρα. Η δημιουργία δήλωσης εταιρικής αποστολής (mission statement) αποτελεί το σημείο εκκίνησης της διαδικασίας δημιουργίας στρατηγικής. Πολλές επιχειρήσεις που είναι πετυχημένες δεν έχουν απαραίτητα και εταιρική αποστολή. ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Αποσαφήνιση Όρων Αποστολή Εκθέτει το βασικό στόχο της επιχείρησης Καθορίζει τη σχέση της εταιρείας με άλλους οργανισμούς Θέτει συγκεκριμένους στόχους Όραμα Σκιαγραφεί το σχήμα της επιχείρησης μελλοντικά Θέτει γενικούς όρους Οδηγεί τη στρατηγική και την αποστολή Φιλοσοφία Ενσωματώνει οργανωτικές αξίες, ορίζει γενικές αρχές και δεοντολογική συμπεριφορά Καθορίζει το χαρακτήρα των σχέσεων με τα μέρη που η επιχείρηση συναλλάσεται Καθορίζει το στυλ διοίκησης ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 29

30 Εταιρική Αποστολή- Οφέλη Κύρια οφέλη απο τη δήλωση αποστολής: Εξασφαλίζει ομοφωνία σχετικά με τον επιχειρησιακό σκοπό Βοηθά στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων Δίνει το γενικό επιχειρησιακό στίγμα και κλίμα Λειτουργεί ως το κεντρικό σημείο αναφοράς με το οποίο οι μονάδες ταυτίζονται με τον επιχειρησιακό σκοπό και ξεχωρίζει όσους δεν συμφωνούν Διευκολύνει τη μετάφραση των επιχειρησιακών στόχων σε καθημερινές λειτουργικά κατανεμημένες αρμοδιότητες Καθορίζει τους επιχειρησιακούς σκοπούς με τέτοιο τρόπο ούτως ώστε κόστος, χρόνος και απόδοση να μπορούν να ελεχθούν Χρησιμεύει ως κριτήριο των στελεχών με βάση το κατά πόσο αυτά βιώνουν και προωθούν τις αξίες και την αποστολή του οργανισμού Βοηθά την επιτυχήμενη στελέχωση του οργανισμού ώστε να γίνει εύκολη διάκριση μεταξύ υπαλλήλων που εστερνίζονται ή όχι τις εταιρικές αξίες Χρησιμεύει ως καθημερινός οδηγός κατεύθυνσης ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Εταιρική Αποστολή- Λόγοι Κυριότεροι λόγοι και χρήσεις της εταιρικής αποστολής (αποτελέσματα απο 135 επιχειρήσεις του Καναδά, 1996): ΣΚΟΠΟΣ ΣΥΧΝΟΤΗΤΑ ΧΡΗΣΗΣ Στρατηγικός Σχεδιασμός 394 Επίκεντρο των λειτουργιών 390 Έκφραση του κοινού σκοπού 385 Δημιουργία κοινών προσδοκιών 379 Αντανάκλαση ηγετικών στυλ 366 Εκφράζει τα συμφέροντα των ενδιαφερόμενων μερών 348 Υποκινεί τους εργαζόμενους 347 Εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού 346 Αξιολόγηση απόδοσης 320 Επανεστίαση του οργανισμού κατά τη διάρκεια κρίσης 303 Σχεδισμός και περιγραφή θέσεων 302 Κατανομή πόρων 285 ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 30

31 Εταιρική Αποστολή-Συστατικά επιτυχίας Σύνηθες περιεχόμενο εταιρικών αποστολών: Χρηματοοικονομικοί στόχοι ή μη Αξίες, πεποιθήσεις, φιλοσοφία Ορισμός της επιτυχίας για την επιχείρηση Βασική εταιρική προτεραιότητα Περιγραφή προιόντος Περιγραφή αγοράς Ανταγωνισμός Αριθμός ενδιαφερομένων μερών εργαζόμενοι που αναφέρονται Ωστόσο θα πρέπει να δίνει απαντήσεις στα ακόλουθα ζητήματα: 1. Τι είδους επιχείρηση θα είμαστε στο μέλλον 2. Ποιοί είναι οι στόχοι μας 3. Πως θα κερδίσουμε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Εταιρική Αποστολή-Συμμετοχή φυσικών προσώπων Συμμετέχοντες Πλήθος Μετρήσεων Ποσοστό % Ανώτατη Διοίκηση Διευθύνων Σύμβουλος Μεσαία Διοικητικά Στελέχη Σύμβουλοι Επιχειρήσεων Μέτοχοι 21 6 Μη διοικητικά στελέχη 19 6 Άλλες ομάδες ενδιαφερομένων 12 3 ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 31

32 Χαρακτηριστικά αποτελεσματικής Εταιρικής Αποστολής Να παρέχει πληροφόρηση αλλά να είναι και πηγή έμπνευσης για τους εργαζόμενους Μα είναι αρκετά συγκεκριμένη αλλά όχι πολύ περιοριστική Να είναι ευέλικτη και ευπροσάρμοστη αλλά και ρεαλιστική Να εμπνέει τους ανθρώπους Να βασίζεται σε πραγματικές ανάγκες των πελατών Να θέτει ένα στόχο στο χρόνο Να είναι μετρήσιμη Να γίνεται εύκολα αντιληπτή ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Αποτελεσματικότητα της Εταιρικής Αποστολής Αντιληπτά Χαρακτηριστικά- Αξίες Τακτικές Πώλησης Αξιοπιστία Ανώτατης Διοίκησης Παρέχει έμπνευση, είναι πραγματιστική, θέτει στόχους προς επίτευξη, χρησιμοποιεί ζωηρή γλώσσα, είναι ευέλικτη/ ευπροσάρμοστη Η ανώτατη διοίκηση δείχνει να πιστεύει στη δήλωση αποστολής Η ανώτατη διοίκηση παίρνει αποφάσεις συμβατές με αυτές της δήλωσης αποστολής Όσο πιο αξιόπιστη είναι η ανώτατη διοίκηση, τόσο πιθανό είναι να πιστέψουν οι εργαζόμενοι τη δήλωση αποστολής. Οργανωσιακή Αφοσίωση Διαδκασία Δημιουργίας της εταιρικής αποστολής Αφοσίωση στην επιχείρηση Διάθεση αποχώρησης απο τηςν επιχείρηση Συμμετοχή στη δημιουργία της ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Μπουραντάς 32

33 Αποτελεσματικότητα της Εταιρικής Αποστολής Όσο πιο προσαρμοσμένη είναι η αποστολή στα συστήματα της επιχείρησης τόσο μεγαλύτερη απόδοση έχει η εταιρεία ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ, 2002 Στρατηγικός Μακροπρόθεσμος Λειτουργικός Μπουραντάς 33

34 Μακροπρόθεσμος Προγραμματισμός Αποτελεί τον προγραμματισμό που αναλύει εναλλακτικούς τρόπους επιτυχίας της αποστολής. Αφορά στόχους ευκαιριών στον επαγγελματικό χώρο ή την αγορά. Χαρακτηριστικά: Χρονικό Πλαίσιο: απο ένα έως 5 χρόνια Βασικό Ερώτημα: ποιά είναι τα κύρια στοιχεία της επιχειρισιακής δραστηριότητας και ποιοί τομείς χρήζουν εστίαση. Διαδικασία: συμμετοχή ανώτατων στελεχών καθώς και γενικών διευθυντών τομέων και ανώτερων στελεχών. Πολυπλοκότητα: σύνθετος αλλά με λιγότερες μεταβλητές απο το στρατηγικό προγραμματισμό, μέσω της αποστολής της επιχείρησης. Βαθμός διάρθρωσης: Βασική διάρθρωση σχετικά με τις υπάρχουσες πολιτικές και πόρους της επιχείρησης. Αποτέλεσμα: εκφράζεται με πολλά ονόματα όπως στρατηγικές κατευθύνσεις, 5ετές πλάνο, στόχοι ευκαιριών. Μακροπρόθεσμος Προγραμματισμός Το πρόγραμμα περιλαμβάνει γραπτές οδηγίες που καλύπτουν τους ακόλουθους τομείς: Βασικοί τομείς δραστηριότητας: Ποιά προιόντα ή υπηρεσίες προγραμματίζονται. Οικονονομικοί στόχοι: στόχοι πωλήσεων, αύξηση κερδών, απόδοση επένδυσης, πηγές χρηματοδότησης Ευκαιρίες στην αγορά: πληθυσμοί στόχοι, γεωγραφικές περιοχές. Οργάνωση του μάνατζμεντ: διαχείριση προσωπικού Μέσα: ανάλυση των μέσων που απαιτούνται σε συνδυασμό με τους οικονομικούς στόχους. Χρονικό Πλαίσιο για την επόμενη ανασκόπηση: περιοδική αναθεώρηση κάθε 2 χρόνια τουλάχιστον, η συχνότερα ανάλογα με τις αλλαγές που προκύπτουν (νομοθεσία, κανονισμοί, νέοι ανταγωνιστές) Μπουραντάς 34

35 Στρατηγικός Μακροπρόθεσμος Λειτουργικός Λειτουργικός Προγραμματισμός Έχει ένα μικρότερο το μικρότερο χρονικό πλαίσιο απο όλους τους προγραμματισμούς. Έχει καθημερινή εφαρμογή και περιλαμβάνει χρονοδιαγράμματα, εργασίες και μετρήσιμους στόχους. Χαρακτηριστικά: Χρονικό Πλαίσιο: συνήθως ένα έτος ή μιρκότερο, μπορεί και μηνιαίο. Βασικό Ερώτημα: ποιές εργασίες πρέπει να γίνουν για να επιτευχθούν τα αποτελέσματα του μακροχρόνιου προγραμματισμού Διαδικασία: συμμετοχή διευθυντών που συμμετείχαν στον μακροπρόθεσμο προγραμματισμό. Συμμετέχουν στελέχη απο κάθε μονάδα ή διεύθυνση. Πολυπλοκότητα: Συγκεκριμένες μεταβλητές στις οποίες περιλαμβάνονται προβλέψεις πωλήσεων, προυπολογισμοί πόρων που είναι απαραίτητοι για την παραγωγή του προιόντος. Βαθμός διάρθρωσης: είναι ο πιο δομημένος απο τους τρεις όπως είναι τα συστήματα προϋπολογισμού δαπανών και χρηματοδότησης. Αποτέλεσμα: το λειτουργικό πρόγραμμα λαμβάνει υπόχη: Τις προυποθέσεις για τη συγκεκριμένη περίοδο (πχ, περιορισμοί στο προσωπικό, ελλείψεις σε υλικά ή αλλαγές στο κόστος των πόρων) Μπουραντάς 35

36 Η Λειτουργία του Προγραμματισμού Τα τρία επίπεδα προγραμματισμού αλληλοεπικαλύπτονται αλλά περιέχουν διαφορετικό επίπεδο λεπτομερειών και χρονικά πλαίσια O Προγραμματισμός προσαρμόζεται στις ιδιαιτερότητες κάθε επιχείρησης. Τα επίπεδα στα οποία γίνεται ο προγραμματισμός καθώς και η συνέπεια στη μέθοδο επικοινωνίας είναι κρίσιμη παράγοντες για την επιτυχία του. Κάθε επιχείρηση και στέλεχος επιχείρησης έχουν διαφορετικές φιλοσοφίες και διαδικασίες προγραμματισμού. Το κάθε στέλεχος οφείλει να προγραμματίζει τη δική του καθημερινή εργασία. Εργαλεία που αξιοποιούνται απο τα στελέχη για τον προγραμματισμό: Οι τεχνικές χρονικού προγραμματισμού (διαγράμματα Gantt) Η μέθοδος κρίσιμης διαδρομής (CPM) Η τεχνικήθεωρημένης αξιολόγησης έργου PERT (project evaluation and review technique) Η διαχείριση έργου (Project management) Τα μοντέλα προσομοιώσεων που παρουσιάζουν επιλογές με ανάλυση υποθέσεων ΟΡΓΑΝΩΣΗ Μπουραντάς 36

37 Βασικές Έννοιες της Οργάνωσης Ορισμός Οργάνωσης: η διεργασία της ανάπτυξης ενός συστηματικού τρόπου συνδυασμού των φυσικών και των ανθρώπινων πόρων που είναι ουσιώδεις για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Η κύρια λειτουργία του μάνατζμεντ που υποστηρίζει την οργάνωση είναι ο προγραμματισμός Βασικές έννοιες στην οργάνωση είναι η ανάλυση, η αναγνώριση και ο καθορισμός στόχων. Συστατικά της οργάνωσης είναι: η ενότητα σκοπού, ο καταμερισμός εργασίας, η στελέχωση και το πλαίσιο οργάνωσης. Ο τρόπος με τον οποίο διατάσσονται επισήμως τα διάφορα τμήματα ενός οργανισμού ονομάζεται οργανόγραμμα. Οργανωτικές Δομές Οργάνωση σε Διευθύνσεις ανά: 1. Λειτουργία (πχ., μάρκετινγκ, οικονομική διεύθυνση, ιατρική διεύθυνση, νοσηλευτική διεύθυνση) 2. Τομέα (πχ., υγείας, φαρμάκων) 3. Διεργασία (πχ, ακάθαρτα, πλύση, στέγνωμα, αποθήκευση, διανομή) 4. Προιόν(πχ, εργαλεία, ράμματα, αναλώσιμα χειρουργείου) 5. Αγορά (πχ, Νοσοκομεία, υπουργεία, σχολεία) 6. Πελάτη (πχ, ιδιωτικό νοσοκομείο, διαγνωστικό κέντρο) 7. Γεωγραφική περιοχή (πχ, Λάρισα, Αθήνα, Εξωτερικό) 8. Μήτρας (πχ, Οργάνωσης έργου, συνδυάζει 1 & 2) 9. Μικτή Μέθοδος (συνδυάζει όλα τα παραπάνω) Οργάνωση σε Ομάδες Εικονική Οργάνωση (Χωρίς περιορισμούς) Μπουραντάς 37

38 Εκχώριση αρμοδιοτήτων Αποτελεί την διεργασίαπου καθιστά εφικτό το μάνατζμεντ καθώς το μάνατζμεντ είναι η διαδικασία επίτευξης αποτελεσμάτω μέσω άλλων. Περιλαμβάνει τις αρχές της εξουσιοδότησης, της αρμοδιότητας και της ευθύνης. Τα «πρέπει» της εκχώρισης αρμοδιοτήτων Να εκχωρούνται απλά και άμεσα και να δίνονται ακριβείς οδηγίες Να εξηγήται ο τρόπος που η εκχώρηση αρμοδιοτήτων συμβάλει στους στόχους της επιχείρησης. Να ορίζονται αμοιβαία αποδεκτά πρότυπα απόδοσης. Να ξεκαθαρίζετε τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Μα προβλέπονται οι ερωτήσεις των υπαλλήλωμ και να απαντούνται όπως πρέπει Να συζητούνται τυχόν επαναλμβανόμενα προβλήματα Να ζητούνται ιδέες απο τους υφιστάμενους για το τρόπο εκτέλεσης της εργασίας Να τονίζονται τα θετικά περισσότερο απο τα αρνητικά. Να υποστηρίζονται οι υφιστάμενοι και να υπάρχει εμπιστοσύνη. Να ανανγωρίζεται η εξαιρετική απόδοση. Να κρατούνται οι υποσχέσεις. Εκχώριση αρμοδιοτήτων Τα «δεν πρέπει» της εκχώρισης αρμοδιοτήτων Να απειλείται το προσωπικό διαμέσου άσκησης τυπικής εξουσίας. Να υιοθετείται συγκαταβατική στάση. Να δίνονται απλώς απαντήσεις. Να υπάρχει υπερβολική αντίδραση στα προβλήματα. Να κριτικάρεται ένας υπάλληλος μπροστά σε άλλους. Να γίνονται υπερβολικοί έλεγχοι της προόδου. Μπουραντάς 38