ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ. Διπλωματική Εργασία. Τσάκωνας Ιωάννης Α.

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ. Διπλωματική Εργασία. Τσάκωνας Ιωάννης Α."

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Διπλωματική Εργασία Τσάκωνας Ιωάννης Α.Μ:347 Μελέτη της συμβατότητας των εναλλακτικών στυλ ηγεσίας με την εφαρμογή του σχεσιακού μάρκετινγκ στην φαρμακευτική αγορά. Επιβλέπων Καθηγητής: ΣΙΒΟΛΑΠΕΝΚΟ ΓΡΗΓΟΡΗΣ ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗΣ ΠΑΤΡΩΝ Μέλη Επιτροπής: ΚΑΡΑΓΙΑΝΝΗ ΔΕΣΠΟΙΝΑ: ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΡΙΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΟΥΛΑΣ ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ: ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗΣ ΠΑΤΡΩΝ 1

2 ΣΥΝΟΨΗ Ο σκοπός της συγκεκριμένης έρευνας είναι η μελέτη της μετασχηματιστικής ηγεσίας (transformational leadership) των σύγχρονων managers, τους τρόπους με τους οποίους εφαρμόζεται, καθώς επίσης και τα αποτελέσματα που μπορεί να έχει στην απόδοση των εργαζομένων. Επίσης, μελετά την σχέση του σύγχρονου αυτού τρόπου διοίκησης με τις διαπροσωπικές και επιχειρηματικές σχέσεις. Συγκεκριμένα, θα παρουσιαστεί το θεωρητικό υπόβαθρο των παραπάνω εννοιών, ο ορισμός τους, τα χαρακτηριστικά τους γνωρίσματα, οι συσχετιζόμενες με αυτές έννοιες. Πραγματοποιείται, έρευνα για την εξακρίβωση της σημαντικότητα και του ρόλου της μετασχηματιστικής ηγεσίας στις σύγχρονες φαρμακευτικές επιχειρήσεις. Η συγκεκριμένη εργασία προσφέρει μία διευρυνόμενη προσέγγιση των παραπάνω εννοιών με τα ευρήματά της. Η ηγεσία σήμερα έχει κατά κόρον συνδεθεί με τον επιχειρηματικό κόσμο και διακρίνεται ανάμεσα στους παράγοντες επιτυχίας ενός οργανισμού. Φυσικά, η ηγεσία είναι μία έννοια καθόλου μονόπλευρη, καθώς διακρίνεται σε διαφορετικά είδη και κατηγορίες που αντιστοιχούν και σε διαφορετικά γνωρίσματα. Μάλιστα, η μετασχηματιστική ηγεσία έχει χαρακτηριστεί ως ο καταλληλότερος τύπος ηγεσίας σε έναν οργανισμό καθώς συνδέεται με υψηλά επίπεδα εργασιακής απόδοσης αλλά και με την προσωπική ενίσχυση κάθε εργαζόμενου. Η εργασία επεκτείνεται σε ερευνητικό επίπεδο, με κύριο στόχο τις φαρμακευτικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα. Τα συμπεράσματα που προκύπτουν από την έρευνα θα έχουν σημαντική επιρροή στο πλαίσιο της διοίκησης. Σχετικά, με τη μελλοντική έρευνα, υπάρχουν αρκετές προτάσεις που προκύπτουν από την ίδια την εργασία. 2

3 ΣΥΝΟΨΗ...2 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ορισμοί Διαφορά του Ηγέτη από το Manager Θεωρίες Ηγεσίας Ηγετικά στυλ Τύποι Ηγετικής Συμπεριφοράς Καταναγκαστικός τύπος ηγεσίας (coercive style of leadership) Εξουσιαστικός τύπος (Authoritative style) Συναδελφικός τύπος (Affiliative style) Δημοκρατικός τύπος (Democratic style) Συντονιστικός τύπος (Pacesetting style) Προπονητικός τύπος (Coaching style) Επτά τύποι Ηγετών με βάση τη λογική της δράσης τους Χαρακτηριστικά ενός Ηγέτη Ρόλος Σκοπός Ηγέτη Η επίδραση της Ηγεσίας στην αποδοτική συμπεριφορά αποτελεσματικότητα της Ηγεσίας Η Ηγεσία και διοίκηση σε περιόδους κρίσεων και αλλαγών Ηγέτες σε καταστάσεις κρίσης : ο ρόλος του θυμού και της θλίψης ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Υπηρετική ηγεσία Πνευματική ηγεσία (Spiritual leadership) Ηγεσία που στηρίζεται σε ηθικές βάσεις (Ethical leadership) Μετασχηματιστική ηγεσία (Transformational leadership) Συναλλακτική ηγεσία (Transactional leadership) Υποστηρικτική ηγεσία (Supportive leadership) Χαρισματική ηγεσία (Charismatic leadership) Προσωπικότητα των υφισταμένων Η έννοια των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας (Personality trait) Η σταθερότητα ή συνέπεια της προσωπικότητας (Consistency) Ηγεσία και Προσωπικότητα Το μοντέλο των πέντε παραγόντων Προσωπικότητα και Μετασχηματιστική ηγεσία

4 2.9 Χαρακτηριστικά ηγετών στο σύγχρονο project management Κουλτούρα εξουσίας Κουλτούρα ρόλου Επιτελική κουλτούρα Υποστηρικτική κουλτούρα Ηγεσία στο σύγχρονο project management και κουλτούρα ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ Συσχέτιση μεταξύ της μετασχηματιστικής ηγεσίας και συναισθηματικής νοημοσύνης Η επιρροή της μετασχηματιστικής ηγεσίας στην επιλογή της μεθόδου διοίκησης συγκρούσεων μέσα στην επιχείρηση και η συμβολή της συναισθηματικής νοημοσύνης Η σχέση μεταξύ μετασχηματιστικής ηγεσίας και παροχής κινήτρων στην ηγεσία (Motivation) Μετασχηματιστική ηγεσία και η επιρροή της στα πλαίσια της ομάδας Η μετασχηματιστική ηγεσία και η οργανωτική καινοτομία, η συμβολή της κουλτούρας Μετασχηματιστική ηγεσία και ενδυνάμωση (Empowerment) Η μετασχηματιστική ηγεσία στα πλαίσια των σύγχρονων οργανισμών ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ Σκοπός Μέθοδος συλλογής στοιχείων Μέθοδος μέτρησης Τύποι και κλίμακες μέτρησης Αξιοπιστία ερωτήσεων Διαδικασία Δειγματοληψίας Ορισμός πληθυσμού Προσδιορισμός πλαισίου δείγματος Καθορισμός μονάδας δειγματοληψίας Επιλογή μεθόδου δειγματοληψίας

5 Καθορισμός μεγέθους δείγματος Εκτέλεση της διαδικασίας Συλλογής δεδομένων Επεξεργασία και ανάλυση δεδομένων ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΕΣ ΑΝΑΛΥΣΕΙΣ Σύνθεση δείγματος υφισταμένων Σύνθεση δείγματος προϊσταμένων Περιγραφικές αναλύσεις Τεχνολογία Αβεβαιότητα Ανταγωνισμός Σχέση ηγέτη υφισταμένου Συναισθηματική δέσμευση Συνεχής δέσμευση Αυτό αποτελεσματικότητα Πρόθεση Χάρισμα Πνευματική διέγερση Ηγετικά χαρακτηριστικά Εξατομικευμένη εξέταση Ενδεχόμενες ανταμοιβές Ανάλυση t test Δείγμα υφισταμένων Δείγμα προϊσταμένων ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Διοικητικές Επιπτώσεις Περιορισμοί και μελλοντική έρευνα

6 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι...97 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΙ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

7 1. ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ 1.1 ΟΡΙΣΜΟΙ Για να μπορέσουμε να δούμε παρακάτω πως η ηγεσία μπορεί και πρέπει να καθοδηγεί και να διοικεί αποτελεσματικά θα πρέπει να έχουμε μια ξεκάθαρη εικόνα για την έννοιά της και τα χαρακτηριστικά που διέπουν ένα ηγέτη, τη θέση τους στη διοικητική σχάρα αλλά και τη διαφορά του από το manager. Η λέξη ηγεσία προέρχεται από το αρχαίο ρήμα «ηγέομαι» (ηγούμαι), το οποίο σημαίνει προπορεύομαι, οδηγώ, διευθύνω. Συνεπώς με την ηγεσία ορίζουμε την καθοδήγηση ανθρώπων από κάποιον, προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση. Αυτό στη συνέχεια δημιουργεί μια σχέση αλληλεξάρτησης, μεταξύ του ηγέτη και των ανθρώπων. Άρα κανένας δεν είναι ηγέτης χωρίς ανθρώπους να τον ακολουθούν και οι άνθρωποι όμως, δεν μπορούν να πετύχουν τους στόχους τους χωρίς αυτόν. Η ικανότητα ή το προσόν της ηγεσίας δεν είναι τίτλος που αποκτάται με σπουδές ή δίπλωμα που απονέμεται. Δεν αναγράφεται στο βιογραφικό ή σε κάρτα στοιχείων. Η μόνη απόδειξη κατοχής της από κάποιον, είναι ο σεβασμός, η εμπιστοσύνη και η έμπνευση των ανθρώπων που πιστεύουν στον άνθρωπο-ηγέτη. Η ηγεσία είναι μια δυναμική διαδικασία και ο ηγέτης αναδεικνύεται μέσα από μια καθημερινή πρακτική δοκιμασία τριβής και δράσης, σε βάθος χρόνου. Η ηγεσία είναι η ικανότητα της κατεύθυνσης και της έμπνευσης ανθρώπων, να επιτύχουν κάτι που δεν είχαν φανταστεί ότι θα το επιτύγχαναν. Άρα λοιπόν ο ηγέτης πρέπει να έχει όραμα και πειθώ και για να ηγηθεί ανθρώπων, επιβάλλεται πρώτα να ηγηθεί του εαυτού του. (Χυτήρης, 1996) Η ηγεσία αποτελεί έναν κατεξοχήν ομαδικό φαινόμενο αφού αναφέρεται στις διαδικασίες επιρροής και αλληλεπίδρασης δύο ή περισσότερων ατόμων και στην περίπτωση ειδικά μίας ομάδας, μεταξύ του ηγέτη και των μελών της.(μπουραντάς, 2002) Πολλές φορές όμως, συγχέεται η έννοια της διοίκησης και της ηγεσίας, αφού η άσκηση της διοίκησης αποτελεί μορφή της ηγεσίας, γιατί έχει τα χαρακτηριστικά της επιρροής και αλληλεπίδρασης προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι της ομάδας. Υπάρχει, όμως, και η αντίθετη άποψη ότι κατά την άσκηση της διοίκησης στο χώρο κρατικών ή ιδιωτικών επιχειρήσεων δεν υπάρχει απαραίτητα στον ηγέτη το στοιχείο της έμπνευσης ή της αφοσίωσης στους στόχους της ομάδας, αλλά στις περισσότερες περιπτώσεις παρατηρούμε μια απλή άσκηση εξουσίας, όπως την υπαγορεύει η θέση.(μπουραντάς, 2002) Σύμφωνα με τους Katz και Kahn, στην έννοια της ηγεσίας, εμπεριέχονται δυο στοιχεία, ένα πρόσωπο που ασκεί επιρροή και κάποια άλλα πρόσωπα υφίστανται την επιρροή. Χωρίς αυτά τα δύο στοιχεία δεν έχουμε ηγεσία. Δεν μπορούμε, όμως, να μιλάμε με απόλυτη σιγουριά για ηγεσία, όταν η άσκηση επιρροής προέρχεται από το γεγονός και μόνο ότι κάποιος κατέχει μία θέση και ότι αυτή η επιρροή ασκείται με τον ίδιο ακριβώς τρόπο από όλα τα πρόσωπα που κατέχουν την ίδια θέση. Η μορφή αυτή επιρροής πηγάζει από τη θέση και όχι από το άτομο. Γι' αυτό το λόγο ακριβώς, προκειμένου να μιλήσουμε για ηγεσία απαραίτητο χαρακτηριστικό, είναι να υπάρχει συμπεριφορά που να διαφοροποιείται από αυτή που τυπικά υπαγορεύεται από τη θέση. Η παραπάνω περίπτωση άσκησης ηγεσίας λόγω θέσης αποτελεί σπάνιο φαινόμενο. Τις περισσότερες φορές συναντάμε την περίπτωση που κατά την άσκηση της διοίκησης με βάση την εξουσία που δίνει η θέση, έχουμε το στοιχείο της προσωπικής επιρροής που χαρακτηρίζει την ηγεσία. (Πιπερόπουλος, 2007) 7

8 Ηγεσία είναι η διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο επηρεάζει την ομάδα με κατεύθυνση την επίτευξη των επιθυμητών στόχων της ομάδας.(μπουραντάς, 2002) Υπάρχουν επιστήμονες που πιστεύουν ότι ο όρος της ηγεσίας περιλαμβάνει διαδικασίες επιρροής, που συνεπάγονται τον καθορισμό των αντικειμενικών στόχων της ομάδας, τη δημιουργία κινήτρων για την εκδήλωση συμπεριφοράς έργου, που αποβλέπει στην επιδίωξη αυτών των στόχων, καθώς και την συμβολή στη διατήρηση της ομάδας και της κουλτούρας της. Παρατηρούμε, λοιπόν, ότι το κοινό στοιχείο στους παραπάνω ορισμούς της ηγεσίας είναι η ύπαρξη επιρροής για την επίτευξη των κοινών στόχων της ομάδας. Το σημαντικότερο ίσως άτομο, μετά τα μέλη της ίδιας της ομάδας, είναι ο ηγέτης της. Γενικότερα ηγέτης είναι αυτός που μπορεί να επηρεάζει και να κατευθύνει την συμπεριφορά τρίτων για την επίτευξη ενός στόχου.(μπουραντάς, 2002) Η έννοια της ηγεσίας αναφέρεται στην ύπαρξη και τη συναίσθηση της ύπαρξης μίας κατευθυντήριας γραμμής (Χυτήρης, 1996). Η αγγλοσαξωνική λέξη ηγούμαι (lead) σημαίνει δρόμος, κατεύθυνση, (κυριολεκτικά: πορεία του πλοίου στη θάλασσα). Σημαίνει να γνωρίζει κανείς ποιο είναι το επόμενο βήμα. Η ηγεσία είναι πρώτα και πάνω από όλα μία διαπροσωπική σχέση. Η σχέση η οποία βοηθάει τον ηγέτη να κάνει τον υφιστάμενο του να προβεί σε συγκεκριμένες πράξεις με απώτερο σκοπό να επιτευχθούν οι στόχοι οι οποίοι έχουν τεθεί. Πρόκειται ουσιαστικά για μία καθημερινή αλληλεπίδραση η οποία μαθαίνεται (Χυτήρης, 1996). Με βάση τα παραπάνω λοιπόν, ένας ολοκληρωμένος ορισμός είναι ο ακόλουθος: ηγεσία είναι η ικανότητα του ατόμου να επιβλέπει αλλά και να συνεργάζεται με τους υφισταμένους του για την αποτελεσματικότερη κι αποδοτικότερη εκτέλεση του έργου που τους έχει ανατεθεί ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης / οργανισμού. Ιδιαίτερα εύστοχη κρίνεται η θέση του Bennis (1989), η οποία αποδίδει την ουσία της έννοιας της ηγεσίας, διαχωρίζοντας την παράλληλα από αυτήν του μάνατζμεντ: οι μάνατζερς κάνουν τα πράγματα σωστά, οι ηγέτες κάνουν τα σωστά πράγματα. Η ηγεσία περιλαμβάνει τρεις πολύ βασικές έννοιες. Τους ανθρώπους, την ικανότητα επιρροής και τους στόχους. Ο ηγέτης λοιπόν μιας οποιασδήποτε ομάδας έχει να κάνει με άλλους ανθρώπους. Δεν νοείται ηγέτης, εάν δεν υπάρχει ομάδα να ηγηθεί.(πιπερόπουλος, 2007) 1.2 ΔΙΑΦΟΡΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ ΑΠΟ ΤΟ MANAGER Οι θεωρητικοί επιστήμονες προχώρησαν στη μελέτη της διοικητικής συμπεριφοράς των μάνατζερ σε μία προσπάθεια να βελτιώσουν τους τρόπους της ηγεσίας. Σε αυτά τα πλαίσια υποστηρίχθηκε ότι τα καθήκοντα του διοικητικού στελέχους είναι να φέρει εις πέρας το έργο της επιχείρησης κατά τον αποτελεσματικότερο τρόπο με τη βοήθεια του προσωπικού που διαθέτει τη μεγαλύτερη δυνατή αποδοτικότητα.(ζαβλάνος Μ., 2002) Ο Ηγέτης καινοτομεί, αντιμετωπίζει τα προβλήματα ως ευκαιρίες, στηρίζεται στην πειθώ, μετασχηματίζει μια εταιρεία, προκαλεί εμπνευση στους ανθρώπους ενώ ενάς Μανατζερ, εμπνέει φόβο, διαχειρίζεται, στηρίζεται στην εξουσία και διορίζεται. Από τον ορισμό ακόμα προκύπτει ότι η ηγεσία (leadership) είναι διαφορετική από τη διοίκηση (management). Η ηγεσία συνήθως πιστεύει στην αναγκαιότητα της αλλαγής του τρόπου συμπεριφοράς και νοοτροπίας των ανθρώπων, όταν οι συνθήκες το επιβάλλουν, ακόμα και στην 8

9 αναγκαιότητα αλλαγής του τρόπου συμπεριφοράς και νοοτροπίας των ανθρώπων, όταν οι συνθήκες το επιβάλλουν, ακόμα και στην αναγκαιότητα αλλαγής του τρόπου λειτουργίας μίας επιχείρησης. Η ηγεσία δηλαδή, αναφέρεται συχνά σε καινοτομίες, σε προσπάθειες που γίνονται για τη βελτίωση των συνθηκών λειτουργίας μίας επιχείρησης. Το μάνατζμεντ χρησιμοποιεί ανθρώπινες πηγές, όργανα και πηγές πληροφοριών για να εκπληρώσει τους σκοπούς της οργανισμού. Από την άλλη μεριά, η ηγεσία είναι η διαδικασία μέσω της οποίας επηρεάζονται η συμπεριφορά και οι δραστηριότητες των άλλων για την επίτευξη των σκοπών. Ο επηρεασμός των άλλων γίνεται με τη βοήθεια της επικοινωνίας. Ο μάνατζερ έχει τη δυνατότητα να συμβάλλει στη διαμόρφωση της συμπεριφοράς των ατόμων λόγω της επίσημης εξουσίας που του παρέχει η θέση του. Αντίθετα, ο ηγέτης είναι δυνατόν να εμφανιστεί μόνος του μέσα από μία ομάδα ατόμων και μπορεί να επηρεάσει τους άλλους, χωρίς να έχει την επίσημη εξουσία. Οι ηγέτες δημιουργούν σαφείς και ορατές αξίες, τις οποίες ενσωματώνουν στη στρατηγική του οργανισμού. Τυπικά το μάνατζμεντ ασχολείται με μη ανθρώπινες πηγές, ενώ η ηγεσία με ανθρώπινες. (Κωνσταντέλλος Ν., 2006) 1.3 ΘΕΩΡΙΕΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΘΕΩΡΙΑ Χ, Υ Ο Douglas McGregor ταξινομεί τις ηγετικές συμπεριφορές σε δύο κατηγορίες: το αυταρχικό στυλ ηγεσίας και το δημοκρατικό. Υποστηρίζει ότι οι αυταρχικοί ηγέτες βασίζονται σε μια σειρά υποθέσεων σε ό, τι αφορά τη φύση των ανθρώπων που ο McGregor αποκαλεί ΘΕΩΡΙΑ Χ. Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, οι άνθρωποι κατά μέσο όρο είναι τεμπέληδες και δεν αγαπούν την εργασία, δεν επιθυμούν να αναλάβουν ευθύνες, δεν έχουν φαντασία και δυνατότητες να αναπτύξουν πρωτοβουλίες. Συνέπεια αυτής της αντίληψης είναι ότι ο ηγέτης θα πρέπει να αποφασίζει μόνος του, να καθοδηγεί και να ελέγχει στενά τους υφισταμένους του και να ασκεί τη δύναμη της τιμωρίας. (Μπουραντάς, 2002) Αντίθετα, η δημοκρατική ηγετική συμπεριφορά βασίζεται σε ένα σύνολο υποθέσεων για τη φύση των ανθρώπων, που ο McGregor ονομάζει ΘΕΩΡΙΑ Υ. Σύμφωνα με αυτή, ο μέσος άνθρωπος αγαπά την εργασία, είναι υπεύθυνο άτομο, μπορεί και θέλει να αναπτύσσει πρωτοβουλίες όταν οι συνθήκες είναι κατάλληλες. Κατά συνέπεια σε αυτή την περίπτωση ο δημοκρατικός τρόπος ηγεσίας είναι πιο αποτελεσματικός. (Μπουραντάς, 2002) Οι θεωρίες Χ και Υ του McGregor σε τελική ανάλυση εκφράουν δύο διαφορετικές αντιλήψεις και ιδεολογίες για τον άνθρωπο. Η πρώτη πιστεύει ότι υπάρχει μια ελίτ χαρισματικών ανθρώπων (οι ηγέτες) και η μάζα οποία θα πρέπει να κυριαρχείται από τους πρώτους. Υπάρχουν δηλαδή άνθρωποι που έχουν σαν προορισμό να διατάξουν και άνθρωποι για να εκτελούν. Αντίθετα η θεωρία Υ θεωρεί ότι οι διαφορές μεταξύ των ανθρώπων είναι πολύ μικρότερες και τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις τους κατά συνέπεια δεν μπορούν να διαφοροποιούνται σημαντικά. Ο McGregor υποστηρίζει την εξέλιξη από τη θεωρία Χ στην θεωρία Υ σαν αναγκαία προϋπόθεση αποτελεσματικότητας και ικανοποίησης των ανθρώπων στο χώρο των κοινωνικών συγκρούσεων. Αυτό βέβαια προϋποθέτει όσο το δυνατόν την εφαρμογή του δημοκρατικού στυλ ηγεσίας. (Μπουραντάς, 2002) 9

10 ΤΟ ΠΡΟΤΥΠΟ ΤΩΝ SCHMIDT ΚΑΙ TANNEMBAUM Το θεωρητικό υπόδειγμα των R. Tannembaum και W. Scmidt, αποτελεί ουσιαστική συμβολή στην κατανόηση του φαινομένου της ηγεσίας. Η ενδεχομενική προσέγγιση που επιχειρούν δίνει απαντήσεις σε ορισμένα κενά των άλλων θεωριών. Η κεντρική ιδέα της θέσης των δύο συγγραφέων είναι ότι η αποτελεσματικότητα των διαφόρων στυλ ηγεσίας είναι συνάρτηση τριών κατηγοριών παραγόντων ή δυνάμεων όπως τις ονομάζουν, που αναφέρονται στον ηγέτη, τους υφισταμένους και την κατάσταση. (Μπουραντάς, 2002) Πιο συγκεκριμένα, οι R. Tannembaum και W. Scmidt θεωρούν ότι υπάρχει μια συνέχεια, (leadership continuum) μεταξύ των διαφόρων στυλ ηγεσίας. Αυτή η συνέχεια ξεκινά από το αυταρχικό στυλ ηγεσίας που βασίζεται στον προϊστάμενο (autocratic ή boss centered leadership) και καταλήγει στο δημοκρατικό που βασίζεται στους υφισταμένους (subortinate centered leadership). Η μετακίνηση από το πρώτο στυλ προς το δεύτερο σημαίνει μείωση της ασκούμενης εξουσίας από τον ηγέτη και αύξηση της ελευθερίας ή της συμμετοχής των υφισταμένων. Μεταξύ των δύο άκρων είναι δυνατόν να υπάρξουν πάρα πολλά διαφορετικά, περισσότερο αυταρχικά ή περισσότερο δημοκρατικά, στυλ ηγεσίας. Οι συγγραφείς στο πλαίσιο αυτής της συνέχειας ορίζουν τα παρακάτω αντιπροσωπευτικά στυλ ηγεσίας. (Μπουραντάς, 2002) 1. Ο ηγέτης λαμβάνει την απόφαση και την ανακοινώνει στους υφισταμένους για εκτέλεση - ΔΙΑΤΑΣΣΕΙ. 2. Ο ηγέτης αφού αποφασίσει, προσπαθεί να περάσει την απόφασή του στους υφισταμένους - ΠΕΙΘΕΙ. 3. Παρουσιάζει τις αποφάσεις, προκαλεί ερωτήσεις των υφισταμένων και συζητά εμπόδια ή τρόπους υλοποίησης ΣΥΖΗΤΑ. 4. Παρουσιάζει δοκιμαστικές αποφάσεις, που μετά από συζήτηση με τους υφισταμένους μπορεί να τις αλλάξει ΔΟΚΙΜΑΖΕΙ. 5. Αποφασίζει, αφού πρώτα παρουσιάσει το πρόβλημα και συγκεντρώσει τις απόψεις και γνώμες των υφισταμένων ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΕΤΑΙ. 6. Θέτει όρια και ζητά από τους υφισταμένους να συναποφασίσουν ΖΗΤΑ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ. 7. Επιτρέπει στους υφισταμένους να ενεργήσουν όπως αυτοί νομίζουν στα πλαίσια που τίθενται από τους ανωτέρους του ή την οργάνωση ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΗΣΗ. Όλα τα παραπάνω στυλ ηγεσίας και τα υπόλοιπα που μπορεί να υπάρξουν ανάμεσα σε αυτά, σύμφωνα με τους συγγραφείς, είναι αποτελεσματικά κάτω από ορισμένους όρους ή ορισμένες συνθήκες. Το αποτελεσματικότερο στυλ εξαρτάται από τις κατηγορίες παραγόντων ή δυνάμεων που παρουσιάζονται στη συνέχεια. Δυνάμεις του ηγέτη. Η συμπεριφορά του κάθε ηγέτη προσδιορίζεται σε σημαντικό βαθμό από τα στοιχεία ή δυνάμεις που συνθέτουν την προσωπικότητά του. Κατά τους R. Tannembaum και W. Scmidt οι αξίες, η εμπιστοσύνη προς τους υφισταμένους, η κλίση του ηγέτη και το αίσθημα της ασφάλειας σε μια αβέβαιη κατάσταση αποτελούν τις κύριες δυνάμεις που επηρεάζουν το στυλ ηγεσίας. Το σύστημα των αξιών περιλαμβάνει τις αντιλήψεις και τις στάσεις του ηγέτη σε ότι αφορά το ρόλο και τη συμμετοχή των υφισταμένων στη λήψη των αποφάσεων, τη σπουδαιότητα που προσδίδει στην αποτελεσματικότητα, το κέρδος, την ανάπτυξη των υφισταμένων κ.λ.π. Η εμπιστοσύνη του ηγέτη προς τους υφισταμένους σημαίνει τη βεβαιότητα που αισθάνεται σχετικά με την ικανότητα των υφισταμένων να αντιμετωπίσουν ένα συγκεκριμένο πρόβλημα καθώς επίσης και τις αντιλήψεις του για τη φύση του ανθρώπου. Η κλίση του ηγέτη εκφράζει τη δυνατότητα που 10

11 διαθέτει να εφαρμόσει το ένα ή το άλλο στυλ ηγεσίας. Τέλος, η ανασφάλεια του ηγέτη, μια βέβαιη κατάσταση που σημαίνει έλλειψη πληροφοριών, αδυναμία ορισμού του προβλήματος και συγκεχυμένα δεδομένα, επηρεάζει σημαντικά τον τρόπο ηγεσίας που ακολουθεί. (Μπουραντάς, 2002) Δυνάμεις των υφισταμένων. Ο βαθμός ύπαρξης ορισμένων δυνάμεων στους υφισταμένους προσδιορίζουν το στυλ ηγεσίας που είναι πιο αποτελεσματικό στο πεδίο που ορίζουν τα δύο άκρα (αυταρχικό - δημοκρατικό). Κυριότερες από αυτές τις δυνάμεις που αναφέρουν οι συγγραφείς (Μπουραντάς, 2002): η ανάγκη ανεξαρτησίας των υφισταμένων, η προθυμία τους να αναλάβουν την ευθύνη της λήψης αποφάσεων, ο βαθμός ανοχής τους προς την αμφιβολία, το ενδιαφέρον τους για το πρόβλημα ή το έργο και η σπουδαιότητα που αποδίδουν σε αυτό, ο σεβασμός ως προς τη συμμετοχή τους στη λήψη αποφάσεων. Δυνάμεις της κατάστασης. Αυτές οι δυνάμεις είναι επίσης καθοριστικές για τη επιλογή του στυλ της ηγεσίας και αναφέρονται (Μπουραντάς, 2002): στον τύπο της οργάνωσης (συγκεντρωτική - αποκεντρωτική, μέγεθος της ομάδας, απόσταση). Είναι δύσκολο να λειτουργήσει ένα δημοκρατικό στυλ ηγεσίας όταν τα μέλη της ομάδας βρίσκονται διασκορπισμένα σε διαφορετικά κτίρια ή ακόμη και περιοχές. Επίσης στις πολυάριθμες ομάδες η συμμετοχική ηγεσία είναι προβληματική και μάλλον αδύνατη, στην αποτελεσματικότητα της ομάδας: δυνατότητες συνεργασίας και επικοινωνίας, ωριμότητα, επίπεδο εκπαίδευσης, παιδεία, αυτοεμπιστοσύνη των μελών της ότι μπορούν να λειτουργήσουν σαν ομάδα είναι ευνοϊκά στοιχεία για περισσότερο συμμετοχικό στυλ ηγεσίας, στον τύπο του προβλήματος: η πολυπλοκότητα του προβλήματος, οι γνώσεις και οι εμπειρίες της ομάδας πρέπει να λαμβάνονται υπόψη στον προσδιορισμό της αποτελεσματικής ηγετικής συμπεριφοράς. Συνήθως δύσκολες πολυσύνθετες εργασίες (π.χ. Έρευνα) απαιτούν δημοκρατική ηγεσία, στην πίεση του χρόνου, η συμμετοχική ηγεσία χρειάζεται περισσότερο χρόνο από την αυταρχική. Σε περιπτώσεις όπου απαιτείται η άμεση λήψη αποφάσεων και δράση τότε είναι δύσκολη η εφαρμογή της συμμετοχικής ηγεσίας. Σε μια αναθεώρηση του μοντέλου τους στις αρχές της δεκαετίας του 1970, οι συγγραφείς εισάγουν μία νέα μεταβλητά. Πρόκειται για τις δυνάμεις ή πιέσεις και προέρχονται από το περιβάλλον της οργάνωσης και το ευρύτερο περιβάλλον. Υποστηρίζουν και έχουν δίκιο, ότι η επιλογή ηγεσίας δεν αποτελεί αποκλειστικό ζήτημα του ηγέτη, αλλά συνήθως επηρεάζεται από τις πιέσεις που ασκούν κοινωνικές ομάδες όπως τα συνδικάτα, η κυβέρνηση και γενικά η κοινωνία. Θεψρούν πλέον οι συγγραφείς την ηγεσία ένα ανοικτό σύστημα. (Μπουραντάς, 2002) Το συμπέρασμα που προκύπτει από την παρουσίαση του υποδείγματος των R. Tannembaum και W. Scmidt είναι ότι ο αποτελεσματικός ηγέτης πρέπει να γνωρίζει και να έχει κατανοήσει το ρόλο του κάθε ενός από τους παραπάνω παράγοντες και να έχει τη δυνατότητα να κάνει τους διάφορους συνδυασμούς μεταξύ τους για να μπορεί να αποκτήσει την απαιτούμενη ευελιξία για την υιοθέτηση του πιο αποτελεσματικού στυλ σε κάθε περίπτωση. (Μπουραντάς, 2002) 11

12 ΤΑ ΣΤΥΛ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΟΥ LIKERT Τη θεωρία του ο Likert αναπτύσσει στη βάση τεσσάρων συστημάτων ηγεσίας: το αυταρχικό εκμεταλλευτικό (1), το καλοπροαίρετο εκμεταλλευτικό (2), το συμβουλευτικό (3) και το συμμετοχικό (4). Στο αυταρχικό εκμεταλλευτικό σύστημα οι στόχοι της οργάνωσης και οι αποφάσεις καθορίζονται από την ανώτατη ηγεσία και με τη μορφή διαταγών μεταβιβάζονται στους υφισταμένους, οι οποίοι δεν μπορούν να τις επηρεάσουν, παρά μόνο διαμέσου της άτυπης οργάνωσης. Η εμπιστοσύνη του ηγέτη προς τους υφισταμένους είναι πολύ περιορισμένη και υπάρχει έντονα συγκεντρωτικός έλεγχος. Η επικοινωνία είναι από τα πάνω προς τα κάτω. Η παρακίνηση επιδιώκεται κύρια με το φόβο της τιμωρίας και μόνο περιστασιακά με ορισμένες αμοιβές. Οι σχέσεις μεταξύ ηγέτη και μελών είναι περιορισμένες. Τα αποτελέσματα αυτής της μορφής ηγεσίας είναι οι αρνητικές στάσεις, το υψηλό ποσοστό αποχωρήσεων του προσωπικού, χαμηλή παραγωγικότητα. (Μπουραντάς, 2002) Κατά το καλοπροαίρετο εκμεταλλευτικό σύστημα, ο ηγέτης είναι σχεδόν το ίδιο αυταρχικός με αυτόν του πρώτου συστήματος όμως έχει έναν πατερναλιστικό χαρακτήρα. Προσπαθεί να πείθει τους υφισταμένους του ότι είναι ο καλός και ό,τι κάνει το κάνει για το δικό τους συμφέρον. Επιτρέπει κάποια μορφή επικοινωνίας από κάτω προς τα πάνω και χρησιμοποιεί λιγότερο το φόβο της τιμωρίας και περισσότερο τις οικονομικές αμοιβές, από ότι αυτός του πρώτου συστήματος, για να κάνει τους υφισταμένους να εργασθούν πιο παραγωγικά. (Μπουραντάς, 2002) Το συμβουλευτικό σύστημα προϋποθέτει μεγαλύτερη εμπιστοσύνη προς τα μέλη της οργάνωσης. Ο ηγέτης μέσα από την αμφίδρομη επικοινωνία χρησιμοποιεί τις γνώμες και τις ιδέες των υφισταμένων. Παίρνει συνήθως τις πιο σημαντικές αποφάσεις και αφήνει τις δευτερεύουσες για τα χαμηλότερα ιεραρχικά κλιμάκια. Η τιμωρία μόνο περιστασιακά χρησιμοποιείται. (Μπουραντάς, 2002) Το συμμετοχικό σύστημα βασίζεται στην πλήρη εμπιστοσύνη του ηγέτη προς τα μέλη της οργάνωσης. Οι αποφάσεις λαμβάνονται με δημοκρατικές διαδικασίες, όπου συμμετέχουν τα μέλη που αυτές οι αποφάσεις αφορούν. Γίνεται προσπάθεια για συναίνεση και ισχύει η αρχή της πλειοψηφίας. Επιδιώκεται η σωστή λειτουργία της αμφίδρομης επικοινωνίας και η συλλογική εργασία, τα συλλογικά αποτελέσματα και οι συλλογικές ανταμοιβές χρησιμοποιούνται ευρέως. (Μπουραντάς, 2002) Ο Likert μετά από πολλές έρευνες και πειραματισμούς κατέληξε στο συμπέρασμα ότι το συμμετοχικό σύστημα είναι πιο αποτελεσματικό. Οι οργανώσεις, των οποίων η ηγεσία τείνει προς αυτό το σύστημα, λειτουργούν αποτελεσματικά και είναι πιο παραγωγικές από αυτές των οποίων η ηγεσία τείνει προς το αυταρχικό εκμεταλλευτικό σύστημα. Ο Likert υποστηρίζει ακόμη ότι το συμμετοχικό σύστημα είναι πιο αποτελεσματικό και οι αρχές του μπορούν να έχουν εφαρμογή σε όλους τους τύπους των οργανώσεων και καταστάσεων. (Μπουραντάς, 2002) Η προσφορά των ερευνών του Likert και των συνεργατών του δεν περιορίζεται μόνο στην τυπολογία των στυλ ηγεσίας και τη θεωρητική στήριξη της αποτελεσματικότητας του συμμετοχικού συστήματος. Συγχρόνως κάνει φανερό τον τρόπο συσχέτισης μεταξύ ηγεσίας και απόδοσης της ομάδας. Συγκεκριμένα, έχει δείξει ότι δεν υπάρχει άμεση αιτιατή σχέση μεταξύ στυλ ηγεσίας και βαθμού απόδοσης της ομάδας, αλλά αυτή δημιουργείται έμμεσα με την μεσολάβηση της κατηγορίας άλλων μεταβλητών που ο Likert ονομάζει παρεμβαίνουσες (intervening variables). Το μοντέλο του αποτελείται δηλαδή από τρεις ομάδες μεταβλητών. Η πρώτη 12

13 περιλαμβάνει τις αιτιατές (causal variables) ή ανεξάρτητες μεταβλητές, οι οποίες είναι ελεγχόμενες από τον ηγέτη. Τέτοιου είδους μεταβλητές είναι η φιλοσοφία, οι πολιτικές και οι πρακτικές της ηγεσίας, η επίβλεψη, οι ικανότητες και η συμπεριφορά γενικά του ηγέτη. (Μπουραντάς, 2002) Η δεύτερη ομάδα μεταβλητών, που αποκαλούνται παρεμβαίνουσες, είναι εξαρτημένες (αποτέλεσμα) από αυτές της προηγούμενης ομάδας. Εδώ ανήκουν οι στάσεις των ατόμων, η παρακίνηση, οι αντιλήψεις, οι επιδιωκόμενοι στόχοι. Αυτές προσδιορίζουν άμεσα τις διαπροσωπικές σχέσεις, την επικοινωνία, το σύστημα λήψης αποφάσεων της οργάνωσης. (Μπουραντάς, 2002) Η τρίτη ομάδα μεταβλητών (end-result variables), που είναι εξαρτημένες από αυτές της προηγούμενης ομάδας, περιλαμβάνει τα αποτελέσματα της οργάνωσης όπως η παραγωγικότητα, το κόστος, το κέρδος, η ποιότητα, οι αποχωρήσεις και οι απουσίες του προσωπικού. (Μπουραντάς, 2002) 'Ενα σημαντικό στοιχείο που επισημαίνει ο Likert ως προς τη διαδικασία αιτιατέςανεξάρτητες μεταβλητές παρεμβαίνουσες μεταβλητές αποτέλεσμα είναι το χρονικό κενό που υπάρχει μεταξύ της αλλαγής των αποτελεσμάτων. Πρόκειται ουσιαστικά για το χρονικό διάστημα που χρειάζονται να εμφανισθούν οι επιδράσεις της αλλαγής των μεταβλητών της πρώτης ομάδας επί των μεταβλητών της δεύτερης ομάδας ( παρεμβαίνουσες ) και βέβαια οι επιδράσεις των τελευταίων επί των μεταβλητών της τρίτης ομάδας (αποτελέσματα). (Μπουραντάς, 2002) Σύμφωνα με το Likert οι βασικές αρχές που θα πρέπει να ακολουθηθούν για μια σωστή εφαρμογή του συμμετοχικού συστήματος είναι (Μπουραντάς, 2002): Παρακίνηση. Οι συνθήκες της οργάνωσης πρέπει να επιτρέπουν την ικανοποίηση τόσο των κατωτέρων όσο και των ανωτέρων αναγκών των μελών της. Υποστήριξη. Όλες οι σχέσεις των μελών με την οργάνωση πρέπει να είναι τέτοιες ώστε να αντιλαμβάνονται ότι, διατηρώντας την προσωπικότητά τους, τις αξίες τους, τις επιδιώξεος τους, αποτελούν οργανικό μέρος της οργάνωσης και έχουν την επιθυμητή υποστήριξή της. Ομαδική εργασία. Ο ηγέτης πρέπει να ευνοεί την ομαδική εργασία. Οι αποφάσεις από το άτομο περνούν στην ομάδα. Η ανάπτυξη του συλλογικού πνεύματος και η επιδίωξη της συναίνεσης είναι απαραίτητες. Επιδίωξη προκλητικλων στόχων. Η επιδίωξη προχωρημένων στόχων που καθορίζονται με δημοκρατικές διαδικασίες δημιουργούν υψηλό ηθικό και αυξάνουν την ικανοποίηση των μελών της οργάνωσης. Αποτελεσματικότητα και συντονισμός της ομαδικής εργασίας. Ο R. Likert θεωρεί την οργάνωση ως ένα κοινωνικό σύστημα που αποτελείται από αλληλεξαρτώμενες ομάδες. Ο συντονισμός αυτών των ομάδων είναι προϋπόθεση αποτελεσματικής λειτουργίας. Ο Likert υποστηρίζει ότι ο αποτελεσματικός συντονισμός επιτυγχάνεται από άτομα που ανήκουν σε δύο ομάδες (linkinpin). Η ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΣΧΑΡΑ ΤΩΝ BLAKE ΚΑΙ MOUTON Οι ερευνητικές προσπάθειες των R. Blake και J. Mouton τους οδήγησαν στις αρχές της δεκαετίας του 1960 να καταλήξουν σε μια τυπολογία των στυλ ηγεσίας πάνω σε μία σχάρα που έγινε πάρα πολύ γνωστή σε όλο τον κόσμο με το όνομα διοικητική σχάρα (managerial grid). Η τυπολογία των Blake και Mouton βασίζεται σε δύο διαστάσεις. Η πρώτη εκφράζει τον 13

14 προσανατολισμό ή το ενδιαφέρον του ηγέτη για την επίτευξη των στόχων που σχετίζονται άμεσα με την παραγωγή (concerne for production). Πιο συγκεκριμένα, αυτό το ενδιαφέρον αφορά τις μεταβλητές που επηρεάζουν άμεσα την παραγωγή όπως οι διαδικασίες, η απόδοση, η παραγωγικότητα της εργασίας, η ποιότητα των επιτελικών υπηρεσιών κ.λ.π. Η δεύτερη διάσταση εκφράζει τον προσανατολισμό ή το ενδιαφέρον του ηγέτη για τον ανθρώπινο παράγοντα της οργάνωσης (concerne for people). Αυτές οι δύο διαστάσεις της διοικητικής σχάρας, που παρουσιάζονται στον οριζόντιο και κάθετο άξονα αντίστοιχα του πίνακα 1, έχουν τη βάση τους στις έρευνες του Ohio State University και του University of Michigan. (Μπουραντάς, 2002) Με βάση τις παραπάνω δύο διαστάσεις, οι Blake και Mouton ορίζουν τα στυλ ηγεσίας, από τα οποία περιγράφουν τα 5 πιο αντιπροσωπευτικά που τα ονομάζουν: 1,9 ή διοίκηση λέσχης, 9,1 ή διοίκηση καθηκόντων, 1,1 ή χρεωκοπημένη διοίκηση, 9,9 ή διοίκηση ομάδας και 5,5 ή ενδιάμεση διοίκηση. Ο ηγέτης που υιοθετεί το στυλ 1,9, ενδιαφέρεται κυρίως για τον ανθρώπινο παράγοντα. Η φιλοσοφία του βασίζεται στο ότι η ικανοποίηση των αναγκών των μελών της οργάνωσης προσδιορίζει άμεσα την υλοποίηση των στόχων της. Προσπαθεί να δημιουργήσει όλες εκείνες τις συνθήκες που επιτρέπουν την ανάπτυξη των διαπροσωπικών σχέσεων, τις παρακίνησης και της ικανοποίησης των ατόμων. Αντίθετα ο ηγέτης του στυλ 9,1 ενδιαφέρεται για υψηλές αποδόσεις παραγωγής και οι προσπάθειές του συγκεντρώνονται κύρια στους μη ανθρώπινους παράγοντες, όπως τεχνικές, διαδικασίες, μέσα, λύση προβλημάτων, έλεγχο κ.λ.π. Το στυλ 1,1 εκφράζει μια μορφή ηγεσίας που είναι χρεωκοπημένη. Ο ηγέτης με δυσκολία διατηρεί τη θέση του χωρίς να μπορεί να βασισθεί στον ένα ή στον άλλο άξονα. Ο ηγέτης που υιοθετεί το σύστημα 9,9 χρησιμοποιεί και τις δύο διαστάσεις της σχάρας. Ενδιαφέρεται τόσο για τον ανθρώπινο παράγοντα όσο και για την παραγωγή. Αναπτύσσει ενέργειες που εξασφαλίζουν τόσο την ικανοποίηση των ατόμων, όσο και την υλοποίηση του έργουντα οποία θεωρεί εξίσου σημαντικά. Τέλος, το στυλ 5,5 δηλώνει μία ενδιάμεση κατάσταση όπου ο προσανατολισμός του ηγέτη βρίσκεται ανάμεσα στον ανθρώπινο παράγοντα και την παραγωγή. Δηλαδή, άλλοτε δίνει την έμφαση στον άνθρωπο και άλλοτε στο έργο. Σύμφωνα με τους συγγραφείς το πιο αποτελεσματικό στυλ ηγεσίας είναι το 9,9. Πιστεύουν ότι ο ηγέτης πρέπει να καταβάλλει προσπάθειες τόσο για την ικανοποίηση των συνεργατών όσο και για την επίτευξη των στόχων του έργου. Απορρίπτουν δηλαδή την άποψη, που ισχυρίζεται ότι αρκεί τα άτομα να είναι ικανοποιημένα για να επιτευχθούν οι στόχοι της παραγωγής. Επίσης απορρίπτουν και την αντίθετη άποψη ότι η επίτευξη των στόχων του έργου θα οδηγήσει ούτως ή άλλως στην ικανοποίηση των ατόμων. (Μπουραντάς, 2002) 14

15 Πίνακας 1 ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ FIELDER Το μοντέλο του Fielder μπορεί να θεωρείται ως πιο αντιπροσωπευτικό των προσπαθειών που έχουν γίνει με σκοπό να συνδέσουν την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας με την κατάσταση μέσα στην οποία λειτουργεί ο ηγέτης. Στην πραγματικότητα, είναι το επικρατέστερο στο χώρο της ενδεχομενικής προσέγγισης. Η κεντρική ιδέα είναι ότι η αποτελεσματικότητα του κάθε στυλ ηγεσίας εξαρτάται από τα χαρακτηριστικά στοιχεία που συνθέτουν την κατάσταση στην οποία η ηγεσία λαμβάνει χώρα. Ο Fielder, ορίζοντας την ηγεσία σαν μια προσωπική σχέση στην οποία ένα άτομο διευθύνει, συντονίζει και επιβλέπει τα άλλα άτομο με σκοπό την αποτελεσματική υλοποίηση κοινών στόχων, πιστεύει ότι: Η αποτελεσματικότητα της ηγεσίας εξαρτάται τόσο από την οργάνωση όσο και από τις ιδιότητες του ηγέτη. Εκτός ίσως από ορισμένες περιπτώσεις, δεν έχει έννοια να μιλάμε για έναν ηγέτη ο οποίος τείνει να είναι αποτελεσματικός σε μία κατάσταση, και μη αποτελεσματικός σε μια άλλη. Αν επιθυμούμε να βελτιώσουμε την αποτελεσματικότητα της οργάνωσης και της ομάδας πρέπει να γνωρίζουμε όχι μόνο το πώς θα εκπαιδεύσουμε τους 15

16 ηγέτες για να γίνουν αποτελεσματικοί, αλλά επίσης το πώς θα δημιουργήσουμε ένα περιβάλλον στο οποίο ο ηγέτης μπορεί να αποδώσει καλύτερα. (Μπουραντάς, 2002) Οι ερευνητικές προσπάθειες του Fielder και των συνεργατών του προσπαθούν δώσουν απάντηση σε ένα βασικό ερώτημα, που απλά μπορεί να διατυπωθεί ως εξής: Ποιος τύπος ηγεσίας για ποιον τύπο κατάστασης ; Στοχεύουν δηλαδή να προσδιορίσουν το καταλληλότερο στυλ ηγεσίας για κάθε διαφορετικό είδος κατάστασης. Οι κεντρικές έννοιες πάνω στις οποίες στηρίζεται το μοντέλο τους είναι το στυλ ηγεσίας και η κατάσταση. (Μπουραντάς, 2002) Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ Αυτή η θεωρία αναπτύχθηκε από τους Hersey και Blanchard και προσπαθεί να ενισχύσει την ευελιξία του ηγέτη στο να εφαρμόζει το πιο αποτελεσματικό στυλ ηγεσίας σε διαφορετικές συνθήκες. Προσδιορίζει την ηγετική συμπεριφορά με τις δύο γνωστές διαστάσεις: τον προσανατολισμό προς τα καθήκοντα και τον προσανατολισμό προς τις ανθρώπινες σχέσεις. Συμπεριφορά προσανατολισμένη προς τα καθήκοντα σημαίνει ότι ο ηγέτης καθορίζει σαφώς τους ρόλους των υφισταμένων, τους δίνει συγκεκριμένες, λεπτομερείς οδηγίες για την εκτέλεσή τους, ορίζει τους τρόπους και τις διαδικασίες δράσης. Από την άλλη, όταν η συμπεριφορά είναι προσανατολισμένη προς τις ανθρώπινες σχέσεις, σημαίνει ότι ο ηγέτης υποστηρίζει τους υφισταμένους, ώστε να έχουν τη διάθεση και το ηθικό να εκτελέσουν τα καθήκοντά τους. Προσπαθεί δηλαδή να αναπτύσσει φιλικές σχέσεις, τους εμψυχώνει, τους ικανοποιεί. (Μπουραντάς, 2002) Οι συνδυασμοί των δύο αυτών διαστάσεων της συμπεριφοράς δίνουν τέσσερα βασικά στυλ ηγεσίας. 1. Έντονος προσανατολισμός της συμπεριφοράς προς τα καθήκοντα και περιορισμένος προς τις ανθρώπινες σχέσεις. 2. Έντονος προσανατολισμός και προς τα καθήκοντα και προς στις σχέσεις. 3. Έντονος προσανατολισμός προς τις σχέσεις και χαλαρός προς τα καθήκοντα. 4. Χαλαρός προς τα καθήκοντα και προς τις σχέσεις. Σύμφωνα με τους Hersey και Blanchard, η αποτελεσματικότητα του καθενός από τα παραπάνω στυλ ηγεσίας εξαρτάται από την ωριμότητα των ατόμων. Η ωριμότητα προσδιορίζεται από δύο μεταβλητές που θα μπορούσε κανείς να τις περιγράψει με τις λέξεις θέλω και μπορώ. Στο ανώτερο επίπεδο ωριμότητας βρίσκονται τα άτομα όταν θέλουν και μπορούν να επιτύχουν τους στόχους. Το κατώτερο επίπεδο ωριμότητας (ανωριμότητας) είναι εκείνο όπου τα άτομα ούτε θέλουν ούτε ξέρουν να επιτύχουν στόχους. Έτσι λοιπόν, ανάλογα με το επίπεδο ωριμότητας των ατόμων, ο ηγέτης χρειάζεται να ακολουθεί το κατάλληλο στυλ ηγεσίας. (Μπουραντάς, 2002) ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ VROOM YETTON Οι Vroom και Yetton ανέπτυξαν ένα κανονιστικό μοντέλο. Αυτό το μοντέλο περιέχει τα παρακάτω πέντε στυλ ηγεσίας που αναφέρονται στη συμμετοχή ή μη των υφισταμένων στη λήψη αποφάσεων. (Μπουραντάς, 2002) Το πρώτο αυταρχικό στυλ Ι, σύμφωνα με το οποίο ο ηγέτης λαμβάνει μόνος του την απόφαση χρησιμοποιώντας τις πληροφορίες που διαθέτει και την μεταβιβάζει τους 16

17 υφισταμένους για εκτέλεση. Το δεύτερο αυταρχικό στυλ ΙΙ, που σημαίνει ότι ο ηγέτης λαμβάνει μόνος του την απόφαση, αφού πρώτα συμπληρώσει τις πληροφορίες που διαθέτει με αυτές που μπορεί να συγκεντρώσει από τους υφισταμένους, είτε κάνοντας γνωστό σε αυτούς το πρόβλημα ή όχι. Το πρώτο συμβουλευτικό στυλ ΙΙΙ, κατά το οποίο ο ηγέτης παίρνει μεν την απόφαση μόνος, όμως συζητά το πρόβλημα με τον κάθε υφιστάμενο ατομικά (όχι δηλαδή σε ομάδες) και ζητά τις απόψεις του σχετικά με τη ή τις λύσεις. Οι απόψεις των υφισταμένων μπορεί να επηρεάσουν, μπορεί και όχι, την απόφαση του ηγέτη. Το δημοκρατικό ή συμμετοχικό στυλ V, σύμφωνα με το οποίο, οι αποφάσεις λαμβάνονται συλλογικά. Ο ηγέτης εισηγείται το πρόβλημα στην ομάδα και μετά από συζητήση η απόφαση λαμβάνεται συλλογικά από όλα τα μέλη της. Οι Vroom και Yetton πιστεύουν ότι όλα τα παραπάνω στυλ, μπορούν να υιοθετηθούν από τον ηγέτη σε διάφορες καταστάσεις. Το πιο αποτελεσματικό στυλ ηγεσίας προσδιορίζεται από επτά παράγοντες (Μπουραντάς, 2002): 1. τη σπουδαιότητα της απόφασης 2. τις πληροφορίες που διαθέτει ο ηγέτης για το πρόβλημα, 3. ο ορισμός του προβλήματος, 4. η σπουδαιότητα της συναίνεσης των υφισταμένων που απαιτεί η αποτελεσματική υλοποίηση της απόφασης, 5. ο βαθμός αποδοχής από τους υφισταμένους αν τη λάβει από μόνος του ο ηγέτης, 6. ο βαθμός αποδοχής των στόχων της οργάνωσης από τους υφισταμένους που σχετίζονται με το πρόβλημα. Το μοντέλο των Vroom και Yetton είναι απλό και έχει πρακτική χρησιμότητα. Όμως απαιτεί σωστή εκτίμηση των απαντήσεων στις κρίσιμες ερωτήσεις που περιέχει. Οι σωστές απαντήσεις απαιτούν την καλή γνώσηαπό τον ηγέτη του σε ότι έχει σχέση με την προσωπικότητα, τους στόχους και τη συμπεριφορά των υφισταμένων καθώς επίσης και την καλή γνώση του προβλήματος και των επιπτώσεων της απόφασης που πρόκειται να πάρει. (Μπουραντάς, 2002) Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ (PATH GOAL THEORY) Η θεωρία των στόχων αποτελεί ουσιαστικά μια προέκταση στο χώρο της ηγεσίας, της θεωρίας των προσδοκιών του Vroom που αναφέρεται στο ζήτημα της παρακίνησης. Η κεντρική ιδέα της θεωρίας των προσδοκιών του Vroom είναι ότι η παρακίνηση των των εργαζομένων αποτελεί συνάρτηση της έντασης της επιθυμίας τους να αποκτήσουν ορισμένες ανταμοιβές (υλικές και μη) και των αντιλήψεών τους για την πιθανότητα ότι οι προσπάθειές τους θα οδηγήσουν σε τέτοια αποτελέσματα, από τα οποία θα προκύψουν οι επιθυμητές ανταμοιβές. Η θεωρία των στόχων προσπαθεί να εξηγήσει την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας στη βάση αυτής της υπόθεσης. Υποστηρίζει λοιπόν ότι ο αποτελεσματικός ηγέτης είναι αυτός ο οποίος μπορεί να συνδέσει τους επιθυμητούς στόχους ή ανταμοιβές των υφισταμένων με τους στόχους της οργάνωσης και να δημιουργήσει όλες εκείνες τις συνθήκες που κάνουν πιο δυνατή την υλοποίηση των εν λόγω στόχων και κατά συνέπεια την ικανοποίηση των υφισταμένων. Επίσης ο ηγέτης μπορεί να αυξάνει την επιθυμία των μελών της οργάνωσης για ορισμένες ανταμοιβές και κατά συνέπεια τις δυνατότητες παρακίνησής τους. Σύμφωνα λοιπόν με τη θεωρία των στόχων ο ηγέτης πρέπει να (Μπουραντάς, 2002): αναγνωρίζει τις ανάγκες των υφισταμένων, 17

18 τους βοηθά να κάνουν σαφείς τις προσδοκίες τους, ορίζει συγκεκριμένα τα καθήκοντά τους, περιορίζει τα εμπόδια και να αυξάνει τις δυνατότητες απόδοσής τους, τους καθοδηγεί και τους συμβουλεύει, αναπτύσσει τη συνοχή των ομάδων, κάνει συγκεκριμένες τις ανταμοιβές. Αν και οι βάσεις της θεωρίας των στόχων είχαν τεθεί από τον Georgopoulos και τους συνεργάτες του στο Πανεπιστήμιο του Michigan πριν περίπου 40χρόνια, η ανάπτυξή της έγινε κύρια από το R. House και G. Evans στις αρχές της δεκαετίας του Ο House ορίζει τέσσερα διαφορετικά στυλ ηγεσίας, τα οποία μπορούν να χρησιμοποιηθούν από τον ίδιο τον ηγέτη σε διαφορετικές καταστάσεις για να πετύχει όσα αναφέρθηκαν παραπάνω. (Μπουραντάς, 2002) Το διευθυντικό ή αυταρχικό (directive leadership) όπως αυτό έχει ορισθεί από άλλους συγγραφείς. Το υποστηρικτικό (supportive leadership) που διαφέρει από το αυταρχικό στο ότι ο ηγέτης ενδιαφέρεται περισσότερο για τους υφισταμένους και είναι πιο φιλικός και προσιτός. Το συμμετοχικό ( participative leadership) σύμφωνα με το οποίο ο ηγέτης ζητά και λαμβάνει υπόψη του τις απόψεις των υφισταμένων. Το προσανατολισμένο στην επίτευξη των στόχων (achievement oriented leadership) κατά το οποίο ο ηγέτης θέτει υψηλούς (προκλητικούς) στόχους για τους υφισταμένους και τους εμπιστεύεται την υλοποίησή τους. Η επιλογή του πιο αποτελεσματικού στυλ ηγεσίας από τα παραπάνω καθορίζεται από δύο κατηγορίες παραγόντων: α) τα προσωπικά χαρακτηριστικά των υφισταμένων, β) τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο λειτουργούν. Η κατηγορία των προσωπικών χαρακτηριστικών περιλαμβάνει τις ανάγκες, τις αντιλήψεις, τις αξίες και τις ικανότητες των υφισταμένων. Αυτή των χαρακτηριστικών του περιβάλλοντος περιλαμβάνει κυρίως τη φύση των καθηκόντων (συγκεκριμενοποίηση, δυσκολία, επανάληψη κ.λ.π.), τις συνθήκες εργασίας, την πίεση του χρόνου, το άγχος, τον κίνδυνο κ.λ.π. (Μπουραντάς, 2002) Από έρευνες που έχουν γίνει, έχει διατυπωθεί ότι η θεωρία των στόχων έχει ισχύ περισσότερο στα ανώτερα ιεραρχικά κλιμάκια όπου ο ηγέτης έχει περιθώρια δημιουργίας ευνοϊκών συνθηκών για τη βελτίωση της απόδοσης. Ενώ αντίθετα στα κατώτερα κλιμάκια όπου οι συνθήκες μπορούν να αλλάξουν λιγότερο με την παρέμβαση του ηγέτη, η θεωρία των στόχων παρουσιάζεται αδύναμη. (Μπουραντάς, 2002) 1.4 ΗΓΕΤΙΚΑ ΣΤΥΛ ΤΥΠΟΙ ΗΓΕΤΙΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ Ένα από τα βασικά ερωτήματα που απασχολεί το χώρο της οργανωτικής ψυχολογίας σχετίζεται με τα χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού ηγέτη, ο οποίος επιφορτίζεται με τη χάραξη στρατηγικής, με την οριοθέτηση στόχων, με την κινητοποίηση των μελών της ομάδας, αλλά κυρίως με τη διαμόρφωση μιας γενικότερης «κουλτούρας» που θα οδηγήσει τα μέλη της εργασιακής ομάδας στην παραγωγή αποτελέσματος. Ο τρόπος που ο κάθε ηγέτης προχωράει στην άσκηση των ρόλων του και στην επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος διαφέρει. Έτσι, λοιπόν δημιουργούνται έξι διαφορετικοί τύποι άσκησης ηγεσίας που θα αναλυθούν στη συνέχεια (Goleman, 2000). 18

19 Υπάρχουν έξι τύποι ηγεσίας, αλλά μόνο τέσσερις από αυτούς φαίνεται να έχουν συστηματικά θετικά αποτελέσματα και να διαμορφώνουν ένα θετικό εργασιακό κλίμα Καταναγκαστικός τύπος ηγεσίας (coercive style of leadership) Συνήθως αυτός ο τύπος ηγεσίας παίρνει πολύ σκληρές αποφάσεις. Παραδείγματα τέτοιων αποφάσεων είναι η περικοπή θέσεων εργασίας, η πώληση τμημάτων της εταιρείας, η αυταρχική συμπεριφορά απέναντι στους υφισταμένους, κλπ. Αυτή η καταναγκαστική- αυταρχική συμπεριφορά οδηγεί σε: Χαμηλό ηθικό των εργαζομένων Αυξημένο αριθμό αποχωρήσεων στελεχών Κλίμα εκφοβισμού και τρομοκρατίας Αδυναμία λήψης αποφάσεων από τους υφισταμένους, καθώς οι αποφάσεις επιβάλλονται από τους προϊστάμενους και μόνο. Οι εργαζόμενοι υπό την επιρροή ενός τέτοιου τύπου ηγεσίας, χάνουν την αίσθηση της ευθύνης για την εργασία τους, δεν αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες, γίνονται μνησίκακοι και αρνούνται να συνεισφέρουν από μόνοι τους. Το σύστημα αμοιβών καταστρέφεται και το μοναδικό κίνητρο για εργασία είναι τα χρήματα και όχι η ικανοποίηση από αυτήν. Με τον τρόπο αυτό, οι εργαζόμενοι αποξενώνονται από την εργασία τους. Ο τύπος αυτός ηγεσίας πρέπει να εφαρμόζεται με μεγάλη προσοχή και μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις. Η ηγεσία αυτή μπορεί να φέρει μόνο βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα και γι αυτό χρησιμοποιείται σε έκτακτες και επείγουσες καταστάσεις. Ενδείκνυται όταν είναι αναγκαίο να γίνουν γρήγορες αλλαγές στη δομή μιας εταιρείας, με σκοπό να αποτραπούν αρρωστημένες συνήθειες, να αφυπνιστεί η οργάνωση της εταιρείας, ώστε αυτή να περισωθεί. Αντιθέτως, αυτός ο τύπος ηγεσίας δεν ενδείκνυται για μακροχρόνια εφαρμογή, καθώς το μειωμένο ηθικό των εργαζομένων και η έλλειψη ευαισθησίας θα επιφέρουν καταστροφικά αποτελέσματα Εξουσιαστικός τύπος (Authoritative style) Ο τύπος αυτός ηγεσίας είναι από τους πιο αποτελεσματικούς και μπορεί να εφαρμοσθεί σε όλες τις συνθήκες- καταστάσεις που συναντώνται στις επιχειρήσεις, ιδιαιτέρως όταν αυτές είναι προβληματικές. Ο τύπος αυτός έχει τα παρακάτω χαρακτηριστικά: Είναι οραματιστής, Κινητοποιεί τους εργαζόμενους, Κάνει αντιληπτό το ρόλο των εργαζομένων, Εξασφαλίζει τη μεγαλύτερη δυνατή δέσμευση από τους εργαζόμενους όσον αφορά στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας, Διαθέτει ένα πολύ ξεκάθαρο σύστημα αμοιβών, 19

20 Είναι σχετικά ευέλικτος, Έχει τον τελευταίο λόγο, αλλά δίνει αρκετά περιθώρια στους υφιστάμενους να εκφράσουν την άποψή τους και να πάρουν αποφάσεις, Δίνει περιθώρια για καινοτομίες, πειραματισμούς και επιτρέπει στους εργαζόμενους να αναλαμβάνουν υπολογισμένα ρίσκα. Σε κάθε περίπτωση, αυτός ο τύπος ηγεσίας ενδείκνυται για μακροπρόθεσμα αποτελέσματα κι όχι για βραχυπρόθεσμα Συναδελφικός τύπος (Affiliative style) Πρόκειται για τον τύπο ηγεσίας που προτάσσει τα άτομα και τα συναισθήματά τους πάνω από τους στόχους και τα καθήκοντα απέναντι στην εργασία. Ενδιαφέρεται περισσότερο να εξασφαλίσει ευτυχία στους εργαζόμενους και να διατηρήσει την ευτυχία μεταξύ τους. Εξασφαλίζει ισχυρές συναισθηματικές σχέσεις και στη συνέχεια απολαμβάνει τα πλεονεκτήματα αυτών των σχέσεων και στην εμπιστοσύνη των εργαζομένων. Ο τύπος αυτός ηγεσίας έχει θετικά αποτελέσματα στην επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων. Με βάση όλα αυτά τα στοιχεία, στην ομάδα δημιουργείται ένα κλίμα ανάπτυξης ιδεών και ανταλλαγής απόψεων καθώς και έμπνευσης της ομάδας και κάθε μέλους της χωριστά. Αυξάνεται η ευελιξία, η αμοιβαία εμπιστοσύνη, καλλιεργείται η διάθεση για καινοτομίες και για ανάληψη ρίσκων. Οι αυστηροί κανόνες σχεδόν απουσιάζουν και οι εργαζόμενοι έχουν την ελευθερία να δουλεύουν πιο αποτελεσματικά. Αυτός ο τύπος προσφέρει άπλετα θετική αναγνώριση. Αυτή η αναγνώριση επενεργεί θετικά και κινητοποιεί τους εργαζόμενους. Ο συναδελφικός ηγέτης είναι ο πιο ικανός στο χτίσιμο της ομάδας και των κοινωνικών σχέσεων μεταξύ των μελών της, και κατά βάση στηρίζει τα θετικά αποτελέσματα της ηγεσίας του στις αρμονικέ σχέσεις του με τους υφισταμένους του. Επιπλέον, είναι ανοιχτός στην επικοινωνία του μαζί τους ακόμα και σε πολύ προσωπικά θέματα. Εκτός από τα παραπάνω πλεονεκτήματα, ο τύπος αυτός ηγεσίας παρουσιάζει και αδυναμίες κυρίως στην επίτευξη υψηλής απόδοσης. Ενδείκνυται κυρίως όταν απαιτείται η δημιουργία ομάδας, η ενίσχυση του ηθικού των εργαζομένων, η βελτίωση της επικοινωνίας και η επανάκτηση της εμπιστοσύνης. Τα μειονεκτήματα που παρουσιάζει μεταξύ άλλων είναι ότι αδυνατεί να βελτιώσει χαμηλές αποδόσεις και να πείσει τους εργαζόμενους ότι δεν ανέχεται η μετριότητα. Επιπλέον, επειδή αυτή η ηγεσία δεν δίνει τις απαραίτητες κατευθύνσεις, οι εργαζόμενοι αναγκάζονται από μόνοι τους να επιλέγουν τρόπους διεκπεραίωσης των εργασιών. Αυτού του είδους οι κατευθύνσεις είναι απαραίτητες ειδικά στην περίπτωση που πρέπει να εκτελεσθούν πολύπλοκες εργασίες. Εάν δεν ληφθούν υπ όψιν οι παραπάνω αδυναμίες αυτού του τύπου ηγεσίας μπορεί να οδηγήσει σε αποτυχία. Γι αυτό το λόγο συνίσταται ο συνδυασμός των χαρακτηριστικών αυτού του τύπου ηγεσίας με κάποια χαρακτηριστικά της εξουσιαστικής ηγεσίας. Συγκεκριμένα, όταν ο συναδελφικός τύπος ηγεσίας καθορίσει το όραμά του και προσδιορίσει σαφώς τους στόχους και τα πρότυπα εργασίας, θα οδηγήσει την εκάστοτε επιχείρηση σε θετικότερα αποτελέσματα. 20

21 Δημοκρατικός τύπος (Democratic style) Ο δημοκρατικός τύπος ηγεσίας είναι αυτός που διαθέτει πολύ χρόνο αναζητώντας τη συναίνεση των μελών της εργασιακής ομάδας. Αναλώνει πολύ χρόνο στην προσπάθεια να εξασφαλίσει εμπιστοσύνη, σεβασμό και δέσμευση από τα μέλη της. Πολλές φορές ακολουθώντας αυτές τις δημοκρατικές διαδικασίες εξασφαλίζεται ευελιξία, υπευθυνότητα, υψηλό ηθικό και ρεαλισμός από τα άτομα της ομάδας. Παρά τα παραπάνω θετικά αποτελέσματα, ο δημοκρατικός τύπος ηγεσίας δεν πετυχαίνει πάντα, καθώς η επίδρασή του στη δημιουργία συναινετικού κλίματος είναι μικρότερη από άλλους τύπους ηγεσίας. Το μεγαλύτερο μειονέκτημα είναι ότι χάνεται πάρα πολύς χρόνος που σε πολλές περιπτώσεις είναι πολύτιμος και κρίσιμος- για να επανεξεταστούν ιδέες που είναι ήδη γνωστές. Πολλές φορές και παρά την απώλεια πολύτιμου χρόνου, το αποτέλεσμα είναι να μην εξασφαλίζεται η συναίνεση, η εμπιστοσύνη και η δέσμευση των μελών της ομάδας και στο τέλος, η επεξεργασία των ιδεών με τις διαδικασίες αυτές μπορεί να οδηγήσει σε σύγχυση και αίσθηση έλλειψης κατεύθυνσης. Ο τύπος αυτός ηγεσίας ενδείκνυται όταν ο ηγέτης δεν είναι σίγουρος για την κατεύθυνση που πρέπει να ακολουθήσει και έχει ανάγκη να ακούσει νέες ιδέες ή όταν ενώ υπάρχει το όραμα του ηγέτη, λείπουν οι ιδέες που θα το υλοποιήσουν. Είναι φανερό ότι αυτός ο τύπος ηγεσίας είναι τελείως ακατάλληλος όταν τα μέλη της ομάδας δεν έχουν τις ικανότητες να παρουσιάσουν χρήσιμες ιδέες, ενώ δεν ενδείκνυται σε περιόδους κρίσης όπου απαιτείται να ληφθούν ταχύτατες αποφάσεις Συντονιστικός τύπος (Pacesetting style) Ο τύπος αυτός ηγεσίας είναι αυτός που θέτει υψηλούς στόχους απόδοσης. Ενδιαφέρεται να πετυχαίνει τα καλύτερα και γρηγορότερα αποτελέσματα και απαιτεί από τους άλλους να κάνουν το ίδιο. Εντοπίζει γρήγορα τους εργαζόμενους με χαμηλή απόδοση και απαιτεί περισσότερα από αυτούς κι αν δεν βελτιωθούν τους αντικαθιστά πάραυτα. Παρόλα αυτά η απόδοση των εργαζομένων δεν βελτιώνεται σημαντικά στο σύνολό της. Αυτό οφείλεται κατά βάση στο γεγονός ότι ο τύπος αυτός καταστρέφει το κλίμα της ομάδας. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται καταπίεση, χάνουν την εμπιστοσύνη τους και δεν αναπτύσσουν πρωτοβουλίες. Παράλληλα χάνεται η ευελιξία και η υπευθυνότητα. Η εργασία αυτή καθαυτή καταλήγει βαρετή. Αυτός ο τύπος ηγεσίας δεν επιβραβεύει τους υφισταμένους και επιδρά αρνητικά στην επικοινωνία των εργαζομένων. Τα αρνητικά στοιχεία που περιγράφονται παραπάνω δεν πρέπει να οδηγήσουν στο συμπέρασμα ότι ο τύπος αυτός ηγεσίας δεν μπορεί να παράγει αποτελέσματα. Αντιθέτως, παράγει καλύτερα αποτελέσματα σε ομάδες αυτοκινητοποιούμενες, πολύ ικανές που χρειάζονται ελάχιστο βαθμό κατεύθυνσης και συντονισμού. Τέτοιες ομάδες είναι οι επιστημονικές που αποτελούνται από λίγα μέλη Προπονητικός τύπος (Coaching style) Οι ηγέτες προπονητές βοηθούν τους εργαζόμενους να: Εντοπίσουν τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους, και 21

22 Να δεσμεύονται στις προσωπικές και επαγγελματικές τους φιλοδοξίες. Επιπλέον, ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να: Ορίσουν μακροπρόθεσμους στόχους για την ανάπτυξή τους, και Να διαμορφώσουν σχέδιο για την επίτευξη αυτών των στόχων. Συμφωνούν με τους εργαζόμενους για το ρόλο και την ευθύνη υλοποίησης των προγραμμάτων/ σχεδίων ανάπτυξης και παρέχουν απλόχερα οδηγίες και ανατροφοδότηση. Οι ηγέτες προπονητές διαπρέπουν στον καταμερισμό εργασίας αναθέτοντας στους εργαζόμενους εργασίες ακόμα και με κίνδυνο την ενδεχόμενη καθυστέρηση ολοκλήρωσης του έργου, δηλαδή συχνά ρισκάρουν τη βραχυπρόθεσμη αποτυχία, αν αυτή σημαίνει τη μακροπρόθεσμη γνώση και ανάπτυξη. Απ όλους τους τύπους ηγεσίας, ο προπονητικός είναι ο λιγότερο εξασκούμενος και ο λόγος, σύμφωνα με τους ηγέτες, είναι η έλλειψη του χρόνου που απαιτείται για το αργό και κουραστικό έργο της αρωγής των ανθρώπων στην ανάπτυξή τους. Φυσικά, μετά την πρώτη συνάντηση, ο επιπλέον χρόνος που απαιτείται είναι μηδαμινός. Συνεπώς, οι ηγέτες δεν θα έπρεπε να αγνοούν μια μέθοδο που αποδεδειγμένα φέρει θετικά αποτελέσματα στο εργασιακό κλίμα και στην απόδοση των εργαζομένων. Το φαινομενικό παράδοξο της θετικής επίδρασης της μεθόδου αυτής, η οποία εστιάζει στην προσωπική ανάπτυξη του ατόμου κι όχι στα άμεσα εργασιακά καθήκοντα, εξηγείται από την αναπόσπαστη εμπλοκή του διαλόγου ο οποίος ενισχύει και ενδυναμώνει κάθε διάσταση του εργασιακού κλίματος, με χαρακτηριστικά παραδείγματα: Την ευελιξία: όταν ο εργαζόμενος γνωρίζει ότι ο διευθυντής του τον παρακολουθεί και νοιάζεται γι αυτόν, τότε αισθάνεται ελεύθερος να πειραματιστεί, αφού θα λάβει γρήγορη και εποικοδομητική ανατροφοδότηση. Την ευθύνη και τη σαφήνεια: ο συνεχής διάλογος εγγυάται ότι ο εργαζόμενος γνωρίζει τι αναμένεται απ αυτόν και με ποιο τρόπο η εργασία του «δένει» με την ευρύτερη στρατηγική της εταιρείας. Τη δέσμευση: όταν το μήνυμα που λαμβάνει ο υπάλληλος είναι «πιστεύω σε σένα, επενδύω σε σένα και περιμένω να κάνεις ό, τι καλύτερο μπορείς», τότε συχνά δεσμεύεται καθολικά στην εκτέλεση των εργασιών του. Αυτός ο τύπος ηγεσίας αποδίδει καλύτερα σε ανθρώπους που ήδη γνωρίζουν τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους και που επιθυμούν να βελτιώσουν την απόδοσή τους. Ομοίως, αποδίδει καλά και σε εργαζόμενους που έχουν συνειδητοποιήσει ότι αναπτύσσοντας νέες ικανότητες θα μπορέσουν να εξελιχθούν. Συνεπώς, αποδίδει καλύτερα σε ανθρώπους που θέλουν να προπονηθούν/ καθοδηγηθούν. 1.5 ΕΠΤΑ ΤΥΠΟΙ ΗΓΕΤΩΝ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗ ΛΟΓΙΚΗ ΤΗΣ ΔΡΑΣΗΣ ΤΟΥΣ Οι περισσότεροι αναπτυξιακοί ψυχολόγοι υποστηρίζουν ότι αυτό που διαφοροποιεί τους ηγέτες δεν είναι τόσο η φιλοσοφία τους, η προσωπικότητά τους ή ο τρόπος που διοικούν. Είναι, μάλλον, η λογική που διέπει τις πράξεις τους ο τρόπος δηλαδή που ερμηνεύουν το περιβάλλον 22

23 τους και η αντίδρασή τους όταν διακυβεύεται η δύναμη ή η ασφάλειά τους. Ωστόσο, ελάχιστοι ηγέτες προσπαθούν να κατανοήσουν αυτή τη «λογική» τους και ακόμη λιγότεροι σκέφτονται να την αλλάξουν. Κάτι που θα έπρεπε να κάνουν, καθώς έχει βρεθεί ότι οι ηγέτες που κάνουν μια βαθιά ενδοσκόπηση στον τρόπο που λειτουργούν, είναι σε θέση να μετασχηματίσουν όχι μόνο τις δικές τους δυνατότητες, αλλά και αυτές της επιχείρησης που διοικούν. Οι έρευνες χρησιμοποίησαν ένα ερωτηματολόγιο που βασίζεται στη συμπλήρωση προτάσεων και καλείται Προφίλ Ανάπτυξης Ηγεσίας (Leadership Development Profile). Το ερωτηματολόγιο συμπληρώθηκε από ηγέτες ηλικίας από 25 έως 55 ετών και ύστερα από αξιολόγηση διαπιστώθηκε ότι από τον τρόπο που οι ηγέτες ερμηνεύουν τις πράξεις τους και τον κόσμο γύρω τους, διαχωρίζονται σε 7 τύπους ηγετών (Rooke & Tobert, 2005): Ο εκεμεταλλευτής Ο διπλωμάτης Ο ειδικός Ο εύστοχος Ο ατομιστής Ο γνώστης της στρατηγικής Ο αλχημιστής Στη συνέχεια θα δούμε πιο αναλυτικά κάθε έναν από τους παραπάνω τύπους ηγεσίας: Ο εκμεταλλευτής ηγέτης Ονομάζεται έτσι ο τύπος του ηγέτη που έχει την τάση να εστιάζει στο προσωπικό κέρδος και βλέπει στους άλλους ευκαιρίες προς εκμετάλλευση. Πρόκειται για άτομο δύσπιστο, εγωκεντρικό και χειριστικό. Ο τρόπος που αντιδρά σε ένα γεγονός εξαρτάται κυρίως από το αν μπορεί να κατευθύνει την έκβασή του. Αντιμετωπίζει τους ανθρώπους ως αντικείμενα ή ως ανταγωνιστές και θεωρεί τη συμπεριφορά του νόμιμη σε έναν κόσμο που επικρατεί το «οφθαλμόν αντί οφθαλμού». Τέτοιοι ηγέτες απορρίπτουν την έννοια της επανατροφοδότησης, εκστομίζουν εύκολα κατηγορίες και εκδικούνται με ωμό τρόπο. Λειτουργούν αποτελεσματικά σε επείγουσες καταστάσεις και σε ευκαιρίες πώλησης. Λίγοι εκμεταλλευτές ηγέτες παραμένουν για πολύ καιρό στη θέση του διευθυντή μιας επιχείρησης, καθώς συνεχώς παίζουν με τη φωτιά, ενδιαφέρονται μόνο για αύξηση του πλούτου και του κύρους τους και συχνά αντιβαίνουν στους κανόνες ηθικής. Όλα αυτά τα χαρακτηριστικά έρχονται σε αντίθεση με το είδος του ηγέτη που θα ήθελαν οι εργαζόμενοι να τους διοικεί για μεγάλο χρονικό διάστημα. Ο διπλωμάτης ηγέτης Αυτός ο τύπος ηγέτη, μολονότι υπηρετεί με αφοσίωση την ομάδα των εργαζομένων, επιδιώκει να ευχαριστήσει τους υψηλά ιστάμενους συναδέλφους του, ενώ αποφεύγει συστηματικά τις συγκρούσεις. Δίνει έμφαση στην άσκηση ελέγχου περισσότερο πάνω στην ίδια του τη συμπεριφορά, απ ότι στην άσκηση ελέγχου πάνω σε εξωτερικά γεγονότα ή άλλους ανθρώπους. 23

24 Οι διπλωμάτες ηγέτες είναι πολύ πιο προβληματικοί σε κορυφαίους ηγετικούς ρόλους, καθώς προσπαθούν να αποφύγουν τις συγκρούσεις. Έχουν την τάση να είναι υπερβολικά ευγενικοί και φιλικοί και τους είναι ουσιαστικά αδύνατο να απαντήσουν στις προκλήσεις των άλλων. Λειτουργούν ως συνδετικός κρίκος των ανθρώπων φέρνοντάς τους σε επαφή. Γι αυτούς, οι αλλαγές στην πολιτική μιας επιχείρησης αποτελούν μεγάλη απειλή και τις αποφεύγουν ακόμη κι αν αυτό τους καταστρέψει. Ο ηγέτης ειδικός Σε αντίθεση με τον εκμεταλλευτή ηγέτη που εστιάζει στο να ασκεί έλεγχο στον κόσμο γύρω του και τον διπλωμάτη ηγέτη που ασκεί έλεγχο στη δική του συμπεριφορά, ο ειδικός προσπαθεί να ασκεί έλεγχο τόσο στην επαγγελματική όσο και στην προσωπική του ζωή τελειοποιώντας τις γνώσεις του. Σίγουρος για τις γνώσεις του, παρουσιάζει ισχυρά δεδομένα και λογικά επιχειρήματα για να κερδίσει τη συναίνεση των άλλων και να διαπραγματευτεί τις προτάσεις τους. Οι ηγέτες ειδικοί είναι μοναδικοί συνεργάτες γιατί συνεχώς επιδιώκουν τη βελτίωση, την αποδοτικότητα και την τελειοποίησή τους. Αλλά σαν διευθυντές, μπορούν να αποβούν προβληματικοί γιατί είναι τόσο σίγουροι ότι έχουν δίκιο. Τέτοιου τύπου ηγέτες τείνουν να βλέπουν τη συνεργασία σαν χάσιμο χρόνου και συχνά αντιμετωπίζουν με περιφρόνηση τη γνώμη άλλων λιγότερο ειδικών. Ο εύστοχος ηγέτης Αυτός ο τύπος ηγέτη δημιουργεί ένα θετικό περιβάλλον εργασίας και επικεντρώνει τις προσπάθειές του στην επίτευξη των στόχων του, ενώ το μειονέκτημά του είναι ότι δυσκολεύεται να σκεφτεί έξω από το καθορισμένο πλαίσιο. Δέχεται την ανατροφοδότηση και θεωρεί ότι οι περισσότερες ασάφειες και αντιγνωμίες της καθημερινότητας οφείλονται στις διαφορετικές ερμηνείες που δίνουν οι άνθρωποι στα γεγονότα. Γνωρίζει ότι για να διευθετηθεί μια αντιδικία χρειάζεται ευαίσθητη προσέγγιση στις ανθρώπινες σχέσεις και άσκηση θετικής επιρροής στους ανθρώπους. Επιτυγχάνει αποτελεσματικά το σκοπό του σε συνεργασία με την ομάδα και χειρίζεται με ευκολία τα καθήκοντα του διευθυντή και τις απαιτήσεις της αγοράς. Ο ατομιστής ηγέτης Αυτός ο ηγέτης είναι πάντα σε θέση να γνωρίζει μια πιθανή σύγκρουση ανάμεσα στις αρχές του και στις πράξεις του ή ανάμεσα στις αξίες της επιχείρησης και στην εφαρμογή αυτών των αξιών. Αυτή η σύγκρουση γίνεται γι αυτόν η πηγή της έντασης, της δημιουργικότητας και της αυξανόμενης επιθυμίας για ανάπτυξη. Έχει την τάση να αγνοεί κανόνες που τους θεωρεί άσχετους με το έργο του και αυτό συχνά ενοχλεί τους συναδέλφους του. Δημιουργεί μοναδικές δομές με σκοπό να καλύψει τυχόν κενά ανάμεσα στην στρατηγική μιας επιχείρησης και στα επιτεύγματα των εργαζομένων σ αυτήν. Συνήθως είναι αποτελεσματικός σε ρόλους συμβούλου και σε καταστάσεις που εμπεριέχουν ρίσκο. 24

25 Ο γνώστης της στρατηγικής Αυτό που τον διαχωρίζει από τον ατομιστή ηγέτη είναι η πεποίθησή του ότι οι περιορισμοί και οι αντιλήψεις ενός οργανισμού μπορούν να τεθούν υπό συζήτηση και να αλλάξουν. Διαχειρίζεται αποτελεσματικά τον αντίκτυπο που έχουν οι συμφωνίες που κλείνει και οι ενέργειες που κάνει για μια επιχείρηση. Σύμφωνα με τη λογική των πράξεών του, η αλλαγή στην οργάνωση μιας επιχείρησης και η κοινωνική αλλαγή αποτελεί μια αδιάκοπη αναπτυξιακή διαδικασία που απαιτεί συνεχή ενημέρωση και επαγρύπνηση του ηγέτη. Αυτός ο ηγέτης αντιμετωπίζει πιο άνετα τις συγκρούσεις και διαχειρίζεται καλύτερα την έμφυτη αντίσταση στην αλλαγή. Διαθέτει μια ιδιοσυγκρασία διερευνητική, άγρυπνη αλλά και ευάλωτη. Ο αλχημιστής ηγέτης Αυτός ο τύπος ηγέτη έχει την εξαιρετική ικανότητα να αντιμετωπίζει ταυτόχρονα πολλές καταστάσεις σε πολλαπλά επίπεδα. Διαχειρίζεται αποτελεσματικά άμεσες προτεραιότητες χωρίς να ξεφεύγει από τους μακροπρόθεσμους στόχους της επιχείρησης. Πρόκειται για χαρισματικό και ιδιαίτερα συνειδητοποιημένο άτομο που ζει βασιζόμενο σε υψηλά ηθικά κριτήρια. Επικεντρώνεται στην αλήθεια και έχει την ικανότητα να συλλαμβάνει μοναδικές στιγμές στην ιστορία της επιχείρησής του, δημιουργώντας συναισθήματα που μένουν ανεξίτηλα στην καρδιά και στο μυαλό των ανθρώπων. 1.6 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΝΟΣ ΗΓΕΤΗ Ας δούμε λοιπόν τώρα, πιο αναλυτικά ποια είναι τα βασικότερα χαρακτηριστικά που θα πρέπει να έχει ένας ηγέτης: α) Σαφή γνώση του έργου που του έχει ανατεθεί. Δεν είναι δυνατόν να οδηγήσει και να κατευθύνει σωστά μια ομάδα προς την επίτευξη ενός συγκεκριμένου έργου, εάν δεν ξέρει ο ίδιος πρώτα απ' όλα πολύ καλά το αντικείμενο με το οποίο θα ασχοληθούνε καθώς και το που περίπου θέλει η ομάδα να φτάσει. β) Αντικειμενικότητα. Είναι απαραίτητο ο ηγέτης να μπορεί να αξιολογεί αντικειμενικά τη δουλειά των μελών της ομάδας, γεγονός βέβαια που προϋποθέτει σταθερότητα και ακεραιότητα χαρακτήρα. Θα πρέπει να αποφύγει να δημιουργήσει προσωπικέ συμπάθειες και κυρίως να μην τις εκδηλώσει. γ) Πειθώ και Αποφασιστικότητα. Η πειθώ είναι από τα πιο σημαντικά όπλα του ηγέτης απέναντι στην ομάδα του. Θα πρέπει ακόμα να είναι ανά πάσα στιγμή αποφασιστικός, αφού σίγουρα δεν θα είναι λίγε οι φορές που θα πρέπει να πάρει γρήγορα μία απόφαση για το καλό της ομάδας, ή που θα πρέπει αυτός να την βοηθήσει να ξεφύγει από κάποια δυσκολία που αντιμετωπίζει και δεν μπορούν τα μέλη μόνα τους να δώσουν τη λύση. δ) Δημιουργικότητα και Νεωτερισμός. 25

26 Και τα δύο αυτά συνδέονται με την εφαρμογή νέων ιδεών, αρκεί πάντα να είναι πάντα σε θέση να κρίνει πώς, που και πότε να εφαρμοστούν νέες ιδέες. ε) Έμπνευση. Θα πρέπει να μπορεί να κερδίσει την εμπιστοσύνη των μελών της ομάδας του αλλά και να τους εμπνέει. Έτσι θα καταφέρει να κατευθύνει την ομάδα του, τη συμπεριφορά των μελών και τον τρόπο σκέψης τους. στ) Δημοκρατικότητα. Όλα τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να μπορούν πουν τη γνώμη τους για οτιδήποτε και η γνώμη αυτή να γίνει σεβαστή από όλους, ασχέτως αν συμφωνούν ή διαφωνούν. ζ) Αποκεντρωτισμός. Ο ηγέτης ή ο ομαδάρχης δεν είναι εκεί για να εκτελεί ο ίδιος όλες τις δουλειές της ομάδας. Θα πρέπει να κατανείμει αρμοδιότητες μεταξύ των μελών και όχι να τις συγκεντρώνει όλες στο πρόσωπό του. (Kotter, 2001) 1.7 ΡΟΛΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΗΓΕΤΗ Ο ρόλος του ηγέτη είναι από τους δυσκολότερους και πολυδιάστατους ρόλους μέσα σε μλια ομάδα. Παρατηρώντας κάποιον επιτυχημένο ηγέτη, θα διαπιστώσουμε πως οι τρεις βασικότερες διαδικασίες που ακολουθεί είναι οι εξής: 1. Δημιουργία και διατήρηση της ομάδας. 2. Ανάπτυξη των μελών της. 3. Επίτευξη του στόχου της. Ο ρόλος του ηγέτη σε μια ομάδα είναι και ο ρόλος προσπάθειας επιρροής των μελών της, ώστε αυτά να εκτελούν τοι έργο τους, αφιερώνοντας σε αυτό με τη θέλησή τους, όλα τα προσόντα και τις δυνατότητές τους. Για να επιτευχθεί βέβαια αυτό, θα πρέπει η εκτέλεση του έργου του, να τους προσφέρει και ατομικές ικανοποιήσεις. Δεν μπορεί ποτέ κανένας άνθρωπος να αποδώσει το μέγιστο των ικανοτήτων του, να δουλέψει με όρεξη και ενθουσιασμό και να προσφέρει όλες του τις γνώσεις εάν αυτό που κάνει δεν τον ευχαριστεί, δεν ικανοποιεί ταυτόχρονα και τους προσωπικούς του στόχους και δεν νιώθει ικανοποιημένος από την αντιμετώπισή του από την ομάδα και τον ηγέτη. Συνοψίζοντας λοιπόν θα λέγαμε ότι οι δραστηριότητες ενός ηγέτη είναι: Προγραμματισμός. Δηλαδή συλλογή πληροφοριών, προσδιορισμός στόχων, κατανομή αρμοδιοτήτων. Υποκίνηση. Παρακίνηση της ομάδας προς το στόχο, ενθάρρυνση, κίνητρα. 26

27 Υποστήριξη/ Επιβράβευση. Αποδοχή των ατόμων για τη συμβολή τους, καλοπροαίρετη κριτική, αναγνώριση και εξόντωση διαφωνιών. Έλεγχος. Επικέντρωση της ομάδας στον στόχο και στους κανόνες που έχει θέσει η ίδια η ομάδα. Πληροφόρηση. Παροχή χρήσιμων πληροφοριών και γνώσεων προς την ομάδα αλλά και από την ομάδα. Αξιολόγηση. Αξιολόγηση της αποδοτικότητας του ίδιου, της ομάδας και των ατόμων. 1.8 Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΗΓΕΣΙΑΣ Οι πρώτες προσπάθειες για τη διερεύνηση της αποδοτικότητας των μεθόδως της ηγεσίας βασίστηκαν στην αντίληψη ότι οι ηγέτες γεννιούνται, δεν γίνονται (θεωρία της συμπεριφοράς του ηγέτη). Με την πορεία των ερευνών άρχισε να διαμορφώνεται η αντίληψη ότι οι ηγέτες είναι το προϊόν μιας κατάστασης και ότι το περιβάλλον είναι αυτό που πέρα από την προσωπικότητα του ηγέτη, ευνοεί τη διαμόρφωση της μιας ή της άλλης μορφής ηγεσίας. Για να βοηθήσει και να πείσει τους υφισταμένους να επιτύχουν τους στόχους που έχουν τεθεί χρησιμοποιώντας όλες τους τις δυνάμεις, ο ηγέτης απαιτείται να έχει ορισμένες ικανότητες: 1. Η ικανότητα να αντιλαμβάνεται ότι οι άνθρωποι επηρεάζονται από διάφορες υποκινητικές δυνάμεις. (να εφαρμόζει τις γνώσεις του στις κατάλληλες περιστάσεις και να τους φέρεται με τέτοιο τρόπο ώστε να προκαλεί τις επιθυμητές αντιδράσεις.) 2. Η ικανότητα να εμπνέει. (για να μπορεί να εμψυχώνει.) 3. Η ικανότητα να δρα με τρόπο που να δημιουργείται κλίμα υποκίνησης των υφισταμένων. (μορφή ηγεσίας που θα εφαρμοσθεί και εξαρτάται από την προσωπικότητα του ηγέτη.) Υπάρχουν όμως, κι άλλοι παράγοντες που έχουν σχέση με το ενδοεπιχειρησιακό περιβάλλον, όπως είναι οι εξής: Οι υφιστάμενοι: ανάλογα με την προσωπικότητα και τις επιδιώξεις τους εφαρμόζονται διάφορα μοντέλα ηγεσίας. Αν έχουν ανεξάρτητη προσωπικότητα και επιθυμία για πρόοδο δίνεται προσοχή στον παράγοντα εργαζόμενοι. Αν όμως, επιθυμούν καθοδήγηση και αποφυγή ευθυνών δίνεται βάση στον παράγοντα έργο. Η φύση του έργου: έργα που απαιτούν δημιουργικότητα προσανατολίζουν την ηγεσία περισσότερο προς τον εργαζόμενο, ενώ έργα δημιουργικά την προσανατολίζουν προς το έργο. Άλλος παράγοντας που καθορίζει τη μορφή της ηγεσίας είναι η ταχύτητα λήψης αποφάσεων σχετικά με το έργο. Το οργανωτικό κλίμα: το διοικητικό στέλεχος επηρεάζεται από το κλίμα που επικρατεί μέσα στην ομάδα. Όπως τα άτομα έτσι και οι ομάδες διέπονται από αξίες και παραδόσεις που αναπόφευκτα επηρεάζουν τη συμπεριφορά των προσώπων που εργάζονται μέσα σε αυτές. 27

28 Υπάρχουν τρεις γενικοί αντικειμενικοί σκοποί που πρέπει να πετύχουμε για να μπορέσουμε να διοικήσουμε άλλους έτσι που να έχουμε το μεγαλύτερο βαθμό παραγωγικότητας: 1. Βελτίωση της επίδοσης των υφισταμένων στην δουλειά που κάνουν δηλαδή το αποτέλεσμα που πετυχαίνουν. 2. Προετοιμασία των μελών να δεχτούν πρόσθετες ευθύνες. 3. Υποβοήθηση στο να εξελιχθούν και να αναπτυχθούν σε εργασίες ανωτέρων. 1.9 Η ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΕ ΠΕΡΙΟΔΟΥΣ ΚΡΙΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ Από τη θεωρία της διοικητικής των κρίσεων προκύπτει ότι ένας καλός ηγέτης παράγει το 60% του συνολικού έργου της οικονομικής μονάδας κατά τη διάρκεια της κρίσης και το υπόλοιπο 40% παράγουν όλοι οι εργαζόμενοι μαζί. Από την παραπάνω διαπίστωση διαφαίνεται πόσο σημαντικός και καταλυτικός είναι ο ρόλος του ηγέτη κατά τη διάρκεια αντιμετώπισης κρίσεων. (Κουσκουβέλης, 1997) Οι ηγέτες αναδεικνύονται κυρίως σε περιόδους κρίσεων. Κατά την κρίση το άτομο που θα ηγηθεί της προσπάθειας εξόδου και θα φέρει το βάρος των αποτελεσμάτων θα πρέπει: α) να είναι υψηλόβαθμο στέλεχος του οργανισμού, β) να γνωρίζει σε βάθος όχι μόνο ολόκληρο το φάσμα του τομέα στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση, αλλά και όλες οι διαδικασίες διαχείρισης των υποχρεώσεων και των κινδύνων. Η ηγεσία σε περιόδους κρίσεων θα πρέπει να είναι μετασχηματιστική. (Παπασάμκος Γκίκας Λιάκουρας, 2002) Ένας ηγέτης για να μπορέσει να εντοπίσει και διαχειριστεί μία κρίση, θα πρέπει να μπορεί να διαισθανθεί και να αναγνωρίσει κάθε στιγμή τι δεν πάει καλά, να μην αγνοεί τα γεγονότα, να σκεφτεί τις συνέπειες, να ζητήσει γνωμοδότηση ειδικών. Η κατανόηση του χρόνου (timing), η αποφασιστική και γρήγορη αντίδραση θα ενισχύσουν την προσωπικότητα του ηγέτη. Η διοχέτευση και συγκέντρωση πληροφοριών καθώς και η ορατή παρουσία είναι που θα κάνουν την ομάδα να ακολουθήσει. Η ενημέρωση θα πρέπει να είναι ειλικρινής, τα στοιχεία να δίδονται έγκαιρα μέσω όλων των τρόπων επικοινωνίας, αν και ο καλύτερος τρόπος πάντα είναι πρόσωπο με πρόσωπο. (Σφακιανάκης, 1998) Ένας ηγέτης σε περιόδους κρίσεων δεν μιλάει ποτέ ανεπίσημα. Όλες οι ομάδες οι οποίες παίρνουν μέρος στην επίλυση της κρίσης πρέπει να ενημερώνονται ταυτόχρονα. Να βρίσκεται στον τόπο του εγκλήματος, να είναι αισιόδοξος και αν υπάρχουν λάθη να μπορεί να τα παραδεχθεί δημοσίως. Υπάρχει ένα αντιφατικός ρόλος εν μέσω της οικονομικής κρίσης που καλούνται να παίξουν οι επιχειρηματικοί ηγέτες. Από τη μια πλευρά να αναλογιστούν και να αναλάβουν τη δική τους ευθύνη και συνεισφορά στην εκδήλωση της κρίσης και την κατάρρευση του παγκόσμιου χρηματοπιστωτικού συστήματος, και από την άλλη να ηγηθούν αποτελεσματικά της εξόδου από την κρίση. Τα ερωτήματα που θέτει είναι: Μπορεί ο φταίχτης να είναι ταυτόχρονα και σωτήρας ; Ποια λοιπόν η ευθύνη των ηγετικών στελεχών των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων για την παρούσα κρίση; Μπορούμε να μιλήσουμε για κρίση ηγεσίας, χρηστής διοίκησης και ευθυκρισίας. Μπορούμε να μιλήσουμε για μια αυτό-παγίδευση των ηγετικών στελεχών και των χρυσών αγοριών σε ένα εθιστικό κύκλο επιδίωξης του άμεσου κέρδους υπό την πίεση της ανάγκης 28

29 ικανοποίησης των μετοχών με κάθε τρόπο από την μια πλευρά, και της θετικής ανατροφοδότησης από την απόκτηση υψηλών αμοιβών από την άλλη. Αυτός ο συνδυασμός υψηλής πίεσης και υψηλών αμοιβών οδήγησε καταρχήν στην επανάληψη των συμπεριφορών που είχαν φέρει τα θετικά αποτελέσματα, και κατ' επέκταση στην ανάληψη μεγαλύτερου ρίσκου με την ελπίδα υψηλότερων αμοιβών. (James & Wooten, 2005) 1.10 ΗΓΕΤΕΣ ΣΕ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΡΙΣΗΣ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΘΥΜΟΥ ΚΑΙ ΤΗΣ ΘΛΙΨΗΣ Οι υφιστάμενοι ειδικά σε περιόδους κρίσης επιδιώκουν ενέργειες και συμπεριφορά από τους ηγέτες τους που δείχνουν τη δυνατότητα να ανταποκριθούν στη κρίση (να τους εμπιστεύονται). Αλλά και οι ίδιοι οι ηγέτες σε περιόδους αξιολόγησης ή κρίσης είτε συνειδητά είτε ασυνείδητα συναισθηματικές πλευρές της προσωπικότητάς τους. Συγκινήσεις όπως ο θυμός και η θλίψη έχουν συνδεθεί με τους ηγέτες σε περιόδους κρίσης. Υπάρχουν θεωρητικά πλαίσια που υποστηρίζουν τον ισχυρισμό ότι οι συναισθηματικές αντιδράσεις ενός ηγέτη έχουν επιπτώσεις στην αξιολόγησή του από τους υφιστάμενους του. Στα πλαίσια έρευνας εξετάζεται η επίδραση της συγκίνησης των ηγετών στις αξιολογήσεις της ηγεσίας στα πλαίσια ενός αποτυχημένου προϊόντος. Ένας ηγέτης που εκφράζει και τη θλίψη και το θυμό σε απάντηση ενός αποτυχημένου προϊόντος θα αξιολογηθεί ευνοϊκότερα από έναν ηγέτη που εκφράζει είτε το θυμό είτε τη θλίψη μόνο. Αξιολόγηση από την πλευρά της ηγεσίας της έκφρασης των συναισθημάτων. Ένας ηγέτης που δέχεται την ευθύνη για τα λαθη που οδήγησαν π.χ. σε μια ανάκληση προϊόντων θα αξιολογηθεί ευνοϊκότερα από έναν ηγέτη που δεν δέχεται την ευθύνη. Η ανάληψη ευθύνης ενός ηγέτη σε μια ανάκληση προϊόντων θα ασκήσει λιγότερη επίδραση στην αξιολόγηση όταν δέχεται την ευθύνη. Σαν συμπέρασμα της έρευνας προκύπτει ότι ο ηγέτης μπορεί να χρησιμοποιήσει τα συναισθήματά του για την προβολή της εικόνας του κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Ένας ηγέτης που εκφράζει τη θλίψη και το θυμό του οδηγείται σε υψηλότερες αξιολογήσεις από όταν εκφράζει το θυμό μόνο. Η τρέχουσα έρευνα καταδεικνύει τη διαπροσωπική επίδραση της συγκίνησης ενός ηγέτη στον τρόπο με τον οποίο ο ηγέτης αξιολογείται. (Madera & Smith, 2009) Οι επιτυχημένοι ηγέτες, για παράδειγμα, μοιάζουν μεταξύ τους στο εξής κρίσιμο σημείο: διαθέτουν όλοι υψηλό δείκτη συναισθηματικής νοημοσύνης. Χωρίς αυτήν, ένα άτομο ακόμα κι αν έχει την καλύτερη εκπαίδευση στον κόσμο, αν διαθέτει οξύτητα πνεύματος, αναλυτικές δεξιότητες και επινοεί συνεχώς έξυπνες ιδέες, δε θα γίνει ποτές εξαιρετικός ηγέτης. 29

30 2. ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Ο ηγέτης διαδραματίζει τρεις βασικούς ρόλους. Στόχος του είναι: α) να καθορίσει το έργο και να καταστήσει σαφή τα καθήκοντα των μελών της ομάδας, β) να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις ώστε να επιτύχει το έργο, γι' αυτό οφείλει να εξασφαλίσει την πραγματοποίηση του στόχου καθώς αν δεν συμβεί αυτό, επέρχεται απογοήτευση, δυσαρμονία, κακή κριτική και τελικά διάσπαση της ομάδας, και γ) να διατηρήσει αποδοτικές σχέσεις ανάμεσα στον ίδιο και τα μέλη της εργασιακής ομάδας και ανάμεσα στους ίδιους τους εργαζόμενους. Αυτές οι σχέσεις καθίστανται αποδοτικές όταν συμβάλλουν στην επιτυχή έκαβαση του έργου. Ορισμένοι ηγέτες επικεντρώνονται στην ενίσχυση του ηθικού της ομάδας και του πνεύματος ομόνοιας ενόψει του κοινού στόχου, κι άλλοι δίνουν έμφαση στη δημιουργία κινήτρων για την καλύτερη δυνατή επίτευξη του στόχου της ομάδας. Ανάλογα με το ρόλο που διαδραματίζει ο ηγέτης διαμορφώνεται και μια διαφορετική σχέση ανάμεσα σε αυτόν και στους εργαζόμενους σε μια επιχείρηση, με αποτέλεσμα να διαφοροποιείται και η μορφή της ηγεσίας που ασκείται. Σύμφωνα με τα παραπάνω διακρίνουμε τις ακόλουθες μορφές ηγεσίας. 2.1 ΥΠΗΡΕΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Η συγκεκριμένη μορφή ηγεσίας αρχικά αναφέρθηκε από τον Greenleaf (1970, 2006). Πρόκειται για έναν τύπο ηγεσίας όπου ο ηγέτης είναι πρώτα υπηρέτης του στόχου που θέτει και μετά ηγέτης. Απέχει πάρα πολύ από την παραδοσιακή ηγεσία που επιβάλλεται στους υφισταμένους και τους λέει τι ακριβώς να κάνουν και απλά τους παρέχει την έμπνευση και τις κατευθύνσεις ώστε να δράσουν. Αυτή η διαδικασία οδηγεί σε συλλογικές προσπάθειες τα αποτελέσματα των οποίων είναι μεγαλύτερα αθροιστικά από τις ατομικές προσπάθειες. Ο συγκεκριμένος ηγέτης, λοιπόν, δεν κινητοποιείται με μοχλό το προσωπικό συμφέρον, αλλά τη συνεισφορά στους άλλους. Σύμφωνα με τους Farling & al (1999), Graham (1991), Polis (2002), Send, Jaya & Sarros (2002), τα παρακάτω είναι χαρακτηριστικά που περιγράφουν τον συγκεκριμένο τύπο ηγεσίας (Barbuto & Wheeler, 2006): Ακρόαση (listening): η συγκεκριμένη διάσταση περιγράφεται ως ικανότητα κάποιου να ακούει και να εκτιμά τις ιδέες των άλλων. Είναι με λίγα λόγια η ενεργητική αποδοχή των απόψεων και προτάσεων των εργαζομένων (Spears, 1995). Οι Johnson & Bechler (1998) βρήκαν σημαντικές συσχετίσεις ανάμεσα σ' αυτή τη διάσταση και στην εμφάνιση της ηγεσίας. Ενσυναίσθηση (empathy): η έννοια της ενσυναίσθησης δεν αποτελεί ένα απλό άκουσμα, αλλά την ικανότητα τοποθέτησης του εαυτού στη θέση του άλλου. Οι Wolf, Pescosolido & Druskat (2002) βρήκαν ότι η ενσυναίσθηση είναι ένα συστατικό- κλειδί της συναισθηματικής νοημοσύνης, το οποίο καθιστά ικανή τη γνωστική διαδικασία, καθώς υπάρχει κατανόηση των συναισθημάτων και των αναγκών των άλλων. Θεραπεία (healing): όταν οι άνθρωποι έχουν ελπίδες, όνειρα, σχέσεις που αποτυγχάνουν ή τελειώνουν, τότε η συναισθηματική θεραπεία βοηθά στην αντιμετώπιση του πόνου (Spears, 1995). Η συγκεκριμένη διάσταση αποτελεί μια από τις πιο σημαντικές ικανότητες που πρέπει να διαθέτει ένας ηγέτης για να ασκήσει σωστά το έργο του (Dacher 1999, Sturnick 1998). 30

31 Ενημερότητα (awareness): η διάσταση αυτή αναφέρεται στην οξύνοια του ηγέτη, ο οποίος έιναι ικανός να συγκεντρώνει στοιχεία από το περιβάλλον (Barbuto & Wheeler 2002). Επιπλέον, η συγκεκριμένη διάσταση διαδραματίζει ένα σημαντικό ρόλο ως ένα συστατικό στα περισσότερα μοντάλα συναισθηματικής νοημοσύνης (Barling, Slater & Kalloway 2000), (Caruso, Mayer & Salovery 2002). Εν συντομία, αυτή η ικανότητα βοηθά τον ηγέτη να παρατηρεί τί συμβαίνει, συγκεντρώνοντας ενδείξεις από το περιβάλλον. Πειθώ (persuasion): οι ηγέτες χρησιμοποιούν τη πειθώ χωρίς να βασίζονται στην επίσημη εξουσία ή στη νόμιμη δύναμη (Barbuto & Wheeler 2002). Οι Fable και Yulk (1992) υποστήριξαν ότι η πειθώ μέσω της λογικής οδηγεί σε θετικότερα αποτελέσματα από ότι οι στρατηγικές όπως η πίεση, ο συνασπισμός και τα ανταλλάγματα. Συμπερασματικά, η πειθώ είναι η ικανότητα του ηγέτη να επηρεάζει τους άλλους χρησιμοποιώντας μέσα που δεν έχουν να κάνουν με την επίσημη εξουσία. Εννοιολόγηση (conseptualization): η ικανότητα αντίληψης του ηγέτη ενθαρρύνει τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας να χρησιμοποιούν νοητικά μοντέλα, εμβαθύνοντας τις σκέψεις τους, καθώς επίσης επεκτείνει τις δημιουργικές διαδικασίες (Barbuto & Wheeler 2002, Spears 1995). Σύμφωνα με τους Awamlech και Gardner (1999), το περιεχόμενο του οράματος του ηγέτη, καθώς και η πραγματοποίησή του σχετίζονται με την απόδοση και την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Στο ίδιο πλαίσιο, ο Towler (2005) βρήκε ότι η ικανότητα δημιουργίας οράματος είναι στοιχείο πρόβλεψης της επίδοσης του ηγέτη. Διορατικότητα (foresight): οι ηγέτες που έχουν διορατικότητα προβλέπουν το μέλλον του οργανισμού και των μελών του (Barbuto & Wheeler 2002, Spears 1995). Στην ίδια γραμμή πλεύσης κινείται και η άποψη του Avolio (1999), σύμφωνα με την οποία η ικανότητα του ηγέτη να διαβλέπει το μέλλον του οργανισμού είναι σημαντική για την αποτελεσματικότητά του. Επιπλέον, εκτός από τις γνώσεις, οι ηγέτες πρέπει να γνωρίζουν την κατάλληλη μέθοδο μέσω της οποίας θα οδηγήσουν μελλοντικά τα μέλη της ομάδας σε σωστές ενέργειες. Επιστασία (stewardship): στην έννοια της επιστασίας εμπλέκεται η προετοιμασία του οργανισμού και των μελών του για σημαντική προσφορά στην κοινωνία (Barbuto & Wheeler, 2002). Οι ηγέτες, λοιπόν, σ' αυτή την περίπτωση ζητούν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες της κοινωνίας και όχι του οργανισμού (Brief & Motowidlo, 1986). Ανάπτυξη (growth): ο όρος ανάπτυξη ορίζεται ως η ικανότητα αναγνώρισης των αναγκών των άλλων, γεγονός που παρέχει ευκαιρίες ανάπτυξης. Στο ίδιο πλαίσιο, ο Greenleaf (1996) υπογραμμίζει ότι ένα από τα σημαντικά αποτελέσματα της υπηρετικής ηγεσίας είναι ότι τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας αναπτύσσονται σε θετική κατεύθυνση. Δημιουργία κοινότητας (community building): οι οργανισμοί έχουν τη δυνατότητα να έχουν τη μορφή κοινοτήτων αν οι άνθρωποι δεσμεύονται μεταξύ τους, μαθαίνουν να επικοινωνούν και συζητούν τα ζητήματα που τους αφορούν (Peck, 1998). Σύμφωνα με τους Goffee και Jones (2001), η ύπαρξη ισχυρής κοινότητας είναι αναγκαία για τα μέλη της ομάδας, ώστε να δημιουργηθεί δέσμευση μετον αρχηγό. Συμπερασματικά, η ύπαρξη κοινότητας συμβάλλει στη δέσμευση των μελών της ομάδας καθώς και στη δημιουργία ταυτότητας για τον οργανισμό. 2.2 ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ (SPIRITUAL LEADERSHIP) Ο όρος πνευματική ηγεσία μπορεί να οριστεί αν συμπεριλάβουμε σ' αυτόν έννοιες όπως αξίες, στάσεις, συμπεριφορές, οι οποίες είναι αναγκαίο να κινητοποιούν εσωτερικά τον εαυτό μας και τους άλλους, με σκοπό να υπάρξει πνευματική επιβίωση μέσα από δυο διαδικασίες: α) αυτήν της προσφοράς που σηματοδοτεί τη ζωή ενός ανθρώπου, και 31

32 β) της ένταξης του ατόμου σε κοινωνικές και πολιτισμικές δομές με σκοπό να ικανοποιηθεί μία θεμελιώδης ανάγκη του που δεν είναι άλλη από το να τον κατανοήσουν και να τον εκτιμήσουν (Pfeffer, 2003). Oι συγκεκριμένες διαδικασίες όμως δεν επιτυγχάνονται απλά, αλλά απαιτούν κάποια συγκεκριμένα στοιχεία: Τη δημιουργία ενός οράματος στα μέλη της ομάδας, γεγονός που θα δώσει στη ζωή τους πραγματικό νόημα και θα την κάνει να διαφέρει. Τα μέλη της ομάδας φροντίζουν, ενδιαφέρονται και εκτιμούν τον εαυτό τους και τους άλλους, νιώθοντας έτσι ενταγμένοι στην ομάδα. Στη συνέχεια θα παρουσιαστούν αναλυτικά κάποιοι όροι για να γίνει ακόμα πιο κατανοητό το περιεχόμενο αυτής της μορφής ηγεσίας: Όραμα (vision): γενικά το όραμα είναι σημαντικό για τον οργανισμό, αρκεί να είναι ξεκάθαρο και να αφορά το εγγύς μέλλον. Η έννοια του οράματος μπορεί να ορισθεί ως εξής: έχει να κάνει με την εικόνα του μέλλοντος, με κάποια σαφή ή ασαφή σχόλια πάνω στην προσπάθεια που κάνουν οι άνθρωποι για να δημιουργήσουν το μέλλον (Kotter, 1996). Το όραμα λοιπόν επιτελεί τρεις συγκεκριμένες λειτουργίες: αρχικά, διευκρινίζει τη γενική κατεύθυνση της αλλαγής. Επιπλέον, απλοποιεί τις χιλιάδες λεπτομερείς αποφάσεις συντελώντας στο γρήγορο και αποτελεσματικό συντονισμό των ενεργειών των ατόμων. Μια ακόμα λειτουργία του είναι το ότι το όραμα περιγράφει το ταξίδι του οργανισμού και τις αιτίες που ο ηγέτης και τα μέλη της ομάδας αναλαμβάνουν να το κάνουν. Αλτρουιστική αγάπη (altruistic love): η έννοια της αλτρουιστικής αγάπης στα πλαίσια της πνευματικής ηγεσίας έχει να κάνει με μια αίσθηση ολοκλήρωσης, αρμονίας και ευ ζην, τα οποία παράγονται μέσω της φροντίδας, του ενδιαφέροντος και της εκτίμησης για τον εαυτό μας και για τους άλλους. Μέσα λοιπόν από το συγκεκριμένο όρο προκύπτουν αξίες, όπως η υπομονή, η ευγένεια, η έλλειψη ζήλιας, η συγχώρεση, η ανθρωπιά, ο αυτοέλεγχος, η εμπιστοσύνη, η πίστη και η ειλικρίνεια. Η αλτρουιστική αγάπη μέσα από όλα αυτά τα θετικά συναισθήματα, έχει μια τέτοια δύναμη ώστε να ξεπερνιούνται μέσω αυτής οι επιρροές που ασκούν τα αρνητικά συναισθήματα, όπως: - ο φόβος: κάποιες διαστάσεις του είναι το άγχος, η στενοχώρια, το δέος, - ο θυμός: κάποιες διαστάσεις η εχθρικότητα, η ζήλεια, ο φθόνος, - η αίσθηση αποτυχίας: η αποθάρρυνση, η καταθλιπτική διάθεση και ποικίλα ενοχικά συναισθήματα που οδηγούν στην αυτοκαταστροφή, 32

33 - η υπερηφάνεια: η προκατάληψη, ο εγωισμός, η έπαρση. Μια ακόμα διάσταση της αλτρουιστικής αγάπης καθίσταται φανερή και σε προσωπικό επίπεδο, καθώς αφορά στα συναισθήματα της χαράς, της ηρεμίας, της γαλήνης, τα οποία αποτελούν πηγές περαιτέρω παραγωγικότητας, υψηλής δέσμευσης με τον οργανισμό καθώς και μείωσης του επιπέδου άγχους. Μια τελική όψη της αλτρουιστικής αγάπης περιλαμβάνει την έννοια της κουλτούρας και συγκεκριμένα το σύνολο των αξιών, των συμπερασμάτων, των τρόπων σκέψης που ασπάζονται τα μέλη της ομάδας και τα μεταλαμπαδεύουν στα καινούργια μέλη της (Jones, 1995). Ελπίδα/ πίστη (hope/ faith): η ελπίδα ορίζεται ως η βεβαιότητα για πράγματα που ελπίζουμε, η πεποίθηση για πράγματα που δεν βλέπουμε. Η πίστη είναι κάτι περισσότερο από την ελπίδα ή την προσδοκία για κάτι επιθυμητό. Είναι η πεποίθηση ότι ένα γεγονός αναπόδεικτο από φυσικά τεκμήρια είναι αλήθεια. Η πίστη προσθέτει βεβαιότητα στην ελπίδα, είναι η σταθερή πίστη σε κάτι για το οποίο δεν υπάρχει απόδειξη. Δεν είναι απλώ μια ευχή, αλλά στηρίζεται σε αξίες, στάσεις, συμπεριφορές, οι οποίες καταδεικνύουν απόλυτη βεβαιότητα και σιγουριά ότι αυτό που αναμένεται και επιθυμείται θα επιτευχθεί. 2.3 ΗΓΕΣΙΑ ΠΟΥ ΣΤΗΡΙΖΕΤΑΙ ΣΕ ΗΘΙΚΕΣ ΒΑΣΕΙΣ (ETHICAL LEADERSHIP) Σύμφωνα με τους Kanungo & Mendonca (1996, 1998) οι τρεις βασικές διαστάσεις της ηθικής ηγεσίας είναι οι ακόλουθες: α) το κίνητρο του ηγέτη (leader's motivation), β) οι στρατηγικές επιρροής του ηγέτη (leader's influence strategies), γ) ο χαρακτήρας του ηγέτη (leader's character) Κάθε μία από αυτές τις διαστάσεις παραπέμπει σε τρεις έννοιες αντίστοιχα, της συναδελφικότητας, της δύναμης, της επίτευξης (McClelland & Burnhom, 1995). ο σκοπός των ηγετών που ασκούν το ρόλο τους με βάση τις ηθικέ αρχές είναι το όφελος των άλλων ακόμα κι αν υπάρχει προσωπικό κόστος. Η ανάγκη για συναδέλφωση εκδηλώνεται με δυο τρόπους: α) την εξασφάλιση της συναδελφικότητας (affiliative assurance), β) το συναδελφικό ενδιαφέρον (affiliative interest). Από μια πλευρά λοιπόν, εκείνοι οι ηγέτες που κινούνται από την ανάγκη για εξασφάλιση της συναδελφικότητας βιώνουν προσωπική ασφάλεια, δημιουργούν σχέσεις για να προστατεύσουν του εαυτούς τους και δεν παρέχουν αρνητική ανατροφοδότηση στους υφισταμένους τους. Όλα αυτά μπορούν να επηρεάσουν τους υφισταμένους κάνοντάς τους να αισθάνονται έλλειψη θάρρους και έλλειψη ευθύνης. Από την άλλη πλευρά, οι ηγέτες που εκδηλώνουν συναδελφικό ενδιαφέρον κάνουν παρεμβάσεις που είναι προσανατολισμένες στο καθήκον, παρέχουν πληροφορίες και αναγνωρίζουν την ικανότητα των υφισταμένων να επιλύουν προβλήματα. 33

34 Επίσης, ένα ακόμα στοιχείο που διαφοροποιεί τους ηθικούς ηγέτες είναι το είδος της δύναμης που χρησιμοποιεί ο καθένας, καθώς κάποιοι από αυτούς προτάσσουν προσωπική δύναμη, ενώ άλλοι τη θεσμική δύναμη. Χρησιμοποιώντας τη προσωπική τους δύναμη, οι ηγέτες εκμεταλλεύονται τους άλλους, γίνονται αναίσθητοι στις ανάγκες των μελών της ομάδας και ζητούν απ' αυτούς απόλυτη συμμόρφωση. Αντιθέτως, όσοι προτάσσουν τη θεσμική δύναμη διαθέτουν αυτοπειθαρχία, συναισθηματική ωριμότητα και δημιουργούν τις προϋποθέσεις για να επιτευχθούν οι ομαδικοί στόχοι. Γενικά, οι ηγέτες με ηθικές βάσεις προσπαθούν να ενσωματώσουν τις ηθικές αρχές στα πιστεύω τους και στη συμπεριφορά τους, επιδεικνύουν υψηλή δέσμευση στους στόχους, προσοχή, υπομονή, επιμονή και υπερηφάνεια. 2.4 ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ (TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP) Η μετασχηματιστική ηγεσία είναι από τα πιο δημοφιλή στυλ ηγεσίας και εστιάζεται στην υλοποίηση επαναστατικών αλλαγών σε μια επιχείρηση μέσω της υιοθέτησης και της αφοσίωσης στο όραμα της επιχείρησης (Avolio, Bass & Jung, 1999). Η συγκεκριμένη μορφή ηγεσίας δομείται γύρω από τέσσερις διαστάσεις. Μέσα από την παρουσίαση αυτών των διαστάσεων θα γίνει φανερή η διάκριση ανάμεσα στην αυθεντική μετασχηματιστική ηγεσία (authentic transformational leadership) και στη ψευδο- μετασχηματιστική ηγεσία (pseudotransformational leadership) (Bass, 1985). Ακολουθούν οι τέσσερις διαστάσεις: α. Εξιδανικευμένη επιρροή (idealized influence): αν η μορφή της ηγεσίας είναι μετασχηματιστική, τότε το χάρισμα (charisma) ή η εξιδανικευμένη επιρροή περιέχει στοιχεία οράματος, το οποίο περιέχει εμπιστοσύνη και υψηλά επίπεδα άμμιλας. Μια πρώτη διαφορά ανάμεσα στην αυθεντική και στη ψευδο- μετασχηματιστική ηγεσία έχει να κάνει με τις αξίες που εξιδανικεύονται. Η αυθεντική μετασχηματιστική ηγεσία κάνει λόγο για παγκόσμια αδελφότητα, ενώ η ψευδο- μετασχηματιστική ηγεσία θέτει ένα διαχωρισμό στις αξίες ανάμεσα στις αξίες μας και στις αξίες τους, θεωρώντας ότι εμείς έχουμε έμφυτα καλές αξίες, ενώ αυτοί δεν έχουν. Επιπλέον, οι ψευδο- ηγέτες είναι εκείνοι που ζητούν δύναμη και διασφαλίζουν τη θέση τους μέσα από όσα έχουν καταφέρει τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας. Είναι παραδομένοι στη δύναμη της φαντασίας και της επιτυχίας, παροτρύνοντας όλους να τους εμπιστευθούν, αλλά τελικά αποδεικνύονται ανάξιοι εμπιστοσύνης. Οι ψευδο- ηγέτες είναι εκείνα τα πρόσωπα που θεωρούν τους εαυτούς τους αξιόπιστους και υποστηρικτικούς όσον αφορά στην αποστολή του οργανισμού, παρόλα αυτά αποδεικνύονται ασυνεπείς και αναξιόπιστοι. β. Εμψυχωτική κινητοποίηση (inspirational motivation): η εμψυχωτική κινητοποίηση παρέχει στα μέλη της ομάδας προκλήσεις περνώντας τους το μήνυμα ότι οι στόχοι, τα οράματα που μοιράζονται αξίζει να επιτευχθούν. Οι πραγματικού ηγέτες με την εμψυχωτική κινητοποίηση επικεντρώνονται στο καλό των ανθρώπων, στην αρμονία τους, τη καλοσύνη τους και γενικά σε καταστάσεις με θετικό στόχο. Αντιθέτως, οι ψευδο- ηγέτες επικεντρώνονται στο κακό, δηλαδή σε δαιμονικά σχέδια, σε συνομωσίες, δολοπλοκίες, μη πραγματικούς κινδύνους, δημιουργώντας έτσι κλίμα υπεκφυγής, ανειλικρίνειας και ανασφάλειας. γ. Διανοητική διέγερση (intellectual stimulation): η έννοια της διανοητικής διέγερσης ενσωματώνει μία ανοιχτή δομή που αποτελείται από τη δυναμική εκτίμηση της υπάρχουσας 34

35 κατάστασης, από το σχεδιασμό του οράματος, καθώς και τα πρότυπα εκτέλεσης του έργου. Αυτή η ανοιχτή κατασκευή έχει μια διαυγή και εμψυχωτική διάσταση βοηθώντας τα μέλη της ομάδας να βγάλουν συμπεράσματα και να εφεύρουν πιο δημιουργικές λύσεις για τα προβλήματα. Η διανοητική διέγερση των ψευδο- ηγετών διέπεται από μία εντελώς διαφορετική λογική η οποία οδηγεί σε λανθασμένα συμπεράσματα και στην αβεβαιότητα. Δίνουν βαρύτητα στη δύναμη της εξουσίας υποτιμώντας τη δύναμη της λογικής. Αποκτούν κύρος από τις ιδέες των άλλων, όμως στη συνέχεια δημιουργούν αποδιοπομπαίους τράγους για να δικαιολογήσουν την αποτυχία. δ. Ενδιαφέρον για το άτομο (individualized consideration): η συγκεκριμένη διάσταση τονίζει τις έννοιες του αλτρουισμού και της ανθρωπιάς. Ο αυθεντικό ηγέτης συμπεριφέρεται σε κάθε μέλος της ομάδας ως ξεχωριστό άτομο παρέχοντάς του ευκαιρίες ανάπτυξης, καθώς το μέλημά του δεν είναι άλλο από την προσωπική εξέλιξη των μελών της ομάδας. Αντιθέτως, οι ψευδο- ηγέτες ενδιαφέρονται κυρίως για τη διατήρηση της εξάρτησης των υφισταμένων τους απαιτώντας από αυτούς τυφλή υπακοή. Έχουν στόχο να ενισχύσουν την προσωπική τους φήμη, τηρώντας την απαιτούμενη απόσταση από τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας, διαμορφώνοντας έτσι μια σχέση παιδιού γονέα. 2.5 ΣΥΝΑΛΛΑΚΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ (TRANSACTIONAL LEADERSHIP) Η διεκπεραιωτική ηγεσία στηρίζει τον εαυτό της εκτελώντας τις δουλειές σύμφωνα με μια ξεκάθαρη αλυσίδα οδηγιών και εργασίας στηριζόμενη στο ότι αμοιβές αλλά και ποινές θα δώσουν ένα κίνητρο στους εργαζόμενους. Οι διεκπεραιωτικοί ηγέτες διαπραγματεύονται ένα είδος συμβολαίου με τους υφισταμένους τους που δημιουργεί ξεκάθαρες δομές και απαιτήσεις και εγκαθιστά ένα σύστημα αμοιβών και πειθαρχίας. Ο υφιστάμενος παίρνει ένα μισθό και άλλες παροχές και η επιχείρηση ασκεί πλήρη εξουσία στον υφιστάμενο ως αντάλλαγμα. Ο υφιστάμενος γίνεται πλήρως υπεύθυνος για τη δουλειά που ανατίθεται και παίρνει αμοιβές για την επιτυχία αλλά και ποινές για την αποτυχία. Η συγκεκριμένη μορφή αποτελείται από τέσσερις διαστάσεις που είναι οι ακόλουθες (Bass, 1985): α) Έκτακτη ανταμοιβή (contingent reward): οι ηγέτες δεσμεύονται σε μια απόδοση ανταμοιβών προς τα μέλη της ομάδας για τις επιδόσεις τους. Βέβαια, για να θα υπάρχει ανταμοιβή έχει προηγηθεί διευκρίνιση των απαιτήσεων, ανταλλαγή υποσχέσεων και πόρων, αμοιβαίες συμφωνίες, παροχή βοήθειας για την εκπλήρωση των στόχων και τέλος, παροχή συστάσεων για την όσο το δυνατόν καλύτερη εκτέλεση των έργων από την υπόλοιπη ομάδα. β) Ενεργητική διαχείριση (active management): οι ηγέτες παρακολουθούν την επίδοση της ομάδας και αναλαμβάνουν δράση με δυναμικό τρόπο, αν συμβαίνει κάτι το οποίο μπορεί να θέσει σε κίνδυνο τις προσδοκίες που έχουν τεθεί. Επίσης, οι ηγέτες ενισχύουν τους κανόνες για να αποφευχθούν τα λάθη. γ) Παθητική διαχείριση (passive management): οι ηγέτες αποτυγχάνουν να επέμβουν μέχρι το πρόβλημα να γίνει σοβαρό. Θα αναλάβουν δράση όταν οι συνέπειες των λαθών τους γίνουν αντιληπτές. δ) Ηγεσία τύπου laissez faire : είναι πιθανόν μία διάσταση που δεν περιέχει την έννοια της ηγεσίας, είτε πρόκειται για έναν ηγέτη που αποφεύγει να αναλάβει τιε ευθύνες του, ή είναι απών 35

36 όταν η παρουσία του είναι αναγκαία, ή αποτυγχάνει να ικανοποιεί τις απαιτήσεις της ομάδας και τέλος δεν εκφράζει τις απόψεις του σε σημαντικά ζητήματα. 2.6 ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ (SUPPORTIVE LEADERSHIP) Η συγκεκριμένη μορφή ηγεσίας περιλαμβάνει προσφορά θετικής ανατροφοδότησης στα μέλη της ομάδας, καθώς και αναγνώριση των επιτευγμάτων τους. Με την υιοθέτηση της συγκεκριμένης μορφής ηγεσίας, οι ηγέτες εκφράζουν την εμπιστοσύνη τους αναφορικά με τις ικανότητες των ατόμων να δρουν αποτελεσματικά και να πετυχαίνουν τους στόχους, ανταποκρινόμενοι θετικά στις προκλήσεις που τους έχουν τεθεί. Η υποστηρικτική ηγεσία είναι ωφέλιμη όχι μόνο για το άτομο, αλλά για ολόκληρη την ομάδα (Katzenbach & Smith, 1983). 2.7 ΧΑΡΙΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ (CHARISMATIC LEADERSHIP) Η χαρισματική ηγεσία βασίζεται στην προσωπικότητα και τη θελκτικότητα του ηγέτη παρά σε οποιαδήποτε εξωτερική δύναμη ή εξουσία. Οι χαρισματικοί ηγέτες αναζητούν την ολοκλήρωση των στόχων της επιχείρησης μέσω της ολοκληρωτικής αφοσίωσης. Ελέγχουν και ανιχνεύουν το περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν για να εντοπίσουν τη διάθεση και τις ανησυχίες μεμονωμένων ατόμων ή και του ευρύτερου κοινού και μετά αναλαμβάνουν δράση για να διευθετήσουν τα πιθανά προβλήματα. Εμπνέουν την εμπιστοσύνη των ανθρώπων μέσω ορατών ατομικών θυσιών και παίρνουν προσωπικά ρίσκα για να επιτύχουν τους στόχους τους και να υπερασπιστούν τα πιστεύω τους. Έχει αποτελέσει αντικείμενο ευρείας συζήτησης αν η συγκεκριμένη μορφή ηγεσίας αποτελεί ένα ξεχωριστό κομμάτι ή αν είναι μια από τις διαστάσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Τα βασικά χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς των χαρισματικών ηγετών περιλαμβάνουν: Ευαισθησία στις ανάγκες των ανθρώπων και του περιβάλλοντος. Άρθρωση ενός πραγματικού οράματος. Αποτελεσματική χρήση του προφορικού λόγου αλλά και της γλώσσας του σώματος. Προσωπικό ρίσκο με την υιοθέτηση αντισυμβατικής συμπεριφοράς. Υψηλή αυτοεκτίμηση. Επίδειξη εμπιστοσύνης στις δυνατότητες των υφισταμένων τους. Σύμφωνα με τους Shamir, House & Arthur (1992) η άσκηση της χαρισματικής ηγεσίας επιφέρει τις ακόλουθες συνέπειες: 1. Αρθρώνεται ένα ιδεολογικό όραμα, ένα όραμα που ορίζει ένα καλύτερο μέλλον με όρους που έχουν να κάνουν με τις ανθρώπινες αξίες όπως είναι η ειρήνη, η ελευθερία, η τάξη, η ισότητα, αλλά και με τα ηθικά δικαιώματα των μελών της ομάδας. 2. Αναφέρεται σε μακρινούς παρά σε κοντινούς στόχους. 3. Επικοινωνούνται μηνύματα τα οποία περιέχουν συχνές αναφορές σε αξίες και σε ηθικές δεσμεύσεις που αναφέρονται τόσο στη συλλογική ταυτότητα, όσο και στην ατομική αξία. 4. Εκφράζονται υψηλές προσδοκίες αναφορικά με την απόδοση της ομάδας. 5. Εκφράζεται ένας υψηλός βαθμός εμπιστοσύνης για την ικανότητα των μελών της ομάδας να ικανοποιήσουν αυτές τις προσδοκίες. 36

37 6. Επιδεικνύονται συμπεριφορές οι οποίες εγείρουν ασυνείδητες δυνάμεις και κάποια συναδελφικά μοτίβα που είναι σχετικά με την επίτευξη του επιδιωκόμενου στόχου. Γενικά, όπως φαίνεται, η χαρισματική ηγεσία έχει μια θετική επίδραση στην αποτελεσματικότητα του ηγέτη και των μελών της ομάδας, καθώς και στην ικανοποίηση που βιώνουν και στα κίνητρα που τους ενεργοποιούν 2.8 ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΩΝ Είναι κοινός τόπος ότι αποτελεσματική η επικοινωνία μεταξύ προϊσταμένου υφισταμένου, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις ικανότητες του πρώτου καθώς και από το στυλ ηγεσίας είδος συντονισμένων δραστηριοτήτων που εφαρμόζει. Τα ηγετικά μοντέλα, στα οποία μπορεί να εκπαιδευθεί ένας μάνατζερ για την καλύτερη δυνατή διοίκηση του οργανισμού είναι πολυάριθμα και καλείται πολλές φορές να κάνει επιλεκτική χρήση μεταξύ των τεχνικών που προσφέρουν. Ωστόσο, διεθνείς έρευνες έχουν δείξει ότι η επιτυχημένη αλληλεπίδραση μεταξύ του διευθυντικού στελέχους και του ανθρώπινου δυναμικού που διοικεί, προκαλείται από έναν τρίτο ανεξάρτητο παράγοντα, ο οποίος αναφέρεται στην προσωπικότητα του εργαζομένου, στα θεμελιώδη εσωτερικά του γνωρίσματα. Η προσωπικότητα, δηλαδή, των υφισταμένων είναι εκείνη που θα καθορίσει τις υποκειμενικές διαφορές στην αντίληψή τους για τον προϊστάμενό τους, όπως επίσης και την αποδοχή ή την απόρριψη της ηγετικής συμπεριφοράς. Επομένως, πριν ξοδευτεί κόπος και χρόνος για την επιλογή του ηγετικού μοντέλου που θα εφαρμοστεί στο εκάστοτε εργασιακό περιβάλλον, είναι επιτακτική η ανάγκη να δοθεί απάντηση στο ερώτημα σε τί προσωπικότητες απευθύνεται; Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΩΝ ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ (PERSONALITY TRAIT) Τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας (personality trait) αποτελούν τους θεμελιώδεις δομικούς λίθους της ανθρώπινης προσωπικότητας και είναι υπεύθυνα για τη σταθερότητα της συμπεριφοράς ενός ατόμου όχι μόνο διαχρονικά αλλά και σε διαφορετικές καταστάσεις. Η Krahe (1992) σε μια ενδελεχή ανασκόπηση της έννοιας και χρησιμότητας των χαρακτηριστικών στην έρευνα για την προσωπικότητα, αναφέρει τα εξής: 1. Τα χαρακτηριστικά χρησιμοποιούνται ως διαφορικά κατασκευάσματα προκειμένου να εξηγήσουν γιατί οι άνθρωποι διαφέρουν μεταξύ τους σε ταυτόσημες ή παρόμοιες καταστάσεις. 2. Η συμπεριφορά ενός ατόμου θεωρείται ότι διέπεται από σταθερότητα ή συνέπεια τόσο διαχρονικά, όσο και σε διαφορετικές καταστάσεις εξαιτίας συγκεκριμένων λανθανόντων εσωτερικών προδιαθέσεων. 3. Η έρευνα για την προσωπικότητα στο πλαίσιο της έννοιας των χαρακτηριστικών χρησιμοποιεί ψυχομετρικά τεστ προσωπικότητας, τα οποία διακρίνονται: α) από τη βαθμολόγηση των υπό εξέταση, χαρακτηριστικών και β) από το γεγονός ότι για την ανάλυση των στοιχείων της έρευνας χρησιμοποιείται η μέθοδος του συσχετισμού. Αν και οι παραπάνω παρατηρήσεις φαίνεται να ανταποκρίνεται στη γενική χρήση του όρου «χαρακτηριστικό», ο εν λόγω όρος τελικά ερμηνεύεται ποικιλοτρόπως. Ο Hirschberg (1978), 37

38 για παράδειγμα, αναφέρει δύο κύριες γενικές απόψεις για την εννοιολογική ερμηνεία του όρου «χαρακτηριστικό»: την περιληπτική ερμηνεία και την ερμηνεία της προδιάθεσης. Η περιληπτική ερμηνεία: σύμφωνα με αυτή την άποψη, η έννοια του χαρακτηριστικού χρησιμοποιείται ως μέσο ταξινόμησης/ κατηγοριοποίησης παρόμοιων συμπεριφορών κάτω από έναν κοινό παρανομαστή, έτσι ώστε η ερμηνεία των συμπεριφορικών σχημάτων να είναι εφικτή. Με άλλα λόγια, τα χαρακτηριστικά χρησιμοποιούνται κυρίως περιγραφικά, με στόχο να μειώσουν την ποικιλία των ατομικών συμπεριφορών σε εύληπτα συμπεριφορικά σχήματα. Για παράδειγμα, αν το άτομο επιδεικνύει ποικίλες μορφές συμπεριφοράς που θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως γενναιόδωρες, τότε του αποδίδεται το χαρακτηριστικό της «γενναιοδωρίας». Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι στην προκειμένη περίπτωση τα χαρακτηριστικά δεν χρησιμεύουν ούτε για την ερμηνεία της παρατηρηθείσας ικανότητας στη συμπεριφορά του, ούτε για την πρόβλεψη της μελλοντικής συμπεριφοράς του. Η ερμηνεία της προδιάθεσης: σ αυτήν την περίπτωση τα χαρακτηριστικά δεν «εξάγονται» από την άμεση παρατήρηση της συμπεριφοράς, δηλαδή οι γενναιόδωρες συμπεριφορές, όπως αναφέρθηκαν στο προηγούμενο παράδειγμα, δεν συνεπάγονται απαραίτητα ότι το άτομο είναι γενναιόδωρο. Η συγκεκριμένη άποψη υποστηρίζει ότι η «γενναιοδωρία» είναι μια λανθάνουσα προδιάθεση, δηλαδή ενυπάρχει στον άνθρωπο και τον ωθεί να συμπεριφερθεί γενναιόδωρα (να πραγματώσει τη γενναιοδωρία του) όταν οι συνθήκες τον προκαλούν ή το επιτρέπουν. Με άλλα λόγια, τα χαρακτηριστικά υποτίθεται πως έχουν έναν «αιτιακό» ρόλο, ούτως ώστε να εκμαιεύουν συγκεκριμένες συμπεριφορές σε συγκεκριμένες συνθήκες Η ΣΤΑΘΕΡΟΤΗΤΑ Ή ΣΥΝΕΠΕΙΑ ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ (CONSISTENCY) Οι θεωρίες των χαρακτηριστικών υποστηρίζουν ότι η προσωπικότητα μένει σταθερή καθ όλη τη διάρκεια του βίου μας. Οι τυχόν αλλαγές στην προσωπικότητά μας εκλαμβάνονται ως απόρροια κάποιου σημαντικού γεγονότος ζωής (απώλεια προσφιλούς προσώπου, σημαντικής σχέσης, κ.λ.π.), σοβαρής ασθένειας ή ατυχήματος (κυρίως όταν συνοδεύονται από κακώσεις ή βλάβη του εγκεφάλου), σοβαρής ψυχικής ασθένειας, καθώς και ψυχολογικής παρέμβασης, με την έννοια ότι το άτομο αναζητά τρόπους να αλλάξει είτε ορισμένα χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του που δεν είναι επιθυμητά (π.χ. ντροπαλός), είτε κάποια συμπτώματα τα οποία δυσχεραίνουν τη λειτουργικότητα του καθημερινού του βίου (π.χ. υπερβολικό άγχος). Όπως όμως μπορεί εύκολα να διαπιστωθεί, οι άνθρωποι στην καθημερινή τους ζωή δεν είναι πάντα σταθεροί ως προς τις συμπεριφορές που υποτίθεται ότι πρέπει να επιδεικνύουν. Αυτό παρατηρείται συχνά, ακόμα κι όταν δεν παρεμβαίνουν οι προαναφερθέντες παράγοντες, γεγονός που δημιουργεί «κενά» και «ελλείμματα» στην θεωρία και την πρακτική. Η έννοια της σταθερότητας των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας εμπλέκεται άμεσα με το διαχρονικό ερώτημα του κατά πόσον οι άνθρωποι αλλάζουν (ή παραμένουν σταθεροί), με ποιους τρόπους αλλάζει η συμπεριφορά τους και γιατί. Ας δούμε όμως την έννοια της σταθερότητας αναλυτικά: Καταρχάς θα πρέπει να γνωρίζουμε ότι ο όρος σταθερότητα (της προσωπικότητας) έχει 38

39 χρησιμοποιηθεί για να δηλώσει: α) χρονοδιάρκεια, δηλαδή σταθερότητα των χαρακτηριστικών μέσα στο χρόνο, και β) σταθερότητα μονιμότητα των χαρακτηριστικών σε διαφορετικές καταστάσεις ή/και συνθήκες. Όσον αφορά στην πρώτη περίπτωση, φαίνεται να υπάρχουν σοβαρές ενδείξεις οι οποίες τεκμηριώνουν την άποψη ότι οι άνθρωποι δείχνουν σημαντικά επίπεδα σταθερότητας μέσα στο χρόνο (Conley, 1984). Το βασικό πρόβλημα με τα ευρήματα των σχετικών ερευνών είναι τα κριτήρια που οι εκάστοτε ερευνητές χρησιμοποιούν και ο τρόπος με τον οποίο καθορίζουν τα υπό εξέταση χαρακτηριστικά. Πέρα από το ζήτημα της σταθερότητας των χαρακτηριστικών μέσα στο χρόνο, τέθηκε θέμα της σταθερότητάς κάτω από διαφορετικές συνθήκες καταστάσεις. Μερίδα ερευνητών (Mischel 1968, Mischel & Peake 1982) υποστήριξε ότι η σταθερότητα σε διαφορετικές συνθήκες είναι ανύπαρκτη, διότι οι ίδιες οι συνθήκες είναι αυτές που υπαγορεύουν την εκάστοτε συμπεριφορά. Υπ αυτή την έννοια η σταθερότητα έχει νόημα μόνο στο πλαίσιο της χρονικής διάρκειας. Η προσέγγιση που εστιάζει στην αντίληψη της προσωπικότητας ως μοναδικής απόρροιας των εκάστοτε συνθηκών καταστάσεων έγινε γνωστή στα ελληνικά ως η προσέγγιση που αφορά/ εστιάζει στις καταστάσεις. Οι βασικές αρχές της εν λόγω προσέγγισης είναι οι εξής: Η ανθρώπινη συμπεριφορά είναι σε πολύ μεγάλο βαθμό η απόρροια μιας κατάστασης ή/ και των συνθηκών που τη δημιουργούν. Υπ αυτήν την έννοια δεν είναι σταθερή μεταξύ των διαφορετικών καταστάσεων. Οι τυχόν ατομικές διαφορές που παρατηρούνται σε ίδιες συνθήκες θεωρούνται σφάλματα μετρήσεων κι όχι απόρροια εσωτερικών προδιαθέσεων. Η ανθρώπινη συμπεριφορά είναι άμεσα και απόλυτα συνδεδεμένη με τα ερεθίσματα που παρουσιάζει η εκάστοτε κατάσταση. Από τα παραπάνω είναι προφανές ότι βασική αρχή αυτής της προσέγγισης απορρίπτει την έννοια της σταθερότητας της συμπεριφοράς εφόσον δέχεται, ως αξιωματική πλέον θέση, ότι η συμπεριφορά συνιστά ανταπόκριση των ερεθισμάτων της εκάστοτε κατάστασης ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ Για έναν θεωρητικό προσωπικότητας, με ενδιαφέρον σε θέματα οργανωτικής ψυχολογίας ένα βασικό ερώτημα είναι πώς τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας είναι δυνατό να επηρεάσουν γεγονότα τα οποία χαρακτηρίζουν τη λειτουργία των οργανισμών. Οι πρώτες έρευνες αναφορικά με την ηγεσία αναζητούσαν τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας τα οποία διαχωρίζουν τους επιτυχημένους ηγέτες από τους μη, καθώς επίσης και ποια είναι η θέση μεταξύ των μεταβλητών προσωπικότητας και της αντίληψης της ηγεσίας. Ακολουθούν κάποιες έρευνες που αποτέλεσαν ορόσημο για την περαιτέρω διερεύνηση του θέματος. Ο Stogdill (1948) δημοσίευσε ένα σύνολο 124 μελετών που εστιάζοντας στη σχέση προσωπικότητας και ηγεσίας, στις οποίες βρέθηκε ότι κάποια χαρακτηριστικά όπως η εξυπνάδα, η φιλοσοφία, η επίτευξη στόχων, η κοινωνικότητα, ο έλεγχος των συναισθημάτων, η διπλωματία, η εμπιστοσύνη στον εαυτό σχετίζονταν με την άσκηση της ηγεσίας. 39

40 Παρόλες τις θετικές συσχετίσεις που βρέθηκαν στις έρευνες, ο ίδιος πίστευε ότι κανένα χαρακτηριστικό δεν σχετίζεται απαραίτητα με την ηγεσία, καθώς παρεμβαίνουν παράγοντες που έχουν να κάνουν με την εκάστοτε κατάσταση. Έτσι, λοιπόν συμπέρανε ότι η ηγεσία είναι μια σχέση που υπάρχει ανάμεσα στα πρόσωπα σε μια κοινωνική κατάσταση και ορισμένα πρόσωπα που είναι ικανά να ηγηθούν υπό κάποιες συνθήκες, πιθανόν να μην αποδειχθούν ικανοί ηγέτες σε άλλες (Stogdill,1948). Μια ακόμη σημαντική έρευνα που αποτέλεσε βάση για μελέτη του θέματος ήταν εκείνη του Mann (1959), ο οποίος εστίασε στη σχέση των χαρακτηριστικών προσωπικότητας και της ηγεσίας κατηγοριοποιώντας ποικίλες μεταβλητές προσωπικότητας σε έξι διαστάσεις, οι οποίες κατ επανάληψη έχουν βρεθεί σε έρευνες και αποτελούν γνώρισμα των ηγετών. Αυτές οι διαστάσεις είναι οι ακόλουθες: εσωστρέφεια εξωστρέφεια, κυριαρχία, ανδρισμός -θηλυκότητα και συντηρητισμός. Μετά από αυτή τη μικρή αναδρομή σε σημαντικές έρευνες, θα αναφερθούν κάποιες σύγχρονες έρευνες της τελευταίας δεκαετίας που πραγματεύονται σε ένα πιο διευρυμένο επίπεδο της προσωπικότητας του ηγέτη. Λόγω του μεγάλου αριθμού των ερευνών που μελετούν την προσωπικότητα μέσω του μοντέλου των πέντε παραγόντων (five factor model of personality), στη συνέχεια θα παρατεθούν ορισμένες έρευνες που το περικλείουν, αφού πρώτα γίνει αναφορά στη δομή αυτού του μοντέλου. Το μοντέλο αυτό είναι ιδιαίτερα διαδεδομένο καθώς παρέχει μια ενοποιημένη ταξινόμηση για τη μελέτη της προσωπικότητας και είναι απαραίτητο για την συγκέντρωση εμπειρικών ευρημάτων. Πρόκειται για ένα ιεραρχικό μοντέλο, το οποίο αποτελείται από πέντε χαρακτηριστικά, που ονομάζονται τομείς. Ο κάθε τομές εμπεριέχει έξι υποκατηγορίες. Ακολουθεί αναλυτική παρουσίαση του μοντέλου: ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ ΠΕΝΤΕ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Ο Νευρωτισμός, γνωστός ως συναισθηματική αστάθεια, αναφέρεται στην τάση να βιώνει το άτομο μια κλίμακα αρνητικών συγκινήσεων, που συμπεριλαμβάνει το άγχος, την ανασφάλεια, την οξυθυμία και τη νευρική ένταση. Η Εξωστρέφεια, που χαρακτηρίζεται από την έντονη δέσμευση του ατόμου με τον εξωτερικό κόσμο. Αξιολογεί την ποσότητα και την ένταση της διαπροσωπικής αλληλεπίδρασης. Τα εξωστρεφή άτομα, τείνουν να είναι πολύ δραστήρια, ενεργητικά και ενθουσιώδη. Η Δεκτικότητα στην εμπειρία αποτελεί μία διάσταση της προσωπικότητας που αξιολογεί την αναζήτηση για δραστηριότητα και την εκτίμηση της εμπειρίας για εμπειρία. Διακρίνει τους επινοητικούς, δημιουργικούς ανθρώπους από τους προσγειωμένους και συμβατικούς. Η Συνεργατικότητα αξιολογεί την ποιότητα του διαπροσωπικού προσανατολισμού του ατόμου πάνω σε ένα συνεχές, από την συμπόνια στον ανταγωνισμό, τόσο στις σκέψεις και τα συναισθήματα, όσο και στις πράξεις. Τα άτομα με υψηλά συνεργατικότητα είναι διακριτικά, φιλικά, γενναιόδωρα και πρόθυμα να συμβιβάσουν τα συμφέροντά τους με τους άλλους. Αντίθετα, τα άτομα με χαμηλά συνεργατικότητα τοποθετούν πρώτα τα συμφέρον και τα ατομικά τους κίνητρα, σε κάθε εκδήλωση της ζωής τους. 40

41 Η Συνέπεια αξιολογεί το βαθμό οργάνωσης, της σταθερότητας και κινητοποίησης ενός ατόμου προς ένα στόχο. Αντιπαραθέτει τους ανθρώπους στους οποίους μπορεί να βασιστεί κανείς, με εκείνους που είναι νωθροί και ανοργάνωτοι. Στη συνέχεια θα παρουσιασθούν ορισμένες έρευνες που συσχετίζουν το παραπάνω μοντέλο με διάφορες άλλες μεταβλητές: ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Ακολουθεί αναλυτικά η συσχέτιση της μετασχηματιστικής ηγεσίας και του μοντέλου των 5 παραγόντων προσωπικότητας (five factor model of personality). Στην έρευνα των Bono και Judge (2000) διατυπώνονται οι εξής υποθέσεις: Ο νευρωτισμός σχετίζεται αρνητικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία, καθώς υψηλές τιμές στην κλίμακα του νευρωτισμού συνεπάγονται έλλειψη αυτοπεποίθησης και αυτοεκτίμησης, χαρακτηριστικά που θεωρούνται απαραίτητα για έναν ηγέτη. Η εξωστρέφεια συνδέεται θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία καθώς η δυνατότητα συναισθηματικής έκφρασης, που είναι μια πτυχή του παραπάνω χαρακτηριστικού, αποτελεί ένα από τα γνωρίσματα του ηγέτη. Η φιλομάθεια σχετίζεται θετικά με αυτόν τον τύπο ηγεσίας καθώς ένα από τα χαρακτηριστικά της φιλομάθειας είναι η δημιουργικότητα, γνώρισμα που πρέπει να διαθέτουν οι ηγέτες. Η φιλικότητα συνδέεται θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία καθώς οι χαρισματικοί ηγέτες δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στα παραμελημένα μέλη της ομάδας, δείχνοντας ευαισθησία και γενναιοδωρία απέναντί τους. Δεν υπήρξε σαφής υπόθεση για τη σχέση μετασχηματιστικής ηγεσίας και ευσυνειδησίας. Μετά τον έλεγχο των υποθέσεων τα αποτελέσματα έδειξαν ότι όσα αρχικά είχαν υποτεθεί εν μέρει επιβεβαιώθηκαν. Συγκεκριμένα, φάνηκε ότι η διάσταση της φιλικότητας αποτελεί τον πιο σταθερό παράγοντα πρόβλεψης της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Αυτό βέβαια ήταν ένα αναμενόμενο εύρημα, αυτό όμως που αποτέλεσε έκπληξη ήταν το μέγεθος αυτής της συσχέτισης. Συναφείς ήταν οι υποθέσεις με τα αποτελέσματα αναφορικά με τα χαρακτηριστικά της εξωστρέφειας και της φιλομάθειας, για τα οποία βρέθηκε ότι υπάρχει σημαντική συσχέτιση. Οι υποθέσεις επίσης επιβεβαιώθηκαν αναφορικά με την αρνητική συσχέτιση ηγεσίας και νευρωτισμού. Τέλος, δεν αναφέρθηκε κάποια σχέση ανάμεσα στη μετασχηματιστική ηγεσία και την ευσυνειδησία. Στο ίδιο πλαίσιο εντάσσσεται και η άποψη των Judge, Ilies, Bono, Gerhardt (2002), οι οποίοι διατύπωσαν τις παρακάτω υποθέσεις: ο νευρωτισμός σχετίζεται αρνητικά με την ηγεσία, ενώ τα υπόλοιπα τέσσερα στοιχεία σχετίζονται θετικά, η εξωστρέφεια αποτελεί τον πιο σταθερό παράγοντα συσχέτισης, 41

42 η ευσυνειδησία και η φιλομάθεια φαίνονται να συσχετίζονται με την ηγεσία. Η έρευνα που παρουσιάζεται στη συνέχεια των Hetland, Sandal (2003) προσπαθεί να βρει τις συσχετίσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας με τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας στη χώρα της Νορβηγίας. Οι υποθέσεις αυτής της έρευνας είναι οι ακόλουθες: Η ζεστασιά συσχετίζεται σε υψηλό βαθμό με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Το χαρακτηριστικό της έντασης έχει υψηλά αρνητική συσχέτιση με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Η λογική και η ικανότητα αποδοχής των αλλαγών σχετίζονται θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Οι παραπάνω υποθέσεις, όπως φαίνεται από τα αποτελέσματα δεν επιβεβαιώνονται όλες. Πιο αναλυτικά, η πρώτη υπόθεση ισχύει καθώς η συσχέτιση της ζεστασιάς με τη μετασχηματιστική ηγεσία έχει βρεθεί με παρόμοιο τρόπο και σε άλλες έρευνες όπως αυτή του Bono και Judge (2000), όπου κάνουν λόγο για συσχέτιση του συγκεκριμένου τύπου ηγεσίας με το χαρακτηριστικό της φιλικότητας. Και η δεύτερη υπόθεση φαίνεται να υποστηρίζεται, καθώς βρέθηκε πράγματι αρνητική συσχέτιση ανάμεσα στα χαρακτηριστικά της έντασης και της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Οι αιτίες για την απόρριψη αυτής της τελευταίας υπόθεσης είναι ποικίλες. Πιθανόν τα χαρακτηριστικά της αποδοχής της αλλαγής και της λογικής να μην επηρεάζουν αυτόματα τη μετασχηματιστική ηγεσία. Ακόμη είναι πιθανόν η μη συσχέτιση αυτού του τύπου ηγεσίας με τη λογική να οφείλεται στις μικρές διαφορές που παρατηρήθηκαν στις τιμές της κλίμακας της λογικής, καθώς οι περισσότεροι ηγέτες έδωσαν τιμές πάνω από το μέσο όρο σε σχέση με τις νόρμες αυτής της κλίμακας. Μια ακόμη έρευνα των Lim, Ployhart (2004) προσπάθησε να διερεύνηση τη σχέση του μοντέλου των 5 παραγόντων προσωπικότητας με τη μετασχηματιστική ηγεσία διατυπώνοντας υποθέσεις συναφείς με εκείνες προηγούμενων ερευνών, οι οποίες κάνουν λόγο για ύπαρξη θετικής συσχέτισης ανάμεσα στα χαρακτηριστικά της εξωστρέφειας, της φιλομάθειας και της ευσυνειδησίας με τη μετασχηματιστική ηγεσία, ενώ υποθέτουν μια αρνητική σχέση ανάμεσα στο νευρωτισμό και τη μετασχηματιστική ηγεσία. Από τα αποτελέσματα που προέκυψαν, άλλα υποστηρίζουν τις υποθέσεις των ερευνητών κι άλλα όχι. Πιο συγκεκριμένα, επαληθεύτηκαν οι υποθέσεις ως προς τη θετική συσχέτιση ηγεσίας και εξωστρέφειας, αλλά και ως προς την αρνητική σχέση του νευρωτισμού και ηγεσίας. Τα αποτελέσματα που αντικρούουν τις υποθέσεις είχαν να κάνουν με το χαρακτηριστικό της φιλομάθειας για το οποίο δεν βρέθηκε να έχει σχέση με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Για την ακρίβεια, ο συσχετισμός ήταν αρνητικός, άρα το εύρημα ήταν αντίθετο με τις αρχικές προβλέψεις. Ωστόσο, η συγκεκριμένη έρευνα δεν σταματά στα παραπάνω ευρήματα, αλλά θέτει ένα επιπλέον ερώτημα για το εάν και κατά πόσο η σχέση της προσωπικότητας του ηγέτη με την επίδοση της ομάδας επηρεάζεται από το είδος της ηγεσίας, συγκεκριμένα από τη μετασχηματιστική, κατά την οποία το άτομο ενεργεί χρησιμοποιώντας το μέγιστο των δυνατοτήτων του. Σύμφωνα με τους Sackett, Zedeck, Fogli (1998), για την ύπαρξη της παραπάνω συνθήκης πρέπει να ισχύουν τα εξής: 42

43 α) να καταλάβει το άτομο που δρα ότι θα εκτιμηθεί το έργο του, β) να αποδεχθεί τις οδηγίες που του υποδεικνύουν ότι πρέπει να αποδώσει τα μέγιστα, γ) το έργο να έχει σχετικά μικρή διάρκεια ώστε το άτομο να έχει τη δυνατότητα να μεγιστοποίησει τις προσπάθειές του. Τα αποτελέσματα λοιπόν έδειξαν ότι πράγματι η μετασχηματιστική ηγεσία επηρεάζει τη σχέση της προσωπικότητας του ηγέτη με την απόδοση της ομάδας, αλλά αυτό που αλλάζει είναι ο βαθμός, ο οποίος διαφοροποιείται ανάλογα με το πλαίσιο λειτουργίας της ομάδας. Έτσι λοιπόν, μέσω των ευρημάτων, κατέστη φανερό ότι η μετασχηματιστική ηγεσία διαμεσολαβεί πλήρως στη σχέση της προσωπικότητας του ηγέτη με την απόδοση της ομάδας, όταν τα άτομα μεγιστοποιούν τις προσπάθειές τους, και μερικώς όταν ο ρυθμός λειτουργίας της ομάδας είναι τυπικός. 2.9 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΗΓΕΤΩΝ ΣΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ PROJECT MANAGEMENT Σε οργανισμούς όπου εργάζονται εκατοντάδες υπάλληλοι, κάθε μέλος έχει διαφορετικό επίπεδο γνώσεων, εμπειριών, σκέψης και νοοτροπίας. Είναι γενικά παραδεκτό ότι η αποτελεσματικότητα της ομάδας εξαρτάται από τους ανθρώπους που εργάζονται μαζί. Η ηγεσία παίζει ένα σημαντικό ρόλο στη διατύπωση της φιλοσοφίας του οργανισμού, ώστε οι ομάδες να μπορούν να συνεργάζονται αρμονικά μεταξύ τους και να αποδίδουν τα μέγιστα, σε ένα κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον. (Locker, 2003) Η διοίκηση αποτελεί τον «εγκέφαλο» ενός οργανισμού. Η διοίκηση είναι η καθοδήγηση, η ηγεσία και ο έλεγχος των προσπαθειών ομάδας ατόμων για την επίτευξη κοινού σκοπού. Ποιος καθορίζει την κουλτούρα; Η απάντηση είναι ο διοικητής του οργανισμού. Αυτός επιδεικνύει την αποστολή του οργανισμού στο διευθυντή, ο οποίος θα προσπαθήσει να ανακαλύψει την κουλτούρα που ταιριάζει στο συγκεκριμένο οργανισμό. Ο επιτυχημένος διευθυντής δημιουργεί πρότυπα, στα οποία η αποστολή του οργανισμού απευθύνεται σε κάθε μέλος του οργανισμού. Ο διευθυντής είναι υπεύθυνος να διοικεί ένα μέρος ή και μερικές φορές ολόκληρο τον οργανισμό. Ο διευθυντής απαιτείται να έχει σημαντικές ικανότητες, όπως προσαρμοστικότητα, συνέπεια και αποστολή. Στους οργανισμούς διακρίνονται τέσσερα είδη κουλτούρας, τα οποία θα περιγραφούν παρακάτω ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΕΞΟΥΣΙΑΣ Οι οργανισμοί βαθμιαία αλλάζουν κουλτούρες. Οι περισσότεροι ξεκινούν με κουλτούρες εξουσίας. Η κουλτούρα αυτή εξαρτάται από ισχυρή εξουσία, δηλαδή από ένα άτομο που έχει τη δύναμη να παίρνει αποφάσεις και να δημιουργεί στρατηγικές για τον οργανισμό. Ο διοικητής έχει δύναμη απέναντι στους ανθρώπους και τις καταστάσεις. 43

44 Οι διευθυντές πρέπει να είναι εύστροφοι και διορατικοί, έτσι ώστε να αντιδράσουν στην επικίνδυνη και μεταβατική πορεία, που οφείλεται στη μη προβλεπόμενη επιρροή του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος. Οι διευθυντές χαρακτηρίζονται από όραμα, δικαιοσύνη και προσπαθούν να προσφέρουν ένα προσαρμοστικό περιβάλλον στους υπαλλήλους. Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, ο διευθυντής βλέπει πάνω από υπαλλήλους και καταστάσεις. Όσο η απόσταση μεταξύ του διευθυντή και των υπαλλήλων μεγαλώνει, τόσο η διοίκηση γίνεται δυσκολότερη. Αυτός είναι ο κύριος λόγος που οι περισσότεροι υπάλληλοι δεν προτιμούν την κουλτούρα εξουσίας στον οργανισμό στον οποίο εργάζονται. Επίσης, εάν οι διευθυντές προσπαθούν να αλλάξουν την κουλτούρα, είναι πολύ πιθανό να χαρακτηριστούν ύποπτοι και αναξιόπιστοι. (Denison, 1990) ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΡΟΛΟΥ Στην κουλτούρα αυτή, λειτουργίες, διαδικασίες, ειδικότητες και κανόνες υπερισχύουν. Ο ορισμός του καθήκοντος είναι πιο σημαντικός για τον υπάλληλο. Η εξουσία γίνεται αναγνωριστικός παράγοντας και το καθήκον αποτελεί σημαντική ιδέα για τους υπαλλήλους. Οι υπάλληλοι έχουν περισσότερη εξουσία και υπευθυνότητα. Κάθε τμήμα του οργανισμού έχει δική του εξουσία και η εργασία συνεχίζεται χωρίς την επίβλεψη του αρχηγού ή διευθυντή. Ο διευθυντής είναι ο άνθρωπος της εξουσίας, προσπαθώντας τόσο να ανταποκριθεί στα καθήκοντά του όσο και να διοικεί. Ο διευθυντής έχει την εξουσία να οργανώνει πρωτόκολλα και να τιμωρεί υπαλλήλους. (Schein, 1985) Δικαιοσύνη και αποδοτικότητα είναι επίσης χαρακτηριστικά της κουλτούρας αυτής. Σε αντίθεση με την κουλτούρα εξουσίας, η κουλτούρα ρόλου βασίζεται στην αποτελεσματικότητα της πρόβλεψης. Οι διευθυντές εγκαθιστούν τη φιλοσοφία ότι εάν αυξηθεί η παραγωγικότητα με το ελάχιστο κόστος, θα έχουν ένα σταθερό περιβάλλον, τεχνολογία και αγορά. (Handy, 1993) Αδυναμία της κουλτούρας αυτής αποτελεί το γεγονός ότι είναι πολύ απρόσωπη. Υπάρχει η εντύπωση ότι δεν πρέπει να δίνεται μεγάλη εμπιστοσύνη στους υπαλλήλους και έτσι δεν παρέχεται ιδιαίτερη εμπιστοσύνη στα κατώτερα επίπεδα. Το σύστημα έχει σχεδιαστεί για να διοικεί τους υπαλλήλους, να του εμποδίζει να κάνουν επιπολαιότητες και να ξεφεύγουν από τα όρια του καθηκοντολογίου. (Kakabadse, Ludlow & Vinnicombe, 1987) ΕΠΙΤΕΛΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ Η επιτελική κουλτούρα είναι κουλτούρα ομαδικότητας. Είναι ο τύπος κουλτούρας που προσελκύει ανθρώπους που οι οποίοι προτιμούν να λύνουν προβλήματα. Τα άτομα αυτά εργάζονται ως ομάδα και επικεντρώνουν την προσοχή τους στο καθήκον παρά στις μεταξύ τους αντιπαραθέσεις. Αυτό γίνεται γιατί οι ατομικές ανάγκες είναι ομαδικές ανάγκες. Επικεντρώνονται σε ένα κοινό σκοπό ή πρόβλημα, μοιράζονται την επιτυχία και μαθαίνουν από τα λάθη τους. Τα άτομα έχουν ξεκάθαρους σκοπούς, αναγνωρίζουν τις ανάγκες τους και παράγουν συναδελφικότητα. Παρόλα αυτά, η κουλτούρα αυτή φαίνεται να διοικείται πολύ δύσκολα, ειδικά όταν 44

45 περιβάλλεται από την υποστηρικτική κουλτούρα. Σε αντίθεση με την κουλτούρα εξουσίας, όπου ο διοικητής πρέπει να έχει προσωπικά χαρίσματα, για να διοικήσει σε επιτελική κουλτούρα πρέπει να έχει κερδίσει το σεβασμό από αυτούς που πρόκειται να διοικήσει. Στην επιτελική κουλτούρα μάχονται για τους πόρους, έχουν σχεδιασμό, στόχους και στρατηγικές. (Handy, 1993) ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ Στην υποστηρικτική κουλτούρα οι άνθρωποι εκτιμώνται ατομικά. Εργάζονται ως οικογένεια, συναναστρέφονται πολύ μεταξύ τους πέρα από τις τυπικότητες της δουλειάς, μοιράζονται τα προβλήματα και τα προσωπικά τους, εμπιστεύονται ο ένας τον άλλο και εργάζονται κάτω από τυπικά όρια. Ποιότητα και φροντίδα είναι τα δύο στοιχεία που αποδεικνύουν τη φιλοσοφία του οργανισμού. Δεν είναι τυχαίο ότι η επιτυχής προσέγγιση στη βελτίωση της ποιότητας συνήθως βασίζεται σε μικρές ομάδες εργασίας. Όπως και στην επιτελική κουλτούρα, οι υπάλληλοι θέλουν να συμβάλλουν. Ο οργανισμός πάντοτε επιβραβεύει αυτή την προσπάθεια. Επειδή οι υπάλληλοι της υποστηρικτικής κουλτούρας δεν έχουν συγκρούσεις και προσανατολισμούς, είναι πολύ δύσκολο να τους διοικήσεις. Εκτιμούν την προσωπική ελευθερία πάνω απ όλα, την ελευθερία να μιλούν και να ενεργούν όπως αυτοί επιθυμούν. (Harrison & Stokes, 1990) 2.10 ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ PROJECT MANAGEMENT ΚΑΙ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ Ηγέτης είναι αυτός που μπορεί να αναπτύξει και να πραγματοποιήσει ένα όραμα που δίνει νόημα στην εργασία των υπαλλήλων. Οι ηγέτες χρειάζονται σε όλα τα επίπεδα και σε όλες τις καταστάσεις, γιατί σχεδιάζουν, προβλέπουν, διοικούν, καθοδηγούν, εκτιμούν, παροτρύνουν και οργανώνουν τον οργανισμό. Είναι αυτοί που κατασκευάζουν τη δομή του οργανισμού. (Sale, 2000) Παρότι οι ηγέτες συμβάλλουν στη διαμόρφωση της κουλτούρας του οργανισμού, δεν είναι οι αποκλειστικοί παράγοντες για το είδος της κουλτούρας που θα αναπτυχθεί. Όλα τα μέλη του οργανισμού συμβάλλουν σ αυτή και συντελούν στην ανάπτυξή της. Η υψηλή θέση του ηγέτη στον οργανισμό και η σχέση του με τους υπαλλήλους αποτελούν προϋποθέσεις, ώστε ο ηγέτης να προσαρμόσει το στυλ και το έργο του. Οι προϋποθέσεις αυτές επηρεάζονται από την κουλτούρα του οργανισμού, την εκπαίδευση και τις εμπειρίες που έχει ο ηγέτης. Δεν είναι τα προσωπικά χαρακτηριστικά που επηρεάζουν την επιτυχία του ηγέτη, αλλά ο τρόπος που χρησιμοποιεί αυτά τα στοιχεία ώστε να πετύχει τους στόχους του. Η ομάδα πρέπει να έχει την ικανότητα να αντιλαμβάνεται τις συνέπειες από τη συμπεριφορά του ηγέτη. (Spencer & Pruss, 1995) 45

46 3. ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ 3.1 ΣΥΣΧΕΤΙΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΤΗΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΑΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ Η παρατηρούμενη σχέση μεταξύ μετασχηματιστικής ηγεσίας και συναισθηματικής νοημοσύνης έχει αποτελέσει αντικείμενο ερευνών που προσπαθούν να την τεκμηριώσουν και να την αποδείξουν. Ο Stenberg (2002) αναφέρει: «η προφητική αξία της νοημοσύνης μπορεί να έχει σημαιοστολιστεί σε ποικίλε μελέτες, αφού αυτές οι μελέτες εξέταζαν διαστάσεις της νοημοσύνης που όσο αποτελεσματικές κι αν ήταν στην ακαδημαϊκή πρόβλεψη και σαφείς σε άλλα είδη απόδοσης, δεν είναι αποτελεσματικοί προάγγελοι της αποτελεσματικότητας της ηγεσίας». Εκτιμά ότι υπάρχουν άλλες διαστάσεις της νοημοσύνης, όπως η κοινωνική νοημοσύνη, η συναισθηματική, ή η πρακτική (street smarts), που υποδεικνύουν ότι το άτομο δεν μπορεί απλά να περιοριστεί εξαιτίας του χαμηλού επιπέδου ακαδημαϊκής νοημοσύνης ή IQ. Ο Goleman (1998), έχοντας διετελέσει σύμβουλος σε οργανισμούς, αναδεικνύει την σπουδαιότητα της συναισθηματικής νοημοσύνης σε όλα τα διαφορετικά επίπεδα εργασίας και κυρίως στα υψηλότερα επίπεδα μίας εταιρείας. Μάλιστα, όταν σύγκρινε τους επιτυχημένους ηγέτες με αυτούς που είχαν απόδοση του μέσου ηγέτη στα υψηλότερα επίπεδα, περίπου το 90% των μεταξύ τους διαφορών προκύπτει από παράγοντες της συναισθηματικής νοημοσύνης. Η συναισθηματική νοημοσύνη (EQ) αναφέρεται στην ικανότητα του ατόμου να έχει γνώση των συναισθημάτων του, των συναισθημάτων των άλλων ανθρώπων, να τους διαχωρίζει και να χρησιμοποιεί την πληροφόρηση για να καθοδηγήσει την συμπεριφορά και την σκέψη των άλλων (Salovey & Mayer, 1990). Αυτός ο ορισμός περιλαμβάνει τρεις κατηγορίες ικανοτήτων: την εκτίμηση και την έκφραση συναισθημάτων, την ρύθμιση των συναισθημάτων και τη χρήση των συναισθημάτων στη λήψη αποφάσεων. Ο Goleman αναφέρει για τη συναισθηματική νοημοσύνη: «η ικανότητα να οργανώνεις τα συναισθήματα τα δικά σου και των άλλων προκειμένου να παρέχεις κίνητρα στους άλλους και να διαχειρίζεσαι σωστά τα συναισθήματα του εαυτού σου και των σχέσεών σου». Παρατηρείται ότι η EQ σχετίζεται με έναν αριθμό μη γνωστικών (non-cognitive) δεξιοτήτων, ικανοτήτων που επηρεάζουν την ικανότητα ενός ατόμου να διαχειρίζεται τις πιέσεις και τις προσταγές του περιβάλλοντος. Για την συναισθηματική νοημοσύνη που αρχικά συζητήθηκε από τους Salovey και Mayer (1990), δημιουργήθηκε ένα αυστηρά καθορισμένο μοντέλο που βασίζεται στην ικανότητα και διαχωρίζεται από την προσωπικότητα. Έτσι προέκυψαν δύο διαστάσεις σχετικά με τη διαπροσωπική νοημοσύνη (interpersonal): η ενσυναίσθηση (empathy) και οι κοινωνικές δεξιότητες (social skills). Ο όρος empathy αναφέρεται στην ικανότητα κατανόησης και εκδήλωσης ενδιαφέροντος για τους άλλους, στην αναγνώριση και ανταπόκριση στις αλλαγές των συναισθηματικών καταστάσεων, στην αναγνώριση των συναισθημάτων ανεξάρτητα από τον τρόπο έκφρασής τους, στην παροχή στήριξης και στη κατανόηση των συνδέσμων μεταξύ συμπεριφοράς και συναισθημάτων. Όσον αφορά την έννοια social skills, αυτά συνδέονται με την ικανότητα κάποιου να ανταποκρίνεται και να επιλύει προβλήματα που ανακύπτουν χωρίς να υποβιβάζει τους συνεργάτες του, να μην επιτρέπει τα αρνητικά συναισθήματα κάποιου να επηρεάζουν τον οργανισμό, να διαπραγματεύεται και να διαχειρίζεται τη σύγκρουση με τακτ και διπλωματία. 46

47 Αν και οι μελέτες σχετικά με τη συναισθηματική νοημοσύνη είναι περιορισμένες στον τομέα των οργανισμών, παρατηρείται μια αναπτυσσόμενη έμφαση στη σημαντικότητά της στην αποτελεσματικότητα της ηγεσίας (Bass, 2002; Goleman, 1998; Hesselbein, Goldsmith & Beckhard, 1996; Megerian & Sosik, 1996; Morris & Feldman, 1996). Μέσα από τις θεωρητικές αυτές συνεισφορές προτείνεται ότι κάποιες διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης EQ ίσως συνδέονται με την αποτελεσματική ηγεσία. Οι Sosik & Megerian παρατηρούν ότι η intrapersonal διάσταση της EQ, όπως η αυτογνωσία (self-awareness) και η αυτορρύθμιση (self-regulation), που περιλαμβάνει μία δυνατή συναισθηματική σχέση ηγέτη follower, είναι θετικά συσχετισμένη με την μετασχηματιστική ηγεσία. Ακολούθως και η διαπροσωπική διάσταση (interpersonal) της EQ, όπως η ενσυναίσθηση (empathy) και οι κοινωνικές δεξιότητες (social skills), συνδέονται με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Συγκεκριμένα, οι ηγέτες που διαθέτουν αυτές τις δύο διαστάσεις (empathy, social skills) συναισθηματικής νοημοσύνης είναι πιθανό να επιδείξουν συμπεριφορές που σχετίζονται με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Πιο αναλυτικά οι ηγέτες που διαθέτουν ενσυναίσθηση δύναται να αναγνωρίσουν τις ανάγκες των ακολούθων τους, να δείξουν ενεργό ενδιαφέρον και να προσαρμοστούν στις εκάστοτε συναισθηματικές τους ανάγκες. Μάλιστα, η ενσυναίσθηση πιθανόν συσχετίζεται με την έννοια της εξατομικευμένης περίσκεψης individualized consideration. Παράλληλα οι κοινωνικές δεξιότητες θα μπορούσαν να συσχετιστούν με την διάσταση της πνευματικής διέγερσης (intellectual stimulation). Οι εργαζόμενοι είναι πιθανότερο να σεβαστούν και να ταυτιστούν με ένα ηγέτη που είναι πρόθυμος να τους βοηθήσει να γίνουν πιο αποτελεσματικοί και να βελτιώσουν τη διεξαγωγή των εκάστοτε project. Έτσι συνεπάγεται ότι ενδέχεται να υπάρξει συσχέτιση μεταξύ του EQ και της τρίτης διάστασης της μετασχηματιστικής ηγεσίας, του χαρίσματος (charisma). Η απόκτηση κοινωνικών δεξιοτήτων και η ενσυναίσθηση είναι απαραίτητη προκειμένου ο προϊστάμενος να ενισχύσει την ιδιότητα του μετασχηματιστικού ηγέτη (Sosik & Megerian). Η πρόκληση για μία σύγχρονη επιχείρηση είναι να ενδυναμώσει τη συναισθηματική νοημοσύνη των managers, μέσα από την εκπαίδευση και την κατάλληλη προετοιμασία τους. Επιπλέον, οι ίδιοι οι managers πρέπει να ενθαρρύνονται στην ενδυνάμωση των κοινωνικών δεξιοτήτων τους και της συναισθηματικής νοημοσύνης μέσω της διαδικασίας της συνεχιζόμενης μάθησης προκειμένου να ανταποκρίνονται καταλλήλως στις εκάστοτε συγκεκριμένες εργασίες. Ωστόσο, όσον αφορά τους προϊσταμένους εκτός από την εκπαίδευση είναι σημαντική η υιοθέτηση μιας πολιτικής στελέχωσης με managers που έχουν όραμα και χάρισμα. Αλλαγές απαιτούνται στις δομές των οργανισμών ώστε να γίνουν λιτές και αποκεντρωμένες, αλλά και στην οργανωσιακή κουλτούρα, γεγονός που θα ενθαρρύνει τους managers να αποκτήσουν συναισθηματικές ικανότητες ώστε να βελτιώσουν την επαγγελματική τους αποτελεσματικότητα. 3.2 Η ΕΠΙΡΡΟΗ ΤΗΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ Η σύγκρουση είναι ένα αναπόφευκτο και συχνά παρατηρούμενο φαινόμενο στον τομέα των επιχειρήσεων. Πρόκειται για μια διαδικασία αλληλεπίδρασης που δηλώνει τη δυσάρεσρτη 47

48 διαφωνία μεταξύ των ατόμων ή ομάδων (Pondy, 1967). Η σύγκρουση επηρεάζει τις σχέσεις μεταξύ οργανωσιακών λειτουργιών και οργανωτικής αποτελεσματικότητας (Rukert & Walker, 1987; Shani & Janes, 2000; Dawis & Graham, 2005). Οι managers αφιερώνουν τουλάχιστον το 20% του εργασιακού τους χρόνου στη διαχείριση συγκρούσεων (Thomas & Schmidt, 1976). Όταν μια ομάδα διαισθάνεται ότι τα συμφέροντά της απειλούνται, αρχίζουν να εμφανίζονται προβλήματα επικοινωνίας που δημιουργούν υψηλές πιθανότητες εμφάνισης συγκρούσεων. Η αναποτελεσματική διοίκηση της σύγκρουσης προκαλεί αρνητικές επιπτώσεις στην επιχείρηση και κυρίως στη διαδικασία επίλυσης προβλημάτων. Μάλιστα, η ελλιπής διαχείριση της σύγκρουσης σε μια επιχείρηση συνδέεται με την ελλιπή εργασιακή ικανοποίηση ανάμεσα στα εμπλεκόμενα μέλη μίας οργάνωσης (Menon et al, 1997). Μια διάκριση της σύγκρουσης στην επιχείρηση είναι η εξής: Intra-organizational/ ενδο-οργανωσιακή σύγκρουση, που εμφανίζεται εντός των ορίων του οργανισμού Inter-organizational/ δια-οργανωσιακή σύγκρουση, που εμφανίζεται μεταξύ δύο ή περισσότερων οργανισμών. Οι πηγές της σύγκρουσης ποικίλουν και δεν μπορούν να εντοπιστούν σε συγκεκριμένη περιοχή. Αυτό έχει προκαλέσει την ποικιλία και στους τύπους και στις μορφές της σύγκρουσης και αλλά και στις μεθόδους διαχείρισής της. Η αντιμετώπιση της σύγκρουσης δεν σημαίνει απαραίτητα αποφυγή ή εξάλειψή της. Αντιθέτως, απαιτείται ο σχεδιασμός αποτελεσματικών στρατηγικών που στοχεύουν στον περιορισμό των μη λειτουργικών στοιχείων της σύγκρουσης και στην παράλληλη ενδυνάμωση των λειτουργικών στοιχείων αυτής (Menon et al,1997). Οι Blake & Mouton (1964) ήταν οι πρώτοι συγγραφείς που κατηγοριοποίησαν τις διαφορετικές μεθόδους διοίκησης της ενδο-οργανωσιακής σύγκρουσης. Ακολουθεί ο Thomas (1976), ενώ το 1983 ο Rahim θέτει δύο διαστάσεις στη διοίκηση της σύγκρουσης: το ενδιαφέρον γαι τον εαυτό μας και το ενδιαφέρον για τους άλλους, δηλαδή κατά πόσο ένα άτομο προσπαθεί να ικανοποιήσει τις δικές του ανάγκες σε μία τέτοια αναμέτρηση ή τις ανάγκες των άλλων. Ο συνδυασμός αυτών των διαστάσεων οδηγεί στην ανάπτυξη των πέντε υπαρχόντων μεθόδων διοίκησης συγκρούσεων, που είναι οι εξής: Integrating/ ενσωμάτωση (υψηλό ενδιαφέρον για τις δικές μας και τις ανάγκες των άλλων): χαρακτηρίζεται από την ανταλλαγή πληροφοριών, την διαλλακτικότητα και την εξέταση όλων των διαφορετικών εναλλακτικών στην αναζήτηση της καλύτερης και αρεστής σε όλους επιλογή. Προωθεί τη δημιουργική επίλυση. Obliging/ παραχώρηση (χαμηλό ενδιαφέρον για τις προσωπικές ανάγκες και υψηλό ενδιαφέρον για τις ανάγκες των άλλων): συνδέεται με την προσπάθεια να κατευναστούν οι διαφορές και να ικανοποιηθεί το αντίπαλο μέλος. Avoiding/ αποφυγή (χαμηλό ενδιαφέρον για τις προσωπικές ανάγκες και τις ανάγκες των άλλων): εφαρμόζεται σε μικρής σημασίας διαφωνίες ή όταν η αποφυγή είναι μέρος μίας γενικότερης στρατηγικής, όπου το κόστος διαχείρισης της σύγκρουσης είναι υψηλό. Compromising/ συμβιβασμός (μεσαίος βαθμός ενδιαφέροντος για προσωπικές και ανάγκες άλλων): τα εμπλεκόμενα μέλη προσπαθούν να μοιράσουν τη διαφορά και να λάβουν αμοιβαία αποδεκτές αποφάσεις. Ενδείκνυται σε περιπτώσεις που οι στόχοι είναι αμοιβαία αποκλειόμενοι ή πρωταγωνιστές εξίσου ισχυροί. 48

49 Η επίτευξη ενός ευνοϊκού κλίματος μέσα στον οργανισμό είναι βασική προϋπόθεση για τον επιτυχή ανασχεδιασμό της εργασιακής προσπάθειας. Η ενσωμάτωση στόχων προσθέτει αξία σε μία ομάδα μέσα από την ανάπτυξη νέας γνώσης. Μάλιστα ένα τέτοιο είδος αντιμετώπισης της σύγκρουσης συνδέεται με την αποτελεσματική διοίκηση συγκρούσεων. Αντίθετα, η επιβολή ή η αποφυγή συνδέονται με μη αποδοτική διαχείριση της διαφωνίας. Σύμφωνα, με τους Lawrence και Lorsch (1967) η αντιμετώπιση της σύγκρουσης είναι μία μέθοδος που χρησιμοποιείται κυρίως σε οργανισμούς υψηλής απόδοσης. Η μέθοδος της ενσωμάτωσης μεγιστοποιεί την μάθηση και την αποτελεσματικότητα στην διοίκηση της σύγκρουσης (Blake & Mouton, 1964; Thomas, 1976; Rahim, 1983; Rahim & Magner, 1995; Van de Vliert & Euwema 1994; Jansen & Van de Vliert 1996; Polychroniou, 2004). Παρατηρείται μια συνεχής αλληλεπίδραση μεταξύ της κουλτούρας και της ηγεσίας. Η παρουσία προσωπικών και συναισθηματικών εντάσεων στην οργάνωση αποτελεί διάσταση της οργανωσιακής κουλτούρας. Το πώς οι ηγέτες θα αντιδράσουν στην ύπαρξη προβλημάτων, θα επιλύσουν, θα ανταμείψουν και θα τιμωρήσουν τους υφισταμένους τους, καθορίζεται κυρίως από την κουλτούρα της οργάνωσης. Οι ηγέτες που ενδιαφέρονται για την ανανέωση του οργανισμού, αναζητούν κουλτούρες που προσεγγίζουν τη δημιουργικότητα, την επίλυση, την ανάληψη ρίσκου και τον πειραματισμό. Οι προοπτικές τους για απόκτηση δύναμης τείνουν να επηρεάσουν τις στρατηγικές διαχείρισης της σύγκρουσης και ενδυνάμωσης των ανθρώπων ώστε να εργάζονται αποδοτικά μέσα την ομάδα. Μάλιστα, ο προσανατολισμός του ηγέτη προς τον εργαζόμενο συσχετίζεται θετικά με την εμπιστοσύνη και αρνητικά με την σύγκρουση (Bass & Avolio, 1994; Ekwall, 1996). Ο ηγέτης επηρεάζει και κατευθύνει τα άτομα και τις ομάδες και απαιτεί πολλά προσόντα και δεξιότητες προκειμένου να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά την σύγκρουση. Ο ηγέτης που έχει τη ικανότητα να παρέχει διευκολύνσεις μπορεί να βοηθά τις ανταγωνιστικές ομάδες να εργαστούν μαζί για ένα σκοπό. Παράλληλα, παρέχει στήριξη και ενθάρρυνση, μειώνει τη ένταση, εναρμονίζει και αντιμετωπίζει τις παρεξηγήσεις αλλά και την επιθετική συμπεριφορά (Fisher, 2000). Μέσα από έρευνες διαπιστώνεται η συσχέτιση μεταξύ της επιλογής μεθόδου διοίκησης της σύγκρουσης και της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Σε αυτή τη σχέση εμπλέκεται και η έννοια της συναισθηματικής νοημοσύνης που όπως αναφέρθηκε προηγουμένως ενυπάρχει και στην έννοια της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Συγκεκριμένα, πολύ συχνά παρουσιάζονται διαφωνίες μεταξύ προϊσταμένου υφισταμένου κατά τη διαδικασία επίτευξης των επιδιωκόμενων στόχων. Η δημιουργικής επίλυση αυτών των συγκρούσεων είναι απαραίτητη. Μάλιστα, η υπάρχουσα βιβλιογραφία υποδεικνύει ότι οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης και της μετασχηματιστικής ηγεσίας που διαθέτει ένα προϊστάμενος επηρεάζει την επιλογή μεθόδου διαχείρισης συγκρούσεων εκ μέρους των υφισταμένων, την αποτελεσματικότητα των υπαλλήλων και την επαγγελματική παρουσία (Rahim et al, 2002;2006). Μέσα από τις υποδείξεις πολλών συγγραφέων και μελετητών προκύπτει η σπουδαιότητα της συναισθηματικής νοημοσύνης και της μετασχηματιστικής ηγεσίας στην διοίκηση συγκρούσεων. Υποστηρίζεται ότι κάποιες διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης, όπως αναφέρθηκε, συνδέονται με την αποτελεσματική ηγεσία και κατά συνέπεια με την αποδοτική διαχείριση των συγκρούσεων. Αναφέρεται πως οι μετασχηματιστικοί ηγέτες που διαθέτουν όψεις 49

50 της EQ ενδέχεται σε μεγάλο βαθμό να επιδείξουν συμπεριφορές που επιφέρουν ευνοϊκά αποτελέσματα στην διοίκηση συγκρούσεων σύμφωνα με τον Rahim. Επομένως, γίνεται αυτομάτως η υπόθεση ότι η μετασχηματιστική ηγεσία συνδέεται θετικά με την χρήση μίας μεθόδου διοίκησης συγκρούσεων, της ενσωμάτωσης. Συγκεκριμένα, η ενσωμάτωση/ integrating όταν χρησιμοποιείται σαν μέθοδος διοίκησης της σύγκρουσης δημιουργεί μέσα στην επιχείρηση ένα κλίμα ανοιχτής επικοινωνίας, διάχυσης της πληροφορίας και δημιουργικής αντιμετώπισης και επίλυσης των εκάστοτε προβλημάτων. Η αντιμετώπιση απαιτεί και την ανεπίσημη επικοινωνία που οδηγεί στη δημιουργική επίλυση κάθε προβλήματος (Rahim et al, 2002; 2006). Μάλιστα, οι Lawrence και Lorsch (1967) παρατηρούν ότι το συγκεκριμένο στυλ διαχείρισης συγκρούσεων είναι πιο αποδοτικό στην επίτευξη ενσωμάτωσης δραστηριοτήτων από διαφορετικά υποσυστήματα μέσα σε έναν οργανισμό. Όσον αφορά, τη συμβολή της συναισθηματικής νοημοσύνης, οι διαστάσεις της social skills, empathy, motivationυποτίθεται ότι έχουν σημαντική συμβολή στην επιλογή μεθόδου διαχείρισης συγκρούσεων και κυρίως στην επιλογή της ενσωμάτωσης. Συμπερασματικά, οι προϊστάμενοι ενδέχεται να είναι πιο αποτελεσματικοί στην επίτευξη των τιθέμενων στόχων εφόσον οι υπάλληλοί τους ενθαρρύνονται συνεχώς στην υλοποίηση της εργασίας τους, η μετασχηματιστική ηγεσία ασκεί θετική επιρροή στην προθυμία των υπαλλήλων να ενσωματώνου στόχους σε συνεργασία πάντα με τον εκάστοτε προϊστάμενο και να υιοθετούν δημιουργικές τεχνικές επίλυσης προβλημάτων. Επιπλέον, προωθείται η χρήση της ενσωμάτωσης που ενισχύει και το κλίμα συνεργασίας μέσα στον οργανισμό. Για αυτό το λόγο απαιτείται η κατάλληλη εκπαίδευση και προετοιμασία τόσο των προϊσταμένων όσο και των υφισταμένων στην χρήση της ενσωμάτωσης κι όχι των win lose στρατηγικών. Πέραν όμως της εκπαίδευσης απαιτείται και γενικότερος επαναπροσδιορισμός των δομών και των κριτηρίων στελέχωσης του οργανισμού. 3.3 Η ΣΧΕΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΑΙ ΠΑΡΟΧΗΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ (MOTIVATION) Σε αυτή την ενότητα γίνεται αναφορά στην σχέση που παρατηρείται μεταξύ της μετασχηματιστικής ηγεσίας και της παροχής κινήτρων στα πλαίσια ενός οργανισμού. Η παρακίνηση των υπαλλήλων μέσα από την παροχή των κατάλληλων κινήτρων είναι από τα πιο δύσκολα έργα για έναν ηγέτη. Η ενθάρρυνση των εργαζομένων συνδέεται με την υψηλή τους απόδοση σε αντίθεση με τον περιορισμό της αρμοδιότητας και της υπευθυνότητάς που ενδέχεται να οδηγήσει σε χαμηλή δέσμευση, αλλά και μειωμένο ενθουσιασμό για την βελτίωση της ποιότητας και της αποδοτικότητας. Τα ανεπίσημα meetings μεταξύ των ατόμων σε τακτό χρονικό διάστημα ενισχύουν τις από κοινού αποφάσεις και το συμμετοχικό management. Η ύπαρξη ακριβούς περιγραφής του εργασιακού ρόλου συνδέεται θετικά με την αποτελεσματική κατανομή των στόχων και την απουσία της σύγκρουσης ρόλων (Polychroniou, 2005). Οι οργανισμοί μπορούν να βελτιώσουν την ποιότητα των υπαρχόντων υπαλλήλων παρέχοντας ουσιώδη εξάσκηση και αναπτυξιακές δραστηριότητες έπειτα από επιλογή (Bartel, 1994). Η αποτελεσματικότητα, βέβαια, των ικανών υπαλλήλων θα περιοριζόταν εάν δεν 50

51 παρακινούνταν στην εκτέλεση της εργασίας τους. Στον σημερινό αγώνα για άριστους εργαζόμενους, η διοίκηση οφείλει να προσφέρει περισσότερα από έναν υψηλό μισθό για διεκδικήσει την εμπιστοσύνη των υπαλλήλων και να τους παρακινήσει (Hellriegel et al., 2005). Οι εργαζόμενοι τείνουν να δεσμεύονται λιγότερο με τον οργανισμό, έτσι οι μάνατζερ είναι αναγκασμένοι να μάθουν στρατηγικές παρακίνησης προκειμένου να κρατήσουν τους καλύτερους εργαζόμενους (Hellriegel et al., 2005). Η διαφορετικότητα των ατόμων, ωστόσο, κάνει τη διαδικασία της παρακίνησης ένα ιδιαίτερα δύσκολο εγχείρημα. Εξάλλου, αυτό που ενδεχομένως αποτελεί κίνητρο για ένα άτομο, δεν είναι απαραίτητο να αποτελεί κίνητρο και για ένα άλλο άτομο (Daft, 2003;2004). Η μετασχηματιστική ηγεσία προσφέρει εξαιρετικά μέσα από τη δημιουργία ηθικών αξιών και την παροχή έμπνευσης στους υπαλλήλους ώστε να επιλέγουν πιο καινοτομικούς τρόπους σκέψης. Ένας ηγέτης δύναται να δώσει κίνητρο σε έναν υπάλληλο τονίζοντάς του την σπουδαιότητα και την αξία των έργων του αλλά και την ανάγκη να αποτελέσουν για αυτούς προτεραιότητα έναντι των προσωπικών τους συμφερόντων. Ο Atkinson (1964) ορίζει την έννοια του κινήτρου (motivation) ως την άμεση επιρροή στην πορεία, το σθένος και την επιμονή της πράξης. Ενώ, ο Vroom (1964) θεωρεί το κίνητρο, μια διαδικασία που καθορίζει την επιλογή που γίνεται από τους ανθρώπους μεταξύ των εναλλακτικών τρόπων εκούσιας δραστηριότητας. Μάλιστα, μέσα σε έναν οργανισμό απαιτείται πλήρης περιγραφή των εκάστοτε καθηκόντων (job description) καθώς συνδέεται θετικά με την παρακίνηση και την επαγγελματική ικανοποίηση. Η παρακίνηση είναι σημαντική, καθώς αποτελεί παράγοντα καθορισμού της εργασιακής συμπεριφοράς αλλά και λόγω του δυσνόητου χαρακτήρα της (Hellriegel & Slocum, 2004). Οι Hackman και Oldhan (1975; 1976; 1980) ισχυρίζονται ότι οι εργαζόμενοι δουλεύουν σκληρότερα στην έκταση που οι ατομικές τους ανάγκες και οργανωσιακοί στόχοι συμφωνούν. Ο καταμερισμός των αρμοδιοτήτων συσχετίζεται συχνότερα με τις θετικές συναισθηματικές, συμπεριφορικές και κινητήριες ανταποκρίσεις. Η εργασιακοί ικανοποίηση συνδέεται εντονότερα με τον καταμερισμό των αρμοδιοτήτων σε σχέση με τις άλλες συναισθηματικές, συμπεριφορικές και κινητήριες μεταβλητές (Pierce & Dunham, 1976). Η παρακίνηση αποτελεί ιδιαίτερα σύνθετη έννοια. Μάλιστα, πολλές έρευνες έχουν αναπτυχθεί αναφορικά με τη χρήση της στο εργασιακό περιβάλλον. Η ένταξη της έννοιας του κινήτρου στη σύγχρονη επιχείρηση απαιτεί την διενέργεια αλλαγών τόσο στις δομές και στην κουλτούρα του οργανισμού όσο και στις διαδικασίες. Αυτές οι αλλαγές θα ενθαρρύνουν τους managers να υιοθετήσουν συναισθηματικές δεξιότητες ώστε να καταφέρουν να παρακινήσουν αποτελεσματικά τους υφισταμένους τους. Οι managers θεωρούν το κίνητρο παρακίνηση αναπόσπαστο κομμάτι της διαδικασίας εξίσωσης της απόδοσης σε όλα τα επίπεδα, ενώ οι ερευνητές το αντιμετωπίζουν ως βασικό στοιχείο στην ανάπτυξη χρήσιμων θεωριών σχετικά με την αποτελεσματική επιχειρηματική πρακτική. Η έννοια της παρακίνησης συμμετέχει σε αρκετές μελέτες σχετικά με το management, την ηγεσία, την ομάδα, την απόδοση, τα ήθη, τη λήψη αποφάσεων και την οργανωσιακή αλλαγή στα πλαίσια του management. Η έννοια του κινήτρου στο εργασιακό περιβάλλον είναι ιδιαίτερα σύνθετη και έχει προκαλέσει την ανάπτυξη πολλών θεωριών, παρότι ακόμα απαιτείται περαιτέρω μελέτη και διερεύνηση περισσότερων θεμάτων. 51

52 3.4 ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ Η ΕΠΙΡΡΟΗ ΤΗΣ ΣΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Η διεθνοποίηση των αγορών, η διαθεσιμότητα και η ταχύτητα της πληροφόρησης και η αυξημένη ανταγωνιστικότητα έχουν αλλάξει τον τρόπο λειτουργίας και ανταπόκρισης των οργανισμών (Katzenbach, 1998; Swezey & Salas, 1992). Η ανάγκη για αυξημένη ευελιξία και η ταχύτητα ανάπτυξης της βιομηχανίας και των υπηρεσιών έχουν καταδείξει την σπουδαιότητα της ομάδας. Η ομάδα μπορεί να προσφέρει μία άμεση και συνεργατική προσπάθεια για την επίλυση των δύσκολων έργων. Οι οργανισμοί σε όλο τον κόσμο εξαρτώνται όλο και πιο πολύ από τις ομάδες και την ομαδική εργασία. Η εξάρτηση από την ομάδα έχει δραστικά αυξηθεί από τις αρχές της δεκαετίας του Οι παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα μίας ομάδας ξεκινούν με το οργανωσιακό πλαίσιο. Το οργανωσιακό πλαίσιο περιλαμβάνει τέτοιους παράγοντες όπως η δομή, η στρατηγική, το περιβάλλον, η οργανωσιακή κουλτούρα και τα συστήματα ανταμοιβών (Daft, 2004). Σπουδαιότητα παρουσιάζει η ανάπτυξη της σχέσης που παρατηρείται μεταξύ της μετασχηματιστικής ηγεσίας και της ομάδας στα πλαίσια των οργανισμών. Σε αυτήν την συσχέτιση συμμετέχουν και οι έννοιες της παρακίνησης και κάποιες διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης (social skills, empathy) που με τη σειρά τους εμπλέκονται στην έννοια της ομάδας. Μάλιστα, στις ελληνικές επιχειρήσεις οι μετασχηματιστικοί ηγέτες παρουσιάζουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον στην αλληλεπίδραση προϊσταμένου υφισταμένου στο επίπεδο της ομάδας. Μάλιστα, ο Waldman (1994) πρότεινε τη βελτίωση της πολύ- λειτουργικής (multifunctional) ομαδικής καινοτομίας μέσα από την εξάρτηση από τη μετασχηματιστική ηγεσία. Ο Bass (1994) υπέδειξε πως η βελτίωση της ικανότητας λήψης αποφάσεων στα πλαίσια της ομάδας μπορεί να επέλθει μέσα από τη χρήση της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Παράλληλα, ο Atwater και Bass (1994) παρουσιάζουν μια γενική ιδέα του πως η μετασχηματιστική ηγεσία μπορεί να αλληλεπιδρά και να επηρεάζει τους παράγοντες της ομάδας, όπως η συνοχή και η διοίκηση συγκρούσεων. Πιο πρόσφατα ο Kahai (2000) δείχνει ότι οι μετασχηματιστικοί ηγέτες δύναται να αυξήσουν στην ομαδική απόδοση και να συμβάλλουν στην υπερνίκηση της κοινωνικής απραξίας μεταξύ των μελών της ομάδας. Επιπλέον, παρατηρήθηκε πως οι ομάδες που τα μέλη τους επικοινωνούσαν πρόσωπο με πρόσωπο (face- to- face) ήταν πιο πιθανό να επιδείξουν υψηλότερα επίπεδα μετασχηματιστικής ηγεσίας από ότι οι εικονικές ομάδες (virtual teams) (Balthazard et al., 2002). Συγκεκριμένες διαστάσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας (idealized influence/ inspirational motivation, individualized consideration & intellectual stimulation) ενδέχεται να παράγουν αποτελέσματα που να επηρεάζουν θετικά τις ομαδικές, διαπροσωπικές διαδικασίες και με αυτόν τον τρόπο να βελτιώσουν την απόδοση της ομάδας. Αυτό το μοντέλο αντανακλά αυτό το οποίο οι James και Brett (1984) αναφέρθηκαν, την έννοια partial mediation, την μεροληπτική μεσολάβηση. Τρεις χαρακτηριστικές διαδικασίες στα πλαίσια της ομαδικής εργασίας είναι η συνοχή, η επικοινωνία και η διοίκηση της σύγκρουσης, κάθε μία από τις οποίες μπορεί να συνδεθεί με κάποια από τις διαστάσεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας. Συγκεκριμένα, η συνοχή (cohesion), όπως 52

53 τονίζει ο Shaw (1976) προσδίδει τον βαθμό στον οποίο τα μέλη μίας ομάδας παρακινούνται να μείνουν σε αυτήν. Οι ομάδες με υψηλά επίπεδα συνοχής τείνουν να παρουσιάζουν περισσότερη συμμετοχή στις ομαδικές δραστηριότητες, καλύτερη συνεργασία και λιγότερες απουσίες (Morgan & Lassiter, 1992). Ο Bettenhausen (1991) συνδέει την ομαδική συνοχή με μεταβλητές όπως η ικανοποίηση, η αποδοτικότητα και η αλληλεπίδραση των μελών. Παράλληλα, η συνοχή αποτελεί βασικό παράγοντα παρακίνησης που επιδρά στην ομαδική απόδοση. Η συνοχή, εφόσον είναι κρίσιμος παράγοντας για την αποτελεσματικότητα μίας ομάδας, συνδέεται με τη μετασχηματιστική ηγεσία. Υποστηρίζεται ότι το «χάρισμα» (charisma) ή διαφορετικά idealized influence, δηλαδή η σημασία της εμπιστοσύνης και του σεβασμού που πηγάζει από τη συναισθηματική ταύτιση με τον ηγέτη, επηρεάζει τη συνοχή μέσα από την δημιουργία κοινού οράματος. Ο μετασχηματιστικός ηγέτης εμπνέει υπερηφάνεια και δέσμευση στα μέλη της ομάδας και αυτό ενδέχεται να οδηγήσει σε αυξημένη συνοχή, αφού τα μέλη βλέπουν τους εαυτούς τους σαν προνομιούχους εφόσον έχουν τη δυνατότητα να συσχετίζονται μαζί του (Atwater & Bass, 1994). Έτσι υποστηρίζεται από διάφορους μελετητές ότι το χάρισμα (idealized influence) επηρεάζει τη συνοχή μέσα από τη δέσμευση στο πρόσωπο του ηγέτη. Η επικοινωνία αποτελεί ένα ακόμη χαρακτηριστικό μίας ολοκληρωμένης ομάδας. Ο Dyer (1978) συνιστά πως παράγοντες όπως η ικανότητα ακρόασης, η αποδοχή νέων προτάσεων και η άμεση ανατροφοδότηση είναι στοιχεία της αποτελεσματικότητας μίας ομάδας που βασίζονται στην επικοινωνία. Η ανοιχτή και εύκολη επικοινωνία μέσα σε μία ομάδα είναι βασική για την υλοποίηση των εκάστοτε στόχων και την διεκπεραίωση των καθημερινών δραστηριοτήτων ρουτίνας (Zander, 1994). Η ανοιχτή και άμεση επικοινωνία ασκεί θετική επιρροή στην αποτελεσματική λειτουργία και στην απόδοση της ομάδας. Μάλιστα, μία εκ των διαστάσεων της μετασχηματιστικής ηγεσίας, είναι ο βαθμός στον οποίο ο ηγέτης προσφέρει ατομική προσοχή και ενθάρρυνση στους υφισταμένους- followers προκειμένου αυτοί να αναπτυχθούν (self-development). Η συγκεκριμένη διάσταση που αναφέρεται ως individualized consideration, ενθαρρύνει την προσεχτική ακρόαση όλων των ιδεών μέσα σε μια ομάδα, την αναγνώριση της διαφορετικότητας των ατόμων ως προς τις ανάγκες τους, τις ικανότητες και τις φιλοδοξίες τους, και την αφιέρωση χρόνου στη διδασκαλία και την ενασχόληση με τους υφισταμένους (Bass, 1985; 1990). Ο ηγέτης που χαρακτηρίζεται από αυτή την συμπεριφορά είναι υπεύθυνος για ένα από τα μέλη της ομάδας, ακούει όλους τους προβληματισμούς και αναγνωρίζει τις ανάγκες τους (Bass, 1994; Yammarino et al., 1998). Έτσι η διάσταση αυτή του μετασχηματιστικού ηγέτη (individualized consideration) ενδεχομένως να αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση της αποτελεσματικής ομαδικής επικοινωνίας. Αυτέ οι συμπεριφορές που επικεντρώνονται σε κάθε άτομο ξεχωριστά ίσως προσφέρουν αρκετά στην ενδυνάμωση των μελών της ομάδας και στην διεύρυνση της επικοινωνίας μεταξύ ηγέτη και κάθε μέλους. Ωστόσο, μέσα σε μία ομάδα είναι ιδιαίτερα συχνό το φαινόμενο της σύγκρουσης μεταξύ των μελών αυτής. Αρνητικές συνέπειες της σύγκρουσης εκδηλώνονται όταν τα μέλη δεν μπορούν πλέον να σκεφτούν καθαρά. Από την άλλη πλευρά, η σύγκρουση ενδέχεται να έχει και θετικάλειτουργικά στοιχεία, εφόσον κινητοποιεί και αυξάνει τη δημιουργικότητα των μελών κατά την επίλυση των προβλημάτων και την λήψη αποφάσεων, οδηγώντας τα σε καινοτομικές, εναλλακτικές ιδέες. Η σωστή διαχείριση της σύγκρουσης συνδέεται θετικά με την απόδοση της ομάδας. Ανάλογα με τον τύπο της σύγκρουσης, οι Jend και Chatman (2000) παρατήρησαν ότι τα υψηλά επίπεδα σύγκρουσης (task- related) οδηγούν σε αυξημένη ικανοποίηση και αποδοτικότητα στην ομάδα. 53

54 Όταν μια ομάδα ωφελείται από τα λειτουργικά στοιχεία της σύγκρουσης, ταυτόχρονα ενδυναμώνει τις σχέσεις μέσα στην ομάδα. Η αποτελεσματική διοίκηση της σύγκρουσης μπορεί να οδηγήσει σε καλύτερη λειτουργία της ομάδας. Η διάσταση της πνευματικής διέγερσης (intellectual stimulation), δηλαδή ενθάρρυνση που παρέχει ο μετασχηματιστικός ηγέτης στον follower προκειμένου να ανακαλύψει τον τρόπο που μπορεί ο ίδιος να λειτουργήσει καλύτερα και να αναπτύξει την επινοητικότητά του, πιθανώς να προάγει τη λειτουργική σύγκρουση μέσα στην ομάδα. Ο μετασχηματιστικός ηγέτης, προτείνοντας νέους τρόπους προσέγγισης των προβλημάτων και ενθαρρύνοντας τον μη παραδοσιακό, καινοτομικό τρόπο σκέψης, προωθεί τις θετικές πλευρές της σύγκρουσης μέσα στην ομάδα. Η χρήση αυτής της διάστασης από έναν ηγέτη δείχνει την πίστη του στο η διοίκηση και ενίσχυση της λειτουργικής σύγκρουσης οδηγεί σε ανάπτυξη της καινοτομίας και καλύτερη απόδοση στα πλαίσια της ομάδας (Bass & Avolio, 1994). Η ομαδική εργασία ενδέχεται να είναι πιο αποτελεσματική στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού εφόσον βέβαια τα μέλη της ενθαρρύνονται στην εκτέλεση των έργων (Latham & Gary, 2004) και δεν περιορίζεται η ευθύνη και η αρμοδιότητά τους. Τα συχνά ανπίσημα meeting μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων ενισχύουν την κοινή λήψη αποφάσεων και προωθούν το συμμετοχικό μανατζμεντ. Παράλληλα, η ύπαρξη ακριβούς περιγραφής της εργασίας σε επίπεδο τμημάτων συσχετίζεται με την αποτελεσματική ανάθεση των έργων και την απουσία ανάθεσης ρόλων. Μάλιστα η αποτελεσματικότητα της ομάδας μέσα στον οργανισμό επιτυγχάνεται και μέσω της ανάθεσης έργων μέσα από ξεκάθαρες διαδικασίες που υπολογίζουν τόσο τους στόχους της επιχείρησης όσο και των ικανοτήτων και των προτιμήσεων των υπαλλήλων. Το επιτυχημένο μανατζμεντ όχι μόνο προάγει το ομαδικό πνεύμα αλλά θέτει και μηχανισμούς και μέσα βελτιώνουν τις ομαδικές δεξιότητες. Παράλληλα, το στυλ ηγεσίας καθορίζει τους παράγοντες επιτυχίας και αποτελεσματικότητας μιας ομάδας. Ο ρόλος της ηγεσίας στο μανατζμεντ καθορίζεται σημαντικά από την οργανωτική κουλτούρα. Συγκεκριμένα, οι αξίες, τα πιστεύω και οι διαπροσωπικές ικανότητες των προϊσταμένων επηρεάζουν σε μαγάλο βαθμό την υιοθέτηση συγκεκριμένου στυλ ηγεσίας. Η υπάρχουσα βιβλιογραφία αναφέρει ότι οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης που διαθέτουν οι προϊστάμενοι επηρεάζουν την υιοθέτηση εκ μέρους της μετασχηματιστικής ηγεσίας, επιδρούν στην απόδοση των υπαλλήλων και στην αποτελεσματικότητά τους (Megerian & Sossik, 1996; Rahim et al., 2002; 2006). Ο μετασχηματιστικός ηγέτης έχει την ικανότητα να παρακινεί τους υπαλλήλους του να μεγιστοποιούν την απόδοσή τους κάνοντας πράγματα που ενδεχομένως να μην τολμούσαν χωρίς την κατάλληλη ενθάρρυνση. Επιπλέον, εξυψώνουν την συνείδηση των υπαλλήλων και προσπαθούν να ενισχύσουν το ομαδικό κλίμα και την σπουδαιότητα της επίτευξης των στόχων της ομάδας. Μάλιστα οι ηγέτες που διαθέτουν ενσυναίσθηση (emapthy) αναγνωρίζουν καλύτερα τις ανάγκες των άλλων και προσαρμόζονται στις εκάστοτε μεταβολές της διάθεσής τους, εκδηλώνοντας έτσι το ενδιαφέρον τους. Όπως έχει αναφερθεί οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης σχετίζονται με τις όψεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας και ο συνδυασμός τους ενισχύει σε μαγάλο βαθμό την αποδοτικότητα των εργαζομένων στα πλαίσια της ομάδας. Συγχρόνως, η χρονική στιγμή που θα εφαρμοστεί ένα πρόγραμμα μετασχηματιστικής ηγεσίας στην ομάδα είναι μεγάλης σημασίας. Μελετητές τονίζουν τη σπουδαιότητα της έγκαιρης υλοποίησης των διαδικασιών στα πλαίσια της ομαδικής εργασίας στα πρώτα στάδια του κύκλου 54

55 ζωής της ομάδας (Gersick, 1988; Morgan et al., 1986; Salas et al.,1992). Έτσι ηγ μετασχηματιστική ηγεσία πρέπει να εφαρμοστεί έγκαιρα σε μια ομάδα, αφού αυτός ο τύπος ηγέτη μέσα από τη συμπεριφορά του μπορεί να εξυπηρετήσει τη βελτίωση της ομαδικής εργασίας και των λειτουργιών. Στους σύγχρονους οργανισμούς κρίνεται σημαντική η παρακίνηση των υφισταμένων και η σωστή καθοδήγηση στο πλαίσιο των ομάδων. Με αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνεται ενίσχυση της ομαδικής εργασίας, της επαγγελματικής ικανοποίησης και κατορθώνεται η υψηλή απόδοση. Η μετασχηματιστική ηγεσία με την κατάλληλη στήριξη μέσω της συναισθηματικής νοημοσύνης βελτιώνει την αποτελεσματικότητα στο πλαίσιο της ομάδας. Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης με διπλωματία καταφέρνει να διαχειριστεί τις διαφωνίες και να ενδυναμώσει το ομαδικό πνεύμα. Σχήμα 1 transformational leadership and team performance model 55

56 3.5 Η ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ Η ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ, Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ Αρκετές είναι οι έρευνες που έχουν πραγματοποιηθεί σχετικά με τη σχέση συγκεκριμένων συμπεριφορών ηγετών, του στυλ ηγεσίας και της δημιουργικότητας των ομάδων. Ανάμεσα στους παράγοντες που επηρεάζουν τη δημιουργική έκφραση και επίδοση των εργαζομένων, η ηγεσία έχει αναγνωριστεί από πολλούς ερευνητές ως ένας από τους σπουδαιότερους, αν όχι ο σπουδαιότερος, παράγοντας (Amabile, 1998; Jung, 2001; Mumford & Gustafson, 1998). Αυτοί οι μελετητές συνιστούν ότι οι ηγέτες μπορούν να ασκήσουν επιρροή στη δημιουργικότητα των υφισταμένων τους τόσο με άμεσους όσο και με έμμεσους τρόπυς. Ένα παράδειγμα άμεση επιρροής είναι η ικανοποίηση υψηλού επιπέδου αναγκών και η παροχή κινήτρων στους υφισταμένους, που είναι γνωστά για την ενίσχυση της δημιουτγικότητας (Tierney et al., 1999). Έμμεσα, μπορούν οι ηγέτες να ενδυναμώσουν την δημιουργικότητα μέσα από από την δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος που ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να δοκιμάσουν διαφορετικές προσεγγίσεις χωρίς να ανησυχούν για την τιμωρία σε περίπτωση αρνητικού αποτελέσματος (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996). Μάλιστα, οι Hage και Dewar (1973) και ο Maier (1970) παρατήρησαν τη θετική συσχέτιση μεταξύ της συμπεριφοράς ενός συμμετοχικού και δημοκρατικού ηγέτη, και της δημιουργικότητας των υφισταμένων του. Όταν οι ηγέτες προωθούν την δημιουργική επίλυση των εκάστοτε προβλημάτων και ενισχύουν την αποτελεσματικότητα των υφισταμένων, οι υφιστάμενοι παρουσιάζουν υψηλότερα επίπεδα δημιουργικότητας (Redmond et al., 1993). Η ποιότητα της σχέσης μεταξύ ηγέτη και υφισταμένου συνδέεται θετικά με την δημιουργική απόδοση των εργαζομένων (Tierney et al., 1999). Μάλιστα, οι Olham και Cummings (1996) διαπίστωσαν ότι οι εργαζόμενοι απέδιδαν πιο δημιουργικά στην εργασία τους όταν διοικούνταν από ηγέτες υποστηρικτικούς χωρίς ιδιαίτερο έλεγχο. Παρόλο, που αυτές οι μελέτες έχουν αναπτύξει ανεκτίμητα συμπεράσματα, ωστόσο, για την περαιτέρω διερεύνηση της ηγεσίας και της δημιουργικότητας καινοτομίας απαιτείται η αναφορά στην μετασχηματιστική ηγεσία και στα αποτελέσματά της. Η έννοια της μετασχηματιστικής ηγεσίας έχει κατακτήσει ευρεία φήμη ανάμεσα στους μελετητές της ηγεσίας εξαιτίας της ποιοτικά διαφοροποιημένης προσέγγισης στην υποκίνηση των υφισταμένων σε σχέση με άλλα στυλ ηγεσίας (Gardner & Avolio, 1998; Howell & Avolio, 1993; Yammarino, Spangler & Bass, 1993). Οι Bass και Avolio (1994) συνέδεσαν την μετασχηματιστική ηγεσία, όπως προαναφέρθηκε, με τέσσερις διακριτές αλλά και αλληλένδετες διαστάσεις (inspirational motivation, intellectual stimulation, idealized influence, individualized consideration). Μάλιστα, διάφορες εμπειρικές και θεωρητικές μελέτες συγκλίνουν στο ότι οι ηγέτες που διαθέτους αυτές τις τέσσερις διαστάσεις έχουν τη δυνατότητα να αναδιαρθρώσουν τις αξίες και τα πιστεύω των υφισταμένων, να προάγουν τις προσωπικές και οργανωσιακές αλλαγές και να βοηθούν τους υφισταμένους να υπερβούν τις αρχικές τους προσδοκώμενες αποδόσεις (π.χ., House & Shamir, 1993; Jung & Avolio, 2000). Αρκετοί είναι οι λόγοι που ενισχύουν την πεποίθηση ότι η μετασχηματιστική ηγεσία δύναται να αναπτύξει την δημιουργικότητα και την καινοτομία. Καταρχήν, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες είναι 56

57 υπεράνω της απλής ανταλλαγής και των συμφωνιών σχετικά με την επιθυμητή επίδοση. Αντιθέτως, παρέχουν ιδεολογικές επεξηγήσεις που συνδέουντις ταυτότητες των υφισταμένων με την ταυτότητα του οργανισμού και έτσι καταφέρνουν να αναπτύξουν την υποκίνηση (motivation). Μέσα από τη δημιουργία ενός σπουδαίου οράματος και μιας αποστολής για τον οργανισμό, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες αυξάνουν την κατανόηση των υφισταμένων σχετικά με τις αξίες και τη σημαντικότητα της υλοποίησης των στόχων και ενισχύουν την προθυμία τους να θυσιάσουν τα προσωπικά τους ενδιαφέροντα προς χάριν του οργανισμού. Μάλιστα, αποδεικνύεται ότι η ουσιαστική υποκίνηση (motivation) οδηγεί σε δημιουργικότητα, καθώς οι ουσιαστικά υποκινούμενοι άνθρωποι τείνουν να προτιμούν τις πρωτόπτυπες μεθόδους επίλυσης των προβλημάτων (Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994; Zhou, 1998). Η ταύτιση των εργαζομένων με το όραμα, την αποστολή και την κουλτούρα του οργανισμού συνδέεται επίσης με τα υψηλά επίπεδα υποκίνησης και απόδοσης (Shamir, House & Arthur, 1993). Επιπλέον, μέσα πό την παροχή διανοητικών ερεθισμάτων (intellectual stimulation), οι μετασχηματιστικοί ηγέτες ενθαρρύνουν τους υφισταμένους να σκεφτούν πέρα από τα καθιερωμένα και να υιοθετήσουν καινοτομικούς τρόπους σκέψης. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες υποκινούν τους υφισταμένους να λύσουν παλιά προβλήματα με νέους τρόπους και να αμφισβητήσουν τις αξίες, τις παραδόσεις και τα πιστεύω τους (Hater & Bass, 1988). Μέσα πό την επίδεικη μεγάλων προσδοκιών και πεποίθησης στις ικανότητες των υφισταμένων, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες, επίσης, βοηθούν στην ενίσχυση της δέσμευσης των υφισταμένων σε μακροπρόθεσμους στόχους, αποστολές και οράματα, και στηνμετακίνηση του ενδιαφέροντός τους από βραχυπρόθεσμους στόχους και άμεσες λύσεις σε ουσιαστικές και μακρόπνοες λύσεις. Η παρατηρούμενη σχέση μεταξύ της μετασχηματιστικής ηγεσίας και της αυξημένης δημιουργικότητας έχει αποτελέσει αντικείμενο πολλών ερευνών. Μάλιστα, διαπιστώνεται πως η θετική συσχέτιση μιας εκ των διαστάσεων της μετασχηματιστικής ηγεσίας, δηλαδή της παροχής διανοητικών ερεθισμάτων από τιν ηγέτη, και της συλλογικής απόδοσης, εφόσον υπάρχει και ένα κλίμα προώθησης της καινοτομίας μέσα στον οργανισμό. Αυτά τα ευρήματα ενισχύουν έμμεσα τον ρόλο του ηγέτη στην ανάπτυξη της δημιουργικότητας. Ο Keller (1992), επίσης, παρατηρεί ότι η μετασχηματιστική ηγεσία επηρεάζει θετικά την επίδοση των τμημάτων έρευνας και ανάπτυξης (R & D) μέσα στον οργανισμό. Τα επίπεδα της καινοτομικότητας των εργαζομένων και ο βαθμός στον οποίο ο προσανατολισμός τους προς την καινοτομία προσθέτει αξία στα έργα που αυτοί υλοποιούν, χρησιμοποίηθηκαν σαν μέτρα για την εκτίμηση της απόδοσής τους. Ωστόσο, σπουδαίο ρόλο στην προώθηση της καινοτομίας και το εργασιακό περιβάλλον και η κουλτούρα της οργάνωσης. Όταν, μάλιστα, η οργανωσιακή κουλτούρα δίνει έμφαση στις αξιόπιστες και δραστικές λύσεις ή όταν δεν δείχνει υψηλό ενδιαφέρον στην καινοτομία, οι εργαζόμενοι αποθαρρύνονται να πάρουν πρωτοβουλίες ακόμα κι αν έχουν ένα βαθμό αυτονομίας (Yulk, 2001). Αυτό οφείλεται στην ανασφάλεια και στον φόβο των εργαζομένων για τις αρνητικές συνέπειες που θα μπορούσε να επιφέρει μια ριψοκίνδυνη απόφαση. Παρόλα αυτά όταν μία κουλτούρα εκτιμά την πρωτοβουλία και την καινοτομική προσέγγιση, οι εργαζόμενοι είναι πιθανότερο να αναλάβουν ένα επίπεδο ρίσκου, να αποδεχθούν προκλήσεις και να λάβουν ουσιαστική απόλαυση από την εργασία τους. Ο Schein (1992) υποστηρίζει ότι οι ηγέτες επικοινωνούν όσα θεωρούν λάθη και σωστά, και έτσι τα προσωπικά τους πιστεύω γίνονται μέρος της οργανωσιακής κουλτούρας. Ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα του μετασχηματιστικού ηγέτη είναι η ικανότητα να μεταβάλλει τον 57

58 προσανατολισμό των υφισταμένων προς πιο μακροπρόθεσμες και δημιουργικές προοπτικές (Bass & Avolio, 1997). Όταν ο μετασχηματιστικός ηγέτης υποκινεί τους υφισταμένους να είναι καινοτόμοι και δημιουργικοί μέσα από τον επαναπροσδιοριμό των προβλημάτων, την αμφισβήτηση και την προσέγγιση των παλιών υποθέσεων με νέες μεθόδους, βοηθά στη δημιουργία μιας κουλτούρας ανάμεσα στους εργαζόμενους που εκτιμά την δημιουργική σκέψη, τη ριψοκίνδυνη προσέγγιση και την εργασιακή καινοτομία. Εφόσον, αυτό το οργανωτικό κλίμα επιτευχθεί και καθιερωθεί, χρησιμεύει σαν εργαλείο για την ανάπτυξη πιο δημιουργικών εργασιακών διαδικασιών που μπορούν τελικά να οδηγήσουν σε καινοτομικά προϊόντα και υπηρεσίες. Συνοπτικά, υπάρχει μια ουσιώδης θεωρητική υποστήριξη του σπουδαίου ρόλου που διαδραματίζει ένας ηγέτης στην εγκθίδρυση μιας καινοτομικής οργανωσιακής κουλτούρας και στην ενίσχυση της δημιουργικότητας μέσα στον οργανισμό. Επλπλέον, επισημαίνεται ο ρόλος της δημιουργικότητας και της καινοτομίας στον καθορισμό της οργανωτικής απόδοσης. 3.6 ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ (EMPOWERMENT) Η επιρροή της μετασχηματιστικής ηγεσίας στην απόδοση των εργαζομένων σε ένα βαθμό προέρχεται από την ανάπτυξη και την ενδυνάμωσή τους, η οποία ενισχύει την ικανότητα και την υποκίνησή τους (Bass, 1997). Η ενδυνάμωση των υφισταένων συχνά παρουσιάζεται ως ένας από τους σπουδαιότερους παράντες που διαχωρίζουν αυτού του είδους την ηγεσία πό τη συναλλακτική ηγεσία, που δεν επιδιώκει την ενδυνάμωση των εργαζομένων αλλά απλά την άσκηση επιρροής στη συμπεριφορά τους. Η ενδυνάμωση των followers είναι ένα θέμα που αρκετά συχνά συζητείται στη σχετική με την ηγεσία βιβλιογραφία. Για την επίτευξη αυτών των σκοπών, η μετασχηματιστική ηγεσία καθιστά δυνατή την ενδυνάμωση μέσα από την ανάθεση αρμοδιοτήτων και υπευθυνότητας στους υφισταμένους, στην ενίσχυση της ικανότητάς τους να σκέφτονται μόνοι τους και στην ενθάρρυνσή τους ώστε να αναπτύξουν νέες και δημιουργικές ιδέες. Μάλιστα, οι Conger και Kanungo (1988) υποστήριξαν πως για την ενδυνάμωση των υφισταμένων, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες ενισχύουν το αίσθημα εμπιστοσύνης του υπαλλήλου στις ικανότητές τους. Τρεις δείκτες ενδυνάμωσης είναι οι εξής: Self-efficacy, η πίστη του ατόμου στην ικανότητά του να υλοποιεί με επιτυχία κάθε έργο. Η μετασχηματιστική ηγεσία μέσα από την ανάπτυξη της πίστης κάθε εργαζομένου στην αποτελεσματικότητά του, ασκεί επιρροή ενδυνάμωσης. Collective efficacy, ορίζεται ως η πίστη του ατόμου στην ομάδα εργασίας στην οποία συμμετέχει, μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά και να εκτελέσει τους στόχους της, επιτυχώς. Η συμπεριφορά του ηγέτη που ενισχύει την ταύτιση με την ομάδα κάθε εργαζομένου σε αυτή, ταυτόχρονα μπορεί να αυξήσει την πίστη στις συλλογικές ικανότητες της ομάδας. Organizational-based self-esteem (OBS), είναι η αντιλαμβανόμενη αξία που έχουν τα άτομα για τον εαυτό τους σαν μέλη ενός οργανισμού. Τα άτομα που παρουσιάζουν υψηλό OBS αωτιλαμβάνονται τον εαυτό τους σαν σημαντικό, αποτελεσματικό και ανεκτίμητο παράγοντα μέσα στον οργανισμό. Αυτοί συνήθως υποκινούνται και ενδυναμώνονται από την κατάλληλη συμπεριφορά του ηγέτη τους. 58

59 Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες συνήθως επιζητούν τη συμμετοχή των εργαζομένων, τονίζοντας τη σπουδαιότητα της εργασίας στα συλλογικά έργα, παρέχοντας την ευκαιρία να μάθουν μέσα πό την κοινή εμπειρία και αναθέτοντας στους υφισταμένους την αρμοδιότητα να υλοποιούν κάθε απαραίτητη πράξη για να επιτευχθεί αποτελεσματική απόδοση (Bass, 1985). Επομένως, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες δημιουργούν ένα εργασιακό περιβάλλον, όπου οι υφιστάμενοι νιώθουν εωισχυμένοι στην αναζήτηση καινοτομικών τρόπων εκτέλεσης των εργασιακών τους καθηκόντων. Οι Avolio και Gibbson (1988) υποστήριξαν πως ένας βασικόε στόχος των μετασχηματιστικών ηγετών είναι να αναπτύκουν την αυτο-απόδοση και την αυτο-διοίκηση των εργαζομένων και να ενισχύσουν τις ατομικές τους δεξιότητες, επιτρέποντάς τους να υλοποιήσουν πράξεις χωρίς άμεση επιτήρηση και παρέμβαση. Ο Spreitzer (1995) παρατήρησε ότι η ενδυνάμωση συνδέεται θετικά με καινοτομικές συμπεριφορές. Πιο συγκεκριμένα, εξαιτίας του ότι τα άτομα που ενδυναμώνονται θεωρούνται αυτόνομα, και έχουν μια επιρροή, είναι πιο πιθανό να επιδείξουν δημιουργική συμπεριφορά και αισθάνονται λιγότερο περιορισμένα. Η ενδυνάμωση, ταυτόχρονα συνδέεται με την αποφασιστικότητα του ατόμου και οδηγεί στη μάθηση, στο ενδιαφέρον για τη δραστηριότητα και στην ευελιξία. Σύμφωνα, με τον Amabile (1996), η αυτονομία ή η ελευθερία είναι καθοριστικός παράγοντας της οργανωτικής δημιουργικότητας, αφού τα άτομα παράγουν περισσότερο δημιουργική δουλειά όταν ελέγχουν οι ίδιοι την υλοποίησή της. Μέσα από την ενδυνάμωση οι άνθρωποι επίσης υποκινούνται, και αυτό έχει με τη σειρά του ενθαρρύνει την ανάπτυξη δημιουργικών αποτελεσμάτων (Jung & Sossik, 2002). Μάλιστα, οι υφιστάμενοι ενός μετασχηματιστικού ηγέτη, έχουν συνήθως μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση και διαθέτουν μια πιο ανεξάρτητη οπτική. Ο Zhou (1998) επιπλέον, διαπιστ'ωνει πως τα άτομα γεννούν τις πιο δημιουτγικές ιδέες όταν εργάζονται σε ένα περιβάλλον υψηλής αυτονομίας. Ενώ, ο Damanpour (1991) παρατήρησε πως ο συγκεντρωτισμός στη λήψη αποφάσεων από τους υψηλά ιστάμενους και η οργανωτική καινοτομία είναι δύο αρνητικά συσχετιζόμενες μεταβλητές. Ο συγκεντρωτισμός εξάλλου επιδρά αρνητικά στην ενδυνάμωση και την αυτονομία. Έτσι ένα από τα χαρακτηριστικά που προαγεί η μετασχηματιστική ηγεσία είναι η αποκέντρωση και η μείωση του ελέγχου, ώστε οι εργαζόμενοι να ενθαρρύνονται και να ενδυναμώνονται στην ανάληψη πρωτοβουλιών. 3.7 Η ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΩΝ ΣΥΓΧΡΟΝΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ Στους σύγχρονους οργανισμούς η επαγγελματική ικανοποίηση των υπαλλήλων αποτελεί πλέον έναν από τους βασικότερους επιδιωκόμενους στόχους της διεύθυνσης ανθρωπίνων πόρων. Έμφαση δίνεται στην εκπαίδευση και συνεχή επιμόρφωση των υπαλλήλων προκειμένου να ανταποκρίνονται διαρκώς στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις. Πέραν τούτου σημαντική είναι και η υιοθέτηση μεθόδων στελέχωσης που προωθούν την πρόσληψη υψηλής ποιότητας ατόμων. Ωστόσο, η αποτελεσματικότητα των εργαζομένων δεν θα είναι η αναμενόμενη αν δεν παρακινηθούν να ασχοληθούν και να αποδώσουν στην εργασία τους. Η δομή του συστήματος 59

60 ανθρωπίνων πόρων μπορεί να επηρεάσει τη διαδικασία παρακίνησης των εργαζομένων με διάφορους τρόπους (Becker & Gerhart, 1996). Η παροχή ενός υψηλού μισθού δεν είναι αρκετή, καθώς απαιτείται κυριώς η ανάπτυξη ενός κλίματος εμπιστοσύνης και παρακίνησης. Εξάλλου στην σύγχρονη και ιδιαίτερα ανταγωνιστική αγορά το ζητούμενο για τον εργαζόμενο είναι η ευελιξία και η δυνατότητα ανάπτυξης των κατάλληλων δεξιοτήτων που θα τον οδηγήσουν να εκμεταλλευτεί κάθε αναδυόμενη ευκαιρία. Η μακροχρόνια δέσμευση δεν είναι απόλυτα επιθυμητή για αυτό και οι managers οφείλουν να επικεντρώσουν την προσοχή τους στον εργαζόμενο και τις ανάγκες του ώστε να γίνει ελκυστικότερο το εργασιακό περιβάλλον. Ωστόσο αυτή η διαδικασία παρακίνησης δεν αποτελεί εύκολο έργο καθώς αφορά την ικανοποίηση διαφορετικών ανθρώπων με διαφορετικές ανάγκες και αντιλήψεις. Όπως τόνισε ο Daft (2003; 2004) αυτό που ίσως αποτελεί κίνητρο για κάποιο άτομο δεν είναι αναγκαστικά κίνητρο για ένα άλλο άτομο. Η εργασιακή απόδοση και η παρουσία ενός ατόμου θα λέγαμε ότι γενικά καθορίζεται από τριε παράγοντες: την παρακίνηση, την ικανότητα και το εργασιακό περιβάλλον. Σε περίπτωση ελλιπούς ικανότητας η λύση είναι η εκπαίδευση ή η αντικατάσταση του υπαλλήλου εκ μέρους του manager. Όμως όταν πρόκειται για έλλειψη κινήτρου η διαδικασία είναι πιο απαιτητική για τον εκάστοτε προϊστάμενο. Η συμπεριφορά του ατόμου είναι ένας πολύπλοκος παράγων για αυτό και τα προβλήματα που πηγάζουν από αυτή είναι περίπλοκα και στην επίλυσή τους. Η ομαδική εργασία ενδέχεται αν είναι πιο αποδοτική στην επίτευξη των σκοπών της εφόσον τα μέλη της έχουν τη συμπαράσταση και την ενθάρρυνση ενός ηγέτη ώστε να αφοσιωθούν στη εργασία τους. Ένας ηγέτης οφείλει να θέτει ξεκάθαρους στόχους και να δεσμεύεται για αυτό, να προγραμματίζει και να καθοδηγεί την ομαδική εργασία χωρίς να χρειάζεται να υιοθετηθεί αυστηρή στάση. Επιπλέον, πρέπει να έχουν ξεκάθαρες απαιτήσεις και να προσδιορίζουν λεπτομερώς κάθε επιδιωκόμενο στόχο της ομάδας. Μάλιστα, θα πρέπει να έχει την ικανότητα να διαχειρίζεται θέματα όπως ο προυπολογισμός, ο έλεγχος των αποτελεσμάτων και η ανατροφοδότηση (feedback) των μελών. Καθοριστικός παράγοντας της αποτελεσματικής ηγεσίας στην σύγχρονη επιχείρηση θεωρείται η συναισθηματική νοημοσύνη, όπως υποστηρίζουν αρκετοί θεωρητικοί. Ορισμένε διαστάσεις της EQ συσχετίζονται με αντίστοιχες όψεις της μετασχηματιστικής ηγεσίας και δημιουργούν ένα υπόδειγμα ηγέτη που μπορεί να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της αποτελεσματικής ηγεσίας ενός σύγχρονου οργανισμού. 60

61 4. ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ Στο συγκεκριμένο κεφάλαιο θα παρουσιάσουμε την ερευνητική μεθοδολογία που ακολουθήσαμε προκειμένου να διαπιστώσουμε κατά πόσο οι υποθέσεις που διατυπώσαμε παρατηρούνται στις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην ελληνική αγορά. Πιο συγκεκριμένα θα περιγράψουμε αναλυτικά την μέθοδο συλλογής στοιχείων καθώς και την διαδικασία δειγματοληψίας και συλλογής των δεδομένων Σκοπός Η παρούσα εργασία μελετά τη μετασχηματιστική ηγεσία (transformational leadership) των σύγχρονων managers, τους τρόπους με τους οποίους εφαρμόζεται, καθώς επίσης και τα αποτελέσματα που μπορεί να έχει στην απόδοση των εργαζομένων. Επίσης, μελετά την σχέση του σύγχρονου αυτού τρόπου διοίκησης με τις διαπροσωπικές και επιχειρηματικές σχέσεις. Ειδικότερα εστιάσαμε το ερευνητικό μας ενδιαφέρον στις δυαδικές σχέσεις υφισταμένων και προϊσταμένων για να αξιολογήσουμε: Την σημαντικότητα ή μη των σχέσεων με τα μέλη της ομάδας τους, της συναισθηματικής δέσμευσης, της συνεχούς δέσμευσης, της αυτο αποτελεσματικότητας, των προθέσεών τους καθώς και του χαρακτηριστικού του χαρίσματος, της πνευματικής διέγερσης, της ύπαρξης χαρακτηριστικών ηγεσίας, της εξατομικευμένης εξέτασης και των ενδεχόμενων ανταμοιβών για την εφαρμογή της μετασχηματιστικής ηγεσίας και τα αποτελέσματα που μπορεί να έχει. Την επίδραση της τεχνολογίας, της αβεβαιότητας και της έντασης του ανταγωνισμού μεταξύ των επιχειρήσεων στους παραπάνω πέντε παράγοντες. Για την εκπλήρωση των σκοπών της έρευνας αποφασίστηκε η διεξαγωγή της σε δύο στάδια, τα οποία είναι: α) βιβλιογραφική/ αρθρογραφική διερεύνηση και β) ποσοτική έρευνα σε ικανό δείγμα εργαζόμενων και προϊστάμενων εταιρειών. Τα δύο αυτά στάδια παρουσιάζονται στη συνέχεια Μέθοδος συλλογής στοιχείων Η μέθοδος που ακολουθήσαμε στηρίχθηκε στην συλλογή τόσο δευτερογενών όσο και πρωτογενών στοιχείων. Η διαδικασία συλλογής των δευτερογενών στοιχείων, αποτελούσε το περιγραφικό κομμάτι της έρευνας και αφορούσε την ανασκόπηση της διεθνούς βιβλιογραφίας από όπου αντλήσαμε το απαραίτητο θεωρητικό υπόβαθρο για να εξάγουμε το προς ερεύν ηση μοντέλο. Εστιάσαμε κυρίως σε περιοδικά και βιβλία από τη βιβλιοθήκη του Πανεπιστημίου Πατρών και επικουρικά από ηλεκτρονικές βιβλιοθήκες όπως η emerald.com και η sciencedirect.com.

62 Τα πρωτογενή στοιχεία είναι αποτέλεσμα αποκλειστικά ποσοτικής περιγραφικής έρευνας και είναι αυτά που θα χρησιμοποιήσουμε για την επαλήθευση του μοντέλου στην ελληνική αγορά. Ειδικότερα, διεξήχθη δημοσκόπηση με την χρήση δομημένου και μη συγκεκαλυμμένου ερωτηματολογίου. Οι λόγοι για την επιλογή του συγκεκριμένου τύπου ερωτηματολογίου έχουν να κάνουν με το γεγονός ότι καθίστατο έτσι ευκολότερο για τους ερωτώμενους να απαντήσουν το ερωτηματολόγιο, μειώνοντας το χρόνο που θα έπρεπε να αφιερώσουν. Επιπλέον εξασφαλίσαμε ότι όλοι οι ερωτώμενοι θα απαντήσουν στην ίδια ακριβώς ερώτηση (Σταθακόπουλος, 1997). 4.3 Μέθοδος μέτρησης Όπως μόλις αναφέρθηκε, το ερευνητικό μας εργαλείο υπήρξε ένα αυτοσυμπληρούμενο τυποποιημένο ερωτηματολόγιο, το οποίο ήταν χωρισμένο σε λογικές θεματικές ενότητες, έτσι ώστε αφενός να διευκολύνεται η ανάλυση των στοιχείων αφετέρου να κρατά το ενδιαφέρον του ερωτώμενου. Κατά το σχεδιασμό του, δόθηκε ιδιαίτερη προσοχή, έτσι ώστε να συμπεριληφθούν ερωτήσεις, οι οποίες ήταν απαραίτητες και επαρκείς για την συλλογή των στοιχείων μας, γραμμένες με απλές λέξεις, αποφεύγοντας τις γενικεύσεις Τύποι και κλίμακες μέτρησης Η μεγαλύτερη πλειοψηφία των ερωτήσεων ήταν κλειστές, πολλαπλής επιλογής, εκτός από την ερώτηση 1, 3 και τις ερωτήσεις της τελευταίας ενότητας, όπου αναφέρονταν στα δημογραφικά στοιχεία. Εκτός από τις ερωτήσεις Q10_8, _9 και _10 όπου χρησιμοποιήθηκε ονομαστική κλίμακα, οι υπόλοιπες ενότητες απαρτίζονται από κλίμακες αποστάσεις, και ειδικότερα κλίμακες Likert, οι οποίες καλούν τον ερωτώμενο να δηλώσει το βαθμό συμφωνίας του ή διαφωνίας του με την κάθε πρόταση, ενώ ταυτόχρονα είναι εύκολες στο σχεδιασμό και πολύ χρήσιμες στις ταχυδρομικές συνεντεύξεις (Parasuraman et al, 2004), μέθοδος που όπως θα δούμε στη συνέχεια ακολουθήσαμε για την συμπλήρωση του ερωτηματολογίου. Οι ερωτήσεις ήταν πενταβάθμιες (όπου το 1 δήλωνε την απόλυτη διαφωνία και το 5 την απόλυτη συμφωνία με την κάθε πρόταση), μονές αφού υπήρχε το λεγόμενο μεσαίο σημείο, όπου έδινε την δυνατότητα ουδέτερης απάντησης και τέλος αναγκαστικές, δεν υπήρχε δηλαδή η εκδοχή δεν ξέρω/δεν απαντώ Αξιοπιστία ερωτήσεων Η αξιοπιστία των ερωτήσεων αναφέρεται στην έκταση του τυχαίου σφάλματος, στην συνέπεια δηλαδή και την δυνατότητα πρόβλεψης των αποτελεσμάτων της έρευνας. Για την παρούσα έρευνα χρησιμοποιήσαμε τον συντελεστή αξιοπιστίας άλφα (alpha coefficient), ο οποίος μετρά την

63 εσωτερική αξιοπιστία, την συνέπεια δηλαδή και την αλληλοσυσχέτιση ενός συνόλου μεταβλητών που συνιστούν μια κλίμακα. Οι τιμές του συντελεστή αξιοπιστίας κυμαίνονται από 0 έως 1, ενώ αποδεκτές είναι συνήθως οι τιμές που είναι ίσες ή μεγαλύτερες από 0,6. Για τον υπολογισμό του συντελεστή αξιοπιστίας χρησιμοποιήθηκε το στατιστικό πρόγραμμα SPSS. Τα αποτελέσματα παρουσιάζονται στον πιο κάτω πίνακα. Προϊστάμενοι Υφιστάμενοι Τεχνολογία 0,780 0,720 Αβεβαιότητα 0,755 0,640 Ανταγωνισμός 0,840 0,590 Σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας 0,677 0,895 Συναισθηματική δέσμευση 0,816 0,849 Συνεχή δέσμευση 0,874 0,928 Αυτο αποτελεσματικότητα 0,741 0,682 Πρόθεση 0,807 0,867 Χάρισμα 0,893 0,949 Πνευματική διέγερση 0,872 0,880 Ηγετικά χαρακτηριστικά 0,905 0,953 Εξατομικευμένη εξέταση 0,857 0,857 Ενδεχόμενες ανταμοιβές 0,733 0, Διαδικασία Δειγματοληψίας Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία (Β. Σταθακόπουλος, 1997) η διαδικασία της δειγματοληψίας αποτελείται από 6 στάδια, σχήμα 4.1. Το πρώτο βήμα είναι ο ορισμός του πληθυσμού. Στην συνέχεια προσδιορίζονται οι πηγές για την επιλογή του δείγματος δηλαδή το πλαίσιο δείγματος. Το τρίτο στάδιο είναι ο καθορισμός των μελών του δείγματος ή αλλιώς μονάδα δειγματοληψίας. Μετά καθορίζεται η μέθοδος δειγματοληψίας και το μέγεθος του δείγματός μας. Τέλος συλλέγονται τα στοιχεία και ολοκληρώνεται έτσι η εκτέλεση της διαδικασίας.

64 Ορισμός πληθυσμού Ο πληθυσμός αποτελείται από όλους τους δυνητικούς ερωτώμενους οι οποίοι θεωρούνται κατάλληλοι να συμμετάσχουν στην έρευνα (Σταθακόπουλος,1997, σελ.205). Ο πληθυσμός ορίζεται από τέσσερις παραμέτρους: 1. Το στοιχείο 2. Τη μονάδα δειγματοληψίας 3. Την έκταση 4. Το χρόνο Στην παρούσα έρευνα οι παραπάνω παράμετροι είναι οι εξής αντίστοιχα: 1. Ως στοιχείο είναι οι εταιρείες: Φαρμακευτικές. 2. Ως μονάδα δειγματοληψίας είναι οι εργαζόμενοι των εταιρειών αυτών.

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος Εισηγητής Δύναμη: Η πιθανότητα που έχει ο «άνθρωπος» να είναι σε θέση να «περάσει» τις δικές του επιθυμίες μέσα από μία κοινωνική σχέση παρά την αντίσταση. Εξουσία: Η εξουσία ορίζεται ως το νόμιμο δικαίωμα

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 - ΗΓΕΣΙΑ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ»

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 - ΗΓΕΣΙΑ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ» ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 - ΗΓΕΣΙΑ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ» 1. Σύμφωνα με τους James Kouzes και Barry Posner, οι καλύτεροι ηγέτες: α. σπάνια δείχνουν την εκτίμηση τους στους άλλους ανθρώπους. β. δεν αναλαμβάνουν

Διαβάστε περισσότερα

Συναφείς Έννοιες. Τα παραπάνω είναι τα μέσα που διαθέτει και χρησιμοποιεί ο ηγέτης στη λειτουργία της ηγεσίας

Συναφείς Έννοιες. Τα παραπάνω είναι τα μέσα που διαθέτει και χρησιμοποιεί ο ηγέτης στη λειτουργία της ηγεσίας 3 η Ενότητα ΗΓΕΣΙΑ The Leader ΗΓΕΣΙΑ Διαδικασία επηρεασμού των στάσεων και της συμπεριφοράς μιας μικρής ή μεγάλης, τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από ένα άτομο, με τέτοιο τρόπο, ώστε εθελοντικά, πρόθυμα

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. 12 ο Κεφάλαιο

Ηγεσία. 12 ο Κεφάλαιο Ηγεσία 12 ο Κεφάλαιο Μαθησιακοί στόχοι (1) Μετά τη μελέτη του κεφαλαίου, θα είστε σε θέση να: 1. Κατανοήσετε τι σημαίνει να είσαι ηγέτης. 2. Συνοψίσετε τι θέλουν οι άνθρωποι και τι χρειάζονται οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Εννοια - Σημασία Ηγεσίας Είδη ηγεσίας Θεωρίες προσέγγισης ηγεσίας Δημιουργώντας ηγέτες

Ηγεσία. Εννοια - Σημασία Ηγεσίας Είδη ηγεσίας Θεωρίες προσέγγισης ηγεσίας Δημιουργώντας ηγέτες Ηγεσία Εννοια - Σημασία Ηγεσίας Είδη ηγεσίας Θεωρίες προσέγγισης ηγεσίας Δημιουργώντας ηγέτες 1 Η Ηγεσία σαν ένοια Ηγεσία Η διαδικασία του να εμπνευσεις τους ανθρώπους να δουλέψουν για την επίτευξη ενός

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Δρ. Βασιλική Καζάνα

Ηγεσία. Δρ. Βασιλική Καζάνα Ηγεσία Δρ. Βασιλική Καζάνα Αναπλ. Καθηγήτρια ΤΕΙ Καβάλας, Τμήμα Δασοπονίας & Διαχείρισης Φυσικού Περιβάλλοντος Δράμας Εργαστήριο Δασικής Διαχειριστικής Τηλ. & Φαξ: 25210 60435 E-mail: vkazana@teikav.edu.gr

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ: «Ο ρόλος της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας στη Διοίκηση Πωλήσεων υπό Συνθήκες Επιχειρηματικής Αβεβαιότητας»

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ: «Ο ρόλος της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας στη Διοίκηση Πωλήσεων υπό Συνθήκες Επιχειρηματικής Αβεβαιότητας» ΙΟΥΛΙΟΣ 2017 ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ: «Ο ρόλος της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας στη Διοίκηση Πωλήσεων υπό Συνθήκες Επιχειρηματικής Αβεβαιότητας» Εισηγητής : Σταμάτης Ζάγκλας Επιβλέπων Καθηγητής: Πάϊρας Γεώργιος,

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 1. Διεύθυνση Να σημειώσετε με κύκλο την απάντηση που πιστεύετε ότι ταιριάζει στην κάθε περίπτωση: 1. Ηγέτης είναι το άτομο εκείνο το οποίο: Α. ελέγχει τους υφιστάμενους

Διαβάστε περισσότερα

Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής

Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΗΓΕΣΙΑ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την τυπική θέση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΑ. Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ

ΗΓΕΣΙΑ. Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΣΙΑ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την τυπική θέση

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

3.3. Η λειτουργία της Διεύθυνσης

3.3. Η λειτουργία της Διεύθυνσης 3.3. Η λειτουργία της Διεύθυνσης 3.3.1. Εισαγωγή Πολύ σημαντική λειτουργία της επιχείρησης Περιλαμβάνει πολλές επιμέρους διαδικασίες, απαραίτητες για: την υλοποίηση των στόχων την ανάπτυξη των επιχειρηματικών

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3 Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 3 Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΕΥΘΥΝΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΟΜΑΔΩΝ Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού άθους

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ «Από την εκπαίδευση και την κατάρτιση στην επαγγελματική ζωή. Διεθνείς τάσεις και προοπτικές»

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ «Από την εκπαίδευση και την κατάρτιση στην επαγγελματική ζωή. Διεθνείς τάσεις και προοπτικές» ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ «Από την εκπαίδευση και την κατάρτιση στην επαγγελματική ζωή. Διεθνείς τάσεις και προοπτικές» ΗΡΑΚΛΕΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2017 ΕΙΣΗΓΗΣΗ «Ο Ρόλος της Ηγεσίας της Διεύθυνσης

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ηγετικοί τύποι Διευθυντικό πλέγμα

Ηγεσία. Ηγετικοί τύποι Διευθυντικό πλέγμα Ηγεσία Ηγετικοί τύποι Διευθυντικό πλέγμα Ηγεσία 1 η διδακτική ώρα Στόχοι της διδακτικής ενότητας 1. Να προσδιορίσουμε την έννοια του ηγέτη. 2. Να περιγράφουμε τις διαφορές μεταξύ του Προϊστάμενου-ηγέτη

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) Να σημειώσετε με Σ (σωστό) ή Λ (λάθος) στο τέλος των προτάσεων: 1. Η ύπαρξη των παραγόντων «υγιεινής» ή «διατήρησης» (κατά τον Herzberg) δημιουργεί ευχαρίστηση

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Γκορέζης Παναγιώτης Επιστημονικός Συνεργάτης ΑΠΘ Μπέλλου Βικτώρια Επίκ. Καθηγήτρια ΠΘ 2 Δύναμη Η ικανότητα των ατόμων να επηρεάζουν τη συμπεριφορά των άλλων Τα άτομα κατέχουν δύναμη

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Αθλητισμού και Αναψυχής

Διοίκηση Αθλητισμού και Αναψυχής ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΧΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΙΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Διοίκηση Αθλητισμού και Αναψυχής : Ηγεσία Νικόλαος Θεοδωράκης Επίκουρος Καθηγητής Τ.Ε.Φ.Α.Α Σερρών, Α.Π.Θ Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

23/2/2017. Management Ηγεσία. Ηγεσία. Στρατηγική. Διοίκηση. Γ. Ζάχου ICBS 2

23/2/2017. Management Ηγεσία. Ηγεσία. Στρατηγική. Διοίκηση. Γ. Ζάχου ICBS 2 Management Ηγεσία Ηγεσία Στρατηγική Διοίκηση Γ. Ζάχου ICBS 2 1 Management Functions Προγραμματισμός Ηγεσία Οργάνωση Έλεγχος Γ. Ζάχου ICBS 3 Ηγεσία και HR Ηγεσία Διαφέρει η ηγεσία (Leadership) από τη διοίκηση(management)?

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΒΑΡΟΥΤΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΡΓΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΏΝ ΔΙΚΤΥΩΝ 2016-2017 Περίγραμμα Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ: <<Διοικητικές λειτουργίες>> Διεύθυνση. Μάθημα 11 ο

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ: <<Διοικητικές λειτουργίες>> Διεύθυνση. Μάθημα 11 ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ: . 3.3. Διεύθυνση. Μάθημα 11 ο 3.3.1. Ηγεσία Βασικές έννοιες. Ερ.1. Να ορίσετε την έννοια του ηγέτη, να δώσετε παραδείγματα. Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ - ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ -ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ -ΗΓΕΣΙΑ -ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ -ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΟΜΑΕΣ Η Διοίκηση (ή το μάνατζμεντ) των Ανθρώπινων Πόρων (HRM) μπορεί να ορισθεί ως η διαδικασία επίτευξης των

Διαβάστε περισσότερα

3.3 Διεύθυνση. Ηγέτης μπορεί να είναι ο οποιοσδήποτε άνθρωπος στην ομάδα του.

3.3 Διεύθυνση. Ηγέτης μπορεί να είναι ο οποιοσδήποτε άνθρωπος στην ομάδα του. 3.3 Διεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία - Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί έχουν πλέον κατανοήσει ότι, για να εξασφαλίσουν την επιτυχία τους, δεν αρκεί να διαθέτουν στελέχη τα οποία είναι μόνο ικανοί

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά Ενότητα 4: Ηγεσία Ευγενία Πετρίδου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε

Διαβάστε περισσότερα

α) Υψηλές πωλήσεις σημαίνουν ανάπτυξη της παραγωγικής λειτουργίας, που είναι προϋπόθεση για να αναπτυχθούν και οι άλλες δύο βασικές λειτουργίες.

α) Υψηλές πωλήσεις σημαίνουν ανάπτυξη της παραγωγικής λειτουργίας, που είναι προϋπόθεση για να αναπτυχθούν και οι άλλες δύο βασικές λειτουργίες. ΟΜΑΔΑ Α ΑΡΧΗ 1ΗΣ ΣΕΛΙΔΑΣ Γ ΤΑΞΗ ΓΕΝΙΚΟΥ ΛΥΚΕΙΟΥ ΚΑΙ ΕΠΑΛ (ΟΜΑΔΑ Β ) ΤΕΤΑΡΤΗ 16/04/2014 - ΕΞΕΤΑΖΟΜΕΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗΣ 2 ΣΥΝΟΛΟ ΣΕΛΙΔΩΝ: ΠΕΝΤΕ

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων 2 3.3.1. - Ηγεσία 3 Καθημερινά χρησιμοποιείται η έννοια του ηγέτη, όταν αναφερόμαστε σε άτομα που μέσα σε μία ομάδα καθοδηγούν τους άλλους, αναλαμβάνουν

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Ε π α ν α λ η π τ ι κ ά θ έ μ α τ α Χριστουγέννων Να χαρακτηρίσετε τις παρακάτω προτάσεις Σωστές ή Λάθος 1. Το θεσμικό πλαίσιο σύμφωνα με το οποίο λειτουργεί

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και εμπιστοσύνη 12-1

Ηγεσία και εμπιστοσύνη 12-1 12 Ηγεσία και εμπιστοσύνη 12-1 Ηγέτης και ηγεσία Ηγέτης: Κάποιος που μπορεί να επηρεάσει άλλα άτομα και κατέχει διοικητική εξουσία. Ηγεσία: Διαδικασία καθοδήγησης και επιρροής ενός γκρουπ για να πετύχει

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και Διοικηση. Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας

Ηγεσία και Διοικηση. Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας Ηγεσία και Διοικηση Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας 1. Η έννοια της αποτελεσματικής ηγεσίας Είναι σημαντικό να ξεκαθαρίσουμε πως η έννοια της ηγεσίας δεν είναι ταυτόσημη με τις έννοιες της

Διαβάστε περισσότερα

2.2. Η έννοια της Διοίκησης

2.2. Η έννοια της Διοίκησης 2.2. Η έννοια της Διοίκησης 1) Εισαγωγή (ιστορία, ορισμός, παραδείγματα) Η ανάγκη της διοίκησης εμφανίστηκε από τότε που οι άνθρωποι αναγκάστηκαν να σχηματίσουν ομάδες και ήταν απαραίτητη για τον συντονισμό

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΜΑΘΗΜΑ / ΤΑΞΗ : Οργάνωση & Διοίκηση ΣΕΙΡΑ: ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ: ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΟΜΑΔΑ Α Για τις προτάσεις Α.1 μέχρι και Α.6, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα σε κάθε

Διαβάστε περισσότερα

Βασικές Προσεγγίσεις της Ηγεσίας

Βασικές Προσεγγίσεις της Ηγεσίας ΚΕΦΑΛΑΙΟ Έντεκα Βασικές Προσεγγίσεις της Ηγεσίας 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11 1 Κ α τ α ν ό η σ η Σ τ ό χ ω ν Αφού εξετάσετε αυτό το κεφάλαιο, θα μπορείτε να: 1. Αντιπαραθέσετε την ηγεσία

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ. ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ Δρ. Οικονόμου Ανδρέας Μαθηματικός-Ψυχολόγος Επίκουρος Καθηγητής ΑΣΠΑΙΤΕ

ΕΘΝΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ. ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ Δρ. Οικονόμου Ανδρέας Μαθηματικός-Ψυχολόγος Επίκουρος Καθηγητής ΑΣΠΑΙΤΕ ΕΘΝΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ Δρ. Οικονόμου Ανδρέας Μαθηματικός-Ψυχολόγος Επίκουρος Καθηγητής ΑΣΠΑΙΤΕ Ενότητα: Ηγεσία, Επικοινωνία, Διαχείριση Κρίσεων ΕΠΙΜΟΡΦΩΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ

Διαβάστε περισσότερα

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος EIΣΑΓΩΓΗ «Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος Η ηγεσία και η άσκησή της η έννοιά της και το σύνολο των συμπεριφορών που τη συνθέτουν,

Διαβάστε περισσότερα

ΤΥΠΕΤ - Κινητοποίηση Ανθρώπινου Δυναμικού/ Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων

ΤΥΠΕΤ - Κινητοποίηση Ανθρώπινου Δυναμικού/ Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων ΤΥΠΕΤ - Κινητοποίηση Ανθρώπινου Δυναμικού/ Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων Διαπροσωπικές Σχέσεις στο Χώρο Εργασίας: Παρακίνηση Ενδυνάμωση - Επαναπληροφόρηση Στόχοι Εκπαιδευτικού Προγράμματος Να διερευνήσουμε

Διαβάστε περισσότερα

Η διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων πλευρών σχετικά με τον καλύτερο τρόπο με τον οποίο μπορεί ο οργανισμός να πετύχει τους στόχους του.

Η διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων πλευρών σχετικά με τον καλύτερο τρόπο με τον οποίο μπορεί ο οργανισμός να πετύχει τους στόχους του. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Η διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων πλευρών σχετικά με τον καλύτερο τρόπο με τον οποίο μπορεί ο οργανισμός να πετύχει τους στόχους του. Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Παρακίνηση των Εργαζομένων Αποδοχή των Αλλαγών Ηγεσία

Παρακίνηση των Εργαζομένων Αποδοχή των Αλλαγών Ηγεσία Παρακίνηση των Εργαζομένων Αποδοχή των Αλλαγών Ηγεσία 1 Κίνητρα για τους Εργαζόμενους Η αποτελεσματικότητα κάθε εργαζομένου είναι συνάρτηση των προσόντων που απαιτεί η θέση του περιεχόμενου της εργασίας

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΓΙΑΝΝΗΣ Ν.ΚΟΥΜΕΝΤΟΣ Δεκέμβρης 2013 Αποφάσεις οι οποίες δε χρησιμοποιούν δεδομένα, θεωρούνται ότι είναι γνώμες και με αυτές δεν μπορούμε να σχεδιάσουμε

Διαβάστε περισσότερα

22/2/2014 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Επιστήμη Διοίκησης Επιχειρήσεων. Πότε εμφανίστηκε η ανάγκη της διοίκησης;

22/2/2014 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Επιστήμη Διοίκησης Επιχειρήσεων. Πότε εμφανίστηκε η ανάγκη της διοίκησης; ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Πότε εμφανίστηκε η ανάγκη της διοίκησης; Κεφάλαιο 2 ο Η επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Όταν το άτομο δημιούργησε ομάδες. Για ποιο λόγο

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και Διοικηση. Αντιπροσωπευτικές θεωρίες γενικότερα για το ζήτημα της ηγεσίας και της διοίκησης

Ηγεσία και Διοικηση. Αντιπροσωπευτικές θεωρίες γενικότερα για το ζήτημα της ηγεσίας και της διοίκησης Ηγεσία και Διοικηση Αντιπροσωπευτικές θεωρίες γενικότερα για το ζήτημα της ηγεσίας και της διοίκησης Στην Ενότητα αυτή θα αναφερθούμε σε βασικές διαστάσεις οι οποίες αναφέρονται στις βασικές θεωρίες για

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

Περικλέους Σταύρου Χαλκίδα Τ: & F: W:

Περικλέους Σταύρου Χαλκίδα Τ: & F: W: & 6937016375 Προς: Μαθητές Α, Β & Γ Λυκείου / Κάθε ενδιαφερόμενο Αγαπητοί Φίλοι Όπως σίγουρα γνωρίζετε, από τον Ιούνιο του 2010 ένα νέο «ΔΙΑΚΡΟΤΗΜΑ» λειτουργεί και στη Χαλκίδα. Στο Φροντιστήριό μας, κάνοντας

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Η Λειτουργία της Διεύθυνσης Ηγεσία. Θεωρίες για την Ηγεσία. α. Θεωρία ηγέτη βάσει των χαρακτηριστικών γνωρισµάτων του.

Η Λειτουργία της Διεύθυνσης Ηγεσία. Θεωρίες για την Ηγεσία. α. Θεωρία ηγέτη βάσει των χαρακτηριστικών γνωρισµάτων του. ΜΑΘΗΜΑ 8 Ο Η Λειτουργία της Διεύθυνσης Ηγεσία α. Θεωρία ηγέτη βάσει των χαρακτηριστικών γνωρισµάτων του δυναµικός Εµπνέει ευφυής εµπιστοσύνη σίγουρος ενθουσιώδης δηµιουργικός καινοτόµος πειστικός αντικειµενικός

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΟΜΟΣΠΟΝ ΙΑ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ ΕΛΛΑ ΟΣ (Ο.Ε.Φ.Ε.) ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ 2014 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΜΟΣΠΟΝ ΙΑ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ ΕΛΛΑ ΟΣ (Ο.Ε.Φ.Ε.) ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ 2014 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ε_3.Ο λ3τ(ε) ΤΑΞΗ: ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΜΑΘΗΜΑ: Γ ΓΕΝΙΚΟΥ ΛΥΚΕΙΟΥ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ (2ος Κύκλος) ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ηµεροµηνία: Μ. Τετάρτη 16 Απριλίου 2014 ιάρκεια Εξέτασης: 3 ώρες ΕΚΦΩΝΗΣΕΙΣ ΟΜΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ

ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΣΧΟΛΗ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΔΙΑΛΕΞΗ: ΗΓΕΣΙΑ Αντικείμενο διάλεξης 1. Ποια είναι η φύση της ηγεσίας 2. Ποια

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων 2 3.3.3 Δυναμική ομάδων 3 3.3.3 Δυναμική ομάδων 1/18 Ομάδα Ομάδα σχηματίζουν δύο ή περισσότερα άτομα που αναπτύσσουν σχέσεις μεταξύ τους, για να

Διαβάστε περισσότερα

Managers & Leaders. Managers & Leaders

Managers & Leaders. Managers & Leaders είναι διαφορετικοί? Οι ηγέτες των επιχειρήσεων έχουν περισσότερα κοινά µε τους καλλιτέχνες παρά µε τους Managers.. 1 Αντιµετώπιση της πολυπλοκότητας SHIP Αντιµετώπιση της αλλαγής Λήψηαπόφασης : τι πρέπει

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Ονοματεπώνυμο: 4 Ο ΚΡΙΤΗΡΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (Ενότητες: 3.3.1-3.3.2) Τμήμα: Α Ομάδα Α1. Στις παρακάτω προτάσεις να γράψεις στο τετράδιό σου τον αριθμό της κάθε μιας πρότασης και δίπλα του τη λέξη Σωστό, αν

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Ενότητα: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 2 ΧΑΛΙΚΙΑΣ ΜΙΛΤΙΑΔΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Άδειες

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 8ο: Ηγεσία και Ανάπτυξη της Ηγετικής Φυσιογνωµίας

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 8ο: Ηγεσία και Ανάπτυξη της Ηγετικής Φυσιογνωµίας ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Μάθηµα 8ο: Ηγεσία και Ανάπτυξη της Ηγετικής Φυσιογνωµίας Ερωτήσεις Στόχοι Μελέτης 8 ου Μαθήµατος Ø Ποια είναι η φύση της ηγεσίας; Ø Ποια είναι τα σηµαντικότερα ηγετικά

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 7ο: Ηγεσία και Ανάπτυξη της Ηγετικής Φυσιογνωµίας

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 7ο: Ηγεσία και Ανάπτυξη της Ηγετικής Φυσιογνωµίας ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Μάθηµα 7ο: Ηγεσία και Ανάπτυξη της Ηγετικής Φυσιογνωµίας Ερωτήσεις Στόχοι Μελέτης 8 ου Μαθήµατος Ø Ποια είναι η φύση της ηγεσίας; Ø Ποια είναι τα σηµαντικότερα ηγετικά

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

Η ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΣΤΟΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟ

Η ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΣΤΟΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟ Η ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΣΤΟΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟ Δέσποινα Σιδηροπούλου-Δημακάκου Καθηγήτρια Ψυχολογίας Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών 1 ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ Αναφέρεται

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και Διοικηση. Βασικά Πρότυπα Ηγετικής Συμπεριφοράς

Ηγεσία και Διοικηση. Βασικά Πρότυπα Ηγετικής Συμπεριφοράς Ηγεσία και Διοικηση Βασικά Πρότυπα Ηγετικής Συμπεριφοράς Βασικά Πρότυπα Ηγετικής Συμπεριφοράς Στην προέκταση της θεωρητικής συζήτησης για την ηγεσία και την ηγετική συμπεριφορά, η επιστημονική κοινότητα

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Developing Leadership Skills Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και ομαδική εργασία

Ηγεσία και ομαδική εργασία Ηγεσία και ομαδική εργασία Παπαθεοδώρου Μαρία ΤΕ Νοσηλεύτρια, MBA, Προϊσταμένη Β Ουρολογικής Κλινικής ΑΠΘ Γ. Ν. Παπαγεωργίου Ηγεσία και ομαδική εργασία Συνθετότητα και πολυπλοκότητα σύγχρονης εποχής Μέλος

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Ηγετικές Ικανότητες. Στάλω Λέστα

Ηγετικές Ικανότητες. Στάλω Λέστα Στάλω Λέστα stalo.lesta@gmail.com 96511011 Μερικά στατιστικά στοιχεία Οι γυναίκες αποτελούν μόνο το: 8,9 % των μελών διοικητικών συμβουλίων των μεγάλων εταιρειών στην Κύπρο (Largest publically listed companies)

Διαβάστε περισσότερα

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης Στη πράξη, για να είναι μια σχολική μονάδα αποτελεσματική, είναι απαραίτητη η αρμονική και μεθοδική λειτουργία του κάθε υποσυστήματος: μαθητές, εκπαιδευτικοί, διδακτικοί χώροι, διαθέσιμα μέσα, με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #9: ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #9: ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #9: ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης έχουν

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και Διοικηση. Management και Ηγεσία

Ηγεσία και Διοικηση. Management και Ηγεσία Ηγεσία και Διοικηση Management και Ηγεσία Management και Ηγεσία Μια σημαντική διάκριση η οποία υφίσταται στο πλαίσιο της διοίκησης και της οργάνωσης είναι η διαφορά ανάμεσα στην άσκηση του management και

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ 3.3 Διεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί, για να εξασφαλίσουν την επιτυχία τους, χρειάζεται να διαθέτουν στελέχη που να είναι και ηγέτες. Ηγέτης είναι το άτομο εκείνο

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ Κάθε σύγχρονη νοσηλευτική μονάδα απαιτεί: υψηλά πρότυπα απόδοσης σε ότι αφορά την ποιότητα και την ποσότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών έναν προϊστάμενο με

Διαβάστε περισσότερα

Παρουσίαση: Βελισσαρίου Ευστάθιος ΤΕΙ Θεσσαλίας Λάρισα 2017

Παρουσίαση: Βελισσαρίου Ευστάθιος ΤΕΙ Θεσσαλίας Λάρισα 2017 Παρουσίαση: Βελισσαρίου Ευστάθιος ΤΕΙ Θεσσαλίας Λάρισα 2017 Η διεύθυνση και ηγεσία αναφέρονται στις διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ διοικητικών στελεχών και μη διοικητικών υπαλλήλων. Συγκεκριμένα η Διεύθυνση

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Γεώργιος Ι. Αυλωνίτης, Καθηγητής Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Νικόλαος Γ. Παναγόπουλος, Λέκτορας Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Το δυναμικό πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Διοικώ 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Τι είναι «διοίκηση» 2. Η «διοίκηση»

Διαβάστε περισσότερα

Προσανατολισμός των Millennials απέναντι στην καριέρα σε περίοδο οικονομικής κρίσης

Προσανατολισμός των Millennials απέναντι στην καριέρα σε περίοδο οικονομικής κρίσης Προσανατολισμός των Millennials απέναντι στην καριέρα σε περίοδο οικονομικής κρίσης Ονοματεπώνυμο: Πανοπούλου Ελένη Σειρά: 13 Επιβλέπουσα Καθηγήτρια: Κυριακίδου Ολίβια Δεκέμβριος, 2016 Στόχοι Εργασίας

Διαβάστε περισσότερα

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους.

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. ΗΓΕΣΙΑ Η φύση της ηγεσίας ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. Βοηθάει την οµάδα να εντοπίσει «που πηγαίνει» και προσφέρει

Διαβάστε περισσότερα

1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών

1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών 1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών Το στάδιο αυτό ορίζεται ως η συγκέντρωση ενός ικανοποιητικού αριθµού κατάλληλων υποψήφιων εθελοντών για την

Διαβάστε περισσότερα

H Συνδικαλιστική Οργάνωση-Μέρος ΙΙΙΝ

H Συνδικαλιστική Οργάνωση-Μέρος ΙΙΙΝ H Συνδικαλιστική Οργάνωση-Μέρος ΙΙΙΝ Νοέμβριος 2016 Απαρχές των Ομάδων Μαθησιακοί Στόχοι Τα κύρια στάδια διαμόρφωσης της ομάδας Ποιες είναι οι επιπτώσεις των σταδίων διαμόρφωσης της ομάδας Ποια είναι τα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΓΑΣΤΗΡΙ ΔΙΚΤΥΩΣΗΣ ΜΕ ΘΕΜΑ «Η ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΚΑΙ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ»

ΕΡΓΑΣΤΗΡΙ ΔΙΚΤΥΩΣΗΣ ΜΕ ΘΕΜΑ «Η ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΚΑΙ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ» ΕΡΓΑΣΤΗΡΙ ΔΙΚΤΥΩΣΗΣ ΜΕ ΘΕΜΑ «Η ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΚΑΙ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ» Διεργασίες ονομάζονται τα «πρότυπα» της λειτουργίας της ομάδας, τα οποία αναπτύσσονται μέσα στο

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα

Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα Ονοματεπώνυμο : ΠΕΤΡΟΣ ΠΕΤΡΟΠΟΥΛΟΣ Σειρά: 12 Επιβλέπων Καθηγητής: ΑΝΤΩΝΗΣ ΙΩΑΝΝΙΔΗΣ Δεκέμβριος 2015 Σκοπός Η μέτρηση

Διαβάστε περισσότερα

25o Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας

25o Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας 25o Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας MANAGEMENT Γενικές Αρχές Αθήνα Μάιος 2017 prepared by Anagnostou Andreas prepared for Θέματα που αναλύονται Η έννοια και γενικές αρχές του Management Επιχείρηση & Management

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ

ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΣΧΟΛΗ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΔΙΑΛΕΞΗ: ΗΓΕΣΙΑ Αντικείμενο διάλεξης 1. Ποια είναι η φύση της ηγεσίας 2. Ποια

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #8: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ, ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #8: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ, ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #8: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ, ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα

Διαβάστε περισσότερα

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Δέκα ισχυρές παραδοχές για μια πετυχημένη σχολική ηγεσία Day, Sammons, Hopkins,

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 7 Ο. Η Λειτουργία της Διεύθυνσης Ηγεσία. Θεωρίες για την Ηγεσία. α. Θεωρία ηγέτη βάσει των χαρακτηριστικών γνωρισµάτων του. Εµπνέει.

ΜΑΘΗΜΑ 7 Ο. Η Λειτουργία της Διεύθυνσης Ηγεσία. Θεωρίες για την Ηγεσία. α. Θεωρία ηγέτη βάσει των χαρακτηριστικών γνωρισµάτων του. Εµπνέει. ΜΑΘΗΜΑ 7 Ο Η Λειτουργία της Διεύθυνσης Ηγεσία α. Θεωρία ηγέτη βάσει των χαρακτηριστικών γνωρισµάτων του δυναµικός Εµπνέει ευφυής εµπιστοσύνη σίγουρος ενθουσιώδης δηµιουργικός καινοτόµος πειστικός αντικειµενικός

Διαβάστε περισσότερα