ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΒ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Transcript

1 ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΒ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Θέμα: Τα βασικά χαρακτηριστικά, οι αντικειμενικοί σκοποί, τα αποτελέσματα και οι εφαρμογές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στο Δημόσιο Τομέα Επιβλέπων: Κέφης Βασίλειος Σπουδαστής: Παππάς Δημήτριος ΑΘΗΝΑ

2 2 Πίνακας Περιεχομένων Πίνακας Εικονογραφήσεων... 4 Πίνακας Συντμήσεων και Συντομογραφιών... 5 Περίληψη... 6 Executive summary... 7 Εισαγωγή... 8 Κεφάλαιο 1: Θεωρητικό Υπόβαθρο Εισαγωγή Τι ορίζουμε ως ποιότητα Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Λόγοι υιοθέτησης της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Γενικές αρχές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας κατά Deming Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας κατά Juran Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας κατά Crosby Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας κατά Ishikawa, Feigenbaum, Taguchi Αντικειμενικοί σκοποί της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Διαφορές ΔΟΠ από παραδοσιακά συστήματα διοίκησης Κεφάλαιο 2: Τρόποι Εφαρμογής της Ποιότητας στην πράξη Τεχνικές και εργαλεία της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Βραβείο ποιότητας Deming Βραβείο ποιότητας Baldridge (National Malcolm Baldridge Award) Το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας (EFQM) Είδη Αξιολογήσεων Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Common Assessment Framework - CAF) Πιστοποίηση και Πρότυπα Ποιότητας Τα πρότυπα ISO Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και η Καινοτομία Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και η Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση Τα Εθνικά Βραβεία Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών Η Συγκριτική Προτυποποίηση (benchmarking) Κεφάλαιο 3: Το ΚΠΑ στη Διεύθυνση Οργάνωσης & Λειτουργίας ΚΕΠ του Υ.ΔΜ.ΗΔ Κριτήριο 1 - Ηγεσία Κριτήριο 2 Στρατηγική και Προγραμματισμός Κριτήριο 3 Άνθρωποι... 51

3 3 Κριτήριο 4 Συνεργασίες και Πόροι Κριτήριο 5 Διαδικασίες Κριτήριο 6 Αποτελέσματα Προσανατολισμένα προς τον πολίτη/πελάτη Κριτήριο 7 Αποτελέσματα για το ανθρώπινο δυναμικό Κριτήριο 8 Αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία Κριτήριο 9 - Κύρια αποτελέσματα Συνολικά Αποτελέσματα Συμπεράσματα Κεφ 4 Βέλτιστες πρακτικές ολικής ποιότητας στην ευρωπαική δημόσια διοίκηση Το διαχρονικό πλαίσιο επιβολής μεταρρυθμίσεων στον ευρωπαϊκό χώρο Σύντομη παρουσίαση της πόλης και του δήμου του Μιλάνου Έναρξη υλοποίησης δράσης Στρατηγικός σχεδιασμός Τρόπος υλοποίησης - εμπόδια Δέσμευση ηγεσίας Διοικητική διάρθρωση Αλλαγή διοικητικής κουλτούρας Ενδυνάμωση ανθρωπίνου δυναμικού μέσω εκπαίδευσης Ανάπτυξη υπηρεσιών ηλεκτρονικής διακυβέρνησης Συγκριτή Αξιολόγηση Αποτελέσματα Παράγοντες επιτυχίας εγχειρήματος Τελικά συμπεράσματα Βιβλιογραφία: Παράρτημα... 78

4 4 Πίνακας Εικονογραφήσεων Διάγραμμα 1: Ομαδοποίηση των βάσεων της ποιότητας κατά Garvin σελ.13 Διάγραμμα 2: Το EFQM, γενικά κριτήρια αξιολόγησης και ροή διεργασιών σελ.27 Διάγραμμα 3: Το μοντέλο του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης σελ.31 Διάγραμμα 4: Οργανόγραμμα ΔΟΛ ΚΕΠ σελ.45 Πίνακας 1: Τα 14 σημεία της φιλοσοφίας του Deming για συνεχή βελτίωση σελ.18 Πίνακας 2: Διαφορές μεταξύ του παραδοσιακού τρόπου διοίκησης και της σελ.23 Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Πίνακας 3: Κριτήρια αξιολόγησης και συντελεστές βαρύτητας (γενική σελ.26 μορφή) Πίνακας 4: Εγγεγραμμένοι χρήστες και σύνολο καταγεγραμμένων σελ.30 εφαρμογών του ΚΠΑ ανά χώρα (2010) Πίνακας 5: Φορείς που εφαρμόζουν το ΚΠΑ σελ.40 Πίνακας 6: Βαθμολογία κριτηρίων ΚΠΑ στη ΔΟΛ ΚΕΠ σελ.46 Πίνακας 7: Βαθμολογία υποκριτηρίων Ηγεσίας σελ.47 Πίνακας 8: Βαθμολογία υποκριτηρίων Στρατηγικής και Προγραμματισμού σελ.51 Πίνακας 9: Βαθμολογία υποκριτηρίων Άνθρωποι σελ.52 Πίνακας 10: Βαθμολογία υποκριτηρίων Συνεργασίες και Πόροι σελ.54 Πίνακας 11: Βαθμολογία υποκριτηρίων Διαδικασίες σελ.55 Πίνακας 12: Βαθμολογία υποκριτηρίων σελ.56 Πίνακας 13: Βαθμολογία υποκριτηρίων Αποτελέσματα για το ανθρώπινο σελ.57 δυναμικό Πίνακας 14: Βαθμολογία υποκριτηρίων Αποτελέσματα σχετικά με την σελ.58 κοινωνία Πίνακας 15: Βαθμολογία υποκριτηρίων Κύρια Αποτελέσματα σελ.59 Πίνακας 16: Βαθμολογία κριτηρίων ΚΠΑ στη ΔΟΛ ΚΕΠ σελ.60 Πίνακας 17: Διαχρονική εξέλιξη αριθμού διεκπεραίωσης παραπόνων σελ.70 πολιτών στην πόλη του Μιλάνου

5 5 Πίνακας Συντμήσεων και Συντομογραφιών ΔΟΛ ΚΕΠ ΔΟΠ ΕΠΠΕ ΚΕΠ ΚΠΑ ΥΔΜΗΜ ΟΕΑ EFQM EPSA EIPA TQM Διεύθυνση Οργάνωσης και Λειτουργίας ΚΕΠ Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Επιτροπή Παραλαβής Έργου Κέντρο Εξυπηρέτησης Πολιτών Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης Υπουργείο Διοικητικής Μεταρρύθμισης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Ομάδα έργου αξιολόγησης European Foundation for Quality Management European Public Sector Award European Institute of Public Administration Total Quality Management

6 6 Περίληψη Η χρησιμότητα της εφαρμογής των αρχών της διοίκησης ολικής ποιότητας στο δημόσιο τομέα έχει αποκτήσει αυξανόμενη σημασία κατά τα τελευταία χρόνια. Έναυσμα για αυτή την αναγκαιότητα αυτή αποτελούν ποικίλοι παράγοντες που ξεκινούν από την επιθυμία υπέρβασης του κλασικού γραφειοκρατικού μοντέλου και τη μετάβαση στη έννοια της διακυβέρνησης, μέχρι τις αυξανόμενες απαιτήσεις των πολιτών από τη χρήση δημοσίων υπηρεσιών και τη παγκόσμια οικονομική κρίση. Κοινός παρανομαστής όλων αυτών των αιτημάτων αποτελεί η αύξηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας των δημοσίων οργανισμών. Η εισαγωγή των αρχών της διοίκησης ολικής ποιότητας στις διαδικασίες ενός δημόσιου οργανισμού μπορεί να αποτελέσει έναν καθοριστικό παράγοντα επιβίωσης, ανάπτυξης και επιτυχούς λειτουργίας του. Στην παρούσα εργασία θα παρουσιαστούν οι ιστορικές συγκυρίες που οδήγησαν στη δημιουργία της προσέγγισης της διοίκησης ολικής ποιότητας αρχικά στον ιδιωτικό και αργότερα στο δημόσιο τομέα. Θα ανιχνευθεί το θεωρητικό της υπόβαθρο και στη συνέχεια θα διερευνηθούν οι προβληματικές που προκύπτουν από την επιλογή της εφαρμογής των κατάλληλων εργαλείων και τεχνικών της, όπως το κοινό πλαίσιο αξιολόγησης στην ελληνική δημόσια διοίκηση. Τέλος, θα επισημανθούν τα αποτελέσματα που προέκυψαν από την εφαρμογή των τεχνικών αυτών και θα επισημανθούν βέλτιστες πρακτικές εφαρμογής της από χώρες του εξωτερικού. Λέξεις κλειδιά: διοίκηση ολικής ποιότητας, ποιότητα, δημόσιος τομέας, τεχνικές διοίκησης ολικής ποιότητας, κοινό πλαίσιο αξιολόγησης, βραβεία ποιότητας, ευρωπαϊκό μοντέλο επιχειρηματικής αριστείας, βέλτιστες πρακτικές.

7 7 Executive summary The usefulness of the application of principles of total quality management in the public sector has gained increasing importance in recent years. The trigger for this necessity came from various factors ranging from the desire to overrun the classic bureaucratic model and the transition to the concept of governance, to the increasing demands of citizens from using public services and the global economic crisis. The common ground of all these requests is to increase the efficiency and effectiveness of public organizations. The introduction of the principles of total quality management procedures in a public agency may be a determinant of survival, development and successful operation. In this work we present the historical circumstances that led to the creation of the approach of TQM initially in private and later in the public secor. We detecte the theoretical background and then we investigate the problem arising from the selection of appropriate tools and techniques to apply, such as the Common Assessment Framework in the Greek public administration. Finally, we highlight the results obtained from the application of these techniques and identify best practices of implementation on other countries. Key-words: total quality management, quality, public sector, TQM tools, common assessment framework, quality awards, the European model of business excellence (EFQM), best practices.

8 8 Εισαγωγή Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας αποτελεί κλάδο της διοικητικής επιστήμης στον οποίο η έμφαση δίνεται στην ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Παρά το γεγονός ότι ως διοικητική προσέγγιση υπάρχει εδώ και πολλές δεκαετίες, οι εφαρμογές της αφορούσαν κυρίως μεγάλες ιδιωτικές επιχειρήσεις και οργανισμούς. Τις τελευταίες δυο δεκαετίες η εφαρμογή πολιτικών ποιότητας επεκτάθηκε και στον δημόσιο τομέα πολλών προηγμένων χωρών, με κύριο στόχο την αύξηση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας δημόσιων φορέων. Εφαρμογες των τεχνικών της παρατηρούνται τα τελευταία χρόνια και στην ελληνική δημόσια διοίκηση. Σκοπός της παρούσας εργασίας αποτελεί η πλήρης περιγραφή του συνόλου των χαρακτηριστικών, των σκοπών, των αποτελεσμάτων και των εφαρμογών της διοίκησης ολικής ποιότητας στο δημόσιο τομέα. Το κύριο σώμα του κειμένου χωρίζεται σε δυο μέρη. Στο πρώτο μέρος και στο πρώτο κεφάλαιο θα επιχειρηθεί η παρουσίαση του ιστορικού υπόβαθρου ανάπτυξης της, η αποσαφήνιση σημαντικών εννοιών που τη συνοδεύουν και οι κυριότεροι θεωρητικοί θεμελιωτές της. Στη συνέχεια στο δεύτερο κεφάλαιο θα παρουσιαστεί το σύνολο των εργαλείων και τεχνικών που χρησιμοποιούνται για την εφαρμογή της, συμπεριλαμβανόμενων και των πλέον πρόσφατων. Στο δεύτερο μέρος θα επιχειρηθεί η συγκρητική παρουσίαση των εφαρμογών και αποτελεσμάτων της σε δυο επιτυχημένες εφαρμογές των εργαλείων της σε έναν δημόσιο φορέα της χώρας μας και σε έναν του εξωτερικού. Στην ελληνική περίπτωση θα παρουσιασθεί η εφαρμογή του εργαλείου του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης το οποίο αποτελεί ένα εύχρηστο εργαλείο, ενώ στη δεύτερη περίπτωση θα παρουσιαστεί μια πιο ολιστική προσέγγιση της ΔΟΠ με συνδυαστική χρησιμοποίηση περισσοτέρων εργαλείων της. Μέσω της συγκριτικής αυτής αξιολόγησης θα επιχειρηθούν να απαντηθούν ερωτήματα σχετικά με:

9 9 Ποιό τρόπο επιλέγονται κάθε φορά τα εργαλεία και οι τεχνικές εφαρμογής των αρχών της διοίκησης ολικής ποιότητας σε κάθε οργανωτική μονάδα Ποιό είναι το έναυσμα για την εφαρμογή τους Ποιό είναι το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα κάθε φορά Ποιά είναι τα αδύνατα και δυνατά σημεία που επισημαίνονται Ποιές είναι οι βελτιωτικές δράσεις που προτείνονται Ποιό είναι το αποτέλεσμα σε όρους βελτίωσης της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας Στο τελευταίο μέρος της παρούσας εργασίας θα παρουσιαστούν τα κυριότερα συμπεράσματα και προτάσεις της ανάλυσης αυτής και θα ακολουθήσει η παράθεση της κυριότερης βιβλιογραφίας που χρησιμοποιήθηκε.

10 10 Κεφάλαιο 1: Θεωρητικό Υπόβαθρο Εισαγωγή Στο σύγχρονο περιβάλλον της παγκοσμιοποιημένης οικονομίας παρατηρείται όλο και πιο έντονα η απαίτηση για καλύτερες και αποδοτικότερες δημόσιες υπηρεσίες οι οποίες θα είναι λιγότερο κοστοβόρες και θα παρέχουν καλύτερες υπηρεσίες στους πολίτες. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management TQM) είναι μια νεότερη προσέγγιση ως προς τον τρόπο διοίκησης και ανάπτυξης επιχειρήσεων και οργανισμών για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας τους. Η προσέγγιση αυτή αφορά τόσο επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα αλλά και οργανισμούς και υπηρεσίες του δημόσιου τομέα (Δερβιτσιωτης, 2001). Ως κλάδος της διοικητικής επιστήμης εμφανίστηκε ιστορικά μετά το τέλος του Δεύτερου Παγκοσμίου Πολέμου στις ΗΠΑ και «πατέρας» της θεωρείται ο Dr.Edwards Deming, ειδικός στη στατιστική και ειδικότερα σε θέματα στατιστικού ελέγχου της ποιότητας. Η πλήρης υιοθέτηση των απόψεων του, πραγματοποιήθηκε αρχικά στην Ιαπωνία, και συνετέλεσε στην ραγδαία ανάπτυξη των ιαπωνικών επιχειρήσεων από τη δεκαετία του 50 εως τουλάχιστον τα τέλη της δεκαετίας του 80, γεγονός που συνέβαλε στη ταύτιση των ιαπωνικών προϊόντων στα μάτια των καταναλωτών ως συνώνυμα της ποιότητας και της αξιοπιστίας. Η επιτυχής εφαρμογή των αρχών της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στην Ιαπωνία, οδήγησε στην συνέχεια στην υιοθέτηση των αρχών της και σε άλλες χώρες της Δύσης. Τι ορίζουμε ως ποιότητα Για να κατανοήσει κανείς πλήρως τη φιλοσοφία της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας και τις μεταβολές που επιφέρει η υιοθέτηση της σε έναν οργανισμό, θα πρέπει πρώτα να αποσαφηνίσει τνη έννοια της ποιότητας σε ένα αγαθό ή μια υπηρεσία. Πολλοί υποστηρίζουν ότι η έννοια της ποιότητας δεν μπορεί να οριστεί με πλήρη ακρίβεια ή οτι γενικότερα ως έννοια είναι αρκετά υποκειμενική, δεδομένου ότι ο ορισμός της εξαρτάται από την οπτική σκοπία που εξετάζεται ή από την ιδιότητα του κριτή της. Για παράδειγμα διαφορετικά αντιλαμβάνεται την έννοια του ποιοτικού υποδήματος ένας ορειβάτης και διαφορετικά την αντιλαμβάνεται ένας πεζοπόρος. Και τα δυο είδη

11 11 όμως μπορούν να έχουν το ίδιο επίπεδο ποιότητας και είναι εξίσου κατάλληλα για τον σκοπό για τον οποίο παρασκευάστηκαν. Γενικότερα η έννοια της ποιότητας είναι άμεσα συνυφασμένη με τον σκοπό τον οποίο καλείται να εξυπηρετήσει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία, δηλαδή εν ολίγοις ποιές είναι οι απαιτήσεις του πελάτη του προϊόντος ή του χρήστη της υπηρεσίας. Κατα αυτόν τον τρόπο διακρίνονται δυο διαφορετικές αλλά αλληλοεξαρτώμενες πλευρές της ποιότητας. Η πρώτη αφορά την ποιότητα σχεδιασμού, δηλαδή το πόσο καλά έχει σχεδιασθεί ένα προϊόν ή μια υπηρεσία για να επιτύχει τον προκαθορισμένο σκοπό της. Κακός σχεδιασμός οδηγεί σε μη κάλυψη των αναγκών. Η δεύτερη αφορά την ποιότητα συμφωνίας ως προς το σχεδιασμό, δηλαδή εαν αυτό που λαμβάνει τελικώς ο πελάτης ή ο χρήστης της υπηρεσίας συμφωνεί εν τέλει με τον σχεδιασμό που είχε αρχικά πραγματοποιηθεί (Gower, 1997). Διαχρονικά έχουν επιχειρηθεί πολλοί ορισμοί της ποιότητας. Κατά τον Deming ποιότητα για ένα είδος ή μια υπηρεσία είναι η στόχευση στις ανάγκες των πελατών, παρούσες και μελλοντικές (Deming, 1986). Έναν άλλο ορισμό της ποιότητας έχει διατυπώσει ο Juran, κατα τον ίδιο, ποιότητα για ένα είδος ή μια υπηρεσία είναι η καταλληλότητα του για χρήση (Juran, 1988). Για παράδειγμα για ένα σαφάρι στην αφρική ένα τζιπ προσφέρει καλύτερη ποιότητα από μια πόρσε. Κατά τον Crosby, η ποιότητα για ένα είδος ή μια υπηρεσία είναι η συμμόρφωση του με τις απαιτήσεις/προδιαγραφές του (Crosby, 1979). Τέλος άλλοι ενδιαφέροντες ορισμοί της ποιότητας προκύπτουν από τα πρότυπα ISO και ορίζουν ως ποιότητα το σύνολο των χαρακτηριστικών μιας οντότητας (αγαθού, υπηρεσίας, οργανισμού) που της αποδίδουν την ικανότητα να ικανοποιεί εκπεφρασμένες και συνεπαγόμενες ανάγκες (ISO 8402: 1994) ή ότι ποιότητα είναι ο βαθμός στον οποίο ένα σύνολο έμφυτων χαρακτηριστικών ικανοποιεί απαιτήσεις (ISO 9000: 2000) (Κεφης, 2005). Ποιότητα για ένα προϊόν ή μια υπηρεσία μπορεί να οριστεί και η προσφερόμενη στον πελάτη αξία για τη συνολική διάρκεια χρήσης του, σε σχέση με το συνολικό

12 12 οικονομικό και ψυχολογικό κόστος για τον κύκλο ζωής του είδους (Δερβιτσιωτης, 2001). Μια πιο συστηματική προσέγγιση στην έννοια της ποιότητας έχει επιχειρήσει ο Garvin ο οποίος κατέταξε τις πέντε βάσεις της ποιότητας και τις οκτώ διαστάσεις της. Μια ομαδοποίηση των βάσεων της ποιότητας κατά Garvin αποτυπώνεται στο ακόλουθο σχήμα:

13 13 Διάγραμμα 1: Ομαδοποίηση των βάσεων της ποιότητας κατά Garvin Ψυχολογική Διεργασία Προϊόν Υπερβατικό στοιχείο Παραγωγή Προϊόν ή υπηρεσία Χρήστης Υπηρεσίες Αξία Πηγή: (James, 1998) Αναλυτικά οι πέντε βάσεις της ποιότητας οι οποίες θεωρούνται διακριτές, ξεχωριστές και ίσως αλληλοαποκλειόμενες σε κάποιο βαθμό είναι οι εξής: 1. Το υπερβατικό στοιχείο 2. Το προϊόν 3. Ο χρήστης 4. Η κατασκευή 5. Η αξία Όσον αφορά τους παράγοντες που θεωρούνται ότι επηρεάζουν το πως ο πελάτης αντιλαμβάνεται την ποιότητα είναι σκόπιμο να αξιολογηθούν οι οκτώ διαστάσεις της ποιότητας, οι οποίες είναι οι ακόλουθες: 1. Επιδόσεις 2. Χαρακτηριστικά γνωρίσματα 3. Αξιοπιστία 4. Συμμόρφωση 5. Ανθεκτικότητα 6. Συντηρησιμότητα 7. Αισθητική 8. Φαινομενική ποιότητα

14 14 Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι γενικότερα η έννοια της ποιότητας την οποία έχει ένας χρήστης μιας υπηρεσίας μπορεί να μεταβληθεί στην πάροδο του χρόνου. Για το λόγο αυτό η προσέγγιση που θα πρέπει να έχει ένας οργανισμός σε σχέση με την ποιότητα των υπηρεσιών του θα πρέπει επίσης να προσαρμόζεται και να βρίσκεται διαρκώς υπό εξέταση, αξιολογώντας αντίστοιχα τις νέες συνθήκες που έχουν προκύψει. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι ένας σύγχρονος τρόπος διοίκησης επιχειρήσεων και οργανισμών όπου η έμφαση δίδεται στην όσο το δυνατόν καλύτερη ικανοποίηση των πελατών και στη διαρκή βελτίωση. Για τη ΔΟΠ οι πελάτες δεν είναι μόνο εξωτερικοί, δηλαδή οι τελικοί καταναλωτές και χρήστες προϊόντων και υπηρεσιών, αλλά και εσωτερικοί δηλαδή τα διοικητικά στελέχη και οι εργαζόμενοι ενός οργανισμού οι οποίοι συμβάλλουν στην προσφερόμενη ποιότητα των υπηρεσιών μέσω της άμεσης ή έμμεσης συνεισφοράς τους στην παραγωγή της (Δερβιτσιωτης, 2001). Η εμφάνιση της ΔΟΠ προήλθε από την μετεξέλιξη του λεγόμενου μάνατζμεντ ποιότητας στο οποίο η έμφαση δινόταν αρχικά στην επιθεώρηση των προϊόντων, στη συνέχεια στον έλεγχο των διεργασιών και στο τέλος στη διασφάλιση της ποιότητας ενός συστήματος. Αρχικά η διασφάλιση της ποιότητας ήταν κυρίως μέλημα των «ειδικών» της ποιότητας εντός μιας επιχειρήσης/οργανισμού, αλλά όταν πλέον ήταν εμφανές ότι μόνο η εξειδίκευση και ο καταμερισμός εργασίας δεν ήταν πλέον επαρκή για την διασφάλιση της ποιότητας, σε αυτήν άρχισε να συμμετέχει ολόκληρο το εργατικό δυναμικό και η διοίκηση (James, 1998, p. 69). Λόγοι υιοθέτησης της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Η διοίκηση μιας επιχειρήσης ή ενος οργανισμού μπορεί να οδηγηθεί στην υιοθέτηση των αρχών και της φιλοσοφίας της ΔΟΠ αφορμόμενη από διάφορους λόγους. Αρχικά, αφορμή μπορεί να αποτελέσει η ανάγκη επιβίωσης και ανάπτυξης, ειδικότερα δε για επιχειρήσεις, οι οποίες καλούνται να ανταπεξέλθουν στον εντεινόμενο ανταγωνισμό μιας όλο και πιο διεθνοποιημένης αγοράς. Ειδικότερα δε για τους δημόσιους οργανισμούς και φορείς αφορμή μπορεί να αποτελέσει η ανάγκη

15 15 για αποδοτικότερη χρησιμοποίηση και λειτουργία των περιορισμένων πόρων που έχουν στη διάθεση τους και οι αυξανόμενες απαιτήσεις που έχουν οι πολίτες από τη χρήση των δημοσίων υπηρεσιών. Τη σημερινή εποχή άλλωστε, το αίτημα για αποδοτικότερη λειτουργία δημοσίων οργανισμών είναι ακόμα πιο επιτακτικό σε χώρες οι οποίες βρίσκονται σε διαδικασία δημοσιονομικής προσαρμογής και περικοπής δαπανών όπως η Ελλάδα. Δημόσιοι οργανισμοί και φορείς καλούνται να παράγουν την ίδια ή και καλύτερη ποιότητα υπηρεσιών με ακόμα λιγότερους πόρους (οικονομικούς, τεχνικούς, ανθρωπίνου δυναμικού) στη διάθεση τους. Εξίσου σημαντικός λόγος υιοθέτησης της ΔΟΠ είναι η αναποτελεσματικότητα ή και αδυναμία «παραδοσιακών» διαδικασιών ελέγχου να διασφαλίσουν ένα συγκεκριμένο επίπεδο ποιότητας. Το πρόβλημα αυτό μπορεί να είναι ακόμα πιο έντονο στη μέτρηση της αποδοτικότητας και της ποιότητας υπηρεσιών, όπου δεν υπάρχουν καθιερωμένοι και συγκεκριμένοι δείκτες μέτρησης για το παραγόμενο αποτέλεσμα. Επιπρόσθετα, και όπου υπάρχουν κατάλληλοι δείκτες μέτρησης η μη ύπαρξη της αντίστοιχης διοικητικής υποδομής και συμμετόχης της στη διασφάλιση της ποιότητας, δεν οδηγεί απαραίτητα σε βελτίωση της. Τέλος, η υιοθέτηση των αρχών της ΔΟΠ μπορεί να προκύψει και από την εφαρμογή μιας νέας αντίληψης όσον αφορά τη διοίκηση η οποία επιτρέπει τη συμμετοχικότητα και την καλύτερη συνεργασία μεταξύ στελεχών και εργαζομένων ενός οργανισμού προς όφελος του οργανισμού αλλά και των εργζομένων. (Κεφης, 2005). Γενικές αρχές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Η αποτελεσματική εφαρμογή της ΔΟΠ στηρίζεται στην υιοθέτηση και τήρηση κάποιων βασικών αρχών από όλα τα τμήματα/λειτουργίες ενός οργανισμού. Υποστήριξη και ενεργός συμμετοχή της διοίκησης: Καθιερωμένη δοικητική πρακτική σε πολλές επιχειρήσεις και οργανισμούς ακόμα και σήμερα, είναι η πρώτη προτεραιότητα που δίδεται στον έλεγχο του κόστους και στη συνέχεια στην έγκαιρη διεκπαιρέωση με αποτέλεσμα θέματα ποιότητας να έπονται στην ιεράρχηση. Μακροχρόνια αυτή η προσέγγιση όμως μπορεί να δημιουργήσει αυξημένο όγκο παραπόνων και σε πολλές περιπτώσεις τελικά αύξηση του κόστους διαχείρισης τους. Η απάλειψη τέτοιων προβλημάτων ποιότητας με την ενεργή συμμετοχή της

16 16 διοίκησης σε αυτή τη διαδικάσια έχει αποδειχθεί εμπειρικά ότι αυξάνει την προσφερόμενη ποιότητα αλλά και άλλους δείκτες αποτελεσματικότητας. Εστίαση σε ανάγκες και προσδοκίες πελατών και εργαζομένων: Σύνηθες είναι το φαινόμενο πολλοί οργανισμοί να μην είναι σε θέση να μπορούν να ικανοποιήσουν τις απαιτήσεις των πελατών τους γιατί δεν είναι σε θέση να καθορίσουν επακριβώς ποιοί είναι αυτοί, ποιές είναι οι ανάγκες τους και ποιές οι προσδοκίες τους, ενώ πολλές φορές τα σχόλια και οι παρατηρήσεις τους αντιμετωπίζονται επικριτικά, αδιάφορα ή και περιφρονητικά. Μια αλλαγή νοοτροπίας σε τέτοιου είδους συμπεριφορές είναι επιβεβλημένη σε φορείς που υιοθετούν τη ΔΟΠ όχι μόνο για τους εξωτερικούς τους πελάτες αλλά και εντός του οργανισμού μεταξύ συναδέλφων, τμημάτων, διευθύνσεων ενός οργανισμού, με σκοπό όλοι να αντιμετωπίζονται ως ισότιμοι συνεργάτες. Έμφαση σε συνεχείς βελτιώσεις: Εδώ ο κυριότερος σκοπός είναι η μεικτή συμμετοχή όλων των εργαζομένων και όλων των τμημάτων που αποτελούν έναν οργανισμό, σε διαδικασίες συνεχούς βελτίωσης των υπηρεσιών, έτσι ώστε το κόστος και ο χρόνος υλοποίησης τους να διαχέεται και όχι να επιμερίζεται σε ένα μόνο τμήμα ή λειτουργία. Στην ίδια φιλοσοφία εδράζεται και η αρχή της συνολικής και συστηματικής συμμετοχής των εργαζομένων. Λήψη αποφάσεων με αντικειμενικά κριτήρια: Αυτή η βασική αρχή οδηγεί στον ακριβή προσδιορισμό του προβλήματος, τη σωστή ανάλυση των αιτιών που το προκάλεσαν και τη λήψη απόφασης με βάση τις ενδεδειγμένες ενέργειες για την επίλυση του (Δερβιτσιωτης, 2001). Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας κατά Deming Ο Deming ορίζει την ποιότητα ως άρρηκτα συνδεδεμένη με τη βελτίωση ενός παραγωγικού συστήματος που βρίσκεται σε συνεχή λειτουργία. Σε αυτή την αντίληψη η έμφαση κατα τον Deming δίνεται σε δυο σημαντικά κατα τον ίδιο χαρακτηριστικά. Το πρώτο αφορά τη λειτουργία του ίδιου του συστήματος παραγωγής και των άλλων υποσυστημάτων που το υποστηρίζουν, τα οποία θα πρέπει να λειτουργούν διαχρονικά με μια σταθερότητα, με τη στατιστική έννοια του όρου, δηλαδή τα κρίσιμα χαρακτηριστικά τους να εμφανίζουν διακυμάνσεις μέσα σε

17 17 προβλεπόμενα όρια. Το δεύτερο χαρακτηριστικό αφορά ότι στα προαναφερθέντα συστήματα πρέπει οι αντίστοιχες διαδικασίες να βελτιώνονται συνεχώς για την καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη.(δερβιτσιωτης, 2001) Ο Deming συνόψισε τη φιλοσοφία του για την συνεχή βελτίωση της ποιότητας ως κύριο τρόπο για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας, σε 14 σημεία (Deming, 1986) τα οποία παρουσιάζονται στον ακόλουθο πίνακα:.

18 18

19 19 Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας κατά Juran Σημαντική και εκτεταμένη στη θεμελίωση και ανάπτυξη της της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας ήταν και η συμβολή του Dr. Joseph Juran, ο οποιος ήταν αμερικανός σύμβουλος διοίκησης και μηχανικός. Για τον Juran η διοίκηση της ποιότητας (Juran, 1988) θα πρέπει να εξετάζεται ως ένα οργανωμένο σύνολο βασικών λειτουργιών ανάλογο με τις υπόλοιπες λειτουργίες μιας επιχείρησης/οργανισμού όπως είναι τα οικονομικά η παραγωγικότητα κλπ. Ο μηχανισμός για την ικανοποίηση των απαιτήσεων του πελάτη ως βασικού στρατηγικού στόχου θα πρέπει κατα τον ίδιο να στηρίζεται στο τρίπτυχο των λειτουργιών του σχεδιασμού, του ελέγχου και της βελτίωσης της ποιότητας. Επίσης ο Juran καθιέρωσε το βασικό δείκτη του κόστους ποιότητας ο οποίος καθορίζει το επίπεδο ποιότητας που έχει μια επιχείρηση/οργανισμός και του μεγέθους των βελτιώσεων που επιτυγχάνει με τη μείωση του. Όπως και ο Deming ο Juran δίνει μεγάλη βαρύτητα στη συμμετοχή της ανώτατης διοίκησης ως απαραίτητη προυπόθεση για την ανάπτυξη και εφαρμογή της Διοίκησης Ολικής Ποιόητητας. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας κατά Crosby Άλλος ένας σημαντικός θεμελιωτής της Διοίκησης Ολικής ποιότητας ήταν ο επίσης αμερικανός επιχειρηματίας και συγγραφέας Phillip Crosby. Για τον Crosby η φιλοσοφία του για τη διοίκηση ποιότητας εκφράζεται σε τέσσερις απόλυτες θέσεις για τον ίδιο. Η ποιότητα ορίζεται ως συμμόρφωση στις απαιτήσεις του πελάτη και όχι στο πόσο καλό είναι κάτι. Η ποιότητα επιτυγχάνεται με την πρόληψη ελλατωματικών και όχι με τον έλεγχο και την αξιολόγηση μετά την παραγωγή. Ο σκοπός και στην επίτευξη ποιόητας θα πρέπει να είναι ο μηδενισμός των ελαττωματικών και όχι κάποιο επίπεδο αποδεκτής ποιότητας και τέταρτη και τελευταία θέση η μέτρηση και αξιολόγηση της ποιότητας θα πρέπει να γίνεται με βάση το κόστος της μη συμμόρφωσης στις απαιτήσεις του πελάτη και όχι σε δείκτες. Για την υλοποίηση των παραπάνω θέσεων ο Crosby πρότεινε επίσης μια σειρά από 14 σημεία-ενέργειες τα οποία αποσκοπούν α) στην ανάληψη δεσμέυσεων για την ποιότητα από την διοίκηση β) τη συμμετοχή των εργαζομένων στη μέτρηση της ποιότητας γ) τη βελτίωση της ποιόητας και δ) τη μείωση του κόστους της κακής ποιόητητας.

20 20 Γενικότερα η φιλοσοφία των θέσεων του Crosby αποσκοπεί στη δημιουργία ενός συστηματικού εκπαιδευτικού προγράμματος για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, δηλαδή τους εργαζόμενους, τα διοικητικά στελέχη κλπ) η οποία θα οδηγεί σε μια νέα μακροπρόθεσμη επιχειρησιακή κουλτούρα επικεντρωμένη στην ποιότητα και δεν θα έχει παροδικό χαρακτήρα (Crosby, 1979). Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας κατά Ishikawa, Feigenbaum, Taguchi Εκτός των προαναφερθέντων υπήρξαν και άλλοι σημαντικοί διανοητές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, όπως ο ιάπωνας καθήγητης Kaoru Ishikawa, ο αμερικανός μηχανικός Armand V. Feigenbaum και ο επίσης ιάπωνας μηχανικός και στατιστικολόγος Genichi Taguchi. Ο Ishikawa εισήγαγε στη ΔΟΠ τη χρησιμοποίηση του διαγράμματος του (διάγραμμα Ιshikawa, γνωστού και ως διάγραμμα ψαροκόκκαλο ) και επτά εργαλείων στατιστικού ελέγχου της ποιότητας, δίνοντας έτσι τη δυνατότητα σε απλούς εργαζόμενους (όχι μεσαία ή ανώτερα στελέχη), χωρίς να διαθέτουν ανώτερες γνώσεις στατιστικής και μαθηματικών, να μπορούν να χρησιμοποιούν αυτά τα εργαλεία για ως τεχνικές επίλυσης προβλημάτων όσον αφορά την ποιότητα. Κατά τον Ishikawa, βασικό στόχο αποτελεί η συμμετοχή όλων των εργαζομένων στην ανάπτυξη της ποιότητας και όχι μόνο των στελεχών που είναι επιφορτιζμένα με αυτό το αποκλειστικό καθήκον. Η συμμετοχή όλων, όσο μικρή ή μεγάλη, στην διαδικασία επίλυσης προβλημάτων ποιότητας, είναι σημαντική. Για τον ίδιο τα παράπονα των πελατών αποτελούν ευκαιρίες που δεν πρέπει να χάνονται και θα πρέπει να οδηγούν σε αναπροσαρμογές της πολιτικής ποιότητας του οργανισμού, με σκοπό οι πελάτες του να είναι όσο το δυνατόν πιο ικανοποιημένοι. Ο Feigenbaum είναι κυρίως γνωστός για την διατύπωση της έννοιας του βιομηχανικού κύκλου, δηλαδή την ανάπτυξη ενός προϊόντος/υπηρεσίας από τη σύλληψη του εως την κυκλοφορία του στην αγορά και ακόμα πιο πέρα. Ο κύκλος αυτός περιλαμβάνει στοιχεία όπως το μάρκετινγκ, η σχεδίαση, η παραγωγή, η εγκατάσταση αλλά και άλλα όπως η εξυπηρέτηση, στοιχεία τα οποία θεωρούνται

21 21 θεμελιώδη για το μάντατζμεντ ποιόητας σε έναν οργανισμό σήμερα, καθώς και για τη διαχείριση ενός συστήματος ποιότητας όπως το ISO. O Taguchi ασχολήθηκε κυριότερα με τη πραγματική ποιότητα της σχεδίασης ενός προϊόντος/υπηρεσίας. Υποστήριξε ότι ο χρόνος και ο κόπος που δαπανώνται κατά το σχεδιασμό και τον προγραμματισμό για ένα προϊόν/υπηρεσία θα εξοικονομήσουν αργότερα περισσότερο χρόνο, κόπο και κόστος κατά τον έλεγχο της ποιότητας του προϊόντος/υπηρεσίας, και αυτό γιατί κατά τον Taguchi το προϊόν ή η διεργασία θα πρέπει να επιτυγχάνει πάντα την τιμή στόχο που έχει τεθεί και όχι να είναι ευαίσθητα σε διακυμάνσεις, άποψη η οποία ερχόταν σε σύγκρουση με τις παραδοσιακές πρακτικές του μάνατζμεντ ποιότητας, εκείνη την εποχή. Εισήγαγε κατά αυτόν τον τρόπο την έννοια της συνάρτησης απώλειας η οποία υπολογίζει τη συνολική απώλεια για την κοινωνία από άποψη κόστους προϊόντος/υπηρεσίας, για κάθε απόκλιση που πραγματοποιείται από την προκαθορισμένη τιμή-στόχο του προϊόντος/υπηρεσίας (James, 1998).

22 22 Αντικειμενικοί σκοποί της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Οι κυριότεροι αντικειμενικοί σκοποί της ΔΟΠ οι οποίοι στηρίζονται στην πεποίθηση ότι με το συγκεκριμένο τρόπο διοίκησης η επιχείρηση ή ο οργανισμός θα είναι σε θέση να γίνει πιο αποτελεσματικός στην επιτεύξη στρατηγικών του στόχων, είναι οι ακόλουθοι Αύξηση ικανοποίησης του πελάτη-πολίτη Καλύτερη ποιότητα υπηρεσιών Γρηγορότερη ανταπόκριση στην επεξεργασία των αιτημάτων των πελατώνπολιτών Μεγαλύτερη ευελιξία στην προσαρμογή εναλασσόμενων απαιτήσεων και αύξηση της ικανότητας για εφαρμογή καινοτομιών Χαμηλότερο κόστος λειτουργίας που επιτυγχάνεται μέσω βελτίωσης της ποιότητας και εξάλειψης διαδικασιών που δεν προσθέτουν αξία Βελτιώση της αποτελεσματικότητας του ανθρωπίνου δυναμικού Ευελιξία και προσαρμογή στις μεταβολές του περιβάλλοντος Αύξηση της αξιοποίησης των νέων τεχνολογιών Ανάπτυξη μόνιμης νοοτροπίας στο ανθρώπινο δυναμικό ώστε η επίτευξη των στόχων να αποτελεί μια φυσιολογική έκφραση της οργανωτικής κουλτούρας του οργανισμού (Κεφης, 2005). Διαφορές ΔΟΠ από παραδοσιακά συστήματα διοίκησης Σε σχέση με τα παραδοσιακά συστήματα διοίκησης επιχειρήσεων και οργανισμών η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας ακολουθεί μια διαφορετική προσέγγιση ως προς τη διοικητική διάρθρωση, καθώς και τον τρόπο λήψεως αποφάσεων. Αυτό επιτυγχάνεται με μετατόπιση του κέντρου βάρους από την έμφαση στις διαδικασίες στην έμφαση στον πελάτη, στην επικοινωνία εντός του οργανισμού η οποία έχει ορίζοντιο και όχι κάθετο χαρακτήρα, στη συμμετοχικότητα στη λήψη των αποφάσεων, στην εκχώρηση εξουσίας και ευθυνών στους εργαζόμενους και στη συνεχόμενη και ουσιώδη συνεργασία μεταξύ των τμημάτων του οργανισμού. Τέλος οι εργαζόμενοι αποκτούν πιο ευέλικτο αντικείμενο εργασίας και εκπαιδεύονται παράλληλα σε διάφορους τομείς.

23 23 Για την επιτυχή επίτευξη των άνωθεν τα στελέχη των οργανισμών θα πρέπει να προσφέρουν αναλυτική καθοδήγηση στους εργαζόμενους, ιδιαίτερα δε στα πρώτα στάδια εφαρμογής της ΔΟΠ, ισχυρή παρακίνηση και υποκίνηση σχετικά με την επίδοση των εργαζομένων σε εφαρμοζόμενα προγράμματα ολικής ποιότητας και τέλος να δίνουν τα ίδια τα στελέχη το πρότυπο στους υπόλοιπους εργαζομένους, δείχνοντας τη σταθερή αφοσίωση τους σε θέματα ποιότητας και επικέντρωσης στις ανάγκες του πελάτη. Στον ακόλουθο πίνακα παρουσιάζονται συνοπτικά κάποιες σημαντικές διαφορές μεταξύ της παραδοσιακής προσέγγισης στη διοίκηση, και της προσέγγισης της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Πίνακας 2: Διαφορές μεταξύ του παραδοσιακού τρόπου διοίκησης και της ΔΟΠ Παραδοσιακός τρόπος διοίκησης Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 1. Η ποιότητα έχει υψηλό κόστος. 1. Η ποιότητα βραχυχρόνια κοστίζει αλλά μεσο/μακροπρόθεσμα φέρνει υψηλά κέρδη στον οργανισμό. 2. Ο έλεγχος αποτελεί την καταληκτική διαδικασία της παραγωγής 2. Ο έλεγχος είναι συνεχής και βήμα βήμα (step by step). Από το σχεδιασμό του προϊόντος μέχρι την πώληση του στον τελικό καταναλωτή. 3. Έμφαση στη μαζική παραγωγή και στη. 3. Έμφαση στην ποιότητα (έστω και με χαμηλή τιμή του προϊόντος. υψηλότερη τιμή). 4. Εάν κάτι πάει στραβά, η ευθύνη είναι των εργαζομένων. 4. Εάν κάτι πάει στραβά, η ευθύνη εί- ναι των στελεχών. Τα στελέχη λαμβάνουν τις αποφάσεις. Οι εργαζόμενοι είναι εκτελεστικά όργανα. 5. Τα εκπαιδευτικά προγράμματα 5. Η εκπαίδευση είναι μια αναγκαιόεπιβαρύνουν το κόστος. Εάν όμως είναι τητα. Αφορά στελέχη και εργαζοαναγκαία πρέπει να απευθύνονται μόνο στα ανώτατα διοικητικά στελέχη. μένους. Εκπαιδευτικά προγράμμα- τα σημαίνει γνώση, παρακίνηση. Η γνώση αποτελεί δύναμη και αυτό φαίνεται τόσο σε επίπεδο ατόμων όσο και σε επίπεδο επιχείρησης. Πηγή: (Κεφης, 2005)

24 24 Κεφάλαιο 2: Τρόποι Εφαρμογής της Ποιότητας στην πράξη Τεχνικές και εργαλεία της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Για την ανάπτυξη και εφαρμογή της ΔΟΠ σε επιχειρήσεις και οργανισμούς, έχουν αναπτυχθεί με την πάροδο του χρόνου διάφορα εργαλεία και τεχνικές τα οποία έχουν αποδειχθεί ιδιαίτερα αποτελεσματικά. Στην πρώτη κατηγορία τέτοιων εργαλείων ανήκουν τα λεγόμενα επτά στατιστικά εργαλεία της ΔΟΠ. Από τα εργαλεία αυτά, άλλα αναπτύχθηκαν στα πλαίσια εφαρμογής άλλων προγενέστερων προσεγγίσεων του μάνατζμεντ και άλλα στα πλαίσια της ΔΟΠ με έμφαση στη διαμόρφωση προτάσων για βελτιώσεις και στη μεθοδολογία του Deming. Στη συγκεκριμένη ενότητα θα αναφερθούμε μόνο επιγραμματικά στα εργαλεία αυτά και στη συνέχεια θα παρουσιαστούν αναλυτικότερα τα πλέον σύγχρονα εργαλεία της ΔΟΠ. Στα στατιστικά αυτά εργαλεία περιλαμβάνονται τα διαγράμματα ροής, τα ιστογράμματα, η λίστα ή κατάλογος ελέγχου (check list), τα διαγράμματα διασποράς, οι χάρτες ελέγχου, η ανάλυση Παρέτο, το διάγραμμα αιτίων-αποτελεσμάτων (διάγραμμα ψαροκόκκαλο ). Τα εργαλεία αυτά χρησιμοποιούνται για την ανάλυση στις βασικές λειτουργίες ενός οργανισμού με σκοπό στη συνέχεια τη πραγματοποίηση βασικών επιθυμητών βελτιώσεων (Δερβιτσιωτης, 2001). Με τη διάδοση της φιλοσοφίας της ΔΟΠ αναπτύχθηκαν αργότερα και άλλα εργαλεία βελτίωσης της ποιότητας, τα αποκαλούμενα ως επτά εργαλεία διοίκησης της ποιότητας. Αυτά περιλαμβάνουν το διάγραμμα συνάφειας, το διάγραμμα συσχέτισης, το δενδροειδές διάγραμμα συστηματοποίησης, τον πίνακα διαμόρφωσης προτεραιοτήτων, τον πίνακα διασύνδεσης μεταβλητών, το χάρτη ανάλυσης-επιλογής διαδικασιών, το διάγραμμα δίκτυου δραστηριοτήτων έργου. Η χρήση των συγκεκριμένων εργαλείων ενδείκνυται για τη συστηματική εξέταση και ανάλυση ιδιαίτερα σύνθετων διοικητικών προβλημάτων (Δερβιτσιωτης, 2001). Στη μεθοδολογία της ΔΟΠ εντάχθηκαν στη συνέχεια και άλλου είδους διοικητικά εργαλεία. Σημαντικό σταθμό στην εξέλιξη αυτών των εργαλείων αποτέλεσε η θέσπιση των λεγομένων μοντέλων επιχειρηματικής αριστείας (excellence models) και η συνεπακόλουθει απονομή αντίστοιχων βραβείων ποιότητας, καθως και η προτυποποίηση προδιαγραφών και επιχειρησιακών διαδικασιών (προτυποποίηση ISO).

25 25 Ειδικότερα όσον αφορά τα βραβεία ποιότητας κάθε ένα από αυτά διακρίνεται από μια συγκεκριμένη φιλοσοφία για την επίτευξη του στόχου, που είναι η βελτίωση της ποιότητας, και για αυτό το λόγο υπάρχει και σχετική διαφοροποίηση στις ακολουθούμενες διαδικασίες και στα κριτήρια αξιολόγησης/βαθμολόγησης. Βραβείο ποιότητας Deming Το συγκεκριμένο βραβείο είναι το πρώτο ιστορικά βραβείο που θεσπίστηκε σχετικά με την ποιότητα (δεκαετία του 1950), προς τιμήν του Edward Deming, και απονέμεται ετησίως στην Ιαπωνία, ενώ υποψήφιες μπορούν να είναι επιχειρήσεις και οργανισμοί και από άλλες χώρες εκτός Ιαπωνίας. Η έμφαση στο συγκεκριμένο βραβείο δίνεται στον στατιστικό έλεγχο της ποιότητας και ειδικότερα στην επίδοση επιχειρήσεων και οργανισμών σε διάφορους δείκτες ανταγωνιστικότητας. Τα κριτήρια αξιολόγησης αφορούν: 1. Επιχειρησιακή πολιτική 2. Διοίκησης επιχείρησης/οργανισμού 3. Εκπαίδευση 4. Πληροφόρηση 5. Ανάλυση 6. Τυποποίηση 7. Έλεγχος 8. Διασφάλιση ποιότητας 9. Αποτελέσματα 10. Επιχειρησιακός σχεδιασμός Τα άνωθεν κριτήρια αξιολόγησης αποτελούνται από επιμέρους σημεία ή κριτήρια αξιολόγησης. Η βαθμολόγηση τους πραγματοποιείται από κριτές, ενώ ο συντελεστής βαρύτητας για κάθε κριτήριο είναι ο ίδιος.

26 26 Βραβείο ποιότητας Baldridge (National Malcolm Baldridge Award) Το συγκεκριμένο βραβείο ποιότητας θεσπίστηκε το 1987 στις Η.Π.Α προς τιμήν του τότε υπουργού εμπορίου της χώρας. Βάση του αποτέλεσε το βραβείο Deming, αλλά υπήρξαν σημαντικές αλλαγές στα κριτήρια αξιολόγησης. Η απόδοση του βραβείου πραγματοποιείται από το National Institute of Standards and Technology (NIST) των Η.Π.Α και αφορά τόσο ιδιωτικούς όσο και δημόσιους οργανισμούς. Η βαθμολόγηση των οργανισμών πραγματοποιείται στη βάση των ακόλουθων κριτηρίων, με το ανάλογο συντελεστή (σταθμιστή) βαρύτητας, όπως παρουσιάζεται: Πίνακας 3: Κριτήρια αξιολόγησης και συντελεστές βαρύτητας (γενική μορφή) Κριτήριο Σταθμιστής (μόρια) 1. Ηγεσία Πληροφόρηση και ανάλυση Στρατηγικός σχεδιασμός ποιότητας Διοίκηση και ανάπτυξη ανθρωπίνου δυναμικού Διοίκηση ποιότητας διαδικασιών Ποιότητα και λειτουργικά αποτελέσματα Εστίαση στον πελάτη και την ικανοποίηση του 250 Σύνολο 1000 Πηγή: Ιστότοπος του National Institute of Standards and Technology (NIST) Κάθε ένα από τα παραπάνω κριτήρια αξιολόγησης επιμερίζεται σε επιμέρους υποκριτήρια τα οποία λαμβάνονται υπ όψιν διαφορετικά από τους αξιολογητές.

27 27 Το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας (EFQM) Το αντίστοιχο ευρωπαϊκό μοντέλο επιχειρηματικής αριστείας θεσπίστηκε με τη σειρά του ως αποτέλεσμα της αναγνώρισης της αξίας της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας από ευρωπαϊκές επιχειρήσεις και οργανισμούς. Αρχικά ιδρύθηκε το 1988 με πρωτοβουλία ορισμένων μεγάλων ευρωπαϊκών επιχειρήσεων και την υποστήριξη της ευρωπαϊκής επιτροπής, το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα Ποιοτικής Διοίκησης (European Foundation for Quality Management - EFQM), με σκοπό να ενταθούν οι διαδικασίες υιοθέτησης της ΔΟΠ σε ευρωπαϊκές επιχειρήσεις και οργανισμούς, οι οποίες θα τις οδηγούσαν στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στον παγκόσμιο ανταγωνισμό. Στη συνέχεια, και από το έτος 1992, θεσπίστηκε το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας (EFQM Excellence Model) το οποίο απευθύνοταν αρχικά σε μεγάλες και στη συνέχεια και σε μικρομεσαίες ιδιωτικές επιχειρήσεις, ενώ από το 1996 θεσπίστηκε και για επιχειρήσεις και οργανισμούς του δημόσιου τομέα. Τα γενικά κριτήρια που απαρτίζουν το EFQM, στην πιο πρόσφατη εκδοχή τους, παρουσιάζονται σχηματικά στη συνέχεια: Διάγραμμα 2: Το EFQM, γενικά κριτήρια αξιολόγησης και ροή διεργασιών Πηγή: European Foundation for Quality Management

28 28 Μια σημαντική διαφοροποίηση στην αξιολογηση που επιφέρει το συγκεκριμένο βραβείο αφορά το γεγονός ότι η αξιολόγηση μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού λαμβάνει υπ όψιν σημαντικούς παράγοντες που επηρεάζουν όχι μόνο την παρούσα αλλά και την μελλοντική αποτελεσματικότητα. Η χρησιμοποίηση του συγκεκριμένου μοντέλου από οργανισμούς, τους δίνει τη δυνατότητα να μπορούν να συγκρίνουν τις επιδόσεις τους σε σχέση με ένα επιχειρηματικό πρότυπο τελειότητας, να προσαρμόζουν και να εξελίσσουν το στρατηγικό τους πρόγραμμα με βάση τις μεταβολές του εξωτερικού τους περιβάλλοντος, να αξιοποιούν τις δυνατότητες που έχουν για συνεχή βελτίωση, καθώς και να εφαρμόζουν μεθόδους συγκριτικής προτυποποίησης (benchmarking) ώστε να συγκρίνουν τα αποτελέσματα τους με αυτά άλλων οργανισμών (Κεφης, 2005) Οι προυποθέσεις που απαιτούνται για την επιτυχή εφαρμογή του EFQM Excellence Model περιγράφονται συνοπτικά στο ακρωνύμιο RADAR, όπου R=Results (αποτελέσματα), A=Aproach (προσέγγιση), D=Deployment (ανάπτυξη), A=Assesment (Αξιολόγηση), R=Review (Αναθεώρηση). Αναλυτικότερα, ένας οργανισμός θα πρέπει να καθορίσει τους στόχους του σύμφωνα με τη στρατηγική του και τα αποτελέσματα που θα επιτύχει να καλύπτουν οικονομικά και λειτουργικά τη λειτουργία του αλλά και τις αντιλήψεις των ενδιαφερόμενων από τη λειτουργία του (stakeholders), όπου στο δημόσιο τομέα είναι οι πολιτική ηγεσία, οι πολίτες κλπ. Επίσης, θα πρέπει τα αποτελέσματα αυτά να μην είναι βραχυχρόνια αλλά διατηρίσιμα μακροπρόθεσμα, ενώ επιβάλλεται και συνεχής αναθεώρηση στόχων και βελτιώσεων στην εφαρμογή, όπου χρειάζεται (Κεφης, 2005). Είδη Αξιολογήσεων Ο κάθε οργανισμός γίνεται συχνά αντικείμενο αξιολόγησης από κάθε πλευρά που ενδιαφέρεται για τα αποτελέσματα της δραστηρίοτητας του. Αυτό είναι λογικό επόμενο δεδομένου ότι τα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) είναι αυτά που δέχονται άμεσα ή έμμεσα τις συνέπειες της λειτουργίας του. Παραδείγματα ενδιαφερόμενων μερών από τη λειτουργία ενός δημόσιου οργανισμού είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι του, η διοίκηση του, το κράτος, οι πολίτες, η πόλη στην οποία εδρεύει, τα μέσα μαζικής ενημέρωσης κ.ο.κ. Ο τρόπος αξιολογήσης ενός οργανισμού

29 29 μεταβάλλεται επίσης ανάλογα με το ισχύον οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον ή το θεσμικό πλαίσιο που διέπει τη λειτουργία του. Διακρίνονται τρία βασικά είδη αξιολόγησης ενός οργανισμού: 1. Αξιολόγηση του οργανισμού από τον ίδιο τον οργανισμό με δική του πρωτοβουλία (π.χ Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης) 2. Αξιολόγηση από τον αποδέκτη των προσφερόμενων υπηρεσιών (π.χ έρευνες ικανοποίησης πελατών/πολιτών) 3. Αξιολόγηση από έναν τρίτο φορέα πιστοποίησης, με κύρος γενικής αποδοχής (π.χ διεθνή πρότυπα ISO, διεθνή, ευρωπαϊκά ή εθνικά βραβεία ποιότητας) Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Common Assessment Framework - CAF) Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (ΚΠΑ) αποτελεί επίσης ένα εργαλείο διοίκησης ολικής ποιότητας που έχει επηρεαστεί από το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας (EFQM Excellence Model) αλλά και από το πρότυπο του Γερμανικού Πανεπιστημίου Διοικητικών Επιστημών Speyer. Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης προέκυψε ως μια μετεξέλιξη του EFQM αποκλειστικά για δημόσιους οργανισμούς, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες τους. Τα δυο αυτά εργαλεία αξιολόγησης έχουν την ίδια δομή και αριθμό κριτηρίων και η διαφορά μεταξύ τους έγκειται στον τρόπο βαθμολόγησης αυτών των κριτηρίων (Löffler & Vintar, 2004). Δημιουργήθηκε από τη πρωτοβουλία των Υπουργών της Ευρωπαϊκής Ένωσης που είναι υπεύθυνοι για τη Δημόσια Διοίκηση και διαμορφώθηκε από την Ομάδα Καινοτόμων Δημοσίων Υπηρεσιών (Innovative Public Services Group - IPSG), που αποτελείται από εθνικούς εμπειρογνώμονες. Σκοπός της δημιουργίας τους ήταν η προώθηση ανταλλαγών και η οργάνωση συνεργασιών στο πεδίο των διοικητικών καινοτομιών και της παροχής δημοσίων υπηρεσιών στους πολίτες των κρατών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Η πρώτη πιλοτική έκδοση παρουσιάστηκε το Μάιο 2000 και στη συνέχεια αναθεωρήθηκε πρώτη φορά το 2002 και δεύτερη φορά το 2006, ενώ η πιο πρόσφατη

30 30 αναθεώρηση του παρουσιάστηκε τον Σεπτέμβριο του 2013 στο 5 ο ευρωπαϊκό συνέδριο για τους χρήστες του ΚΠΑ που πραγματοποιήθηκε στο Όσλο της Νορβηγίας 1. Σε εθνικό επίπεδο, πολλές χώρες έχουν αναπτύξει δομές υποστήριξης για το ΚΠΑ όπως εκπαιδευτικά προγράμματα, ηλεκτρονικά εργαλεία, φυλλάδια, συνέδρια χρηστών του ΚΠΑ και βάσεις δεδομένων (ΥΠΕΣΔΔΑ, 2007b). Το ΚΠΑ είναι γενικά ένα εύκολο εργαλείο στη χρήση του και αποτελεί το πιο δημοφιλές εργαλείο αυτοαξιολόγησης δημοσίων οργανισμών σήμερα σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Η Ελλάδα διαθέτει αυτή τη στιγμή επίσημα, 63 εγγεγραμένους φορείς στη βάση δεδομένων του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου Δημόσιας Διοίκησης (European Institute of Public Administration -EIPA) 2.Οι φορείς αυτοί ανήκουν τόσο στην κεντρική κυβέρνηση όσο και στην αυτοδιοίκηση. Σε ευρωπαϊκό επίπεδο οι επίσημα εγγεγραμμένοι χρήστες του ΚΠΑ στη βάση δεδομένων, μέχρι και το έτος 2010 αποτυπώνεται στον ακόλουθο πίνακα, όπου και παρατηρούμε την αυξημένη χρησιμοποιήση του ΚΠΑ σε πολλές χώρες: Πίνακας 4: Εγγεγραμμένοι χρήστες και σύνολο καταγεγραμμένων εφαρμογών του ΚΠΑ ανά χώρα (2010) Πηγή: (Βακαλοπούλου, 2011) 1 ( πρόσβαση ) 2 ( πρόσβαση )

31 31 Το ΚΠΑ έχει γενικά ως στόχους: 1. Να εισαγάγει στη δημόσια διοίκηση τις αρχές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας και προοδευτικά να την οδηγήσει, μέσω της χρήσης και της κατανόησης της αυτό-αξιολόγησης, σε έναν ολοκληρωμένο κύκλο ποιότητας αποτελούμενο από τον Προγραμματισμό, την Εκτέλεση, τον Έλεγχο και την Ανάδραση 2. Να διευκολύνει την αυτό-αξιολόγηση μιας δημόσιας οργάνωσης, ώστε να αποτυπωθεί επαρκώς η υφιστάμενη κατάσταση και να σχεδιαστούν δράσεις βελτίωσης, 3. Να αποτελέσει τη «γέφυρα» μεταξύ των διαφορετικών μοντέλων που χρησιμοποιούνται στη διοίκηση ποιότητας, 4. Να διευκολύνει τη συγκριτική μάθηση μεταξύ των οργανώσεων του δημοσίου τομέα, τη στρατηγική και τον προγραμματισμό, το ανθρώπινο δυναμικό, τις συνεργασίες και τους πόρους και τις διοικητικές διαδικασίες. Το ΚΠΑ αποτελεί μια ολιστική ανάλυση της οργανωτικής απόδοσης προσεγγίζοντάς την από διαφορετικές οπτικές ταυτόχρονα. Η αξιολόγηση στο ΚΠΑ γίνεται στη βάση βαθμολόγησης 9 κριτηρίων τα οποία ομοιάζουν με το μοντέλο EFQM, και 28 υπο-κριτηριών που τα συνοδεύουν, όπως φαίνεται και στο ακόλουθο διάγραμμα: Διάγραμμα 3: Το μοντέλο του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης Πηγή: (ΥΠΕΣΔΔΑ, 2007b)

32 32 Τα κριτήρια 1 έως 5, στην άνωθεν δομή, καθορίζουν το τι κάνει η οργάνωση και πώς προσεγγίζει τα έργα που της έχουν ανατεθεί, ώστε να επιτύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Τα κριτήρια 6 έως 9 αφορούν τα αποτελέσματα που επιτυγχάνει η δημόσια οργάνωση ως προς τους πολίτες/πελάτες, το ανθρώπινο δυναμικό, την κοινωνία και τα βασικά αποτελέσματα μέσω μετρήσεων της ικανοποίησης των πολιτών από τη λειτουργία μιας δημόσιας οργάνωσης. Τα ανωτέρω κριτήρια βασίζονται στη χρησιμοποίηση δεικτών μέτρησης αποτελεσμάτων. Κάθε κριτήριο χωρίζεται σε έναν αριθμό 28 υποκριτηρίων, τα οποία προσδιορίζουν τα κύρια ζητήματα που πρέπει να ληφθούν υπόψη όταν αξιολογείται μια οργάνωση. Το περιεχόμενο κάθε υποκριτηρίου εκφράζεται μέσω παραδειγμάτων που εξηγούν τη φύση του. Κάθε παράδειγμα αφορά και ένα πεδίο ή πτυχή της διοικητικής πραγματικότητας που προσεγγίζεται ώστε να διερευνηθεί εάν αυτή ανταποκρίνεται στις προβλεπόμενες απαιτήσεις από το ΚΠΑ (ΥΠΕΣΔΔΑ, 2007b) Παρά το γεγονός ότι το ΚΠΑ εστιάζεται κυρίως στην αξιολόγηση της απόδοσης της διοίκησης και στον προσδιορισμό των οργανωτικών της αιτιών, ώστε να καταστήσει δυνατή τη διοικητική βελτίωση, με τελικό όμως στόχο τη; εφαρμογής του να είναι η συνεισφορά στην καλή διακυβέρνηση. Η αξιολόγηση της απόδοσης αφορά τα εξής ζητήματα: την ικανότητα ανταπόκρισης στις ανάγκες των πολιτών και τη λογοδοσία, την έννομη λειτουργία της και τη δράση της εντός του προβλεπόμενου θεσμικού-κανονιστικού πλαισίου την επικοινωνία με το πολιτικό επίπεδο τη συμμετοχή των μετόχων και την εξισορρόπηση των αναγκών των μετόχων την άριστη παροχή υπηρεσιών την εξοικονόμηση πόρων την επίτευξη των στόχων τη διαχείριση του εκσυγχρονισμού, της καινοτομίας και της αλλαγής.

33 33 Πιστοποίηση και Πρότυπα Ποιότητας Τα πρότυπα ISO Εκτός των «παραδοσιακών» εργαλείων για τον έλεγχο της ποιότητας προϊόντων και υπηρεσιών, τις τελευταίες δεκαετίες παρατηρείται το φαινόμενο πολλές επιχειρήσεις και οργανισμοί να δίνουν όλο και μεγαλύτερη σημασία σε συστήματα διασφάλισης ποιότητας των προϊόντων ή υπηρεσιών τους. Το στάδιο αυτό θεωρείται το ενδίαμεσο βήμα μεταξύ του απλού ελέγχου της ποιότητας και της πλήρης υιοθέτησης της φιλοσοφίας της ΔΟΠ. Η πιστοποίηση των συστημάτων αυτών πραγματοποιτείται στη βάση καθιερωμένων εθνικών, ευρωπαϊκών και διεθνών προτύπων. Η ανάγκη για αυτού του είδους τη πιστοποίηση προκύπτει τόσο από τον εντεινόμενο διεθνή ανταγωνισμό και το άνοιγμα των αγορών για τις επιχειρήσεις, όσο και από το γεγονός ότι η επίτευξη και διασφάλιση ενός επιπέδου ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών αποτελεί πολλές φορές παράγοντα επιβίωσης για πολλούς δημόσιους οργανισμούς. Ιδιαίτερα δε για τις κυβερνήσεις τα διεθνή πρότυπα παρέχουν τις περισσότερες φορές την τεχνολογική και επιστημονική βάση για βελτίωση υπηρεσιών στον τομέα της υγείας, της εκπαίδευσης, των συνθηκών ασφάλειας και της περιβαλλοντικής νομοθεσίας, ενώ σε πολλές χώρες αποτελούν τεχνογνωσία για την αποφυγή κατασπατάλησης πόρων (Κεφης, 2005). Τα πρότυπα αυτά δε διασφαλίζουν απαρείτητα ότι η παραγομένη υπηρεσία θα είναι ποιοτική, αλλά ότι το εγκατεστημένο σύστημα διασφάλισης ποιότητας έχει όλες τις προυποθέσεις για να παράξει μια ποιοτική εκροή. Τα πιο διαδεδομένα πρότυπα διασφάλισης ποιότητας είναι τα διεθνή πρότυπα ISO. Τα συγκεκριμένα πρότυπα εκδίδονται από τον Διεθνή Οργανισμό Πιστοποίησης (International Standardization Organization ISO) που εδρεύει στη Γενεύη της Ελβετίας. Τα σημαντικότερα πρότυπα είναι της σειράς ISO 9000 (ISO 9001:2008, ISO 9000:2005, ISO 9004:2009, ISO 19011:2011) 3 με τα οποία καθορίζονται βασικές οδηγίες για την επιλογή και τη χρήση προτύπων διασφάλισης ποιότητας και αφορούν και δημόσιους οργανισμούς, και τα πρότυπα της σειράς τα οποία σχετίζονται με θέματα περιβαλλοντικής διαχείρισης. Τα συγκεκριμένα πρότυπα αναθεωρούνται κατά τακτά χρονικά διαστήματα, όταν οι διεθνείς συνθήκες το επιβάλλουν ή για να συμπεριληφθούν και άλλου είδους και μεγέθους οργανισμοί. Πρότυπα εκδίδονται και 3 Ιστότοπος ISO ( πρόσβαση 15/5/2014

34 34 από τον Ελληνικό Οργανισμό Τυποποίησης (ΕΛΟΤ) αλλά και ευρωπαϊκούς φορείς όπως τους CELENEC, ETSI. Στον ελληνικό δημόσιο τομέα, υποχρεωτική πιστοποίηση ISO σε φορείς δεν προβλέπεται προς το παρόν. Εντούτοις διαχειριστικές αρχές ευρωπαϊκών προγραμμάτων διαθέτουν ήδη ενώ μελλοντικά θα επιβάλλεται να διαθέτουν προκειμένου να αποκτήσουν διαχειριστική επάρκεια. Παρα ταύτα, πολλοί δημόσιοι φορείς, ιδιαίτερα στην τοπική αυτοδιοίκηση, έχουν λάβει ήδη τέτοιου είδους πιστοποίηση (δήμος Ηρακλείου Κρήτης, Αμαρουσίου, Αχαρνών κλπ). Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και η Καινοτομία Τα τελευταία χρόνια γίνεται συνεχώς αναφορά στην καινοτομία (innovation) ως ένας από τους κρισιμότερους παράγοντες οικονομικής ανάπτυξης, ιδιαίτερα δε σε χώρες οι οποίες προσπαθούν να αναπροσαρμόσουν το παραγωγικό τους μοντέλο σε νέες κατευθύνσεις. Μεγάλη έμφαση στη καινοτομία δίνεται και στις πολιτικές που υιοθετούνται σε ευρωπαϊκό επίπεδο, ως ένας από τους κυριότερους παράγοντες παγκόσμιας ανταγωνιστικότητας των ευρωπαϊκών οικονομιών (EuropeanCommission, 2014). Τη σημερινή εποχή όλο και περισσότερο οι έννοιες της ποιότητας και της καινοτομίας συμπλέκονται δεδομένου ότι η συνέργεια μεταξύ τους ενισχύει τη βελτιωτική διαδικασία στους οργανισμούς (Κέφης, 2005), σε αντίθεση με το παρελθόν όπου οι δύο αυτές έννοιες προσεγγίζονταν ξεχωριστά. Η καινοτομία ορίζεται ως «η πρακτική εφαρμογή μια εφευρέσεως στην παραγωγή» ή αλλιώς «η καινοτομία έχει τη δυνατότητα να αλλάξει την αξία και την ικανοποίηση που λαμβάνει ο καταναλωτής από τους οικονομικούς πόρους» (Καρβούνης, 1991). Τη σημερινή εποχή η καινοτομία είναι στενά συνυφασμένη σε πολλούς οργανισμούς με την υιοθέτηση και χρησιμοποίηση τεχνολογιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών, οι οποίες διευρύνουν σημαντικά τις δυνατότητες επιχειρήσεων και οργανισμών, αρκεί η χρήση τους να συνοδεύεται από τον ανασχεδιασμό και τη δημιουργία νέων δομών και να μην εφαρμόζεται απαραίτητα πάνω σε ήδη υπάρχουσες, λιγότερο παραγωγικές δομές. Ένας οργανισμός ο οποίος έχει ήδη υιοθετήση τη προσέγγιση της ΔΟΠ είναι πολύ πιο εύκολο να καινοτομήσει και να προσφέρει όχι μόνο καλύτερες υπηρεσίες αλλά και διαφορετικές υπηρεσίες.

35 35 Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και η Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση Σχετιζόμενη με την αυξανόμενη χρήση των τεχνολογιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών είναι και η ανάπτυξη και αυξανόμενη χρήση της λεγόμενης ηλεκτρονικής διακυβέρνησης, από εθνικές κυβερνήσεις και δημόσιους οργανισμούς. Η ηλεκτρονική διακυβέρνηση ορίζεται ως «Η χρήση των τεχνολογιών της πληροφορικής και επικοινωνιών στη Δημόσια Διοίκηση σε συνδυασμό με οργανωτικές αλλαγές και νέες δεξιότητες του προσωπικού με σκοπό τη βελτίωση της εξυπηρέτησης του κοινού, την ενδυνάμωση της δημοκρατίας και την υποστήριξη των δημόσιων πολιτικών» (Στασής, 2012). Η ηλεκτρονική διακυβέρνηση σχετίζεται άμεσα με τη βελτίωση της ποιότητας στην παροχή υπηρεσιών δεδομένου ότι αυξάνει την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους πολίτες, απλοποιεί τις διαδικασίες για τους ίδιους τους εργαζόμενους και διευκολύνει τις ενέργειες της πολιτικής ηγεσίας, αυξάνει δηλαδή την ποιότητα για τα κυριότερα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) των υπηρεσιών αυτών. Χαρακτηριστικές υπηρεσίες ηλεκτρονικής διακυβέρνησης είναι η ηλεκτρονική παροχή υπηρεσιών, η ηλεκτρονική ροή εργασίας, η ηλεκτρονική παραγωγικότητα, η ηλεκτρονική διαβούλευση, η ηλεκτρονική ελεγκτική, οι ηλεκτρονικές προμήθειες κλπ (Καραβασίλης, 2012). Στις προηγμένες χώρες και ειδικότερα σε χώρες της βόρειας αμερικής, της ευρωπαϊκής ένωσης αλλά και στη χώρα μας, έχει αναπτυχθεί πληθώρα εφαρμογών ηλεκτρονικής διακυβέρνησης και θεωρείται από πολλούς ότι όσο πιο ώριμες είναι αυτές οι υπηρεσίες σε μια χώρα, τόσο πιο αποδοτική είναι η δημόσια διοίκηση της χώρας αυτής και τόσο πιο ανταγωνιστική η εθνική οικονομία της, στηρίζοντας την άποψη τους αυτή στον περιορισμό που επέρχεται στα διοικητικά εμπόδια για πολίτες και επιχειρήσεις. Η ευρωπαϊκή ένωση ειδικότερα δίνει πολύ μεγάλη βαρύτητα στην ανάπτυξη εφαρμογών ηλεκτρονικής διακυβέρνησης στα κράτη-μέλη της και το γεγονός αυτό αποτυπώνεται σε σειρά πολιτικών της και σχεδίων δράσης της όπως η Στρατηγική της Λισσαβόνας, το πρόγραμμα e-europe, το ψηφιακό θεματολόγιο Ι2020 (digital agenda) κ.ά.

36 36 Τα Εθνικά Βραβεία Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών Ανάλογος θεσμός με τα βραβεία ποιότητας (Deming, Baldridge) στον ελληνικό δημόσιο τομέα αποτελούν τα Εθνικά Βραβεία Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών. Τα συγκεκριμένα βραβεία προβλέφθηκαν με το Ν.3230/2004 αρ.9 (Φ.Ε.Κ. 44/Α / ). Ο συγκεκριμένος νόμος εισήγαγε το σύστημα Διοίκησης μέσω Στόχων και τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας της Διοίκησης, στον ελληνικό δημόσιο τομέα. Σε εφαρμογή των διατάξεων του νόμου εκδόθηκε το η υπ αριθμ.διπα/9381/ (Φ.Ε.Κ. 2020/Β / ) Κοινή Υπουργική Απόφαση (Κ.Υ.Α.) των Υπουργών Εσωτερικών, Δημόσιας Διοίκησης και Αποκέντρωσης και Οικονομίας και Οικονομικών, με την οποία καθιερώθηκε το Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Δημοσίων Υπηρεσιών, Ν.Π.Δ.Δ. και Ο.Τ.Α. α και β βαθμού και καθορίστηκαν οι λεπτομέρειες εφαρμογής του νέου αυτού θεσμού. Η απόφαση αυτή τροποποιήθηκε στη συνέχεια με την υπ αριθμ. ΔΙΠΑ/Φ.7.1/16228/ (Φ.Ε.Κ. 1516/Β / ) Κ.Υ.Α. των Υπουργών Εσωτερικών και Οικονομίας και Οικονομικών. Οι κατηγορίες των βραβείων που καθορίστηκαν με τη εν λόγω Κ.Υ.Α είναι: 1. Γενικό Βραβείο Αποτελεσματικότητας Αποδοτικότητας Ποιότητας. 2. Ειδικό Βραβείο για την Προώθηση της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης. 3. Ειδικό Βραβείο Ποιότητας Παρεχομένων Υπηρεσιών προς τους Πολίτες και τις Επιχειρήσεις. 4. Ειδικό Βραβείο Ικανοποίησης Ανθρώπινου Δυναμικού για τις Συνθήκες και το Περιβάλλον Εργασίας. 5. Ειδικό Βραβείο Κοινωνικής Προσφοράς. 6. Ειδικό Βραβείο Περιβαλλοντικής Ευαισθησίας. Σχετικά με τη μέθοδο αξιολόγησης που εφαρμόζεται, ορίστηκε (Κ.Υ.Α. υπ αριθμ. ΔΙΠΑ/9381/ , άρθρο 3) ότι οι δημόσιες υπηρεσίες που συμμετέχουν στη διαδικασία βράβευσης κρίνονται με γνώμονα την επιτυχημένη εφαρμογή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης. Οι παραπάνω κατηγορίες των βραβείων αντιστοιχούν τόσο στην συνολική εφαρμογή του Κ.Π.Α., όσο και στα επιμέρους κριτήρια που θέτει το Κ.Π.Α., για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της λειτουργίας μιας δημόσιας υπηρεσίας.

37 37 Αρμόδια υπηρεσία για τη διεκπεραίωση όλων των σχετικών διαδικασιών της βράβευσης και το συντονισμό των εμπλεκόμενων φορέων είναι η Διεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας (ΔΙ.Π.Α.) του Υπουργείου Διοικητικής Μεταρρύθμισης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης. Η εκκίνηση της διαδικασίας του διαγωνισμού γίνεται με την έκδοση της εγκύκλιου πρόσκλησης με την οποία καλούνται οι ενδιαφερόμενες υπηρεσίες να υποβάλλουν στη ΔΙ.Π.Α. αιτήσεις υποψηφιότητας για τα Βραβεία, σε ειδικά διαμορφωμένο έντυπο. Στους επόμενους πέντε μήνες από την έκδοση της εγκυκλίου οι υπηρεσίες που υπέβαλαν υποψηφιότητα προβαίνουν σε αξιολόγηση, με βάση την εφαρμογή του Κ.Π.Α., του τρόπου λειτουργίας τους καθώς και των αποτελεσμάτων αυτής. Η ΔΙ.Π.Α. αναλαμβάνει την ενημέρωση πληροφόρηση και εκπαίδευση των μελών της ομάδας αυτοαξιολόγησης που συγκροτείται σε κάθε υποψήφια υπηρεσία, καθώς και την άμεση παρακολούθηση της διαδικασίας εφαρμογής του Κ.Π.Α. Στη συνέχεια στο Υπουργέιο Διοικητικής Μεταρρύθμισης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης συγκροτείται εννεαμελής Επιτροπή Αξιολόγησης Υποψηφιοτήτων. Αφού ολοκληρωθούν οι διαδικασίες εφαρμογής του Κ.Π.Α., οι υποψήφιες υπηρεσίες υποβάλλουν τις αναφορές αξιολόγησης. Στη συνέχεια της διαδικασίας παραμένουν μόνο οι αναφορές αξιολόγησης που συγκεντρώνουν γενική βαθμολογία τουλάχιστον 51 βαθμών. Η Επιτροπή αξιολογεί τις υποψηφιότητες: η αξιολόγηση συνίσταται στην εξέταση της συμβατότητας της βαθμολογίας που έχει τεθεί από την ομάδα αυτοαξιολόγησης της κάθε υπηρεσίας, με το υλικό τεκμηρίωσης που τη συνοδεύει και την υποστηρίζει. Η διαπίστωση αναντιστοιχίας μεταξύ της βαθμολόγησης και τεκμηρίωσης μπορεί να οδηγήσει σε απόρριψη της υποψηφιότητας, εξαιτίας της έλλειψης ανταπόκρισης της αξιολόγησης προς τις πραγματικές συνθήκες. Από τις υποψηφιότητες που παραμένουν στη διαδικασία, αφού εκτιμηθεί η επάρκεια του υλικού τεκμηρίωσης και η αντιστοιχία της βαθμολογίας με την πραγματική τους κατάσταση, νικήτριες αναδεικνύονται αυτές που τη μεγαλύτερη βαθμολογία, στα συγκεκριμένα και αντίστοιχα ανά κατηγορία βραβείων κριτήρια αξιολόγησης του Κ.Π.Α. Η διαδικασίας ολοκληρώνεται με την απονομή των βραβείων στις διακριθείσες υπηρεσίες σε ειδική τελετή. Οι υπηρεσίες στις οποίες απονέμεται το πρώτο, δεύτερο και τρίτο βραβείο κάθε κατηγορίας δικαιούνται οικονομικής ενίσχυσης.

38 38 Ο θεσμός του εθνικού βραβείου ποιότητας δημοσιών υπηρεσιών έχει πραγματοποιηθεί δυο φορές μέχρι σήμερα τα έτη 2007 και 2009 (1 ο και 2 ο βραβείο ποιότητας). Για την ορθή εφαρμογή του Κ.Π.Α έχουν εκδοθεί από τη Διεύθυνση Ποιότητας & Αποδοτικότητας του Υπουργείου Διοικητικής Μεταρρύθμισης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης σδιευκρινιστικές εγκύκλιοι (ΔΙΠΑ/Φ.1/6787/ , ΔΙΠΑ/Φ.1/οικ.9537/ , ΔΙΠΑ/Φ.1/οικ.6304/ ), που περιγράφουν μεταξύ άλλων το Κ.Π.Α καθώς και αντίστοιχοι οδηγοί εφαρμογής του. Η υποβολή υποψηφιοτήτων αφορούσε μόνο στην πρώτη κατηγορία βραβείων που έχουν καθοριστεί από την αντίστοιχη Κ.Υ.Α. δηλαδή μόνο την κατηγορία Γενικό Βραβείο Αποτελεσματικότητας Αποδοτικότητας Ποιότητας. Στον ακόλουθο πίνακα εμφανίζονται συνολικά όλοι οι φορείς του ελληνικού δημοσίου οι οποίοι έχουν εφαρμόσει το Κ.Π.Α κατά τη περίοδο , στο σύνολο της υπηρεσίας, σε διευθύνσεις ή τμήματα τους. Με κίτρινο χρώμα σημειώνονται οι φορείς που έχουν βραβευθεί με το 1 ο εθνικό βραβείο ποιότητας δημοσίων υπηρεσιών (2007), ενώ με μωβ χρώμα εμφανίζονται οι φορείς που έχουν βραβευθεί με το 2 ο εθνικό βραβείο (2009). Η εφαρμογή του Κ.Π.Α δεν είναι υποχρεωτικη για τους φορείς του δημοσίου αλλά είναι υποχρεωτική σύμφωνα με το ισχύον νομοθετικό πλαίσιο η εφαρμογή του στη διαδικασία υποβολής υποψηφιότητας για τα εθνικά βραβεία ποιότητας.

39 39

40 40

41 41