Τ.Ε.Ι. ΚΑΒΑΛΑΣ ΤΜΗΜΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ

Transcript

1 Τ.Ε.Ι. ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΩΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΩΝ ΙΔΡΥΜΑΤΩΝ ΑΠΟ ΤΙΣ ΜΕΘΟΔΟΥΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΕΥΡΕΣΗ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ BANKING MANAGEMENT MEASUREMENT OF SATISFACTION OF HUMAN RESOURCES OF BANKING INSTITUTIONS OF METHODS OF MOTIVATION OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND FIND INCENTIVES TO IMPROVE THE PRODUCTIVITY OF EMPLOYEES Μόραλη Μαρία 1103 Νοέμβριος 2011 ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Χρυσομάλλης Αθανάσιος

2 Περιεχόμενα Πρόλογος.3 Κεφάλαιο 1. Τραπεζικό Σύστημα 1. Εισαγωγή Γενικά περί Τραπεζών Οργάνωση του Τραπεζικού Συστήματος Το Ελληνικό Τραπεζικό Σύστημα..9 Κεφάλαιο 2. Το Διεθνές Τραπεζικό Σύστημα 2. Εισαγωγή Ιστορική Αναδρομή του Διεθνούς Τραπεζικού Συστήματος Φάσεις διεθνοποίησης των Ελληνικών Τραπεζών Το Τραπεζικό Σύστημα και η λειτουργία των συνεταιριστικών Τραπεζών 18 Κεφάλαιο 3. Τραπεζικό management 3. Εισαγωγή Τραπεζικοί κίνδυνοι Διαχείριση κινδύνων Πλεονεκτήματα και προοπτικές στο σύγχρονο Τραπεζικό management Κεφάλαιο 4. Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων 4. Εισαγωγή Ιστορική Αναδρομή της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Η εξέλιξη της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Σημασία, στόχοι και αρμοδιότητες της λειτουργίας της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Ποιος είναι ο υπεύθυνος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων..46 Κεφάλαιο 5. Παραγωγικότητα στον εργασιακό χώρο και κίνητρα για τη βελτίωσή της 5. Εισαγωγή Η έννοια της Παραγωγικότητας Παράγοντες που επηρεάζουν την Παραγωγικότητα..50 Σελίδα 1 από 104

3 5.3. Ο ορισμός και τα χαρακτηριστικά των Κινήτρων Κατηγορίες Κινήτρων Ομαδικά Κίνητρα εργασίας Κίνητρα ανταγωνισμού και Κίνητρα ηθικού Κίνητρα εργασίας Κίνητρα μέσω σχεδίου υγειονομικής περίθαλψης Κίνητρα βάσει χαρακτήρα...58 Κεφάλαιο 6. Μέτρηση της ικανοποίησης Ανθρώπινου Δυναμικού (Έρευνα) 6. Εισαγωγή Στατιστική έρευνα και αποτελέσματα ανάλυσης Κατανομή συχνοτήτων με πίνακες και γραφήματα Πίνακες Συνάφειας και Ραβδογράμματα Για Δύο Ποιοτικές Έλεγχος ανεξαρτησίας για δύο ποιοτικές μεταβλητές Τελικά στατιστικά συμπεράσματα έρευνας για την μετάδοση κινήτρων με σκοπό τη βελτίωση της παραγωγικότητας των εργαζομένων εν μέσω οικονομικής κρίσης..100 Βιβλιογραφία Παράρτημα..103 Σελίδα 2 από 104

4 Πρόλογος Η παρούσα πτυχιακή εργασία έγκειται στον έλεγχο της πολιτικής διοίκησης ανθρωπίνων πόρων στον τραπεζικό κλάδο. Η συγκεκριμένη έρευνα μελετά τις πολιτικές που εφαρμόζονται στους μεγάλους τραπεζικούς οργανισμούς που δραστηριοποιούνται κυρίως στην Ελλάδα, μέσα στη σύγχρονη παγκοσμιοποιημένη ελεύθερη αγορά. Η παρούσα πτυχιακή εργασία αποτελείται από τις ακόλουθες ενότητες, οι οποίες θα οδηγήσουν σε έγκυρα και αξιόπιστα αποτελέσματα: Στο κεφάλαιο 1 παρουσιάζονται γενικά στοιχεία για το τραπεζικό σύστημα και την οργάνωσή του κυρίως στην Ελλάδα. Το κεφάλαιο 2 αναφέρεται στο διεθνές τραπεζικό σύστημα, στις φάσεις που πραγματοποιήθηκαν για την διεθνοποίηση των Ελληνικών τραπεζών και στην λειτουργία των συνεταιριστικών τραπεζών. Το κεφάλαιο 3 αναφέρεται στο τραπεζικό management, στους κινδύνους που υπάρχουν και στην διαχείριση αυτών. Στο κεφάλαιο 4 παρουσιάζονται γενικά στοιχεία για την επιστήμη της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Το κεφάλαιο 5 αναφαίρετε στη παραγωγικότητα των εργαζομένων, ποιοι παράγοντες την επηρεάζουν και τα κίνητρα που δίνονται στους εργαζομένους με σκοπό τη βελτίωσή της. Στο τελευταίο κεφάλαιο το 6 υπάρχει η συλλογή και η ανάλυση αποτελεσμάτων. Το κομμάτι αυτό αναφέρεται στα αποτελέσματα της πτυχιακής και την αξιολόγηση αυτών. Με την ολοκλήρωση της πτυχιακής ο αναγνώστης θα έχει τη δυνατότητα να εκφράσει ουσιαστική άποψη μέσα από επιστημονική έρευνα για τη πολιτική διοίκησης ανθρωπίνων πόρων εφαρμόζεται στην τραπεζική αγορά και ποια είναι η επιθυμητή, τόσο από το ανθρώπινο δυναμικό όσο και από τη διοίκηση των τραπεζικών οργανισμών. Η συγκεκριμένη έρευνα θα ακολουθήσει τη μέθοδο συγκριτικής ανάλυσης, προκειμένου να εντοπιστούν οι διαφορές και οι ομοιότητες που υφίστανται στους τραπεζικούς οργανισμούς στις πολιτικές διοίκησης Σελίδα 3 από 104

5 ανθρωπίνων πόρων. Μια τέτοια ανάλυση μπορεί να περιλαμβάνει την εξέταση της δομής ενός κλάδου, τις οικονομικές τάσεις, τις τάσεις της αγοράς και τις θέσεις των εταιριών μέσα στον κλάδο. Κάθε έρευνα δίνει τη δυνατότητα στον συγγραφέα να είναι συγκεκριμένος και να μελετήσει ακριβώς το σημαντικό θέμα της εφαρμογής και χρήσης πολιτικών διοίκησης ανθρωπίνων πόρων στην σύγχρονη τραπεζική αγορά. Το επόμενο στάδιο είναι η επιλογή του τύπου της έρευνας. Οι ποιοτικές έρευνες παρέχουν λεπτομερείς, μη κατηγοριοποιημένες πληροφορίες σχετικά με το θέμα της πτυχιακής. Επίσης, η ποιοτική έρευνα αποτελεί εφαλτήριο για γενίκευση μέσω ποσοτικών ερευνών των αποτελεσμάτων που θα φανερωθούν. Η συγκεκριμένη έρευνα θα δώσει σημαντικές πληροφορίες σε μια δύσκολη περίοδο στην οποία υπάρχουν προτάσεις για διαφοροποίηση υφιστάμενων εργασιακών σχέσεων σε κάθε τμήμα της αγοράς, με αποτέλεσμα ο ρόλος που καλούνται να διαδραματίσουν τα τμήματα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων να είναι βαρύνουσας σημασίας. Η σημαντικότητα του συγκεκριμένου θέματος συνδυάζεται με την ομαλή λειτουργία της αγοράς, μέσω της αμοιβαίας προάσπισης των συμφερόντων τόσο του κάθε τραπεζικού οργανισμού όσο και των εργαζομένων σε αυτό. Το υπό πρόταση θέμα είναι ιδιαίτερα σημαντικό και επίκαιρο και δύναται να παρουσιάσει σημαντικά στοιχεία, προωθώντας τη σπουδαιότητα της επιστήμης διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, λαμβάνοντας θέση ως ο εκπρόσωπος του συνόλου των εργαζομένων στην επιχείρηση. Σελίδα 4 από 104

6 Κεφάλαιο 1. Τραπεζικό Σύστημα 1. Εισαγωγή Οι τράπεζες είναι επιχειρήσεις με έντονη παρουσία και ισχυρή παρέμβαση στην οικονομική και κοινωνική ζωή μιας χώρας. Και ο τελευταίος πολίτης έχει άμεσα ή έμμεσα συναλλαγές με κάποια τράπεζα. Εκατομμύρια οικονομικών πράξεων πραγματοποιούνται κάθε στιγμή μέσω του τραπεζικού συστήματος. Και όμως, για το μεγάλο κοινό, το τραπεζικό σύστημα παραμένει ένας μεγάλος άγνωστος. Οι πληροφορίες γι αυτό που είναι προσιτές στους μη ειδικούς προέρχονται κυρίως απ το ημερήσιο τύπο και αναπόφευκτα υποφέρουν απ το σύνδρομο της επικαιρότητας Γενικά περί Τραπεζών Το τραπεζικό σύστημα είναι ό, τι το κυκλοφορικό σύστημα για έναν οργανισμό. Μέσω αυτού συντηρείται αλλά και αναπτύσσεται το εθνικό σώμα. Άρα είναι πολύ σημαντικό να είναι ενταγμένο σε μια γενική εθνική πολιτική, που στόχο έχει να κατανέμει τους εθνικούς πόρους με τέτοιον τρόπο, ώστε από τη μία να διατηρούνται οι υπάρχουσες δραστηριότητες και από την άλλη να αναπτύσσονται καινούριες. Δραστηριότητες, που θα δημιουργήσουν θέσεις εργασίας και θα συντελέσουν όχι μόνον στην ανάπτυξη, αλλά και στη γενικότερη κοινωνική λειτουργία. Δεν έχει σημασία αν αυτό το σύστημα συντίθεται από ιδιωτικές ή κρατικές τράπεζες. Αυτό που έχει σημασία είναι να ελέγχεται στη λειτουργία του. Δεν έχει σημασία δηλαδή ποιος εισπράττει το τραπεζικό κέρδος. Σημασία έχει να μην χάνει το προσανατολισμό του ως σύστημα. Βασικό είναι λοιπόν να υπάρχει αυτός ο προσανατολισμός. Βασικό είναι να εξυπηρετεί μια εθνική πολιτική ανάπτυξης. Να μην περιορίζεται σε τομείς που προσφέρουν μεγάλα και εύκολα τραπεζικά κέρδη. Τι σημαίνει αυτό; Όταν το τραπεζικό σύστημα αφήνεται ανεξέλεγκτο, είναι θέμα χρόνου να περιοριστεί μόνον στην τοκογλυφία. Είναι θέμα χρόνου να πάει στα έτοιμα, ώστε να έχει γρήγορη και θεαματική κερδοφορία. Για Σελίδα 5 από 104

7 να γίνει αυτό κατανοητό, αρκεί να σκεφτεί ο ανταγωνιστής το εξής απλό. Η τραπεζική επένδυση στην παραγωγή εμπεριέχει την έννοια του ρίσκου και είναι χρονοβόρα. Απαιτεί μεγάλα χρηματικά ποσά και βέβαια υπομονή μέχρι ο επιχειρηματίας να γίνει κερδοφόρος. Οι τράπεζες πάνω στην αγωνία τους να βγάλουν κέρδη, δεν αλλοίωσαν μόνον την οικονομική λειτουργία, αλλά απειλούν την ίδια την κοινωνία. Αυτές πληρώνουν εκατομμύρια καθημερινά σε διαφημίσεις, για να βάλουν τον Έλληνα στη λογική του «ζήσε σήμερα και μην νοιάζεσαι για το αύριο». Πάρε δάνειο για να πας διακοπές και μην νοιάζεσαι. Πάρε δάνειο για να ζήσεις καλύτερα, σαν να πήρες αύξηση μισθού. Όμως, όλα αυτά τα δάνεια κάποτε πρέπει να ξεπληρωθούν. Τι είναι Τράπεζα Ο πλούτος μιας κοινωνίας, το πλεόνασμα δηλαδή που δημιουργείται από την άσκηση των οικονομικών δραστηριοτήτων των μελών της, είναι άνισα κατανεμημένος ανάμεσα σ αυτά. Στη σύγχρονη οικονομία το πλεόνασμα αυτό εκφράζεται σε χρήμα. Έτσι, άτομα και επιχειρήσεις βρίσκονται κατά καιρούς να κατέχουν περισσότερα χρήματα απ αυτά που είναι απαραίτητα για τη κάλυψη των αναγκών τους, ενώ σε άλλες περιπτώσεις τα διαθέσιμα κεφάλαια δεν επαρκούν για την κάλυψη των αναγκών αυτών. Απαιτείται λοιπόν η ύπαρξη ενός μηχανισμού που αν είναι ικανός να συγκεντρώνει το πλεόνασμα, απ αυτούς που το κατέχουν, και να το διοχετεύει σε αυτούς που το χρειάζονται. Σε όσες χώρες λειτουργεί η οικονομία της αγοράς, τον ρόλο αυτό έχει αναλάβει το τραπεζικό σύστημα, μεσολαβώντας την κυκλοφορία του χρήματος. Η μεσολάβηση αυτή λειτουργεί σε δύο επίπεδα: Στο τεχνικό και στο πιστωτικό. Στο τεχνικό επίπεδο, η τράπεζα αναλαμβάνει να διεκπεραιώσει τη διακίνηση του χρήματος, σύμφωνα με τις οδηγίες των πελατών της. Έτσι έξω απ τη χώρα, φυλάσσει, διακινεί και διαχειρίζεται άλλες κινητές αξίες (ομολογίες, μετοχές, συναλλαγματικές), και γενικά προσφέρει τις υπηρεσίες της σε τεχνικά ζητήματα που σχετίζονται με το χρήμα. Η Σελίδα 6 από 104

8 ιδιομορφία της τραπεζικής μεσολάβησης στη διακίνηση του χρήματος είναι ότι τα χρηματικά ποσά δεν διακινούνται (μεταξύ των υποκαταστημάτων της ίδιας τράπεζας και μεταξύ διαφόρων τραπεζών) σε αυτούσιο χρήμα, αλλά με τη μορφή λογιστικών εγγραφών. Έτσι η διακίνηση μεγάλων ποσών, που με άλλες συνθήκες θα απαιτούσε πολύωρες καταμετρήσεις χαρτονομισμάτων και επικίνδυνες χρηματαποστολές, πραγματοποιείται με απλές λογιστικές εγγραφές, που σήμερα απλοποιούνται ακόμα περισσότερο με τη χρήση των ηλεκτρονικών υπολογιστών. Το πιστωτικό είναι και το σπουδαιότερο επίπεδο λειτουργίας μιας τράπεζας. Σ αυτήν συγκεντρώνονται με την μορφή καταθέσεων τα πλεονεκτήματα του κοινού (αποταμίευση) και δημιουργούν κεφάλαια μεγάλου ύψους. Στη συνέχεια η τράπεζα φροντίζει να επενδύσει τα κεφάλαια αυτά διαθέτοντάς τα με τη μορφή δανείων σε επιχειρήσεις που είναι σε θέση να τα χρησιμοποιήσουν με ασφαλή και αποδοτικό τρόπο. Βέβαια δεν είναι δυνατόν να επενδυθεί το σύνολο των καταθέσεων μιας τράπεζας, επειδή τότε η τράπεζα αυτή δε θα είναι σε θέση να αποδώσει στους καταθέτες της σε πρώτη ζήτηση τα ποσά που θα θελήσουν ενδεχόμενα να αναλάβουν. Έτσι, μια τράπεζα είναι υποχρεωμένη να διατηρεί ένα ποσοστό των καταθέσεων σε άμεση διαθεσιμότητα, στο ταμείο της, ή σε ειδικό λογαριασμό στη κεντρική τράπεζα. Το ποσοστό αυτό, που κυμαίνεται ανάλογα με τις συνθήκες της χώρας, τις ειδικές ανάγκες κάθε τράπεζας και τις νομοθετικές δεσμεύσεις σε 6-12% πάνω στο σύνολο των καταθέσεων, ονομάζεται συντελεστής ρευστότητας της τράπεζας. Μια τράπεζα δεν είναι απαραίτητο να ασχολείται και με τις δύο λειτουργίες που περιγράψαμε. Είναι ενδεχόμενο να περιορίζεται μόνο στην πιστωτική ή να δραστηριοποιείται και στη τεχνική διαμεσολαβητική- αντίθετα, είναι ασυνήθιστο στη σύγχρονη εποχή τουλάχιστον να ασχολείται μια τράπεζα μόνο με μεσολαβητικές εργασίες. Αυτό εξηγείται αν αναλογιστούμε ότι ο κύριος πόλος προσέγγισης πελατείας σήμερα είναι το κύκλωμα καταθέσεων χρηματοδοτήσεων. Σελίδα 7 από 104

9 Πάντως σε κάθε περίπτωση ο σκοπός της λειτουργίας μιας τράπεζας είναι η πραγματοποίηση κέρδους, είτε με την μορφή προμήθειας από τις μεσολαβητικές εργασίες είτε με την μορφή διαφοράς ανάμεσα στα επιτόκια καταθέσεων και χρηματοδοτήσεων. Ανακεφαλαιώνοντας, μπορούμε να πούμε ότι η τράπεζα είναι μια επιχείρηση που μεσολαβεί στη διακίνηση του χρήματος με σκοπό τη πραγματοποίηση κέρδους. Η διαφορά της τράπεζας από τις άλλες μορφές επιχειρήσεων που μεσολαβούν επίσης στη διακίνηση χρήματος, είναι η άσκηση της πιστωτικής λειτουργίας, που αποτελεί αποκλειστικό γνώρισμα των τραπεζών Οργάνωση του Τραπεζικού Συστήματος Η σύγχρονη τράπεζα είναι ένας μεγάλος οικονομικός οργανισμός που πραγματοποιεί καθημερινά πολυάριθμες συναλλαγές. Ένα τμήμα των συναλλαγών αυτών γίνεται με τους ιδιώτες πελάτες της ενώ ένα άλλο, αφορά πράξεις που γίνονται με άλλες τράπεζες, τόσο μέσα στη χώρα, όσο και στο εξωτερικό. Ο τεράστιος αυτός όγκος συναλλαγών, απαίτησε τη δημιουργία υποδομής, τόσο σε κάθε μεμονωμένη τράπεζα, όσο και στο τραπεζικό σύστημα γενικότερα. Η υποδομή αυτή εξυπηρετεί διαφόρους σκοπούς: Τη ταχύτητα και την ασφάλεια των συναλλαγών, τη μείωση του κόστους κι τον περιορισμό του κινδύνου από τη διεξαγωγή τους. Εκτός όμως από την οργάνωση του τραπεζικού συστήματος στο τεχνικό και λειτουργικό τομέα, δημιουργήθηκε και μια παράλληλη διοικητική υποδομή, ενώ ιδρύθηκαν θεσμοί που διευκολύνουν τη συνεργασία μεταξύ τραπεζών. Εξάλλου, διάφορες τράπεζες έριξαν το κύριο βάρος των προσπαθειών τους σε συγκεκριμένους τομείς, με αποτέλεσμα να προκύψει μία εξειδίκευση στη προσφορά τραπεζικών υπηρεσιών. Τέλος, η κρατική παρέμβαση στους όρους λειτουργίας κάθε εθνικού τραπεζικού συστήματος, ανεξάρτητα απ τους σκοπούς τους οποίους Σελίδα 8 από 104

10 επιδιώκει, επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τους μηχανισμούς του και τη γενικότερη δημιουργικότητά του Το Ελληνικό Τραπεζικό Σύστημα Το Ελληνικό Τραπεζικό Σύστημα είναι σε γενικές γραμμές δομημένο σύμφωνα με το τυπικό πρότυπο ενός τραπεζικού συστήματος της ελεύθερης αγοράς, χωρίς όμως να είναι απαλλαγμένο από τις συνέπειες του έντονου κρατικού παρεμβατικού, που επιβλήθηκε στον κλάδο από τις αρχές του αιώνα μέχρι σήμερα. Αποτελείται από την κεντρική τράπεζα που ασκεί καθήκοντα εποπτικού οργανισμού, μια σειρά εμπορικών τραπεζών, ελληνικών και ξένων, και από ορισμένους ειδικούς πιστωτικούς οργανισμούς. Εκτός απ τα πιο πάνω πιστωτικά ιδρύματα είναι εγκατεστημένα και ορισμένα γραφεία αντιπροσωπίας ξένων τραπεζών, ως σύνδεσμοι των τραπεζών που αντιπροσωπεύουν με την ελληνική αγορά. Προσέγγιση για την εξέταση των εξελίξεων στο Ελληνικό Τραπεζικό Σύστημα Η ανάλυση της εξέλιξης του Ελληνικού Τραπεζικού Συστήματος θα πρέπει να λάβει υπόψη συγκεκριμένους παράγοντες οι οποίοι επηρεάζουν την εξέλιξη αυτή και ταυτόχρονα προσδιορίζουν τα κριτήρια τα οποία αξιολογούν τη δυναμική του συστήματος. Έτσι, οι εσωτερικές, οι κοινοτικές και άλλες διεθνείς εξελίξεις είναι εκείνες οι οποίες επιδρούν και οδηγούν στην αναμόρφωση του τραπεζικού συστήματος και στη λειτουργία του κάτω από ανταγωνιστικές συνθήκες. Επομένως, η ανάλυση που ακολουθεί δε μπορεί παρά να εξετάσει κατά πόσο το ελληνικό τραπεζικό σύστημα πράγματι προβαίνει στις απαιτούμενες μεταβολές ώστε να λειτουργήσει κάτω απ αυτές τις συνθήκες. Με τη σειρά τους χρειάζεται να προσδιοριστούν οι μεταβολές που απαιτούνται, οι οποίες θα αποτελέσουν και το μέτρο αξιολόγησης για το κάθε πιστωτικό ίδρυμα. Σελίδα 9 από 104

11 Η ανάλυση των τάσεων για τη θέση των τραπεζών με βάση ορισμένα σημαντικά χρηματοοικονομικά τους μεγέθη, όπως αυτά εμφανίζονται στις οικονομικές τους καταστάσεις, βοηθά να καταδεχθεί η θέση και ο ρόλος του τραπεζικού συστήματος στη χρηματοπιστωτική λειτουργία σε σύγκριση με τα υπόλοιπα τμήματα της αγοράς, όπως και η σχετική θέση ομάδων τραπεζών αλλά και κάθε τράπεζας. Ακόμα, συνεισφέρει στην εξακρίβωση της δυναμικής του πορείας από την πλευρά της χρηματοοικονομικής λειτουργίας, η οποία είναι αναγκαίο να επιχειρηθεί αλλά και να συνδεθεί με τις εσωτερικές εξελίξεις οι οποίες λαμβάνουν χώρα στο κάθε ίδρυμα. Η ανάλυση της εξέλιξης βασικών τραπεζικών μεγεθών, όπως είναι οι καταθέσεις, οι χορηγήσεις, τα επενδυμένα κεφάλαια, τα ίδια κεφάλαια, τα οικονομικά αποτελέσματα, η εκτίμηση της κεφαλαιουχικής διάρθρωσης, της επάρκειας των κεφαλαίων, της αποτελεσματικότητας, της αποδοτικότητας, της ανάπτυξης και της διαχειριστικής πολιτικής των ιδρυμάτων βοηθούν ώστε να καταγραφεί η δυναμική πορεία τους αλλά και οι τυχόν περιοριστικοί παράγοντες οι οποίοι τα εμποδίζουν να προχωρήσουν στις αναγκαίες μεταβολές κάτω από το νέο πλαίσιο λειτουργίας που έχει διαμορφωθεί κατά τη τελευταία πενταετία. Είναι σημαντικό, ωστόσο, για την όλη ανάλυση να καταστούν γνωστά η κατάσταση, τα χαρακτηριστικά και οι τυχόν αδυναμίες που παρατηρούνται στο σύστημα ώστε να προσδιοριστεί το σημείο εκκίνησης για την αξιολόγηση των εξελίξεων και των μεταβολών που παρατηρούνται σε κάθε πιστωτικό ίδρυμα. Ταυτόχρονα, η αναφορά στις θεσμικές αποφάσεις που λαμβάνονται στη χώρα σε σχέση με τη λειτουργία του ελληνικού τραπεζικού συστήματος και οι οποίες απορρέουν από εσωτερικού, κοινοτικούς και διεθνείς παράγοντες καθιστά δυνατό τον προσδιορισμό των εσωτερικών αλλαγών που απαιτούνται σε ότι αφορά την οργάνωση και διοίκηση αλλά και τις λειτουργίες και τις υπηρεσίες που παρέχει το κάθε ίδρυμα ώστε να παραμένει ανταγωνιστικό και βιώσιμο. Ταυτόχρονα, λαμβάνονται υπόψη οι άλλες εξελίξεις που παρατηρούνται στο ευρύτερο χρηματοπιστωτικό Σελίδα 10 από 104

12 τομέα και οι οποίες επιδρούν στην οργάνωση και στις λειτουργίες των τραπεζικών ιδρυμάτων. Έτσι, καθορίζονται οι απαιτούμενοι μετασχηματισμοί για το κάθε τραπεζικό ίδρυμα ενώ εξετάζεται στη συνέχεια ο βαθμός υλοποίησής τους. Γίνεται έτσι δυνατό να εξαχθούν συμπεράσματα σχετικά με τις τάσεις προσαρμογής των ελληνικών τραπεζών και τη διαγραφόμενη ικανότητά τους να ανταγωνιστούν κάτω από τις νέες συνθήκες οι οποίες προσδιορίζουν συγκεκριμένο πλαίσιο συμπεριφοράς, τόσο σε ότι αφορά την εσωτερική τους οργάνωση όσο και τις παρεχόμενες υπηρεσίες. Νέες τράπεζες στην Ελλάδα Η απελευθέρωση του ελληνικού χρηματοπιστωτικού συστήματος δεν είχε μόνον ως επίπτωση την ανάπτυξη των αγορών χρήματος και κεφαλαίων και την ανάγκη προσαρμογής και εκσυγχρονισμού των τραπεζών που λειτουργούσαν ήδη στην αγορά. Ταυτόχρονα, συνέβαλε στη ίδρυση νέων ιδρυτικών τραπεζών μετά το Από τη μέχρι σήμερα σύντομη παρουσία τους στη ελληνική αγορά, προκύπτει ότι οι περισσότερες νέες τράπεζες έχουν εξειδικευτεί στην παροχή συγκεκριμένων χρηματοοικονομικών υπηρεσιών. Συγκεκριμένα η Xiosbank έχει δώσει έμφαση στη χρηματοδότηση της ναυτιλίας, στην καταναλωτική και στεγαστική πίστη και στο private banking, ενώ η Xiosbank ΑΕΔΑΚ διαχειρίζεται ελληνικά αμοιβαία κεφάλαια και η Xiosinvest Management διαχειρίζεται ένα ακόμα αμοιβαίο κεφάλαιο στο Λουξεμβούργο. Η Δωρική Τράπεζα δραστηριοποιείται ως merchant bank στο εμπόριο και στη ναυτιλία, ενώ η Ευρωεπενδυτική εξειδικεύεται στο private banking, στη χρηματοδότηση του διεθνούς εμπορίου και των έργων υποδομής, απευθυνόμενη μόνον σε καταθέσεις υψηλού εισοδήματος. Η Interbank, που είναι θυγατρική της γαλλικής τράπεζας Banque Worms, έχει ιδιαίτερη παρουσία στην ασφαλιστική αγορά λόγω της ουσιαστικής συμμετοχής της Interamerican στη διοίκησή της. Σελίδα 11 από 104

13 Στις νέες ελληνικές τράπεζες συγκαταλέγεται και η Ευρωπαϊκή Λαϊκή Τράπεζα. Το 1991 δόθηκε άδεια λειτουργίας στην Εγνατία Τράπεζα η οποία έχει ως έδρα τη Θεσσαλονίκη και κύριο χώρο δραστηριοποίησης τη Βόρεια Ελλάδα. Η Εγνατία το ευρύτερο δίκτυο από όλες τις νέες τράπεζες στην Ελλάδα, ενώ ελέγχει την Εγνατία ΑΕΔΑΚ που διαχειρίζεται τέσσερα αμοιβαία κεφάλαια. Σελίδα 12 από 104

14 Κεφάλαιο 2. Το Διεθνές Τραπεζικό Σύστημα 2. Εισαγωγή Από πολύ νωρίς το τραπεζικό σύστημα παρουσίασε τάσεις διεθνοποίησης. Η έξοδος των εθνικών τραπεζών από τα σύνορα της χώρας στην οποία κυρίως δραστηριοποιούνται αποτελεί την προσπάθειά τους να ακολουθήσουν στο εξωτερικό τις οικονομικές δραστηριότητες των κατοίκων της χώρας και των επιχειρήσεων που λειτουργούν σ αυτήν. Έτσι οι εθνικές τράπεζες από πολύ νωρίς αναγκάσθηκαν να συνεργασθούν στο διεθνή χώρο με τράπεζες άλλων χωρών με σκοπό να εξυπηρετήσουν τις ανάγκες του διεθνούς εμπορίου της χώρας τους. Μια άλλη αιτία δραστηριοποίησης των τραπεζών στο διεθνή χώρο είναι η ανάγκη τους να διοχετεύσουν σε δανεισμούς στο εξωτερικό τα κεφάλαια που έχουν στη διάθεσή τους είναι η διάθεση κεφαλαίων σε χώρες του εξωτερικού. Επομένως, αυτό μπορεί να συναρτάται και με την προσπάθειά τους να αυξήσουν την απόδοση των κεφαλαίων τους στην περίπτωση που η απόδοση του κεφαλαίου στη χώρα της έδρας τους είναι χαμηλή σε σχέση με την απόδοση των ίδιων κεφαλαίων σε κάποια άλλη χαμηλή χώρα όπου υπάρχει μεγαλύτερη ζήτηση κεφαλαίων Ιστορική αναδρομή του διεθνούς Τραπεζικού Συστήματος Η δραστηριοποίηση των τραπεζών έξω από το χώρο της εγκατάστασής τους χρονολογείται από πολύ παλιά. Διεθνείς τραπεζικοί οίκοι εμφανίσθηκαν ήδη από το Μεσαίωνα τόσο στις πόλεις της Ιταλίας (Γένοβα, Βενετία, Πίζα κ.λπ.) όσο και στη περιοχή της Φλάνδρας στη Βόρεια Ευρώπη. Οι τραπεζικοί αυτοί αποκτούν σταδιακά μεγάλο μέγεθος, πολλά υποκαταστήματα σε διάφορες ξένες χώρες και ασχολούνται τόσο με την ανταλλαγή νομισμάτων των ξένων αυτών χώρων όσο και με τις διεθνείς πληρωμές και τέλος με τη δανειοδότηση κυρίως των βασιλικών, πριγκιπικών και άλλων ηγεμονικών οίκων άλλων χωρών. Οι δανειοδοτήσεις αυτές είχαν τις μεγάλες ακίνητες περιουσίες των ηγεμονικών αυτών οίκων ή πολλές φορές και το δικαίωμα είσπραξης Σελίδα 13 από 104

15 δασμών ή φόρων σε εξόφληση των δανείων. Η χορήγηση διεθνών δανείων με διασφάλιση την είσπραξη των δασμών ή των φόρων μεγάλων περιοχών είναι πολύ συνηθισμένο φαινόμενο την περίοδο εκείνη. Μεγάλη έξαρση παρουσιάζει η διεθνής συνεργασία των τραπεζών την περίοδο του 18 ου και του 19 ου αιώνα, την περίοδο της βιομηχανικής επανάστασης. Στη Γαλλία και στη Μ. Βρετανία οι τραπεζικοί οίκοι δραστηριοποιούνται με σκοπό να χρηματοδοτήσουν σχέδια εκβιομηχάνισης τόσο στις ίδιες τις χώρες όσο και σε χώρες του εξωτερικού. Πολύ συνηθισμένη είναι η συνεργασία για τη χρηματοδότηση ορυχείων και άλλων μεταλλευτικών δραστηριοτήτων. Όμως ένας μεγάλος αριθμός από τις δανειοδοτικές αυτές προσπάθειες του 18 ου και 19 ου αιώνα κατέληξε σε καταστροφική αποτυχία λόγω των πολλών διεθνών οικονομικών κρίσεων που μάστιζαν τις χώρες της Ευρώπης την εποχή εκείνη καθώς και των μεγάλων πολέμων της περιόδου. Οι ναπολεόντειοι πόλεμοι κατέληξαν σε οικονομική καταστροφή της κυρίως Ευρώπης με μοναδική διασωθείσα χώρα τη Μ. Βρετανία. Από την εποχή εκείνη χρονολογείται και η πεποίθηση των λαών της Ευρώπης ότι ασφαλέστερος χώρος για την φύλαξη των χρημάτων τους είναι τα βρετανικά νησιά. Έτσι το Λονδίνο σταδιακά αναπτύσσεται σε διεθνές τραπεζικό κέντρο και είναι και το πρώτο ιστορικά διεθνές τραπεζικό κέντρο. Πολλές τράπεζες εγκαθίστανται στο Λονδίνο, οι βρετανικές τράπεζες μεγαλώνουν ολοένα και περισσότερο και αποκτούν διεθνείς διασυνδέσεις. Σ αυτό συντείνει και το εκτεταμένο εμπόριο μεταξύ της μητρόπολης και των αποικιών της βρετανικής αυτοκρατορίας. Την εποχή εκείνη παρουσιάζονται και πολλές μεγάλες δανειοδοτικές προσπάθειες σε λιγότερο αναπτυγμένες χώρες της Ευρώπης όπως για παράδειγμα η δανειοδότηση της Ρωσίας, ακόμη και η δανειοδότηση της Ελλάδας την περίοδο της ελληνικής επανάστασης. Τα δάνεια αυτά οι τράπεζες σπάνια τα χορηγούν από δικά τους διαθέσιμα, κυρίως τα αντλούν από τη πώληση ομολογιών στο ευρύ κοινό. Ο 19 ος αιώνας και οι Σελίδα 14 από 104

16 αρχές του 20 ου αιώνα χαρακτηρίζονται από την πληθώρα των ομολογιακών δανείων που εκδίδονται με σκοπό να χρηματοδοτήσουν δανειοδοτικά προγράμματα του εξωτερικού. Ένα μεγάλο μέρος από τα ομολογιακά εκείνα δάνεια κατέληξε σε παταγώδη αποτυχία επειδή οι χώρες στις οποίες χορηγήθηκε κήρυξαν πτώχευση, άλλαξαν πολιτικό καθεστώς ή δε βρέθηκαν τελικά σε θέση να εξυπηρετήσουν τα δάνεια που έλαβαν. Στα τέλη του 19 ου και στις αρχές του 20 ου αιώνα η δραστηριοποίηση των τραπεζών στο διεθνή τομέα γίνεται κυρίως στα πλαίσια των αποικιακών αυτοκρατοριών που λειτουργούν την εποχή εκείνη. Οι τράπεζες της Μητρόπολης δραστηριοποιούνται κυρίως με δανειοδοτήσεις και με συναλλαγές με τις αποικίες της κάθε χώρας. Η δραστηριοποίηση αυτή μέσα στον κύκλο των αποικιών έχει μια λογική ερμηνεία. Θεωρήθηκε ότι ο τραπεζικός κίνδυνος σε χώρες που ελέγχονται άμεσα από τη Μητρόπολη, τη χώρα δηλαδή που εδρεύει και η ενδιαφερόμενη Τράπεζα, είναι περισσότερο ασφαλής αφού ο πολιτικός κίνδυνος, ο κίνδυνος δηλαδή από την πολιτική κατάσταση της χώρας που δέχεται το δανεισμό, μπορεί να ελεγχθεί από τη Μητρόπολη. Κατά τη διάρκεια του μεσοπολέμου η δραστηριότητα των τραπεζών εντάθηκε με σκοπό τη χρηματοδότηση των διαφόρων χώρων που είχαν καταστραφεί κατά τη διάρκεια του Α Παγκοσμίου πολέμου ώστε να ανορθώσουν τις οικονομίες τους. Η έντονη αυτή τραπεζική δραστηριότητα διακόπηκε απότομα από τη διεθνή οικονομική κρίση της περιόδου που οδήγησε ένα μεγάλο μέρος του τραπεζικού συστήματος σε ολοσχερή καταστροφή. Είναι χαρακτηριστικό ότι το τέλος να αναρρώσει από την καταστροφή αυτή και να ανοιχθεί και πάλι στο διεθνή τραπεζικό χώρο. Είναι χαρακτηριστικό ότι το τέλος του Β παγκόσμιου πολέμου δε βρίσκει τις ιδιωτικές τράπεζες διατεθειμένες να επεκταθούν στο διεθνή χώρο και γι αυτό η ανόρθωση των καταστραμμένων από το Β παγκόσμιο πόλεμο χωρών γίνεται κυρίως με κρατικά οικονομικά μέσα ή με διεθνή. Ως παράδειγμα αναφέρεται το σχέδιο Μάρσαλ, οι δανειοδοτήσεις της Διεθνούς Τράπεζας κ.λπ. Σελίδα 15 από 104

17 Η δραστηριοποίηση των τραπεζών στο διεθνή χώρο αναζωπυρώνεται κατά τη δεκαετία του 1960 και αυτό οφείλεται σε μια σειρά αιτίων. Η άνοδος του διεθνούς εμπορίου που δημιουργήθηκε κυρίως από την οικονομική ανάρρωση των διαφόρων και από τις διεθνείς προσπάθειες για άρση των εμποδίων στο διεθνές εμπόριο που παίρνουν σάρκα και οστά με τη Γενική Συμφωνία Δασμών και Εμπορίου (G.A.T.T.) αποτελεί μια από αυτές. Στην εξέλιξη αυτή συντείνει και η δημιουργία αγορών συναλλάγματος και χρεογράφων που δεν υπόκειται σε κρατικούς περιορισμούς. Ως κυριότεροι λοιπόν παράγοντες για την ανάπτυξη διεθνούς δραστηριότητας των τραπεζών κατά τη δεκαετία του 1960 και μετά μπορούν να θεωρηθούν η ανάπτυξη της αγοράς ευρωσυναλλάγματος, η ανάπτυξη της αγοράς ευρωχρεωγράφων, η εξάπλωση των πολυεθνικών επιχειρήσεων και η αναζωπύρωση του διεθνούς εμπορίου που συμβαίνει κατά τη δεκαετία αυτή Φάσεις διεθνοποίησης των Ελληνικών Τραπεζών 1 η φάση: Η περίοδος αυτή χαρακτηρίζεται από αστάθεια του πολιτικού και οικονομικού περιβάλλοντος στις χώρες των Βαλκανίων. Ταυτόχρονα, οι διεθνείς οργανισμοί και κυρίως το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο προσπαθούν να επηρεάσουν προς την κατεύθυνση της δημοσιονομικής εξυγίανσης των οικονομικών αυτών και του «ανοίγματος» του τραπεζικού συστήματος στο διεθνή ανταγωνισμό. Σε αυτή τη φάση οι ελληνικές τράπεζες κάνουν σχετικά νωρίς, σύγκριση με τράπεζες άλλων χωρών, τα πρώτα βήματά τους στη περιοχή, ακολουθώντας τους πελάτες τους και κατανοώντας το οικονομικό και επιχειρηματικό περιβάλλον μέσα στο οποίο αναπτύσσεται η επιχειρηματική δραστηριότητα. Σελίδα 16 από 104

18 2 η φάση: Σε αυτή τη περίοδο, οι οικονομίες των χωρών αυτών σταθεροποιούνται περαιτέρω και υπάρχει σαφής πολιτική προδιάθεση για ένταξη στους κόλπους της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Τα ελληνικά τραπεζικά ιδρύματα διευρύνουν τις εργασίες τους με ανάπτυξη σχέσεων με εγχώριους επιχειρηματίες. Παράλληλα έχουν αρχίσει να ενδιαφέρονται για την ευρύτερη περιοχή αρκετά πιστωτικά ιδρύματα με έδρα τη δυτική, κυρίως Ευρώπη. 3 η φάση: Την τρέχουσα περίοδο οι οικονομίες των χωρών βελτιώνονται ταχύτατα, με τις πρώτες χώρες προσχωρούν στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Η περιοχή αποτελεί στόχο όλο και περισσότερων ξένων τραπεζών με αποτέλεσμα η τραπεζική αγορά να ελέγχεται από ξένους και να παρουσιάζει γρήγορη ανάπτυξη των εργασιών της λιανικής τραπεζικής, προσφέροντας μεγάλη γκάμα σχετικών προϊόντων στις τοπικές αγορές. Παράλληλα, οι ελληνικές τράπεζες αρχίζουν να διαβλέπουν ευκαιρίες ανάπτυξης των εργασιών τους στην Ανατολική Μεσόγειο. 4 η φάση:2010-μέχρι σήμερα Οι τράπεζες που θα αναπτύξουν μια καλή παρουσία στην ευρύτερη περιοχή, θα μπορέσουν να ενισχύσουν σημαντικά τις εργασίες και τη κερδοφορία τους σε επίπεδο ομίλου. Σε ορισμένες περιπτώσεις, στο εξωτερικό θα παράγεται το ¼ και πλέον των εργασιών τους, το 1/3 των κερδών τους, ενώ πάνω από το ½ του δικτύου των καταστημάτων τους θα είναι εγκατεστημένο εκεί. Τότε, είναι πιθανόν να ξεκινήσει νέος κύκλος συγκέντρωσης σε κάθε χώρα, όπως επίσης αρκετές μεγάλες τράπεζες που δεν ήθελαν στο αρχικό στάδιο να αναλάβουν υψηλό κίνδυνο, ενδεχομένως να είναι διατεθειμένες να μπουν σε αυτό το στάδιο, πληρώνοντας το αναγκαίο premium. Σελίδα 17 από 104

19 2.3. Το Τραπεζικό Σύστημα και η λειτουργία των συνεταιρικών τραπεζών Οι εξελίξεις στο χώρο της οικονομίας, οι δυνατότητες που προσφέρονται και οι απειλές που παρουσιάζονται κάνουν ίσως περισσότερο από άλλη φορά πιο επίκαιρο, αναγκαίο και χρήσιμο, το θεσμό του Συνεταιρισμού. Οι Συνεταιριστικές Τράπεζες, ένα δυναμικό, αναπτυσσόμενο και κερδοφόρο τμήμα του θεσμού, παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον γιατί δημιουργήθηκε και λειτουργεί με βάση τις σύγχρονες αρχές και αξίες του συνεταιρισμού και αναπτύσσεται σε ένα έντονα ανταγωνιστικό περιβάλλον. Σελίδα 18 από 104

20 Κεφάλαιο 3. Τραπεζικό management 3. Εισαγωγή Σημαντικές διαρθρωτικές μεταβολές έχουν επέλθει την τελευταία δεκαετία σε ότι αφορά τη λειτουργία των τραπεζικών ιδρυμάτων και έχουν συμβάλλει στη δημιουργία ενός νέου πλαισίου χρηματοοικονομικών κανόνων. Η διαχείριση κινδύνων αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της τραπεζικής δραστηριότητας και τα ανώτερα στελέχη των τραπεζών οφείλουν να παρακολουθούν, να αξιολογούν και να διαχειρίζονται όλο το φάσμα των κινδύνων με στόχο την επιβίωση των τραπεζών αλλά και τη δημιουργία κερδοφόρων αποτελεσμάτων για τους μετόχους τους. Η διεθνής κρίση στις χρηματοπιστωτικές αγορές και ιδιαίτερα η κρίση στην αγορά στέγης έχει ανεβάσει στις 10 τον αριθμό των τραπεζών που έκλεισαν στις ΗΠΑ τους τελευταίους 18 μήνες. Επίσης πολλά επιστημονικά και επαγγελματικά συνέδρια διεξάγονται τον τελευταίο καιρό στην Ελλάδα και τον κόσμο με θέμα τη διαχείριση κινδύνων. Τελευταία αναπτύχθηκε ο όρος Chief Risk Officer, ο οποίος πλέον θα βρίσκεται στο Δ.Σ. κάθε τράπεζας χρηματοπιστωτικού οργανισμού με στόχο να χειρίζεται θέματα του risk management αλλά και άλλα που προκύπτουν από το αυστηρό κανονιστικό πλαίσιο που θεσπίσθηκε για τη συμμόρφωσή τους. Στην Ελλάδα, η Τράπεζα της Ελλάδας βρίσκεται ήδη σε διαβουλεύσεις με τα πιστωτικά ιδρύματα προκειμένου να διαμορφωθεί το τελικό κείμενο της εγκυκλίου σχετικά με τις διαδικασίες αξιολόγησης Τραπεζικοί Κίνδυνοι Τύποι Τραπεζικών Κινδύνων: Πιστωτικός κίνδυνος, ο οποίος αναφέρεται στην αδυναμία ενός φορέα (επιχείρηση, οργανισμός, φυσικό πρόσωπο) να ανταποκριθεί στις υποχρεώσεις του έναντι των πιστωτών του. Σελίδα 19 από 104

21 Κίνδυνος αγοράς, ο οποίος προέρχεται από τις μεταβολές στην αξία των χρεογράφων στις διεθνείς χρηματοοικονομικές αγορές, καθώς και από μεταβολές των συναλλαγματικών ισοτιμιών και των επιτοκίων. Λειτουργικός κίνδυνος, ο οποίος προέρχεται από εσωτερικές δυσλειτουργίες ενός επιχειρηματικού οργανισμού, όπως ανθρώπινα λάθη ή παραλήψεις, τεχνικά προβλήματα κ.α. Κίνδυνος ρευστότητας, ο οποίος αναφέρεται στην αδυναμία πραγματοποίησης μιας συναλλαγής λόγω έλλειψης επαρκούς ρευστότητας στην αγορά. Νομικός κίνδυνος, ο οποίος προέρχεται από νομικά ζητήματα και προβλήματα που συχνά προκύπτουν κατά τη διεκπεραίωση των συναλλαγών. Στους παραπάνω κινδύνους πρέπει να προστεθεί και ο κίνδυνος χώρας, ο οποίος συνδέεται με τις οικονομικές απώλειες που πηγάζουν από αδυναμία και την απροθυμία των οφειλετών σε μια χώρα να ανταποκριθούν στις υποχρεώσεις τους. Η σημασία των κινδύνων για τις τράπεζες έχει επισημανθεί από διάφορους ερευνητές και οργανισμούς, οι προσπάθειες των οποίων έχουν επικεντρωθεί στον καθορισμό διαφόρων μορφών κινδύνων και στην ανάπτυξη επιστημονικών εργαλείων και μεθοδολογιών για την εκτίμηση και τη διαχείρισή τους. Γενικά η διαδικασία που ακολουθεί για την ανάλυση και διαχείριση των κινδύνων αποτελείται από τρία διαδοχικά στάδια: Εντοπίζονται οι μορφές των κινδύνων που διέπουν τη λήψη μιας απόφασης και διαχωρίζονται ανάμεσα στους κινδύνους οι οποίοι θα πρέπει να αντιμετωπιστούν άμεσα και στους κινδύνους οι οποίοι δεν χρίζουν άμεσης αντιμετώπισης (κίνδυνοι στους οποίους η τράπεζα μπορεί να εκτεθεί). Γίνεται λεπτομερής εκτίμηση των κινδύνων και των επιπτώσεων που μπορούν να έχουν στα οικονομικά αποτελέσματα. Διερευνάται η ύπαρξη των εναλλακτικών λύσεων και μέσω των κατάλληλων εργαλείων ανάλυσης πραγματοποιείται η επιλογή της πλέον Σελίδα 20 από 104

22 κατάλληλης λύσης για την αντιμετώπιση των κινδύνων που εντοπίστηκαν Διαχείριση Κινδύνων Διαχείριση Πιστωτικού Κινδύνου: Ο πιστωτικός κίνδυνος αναφέρεται αθέτησης των υποχρεώσεων από τους χρηματοδοτούμενους πελάτες. Σημαντικό τμήμα της διαχείρισης πιστωτικού κινδύνου για τη Τράπεζα, αποτελεί η ανάπτυξη νέων και η συνεχής βελτίωση των υφισταμένων συστημάτων αξιολόγησης της πιστοληπτικής ικανότητας των πελατών. Η τράπεζα, στα πλαίσια της εφαρμογής του νέου κανονιστικού πλαισίου και της ανάγκης ενεργητικής διαχείρισης του πιστωτικού κινδύνου, αναπτύσσει σύγχρονα συστήματα για την πληρέστερη αξιολόγηση των πιστούχων και την πιο έγκαιρη και έγκυρη πρόγνωση της πιθανότητας αφερεγγυότητάς τους. Διαχείριση Κινδύνου Ρευστότητας: ο κίνδυνος ρευστότητας αναφέρεται σε πιθανή αδυναμία της Τράπεζας να ανταποκριθεί στις ταμειακές της υποχρεώσεις. Η Attica Bank, προκειμένου να ικανοποιεί τις απαιτήσεις του κανονιστικού πλαισίου, έχει θεσπίσει συγκεκριμένες πολιτικές διαχείρισης και παρακολούθησης της ρευστότητάς της, στις οποίες καθορίζουν οι βασικοί ορισμοί και μεθοδολογίες αποτίμησης του κινδύνου ρευστότητας και περιγράφονται οδηγίες για το χειρισμό καταστάσεων κρίσης ρευστότητας. Διαχείριση Κινδύνου Αγοράς: Η τράπεζα, προκειμένου να ελέγχει αποτελεσματικά τους κινδύνους αγοράς, που απορρέουν από το σύνολο των δραστηριοτήτων της, προχώρησε σε περαιτέρω αξιοποίηση των εσωτερικών συστημάτων παρακολούθησης και διαχείρισης κινδύνου. Στην Attica Bank εφαρμόζονται σύγχρονες και ευρέως αποδεκτές τεχνικές για την ανάλυση του κινδύνου αγοράς, όπως αποτιμήσεις Αξίας σε κίνδυνο, Κερδών σε κίνδυνο, αποτελέσματα Προσομοιώσεων Καταστάσεων Κρίσης και Δεικτών Ευαισθησίας. Διαχείριση Λειτουργικών Κινδύνου: Η διαχείριση σε νέα βάση των λειτουργικών κινδύνων είναι η επιπρόσθετη απαίτηση που τίθεται από τη Σελίδα 21 από 104

23 νέα Συνθήκη. Ενδεχόμενη ζημιά από λειτουργικούς κινδύνους μπορεί να προκύψει ως συνέπεια της αναποτελεσματικότητας στις εσωτερικές διαδικασίες και συστήματα, είτε λόγω εξωτερικών παραγόντων κινδύνων έχει θετική επίδραση στην ποιότητα και την απρόσκοπτη λειτουργία της Τράπεζας και των θυγατρικών της. Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται σε θέματα ασφάλειας, με την υλοποίηση νέας πολιτικής ασφάλειας πληροφοριακών συστημάτων και την κάλυψη των δραστηριοτήτων ηλεκτρονικής τραπεζικής. Η αποτελεσματικότητα των συστημάτων βελτιώνεται διαρκώς, με στόχο την εξυπηρέτηση των συμφερόντων των μετόχων, την ικανοποίηση των συνεχώς εξελισσόμενων αναγκών των πελατών της Τράπεζας και την εξέλιξη των εργαζομένων της Πλεονεκτήματα και προοπτικές στο σύγχρονο τραπεζικό management Μια ξεχωριστή τραπεζική υπηρεσία που προσφέρεται στις ημέρες μας είναι και αυτή της Διαχείρισης Περιουσίας και Χαρτοφυλακίου των πελατών των Πιστωτικών Ιδρυμάτων. Στην εξελιγμένη αυτή μορφή τραπεζικής διαμεσολάβησης παρέχονται, μεταξύ άλλων, υπηρεσίες επενδυτικού περιεχομένου, διαχείρισης χαρτοφυλακίων, επενδυτικών προγραμμάτων, ιδιωτικής τραπεζικής κ.α. Εξαιρετικά ενδιαφέρουσες στο σύγχρονο χρηματοοικονομικό γίγνεσθαι. Ειδικότερα, η υπηρεσία της Ιδιωτικής Τραπεζικής, που απευθύνεται σε πελάτες με σημαντική οικονομική επιφάνεια και χρηματικά διαθέσιμα περί τις ευρώ και πάνω. (πόσο που ποικίλει ανάλογα με στη στρατηγική ανάπτυξης της συγκεκριμένης υπηρεσίας σε κάθε Πιστωτικό Ίδρυμα ξεχωριστά), χαρακτηρίζεται ως ιδιαίτερα προσφορά ως προς τη λειτουργία της- από μέρους των Πιστωτικών Ιδρυμάτων ή Ιδιωτικών Τραπεζών αποτελεί, κατά γενική ομολογία, κλάδο που παράγει σημαντικά έσοδα στο Πιστωτικά Ιδρύματα. Ενώ εμφανίζεται και ιδιαίτερα σταθερός, ως προς την ανάπτυξή του, παρά την τρέχουσα αβεβαιότητα και την αστάθεια των αγορών παγκοσμίως. Σελίδα 22 από 104

24 Παράγοντες της τραπεζικής αγοράς συντείνουν στην άποψη ότι οι υπηρεσίες της Ιδιωτικής Τράπεζας έχουν ακόμη δρόμο να διανύσουν στη χώρα μας, ενώ οι προοπτικές ανάπτυξής της χαρακτηρίζονται γενικά ως ευοίωνες. Και αυτό συμβαίνει, διότι αρκετοί δυνητικοί πελάτες της Ιδιωτικής Τράπεζας συνεχίζουν να εξυπηρετούνται από το υπάρχον δίκτυο των Πιστωτικών Ιδρυμάτων, λαμβάνοντας υπηρεσίες που δεν καλύπτουν τις ιδιαίτερες ανάγκες τους. Συνήθως, μάλιστα, δημιουργείται και σύγχυση στην αγορά αυτή, η οποία ταυτίζεται με τις υπηρεσίες της Λιανικής Τραπεζικής. Στην κατηγορία αυτή της Λιανικής Τραπεζικήςπαρέχονται υπηρεσίες που απευθύνονται σε πελάτες χαμηλότερης χρηματοοικονομικής στάθμης και προσφέρονται προϊόντα μικρότερης προσωπικής εξυπηρέτησης από μέρους των Πιστωτικών Ιδρυμάτων και χαμηλότερου κόστους. Η Ιδιωτική Τραπεζική, βέβαια, κοστίζει περισσότερο ως υπηρεσία από αυτήν της Λιανικής Τραπεζικής, καθόσον παρέχεται στους ελάτες της πρώτης ένα πακέτο εξειδικευμένων κατά περίπτωση λύσεων, με προσωπική εξυπηρέτηση υψηλού επιπέδου, υπό το καθεστώς της απόλυτης εχεμύθειας. Στη διαχειριζόμενη περιουσία του πελάτη περιλαμβάνονται, μεταξύ άλλων, οικονομικά στοιχεία όπως χρηματικά διαθέσιμα, ομόλογα, μετοχές, ακίνητα, πολύτιμα μέταλλα, έργα τέχνης κ.α. ανάλογα με τις επιδιώξεις και το βαθμό ανάληψης κινδύνου από μέρους του πελάτη. Η συμμετοχή των πελατών στην επιλογή του επιθυμητού από αυτούς επιπέδου του αναλαμβανόμενου κινδύνου, φανερώνει την ύπαρξη μιας καθαρά επενδυτικής προοπτικής, η οποία χαρακτηρίζεται από την παροχή, από μέρους των Πιστωτικών Ιδρυμάτων, εξειδικευμένων επενδυτικών επιλογών, διαβαθμισμένου επιπέδου κινδύνου, ανάλογα με το επενδυτικό προφίλ του επενδυτή. Χαρακτηριστικό δε της αγοράς αυτής είναι ότι οι αποδόσεις της ξεκινούν περίπου με το 5% για τους συντηρητικούς επενδυτές, ενώ μπορούν αν ξεπεράσουν και το 40% για τους επενδυτικά ριψοκίνδυνους πελάτες της. Αξιόλογο χαρακτηριστικό επίσης, της ελληνικής αγοράς της Ιδιωτικής Τραπεζικής, αποτελεί το γεγονός ότι παρά την επικρατούσα οικονομική Σελίδα 23 από 104

25 ύφεση στη ευρωζώνη και τις διακυμάνσεις στην ισοτιμία ευρώ-δολαρίου, οι πελάτες της Ιδιωτικής Τραπεζικής δεν στρέφονται στη ρευστοποίηση των χαρτοφυλακίων τους, ως φυσική αντίδραση στην υφιστάμενη οικονομική κρίση, αλλά στη διατήρηση των θέσεων τους, στοιχείο χαρακτηριστικό της ωριμότητας των επιλογών τους και της σταθερότητας της αγοράς καθεαυτής. Σελίδα 24 από 104

26 Κεφάλαιο 4. Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων 4. Εισαγωγή Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ), μελετά το προσωπικό όχι ως παράγοντα- συντελεστή που προκαλεί κόστος, αλλά ως περιουσιακό στοιχείο στο οποίο κάθε επιχείρηση/ οργανισμός οφείλει να επενδύει. Η διοίκηση των ανθρώπων στο χώρο της εργασίας, είτε πρόκειται για διευθυντές, επόπτες ή υπαλλήλους μιας επιχείρησης, έχει αναπτυχθεί σημαντικά με την υποστήριξη της θεωρίας και τη ρύθμιση της νομοθεσίας, η οποία προβλέπει όλο και πιο αυστηρές διατάξεις και ελέγχους ενάντια στην κακομεταχείριση και την ανισότητα. Η πολυπλοκότητα της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ) και τα επακόλουθα που συνδέονται με το εύρος των δραστηριοτήτων της έχουν δημιουργήσει ένα καινούργιο αντικείμενο, το οποίο απαιτεί συστηματική εκπαίδευση των στελεχών προσωπικού. Η ενημέρωση για τους νέους όρους, τις αλλαγές στη νομοθεσία και τις διαδικασίες αποτελεί πλέον ένα δύσκολο έργο, ακόμη και για κάποιον έμπειρο μάνατζερ προσωπικού. Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ) μπορεί να θεωρηθεί ως διαδικασία επίτευξης των στόχων της επιχείρησης μέσω της απόκτησης, διατήρησης, αποδέσμευσης, ανάπτυξης και κατάλληλης χρήσης των ανθρωπίνων πόρων. Η επίτευξη των στόχων αποτελεί σημαντικό τμήμα κάθε μορφής διοίκησης. Μια επιχείρηση παύει να υπάρχει αν δεν επιτυγχάνει τους στόχους της τακτικά. Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ) στο στρατηγικό σχεδιασμό της διοίκησης μιας επιχείρησης είναι εξαιρετικά σημαντικός και βοηθά τις επιχειρήσεις να βρίσκουν τρόπους αποτελεσματικού ανταγωνισμού τόσο στο πλαίσιο της χώρας τους όσο και διεθνώς Ιστορική Αναδρομή της Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Συμβατικά, ο ρόλος του τμήματος ανθρωπίνου δυναμικού σε μια επιχείρηση ήταν να εξυπηρετήσει σαν μια αρχή συστηματοποίησης, επιβλέποντας το τμήμα της διοικητικής μέριμνας. Στη λειτουργία αυτή ο Σελίδα 25 από 104

27 σκοπός της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων ήταν να εξυπηρετήσει τις ημερήσιες εκτελεστικές εργασίες καλά, αλλά η πρακτική αυτή έχει θεωρηθεί ως εμπόδιο για ένα μεγάλο μέρος του υπολοίπου της επιχείρησης. Ενώ μερικοί απαιτούν αυτή η ευθύνη να παραμένει ως έχει, ένα μεγάλο μέρος της λειτουργίας της ΔΑΠ μετασχηματίζεται. Μια μοντέρνα προσέγγιση θέλει τη ΔΑΠ να καταστήσει όποια ανακριβή λειτουργία επιτυχή και εφαρμόσιμη και απαιτεί σημαντικές αλλαγές ώστε να αποδεχθεί πιο ανθεκτική, εύκαμπτη και πελατοκεντρική η προσέγγιση των μοντέρνων επιχειρήσεων. Μέσα σ αυτό το πλαίσιο, ο σκοπός της ΔΑΠ θεωρείται ουσιώδης από τους διευθυντές και είναι κομμάτι της στρατηγικής ανάπτυξης της επιχείρησης. Η επιτυχής ΔΑΠ δεν απασχολείται πλέον με το να εκτελέσει ένα χαρακτηριστικό σύνολο πολιτικών και ενεργειών. Από την άλλη, μάλλον, απαιτεί και τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των επιλογών στους ανθρώπους των στρατηγικών και των στόχων της επιχείρησης και της δυνατότητας που παρουσιάζονται από το εξωτερικό περιβάλλον. Η μοντέρνα ΔΑΠ απαιτεί, λοιπόν για τις ομάδες των πολιτικών και των πρακτικών που έχουν παρθεί να είναι στρατηγικά σημαντικές για την επιχείρηση. Η πορεία αυτή δεν είναι ουσιαστικά χωρίς προβλήματα αλλά αποτελεί προϋπόθεση για της οργανώσεις εάν πρόκειται να διαχειριστούν το ανθρώπινο δυναμικό του επιτυχώς. Η στρατηγική ΔΑΠ δεν τοποθετείται σε προοδευτικές πρωτοβουλίες ξεχωριστές από τους επιχειρησιακούς στόχους ή τις διευθυντικές και περιβαλλοντικές πραγματικότητες, ούτε στην κατασκευή ομοιογενών συνόλων καλύτερων πρακτικών. Βρίσκεται στην εξασφάλιση ότι οι επιλογές που γίνονται στους ανθρώπους γίνονται σοφά και με προγραμματισμένους και προφανείς σκοπούς. Με δεδομένο ότι η επιστημονική γνώση γύρω από την Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων μεταβάλλεται συνεχώς και νέα συστήματα και μέθοδοι διοίκησης αναπτύσσονται συνεχώς, θα πρέπει η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων να είναι σε θέση να προσαρμόζεται στις απαιτήσεις του γρήγορα μεταβαλλόμενου ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Σελίδα 26 από 104

28 Συνοψίζοντας την παρουσίαση της μοντέρνας πολιτικής Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων που θα πρέπει μια μοντέρνα επιχείρηση να εφαρμοστεί, ξεχωρίζουμε τα εξής σημεία. Η διοίκηση πρέπει να καταλάβει το σημαντικό ρόλο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, για τον λόγο αυτό να προχωρήσει στην ίδρυση ανεξάρτητης σχετικής διεύθυνσης με διευρυμένες αρμοδιότητες (GLEBBEK 2002). Η διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων να έχει ως στόχο να επιτύχει σε σημαντικό βαθμό να προσαρμοστεί και να εξυπηρετήσεις τους οργανωσιακούς στόχους, με τις πολιτικές επιλογής και εκπαίδευσης που ασκεί (NICK BONTES 2002). Η μη εκχώρηση στην διεύθυνσης της αρμοδιότητας για συνεργεία προσλήψεων δημιουργεί προβλήματα στην διαδικασία στρατολόγησης και καθυστερήσεις στην προώθηση του προσωπικού (BECKER και άλλοι 2001). Προτεραιότητα για τη διεύθυνση πρέπει να είναι ο σχεδιασμός καινούριων μεθόδων αξιολόγησης της επίδοσης, ώστε να παρακινούν τους εργαζομένους να δίνουν στη διοίκηση σαφή εικόνα της προσφερόμενης εργασίας για να γίνει τελικά η σύνδεση της αμοιβής με την απόδοση (BECKER και άλλοι 2001). Μια μοντέρνα προσέγγιση στη ΔΑΠ είναι και η ενθάρρυνση ενδοεταιρικών ομάδων εργασίας (GUEST και PECCEI, 2002). Σύμφωνα με τους GUEST και PECCEI ολόκληρη η εργασία της κινητοποίησης μέσα στην επιχείρηση περνάει μέσα από τα χέρια πολλών μικρών ομάδων που κάθε μία επικεντρώνεται στην επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων. Κάθε μια απ αυτές έχει τη δική της δυναμική και χρειάζεται προσεκτική διαχείριση. Γι αυτό χρειάζεται ένα άτομο το οποίο θα απασχολείται με όλες αυτές τις ομάδες και θα διασφαλίζει την καλή συνεργασία μεταξύ των ομάδων καθώς και την πρόοδο της κάθε ομάδας στην όλη προσπάθεια της αλλαγής. Ο σχηματισμός κάθε ομάδας, πρέπει ναι είναι προσεκτικός καθώς και αντιπροσωπευτικός της επιχείρησης. Τα άτομα που απαρτίζουν την κάθε ομάδα, πρέπει να προέρχονται από Σελίδα 27 από 104

29 διαφορετικά τμήματα της επιχείρησης. Μόνο τότε η γνώση της κάθε ομάδας θα μπορεί να οδηγήσει σε μετρήσιμα αποτελέσματα και κάθε απόφασή τους. Θα στηρίζεται πάνω σε πραγματικά γεγονότα τα οποία γνωρίζουν τα ίδια τα άτομα της εκάστοτε ομάδος λόγω της προσωπικής επαφής τους με αντικείμενο. Το περιβάλλον μέσα στο οποίο «ζει» και κινείται η σημερινή επιχείρηση, μεταβάλλεται συνεχώς και είναι έντονα ανταγωνιστικό. Με τους ρυθμούς αυτούς και με τις συνθήκες που επικρατούν, θα ήταν αδύνατο να μην επηρεαστεί και μάλιστα σε μεγάλο βαθμό η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων των οργανισμών ή των επιχειρήσεων. Κατά κύριο λόγο, ο οξύς ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων οδηγεί με μαθηματική ακρίβεια σε μια βαθιά αναδιάρθρωση και επανεξέταση των δομών των επιχειρήσεων και των οργανισμών. Αυτή η κατάσταση όπως είναι φυσικό επηρεάζει δραστικά όλο το πλαίσιο των εργασιακών σχέσεων. Οι αλλαγές που συντελούνται στις σύγχρονες επιχειρήσεις επικεντρώνονται στα παρακάτω σημεία: a) Στην μείωση του κόστους. b) Στην εισαγωγή, επεξεργασία και υλοποίηση καινούριων μεθόδων εργασίας και διοίκησης με συμμετοχή και υποκίνηση των εργαζομένων. c) Στην ευελιξία του ανθρώπινου δυναμικού. d) Στην ευελιξία των εργαζομένων που θα έχει ως αποτέλεσμα την μείωση των ιεραρχικών του επιπέδων. e) Στην εισαγωγή θεσμών μερικής απασχόλησης (port-time) και outsourcinh. Μπροστά σ αυτές τις εξελίξεις η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων υφίσταται βαθιές και ριζικές αλλαγές από τότε που πρωτοεμφανίστηκε. Πράγματι, αναφορικά με τον τομέα των Ανθρωπίνων Πόρων, μπορούμε να υπογραμμίσουμε την σοβαρή μετακίνηση και μετατόπιση της συνολικής δομής του. Για πάρα πολλά χρόνια ο στόχος αυτού του τομέα Σελίδα 28 από 104

30 ήταν η «διοίκηση και διεύθυνση των όρων εργασίας», ενώ τώρα εστιάζει σε μια διαφορετική επιχειρησιακή αντίληψη. Άλλωστε και στην οικονομία έχουμε να κάνουμε με μια έντονη μεταστροφή από μια «διαχειριστική» σε μια επιχειρηματική αντίληψη. Επίσης, το μάνατζμεντ έχει να προσφέρει το ίδιο τόσο στη νέα επιχειρηματική τόσο και στην προϋπάρχουσα διαχειριστική αντίληψη. Το αποτέλεσμα αυτό της διαφοροποίησης του έργου είναι αυτό που αλλάζει και την ορολογία. Από το διοικητικό «πηγαίνει» στην Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Ως διοικητικό, κυρίως ασχολείται με τη στρατολόγηση, την επιλογή, την εκπαίδευση του προσωπικού και την αξιολόγηση της εξαγωγής της μισθοδοσίας του προσωπικού. Ως Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, οδηγείται πλέον στον ρόλο του συμβούλου. Ο διευθυντής προσωπικού απομακρύνεται πλέον κατά κάποιον τρόπο από τον ρόλο του μεταβλητή και αποκτά ρόλο συμβούλου, που στόχο έχει την στελέχωση του οργανισμού με τον απαιτούμενο αριθμό εργαζομένων. Οι οποίοι έχουν τις απαραίτητες δεξιότητες και γνώσεις μέσα στο πλαίσιο των αναγκών της εκάστοτε επιχείρησης. Ο ρόλος του υπεύθυνου Ανθρωπίνων Πόρων είναι σίγουρα στρατηγικός καταλυτικός και καθοριστικός. Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων πρέπει να δουλεύει και να αντιμετωπίζει τις αλλαγές ως εσωτερικός σύμβουλος που εξυπηρετεί τον εσωτερικό πελάτη. Ο ρόλος αυτός οφείλει να είναι συνυφασμένος με την επιχειρηματική αποτελεσματικότητα. Σήμερα, με τις πράγματι, κοσμογονικές αλλαγές, γνωρίζουμε ότι τη διαφορά μεταξύ των επιχειρήσεων δεν την κάνουν το προϊόν, η τεχνολογία ή η διαχείριση του κεφαλαίου, γιατί όλα αυτά είναι εύκολο να αντιγραφούν. Τη διαφορά την κάνουν «οι άνθρωποι», που αποτελούν ένα σημαντικό και σπάνιο πόρο, ο οποίος δεν γίνεται να αντιγραφεί. Ο τρόπος και η μέθοδος με τον οποίο διοικούνται οι άνθρωποι, δημιουργούν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο στρατηγικός ρόλος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων περιλαμβάνει, όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, τη σύνδεση της Σελίδα 29 από 104

31 επιχειρηματικής στρατηγικής με τις στρατηγικές της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων, διαφέρουν της ανάπτυξης Ικανοτήτων Πόρων, της οργάνωσης και του τελικού σχεδιασμού πολιτικών, πρακτικών και προγραμμάτων για την υλοποίηση αυτών των στρατηγικών. Ο συμβουλευτικός και αναπτυξιακός ρόλος είναι ο ρόλος αυτός που προσθέτει το μεγαλύτερο ποσοστό αξίας στη επιχείρηση. Προϋποθέτει στελέχη της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων με ολοκληρωμένη γνώση των κανόνων λειτουργιών της αγοράς, του ανταγωνισμού και των οικονομικών δεκτών σε συνδυασμό με τις διαθέσιμες ικανότητες, γνώσεις και πρακτικές των ατόμων που απασχολεί ή που μπορεί να εξασφαλίσει μια επιχείρηση. Προϋποθέτει στελέχη όχι μόνο ελεγκτές αλλά και επιλυτές προβλημάτων με επαγγελματική λήψη αποφάσεων. Περιλαμβάνει γνώση της αποστολής των αξιών της κουλτούρας και του όλου κλίματος της επιχείρησης. Γνώση των αναγκών των ανθρώπων της επιχείρησης και ύστερα δυνατότητα σχεδιασμού των διαδικασιών εκείνων οι οποίες ικανοποιούν όλες τις πλευρές, διατηρώντας την ισορροπία ανάμεσα στις ανθρώπινες αξίες, την επαγγελματική λειτουργία και την ανάγκη για αποτελεσματικότητα. Στο πλαίσιο αυτό υπάρχει ακόμα ένα σημαντικός ρόλος. Η εύρεση τρόπων μέσα από τους οποίους να αποδεικνύεται ότι, σε μια εποχή που κύριο μέλημα είναι η μείωση του κόστους, που οι επιχειρήσεις «ψαλιδίζουν» το προσωπικό τους, που οι εξαγορές, οι συγχωνεύσεις, οι μικτές επιχειρήσεις αλλάζουν συνεχώς το επιχειρηματικό σκηνικό, το παιχνίδι της ανταγωνιστικότητας είναι δυνατόν να κερδηθεί μόνο με αντικειμενική και δίκαιη αντιμετώπιση του ανθρώπινου παράγοντα. Όποιες αποφάσεις κι αν ληφθούν και οπουδήποτε αυτές ληφθούν, η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων είναι εκείνη που θα κληθεί να τις υλοποιήσει, χρησιμοποιώντας όλη την ευαισθησία και την πείρα που διαθέτει, ώστε να αποφευχθούν τυχόν κλυδωνισμοί και αναταράξεις στις επιχειρήσεις. Θα πρέπει να υπογραμμιστούν τα εξής: Σελίδα 30 από 104

32 a) Το μέρος του διοικητικού και του διαχειριστικού τομέα έχει δώσει τη θέση του στο στρατηγικό- συμβουλευτικό- αναπτυξιακό τομέα, στον χώρο πλέον της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Η καθιερωμένη έννοια «διοίκησης προσωπικού» ή «διεύθυνση προσωπικού» με τον καιρό αντικαθιστάται από την έννοια «Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων» ή «Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων». b) Σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία, οι κυριότερες διαφορές μεταξύ της Διεύθυνσης προσωπικού και Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων είναι: Η ΔΑΠ παρουσιάζεται ως διοικητική διαδικασία η οποία στοχεύει σε υφισταμένους. Η ΔΑΠ τονίζει και υπογραμμίζει τη σημασία της ανάπτυξης των εργαζομένων και των διοικητικών στελεχών. Κύριος στόχος της ΔΑΠ είναι η επίλυση καθημερινών προβλημάτων, όπως οι απουσίες και η ικανοποίηση από την εργασία. Για την ΔΑΠ πιο σημαντικά είναι τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται σε επίπεδο όλου του οργανισμού, όπως η αποδοτικότητα, η ποιότητα και η σύνδεση με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Η ΔΑΠ ενδιαφέρεται περισσότερο για την ατομική εργασία. Η ΔΑΠ καλλιεργεί την εργασία των ομάδων και της ευελιξίας. Η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων αντικατοπτρίζει μια σύνθετη συνεργασία μεταξύ των δύο μερών, της επιχείρησης και του ανθρώπινου δυναμικού της, τα οποία πλέον εξαρτώνται όλο και περισσότερο το ένα από το άλλο και αυτό μπορεί να εξηγηθεί εύκολα από το γεγονός ότι οι μεγάλες επιχειρήσεις ακόμα και στις δύσκολες οικονομικές περιόδους επενδύουν ακόμα στο ανθρώπινο δυναμικό. c) Η ΔΑΠ βρίσκεται σε ένα στάδιο σταθερής εξέλιξης και ανάπτυξης, έχοντας ανταγωνιστεί πια ως μια σημαντική διοικητική λειτουργία που συμμετέχει ισότιμα και ουσιαστικά παίζει καθοριστικό ρόλο στη επιτυχία μιας επιχείρησης. d) Κάποιες από τις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος που έχουν αμελή σχέση με τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων συντελούν στη διαρκώς αυξανομένη σημασία της στην χώρα μας. Αυτές είναι: Σελίδα 31 από 104

33 Αύξηση του κόστους παραγωγής και υψηλές πιέσεις για αποδοτικότητα. Ταχύτατες επιχειρηματικές αλλαγές και υψηλή αβεβαιότητα. Συνεχής τεχνολογικές αλλαγές που αυξάνουν τη ζήτηση για νέες ειδικότητες. Ανάγκη για αυξημένη ευελιξία στην παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών. Σύνθετες επιχειρηματικές μονάδες με ποικιλία προϊόντων, πελατών, αγορών και επιχειρηματικών λειτουργιών. Οργανωτική ευελιξία, εσωτερική αναδιάρθρωση επιχειρήσεων, κατάργηση γραφειοκρατικών δομών, ανάληψη έργων, ομαδική συνεργασία. Αύξηση του ανταγωνισμού αλλά και της συνεργασίας σ ευρωπαϊκό και διεθνές επίπεδο. Αλλαγές στο εξωτερικό πλαίσιο λειτουργίας επιχειρήσεων (νομοθεσία, συνδικαλισμός, κοινωνικός διάλογος) Αλλαγές στους εργαζομένους, όπως υψηλότερο μορφωτικό επίπεδο ικανοποίησης ηθικών αναγκών και απαιτήσεις για καλύτερη ποιότητα ζωής και εργασίας. Αυτές οι αλλαγές επιβάλλουν με πίεση την αύξηση της παραγωγικότητας, τη βελτίωση της ποιότητας και την ανάπτυξη νέων προϊόντων. Συγχρόνως οδηγούν στην αναγνώριση της σημασίας του ανθρώπινου δυναμικού ως ένα παράγοντα που όχι μόνο μπορεί να βοηθήσει στην επιτυχία αλλά και να αποτελέσει τεράστια απειλή και να κλονίσει τα θεμέλια της επιχείρησης αν δεν τύχει σωστής αντιμετώπισης. Τα τμήματα και τα ειδικευμένα στελέχη της ΔΑΠ καλούνται να καταβάλουν περισσότερη προσπάθεια προκειμένου να πετύχουν την αύξηση της παραγωγικότητας, τη βελτίωση της ποιότητας, την ανάπτυξη των ηγετικών προσόντων, την καλλιέργεια της δημιουργικότητας και την αφοσίωση στην οργάνωση. e) Η χώρα μας ακολουθεί τις γενικές τάσεις των υπολοίπων Ευρωπαϊκών κρατών. Δύο είναι υα θέματα που θα απασχολήσουν Σελίδα 32 από 104

34 έντονα την επόμενη 2ετία: Πρώτον, η εκπαίδευση και η ανάπτυξη προσωπικού και δεύτερον, η αύξηση της αποδοτικότητας/ παραγωγικότητας. Στη χώρα μας η ΔΑΠ ως εξωτερική λειτουργία στρατηγικής σημασίας, εμφανίζεται το Σήμερα έχει αναπτυχθεί σημαντικά στις μεγαλύτερες επιχειρήσεις, ενώ υπάρχει έντονη πίεση στις μικρότερες επιχειρήσεις να χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες συμβούλων που ειδικεύονται σε θέματα ανθρωπίνων πόρων και στα στελέχη να συμμετέχουν σε εκπαιδευτικά προγράμματα που προσφέρουν διάφοροι οργανισμοί. f) Ο ρόλος της ΔΑΠ είναι ιδιαίτερα κρίσιμος και καθοριστικός. Τα θέματα που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό, είτε τα χειρίζονται μεγάλα και εξειδικευμένα τμήματα σε συνδυασμό με τα στελέχη γραμμής στους οργανισμούς και στις μεγάλες επιχειρήσεις, είτε αποτελούν ευθύνη του επιχειρηματικού μάνατζερ στις μικρές εταιρίες, είτε ανατίθενται σε ειδικευμένους συμβούλους, αποτελούν το κλειδί της επιτυχίας της σύγχρονης επιχείρησης. g) Ο ρόλος όσων ασχολούνται με το ανθρώπινο δυναμικό είναι να διευκολύνουν την επιχείρηση να αφομοιώσει την φιλοσοφία/ νοοτροπία της ΔΑΠ που δεν είναι τίποτε άλλο από αναγνώριση της στρατηγικής σημασίας του ανθρώπινου παράγοντα, κατανόηση των αναγκών και της συμπεριφοράς του, αξιοποίηση των δυνατοτήτων του και παροχή ευκαιριών για συμμετοχή ανάπτυξης και αμφίδρομη επικοινωνία. Σήμερα η ΔΑΠ στη χώρα μας αναπτύσσεται σταθερά με υπευθυνότητα απέναντι στις ευρωπαϊκές και διεθνής προκλήσεις και έχοντας πλήρη συναίσθηση της ευθύνης που φέρει για την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων καθώς και για την οικονομική και κοινωνική ευημερία των εργαζομένων στην χώρα μας. (ΛΕΩΝΙΔΑΣ, 2001). Πικρές αλήθειες για την πραγματικότητα που επικρατεί στους χώρους εργασίας σε ότι αφορά την αναγνώριση της συμβολής της Διαχείρισης Ανθρωπίνου Δυναμικού αποκαλύπτει πρόσφατη έρευνα της Adecco. Μεταξύ άλλων αποδεικνύει ότι ενώ η συντριπτική πλειονότητα Σελίδα 33 από 104

35 των στελεχών αναφέρει την «έλλειψη αναγνώρισης» ως βασικό παράγοντα της απώλειας του κινήτρου στη εργασία, μόλις το 1/3 των διευθυντών προσωπικού συμφωνεί με την άποψη αυτή. Ακόμα, μόλις 1/3 διευθυντές προσωπικού πιστεύει πως η βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων είναι στρατηγική σημαντική για την αποτελεσματικότερη διαχείρισή του. Η έρευνα της Adecco αποτελεί το τρίτο στάδιο της μελέτης με τίτλο «Corporate warming», η οποία εξετάζει πως οι θεμελιώδεις αλλαγές στον τρόπο διαχείρισης προσωπικού, σε συνδυασμό με τις αλλαγές στον τρόπο επιλογής προσωπικού και αναζήτησης ταλαντούχων στελεχών, δημιουργούν μεγάλη απόσταση μεταξύ εργοδοτών και εργαζομένων. Δείγμα της έρευνας αποτέλεσαν 150 διευθυντές ανθρωπίνου δυναμικού και 1000 στελέχη καθώς και 100 διευθυντές προσωπικού στην Βρετανία, οι οποίοι με τις απαντήσεις τους, σε όλα τα στάδια της έρευνας, έδωσαν ξεκάθαρη εικόνα της απόστασης που υπάρχει ανάμεσά τους 1. Το στοιχείο αυτό αποδεικνύει και τη σημαντικότητα της ΔΑΠ και τον τρόπο με τον οποίο οι σύγχρονες επιχειρήσεις και δη οι τράπεζες οφείλουν να ασκούν την πολιτική τους όσον αφορά τα στελέχη του οργανισμού. Οι ανώτατες διοικήσεις των περισσοτέρων επιχειρήσεων σήμερα πιστεύουν ότι τα πιο σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των επιχειρήσεών του είναι η ποιότητα, η γρήγορη τοποθέτηση στην αγορά νέων προϊόντων και η ικανοποίηση των πελατών. Κανείς βέβαια δεν μπορεί να αμφισβητήσει ότι τα παραπάνω ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα δεν αποτελούν σημαντικές προϋποθέσεις για την επιβίωση των επιχειρήσεων, εν τούτοις η στρατηγική αποκλειστικής επιλογής αυτών όπως συνέβη στην 10ετία του 80, δεν αρκεί για να αναδείξει τον οραματισμό που πρέπει σήμερα να χαρακτηρίσει στην σημερινή εποχή τα ανώτατα στελέχη των επιχειρήσεων- ηγετών (ΠΑΓΚΟΚΗΣ, 1998). Είναι λοιπόν κατανοητό ότι η προσαρμογή μιας επιχείρησης στο εξωτερικό περιβάλλον, μιμούμενη διαδικασίες και επιλογές που 1 (Λεμπέση n.d.) Σελίδα 34 από 104

36 υλοποιούν άλλες επιχειρήσεις, την μετατρέπουν σε «δρομέα» που ακολουθεί τον «ηγέτη- πρωτοπόρο» του κλάδου. Μ αυτόν τον τρόπο όμως η επιχείρηση- δρομέας, μπορεί να βελτιώσει και να αποκτήσει πρωτοποριακό χαρακτηριστικό στην αγορά. Με άλλα λόγια το σημαντικό για μια επιχείρηση, σήμερα, είναι η ικανότητά της να μπορεί ανά πάσα στιγμή να επανεξετάζει τον εαυτό της και να δημιουργεί τέτοιες κύριες στρατηγικές που θα οδηγήσουν στον σχηματισμό νέων «βασικών δεξιοτήτων» και «ιδιαίτερων ικανοτήτων» και ως εκ τούτου, νέων «ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων», εντελώς διαφορετικής από αυτά των ανταγωνιστών, με τέτοια δυναμική καθιέρωσης των στην αγορά που θα οδηγούν σε ριζικές αλλαγές του κλάδου. Στην σημερινή εποχή της ελεύθερης οικονομίας, της παγκοσμιοποίησης και της τεχνολογίας, η ανάπτυξη και η επιβίωση των επιχειρήσεων μέσα στο ισχυρά ανταγωνιστικό περιβάλλον, καθιστούν επιτακτική την ανάγκη της ολοκληρωμένης διαδικασίας του προγραμματισμού για τον αριθμό εργαζομένων και εξειδικεύσεως, για την κουλτούρα της επιχείρησης και τη συμπεριφορά των εργαζομένων, για το σχεδιασμό της επιχείρησης και την κάλυψη των ατομικών εργασιών, για την τυπική και άτυπη οργάνωση. Όλοι αυτοί οι παράγοντες είναι σημαντικοί και αλληλοσχετιζόμενοι για τη επίτευξη των οραμάτων της επιχείρησης. Σίγουρα όμως διαφορετικές επιχειρήσεις δίνουν και διαφορετική έμφαση σε κάθε ένα απ αυτούς τους παράγοντες (ΤΖΩΡΤΖΑΚΗΣ, 2004). Ο Hussey το 1982 σε ένα βιβλίο του που αφορούσε το συγκροτημένο προγραμματισμό ανάφερε ότι «οι ανθρώπινοι πόροι είναι πολύ πιο σύνθετοι να προγραμματιστούν σε σχέση με τους οικονομικού πόρους». Σχολίασε ακόμα τις ουσιώδεις διαφορές μεταξύ των ανθρώπων, τις δυσκολίες στη μετακίνησή τους, το κόστος του overstaffing και την σημασία του να συμπεριφέρεσαι στους ανθρώπους σαν να είναι άνθρωποι και όχι άψυχοι πόροι. Επιπλέον, οι άνθρωποι έχουν τα δικά τους σετ αξιών και υποκίνησης και είναι αναγκαίο να Σελίδα 35 από 104

37 υπολογίζονται για την δυναμική επίτευξη των καθορισμένων προγραμμάτων. Ο James το 1992 σχολίασε ότι «ο προγραμματισμός ανθρωπίνου δυναμικού γίνεται περισσότερο ευέλικτος και βραχυπρόθεσμος με καθαρούς προσανατολισμούς στα θέματα ανθρωπίνων πόρων, απλή ανάλυση δεδομένων και με έμφαση στον προγραμματισμό δράσης και εφαρμογής». Ο Ulrich το 1989 σημείωσε την ανάγκη ο προγραμματισμός του ανθρωπίνου δυναμικού, να φαίνεται σαν ένα μέσο που θα οδηγεί στο τέλος (πραγματοποίηση του οράματος) παρά ένα τέλος γι αυτόν τον ίδιο. Ο Greer υποστηρίζει ότι η διαδικασία του προγραμματισμού ανθρωπίνου δυναμικού πρέπει να είναι φιλική και κατανοητή και η ανάλυση η οποία θα χρησιμοποιηθεί να είναι απλή παρά σύνθετη. Η απώλεια προσώπων είναι ρόλος κλειδί σε κάθε σύστημα ανθρωπίνου δυναμικού και γι αυτό δεν είναι καθόλου περίεργο το γιατί πολλές από τις πρώτες στατιστικές εργασίες είχαν κατεύθυνση αυτό το θέμα. Οι πρωτοποριακές μελέτες των Rice (1950), Silco K. (1954), Lone και Andrew (1955) είναι ακόμη και σήμερα αξιοσημείωτες και αποτελούν την απαρχή πολλών πρόσφατων πρακτικών. Οι Bortolomew και Andres ακολουθώντας τις πρώτες εργασίες και κινούμενοι με μεγάλη προσοχή δημιούργησαν μεταβατικά μοντέλα για συστήματα αποθεμάτων ροών. Προγενέστερες εργασίες υπήρξαν προάγγελοι πολλών απ αυτών που ακολούθησαν οι Yong και Almond (1961) και Gans (1963). Σε πρώτη φάση η έμφαση δόθηκε στην πρόβλεψη των ροών και αποθεμάτων, συχνά κάτω από την υπόθεση της σταθερότητας των ροών, και κάνοντας χρήση της θεωρίας των σειρών Markov. Το επόμενο βασικό μέρος του μοντέλου ήταν ο σχεδιασμός για συστήματα στα οποία η ανανέωση της θεωρίας απαιτούσε μαθηματική θεμελίωση. Η εφαρμογή της ανανεωμένης θεωρίας για την μελέτη του συστήματος Ανθρωπίνου Δυναμικού ξεκίνησε από τον Bartolomew (1963) και εξελίχθηκε σε κάποιο βάθος στη πρώτη έκδοση (1967) του Bartolomew (1973). Ως τότε η έμφαση ήταν δοσμένη στην κατασκευή του αλγόριθμου για τον Σελίδα 36 από 104

38 υπολογισμό προβλεπτικών ροών σε διακεκριμένο χρόνο όπως στο μοντέλο των δημοσίων υπηρεσιών του Kent (1973) και του Smith (1976). Έχουν γίνει προσπάθειες ολοκλήρωσης από τους Bartolomew (1979), αυτών των δύο μοντέλων σε μια μοναδική και σχετικά απλή συμπεριφορά στην οποία η ομοιότητα με το μοντέλο Markon είναι εμφανής. Η αναφορά και παρουσίαση κάποιων από τα μοντέλα και στρατηγικές ΔΑΠ τονίζουν την σημαντικότητα αυτών, στην ομαλή λειτουργία και την ανέλιξή τους σε κάθε αγορά που δραστηριοποιούνται. Η σημαντικότητα του ανθρώπινου παράγοντα δημιουργεί ένα μοναδικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που είναι αδύνατο να αντιγραφεί από άλλες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις Η εξέλιξη της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Στις δημοκρατικές κοινωνίες δημιουργήθηκαν εργατικά συνδικάτα τα οποία εκπροσωπώντας τους μισθωτούς αποσκοπούσαν στην προστασία τους από δυσμενείς όρους που δημιουργήθηκαν στη διάρκεια της βιομηχανικής επανάστασης. Η μεγαλύτερη νίκη των συνδικάτων ήταν η αναγνώριση του δικαιώματος της συλλογικής διαπραγμάτευσης των όρων εργασίας. Αυτό αποτέλεσε ίσως και το έναυσμα δημιουργίας και εξάπλωσης, γύρω στο 1920, «ειδικών υπηρεσιών» προκειμένου να χειρισθούν τα παράπονα των εργαζομένων αλλά και τη διαδικασία της συλλογικής διαπραγμάτευσης με τις ταχέως αναπτυσσόμενες συνδικαλιστικές οργανώσεις των εργαζομένων. Τα τμήματα αυτά ονομάστηκαν τμήματα, υπηρεσίες προσωπικού, ή τμήματα εργασιακών σχέσεων ενώ σήμερα υιοθετείται όλο και περισσότερο η ονομασία τμήμα ανθρωπίνου δυναμικού ή τμήμα / Διεύθυνσης ανθρωπίνων πόρων. Η κίνηση αυτή ξεκίνησε από την Αμερική και επεκτάθηκε αργότερα και στη Βρετανία (French, 1994, Watson, 1997). Οι αρμοδιότητες αυτών των τμημάτων περιλάμβαναν τη στρατολόγηση και επιλογή του εργατικού δυναμικού, την αντιμετώπιση των παραπόνων που κυρίως αφορούσαν τις αμοιβές και τιε συνθήκες εργασίας, την ανάλυση των έργων και τη χρονομέτρηση, την εκπαίδευση των εργαζομένων. Από το 1911 που με Σελίδα 37 από 104

39 νόμο οριστικοποιήθηκαν στην Αμερική οι προσπάθειες πληρωμής της αποζημίωσης, (λόγω εργατικού ατυχήματος) από τον εργοδότη, τα τμήματα αυτά στελεχώθηκαν και με ειδικούς στην αποφυγή ατυχημάτων (Safety specialists). Τα τμήματα αυτά ήταν επιτελικά, δηλαδή, συμβουλευτικά και για πολλά χρόνια, το τμήμα προσωπικού να υπάγεται οργανωτικά στον τομέα της παραγωγής στις βιομηχανικές επιχειρήσεις και να δίνει αναφορά στο διευθυντή παραγωγής. Το γεγονός αυτό βασίστηκε στη λογική ότι ο τομέας της παραγωγής συγκέντρωνε τη μεγάλη μάζα των εργαζομένων και κατά συνέπεια παρουσιάζει τα περισσότερα προβλήματα. Εφόσον θεωρείται ότι το ανθρώπινο δυναμικό καταλαμβάνει ένα σημαντικό μέρος του συνολικού κόστους η επιτυχία ή αποτυχία των πολιτικών προσωπικού είναι άρρηκτα δεμένη με αυτή τη; επιχείρησης. Σήμερα αυτό έχει αρχίσει να γίνεται ευρύτατα αντιληπτό. Ο οξύτατος ανταγωνισμός που ήδη οδηγεί τις επιχειρήσεις σε ριζική αναδιοργάνωση και ανάπτυξη του ανθρωπίνου δυναμικού τους, τις αναγκάζει να αντιμετωπίσουν αυτό το τελευταίο ως κεφάλαιο πλέον και όχι ως κόστος (Θεωρία του ανθρώπινου κεφαλαίου, Flamholtz). Έτσι σήμερα μιλούμε για διοίκηση ανθρωπίνων πόρων και εννοούμε τη χρησιμοποίηση διαφόρων ενεργειών οι οποίες στοχεύουν στην αποτελεσματική διοίκηση των ανθρώπων μέσα σε ένα εργασιακό χώρο με τέτοιο τρόπο ώστε να ωφεληθεί το άτομο, η επιχείρηση και η κοινωνία. Ο ορισμός αυτός περιέχει τρία βασικά στοιχεία: Ωφέλεια ατόμου, επιχείρησης, κοινωνίας. Χρησιμοποίηση συγκεκριμένων ενεργειών για τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού. Σύνδεση με τους στόχους της επιχείρησης. Αυτό το τελευταίο φαίνεται να διαφοροποιεί σε μεγάλο βαθμό τη σύγχρονη αντίληψη σχετικά με τους ανθρώπινους πόρους μέσα σε έναν οργανισμό. Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων αναφέρεται πλέον στη φιλοσοφία και στη στρατηγική αντιμετώπιση των προβλημάτων του ανθρώπινου παράγοντα, γεγονός το οποίο σημαίνει ότι οι αποφάσεις Σελίδα 38 από 104

40 που τον αφορούν συνδέονται πιο με τους μακροχρόνιους στόχους της επιχείρησης και επεκτείνονται πέρα από υα παραδοσιακά όρια της Διοίκησης Προσωπικού, περιλαμβάνοντας θέματα όπως: οργανωσιακή κουλτούρα σχεδιασμός δομής, εξοπλισμό; Της επιχείρησης με τους απαραίτητους ανθρώπινους πόρους. Κάτω από αυτές τις συνθήκες ο ρόλος του Διευθυντή Ανθρωπίνων Πόρων εξελίσσεται και διαμορφώνεται πλέον σε: διαγνωστικό, οπότε πρέπει να προβλέπει τις μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης σε ό, τι αφορά το ανθρώπινο δυναμικό της (αριθμό, ικανότητες, δεξιότητες, δυνατότητες, γνώσεις, προσωπικά χαρακτηριστικά κ.α.) σε βραχυχρόνιο, μεσοπρόθεσμο και μακροχρόνιο επίπεδο, διευκολυντικό και συμβουλευτικό, με την έννοια αυτή ότι αντιμετωπίζει κάθε στέλεχος γραμμής ή κάθε υπηρεσία σαν «πελάτη» τον οποίο πρέπει να εξυπηρετήσει και να ικανοποιήσει ενώ ρυθμίζει και ελέγχει την εφαρμογή των κανονισμών, αξιολογητικό, με την έννοια ότι αξιολογεί την αποτελεσματικότητα αυτών που εφαρμόζονται, καινοτόμο, δεδομένου ότι αποτελεί την πηγή της ανανέωσης, επινοώντας και εφαρμόζοντας μεθόδους και πολιτικές οι οποίες θα βοηθήσουν ώστε το προσωπικό να είναι αφοσιωμένο στην επιχείρηση και συνεχώς υποκινούμενο για περισσότερη αποτελεσματικότητα. Για να ανταποκριθεί στον καινούργιο αυτό ρόλο ο Διευθυντής Ανθρωπίνων Πόρων στη σύγχρονη επιχείρηση διαθέτει: ικανότητα επίλυσης προβλημάτων, γνώσεις εφαρμογής των πολιτικών, ηγετικές ικανότητες, ικανότητα δημιουργίας καλών ανθρωπίνων σχέσεων, αναλυτική ικανότητα, ικανότητα αντίληψης οικονομικών επιπτώσεων των πολιτικών προσωπικού. Σελίδα 39 από 104

41 4.3. Σημασία, στόχοι και αρμοδιότητες της λειτουργίας της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Σημασία Οι πιέσεις που οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν στο ιδιαίτερα ανταγωνιστικό περιβάλλον που λειτουργούν σήμερα απαιτούν ριζική αναθεώρηση των παραδοσιακών τρόπων διοίκησής τους. Οι πιέσεις αυτές αφορούν την παγκοσμιοποίηση του ανταγωνισμού και των πολυεθνικών συμμαχιών που αναπτύσσονται, τη σταδιακή μειούμενη καταναλωτική ζήτηση, τη διαφοροποίηση των αγορών εργασίας, τις πολιτικές ανακατατάξεις και απαντούν αλλαγή επιχειρησιακής επιχειρησιακής στρατηγικής. Για να διαφοροποιηθεί μια επιχείρηση πρέπει να «σκέπτεται» διαφορετικά από τα άλλες υποστηρίζουν οι G. Hamel και C.K. Prahalad στο βιβλίο τους «Competing for the Future». Τα στελέχη της επιχείρησης που ηγείται και προσβλέπει στο μέλλον, διευκρινίζουν οι παραπάνω συγγραφείς, εκπαιδεύονται στο «πώς να σκέπτονται» όχι στο «πώς να εκτελούν κάτι». Αυτό σημαίνει ότι αναθεωρούν τις απόψεις τους και σκέπτονται διαφορετικά και με προοπτική το μέλλον όσον αφορά τον ανταγωνισμό, την επιχειρησιακή στρατηγική και τον τρόπο οργάνωσης. Στη νέα αυτή πραγματικότητα, που διαμορφώνεται, τα ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης αποκτά ιδιαίτερη σημασία, ενώ υποστηρίζεται ότι η αποτελεσματική διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να προσδώσει στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Είναι οι άνθρωποι που θα προβλέψουν, θα εκτιμήσουν, θα οργανώσουν και θα υλοποιήσουν τη νέα στρατηγική κατευθυνόμενοι από μια συγκεκριμένη φιλοσοφία. Άρα η διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων μιας επιχείρησης έχει την ίδια, αν όχι περισσότερη, λόγω της φύσης της, αξία με τις άλλες λειτουργίες διοίκησης και η άσκησή της απαιτεί τις γνώσεις ειδικών επαγγελματιών. Οι εργαζόμενοι έχουν το δικαίωμα μιας αξιοπρεπούς μεταχείρισης σε έναν εργασιακό χώρο, όπου σχεδιάζουν την επαγγελματική τους καριέρα και ικανοποιούν τις ανάγκες τους στα Σελίδα 40 από 104

42 πλαίσια αποτελεσματικής διοίκησης και αμοιβαίου σεβασμού με στόχο τη συμβολή στην αλλαγή στρατηγικής όπως αυτή διαμορφώνεται στα πλαίσια της νέας πραγματικότητας. Για το σκοπό αυτό διαμορφώνεται η βασική φιλοσοφία στην οποία θα βασιστεί η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού δηλαδή η στρατηγική διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Στόχοι Βασικοί στόχοι του τμήματος ανθρωπίνων πόρων θεωρούνται: a) Βελτίωση παραγωγικότητας. Η βελτίωση παραγωγικότητας αποτελεί στόχο για κάθε επιχείρηση. Σ αυτήν το τμήμα ανθρωπίνων πόρων μπορεί να συμβάλει με πολλούς τρόπους: συμμετέχοντας στις στρατηγικής σημασίας αποφάσεις που επηρεάζουν την πετυχημένη εφαρμογή της επιχειρησιακής στρατηγικής, επισημαίνοντας και επιλύοντας τα προβλήματα του προσωπικού πριν εισαχθούν καινούρια προγράμματα, διαδικασίες ή πολιτικές, αναπτύσσοντας την επικοινωνία και τη συνεργασία με τα στελέχη γραμμής και αναθέτοντας σε αυτά ορισμένες αρμοδιότητες αφού βέβαια τα εκπαιδεύσουν. b) Βελτίωση της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο. Όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι επιθυμούν να αντλούν ικανοποίηση από την εργασία τους, ασκώντας περισσότερο έλεγχο στην οργάνωση της εργασίας τους και επιζητώντας την ευκαιρία να συμβάλουν στην αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Το τμήμα ανθρωπίνων πόρων μπορεί να συμβάλει, βοηθώντας στο σχεδιασμό των εργασιών, ενθαρρύνοντας την επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων και σχεδιάζοντας συστήματα συμμετοχής μέσω των οποίων οι εργαζόμενοι θα έχουν την ευκαιρία να αναπτύσσουν και να αξιοποιούν τις καινοτόμες ιδέες και προτάσεις τους. c) Συμμόρφωση με τη νομοθεσία. Το τμήμα ανθρωπίνων πόρων οφείλει να γνωρίσει την εργατική νομοθεσία που αφορά τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις των εργαζομένων, την ίση μεταχείριση ανδρών γυναικών, τα συνδικαλιστικά τους δικαιώματα και τη συμμετοχή Σελίδα 41 από 104

43 τους στη διοίκηση των επιχειρήσεων. Οφείλει επίσης να γνωρίζει τις σχετικές δικαστικές αποφάσεις, τις εγκυκλίους του υπουργείου εργασίας και της επιθεώρησης εργασίας αλλά και τις πολιτικές της Ευρωπαϊκής Ένωσης και τις σχετικές οδηγίες που εκδίδονται για τα παραπάνω θέματα. Στους στόχους του τμήματος ανθρωπίνων πόρων περιλαμβάνονται η ενημέρωση της Διοίκησης της επιχείρησης για όλα τα παραπάνω και η εξασφάλιση των προϋποθέσεων τήρησης όλων των απαιτήσεων της νομοθεσίας. Η μη συμμόρφωση της επιχείρησης με τη νομοθεσία είναι δυνατή να στοιχίσει υψηλά χρηματικά ποσά σε αυτήν με τη μορφή προστίμων ή αποζημιώσεων. d) Δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Υποστηρίζεται ότι η αποτελεσματική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού δημιουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Εκπαίδευση, αξιολόγηση και ανταμοιβή ιδεών των εργαζομένων αποτελούν τα μέσα με τα οποία η επιχείρηση μπορεί να διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές της. Σκοπός του τμήματος ανθρωπίνων πόρων είναι η δημιουργία όλων των προϋποθέσεων που θα δώσουν την ευκαιρία στη επιχείρηση να αποκτήσει αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. e) Ευελιξία εργατικού δυναμικού. Σκοπός του τμήματος ανθρωπίνου δυναμικού είναι η εξασφάλιση ευέλικτου εργατικού δυναμικού από άποψη ικανοτήτων και γνώσεων, ωρών εργασίας και αριθμού μέσα στα πλαίσια βέβαια της σχετικής νομοθεσίας. Αρμοδιότητες Θα μπορούσαμε να πούμε ότι με τον όρο «διοίκησης ανθρωπίνων πόρων» εννοούμε τις στρατηγικές και λειτουργικές εκείνες διαδικασίας τις οποίες πρέπει να εφαρμόζει μια επιχείρηση, ώστε να καταφέρει να προσλάβει και να κρατήσει τους εργαζομένους που παρουσιάζουν ιδιαίτερες και επιθυμητές ικανότητες. Εξυπακούεται ότι οι ικανότητες αυτές θα πρέπει να αξιοποιούνται ανάλογα, με στόχο βελτίωσης της αποτελεσματικότητας και, φυσικά, της παραγωγικότητας της Σελίδα 42 από 104

44 θεωρούμενης επιχείρησης. Προς την κατεύθυνση λοιπόν αυτή, κρίνονται απαραίτητες οι ακόλουθες ενέργειες: a) Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού. Η πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό και η γνώση των ειδικοτήτων και γνώσεων του προσωπικού αλλά και οι τρόποι που παράγοντες για την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Η αρμοδιότητα του τμήματος ανρθωπίνων πόρων στη λειτουργία αυτή είναι: Η διερεύνηση των συνθηκών της αγοράς εργασίας. Η πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης για την επίτευξη των μακροχρόνιων στόχων. Η καταγραφή των ειδικοτήτων και των γνώσεων του προσωπικού όλων των τμημάτων. Η διερεύνηση της κινητικότητας του προσωπικού Η γνώση της σχετικής νομοθεσίας και των όρων της συλλογικής σύμβασης. b) Στρατολόγηση και επιλογή προσωπικού. Η στρατολόγηση, προσέκλυση και επιλογή ικανού και κατάλληλου προσωπικού συμβάλει στην δυνατότητα επίτευξης των στόχων αλλά και στη ευελιξία της επιχείρησης ενώ την απαλλάσσει από μελλοντικές δυσκολίες προσαρμογής της στις συνθήκες του περιβάλλοντος. Η όλη διαδικασία όμως προϋποθέτει μια σειρά οργανωτικών προϋποθέσεων που είναι απαραίτητες για να γίνει συστηματικά και αποτελεσματικά η στελέχωση του συγκεκριμένου οργανισμού και οι οποίες εμπίπτουν στην αρμοδιότητα του τμήματος ανθρωπίνων πόρων το οποίο καθοδηγεί την όλη προσπάθεια. Συγκεκριμένα απαιτείται: Διάγνωση των προβλημάτων με τυπικές και άτυπες συζητήσεις. Δημιουργία περιγραφών καθηκόντων. Πρόβλεψη προβλημάτων που προκύπτουν από οποιοδήποτε ανασχεδιασμένο των θέσεων εργασίας ή των διαδικασιών ο οποίος συνδέεται με τους στόχους της επιχείρησης. Διερεύνηση των πηγών στρατολόγησης και αξιοπιστίας τους. Σελίδα 43 από 104

45 Διερεύνηση και επιλογή των κατάλληλων για κάθε περίπτωση μεθόδων επιλογής. Διερεύνηση της αξιοπιστίας τους. Εκπαίδευση όλων όσων συμμετέχουν στη διαδικασία. c) Εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού. Η εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού μιας επιχείρησης θεωρείται πλέον μια συνεχής διαδικασία που προσδίδει στον οργανισμό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η συμμετοχή του τμήματος ανθρωπίνων πόρων στη λειτουργία αυτή είναι καθοριστική. Συγκεκριμένα ασχολείται με: Τη διάγνωση και εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών σε συνδυασμό πάντα με τους στόχους της επιχείρησης. Τον καθορισμό των στόχων εκπαίδευσης. Τη διερεύνηση και επιλογή των σύγχρονων εκπαιδευτικών μεθόδων. Την επιλογή των εκπαιδευομένων και των εκπαιδευτών. Το σχεδιασμό, συντονισμό και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης διαδικασίας. Τον προϋπολογισμό της εκπαιδευτικής πολιτικής. d) Αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων. Αν και η αξιολόγηση της επίδοσης γίνεται βασικά από τον άμεσο προϊστάμενο όλες οι οργανωτικές προϋποθέσεις για την αποτελεσματική εφαρμογή της αποτελούν αρμοδιότητα του τμήματος ανθρωπίνων πόρων. Ειδικότερα: Καθορίζει τους αξιολογητές. Διερευνά και επιλέγει την κατάλληλη μέθοδο. Οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης των αξιολογητών. Σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής καθορίζει κριτήρια απόδοσης. Αξιολογεί το σύστημα και επισημαίνει τα λάθη. e) Αμοιβή. Ο σχεδιασμός αντικειμενικής και δίκαιης πολιτικής αμοιβών αποτελεί μαζί με την αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων ένα πολύ σημαντικό εργαλείο υποκίνησής τους για επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί ενώ συμβάλει στη δημιουργία αισθήματος αφοσίωσης προς Σελίδα 44 από 104

46 τη συγκεκριμένη επιχείρηση. Στη περίπτωση αυτή οι αρμοδιότητες του τμήματος ανθρωπίνων πόρων συνοψίζονται στα εξής: Σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής οργανώνει, καθοδηγεί και συντονίζει όλη τη διαδικασία αξιολόγησης της εργασίας. Οργανώνει τη διαδικασία αξιολόγησης εκπαίδευσης των στελεχών που θα λάβουν μέρος. Διενεργεί την έρευνα αγοράς για τις αμοιβές. Καθορίζει και διαπραγματεύεται τα κλιμάκια αμοιβών σύμφωνα με τις οδηγίες της Διοίκησης. Διερευνά και εισηγείται την εφαρμογή σύγχρονων συστημάτων αμοιβών σε συνεργασία πάντα με τα στελέχη γραμμής. Οργανώνει τη διαδικασία επικοινωνίας με τους εργαζόμενους ώστε να κατανοήσουν τη λειτουργία των διαφόρων συστημάτων και τα ωφελήματα που αποκομίζουν από τη σωστή εφαρμογή τους. Σε συνεργασία με τους λογιστές, τους οικονομικούς συμβούλους και ασφαλιστές εισηγείται τα προγράμματα των επιπλέον παροχών στους εργαζομένους. f) Προστασία εργαζομένων, υγιεινή και ασφάλεια. Το θέμα της προστασίας των εργαζομένων από επιβλαβείς παράγοντες που επηρεάζουν τη σωματική και ψυχική τους υγεία είναι ευρύτατο και φυσικά πολύ βασικό γιατί εκτός της ανθρωπιστικής πλευράς του προβλήματος προκύπτει και οικονομική επιβάρυνση για την επιχείρηση με τη πληρωμή αποζημιώσεων. Για την τεχνική άποψη του οποίου προβλήματος υπεύθυνοι είναι αρμόδιοι μηχανικοί, για την ανάπτυξη όμως ενός οργανωτικού πλαισίου μέσα στο οποίο θα μπορεί να εργάζεται κάποιος απαλλαγμένος, όσο αυτό είναι δυνατό να επιτευχθεί, από κινδύνους, αποτελεί αρμοδιότητα του τμήματος διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Συγκεκριμένα: Πληροφορεί και ενημερώνει τους εργαζομένους για τους κινδύνους που αυτοί διατρέχουν και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να προστατευθούν. Σελίδα 45 από 104

47 Οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης για προστασία από ατυχήματα και επαγγελματικές ασθένειες Διερευνά τις ανάγκες της επιχείρησης για μακροχρόνια προγράμματα προστασίας. Διερευνά τις στάσεις των εργαζομένων και ερμηνεύει τα μηνύματα δυσαρέσκειας. Εισηγείται αλλαγές αφού μελετήσει συστηματικά τις στάσεις των εργαζομένων. Εισηγείται προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο. g) Εργασιακές σχέσεις. Η λειτουργία αυτή αφορά τις σχέσεις εργοδοσίας και σωματείου εργαζομένων. Ο αρμόδιος για θέματα ανθρώπινου δυναμικού είναι αυτός που θα προσπαθήσει να διαμορφώσει ένα κλήμα εργασιακής ειρήνης. Στη προσπάθειά του αυτή: Διαπραγματεύεται τη συλλογική σύμβαση εργασίας, την ερμηνεύει και την εφαρμόζει σε καθημερινή βάση. Προσφέρει εξειδικευμένη γνώση και συμβουλεύει τα στελέχη γραμμής για το χειρισμό των προβλημάτων που προκύπτουν με το προσωπικό. Χειρίζεται τα παράπονα του προσωπικού και επιβάλλει πειθαρχία. Επιλύει τις συγκρούσεις. Χειρίζεται τις απολύσεις. Εισηγείται εφαρμογή συμμετοχικών συστημάτων και ειδικών συμφωνιών (π.χ. συμφωνίες νέας τεχνολογίας). Συζητά και ανταλλάσει απόψεις με το σωματείο και προσπαθεί να χτίσει ένα θετικό κλήμα συνεργασίας Ποιος είναι ο υπεύθυνος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων αφορά όλους μέσα σε μια επιχείρηση, δεδομένου ότι συνιστά τους τρόπους αξιοποίησης του Σελίδα 46 από 104

48 έμψυχου υλικού της. Συγκεκριμένα αφορά και αποτελεί αρμοδιότητα: i) Του συγκεκριμένου αρμόδιου τμήματος του για το σκοπό αυτό στελεχώνεται με στελέχη που έχουν τις απαραίτητες γνώσεις ii) Των στελεχών γραμμής τα οποία διοικούν ανθρώπους. Εφόσον κάποιο στέλεχος καθοδηγεί, επιβλέπει άλλους, αυτό σημαίνει ότι πρέπει να είναι σε θέση να τους επιλέξει, να εκτιμήσει την επίδοσή τους δηλαδή να τους αξιολογήσει, να τους ανταμείψει, να τους εμπνεύσει και υποκινήσει, να τους διδάξει αλλά και να επικοινωνήσει, ακούγοντας τις ιδέες τους ή και τα προβλήματά τους. Άλλωστε, όπως αναλύσαμε παραπάνω τα στελέχη γραμμής πρέπει να συνεργάζονται στενά με το τμήμα ανθρωπίνων πόρων iii) Των στελεχών που δεν ασκούν εποπτεία. Είναι εξειδικευμένα στελέχη ή μέλη ομάδων και ενδέχεται να επιλέξουν νέα μέλη ή να αξιολογήσουν την επίδοση συναδέλφων ή μελών της ομάδας τους iv) Των συνδικαλιστικών στελεχών τα οποία ενδεχομένως μετέχουν στις διάφορες διαδικασίες διοίκησης προσωπικού όπως π.χ. αξιολόγηση έργου, διερεύνησης παραπόνων κ.λπ. v) Όλων των εργαζομένων οι οποίοι στη σύγχρονη επιχείρηση έχουν γνώμη για τον αποτελεσματικότερο τρόπο οργάνωσης της εργασίας, συμμετέχουν υπεύθυνα στη λήψη αποφάσεων, κάνουν προτάσεις για επίλυση προβλημάτων και βελτίωση της παραγωγικότητας και θεωρούν τα τμήματα με τα οποία συνεργάζονται ως «πελάτες». Σελίδα 47 από 104

49 Κεφάλαιο 5. Παραγωγικότητα στον εργασιακό χώρο και κίνητρα για την βελτίωσή της 5. Εισαγωγή Η βελτίωση της παραγωγικότητας σε μια οικονομία θεωρείται κλειδί για την ανταγωνιστικότητα. Αύξηση της ανταγωνιστικότητας οδηγεί γενικά σε ψηλότερο κατά κεφαλήν εισόδημα το οποίο αποτελεί το σημαντικότερο κριτήριο του βιοτικού επιπέδου ενός λαού δεδομένου ότι το κράτος μεριμνά για δίκαιη κατανομή του εισοδήματος, επαρκείς κοινωνικές παροχές, ασφάλεια, ισότητα ευκαιριών, προστασία του φυσικού περιβάλλοντος και σεβασμό των ανθρωπίνων δικαιωμάτων Έννοια της Παραγωγικότητας Ένας γενικός ορισμός για την παραγωγικότητα είναι ότι αποτελεί τη σχέση μεταξύ των δημιουργούμενων Εκροών από ένα σύστημα παραγωγής ή παροχής υπηρεσιών και των Εισροών που είναι απαραίτητες για τη δημιουργία αυτών ων εκροών. Η ευρύτερη έννοια της παραγωγικότητας, σχετίζεται με την αποτελεσματική χρήση των πόρων Εργασία, Κεφάλαιο, Γη, Υλικά, Ενέργεια, Πληροφορίες- κατά την παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών. Η παραγωγικότητα της εργασίας είναι πλέον διαδεδομένος δείκτης παραγωγικότητας και εκφράζει το αποτέλεσμα ενός συστήματος σε σχέση με το ανθρώπινο δυναμικό (αριθμός ατόμων ή ώρες εργασίας) που παράγει το αποτέλεσμα. Η παραγωγικότητα της εργασίας δεν αντικατοπτρίζει την προσπάθεια του ανθρώπινου δυναμικού, ούτε μπορεί το επίπεδο της παραγωγικότητας της εργασίας να θεωρηθεί υψηλό ή χαμηλό εξ υπαιτιότητας μόνο των εργαζομένων. Η παραγωγικότητα της εργασίας αντικατοπτρίζει την συνολική επίδραση πολλών παραγόντων στο παραγόμενο αποτέλεσμα, όπως του φυσικού κεφαλαίου (κτίρια, μηχανήματα), της τεχνολογίας, του Σελίδα 48 από 104

50 ανθρώπινου κεφαλαίου (εκπαίδευση και κατάρτιση), της οργάνωσης της εργασίας κ.λπ. Είναι σημαντικό να τονίσουμε ότι η παραγωγικότητα δεν ταυτίζεται με την εντατικοποίηση της εργασίας. Η ουσία της παραγωγικότητας είναι η αποδοτικότερη χρήση όλων των παραγωγικών συντελεστών, όχι η πιο σκληρή εργασία. Γενικά η παραγωγικότητα μπορεί να θεωρηθεί ως ένα κατανοητό μέτρο του κατά πόσο οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί ικανοποιούν τα ακόλουθα κριτήρια: Στόχοι: Ο βαθμός στον οποίο επιτυγχάνονται. Απόδοση: Πόσο αποτελεσματικά χρησιμοποιούνται οι πόροι. Αποτελεσματικότητα: Τι επιτεύχθηκε, συγκριτικά με το ότι είναι δυνατόν να επιτευχθεί. Βελτίωση της Παραγωγικότητας Η παραγωγικότητα, ως μείωση του κόστους ανά μονάδα με σταθερή ή βελτιούμενη ποιότητα εξαρτάται κυρίως από την συμπεριφορά του εργατικού δυναμικού. Οι περισσότερες βελτιώσεις της παραγωγικότητας των εργαζομένων ισοδυναμούν με αποτελεσματικότερη χρήση των στοιχείων: Χρόνος Δυνατότητες Πόροι Βελτίωση (αύξηση) στην παραγωγικότητα από μια χρονική περίοδο σε άλλη παρατηρείται όταν: Παράγονται περισσότερα προϊόντα ή υπηρεσίες με την χρησιμοποίηση των ίδιων παραγωγικών συντελεστών. Παράγονται τα ίδια (σε ποσότητα και ποιότητα) προϊόντα ή υπηρεσίες με την χρησιμοποίηση λιγότερων παραγωγικών συντελεστών. Η αύξηση στα προϊόντα και υπηρεσίες που παράγονται είναι μεγαλύτερη από την αύξηση των παραγωγικών συντελεστών που χρησιμοποιούνται. Σελίδα 49 από 104

51 5.2. Παράγοντες που επηρεάζουν την Παραγωγικότητα Πολλοί είναι ο παράγοντες που επηρεάζουν τη παραγωγικότητα. Σε μακροοικονομικό επίπεδο, οι κυριότεροι είναι: Η δομή της οικονομίας. Η οικονομική σταθερότητα. Η απασχόληση. Η ανεργία. Οι υποδομές Σε μικροοικονομικό επίπεδο, οι κυριότεροι είναι: Οι γνώσεις και οι δεξιότητες του προσωπικού. Η χρησιμοποιούμενη τεχνολογία. Η οργάνωση της εργασίας. Οι διευθυντικές πρακτικές. Η καινοτομία. Ο ανταγωνισμός Ο ορισμός και τα χαρακτηριστικά των Κινήτρων Σαν κίνητρο θα μπορούσαμε να θεωρήσουμε τη μεθοδευμένη προσπάθεια να αναπτυχθεί το ενδιαφέρον του εργαζομένου για την εργασία, με στόχο την καλύτερη απόδοση. Οδηγούμε, δηλαδή, το άτομο σε μια συναισθηματική κατάσταση, η οποία το κινεί ή το παρακινεί να ενεργήσει κατά ένα συγκεκριμένο τρόπο. Η συναισθηματική αυτή κατάσταση δημιουργείται από τα διάφορα ερεθίσματα τα οποία δέχεται είτε από το εσωτερικό, είτε το εξωτερικό του περιβάλλον. Τα κίνητρα αποτελούν τον καθοριστικό παράγοντα στην ανθρώπινη συμπεριφορά. Συνεπώς, το σύστημα κινήτρων, που μπορεί να εφαρμοστεί για την αύξηση της παραγωγικότητας, πρέπει να είναι παραγωγικό, για να προσελκύει τους υφισταμένους να εργάζονται αποδοτικά και αποτελεσματικά. Η παροχή ευκαιριών για οικονομική ανάπτυξη, καθώς και η εξασφάλιση δίκαιης ανταμοιβής είναι βασικά χαρακτηριστικά του Σελίδα 50 από 104

52 συστήματος κινήτρων. Δεν πρέπει να διαπιστώνεται ανισότητα γιατί θα προκληθεί απογοήτευση και εργαζόμενος θα αντιδράσει αρνητικά. Αντίθετα, η προαγωγή δίνει την αίσθηση της δικαιοσύνης και αποτελεί αλάνθαστο σημάδι των σταθερών αξιών της επιχείρησης, όταν βασίζεται σε κριτήρια που εξασφαλίζουν την δίκαιη μεταχείριση. Επιπλέον, πρέπει να εξασφαλίζει ευκαιρίες ανάπτυξης και πέρα από το οικονομικά τομέα, όπως ανάπτυξη πρωτοβουλιών στις δραστηριότητες της επιχείρησης και συμμετοχή κατά ένα ποσοστό στον κίνδυνο της αποτυχίας των πρωτοβουλιών. Έτσι θα τονωθεί η ευθύνη και θα μεγιστοποιηθεί η ικανοποίηση των ατόμων στην ενδεχόμενη επιτυχία. Ένα ανταγωνιστικό σύστημα κινήτρων βοηθά ώστε τα οφέλη να υπερκαλύπτουν το κόστος του και να καλύπτει ένα ευρύ φάσμα αναγκών του προσωπικού. Ανάγκες και Κίνητρα Εργαζομένων Οι ανάγκες, δηλαδή, αυτά που επιβάλλονται από τα πραγματικά γεγονότα, λειτουργούν σαν δύναμη που ωθεί το άτομο προς τον αντικειμενικό σκοπό. Για να καταλαβαίνουμε και να επηρεάζουμε την ανθρώπινη συμπεριφορά πρέπει να γνωρίζουμε τις ανθρώπινες ανάγκες. Ο εργαζόμενος είναι κοινωνικό ον καθώς και οικονομικός άνθρωπος, έχει ανάγκες ατομικές, κοινωνικές και οικονομικές. Το έργο του αποτελεί για αυτόν τρόπο ζωής και μέσο εξασφάλισης των προς το ζην. Για να κατανοήσουμε την ικανοποίηση ή την δυσφορία του κατά τη διάρκεια της εργασίας, πρέπει να κατανοήσουμε το κοινωνικό, το φυσικό και το οικονομικό πλαίσιο μέσα στο οποίο πραγματοποιεί το έργο του.οι ανθρώπινες ανάγκες είναι δυνατό να ταξινομηθούν σε φυσιολογικές, κοινωνικές και ανάγκες του Εγώ. Οι φυσιολογικές (βιολογικές, πρωτογενείς ή βασικές ανάγκες), προέρχονται από την αναγκαιότητα ύπαρξης της ζωής και περιλαμβάνουν τις ανάγκες για τροφή, αναπνοή, κατοικία, ένδυση κ.τ.λ. Το μοντέλο του οικονομικού ανθρώπου υποθέτει, ότι οι ανάγκες αυτής της κατηγορίας είναι οι μόνες ανθρώπινες ανάγκες. Πρέπει να υπογραμμίσουμε, ότι δεν αρκεί η ικανοποίηση αυτών Σελίδα 51 από 104

53 των βασικών και θεμελιωδών αναγκών μια μόνη φορά. Αντίθετα, είναι απαραίτητο οι άνθρωποι να εξασφαλίζουν ότι θα ικανοποιούνται συνέχεια οι ανάγκες τους. Η ασφάλεια είναι ζωτική ανάγκη μεγάλης σπουδαιότητας για πολλούς ανθρώπους. Όταν απειλείται, όπως συμβαίνει κατά την εκμηχάνιση, τον αυτοματισμό ή τις οικονομικές υφέσεις, τότε αναπτύσσεται πολύ έντονα παρακινούμενη δραστηριότητα. Οι βασικές αυτές ανάγκες συναντιόνται σε όλους τους ανθρώπους, αλλά με διαφορετική ένταση. Επίσης, ποικίλλει η έκταση των αναγκών αυτών ανάλογα με τις υφιστάμενες κοινωνικές και οικονομικές συνθήκες. Οι άλλες δύο κατηγορίες αναγκών - κοινωνικές και ανάγκες του Εγώ - ονομάζονται συχνά δευτερεύουσες, επειδή είναι περισσότερο νεφελώδεις και μη απτές. Ποικίλλουν και πάλι σε ένταση από άτομο σε άτομο, αλλά σε μεγαλύτερο βαθμό από τις πρώτες. Στην κατηγορία των κοινωνικών ανήκουν οι ανάγκες της φυσικής επικοινωνίας και επαφής. Οι περισσότεροι άνθρωποι είναι κοινωνικοί και επιθυμούν να ζουν με άλλους ανθρώπους. Στην εποχή που ζούμε, λόγω της αποξένωσης, των γρήγορων ρυθμών και της απρόσωπης κοινωνίας γενικότερα, η φυσική επαφή δεν είναι αρκετή. Οι άνθρωποι αισθάνονται την ανάγκη για αγάπη και αποδοχή τουλάχιστον από λίγους ανθρώπους. Έτσι, σχηματίζονται και διατηρούνται δεσμοί οικογένειας και φιλίας, σχέσεις που επηρεάζονται ενεργά από τις πολιτικές και τις πρακτικές των οργανισμών που απασχολούν το ανθρώπινο δυναμικό. Εκτός από τη φυσική επαφή οι ανθρώπινες υπάρξεις αισθάνονται την ανάγκη για παραδοχή και σύνδεση με κάποια ομάδα ή ομάδες. Η ανάγκη αυτή της επαφής και της σύνδεσης βρίσκει την έκφραση της με τη δημιουργία ανεπίσημων (άτυπων) ομάδων των εργαζομένων στις επιχειρήσεις και τις υπηρεσίες ή με τη δημιουργία συνδικαλιστικών οργανώσεων, οι οποίες μπορούν να συμβάλλουν στην ικανοποίηση και άλλων αναγκών των εργαζομένων εκτός από τις οικονομικές διεκδικήσεις, όπως είναι τα θέματα εξασφάλισης, σταθερής απασχόλησης, εκπαίδευσης, προλήψεις ατυχημάτων κ.λπ. Ένα πρόγραμμα συνεργασίας διοίκησης και προσωπικού είναι δυνατό να βοηθήσει στην αύξηση της Σελίδα 52 από 104

54 παραγωγικότητας, την ελάττωση προστριβών, στην ταύτιση των στόχων μεταξύ της επιχείρησης και των εργαζομένων. Οι ανάγκες του Εγώ παράγονται από την αναγκαιότητα επισκόπησης του εαυτού μας με κάποιο συγκεκριμένο τρόπο. Μεταξύ των αναγκών του Εγώ που είναι δυνατόν να εξακριβωθούν περιλαμβάνονται και οι ακόλουθες: Αναγνώριση. Κυριαρχία. Επιτυχία. Μολονότι τα άτομα χρειάζονται την αποδοχή τους από την ομάδα, συνήθως δεν επιθυμούν να απορροφώνται από αυτήν σε σημείο που να χάνουν την προσωπική τους ταυτότητα. Συχνά βρισκόμαστε μεταξύ δύο αναγκών, που κατά τρόπο συγκρούονται, δηλ. της μιας που αναζητεί απορρόφηση και της άλλης που ζητάει αποχωρισμό, απομόνωση. Αν κάποιος αποδέχεται την προαγωγή του σε προϊστάμενο, ικανοποιώντας έτσι μια ανάγκη του Εγώ, είναι πιθανό να ξεχάσει το σύνδεσμο με κάποιους παλιούς, καλούς φίλους και να εξουδετερώσει έτσι μια κοινωνική ανάγκη. Καθώς αναπτύσσονται οι άνθρωποι, συχνά γίνεται προφανής η ανάγκη για κυριαρχία. Η κυριαρχία είναι πιθανό να αποτελεί συνέχεια της ανάγκης για αναγνώριση με τελικό σκοπό να αποκτηθεί αυτονομία και ανεξαρτησία. Πολλοί ψυχολόγοι υποστηρίζουν ότι η πιο μεγάλη ανάγκη των ανθρώπινων υπάρξεων είναι της επιτεύξεως ή της αυτοπραγμάτωσης ή της αυτοδημιουργίας. Η άποψη αυτή περικλείει όχι μόνο την ικανότητα, αλλά και την ανάγκη για το πραγματικό κατόρθωμα κάποιου έργου στη ζωή. Το επάγγελμα ή η εργασία είναι η μεγαλύτερη πηγή της ικανοποίησης αυτής της ανάγκης, χωρίς βέβαια να είναι η μοναδική πηγή. Είναι φανερό ότι χρειάζεται προσοχή κατά την επιλογή της εργασίας ώστε να είναι πιθανή και τέτοια μορφής ικανοποίησης, τόσο από τον εργαζόμενο όσο και από το στέλεχος της επιχείρησης. Αν απογοητευθεί εσωτερικά το εργαζόμενο άτομο, τότε είναι πιθανό να επιχειρήσει να βρει ικανοποίηση σε έξω - εργασιακές δραστηριότητες, όπως η εθελοντική προσφορά σε κοινωφελή ιδρύματα και οργανισμούς Σελίδα 53 από 104

55 ή η ενασχόληση με ευχάριστες ασχολίες (hobbies). Παρά τη μοναδικότητα και αποκλειστικότητα των αναγκών και επιθυμιών των ανθρώπων, μερικές από αυτές είναι αρκετά ίδιες, ώστε να επιτρέπουν στους ανθρώπους να χρησιμοποιούν και να σχηματίζουν κοινές οργανώσεις για να πετύχουν την ικανοποίηση των αναγκών τους. Υπάρχουν διάφορες θεωρίες που ασχολούνται με τις κοινές αυτές ανάγκες όλων των ατόμων. Αν τα ηγετικά στελέχη γνωρίζουν τις ανάγκες των υφισταμένων τους, είναι πιθανό να μπορέσουν να τους δραστηριοποιήσουν για την επιτυχία των στόχων της εργασιακής μονάδας τους και παρά τις υφιστάμενες δυσκολίες ή τις αντίθετες γνώμες να γίνουν κοινοί στόχοι και των εργαζομένων. Έτσι, από τη δράση για την επιτυχία των κοινών στόχων και σκοπών θα προκύψει η ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων, φυσιολογικών και ψυχολογικών και θα ωφεληθεί και η εργασιακή μονάδα. Αναφορικά με τις ανθρώπινες ανάγκες έχουν διατυπωθεί και οι ακόλουθες σκέψεις, που έχουν εφαρμογή για όλες τις σχετικές θεωρίες: Καμιά ανάγκη δε μπορεί ποτέ να ικανοποιηθεί πλήρως. Γι αυτό απαιτείται μερική μόνο ικανοποίηση μιας ανάγκης, πριν ο άνθρωπος επιδιώξει την ικανοποίηση της επόμενης. Οι ανάγκες αλλάζουν διαρκώς σε κάθε άτομο και συνήθως είναι πολύ λίγο συνειδητές. Επειδή οι ανάγκες έχουν συχνά σχέση με την ομάδα, συχνά αλληλεξαρτώνται. Ο τρόπος παραδείγματος χάρη με τον οποίο ένα άτομο ικανοποιεί τη βιολογική ανάγκη του για φαγητό, εξαρτάται από τις κοινωνικές του ανάγκες που καθορίζονται από την κοινωνική- οικονομική του θέση Κατηγορίες Κινήτρων Τα κίνητρα διακρίνονται στις παρακάτω κατηγορίες: 1. Ομαδικά κίνητρα εργασίας 2. Κίνητρα ανταγωνισμού και κίνητρα ηθικού 3. Κίνητρα συμπεριφοράς 4. Κίνητρα εργασίας Σελίδα 54 από 104

56 5. Κίνητρα μέσω σχεδίου υγειονομικής περίθαλψης Ομαδικά Κίνητρα εργασίας Ομαδικά κίνητρα ονομάζουμε τα συστήματα μέσω των οποίων γίνεται ο υπολογισμός και η κατανομή αμοιβών στα άτομα που αποτελούν την ομάδα των εργαζομένων. Η απόδοση της ομάδας μετριέται ημερησίως, ή εβδομαδιαίως, ή ανά περίοδο πληρωμής. Τα ομαδικά κίνητρα βρίσκουν εφαρμογή όταν υπάρχει πλήθος ενδιαφερόντων, μεταξύ των μελών της ομάδας. Η εργασία πρέπει να είναι τέτοια ώστε να μην μπορεί να μετρηθεί η απόδοση του καθενός ξεχωριστά. Βασικές προϋποθέσεις για την ύπαρξη ομαδικών κινήτρων εργασίας: Σωστή κατανομή εργασίας. Καλές σχέσεις μεταξύ των μελών της ομάδας. Ανεπτυγμένες ικανότητες στο επίπεδο των μελών της ομάδας. Εφαρμογή του συστήματος σε ολιγομελή ομάδα Κίνητρα ανταγωνισμού και κίνητρα ηθικού Τα κίνητρα ανταγωνισμού συνήθως χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις για την πραγματοποίηση υψηλών ρυθμών παραγωγικότητας. Το σύστημα αυτό βραχυπρόθεσμα μπορεί να αποδώσει ευνοϊκά αποτελέσματα, όχι όμως μακροπρόθεσμα λόγω των ψυχολογικών αντιθέσεων που μπορούν να δημιουργηθούν ανάμεσα στα διάφορα άτομα και ομάδες, με επιπτώσεις στο ηθικό των εργαζομένων. Εν συνεχεία τα κίνητρα ηθικού είναι μέσα που χρησιμοποιεί η διοίκηση για να αυξήσει την παραγωγικότητα, τη συνοχή του οργανισμού, και στην εξύψωση του ηθικού των εργαζομένων. Σαφέστατα η σημασία των κινήτρων του ηθικού είναι πολύ σημαντική εφόσον αυξάνουν το ενδιαφέρον του προσωπικού για την εργασία, εξασφαλίζουν συνοχή στον οργανισμό, και συμβάλουν στην Σελίδα 55 από 104

57 αύξηση της παραγωγικότητας. Ένας βασικός τρόπος για την παροχή βοήθειας στα άτομα είναι η καθοδήγηση Κίνητρα εργασίας Κίνητρα εργασίας εννοούμε «τις συνθήκες που επηρεάζουν τη διέγερση, την κατεύθυνση και τη διατήρηση συμπεριφορών που σχετίζονται με τα εργασιακά περιβάλλοντα». Κίνητρα εργασίας είναι η καταβολή προσπάθειας για ένα συγκεκριμένο έργο και μπορούμε να το διακρίνουμε σε τρεις φάσεις: 1. Το άτομο επιλέγει να ξεκινήσει τη προσπάθεια σε κάποιο συγκεκριμένο έργο 2. Επιλέγει να καταβάλει κάποια ποσότητα προσπάθειας 3. Επιμένει στην καταβολή προσπάθειας για μεγάλο χρονικό διάστημα. Άρα είναι η: Κατεύθυνση της προσπάθειας. Η ένταση της προσπάθειας. Η εμμονή στην προσπάθεια. Πορεία διαδικασίας κινήτρων Η κατάσταση αυτή συνοδεύεται από κάποιες προσδοκίες από μέρους του ατόμου, όπου θα μειώσουν την ανισορροπία που δημιουργήθηκε. Στο άτομο εμφανίζεται έλλειψη ισορροπίας από την εμφάνιση κάποιας ανάγκης να εκπληρώσει ώστε η ανάγκη να εξαφανιστεί Κίνητρα μέσω σχεδίου υγειονομικής περίθαλψης Σελίδα 56 από 104

58 Οι άνθρωποι είναι σήμερα ενδιαφερόμενοι της έλλειψης σπουδαιότητας που τίθεται στα σχέδια υγειονομικής περίθαλψης. Είναι η επιχείρησή μια από εκείνες τις επιχειρήσεις που δεν παρέχει στους υπαλλήλους της τα οφέλη υγείας; Αυτό είναι ένας πιθανός λόγος για τον οποίο το ηθικό των υπαλλήλων είναι κάτω. Πρέπει να επαναξιολογηθεί η κατάσταση και να γίνει μια προσπάθεια προκειμένου να δοθούν τα οφέλη υγείας, που θα τους εξασφαλίσουν ότι θα προστατευθούν από την επιχείρηση. Πάντα να θυμόμαστε ότι ένας ευτυχής εργαζόμενος είναι ικανοποιημένος εργαζόμενος. Να μην ξεχνάμε, οι επιχειρήσεις απασχολούνται συνήθως με μερικές γυναίκες που θα γίνουν μητέρες. Έτσι είναι ιδιαίτερα σημαντικό να ξέρουν οι εργοδότες τις ανάγκες τους ειδικά κατά τη διάρκεια του χρόνου όταν θα ήθελαν να ωφελήσουν την άδειας μητρότητάς τους. Πρέπει να σιγουρευτούν ότι το σχέδιο υγείας θα είναι σε θέση να καλύψει όλες τις πρώτες ανάγκες τους. Επιπρόσθετα τα βασικά σχέδια υγειονομικής περίθαλψης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για το κίνητρο υπαλλήλων πρέπει να καλύπτουν πραγματικά τα εξής: πλήρης κάλυψη για οποιαδήποτε βασική ασθένεια ή ζημία, κάλυψη των πληρωμών νοσοκομείων σε περίπτωση που ο υπάλληλος πρέπει να ελεγχθεί μέσα στο νοσοκομείο ή εάν υπάρχουν μερικές δευτερεύουσες χειρουργικές επεμβάσεις που πρέπει να γίνουν. Εκτός από την κατοχή ενός καλού σχεδίου υγειονομικής περίθαλψης για την τακτική κινήτρου υπαλλήλων, πρέπει επίσης να είναι οι εργοδότες σε θέση να παρέχουν για αυτούς κάποια άλλη πρόσθετη παροχή όπως ένα ασφαλιστικό σχέδιο όπου μπορούν να στηριχθούν σε περίπτωση που κάτι κακό συμβαίνει σε αυτούς. Ακόμα κι αν αυτή η κίνηση κινήτρου υπαλλήλων δεν θα ωφεληθεί από την οικογένεια του υπαλλήλου κατά τη διάρκεια του χρόνου της υπηρεσίας του/της, ο υπάλληλός μας μπορεί ακόμα να επιλέξει να συνεχίσει την πληρωμή για τα ασφάλιστρα του ασφαλιστικού σχεδίου ακόμα και αφού έχει αποσυρθεί από την επιχείρησή μας. Δυστυχώς για τους εργαζομένους, μόλις παραιτηθούν από μια θέση εργασίας, το εν λόγω ασφαλιστικό Σελίδα 57 από 104

59 σχέδιο θα ανακληθεί δεδομένου ότι η επιχείρηση δεν θα είναι σε θέση να παίξει για τα ασφάλιστρά των υπαλλήλων (θυμηθείτε, όλες οι πληρωμές από αυτή την τακτική κινήτρου υπαλλήλων θα προέλθουν πραγματικά από το μισθό του υπαλλήλου). Τέλος θα πρέπει να πούμε ότι η θεωρία των κινήτρων κατέχει σημαντική θέση στην οργανωτική/βιομηχανική ψυχολογία και καλύπτει μεγάλο μέρος επιστημονικών ερευνών. Ο ευχαριστημένος εργαζόμενος είναι αποδοτικός στη δουλειά του, σύμφωνα με όλες τις πρακτικές διοίκησης Κίνητρα βάσει χαρακτήρα Η ανακάλυψη των ιδιαιτεροτήτων και των κλίσεων των υπαλλήλων σας και η κατανόηση των χαρακτήρων και των βλέψεών τους, είναι για το σύγχρονο μάνατζερ-εργοδότη ένα πολύτιμο εργαλείο διοίκησης. Σε συνδυασμό μάλιστα με την παροχή κινήτρων, συμβάλλει στη μεγιστοποίηση της απόδοσής τους και έχει αντίκτυπο στην κερδοφορία της επιχείρησής σας. Σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον εργασίας, οι υπάλληλοι είναι αναγκαίο να αναπτύσσουν τις ιδιαίτερες κλίσεις τους και τα προτερήματά τους, εάν θέλουν να κτίσουν καριέρα. Αν λοιπόν αυτό από την πλευρά τους αποτελεί προσωπικό μέλημα, τότε από την πλευρά του σύγχρονου μάνατζερ δεν είναι απλώς ένα μέλημα, αλλά καθήκον. Ο προβληματισμός σχετικά με την παραγωγικότερη αξιοποίηση του υπαλληλικού και στελεχικού δυναμικού μιας επιχείρησης είναι θέμα πρωτεύον, καθώς, όπως όλοι γνωρίζουμε, στην Ελλάδα η προσφορά ικανών στελεχών, συνειδητών επαγγελματιών, υπολείπεται αισθητά της ζητήσεως. Τα τελευταία χρόνια, και στη χώρα μας, η σημασία της υποκίνησης των υπαλλήλων μιας επιχείρησης έχει αναδειχθεί σε παράγοντα που συμβάλλει αποφασιστικά στην επιτυχία της. Αυτή η διαπίστωση είναι σήμερα πιο αληθινή από ποτέ, καθώς τα περιθώρια κέρδους, λόγω του εντεινόμενου ανταγωνισμού, διαρκώς περιορίζονται και η οικονομική Σελίδα 58 από 104

60 μεγέθυνση, ως αποτέλεσμα της διαφοροποίησης, τείνει να πάρει το χαρακτήρα ενός αόριστου ζητούμενου. Η σπανιότητα των μέσων δεν προσφέρει την πολυτέλεια στους διοικούντες να μη λαμβάνουν υπόψη τους το κόστος εργασίας και να χρησιμοποιήσουν την αμοιβή ως μέσο για την υποκίνηση των υφισταμένων τους. Και, φυσικά, το ερώτημα που εγείρεται είναι: «Τι μπορεί να κάνει κανείς ώστε να καταστήσει τους εργαζομένους πιο παραγωγικούς;» Μια καίρια απάντηση στο ερώτημα βρίσκεται στη συλλογιστική της εδραίωσης της καριέρας, που πρωτοπαρουσιάστηκε πριν από 30 χρόνια από τον Edgar Schein, καθηγητή στο Massachusetts Institute of Technology. Ο Schein υποστηρίζει ότι οι εργαζόμενοι υποκινούνται, κυρίως, από τα 8 κίνητρα, δηλαδή κίνητρα που έχουν το χαρακτήρα της ψυχολογικής προτεραιότητας και προτίμησης και καθορίζουν το πώς οι ίδιοι οι εργαζόμενοι βλέπουν τον εαυτό τους στο εργασιακό τους περιβάλλον, αλλά και τον τρόπο που αντιμετωπίζουν την επιχείρησή τους. Στο σημερινό κλίμα αβεβαιότητας, η υποκίνηση των παραγόντων εκείνων που οδηγούν στην εδραίωση του ρόλου του υπαλλήλου στο χώρο εργασίας αποτελεί τεχνική-εργαλείο, που επιτρέπει στο σύγχρονο μάνατζερ, πρώτον, να κόβει και να ράβει το επικοινωνιακό του ύφος στα μέτρα των αναγκών του προσωπικού του και, δεύτερον, να βελτιώνει τις επιδόσεις τους με το να επιλέγει τον πιο αποτελεσματικό τρόπο αναγνώρισης και επιβράβευσης των επιτευγμάτων τους. Το συμπέρασμα είναι ότι, όταν οι πηγές χρηματοδότησης στερεύουν, δηλαδή οι αυξήσεις και οι προαγωγές δεν είναι πλέον εύκολες, ο manager, έχοντας κατανοήσει τις ιδιαίτερες κλίσεις των υπαλλήλων, θα είναι σε θέση, με την κατάλληλη υποκίνηση, να κάνει τους εργαζόμενους να νιώθουν πολύτιμοι και να βλέπουν ευχάριστα την προοπτική απασχόλησής τους στην επιχείρηση. Ποιες είναι όμως αυτές οι κλίσεις, οι συμπεριφορές, οι στάσεις που αποτελούν σήματα που μας βοηθούν να κατανοήσουμε και να ταξινομήσουμε τους εργαζομένους σε χαρακτήρες, τύπους υπαλλήλων; Σελίδα 59 από 104

61 Οι 8 διαφορετικοί χαρακτήρες Με βάση το σύστημα κατηγοριοποίησης υπαλληλικού προσωπικού του Edgar Schein, υπάρχουν οκτώ διαφορετικοί τύποι χαρακτήρων. Ο καθένας έχει ιδιαίτερες κλίσεις, προτιμήσεις και «ιδιοτροπίες», η κατάλληλη αξιοποίηση των οποίων αυξάνει τη συμμετοχή του στο συνολικό αποτέλεσμα του κύκλου εργασιών της επιχείρησης. Αυτοί οι τύποι χαρακτήρων είναι οι εξής: 1. Τεχνικός-Λειτουργικός Το άτομο αυτού του τύπου έχει την επιθυμία να διακριθεί σε μια πολύ συγκεκριμένη γραμμή εργασίας (θέση), συνήθως τεχνικού χαρακτήρα. Η ευκαιρία αξιοποίησης αυτής της κλίσης του είναι ο κύριος παράγοντας υποκίνησής του και όχι ο μισθός του. 2. Ικανός-Φιλόδοξος Κάποιος με αυτό το χαρακτηριστικό συνδέει την επαγγελματική του σταδιοδρομία με την ανέλιξή του στη διοικητική ιεραρχία της επιχείρησης. Είναι το ακριβώς αντίθετο του προηγούμενου χαρακτήρα. Πρόκειται για πρόσωπο που θέλει να ξέρει πώς λειτουργούν τα πράγματα, συνδέει πληροφορίες προερχόμενες από διαφορετικές πηγές, εποπτεύει μεγάλο αριθμό υπαλλήλων. Αυτό που ονειρεύεται, είναι η αναβάθμισή του και ο υψηλός μισθός. 3. Αυτόνομος-Ανεξάρτητος Είναι ο κλασικός τύπος του μονήρη εργαζομένου, που του αρέσει να τον αφήνουν μόνο και ήσυχο να κάνει τη δουλειά του. Τον ικανοποιεί να διαμορφώνει ο ίδιος τις διαδικασίες του περιβάλλοντος εργασίας του. Η ελευθερία δράσης είναι το πρωταρχικό του ζητούμενο και όχι το φαίνεσθαι. Σελίδα 60 από 104

62 4. Ανασφαλής-Σταθερός Είναι αυτός ο τύπος ανθρώπου που λατρεύει τη σιγουριά και την ασφάλεια. Το καθήκον και διαδικασία είναι υπεράνω όλων, στο βαθμό που οδηγεί σ ένα προδιαγεγραμμένο αποτέλεσμα. Ο τύπος αυτός ταυτίζεται εύκολα με την όποια διατεταγμένη υπηρεσία και είναι συνεπής στις ευθύνες που αναλαμβάνει. 5. Καινοτόμος-Δημιουργικός Ο χαρακτηριστικός αυτός τύπος ανθρώπου θέλει να δημιουργήσει κάτι «δικό» του, συνήθως μόνος του, και να το τρέχει κατά βούληση. Η έννοια «δημιουργία» γι αυτόν αγγίζει τα όρια της εμμονής. Ένας τέτοιος χαρακτήρας συνήθως κάνει δική του δουλειά, ή, αν όχι, τότε παράλληλα με την εργασία του, πάντα ασχολείται και με κάτι δικό του. 6. Υπεύθυνος-Λειτουργός Η ανάγκη να επικεντρώσει τη δουλειά του γύρω από μια αξία ή ένα ιδανικό είναι το κύριο μέλημα αυτού του τύπου ανθρώπου. Αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα ότι θέλει να γίνει ένα είδος λειτουργού (π.χ. γιατρός, δάσκαλος), του είναι όμως απαραίτητο να πιστεύει ότι συμμετέχει σε κάτι, το αποτέλεσμα του οποίου είναι σημαντικό για την ανθρωπότητα. 7. Πρόκληση-Ευκαιρία Είναι εκείνος ο τύπος ανθρώπου για τον οποίο η πρόκληση είναι συνυφασμένη με την ύπαρξή του και η κατάκτηση είναι γι αυτόν ένα διαρκές ζητούμενο. 8. Τρόπος Ζωής Εδώ έχουμε τη χαρακτηριστική περίπτωση ανθρώπου που αρέσκεται να οργανώνει τα πάντα γύρω από την προσωπική του ζωή. Η μεγάλη του αγωνία είναι πώς να βρει το χρόνο και την ελευθερία να ισορροπήσει τα προσωπικά του ενδιαφέροντα με αυτά της δουλειάς του. Η κατανόηση Σελίδα 61 από 104

63 των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών κάθε υπαλλήλου με βάση την κατηγοριοποίηση του Schein, η τοποθέτησή του στον κατάλληλο χώρο εργασίας και η ανάθεση συγκεκριμένων καθηκόντων, συμβατών με την κλίση του, συμβάλλουν στην αρμονική επικοινωνία, τόσο σε διαπροσωπικό όσο και σε επιχειρησιακό επίπεδο. Οπότε, Από τη στιγμή που θα κατανοήσουμε το χαρακτήρα κάθε εργαζομένου στο τμήμα ή στην επιχείρησή μας, θα είμαστε σε θέση να προδιαγράψουμε τα κίνητρα που μεγιστοποιούν την απόδοσή του. Ωστόσο αν ο manager δεν μπορέσει να διαπιστώσει την κατάλληλη περιοχή στην οποία κινούνται οι υπάλληλοί της επιχείρησης, τότε θα πρέπει να τους αφήσει να δείξουν εκείνοι πού τοποθετούν τον εαυτό τους, με βάση τις οκτώ προαναφερθείσες κατηγορίες. Μετά θα μπορέσει να προχωρήσει στο επόμενο βήμα και να σχηματίσει εκείνα τα κίνητρα που θα φέρουν το μέγιστο δυνατό αποτέλεσμα για τους εργαζομένους και εν τέλει για την επιχείρησή. Να διευκρινιστεί ότι η τυπολογία του Schein (8 τύποι, χαρακτήρες υπαλλήλων) στην πράξη δεν είναι τόσο απόλυτη όσο σ αυτή την πρώτη περιγραφή. Στην πραγματικότητα, ένα σημαντικό ποσοστό των εργαζομένων μιας εταιρείας συνδυάζει χαρακτηριστικά από όλους τους τύπους. Η ψυχογραφία και εν τέλει οι βουλές, οι πτυχές της ανθρώπινης υπόστασης είναι για όλους μας (ψυχολόγους, ερευνητές, αρθρογράφους, στελέχη και επιχειρηματίες), στο βάθος, ένα μεγάλο ερωτηματικό. Η λογική αυτού του άρθρου μπορεί ευκολότερα να γίνει κατανοητή και αποδεκτή όταν εστιάζουμε σε άτομα που έχουν συνείδηση επαγγελματία στο χώρο εργασίας τους, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι (το άρθρο) δεν αφορά όλες τις βαθμίδες και τα επίπεδα υπαλλήλων. Σελίδα 62 από 104

64 Κεφάλαιο 6. Μέτρηση της ικανοποίησης Ανθρώπινου Δυναμικού (Έρευνα) 6. Εισαγωγή Στο κεφάλαιο αυτό θα παραθέσουμε τη στατιστική ανάλυση δεδομένων που συλλέχθηκαν μέσω ενός ερωτηματολογίου, με στόχο τη μελέτη της παραγωγικότητας των εργαζομένων σε τράπεζες αλλά και τη μετάδοση κινήτρων για τη βελτίωση της παραγωγικότητας των εργαζομένων, κατά την περίοδο αυτή της οικονομικής κρίσης. Πριν προχωρήσουμε όμως στην προαναφερθείσα ανάλυση παραθέτουμε κάποια κύρια σημεία και βασικές αρχές της θεωρίας της Στατιστικής που δεν πρέπει να παραβλέπουμε κάνοντας μία οποιαδήποτε στατιστική έρευνα, προκείμενου να είναι αυτή αξιόπιστη Στατιστική έρευνα και αποτελέσματα ανάλυσης Είναι γνωστή η έννοια της Στατιστικής ως μία εφαρμοσμένη μαθηματική επιστήμη που σκοπό έχει να βοηθήσει στη μελέτη και κατανόηση των φαινομένων ή των ιδιοτήτων των Πληθυσμών, χρησιμοποιώντας τις πληροφορίες που δίνει ένα μέρος μόνο του πληθυσμού ή του φαινομένου (Στατιστικό Δείγμα). Πληθυσμός είναι ένα σύνολο στοιχείων το οποίο οργανώνεται και επεξεργάζεται μέσω του κλάδου της Περιγραφικής Στατιστικής. Κάθε πληθυσμό τον εξετάζουμε ως προς κάποια χαρακτηριστικά τα οποία αποτελούν τις Μεταβλητές. Οι Μεταβλητές μπορούν να χωριστούν στις εξής παρακάτω κατηγορίες: Σελίδα 63 από 104

65 Επειδή ούτε η μελέτη του συνόλου του πληθυσμού, ούτε η εξ ολοκλήρου παρακολούθηση της εξέλιξης του φαινομένου είναι δυνατή, καταφεύγουμε στο πείραμα αν πρόκειται για μελέτη φαινομένου ή στη δειγματοληψία, αν πρόκειται για πληθυσμό. Για να είναι αξιόπιστα τα συμπεράσματα, είναι αναγκαίο το δείγμα να είναι τυχαίο και αντιπροσωπευτικό του πληθυσμού από τον οποίο προέρχεται. Αντιπροσωπευτικό Στατιστικό Δείγμα είναι το δείγμα που αποτελεί μία «μικρογραφία» του πληθυσμού. Γνωστές Μέθοδοι Δειγματοληψίας για να συλλέξουμε ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα είναι: α) Απλή Τυχαία Δειγματοληψία: Κάθε μονάδα του πληθυσμού έχει την ίδια γνωστή μη μηδενική πιθανότητα να επιλεγεί π.χ. από κληρωτίδα). β) Συστηματική Δειγματοληψία: Επιλέγουμε από έναν πληθυσμό μεγέθους π.χ.ν=1000 ένα δείγμα μεγέθους n=50 και έπειτα από κάθε Σελίδα 64 από 104

66 διάστημα δειγματοληψίας κ=ν/n=20 παίρνω τυχαία 1 άτομο οπότε έτσι συλλέγω συνολικά ν παρατηρήσεις. γ) Τυχαία κατά Στρώματα Δειγματοληψία: Χωρίζουμε τον πληθυσμό μεγέθους Ν σε υποπληθυσμούς-στρώματα μεγέθους N i (όσο το δυνατόν πιο ομοιογενές ως προς το χαρακτηριστικό που μελετάμε, όσο πιο πολλά στρώματα τόσο πιο ακριβής η εκτίμηση) και έπειτα με απλή τυχαία δειγματοληψία παίρνουμε από κάθε υποπληθυσμό ένα στατιστικό δείγμα μεγέθους n i =(n/n)* N i. Οπότε από κάθε στρώμα μελετάμε το αντίστοιχο δείγμα για να εκτιμήσουμε την τιμή του χαρακτηριστικού που θέλουμε. Όσον αφορά την παρουσίαση στατιστικών δεδομένων, αυτή γίνεται είτε με α) στατιστικούς πίνακες (π.χ. κατανομής συχνοτήτων) είτε με β) αριθμητικά μέτρα (θέσης, διασποράς, ασυμμετρίας) είτε με γ) γραφήματα. Στην παρούσα στατιστική ανάλυση δεδομένου ότι οι μεταβλητές μας αντιπροσωπεύουν ποιοτικά χαρακτηριστικά θα χρησιμοποιήσουμε στατιστικούς πίνακες και γραφήματα εφόσον τα περιγραφικά μέτρα υπολογίζονται μόνον για ποσοτικές μεταβλητές. Τα ερωτηματολόγια μοιράστηκαν σύμφωνα με τη μέθοδο της απλής τυχαίας δειγματοληψίας σε n=40 (μέγεθος δείγματος) τυχαία υποκαταστήματα τραπεζών τις περιφέρειας της Θεσσαλονίκης και της Καβάλας. Κάθε ερωτηματολόγιο εμπεριείχε 10 ερωτήσεις κάθε μία από τις οποίες αποτέλεσε μία ποιοτική μεταβλητή διάταξης (όπως ακριβώς ορίστηκε παραπάνω). Η Κωδικοποίηση που χρησιμοποιήθηκε έχει ως εξής: Καθόλου 1 Ελάχιστα 2 Αρκετά 3 Σημαντικά 4 Ως ποιοτική μεταβλητή ορίσαμε επίσης και το είδος της τράπεζας (ιδιωτική: 1 ή δημόσια: 0). Συνεπώς στο παράθυρο δεδομένων αποθηκεύσαμε 11 μεταβλητές-στήλες. Σελίδα 65 από 104

67 Προκειμένου να γίνει η εν λόγω στατιστική ανάλυση, χρησιμοποιήθηκε το στατιστικό πακέτο MINITAB. Η στατιστική ανάλυση που ακολουθεί έχει χωριστεί σε τρεις επιμέρους παραγράφους. Στην πρώτη παράγραφο περιλαμβάνονται πίνακες κατανομής συχνοτήτων (εντολή Stat-Tables-Tally) και γραφήματα (κυκλικά διαγράμματα: Pie Chart, ραβδογράμματα: Chart) για κάθε μία μεταβλητή καθώς και στατιστικά συμπεράσματα που προκύπτουν από αυτά. Στο δεύτερο μέρος της ανάλυσης προχωράμε στον υπολογισμό πινάκων συνάφειας ή διασταύρωσης (εντολή Stat-Tables-CrossTabulation) δύο ποιοτικών μεταβλητών. Στους πίνακες συνάφειας φαίνονται συχνότητες (counts) ποσοστά γραμμών και ολικά ποσοστά επί του συνόλου του δείγματος. Κάτω από κάθε πίνακα προχωρήσαμε στα ανάλογα στατιστικά συμπεράσματα. Τέλος στην τρίτη παράγραφο εξετάσαμε το ενδεχόμενο ανεξαρτησίας ή μη των μεταβλητών που χρησιμοποιήθηκαν στους πίνακες διασταύρωσης κάνοντας χρήση του τεστ X 2, εκεί που κρίναμε ότι ήταν στατιστικά ορθό Κατανομή συχνοτήτων με πίνακες και γραφήματα Ο Πίνακας Κατανομής Συχνοτήτων για το Είδος της Τράπεζας (Ιδιωτικής ή Δημόσιας) έχει ως εξής: eidos tr Count CumCnt Percent CumPct ,50 17, ,50 100,00 N= 40 Παρατηρούμε ότι στο δείγμα των 40 τραπεζών μόνον 7 είναι δημόσιες και οι υπόλοιπες 33 είναι ιδιωτικές με ποσοστά αντίστοιχα 17.5% και 82.5%. Ακολουθεί το ραβδόγραμμα συχνοτήτων και το κυκλικό διάγραμμα στο οποίο φαίνονται οι συχνότητες και οι σχετικές συχνότητες %. Σελίδα 66 από 104

68 Στη συνέχεια παραθέτουμε την Κατανομή Συχνοτήτων και τα αντίστοιχα γραφήματα της μεταβλητής που εκφράζει κατά πόσο επηρεάζει η οικονομική κρίση την εκάστοτε τράπεζα είναι: epiroi k Count CumCnt Percent CumPct ,50 57, ,50 100,00 N= 40 Οι περισσότερες τράπεζες 23 σε πλήθος και σε ποσοστό 57.5% θεωρούν ότι η οικονομική κρίση τις επηρέασε «αρκετά», ενώ οι υπόλοιπες 17 με ποσοστό 42.5% θεωρούν ότι τις επηρέασε Σελίδα 67 από 104

69 «σημαντικά». Οι κατηγορίες 0 και 1 (καθόλου ή ελάχιστα) δεν εμφανίζονται καθόλου σαν απαντήσεις όπως ήταν αναμενόμενο. Ο Πίνακας Κατανομής Συχνοτήτων και τα αντίστοιχα γραφήματα της μεταβλητής που εκφράζει αν με βάση την υπάρχουσα οικονομική ανησυχία προτείνει αυξήσεις η τράπεζα στους υπαλλήλους έχουν ως εξής: auksisei Count CumCnt Percent CumPct ,00 30, ,50 87, ,50 100,00 N= 40 Το 57.5% των τραπεζών (23 τον αριθμό) προτείνει αυξήσεις στους υπαλλήλους ελάχιστα ενώ ένα 30% (12 τράπεζες) προτείνει «καθόλου» αυξήσεις κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης. Σε ποσοστό 12.5% (5 τράπεζες) προτείνουν αυξήσεις «αρκετά» ενώ καμία επιχείρηση στο δείγμα δεν έδωσε ως απάντηση «σημαντικά». Όσον αφορά κατά πόσο γίνονται μετακινήσεις των υπαλλήλων από τμήμα σε τμήμα τα αποτελέσματα έχουν ως εξής: Σελίδα 68 από 104

70 metakini Count CumCnt Percent CumPct ,50 27, ,00 67, ,00 92,50 N= ,50 100,00 Το μεγαλύτερο ποσοστό 40% των τραπεζών (16 τράπεζες) απαντά ότι υπάρχουν «ελάχιστες» μετακινήσεις υπαλλήλων από τμήμα σε τμήμα, επιπλέον περίπου ίδια ποσοστά 27.5% & 25% των τραπεζών απαντά ότι είχαν «καθόλου ή αρκετές» μετακινήσεις, ενώ μόλις το 7.5% απαντά ότι είχαν «σημαντικές» μετακινήσεις προσωπικού. Συνεχίζουμε με την ανάλυση της μεταβλητής που εκφράζει κατά πόσον οι επιχειρήσεις στηρίζουν την εκπαίδευση δια βίου των υπαλλήλων στο διάστημα αυτό της οικονομικής κρίσης : ekpaideu Count CumCnt Percent CumPct ,00 30, ,00 85, ,00 100,00 N= 40 Σελίδα 69 από 104

71 Είναι φανερό ότι οι τράπεζες στηρίζουν την δια βίου εκπαίδευση ακόμα και κατά το διάστημα της οικονομικής κρίσης, αφού η πλειοψηφία αυτών, το 70%, απάντησε ότι την στηρίζει «αρκετά ή σημαντικά». Καμία τράπεζα δεν έδωσε απάντηση «καθόλου». Ο Πίνακας Κατανομής Συχνοτήτων και τα αντίστοιχα γραφήματα της μεταβλητής που εκφράζει κατά πόσον οι επιχειρήσεις υποκινούν τους υπαλλήλους τους για προσωπική ανέλιξη και ολοκλήρωση μέσω της εργασίας τους έχει ως εξής: protropi Count CumCnt Percent CumPct ,00 25, ,00 75, ,00 100,00 N= 40 Παρατηρούμε ότι το 50% του Σελίδα 70 από 104

72 δείγματος των τραπεζών υποκινεί τους υπαλλήλους για προσωπική ανέλιξη «αρκετά» και 25% έχει απαντήσει ότι τους υποκινεί σημαντικά. Συνεπώς 75% αθροιστικά είναι υπέρ της προσωπικής ανέλιξης και ολοκλήρωσης των υπαλλήλων μέσω της εργασίας τους. Όσον αφορά την κατανομή συχνοτήτων της μεταβλητής που δηλώνει αν ακολουθείται από την επιχείρηση κάποιο πρόγραμμα για την επίτευξη της τρέχουσας στοχοποίησης ο πίνακας δίνει τα παρακάτω αποτελέσματα: programm Count CumCnt Percent CumPct ,00 10, ,50 32, ,00 72, ,50 100,00 N= 40 Το 40% των τραπεζών απάντησε ότι «αρκετά» ακολουθεί πρόγραμμα για την επίτευξη στόχων, ενώ ακολουθούν με κοντινά ποσοστά 27.5% & 22.5% οι απαντήσεις «σημαντικά & ελάχιστα». Μόνον 4 τράπεζες από τις 40 (10%) δηλώσαν ότι δεν ακολουθούν κανένα πρόγραμμα στο διάστημα αυτό. Σελίδα 71 από 104

73 Στη συνέχεια παραθέτουμε τις συχνότητες και τα γραφήματα της μεταβλητής που αναφέρεται στο αν η τράπεζες διασφαλίζουν τις θέσεις εργασίας για τους εργαζομένους τους. diasfali Count CumCnt Percent CumPct ,00 5, ,50 42, ,50 100,00 N= 40 Είναι σαφές ότι η συντριπτική πλειοψηφία 57.5% του δείγματος απάντησε ότι διασφαλίζει «σημαντικά» τις θέσεις εργασίας απέναντι στους εργαζομένους της, ενώ καμία επιχείρηση δεν έδωσε την απάντηση «καθόλου» και μόλις ένα 5% απάντησε ότι «ελάχιστα» τους διασφαλίζει. Για το γεγονός αν μέσα στην περίοδο αυτή της κρίσης δραστηριοποιείται η εκάστοτε επιχείρηση με στόχο τη δημιουργία ευρέος φάσματος γνώσης στους υπαλλήλους της, προέκυψε ο εξής πίνακας: Σελίδα 72 από 104

74 epektasi Count CumCnt Percent CumPct ,00 30, ,00 85, ,00 100,00 N= 40 Περισσότερο από το μισό στατιστικό δείγμα, συγκεκριμένα το 55% των τραπεζών (22 στο σύνολο), δήλωσε ότι «αρκετά» δραστηριοποιείται στην κατεύθυνση αυτή, δηλαδή της δημιουργίας ευκαιριών με στόχο την επέκταση των γνώσεων των εργαζομένων, εν μέσω οικονομικής κρίσης. Το 15% απάντησε ότι δραστηριοποιείται «σημαντικά». Οπότε αθροιστικά είναι σημαντικό να παρατηρήσουμε ότι το 70% των επιχειρήσεων του δείγματος στηρίζει προσπάθειες για τη δημιουργία ευρέος φάσματος γνώσεων ανεξαρτήτου οικονομικής κρίσης. Ένα σημαντικό κεφάλαιο για τους υπαλλήλους είναι η επιβράβευση τους όσον αφορά την επίτευξη των στόχων. Εξετάζοντας λοιπόν τις απαντήσεις των τραπεζών τα αποτελέσματα που πήραμε ήταν τα εξής: epivrave Count CumCnt Percent CumPct ,50 22, ,00 62, ,50 100,00 N= 4 Σελίδα 73 από 104

75 Η συντριπτική πλειοψηφία σχεδόν 80% αθροιστικά απάντησε ότι επιβραβεύει, ακόμα και κατά την περίοδο αυτή, τους εργαζομένους της «αρκετά» ή «σημαντικά». Αξιοσημείωτο είναι επίσης ότι δεν υπήρξε στο δείγμα καμία επιχείρηση που να δήλωσε ότι δεν επιβραβεύει τους υπαλλήλους της «καθόλου». Τέλος εξετάσαμε τις απαντήσεις στην ερώτηση για το αν ο εκάστοτε οργανισμός είναι διασφαλισμένος απέναντι στην παγκόσμια αγορά και προέκυψαν τα παρακάτω: diasfali Count CumCnt Percent CumPct ,50 2, ,50 80, ,00 100,00 N= 40 Φαίνεται καθαρά ακόμα και από τα γραφήματα ότι η συ Σελίδα 74 από 104

76 Φαίνεται καθαρά ακόμα και από τα γραφήματα ότι η συντριπτική πλειοψηφία των επιχειρήσεων 77.5% απάντησε ότι είναι «αρκετά» εξασφαλισμένη και 20% απάντησε ότι είναι «σημαντικά» εξασφαλισμένη απέναντι στην παγκόσμια αγορά. Στατιστικά Συμπεράσματα από Κατανομή Συχνοτήτων Συνοψίζοντας, σύμφωνα με την προαναφερθείσα στατιστική ανάλυση, φαίνεται ότι η οικονομική κρίση έχει επηρεάσει αρκετά έως σημαντικά όλες τις επιχειρήσεις, οπότε δεν προτείνουν ιδιαίτερες αυξήσεις στις οικονομικές αποδοχές των εργαζομένων (σε ποσοστό σχεδόν 90% προτείνουν καθόλου ή ελάχιστες). Ωστόσο εν μέσω οικονομικής κρίσης, στις περισσότερες τράπεζες (σε ποσοστό 40%), οι μετακινήσεις των εργαζομένων από τμήμα σε τμήμα φαίνεται να είναι «ελάχιστες». Επιπλέον όσον αφορά το κομμάτι της εκπαίδευσης των υπαλλήλων προέκυψε ότι, στη δια βίου εκπαίδευση αλλά και στην επέκταση γνώσεων ευρέος φάσματος των υπαλλήλων, η πλειοψηφία των επιχειρήσεων, το 70%, συμφωνεί και την στηρίζει αρκετά έως σημαντικά, κάτι το οποίο είναι ασφαλώς «αισιόδοξο» αφού η συνεχής εκπαίδευση συμβάλει θετικά στον τομέα της παραγωγικότητας των εργαζομένων. Οπότε τελικά η οικονομική κρίση φαίνεται «με μία πρώτη ματιά» πως δεν «εμποδίζει» τις επιχειρήσεις να συνεχίσουν να δραστηριοποιούνται υπέρ της εκπαίδευσης των υπαλλήλων τους αλλά ίσως και να δημιουργεί ευνοϊκές συνθήκες υπέρ αυτής. Την ύπαρξη τέτοιου είδους συσχετίσεων μεταξύ των μεταβλητών θα την εξετάσουμε στο τελευταίο κομμάτι της στατιστικής ανάλυσης, χρησιμοποιώντας κατάλληλα τεστ ανεξαρτησίας και μέτρησης της συνάφειας. Ένα ακόμα συμπέρασμα που προέκυψε είναι ότι το 75% των επιχειρήσεων είναι υπέρ της προσωπικής ανέλιξης και ολοκλήρωσης των υπαλλήλων μέσω της εργασίας τους, καθώς και ότι το 95% του δείγματος διασφαλίζει «αρκετά ή σημαντικά» τις θέσεις εργασίας απέναντι στους εργαζομένους παρόλο που βρισκόμαστε σε περίοδο οικονομικής κρίσης. Σελίδα 75 από 104

77 Αξιοσημείωτο αποτέλεσμα είναι ότι το 80% των τραπεζών απάντησε ότι επιβραβεύει ακόμα και την περίοδο αυτή τους εργαζομένους, κάτι το οποίο είναι ιδιαίτερα σημαντικό για το προσωπικό της εκάστοτε επιχείρησης αλλά και για τις ίδιες της τράπεζες αφού με αυτό τον τρόπον συμβάλουν θετικά προς την κατεύθυνση δημιουργίας κινήτρων στους υπαλλήλους για τη βελτίωση της παραγωγικότητάς τους. Τέλος η συντριπτική πλειοψηφία των επιχειρήσεων υποστηρίζει ότι εν μέσω οικονομικής κρίσης με την πολιτική που ακολουθεί, την οργάνωση και την συμβολή των εργαζομένων, ο οργανισμός είναι εξασφαλισμένος απέναντι στην παγκόσμια αγορά Πίνακες Συνάφειας και Ραβδογράμματα Για Δύο Ποιοτικές Στην προηγούμενη παράγραφο αναλύσαμε ποσοστά και συχνότητες που εμφανίζονται σε σχέση με μία μόνο ποιοτική μεταβλητή. Στη συνέχεια επιλέξαμε κάποια ζεύγη μεταβλητών με στόχο να μελετήσουμε τα αντίστοιχα ποσοστά και συχνότητες που εμφανίζονται μέσα σε δύο ποιοτικές μεταβλητές. Τέτοιου είδους πίνακες ονομάζονται Πίνακες Συνάφειας και κατασκευάζονται μόνον για δύο ποιοτικές μεταβλητές. Οι κατηγορίες της 1 ης θα βρίσκονται στις γραμμές του πίνακα συνάφειας (Rows) και της 2 ης στις στήλες (Columns) ενώ στην διασταύρωση αυτών θα βρίσκονται κατά σειρά: Counts : Συχνότητες Πλήθος παρατηρήσεων από το σύνολο του δείγματος που ανήκουν ταυτόχρονα και στις 2 ποιοτικές Row percents : Ποσοστά Γραμμών - Σχετικές συχνότητες % του δείγματος της μεταβλητής της οποίας οι κατηγορίες βρίσκονται στις γραμμές του πίνακα Total percents : Ολικά ποσοστά - Σχετικές Συχνότητες % του συνολικού δείγματος που ανήκουν ταυτόχρονα και στις 2 ποιοτικές Παρακάτω παραθέτουμε τους εν λόγω πίνακες και κάποια ουσιαστικά & χρήσιμα στατιστικά συμπεράσματα που προκύπτουν για τα ποιοτικά χαρακτηριστικά που αντιπροσωπεύει ο καθένας από αυτούς. Σελίδα 76 από 104

78 Επίσης για τα ίδια ζεύγη μεταβλητών παρουσιάζουμε και το αντίστοιχο ραβδόγραμμα συχνοτήτων και ποσοστών, το οποίο ουσιαστικά αποτελεί μια οπτική εικόνα του αντίστοιχου πίνακα συνάφειας. Στο ραβδόγραμμα κάθε κατηγορία της μεταβλητής αντιπροσωπεύεται από μία ράβδο διαφορετικού χρώματος. Το πρώτο ζεύγος που εξετάζουμε είναι η επιρροή κρίσης στις επιχειρήσεις με την αύξηση μισθών στους υπαλλήλους. Rows: epiroi k Columns: auksisei All ,74 65,22 13,04 100,00 12,50 37,50 7,50 57, ,18 47,06 11,76 100,00 17,50 20,00 5,00 42,50 All ,00 57,50 12,50 100,00 30,00 57,50 12,50 100,00 Cell Contents -- Count % of Row % of Tbl Σελίδα 77 από 104

79 Όπως παρατηρούμε η μεγαλύτερη συχνότητα και τα υψηλότερα ποσοστά εμφανίζονται στο κελί (3,2), σύμφωνα με το οποίο 15 επιχειρήσεις από τις 40, ποσοστό που αντιπροσωπεύει το 37.5% επί του συνόλου του δείγματος, δηλώνουν ότι η οικονομική κρίση έχει επηρεάσει «αρκετά» την επιχείρησή τους και ότι θεωρούν πως πρέπει να δώσουν «ελάχιστες» αυξήσεις μισθών στους υπαλλήλους. Επίσης από τις 23 επιχειρήσεις που πιστεύουν πως η οικονομική κρίση τους έχει επηρεάσει «αρκετά», το 65.22% (ποσοστό γραμμής) αυτών, θεωρούν πως πρέπει να δώσουν «ελάχιστες» αυξήσεις μισθών στους υπαλλήλους. Στο ραβδόγραμμα ποσοστών της μεταβλητής «επιρροή κρίσης», για κάθε κατηγορία της μεταβλητής αυτής, έχουν δημιουργηθεί υποκατηγορίες από την μεταβλητή «αυξήσεις μισθών» (χρήση τύπου ραβδογράμματος cluster με group variable τις «αυξήσεις μισθών»). Πολύ εύκολα λοιπόν διακρίνουμε ότι το μεγαλύτερο ποσοστό γραμμής εμφανίζεται στο κελί (3,2), αφού εκεί έχουμε και την «ψηλότερη» ράβδο με ποσοστό περίπου 65.22%. Συνεπώς το ραβδόγραμμα είναι ένα εργαλείο αρκετά εύχρηστο, εφόσον μπορούμε σχεδόν «αμέσως» να καταλήξουμε στα ίδια στατιστικά συμπεράσματα με αυτά του πίνακα συνάφειας. Στη συνέχεια εξετάζουμε την επιρροή οικονομικής κρίσης σε σχέση με τη δημιουργία ευρέος φάσματος γνώσεων στους υπαλλήλους. Rows: epiroi k Columns: epektasi All ,13 52,17 8,70 100,00 22,50 30,00 5,00 57, ,65 58,82 23,53 100,00 7,50 25,00 10,00 42,50 Σελίδα 78 από 104

80 All ,00 55,00 15,00 100,00 30,00 55,00 15,00 100,00 Cell Contents -- Count % of Row % of Tbl Παρατηρούμε ότι οι περισσότερες επιχειρήσεις 12 τον αριθμό (από τις 40), με ποσοστό 30% επί τους συνόλου του δείγματος, πιστεύουν ότι η οικονομική κρίση τους έχει επηρεάσει «αρκετά» και προτείνουν ότι πρέπει να δραστηριοποιούνται «αρκετά» για τη δημιουργία ευρέος φάσματος γνώσης στους εργαζομένους τους (κελί (3,3)). Το μεγαλύτερο ποσοστό γραμμής εμφανίζεται στο κελί (4,3) σύμφωνα με το οποίο από τις 17 τράπεζες που πιστεύουν ότι η κρίση τους έχει επηρεάσει «σημαντικά», το 58.82% αυτών θεωρούν ότι πρέπει να δραστηριοποιηθούν «αρκετά» προς την κατεύθυνση επέκτασης των γνώσεων των υπαλλήλων τους. Σελίδα 79 από 104

81 Το αντίστοιχο ραβδόγραμμα δείχνει «καθαρά» ότι στην κατηγορία 4 (απάντηση «σημαντικά») της μεταβλητής «επιρροή κρίσης», η ράβδος που «υψώνεται» στην κατηγορία 3 (απάντηση «αρκετά») της μεταβλητής «επέκταση γνώσεων υπαλλήλων», έχει το μεγαλύτερο ποσοστό περίπου 58.82%. Έπειτα εξετάζουμε την επιρροή οικονομικής κρίσης στις επιχειρήσεις σε σχέση με το κατά πόσον τελικά προτρέπουν οι επιχειρήσεις τους υπαλλήλους τους για προσωπική ανέλιξη και ολοκλήρωση μέσω της εργασίας τους, κατά την περίοδο αυτή της κρίσης. Rows: epiroi k Columns: protropi All ,74 52,17 26,09 100,00 12,50 30,00 15,00 57, ,41 47,06 23,53 100,00 12,50 20,00 10,00 42,50 All ,00 50,00 25,00 100,00 25,00 50,00 25,00 100,00 Cell Contents -- Count % of Row % of Tbl Σελίδα 80 από 104

82 Οι περισσότερες τράπεζες 12 από τις 40 με αντίστοιχο ποσοστό στο σύνολο του δείγματος 30%, θεωρούν ότι η κρίση τους επηρέασε «αρκετά» και προτρέπουν επίσης στον ίδιο βαθμό την προσωπική ανέλιξη των υπαλλήλων τους μέσω της εργασίας τους, κατά την περίοδο αυτή της κρίσης. Επίσης στο ίδιο κελί (3,3) παρατηρούμε ότι εμφανίζεται και το υψηλότερο ποσοστό γραμμής σύμφωνα με το οποίο 52.17% των 23 τραπεζών που υποστηρίζουν ότι η κρίση τους επηρεάζει «αρκετά», συμφωνούν ότι πρέπει να προτρέπονται «αρκετά» οι υπάλληλοι για προσωπική ανέλιξή τους ανεξαρτήτου οικονομικής κρίσης. Ανάλογα συμπεράσματα προκύπτουν και από τα αντίστοιχα ραβδογράμματα. Προχωρούμε στην εξέταση του ζεύγους επιρροή οικονομικής κρίσης σε σχέση με το αν οι επιχειρήσεις στηρίζουν τους εργαζομένους και διασφαλίζουν τις θέσεις εργασίας τους κατά την περίοδο αυτή. Σελίδα 81 από 104

83 Rows: epiroi k Columns: diasfali All ,35 39,13 56,52 100,00 2,50 22,50 32,50 57, ,88 35,29 58,82 100,00 2,50 15,00 25,00 42,50 All ,00 37,50 57,50 100,00 5,00 37,50 57,50 100,00 Cell Contents -- Count % of Row % of Tbl Σελίδα 82 από 104

84 Στο κελί (3,4) εντοπίζεται η μεγαλύτερη συχνότητα και το μεγαλύτερο ποσοστό επί του συνόλου του δείγματος. Από τις 40 τράπεζες οι 13, με αντίστοιχο συνολικό ποσοστό 32.5%, πιστεύουν ότι η κρίση τους επηρεάζει «αρκετά» αλλά ωστόσο ισχυρίζονται ότι διασφαλίζουν «σημαντικά» τις θέσεις των υπαλλήλων τους. Στο κελί (4,4) εμφανίζεται το μεγαλύτερο ποσοστό γραμμής σύμφωνα με το οποίο 58.82% των 17 επιχειρήσεων που πιστεύουν ότι η κρίση τους επηρεάζει «σημαντικά», εξασφαλίζουν στο μέγιστο δυνατό βαθμό τις θέσεις των υπαλλήλων τους. Τέλος όσον αφορά την επιρροή της οικονομικής κρίσης στις επιχειρήσεις εξετάζουμε το αν τελικά αυτή δημιουργεί εμπόδιο στην επιβράβευση των εργαζομένων για την επίτευξη των στόχων τους. Ο εν λόγω πίνακας συνάφειας και τα αντίστοιχα ραβδογράμματα φαίνονται παρακάτω. Rows: epiroi k Columns: epivrave All ,04 47,83 39,13 100,00 7,50 27,50 22,50 57, ,29 29,41 35,29 100,00 15,00 12,50 15,00 42,50 All ,50 40,00 37,50 100,00 22,50 40,00 37,50 100,00 Cell Contents -- Count % of Row % of Tbl Σελίδα 83 από 104

85 Οι περισσότερες επιχειρήσεις 11 σε πλήθος, με ποσοστό στο σύνολο του δείγματος 27.5% οι οποίες δηλώσαν ότι η κρίση τους επηρέασε σε «αρκετά» μεγάλο βαθμό, ισχυρίζονται ότι επιβραβεύουν «αρκετά» τους εργαζομένους τους. Στο ίδιο κελί (3,3) το 47.83% από τις 23 επιχειρήσεις που θεωρούν ότι επηρεάζονται «αρκετά» από την κρίση, επιβραβεύουν στον ίδιο βαθμό τους υπαλλήλους τους για την επίτευξη των στόχων τους. Να σημειώσουμε επίσης ότι το 39.13%, το οποίο είναι ένα εξίσου υψηλό ποσοστό, των επιχειρήσεων που επηρεάζονται «αρκετά» από την κρίση, επιβραβεύει «σημαντικά» του εργαζομένους. Σελίδα 84 από 104

86 Προχωράμε να εξετάσουμε τον πίνακα συνάφειας της μεταβλητής που δηλώνει κατά πόσον προτρέπουν οι τράπεζες το προσωπικό τους για προσωπική ανέλιξη και της μεταβλητής που δηλώνει τον βαθμό επιβράβευσης των εργαζομένων για την επίτευξη στόχων εν μέσω οικονομικής κρίσης. Τα αποτελέσματα που προέκυψαν έχουν ως εξής: Rows: protropi Columns: epivrave All ,00 30,00 40,00 100,00 7,50 7,50 10,00 25, ,00 50,00 30,00 100,00 10,00 25,00 15,00 50, ,00 30,00 50,00 100,00 5,00 7,50 12,50 25,00 All ,50 40,00 37,50 100,00 22,50 40,00 37,50 100,00 Cell Contents -- Count % of Row % of Tbl Σελίδα 85 από 104

87 Στο κελί (3,3) εντοπίζονται οι μεγαλύτερες τιμές, σύμφωνα με τις οποίες 10 επιχειρήσεις από τις 40 με αντίστοιχο ποσοστό 25% επί του συνόλου του δείγματος, δηλώσαν ότι προτρέπουν «αρκετά» το προσωπικό τους για προσωπική ανέλιξη και ολοκλήρωση μέσω της εργασίας τους και θεωρούν επιπλέον ότι πρέπει να επιβραβεύεται για την επίτευξη των στόχων του σε «αρκετά» μεγάλο βαθμό. Το 50% από τις 20 επιχειρήσεις που προτρέπουν «αρκετά» τους υπαλλήλους για προσωπική ανέλιξη, συμφωνούν ότι πρέπει να επιβραβεύονται επίσης «αρκετά» οι υπάλληλοι τους για την επίτευξη των στόχων τους ακόμα και εν μέσω οικονομικής κρίσης. Σελίδα 86 από 104

88 Στη συνέχεια παραθέτουμε τον πίνακα συνάφειας της μεταβλητής που δηλώνει κατά πόσον προτρέπουν οι τράπεζες το προσωπικό τους για προσωπική ανέλιξη και της μεταβλητής που δηλώνει κατά πόσον οι επιχειρήσεις διασφαλίζουν τις θέσεις του προσωπικού τους στην περίοδο αυτή της οικονομικής κρίσης. Τα αποτελέσματα που προέκυψαν είναι τα παρακάτω: Rows: protropi Columns: diasfali All ,00 40,00 50,00 100,00 2,50 10,00 12,50 25, ,00 35,00 60,00 100,00 2,50 17,50 30,00 50, ,00 60,00 100, ,00 15,00 25,00 All ,00 37,50 57,50 100,00 5,00 37,50 57,50 100,00 Cell Contents -- Count % of Row % of Tbl Σελίδα 87 από 104

89 Από τις 40 επιχειρήσεις οι 12 με αντίστοιχο ποσοστό επί του συνόλου 30%, προτρέπουν τους υπαλλήλους τους για προσωπική ανέλιξη και ολοκλήρωση σε «αρκετά» μεγάλο βαθμό και διασφαλίζουν πλήρως τις θέσεις εργασίας τους κατά την περίοδο αυτή της οικονομικής κρίσης. Επιπλέον στο ίδιο κελί (3,4) το 60% των 20 τραπεζών που προτρέπουν «αρκετά» τους υπαλλήλους τους για προσωπική ανέλιξη και ολοκλήρωση μέσω της εργασίας τους, δηλώνουν ότι διασφαλίζουν «σημαντικά» τις θέσεις εργασίας τους κατά την περίοδο αυτή της οικονομικής κρίσης. Εδώ να σημειώσουμε ότι το παραπάνω ποσοστό συμφωνεί με το ποσοστό που εμφανίζεται στο κελί (4,4), δηλαδή το 60% από τις 10 επιχειρήσεις που προτρέπουν «σημαντικά» τους εργαζομένους τους για ανέλιξη κατά τη διάρκεια της κρίσης, Σελίδα 88 από 104

90 διασφαλίζουν εξίσου «σημαντικά» τις θέσεις εργασίας των εργαζομένων κατά την περίοδο αυτή. Μέσω του αντίστοιχου ραβδογράμματος προκύπτουν ομοίως τα παραπάνω συμπεράσματα, ενώ διακρίνουμε πολύ εύκολα τις δύο ράβδους που υψώνονται στο ίδιο ποσοστό 60%. Στη συνέχεια αναλύουμε τον πίνακα διασταύρωσης των μεταβλητών για την επιβράβευση υπαλλήλων και τις αυξήσεις μισθών. Rows: epivrave Columns: auksisei All ,44 33,33 22,22 100,00 10,00 7,50 5,00 22, ,25 68, ,00 12,50 27, , ,00 60,00 20,00 100,00 7,50 22,50 7,50 37,50 All ,00 57,50 12,50 100,00 30,00 57,50 12,50 100,00 Cell Contents -- Count % of Row % of Tbl Σελίδα 89 από 104

91 Στο κελί (3,2) εντοπίζονται η μεγαλύτερη συχνότητα και τα υψηλότερα ποσοστά. Από τις 40 επιχειρήσεις οι 11 με αντίστοιχο ποσοστό επί του συνόλου 27.5%, δηλώσαν ότι επιβραβεύουν σε «αρκετά» μεγάλο βαθμό τους εργαζομένους τους, για την επίτευξη των στόχων τους, ωστόσο προτείνουν «ελάχιστες» αυξήσεις στον μισθό τους κατά την περίοδο αυτή. Αξιοσημείωτο επίσης είναι (κελί (4,2)) ότι 9 από τις 40 τράπεζες με ποσοστό 22.5%, υποστηρίζουν ότι επιβραβεύουν «σημαντικά» τους εργαζομένους τους αλλά προτείνουν «ελάχιστες» αυξήσεις στον μισθό τους εν μέσω οικονομικής κρίσης. Σελίδα 90 από 104