ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: «ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΜΕ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ»

Transcript

1 Τ.Ε.Ι. ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ : ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ : ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: «ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΜΕ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ» ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ: κ.παπαιωαννου ΣΥΝΔΙΚΙΩΤΟΥ ΔΗΜΗΤΡΑ,648 ΜΠΑΛΛΑ ΕΥΑΓΓΕΛΙΑ,709 ΚΑΒΑΛΑ 2007

2 Υπεύθυνη δήλωση Βεβαιώνουμε ότι είμαστε συγγραφείς αυτής της πτυχιακής εργασίας και ότι κάθε βοήθεια την οποία είχαμε για την προετοιμασία της είναι πλήρως αναγνωρισμένη και αναφέρετε στην πτυχιακή εργασία. επίσης έχουμε αναφέρει τις οποίες πηγές από τις οποίες κάναμε χρήση δεδομένων, ιδεών ή λέξεων, είτε αυτές αναφέρονται ακριβώς είτε παραφρασμένες. Επίσης βεβαιώνουμε ότι αυτή η πτυχιακή εργασία προετοιμάστηκε από εμάς προσωπικά ειδικά για τις απαιτήσεις του προγράμματος σπουδών του τμήματος Διαχείρισης Πληροφοριών του ΤΕΙ Καβάλας. Συνδικιώτου Δήμητρα Μπάλλα Ευαγγελία

3 Ευχαριστούμε την καθηγήτρια μας κ.παπαιωάνου για την βοήθεια που μας προσέφερε!

4 Αφιερώνεται στους γονείς μας και στους φίλους μας

5 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 H Οικογενειακή επιχείρηση 1.1 Ορισμός της Οικογενειακής επιχείρησης Ο ρόλος της Οικογενειακής Επιχείρησης στην Ελληνική Οικονομία Οικογενειακή και Επαγγελματική Σχέση Η δραστηριοποίηση σε μια Οικογενειακή Επιχείρηση Τα Πλεονεκτήματα της δραστηριοποίησης σε μια οικογενειακή επιχείρηση Τα Μειονεκτήματα της δραστηριοποίησης σε μια οικογενειακή επιχείρηση Ιδιοκτησία Διοίκηση Απασχόληση Ανάπτυξη και Εξέλιξη της Οικογενειακής επιχείρησης Ιδιοκτησία και Διαδοχή Βιωσιμότητα και Μακροβιότητα Οικογενειακές επιχειρήσεις: σχεδιασμός για τη αλλαγή Η επιβίωση της οικογενειακής επιχείρησης...29 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Η επιχειρηματικότητα 2.1 Ορισμός της Επιχειρηματικότητας Η επιχειρηματικότητα στην Οικογενειακή επιχείρηση Η δομή της διοίκησης Η διοίκηση με στόχους στην οικογενειακή επιχείρηση Οι διαδικασίες της επιτυχημένης διοίκησης Η Εταιρική κουλτούρα...37

6 2.6 Η Εταιρική φήμη Το Περιβάλλον της επιχείρησης Μέθοδος Ανάλυσης του επιχειρησιακού περιβάλλοντος SWOT Ο ρόλος του Μάνατζμεντ Επιχειρησιακή στρατηγική Καινοτομία Ανταγωνιστικότητα Επαγγελματικό Μάνατζμεντ Σύμβουλοι επιχειρήσεων...45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο Επιχειρηματίας 3.1 Ορισμός του Επιχειρηματία Ο ρόλος του Επιχειρηματία Τα χαρακτηριστικά του Επιχειρηματία Τα πλεονεκτήματα του επιχειρηματία Τα μειονεκτήματα του επιχειρηματία Ο Επιχειρηματίας και το Διοικητικό στέλεχος Τρόποι ανάπτυξης συνεργασίας μεταξύ Επιχειρηματία και Διοικητικού Στελέχους Ο Ρόλος του Μάνατζερ Τα καθήκοντα του Μάνατζερ Ηγεσία Ο Ρόλος του Ηγέτη...56 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Στελέχωση 4.1 Ορισμός Η συμβολή των Στελεχών στην επιτυχία της Οικογενειακής επιχείρησης H σημασία του Τμήματος «Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων» Προγραμματισμός του Ανθρωπίνου Δυναμικού Τα οφέλη του προγραμματισμού Ανάλυση και περιγραφή της θέσεως εργασίας Πληροφορίες για την ανάλυση εργασίας...65

7 Μέθοδοι για τη συγκέντρωση πληροφοριών σχετικών με την ανάλυση της εργασίας Εντοπισμός και Προσέλκυση Προσωπικού Εκπαίδευση και Ανάπτυξη του Προσωπικού Η Αξιολόγηση των εργαζομένων Οι λόγοι που επιβάλλουν την αξιολόγηση Εσωτερική επικοινωνία και Εργασιακές σχέσεις Υγεία και Ασφάλεια των εργαζομένων...70 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Το Επιχειρηματικό Σχέδιο 5.1 Ορισμός του Επιχειρηματικού Σχεδίου (business plan) Σκοπός του Επιχειρηματικού Σχεδίου Οι λόγοι για τους οποίους είναι απαραίτητος ο επιχειρηματικός σχεδιασμός Ο επιτυχημένος επιχειρηματικός σχεδιασμός Η σύνταξη του Επιχειρηματικού Σχεδίου Βασικοί λόγοι που μπορεί να προκαλέσουν αδυναμίες στη σύνταξη...80 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Στρατηγική Μάρκετινγκ 6.1 Ορισμός του Μάρκετινγκ Τα κύρια στοιχεία του Μάρκετινγκ (Μίγμα Μάρκετινγκ) Ο Ρόλος του Μάρκετινγκ στην ανάπτυξη της Οικογενειακής Επιχείρησης Στρατηγική Μάρκετινγκ Σχέδιο/Πλάνο Μάρκετινγκ Περιεχόμενα Σχεδίου Μάρκετινγκ Ο Στρατηγικός Ρόλος της Διαφήμισης Διαφήμιση Διαφημιστικά Μέσα Είδη διαφήμισης Εκτέλεση του Μηνύματος Επικοινωνία Δημόσιες Σχέσεις Τα εργαλεία των Δημοσίων Σχέσεων

8 6.8 Έμφαση στην ποιότητα Εξυπηρέτηση Πελατών και Προώθηση Πωλήσεων Η λειτουργία των πωλήσεων Μέσα προώθησης πωλήσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Η Τεχνολογία στην επιχείρηση 7.1 Τα οφέλη της Τεχνολογίας στην επιχείρηση Η «Ευρυζωνικότητα» στην Οικογενειακή επιχείρηση Η εκπαίδευση του προσωπικού με τη χρήση Νέων Τεχνολογιών Οι υπηρεσίες του Internet Ιστοσελίδες και Internet Marketing Προώθηση της εταιρείας On-Line Διαφήμιση Marketing Ηλεκτρονικό Επιχειρείν Τα πλεονεκτήματα του ηλεκτρονικού εμπορίου στην οικογενειακή επιχείρηση Πληροφοριακά συστήματα διοίκησης.106 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Εταιρική- Οικογενειακή Διακυβέρνηση 8.1 Ορισμός Οικογενειακής Διακυβέρνησης Βασικοί κανόνες Εταιρικής Διακυβέρνησης Πυλώνες Εταιρικής Διακυβέρνησης Σύγχρονες απαιτήσεις και Επιλογές Εταιρική επιτυχία και εταιρική διακυβέρνηση ΈΡΕΥΝΑ Εισαγωγή..117 Ανάλυση και Παρουσίαση Αποτελεσμάτων.118 Συμπεράσματα Έρευνας 124 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1 Ερωτηματολόγιο 130

9 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Οι Οικογενειακές Επιχειρήσεις ανέκαθεν αποτελούσανε και συνεχίζουν να αποτελούν σημαντικά οικονομικά και κοινωνικά στηρίγματα στην Παγκόσμια οικονομία. Το ίδιο συμβαίνει και στη χώρα μας, που στην πλειονότητά τους οι επιχειρήσεις είναι οικογενειακές. Σύμφωνα με μια πρόσφατη έρευνα που διεξήχθη από τη διεθνή εταιρία Grant Thornton, το 80% των ιδιοκτητών στην Ελλάδα θεωρεί την επιχείρηση οικογενειακή. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις δεν περιορίζονται μόνο σε μικρές ή μικρομεσαίες εταιρίες που λειτουργούν τοπικά, αλλά περιλαμβάνουν και μεγάλους οργανισμούς που λειτουργούν τόσο σε εθνικό όσο και σε διεθνές επίπεδο. Επίσης, ενώ πολλές από αυτές τις εταιρίες είναι ιδιωτικές, υπάρχουν αρκετές που είναι πολυμετοχικές. Κάποια παραδείγματα μεγάλων οικογενειακών επιχειρήσεων που είναι γνωστές στον διεθνή επιχειρησιακό χώρο είναι τα ξενοδοχεία Marriott, η Mars και η αυτοκινητοβιομηχανία Toyota. Αφορμή για την εργασία αυτή, είναι το άρθρο της Χριστίνας Δαμουλιάνου «Οικογενειακή επιχείρηση με επαγγελματικό μάνατζμεντ», το οποίο δημοσιεύθηκε στην εφημερίδα «Η Καθημερινή» την Κυριακή, 22 Οκτωβρίου Σύμφωνα με το άρθρο αυτό, μόνο τρεις στις δέκα επιχειρήσεις καταφέρνουν να περάσουν στη δεύτερη γενιά και μόλις μία από τις δέκα στην τρίτη. Τονίζει ότι, πολλές φορές η σιγουριά μειώνει την προσπάθεια που πρέπει να καταβάλλουν οι μελλοντικοί διάδοχοι, για να αποκτήσουν τα απαραίτητα προσόντα και τις γνώσεις που απαιτούνται για τη θέση που πρόκειται να διαδεχθούν, σε αντίθεση με το στέλεχος που προσβλέπει σε μια θέση στην ανώτατη ηγεσία μέσα από τη διαρκεί ανάπτυξη και εξέλιξη του. Για το λόγω αυτό πρέπει να δίνεται ιδιαίτερη προσοχή στο σχεδιασμό της διαδοχής. Οι διάδοχοι θα πρέπει να βρίσκονται, να εκπαιδεύονται και να τοποθετούνται στη θέση τους πριν φύγουν οι ιδρυτές. Πάνω από όλα όμως θα πρέπει να είναι πρόθυμοι και να έχουν τις απαραίτητες δεξιότητες και την κατάρτιση που απαιτεί η θέση. Η οικογενειακή ιδιοκτησία, λοιπόν, σε συνδυασμό με το επαγγελματικό μάνατζμεντ, θεμελιώνει την επιχείρηση σε γερές βάσεις. 5

10 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Για να θεωρηθεί μια επιχείρηση «οικογενειακή» απαραίτητες προϋποθέσεις είναι η απασχόληση δύο ή περισσότερων μελών μιας οικογένειας στην επιχείρηση (είτε εθελοντικά, είτε ως μισθωτοί, είτε με τη συμμετοχή τους στο συμβούλιο της εταιρείας) και φυσικά ο νομικός έλεγχος της ιδιοκτησίας και η διαχείριση της επιχείρησης να γίνεται από την οικογένεια. Στις μικρές επιχειρήσεις, ο ιδιοκτήτης συνήθως εκτελεί χρέη μάνατζερ και διευθυντή, ενώ όλα τα μέλη της οικογένειας συμβάλουν ο καθένας με το δικό του τρόπο ώστε να πετύχουν τις οικογενειακές και επιχειρησιακές επιδιώξεις. Η εργασία οργανώνεται σε δύο μέρη. Το πρώτο μέρος το οποίο είναι θεωρητικό και περιέχει οκτώ κεφάλαια και το δεύτερο μέρος το οποίο αφορά την έρευνα που διεξήχθη σε οικογενειακές επιχειρήσεις του Νομού Πιερίας. Στο πρώτο κεφάλαιο αναλύουμε την έννοια και το ρόλο της Οικογενειακής επιχείρησης. Αναφερόμαστε στα πλεονεκτήματα και στα μειονεκτήματα της δραστηριοποίησης σε μια Οικογενειακή επιχείρηση, δείχνουμε πως συνδέεται η ιδιοκτησία με τη διοίκηση και την απασχόληση, τονίζουμε με ποιους τρόπους αναπτύσσεται και εξελίσσεται η επιχείρηση, καθώς και ποια σημεία πρέπει να προσεχθούν για να επιβιώσει μακροπρόθεσμα. Με το δεύτερο κεφάλαιο αναφερόμαστε στην επιχειρηματικότητα, στη δομή και στις διαδικασίες της επιτυχημένης διοίκησης, καθώς και στο περιβάλλον της επιχείρησης. Αναπτύσσουμε το ρόλο του μάνατζερ, την επιχειρηματική στρατηγική, την καινοτομία, τον ανταγωνισμό καθώς και το επαγγελματικό μάνατζμεντ. Στο τρίτο κεφάλαιο ασχολούμαστε με τον επιχειρηματία και αναπτύσσουμε τα στοιχεία που αφορούν το ρόλο του, όχι μόνο σαν ιδρυτή της επιχείρησης αλλά και σαν μάνατζερ και ηγέτη. Η στελέχωση αποτελεί το αντικείμενο του τέταρτου κεφαλαίου στο οποίο τονίζεται η σπουδαιότητα του ανθρωπίνου πόρου στη λειτουργία της επιχείρησης. Εξετάζουμε τα στάδια της στελέχωσης και τονίζουμε πόσο σημαντική είναι η ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία, καθώς και η ασφάλεια των εργαζομένων. Στο πέμπτο κεφάλαιο αναφερόμαστε στον επιχειρηματικό σχεδιασμό, στη σύνταξη του επιχειρηματικού σχεδίου και τονίζουμε ότι αποτελεί σημαντικό εργαλείο για την απόδοση της επιχείρησης. 6

11 Το έκτο κεφάλαιο ασχολείται με τη στρατηγική μάρκετινγκ και τους τρόπους με τους οποίους συμβάλει στην διαμόρφωση της «εικόνας» της επιχείρησης και την δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Στο έβδομο κεφάλαιο αναφερόμαστε στα οφέλη που προσφέρει η τεχνολογία στην επιχείρηση καθώς και στις υπηρεσίες του διαδικτύου που συμβάλουν στην αναγνωρισιμότητα και την προώθηση της επιχείρησης στο ευρύ κοινό. Τέλος, στο όγδοο κεφάλαιο αναφερόμαστε στην οικογενειακή και στην εταιρική διακυβέρνηση και τονίζουμε ότι αποτελούν σημαντικό εργαλείο για να εξασφαλίσουν την σωστή λειτουργία της επιχείρησης. Στο δεύτερο μέρος της εργασίας, αναλύουμε και παρουσιάζουμε τα αποτελέσματα της έρευνας και διατυπώνουμε τα συμπεράσματα. Στο τέλος της εργασίας παραθέτουμε και ένα παράρτημα, το οποίο περιλαμβάνει το ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήσαμε για την διεξαγωγή της έρευνας. 7

12 8

13 Ο δυναμισμός της οικογενειακής επιχείρησης είναι το πραγματικό στήριγμα της ελληνικής οικονομίας, αφού συμβάλλει αποφασιστικά στην οικονομική ανάπτυξη και την ευημερία, μέσα από παραγωγικές επενδύσεις, στρατηγικές ανάπτυξης και καινοτομίας, διεκδίκηση νέων αγορών και ευκαιριών στη χώρα μας, αλλά και στην ευρύτερη περιοχή. 9

14 1.1 Ορισμός της Οικογενειακής επιχείρησης «Οικογενειακή» ονομάζεται η επιχείρηση στην οποία ο νομικός έλεγχος της ιδιοκτησίας και η διαχείριση ανήκουν στην οικογένεια. Τα μέλη της εμπλέκονται άμεσα στη λειτουργία, είτε εθελοντικά, είτε ως μισθωτοί, είτε με τη συμμετοχή τους στο συμβούλιο της εταιρείας. Η Οικογενειακή Επιχείρηση αποτελεί συνήθως «όνειρο ζωής» για τον επιχειρηματία ο οποίος εκτός από ιδιοκτήτης, συνήθως εκτελεί χρέη μάνατζερ και διευθυντή. Στόχος της, είναι η επίτευξη του μέγιστου δυνατού κέρδους και η εδραίωσή της στην αγορά. Όλα τα μέλη της οικογένειας συμβάλουν ο καθένας με το δικό του τρόπο ώστε να πετύχουν τις οικογενειακές και επιχειρησιακές τους επιδιώξεις. Για να λειτουργήσει όμως μια επιχείρηση δεν είναι αρκετές η ιδέα και η θέληση του επιχειρηματία. Είναι απαραίτητοι οι ανθρώπινοι πόροι, οι οικονομικοί πόροι, οι φυσικοί και οι τεχνολογικοί, οι οποίοι χρησιμοποιούνται στην παραγωγική διαδικασία. 1.2 Ο ρόλος της Οικογενειακής Επιχείρησης στην Ελληνική Οικονομία Κύριος μοχλός της οικονομικής ανάπτυξης της χώρας μας είναι η ελληνική ιδιωτική επιχείρηση και η αποφασιστικότητα της πολιτείας να διαμορφώσει ένα σαφές πλαίσιο λειτουργίας το οποίο ενισχύει την παραγωγικότητα, υποστηρίζει τη δημιουργία πλούτου και θέτει τις βάσεις ανάπτυξης για τις νέες γενιές. Λόγω της σημαντικής προόδου που έχει παρατηρηθεί στις ελληνικές ιδιωτικές επιχειρήσεις την τελευταία δεκαετία, έχουμε ξεπεράσει την παραδοσιακή αντίληψη της «συντηρητικής» οικογενειακής επιχείρησης. Η «οικογένεια» πλέον ανταγωνίζεται τις πολυεθνικές εταιρείες, προσελκύει τα καλύτερα στελέχη και μάνατζερ της αγοράς, ασκεί επαγγελματικό μάνατζμεντ για την περαιτέρω ανάπτυξη της επιχείρησης, τολμά και απολαμβάνει τους καρπούς της καινοτομίας και της επιχειρηματικότητάς της. Επιχειρήσεις όπως οι ΤΙΤΑΝ, ΚΡΙ-ΚΡΙ, ΔΕΛΤΑ, Αλουμύλ, 10

15 EFG Eurobank, S&B, Folli-Follie, Ομιλος Μυτηλιναίος, Alpha Bank, NotosCom, Γερμανός, Ομιλος Μαΐλη αποτελούν σημαντικά παραδείγματα οικογενειακών επιχειρήσεων που χάρη στο επαγγελματικό μάνατζμεντ αναπτύχθηκαν. Ένα στοιχείο που καθιστά ιδιαίτερη την οικογενειακή επιχείρηση είναι το ότι οι στόχοι της συνδέονται με τους στόχους της «οικογένειας».για το λόγω αυτό πρέπει να διευκρινιστούν από τα πρώτα κιόλας βήματα της επιχείρησης ζητήματα όπως: Τι σημαίνει «επιτυχία» και ποιοι είναι οι στόχοι της επιχείρησης. Ποιες είναι οι επιδιώξεις των ιδιοκτητών, το «όραμα» και οι «αξίες» τους. Πώς αντιλαμβάνεται το κάθε μέλος τον ρόλο του/της ως «ιδιοκτήτης», ως ενεργός «συμμέτοχος» στα δρώμενα της κοινωνίας, ως υπεύθυνος πολίτης κ.λπ. Αν υπάρχει κοινωνικός ρόλος και εάν ναι, ποιος είναι. Τι είδους δεσμεύσεις ή στόχους αναλαμβάνουνε έναντι της κοινωνίας, καθώς και τι εικόνα θέλουνε να «βγάλουμε προς τα έξω» Πώς θα διαφυλάξουν τις «προσωπικές οικογενειακές αξίες και αρχές», ως πηγή δύναμης και καταξίωσης, αλλά και πώς θα δοθεί σταδιακά η σκυτάλη στη νεότερη γενιά. Με ποιο τρόπο δηλαδή θα διαχειριστεί η οικογένεια τη διαδοχή. Τι είναι αυτό που θα τους κάνει να αισθανθούν περήφανοι μέτοχοι, που θα τους καθοδηγήσει και θα υποστηρίζει τη συμμετοχή του κάθε μέλους στην «οικογενειακή επένδυση» και τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Πώς θα εξασφαλιστεί η συμβατότητα των παραπάνω με τους στόχους και τις πρακτικές του management της επιχείρησης, καθώς και ποια θα είναι η σχέση μεταξύ του εντολέα και του εντολοδόχου. Για την καλύτερη λειτουργία της επιχείρησης, τα ζητήματα αυτά πρέπει να μπαίνουν σε ένα πλαίσιο «συστηματικού διαλόγου» - μεταξύ των ιδιοκτητών/μελών της οικογένειας. Ένα σύστημα το οποίο μεταφράζει τη γενική στρατηγική σε συγκεκριμένους λειτουργικούς στόχους, είναι το σύστημα διοίκησης Balanced Scorecard. Η διαδικασία διαλόγου οργανώνεται σε τέσσερις «διαστάσεις»: Οικονομική απόδοση. Ποια είναι η αναμενόμενη οικονομική αξία και απόδοση 11

16 του επενδυμένου κεφαλαίου, π.χ. με τη μορφή μερισμάτων, υπεραξίας, σε τι βάθος χρόνου και με τι επίπεδα κινδύνων; Πώς επανεπενδύουμε το οικονομικό πλεόνασμα (τα κέρδη), για να είναι βιώσιμη η ανάπτυξη, και σε τι είδους δραστηριότητες; Πώς η επιχειρηματικότητα και η πρωτοβουλία στην ιδιωτική επένδυση συμβαδίζουν με την οικονομική ευρωστία της επιχείρησης; Κοινωνική ευθύνη και ταυτότητα. Ποια θέλουμε να είναι η προσφορά μας στο κοινωνικό σύνολο - παραδοσιακές δράσεις φιλανθρωπίας ή αλληλεγγύη σε θέματα όπως ανάπτυξη τοπικής κοινωνίας, προστασία του φυσικού περιβάλλοντος, στήριξη κοινωνικών ομάδων κ.λπ. Τι σημαίνει «άριστη» επιχειρηματική και παραγωγική λειτουργία, δημιουργία θέσεων εργασίας, καλή εταιρική φήμη, εικόνα «καλού εργοδότη» κ.λπ. Πώς στην πράξη θα παίξουμε ρόλο «υπεύθυνου συνεργάτη» με τους πελάτες, τους εργαζομένους, του προμηθευτές και τις ευρύτερες κοινωνικές ομάδες; Επικοινωνία και συνεργασία. Πώς εμείς ως ιδιοκτήτες/μέλη της οικογένειας επικοινωνούμε, συνεργαζόμαστε και αλληλοϋποστηριζόμαστε για να λάβουμε σημαντικές αποφάσεις - π.χ. επενδυτικές επιλογές, σχέσεις με την εκτελεστική διοίκηση, θέματα διαδοχής, ρόλων μεταξύ των μελών της οικογένειας κ.λπ. Σύστημα αξιών. Ποιο «όραμα και αξίες» μας καθοδηγεί και μας παρακινεί - π.χ. ακεραιότητα, εμπιστοσύνη, μετριοπάθεια, αφοσίωση, ποιότητα, άνθρωπος. Τι είναι αυτό που τελικά δίνει υπερηφάνεια και νόημα και μπορεί να πυροδοτήσει την προσπάθεια για ακόμη μεγαλύτερα επιτεύγματα. Ο δυναμισμός της οικογενειακής επιχείρησης είναι το πραγματικό στήριγμα της ελληνικής οικονομίας, αφού συμβάλλει αποφασιστικά στην οικονομική ανάπτυξη και την ευημερία, μέσα από παραγωγικές επενδύσεις, στρατηγικές ανάπτυξης και καινοτομίας, διεκδίκηση νέων αγορών και ευκαιριών στη χώρα μας, αλλά και στην ευρύτερη περιοχή. Ταυτόχρονα, συμμετέχει στη σφυρηλάτηση μιας κοινωνίας με όραμα και αίσθημα ευθύνης για τις επόμενες γενιές. Μιας κοινωνίας ζωντανής, αξιοκρατικής που βλέπει μακριά και εμπνέει

17 1.3 Οικογενειακή και Επαγγελματική Σχέση Το κλειδί της επιτυχίας σε μια οικογενειακή επιχείρηση είναι η «Επικοινωνία». Κάθε μέλος της επιχείρησης οφείλει να συμπεριφέρεται στο χώρο εργασίας του ακριβώς όπως θα συμπεριφερόταν σε οποιαδήποτε άλλη επιχείρηση. Πρέπει να καταλάβουν όλα τα μέλη της οικογένειας ότι η επιχείρησή θα πρέπει να μπει σε πρώτο ρόλο. Σημαντική παράμετρος -ίσως η σημαντικότερη- είναι η σωστή κατανομή ρόλων ανάμεσα στα μέλη της επιχείρησης και ο σεβασμός της ατομικής ελευθερίας του καθενός από αυτά. Πολλές φορές η οικογενειακή σχέση μπερδεύεται με την επαγγελματική και αυτό δημιουργεί προβλήματα στη λειτουργία της επιχείρησης, Οι στατιστικές που έχουν πραγματοποιηθεί πάνω σε αυτό το θέμα, αποδεικνύουν ότι οι περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις δεν αποτυγχάνουν εξαιτίας κάποιου σοβαρού επαγγελματικού λόγου, αλλά η οικογενειακή σχέση καθαυτή βαραίνει την επιχείρηση. Αυτό σημαίνει ότι στο χώρο εργασίας δεν πρέπει να λαμβάνουν χώρο διαφωνίες και τυχόν συμπεριφορά που δεν αρμόζει στην επιχείρηση. Εκτός όμως από μειονεκτήματα, ο στενός συγγενικός δεσμός που υπάρχει ανάμεσα στα μέλη μιας οικογένειας συχνά λειτουργεί ως επιπλέον κίνητρο για να πετύχει η επιχείρηση. Η εργασία γίνεται με περισσότερη διάθεση και ζήλο, πράγμα που επιφέρει σημαντικά πλεονεκτήματα. Όσον αφορά τη συνεργασία, τα μέλη μιας οικογενειακής επιχείρησης είναι συνήθως πολύ πιο ευαισθητοποιημένα με τις ανάγκες των συνεταίρων τους. Αν και είναι σοφότερο να κρατούν τα προσωπικά ζητήματα εκτός της επιχείρησης, αυτός ο κανόνας δεν ισχύει πάντα. Σε περίπτωση που κάποιος διέρχεται μια μεγάλη κρίση, τα υπόλοιπα μέλη της οικογένειας σπεύδουν να συμπαρασταθούν, αναλαμβάνοντας τη δουλειά του συγκεκριμένου ατόμου για όσο καιρό χρειαστεί. Σίγουρα η επιχείρηση πρέπει να μπαίνει σε πρώτο ρόλο, αλλά όχι εις βάρος μιας υγιούς οικογενειακής σχέσης. Τέλος, όλα τα μέλη πρέπει να είναι ενήμερα για το επιχειρηματικό ρίσκο που συνοδεύει κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα. Με τον τρόπο αυτό θα αισθάνονται ότι συμβάλουν ουσιαστικά στη λειτουργία της επιχείρησης, πράγμα που δίνει μεγαλύτερη αίσθηση ευθύνης και δημιουργικότητας. 13

18 1.4 Η δραστηριοποίηση σε μια Οικογενειακή Επιχείρηση Η δραστηριοποίηση δύο ή και περισσοτέρων μελών μιας οικογένειας στην ίδια επιχείρηση, μπορεί να οδηγήσει στην επιτυχία πολύ πιο γρήγορα και με μεγαλύτερη ασφάλεια απ ότι αν επρόκειτο για απλούς συνεταίρους που αποφάσισαν να δραστηριοποιηθούν κάτω από την ίδια επαγγελματική στέγη. Η οικογενειακή επιχείρηση αποτελεί συνήθως «όνειρο ζωής» και δεν υπάρχει τίποτα καλύτερο απ το να κυνηγάμε το «όνειρο» μας με ανθρώπους που αγαπάμε και αισθανόμαστε οικεία μαζί τους, που τους έχουμε εμπιστοσύνη και γνωρίζουμε καλά το χαρακτήρα τους. Ένα από τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα της δραστηριοποίησης σε μια οικογενειακή επιχείρηση είναι η εμπιστοσύνη που υπάρχει ανάμεσα στα μέλη. Καθώς επίσης και το γεγονός ότι ο ένας γνωρίζει καλά τις ιδιαιτερότητες του χαρακτήρα του άλλου, οπότε αποφεύγονται οι συγκρούσεις και οι παρεξηγήσεις. Παράλληλα, σε μια οικογενειακή επιχείρηση αξιοποιείται η εργατική δύναμη όλης της οικογένειας. Από την άλλη δεν είναι δυνατό να λείπουν και κάποιοι αρνητικοί παράγοντες οι οποίοι εστιάζονται κυρίως στη μεταφορά των συγκρούσεων στο σπίτι -κυρίως για ανδρόγυνα- αλλά και στην προσωποποίηση των συγκρούσεων και των αντιθέσεων που ίσως προκληθούν Τα Πλεονεκτήματα της δραστηριοποίησης σε μια οικογενειακή επιχείρηση Η δραστηριοποίηση σε μια οικογενειακή επιχείρηση μπορεί να αποδειχθεί «σωτήρια» για ορισμένες κατηγορίες ανθρώπων. Νέα ζευγάρια που επιθυμούν να συνδυάσουν καριέρα και οικογένεια, 25άρηδες που θέλουν να ξεκινήσουν δυναμικά την επιχειρηματική τους δραστηριότητα, 45άρηδες που επιθυμούν να ενταχθούν ξανά στον επαγγελματικό στίβο. Όλοι οι παραπάνω μπορούν -μέσα από τη δραστηριοποίησή τους σε μια οικογενειακή επιχείρηση - να αλλάξουν τη ζωή τους προς το καλύτερο, να εργασθούν με τους δικούς τους όρους και φυσικά να πετύχουν τους στόχους του. Ευελιξία ωραρίου εργασίας. Το ζητούμενο για τη σύγχρονη οικογένεια και ιδιαίτερα για τα νέα ζευγάρια που επιθυμούν να οργανώσουν τη ζωή τους και τον χρόνο τους συνδυάζοντας 14

19 εργασία και οικογένεια, η δραστηριοποίηση σε μια οικογενειακή επιχείρηση μπορεί να αποδειχθεί ιδιαίτερα αποδοτική και λειτουργική, καθώς τους προσφέρει την ευελιξία που χρειάζονται, επιτρέποντας τους να προσαρμόζουν τα ωράρια εργασίας τους σύμφωνα με τις ανάγκες τους. Συχνά μάλιστα συμβαίνει να απασχολείται πλήρως στην επιχείρηση ο ένας σύζυγος, ενώ ο άλλος σύζυγος να εργάζεται partime, συνδυάζοντας ίσως και κάποια άλλη επαγγελματική δραστηριότητα. Ουσιαστικά, λοιπόν, με τη δημιουργία μιας οικογενειακής επιχείρησης δημιουργούνται 2 ή και περισσότερες θέσεις εργασίας. Η λύση για τους 25άρηδες Η οικογενειακή επιχείρηση ενδείκνυται, επίσης, για τους 25άρηδες που επιθυμούν να ξεκινήσουν δυναμικά την επαγγελματική τους ζωή δημιουργώντας τη δική τους επιχείρηση. Μέσα από τη σύμπραξη με κάποιο μέλος της οικογένειας (αδελφό, πατέρα, μητέρα κ.λπ.) και εκμεταλλευόμενοι τα πλεονεκτήματα που τους προσφέρει η εμπειρία και η γνώση των μεγαλύτερων μελών σε ότι αφορά την επιχειρηματική δραστηριότητα, προσφέροντας τις δικές τους «νέες» ιδέες και διάθεση για εργασία επιτυγχάνουν μεγαλύτερους στόχους και ανοίγουν νέους ορίζοντες στην επαγγελματική τους ζωή. Η λύση για τους 45άρηδες Η οικογενειακή επιχείρηση ενδείκνυται επίσης και για άτομα που έχουν περάσει τα 45 τους χρόνια, έχουν ολοκληρώσει κάποια επαγγελματική δραστηριότητα (π.χ. στρατιωτικοί) και επιθυμούν να ξαναμπούν δυναμικά στην αγορά εργασίας. Καθώς η ένταξη ατόμων αυτής της ηλικιακής ομάδας στον επαγγελματικό στίβο συνοδεύεται από αρκετές δυσκολίες, η δραστηριοποίηση σε κάποιο σύστημα franchise 2 μαζί με κάποιο μέλος της οικογένειάς τους (συνήθως τον/τη σύζυγο), έχει αποδειχθεί ως μια πολύ δημοφιλής και αποδοτική λύση. 2.Franchising = Δικαιοχρησία. Δικαίωμα χρήσης του ονόματος προϊόντος ή υπηρεσίας που χορηγείται από τον κάτοχο στο λήπτη, με αντάλλαγμα ένα ποσοστό επί των πωλήσεων, ενώ επιτρέπει στο δικαιούχο να διατηρεί την ανεξαρτησία του. ( Περιβάλλον της Επιχείρησης) Tο Franchising είναι μια μέθοδος οργάνωσης μάρκετινγκ και προώθησης, όπου μια εταιρεία (franchisor) επεκτείνεται δίνοντας το δικαίωμα σε ένα πρόσωπο ή σε μια άλλη εταιρεία (franchisee) να δημιουργήσει και να λειτουργήσει ένα «αντίγραφο» της επιχείρησης. ( 15

20 Οικογενειακή (Συγγενική) Σχέση => Μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας Ο στενός συγγενικός δεσμός που υπάρχει ανάμεσα στα μέλη μιας οικογένειας συχνά λειτουργεί ως επιπλέον κίνητρο για να πετύχει η επιχείρηση. Τα μέλη μιας οικογενειακής επιχείρησης αισθάνονται μεγαλύτερη αφοσίωση προς την επιχείρηση, αφού θέλουν πραγματικά να πετύχει. Δεν αισθάνονται σαν απλοί υπάλληλοι που έχουν στο μυαλό τους τι ώρα θα σχολάσουν, είναι αφοσιωμένοι και διαθέσιμοι να εργασθούν με περισσότερη διάθεση και ζήλο, ακόμα και νυχθημερόν αν χρειαστεί. Επιπλέον, τα μέλη μιας οικογενειακής επιχείρησης είναι συχνά πολύ πιο ευαισθητοποιημένα με τις ανάγκες των συνεταίρων τους. Για παράδειγμα, σε περίπτωση που κάποιος διέρχεται κάποιο πρόβλημα, τα υπόλοιπα μέλη της οικογένειας σπεύδουν να συμπαρασταθούν, αντικαθιστώντας τον για όσο χρειαστεί. Εξίσου σημαντικό πλεονέκτημα αποτελεί το ότι τα μέλη της οικογενειακής επιχείρησης αποδίδουν ιδιαίτερη έμφαση στις διαπροσωπικές τους σχέσεις. Συνήθως, η οικογένεια αισθάνεται την επιχείρηση ως μια προέκτασή της. Αισθάνεται ότι συνδέεται με την υπόληψή της και το όνομά της στην κοινωνία. Γι αυτό και τα μέλη της εργάζονται με πολύ καλή θέληση και διάθεση Τα Μειονεκτήματα της δραστηριοποίησης σε μια οικογενειακή επιχείρηση Όπως σε όλους τους τομείς της ζωής, έτσι και σε μια οικογενειακή επιχείρηση δεν λείπουν τα προβλήματα και οι παρεξηγήσεις. Ίσως το πιο σοβαρό μειονέκτημα είναι ότι η οικογενειακή με την επαγγελματική ζωή είναι δύσκολο να διαχωριστούν και τα προσωπικά (οικογενειακά) προβλήματα πολλές φορές επηρεάζουν τη σωστή λειτουργία της επιχείρησης. Ο μόνος τρόπος να αντιμετωπιστούν οι παραπάνω δυσκολίες είναι η σωστή επικοινωνία. Καλό θα είναι να αναλυθούν όλα τα πιθανά προβλήματα που είναι πιθανό να προκύψουν. Η διαδικασία αυτή θα πρέπει να γίνει όχι σε ένα επικριτικό κλίμα, αλλά σε μια χαλαρή ατμόσφαιρα, όπου κανείς δεν θα είναι πνεύμα αντιλογίας και δεν θα υπάρχει συναισθηματική φόρτιση. Προβλήματα στο Εσωτερικό της επιχείρησης Πολλά προβλήματα που μπορεί να επηρεάσουν την οικογενειακή επιχείρηση απορρέουν από σχέσεις στο εσωτερικό της οικογένειας. Η οργανωτική 16

21 δομή, η επιβίωση και η επιτυχία μπορεί να εξαρτώνται από το πώς συνεργάζονται τα μέλη που εμπλέκονται στην επιχείρηση. Χωρίς καλές σχέσεις, τα προβλήματα στο εσωτερικό της επιχείρησης μπορεί να γίνουν δυσεπίλυτα και σε επιχειρήσεις με πιο δημόσιο προφίλ να γίνουν γνωστά στην κοινή γνώμη και να προκαλέσουν ζημιά. Προβλήματα Διοίκησης των Οικογενειακών επιχειρήσεων Οι θέσεις των μελών της οικογένειας: Αφορά το ρόλο που αναπτύσσουν τα μέλη στο εσωτερικό της επιχείρησης και το βαθμό συμμετοχής τους στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Για παράδειγμα, μπορεί να βρεθούν υποχρεωμένοι να αναλάβουν σημαντικούς ρόλους και θέσεις, παρόλο που δεν νιώθουν ικανοί για κάτι τέτοιο. Οι καταστάσεις αυτές είναι συνήθως αποτέλεσμα ξαφνικής απώλειας του γονέα-ιδρυτή της επιχείρησης. Σοβαρές διαμάχες μεταξύ των μελών της οικογένειας: Τέτοιες διαμάχες προκύπτουν όταν υπάρχει διαφωνία για συγκεκριμένες θέσεις τις οποίες καταλαμβάνουν μέλη της οικογένειας. π.χ, ένας κληρονόμος-μέλος της οικογένειας μπορεί να επιθυμεί τη θέση του διευθύνοντος συμβούλου που κατέχει όμως άλλο μέλος της οικογένειας. Προβλήματα εξαιτίας της κατανομής των μετόχων στα μέλη της οικογένειας. Η διαδικασία λήψης απόφασης ενδέχεται να αποδειχθεί δύσκολη εξαιτίας του ελέγχου της επιχείρησης από συγκεκριμένα μέλη της οικογένειας τα οποία για διάφορους λόγους δεν λειτουργούν αντικειμενικά. Μπορεί, επίσης, να μετέχει πολύ μεγάλος αριθμός μελών από μια οικογένεια, ώστε δύσκολα να μπορεί να επιτευχθεί ομοφωνία στην επιχείρηση. Η αντιπαλότητα μεταξύ αδερφών μπορεί να προκύψει από διάφορα αίτια, μεταξύ των οποίων και η ζήλια, με διάφορες αφορμές (π.χ, θέση στην εταιρεία, αποδοχές συμμετοχή στο μετοχικό κεφάλαιο και προοπτικές εξέλιξης.) Προβλήματα από εξωγενείς παράγοντες Οι συγκρούσεις μπορεί να προκληθούν και από εξωγενείς πηγές, όπως η προσπάθεια ενός ανταγωνιστή να εξαγοράσει την επιχείρηση 17

22 Ο νεποτισμός μπορεί να εκδηλωθεί με τη μορφή διορισμού μελών της οικογένειας σε διάφορες θέσεις δίχως να διαθέτουν κατάλληλη εμπειρία και ικανότητες, τη στιγμή που άλλα άτομα εκτός της οικογένειας είναι πιο ικανά. Προκύπτει δυσαρέσκεια στους εργαζόμενους και κάποια επιτελικά στελέχη ίσως εγκαταλείψουν την επιχείρηση. Η εισαγωγή της επιχείρησης στο χρηματιστήριο μπορεί να δημιουργήσει πλήθος προβλημάτων (αλλά να αποφέρει και πολλά οφέλη) για τα μέλη της οικογένειας. Η απώλεια μετοχικών μεριδίων και άρα ελέγχου της επιχείρησης, ο διορισμός τρίτων στο διοικητικό συμβούλιο και η απομάκρυνση κάποιων μελών από τις θέσεις που κατείχαν, καθώς προσλαμβάνονται στελέχη από την αγορά είναι μερικά από τα προβλήματα. 3 Αν και δεν υπάρχει κάποιος σίγουρος τρόπος για να αποφευχθούν τυχόν άσχημες καταστάσεις, υπάρχουν κάποια μυστικά που θα αυξήσουν τις πιθανότητές για επιτυχία. Είναι πολύ σημαντικό το κάθε μέλος να αναλάβει το κομμάτι της επιχείρησης που γνωρίζει πολύ καλά και να κατανοήσει πλήρως ποιες είναι οι αρμοδιότητές του και οι προτεραιότητες της επιχείρησης. Ξεκαθαρίζοντας τις αρμοδιότητες, τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις του καθενός εκ των προτέρων, μπορούν να αποφευχθούν κάθε είδους παρεξηγήσεις

23 1.5 Ιδιοκτησία Διοίκηση - Απασχόληση Κάθε μέλος της οικογένειας και της επιχείρησης καλείται να παίξει το δικό του -συνήθως πολύπλοκο- ρόλο στην επιχείρηση αφού για να υπάρχει σωστή λειτουργία και ανάπτυξη πρέπει να συνυπάρχουν αρμονικά οι ανάγκες της οικογένειας και της επιχείρησης. Έτσι δημιουργείται το τρίπτυχο «Ιδιοκτησία-Διοίκηση-Απασχόληση» (βλ. σχήμα 1). Η συνύπαρξη των συστημάτων της οικογένειας και της επιχείρησης έχει ως αποτέλεσμα την πολλαπλότητα των ρόλων που καλείται κάθε μέλος της οικογένειας και της επιχείρησης να παίξει. 6 ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑ ΙΔΙΟΚΤΗΣΙΑ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 7 Το επιχειρηματικό πνεύμα σε συνδυασμό με μια στοιχειώδη διοικητική φιλοσοφία είναι τα στοιχεία που Οι πολλαπλοί ρόλοι πρέπει που να διαθέτει είναι πιθανό κάποιος να για δημιουργηθούν να ξεκινήσει να στις Οικογενειακές Επιχειρήσεις είναι οι τη εξής: δραστηριοποίησή του ως επιχειρηματίας. (1) Στέλεχος Επιχείρησης/Ιδιοκτήτης/Μέλος της οικογένειας (2) Ιδιοκτήτης/Μέλος της οικογένειας 19

24 (3) Στέλεχος Επιχείρησης/Ιδιοκτήτης (4) Μέλος της οικογένειας/ Στέλεχος Επιχείρησης (5) Ιδιοκτήτης (6) Μέλος της οικογένειας (7) Στέλεχος Επιχείρησης Στην ελληνική επιχειρηματική σκηνή έχουμε πολλές και γνωστές επιχειρήσεις που είναι οικογενειακές. Το 59% των εισηγμένων στο ΧΑΑ κατηγοριοποιούνται ως οικογενειακές και αρκετές άλλες είναι στα πρόθυρα να γίνουν. Εκτός χρηματιστηρίου, είναι συντριπτικό το ποσοστό των οικογενειακών επιχειρήσεων, θεωρώντας ότι κάθε μικρομεσαία επιχείρηση επηρεάζεται κατά βάση από μια οικογένεια. Σημαντικό ζήτημα για αυτές τις επιχειρήσεις, μεγάλες και μικρές, είναι η επιβίωση σε βάθος χρόνου. Έτσι το βασικό μέλημα τους είναι πως θα επιτευχθεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο η κερδοφόρος μακροημέρευση της επιχειρηματικής μονάδας. Κεντρικό στοιχείο λοιπόν της οικογενειακής επιχείρησης είναι η μετάβαση από τον ιδρυτή σε κάποιον νεότερο. Το ζήτημα της διαδοχής είναι ιδιαίτερα οξύ κατά την παρούσα περίοδο της ελληνικής οικονομίας, καθώς, επιχειρήσεις που ιδρυθήκαν μετά τον Εμφύλιο ή σε συνέχεια της μεταπολίτευσης, έχουν στο τιμόνι τους ανθρώπους μεγάλης ηλικίας, οι οποίοι βρίσκονται κοντά στη συνταξιοδότηση. Η διαδοχή θα μπορούσε πλέον να θεωρηθεί «φλέγον ζήτημα» της ελληνικής οικονομίας. Πολλές από τις οικογενειακές επιχειρήσεις στις ΗΠΑ, στη Γαλλία, την Ινδία, την Ιαπωνία και σε άλλες χώρες επέζησαν ακόμα και μετά από δύο παγκόσμιους πολέμους ή το οικονομικό κραχ. Οι μεγαλύτερες οικογενειακές επιχειρήσεις παγκοσμίως περιλαμβάνουν τις Wall Mart, Ford Motor, Samsung, LG, Carrefour, PSA Peugeot Citroen, BMW, Ikea, SAP και πολλές άλλες. Όλες αυτές οι επιχειρήσεις έχουν διαχειριστεί το φλέγον ζήτημα της ανάμιξης της οικογένειας στην επιχειρηματική δραστηριότητα - με ακρογωνιαίο λίθο τη διαδοχή - με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Αντίστοιχα, υπάρχουν πολλές χιλιάδες άλλες εταιρείες, οι οποίες ξεκίνησαν ως οικογενειακές και με την πάροδο του χρόνου μετατράπηκαν σε μη οικογενειακές. Συνεπώς, για τον Έλληνα επιχειρηματία, ο οποίος αντιμετωπίζει το ζήτημα της διαδοχής, δημιουργείται το δίλημμα αν πρέπει να διατηρήσει τον έλεγχο της επιχείρησης στην οικογένεια ή να πουλήσει. 20

25 Το δίλημμα της ή του επιχειρηματία δεν είναι αποκλειστικά επιχειρηματικό. Χωρίς να παραθέσουμε την πλήρη ανάλυση του ζητήματος, το δίλημμα αυτό είναι και οικογενειακό και ψυχοδυναμικό. Εμπεριέχει την αγωνία που έχει κάθε γονιός για τα παιδιά και για την οικογενειακή αρμονία που επιδιώκει κάθε μέλος της οικογένειας. Έτσι, η απόφαση για το μέλλον της επιχείρησης δεν είναι μονοδιάστατη, αλλά τουλάχιστον δυσδιάστατη και περιέχει δύο αντικρουόμενα στρατηγικά πλαίσια: της οικογένειας που ζητά σταθερότητα και της επιχείρησης που ζητά καινοτομία. Η απάντηση στο στρατηγικό ζήτημα της διαδοχής δεν είναι μοναδική. Από τη στιγμή που εκτός από το πολυσύνθετο περιβάλλον της επιχείρησης εμπλέκεται και αυτό της οικογένειας, οι επιλογές είναι πολλαπλές. Για τον λόγω αυτό ο επιχειρηματίας που καλείται να πάρει αυτήν την απόφαση είναι σκόπιμο να αφιερώσει χρόνο, σκέψη και συναίσθημα. Οι βασικές επιλογές που έχει μια επιχείρηση η οποία θέλει να συνεχίσει να δραστηριοποιείται και οι οποίες έχουν αποδειχθεί επιτυχείς είναι δύο: είτε να συνεχίσει να είναι οικογενειακή η επιχείρηση είτε όχι. Εάν ο επιχειρηματίας καταλήξει στην δεύτερη επιλογή, τότε τα πράγματα είναι αυτονόητα. Αναζητείται ο επενδυτής και η επιχείρηση περνάει σε άλλα χέρια, είτε μέσω χρηματιστηρίου είτε μέσω άλλης συναλλαγής. Στην πρώτη περίπτωση όμως, τα πράγματα είναι πιο περίπλοκα. Ο ενδιαφερόμενος επιχειρηματίας έχει μπροστά του μια σημαντική αλλαγή η οποία θα επηρεάσει εκτός από την επιχείρηση και την οικογένεια του. Θα πρέπει να διαλέξει ανάμεσα στα παιδιά του για τον επόμενο ηγέτη της επιχείρησης και να διαχωρίσει επιτυχώς την ιδιοκτησία από την εκτελεστική ανάμειξη στην καθημερινότητα της επιχείρησης. Η διαδικασία αυτή είναι χρονοβόρα και αυτό που μας διδάσκουν οι οικογενειακοί κολοσσοί του εξωτερικού είναι ότι η σωστή διαδοχή ξεκινά τουλάχιστον 15 χρόνια πριν τη στιγμή της αλλαγής. Η προετοιμασία των πιθανών διαδόχων είναι μακρόχρονη και στρατηγικής σημασίας. Σε συνέχεια, η προετοιμασία των σημαντικών και απαραίτητων στελεχών της επιχείρησης που δεν ανήκουν στην οικογένεια είναι επίσης σημαίνουσα για την διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού και την αποφυγή παρεξηγήσεων λόγω της αντίληψης της διαδοχής ως στοιχείο νεποτισμού. Επίσης, ο επιχειρηματίας που θέλει να αναμίξει την οικογένεια στην επιχείρηση έχει και μια άλλη επιλογή. Αν η στιγμή δεν είναι ώριμη για τη διαδοχή μπορεί να ορίσει ένα μεταβατικό διάδοχο που δεν ανήκει στην οικογένεια. Το στέλεχος αυτό είναι συνήθως κοντά στη συνταξιοδότηση και με σημαντική εμπειρία. 21

26 To παράδειγμα αυτό έχει δώσει πολύ θετικά αποτελέσματα, κυρίως γιατί ο μεταβατικός ηγέτης της επιχείρησης εμπνέει σεβασμό στους νεότερους, λειτουργεί ως μέντορας τους και αφαιρεί από την οικογενειακή επιχείρηση τριβές μεταξύ γονέων και παιδιών. Τέλος, είναι χρήσιμο να αναφερθεί και η επιλογή του επιχειρηματία να διαχωρίσει την ιδιοκτησία από την διοίκηση, ως μέσω αποφυγής οικογενειακών κρίσεων σε περίπτωση που υπάρχουν πολλοί υποψήφιοι διάδοχοι και προβλημάτων στην επιχείρηση σε περίπτωση που δεν υπάρχει ικανός διάδοχος. Με αυτόν τον τρόπο διαφυλάττει την επιχείρηση από πιθανά προβλήματα και διασφαλίζει την οικονομική αυτοτέλεια της οικογένειας. Σε αυτήν τη περίπτωση την εκτελεστική εξουσία αναλαμβάνει στέλεχος της επιχείρησης ή της ευρύτερης αγοράς. Αξίζει να σημειωθεί ότι μόλις το 30% των επιχειρήσεων αυτών επιβιώνει την τρίτη γενιά. Οι επιχειρήσεις που επιβίωσαν είτε είχαν τόσο σημαντικά οικονομικά αποτελέσματα, οπότε βρέθηκε ρόλος για όλα τα μέλη της διευρυμένης πλέον οικογένειας, είτε είχαν αφιερώσει σημαντικό χρόνο στα στρατηγικά ζητήματα που απορρέουν από την «οικογενειοποίηση» της επιχείρησης. Είναι συνεπώς δείγμα επιχειρηματικής ωριμότητας και αφοσίωσης στην οικογένεια η αναγνώριση των θεμάτων που σχετίζονται με τη διαδοχή και η αναζήτηση γνώσης και βοήθειας για την μακροημέρευση των πιο αγαπημένων προσώπων του επιχειρηματία: της οικογένειας και της επιχείρησης. Συμπληρωματικά, είναι και ευθύνη της πολιτείας να διασφαλίσει την εθνική οικονομική ανάπτυξη υποστηρίζοντας με κάθε τρόπο την επιβίωση των οικογενειακών επιχειρήσεων. 4 4.Aλέξης Κομσέλης, Οικογενειακές Επιχειρήσεις: Σύγχρονες Προκλήσεις και Δοκιμασμένες Πρακτικές www_knowhow_gr 22

27 1.6 Ανάπτυξη και Εξέλιξη της Οικογενειακής επιχείρησης Καθώς η επιχείρηση αναπτύσσεται και καθιερώνεται διαφέρει σημαντικά από τις υπόλοιπες. Κύρια στοιχεία διαφοροποίησης είναι η εταιρική κουλτούρα και η συμμετοχή στην ιδιοκτησία και τη διαδοχή. Ένα πλεονέκτημα της οικογενειακής επιχείρησης για το οποίο γίνεται συχνά λόγος είναι η προοπτική στο μέλλον, που πηγάζει από το πέρασμα της επιχείρησης από γενιά σε γενιά. Οι εμπειρίες του παρελθόντος ενισχύουν τα αποθέματα γνώσης και τεχνογνωσίας, ενισχύοντας την οικογενειακή επιχείρηση και το δίκτυο στο οποίο λειτουργεί. Η ανάμιξη της οικογένειας μπορεί να επηρεάσει στην κατεύθυνση υιοθέτησης μιας μακροχρόνιας θεώρησης της επιχείρησης και των δραστηριοτήτων της. Καθώς με το χρόνο ενισχύεται η φήμη της επιχείρησης, οι ποιοτικές απαιτήσεις από τους εργαζόμενους αλλά και την ίδια την επιχείρηση αυξάνονται. Το πάθος του επιχειρηματία για την επιχείρηση που δημιουργεί, θεωρείται ότι μεταβιβάζεται και στους διαδόχους. Η κουλτούρα της επιχείρησης επηρεάζεται βαθιά από την ανάμιξη της οικογένειας και προκαλεί την αφοσίωση των εργαζομένων, αλλά και των ίδιων των μελών της οικογένειας. Η οικογενειακή διοίκηση ενδιαφέρεται ιδιαίτερα για το προσωπικό της, και φροντίζει να παρέχει τα απαραίτητα εταιρικά προγράμματα εκπαίδευσης και κατάρτισης για να διευρύνει το επίπεδο εκπαίδευσης του ώστε να μπορεί να ανταπεξέλθει στις απαιτήσεις της αγοράς. Η επιχειρηματική κουλτούρα μπορεί να διαπνέεται και από συμμετοχικό πνεύμα, όπως για παράδειγμα, στην περίπτωση της John Spedan Lewis που έκανε τα μέλη του προσωπικού συνεταίρους στην οικογενειακή επιχείρηση. Η οικογενειακή επιχείρηση έχει το πλεονέκτημα να αντέχει περισσότερο σε δύσκολες καταστάσεις, καθώς μπορεί να υπολογίζει στη βοήθεια και την υποστήριξη των μελών της. Μπορεί, επίσης, να λαμβάνει γρήγορα αποφάσεις και να είναι ευέλικτη. Τα μέλη της είναι σε θέση να έχουν πολύ καλή γνώση της επιχείρησης, των προϊόντων και της αγοράς που δραστηριοποιείται. 23

28 Το μειονέκτημα, είναι ότι κάποιες φορές ένα πολύ ικανό στέλεχος της επιχείρησης, το οποίο όμως δεν είναι μέλος της οικογένειας, μπορεί να νιώσει απογοήτευση. Ο νεποτισμός οδηγεί την οικογένεια στο να διατηρεί σε καίριες θέσεις μέλη της τα οποία ενδεχόμενα δεν είναι ικανά ή είναι λιγότερο ικανά από άλλους εργαζόμενους. Επίσης, το σύστημα αμοιβών ενδέχεται να μην διαμορφώνεται αξιοκρατικά και τα μέλη της οικογένειας να τυγχάνουν προνομιακής μεταχείρισης. Τέτοιες συμπεριφορές λειτουργούν ανασταλτικά στην προσέλκυση ταλαντούχων ατόμων εκτός οικογένειας στην επιχείρηση. 1.7 Ιδιοκτησία και Διαδοχή Στο στάδιο της ωριμότητας (το τρίτο στάδιο του κύκλου ζωής της επιχείρησης 1 ), η επιχείρηση πραγματοποιεί κέρδη και έχει εδραιωθεί στην αγορά. Οι ενέργειες της γίνονται σεβαστές από τους συνεργάτες της, η φερεγγυότητα της βρίσκεται σε υψηλό επίπεδο και τα προϊόντα της έχουν αποκτήσει επώνυμη ζήτηση. Στο στάδιο αυτό ο επιχειρηματίας καλείται να αντιμετωπίσει την απειλή του μέλλοντος. Η επιχείρηση ή θα συνεχίσει να αναπτύσσεται ή θα πέσει στο στάδιο της κάμψης. Για να κατοχυρωθεί, λοιπόν, η μακροζωία της επιχείρηση και η αρμονία στην οικογένεια πρέπει να γίνει έγκαιρα ο σωστός προγραμματισμός της διαδοχής. Έτσι, η επιχείρηση θα μπορέσει να συνεχίσει την ανοδική της πορεία. Το ζήτημα της διαδοχής σε μια επιχείρηση δεν είναι απλό και πρέπει να αντιμετωπιστεί με σοβαρότητα, γιατί διαφορετικά μπορεί να οδηγήσει ακόμα και στη διάλυση της. Είναι σκόπιμο να ληφθούν υπόψη όλοι οι πολύπλοκοι παράγοντες, όπως το ποιος θα διοικεί την επιχείρηση, πως θα μεταβιβαστεί ο έλεγχος και πως θα συνεχίσουν να συνεργάζονται τα μέλη της διευθυντικής ομάδας κατά τη διάρκεια της μεταβατικής περιόδου. Τέτοια ζητήματα μπορούν να αντιμετωπιστούν αποτελεσματικά με ένα προσεκτικά μελετημένο σχέδιο διαδοχής. Η μετάβαση μπορεί να επιτευχθεί μέσα από τον προσδιορισμό των προσόντων που πρέπει να διαθέτει ο διάδοχος. Οι νέοι ιδιοκτήτες μπορεί να προέρχονται από το οικογενειακό περιβάλλον της επιχείρησης, από τα διευθυντικά στελέχη, ή ακόμα και από το εξωτερικό περιβάλλον. Η επιτυχής διαδοχή σε μια οικογενειακή επιχείρηση προϋποθέτει κατανόηση της κατάστασης, σωστή εκπαίδευση και εμπειρία από πλευράς του διαδόχου. Η αδυναμία διαδοχής μπορεί να οφείλεται στην επιθυμία των μελών της οικογένειας να 24

29 αποχωρήσουν από την επιχείρηση (π.χ. όταν οι άμεσοι κληρονόμοι μιας επιχείρησης επιθυμούν να ακολουθήσουν διαφορετικές σταδιοδρομίες). Όπως προκύπτει από έρευνες, η διαδοχή διευκολύνεται όταν: οι σχετικές διαδικασίες προγραμματίζονται έγκαιρα είναι σαφώς διατυπωμένες (σε γραπτή μορφή) τα μέλη της οικογένειας συμμετέχουν στη διαδικασία αναζητάτε βοήθεια από πήγες τρίτων καθιερώνονται διαδικασίες κατάρτισης για τα μέλη της επόμενης γενιάς. Για τον επενδυτή, η όλη διαδικασία απαιτεί προσεκτικό σχεδιασμό. Όταν εισρέουν επενδυτικά κεφάλαια σε μια εταιρεία, μπορεί να χρειαστούν 3 και 5 χρόνια για να προκύψουν νέες ιδέες, να λειτουργήσουν τα νέα συστήματα και να ξεκινήσει η ανάπτυξη της επιχείρησης. Στο τέλος της πενταετίας, οι επενδυτές μπορεί να αποφασίσουν να πουλήσουν το μερίδιο τους στην αγορά ή εντός της επιχείρησης. Έτσι, η προγραμματισμένη επιχειρηματική ανάπτυξη, η δημιουργία αξίας και η καλή οργανωτική δομή αποτελούν σημαντικά κριτήρια για τον επενδυτή. Σε αυτό το πλαίσιο, η διαδικασία της διαδοχής είναι πολύ κρίσιμη και σε καμία περίπτωση δεν θα πρέπει να δημιουργείται κενό στα ανώτατα διοικητικά κλιμάκια. 1.8 Βιωσιμότητα και Μακροβιότητα Η σοβαρότητα του ζητήματος της διαδοχής για την επιχείρηση δύσκολα υποεκτιμάται από επενδυτές που εισέρχονται σε μια επιχείρηση. Δεν επιθυμούν μόνο να προστατεύσουν την επένδυση τους, αλλά ενδιαφέρονται και να διασφαλίσουν ότι η επιχείρηση θα αξιοποιεί πλήρως τις δυνατότητες της. Η επιλογή της χρονικής στιγμής της αποχώρησης και διαδοχής είτε του ιδρυτή είτε του διευθύνοντος συμβούλου της εταιρείας είναι κορυφαίας σημασίας. Δεν σχετίζεται μόνο με την ηλικία, αλλά και με την ενεργητικότητα του ατόμου, καθώς και τη διάθεση του να προωθήσει όσα προσπαθεί να πετύχει. Κάποια στελέχη ίσως επιλέγουν να αποχωρήσουν στην ηλικία των 40 ετών, τη στιγμή που σημειώνουν τεράστια επιτυχία, ενώ άλλοι ίσως επιθυμούν να συνεχίσουν αυτή την επιτυχία παραμένοντας στην επιχείρηση μέχρι την ηλικία των 75 ετών ή και περισσότερο. Όταν ανακύπτει ζήτημα διαδοχής σε μια οικογενειακή επιχείρηση, τα μέλη της οικογένειας ενδέχεται να μην επιθυμούν να συνεχίσουν το έργο, ακόμα και αν διαθέτουν τα απαραίτητα προσόντα. Η κατάσταση μπορεί να αποδειχθεί δύσκολη και 25

30 συνήθως προτείνεται στον απερχόμενο διευθύνοντα σύμβουλο(ή ιδιοκτήτη) να αναλάβει ρόλο μέντορα, καθοδηγώντας τον νέο διευθύνοντα σύμβουλο. Στην περίπτωση που πραγματοποιούνται επενδύσεις από ΕΚΥΚ 5, μπορεί να ζητηθεί από τον απερχόμενο διευθύνοντα σύμβουλο να παραμείνει ως μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου και να επενδύσει στην νέα μορφή του μετοχικού κεφαλαίου. Επιπλέον μπορεί να προσφέρει συμβουλές στο διάδοχο, ώστε ο τελευταίος να γίνει αποδεκτός και να ενσωματωθεί στην επιχείρηση. Από την άλλη, αν κάποια μέλη της οικογένειας παραμένουν στο Διοικητικό Συμβούλιο ως μη εκτελεστικά μέλη, ενδεχόμενες παρεμβάσεις τους θα αποτρέπονται, καθώς δεν διαθέτουν πλέον εκτελεστικές αρμοδιότητες. Οι προκλήσεις και τα προβλήματα που αντιμετωπίζει η οικογενειακή επιχείρηση εντοπίζονται σε τρεις κατηγορίες: 1. διαδοχή 2. απομονωτισμός 3. ενδοοικογενειακές συγκρούσεις και διακυβέρνηση Η αλλαγή στις πρακτικές εταιρικής διακυβέρνησης μπορεί να αποδειχθεί δύσκολη όταν π.χ. ο απερχόμενος διευθύνων σύμβουλος αρνήται να παραχωρήσει τον έλεγχο. Μπορεί να θεωρεί ότι ο διάδοχος δεν είναι αρκετά κατάλληλος για τη θέση, ή να έχει αντιρρήσεις ως προς την επικείμενη αλλαγή οράματος και κατεύθυνσης της επιχείρησης. Τέτοιες καταστάσεις μπορεί να επιφέρουν σοβαρές συνέπειες και για αυτό απαιτείται διαρκής διάλογος και επικοινωνία για το μέλλον της επιχείρησης. Οι οργανισμοί ΕΚΥΚ 6 συχνά διατηρούν βάσεις δεδομένων με εμπειρία και ικανά υψηλόβαθμα στελέχη, τα οποία αποτελούν δεξαμενή επιλογής διευθυνόντων συμβούλων. Πρόκειται για στελέχη με εξαιρετικό ιστορικό επιδόσεων, εμπειρία και προσόντα, ικανά να ανταποκριθούν στο ρόλο του διευθύνοντος συμβούλου, με κύριο στόχο να συνεχίσουν την επιτυχία της επιχείρησης. Οφείλουν επίσης, να είναι δραστήριοι, αφού ως νέοι επικεφαλής της επιχείρησης πρέπει να επιδιώκουν να μαθαίνουν από τους άλλους και να θέτουν ερωτήσεις. Πρέπει να ακούν προσεκτικά τις απόψεις στελεχών που εργάζονται ήδη στην επιχείρηση, και κυρίως να λαμβάνουν τη γνώση του προηγούμενου ιδιοκτήτη. Το αρχικό όραμα του ιδιοκτήτη-επιχειρηματία μπορεί να διατηρηθεί ή να 5.ΕΚΥΚ= Επιχειρηματικά Κεφάλαια Υψηλού Κινδύνου 6.ΕΚΥΚ= Εταιρεία Διαχείρισης Επιχειρηματικών Κεφαλαίων Υψηλού Κινδύνου 26

31 αντιμετωπιστεί με διαφορετικό τρόπο στο πλαίσιο του νέου οράματος. Πάντα υπάρχουν διαφορετικοί τρόποι για να οργανωθεί μια επιχείρηση, είναι όμως, σημαντικό να διατηρείται ότι καλύτερο έχει να προσφέρει ο οργανισμός, όταν αναλαμβάνει καθήκοντα ο νέος διευθύνων σύμβουλος με την ομάδα στελεχών του. Η σχέση που αναπτύσσεται με τη διευθυντική ομάδα «δεύτερης» γραμμής είναι θεμελιώδης για την επιτυχή λειτουργία της επιχείρησης. Ο νέος διευθύνων σύμβουλος πρέπει να γνωρίζει σε βάθος τον κλάδο και να αντιλαμβάνεται τη θέση της επιχείρησης του εντός της μικρής ειδικευμένης αγοράς που δραστηριοποιείται. Οφείλει να είναι σε θέση να αντιδρά άμεσα και αποτελεσματικά σε καταστάσεις που μπορεί να προκύψουν στο νέο του επιχειρηματικό περιβάλλον. Η ηγεσία και η παροχή κινήτρων στο προσωπικό αποτελούν τις κύριες πλευρές κάθε αλλαγής στο εσωτερικό μιας επιχείρησης, και για το λόγω αυτό χρειάζεται να προωθούνται ομαλά. Στην περίπτωση μεγάλων οργανισμών, οι απαιτήσεις από τον διευθύνοντα σύμβουλο είναι κάπως διαφορετικές. Ο νέος διευθύνων σύμβουλος θα πρέπει, ενδεχομένως, να έχει περισσότερες στρατηγικές ικανότητες, αφού το όραμα και η κλίμακα των εργασιών που θα ακολουθήσει μπορεί να έχουν περισσότερες απαιτήσεις. Οι στρατηγικές ικανότητες του ατόμου περιλαμβάνουν και τη βαθιά γνώση των αγορών, όχι μόνο σε εγχώριο αλλά και σε διεθνές επίπεδο. Ο διευθύνων σύμβουλος πρέπει να κατανοεί τις στρατηγικές αποφάσεις και να είναι ικανός να τις λαμβάνει. Η μακροχρόνια θεώρηση των πραγμάτων είναι απαραίτητη και καθώς εξελίσσεται ο οργανισμός, ο διευθύνων σύμβουλος πρέπει να είναι ικανός να τον τοποθετεί σε καίριες θέσεις εντός της αγοράς. Ο ρόλος του σε έναν μεγάλο οργανισμό είναι περισσότερο τεχνοκρατικός και απρόσωπος και όχι τόσο προσιτός και ανθρωποκεντρικός, όπως π.χ. σε μια αναπτυσσόμενη οικογενειακή επιχείρηση. Ιδιαίτερη προσοχή απαιτείται στην τοποθέτηση των ατόμων στις κατάλληλες θέσεις, ώστε να επιτυγχάνεται η καλύτερη δυνατή συνεργασία με τη νέα διοίκηση. Για την επιχείρηση και τον επενδυτή, η ομαλή λειτουργία των σχέσεων είναι κρίσιμο ζήτημα, και για το λόγω αυτό πρέπει να μελετώνται προσεκτικά οι απαιτήσεις της επιχείρησης, προτού πληρωθεί η θέση του διευθύνοντος συμβούλου. Οφείλουμε να επισημάνουμε ότι οι οργανισμοί πρέπει οπωσδήποτε να εντοπίζουν τους κατάλληλους διαδόχους, είτε πρόκειται για μεγάλους οργανισμούς είτε για οικογενειακές επιχειρήσεις. Το ζήτημα του ανθρώπινου παράγοντα είναι ιδιαίτερα κρίσιμο για τον επενδυτή που ετοιμάζεται να τοποθετήσει τα κεφάλαιά του 27

32 σε έναν οργανισμό. Στο πλαίσιο αυτό, οι επενδυτές μπορεί να υιοθετούν ενεργητική πολιτική στην επιχείρηση, ασκώντας ουσιαστικά εποπτικό έλεγχο επί των αποφάσεων της εκτελεστικής διοίκησης. Ειδικότερα, μπορεί να εξετάζουν τη διοικητική ομάδα, τα επιμέρους στελέχη, τα επιτεύγματά τους, την παιδεία τους, καθώς και το υπόβαθρο και την εμπειρία τους. Η εταιρεία πρέπει οπωσδήποτε να διαθέτει ανθρώπους με τα απαραίτητα προσόντα και σε περίπτωση που κάποια στελέχη απομακρυνθούν για κάποιο λόγω, όπως η συνταξιοδότηση, τότε ο επενδυτής θα ελέγξει προσεκτικά τους προτεινόμενους για τις νέες θέσεις. Ο σχεδιασμός για τη διατήρηση της βιωσιμότητας της επιχείρησης μπορεί να είναι πολύπλοκος, ανάλογα με την ανάπτυξη, το μέγεθος και το εύρος των εργασιών της. Η αντιμετώπιση τέτοιου είδους ζητημάτων προϋποθέτει κοινούς στόχους, διάθεση για συνεισφορά και προσήλωση στην επιτυχία. 1.9 Οικογενειακές επιχειρήσεις: σχεδιασμός για την αλλαγή Σύμφωνα με τον Ηarvey 7, η επιτυχία διασφαλίζεται αν ληφθούν υπόψη κάποιοι παράγοντες, μεταξύ των οποίων: Η ανάγνωση της ανάγκης για αλλαγή και ο σχετικός προγραμματισμός Η αξιοποίηση κατάλληλων μελών του Διοικητικού Συμβουλίου που δεν ανήκουν στην οικογένεια Η βελτιστοποίηση του φορολογικού σχεδιασμού Η δημιουργία «οικογενειακού συμβουλίου» Η προθυμία του ηγέτη και της απερχόμενης γενιάς να προβλέψουν την αποχώρηση τους από την ενεργό δράση Η προετοιμασία της επόμενης γενιάς, είναι ουσιώδες συστατικό για την επιτυχία της διαδικασίας σχεδιασμού για την επιβίωση της επιχείρησης και περιλαμβάνει : Εκπαίδευση των διαδόχων σε όσο το δυνατόν υψηλότερη βαθμίδα (π.χ. μεταπτυχιακός τίτλος ΜΑ ή ΜΒΑ στο ενδεδειγμένο αντικείμενο) Εξασφάλιση ότι το προσωπικό (και οι ιδιοκτήτες) διαθέτουν την κατάρτιση που απαιτείται για την εργασία Συσσώρευση εργασιακής εμπειρίας εκτός επιχείρησης και απόκτηση ευρύτερης αντίληψης 7.Harvey D. (2004) Keeping it in the family, ACCA, Λονδίνο 28

33 Εξασφάλιση ότι οι διάδοχοι κατανοούν την επιχείρηση, σε κάποιες περιπτώσεις αναρριχώμενοι από τα χαμηλά ιεραρχικά κλιμάκια Ανάπτυξη της ικανότητας, της στάσης και των κινήτρων που χρειάζονται για τη διοίκηση της επιχείρησης Άλλες λύσεις είναι να προσληφθούν επαγγελματίες μάνατζερ, ενώ η οικογένεια διατηρεί τη μετοχική ιδιοκτησία, ή να συγχωνευθεί η επιχείρηση με άλλη, οπότε ο ιδρυτής λειτουργεί ως σύμβουλος. Μια ακόμα εναλλακτική λύση είναι να πουληθεί η επιχείρηση σε άλλους συγγενείς. Ωστόσο, ο ιδρυτής δεν είναι απαραίτητο να εγκαταλείψει πλήρως την επιχείρηση, αφού μπορεί να αναλάβει συμβουλευτικό ή πιο ενεργό ρόλο, όπως για παράδειγμα να διαπραγματεύεται με τους βασικούς πελάτες ή να ενεργεί ως μέντορας του νέου διευθύνοντος συμβούλου Η επιβίωση της οικογενειακής επιχείρησης Στην αμερικανική οικονομία σε ότι αφορά το μάνατζμεντ τα πάντα περιστρέφονται γύρω από τις μεγάλες επιχειρήσεις που βέβαια έχουν επαγγελματίες μάνατζερ αλλά και άφθονους πόρους. Η πλειονότητα των επιχειρήσεων όμως είναι οικογενειακές και μερικές από αυτές είναι πολύ μεγάλες. Ο P.Drucker 8 είχε διατυπώσει τους ακόλουθους κανόνες για οικογενειακές επιχειρήσεις: - Τα μέλη της οικογένειας που δουλεύουν στην επιχείρηση πρέπει να έχουν τουλάχιστον τα ίδια προσόντα και να δουλεύουν το ίδιο σκληρά όπως και οι υπόλοιποι εργαζόμενοι που δεν είναι μέλη της οικογένειας. Αν η ηγεσία μιας οικογενειακής επιχείρησης, συνήθως μέλη της οικογένειας, προσλάβει και δώσει τίτλους σε άτομα που δεν διαθέτουν τα κατάλληλα προσόντα και ας προέρχονται από το οικογενειακό περιβάλλον, έχει ως αποτέλεσμα να διαβρώνει την αξιοπιστία της. Τα ικανά στελέχη θα φύγουν και όσα μείνουν θα είναι δυσαρεστημένα, κάτι που τελικά βλάπτει την επιχείρηση. - Οι οικογενειακές επιχειρήσεις - εκτός από τις πολύ μικρές - χρειάζονται επαγγελματικά στελέχη που δεν είναι μέλη της οικογένειας. Η σύγχρονη επιχειρηματική δραστηριότητα απαιτεί επαγγελματικά στελέχη με γνώσεις και εξειδίκευση σε πολλούς τομείς - παραγωγή, μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικά, ανθρώπινοι πόροι κλπ. Οι επαγγελματίες αυτοί από τη στιγμή της πρόσληψης τους 8.Peter Drucker: η επιβίωση της οικογενειακής επιχείρησης"how To Save The Family Business" στην Wall Street Journal της 19/8/

34 πρέπει να γίνονται πλήρη μέλη της επιχείρησης συνήθως με κάποια συμμετοχή στα κέρδη και στην ιδιοκτησία της επιχείρησης, αλλιώς δεν πρόκειται να μείνουν για πολύ. Το γεγονός ότι η ανέλιξη τους έχει όρια, αφού τα ηνία της επιχείρησης είναι σε οικογενειακά χέρια, πρέπει να αντισταθμίζεται με κάποια συγκεκριμένα οφέλη. - Άσχετα με το πόσα μέλη της οικογένειας έχουν κάποια ηγετική θέση, και άσχετα με το πόσο αποτελεσματικά είναι, μία από τις ηγετικές θέσεις - επικεφαλής μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικού, προσωπικού ή λειτουργίας - πρέπει πάντα να δίνεται σε ένα μη μέλος της οικογένειας. Ο λόγος είναι ότι το στέλεχος αυτό μπορεί να είναι αντικειμενικό και μπορεί να μένει ανεπηρέαστο από τα μέλη της οικογένειας και τις γνώμες τους. Είναι σημαντικό το στέλεχος αυτό να μην ανακατεύεται σε οικογενειακά θέματα, επιχειρηματικά ή όχι. - Το θέμα της διαδοχής στις οικογενειακές επιχειρήσεις πρέπει να ανατίθεται σε κάποιον εκτός οικογένειας και εκτός επιχείρησης, που διαθέτει τα κατάλληλα προσόντα, αξιοπιστία και πειθώ. Το θέμα της διαδοχής μπορεί να αποβεί μοιραίο για μια οικογενειακή επιχείρηση και να οδηγήσει στη διάλυση της, όσο αποτελεσματικό και αν είναι το μάνατζμεντ μέχρι το σημείο αυτό, γιατί μπορεί να φέρει σε σύγκρουση τις ανάγκες της επιχείρησης με τις επιθυμίες της οικογένειας. Συνίσταται επίσης η ανεύρεση του προσώπου αυτού πολύ πριν η διαδοχή γίνει θέμα, γιατί αν αφεθεί για όταν η διαδοχή είναι επείγουσα όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη μπορεί να έχουν ήδη πάρει αμετάκλητα τις αποφάσεις τους ως προς το διάδοχο. Γενικά η δεύτερη και τρίτη γενιά μιας οικογενειακής επιχείρησης διατηρεί την ιδιοκτησία της γιατί η επιχείρηση δεν είναι συνήθως τόσο καθιερωμένη ώστε να είναι εύκολη η πώληση της. Κατά κανόνα η τέταρτη γενιά μιας οικογένειας με μια επιτυχημένη επιχείρηση είναι οικονομικά σε καλή κατάσταση ώστε να μην θεωρεί πλέον απαραίτητη την άμεση συμμετοχή της στην επιχείρηση. Στο σημείο αυτό τα οικογενειακά μέλη με κάποιο μερίδιο μπορεί να είναι πολλά και να είναι κάπως απομακρυσμένα από τις υποθέσεις της επιχείρησης, θεωρώντας την ως επένδυση παρά ιδιοκτησία. Πάντως οι οικογενειακές επιχειρήσεις που επιβιώνουν την απώλεια του ιδρυτή είναι λίγες και αυτές που διαρκούν μερικές γενιές ακόμα λιγότερες. άλλωστε, είναι πολύ σπάνιο τα οικογενειακά μέλη να διοικούν μεγάλες εισηγμένες επιχειρήσεις. Δύο γνωστές εξαιρέσεις ήταν μέχρι πρόσφατα η Fiat και η Ford που διοικείται σήμερα από ένα δισέγγονο του ιδρυτή μετά τη διοίκηση της επί σειρά δεκαετιών όμως από στελέχη που δεν ήταν μέλη της οικογένειας. 30

35 31

36 Επιχειρηματικότητα είναι η προσπάθεια μετατροπής της πρωτοβουλίας σε αποτέλεσμα! 32

37 2.1 Ορισμός της Επιχειρηματικότητας Επιχειρηματικότητα είναι η δημιουργία, η ανάπτυξη και η υλοποίηση νέων λύσεων, για την ικανοποίηση αναγκών, μέσω νέων συνδυασμών των συντελεστών της παραγωγής και τρόπων αξιοποίησης των υπαρχόντων αλλά και νέων πόρων 1. Είναι η προσπάθεια μετατροπής της πρωτοβουλίας σε αποτέλεσμα και από τη διαδικασία αυτή να προκύπτει και οικονομικό κέρδος. Περιλαμβάνει σαν βήματα την Καινοτομία, την ηγεσία, τη διαχείριση και την ανάπτυξη της πρωτοβουλίας. 2 Η επιχειρηματικότητα είναι μια δυναμική διαδικασία που δημιουργείται και κατευθύνεται από ένα άτομο (τον επιχειρηματία) και η οποία προσπαθεί να εκμεταλλευτεί την οικονομική καινοτομία και να δημιουργήσει νέα αξία στην αγορά. 2.2 Η επιχειρηματικότητα στην Οικογενειακή επιχείρηση Στην Οικογενειακή Επιχείρηση, κάθε μέλος της οικογένειας οφείλει να γνωρίζει τις ανάγκες της επιχείρησης και να τις έχει ως προτεραιότητα. Σίγουρα ο καθένας έχει τη δική του θέση, οφείλει όμως να είναι θετικός σε κάποια αλλαγή θέσης ή πόστου, αν αυτό κριθεί απαραίτητο για την αποτελεσματικότερη ή πληρέστερη απόδοση της επιχείρησης. Αν και στο ξεκίνημα μιας επιχείρησης, οι ιδιοκτήτες είναι αυτοί που σχεδιάζουν τη δομή της, θα πρέπει να υπάρχει η απαιτούμενη ευελιξία για να γίνουν οι απαραίτητες αλλαγές στην πορεία. Είναι εξαιρετικά σημαντικό οι στόχοι της επιχείρησης να επιτυγχάνονται χωρίς διαφωνίες και άσχημες συμπεριφορές. Αν και κάθε επιχείρηση έχει καθορισμένη ιεραρχία και δομή, η ομάδα πρέπει να είναι πρόθυμη να κάνει οτιδήποτε χρειαστεί για να συμβάλει στην καλή λειτουργία της επιχείρησης. Το κίνητρο για όλους πρέπει να είναι η συνολική επιχειρηματική επιτυχία και όχι η ατομική. Αυτό ενθαρρύνει την ομαδική προσπάθεια και προτρέπει τόσο την οικογένεια όσο και τους υπαλλήλους να εργασθούν με ζήλο για το καλό της επιχείρησης. 1. Τσακλάγκανος Άγγελος (1996), Εισαγωγή στην Οικονομική των επιχειρήσεων 2.Βικιπαίδεια, 33

38 Όταν πρόκειται να ληφθούν αποφάσεις καλό είναι να λαμβάνονται έπειτα από συζήτηση ώστε όλοι να αισθάνονται ενεργά μέλη στην επιχείρηση και να προσπαθούν από κοινού για το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα. Λόγω του Οικογενειακού χαρακτήρα της, σε πολλές περιπτώσεις δίνεται ακόμα και η δυνατότητα να αναλάβουν πρωτοβουλίες, πάντα φυσικά με γνώμονα τις αρχές και το «καλό» της επιχείρησης, πράγμα που συνήθως δημιουργεί ένα ιδιαίτερα δυναμικό και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Στις περιπτώσεις που δημιουργούνται προβλήματα, πρέπει να αποφεύγεται η εγωιστική συμπεριφορά, να υπάρχει ειλικρίνεια ανάμεσα στα μέλη και τους εργαζομένους και να τα αντιμετωπίζουν με συζήτηση αναζητώντας θετικές λύσεις. Δημιουργώντας μια θετική κουλτούρα και ενθαρρύνοντας την αμεσότητα, όλα τα μέλη της επιχείρησης αισθάνονται ότι μπορούν να αντιμετωπίσουν κάθε πρόβλημα και δεν χάνουν το χρόνο και την ενέργειά τους μέσα από απογοήτευση και άρνηση Η δομή της Διοίκησης Η Διοίκηση, ανεξάρτητα από το μέγεθος της επιχείρησης είναι μια λειτουργία που αφορά πολλές επιστήμες και πολλά γνωστικά αντικείμενα. Ο όρος «Μάνατζμεντ» αφορά τις λειτουργίες, την οργάνωση των διαδικασιών και τη διαχείριση των πόρων της επιχείρησης. Παράλληλα, οι «Οικονομικές επιστήμες», βοηθούν στην κατανόηση του περιβάλλοντος στα πλαίσια του οποίου αναπτύσσουν τη δραστηριότητά τους. Η «Λογιστική», καταγράφει τα έσοδα και τα έξοδα της επιχείρησης και λειτουργεί ως εργαλείο ανάλυσης και πρόβλεψης. Έμφαση δίνεται τόσο στη Διοικητική Λογιστική όσο και στη Χρηματοοικονομική Λογιστική, που βοηθάνε στη λήψη αποφάσεων για το μέλλον και στην ερμηνεία του ισολογισμού της επιχείρησης. Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ασχολείται με την κατάλληλη στελέχωση μιας επιχείρησης και μελετάει την ανάπτυξη μιας κουλτούρας καλής συνεργασίας και επικοινωνίας μεταξύ των στελεχών. Το Μάρκετινγκ ασχολείται με τη στρατηγική και την προώθηση των προϊόντων της επιχείρησης στην αγορά. Τα Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης συνεισφέρουν στην καλύτερη διαχείριση των πληροφοριών και τον καθορισμό των λειτουργιών της επιχείρησης. 3.Τεύχος 26, FAMILY BUSINESS: Πίστη και επιχειρηματικό πάθος 34

39 Η διαχείριση των Λειτουργιών μιας επιχείρησης μας επιτρέπει να χαρτογραφούμε διάφορες διαδικασίες παραγωγής και τις ροές λειτουργίας της επιχείρησης, έτσι ώστε να βελτιώνουμε τους χρόνους και να αντιμετωπίζουμε τα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν. Επίσης, επιτρέπει τον έλεγχο της ποιότητας και την εφαρμογή Συστημάτων Ολικής Ποιότητας 3. Η επιχειρηματικότητα συνδέεται και με την εξεύρεση, την οργάνωση και γενικότερα τη διαχείριση (γνώσεις μάνατζμεντ) των αναγκαίων πόρων (κεφάλαια, μηχανήματα, τεχνολογία, πρώτες ύλες, ανθρώπινο δυναμικό) με απώτερο στόχο την «ανταμοιβή» με την ευρεία έννοια του όρου [Hebert and Link, 1998]. 2.4 Η Διοίκηση με στόχους στην Οικογενειακή Επιχείρηση Η διοίκηση με αντικειμενικούς στόχους-σκοπούς (Management by Objectives) είναι μια τεχνική διαχείρισης κατά την οποία τα στελέχη της επιχείρησης (από τους υφιστάμενους έως τους διευθυντές) θέτουν από κοινού κάποιους στόχους και εστιάζουν σ αυτούς ώστε να επιτύχουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα, αξιοποιώντας όλους τους διαθέσιμους πόρους. 3. Εφημερίδα ΤΑ ΝΕΑ, Ένθετο MBA, Τεύχος 2,Δευτέρα 24/01/

40 Σε μια επιχείρηση, τίποτα δεν είναι πιο σημαντικό από μια αποτελεσματική διαχείριση και μια αποδοτική διοίκηση, γιατί από αυτές τις διαδικασίες εξαρτάται όχι μόνο το παρόν, αλλά και το μέλλον της. Αν αξιοποιηθούν όλοι οι πόροι με σωστό τρόπο, θα έχουμε κερδοφόρα αποτελέσματα, διαφορετικά η επιχείρηση θα βρεθεί στη δυσάρεστη θέση να αντιμετωπίζει οικονομικά προβλήματα. 4 Η μέθοδος MBO έχει αποδειχτεί πολύ χρήσιμη για τον καθορισμό στρατηγικού προγραμματισμού, ο οποίος αφορά τους μακροπρόθεσμους στόχους, αφού «αποτελεί το πλαίσιο προσανατολισμού για τη λήψη κεντρικών αποφάσεων» 5. Το πιο βασικό χαρακτηριστικό του είναι ότι οι στόχοι και οι σκοποί της επιχείρησης δεν επιβάλλονται, αλλά υιοθετούνται μετά από αμοιβαία συμφωνία των εργαζομένων και της διοίκησης της. Έτσι, εξασφαλίζεται και η θεληματική συνεργασία όλων των ατόμων που συνεργάστηκαν για να ορίσουν αυτούς τους στόχους Οι διαδικασίες της επιτυχημένης διοίκησης Επιτυχημένη διοίκηση μπορεί να επιτευχθεί με τη βοήθεια των παρακάτω διαδικασιών 6 : Με επικοινωνία: Χαρακτηρίζει «εξελιγμένους» οργανισμούς, το ειδικευμένο προσωπικό των οποίων συνάγει τους στόχους του μαθαίνοντας για τις ανάγκες του οργανισμού. Με στόχους: Η διοίκηση συνεργάζεται με τους εργαζομένους για τον καθορισμό στόχων, παρακολουθεί και ελέγχει την πορεία τους και την αξιολογεί με τακτικές συσκέψεις. Με περιπλάνηση: Τα διοικητικά στελέχη κινούνται στους χώρους εργασίας με σκοπό την βελτίωση της επικοινωνίας και του συντονισμού χωρίς τη μεσολάβηση της ιεραρχίας, του οργανογράμματος και το «φιλτράρισμα» στη ροή πληροφοριών Τερζίδης Κωνσταντίνος, 2004, «ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Στρατηγική Προσέγγιση» (σελ.69) 6. ΤΑ ΝΕΑ, Ένθετο Ανοιχτό MBA, Τεύχος 2,Δευτέρα 24/01/

41 Μέσω οράματος: Η Διοίκηση προσπαθεί να εμπνεύσει και να εμψυχώσει τους εργαζομένους να κάνουν αυτό που μπορούν και ξέρουν καλύτερα εστιάζοντας στο εφικτό. 2.4 Η Εταιρική κουλτούρα Η οργανωτική κουλτούρα είναι ένα σύνολο αξιών, «πιστεύω», προτύπων, υποθέσεων και τρόπου σκέψης που αποδέχονται όλα τα μέλη μιας επιχείρησης. Δημιουργείται από τους ιδρυτές της επιχείρησης, σύμφωνα με το προσωπικό τους όραμα και επηρεάζει άμεσα τη συμπεριφορά και την απόδοση των εργαζομένων 7. Δείχνει τον τρόπο με τον οποίο γράφουν και μιλούν μεταξύ τους και με τους πελάτες. Κάθε οργανισμός έχει τη δική του «Εταιρική Κουλτούρα» και αυτή η ιδιαιτερότητα δίνει στα μέλη του μια αίσθηση ταυτότητας. Χάρη στην «Εταιρική Κουλτούρα», η επιχείρηση αποκτά τη δική της «Εταιρική Εικόνα». Ιδανική κουλτούρα για μια Οικογενειακή Επιχείρηση (και γενικά για όλες τις επιχειρήσεις) είναι αυτή στην οποία τα μέλη της οικογένειας και οι εργαζόμενοι μπορούν να αναπτύξουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τα προσόντα τους, να εκφράσουν τις προσωπικές του απόψεις και τις ιδέες τους για διάφορα θέματα που απασχολούν την επιχείρηση. 7.ΤΑ ΝΕΑ, Ένθετο Ανοιχτό MBA, Τεύχος 4,Δευτέρα 7/02/

42 2.5 Η Εταιρική Φήμη Η Εταιρική φήμη λειτουργεί ως ένα πολύ ισχυρό εργαλείο, το οποίο επηρεάζει τις απόψεις των μελών μιας εταιρείας και καθορίζει την συμπεριφορά του πελάτη. Και στην οικογενειακή επιχείρηση παίζει πολύ σημαντικό ρόλο, αφού αποτελεί το πρώτο σημείο αλληλεπίδρασης μεταξύ πελατών και επιχείρησης. Ζούμε σε έναν κόσμο όπου η αξία του προϊόντος για τις επιχειρήσεις ορίζεται και καθορίζεται από το πόσο γνωστό είναι αυτό το προϊόν, τόσο παγκοσμίως όσο και σε επίπεδο τοπικών αγορών. Σήμερα οι καταναλωτές τείνουν να αγοράζουν και να εμπιστεύονται κυρίως προϊόντα με επωνυμία. Η δύναμη και η αξία της επωνυμίας αποτελεί για τους οργανισμούς στρατηγικές αυλές πηγές και είναι αναμφισβήτητη η αλληλεπίδραση της με άλλα στοιχεία. Η επωνυμία και η εταιρική φήμη έχουν στενή σχέση μεταξύ τους αφού το ένα τροφοδοτεί και επηρεάζει το άλλο με πολλούς τρόπους. Τα δυνατά brands θεμελιώνουν δυνατές φήμες και αντίστροφα, ενώ και τα δύο συμβάλλουν στη στιβαρή οικονομική απόδοση. Κάποιες φορές, προβλήματα σχετικά με τη φήμη οδηγούν σε αρνητική εκτίμηση της επωνυμίας. Τα brands έχουν να κάνουν περισσότερο με τη μετάδοση σημάτων που έχουν ακρίβεια και συνεκτικότητα και τα οποία αφορούν την προσωπικότητα του οργανισμού, ενώ η φήμη αναφέρεται κυρίως στη διαχείριση των συνολικών προσδοκιών που διαμορφώνονται στο μυαλό του κοινού. Στο χτίσιμο της Εταιρικής Φήμης ιδιαίτερα αποτελεσματικά εργαλεία θεωρούνται η διαφήμιση και οι δημόσιες σχέσεις. Πιο σημαντικός όμως είναι ο τομέας της επικοινωνίας αφού δίνει τις βάσεις για μια ισχυρή εταιρική φήμη, όχι μόνο σε βραχυπρόθεσμο αλλά κυρίως σε μακροπρόθεσμο επίπεδο. 2.6 Το περιβάλλον της Επιχείρησης Η ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος απεικονίζει τη σημερινή κατάσταση της επιχείρησης καθώς και το που θα βρίσκεται τα επόμενα χρόνια. Βασικοί στόχοι είναι η αποφυγή κινδύνων και δυσκολιών και η διαμόρφωση της στρατηγικής που θα εξασφαλίσει τη βέλτιστη ανάπτυξη της επιχείρησης. Ένα από τα πλέον δημοφιλή εργαλεία ανάλυσης του μακρο-περιβάλλοντος είναι η PESTEL. Προέρχεται από τα αρχικά των λέξεων Πολιτική, Οικονομία, Κοινωνία, Περιβάλλον 38

43 και Νομοθεσία είναι τομείς του εξωτερικού περιβάλλοντος που αφορούν και μπορούν να επηρεάσουν μια επιχείρηση. Η πολιτική διάσταση αναφέρεται στην παρακολούθηση των πολιτικών εξελίξεων στην Ελλάδα και τον κόσμο, και πως το ευρύτερο πλαίσιο μπορεί να επηρεάσει την οικονομία και ειδικότερα τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται η εκάστοτε επιχείρηση. Το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης αποτελούν όλα τα στοιχεία και οι διαδικασίες που χρησιμοποιούνται για την επιτυχία των στόχων της, δηλαδή οι εισροές στο επιχειρηματικό σύστημα, το έργο του μετασχηματισμού, το έργο της διοίκησης και οι εκροές και το εξωτερικό περιβάλλον είναι το σύνολο των δυνάμεων που βρίσκονται έξω από την επιχείρηση και επηρεάζουν ενδεχομένως καθοριστικά στην παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών Μέθοδος Ανάλυσης του επιχειρησιακού περιβάλλοντος SWOT Κατά την ανάλυση SWOT μελετώνται τα δυνατά (Strengths) και αδύνατα (Weaknesses) σημεία μίας επιχείρησης, καθώς και οι ευκαιρίες (Opportunities) και οι απειλές (Threats) που υπάρχουν. 9 Το αρκτικόλεξο SWOT προκύπτει από τις αγγλικές λέξεις: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats -αντίστοιχα στα ελληνικά: δυνατά σημεία, αδύναμα σημεία, ευκαιρίες, απειλές λÏÏÎ _SWOT 39

44 Τα δυνατά και αδύνατα σημεία αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης καθώς προκύπτουν από τους εσωτερικούς πόρους που αυτή κατέχει (π.χ. ικανότητες προσωπικού και στελεχών, ιδιότητες και χαρακτηριστικά της επιχείρησης, τεχνογνωσία, χρηματοοικονομική υγεία και ικανότητα να ανταποκριθεί σε νέες επενδύσεις, κλπ.). Αντιθέτως οι ευκαιρίες και οι απειλές αντανακλούν μεταβλητές του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης τις οποίες η επιχείρηση θα πρέπει να εντοπίσει, να προσαρμοστεί σε αυτές ή ακόμα και να τις προσαρμόσει όπου κάτι τέτοιο είναι εφικτό (π.χ. είσοδος νέων ανταγωνιστών, ρυθμίσεις στο νομικό περιβάλλον, δημιουργία ή και εμφάνιση νέων αγορών, κλπ.). Η μήτρα SWOT περιέχει τόσο ποιοτικά όσο και ποσοτικά στοιχεία. Εσωτερικό Περιβάλλον Εξωτερικό Περιβάλλον Δυνατά Σημεία Ευκαιρίες Δυνατό Σημείο Ευκαιρία για ανάπτυξη Α Αδύνατα Σημεία Απειλές Αδύνατο Σημείο Κίνδυνος - Απειλή Α Η ανάλυση SWOT είναι ένα εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού του μάρκετινγκ το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μίας επιχείρησης, όταν η επιχείρηση πρέπει να λάβει μία απόφαση σε σχέση με τους στόχους που έχει θέσει ή με σκοπό την επίτευξή τους. 2.8 Ο ρόλος του Μάνατζμεντ Το μάνατζμεντ δημιουργεί πολιτική, θέτει στόχους και χαράσσει στρατηγικές που χρησιμοποιούνται για την καθοδήγηση της επιχείρησης προς την επίτευξη των στόχων. Είναι ένα σύνολο δραστηριοτήτων που αφορούν τους πόρους της επιχείρησης και αποσκοπούν στην επίτευξη των στόχων κατά τρόπο αποτελεσματικό και αποδοτικό. Είναι η εφαρμογή μέτρων τα οποία αποβλέπουν στο να εξασφαλίσουν αποτελεσματικό προγραμματισμό, οργάνωση, ηγεσία, έλεγχο και στελέχωση των οικονομικών, ανθρώπινων και φυσικών πόρων ή η επίτευξη στόχων μέσω της 40

45 διευκόλυνσης μιας αποτελεσματικής διαδικασίας προγραμματισμού, οργάνωσης, ηγεσίας, ελέγχου και στελέχωσης. Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό που διακρίνει τους καλούς μάνατζερ είναι η ικανότητα να εστιάζουν την προσοχή τους σε μακροχρόνιους στόχους και να μην αναλώνονται στην καθημερινότητα. Να έχουν δηλαδή στρατηγική σκέψη και όχι τακτική. Σε γενικές γραμμές, ένας μάνατζερ 10 : Σχεδιάζει και προγραμματίζει Οργανώνει Στελεχώνει Ηγείται Ελέγχει 2.9 Επιχειρησιακή στρατηγική Στρατηγική είναι η κατεύθυνση και το πεδίο δράσης μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού για μεγάλο χρονικό διάστημα. Με τον όρο «Επιχειρησιακή Στρατηγική» αναφερόμαστε συνήθως στο σχέδιο δράσης της επιχείρησης για την υλοποίηση των αντικειμενικών σκοπών της, κυρίως σε μεσοπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο πλαίσιο, με σκοπό να καλύψει τις απαιτήσεις των ιδιοκτητών ή των μετόχων της. Αποτελείται από αποφάσεις και καλά σχεδιασμένες κινήσεις που έχουν ως αποτέλεσμα την καλή επίδοση της επιχείρησης καθώς και τη δημιουργία μακροπρόθεσμων και διαρκών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Με τη διαμόρφωση της Επιχειρηματικής Στρατηγικής προσδιορίζεται η στρατηγική θέση της επιχείρησης και εξυπηρετούνται οι ακόλουθες απαιτήσεις: Τι αλλαγές γίνονται στον επιχειρηματικό περιβάλλον Πως οι αλλαγές αυτές θα επηρεάσουν την επιχείρηση και τις δραστηριότητες της Ποια είναι η δυνατότητα των πόρων μιας επιχείρησης στο πλαίσιο αυτών των αλλαγών Ποιες είναι οι φιλοδοξίες των ανθρώπων και των ομάδων που έχουν σχέση με την επιχείρηση (στελέχη, μέτοχοι ή ιδιοκτήτες, εργαζόμενοι, ενώσεις κτλ.) 10.Fayol H. (1967), General and Industrial Management, Pitman, μετάφραση από την πρώτη έκδοση στα Γαλλικά του

46 Και τέλος, εξετάζουμε πως αυτές οι αλλαγές επηρεάζουν την παρούσα θέση της επιχείρησης και τι θα μπορούσε να συμβεί στο μέλλον 2.10 Καινοτομία Η καινοτομία θεωρείται απαραίτητη προϋπόθεση της επιχειρηματικότητας. Ως επιχειρησιακή διαδικασία απαιτεί συνειδητή και συστηματική οργάνωση, συντονισμό, διοίκηση, κατεύθυνση και έλεγχο. Φορέας ανάπτυξης της επιχειρηματικής δραστηριότητας είναι ο άνθρωπος, δηλαδή οι εργαζόμενοι. Σήμερα, οι πετυχημένοι μάνατζερ επινοούν τρόπους για να καλλιεργήσουν επιχειρηματική και καινοτομική κουλτούρα μέσα στην επιχείρηση. Επιτυχημένες επιχειρήσεις θεωρούνται εκείνες που έχουν την ικανότητα να προσαρμόζονται, να εξελίσσονται και να λειτουργούν γνωρίζοντας ότι οι ανταγωνιστές τους αναπόφευκτα κάποια στιγμή θα βγουν στην αγορά με ένα προϊόν που θα μεταβάλει τα δεδομένα του ανταγωνισμού. Συνεπώς, οι δυνατότητες για αλλαγή, εξέλιξη και προσαρμογή είναι βασικές για την επιβίωση τους. Η καινοτομία είναι ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία για την αποτελεσματικότητα των εν λόγω δυνατοτήτων ενώ παράλληλα αποτελεί κινητήρια δύναμη ανάπτυξης. Είναι η καρδιά πολλών δραστηριοτήτων. 42

47 Με τον όρο «καινοτομία», εννοούμε την αναζήτηση και τη χρήση νέων πρακτικών, τεχνολογιών και μεθόδων, προκειμένου να σχεδιαστεί, να παραχθεί και να διατεθεί ένα προϊόν ή μια υπηρεσία στην αγορά 11. Η καινοτομία μπορεί να αφορά απευθείας το προϊόν ή την υπηρεσία, αλλά και να σχετίζεται με την οργανωσιακή διάρθρωση και τις διοικητικές διαδικασίες της επιχείρησης που τα προσφέρει. Επιπλέον, ενδέχεται να αφορά την τεχνολογία παραγωγής και διάθεσης στην αγορά του προϊόντος ή της υπηρεσίας Ανταγωνιστικότητα Η καινοτομία οδηγεί, σχεδόν πάντα, σε βελτίωση της ανταγωνιστικότητας, δηλαδή σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα του οργανισμού ή της χώρας ακόμη και των ατόμων, έναντι των άλλων που διεκδικούν τους ίδιους περιορισμένους πόρους. Ο ανταγωνισμός δεν γίνεται πλέον μόνο με βάση το χαμηλό κόστος. Η αγορά απαιτεί ποιότητα, ταχύτητα, αξιοπιστία και ευελιξία. Το κλειδί για την επιτυχία σε αυτό το περιβάλλον είναι η καινοτομία. Ανταγωνιστικότητα ονομάζεται η ικανότητα μιας εταιρείας να επιβιώσει και να αναπτυχθεί, λαμβάνοντας υπόψη τον ανταγωνισμό άλλων επιχειρήσεων για τα ίδια κέρδη(στον ίδιο κλάδο ή την ίδια αγορά). Η ικανότητα αυτή εξαρτάται από την οργάνωση των πόρων και των μοναδικών ικανοτήτων, τη δημιουργία βιώσιμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, καθώς και την ανάπτυξη και τη διάθεση στις διεθνείς αγορές νέων προϊόντων και υπηρεσιών. 11.ΤΑ ΝΕΑ, Ένθετο Ανοιχτό MBA, Τεύχος 29,Δευτέρα 4/09/

48 Η ανταγωνιστικότητα δεν δημιουργείται μόνο από την υλοποίηση συγκεκριμένων προγραμμάτων. Επιτυγχάνεται από ένα σύνολο ενεργειών που στοχεύουν στην καλύτερη επίδοση της επιχείρησης. Άλλωστε, η οικονομική απόδοση και ανάπτυξη των επιχειρήσεων εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη δυνατότητα τους να δημιουργούν παραγωγικούς πόρους. Το χρηματοοικονομικό και φυσικό κεφάλαιο, η τεχνολογία, τεχνολογικές, οργανωτικές και οι διοικητικές ικανότητες, καθώς και η ποσότητα και η ποιότητα του εργατικού δυναμικού είναι παράγοντες που καθορίζουν την ανάπτυξη του ανταγωνισμού Επαγγελματικό Μάνατζμεντ Η αποτελεσματική διοίκηση εναρμονίζει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της επιχείρησης με τις απειλές και τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στο περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται. Σκοπός του επαγγελματικού μάνατζμεντ είναι η κατάστρωση και η εκτέλεση της στρατηγικής της επιχείρησης. Τα βασικά καθήκοντα του στρατηγικού μάνατζμεντ είναι τα εξής: Η αποστολή: Η ανάπτυξη κάποιας επιχειρηματικής ιδέας, η εκδήλωση κάποιου οράματος σχετικά με την κατεύθυνση της επιχείρησης και η έκφραση κάποιας αποστολής Ο αντικειμενικός σκοπός: Η μετατροπή της αποστολής αυτής σε συγκεκριμένους στόχους, οικονομικούς (πχ. ανάπτυξη κερδών) και στρατηγικούς (πχ. μερίδιο αγοράς) Η κατάστρωση στρατηγικής: Το πώς θα επιδιωχθούν οι στόχοι αυτοί επιτυχημένα. Απαιτεί την ανάλυση του κλάδου της επιχείρησης, των ανταγωνιστών, του ανταγωνιστικού παιχνιδιού και των κανόνων του. Απαιτεί επίσης την ανάλυση των σημείων που υπερέχει η επιχείρηση και των αδυναμιών της, καθώς και της προοπτικής της Η εκτέλεση της στρατηγικής: Η αποτελεσματική και αποδοτική υλοποίηση των στόχων Ο έλεγχος, η αξιολόγηση και η αναπροσαρμογή: Η συνεχής παρακολούθηση, η συνεχής εξέταση, η συνεχής αξιολόγηση και διόρθωση των παραπάνω με βάση τα αποτελέσματα της εκτέλεσης, την πραγματικότητα, τις αλλαγές και τις εξελίξεις του περιβάλλοντος, καθώς και τις νέες ευκαιρίες και τις νέες ιδέες. 44

49 Στην πράξη, το στρατηγικό μάνατζμεντ έχει ως βασικό στόχο συνήθως τη συνεχή βελτίωση μιας καλής στρατηγικής και τη βελτίωση της εκτέλεσης της, παρά την κατάστρωση κάποιων καινούργιων σχεδίων. Συνήθως το όφελος της βελτίωσης αυτής είναι μεγαλύτερο από αυτό κάποιας μεγάλης, δραστικής αλλαγής. Εκπρόσωποι του επαγγελματικού μάνατζμεντ είναι ο διευθύνων σύμβουλος και οι επικεφαλής των διαφόρων λειτουργικών τμημάτων (τμήμα παραγωγής, μάρκετινγκ, χρηματοδότησης, έρευνας και εξέλιξης, ανθρώπινων πόρων κλπ.) που καταστρώνουν τις κατάλληλες λειτουργικές στρατηγικές των τμημάτων τους για την εκτέλεση της γενικής στρατηγικής, αλλά και που συμμετέχουν στην κατάστρωση της. Όλοι οι μάνατζερ έχουν κάποια στρατηγικά καθήκοντα στην επιχείρηση ανάλογα με τη θέση που αναλαμβάνουν. Τα πλεονεκτήματα του να σκέφτεται κανείς στρατηγικά αντί να αυτοσχεδιάζει, είναι πολλά. Όλη η επιχείρηση έχει μια σαφή ιδέα του «ποιοι είμαστε και τι προσπαθούμε να πετύχουμε». Οι μάνατζερ επαγρυπνούν για αλλαγές, ευκαιρίες, προβλήματα και έχουν κάποιο συγκεκριμένο πλαίσιο αξιολόγησης των επιλογών τους. Δημιουργείται στην επιχείρηση ένα κλίμα πρωτοβουλίας κινήσεων και δράσης, παρά αντίδρασης και άμυνας, το οποίο οδηγεί μακροπρόθεσμα σε μεγάλα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Όπως εύστοχα παρατήρησε κάποτε ο επικεφαλής μιας επιτυχημένης αμερικανικής επιχείρησης «όλοι οι ανταγωνιστές στον κλάδο μας έχουν στη διάθεση τους τις ίδιες πληροφορίες, ακολουθούν τις ίδιες αρχές και προσεγγίσεις μάνατζμεντ και μπορούν να επιδιώξουν, όπως και εμείς, οτιδήποτε επιθυμούν. Η διαφορά στο βαθμό επιτυχίας μας όμως βρίσκεται στο πόσο πιο καλά και πιο αυτοπειθαρχημένα αναπτύσσουμε και εκτελούμε τις στρατηγικές μας για το μέλλον» 12. Το επαγγελματικό μάνατζμεντ είναι ιδιαίτερα σημαντικό για την επιχείρηση. Η επιλογή των κατάλληλων στόχων και η κατάστρωση και η εκτέλεση της κατάλληλης στρατηγικής για την επίτευξη τους, αποσκοπούν στην μακροχρόνια ευημερία της επιχείρησης Σύμβουλοι επιχειρήσεων Οι σύμβουλοι επιχειρήσεων παρέχουν υπηρεσίες που σχετίζονται με το αντικείμενο του μάνατζμεντ σε οργανισμούς, επιχειρήσεις και πρόσωπα

50 Το φάσμα των υπηρεσιών εκτείνεται στους τομείς της ανάπτυξης, της επιστημονικής οργάνωσης και διοίκησης, της οικονομίας, της χρήσης νέων τεχνολογιών, της προβολής και διαφήμισης, του ελέγχου ποιότητας, της επιστημονικής έρευνας και ανάλυσης πληροφοριών. Στόχος τους, είναι η προσαρμογή των επιχειρήσεων (πελατών τους) στις ραγδαία εναλλασσόμενες απαιτήσεις της ελεύθερης αγοράς και η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μέσω καινοτόμων λύσεων. Οι καλοί σύμβουλοι βοηθάνε τους επιχειρηματίες να δούνε πράγματα που πιθανών αγνοούν, αλλά και να ρίξουνε μια διαφορετική ακτίνα φωτός σε αυτά που ήδη γνωρίζουνε 13. Παρέχουνε συμβουλές επιχειρηματικής στρατηγικής και στρατηγικής μάρκετινγκ, βελτίωσης ανταγωνιστικότητας, στρατηγικής ηλεκτρονικού εμπορίου, αξιοποίησης νέων τεχνολογιών και εφαρμογής καινοτομιών για μια επιτυχημένη προσαρμογή στις συνθήκες της Νέας Οικονομίας. Οι υπηρεσίες που προσφέρουν είναι οι εξής: Παροχή επιχειρησιακών συμβουλών Επιδοτούμενα προγράμματα Διαχείριση επιχειρηματικής ευκαιρίας Μελέτες Βελτίωσης Αποδοτικότητας Σύνταξη επιχειρηματικού σχεδίου Outsourcing (εξωεπιχειρηματική ανάθεση διαδικασιών)

51 47

52 Το επιχειρηματικό πνεύμα σε συνδυασμό με μια στοιχειώδη διοικητική φιλοσοφία είναι τα στοιχεία που θα πρέπει να διαθέτει κάποιος για να ξεκινήσει να σκέφτεται τη δραστηριοποίησή του ως επιχειρηματίας. 48

53 3.1 Ορισμός του Επιχειρηματία Ο επιχειρηματίας είναι αυτός που οργανώνει και διοικεί μια επιχείρηση. Τον χαρακτηρίζει η δημιουργικότητα, η ανεξαρτησία, η ευελιξία και η τόλμη να αναλάβει κάθε είδους ρίσκο ώστε να πετύχει το στόχο του που δεν είναι άλλος από το κέρδος και πολλές φορές και η κοινωνική καταξίωση που λαμβάνει μέσα από τη δραστηριοποίησή του στην επιχείρηση. Αξιολογεί τις ευκαιρίες που αντιλαμβάνεται και παίρνει αποφάσεις που θα επιτρέψουν στην εταιρεία να έχει βιώσιμη ανάπτυξη. Ο επιχειρηματίας ξεκινά μια επιχείρηση διαθέτοντας το κεφάλαιο και προσδοκεί μια μελλοντική οικονομική απόδοση. Είναι συνήθως ο ιδιοκτήτης της επιχείρησης, συνεπώς και ο εργοδότης, και για να θεωρηθεί πετυχημένος, πρέπει να διοικεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο ελέγχοντας όλες τις επιμέρους λειτουργίες της επιχείρησης. 3.2 Ο ρόλος του Επιχειρηματία Ο ρόλος του επιχειρηματία είναι πολυδιάστατος, αφού για να θεωρηθεί επιτυχημένος πρέπει να συνδυάζει το επιχειρηματικό του πνεύμα με τις αρετές του ηγέτη και τις εξειδικευμένες οργανωτικές ικανότητες ενός καλού μάνατζερ. Ο επιχειρηματίας πρέπει να είναι δημιουργικός, να πιστεύει στις δυνάμεις του, να είναι διατεθειμένος να κάνει θυσίες για να πετύχει τους στόχους της επιχείρησης, να είναι οργανωτικός και να μην αφήνει τίποτα στην τύχη. Βασικές ικανότητες του επιτυχημένου επιχειρηματία είναι: Η προνοητικότητα, η πρωτοβουλία και η θετική σκέψη. Ο προσανατολισμός στα επιτεύγματα, η ικανότητα εντοπισμού και αξιοποίησης των ευκαιριών. 49

54 Η δέσμευση απέναντι στους συνεργάτες του, τόσο από το εξωτερικό (προμηθευτές, κτλ.), όσο και από το εσωτερικό περιβάλλον (προσωπικό, κτλ.) της επιχείρησης. Ο επιχειρηματίας είναι αυτός που ελέγχει τους αρμόδιους διευθυντές των επιμέρους επιχειρησιακών λειτουργιών σε όλο το φάσμα των ευθυνών τους ώστε να πετυχαίνει το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα σε όλους τους τομείς και να προλαμβάνει τυχόν λάθη που θα επηρέαζαν αρνητικά την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Ο επιχειρηματίας πρέπει να είναι πρόθυμος να πειραματιστεί και να βρει τρόπους να ελαχιστοποιήσει τους κινδύνους στις οικονομικές του δραστηριότητες. Σε περίπτωση κινδύνου, να ξέρει να τον διαχειρίζεται και να βρίσκει τρόπους να δημιουργεί δυνατότητες ανάπτυξης ακόμα και όταν το περιβάλλον δεν είναι το καλύτερο δυνατό τη δεδομένη χρονική στιγμή. 3.3 Τα χαρακτηριστικά του επιχειρηματία Ο επιχειρηματίας πρέπει να έχει την τόλμη να επενδύει στην αλλαγή. Πρέπει να θέτει υψηλούς στόχους και να προσπαθεί συνεχώς όχι μόνο να καλύπτει τις υπάρχουσες απαιτήσεις της αγοράς, αλλά να καταφέρνει να δημιουργεί συνεχώς νέες ανάγκες έτσι ώστε τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες που προσφέρει η επιχείρηση του να κερδίζουν πάντα το ενδιαφέρον των καταναλωτών. Όσον αφορά την προσωπικότητά του, ο επιχειρηματίας, θα πρέπει να συγκεντρώνει τα παρακάτω χαρακτηριστικά: Ανάγκη για επιτεύγματα Να αναλαμβάνει υπολογίσιμους κινδύνους Να έχει σε υψηλό βαθμό τον εσωτερικό έλεγχο Δημιουργικότητα Να είναι καινοτόμος Ανάγκη για αυτονομία Όραμα Προσωπική αποτελεσματικότητα Αυτοπεποίθηση Οργανωτική ικανότητα Αυτοπειθαρχία 50

55 Ζήλο Δύναμη και θέληση Υπομονή Τόλμη Αίσθημα ευθύνης Ακεραιότητα Εξειδικευμένη εμπειρία Τα Πλεονεκτήματα και τα Μειονεκτήματα του Επιχειρηματία ακόλουθα 1 : Τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα του επιχειρηματία είναι τα Πλεονεκτήματα: επιχειρηματική ανεξαρτησία έλεγχος δημιουργικότητα ευελιξία εξέλιξη αίσθηση ικανοποίησης status δυνατότητα για επίτευξη υψηλών εσόδων 51

56 1. Μειονεκτήματα: ανάληψη επιχειρηματικού κινδύνου φόβος αποτυχίας πίεση και υψηλό άγχος ώρες εργασίας λιγότερος χρόνος στην αρχή για οικογένεια και φίλους διακυμάνσεις εσόδων επαφή με δημόσιες υπηρεσίες και εφορία 3.4 Ο Επιχειρηματίας και το Διοικητικό στέλεχος Ο επιχειρηματίας είναι αυτός που διευθύνει την επιχείρηση και συνεπώς είναι υπεύθυνος να λαμβάνει την τελική απόφαση για οποιοδήποτε ζήτημα απασχολεί την επιχείρηση, πράγμα που σημαίνει ότι έχει τον πλήρη έλεγχο όλων των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Το διοικητικό στέλεχος διαθέτει το δικό του «κεφάλαιο», το οποίο δεν είναι άλλο από τη «γνώση» τόσο του ειδικού αντικειμένου, όσο και των συνθηκών της αγοράς, σε συνάρτηση με τους «κανόνες» της διοίκησης. Σήμερα, όλο και περισσότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν διοικητικά στελέχη, τα οποία με βάση τις γνώσεις, την εξειδίκευση και την εμπειρία τους καλούνται να διαδραματίσουν το ρόλο του ειδικού που θα προβλέψει και θα αντιμετωπίσει τα πιθανά προβλήματα. Επίσης προτείνουν λύσεις και μαζί με τον επιχειρηματία, από τον οποίο εξαρτάται και η τελική απόφαση, επιλέγουν την κατάλληλη στρατηγική, η οποία θα συμβαδίζει απόλυτα με τους στόχους της επιχείρησης. 52

57 Τα διοικητικά στελέχη, λόγω σπουδών και καλύτερης επαγγελματικής κατάρτισης στο συγκεκριμένο αντικείμενο είναι περισσότερο εξειδικευμένα με αποτέλεσμα να αποδίδουν εργασία ανώτερη ποιοτικά από τον ίδιο τον επιχειρηματία, ο οποίος οφείλει να έχει μια σφαιρική άποψη των πραγμάτων όχι απαραιτήτως εξειδίκευση. Ο παράγοντας «ευθύνη» διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στον τρόπο σκέψης και αντιμετώπισης των πραγμάτων με πιθανές διαφοροποιήσεις στην παρακίνηση του προσωπικού και στα προσόντα που πρέπει να διαθέτει το διοικητικό στέλεχος 2. Η ευθύνη του επιχειρηματία ο οποίος διακινδυνεύει το κεφάλαιο του και προσδοκάει ανάλογη αμοιβή για την κάθε ενέργεια του είναι πολύ μεγαλύτερη από εκείνη του διοικητικού στελέχους στο οποίο το άγχος διακύβευσης του «κεφαλαίου» δεν υφίσταται, με αποτέλεσμα να του δίνετε η δυνατότητα να βλέπει καλύτερα τα συμβαίνοντα και με τη γνώση του «γιατί» συμβαίνει το κάθε γεγονός, όπως για παράδειγμα η πτώση πωλήσεων ή η αύξηση του κόστους παραγωγής, να είναι σε θέση να παίρνει πιο ψύχραιμες και έγκαιρες αποφάσεις από τους ίδιους τους επιχειρηματίες. Αξιολογώντας την σχέση στελέχους και επιχειρηματία χαρακτηρίζουμε την οικογενειακή επιχείρηση ως ιδανικό χώρο επίτευξης και διατήρησης της ισορροπίας μεταξύ του επιχειρηματία και διοικητικού στελέχους. Αυτό συμβαίνει επειδή στη συγκεκριμένη μορφή της επιχείρησης ευνοούνται πολύ περισσότερο οι ανθρώπινες σχέσεις και είναι περισσότερο αναπτυγμένες από ότι σε μια μεγάλη, απρόσωπη εταιρία όπου τα άτομα δεν γνωρίζονται μεταξύ τους και συνεπώς σπάνια ο ένας γνωρίζει τι εργασία προσφέρει ο άλλος. Αποδεικνύεται έτσι για μια ακόμη φορά ότι, όπως σε όλα τα κοινωνικά σύνολα έτσι και στην οικογενειακή επιχείρηση οι ανθρώπινες σχέσεις και η ομοιομορφία είναι το κλειδί για την υγιή λειτουργία της και την επίτευξη των στόχων της Τρόποι ανάπτυξης συνεργασίας μεταξύ επιχειρηματία και Διοικητικού στελέχους Ο επιχειρηματίας οφείλει να δημιουργεί κοινωνικές σχέσεις με τους συνεργάτες της επιχείρησης και έξω από το χώρο εργασίας. Με τον τρόπο αυτό του δίνεται η δυνατότητα να γνωρίσει καλύτερα τους συνεργάτες του, τόσο από πλευράς ανθρώπινης συμπεριφοράς και υποβάθρου, όσο και από πλευράς ανθρωπίνων αναγκών. 53

58 2. Τερζίδης Κ.- Κυριαζόπουλος Π. (2000) Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων στη 3 η Βιομηχανική Επανάσταση (σελ.43) Πολλές φορές επιχειρησιακά προβλήματα λύνονται ευκολότερα σε έξω υπηρεσιακούς χώρους και κοινωνικές συναντήσεις παρά μέσα στην ίδια την επιχείρηση, καθώς το σωστό περιβάλλον και η καλή διάθεση παίζουν σημαντικό ρόλο ώστε να παρθούν οι σωστές αποφάσεις για τη λύση προβλημάτων που απασχολούν την επιχείρηση, χωρίς να υπάρχει η πίεση και το άγχος που προκαλείτε στον εργασιακό χώρο. Ο ιδιοκτήτης-επιχειρηματίας της επιχείρησης θα πρέπει να ωθεί τους συνεργάτες του. Από τη μια πλευρά θα πρέπει να τους υποβοηθά καθοδηγώντας τους με τη συνεργασία του και από την άλλη θα πρέπει να θέτει μαζί τους στόχουςπροκλήσεις για νέες προσπάθειες ποιοτικής βελτίωσης της εργασίας τους η οποία θα πρέπει να διαχωριστεί σαφώς από την ποσοτική εργασία. Η ποσοτική εργασία μπορεί εύκολα να μετρηθεί με βάση το χρόνο ή άλλα συγκεκριμένα κριτήρια. Ωστόσο, η ποιοτική εργασία είναι πολύ δύσκολο να εκτιμηθεί προϋπολογιστικά, ενώ απολογιστικά παρουσιάζεται κρινόμενη από τα αποτελέσματα των επιχειρηματικών αποφάσεων 3. Ο επιχειρηματίας οφείλει να είναι δημοκρατικός στις σχέσεις του με τα στελέχη-συνεργάτες της επιχείρησης. Οι επιδράσεις στη ψυχοσύνθεση του εργαζόμενου είναι άμεσες, ενώ η απόδοση του μεγαλώνει κάτω από το συναίσθημα ότι διαθέτει γνώμη η οποία γίνεται σεβαστή από τη διοίκηση της επιχείρησης. Με την έννοια της δημοκρατικότητας, δηλαδή της αποδοχής γνωμών-γνώσεων και θέσεων των εργαζομένων στην επιχείρηση, δεν διατρέχει κινδύνους η επιχείρηση από επαναστάσεις των εργαζομένων, όπως της προσφυγής σε έσχατα μέτρα από την πλευρά τους, δηλαδή απεργιακών κινητοποιήσεων και καταλήψεων του χώρου εργασίας. Απεναντίας, δημιουργείται το συναίσθημα της κοινής ευθύνης και της αλλαγής νοοτροπίας στη σχέση κεφάλαιο- εργαζόμενοι. Είναι πολύ σημαντικό να αναγνωρίζουν οι εργαζόμενοι πως βαδίζουν τον ίδιο δρόμο με την επιχείρηση σε μακροχρόνια βάση. Έτσι νιώθουν ασφάλεια και αντιμετωπίζουν την επιχείρηση σαν δικό τους σπίτι. Επιβάλλεται να τονιστεί ότι ο επιχειρηματίας- ιδιοκτήτης δεν πρέπει να «αγνοεί» τους συνεργάτες του. Η επιχειρησιακή μονάδα έπαψε προ πολλού να αποτελεί ένα κλειστό σύστημα που να ανήκει αποκλειστικά στον επιχειρηματία. 54

59 Αποτελεί ζωτικό χώρο για όλους τους εργαζομένους της επιχείρησης, και οι 3. Τερζίδης Κ.- Κυριαζόπουλος Π. (2000) Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων στη 3 η Βιομηχανική Επανάσταση (σελ.52) αλλαγές που πιθανόν να είναι αναγκαίες πρέπει να πραγματοποιούνται με μεγάλη προσοχή έτσι ώστε να οδηγούν σε βελτιώσεις που να συνενώνουν τους στόχους της επιχείρησης με τους στόχους των εργαζομένων. Επιτυχημένος επιχειρηματίας δεν είναι αυτός που επιδιώκει βραχυπρόθεσμα κέρδη παρακάμπτοντας πολλές φορές την νομοθεσία (εργατική, φορολογική, κτλ.) ή εκείνος που εξαρτά τη βιωσιμότητα της επιχείρησης του από ενισχύσεις εθνικής ή υπερεθνικής προέλευσης, ούτε εκείνος που αντιμετωπίζει τον εργαζόμενο ως αναλώσιμο αγαθό. Επιτυχημένος είναι αυτός που βλέπει μακριά, έχει όραμα και αξιοποιεί το ανθρώπινο κεφάλαιο στην πράξη και όχι στα λόγια. Είναι αυτός που υλοποιεί τη συμμετοχική συνύπαρξη διοικούντων και διοικούμενων Ο Ρόλος του Μάνατζερ Ένας μάνατζερ οφείλει, να είναι καταρτισμένος στις απαραίτητες βασικές γνώσεις αρχών της διοίκησης, να έχει την απαιτούμενη εξειδίκευση στο γνωστικό αντικείμενο της επιχείρησης στην οποία εργάζεται, αλλά και γνώση της ευρύτερης αγοράς. Επιπλέον, πρέπει να έχει τη δυνατότητα να αναλύει και να αντιμετωπίζει τα προβλήματα, να εντοπίζει ευκαιρίες και να τις αξιοποιεί, να αναπτύσσει πρωτότυπες ιδέες, να λαμβάνει αποφάσεις υπό συνθήκες αβεβαιότητας, να διαμορφώνει στρατηγικές και να χειρίζεται με επιτυχία τον ανθρώπινο παράγοντα. Στις δεξιότητες ενός μάνατζερ περιλαμβάνονται και οι τεχνικές, οι οποίες αναφέρονται στην δυνατότητα του στελέχους να εφαρμόζει με επιτυχία μεθόδους και διαδικασίες και να χρησιμοποιεί εργαλεία για την άσκηση του διοικητικού έργου. 55

60 Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό που διακρίνει τους καλούς μάνατζερ είναι η ικανότητα να εστιάζουν την προσοχή τους σε μακροχρόνιους στόχους και να μην αναλώνονται στην καθημερινότητα. Να έχουν δηλαδή στρατηγική σκέψη και όχι τακτική. «Στρατηγική σκέψη» ονομάζεται ο οργανωμένος μελλοντικός σχεδιασμός. Η διαφορά της στρατηγικής με την τακτική, είναι ότι η τακτική είναι συγκεκριμένη, αφορά επιμέρους ενέργειες σε πιο βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, που μπορεί, ιδανικά, να είναι μέρος μιας γενικότερης στρατηγικής Τα καθήκοντα του Μάνατζερ Προγραμματισμός: Καθορίζει που θέλει να φτάσει η επιχείρηση, πώς θα το καταφέρει και ποιοι θα το πραγματοποιήσουν Λήψη αποφάσεων: Αναλύει το πρόβλημα και τους εναλλακτικούς τρόπους δράσης και υλοποιεί τις αποφάσεις Οργάνωση: Κατανέμει την εργασία, την εξουσία και την ευθύνη Διεύθυνση: Εποπτεύει, καθοδηγεί και επικοινωνεί με τους υπαλλήλους. Σημαντικός είναι επίσης, και ο ρόλος του «ελέγχου», που ρυθμίζει και ελέγχει την απόδοση του εργαζόμενου προκειμένου να διαπιστωθεί η συμμόρφωση του σε κάποια πρότυπα που έχουν καθοριστεί με τη λειτουργία του προγραμματισμού. 3.5 Ηγεσία Ο ρόλος του επιχειρηματικού ηγέτη είναι πολυδιάστατος και απαιτεί ένα ευρύ φάσμα προσόντων, τόσο επαγγελματικών όσο και ακαδημαϊκών. Ένας ηγέτης πρέπει 56

61 να διαθέτει διοικητικές ικανότητες αλλά και να αποτελεί παράλληλα πηγή έμπνευσης για όλους τους συνεργάτες του, τροφοδοτώντας τους με ελπίδα, δύναμη, αισιοδοξία και ιδέες ακόμη και στα δύσκολα. Με αυτόν τον τρόπο οι εργαζόμενοι δεν χάνουν τη θέληση για δουλεία και νιώθουν αυτοπεποίθηση και ικανοποίηση από την εργασία τους, συνεχίζοντας να αποδίδουν σε υψηλούς ρυθμούς. Η παροχή κατάλληλων κινήτρων, ο ενθουσιασμός και η συνέπεια του ηγέτη είναι απαραίτητα στοιχεία όσον αφορά τη θεμελίωση καινοτόμων ιδεών που ενδέχεται να αναλαμβάνει μια ομάδα ή όταν τα πράγματα σε μια εταιρεία δεν πάνε τόσο καλά. Ο ηγέτης αποτελεί ουσιαστικά την κινητήριο δύναμη που διαθέτει σε λειτουργία τις δραστηριότητες μιας επιχείρησης. Ωστόσο, πρέπει από νωρίς να ξεκαθαρίσει το μοντέλο επικοινωνίας και συνεργασίας με τα μέλη της ομάδας του αλλά και να τους γνωστοποιήσει τις ευθύνες και τις αρμοδιότητες τους με κάθε λεπτομέρεια. Ταυτόχρονα, οι στόχοι που θέτει θα πρέπει να είναι επιτεύξιμοι από την ομάδα και χρήσιμοι στο γενικότερο περιβάλλον λειτουργίας της επιχείρησης. Η δημιουργία και διατήρηση μίας ομάδας νέων μελών αποτελεί βασική ευθύνη του ηγέτη. Η ισορροπία και δυναμική της ομάδας εξαρτάται τόσο από τα στελέχη όσο και από την ικανότητα του ηγέτη να διοικεί αποτελεσματικά και να διακρίνει τη συμβολή κάθε μέλους της ομάδας. Το σημαντικότερο στάδιο διαμόρφωσης ενός ηγέτη είναι η συμμετοχή του σε κάποια ομάδα. Θέματα επικοινωνίας τόσο με την ομάδα όσο και με εξωτερικούς παράγοντες, απόκτησης, 57

62 κατανομής και χρήσης πόρων, διαπραγματεύσεων, μέτρησης απόδοσης, συμπεριφοράς και αντιμετώπισης δύσκολων περιστάσεων, και γενικότερα τρόπων επίτευξης στόχων και αποτελεσμάτων είναι τα κύρια γνωστικά και εμπειρικά χαρακτηριστικά που αποκτά λειτουργώντας στα πλαίσια μιας ομάδας. Ο ηγέτης πρέπει να είναι διακριτικός και να αποφεύγει το μοντέλο «διαταγήεκτέλεση», χτίζοντας ένα κλίμα συνεργασίας που θα τον βοηθήσει να δώσει στα στελέχη του τη δυνατότητα να αντιληφθούν την αξία του οράματος του. Επιβάλλεται να μπορεί να κάνει αυτοκριτική, να αναγνωρίζει τα σφάλματα του, ακόμη και να αναπροσαρμόζει τα σχέδια του, όταν οι περιστάσεις το απαιτούν. Η συνεχής εκπαίδευση, η αμφίδρομη επικοινωνία με τα στελέχη του, η δυνατότητα αυτοκριτικής και η αυτοπεποίθηση είναι στοιχεία που συμβάλουν στη συνεχή βελτίωση των διοικητικών ικανοτήτων ενός ηγέτη. Η ικανότητα άσκησης αποδοτικής ηγεσίας αποκτάται και βελτιώνεται, μέσω εκπαίδευσης και πρακτικής εμπειρίας. Για να μπορεί ο μάνατζερ μιας εταιρείας να ηγηθεί, πρέπει να έχει τη γνώση των αναγκών της και να θέτει υψηλούς αλλά και ρεαλιστικούς στόχους. Συχνά παρατηρείται το φαινόμενο να συγχέεται ο ρόλος του ηγέτη με αυτόν του μάνατζερ. Σίγουρα υπάρχουν κοινά σημεία μεταξύ τον δύο, αλλά οι ρόλοι είναι διαφορετικοί, τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά. Ο ηγέτης διοικεί, ρωτώντας μόνο «τι και γιατί», επικεντρώνοντας την προσοχή του στη μακροχρόνια περίοδο, ενώ ο μάνατζερ εκτελεί, ρωτώντας «πώς και γιατί» και ο χρονικός ορίζοντας μέσα στον οποίο πρέπει να φέρει αποτελέσματα είναι πιο βραχυχρόνιος 4. 58

63 4. Εφημερίδα ΤΑ ΝΕΑ, Ένθετο MBA, Τεύχος 7,Δευτέρα 28/02/

64 Οι ικανότητες των στελεχών κάνουν τις επιχειρήσεις να ξεχωρίσουν! 60

65 4.1 Ορισμός Με τον όρο «Στελέχωση» αναφερόμαστε στις δραστηριότητες της επιχείρησης που αφορούν τη Διοίκηση και τη Διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων. Η επιχείρηση προκειμένου να λειτουργήσει αποτελεσματικά χωρίζεται σε διάφορα τμήματα ανάλογα με τα κατάλληλα κριτήρια που ομαδοποιούν τις λειτουργίες και τις δραστηριότητες της ή που επιτυγχάνουν την καλύτερη δυνατή οργάνωση της. 61

66 σχήμα 1: Απλουστευμένη τμηματοποίηση επιχείρησης. Μία πολύ συνηθισμένη, απλή αλλά και λειτουργική τμηματοποίηση είναι η αυτή κατά λειτουργίες(βλ. σχήμα 1). Οι τελείες υποδηλώνουν ότι η παραπάνω κατάταξη μπορεί να συνεχίζεται σε πολλά άλλα τμήματα. 1 1." F%83%CE%B7 4.2 Η συμβολή των Στελεχών στην επιτυχία της Οικογενειακής επιχείρησης. Οι ικανότητες των στελεχών κάνουν τις επιχειρήσεις να ξεχωρίσουν. Για το λόγω αυτό, οι οικογενειακές επιχειρήσεις πρέπει να δίνουν ιδιαίτερη σημασία στη στελέχωση και να έχουν αντικειμενικά κριτήρια κατά τη διάρκεια επιλογής. Τα στελέχη πρέπει να είναι εξειδικευμένα, ο καθένας στην ειδικότητά του, να αγαπούν και να σέβονται τη δουλειά τους και να προσπαθούν με όλες τους τις δυνάμεις να πετύχουν τους στόχους της επιχείρησης. Άλλος ένας καθοριστικός παράγοντας, είναι η ικανοποίηση των εργαζομένων. Επιτυχημένες επιχειρήσεις στηρίζονται σε ικανοποιημένους 62

67 υπαλλήλους που νιώθουν την παρακίνηση να εργασθούν σωστά και να έχουν υψηλή παραγωγικότητα. 1 Στην εποχή της αδιάκοπης προσπάθειας για βιώσιμη ανάπτυξη, οι επιχειρήσεις κατανοούν πως το χρησιμότερο κεφάλαιο για την εξέλιξη τους είναι οι άνθρωποι. Οι εργαζόμενοι είναι τα πιο ζωντανά μέλη του οργανισμού και συμβάλουν στη διαβίωση αλλά και στην επιβίωση του, απέναντι στον ανταγωνισμό. Κάθε στέλεχος πρέπει να γνωρίζει 2 : Τους στόχους της επιχείρησης 1. Εφημερίδα ΤΑ ΝΕΑ, Ένθετο MBA, Τεύχος 5, Δευτέρα 14/02/ Εφημερίδα ΤΑ ΝΕΑ, Ένθετο MBA, Τεύχος 6, Δευτέρα 21/02/2005 Με ποια κριτήρια, ποιοτικά και ποσοτικά, θα αξιολογηθεί η απόδοση του Τι θα σημαίνει για την καριέρα του η επιτυχία ή η αποτυχία στη θέση αυτή Τους κανόνες που οριοθετούν τη συνεργασία του με άλλα στελέχη της επιχείρησης Τη στρατηγική, την κουλτούρα και τις αξίες που διέπουν την επιχείρηση Τα επιτελεία όλων των επιχειρήσεων προσπαθούν να βρουν τρόπους να βελτιωθεί η απόδοση. Οι αλλαγές στην αγορά είναι ραγδαίες και ο ανταγωνισμός ιδιαίτερα έντονος. 63

68 Η επιτυχία έρχεται όταν υπάρχει απόλυτη σαφήνεια στους στόχους και τις προτεραιότητες της επιχείρησης, χωρίς βέβαια να θυσιάζονται η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα. 4.3 H σημασία του Τμήματος «Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων» Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ασχολείται με την κατάλληλη στελέχωση μιας επιχείρησης και μελετάει την ανάπτυξη μιας κουλτούρας καλής συνεργασίας και επικοινωνίας μεταξύ των στελεχών. Η Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων αποτελεί πλέων μια επιστήμη η οποία έχει τις ρίζες της στη διοίκηση προσωπικού εμπλουτισμένη όμως με νέα στοιχεία και έρευνες.to Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων ασχολείται με δραστηριότητες όπως είναι η επιλογή, η εκπαίδευση, η αξιολόγηση ανθρωπίνου δυναμικού κτλ. Οι δραστηριότητες αυτές είναι δυνατόν να ανατεθούν και σε εταιρίες εκτός επιχείρησης. Η Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων ασχολείται με το διοικητικό προσωπικό, αντιμετωπίζει τους εργαζομένους με σεβασμό και εκτίμηση αφού αποτελούν το πιο σημαντικό κεφάλαιο της επιχείρησης και αναζητά τρόπους να επαυξήσει τις επιχειρησιακές τους επιδόσεις, να καλύψει τις ανάγκες τους και τέλος να διατηρήσει το κοινωνικό τους γόητρο. Προκειμένου τα στελέχη των επιχειρήσεων να είναι σε θέση να ανταπεξέρχονται στις συνεχείς αλλαγές των συνθηκών και των απαιτήσεων του περιβάλλοντος των σημερινών κοινωνιών, οι οργανώσεις θα πρέπει να επιδιώκουν με όλο και περισσότερο εντατικούς ρυθμούς, την ανάπτυξη της γνώσης, των ικανοτήτων και της δημιουργικής σκέψης των στελεχών τους. 64

69 Κάθε επιχείρηση από τη στιγμή που για τη λειτουργία της είναι καθοριστικός ο ανθρώπινος παράγοντας, απαιτείται να δίνει μεγάλη σημασία στην οργάνωση. Αν υπάρχει καλή οργάνωση, θα υπάρχει και το επιθυμητό αποτέλεσμα αφού θα είναι ικανοποιημένοι όλοι οι φορείς. 4.4 Προγραμματισμός του Ανθρωπίνου Δυναμικού Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού είναι η διαδικασία με την οποία η διοίκηση εξασφαλίζει την παρουσία αρκετού και κατάλληλου προσωπικού, στο κατάλληλο μέρος και τη σωστή χρονική στιγμή, το οποίο προσωπικό θα είναι ικανό και αποτελεσματικό για την υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης. Με βάση τους στόχους της επιχείρησης, γίνεται και η πρόβλεψη των αναγκών για το ανθρώπινο δυναμικό. Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού βασίζεται σε δύο στάδια: Στην αξιολόγηση του υπάρχοντος δυναμικού Στον προγραμματισμό για το ανθρώπινο δυναμικό που θα απαιτηθεί στο μέλλον Τα οφέλη του προγραμματισμού Τα βασικά οφέλη για το ανθρώπινο δυναμικό είναι τα εξής 1 : Το προσωπικό προσλαμβάνεται εγκαίρως Είναι δυνατόν να προβλεφθούν ή και να αποφευχθούν πιθανές απολύσεις 1.Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων (2004), Τερζίδης Κ. Τζωρτζάκης Κ. Είναι δυνατόν να προετοιμαστούν εγκαίρως τα εκπαιδευτικά προγράμματα Η επιχείρηση μπορεί να προχωρήσει έγκαιρα στον προγραμματισμό διαδοχής των εργαζομένων Οι συνέπειες των αλλαγών, όπως σε απαιτούμενες καινούριες εγκαταστάσεις (π.χ. καντίνες, αίθουσες προσωπικού κ.λ.π), μπορούν να αξιολογηθούν, να κοστολογηθούν και να γίνουν οι σχετικές προβλέψεις Οι προβλέψεις ίσως δεν είναι πάντα ακριβείς και τα προγράμματα ίσως να αποδεικνύονται μερικές φορές ανεπαρκή, αλλά αυτό δεν ακυρώνει την τεχνική στο 65

70 σύνολο της. Στη χειρότερη περίπτωση, η επιχείρηση θα ξέρει σε ποιο σημείο έκανε το λάθος. 4.5 Ανάλυση και περιγραφή της θέσεως εργασίας Η ανάλυση της εργασίας αναφέρεται στη διαδικασία απόκτησης λεπτομερών πληροφοριών σχετικά με τις θέσεις εργασίας. Κάθε άτομο έχει διαφορετικές ικανότητες και κάθε εργασία έχει διαφορετικές απαιτήσεις. Για να πετύχει υψηλές αποδόσεις η επιχείρηση, πρέπει να τοποθετείται το κάθε μέλος της σε εργασία που ταιριάζει καλύτερα στις ικανότητες του. Οι πληροφορίες που αποκτά η επιχείρηση μέσω της ανάλυσης της εργασίας είναι εξαιρετικά σημαντικές και πολύτιμες τόσο για τους ανθρώπινους πόρους, όσο και για τους μάνατζερ Πληροφορίες για την ανάλυση εργασίας Στην ανάλυση της εργασίας δύο είναι τα χρήσιμα είδη πληροφοριών, οι περιγραφές και οι προδιαγραφές της θέσεως εργασίας. Η περιγραφή είναι ένας κατάλογος των καθηκόντων, των υποχρεώσεων και των ευθυνών που συνεπάγεται η κάθε θέση εργασίας. Οι προδιαγραφές είναι ένας κατάλογος γνώσεων, δεξιοτήτων και λοιπών χαρακτηριστικών που πρέπει να έχει ένα άτομο για την εκτέλεση της εργασίας Μέθοδοι για τη συγκέντρωση πληροφοριών σχετικών με την ανάλυση της εργασίας. είναι οι εξής: Οι τεχνικές που χρησιμοποιούνται για την ανάλυση των θέσεων εργασίας Συνεντεύξεις Ερωτηματολόγια Με μορφή καταλόγου Ανοιχτό Στην πράξη, καλύτερο θεωρείται εκείνο που αποτελεί συνδυασμό και των δύο τύπων. Παρατήρηση 66

71 Ημερολόγιο Συμμετεχόντων 4.6 Εντοπισμός και Προσέλκυση Προσωπικού Η διαδικασία της πρόσληψης περιλαμβάνει δύο βασικές δραστηριότητες, την προσέλκυση και την επιλογή. Ο στόχος της διαδικασίας προσέλκυσης είναι να εκδηλώσουν ενδιαφέρον για να εργαστούν στην επιχείρηση υποψήφιοι με τα κατάλληλα προσόντα. Από τη στιγμή που θα συγκεντρωθεί ένας αριθμός υποψηφίων, ως αποτέλεσμα της προσπάθειας της προσέλκυσης, ακολουθεί η επιλογή, μέσω της οποίας προσδιορίζεται και η συνολική ποιότητα των ανθρωπίνων πόρων μιας επιχείρησης. Η διαδικασία της επιλογής έχει διάφορα στάδια, μέσα από τα οποία περνά κάθε υποψήφιος. Σε κάθε στάδιο ορισμένοι από τους υποψηφίους αποκλείονται ως ακατάλληλοι για την κάλυψη της συγκεκριμένης θέσης εργασίας. Τα συνήθη στάδια για την επιλογή των υποψηφίων είναι τα εξής: Η προκαταρτική συνέντευξη, μέσα από την οποία γίνεται φανερό ποιος είναι κατάλληλος για τη συγκεκριμένη θέση. Η συμπλήρωση του πληροφοριακού εντύπου, το οποίο συμπληρώνεται από όλους τους υποψηφίους για να έχει η επιχείρηση τα στοιχεία τους. Η συνέντευξη εργασίας, η οποία αποτελεί και τον καλύτερο τρόπο για την επιχείρηση στο να συγκεντρώσει πληροφορίες για τον υποψήφιο, σχετικά με δεξιότητες του και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του. Τα τεστ επιλογής, για να συγκεντρώσει η επιχείρηση περισσότερα στοιχεία και μάλιστα αντικειμενικά, που θα βοηθήσουν τη διοίκηση της επιχείρησης για τη σωστή επιλογή του νέου προσωπικού. Η ιατρική εξέταση, στόχος της οποίας είναι να αποκλείσει υποψηφίους που τα σωματικά τους προσόντα είναι ανεπαρκή για τη θέση εργασίας για την οποία προορίζονται και να υπάρχει στο αρχείο της επιχείρησης το ιστορικό της υγείας του εργαζομένου, για την περίπτωση κάποιου ατυχήματος. 67

72 Και τέλος, το στάδιο της σύγκρισης των υποψηφίων που επιλέχθηκαν, για να ληφθεί η τελική απόφαση επιλογής. 4.7 Εκπαίδευση και Ανάπτυξη του Προσωπικού Η εκπαίδευση αναφέρεται στις μεθόδους που χρησιμοποιούνται για να προσδώσουν στους καινούριους υπαλλήλους ή στο υπάρχον προσωπικό, τις δεξιότητες εκείνες που απαιτούνται για να φέρουν σε πέρας τις εργασίες τους. Έτσι οι εργοδότες διασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι εργάζονται πράγματι, με σκοπό την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Μολονότι η εκπαίδευση ταυτίζεται συχνά με την ανάπτυξη προσωπικού, οι όροι αυτοί δεν είναι συνώνυμοι. Η εκπαίδευση επικεντρώνεται συνήθως στην παροχή συγκεκριμένων δεξιοτήτων ή βοήθειας προς τους εργαζόμενους, προκειμένου να διορθώσουν τις ανεπάρκειες στην επίδοση τους. Αντίθετα, η ανάπτυξη αποτελεί προσπάθεια να αποκτήσουν οι εργαζόμενοι τις ικανότητες που θα χρειαστεί η επιχείρηση στο μέλλον. Η εκπαίδευση επηρεάζει σημαντικά το σημερινό επίπεδο απόδοσης, ενώ η ανάπτυξη αποδίδει ως προς τους περισσότερο ικανούς και ευέλικτους ανθρώπινους πόρους μακροπρόθεσμα. Η εκπαίδευση είναι ιδιαίτερα σημαντική, γιατί βοηθάει την επιχείρηση να έχει πάντα εργαζομένους έτοιμους να ανταπεξέλθουν σε όλες τις πιθανές προκλήσεις. 4.8 Η Αξιολόγηση των εργαζομένων Η Αξιολόγηση αφορά την απόδοση του εργαζομένου στην θέση που αναλαμβάνει. Περιλαμβάνει την επαναπληροφόρηση προς τον εργαζόμενο και τον ρητό προσδιορισμό του πώς και πόσο αυτή η απόδοση είναι δυνατόν να αυξηθεί. Η αποτελεσματική αξιολόγηση της απόδοσης χρειάζεται πρότυπα, πληροφορίες και διορθωτικές ενέργειες. Το πρότυπο στην αξιολόγηση της απόδοσης είναι εκ των προτέρων συγκεκριμενοποίηση των αποδεκτών επιπέδων απόδοσης για την κάθε θέση. Οι πληροφορίες πρέπει να είναι διαθέσιμες προκειμένου να μετριέται η πραγματική απόδοση στην εργασία σε σύγκριση με το πρότυπο απόδοσης. Οι μάνατζερ πρέπει να μπορούν να λαμβάνουν διορθωτικά μέτρα προκειμένου να αποκαθιστούν την όποια ανισορροπία μεταξύ πραγματικής και της προτύπου 68

73 αποδόσεως. Η αξιολόγηση της απόδοσης ανατίθεται σε άτομα τα όποια κρίνουν την ποιότητα και την ποσότητα της απόδοσης άλλων ατόμων στη θέση εργασίας τους. Μέσω του συστήματος αυτού οι μάνατζερ μπορούν να έχουν στη διάθεση τους πληροφορίες σχετικά με τις εισροές (εργαζομένους), τις δραστηριότητες (απόδοση στην εργασία) και τις εκροές (αποτελέσματα). Οι διορθωτικές ενέργειες έχουν σκοπό να βελτιώνονται οι γνώσεις και οι δεξιότητες των εργαζομένων, καθώς και η απόδοση τους στην εργασία, και να επανέρχονται οι επιθυμητές αλλαγές στις δραστηριότητες και τη συμπεριφορά τους Οι λόγοι που επιβάλλουν την αξιολόγηση Οι λόγοι που επιβάλλουν την αξιολόγηση είναι οι ακόλουθοι 2 : Η Εξακρίβωση εάν ο εργαζόμενος είναι κατάλληλος για μια θέση εργασίας, αν δηλαδή γίνεται σωστή χρήση των δεξιοτήτων και των ταλέντων του στη θέση που έχει τοποθετηθεί. Η ανακάλυψη αφανούς δυναμικού στους εργαζόμενους. Ο καθορισμός της μελλοντικής απασχόλησης του εργαζομένου (για παράδειγμα η παραμονή στη συγκεκριμένη θέση εργασίας, η μετακίνηση του, η προαγωγή του, η πρώιμη συνταξιοδότηση του κ.λπ.). Ο εντοπισμός ενός έργου ιδιαίτερης αξίας, το οποίο πραγματοποιήθηκε σε συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Ο εντοπισμός πεδίων εργασίας ή καθηκόντων όπου η απόδοση είναι 2.Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων (2004), Τερζίδης Κ. Τζωρτζάκης Κ χαμηλότερη από το επιδιωκόμενο πρότυπο, αλλά μπορεί να βελτιωθεί με την κατάλληλη εκπαίδευση. Ο εντοπισμός των ατομικών εκπαιδευτικών αναγκών, το σύνολο των οποίων θα διαμορφώσει το εκπαιδευτικό πρόγραμμα της επιχείρησης. Ο εντοπισμός και η καταγραφή οποιασδήποτε ειδικής δυσκολίας που αφορά μια θέση εργασίας και η οποία ίσως δεν έχει καταγραφεί ακόμα. 69

74 Η βελτίωση της επικοινωνίας ανάμεσα στους μάνατζερ και τους εργαζομένους. Η παροχή βοήθειας προς το μάνατζερ ή τον επόπτη, προκειμένου να αποφασίσει το ύψος της αύξησης του μισθού που θα πρέπει να δοθεί ή να προταθεί αξιοκρατικά. Η ανακάλυψη και η αξιοποίηση στοιχείων για τη δημιουργία μιας περισσότερο αποτελεσματικής επιχείρησης. Σε μια οικογενειακή επιχείρηση, οι εργαζόμενοι και τα μέλη της οικογένειας που ασχολούνται με την επιχείρηση, είναι καλό να γνωρίζουν όχι μόνο ποιες εργασίες πρέπει να γίνονται, αλλά και τους λόγους που τις υπαγορεύουν, καθώς επίσης και το πόσο καλοί είναι οι ίδιοι στην εκτέλεση των εργασιών τους. 4.9 Εσωτερική επικοινωνία και Εργασιακές σχέσεις Οι καλές εργασιακές σχέσεις περιλαμβάνουν την απόδοση δίκαιης και συνεπούς μεταχείρισης προς όλους τους εργαζομένους, ώστε να είναι αφοσιωμένοι στην επιχείρηση. Οι επιχειρήσεις με καλές εργασιακές σχέσεις συνήθως έχουν μια στρατηγική ανθρωπίνων πόρων που αποδίδει υψηλή αξία στους εργαζομένους ως συμμέτοχους στην επιχείρηση. Για να δημιουργήσουν καλές εργασιακές σχέσεις, οι μάνατζερ και οι ιδιοκτήτες, πρέπει να ασκούν και να καταλαβαίνουν τι λένε και ζουν οι εργαζόμενοι, να τους κρατούν ενήμερους σχετικά με τα σχέδια της διοίκησης για την επιχείρηση και να τους λένε ποια σχέδια ενδέχεται να επηρεάσουν τις θέσεις εργασίας τους. 70

75 Πολλές οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν καταλήξει στο συμπέρασμα ότι το κλειδί για ένα καλό πρόγραμμα εργασιακών σχέσεων είναι ο δίαυλος επικοινωνίας, που δίνει στους εργαζομένους πρόσβαση σε σημαντικές πληροφορίες και μια ευκαιρία να εκφράσουν τις ιδέες τους Υγεία και Ασφάλεια των εργαζομένων Ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που συμβάλλουν στην διαμόρφωση της ικανοποίησης στην εργασία είναι η υγεία και η ασφάλεια των εργαζομένων. Σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας, «υγεία» είναι η κατάσταση απόλυτης φυσικής, πνευματικής και κοινωνικής ευημερίας των εργαζομένων. Η επιχείρηση έχει νομική υποχρέωση να διατηρεί το περιβάλλον εργασίας υγιές και ασφαλές, αφού η λειτουργία υγείας και ασφάλειας συνδέεται άμεσα με τις βασικές δραστηριότητες της διεύθυνσης ανθρωπίνων πόρων. 71