ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΗΓΕΣΙΑ στο Ελληνικό Σχολείο. Μανώλης Κουτούζης Αλεξανδρούπολη Δεκεμβρίου 2015

Transcript

1 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΗΓΕΣΙΑ στο Ελληνικό Σχολείο Μανώλης Κουτούζης Αλεξανδρούπολη Δεκεμβρίου 2015

2 Τα Θέματα Διοίκηση & Ηγεσία στο ελληνικό σχολείο Ηγεσία και κουλτούρα συνεργασίας Η επαγγελματική ανάπτυξη των εκπαιδευτικών και η περίπτωση των νεοδιόριστων Οι συγκρούσεις Η επικοινωνία ως προϋπόθεση

3 Κεντρική Εξουσία Διοίκηση & Ηγεσία

4 ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ Κουλτούρα Υποεπίδοση Διαρροή Πρόωρη Εγκατάλειψη Σχέσεις μονάδας με τοπική κοινωνία Επαγγελματική Ανάπτυξη των εκπαιδευτικών Πολυ (Δια)πολιτισμικότητα Επικοινωνία Ενημέρωση

5 Σιωπή Απόσυρση Ματαίωση Επικοινωνία σε επίπεδο συντονισμού Λειτουργισμός vs

6 Διοίκηση - Ηγεσία Η διοίκηση σχετίζεται με την αντιμετώπιση της πολυπλοκότητας (complexity). Αντίθετα η ηγεσία σχετίζεται με την αντιμετώπιση της αλλαγής (ανταγωνισμός, ρευστότητα)

7 ΗΓΕΣΙΑ Διορατικότητα - Όραμα Ζητήματα στρατηγικής Ανθρώπους Μετασχηματισμός Δημιουργία Διατήρηση Αλλαγή Κουλτούρας ΔΙΟΙΚΗΣΗ Σχεδιασμός Εφαρμογή Υλοποίηση Διαχειριστικά ζητήματα Συστήματα Εσωτερική Λειτουργία Λήψη αποφάσεων Διαχείριση χρόνου Problem solving Ορθολογισμός

8 Αυτός που Ηγείται Αναδεικνύεται Χρησιμοποιεί την προσωπική επιρροή Επηρεάζει, πείθει, εμπνέει, καθοδηγεί Εμπιστεύεται Έμφαση σε ανθρώπους & συναίσθημα Αλλάζει τα πλαίσια Ερευνά και αμφισβητεί την πραγματικότητα Ο παραδοσιακός Διευθυντής Διορίζεται Χρησιμοποιεί τη νόμιμη εξουσία Δίνει εντολές & ανταμοιβές, τιμωρεί Ελέγχει Έμφαση σε κανόνες, διαδικασίες, λογική Προκαθορισμένα πλαίσια αποδοχή της πραγματικότητας

9 Ερωτήματα Ποιος είναι «Ηγέτης»; Πώς καταφέρνει να ηγηθεί; Είναι απαραίτητο να έχει διευθυντική θέση - εξουσία; Με τι αποτελέσματα;

10 Προσεγγίσεις Η σωματική ρώμη Το χάρισμα (great man) Κληρονομικότητα Συγκεκριμένα χαρακτηριστικά Τα χαρακτηριστικά (traits) δεν είναι προγνωστικές μεταβλητές σε όλε τις περιστάσεις, είναι ένα απαραίτητο «συστατικό». Γνωστικές Ικανότητες Χαρακτηριστικά Προσωπικότητας Κίνητρα και Αξίες Κοινωνικές Δεξιότητες (Κοινωνική και Συναισθηματική Νοημοσύνη) Τελικά τι κάνει ο ηγέτης; Παρατηρήσιμη Συμπεριφορά

11 Παρόλο που τα έμφυτα χαρακτηριστικά γνωρίσματα παίζουν σημαντικό ρόλο στην ηγεσία, η διακύμανση που εξηγείται από την προσωπικότητα του ηγέτη παραμένει εξαιρετικά περιορισμένη. Επομένως, ένας ηγέτης πρέπει να διαθέτει εγγενή χαρακτηριστικά που ενισχύουν και επιτρέπουν στην ηγεσία να αναδυθεί αλλά πρέπει επίσης να διαθέτει γνώσεις, δεξιότητες, όραμα και αξίες ώστε να επηρεάσει αποτελεσματικά τα μέλη ενός οργανισμού και να διευκολύνει τη προσωπική και οργανωσιακή απόδοση (Borkowski, 2011).

12 Θεωρίες Περιπτωσιακής ηγεσίας Εστιάζουν στην παρατηρήσιμη συμπεριφορά του ηγέτη. Δίδεται έμφαση στη συμπεριφορά του ηγέτη, στα μέλη της ομάδας (υφιστάμενους) και στις διάφορες καταστάσεις που συμβαίνουν. το έργο που πρέπει να επιτελεστεί και η επίτευξη των στόχων, οι ανθρώπινες σχέσεις στους οργανισμούς, εξακολουθούν να αποτελούν τη βάση των αποφάσεων στους οργανισμούς. Τα θεωρητικά αυτά μοντέλα δημιουργήθηκαν για να βοηθήσουν τους ηγέτες να κάνουν προβλέψεις για το ποια είναι η κατάλληλη ηγετική συμπεριφορά που μπορούν να υιοθετήσουν ανάλογα με την περίσταση στην οποία βρίσκονται ή που αντιμετωπίζουν στον οργανισμό τους (Hersey & Blanchard, 1982).

13 Situational leadership Περιστασιακή Ηγεσία Υποστηρίζει ότι δεν υπάρχει μοναδικός και βέλτιστος τρόπος για να επηρεάσεις τα άτομα σε ένα οργανισμό. Η μορφή και το στυλ ηγεσίας που θα εφαρμόσει κάποιος εξαρτάται κυρίως από το επίπεδο ωριμότητας των ατόμων που αποτελούν την ομάδα που θα επηρεάσει και η συμπεριφορά του ηγέτη μπορεί να είναι προσανατολισμένη είτε στην επιτέλεση του καθήκοντος είτε στις διαπροσωπικές σχέσεις.

14 Συμπεριφορά του ηγέτη Προσανατολισμός στο καθήκον Στόχοι, καθορισμός ρόλων, μονομερή επικοινωνία για το τι, πότε, πώς πρέπει να γίνουν οι εργασίες ξεκάθαρα μοτίβα λειτουργίας του οργανισμού και τρόποι ολοκλήρωσης των εργασιών. Προσανατολισμός στις σχέσεις Αμφίδρομη σχέση επικοινωνίας με τους υφιστάμενους υποστύλωση των προσπαθειών τους παρέχοντας κοινωνική, ψυχολογική και συναισθηματική υποστήριξη.

15 Ωριμότητα Υφισταμένων Δυνατότητα και η προθυμία των ατόμων να αναλάβουν ευθύνες και να φέρουν σε πέρας την εργασία τους χωρίς να χρειάζονται καθοδήγηση. Ικανότητα γνώσεις, εμπειρία, δεξιότητες που ένα άτομο ή ομάδα ατόμων επιστρατεύει για την επιτέλεση μιας συγκεκριμένης εργασίας. Προθυμία ο βαθμός που ένα άτομο ή μια ομάδα ατόμων έχει την αυτοπεποίθηση, τη δέσμευση και την παρώθηση να φέρουν σε πέρας ένα συγκεκριμένο καθήκον. Υψηλό Μέτριο Χαμηλό R4 R3 R2 R1 Ικανοί και πρόθυμοι ή με αυτοπεποίθηση Ικανοί αλλά απρόθυμοι ή και ανασφαλείς Ανίκανοι αλλά πρόθυμοι ή και με αυτοπεποίθηση Ανίκανοι και απρόθυμοι ή και ανασφαλείς

16 Μοντέλο των Hersey και Blanchard

17 Ηγεσία στα σχολεία Περιορισμένοι πόροι (more with less) Διαταραχή της εμπιστοσύνης των κοινωνιών για τα σχολεία η απαίτηση για κοινωνική λογοδοσία (βλ. και National Curriculum στην Αγγλία) Απαιτήσεις για καλύτερες επιδόσεις Επιθετικές εθνικές και υπερεθνικές εκπαιδευτικές πολιτικές

18 Κουλτούρα στα σχολεία Πώς θα περιγράφατε την «κουλτούρα» του σχολείου σας Πώς εκφράζεται; Πώς διαμορφώθηκε; Πόσο «βαθειά» είναι;

19 Τα 3 επίπεδα της κουλτούρας (Schein) Κοινοί κανόνες συμπεριφοράς Σύμβολα, μύθοι, τελετές. Επηρεάζουν συμπεριφορές Αλλάζουν και τροποποιούνται εύκολα Αξίες Νόρμες - Παραδοχές για το τι είναι σημαντικό για τον οργανισμό Πρακτικές που εφαρμόζονται Π.χ συνεργασία, εμπιστοσύνη, ισοτιμία στα πλαίσια του οργανισμού Λανθάνουσες παραδοχές ιδεολογικές κατευθύνσεις

20 Κουλτούρα Είναι μια αναπαράσταση αυτού που τα μέλη του οργανισμού πιστεύουν συλλογικά για τον οργανισμό και τον εαυτό τους μέσα σε αυτόν. Αντανακλά το τι εκτιμούν και παρουσιάζουν στους άλλους ως σημαντικό. Το πώς αντιλαμβάνεται ένας οργανισμός τον εαυτό του διαμορφώνει αυτό που τελικά γίνεται ή/και αυτό που εκπροσωπεί για τους άλλους «Ένα πρότυπο βασικών παραδοχών, που ανακαλύπτονται ή αναπτύσσονται από μια συγκεκριμένη ομάδα, όταν μαθαίνει να αντιμετωπίζει προβλήματα, το οποίο έχει δοκιμαστεί αρκετά, ώστε να θεωρείται έγκυρο και, γι αυτό διδάσκεται σε νέα μέλη ως ο σωστός τρόπος αντίληψης, σκέψης και αίσθησης γι αυτά τα προβλήματα» (Schein 1985)

21 Η κουλτούρα στο σχολείο Οι εκπαιδευτικοί σε οργανισμούς με πολλές υποκουλτούρες δείχνουν εμπιστοσύνη και εντάσσονται σε ομάδες συναδέλφων. Οι ομάδες αυτές αρκετές φορές αντανακλούν και υποστηρίζουν συγκεκριμένες απόψεις για τη διδασκαλία, τη μάθηση, το Α.Π, την πειθαρχία, τη συνεργασία κλπ

22 Σε σχέση με τη συνεργασία ατομικισμός (individualism ) κατακερματισμός (balkanisation) τεχνητή συναδελφικότητα (contrived collegiality ) συνεργατική κουλτούρα (collaboration) (Hargreaves, 1994)

23 Το πεδίο της εκπαίδευσης... διεθνής & ελληνική βιβλιογραφία διαχρονικά Μη συνεργατική κουλτούρα Ατομισμός Αυτονομία Έργο με χαμηλή αλληλεξάρτηση ως προς το καθήκον και ως προς το στόχο Στοιχεία που αποδυναμώνουν & δεν προωθούν την προστιθέμενη αξία που το σχολείο πρέπει να δημιουργήσει

24 Η κουλτούρα της μονάδας στο ελληνικό εκπαιδευτικό σύστημα Η επίδραση της κουλτούρας του εκπαιδευτικού συστήματος Το νομοθετικό πλαίσιο Η «παράδοση» Οι τοπικές/περιφερειακές/εθνικές συνθήκες Πρβλ: ιεραρχική παρέας αγοράς συνθηκών

25 Ιεραρχική Σταθερότητα - Προβλεψιμότητα Έλεγχος Γραφειοκρατία Εσωτερικός έλεγχος του συστήματος Απόδοση λόγου στην προϊστάμενη αρχή Παρέας Συνεργασία - Συλλογικότητα Συνοχή Αφοσίωση Εσωτερικός Έλεγχος της μονάδας- Αυτοαξιολόγηση Κουλτούρα Αγοράς Διαφοροποίηση Προσαρμογή Ανάγκες αγοράς - Ανταγωνισμός Εξωτερικός Έλεγχος Απόδοση λόγου Συνθηκών Δημιουργικότητα Ρίσκο Καινοτομία Αλλαγή - Ανάπτυξη Εξωτερικός Έλεγχος

26 Κατανεμημένη ηγεσία Η ιδέα της μάθησης μέσω της αλληλεπίδρασης (μαθητών) και της (κοινωνικής) δυναμικής, δεν είναι ξένη στο χώρο της εκπαίδευσης Αξιοποίηση του κοινωνικού κεφαλαίου των οργανισμών Επιμερισμός των ηγετικών εργασιών και υπευθυνοτήτων που επιτελούνται στο σχολείο ανάμεσα σε ηγέτες και υφισταμένους Εστίαση στις αλληλεπιδράσεις που προκύπτουν κατά την εκτέλεση των εργασιών αυτών ανάμεσα στους ηγέτες (leaders), τους υφιστάμενους (followers) και τις περιστάσεις (situations) υπό τις οποίες διεκπεραιώνουν τις ηγετικές αρμοδιότητες τους. (Spillane, 2006) Αλληλεξάρτηση και ανάδυση ανάδειξη (emergence)

27 Χαρακτηριστικά κατανεμημένης ηγεσίας Αντίληψη της ηγεσίας ως αποτέλεσμα της δυναμικής των αλληλεπιδράσεων μιας ομάδας και όχι ως αποτέλεσμα της δραστηριότητας ενός «ηγέτη» Επέκταση των ορίων της ηγεσίας και εμπλοκή όσο το δυνατό μεγαλύτερου αριθμού ατόμων σε αυτή, οι οποίοι θεωρούν τον εαυτό τους ως «μετόχους» στη διαδικασία ηγεσία Εμπιστοσύνη ως βάση των σχέσεων Αξιοποίηση των ειδικοτήτων, γνώσεων και ικανοτήτων των διαφόρων ατόμων της σχολικής μονάδας προς όφελος του σχολικού οργανισμού, Όχι στατικότητα κατανομή ρόλων και σύσταση διαφορετικών ομάδων ανάλογα με την περίσταση Οι διευθυντές δεν επιχειρούν να κατανείμουν απλώς την ηγεσία. Επιδιώκουν την ανάπτυξη ηγετικής ικανότητας από τους εκπαιδευτικούς (Bennett et al., 2003 Hoy & Miskel, 2008 Law & Glover, 2000 Leithwood, Sammons, Harris & Hopkins, 2006, Mulford, 2008)

28 Οργανισμός Μάθησης Οργανωσιακή Ανάπτυξη Τυπική Δομή του Οργανισμού Οργανισμός Μάθησης Άτυπη κουλτούρα του οργανισμού Το άτομο

29 Οι μανθάνοντες οργανισμοί Οργανισμός Συστήματα παραγωγής και διαμοιρασμού της γνώσης Η ενδυνάμωση των ατόμων προς ένα κοινό όραμα Ομάδες Συνεχή Μάθηση & Μετασχηματισμό Άτομα Ευκαιρίες Συνεχούς Μάθησης Συζήτηση - Διάλογος

30 Ο οργανισμός μάθησης (learning organization) Οι ομάδες μπορούν να μαθαίνουν ως διακριτές οντότητες με τρόπο που υπερβαίνει την ατομική μάθηση μέσα στην ομάδα (Yorks and Marsick, 2007 ). Τι χαρακτηριστικά έχει ο οργανισμός μάθησης;

31 Δημιουργεί νέα γνώση Κουλτούρα μάθησης και (ανα)στοχασμού Αξιοποιεί τη νέα γνώση (η οποία είναι κοινή) Συνδέει την οργανωσιακή ανάπτυξη με την προσωπική Επιδιώκει συνεχή πρόοδο Η έννοια του Capacity Building

32 Η επαγγελματική ανάπτυξη του εκπαιδευτικού δεν μπορεί παρά να συνδέεται με την προσωπική τους εξέλιξη, καθώς οι εκπαιδευτικοί για την επιτυχία στο έργο τους συστρατεύουν όλες τους τις δυνάμεις, βιολογικές, συναισθηματικές, ηθικές, γνωστικές. Είναι μια συνεχόμενη δια βίου διαδικασία Η (συνεχής) επαγγελματική ανάπτυξη των εκπαιδευτικών θεωρείται και- υποχρέωση των ίδιων των εκπαιδευτικών. Σε κάποιες χώρες καθορίζεται και ο ελάχιστος χρόνος που οι εκπαιδευτικοί οφείλουν να αφιερώνουν στην επαγγελματική τους ανάπτυξη Η επαγγελματική ανάπτυξη μπορεί να συνοδεύεται από προαγωγές, αυξήσεις ή άλλα κίνητρα

33 Ανάπτυξη του Εκπαιδευτικού Υποδοχή Επιμόρφωση (Ενδοϋπηρεσιακή ή μη) Ατομικά προγράμματα υποστήριξης Συνεργασίες Έρευνα Δράση, Ομάδες συνεργασίας Κριτικός Φίλος Συνέδρια Ημερίδες Συμμετοχή Ευθύνη προγραμμάτων Προβολές Ομιλίες - Επισκέψεις

34 Χρόνια διδασκαλίας Θέματα/Φάσεις 1-3 Αρχή καριέρας: «Επιβίωση» και «Ανακάλυψη» 4-6 Σταθεροποίηση 7-18 Πειραματισμός/ «Δραστηριοποίηση» Επανεκτίμηση/ «Αυτοαμφισβήτηση» Γαλήνη/Απόσταση Συντηρητισμός Αποδέσμευση: «Γαλήνια» ή «Πικρή»

35 Ανάγκες Υποδοχή Νέου Εκπαιδευτικού Πραγματικότητα

36 Συγκρούσεις στον εκπαιδευτικό Από παρουσίαση της Δρ. Βικτωρίας Κονιδάρη οργανισμό

37 4. Διαλέξτε λέξεις που συνδέονται για εσάς με την έννοια της σύγκρουσης (Carré,2010:21) Αντιπαράθεση, βία, ευκαιρία, ανάπτυξη, σοκ, εχθρότητα, τύχη, πρόοδος, ζωή, απώλεια ελέγχου, πρόσκρουση, διαπραγμάτευση, διαφωνία, τσακωμός, πόνος, αντιπαράθεση, πλούτος, κρίση, ισορροπία, αλλαγή, πρόβλημα, φωνές, ρήξη, αναγνώριση, αυτονομία, επίλυση, κίνδυνος, οριοθέτηση, πένθος, επίθεση, έκφραση, μάθηση, δυσκολία, ενέργεια, υγεία, δυσφορία, δύναμη, φόβος, δράση

38 1. Είδη σύγκρουσης ως προς την αιτία Αξιακές συγκρούσεις Συγκρούσεις αναγκών Σύγκρουση προσωπικοτήτων Συγκρούσεις συμφέροντος Συγκρούσεις ρόλων 5. Δώστε παραδείγματα από τη σχολική ζωή. Διαφορετικά συστήματα αξιών, αρχών, πεποιθήσεων. Δύσκολο να επιλυθούν Διαφορετικές ανάγκες Μη συμβατές προσωπικότητες Επιδίωξη του ίδιου προσωπικού συμφέροντος Όταν οι προσδοκίες του ενός, δεν συμβαδίζουν με την συμπεριφορά του άλλου. (Carré,2010:21)

39 2. Είδη σύγκρουσης ως προς τα αποτελέσματά τους Τα αποτελέσματα είναι καταστροφικά Οι γόνιμες συγκρούσεις: Επιτρέπουν τη δημιουργία πιο δίκαιων σχέσεων Οδηγούν στην προσωπική εξέλιξη Επιτρέπουν τον ορισμό, προσδιορισμό ή και επαναπροσδιορισμό ενός πλαισίου, ενός κανόνα, ενός νόμου Μας οδηγούν στη συνεργασία και στην αναζήτηση λύσεων από κοινού. Προσδίδουν ένα αίσθημα δύναμης και ελέγχου στα εμπλεκόμενα πρόσωπα. Οι άγονες συγκρούσεις: Καταστρέφουν ή διαταράσσουν μια σχέση Παγιώνουν αντιδραστικές συμπεριφορές Διαταράσσουν τα επίσημα/θεσμοθετημένα πλαίσια Προκαλούν απώλεια χρόνου και ενέργειας εκατέρωθεν Υπονομεύουν την επικοινωνία Οδηγούν στην έλλειψη σεβασμού προς τα άτομα και ισως- στη βία Δημιουργούν ένα αίσθημα αδυναμίας ή εξουσίας πάνω στους άλλους. (Carré,2010:21)

40 Η διαδικασία της σύγκρουσης ενέργεια Ras & Augagneur, 2014: 11 σημείο μη επιστροφής 6 7 κλιμάκωση Όριο αντίληψης 4 5 παρέμβαση Επιστροφή στο σημείο ισορροπίας αφορμή χρόνος

41 σύγκρουση Η συναισθηματική διαδικασία της σύγκρουσης Ras & Augagneur, 2014: 16 6 Βία 5 επίθεση απογοήτευση 4 ματαίωση θυμός ικανοποίηση επιθυμίες 3 ειρήνη ανάγκες Επιστροφή στο σημείο ισορροπίας χρόνος

42 Μέθοδοι διευθέτησης των συγκρούσεων στο σχολείο Ερευνητές προτείνουν διάφορους τρόπους διευθέτησης των συγκρούσεων (Hunt,1981; Dean,1995; Ζαλβανός,1999; Μπουραντάς, 2001): Τεχνική της αποφυγής : Φυσικός διαχωρισμός των αντιμαχόμενων πλευρών, λεπτομερής καθορισμός των καθηκόντων και αναβολή επίλυσης του προβλήματος. Τεχνική του συμβιβασμού : Τα αντιμαχόμενα μέρη διατηρούν τις διαφορές τους, αλλά υποχρεώνονται σε μια μέση λύση. Έτσι κανένας δε χάνεικανένας δεν κερδίζει. Τεχνική της αντιπαράθεσης μεσολάβησης : Ένα τρίτο πρόσωπο με κύρος και πειθώ συζητά με τις αντιμαχόμενες πλευρές προσπαθώντας να αναπτυχθεί επικοινωνία, να εξαλειφθούν οι παρεξηγήσεις και να εντοπιστούν οι δυνατότητες ικανοποίησης των αναγκών τους. 42

43 Μέθοδοι διευθέτησης των συγκρούσεων στο σχολείο Η χρήση της εξουσίας : Ο διευθυντής διατάσσει τους υφισταμένους του να σταματήσουν τις αντιθέσεις. Είναι η ταχύτερη τεχνική και επιβάλλεται σε περιπτώσεις που ο χρόνος λήψης αποφάσεων είναι περιορισμένος. Η τεχνική του οργανώνειν: Η σύγκρουση αναλύεται ως προς τη φύση της και τις συνθήκες που τη δημιούργησαν. Αποφασίζεται η κατάλληλη μέθοδος προσέγγισης λαμβάνοντας υπόψη τις αιτίες της. 43

44 Διεύθυνση σχολείου και διαχείριση συγκρούσεων Υπάρχουν τρεις τρόποι με τους οποίους ο διευθυντής αναμειγνύεται σε μια κατάσταση σύγκρουσης: Ως υποκινητής Ως εναγόμενος Παρουσιάζεται μια εξέγερση εναντίον του ή κριτική για την πολιτική που ακολουθεί. Ως μεσολαβητής: Μεσολαβεί στις διαμάχες δασκάλων, μαθητών και γονιών, βοηθώντας τα αντιμαχόμενα μέρη να καθιερώσουν τους βασικούς κανόνες βάση των οποίων θα προχωρήσει η συζήτηση, να οργανώσουν τα θέματα που τους απασχολούν, να καθορίσουν τα γεγονότα, να κατανοήσουν ο ένας τις ανάγκες του άλλου και να προτείνουν πιθανές λύσεις. Ακρογωνιαίοι λίθοι της μεσολάβησης είναι η αμεροληψία και η εμπιστευτικότητα (Zerkin, 1999).

45 2. Τρόποι επικοινωνίας στη σύγκρουση Επίθεση Χειραγώγηση Φυγή Δήλωση θέσης Δήλωση θέσης: Υγιείς σχέσεις Σταθερά αποτελέσματα οι 3 πρώτοι τύποι: Βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα Θα υπάρξουν εντάσεις και συγκρούσεις μεταγενέστερα Η επίθεση γεννά επίθεση Η χειραγώγηση δημιουργεί έλλειψη εμπιστοσύνης, σύγκρουση και ρήξη Η φυγή δεν επιλύει απολύτως τίποτα: αργά η γρήγορα η σύγκρουση είναι αναπόφευκτη

46 Η επικοινωνία δεν ανάγεται μόνο σε ένα λεκτικό μήνυμα. Κάθε κοινωνική συμπεριφορά (ακόμη και η σιωπή) έχει επικοινωνιακή αξία.

47 Η ενεργητική ακρόαση κατά τη σύγκρουση Ετοιμότητα για την υποδοχή μηνύματος και προσοχή στον ομιλητή είναι βασικές ενδείξεις ενεργής παρουσίας (Hoy & Miskel, 2008). Ερωτήσεις διευκρινίσεις: Το μήνυμα μπορεί να είναι καθαρό, σύμφωνα με την αντίληψη του πομπού. Αυτό δεν αποτυπώνει πάντα την πραγματικότητα Μην ξεχνάτε τις διαφορές αντιλήψεων και κουλτούρας, στις ο ποίες αναφερθήκαμε παραπάνω. Οι ερωτήσεις μπορεί να ξεκαθαρίσουν κάποια μηνύματα τα οποία δεν ήταν απόλυτα κατανοητά, και είναι ένδειξη ενεργητικής συμμετοχής στη διαδικασία. Ενθάρρυνση του ομιλητή: Η σιωπή είναι ένα εξαιρετικά ισχυρό μη λεκτικό μήνυμα. Αν συνοδεύεται από απουσία οπτικής επαφής αυτό είναι πιθανή ένδειξη έλλειψης ενδιαφέροντος. Αν όμως συνοδεύεται από οπτική επαφή και εκφράσεις ενδιαφέροντος, ενθαρρύνει τον ομιλητή να συνεχίσει την επικοινωνία. Αναγνώριση συναισθημάτων και ανταπόκριση σε αυτά (Συναισθηματική Νοημοσύνη)

48 Επικοινωνία σε Ομάδες Η επικοινωνία είναι απόλυτα απαραίτητη προκειμένου να διαμορφωθεί μια ομάδα. Ακόμα και μέσα σε μια μικρή ομάδα δεν είναι απαραίτητο ότι όλοι έχουν την ίδια προσέγγιση και ερμηνεία για τα φαινόμενα και τις δραστηριότητες της ομάδας. Η ανατροφοδότηση είναι απαραίτητη σε όλες τις επιμέρους επικοινωνίες. Μήνυμα που εστάλη δεν ταυτίζεται με το μήνυμα που ελήφθη. Η επικοινωνία είναι ένα σύνθετο φαινόμενο και πολλά κανάλια (μέσα) μπορούν να συνυπάρχουν μέσα στην ομάδα. Λεκτικά, μηνύματα, γλώσσα του σώματος, τόνος φωνής, θόρυβος από και προς διάφορους αποδέκτες διαμορφώνουν ένα πλέγμα που δύσκολα αποτυπώνεται και αποτιμάται.

49 Η επικοινωνία προσδιορίζεται από το πλαίσιο μέσα στο οποίο συντελείται. Η ομάδα τα χαρακτηριστικά της, οι νόρμες, οι κανόνες κ.λπ. αποτελούν ένα τέτοιο πλαίσιο. Η επικοινωνία έχει και χρονική διάσταση. Το πότε λέμε κάτι μπορεί να αποτελεί ένα παράλληλο μήνυμα αυτού που λέμε. Η επικοινωνία έχει και χωρική διάσταση. Η χρήση του χώρου, ο σεβασμός του προσωπικού χώρου ο χώρος στον οποίο συντελείται η επικοινωνία μπορεί επίσης να αποτελούν παράλληλα μηνύματα ή να επηρεάζουν την ανταλλαγή των μηνυμάτων. Η επικοινωνία λειτουργεί σε δύο επίπεδα (βλ. σχολή Palo Alto). Στο επίπεδο του περιεχομένου του μηνύματος το οποίο είναι αντιληπτό, και στο επίπεδο της σχέσης των προσώπων που επικοινωνούν. Η επικοινωνία στις ομάδες μπορεί να έχει στοιχεία αντιφατικότητας Η επικοινωνία είναι διαρκής μέσα στη ομάδα. Η έννοια της «μη επικοινωνίας» δεν υφίσταται.

50 Ματαίωση & Προσωπικές υποθέσεις Στοιχεία & συμπεριφορές «Δεδομένες» «Μας οφείλονται» Είναι προφανές ότι οι προσωπικές υποθέσεις δεν ταυτίζονται (άτομα, πλαίσια, κουλτούρες)

51 Δοκιμαστικό μοτίβο ευρείας οθόνης (16:9) Δοκιμή αναλογιών εικόνας (Πρέπει να εμφανίζεται κυκλικό) 4x3 16x9