Εφαρμογή και αξιολόγηση της στρατηγικής στη διοίκηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Transcript

1 Εφαρμογή και αξιολόγηση της στρατηγικής στη διοίκηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

2 ή Τα κριτήρια επιτυχίας της στρατηγικής στη διοίκηση

3 Στόχος της σημερινής εισήγησης : H εξοικείωση και η κατανόηση των κριτηρίων επιτυχίας και ο προσδιορισμός των μεθόδων και των πλαισίων για την αξιολόγηση της στρατηγικής στη διοίκηση.

4 Στο πλαίσιο της εισήγησης εξετάζονται τα εξής : Τα τρία κύρια κριτήρια επιτυχίας της στρατηγικής : Η αξιολόγηση της καταλληλότητας (suitability). Η αξιολόγηση της αποδεκτότητας (acceptability). Η αξιολόγηση της εφικτότητας (feasibility). Οι μέθοδοι και οι τεχνικές για την αξιολόγηση της στρατηγικής, που αντιστοιχούν στα παραπάνω κριτήρια επιτυχίας. Ορισμένες άλλες μέθοδοι αξιολόγησης της στρατηγικής.

5 Το βασικό ερώτημα το οποίο προσπαθούμε να απαντήσουμε είναι το γιατί μερικές στρατηγικές επιτυγχάνουν και είναι περισσότερο αποτελεσματικές από άλλες, εισάγοντας την έννοια «κριτήρια επιτυχίας» με βάση τα οποία μπορούμε να αξιολογήσουμε την επιτυχία ή αποτυχία της Στρατηγικής. (Johnson G., G Scholes K. and Whittington R. R 2007).

6 Το πότε της αξιολόγησης Η αξιολόγηση της στρατηγικής μπορεί να πραγματοποιηθεί : Εκ των προτέρων (ex ante) : πριν την υλοποίηση της στρατηγικής. Κατά τη διάρκεια (on going) : στο στάδιο υλοποίησης της στρατηγικής. Εκ των υστέρων (ex post) : μετά την υλοποίηση της στρατηγικής.

7 Υπάρχουν τρία κύρια κριτήρια επιτυχίας Καταλληλότητα (suitability) της στρατηγικής. Η καταλληλότητα αναφέρεται στο κατά πόσο η στρατηγική που εξετάζεται είναι σύμφωνη με τις καταστάσεις και τις συνθήκες που αντιμετωπίζει η επιχείρηση ή ο οργανισμός στο περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται (μπορεί να είναι η αγορά, ο κλάδος, η οικονομία μιας χώρας, το διεθνές περιβάλλον, κλπ) και αφορά την τοποθέτηση της επιχείρησης ή του οργανισμού στην αγορά (strategic position) στο παρόν αλλά και θα αντιμετωπίσει στο μέλλον.

8 Για παράδειγμα, κατά πόσο οι νέες στρατηγικές θα ταιριάζουν στις μελλοντικές ανάγκες του περιβάλλοντος, καθώς και κατά πόσο οι στρατηγικές που εφαρμόζονται μπορούν να εκμεταλλευτούν τις θεμελιώδεις ικανότητες της επιχείρησης, ώστε να της προσδώσουν ισχυρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

9 Για να διαπιστωθεί αυτό συνιστάται να γίνει ένας έλεγχος των αρχών της στρατηγικής καθώς και των εναλλακτικών επιλογών που υπάρχουν σχετικά με την εφαρμοζόμενη στρατηγική.

10 Αποδεκτότητα (acceptability) της στρατηγικής Η αποδεκτότητα αφορά τις προσδοκώμενες αποδόσεις (όπως η απόδοση κεφαλαίου, δηλαδή του επιχειρηματικού κινδύνου που αναλαμβάνει η επιχείρηση ή ο οργανισμός) και έχει σχέση με το κατά πόσο η ακολουθούμενη στρατηγική και η απόδοση που προβλέπεται να έχει η επιχείρηση είναι σύμφωνη με τις προσδοκίες που θέτει η επιχείρηση ή ο οργανισμός (μέτοχοι, στελέχη, κ.λ.π.).) και συνεπώς αποδεκτή από αυτούς.

11 Εφικτότητα (feasibility) της στρατηγικής Η εφικτότητα αφορά το εάν και σε ποιο βαθμό μπορεί να εφαρμοστεί στην πράξη και να λειτουργήσει αποτελεσματικά η ακολουθούμενη στρατηγική. Η αξιολόγηση της εφικτότητας προϋποθέτει και απαιτεί να δοθεί έμφαση στην αναλυτική και λεπτομερειακή εξέταση και διερεύνηση των πόρων και των ικανοτήτων.

12 Πόροι και ικανότητες Δηλαδή : υλικό κεφάλαιο, όπως οικόπεδα, κτίρια, κύριος και βοηθητικός εξοπλισμός κλπ, άϋλο κεφάλαιο, όπως φήμη, εικόνα επιχείρησης ή οργανισμού, πελατεία, τεχνογνωσία, ευρεσιτεχνίες, κλπ), επίσης, ανθρώπινο κεφάλαιο, χρηματικό κεφάλαιο, κλπ.

13 Σχήμα 1: Μοντέλο Αξιολόγησης και Επιλογής Στρατηγική Ανάλυση Στρατηγικής Στρατηγικές Επιλογές Εκτίμηση καταλληλότητας Αποδοτικότητα Εφικτότητα Επιλογή της Στρατηγικής

14 Αξιολόγηση της καταλληλότητας (suitability) της στρατηγικής

15 Η καταλληλότητα αφορά τη λογική της στρατηγικής και αναφέρεται στο κατά πόσο η υπό εξέταση στρατηγική συμβαδίζει με τις συνθήκες που διαμορφώνονται ή θα διαμορφωθούν στο μέλλον στο περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιείται και κατά πόσο έχει νόημα σε σχέση με τη στρατηγική τοποθέτηση της επιχείρησης ή του οργανισμού.

16 Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να χτιστεί πάνω στα δυνατά σημεία της επιχείρησης (strengths), ειδικά πάνω στις θεμελιώδεις ικανότητες (core competences), ώστε να εξαλείψει τυχόν αδυναμίες (weaknesses). Τα παραπάνω στοιχεία περιέχονται σε μία διαδικασία ανάλυσης δυνάμεων-αδυναμιών αδυναμιών-ευκαιριών- απειλών (SWOT)

17 Οι στρατηγικές που θα επιλεγούν μπορούν να χαρακτηρισθούν ως κατάλληλες από τις εξής οπτικές γωνίες : Αξιοποιούμε τις ευκαιρίες και πως αποφεύγουμε τις απειλές ; Ενισχύουμε τις δυνάμεις μας και βελτιώνουμε τις αδυναμίες ; Ικανοποιούμε τις προσδοκίες ;

18 Οι μέθοδοι για τον προσδιορισμό της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης Ανάλυση P.E.S.T.E.L. Ανάλυση των 5 δυνάμεων του ανταγωνισμού (Porter). Ανάλυση S.W.O.T. Ανάλυση Κύκλου Ζωής Κλάδου Επιχείρησης Προϊόντος. Ανάλυση αλυσίδας αξίας (Value chain analysis). Μήτρα Αγοράς Προϊόντος (κατευθύνσεις στρατηγικής)

19 ΠΟΛΙΤΙΚΟ/ ΡΥΘΜΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Πολιτική σταθερότητα Ευρύτερο εξωτερικό περιβάλλον (P.E.S.T. Ε. L) ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Πληθωρισμός ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ/ ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Δημογραφικά χαρακτηριστικά ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Κρατικές Δαπάνες σε Ε&Α. ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΟ «ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ» Νόμοι Προστασίας του Περιβάλλοντος ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Νόμοι περί ανταγωνισμού Φορολογική πολιτική Επιτόκια Κατανομή Εισοδήματος Νέες ανακαλύψεις, Νέα προϊόντα / παραγωγικές διαδικασίες Διάθεση αποβλήτων Εργασιακή νομοθεσία Κανονισμοί Διεθνούς Εμπορίου Τάση του ΑΕΠ Καταναλωτικά πρότυπα Ρυθμός μεταφοράς τεχνολογίας Κατανάλωση ενέργειας Υγιεινή και ασφάλεια της εργασίας Κοινωνική Πολιτική Ανεργία Επίπεδο εκπαίδευσης Τεχνολογική υποδομή Ασφάλεια προϊόντος Διαθέσιμο Εισόδημα Κοινωνική κινητικότητα Κρατική και επιχειρηματική εστίαση στην τεχνολογική προσπάθεια Οικονομικοί Κύκλοι Τάσεις στην εργασία και στον ελεύθερο χρόνο Εμπόδια στη καινοτομία και τεχνολογική παλαιότητα Προσφορά χρήματος Life style πρότυπα

20 Άμεσο Εξωτερικό Περιβάλλον To Μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων Michael Porter (1980). Competitive Strategy. Free Press. Νέες Είσοδοι Δύναμη των Προμηθευτών Αντιπαλότητα στον κλάδο/ Ανταγωνιστές Δύναμη των Αγοραστών Υποκατάστατα

21 Οι ανταγωνιστικές δυνάμεις που εξετάζονται κατά την ανάλυση της αγοράς είναι: ο υφιστάμενος ανταγωνισμός και η έντασή του ο κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών η σχέση εξάρτησης από τους προμηθευτές και η διαπραγματευτική τους δύναμη οι πιέσεις που ασκούνται από τους αγοραστές και η διαπραγματευτική τους δύναμη οι απειλές από τα υποκατάστατα προϊόντα

22 Ένταση του ανταγωνισμού Αν για παράδειγμα οι 8 μεγαλύτερες επιχειρήσεις κατέχουν το 90% της αγοράς, η αγορά είναι έντονα συγκεντρωμένη και θεωρητικά τουλάχιστον, η ένταση του ανταγωνισμού μικρή.

23 Κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών Παρόλα τα εμπόδια που προσπαθούν να δημιουργήσουν οι υπάρχοντες ανταγωνιστές, νέες επιχειρήσεις κατορθώνουν να εισέλθουν στον κλάδο, είτε μέσω συνεργασιών (π.χ. εξαγορά ή συγχώνευση), είτε διότι διαθέτουν τα απαιτούμενα κεφάλαια.

24 Διαπραγματευτική δύναμη των Προμηθευτών Αν οι προμηθευτές μιας επιχείρησης έχουν μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη (δηλ. υπάρχει μεγάλη σχέση εξάρτησης της επιχείρησης από αυτούς), είναι δυνατόν να περιορίσουν τα περιθώρια κέρδους της επιχείρησης (πχ. επιβάλλοντας υψηλές τιμές).

25 Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Σημασία του προϊόντος για τους αγοραστές: στο βαθμό που είναι υψηλή, οι αγοραστές θα έχουν κάθε κίνητρο να αναζητούν εναλλακτικές και πλέον συμφέρουσες πηγές προμήθειας του προϊόντος, μειώνοντας έτσι την διαπραγματευτική δύναμη της επιχείρησης.

26 Απειλές από Υποκατάστατα Οι παράγοντες που αυξάνουν τον κίνδυνο από υποκατάστατα προϊόντα είναι: Υψηλές τιμές: γεγονός που στρέφει τους αγοραστές σε υποκατάστατα Τεχνολογική πρόοδος και καινοτομίες: στο βαθμό που προσφέρουν την δυνατότητα σε ανταγωνιστές να αναπτύξουν προϊόντα που καλύπτουν τις ίδιες ανάγκες περισσότερο αποτελεσματικά ή / και με χαμηλότερο κόστος.

27 Ο Κύκλος Ζωής του κλάδου (The Industry Life Cycle) Γέννηση (Birth) Ανάπτυξη I (Growth) Ανάπτυξη II (Growth) Αναδιά ρθρωση (Shakeout) Ωριμότητα (Maturity) Παρακμή (Decline)

28 Κύκλος Ζωής του Κλάδου Αντικατοπτρίζει τις αλλαγές που συμβαίνουν σε έναν βιομηχανικό κλάδο με το πέρασμα του χρόνου. Στάδιο Γέννησης(Birth stage): κρίσιμο στάδιο όπου το ζητούμενο είναι η «θεσμοποίηση» της νέας αγοράς και η ανάδειξη ενός κυρίαρχου τεχνολογικού προτύπου Στάδιο Ανάπτυξης(Growth stage): Το προϊόν κερδίζει την αποδοχή των πελατών και η αγορά αναπτύσσεται γρήγορα. Νέες επιχειρήσεις εισέρχονται στον κλάδο, η διαδικασία παραγωγής βελτιώνεται και συγκεκριμενοποιούνται τα κανάλια διανομής.

29 Στάδιο Αναδιάρθρωσης (Shakeout stage): στο τέλος της ανάπτυξης, η ζήτηση για το προϊόν σταθεροποιείται. Ο ανταγωνισμός εντείνεται και οι τιμές μειώνονται. Οι λιγότερο αποδοτικές επιχειρήσεις αποτυγχάνουν και εγκαταλείπουν τον κλάδο. Στάδιο Ωριμότητας(Maturity stage): η ανάπτυξη είναι πλέον αργή. Οι σχέσεις μεταξύ των προμηθευτών, και των διανομέων σταθεροποιούνται. Συνήθως, ο κλάδος κυριαρχείται από λίγες, μεγάλες επιχειρήσεις. Το ζητούμενο είναι η ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων (σχέση τιμής προς ποιότητα) ) / βελτιωτικές καινοτομίες Στάδιο παρακμής(decline stage): η ζήτηση για το προϊόν μειώνεται. Οι τιμές πέφτουν οδηγώντας τις ασθενέστερες επιχειρήσεις στην έξοδο από τον κλάδο.

30 Ο Κύκλος Ζωής Προϊόντος

31 «SWOT» Analysis ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΙΣΧΥΡΑ ΣΗΜΕΙΑ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ + ΑΣΘΕΝΗ ΣΗΜΕΙΑ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΑΠΕΙΛΕΣ ΕΚΜΕΤΑΛΛΕΥΣΗ - ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΕΞΑΛΕΙΨΗ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ

32 Ανάλυση αλυσίδας αξίας

33

34

35 Στρατηγικές κατευθύνσεις Επίπεδα Στρατηγικού Σχεδιασμού. Ανάπτυξη Στρατηγικών Κατευθύνσεων (Ansoff s Matrix).

36 Επίπεδα Στρατηγικού Σχεδιασμού Καθορισμός Στόχων Εταιρικό Πρόγραμμα (corporate-level) Εταιρική αποστολή και στόχοι Στρατηγική Επιχειρηματική Μονάδα (ΣΕΜ) (business-level) SBUs Στόχοι ΣΕΜ Λειτουργικό Πρόγραμμα (product-level) Προϊοντικοί στόχοι Διατύπωση Στρατηγικής Εταιρική στρατηγική Στρατηγική ΣΕΜ Προϊοντική στρατηγική Εφαρμογή Στρατηγικής Σχεδιασμός Ελέγχου Σε Εταιρικό Επίπεδο Σχεδιασμός Ελέγχου Σε Επίπεδο ΣΕΜ Σχεδιασμός Ελέγχου Σε Προϊοντικό Επίπεδο

37 Ανάπτυξη και Κατεύθυνση Στρατηγικής (Development and Direction of Corporate Strategy) Ansoff s Product - Market Matrix ΥΠΑΡΧΟΝΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΝΕΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΥΠΑΡΧΟΥΣΕΣ ΑΓΟΡΕΣ Στρατηγικές Σταθερότητας (Consolidation), Διείσδυσης Αγοράς (Market Penetration) Στρατηγικές Ανάπτυξης Προϊόντων (Product Development) ΝΕΕΣ ΑΓΟΡΕΣ Στρατηγικές Ανάπτυξης Αγοράς (Market Development) Στρατηγικές Διαφοροποίησης (Diversification)

38

39

40

41 Επιλογή μεταξύ εναλλακτικών στρατηγικών Στο βαθμό κατά τον οποίο, πρέπει να επιλέξει η επιχείρηση την πλέον κατάλληλη μεταξύ πολλών στρατηγικών ξεχωρίζουν τρεις μέθοδοι: α) η κατάταξη των εναλλακτικών επιλογών (ranking), β) η χρήση δένδρων αποφάσεων (decision tree), και γ) ο σχεδιασμός με βάση σενάρια (scenarios)

42 Η κατάταξη των εναλλακτικών επιλογών γίνεται ανάλογα με το κατά πόσο η κάθε στρατηγική μπορεί να ανταποκριθεί σε σημαντικούς παράγοντες οι οποίοι έχουν προκαθοριστεί ώστε να γίνει η κατάταξη τόσο του περιβάλλοντος της επιχείρησης, όσο και ίων πόρων που αυτή έχει, καθώς και των προσδοκιών των μετόχων.

43 Στην περίπτωση που χρησιμοποιηθούν δέντρα αποφάσεων, οι εναλλακτικές επιλογές μπορούν να αξιολογηθούν από το κατά πόσο αυτές ταιριάζουν σε κάθε διαφορετική εξέλιξη της αγοράς που αντιπροσωπεύει κάθε κλαδί του δέντρου. Σε αυτήν την περίπτωση, κάθε βήμα για εφαρμογή μιας στρατηγικής σημαίνει αποκλεισμό των υπόλοιπων που υπήρχαν στον ίδιο κόμβο.

44 Η δημιουργία σεναρίων από την επιχείρηση γίνεται ώστε να προετοιμαστεί αυτή καλύτερα για οποιαδήποτε πιθανή κρίση που θα συμβεί στο μέλλον. Η διαφορά από τα δέντρα αποφάσεων έγκειται στο γεγονός ότι τα τελευταία λαμβάνουν υπόψη τους κάποιες συγκεκριμένες μεταβλητές σε κάθε περίπτωση, και η κάθε περίπτωση διαφοροποιείται από τις εναλλακτικές της όταν αλλάξει μόνο μια μεταβλητή, ενώ τα σενάρια δεν έχουν σχέση το ένα με το άλλο, καθώς σε καθένα από αυτά δεν ισχύουν ό,τι ίσχυαν στα υπόλοιπα.

45 Αξιολόγηση της αποδεκτότητας (acceptability) της στρατηγικής

46 Διαμορφώνονται τα εξής κριτήρια ανάλυσης της αποδεκτότητας : η απόδοση της προτεινόμενης στρατηγικής, ο βαθμός κινδύνου που εγκυμονεί και η αποδοχή της από τις ομάδες συμφερόντων.

47 Ανάλυση απόδοσης Εκτίμηση κερδοφορίας H περίοδος επανείσπραξης του κεφαλαίου (the payback period) Καθαρή Παρούσα Αξία (ΚΠΑ-NPV) Ανάλυση κόστους-οφέλους οφέλους Ανάλυση αξίας μετόχου

48 Εκτίμηση κερδοφορίας Εξαρτάται τι εννοούμε απόδοση. Για τους δανειστές, η απόδοση επένδυσης είναι οι τόκοι που τους πληρώνετε για τα λεφτά που σας δάνεισαν. Για τους επενδυτές ίδιων κεφαλαίων, μετράται ως απόδοση κεφαλαίου, εφόσον βέβαια η επένδυση τους είναι τα δικά τους ίδια κεφάλαια. Για τον διευθυντή της επιχείρησης ή του οργανισμού, η απόδοση επένδυσης που σας ενδιαφέρει είναι η απόδοση απασχολουμένου κεφαλαίου ή η απόδοση επί του ενεργητικού.

49 Για τους Επενδυτές ίδιων κεφαλαίων ισχύουν, κατά κύριο λόγο, τα εξής : Δείκτης : Απόδοση κεφαλαίου (ROE- Return on Equity) ) = Kέρδος προς καθαρή θέση [Καθαρό Κέρδος (μετά τους φόρους) Προς Καθαρή θέση (ίδια κεφάλαια)].

50 Για τον Διευθυντή της επιχείρησης : Δείκτης :Εμπορικό κέρδος (προ τόκων και φόρων) Προς Σύνολο ενεργητικού ή Απόδοση επί του συνόλου του ενεργητικού (ROI Return on Investment or ROA Return on Assets).

51 H περίοδος επανείσπραξης του κεφαλαίου (the payback period) Προσδιορίζει τον αριθμό των ετών λειτουργίας της επιχείρησης που απαιτούνται για την επανάκτηση της επένδυσης που πραγματοποιήθηκε (Η μέθοδος αυτή δεν είναι αντικειμενική στην περίπτωση αξιολόγησης δύο ή παραπάνω εναλλακτικών επενδυτικών προγραμμάτων).

52 Καθαρή Παρούσα Αξία (ΚΠΑ- NPV) Πρόκειται για το πλέον συνηθισμένο μέτρο υπολογισμού της κερδοφορίας ενός επενδυτικού σχεδίου και ισούται με την αξία η οποία προκύπτει εάν προεξοφληθεί στο παρόν και για κάθε έτος χωριστά η καθαρή χρηματοροή του Επενδυτικού Σχεδίου, δηλαδή η διαφορά μεταξύ των μελλοντικών χρηματικών εισροών και των χρηματικών εκροών για ολόκληρο το χρονικό διάστημα της πιθανής οικονομικής ζωής του σχεδίου επένδυσης.

53 Ανάλυση κόστους-οφέλους οφέλους Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται για αξιολόγηση στρατηγικών που συνεπάγονται πέρα από τα άμεσα οικονομικά οφέλη, σημαντικά έμμεσα οφέλη ή κόστη που δεν μπορούν να εκφραστούν μέσα από μια παραδοσιακή οικονομική ανά-λυση λυση. Προσπαθεί δε να ποσοτικοποιήσει τα έμμεσα αυτά αποτελέσματα της στρατηγικής που μπορεί να αφορούν όχι μόνο άτομα αλλά και ολόκληρη την κοινωνία.

54 Ανάλυση αξίας μετόχου Τα βασικά σημεία της μεθόδου είναι τα ακόλουθα: => Τονίζεται ότι βάση μελέτης και εφαρμογής μεθόδων όπως η Καθαρή Παρούσα Αξία-ΚΠΑ πρέπει να είναι όχι το μεμονωμένο επενδυτικό σχέδιο, αλλά το σύνολο της επιχειρηματικής μονάδας. => Η οικονομική ανάλυση πρέπει να πλαισιώνεται από την ανάλυση της αλυσίδας αξίας και της ανταγωνιστικής θέσης της εταιρείας. Για το σκοπό αυτό πρέπει να αναγνωρισθούν από κάθε οργανισμό οι κύριοι παράγοντες επιτυχίας και τα ανταγωνιστικά του πλεονεκτήματα και να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη κατά την αξιολόγηση της στρατηγικής.

55 Ανάλυση κινδύνων Οικονομική μελέτη του κινδύνου Αξιολόγηση κινδύνου - Οι προβλέψεις του νεκρού σημείου Ανάλυση ευαισθησίας

56 Οικονομική μελέτη του κινδύνου Δείκτες κεφαλαιακής διάρθρωσης: Παρουσιάζουν την αναλογία ξένων προς ίδια κεφάλαια, το ύφος και το είδος της δανειακής επιβάρυνσης. Για παράδειγμα, υψηλές τιμές του δείκτη μόχλευσης (Μέσος όρος Ενεργητικού/Μέσος όρος Ιδίων Κεφαλαίων) αποκαλύπτουν αυξημένο κίνδυνο χρεοκοπίας.

57 Δείκτες ρευστότητας: Αναφέρονται στη δυνατότητα της επιχείρησης να ανταποκριθεί στις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της και να εκμεταλλευθεί ευκαιρίες που εμφανίζονται για να αυξήσει τα κέρδη της. Είναι ιδιαίτερα σημαντικοί καθώς μη ικανοποιητικές τιμές τους μπορεί να οδηγή-σουν σε χρεοκοπία, ακόμα και αν τα επίπεδα κερδοφορίας δεν είναι απογοητευτικά.

58 Δείκτες κυκλοφοριακής ταχύτητας αποθεμάτων: Απεικονίζουν τη δέσμευση κεφαλαίων για την απόκτηση, αποθήκευση και ασφάλιση των αποθεμάτων καθώς και τον κίνδυνο απαξίωσης των εμπορευμάτων.

59 Αξιολόγηση κινδύνου - Οι προβλέψεις του νεκρού σημείου (Break-Even Point) Το νεκρό σημείο σε ποσότητα ή όγκο πωλήσεων υπολογίζεται με βάση τον παρακάτω μαθηματικό τύπο : F p-v Όπου : Q* * : Ποσότητα πωλήσεων στο νεκρό σημείο, F : Σταθερές δαπάνες, p : Τιμή πώλησης ανά μονάδα, v : Μεταβλητό κόστος ανά μονάδα.

60 Παράδειγμα 1ο : Έστω ότι οι σταθερές δαπάνες (F) είναι ευρω, η τιμή πώλησης ανά μονάδα είναι 2,0 ευρω, το μεταβλητό κόστος ανά μονάδα είναι 1,2 ευρω, τότε η ποσότητα πωλήσεων στο νεκρό σημείο (Q*) είναι μονάδες.

61 Το νεκρό σημείο σε αξία πωλήσεων υπολογίζεται με βάση τον παρακάτω μαθηματικό τύπο : S* = F 1 ( V) S Όπου : S* * : Αξία πωλήσεων στο νεκρό σημείο, F : Σταθερές δαπάνες, V : Συνολικό μεταβλητό κόστος, S : Αξία πωλήσεων,, 1 (V/S)) : Δείκτης περιθωρίου.

62 Παράδειγμα 2ο : Έστω ότι οι σταθερές δαπάνες (F) είναι ευρω, το συνολικό μεταβλητό κόστος είναι ευρω, η αξία των πωλήσεων είναι ευρω, ο δείκτης περιθωρίου είναι 0,4, τότε η ποσότητα πωλήσεων στο νεκρό σημείο (S*) είναι ευρω.

63 Ανάλυση νεκρού σημείου (Break-Even Analysis) Μεταβλητά κόστη : 1000 / Μονάδα Σταθερά κόστη : Πωλήσεις : 1500 / Μονάδα Κέρδος /Κόστη Πωλήσεις Κέρδος ΝΕ Μεταβλητά κόστη Σταθερά κόστη 20 Μονάδες

64 Ανάλυση ευαισθησίας Η ανάλυση ευαισθησίας χαρακτηρίζεται ως μια "τι θα συμβεί εάν" " (what( if) ανάλυση μέσα από την οποία διερευνώνται και μεταβάλλονται οι βασικές υποθέσεις στις οποίες στηρίζεται μια στρατηγική. Εξετάζεται, δηλαδή, το ενδεχόμενο να υπάρξουν αποκλίσεις από τα προβλεπόμενα μεγέθη, καθώς και η επίδραση των αποκλίσεων αυτών στην κερδοφορία ή το μερίδιο αγοράς της εταιρείας.

65 Ανάλυση ευαισθησίας Το ζητούμενο είναι να βρεθεί ο βαθμός ευαισθησίας των επιδιωκόμενων στόχων ως προς τις υποθέσεις που γίνονται και να εκτιμηθεί έτσι ο κίνδυνος που η συγκεκριμένη στρατηγική συνεπάγεται.

66 Ανάλυση αντιδράσεων ομάδων ενδιαφερομένων Σημαντικό κριτήριο για την αποδεκτότητα μιας στρατηγικής αποτελεί τέλος και ο βαθμός αντίδρασης των ομάδων ενδιαφερομένων που δραστηριοποιούνται μέσα και έξω από την επιχείρηση. Για το λόγο αυτό κρίνεται σκόπιμη η μέτρηση της ελκυστικότητας της στρατηγικής για κάθε ομάδα. Μέσω της ανωτέρω χαρτογράφησης, καθίσταται δυνατή η πρόβλεψη των πιθανών αντιδράσεων και ο καθορισμός των δυνατοτήτων κινήσεων της εταιρείας.

67 Αξιολόγηση της εφικτότητας (feasibility) της στρατηγικής

68 Η αξιολόγηση μιας στρατηγικής ως κατάλληλης ή αποδεκτής δεν εγγυάται τη δυνατότητα υλοποίησης της από την επιχείρηση. Και αυτό διότι είναι δυνατόν η εταιρεία να μη διαθέτει τα απαιτούμενα εσωτερικά και εξωτερικά εφόδια που θα της επιτρέψουν την εφαρμογή της προτεινόμενης στρατηγικής.

69 Στο πλαίσιο της αξιολόγησης της εφικτότητας μπορεί να χρησιμοποιηθούν τεχνικές και μέθοδοι όπως η ανάλυση αλυσίδας αξίας προκειμένου να διαγνωσθούν τα κενά μεταξύ των υπαρχόντων και των επιθυμητών πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης ή του οργανισμού.

70 Εσωτερικοί παράγοντες Οι εσωτερικοί παράγοντες αναφέρονται στους περιορισμούς που μπορεί να έχει η επιχείρηση ως προς τα κεφάλαια, το ανθρώπινο δυναμικό, την τεχνολογία και την υποδομή.

71 Εξωτερικοί παράγοντες Περιορισμοί ως προς την εφικτότητα της στρατηγικής είναι δυνατόν να προέρχονται και από εξωγενείς μεταβλητές και συγκεκριμένα από τους ανταγωνιστές, πελάτες, προμηθευτές, αλλά και από το κράτος ή άλλες οργανώσεις, θα πρέπει επομένως να μελετηθούν οι επιπτώσεις της στρατηγικής στο άμεσο και έμμεσο περιβάλλον και να εντοπισθούν πιθανοί φραγμοί.

72 Η οικονομική εφικτότητα μπορεί να αξιολογηθεί με βάση τις προβλέψεις ταμειακών ροών, την ανάλυση νεκρού σημείου και, επίσης, συναφείς μεθόδους ανάλυσης κινδύνου που αναφέρθηκαν σε προηγούμενες παραγράφους του παρόντος κειμένου.

73 Άλλες μέθοδοι αξιολόγησης της στρατηγικής Το μοντέλο του Rumelt H μέθοδος STAIR Η τεχνική Κάρτα Ισόρροπης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard)

74 Το μοντέλο του Rumelt Συνέπεια. Η στρατηγική θα πρέπει να εμφανίζεται συνεπής με τους στόχους και με τις πολιτικές της επιχείρησης. Συμφωνία-Ταύτιση Ταύτιση. Η στρατηγική θα πρέπει να προσαρμόζεται-ανταποκρίνεται ανταποκρίνεται στο εξωτερικό περιβάλλον και σης σημαντικές αλλαγές που συμ-βαίνουν σ' αυτό. Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η στρατηγική πρέπει να προνοεί για τη δημιουργία αλλά και τη διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, σε ένα συγκεκριμένο χώρο δραστηριοποίησης. Εφικτότητα. Η στρατηγική δε θα πρέπει να δημιουργεί εμπόδια στους διαθέσιμους πόρους, αλλά ούτε και να τους εξαντλεί και να δημιουργεί άλυτα προβλήματα.

75 Το Μοντέλο Αξιολόγησης Στρατηγικής του Rumelt

76 H μέθοδος STAIR Simple, δηλαδή Απλή, Timing, δηλαδή Έγκαιρη, Advantage, δηλαδή Πλεονέκτημα εσωτερικό και εξωτερικό, Implementation, δηλαδή Ικανότητα Εφαρμογής, Resources, δηλαδή Επάρκεια και Καταλληλότητα Πόρων.

77 Χαρακτηριστικά Επιτυχημένων Στρατηγικών

78 Το μοντέλο STAIR μπορεί όμως να χρησιμοποιηθεί και αντίστροφα, αξιολογώντας δηλαδή την πιθανότητα αποτυχίας μιας στρατηγικής Έτσι το STAIR σημαίνει : Simplistic and superficial, δηλαδή απλοϊκή και επιφανειακή, Temporary and tactical,δηλαδή προσωρινή, Actively resisted, δηλαδή ενεργή εναντίωση, Impactical, δηλαδή αδυναμία εφαρμογής, Risky, δηλαδή υπερβολικά ριψοκίνδυνη.

79 Χαρακτηριστικά Αποτυχημένων Στρατηγικών

80 Η τεχνική Κάρτα Ισόρροπης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard) Η τεχνική Ισόρροπης Στοχοθεσίας βλέπει την εταιρική απόδοση μέσα από τέσσερις συνιστώσες: τα χρηματοοικονομικά μεγέθη, τον πελάτη, τις εσωτερικές επιχειρηματικές διαδικασίες και τη μάθηση και ανάπτυξη μέσα στην οργάνωση.

81 Η τεχνική Ισόρροπης Στοχοθεσίας αποκαλύπτει τις επιχειρησιακές και οργανωτικές λειτουργίες, δραστηριότητες και στόχους που κρύβονται πίσω από τη χρηματοοικονομική απόδοση. Η τεχνική Ισόρροπης Στοχοθεσίας είναι ένα πλαίσιο το οποίο μετουσιώνει τους στρατηγικούς στόχους μίας επιχείρησης σε μία σειρά δεικτών απόδοσης.

82 Οι 4 Βασικές Συνιστώσες της Τεχνικής της Ισορροπημένης Στοχοθεσίας

83 Συμπέρασμα Η ανταγωνιστική στρατηγική, η κατεύθυνση της στρατηγικής και η μέθοδος για την υλοποίηση της στρατηγικής πρέπει να ευθυγραμμίζονται και να συνδυάζεται αποτελεσματικά η μία με την άλλη, δηλαδή να έχουν συνοχή μεταξύ τους και να είναι αντιμετωπίζονται αποσπασματικά (Χατζηκιάν Γιάννης, 2002).

84 Όμως, η επιτυχία μιας διαδικασίας αξιολόγησης δεν είναι εξασφαλισμένη. Ένα σύστημα αξιολόγησης για να επιτύχει θα πρέπει να προσαρμόζεται στις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης ή του οργανισμού που το δημιουργεί όπως, επίσης και να λαμβάνονται υπόψη οι υπάρχουσες και μελλοντικές συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος.

85

86 Βήματα για τη Λήψη Αποφάσεων Διάγνωση αναγκών Διατύπωση προβλήματος Στοχοθεσία Εύρεση και αξιολόγηση εναλλακτικών Επιλογή ανάμεσα στις εναλλακτικές Εφαρμογή επιλεγμένης εναλλακτικής Μάθηση μέσω ανάδρασης