14/1/2011. A. Στρατηγικές Σταθερότητας. Β) Στρατηγικές ανάπτυξης. Γ) Στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής

Transcript

1 Θεµατική Ενότητα 5 Εταιρικές/Επιχειρηµατικές Στρατηγικές Αντώνης Λιβιεράτος Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική Παν/μιοΑθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Χειμερινό Εξάμηνο Εταιρικές/Επιχειρηµατικές Στρατηγικές Α) Στρατηγικές σταθερότητας Β) Στρατηγικές ανάπτυξης Γ) Στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής A. Στρατηγικές Σταθερότητας Στόχος η µη-αλλαγή. Βελτίωση της απόδοσης Συγκέντρωση των πόρων στις υπάρχουσες δραστηριότητες µε στόχο την εδραίωση των ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων Τέσσερις βασικές στρατηγικές σταθερότητας: 1) Στρατηγική καµίας αλλαγής Η επιχείρηση είναι ευχαριστηµένη µε αυτά που έχει και εποµένως συνεχίζει µε την ίδια στρατηγική. Βασική προϋπόθεση η µη-αλλαγή και στο εξωτερικό περιβάλλον 2) Στρατηγική συγκοµιδής κερδών Θυσιάζεται η µελλοντική ανάπτυξη στην άµεση συγκοµιδή κερδών 3) Στρατηγικό διάλλειµα Συνήθως µετά από µια περίοδο ανάπτυξης (π.χ. εξαγορές). Στόχος ο αποτελεσµατικός εσωτερικός έλεγχος, η σταθεροποίηση και παγίωση των κεκτηµένων. 4) Στρατηγική προσεκτικών βηµάτων Εν αναµονή εξελίξεων στο εξωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση ακολουθεί προσεκτικά βήµατα. 1

2 Β. Στρατηγικές Ανάπτυξης Τέσσερις βασικές στρατηγικές ανάπτυξης 1) Κάθετη ολοκλήρωση 2) Οριζόντια ολοκλήρωση 3) ιαφοροποίηση δραστηριοτήτων Συσχετισµένη Ασυσχέτιστη 4) Συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς 5) Ανάπτυξης αγοράς 6) Ανάπτυξη προϊόντων Κάθετη ολοκλήρωση Η προσπάθεια µιας επιχείρησης να αποκτήσει παρουσία είτε προς τα εµπρός (διανοµείς, λιανέµπορους) είτε προς τα πίσω (προµηθευτές) Πετρελαιοπηγές Πλοία µεταφοράς πετρελαίου ιυλιστήρια Βενζινάδικα Αλυσίδα παραγωγής κλάδου πετρελαίου Κάθετη ολοκλήρωση Λόγοι για την κάθετη ολοκλήρωση προστασία της ποιότητας µεγάλο περιθώριο κέρδους σε προµηθευτές-διανοµείς ανάληψη επενδύσεων σε εξειδικευµένους πόρους δηµιουργία εµποδίων εισόδου σε ανταγωνιστές πλεονέκτηµα σταθερής παραγωγής Μειονεκτήµατα κάθετης ολοκλήρωσης Μειονέκτηµα κόστους Αποτυχία επίτευξης συνεργειών υσκολία εξόδου από τον συγκεκριµένο κλάδο ιαιώνιση απαρχαιωµένων διαδικασιών 2

3 Νέες τάσεις πέρα από την κάθετη ολοκλήρωση Μακροχρόνιες Συνεργασίες/Στρατηγικές συµµαχίες Συνεργασίες που συχνά στηρίζονται σε σχέσεις εµπιστοσύνης. Συχνά στις συνεργασίες αυτές δηµιουργούνται οικονοµίες µάθησης οι οποίες δηµιουργούν επιπλέον κίνητρα. Π.χ. η ASGL µισθώνει µε µακροχρόνιες συµφωνίες (5-7 έτη) τα πλοία της στην µεγάλες πετρελαϊκές Βραχυχρόνιες Συνεργασίες Συνεργασίες που συχνά προκύπτουν από δηµοπρασίες Π.χ. η Boeingκάνει δηµοπρασίες µε συγκεκριµένες προδιαγραφές για να παραγγείλει βίδες Συνεργασίες Προστιθέµενης Αξίας Κάθε µέλος παίζει σπουδαίο ρόλο στην επιτυχία του άλλου. Η αλυσίδα αξίας γίνεται αντιληπτή ως σύνολο και η σωστή λειτουργία της είναι µέριµνα όλων. Π.χ. η Astrofos έχει αναθέσει σε εξωτερικό συνεργάτη ένα κοµµάτι του R&D της Οριζόντια ολοκλήρωση Μία επιχείρηση προσπαθεί να αναπτυχθεί µέσω εξαγοράς ή δηµιουργίας παρόµοιων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας παραγωγής Στόχος: Η επίτευξη συνεργειών από οικονοµίες κλίµακας, η γρήγορη αύξηση του µεριδίου αγοράς, η απόκτηση µονοπωλιακών κερδών, κ.λπ. Μειονεκτήµατα 1.Η στενή πρόσδεση της επιχείρησης µε τον κλάδο και τις προοπτικές του 2.Η ακύρωση της συµφωνίας λόγω αντιµονοπωλιακών κανονισµών Π.χ. Η εξαγορά της Ιωνικής Τράπεζας από την Alpha Bank ιαφοροποίηση δραστηριοτήτων Συσχετισµένη διαφοροποίηση είναι η προσθήκη νέων συσχετισµένων προϊόντων και υπηρεσιών στα υπάρχοντα Το ΣΚΑΪ ΒΙΒΛΙΟ δηµιουργήθηκε τον Ιούλιο του 2008 ως ο εκδοτικός οίκος του ΣΚΑΪ. Τα προϊόντα του αποτελούνται από εκδόσεις που σχετίζονται µε το τηλεοπτικό πρόγραµµα καθώς και µε παράλληλες ενέργειες και δράσεις του σταθµού. Η ποιότητα των εκδόσεων τηρεί τα υψηλότερα στάνταρ παραγωγής ακολουθώντας τόσο µε έµµεσο όσο και µε άµεσο τρόπο τις αξίες και την θεµατολογία του προγράµµατος του ΣΚΑΪ. Οι εκδόσεις ΣΚΑΙ συνδυάζουν την υψηλή ποιότητα σε ιδιαίτερα προσιτή τιµή, ενώ η διανοµή τους γίνεται σε περίπτερα και βιβλιοπωλεία σε όλη την Ελλάδα. Πηγή: 3

4 ιαφοροποίηση δραστηριοτήτων Λόγοι εφαρµογής συσχετισµένης διαφοροποίησης 1. Μεταφορά ικανοτήτων (π.χ. εκτυπωτικό τµήµα ΣΚΑΙ) 2. Μείωση κόστους από οικονοµίες κλίµακας (π.χ. διανοµή βιβλίων-εφηµερίδων µε τα ίδια µεταφορικά µέσα) 3. ύναµη στην αγορά. Έλεγχος πηγών προµηθειών & αγορών (π.χ. προµήθεια χαρτιού για εφηµερίδες-βιβλία) 4. Οικονοµίες εύρους προϊόντων (economies of scope) - δύο από τις δραστηριότητες της επιχείρησης µοιράζονται έναν ή περισσότερους πόρους (π.χ. δίκτυο διανοµής και πωλήσεων είναι ίδιο µεταξύ της «Καθηµερινής» και των εκδόσεων ΣΚΑΙ Βιβλίο) ιαφοροποίηση δραστηριοτήτων Ασυσχέτιστη διαφοροποίησης Περιλαµβάνει διαφοροποίηση δραστηριοτήτων χωρίς: Σχέσεις αλληλεξάρτησης στις αλυσίδες αξίας Ενιαίο στρατηγικό σκελετό Η προσέγγιση είναι - να εισέλθει η επιχείρηση σε οποιαδήποτε δραστηριότητα νοµίζει ότι µπορεί να δηµιουργήσει κέρδη και - να διαφοροποιήσει τον κίνδυνο από τους οικονοµικούς κύκλους των κλάδων στους οποίους συµµετέχει. ιαφοροποίηση δραστηριοτήτων Ασυσχέτιστη διαφοροποίησης Η οικογένεια Αλαφούζου, ιδιοκτήτρια της Καθηµερινής και του ΣΚΑΙ συµπεριελήφθη και πάλι µετά από πολύχρονη απουσία στο ελληνικό orderbook, την λίστα µε τον υπό ναυπήγηση ελληνικό στόλο πλοίων. Η επενδυτική εταιρεία «Αργοναύτης» που ανήκει στον εκδοτικό όµιλο «Καθηµερινή» προχώρησε σε συµφωνία µε τα κορεάτικα ναυπηγεία της Samsung για την κατασκευή δύο δεξαµενόπλοιων aframaxχωρητικότητας τόνων,έναντι 108,9εκατ.δολαρίων.Το τίµηµα θα καλυφθεί κατά 40% εξ ιδίων διαθέσιµων κεφαλαίων και κατά 60% µέσω τραπεζικού δανεισµού. Σύµφωνα δε µε το χρονοδιάγραµµα τα δύο τάνκερ αναµένεται να παραδοθούν στον Έλληνα εφοπλιστή τον Ιούνιο και τον Αύγουστο του Τα πλοία της επενδυτικής εταιρείας «Αργοναύτης» διαχειρίζεται η ναυτιλιακή εταιρεία Kyklades Maritime της οικογένειας Αλαφούζου. Πηγή: (7/5/2010) 4

5 Συγκέντρωση διείσδυση της αγοράς Η εστίαση των πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης στα υπάρχοντα προϊόντα / αγορές, µε σκοπό να επιτύχει πιο επικερδή ανάπτυξη µέσω της αύξησης µεριδίου αγοράς. Τρόποι επίτευξης: 1. Με την αύξηση της χρήσης του προϊόντος από τους υπάρχοντες πελάτες (νέες χρήσεις, διαφήµιση) 2. Με την προσέλκυση των πελατών των ανταγωνιστών (διαφοροποίηση / χαµηλή τιµή) 3. Με την προσέλκυση µη χρηστών του προϊόντος (δωρεάν δείγµατα, κουπόνια) Συγκέντρωση διείσδυση της αγοράς Ενδείκνυται όταν: - η αγορά δεν είναι κορεσµένη - υπάρχουν περιθώρια αύξησης της χρήσης από τους υπάρχοντες καταναλωτές - το µερίδιο της αγοράς µειώνεται, αλλά η αγορά αναπτύσσεται - οι οικονοµίες κλίµακας προσφέρουν σηµαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα - ο κλάδος δεν προσφέρεται για τεχνολογικές καινοτοµίες - υπάρχουν εµπόδια εισόδου νέων ανταγωνιστών Μειονεκτήµατα 1. Εγκλωβισµός σε έναν κλάδο 2. Ευαισθησία στις αλλαγές της αγοράς και του περιβάλλοντος Ανάπτυξη αγοράς Προσπαθούµε να πουλήσουµε υφιστάµενα προϊόντα - σε νέες (γεωγραφικά) αγορές (π.χ. η ΕΨΑ αρχικά στη περιοχή της Μαγνησίας και αργότερα σε όλη την Ελλάδα) - σε τµήµατα της αγοράς στα οποία δεν έχει απευθυνθεί ακόµα (π.χ. τα τελευταία χρόνια ολοένα και περισσότερα ινστιτούτα αισθητικής απευθύνονται και σε άνδρες) - σε νέα κανάλια διανοµής (π.χ. τα τελευταία χρόνια ολοένα και περισσότερα µη-φαρµακευτικά προϊόντα πωλούνται σε φαρµακεία) Η στρατηγική αυτή ενδείκνυται όταν η επιχείρηση µπορεί να διαγνώσει ευκαιρίες σε ανεκµετάλλευτες ή µη κορεσµένες αγορές Π.χ. Η Eurobank εξαγοράζει το 99,3 της Universal Bank Ουκρανίας (2007) 5

6 Ανάπτυξη προϊόντος Νέα προϊόντα σε υφιστάµενες αγορές ή σηµαντικές τροποποιήσεις σε υφιστάµενα προϊόντα. Οι αλλαγές µπορεί να έχουν να κάνουν µε την εµφάνιση (π.χ. συσκευασία) ή και µε πραγµατικά χαρακτηριστικά (π.χ. κινητά µε µπαταρία λιθίου). Θέλει πολύ καλή συνεργασία µεταξύ του τµήµατος µάρκετινγκ και του τµήµατος που έχει την ευθύνη της ανάπτυξης νέων προϊόντων. Η πρωτοβουλία της ανάπτυξης νέων προϊόντων µπορεί να προέρχεται τόσο από τους ανθρώπους που έχουν άµεση επαφή µε τους πελάτες (πωλητές, µάρκετινγκ, after sales service) όσο και από ανθρώπους υπεύθυνους για την τεχνική ανάπτυξη (έρευνα και ανάπτυξη). Π.χ. η Astrofos είχε λάµπες µόνο για διακοσµητικό φωτισµό και ανέπτυξε νέα προϊόντα και για γενικό φωτισµό Στρατηγικές Ανάπτυξης Υπάρχοντα Προϊόντα Νέα Προϊόντα Υφιστάµενες Αγορές Στρατηγική ιείσδυσης Στρατηγική Ανάπτυξη Προϊόντων Νέες Αγορές Στρατηγική Ανάπτυξης Αγοράς Στρατηγική ιαφοροποίησης ραστηριοτήτων Στρατηγικές διάσωσης/ανόρθωσης Στρατηγικές διάσωσης/ανόρθωσης εφαρµόζει µια επιχείρηση που αντιµετωπίζει προβλήµατα ή προσπαθεί να προλάβει µελλοντικά προβλήµατα. Π.χ. Το πέρασµα στην ψηφιακή φωτογραφία άλλαξε τα δεδοµένα για πολλές επιχειρήσεις του χώρου οι οποίες προβλέποντας τις αλλαγές προχώρησαν σε στρατηγικές διάσωσης/ανόρθωσης (π.χ. Kodak) Οι βασικές στρατηγικές διάσωσης/ανόρθωσης 1. Στρατηγική ανόρθωσης 2. Στρατηγική αποεπένδυσης 3. Στρατηγική «αιχµάλωτης επιχείρησης» 4. Στρατηγική ρευστοποίησης 6

7 Συνήθη προβλήµατα Κάθε επιχείρηση είναι µοναδική περίπτωση. εν υπάρχουν συνταγές επιτυχίας. Μπορούµε όµως να µάθουµε από τα λάθη των άλλων. Τα συνηθέστερα προβλήµατα που παρατηρούνται είναι: 1. Άσχηµη προσαρµογή σε µεταβαλλόµενο περιβάλλον 2. Απουσία εσωτερικού ελέγχου 3. Υπερβολική ανάληψη επιχειρηµατικού ρίσκου 4. Ανεξέλεγκτοι παράγοντες 5. Συνδυασµός των προηγούµενων Στρατηγική Ανόρθωσης Χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν τη στρατηγική ανόρθωσης από τις υπόλοιπες επιχειρηµατικές στρατηγικές - Περιορισµένοι πόροι (χρηµατικοί, ανθρώπινοι) - Χαµηλό ηθικό των εργαζοµένων (στις περισσότερες των περιπτώσεων οι εργαζόµενοι αντιλαµβάνονται την κατάσταση και προσπαθούν να επιβιώσουν µε την σειρά τους) - Επιφυλακτικότητα του περιβάλλοντος (π.χ. οι προµηθευτές είναι επιφυλακτικοί σε επέκταση πιστώσεων) - Ο χρόνος είναι σηµαντικός (οι αποφάσεις πρέπει να προλάβουν τις εξελίξεις και όχι οι εξελίξεις να φέρνουν τις διοικήσεις προ τετελεσµένων) Στάδια της Στρατηγικής Ανόρθωσης Α) Στάδιο της συρρίκνωσης (downsizing) Συνήθης τακτικές: περικοπή εξόδων, µείωση προσωπικού, εκποίηση µη-αποδοτικών περιουσιακών στοιχείων, αλλαγή στελεχών, κατάργηση προϊόντων, αποχώρηση από αγορές. Συ Β) Στάδιο της σταθεροποίησης (stabilization) Είναι το επόµενο βήµα µετά τη συρρίκνωση. Προσαρµογή σε νέες συνθήκες και προσπάθεια βελτίωσης περιθωρίων κέρδους. Γ) Στάδιο της αναδόµησης (rebuilding) Με την εξασφάλιση της επιβίωση και της σταθεροποίηση, η επιχείρηση η επιχείρηση µπορεί εκ νέου να σχεδιάζει την ανάπτυξη της. Πολλές επιχειρήσεις δεν καταφέρνουν να περάσουν στο δεύτερο και το τρίτο στάδιο. Οι στρατηγικές ανόρθωσης δεν πρέπει να αποσκοπούν µόνο στην συρρίκνωση (και µείωση του κόστους) αλλά και στην αύξηση των εσόδων. 7

8 Πιθανές αρνητικές επιπτώσεις από την σµίκρυνση Επιπτώσεις στην οργανωσιακή κουλτούρα (τα εναποµείναντα άτοµα δεν µπορούν να ανταποκριθούν σε αυξηµένες και πολλές φορές νέες υποχρεώσεις. Επιπτώσεις στο κόστος (συχνά επιλέγεται η πρόσληψη ακριβών συµβούλων µε αντίθετα αποτελέσµατα, συχνά η εκπαίδευση-προσαρµογή ενέχει κόστος) Επιπτώσεις στο ηθικό των εργαζοµένων (καχυποψία απέναντι στη διοίκηση, φυγή περιζήτητων στελεχών) Επιπτώσεις στην παραγωγικότητα (απαιτεί µια συνολική προσέγγιση της αποτελεσµατικότητας) Επιπτώσεις στις σχέσεις µε τις υπόλοιπες οµάδες ενδιαφερόντων (π.χ. η επιχείρηση δανείζεται δυσκολότερα ή µε πιο επαχθείς όρους) Στρατηγική Αποεπένδυσης Πώληση τµήµατος ή τµηµάτων µιας επιχείρησης. Συνήθως όταν - η στρατηγική ανόρθωσης απέτυχε - το κοµµάτι που πουλιέται απαιτεί περισσότερους πόρους από όσους είναι η επιχείρηση διατεθειµένη να διαθέσει (π.χ. χρειάζεται ανανέωση εξοπλισµού) - προσπαθεί να αποφύγει ποινές αντιµονοπωλιακών νόµων (π.χ. υπόθεση Vodafone Mannesmann - Orange) Στρατηγική Αιχµάλωτης Επιχείρησης Λόγω προβληµάτων επιβίωσης µια επιχείρηση µπορεί να αναζητήσει την εξάρτηση της από µία άλλη. Π.χ. Στη δεκαετία του 80 µικρές επιχειρήσεις κατασκευής προϊόντων για την αυτοκινητοβιοµηχανία, προκειµένου να µην κλείσουν έρχονταν σε συµφωνία µε µία µεγάλη αυτοκινητοβιοµηχανία µε την οποία έκλειναν µακροχρόνιες συµφωνίες αποκλειστικής διάθεσης των προϊόντων τους (π.χ. καθρέφτες). Με αυτό τον τρόπο µείωναν τα διαχειριστικά τους κόστη και έκλειναν τα τµήµατα µάρκετινγκ και πωλήσεων. Αυτό είχε σαν αποτέλεσµα να έχουν µειωµένη διαπραγµατευτική δύναµη έναντι του µοναδικού τους πελάτη (βλ. 5 δυνάµεις Porter). 8

9 Στρατηγική Ρευστοποίησης Είναι το τελευταίο στάδιο. Όλες οι άλλες προσπάθειες έχουν αποτύχει και οι ιδιοκτήτες της επιχείρηση προσπαθεί να τεµαχίσουν την επιχείρηση και να πουλήσουν διάφορα κοµµάτια που µπορεί να έχουν αξία (π.χ. πατέντες, κτήρια, brands, εξοπλισµό) Εναρµόνιση Στρατηγικής µε το Περιβάλλον Λειτουργίας της Επιχείρησης Ταχύς Ρυθµός Ανάπτυξης Αγοράς Αργός Αδύνατη Στρατηγικές Επιλογές - Επανεξέταση της στρατηγικής εστίασης σε µια επιχειρηµατική δραστηριότητα - Απόκτηση άλλης εταιρίας στον ίδιο κλάδο - Κάθετη ολοκλήρωση - ιαφοροποίηση δραστηριοτήτων - Εξαγορά από δυνατότερο αντίπαλο - Εγκατάλειψη (πώληση-ρευστοποίηση) επιχειρηµατικής δραστηριότητας Στρατηγικές Επιλογές - Επανεξέταση της στρατηγικής εστίασης σε µια επιχειρηµατική δραστηριότητα - Συγχώνευση µε ανταγωνιστική εταιρεία - Κάθετη ολοκλήρωση - ιαφοροποίηση δραστηριοτήτων - Συγκοµιδή κερδών και αποεπένδυση - Ρευστοποίηση Ανταγωνιστική Θέση υνατή Στρατηγικές Επιλογές - Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης (και γεωγραφική επέκταση αν είναι δυνατόν) - Κάθετη ολοκλήρωση - Συσχετισµένη διαφοροποίηση Στρατηγικές Επιλογές - ιεθνοποίηση - Συσχετισµένη διαφοροποίηση - Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση - Κοινοπραξία σε νέες αγορές - Κάθετη ολοκλήρωση - Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης σε µια επιχειρηµατική δραστηριότητα Εναρµόνιση Στρατηγικής µε το Περιβάλλον Λειτουργίας της Επιχείρησης Ταχύς Αδύνατη Ανταγωνιστική Θέση υνατή Ρυθµός Ανάπτυξης Αγοράς Αργός 9