ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝ ΥΝΟΥ ΣΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ

Transcript

1 ΙΕ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΤΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝ ΥΝΟΥ ΣΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΓΙΩΡΓΟΣ ΧΑΛΟΥΤΣΟΣ ΣΠΟΥ ΑΣΤΡΙΑ ΧΡΥΣΑ ΜΗΤΤΑ ΑΘΗΝΑ, ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ

2 Περίληψη Ο «κίνδυνος» είναι µία πολύ γενική έννοια η οποία µπορεί να εστιαστεί σε οποιοδήποτε αντικείµενο αναφοράς. Ειδικότερα στο χώρο της υγείας αποκτά ιδιαίτερη βαρύτητα διότι µπορεί να προκαλέσει ακόµη και απώλεια ανθρώπινης ζωής, ενώ σε λιγότερο σοβαρές περιπτώσεις µπορεί να συνεπάγεται άλλου είδους απώλεια (π.χ. οικονοµική). Στο χώρο του νοσοκοµείου µπορούν να εντοπισθούν ποικίλες µορφές κινδύνου και ο ρόλος της ιοίκησης είναι ο πλέον νευραλγικός όταν καλείται να τους αντιµετωπίσει. Η δηµιουργία ενός τµήµατος διαχείρισης κινδύνου στην οργανωτική δοµή ενός νοσοκοµείου αποδεικνύεται αναγκαία, (ιδίως στα µεγάλου µεγέθους νοσοκοµεία). Απαιτεί δε σχετικά περιορισµένο κόστος (ολιγοµελές τµήµα) και µπορεί όχι µόνο να βοηθήσει στην ποιοτική αναβάθµιση των παρεχόµενων υπηρεσιών αλλά και στην εξοικονόµηση χρηµάτων (τα οποία θα καλείτο να καταβάλει σε περίπτωση δυσµενών συµβάντων). Τα εργαλεία που το risk management χρησιµοποιεί είναι κατά βάση τα εργαλεία του τυπικού management προσαρµοσµένα στις ανάγκες του χώρου της υγείας. Η διαδικασία διαχείρισης κινδύνου περιλαµβάνει συγκεκριµένα στάδια (εντοπισµός, εκτίµηση, αντιµετώπιση κ.λπ.) και καταλήγει στη διαµόρφωση ενός ολοκληρωµένου προγράµµατος αντιµετώπισης του κινδύνου. 2

3 Abstract Risk is a very wide concept but it can be focused on any specific field of human activity. Regarding the health care sector, risk is critical as it can cause human loss or, in less important situations, other kinds of loss, such as economic etc. Especially in hospitals, a very wide variety of risks can be found and Hospital heads are responsible to face them. The addition of a risk management department in the organisational structure of a hospital is necessary (especially in large hospitals). It demands relatively limited cost and it can not only help a hospital s heads to improve the quality of health care but also to save money (that a hospital is compelled to pay in case of severe events). Risk management uses some tools typically used by the original, mainstream management, but modified to cover the needs of health care. Risk management process includes some specific stages (risk identification, risk assessment, risk treatment etc) and the result of this sequence is the creation of an integrated program able to face possible risks. 3

4 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εισαγωγή 06 Σελ. Μέρος Πρώτο: Βασικές έννοιες και ορισµοί 08 Α) ιαχείριση Κινδύνου: βασικά χαρακτηριστικά 1) Σχετικά µε τον κίνδυνο 09 2) Ο κίνδυνος στο χώρο της υγείας 11 3) Σχετικά µε την διαχείριση κινδύνου 11 4) Η διαχείριση κινδύνου στο χώρο της υγείας 12 5) Ανάπτυξη και Οργάνωση Προγράµµατος ιαχείρισης Κινδύνου 13 6) Οργάνωση ενός τµήµατος διαχείρισης κινδύνου 16 Β) Νοσοκοµείο: είδη και πηγές κινδύνων 1) Γενικά 19 2) Εξωτερικοί Κίνδυνοι 20 3) Εσωτερικοί Κίνδυνοι 23 Μέρος εύτερο: ιαχείριση κινδύνου στο Νοσοκοµείο: πρακτικές και διαδικασίες 26 Α) Πρακτικές διαχείρισης νοσοκοµειακού κινδύνου 1) Ο ρόλος του risk manager 27 2) Ο ρόλος του γιατρού 29 3) Υποστήριξη από άλλες κατηγορίες προσωπικού του Νοσοκοµείου 32 4) Ανάπτυξη ενός πλάνου διαχείρισης κινδύνου 35 5) ιαχείριση κινδύνου και διασφάλιση ποιότητας 36 6) Αρµοδιότητες διαχείρισης του κινδύνου 38 4

5 σελ. Β) Η ιαδικασία ιαχείρισης Κινδύνου στο Νοσοκοµείο 1) Εισαγωγή 42 2) Θέτοντας στόχους και τρόπους λειτουργίας 43 3) Εντοπισµός του κινδύνου 43 4) Εκτίµηση του κινδύνου 45 5) Χειρισµός του κινδύνου 49 6) Παρακολούθηση και ανασκόπηση 51 Συµπεράσµατα 52 Παράρτηµα 54 5

6 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στη σηµερινή εποχή τα νοσοκοµεία αποτελούν οργανισµούς µε πολυάριθµο προσωπικό, πολύπλοκη διοικητική δοµή και οργανωτική συνθετότητα. Παράλληλα, δεν παύουν να ασχολούνται µε την παραγωγή ενός αγαθού που δύσκολα αποτιµάται οικονοµικά (υγεία) και η εκτίµησή του πάντοτε περιλαµβάνει ουµανιστικούς όρους. Η διασφάλιση ενός minimum επιπέδου ποιότητας σε αυτά τα πλαίσια πρέπει να θεωρείται ως κάτι το αυταπόδεικτα σηµαντικό. Από τη φύση της η παροχή υπηρεσιών υγείας είναι «επικίνδυνη» δραστηριότητα, µε την έννοια ότι ενδεχόµενη αποτυχία της µπορεί να προκαλέσει βλάβη ακόµη και ανθρώπινη απώλεια. Αλλά και στις λιγότερο σοβαρές περιπτώσεις τα λάθη που τυχόν συµβούν στα πλαίσια λειτουργίας του Νοσοκοµείου είναι βέβαιο ότι θα προκαλέσουν ζηµία και σε αυτό είτε ηθική (δυσφήµιση) είτε υλική (αποζηµίωση). Είναι επίσης δεδοµένο ότι τα τελευταία χρόνια παρουσιάζεται αυξηµένη ευαισθητοποίηση του κόσµου σε ότι αφορά θέµατα κακής ιατρικής πρακτικής, δυσλειτουργιών των Νοσοκοµείων κ.α. Αυτό αποδεικνύεται εύκολα από την πληθώρα σχετικών αναφορών προς τον Συνήγορο του Πολίτη, την από πολλούς κύκλους απαίτηση δηµιουργίας Συνηγόρου της Υγείας κλπ. Υπό µία έννοια ο τρόπος λειτουργίας των Νοσοκοµείων βρίσκεται στο στόχαστρο της κοινής γνώµης και αυτό γιατί ο πήχης των απαιτήσεων για ποιότητα στη δευτεροβάθµια φροντίδα υγείας έχει ανέβει πολύ. Σε αυτό το πλαίσιο έννοιες όπως διασφάλιση ποιότητας και διαχείριση κινδύνου έρχονται στην επιφάνεια µε ιδιαίτερη βαρύτητα. Ενώ για τη διαχείριση κινδύνου εν γένει η βιβλιογραφία έχει να παρουσιάσει πληθώρα αναφορών, δε συµβαίνει το ίδιο για το πιο εξειδικευµένο αντικείµενο της σχετικής διαχείρισης στο χώρο της υγείας. Μία βασική αιτιολόγηση αυτού του φαινοµένου έχει να κάνει µε την ιατροκεντρική αντίληψη του νοσοκοµείου και την έµφαση στην παροχή υγείας per se. Όµως είναι δεδοµένο ότι ένα νοσοκοµείο είναι κάτι πολύ παραπάνω από ένα απλό ιατρείο έχει ανάγκη εξειδικευµένων πρακτικών, όπως εν προκειµένω η διαχείριση κινδύνου. 6

7 Η παρούσα µελέτη αποτελεί µία προσπάθεια ενασχόλησης µε το θέµα. Περιλαµβάνει δε τα ακόλουθα: - Μια αναφορά στα γενικά περί κινδύνου και της διαχείρισης του στο χώρο της υγείας, στον τρόπο ανάπτύξης και οργάνωσης ενός προγράµµατος και ενός τµήµατος διαχείρισης κινδύνου, καθώς και στα είδη και τις πηγές του κινδύνου στο Νοσοκοµείο - Μια αναφορά στις πρακτικές και στη διαδικασία διαχείρισης Νοσοκοµειακού κινδύνου Επίσης το παράρτηµα περιλαµβάνει πρακτικά παραδείγµατα δηµιουργίας τµηµάτων διαχείρισης κινδύνου καθώς και προτεινόµενα εργαλεία στην περίπτωση που ένα τέτοιο τµήµα έχει ήδη δηµιουργηθεί. 7

8 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ Βασικές έννοιες και ορισµοί 8

9 Α) ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝ ΥΝΟΥ ΒΑΣΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ 1. Σχετικά µε τον «κίνδυνο» Η έννοια του risk management έχει αγγλοσαξονική καταγωγή γι αυτό και δεν είναι αδόκιµο να αναζητηθεί η πραγµατική του σηµασία µε βάση την αγγλική ορολογία και όχι το ελληνικό της ισοδύναµο. Λεξικογραφικά 1, οι αγγλικές λέξεις risk και danger µεταφράζονται συχνά στην Ελληνική µε την ίδια µορφή κίνδυνος. Η διαφορά τους έγκειται στο ότι η έννοια του «risk» έχει να κάνει µε την πιθανότητα του κινδύνου και όχι µε τον κίνδυνο αυτό καθ αυτό. Έτσι, αναζητώντας την ορθή µετάφραση συναντάµε ορισµούς όπως «πηγή κινδύνου», «πιθανότητα πρόκλησης κινδύνου», «έκθεση σε κίνδυνο» κ.λπ. Ουσιαστικά, risk σηµαίνει πιθανότητα πρόκλησης απώλειας. Το risk µπορεί να είναι ελάχιστο ή µέγιστο, ανύπαρκτο ή υπαρκτό, µηδενικό ή βέβαιο. Η ανάλυση της έννοιας του risk σχετίζεται συχνά µε τη στατιστική έννοια της αβεβαιότητας συχνά δε οι δύο αυτές έννοιες ταυτίζονται. Γενικά, όλες οι επιστήµες ή οι πρακτικές γνώσεις ασχολούνται στον άλφα ή βήτα βαθµό µε την έννοια του κινδύνου. Η οικονοµική επιστήµη, και ιδιαίτερα ο χρηµατοοικονοµικός κλάδος, ασχολήθηκε εµπεριστατωµένα µε το ζήτηµα υπό την ανάγκη ελαχιστοποίησης των χρηµατικών απωλειών (σε περιπτώσεις επενδύσεων κ.λπ.). Ο χώρος της υγείας έχει µε τη σειρά του πολλούς και σηµαντικούς λόγους να ασχοληθεί µε το ζήτηµα του κινδύνου πράγµα που κάνει µε διαρκώς αυξανόµενους ρυθµούς. Στο διάγραµµα που ακολουθεί παρουσιάζεται µια αλυσίδα απλών συµβάντων τα οποία οδηγούν σε πιθανότητα κινδύνου, ο εντοπισµός και ο έλεγχος του. 1 Για την εύρεση της ελληνικής αντιστοιχίας των παραπάνω όρων χρησιµοποιήθηκε µεγάλος αριθµός λεξικών, τόσο έντυπων όσο και µέσω του διαδικτύου η αναλυτική παράθεσή τους εδώ κρίνεται αδόκιµη και άσκοπη. 9

10 ιάγραµµα 1 Αλυσίδα συµβάντων εξέλιξη και έλεγχος του κινδύνου Αλληλουχία Κινδύνου Ανθρώπινη Ανάγκη Τροφή Ανθρώπινη Επιδίωξη Επίσκεψη στην Αγορά Επιλογή Τεχνολογίας Αρχικό Γεγονός Απώλεια Ελέγχου Αποτέλεσµα Σύγκρουση Επίπτωση Χρήση Αυτόκινήτου Κρανιοεγκεφαλικές Κακώσεις Βαρύτερη Επίπτωση Θάνατος Έλεγχος των Σταδίων Αλλαγή Τρόπου Ζωής Χρήση ηµόσιας Συγκοινωνίας Φραγµός ιαφοροποίηση ιαφοροποίηση Προειδοποιητική Σήµανση Φραγµός ιαχωριστική Νησίδα Φραγµός Χρήση Ζώνης Ασφαλείας Φραγµός Επείγουσες Πρώτες Βοήθειες Χρόνος - Πηγή: Derby S. et. al

11 2. Ο «κίνδυνος» στο χώρο της υγείας Στο χώρο της υγείας, η έννοια του κινδύνου σχετίζεται µε την πιθανότητα ότι η πραγµατική κλινική ή χρηµατοοικονοµική εµπειρία των ατόµων που διαχειρίζονται τις σχετικές πρακτικές και αποφάσεις είναι κατώτερη του αναµενόµενου. Ως συνέπεια του παραπάνω, κάποια µορφή «απώλειας» µπορεί να προκληθεί για τον οργανισµό (π.χ. νοσοκοµείο) (ECRI, 1998). Στο ίδιο πλαίσιο, αναγνωρίζονται τρεις µορφές κινδύνων οι οποίοι προσιδιάζουν στο Αµερικανικό µοντέλο υγείας αλλά ούτως ή άλλως αξίζει να αναφερθούν (ibid.): Α) Ο Ασφαλιστικός Κίνδυνος (Insurance Risk) δηλαδή η πιθανότητα τα άτοµα τα οποία έχουν γίνει δεκτά προς παροχή ασφαλιστικής κάλυψης να αποδειχθούν περισσότερο «ευπαθή» σε θέµατα υγείας και κατά συνέπεια να απαιτήσουν περισσότερη και ακριβότερη παροχή υγειονοµικής υπηρεσίας Β) Ο ιαχειριστικός Κίνδυνος (Managed Care Risk) δηλαδή η πιθανότητα ότι ο παροχέας της υγειονοµικής υπηρεσίας δεν καταφέρνει να διαχειριστεί µε την αναµενόµενη αποτελεσµατικότητα ζητήµατα όπως κόστος κ.λπ. Γ) Επιχειρηµατικός Κίνδυνος (Business Risk) δηλαδή όλες οι υπόλοιπες πιθανότητες «αποτυχίας» που σχετίζονται µε την εν γένει συµπεριφορά του οργανισµού προς τους λοιπούς εταίρους του, π.χ. η σύναψη µίας επιζήµιας συµφωνίας. 3. Σχετικά µε την «ιαχείριση Κινδύνου» «ιαχείριση Κινδύνου» δεν είναι τίποτε άλλο παρά η διαδικασία εξεύρεσης, ελέγχου και ελαχιστοποίησης (εάν όχι πλήρους απαλοιφής) των συνεπειών που προκύπτουν λόγω κάποιων εκτάκτων περιστατικών. Πρόκειται ουσιαστικά για µία διαδικασία λήψης αποφάσεων και, κατά συνέπεια, λήψης δράσεων. Από τη στιγµή που ένας κίνδυνος γίνει αντιληπτός, το risk management εκκινεί της διαδικασίες ελαχιστοποίησης των αρνητικών του αποτελεσµάτων µέσω διαφόρων διαχειριστικών τεχνικών οι οποίες ποικίλουν ανάλογα µε το πεδίο εφαρµογής. 11

12 Οι βασικές ικανότητες που απαιτούνται από πλευράς ανθρώπινου δυναµικού σχετικά µε τη διαχείριση κινδύνου (risk management) δεν διαφέρουν από τις γενικές ικανότητες που εµπλέκονται στο γενικότερο πλαίσιο του management. Πρόκειται για τις ικανότητες (ECRI, 1996): Α) Σχεδιασµού Β) Οργάνωσης Γ) ιεύθυνσης ) Ελέγχου Η διαφορά στην προκειµένη περίπτωση έγκειται στο ότι ο εστιασµός των δράσεων επικεντρώνεται στην ελαχιστοποίηση των απωλειών (losses) που οφείλονται σε πιθανά ατυχήµατα διαφόρων µορφών. Η βιβλιογραφία προτείνει έξι κύρια στάδια στη διαδικασία λήψης αποφάσεων αναφορικά µε τη διαχείριση κινδύνων (ibid): Α) Εύρεση των προβληµάτων και κινδύνων Β) Ανάλυση των προηγουµένων Γ) Ανάπτυξη εναλλακτικών τεχνικών και στρατηγικών ή διορθωτικών δράσεων ) Επιλογή της ενδεδειγµένης από τις παραπάνω δράσεις Ε) Χειρισµός των διορθωτικών δράσεων Στ) Εκτίµηση των στρατηγικών επιλογών 4. Η «ιαχείριση Κινδύνου» στο χώρο της υγείας Ως «ιαχείριση Κινδύνου» (risk management) στο χώρο της υγείας νοείται η διαχειριστική λειτουργία που έχει σαν σκοπό την προστασία των νοσοκοµειακών πηγών από απώλειες οι οποίες µπορούν να προκύψουν από πραγµατικά ή υποθετικά ατυχήµατα, από αµέλεια ή ακόµη και από ανικανότητα. Τυπικά, η διαχείριση του κινδύνου εµπλέκει δράσεις όπως η συχνή επιθεώρηση των χώρων άσκησης της ιατρικής πρακτικής, η συχνή ενηµέρωση των στατιστικών στοιχείων που σχετίζονται µε την κλινική δράση, ο ουσιαστικός έλεγχος κάθε αρνητικού περιστατικού που πιθανά συµβαίνει, η σωστή συνεργασία µε τους φορείς ασφάλειας του νοσοκοµείου, µε τους παροχείς ασφαλιστικών υπηρεσιών και προϊόντων και, φυσικά, η άψογη 12

13 συνεργασία µε το ιατρικό προσωπικό του φορέα (ECRI, 1998). Στην βιβλιογραφία παρατηρείται µεγάλη σύγχυση µεταξύ διαχείρισης κινδύνου και διαχείρισης ποιότητας. Συνηθέστερα, η διαχείριση κινδύνου σχετίζεται µόνο µε την αποφυγή των βλαβών του ασθενή ως ένα τρόπο ελαχιστοποίησης της οικονοµικής απώλειας και όχι ως ένα τελικό σκοπό αυτόν καθ αυτόν (σε αντίθεση µε τη διαχείριση ποιότητας). Άλλοι συγγραφείς που αναγνωρίζουν τα κοινά στοιχεία µεταξύ της διαχείρισης ευθύνης και της διαχείρισης ποιότητας, προσπαθούν να αποσαφηνίσουν της διαφορές (Wilson L., Fulton M., 2000). 5 Ανάπτυξη και Οργάνωση Προγράµµατος ιαχείρισης Κινδύνου Λίγο ως πολύ, όλοι οι οργανισµοί παροχής υπηρεσιών υγείας εφαρµόζουν κάποιας µορφής «ιαχείριση Κινδύνου», παρότι διαφέρει σηµαντικά από περίπτωση σε περίπτωση τόσο η δοµή τους όσο και το κέντρο δράσης τους. Ακόµη και σε περιπτώσεις που δεν υφίσταται συγκεκριµένη και ανεξάρτητη υπηρεσία risk management γίνεται χρήση κάποιων τεχνικών έστω και αποσπασµατικά π.χ. αναφορά επιβλαβών συµβάντων, διαδικασίες επίβλεψης της κατάστασης του ιατροτεχνικού εξοπλισµού κ.λπ. Από την άλλη µεριά, υπάρχει ένας αντίστοιχα µεγάλος αριθµός οργανισµών µε συγκεκριµένο κέντρο δράσης της διαχείρισης του κινδύνου, µε την έννοια µίας ξεχωριστής υπηρεσίας µε δικό της προσωπικό, ιεραρχική δοµή και πλέγµα σχέσεων µε τις υπόλοιπες υπηρεσίες. Ακόµη και τότε οι διαφορές συχνά είναι περισσότερες από τις οµοιότητες εξαιτίας µιας σειράς παραγόντων που συµβάλουν στη δοµή µιας τέτοιας οργάνωσης όπως (ECRI, 1996): Α) η δοµή του όλου οργανισµού νοσοκοµείου Β) οι ανάγκες και η φιλοσοφία του Γ) το µέγεθος και ο τύπος του ) ο σκοπός και η πολυπλοκότητα των υπηρεσιών που παρέχει Έτσι, σε πολλές περιπτώσεις ο risk manager αναλαµβάνει τη διαχείριση όλων των παραµέτρων κινδύνου (χρηµατοδοτήσεων, απαιτήσεων, εργατικών αποζηµιώσεων κ.λπ.), σε άλλες όµως µόνο µερικές από αυτές. Πάντως δεν υπάρχει 13

14 αµφιβολία ότι η ενδεικνυόµενη λύση είναι η δηµιουργία ενός, έστω και µικρού, κέντρου λήψης αποφάσεων διαχείρισης κινδύνου (µε τη µορφή ξεχωριστής υπηρεσίας) ακόµη και στις περιπτώσεις όπου το νοσοκοµείο είναι µικρό το µέγεθος αυτής της υπηρεσίας δεν είναι δεδοµένο και µπορεί να ποικίλει, ανάλογα µε την περίσταση. Οι ανάγκες του νοσοκοµείου ως προσδιοριστικός παράγοντας της δοµής ενός τµήµατος διαχείρισης κινδύνου Η οργανωτική δοµή ενός τέτοιου προγράµµατος διαχείρισης κινδύνου είναι παράµετρος ιδιαίτερα σηµαντική πρέπει να είναι πάντα συµβατή µε τους σκοπούς του τµήµατος και τις ιδιαίτερες ανάγκες του νοσοκοµείου. Σύµφωνα µε τη βιβλιογραφία, υπάρχουν οκτώ ερωτήσεις που πρέπει να απαντηθούν προκειµένου να καταλήξει κάποιος στη δοµή ενός σχετικού τµήµατος, ερωτήσεις που απαντούν στο ερώτηµα ποιες λειτουργίες πρέπει να καλύπτει το υπό ίδρυση τµήµα διαχείρισης κινδύνου ( ECRI, 1996): Α) Είναι η συγκεκριµένη λειτουργία απαραίτητη για τον επιτυχηµένο έλεγχο του κινδύνου µέσα στο νοσοκοµείο; Β) Αυτή η λειτουργία ικανοποιείται ήδη από κάποιο άλλο τµήµα του νοσοκοµείου; Γ) Εάν ναι, ποιο τµήµα κρίνεται ως το πλέον κατάλληλο για τη συγκεκριµένη ευθύνη; ) Εµπλέκονται εξωτερικοί συνεργάτες στην εκτέλεση αυτής της λειτουργίας; Ε) Εάν όντως εµπλέκονται εξωτερικοί συνεργάτες, είναι αυτοί οι πλέον κατάλληλοι, οι πιο αποτελεσµατικοί ή / και οι πιο οικονοµικοί; Στ) Ποιες θα είναι οι πιο πιθανές αρνητικές επιπτώσεις σε περίπτωση που η ευθύνη αυτή περάσει στα χέρια του τµήµατος διαχείρισης κινδύνου; Ζ) Ποιες θα είναι οι πιο πιθανές θετικές επιπτώσεις σε περίπτωση που η ευθύνη αυτή περάσει στα χέρια του τµήµατος διαχείρισης κινδύνου; Η) Τι είδους προσωπικό θα χρειαστεί στο τµήµα risk management προκειµένου να καλύπτεται σε µόνιµη βάση και αποτελεσµατικά η συγκεκριµένη ανάγκη; 14

15 Παράλληλα, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη και κάποια συγκεκριµένα χαρακτηριστικά του οργανισµού όπως: Α) το µέγεθός του Β) η πολυπλοκότητα της δοµής και ο σκοπός των υπηρεσιών του Γ) το είδος των χρηµατοοικονοµικών κινδύνων που αντιµετωπίζονται ) οι πιθανές νοµικές απαιτήσεις σχετικά µε τη σύσταση µίας τέτοιας υπηρεσίας (όπου και εάν υπάρχουν) Ε) η πρόσβαση σε νοµικές υπηρεσίες µέσα στο χώρο του νοσοκοµείου Στ) η ύπαρξη παρεµφερών τµηµάτων (µε συγγενείς αρµοδιότητες) Ζ) στην περίπτωση αλυσίδας νοσοκοµείων στα πλαίσια ενός πολύπλοκου µηχανισµού, η ανάγκη δηµιουργίας ενός πλέγµατος γραφείων υπό κοινή ηγεσία Το µέγεθος του νοσοκοµείου είναι φυσικά ο βασικότερος παράγοντας. Στις Ηνωµένες Πολιτείες τα µικρά νοσοκοµεία (έως 200 κλίνες) συνήθως απασχολούν κατά µέσο όρο λιγότερο από ένα άτοµα για διαχείριση κινδύνου. Τα µεσαία νοσοκοµεία ( κλίνες) συνήθως συνδυάζουν τη διαχείριση κινδύνου µε τη διασφάλιση ποιότητας σε ένα γραφείο. Τα µεγαλύτερα νοσοκοµεία (µε περισσότερες από 400 κλίνες) συνήθως έχουν ανεξάρτητο risk manager υποστηριζόµενο από ένα ή δύο ακόµη άτοµα. Η πολυπλοκότητα των υπηρεσιών που παρέχουν τα νοσοκοµεία δηµιουργούν µία κατηγοριοποίηση τους σε υψηλού και χαµηλού κινδύνου (µε µία σειρά διαβαθµίσεων). Έτσι οι υπηρεσίες high risk απαιτούν προσεκτικότερη αντιµετώπιση από ότι οι low risk. Ως υψηλού κινδύνου θεωρούνται οι υπηρεσίες µαιευτικής, εκτάκτων περιστατικών, χειρουργείων, αναισθησιολογίας, ψυχιατρικής, µεταµοσχεύσεων, νεογνολογίας και εγκαυµάτων. Γίνεται σαφές ότι σχετική εκπαίδευση για βασικά ζητήµατα διαχείρισης κινδύνου είναι χρήσιµη, αν όχι αναγκαία, για κάθε µορφής προσωπικό του νοσοκοµείου (ibid). Στην περίπτωση που το νοσοκοµείο είναι αρκετά µεγάλο ώστε να περιλαµβάνει στη δοµή του γραφείο νοµικού συµβούλου οι σχετικές αρµοδιότητες ανήκουν στο νοµικό σύµβουλο. Στην αντίθετη περίπτωση ο ρόλος του risk manager αποκτά άλλη µία αρµοδιότητα και σε αυτήν την περίπτωση η επιλογή του συγκεκριµένου προσώπου ενδείκνυται να είναι από το νοµικό χώρο, ακόµη καλύτερα µε ειδίκευση στα νοµικά της υγείας. 15

16 Τέλος, ζητήµατα όπως η διαχείριση ασφάλειας, οι σχέσεις µε τους ασθενείς, η διασφάλιση ποιότητας και οι εργατικές αποζηµιώσεις είναι σχετικά παρεµφερή. Εάν η δοµή του νοσοκοµείου επιτρέπει την ύπαρξη τέτοιων τµηµάτων, οι αρµοδιότητες και οι απαιτήσεις από το γραφείο διαχείρισης κινδύνου περιορίζονται προς όφελος της ποιότητας. 6. Οργάνωση ενός τµήµατος διαχείρισης κινδύνου Το πρώτο µέληµα κατά τη δηµιουργία και την οργάνωση ενός τµήµατος διαχείρισης κινδύνου είναι η σχέση του ή πιο συγκεκριµένα η σχέση του επικεφαλής risk manager µε τη διοίκηση. Ο manager πρέπει να έχει σηµαντικό βαθµό αυτοτέλειας ούτως ώστε να µπορεί να διατηρεί και σηµαντικό βαθµό ανεξαρτησίας. Στην περίπτωση που η αρµοδιότητές του είναι περιορισµένες, το πιο πιθανό είναι να παρακαµφθεί από τους προϊσταµένους των τµηµάτων. Η περίπτωση κατά την οποία προβλέπεται να αποκτά ιδιαίτερα υψηλή θέση στην ιεραρχία είναι βέβαιο ότι θα βρει αντιµέτωπους τους υπολοίπους managers που κατέχουν εδραιωµένες θέσεις στην ιεραρχία του νοσοκοµείου. Η λογική λέει ότι ο risk manager λογοδοτεί απευθείας στον αντιπρόεδρο ή στον αναπληρωτή διευθυντή. Αυτό το σχήµα κρίνεται κατάλληλο γιατί η θέση του αντιπροέδρου ή αναπληρωτή διευθυντή έχει άµεση αρµοδιότητα επί των τµηµάτων διασφάλισης ποιότητας, σχέσεων µε τους πελάτες, ασφάλειας κ.λπ. Έτσι αποφεύγεται ο κίνδυνος επικαλύψεων και περιορίζονται οι δυσλειτουργίες (ECRI, 1996). Το δεύτερο µέληµα έχει να κάνει µε τη στελέχωση του τµήµατος. Όπως προειπώθηκε, ο αριθµός των ατόµων που απαιτείται εξαρτάται άµεσα από το µέγεθος του νοσοκοµείου καθώς από ζητήµατα όπως το είδος και η επικινδυνότητα της παρεχόµενης ιατρικής υπηρεσίας κ.α. Η θέση ενός risk manager είναι δεδοµένη αυτό που αποτελεί αντικείµενο «διαπραγµάτευσης» είναι το λοιπό προσωπικό του τµήµατος (είναι πιθανό η θέση του manager αυτή να συνδυάζεται µε την ευθύνη της διασφάλισης ποιότητας). Ο κατάλληλος υποψήφιος είναι καλό να έχει κλινική εµπειρία και εξοικείωση µε το χώρο του νοσοκοµείου. Τα προσόντα του υποψηφίου εξαρτώνται επίσης από τις βασικότερες πηγές κινδύνου του συγκεκριµένου 16

17 νοσοκοµείου (π.χ. χρηµατοοικονοµικός ή άλλος). Αντίστοιχα, ένας manager µε νοµικό υπόβαθρο είναι χρήσιµος όταν το νοσοκοµείο αντιµετωπίζει αγωγές µόνο στην περίπτωση που δεν υφίσταται νοµικό τµήµα. Σε κάθε περίπτωση, ένα τµήµα µε πολυσυλλεκτικό προσωπικό είναι το ενδεικνυόµενο εάν δεν είναι δυνατή η δηµιουργία πολυµελούς υπηρεσίας, τα υπόλοιπα είναι θέµα προτεραιοτήτων της συγκεκριµένης νοσοκοµειακής µονάδας. Ως τρίτο µέληµα παρουσιάζεται η επικοινωνία του υπό δηµιουργία τµήµατος διαχείρισης κινδύνου µε άλλα τµήµατα ή λειτουργίες του Νοσοκοµείου. Η επικοινωνία αυτή πρέπει να ορίζεται µε επίσηµα δίκτυα, ιδιαίτερα µε το τµήµα διασφάλισης ποιότητας και το ιατρικό προσωπικό. Επίσης δίκτυα επικοινωνίας πρέπει να αναπτυχθούν µε τους ασθενείς και τις κοινωνικές υπηρεσίες. Ως αποτελεσµατικός τρόπος για την ανάπτυξη τέτοιων δικτύων µε άλλα τµήµατα ή λειτουργίες του οργανισµού παρουσιάζεται η αµοιβαία συµµετοχή στο συµβούλιο και στα δίκτυα διοίκησης. Στο ακόλουθο διάγραµµα παρουσιάζεται η ροή πληροφοριών από και προς άλλα τµήµατα του Νοσοκοµείου και του τµήµατος διαχείρισης κινδύνου (Liverpool Women s Hospital NHS Trust, 2003). ιάγραµµα 2 Σχέδιο οργάνωσης Risk management Συµβούλιο ιοίκησης ιοικητής Risk Manager ιευθυντής Ιατρικής Υπηρεσίας Ασφάλεια Λειτουργικά Τµήµατα ιασφάλιση Ποιότητας Νοσοκ/κες και Ιατρικές Επιτροπές Ιατρικό Προσωπικό Πηγή: PHICO 17

18 Σύµφωνα µε το ECRI, το οποίο αποτελεί έναν ανεξάρτητο, µη κερδοσκοπικό οργανισµό υγείας που ασχολείται µε τη βελτίωση της ασφάλειας, της αποδοτικότητας και της αποτελεσµατικής χρήσης της τεχνολογίας των Νοσοκοµείων, η οργάνωση του τµήµατος διαχείρισης κινδύνου είναι απολύτως προσαρµοσµένη στο Νοσοκοµείο. ηλαδή η οργάνωση του τµήµατος διαχείρισης κινδύνου ακολουθεί τις ανάγκες και την υπάρχουσα δοµή του Νοσοκοµείου. Σε ορισµένα Νοσοκοµεία αποτελεί πλεονέκτηµα να έχουν µια επιτροπή διαχείρισης κινδύνου. Η επιτροπή διαχείρισης κινδύνου ασχολείται µε την εξέταση και την αξιολόγηση συγκεκριµένων περιστατικών και τάσεων, µε στόχο να µειωθούν οι απώλειες. Η ιδανική σύνθεση αυτής της επιτροπής διαχείρισης κινδύνου αποτελείται από: Τον risk manager Τον δ/ντη της ιατρικής υπηρεσίας Τον δ/ντη του οικονοµικού τµήµατος Τον δ/ντη της νοσηλευτικής υπηρεσίας Τον νοµικό σύµβουλο Τον διοικητή / διευθυντή του Νοσοκοµείου Μέλη του συµβουλίου διοίκησης Τον δ/ντη της τµήµατος διασφάλισης ποιότητας Τον δ/ντη του τµήµατος ασφάλειας Τα περισσότερα Νοσοκοµεία λειτουργούν χωρίς να υπάρχει συγκεκριµένη επιτροπή διαχείρισης κινδύνου. Τα συγκεκριµένα περιστατικά και οι τάσεις για ενδεχόµενες απώλειες εξετάζονται (συνήθως µηνιαίως) από µεµονωµένα άτοµα, συνήθως τον risk manager, τον δ/ντη διασφάλισης ποιότητας, αντιπρόσωπο τον ασθενών και ένα µέλος του ιατρικού προσωπικού. 18

19 Β) ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ: ΕΙ Η ΚΑΙ ΠΗΓΕΣ ΚΙΝ ΥΝΩΝ 1. Γενικά Το νοσοκοµείο ως ένας οργανισµός που κύριο στόχο έχει την συνεχή βελτίωση των υπηρεσιών υγείας που παρέχει, είναι σκόπιµο να προσδιορίσει τα δυνατά του σηµεία και τις αδυναµίες του και να καθορίσει τις ενδεχόµενες ευκαιρίες και τις απειλές του. H λεγόµενη SWOT ανάλυση (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) αναλύει τις εσωτερικές δυνατότητες ενός οργανισµού (δυνάµεις και αδυναµίες) ενάντια σε πιθανά γεγονότα του εξωτερικού του περιβάλλοντος (ευκαιρίες και απειλές) (Foster, 2001). Το πρώτο πράγµα που θα πρέπει να κάνουν τα Νοσοκοµεία είναι να καθορίσουν το περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν και να προσδιορίσουν τους κινδύνους που απειλούν την εκπλήρωση των στόχων τους. Οι κίνδυνοι που ενδεχοµένως θα αντιµετωπίσουν µπορούν να διακριθούν µε βάση την πηγή προέλευσής τους σε εξωτερικούς και εσωτερικούς. ιάγραµµα 3 Νοσοκοµειακοί Κίνδυνοι Εξωτερικοί Εσωτερικοί Μακροοικονοµικοί Αγορά Οργανωσιακοί Οικονοµικοί Πολιτικοί Ανταγωνιστές Εξοπλισµός Οικονοµικοί Ασθενείς Μέθοδοι Κοινωνικοί Προµηθευτές Ανθρώπινο υναµικό Τεχνολογικοί υνατότητες Εισόδου Υποκατάστατα 19

20 2. Εξωτερικοί Κίνδυνοι Οι εξωτερικοί κίνδυνοι έχουν σχέση µε τις συνολικές συνθήκες που επικρατούν στο πολιτικό, οικονοµικό περιβάλλον και άλλους τοµείς, όπως και µε τις συνθήκες λειτουργίας τµηµάτων της αγοράς. Οι κίνδυνοι που ενδεχοµένως να προκύψουν από τις συνθήκες αυτές είναι σκόπιµο να αναλυθούν από το Νοσοκοµείο προκειµένου να αναπτύξει την στρατηγική του και την λειτουργία του. Κατά αυτόν τον τρόπο θα µπορέσει να προσαρµόζεται σε µεταβολές, να προλαµβάνει και να περιορίζει πιθανές απώλειες διατηρώντας την ανταγωνιστικότητά του στον χώρο των υπηρεσιών υγείας. Οι εξωτερικοί κίνδυνοι διακρίνονται σε δύο κατηγορίες, αυτούς που προέρχονται από το µακροοικονοµικό περιβάλλον και αυτούς που προέρχονται από την λειτουργία της αγοράς. Μακροοικονοµικοί κίνδυνοι Τα περισσότερα Νοσοκοµεία είναι µικρά σε µέγεθος και εποµένως δεν είναι εύκολο γι αυτά να επηρεάσουν και να επιφέρουν αλλαγές στο περιβάλλον που λειτουργούν. Συνακόλουθα εξαρτώνται πλήρως από την λειτουργία του περιβάλλοντος αυτού και τον τρόπο εξέλιξής του. Μια ανάλυση του πολιτικού οικονοµικού κοινωνικού τεχνολογικού περιβάλλοντος συµβάλλει στην αξιολόγηση των παραγόντων εκείνων που µπορούν να επηρεάσουν το Νοσοκοµείο και την ανταγωνιστικότητα του. Πολιτικοί Κάθε Νοσοκοµείο, τόσο του δηµοσίου όσο και του ιδιωτικού τοµέα, δεν θα πρέπει να παραγκωνίζει πολιτικούς παράγοντες που πιθανώς να επηρεάσουν την λειτουργία του. Ως συνθήκες του πολιτικού περιβάλλοντος µπορούν να αναφερθούν οι οδηγίες του Υπουργείου Υγείας, εκθέσεις των ασφαλιστικών ταµείων, η υπάρχουσα νοµοθεσία στον τοµέα της υγείας, οδηγίες της Ευρωπαϊκής Ένωσης όπως και η εργατική νοµοθεσία. Η παράβλεψή τους ή η λανθασµένη εφαρµογή τους οδηγούν σε δυσλειτουργίες το Νοσοκοµείο και επηρεάζουν την αποτελεσµατικότητά του. 20

21 Οικονοµικοί Οι κίνδυνοι αυτού του είδους µπορούν να προκύψουν από την κατάσταση της οικονοµίας µιας χώρας και από το µέγεθος της οικονοµικής της ανάπτυξης. Ενδεικτικά µπορούν να αναφερθούν: ο πληθωρισµός, τα επιτόκια, τα επιτόκια συναλλάγµατος, η ανεργία κ.λπ. όπως επίσης και παράγοντες όπως το σύστηµα φορολόγησης, οι συνθήκες του εµπορίου και η δηµοσιονοµική πολιτική που εφαρµόζεται στην χώρα. Ειδικότερα, σε µια ανάλυση σηµαντική είναι η αναφορά στον τρόπο διανοµής του εισοδήµατος διότι καθορίζει την δυνατότητα των ατόµων να διαθέσουν χρήµατα για της υπηρεσίες που παρέχονται από το Νοσοκοµείο, κυρίως αφορά τα Νοσοκοµεία του ιδιωτικού τοµέα. Κοινωνικοί Οι κίνδυνοι οι οποίοι µπορούν να προκύψουν από το κοινωνικό περιβάλλον πρέπει οπωσδήποτε να λαµβάνονται υπ όψιν από τους υπευθύνους του Νοσοκοµείου. Τα θέµατα τα οποία µπορούν να απασχολήσουν σε αυτό το σηµείο είναι οι δηµογραφικές τάσεις, η στάση ζωής όπως και το εκπαιδευτικό επίπεδο και η κατάσταση της υγείας των κατοίκων της περιοχής που είναι εγκατεστηµένο το Νοσοκοµείο. Τα τελευταία χρόνια τα Νοσοκοµεία όλο και πιο έντονα αντιµετωπίζουν και θέµατα όπως η προστασία του περιβάλλοντος και η συµµόρφωση µε κανονισµούς που αφορούν την διαχείριση των αποβλήτων. Τεχνολογικοί Το Νοσοκοµείο επηρεάζεται επίσης από κινδύνους που προκύπτουν από την εξέλιξη της τεχνολογίας. Είναι κατανοητό το ότι η εξέλιξη της πληροφορικής και τα νέα επικοινωνιακά συστήµατα σηµατοδοτούν για το Νοσοκοµείο τόσο ευκαιρίες όσο και απειλές. Από τη µια µεριά η απόκτηση της τεχνολογίας µπορεί να βελτιώνει την αποτελεσµατικότητα του Νοσοκοµείου αλλά από τη άλλη µεριά µια καθυστέρηση στην παρακολούθηση των εξελίξεων µπορεί να βλάψει σοβαρά τον οργανισµό Εµφανίζεται έτσι σκόπιµο να γίνονται επενδύσεις από το Νοσοκοµείο στους τοµείς έρευνας και τεχνολογίας, ώστε να διαµορφώνονται οι προϋποθέσεις προσαρµογής στις εξελίξεις και επιτυχίας. 21

22 Κίνδυνοι λειτουργίας της Αγοράς Το Νοσοκοµείο όπως κάθε άλλος επιχειρησιακός οργανισµός είναι χρήσιµο να έχει κατανοήσει πλήρως τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργεί. Χρησιµοποιώντας ως εργαλείο την ανάλυση που προκύπτει µε βάσει την δοµή των πέντε δυνάµεων του Porter, το Νοσοκοµείο µπορεί να αξιολογήσει κατά σειρά προτεραιότητας τους κινδύνους και τις ευκαιρίες και να αναπτύξει στρατηγικές διαχείρισης κινδύνου (Porter, 1980). Οι δυνάµεις κατά αυτή την ανάλυση που µπορούν να επηρεάσουν έναν οργανισµό είναι: ανταγωνιστές του Νοσοκοµείου, δυναµικότητα των ασθενών, των προµηθευτών και ενδεχόµενες απειλές από νέες εισόδους στην αγορά οργανισµών και την ύπαρξη υποκατάστατων. Ανταγωνιστές Οι ανταγωνιστές ενός Νοσοκοµείου αποτελούν οργανισµούς που παρέχουν τις ίδιες υπηρεσίες υγείας όπως εκείνο. Παρόλα αυτά κάθε Νοσοκοµείο πρέπει να γνωρίζει τις δυνάµεις, τις αδυναµίες και τις ικανότητες των ανταγωνιστών του. Για παράδειγµα αν υπάρχουν δύο Νοσοκοµεία τα οποία παρέχουν την ίδια θεραπεία και τις ίδιες υπηρεσίες, ο ασθενής που θα χρειαστεί θεραπεία θα επιλέξει προφανώς αυτό που θα του κοστίσει λιγότερα. Για τον λόγο αυτό ένα Νοσοκοµείο είναι καλό να γνωρίζει και να προβλέπει τις κινήσεις των ανταγωνιστών του και να δρα ανάλογα. Ασθενείς Τα τελευταία χρόνια η πίεση την οποία οι ασθενείς µπορούν να ασκήσουν στα Νοσοκοµεία έχει αυξηθεί, διότι αυξάνουν συνεχώς οι απαιτήσεις τους σχετικά µε την ποιότητα των υπηρεσιών, τις παρεχόµενες ευκολίες και το ύψος των τιµών. Ήδη έχουν συσταθεί σωµατεία που υποστηρίζουν τα δικαιώµατα των ασθενών. Αυτό σηµαίνει ότι ένα Νοσοκοµείο οφείλει να βελτιώνει συνεχώς την ποιότητα των υπηρεσιών που προσφέρει ώστε να αποφύγει πιθανά προβλήµατα. Προµηθευτές Επιπροσθέτως, οι προµηθευτές µπορούν να επηρεάσουν άµεσα την λειτουργία του Νοσοκοµείου και γι αυτό το λόγο αποτελούν σηµαντικό κίνδυνο. Αρκεί να 22

23 αναλογιστεί κανείς ότι οι υπηρεσίες υγείας που παρέχονται στους ασθενείς εξαρτώνται από την διαθεσιµότητα των υλικών και του εξοπλισµού που έχει το Νοσοκοµείο και τα οποία προέρχονται από την συνεργασία µε τους προµηθευτές. Η συνεργασία αυτή είναι καλό να στηρίζεται σε ένα πολύ καλά καθορισµένο σύστηµα διοίκησης προµηθευτών και στην ανάπτυξη ισχυρών δεσµών µε ισχυρούς προµηθευτές. Είσοδος νέων οργανισµών Κάθε Νοσοκοµείο είναι απαραίτητο να προσδιορίζει τις δυνατότητες εισόδου νέων Νοσοκοµείων στο χώρο παροχής υπηρεσιών υγείας. Εµπόδια που µπορούν να τεθούν από τα υπάρχοντα Νοσοκοµεία και θα αποκλείουν νέους ανταγωνιστές είναι το υψηλό κόστος, η ποιότητα και ο τύπος των παρεχόµενων υπηρεσιών. Υποκατάστατα Άλλη µία απειλή που αντιµετωπίζουν τα νοσοκοµεία είναι αυτή των εναλλακτικών υπηρεσιών. Οι εναλλακτικές υπηρεσίες επηρεάζουν τις τιµές και τα περιθώρια κέρδους των υφιστάµενων υπηρεσιών στον τοµέα της υγείας. Είναι απαραίτητο για κάθε οργανισµό το να γνωρίζει τη ροπή των ασθενών προς κάθε ένα από τα εναλλακτικά προϊόντα. 3. Εσωτερικοί κίνδυνοι Οι εσωτερικοί κίνδυνοι είναι εκείνοι οι κίνδυνοι που συνδέονται µε την ίδια την λειτουργία του οργανισµού. Θα µπορούσαµε να πούµε ότι οι εσωτερικοί κίνδυνοι µπορούν να προκύψουν ως αποτέλεσµα της ανθρώπινης συµπεριφοράς, των διαδικασιών παροχής υπηρεσιών, της έλλειψης επικοινωνίας όπως και τεχνολογικών και οικονοµικών θεµάτων που αφορούν το Νοσοκοµείο. Οι εσωτερικοί κίνδυνοι θα µπορούσαν να διακριθούν σε δύο κατηγορίες: Οργανωσιακοί κίνδυνοι και Οικονοµικοί κίνδυνοι. 23

24 Οργανωσιακοί κίνδυνοι Οι οργανωσιακοί κίνδυνοι είναι πιθανό να προκύψουν από τον τρόπο που λειτουργεί το Νοσοκοµείο. Τους κινδύνους αυτούς τους συναντάµε ενδεχοµένως σε τοµείς όπως (Slack et al, 2001): Εξοπλισµός Κάθε Νοσοκοµείο που έχει ως στόχο την όσο δυνατόν άριστη παροχή υπηρεσιών υγείας οφείλει να ενδιαφέρεται για τον εκσυγχρονισµό του εξοπλισµού του. Το υπεύθυνο τµήµα για την λειτουργία του εξοπλισµού οφείλει να φροντίζει για την εύρυθµη λειτουργία του και τον εκσυγχρονισµό του, ειδάλλως το Νοσοκοµείο θα βρεθεί υπεύθυνο για τυχόν ζηµιές και βλάβες που θα προέρχονται από την λανθάνουσα λειτουργία του οργανισµού. Μέθοδοι Υπάρχουν και κίνδυνοι οι οποίοι προέρχονται από τις πρακτικές που εφαρµόζονται σε κάθε Νοσοκοµείο. Είναι εποµένως δυνατόν να προκύψει ένας κίνδυνος από τραυµατισµούς σε ασθενείς, επισκέπτες και άλλους συναλλασσοµένους µε το Νοσοκοµείο. Για παράδειγµα όταν οι διαδικασίες δεν τηρούνται σωστά από το τµήµα που διαχειρίζεται τα φάρµακα ή όταν δεν τηρείται η σωστή κλινική διαδικασία εισαγωγής ενός εξωτερικού ασθενούς στο τµήµα επειγόντων, τότε ενδεχοµένως να προκληθεί κακό στα εµπλεκόµενα πρόσωπα. Ανθρώπινο δυναµικό Στα περισσότερα συστήµατα παροχής υπηρεσιών υγείας το ανθρώπινο δυναµικό είναι ο σηµαντικότερος παράγοντας και έχει τον κυρίαρχο ρόλο σ όλη την διαδικασία. Το προσωπικό θα πρέπει να προσλαµβάνεται και να λειτουργεί µε τέτοιο τρόπο ώστε να επιτυγχάνεται η καλύτερη δυνατή εξυπηρέτηση των ασθενών και του όλου συστήµατος. Οι πιθανοί κίνδυνοι που θα προκύψουν από την άναρχη ανάπτυξη του ανθρωπίνου δυναµικού είναι: διασταύρωση καθηκόντων, µη επαρκής χρόνος για τις εργασίες, ανταγωνισµός όπως και ανεπαρκής επίβλεψη εργασιών. 24

25 Οικονοµικοί κίνδυνοι Ο κυριότερος κίνδυνος τόσο για τα Νοσοκοµεία του ιδιωτικού τοµέα όσο και για τα Νοσοκοµεία του δηµοσίου τοµέα, παραµένει ο οικονοµικός προϋπολογισµός και ο τρόπος διαχείρισης του. Οι οικονοµικοί κίνδυνοι µπορούν να προκύψουν τόσο από καταστροφή περιουσιακών στοιχείων του οργανισµού όσο και από πιθανές απώλειες εισοδήµατος. Όταν δεν υπάρχει µια καλά οργανωµένη στρατηγική διαχείρισης των εξόδων, το Νοσοκοµείο µπορεί να βρεθεί αντιµέτωπο µε µεγάλους κινδύνους οι οποίοι ενδεχοµένως να οδηγήσουν σε δυσχέρειες στην λειτουργία του. Στον ιδιωτικό τοµέα το αποφασίζων όργανο για τον προϋπολογισµό είναι οι µέτοχοι ενώ στον δηµόσιο τοµέα είναι το Υπουργείο Υγείας. 25

26 ΜΕΡΟΣ ΕΥΤΕΡΟ ιαχείριση κινδύνου στο Νοσοκοµείο: πρακτικές και διαδικασίες 26

27 Α) ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑΚΟΥ ΚΙΝ ΥΝΟΥ 1. Ο ρόλος του risk manager H ιδιαίτερη σηµασία του ρόλου του risk manager προκύπτει από τη στιγµή που ένας κίνδυνος γίνει αντιληπτός. Ο risk manager είναι το πρόσωπο που θα θέσει σε εφαρµογή τις διαδικασίες ελαχιστοποίησης των αρνητικών του αποτελεσµάτων µέσω διαφόρων διαχειριστικών τεχνικών οι οποίες ποικίλουν ανάλογα µε το πεδίο εφαρµογής. Αρµοδιότητα του risk manager είναι να προστατεύει τα οικονοµικά στοιχεία του οργανισµού στον οποίο υπηρετεί. Αυτή η «προστασία» επιτυγχάνεται µέσω διαδικασιών που σχεδιάζονται ειδικά µε σκοπό είτε να µειώσουν την συχνότητα εµφάνισης υποθετικών κινδύνων είτε να µειώσουν την σοβαρότητα και τον αντίκτυπο των απωλειών από τις στιγµή που αυτοί συµβούν. Οι κίνδυνοι θα πρέπει πρωτίστως να αναλύονται µε όρους της πιθανότητας να συµβούν και της σοβαρότητας τους. Στην συνέχεια ο risk manager αποφασίζει την καλύτερη στρατηγική για να αντιµετωπιστεί ο κίνδυνος. Η στρατηγική αυτή προκύπτει συχνά από έναν συνδυασµό ελέγχου των κινδύνων και την αντίστοιχη χρηµατοδότησή του. Στο τέλος ο risk manager πρέπει να αξιολογήσει την αποτελεσµατικότητα της στρατηγικής που επέλεξε και να την αλλάξει αν και όπως κριθεί απαραίτητο. Παρ όλο που οι αρµοδιότητες των risk manager ποικίλουν από οργανισµό σε οργανισµό, υπάρχουν κάποιες τυπικές ενέργειες στις οποίες συµπεριλαµβάνονται οι ακόλουθες (ECRI, 1996): Εύρεση κινδύνων Αποτροπή απωλειών Μείωση απωλειών Αναφορά συµβάντων και σχετική έρευνα ιαχείριση ασφαλειών και απαιτήσεων Ανασκόπηση συµβολαίων σχετικά µε τις εγγυήσεις, τις συµφωνίες σχετικά µε ζητήµατα service και τα συµβόλαια µεταξύ του νοσοκοµείου και τρίτων συµβαλλοµένων Έλεγχος προβληµάτων ιατρικής νοµιµότητας 27

28 Συνυπευθυνότητα στην διαµόρφωση προγραµµάτων αποζηµίωσης των εργαζοµένων Συµµετοχή στην οργάνωση της δικαστικής αντιµετώπισης ζητηµάτων Εµπλοκή στην διαδικασία εύρεσης πιθανών αιτιών Εκπαίδευση του ιατρικού, διοικητικού και λοιπού προσωπικού σχετικά µε ζητήµατα ελέγχου του κινδύνου ιαχείριση ανάκλησης προϊόντων Αξιολόγηση νέων προϊόντων ή υπηρεσιών για την εξακρίβωση πιθανών κινδύνων Αναφορά συµβάντων που σχετίζονται µε ιατρικό εξοπλισµό προς τις αρµόδιες αρχές µε βάση την νοµοθεσία και τους κανονισµούς ιασφάλιση συµβατότητας µε τα standards των τυποποιήσεων ιασφάλιση συµβατότητας µε την νοµοθεσία και τους κανονισµούς Επιπροσθέτως ο risk manager, αν και όχι ευθέως, θα χρειαστεί να έρθει σε επαφή µε τις ακόλουθες περιοχές ώστε να ελαχιστοποιηθούν οι απώλειες (ibid): διοίκηση ασφάλειας διοίκηση καταστροφών υγεία των εργαζοµένων διασφάλιση ποιότητας ανασκόπηση χρησιµότητας έλεγχος µολύνσεων φάρµακα και παραφαρµακευτικά σκευάσµατα πιστοποιήσεις ιατρικού προσωπικού επιδόµατα εργαζοµένων και προσωπικού Αυτό που είναι σηµαντικό να τονισθεί είναι ότι η «διαχείριση κινδύνων» δεν επιτυγχάνεται από µόνη της. Είναι απαραίτητη η εκπαίδευση του ιατρικού, νοσηλευτικού, τεχνικού, υποστηρικτικού προσωπικού στους σκοπούς και στόχους του προγράµµατος καθώς και σε απλές τεχνικές της διαχείρισης κινδύνων ικανές να εφαρµοστούν στις καθηµερινές τους ενέργειες. 28

29 2. Ο ρόλος του ιατρικού προσωπικού στην επιτυχία ενός προγράµµατος risk management Ο ρόλος του ιατρικού προσωπικού στο θέµα της επιτυχίας ενός προγράµµατος διαχείρισης κινδύνου κρίνεται βασικότατος και µπορεί εύκολα να αποδειχθεί από το γεγονός ότι βασικότερη µορφή «κινδύνου απωλειών» για έναν ιατρικό οργανισµό (π.χ. νοσοκοµείο) είναι ο παράγοντας «ιατρικά λάθη». Χαρακτηριστική η περίπτωση µεγάλου αµερικανικού νοσοκοµείου όπου το 75% των περιστατικών που δηµιουργούσαν απαιτήσεις τρίτων προς το νοσοκοµείο προέρχονταν από ενέργειες του ιατρικού προσωπικού κάποιας µορφής (ECRI, 1996). Η κύρια συµµετοχή του ιατρικού προσωπικού στο ζήτηµα του risk management σχετίζεται µε την «πρόληψη απώλειας». Είναι γεγονός ότι δεν υπάρχει έντονη σχέση µεταξύ σχεδιαζόµενων πλάνων διαχείρισης κινδύνου, ασκήσεων επί χάρτου κ.λπ. µε την ουσιαστική συνδροµή του κάθε ενός µέλους του ιατρικού προσωπικού. Η βασική ευθύνη του γιατρού βρίσκεται στα πλαίσια της ιατρικής πράξης και η όποια προσπάθειά του για ελάττωση των κινδύνων και των συνακόλουθων απαιτήσεων που αυτοί δηµιουργούν δεν σχετίζεται µε managerial πρακτικές. Αυτό που απαιτείται είναι άριστη συνεργασία µεταξύ των ιατρών, των νοσηλευτών και των ίδιων των ασθενών. Επίσης, το ιατρικό προσωπικό ακολουθεί µία ανεξάρτητη σειρά άγραφων και έγγραφων κανόνων µε βάση τους ιατρικούς κώδικες δεοντολογίας. Ουσιαστικά µιλάµε για θέσπιση και εφαρµογή υψηλών standards ιατρικής πρακτικής που οδηγεί σε ελαχιστοποίηση των απωλειών. Η συνδροµή των επιστηµονικών ιατρικών συλλόγων και ενώσεων είναι σηµαντική σε αυτό το τοµέα αφού η επιστηµονική γνώση και η εµπειρία καθορίζουν τις δυσκολίες και την επικινδυνότητα των ιατρικών πράξεων και άρα την πρόληψη των ιατρικών λαθών. Γενικά, ο περιορισµός των απωλειών µε βάση τη συµµετοχή του ιατρού εστιάζει στα ακόλουθα: - ιασφάλιση της κλινικής ικανότητες των ιατρών, συµπεριλαµβανοµένων και των ειδικευµένων - Καταγραφή των ιατρικών στοιχείων σε φακέλους 29

30 - Ανάπτυξη επικοινωνιακών ικανοτήτων (γραπτών και προφορικών) µεταξύ των διαφόρων επαγγελµατιών (γιατροί νοσηλευτές παραϊατρικό προσωπικό κ.λπ.). - Ενδεδειγµένη χρήση συµβούλων - Ανάπτυξη επικοινωνιακών ικανοτήτων µεταξύ γιατρών και ασθενών, συµπεριλαµβανοµένου του ζητήµατος της συγκατάθεσης. - Κατανόηση σύγχρονων θεµάτων βιοηθικής (π.χ. προβλήµατα µεταγγίσεων και µεταµοσχεύσεων, τεχνικών διατήρησης της ζωής κ.λπ.) - Συµβατότητα µε τις νοµικές επιταγές και των βασικών πολιτικών των νοσοκοµείων. Σκοπός της συµµετοχής των ιατρών Υπάρχουν εκ των πραγµάτων ιδιαιτερότητες σε ότι αφορά στο ρόλο ενός γιατρού και το πώς αυτός αντιλαµβάνεται την έννοια της διαχείρισης κινδύνου. Οι γιατροί σπάνια βλέπουν τη διαδικασία του risk management ως σχετική µε την εργασία τους σε ένα νοσοκοµείο. Παραδοσιακά, το risk management επικεντρώνει το ενδιαφέρον του σε θέµατα όπως υποδοµές, ασφάλεια εξοπλισµού και ασφάλιση. Τις περισσότερες φορές το τµήµα του risk management το οποίο σχετίζεται µε τη φροντίδα των ασθενών έχει να κάνει µε ζητήµατα νοσηλευτικής παρά µε θέµατα ιατρικής. Η συσχέτιση της διαχείρισης κινδύνου µε την ιατρική πράξη αυτή καθ αυτή είναι σχετικά πρόσφατη, γι αυτό και θεωρείται αναγκαία η εκπαίδευση των γιατρών και η αλλαγή της νοοτροπίας που θέλει την ιατρική πράξη ως κάτι άσχετο µε τις λοιπές λειτουργίες του νοσοκοµείου. Πολλοί γιατροί τείνουν να πιστεύουν ότι το risk management αποσκοπεί στη βοήθεια των ασφαλιστικών εταιρειών και οργανισµών και όχι άµεσα των νοσοκοµείων ως οργανισµών που έχουν ανάγκη βελτίωσης. Συχνά οι γιατροί χρειάζονται ακραία παραδείγµατα προς απόδειξη της σηµασίας της διαχείρισης κινδύνου στο χώρο τους. Το καλύτερο παράδειγµα το προσφέρουν οι τεχνικές ελαχιστοποίησης του κινδύνου σε θέµατα αναισθησιολογίας, µία ειδικότητα υψηλού κινδύνου όπου το σωστό monitoring µπορεί να βελτιώσει την ποιότητα και να 30

31 ελαχιστοποιήσει τα λάθη. Γενικά, απαιτείται η εµφύσηση της ιδέας της «συµµαχίας» µεταξύ των µερών ενός νοσοκοµείου. Πολύ συχνά οι γιατροί αντιδρούν στην ιδέα µίας «τυποποίησης» της αντιµετώπισης των ασθενών αφού ο καθένας τους, σύµφωνα και µε την ιατρική δεοντολογία, αποτελεί ξεχωριστή περίπτωση. Γι αυτούς κάθε προσπάθεια επίβλεψης είναι συνώνυµη µε την τυποποίηση. Απαιτείται η αποσαφήνιση ότι κάτι τέτοιο δεν αποτελεί στόχο η τυποποίηση των κινδύνων είναι διαφορετικό ζήτηµα. Επίσης είναι χρήσιµο να αποσαφηνιστεί ότι η διαχείριση κινδύνου δεν αποτελεί τοµέα ταυτόσηµο µε το πρόγραµµα διασφάλισης της ποιότητας, αλλά παρεµφερή και, αναµφίβολα, συγγενικό. Επίσης χρειάζεται να τονιστεί ότι η συµµετοχή τους στην ιδέα της διαχείρισης κινδύνου δεν είναι χρονοβόρα και δεν τους αποσπά από την καθηµερινή τους ενασχόληση µε τα κλινικά τους καθήκοντα. Τέλος, απαιτείται η συνεργασία µε σκοπό την εύρεση στοιχείων σχετικά µε τα ιατρικά τµήµατα (π.χ. στατιστικών δεδοµένων), ιδιαίτερα στην περίπτωση των τµηµάτων «υψηλού κινδύνου», ακόµη περισσότερο στην περίπτωση όπου υπάρχει ιστορικό ιατρικών λαθών (Wilson L., Fulton M., 2000). Βελτιστοποίηση της συµµετοχής του Ιατρικού Προσωπικού Το ιατρικό προσωπικό πρέπει να συµµετέχει στη λήψη των αποφάσεων ιδιαίτερα οι γιατροί που βρίσκονται σε θέσεις υψηλά στην ιεραρχία και σε νευραλγικά πόστα. Είναι καθήκον του risk management να ανακαλύψει αυτά τα άτοµα και να τα προσεγγίσει πρώτα. Το πρόγραµµα πρέπει αρχικά να δοθεί επισήµως προς ενηµέρωση υψηλόβαθµου γιατρού, ικανού να το εκτιµήσει πλήρως και να προβεί σε κάποιου είδους «διάχυση» προς τους υπόλοιπους. Πρέπει οπωσδήποτε να κάνει εκτενή αναφορά στη σχέση «διαχείρισης κινδύνου» και «ιατρικού λάθους». Σε γενικές γραµµές, οι άξονες για τη βελτιστοποίηση της συµµετοχής των γιατρών πρέπει να είναι οι ακόλουθοι (ECRI, 1996): Σεβασµός των αναγκών των γιατρών. Χρειάζεται συνεννόηση και αρκετή συζήτηση για πληθώρα θεµάτων. Τα πάντα εξαρτώνται από τη δηµιουργία φιλικού κλίµατος και 31

32 αίσθησης εµπιστοσύνης, όσο απλουστευτικό και γενικευτικό κι αν ακούγεται αυτό. εν πρέπει ο risk manager µόνο να απαιτεί την κατανόηση από τους γιατρούς αλλά να τη δείχνει. Ανταπόδοση προς τους γιατρούς. Στην περίπτωση ιδιωτικών ιδρυµάτων όπου οι µισθοί, οι αµοιβές και τα bonus δεν είναι προκαθορισµένα και σταθερά, µπορούν να εφευρεθούν τρόποι επιπλέον οικονοµικών κινήτρων µέσω της συµµετοχής των γιατρών σε διαδικασίες διαχείρισης κινδύνου και βελτίωσης της ποιότητας. Σε αντίθετη περίπτωση, δηλαδή στην περίπτωση της πάγιας αντιµισθίας, η ανταπόδοση θα πρέπει να είναι, κατά κάποιον τρόπο, «ηθική». Παροχή ανατροφοδότησης (feedback). Ο risk manager πρέπει να παρέχει στους γιατρούς feedback σχετικά µε την απόδοση (θετική ή αρνητική) του προγράµµατος διαχείρισης κινδύνου. Οι γιατροί είναι σε θέση να εκτιµήσουν τα στατιστικά στοιχεία, ιδιαίτερα αυτά που αφορούν σε ζητήµατα του τµήµατός τους. Η χρήση παρουσιάσεων µε ηλεκτρονικό υπολογιστή ενδείκνυται. Γενικά, είναι χρήσιµη η απόδειξη των ισχυρισµών, όπως έχε ι ήδη αναφερθεί. 3. Υποστήριξη από άλλες κατηγορίες προσωπικού του Νοσοκοµείου Τρεις κύριες κατηγορίες ατόµων που σχετίζονται µε τη λειτουργία του νοσοκοµείου πρέπει να προσφέρουν την πλήρη υποστήριξή τους στο πρόγραµµα διαχείρισης κινδύνου προκειµένου η λειτουργία του να είναι απροβληµάτιστη και αποτελεσµατική. Πρόκειται για τη διοίκηση (διοικητικό συµβούλιο), τους managers (διοικητικό προσωπικό) και το ιατρικό προσωπικό. Προκειµένου όλοι αυτοί να προσφέρουν τη συµπαράστασή τους πρέπει πρώτα να πειστούν για την αναγκαιότητα του προγράµµατος, εποµένως απαιτείται χωριστός χειρισµός για το καθένα γκρουπ έτσι ώστε να γίνουν σαφή τα οφέλη από την οπτική γωνία του καθενός (ECRI,1998). 32

33 ιοικητικό Συµβούλιο Η κύρια µέριµνα του διοικητικού συµβουλίου είναι η οικονοµική βιωσιµότητα και επιτυχία του οργανισµού γι αυτό και η υποστήριξη του προγράµµατος πρέπει να βασιστεί στην υπόσχεση µείωσης των οικονοµικών απωλειών σε συνδυασµό µε τη βελτίωση της φήµης του νοσοκοµείου και τη δηµιουργία ενός ασφαλέστερου εργασιακού περιβάλλοντος. Παρ όλα αυτά πρέπει να αποσαφηνιστεί ότι η λειτουργία του σχετικού τµήµατος δεν πρόκειται να εκµηδενίσει τις σχετικές απώλειες, ούτε καν να αποσοβήσει τις περισσότερες από αυτές κι όµως η λειτουργία του µε βάση κάποιο λογικό και αναµενόµενο ποσοστό µείωσης των απωλειών κρίνεται συµφέρουσα και σίγουρα πρόσφορη για τον οργανισµό. ιοικητικό Προσωπικό Παροµοίως, το διοικητικό προσωπικό του νοσοκοµείου (ιδιαίτερα οι υψηλόβαθµοι managers) ενδιαφέρονται πρωτίστως για την οικονοµική κατάσταση του ιδρύµατος. Οι χειρισµοί πρέπει να είναι ανάλογοι δίνοντας βάρος στη µείωση των οικονοµικών απωλειών παράλληλα µε την υπόσχεση µίας εύρυθµης λειτουργίας των τµηµάτων, την καλύτερη κατανοµή αρµοδιοτήτων µεταξύ των τµηµάτων κ.λπ. Το διοικητικό προσωπικό πρέπει να είναι ο κατ εξοχήν αποδέκτης εκπαίδευσης σχετικής µε το risk management. Είναι λογικό ότι η διαφοροποίηση των τµηµάτων εντός του νοσοκοµείου ενδέχεται να απαιτεί διαφορετικό εστιασµό στη σχετική εκπαίδευση εάν κάτι τέτοιο δεν είναι δυνατό, η κοινοποίηση κάποιων βασικών κατευθύνσεων είναι επίσης αρκετή. Η αγαστή συνεργασία του risk manager κυρίως µε τους επικεφαλής των τµηµάτων είναι προαπαιτούµενη για την επιτυχία του εγχειρήµατος αφού τότε ο επικεφαλής ουσιαστικά αναλαµβάνει τµήµα της ευθύνης για την ουσιαστική συνεργασία των υφισταµένων του µε τις νέες δοµές. Κύριος λόγος γι αυτό είναι το γεγονός ότι πολύ σπάνια ο risk manager έχει ιεραρχικό ρόλο ανώτερο από πολλούς άλλους managers λόγω της δοµηµένης ιεραρχίας στο χώρο του νοσοκοµείου. Το κυριότερο σηµείο σε αυτήν την προσπάθεια είναι ο τονισµός ότι το τµήµα διαχείρισης κινδύνου δεν δρα σε καµία περίπτωση αντιµέτωπο µε τα διάφορα άλλα τµήµατα αλλά πάντα συµπληρωµατικά. Πρέπει να τονιστεί ότι πάντοτε η τεκµηρίωση των δεδοµένων είναι απαραίτητη, κυρίως όταν αποδέκτες της σχετικής εκπαίδευσης ενηµέρωσης είναι 33

34 άτοµα σχετικά µε το χώρο και µε γνώσεις επί ποσοτικών και ποιοτικών αναλύσεων. Η παρουσίαση στατιστικών στοιχείων από υπάρχοντα παραδείγµατα οδηγεί σε αναλύσεις σχετικά µε την αναγκαιότητα του εγχειρήµατος, τις µελλοντικές εξελίξεις (trend analysis), τον εστιασµό σε καίρια ζητήµατα και τη θέσπιση προτεραιοτήτων. Οι συγκρίσεις των κινδύνων µεταξύ των διαφορετικών τµηµάτων του νοσοκοµείου κρίνεται άσκοπη, ακόµη και επιβλαβής για την όλη προσπάθεια αφού το «προφίλ επικινδυνότητας» των τµηµάτων διαφέρει σηµαντικά από περίπτωση σε περίπτωση και µπορεί να οδηγήσει σε αντιπαλότητες και διενέξεις. Ιατρικό προσωπικό Εξαιρετικά σηµαντική κρίνεται η συνεργασία µε το ιατρικό προσωπικό που αποτελεί και την παραγωγική αιχµή ενός νοσοκοµείου. Οι γιατροί ενδιαφέρονται κύρια για το πώς η διαχείριση κινδύνου µπορεί να ελαττώσει τις πιθανότητες εµφάνισης και την επικινδυνότητα των ιατρικών σφαλµάτων άρα το πώς µπορεί να βελτιώσει την ποιότητα της ιατρικής τους πρακτικής. Πρέπει οπωσδήποτε να πειστούν ότι σκοπός του risk management δεν είναι σε καµία περίπτωση η µετακύλιση της ευθύνης από τις νοσοκοµειακές αρχές προς αυτούς. Αντίθετα, πρέπει να γίνει σαφές ότι σκοπός είναι η βελτίωση των πρακτικών και της έξωθεν εικόνας του νοσοκοµείου ως σύνολο. Καλύτερη απόδειξη για το παραπάνω αποτελεί το γεγονός ότι οι χαµένες δικαστικές υποθέσεις λόγω εσφαλµένης ιατρικής πρακτικής στηλιτεύουν τόσο το γιατρό όσο και το νοσοκοµείο εποµένως όλοι θα ωφεληθούν εξ ίσου. Είναι δεδοµένο ότι ο επικοινωνιακός ρόλος του risk manager όσον αφορά στην επαφή του µε το ιατρικό προσωπικό είναι ο δυσκολότερος όλων γιατί απευθύνεται σε άτοµα µε διαφορετικό είδος παιδείας και συχνά διαφορετικές επαγγελµατικές προτεραιότητες. Οι γιατροί, δίνοντας βαρύτητα στο θέµα της ελαχιστοποίησης των επιβλαβών αποτελεσµάτων στους ασθενείς θέτουν κάθε άλλη παράµετρο στο υπόβαθρο (π.χ. οικονοµική αποτελεσµατικότητα). Σκοπός είναι η επικοινωνία να βασίζεται στο σεβασµό των σχετικών απόψεων µε τη παράλληλη διατύπωση των λοιπών πλευρών λειτουργίας του νοσοκοµείου ως ενιαίου οργανισµού. Για παράδειγµα, δεν κρίνονται σκόπιµες εκτεταµένες διαλέξεις σχετικά µε τα χρηµατοοικονοµικά οφέλη µιας τέτοιας προσπάθειας το ενδιαφέρον θα είναι 34

35 περιορισµένο και ίσως αποβεί αποπροσανατολιστικό για την πλειονότητα του ιατρικού προσωπικού. 4. Ανάπτυξη ενός πλάνου διαχείρισης κινδύνου Η χρησιµότητα ενός πλάνου σχετικού µε τη διαχείριση του κινδύνου είναι δεδοµένη αφού αποτελεί τη γραπτή (και άρα αναλυτική και εύληπτη) απεικόνιση της δοµής. Ένα τέτοιο πλάνο πρέπει να είναι σχεδιασµένο µε σκοπό να καλύπτει κάποιες απαιτήσεις όπως οι παρακάτω (ECRI, 1999): - πρέπει να περιγράφει τις σχέσεις και τις συνεργασίες µεταξύ των εµπλεκοµένων µερών - πρέπει να παραθέτει δεδοµένα µε βάση τη µετρησιµότητα - πρέπει να συµβάλει στην πρόληψη κάθε επικάλυψης ή υπερβολικής κατάτµησης των έργων σχετικά µε το στόχο - πρέπει να εξυπηρετεί τόσο τους διοικούντες όσο και το προσωπικό, διοικητικού και ιατρικού - πρέπει να τονίζει τις βασικές αρχές του γενικού σχεδίου της διαχείρισης κινδύνου - πρέπει να έχει χαρακτήρα εκπαιδευτικού εργαλείου - πρέπει να παρέχει γραπτή τεκµηρίωση για το ρόλο του προγράµµατος διαχείρισης κινδύνου - πρέπει να βοηθά στην εκτίµηση των επιτευγµάτων του προγράµµατος και να τονίζει το ρόλο του στο νοσοκοµείο Τέλος, αξίζει να τονιστεί ότι ένα τέτοιο πλάνο αποτελεί επίσηµο έγγραφο του ιδρύµατος και πρέπει να βρίσκεται σε απόλυτη σύµπνοια µε τη γενική πολιτική του νοσοκοµείου και κάθε άλλο έγγραφο έχει αντίστοιχα επίσηµο χαρακτήρα. Αναφορικά µε το περιεχόµενό του, το πλάνο πρέπει οπωσδήποτε να περιλαµβάνει τα ακόλουθα στοιχεία: - τους σκοπούς και τους στόχους του προγράµµατος διαχείρισης κινδύνου - µία περιγραφή της οργανωτικής δοµής του προγράµµατος - τις ευθύνες και τις λειτουργίες του προγράµµατος 35

36 - τα άτοµα τα οποία είναι υπεύθυνα για συγκεκριµένες λειτουργίες στα πλαίσια του προγράµµατος - µία περιγραφή της ροής των πληροφοριών µεταξύ του τµήµατος διαχείρισης κινδύνου και των υπολοίπων τµηµάτων του νοσοκοµείου - τις αρµοδιότητες του risk manager - τις περιγραφές αρµοδιοτήτων (job description) όλου του σχετικού προσωπικού. 5. ιαχείριση κινδύνου και διασφάλιση ποιότητας Η κατανόηση των οµοιοτήτων και διαφορών όσο αφορά τις λειτουργίες της διαχείρισης κινδύνου και της διασφάλισης ποιότητας είναι δύσκολη τόσο για τους ιατρούς, τα µέλη της διοίκησης αλλά ακόµη και για τους ίδιους τους ειδικούς επαγγελµατίες των λειτουργιών αυτών. Πρωτίστως όµως τόσο οι ειδικοί της διαχείρισης κινδύνου όσο και της διασφάλισης ποιότητας θα πρέπει να κατανοήσουν ότι οι ρόλοι τους τέµνονται και αλληλοσυµπληρώνονται αλλά και ότι εκτελούν τελείως διαφορετικές λειτουργίες (Foster, 2001). Οι πληροφορίες οι οποίες προκύπτουν από λειτουργίες της διαχείρισης κινδύνου όπως για παράδειγµα της διαχείριση διεκδικήσεων και διαχείριση ασφάλισης, µπορεί επίσης να είναι πολύ χρήσιµες για τους σκοπούς της διαχείρισης ποιότητας (ECRI, 1996). Οµοίως, οι δραστηριότητες της διασφάλισης ποιότητας αποσκοπούν στην επίτευξη όσο το δυνατόν υψηλότερου επιπέδου παροχής φροντίδας, µε αποτέλεσµα να αυξάνετε η ικανοποίηση των ασθενών και να µπορούν έτσι τα Νοσοκοµεία να µειώνουν την συχνότητα και σοβαρότητα των απωλειών λόγω βλάβης-ζηµιάς σε ασθενείς. Παρόλο η διαχείριση κινδύνων και η διασφάλιση ποιότητας έχουν κάποιες οµοιότητες, στην πραγµατικότητα διαφέρουν σηµαντικά. Tο παραδοσιακό κυκλικό διάγραµµα που ακολουθεί παρουσιάζει συγκεκριµένους κινδύνους και λειτουργίες της διασφάλισης ποιότητας και το πως αυτές διαπλέκονται. 36