ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

Transcript

1 ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΑΝΑΣΥΓΚΡΟΤΗΣΗΣ ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ Κωνσταντίνα Δεληγιώργη Λάζαρος Καπλάνογλου Δημήτριος Παπακυριακόπουλος Αντώνιος Στασής Ελένη Χανιωτάκη

2 Ταύρος, 2015 Περιεχόμενα 1. Διοίκηση & Μοντελοποίηση Διαδικασιών Διαδικασίες Λειτουργίες, αρμοδιότητες και διαδικασίες Ορισμοί Η συστημική προσέγγιση Διοικητικές διαδικασίες Δομικά στοιχεία Χρόνοι διαδικασίας Κόστος διαδικασίας Μετρικές απόδοσης Ταξινόμηση διαδικασιών Διοίκηση Διοικητικών Διαδικασιών Γενικά Ο Κύκλος ζωής των διαδικασιών μέσα από την ΔΔΔ Μοντελοποίηση διαδικασιών Ελληνικό Πλαίσιο Παροχής Υπηρεσιών Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης (ΠΗΔ) Μοντέλο Τεκμηρίωσης Διαδικασιών του ΠΗΔ Γενικά Μεταδεδομένα Περιγραφής Διαδικασιών του ΠΗΔ Φύλλο Καταγραφής Υπηρεσιών Μοντελοποίηση Διαδικασιών με χρήση της σημειογραφίας BPMN (Business Process Modeling Notation) Κανόνες για την διαλειτουργικότητα σε οργανωτικό επίπεδο Συμπληρωματικές όψεις μοντελοποίησης Μοντέλο Περιβάλλοντος Εργασίας Μοντέλο Χάρτη Οργανισμού και Χάρτη Διαδικασιών Ανασχεδιασμός Διοικητικών Διαδικασιών (Business Process Reengineering - BPR)

3 2.1 Συνεχής Βελτίωση και Ανασχεδιασμός Διοικητικών Διαδικασιών (Business Process Improvement) Μεθοδολογίες Ανασχεδιασμού των Διαδικασιών Μοντελοποίηση Διοικητικών Διαδικασιών (Aris Adonis) Γενικά Το μοντέλο ενός οργανισμού (ARIS) Οργανωτική όψη (Organizational View) Λειτουργική όψη (Function View) Πληροφοριακή όψη (data view) Συνδυαστική όψη (Control View) Το πρότυπο μοντελοποίησης διαδικασιών BPMN Εισαγωγή στο πρότυπο BPMN και τα Διαγράμματα Διοικητικών Διαδικασιών Βασικές έννοιες του Προτύπου BPMN (με παραδείγματα) Ενότητες και Υποενότητες Δραστηριότητες Ροές ή σύνδεσμοι Αντικείμενα και αποθήκες δεδομένων Πύλες Γεγονότα Συναλλαγές Παραδείγματα ανασχεδιασμού διαδικασιών Παράδειγμα 1 Αποστολή ενημερωτικών σε υπαλλήλους Παράδειγμα 2 Λύση πολιτικού γάμου Προσομοίωση Εισαγωγικά Προσομοίωση με την χρήση του Bizagi Επικύρωση Διαδικασίας Χρονική Ανάλυση Ανάλυση Πόρων Ανάλυση Ημερολογίου Σενάρια στο Bizagi Προσομοίωση Ανασχεδιασμένης Διαδικασίας Συμπεράσματα στη Προσομοίωση ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

4 Βασικά Στοιχεία Μοντελοποίησης Διαδικασιών Πίνακας 1: Στοιχεία Μοντελοποίησης Διαδικασιών με βάση τη σημειογραφία της BPMN Πίνακας 2: Φύλλο καταγραφής Διαδικασιών / Υπηρεσιών ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

5 1. Διοίκηση & Μοντελοποίηση Διαδικασιών Διαδικασίες Λειτουργίες, αρμοδιότητες και διαδικασίες «ένας εργάτης παίρνει το σύρμα, ένας άλλος το ισιώνει, ο τρίτος το κόβει, ο τέταρτος το κάνει μυτερό, ο πέμπτος το τρίβει στη κορυφή για να υποδεχτεί την κεφαλή της: η κατασκευή της κεφαλής αποτελείται από 2-3 ξεχωριστές διαδικασίες, η τοποθέτησή του στο υπόλοιπο σώμα είναι άλλη διαδικασία, η λεύκανση των καρφιτσών διαφορετική και με αυτό τον τρόπο, η κατασκευή μιας καρφίτσας διαιρείται σε περίπου 18 ξεχωριστές διαδικασίες» «Η παραγωγή μιας καρφίτσας», Adam Smith «Πλούτος των Εθνών», 1776 Στην αρχή της βιομηχανικής επανάστασης, η εργασία είχε κατατμηθεί σε ομοιογενείς λειτουργίες οι οποίες διεκπεραιώνονταν από τις αντίστοιχες οργανικές μονάδες. Έτσι μια επιχείρηση είχε την μονάδα παραγωγής που συγκέντρωνε και διοικούσε τις λειτουργίες παραγωγής, το λογιστήριο που διεκπεραίωνε τις οικονομικές υποθέσεις, το δίκτυο διανομής με τις λειτουργίες διάθεσης των προϊόντων κτλ. Αυτή η ιεραρχική (κάθετη) οργάνωση, με βάση τις λειτουργίες εξυπηρετούσε τις ανάγκες των επιχειρήσεων και των Οργανισμών κατά την βιομηχανική εποχή. Η οργάνωση της εργασίας σε παρόμοιες λειτουργίες ήταν κατάλληλη για τη διοίκηση ανειδίκευτου εργατικού δυναμικού. Διευκόλυνε την επιτήρηση και εκπαίδευση των εργαζομένων, απλοποιούσε το έργο της Διοίκησης και είχε μικρή εξάρτηση από τη διακίνηση των πληροφοριών. Κατά παρόμοιο τρόπο με αυτόν της βιομηχανίας, η εργασία έχει κατατμηθεί και στη δημόσια διοίκηση δηλαδή σε ομοιογενείς λειτουργίες που αναφέρονται ως αρμοδιότητες. Έτσι για παράδειγμα το Υπουργείο Οικονομικών συγκεντρώνει τις οικονομικές λειτουργίες, το Υπουργείο Μεταφορών (ενταγμένο στο νυν Υπουργείο Οικονομίας, Υποδομών, Ναυτιλίας και Τουρισμού) διαχειρίζεται τις λειτουργίες που σχετίζονται με τις μεταφορές κλπ.. Ανάλογη οργάνωση επικρατεί και στο εσωτερικό των οργανικών μονάδων με αποτέλεσμα να διαμορφώνεται μια ιεραρχική δομή στην οποία κάθε υπο-μονάδα είναι αρμόδια για ορισμένες λειτουργίες. 1 Το μεγαλύτερο μέρος της ενότητας προέρχεται από το εκπαιδευτικό υλικό των Στασή Α., Σαριδάκη Ν., Διακονικολάου Κ. για το «Εργαστήριο ΚΦ-Ε07: Τεχνολογίες και Υπηρεσίες Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης», Κοινή Φάση Σπουδών ΕΣΔΔ, ΙΗ Εκπαιδευτική Σειρά, Αθήνα

6 Αποτέλεσμα των παραπάνω είναι ότι για να μπορέσει να εξυπηρετηθεί ο πολίτης αναγκάζεται να «ακολουθεί τη διοίκηση». Αυτή η ιεραρχική οργάνωση των Δημόσιων Υπηρεσιών με βάση τις αρμοδιότητες, εξυπηρετούσε τις ανάγκες της δημόσιας διοίκησης σε παλαιότερες εποχές και ουσιαστικά διευκολύνει την Διοίκηση αλλά όχι και τους Πολίτες. Σχήμα 1: Ο Πολίτης ακολουθεί τη Διοίκηση Ο Πολίτης ενδιαφέρεται για το προϊόν που επιθυμεί και όχι για τη εσωτερική οργάνωση των Δημόσιων Υπηρεσιών. Στην εποχή της πληροφορίας η εργασία πρέπει να οργανώνεται και να διοικείται ως ένα σύνολο που αποτελείται «από άκρη σε άκρη διαδικασίες» και όχι ως ένα σύνολο με ασύνδετες μεταξύ τους λειτουργίες / αρμοδιότητες Ορισμοί Για τον προσδιορισμό της φύσης των διαδικασιών (processes) έχουν διατυπωθεί κατά καιρούς πολυάριθμες απόψεις στη διεθνή βιβλιογραφία. Σύμφωνα με τους Davenport και Short, (1990) ως διαδικασία ορίζεται «μια σειρά λογικά συσχετιζόμενων καθηκόντων που εκτελούνται με σκοπό την υλοποίηση ενός καθορισμένου επιχειρησιακού στόχου». Ενώ για τους Hammer και Champy, (1993) ορίζεται ως «ένα δομημένο, μετρημένο σύνολο από δραστηριότητες σχεδιασμένες να παράγουν μια καθορισμένη έξοδο για έναν συγκεκριμένο πελάτη ή αγορά». Είναι ενδιαφέρον ότι ο όρος πελάτης δεν χρησιμοποιείται με τη στενή έννοια του όρου που εννοεί τον τελικό πελάτη, αλλά αναφέρεται στον οποιοδήποτε εξωτερικό ή εσωτερικό πελάτη (αποδέκτη της εξόδου) της διαδικασίας. 6

7 1.1.3 Η συστημική προσέγγιση Διαδικασία (ή Διεργασία) είναι ένα σύνολο από αλληλοεξαρτώμενες δραστηριότητες, οι οποίες από ένα σύνολο συγκεκριμένων εισόδων και εργασιών προστιθέμενης αξίας παράγουν ένα σύνολο συγκεκριμένων εξόδων. Σχήμα 2: Η διαδικασία ως σύστημα Κάθε διαδικασία επεξεργάζεται την πρώτη ύλη που παίρνει από τους προμηθευτές, προσθέτει αξία σε αυτήν και την μετατρέπει σε προϊόντα ή υπηρεσίας που δίνει στους πελάτες. Η διαδικασία καταναλώνει πόρους (κεφάλαιο, ενέργεια, εργασία κλπ) για να μετατρέψει την πρώτη ύλη (είσοδος) σε τελικό προϊόν (έξοδος). Αξία διαδικασίας= Αξία Εισόδων + Προστιθέμενη αξία Σύμφωνα με το πρότυπο IDEF0 και το μοντέλο ICOM (Input, control, Output, mechanism) μία διαδικασία απεικονίζεται σύμφωνα με το παρακάτω σχήμα: Σχήμα 3: IDEF0 (Μοντέλο ICOM) 7

8 1.2 Διοικητικές διαδικασίες Λέγοντας διοικητικές διαδικασίες εννοούμε τις διαδικασίες που διεκπεραιώνονται από τους φορείς του δημόσιου τομέα. Οι διοικητικές διαδικασίες είναι, καταρχήν, διαδικασίες με την ευρεία έννοια του όρου και επομένως θα περιλαμβάνουν είσοδο, επεξεργασία και έξοδο. Στις διοικητικές διαδικασίες οι βασικοί προμηθευτές και πελάτες είναι, κυρίως, πολίτες και επιχειρήσεις. Η είσοδος, η έξοδος και η επεξεργασία καθορίζεται από το υπάρχον θεσμικό πλαίσιο και τη νομοθεσία. Σχήμα 4: Διοικητικές Διαδικασίες Οι διαδικασίες προσδιορίζονται: α) από τα δομικά τους στοιχεία, β) το χρόνο που απαιτεί η ολοκλήρωσή τους και γ) το κόστος τους Δομικά στοιχεία Τα δομικά στοιχεία μίας διαδικασίας είναι: Είσοδοι, Έξοδοι, Ενδιαφερόμενοι & Ιδιοκτήτης. Αναλυτικότερα: Α. Είσοδοι: Υλικά, πληροφορίες ή δεδομένα τα οποία χρησιμοποιούνται από τη διαδικασία για την παραγωγή της εξόδου. Αποτελούν την «πρώτη ύλη» με την οποία τροφοδοτείται η διαδικασία. Σε μια διοικητική διαδικασία, συνήθως η είσοδος περιλαμβάνει: την αίτηση του ενδιαφερομένου, το Ειδικό υλικό (ιατρικές εξετάσεις, μελέτες, κτλ), τις Υπεύθυνες 8

9 δηλώσεις, τα συναφή προς τη διαδικασία δικαιολογητικά, τα ξένα προς τη διαδικασία πιστοποιητικά, τα Χαρτόσημα, Παράβολα, Χρήματα κλπ. Β. Έξοδοι: Προϊόντα, πληροφορίες ή υπηρεσίες που παράγονται από τις εισόδους και τις δραστηριότητες προστιθέμενης αξίας της διαδικασίας. Στις διοικητικές διαδικασίες η Έξοδος περιλαμβάνει: Πιστοποιητικά, Βεβαιώσεις, Αντίγραφα πληροφοριών & Άδειες Γ. Ενδιαφερόμενοι: Κάθε πρόσωπο, ομάδα ή οργανισμός που επηρεάζει τις επιδόσεις και τα προϊόντα μιας διαδικασίας ή επηρεάζεται από αυτά. Οι ενδιαφερόμενοι έχουν θεσμοθετημένο ενδιαφέρον για τις επιδόσεις της διαδικασίας και ταξινομούνται σε 4 βασικές κατηγορίες: Πελάτες, Προμηθευτές, Ανώτατη Αρχή & Πάροχοι πόρων. Καθεμιά από τις παραπάνω κατηγορίες έχει διαφορετικά ενδιαφέροντα για τη διαδικασία, μετράει τις επιδόσεις με διαφορετικά κριτήρια και επωφελείται με διαφορετικό τρόπο. Πελάτες: Εκείνοι που παραλαμβάνουν ή χρησιμοποιούν τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που παράγει η διαδικασία. Οι πελάτες μπορεί να είναι εσωτερικοί, αν ανήκουν στον Οργανισμό ή εξωτερικοί αν δεν ανήκουν. Οι εξωτερικοί πελάτες είναι εκείνοι που πληρώνουν τον τελικό λογαριασμό και επομένως αποτελούν το λόγο ύπαρξης (και επιβίωσης) του Οργανισμού. Προμηθευτές: Εκείνοι που προμηθεύουν την είσοδο στη διαδικασία. Οι προμηθευτές μπορεί να είναι εσωτερικοί αν ανήκουν στον Οργανισμό ή εξωτερικοί αν δεν ανήκουν. Ανώτατη Αρχή: Πρόσωπα ή θεσμικά όργανα τα οποία καθορίζουν τους κανόνες, τις απαιτήσεις και τον τρόπο υλοποίησης. Πάροχοι πόρων: Εκείνοι που χρηματοδοτούν τις δραστηριότητες της διαδικασίας με μέσα, εξοπλισμό, μηχανήματα και εργατικό δυναμικό. Δ. Ιδιοκτήτης της διαδικασίας : Ο επιτελικός «υπεύθυνος» για τη λειτουργία της διαδικασίας, δηλαδή, εκείνος που συντονίζει όλες τις δραστηριότητες σε όλα τα στάδια και έχει την εξουσία να τη διοικεί, έτσι ώστε να επιτυγχάνονται οι στόχοι της. Παράδειγμα: Η διαδικασία «ΑΝΟΙΓΜΑ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΗΣ ΜΕΡΙΔΑΣ ΛΟΓΩ ΓΑΜΟΥ». Στην παραπάνω διαδικασία: Το Υπουργείο Εσωτερικών και Διοικητικής Ανασυγκρότησης είναι η Ανώτατη Αρχή. Ο Πολίτης είναι ο πελάτης Το Ληξιαρχείο και η Εφορία είναι οι προμηθευτές, Ο Δήμος είναι ο πάροχος πόρων 9

10 Ο προϊστάμενος της αρμόδιας οργανωτικής μονάδας του δήμου είναι ο ιδιοκτήτης της διαδικασίας Χρόνοι διαδικασίας Οι πιο σημαντικοί χρόνοι που συνδέονται με τις διαδικασίες είναι οι εξής: Χρόνος Διεκπεραίωσης ή ανταπόκρισης: Το χρονικό διάστημα που μεσολαβεί από τη στιγμή κατάθεσης της αίτησης μέχρι την παραλαβή του τελικού προϊόντος. Χρόνος κύκλου (περίοδος): Το χρονικό διάστημα που απαιτείται για την ολοκλήρωση της διαδικασίας. Χρόνοι προστιθέμενης αξίας (λειτουργικοί χρόνοι): Τα χρονικά διαστήματα κατά τα οποία προστίθεται αξία στις εισόδους για να μετασχηματισθούν στο τελικό προϊόν. Χρόνοι αναμονής: Τα χρονικά διαστήματα κατά τα οποία ένα ενδιάμεσο προϊόν περιμένει στην «ουρά» μέχρι να αρχίσει η περαιτέρω επεξεργασία του από την επόμενη δραστηριότητα. Χρόνοι διόρθωσης ποιότητας: Οι χρόνοι που δαπανώνται για τη διόρθωση λαθών ή για την επίλυση προβλημάτων ποιότητας. Χρόνοι επιθεωρήσεων και ελέγχων: Οι χρόνοι που δαπανώνται για να εξασφαλισθεί ότι τα προϊόντα και η διαδικασία συμφωνούν με τα πρότυπα και τη νομοθεσία. Οι χρόνοι αναμονής, διόρθωσης ποιότητας και επιθεωρήσεων δεν προσθέτουν αξία στις εισόδους και επομένως είναι ανενεργοί χρόνοι. Τέτοιοι χρόνοι είναι οι χρόνοι αναμονής μεταξύ των δραστηριοτήτων της διαδικασίας, οι καθυστερήσεις, η μεταφορά εγγράφων, οι χρόνοι ελέγχων κλπ Κόστος διαδικασίας Κάθε διαδικασία καταναλώνει πόρους για να μετασχηματίσει την είσοδο (πρώτη ύλη) σε έξοδο (τελικό προϊόν). Στις διοικητικές διαδικασίες ο κύριος παράγοντας κόστους είναι η ανθρώπινη εργασία. Άλλοι παράγοντες είναι το κόστος συντήρησης μηχανών, οι επικοινωνίες κλπ. Σήμερα έχουν αναπτυχθεί εξειδικευμένες τεχνικές για τον υπολογισμό του κόστους της διαδικασίας. Μια από αυτές είναι η «κοστολόγηση με βάση τις δραστηριότητες» γνωστής ως ABC (Activity Base Costing). 10

11 Μια διαδικασία περιλαμβάνει τρεις κατηγορίες δραστηριοτήτων: Δραστηριότητες Προστιθέμενης Αξίας: Εκείνες που είναι σημαντικές για τον «πελάτη». Δραστηριότητες Μεταφοράς: Εκείνες που διακινούν την εργασία από μια οργανική μονάδα του Οργανισμού σε μια άλλη. Δραστηριότητες Ελέγχου: Εκείνες που ελέγχουν τη διακίνηση και την εκτέλεση των δραστηριοτήτων Μετρικές απόδοσης Για να μετρήσουμε τις επιδόσεις μιας διαδικασίας χρησιμοποιούμε 4 κατηγορίες μετρικών: Συμμόρφωση με τα πρότυπα: Οι μετρικές αυτές παρέχουν μετρήσεις για την ποιότητα του προϊόντος ή της διαδικασίας. Προσαρμογή στο σκοπό: Οι μετρικές αυτές παρέχουν μετρήσεις για την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας ή του προϊόντος σε σχέση με τους ενδιαφερομένους. Χρόνοι διαδικασίας: Οι μετρικές αυτές μετρούν τους χρόνους διεκπεραίωσης ή τον χρόνο ολοκλήρωσης της διαδικασίας. Κόστος διαδικασίας: Οι μετρικές αυτές μετρούν την αποδοτικότητα και την παραγωγικότητα της διαδικασίας Ταξινόμηση διαδικασιών Η ταξινόμηση των διαδικασιών δύναται να γίνει με διαφορετικά κριτήρια. 1. Ως προς την συνεισφορά της διαδικασίας στον οργανισμό: Άμεσες ή πυρήνα: σχετίζονται άμεσα με τους βασικούς επιχειρησιακούς στόχους / προϊόντα / υπηρεσίες του οργανισμού και προσδίδουν προστιθέμενη αξία σε αυτόν. Έμμεσές ή υποστηρικτικές: δεν σχετίζονται άμεσα με τους βασικούς επιχειρησιακούς στόχους / προϊόντα / υπηρεσίες του οργανισμού αλλά είναι απαραίτητες για την εκτέλεση των διαδικασιών πυρήνα. 2. Ως προς τον αποδέκτη των αποτελεσμάτων / εξόδων της διαδικασίας: Εσωτερικές: Εκείνες που έχουν ως εσωτερικούς πελάτες τους δημόσιους υπαλλήλους ή άλλες δημόσιες υπηρεσίες. ( π.χ. μισθοδοσία προσωπικού) 11

12 Εξωτερικές εκείνες που έχουν ως εξωτερικούς πελάτες τους πολίτες και τις επιχειρήσεις. 3. Ως προς τον αριθμό των εισόδων που δέχονται: Μονο-εισοδικές Πολύ-εισοδικές 4. Ως προς το επιχειρησιακό εύρος που καλύπτει η διαδικασία: Ατομικές διαδικασίες: Εκείνες που διεκπεραιώνονται από ένα άτομο. Πχ η πρωτοκόλληση ενός εγγράφου. Λειτουργικές ή τμηματικές ή κάθετες διαδικασίες: Εκείνες που διεκπεραιώνονται από μια Οργανική μονάδα πχ η μισθοδοσία. Επιχειρησιακές ή οριζόντιες ή διατμηματικές διαδικασίες: Εκείνες που διεκπεραιώνονται από διάφορες οργανικές μονάδες του Οργανισμού και συνεισφέρουν στο τελικό προϊόν του Οργανισμού πχ η απονομή σύνταξης. Σχήμα 5: Επιχειρησιακές διαδικασίες Στις επιχειρησιακές διαδικασίες η ροή εργασίας της διαδικασίας διαπερνά τα «σύνορα» διαφορετικών οργανικών μονάδων. Κάθε σύνορο που διαπερνά η διαδικασία δημιουργεί μια δραστηριότητα μεταφοράς και συνήθως δυο δραστηριότητες ελέγχου. Μια για εκείνον που αφήνει την εργασία και μια για εκείνον που την παραλαμβάνει. Προφανώς όσα περισσότερα οργανωτικά σύνορα υπάρχουν, τόσες περισσότερες δραστηριότητες μη προστιθέμενης αξίας δημιουργούνται. 12

13 Κάθε διαδικασία, όπως αναφέρθηκε, αποτελείται από δραστηριότητες. Καθεμιά από αυτές τις δραστηριότητες μπορεί να αναλυθεί σε άλλες επιμέρους δραστηριότητες και επομένως μπορεί να θεωρηθεί ότι είναι μια νέα διαδικασία. Έτσι, μια διαδικασία είναι ένα σύστημα από «μικρότερες» διαδικασίες. Στην πράξη, αναλύουμε μια μεγάλη διαδικασία σε μικρότερες διαδικασίες οι οποίες είναι ευκολότερο να αναλυθούν. Επομένως μια διαδικασία μπορεί να αναλύεται σε άλλες διαδικασίες έτσι ώστε να δημιουργείται μια αλυσίδα. Κάθε κρίκος είναι εσωτερικός πελάτης του προηγούμενου και εσωτερικός προμηθευτής του επόμενου κρίκου. Δηλαδή, η έξοδος μιας διαδικασίας είναι είσοδος για την επόμενη διαδικασία. 1.3 Διοίκηση Διοικητικών Διαδικασιών Γενικά Όπως αναδείχθηκε από τις προηγούμενες ενότητες, η ιεραρχική οργάνωση των Δημόσιων Υπηρεσιών με βάση τις αρμοδιότητες εξυπηρετούσε τις ανάγκες της δημόσιας διοίκησης σε παλαιότερες εποχές. Μια μοντέρνα δημόσια διοίκηση χρειάζεται ένα νέο μοντέλο το οποίο θα ικανοποιεί, πλήρως, τις ανάγκες και τις προσδοκίες των Πολιτών και των Επιχειρήσεων. Η Διοίκηση Διοικητικών Διαδικασιών, ΔΔΔ (Business Process Management, BPM) αποτελεί μία ολιστική προσέγγιση διοίκησης η οποία αποβλέπει στη διακυβέρνηση του περιβάλλοντος των επιχειρησιακών («από άκρη σε άκρη») διαδικασιών με σκοπό την βελτίωση της ευελιξίας και της επιχειρησιακής απόδοσης. Σχήμα 6: Διοίκηση επιχειρησιακών διαδικασιών στη Δημόσια Διοίκηση 13

14 Η ΔΔΔ είναι μία δομημένη προσέγγιση στο μάνατζμεντ που χρησιμοποιεί μεθόδους, εργαλεία λογισμικού, αρχές και πρακτικές διοίκησης προκειμένου να διαχειρίζεται και να βελτιστοποιεί συνεχώς τις διαδικασίες ενός οργανισμού. Η ΔΔΔ επιδιώκει τον μετασχηματισμό ενός οργανισμού μέσα από την επικέντρωση στις διαδικασίες. Οι διαδικασίες είναι σημαντικές διότι τα αποτελέσματα της εκτέλεσης τους είναι προϊόντα που διατίθενται στους πελάτες του οργανισμού και ως εκ τούτου όσο καλύτερες και καινοτόμες είναι οι διαδικασίες τόσο μεγαλύτερη θα είναι η παραγόμενη αξία για τους πελάτες αυτού. Βασικά χαρακτηριστικά της ΔΔΔ αποτελούν: H ολιστική προσέγγιση που κατευθύνει όλη την δομή και τις δραστηριότητες του οργανισμού σύμφωνα με τις ανάγκες των πελατών. H συνεχής βελτίωση των υφιστάμενων διαδικασιών άρα και των προσφερόμενων υπηρεσιών. H κατάργηση της κλασσικής ιεραρχικής δομής των οργανισμών με αποτέλεσμα να γίνουν πιο ευέλικτοι και ευπροσάρμοστοι στις προκλήσεις ενός μεταβαλλόμενου του περιβάλλοντος Ο Κύκλος ζωής των διαδικασιών μέσα από την ΔΔΔ Η διαχείριση του κύκλου ζωής των διαδικασιών μέσα από την ΔΔΔ περιλαμβάνει τα πέντε (5) στάδια. 14

15 Σχήμα 7: Ο Κύκλος ζωής των διαδικασιών μέσα από την ΔΔΔ 1. Σχεδιασμός Το πρώτο στάδιο περιλαμβάνει ταυτόχρονα την ταυτοποίηση των ήδη υπαρχόντων επιχειρησιακών διαδικασιών, καθώς και τη σχεδίαση των νέων και υπό δημιουργία διαδικασιών. 2. Μοντελοποίηση Το δεύτερο στάδιο αφορά την αναπαράσταση των επιχειρησιακών διαδικασιών με τη χρήση ενός προκαθορισμένου προτύπου μοντελοποίησης. 3. Εκτέλεση Το τρίτο στάδιο σχετίζεται με την αυτοματοποίηση της εκτέλεσης μιας επιχειρησιακής διαδικασίας. Στο στάδιο αυτό πολλές φορές ενσωματώνεται η χρήση κατάλληλου λογισμικού. 4. Έλεγχος / Παρακολούθηση Στο στάδιο αυτό ελέγχεται και αξιολογείται η απόδοση της επιχειρησιακής διαδικασίας με βάση συγκεκριμένα κριτήρια. 5. Ανασχεδιασμός / Βελτιστοποίηση Επιχειρησιακή Διαδικασίας (ΕΔ) Το πιο ωφέλιμο στάδιο. Γίνεται χρήση της συλλογής πληροφοριών και βελτιώνεται ή επανασχεδιάζεται η επιχειρησιακή διαδικασία. 15

16 1.4 Μοντελοποίηση διαδικασιών Σύμφωνα με τα παραπάνω αναδεικνύεται η αναγκαιότητα μεθοδολογιών, προτύπων και εργαλείων μοντελοποίησης, τεκμηρίωσης και εξαγωγής συμπερασμάτων για τις διαδικασίες ενός οργανισμού. Μοντελοποίηση διαδικασιών είναι η λεπτομερής καταγραφή, η ανάλυση και ο σχεδιασμός της δομής των διαδικασιών, ο καθορισμός των συσχετίσεων και των πόρων που απαιτούνται για την εκτέλεση τους καθώς και η περιγραφή του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο ενεργοποιούνται, εκτελούνται και «καταργούνται - πεθαίνουν». Συνήθως αποσκοπεί στην αναδιοργάνωση (BPR: Business Process Reengineering) ή στην βελτιστοποίησή (BPI: Business Process Improvement) των διαδικασιών ενώ χρησιμοποιείται και για την ανάλυση και το σχεδιασμό Πληροφοριακών Συστημάτων. Η ακρίβεια της απεικόνισης εξαρτάται από τα στοιχεία που έχουν καταγραφεί. Η βελτιστοποίηση των διαδικασιών ενός οργανισμού είναι δυνατή μόνο όταν αυτές έχουν μοντελοποιηθεί με ακρίβεια. Όσο περισσότερα στοιχεία έχουν καταγραφεί τόσο πιο ακριβές είναι το μοντέλο. Τα στοιχεία που καταγράφονται κάθε φορά μπορεί να σχετίζονται με τις επιμέρους δραστηριότητες και ροές εργασιών, τους επιχειρησιακούς κανόνες, το νομικό πλαίσιο, τις πληροφοριακές υποδομές, τα κόστη, τις χρονικές διάρκειες, κάποια γεγονότα που συμβαίνουν κατ εξαίρεση, καθώς και απαιτήσεις ποιότητας και ασφάλειας. Σχήμα 8: Βασικές Όψεις Μοντελοποίησης Τα πλεονεκτήματα της Μοντελοποίησης Διαδικασιών κρίνονται σημαντικά διότι: 16

17 Γίνονται ξεκάθαρες τόσο οι εισροές και οι εκροές της διαδικασίας όσο και οι πιθανές διασυνδέσεις με άλλες διαδικασίες Διευκολύνει την κατανόηση της διαδικασίας από κάθε συμμετέχοντα με απώτερο στόχο τη συμφωνία και τη δέσμευση σε μια αναπαράσταση της που θα διαμοιράζεται μέσα στον οργανισμό και θα απεικονίζεται στα πληροφοριακά του συστήματα Αποθηκεύει την γνώση σε μοντέλα αναφοράς και τεκμηρίωσης Εστιάζει στο απαιτούμενο επίπεδο ανάλυσης, χωρίς να συμπεριλαμβάνει λεπτομέρειες που αφορούν τα άλλα επίπεδα Αναγνωρίζει τα πληροφοριακά συστήματα και τις απαιτούμενες διασυνδέσεις τους, ενώ αναλύει τον απαιτούμενο βαθμό διαλειτουργικότητας μεταξύ τους Οδηγεί στη βελτίωση του μηχανισμού λήψης αποφάσεων Βελτιστοποιεί τις δράσεις οργανωσιακών αλλαγών Η καταγραφή αφορά την υπάρχουσα κατάσταση (as-is situation), ενώ η προσδοκώμενη κατάσταση (to-be situation) αποτελεί αντικείμενο της διαδικασίας ανασχεδιασμού και βελτιστοποίησης. Τα πρότυπα που χρησιμοποιούνται για την μοντελοποίηση έχουν σαν βάση τα διαγράμματα ροής δεδομένων (Data Flow Diagrams) που προέρχονται από το χώρο της ανάλυσης πληροφοριακών συστημάτων. Μερικά από τα περισσότερο διαδεδομένα πρότυπα μοντελοποίησης διαδικασιών είναι τα ακόλουθα: Business Process Modeling Notation (BMPN) Unified Modeling Language (UML), επεκτάσεις για επιχειρηματικές διεργασίες. Event-driven process chain (EPC) ICAM DEFinition (IDEF) Cognition enhanced Natural language Information Analysis Method (CogNIAM) Extended Business Modeling Language(xBML) Στα επόμενα κεφάλαια θα επικεντρωθούμε στο πρότυπο Business Process Modeling Notation (BMPN) αφού αυτό υιοθετεί το Μοντέλο Τεκμηρίωσης Διαδικασιών του Ελληνικού Πλαισίου Παροχής Υπηρεσιών Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης. 17

18 1.5 Ελληνικό Πλαίσιο Παροχής Υπηρεσιών Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης (ΠΗΔ) Το Ελληνικό Πλαίσιο Παροχής Υπηρεσιών Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης (ή Πλαίσιο Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης ΠΗΔ) εντάσσεται στο συνολικό σχεδιασμό της Ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης για την παροχή υπηρεσιών Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης σε φορείς, επιχειρήσεις και πολίτες. Το ΠΗΔ περιέχει του κανόνες και τα πρότυπα που απαιτούνται για την υλοποίηση της γενικότερης στρατηγικής και αρχιτεκτονικής του Υπουργείου Διοικητικής Μεταρρύθμισης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης αλλά και της Επιτροπής Πληροφορικής και Επικοινωνιών για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση. Το ΠΗΔ είναι η εθνική εξειδίκευση του Ευρωπαϊκού Πλαισίου Διαλειτουργικότητας και αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο για την υλοποίηση του Ευρωπαϊκού Ψηφιακού Θεματολογίου (Digital Agenda for Europe) στη χώρα μας και της Ενιαίας ψηφιακής Αγοράς (Digital Single Market). Η διαλειτουργικότητα με βάση το ευρωπαϊκό σχέδιο δράσης (ICT for Government and Public Services - Action plan ) είναι σε πρώτη προτεραιότητα, διότι αποτελεί αναγκαία συνθήκη για την υλοποίηση διασυνοριακών Ηλεκτρονικών Υπηρεσιών σε Ευρωπαϊκό επίπεδο. Οι διασυνοριακές συναλλαγές αποτελούν ακρογωνιαίο λίθος της Ενιαίας Ψηφιακής Αγοράς. Το ΠΗΔ σε εθνικό επίπεδο στοχεύει στην αποτελεσματική υποστήριξη της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης σε Κεντρικό, Περιφερειακό και Τοπικό επίπεδο και στη συμβολή στην επίτευξη της διαλειτουργικότητας σε επίπεδο πληροφοριακών συστημάτων, διαδικασιών και δεδομένων. Πρόκειται για μια σειρά εγγράφων που διατίθενται στον ιστότοπο ανάμεσα στα οποία περιλαμβάνονται: Το Πλαίσιο Πιστοποίησης Δημόσιων Διαδικτυακών Τόπων (ΠΠ-ΔΔΤ), το οποίο καθορίζει τις σχεδιαστικές κατευθύνσεις και τα πρότυπα με βάση τα οποία θα πρέπει να αναπτύσσονται οι Δημόσιοι Δικτυακοί Τόποι της Ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης. Το Πλαίσιο Διαλειτουργικότητας μεταξύ πληροφοριακών συστημάτων και ανάπτυξης Υπηρεσιών Ηλεκτρονικών Συναλλαγών από την Δημόσια Διοίκηση (ΠΔ&ΥΗΣ), το οποίο περιέχει τις τεχνικές προδιαγραφές, τα πρότυπα και τη 18

19 γενικότερη στρατηγική που θα πρέπει να διέπει την ανάπτυξη Συστημάτων Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης. Το Πλαίσιο Ψηφιακής Αυθεντικοποίησης (ΠΨΑ) Πολιτών / Επιχειρήσεων, που θέτει τα πρότυπα, τις διαδικασίες και τις τεχνολογίες που απαιτούνται για την εγγραφή, την ταυτοποίηση και την αυθεντικοποίηση των χρηστών (πολιτών / επιχειρήσεων). Το Μοντέλο Τεκμηρίωσης που αφορά την πρόταση τεκμηρίωσης των Διαδικασιών, των Εγγράφων και των XML Σχημάτων που πρόκειται να μοντελοποιηθούν και να σχεδιαστούν για τις ανάγκες του ΠΗΔ και το οποίο εξειδικεύεται στη συνέχεια αναφορικά με την τεκμηρίωση διαδικασιών. 1.6 Μοντέλο Τεκμηρίωσης Διαδικασιών του ΠΗΔ Γενικά Στο Μοντέλο Τεκμηρίωσης του ΠΗΔ περιλαμβάνονται κανόνες και πρότυπα για τη μοντελοποίηση διαδικασιών με τρόπο ομοιογενή και συνεπή για όλους τους φορείς του Δημοσίου. Κάποια είναι υποχρεωτικά και κάποια προαιρετικά, σε κάθε περίπτωση όμως η υιοθέτηση των κανόνων, προτύπων και οδηγιών που δίνονται θα επιτρέψει την καλύτερη κατανόηση των διαδικασιών και των πληροφοριών που ανταλλάσσονται κάτω από ένα ενιαίο πρίσμα, την επαναχρησιμοποίηση της πληροφορίας και την ομογενοποίηση της μοντελοποίησης διαδικασιών για ολόκληρο τον ελληνικό Δημόσιο Τομέα. Οι αρχές στις οποίες πρέπει να στηρίζεται η Μοντελοποίηση Διαδικασιών είναι: Δυνατότητα Δημιουργίας Μοντέλων συμβατών με το ΠΗΔ που θα απεικονίζουν τη ροή των διαδικασιών Συνέπεια Τα Μοντέλα Διαδικασιών θα πρέπει να είναι διαισθητικά και λογικά συνεπή στο σκοπό για τον οποίο προορίζονται. Απεικόνιση της υπάρχουσας κατάστασης Τα Μοντέλα Διαδικασιών προβλέπεται να απεικονίζουν την κατάσταση όπως είναι τη δεδομένη στιγμή (as-is situation), χωρίς να εμπλέκονται σε διαδικασίες ανασχεδιασμού (to-be situation). Ωστόσο, θα τυποποιούν την υπάρχουσα κατάσταση και θα αναδεικνύουν τα σημεία που χρειάζονται βελτιώσεις. 2 Ελληνικό Πλαίσιο Παροχής Υπηρεσιών Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης, ΚτΠ ΑΕ, ΥΠΕΣΔΔΑ, 2012, Μοντέλο Τεκμηρίωσης. 19

20 Συμβατότητα με Τεχνικές Προδιαγραφές Η Μοντελοποίηση Διαδικασιών θα στηρίζεται στις πολιτικές και τα πρότυπα που προδιαγράφει το Πλαίσιο Διαλειτουργικότητας και Υπηρεσιών Ηλεκτρονικών Συναλλαγών (ΠΔ&ΥΗΣ). Συμμόρφωση με Πρότυπα Τα μοντέλα θα βασίζονται στα πρότυπα Business Process Modeling Notation BPMN και Unified Modelling Language UML Μοναδικότητα Έκφρασης Οι τρόποι έκφρασης της πληροφορίας για την ίδια διαδικασία (π.χ. Κατάθεση Αίτησης) θα επιδιωχθεί να μην υπερβαίνουν τον ένα. Διατηρησιμότητα Ο σχεδιασμός των μοντέλων θα πρέπει να διευκολύνει τη διατηρησιμότητα και τη διαχείριση των εκδόσεών τους. Διαλειτουργικότητα Το Ληξιαρχείο Διαλειτουργικότητας περιέχει μοντέλα που θα μπορούν να αξιοποιηθούν κατά το χρόνο εκτέλεσης των επιχειρηματικών διαδικασιών. Ανεξαρτησία από εργαλεία Ο σχεδιασμός των σχημάτων δεν προϋποθέτει τη χρήση συγκεκριμένων εμπορικών εργαλείων για τη δημιουργία, τη διαχείριση, την αποθήκευση ή την παρουσίαση των μοντέλων. Το ΠΗΔ αναφορικά με τις αρχές και τους κανόνες που θέτει, έχει υιοθετήσει τρία επίπεδα κατάταξης ως προς τις απαιτήσεις συμμόρφωσης: Κανόνες Υποχρεωτικοί (KY), Κανόνες Προαιρετικό (ΚΠ) και Κανόνες υπό Διαμόρφωση / Μελέτη (ΚΜ) Μεταδεδομένα Περιγραφής Διαδικασιών του ΠΗΔ Φύλλο Καταγραφής Υπηρεσιών Στη Μοντελοποίηση Διαδικασιών ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ χρησιμοποιείται ένα σύνολο [ΚΥ.19] μεταδεδομένων (Φύλλο Καταγραφής Υπηρεσιών), σε αντιστοιχία με το πρότυπο Dublin Core και το οποίο περιλαμβάνει: Γενικά στοιχεία, στοιχεία συμβατικού τρόπου διεκπεραίωσης, σημαντικότητας, καταγραφής ηλεκτρονικής διαθεσιμότητας, και εκτέλεσης υπηρεσίας. Στον Πίνακα 2 του Παρατήματος παρατίθεται η επεξήγηση των μεταδεδομένων που τηρούνται των Φύλλο Καταγραφής Υπηρεσιών. Επισημαίνεται ότι το Φύλλο Καταγραφής Υπηρεσιών του ΠΗΔ στοχεύει όχι μόνο στις λεπτομέρειες εκτέλεσης της διαδικασίας που 20

21 είναι στη στόχευση του παρόντος εργαστηρίου αλλά και στη παρουσίαση τους στους διαδικτυακούς τόπους και την κατανόηση τους από τους ενδιαφερομένους πολίτες Μοντελοποίηση Διαδικασιών με χρήση της σημειογραφίας BPMN (Business Process Modeling Notation) Η απεικόνιση, η προδιαγραφή και η τεκμηρίωση των διαδικασιών του Δημόσιου [ΚΥ.1] Τομέα ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ πραγματοποιείται με βάση το πρότυπο BPMN (Business Process Modeling Notation) v1.0 3, όπως ορίστηκε αρχικά από το Business Process Management Initiative (BPMI) και συντηρείται από το Object Management Group (OMG) Η BPMN παρέχει μια σημειογραφία (notation) που είναι εύκολα κατανοητή σε όλους τους χρήστες ενώ παράλληλα παρέχει προχωρημένες δυνατότητες έκφρασης εννοιών όπως η διαχείριση εξαιρέσεων (exception handling), οι δοσοληψίες (transactions) και η αναδρομή (compensation). Στο πλαίσιο της προσπάθειάς της να γεφυρώσει το χάσμα ανάμεσα στο σχεδιασμό και την υλοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών, η BPMN προσφέρει διασύνδεση και απεικόνιση των επιχειρηματικών μοντέλων σε γλώσσες εκτέλεσης των διαδικασιών, όπως η BPEL (Business Process Execution Language). Η ΒPMN θεωρεί ως βασικές οντότητες μοντελοποίησης τα Διαγράμματα Επιχειρησιακών Διαδικασιών (Business Process Diagram - BPD) και ορίζει τη σημειογραφία και τη σημασιολογία τους. Τα BPDs ουσιαστικά αναπαριστούν τις δραστηριότητες της διαδικασίας, τους ελέγχους ροής που καθορίζουν την σειρά με την οποία εκτελούνται οι δραστηριότητες και ανταλλάσσονται τα δεδομένα, τους ρόλους και τα πληροφοριακά συστήματα που συμμετέχουν. [ΚΥ.2] Η Μοντελοποίηση Διαδικασιών ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ χρησιμοποιεί τις έννοιες μοντελοποίησης που αφορούν τις ίδιες τις διαδικασίες ή την εκτέλεσή τους και να περιλαμβάνει επιπλέον αποτύπωση των ακόλουθων εννοιών: επιχειρησιακοί κανόνες (business rules), θεσμικό πλαίσιο, οργανωτικές δομές, δεδομένα πληροφορίες εισόδου/εξόδου κάθε βήματος εκτέλεσης και εμπλεκόμενα πληροφοριακά συστήματα. 3 Στη παρούσα φάση η BPMN έχει προχωρήσει σε επόμενες εκδόσεις π.χ. 2.0 και στο πλαίσιο του εργαστηρίου θα προτιμηθεί για την άσκηση των σπουδαστών. 21

22 Οι βασικές κατηγορίες στοιχείων που έχει ορίσει η BPMN είναι: Αντικείμενα Ροής (Flow Objects), τα οποία αποτελούν τα βασικά γραφικά στοιχεία απεικόνισης της συμπεριφοράς μιας διαδικασίας. Υπάρχουν 3 είδη αντικειμένων ροής: o Γεγονός (Event) o Δραστηριότητα (Activity) o Πύλη (Gateway) Αντικείμενα Σύνδεσης (Connecting Objects). Υπάρχουν 3 τρόποι σύνδεσης των αντικειμένων ροής μεταξύ τους ή με άλλες πηγές πληροφορίας: o Ροή (Sequence Flow) o Ροή Μηνυμάτων (Message Flow) o Σύνδεσμος (Association) Δεξαμενές (Swimlanes) που στοχεύουν στην ομαδοποίηση των πρωτευόντων στοιχείων μοντελοποίησης με δύο τρόπους: o Ενότητες (Pools) o Υπο-ενότητες (Lanes) Συμπληρωματικά Αντικείμενα (Artifacts) τα οποία χρησιμοποιούνται για την παροχή επιπλέον πληροφορίας. Υπάρχουν 3 είδη πρότυπων artifacts σήμερα: o Αντικείμενο Δεδομένων (Data Object) o Ομάδα (Group) o Σχόλια (Annotation) Στον Πίνακα 1 του Παραρτήματος παρατίθεται η επεξήγηση των βασικών συμβόλων που χρησιμοποιούνται για τη Μοντελοποίηση των Διαδικασιών, σύμφωνα με τη BPMN. [ΚΠ.1] Μια διαδικασία συνίσταται να ορίζεται μέσω των ακόλουθων όψεων: Εσωτερική Επιχειρηματική Διαδικασία (Private Business Process) Εξωτερική Δημόσια Επιχειρηματική Διαδικασία (Public Business Process) Συνεργατική Επιχειρηματική Διαδικασία (Collaboration Business Process) Ειδικότερα ισχύουν τα ακόλουθα: Μια Εσωτερική Επιχειρηματική Διαδικασία απεικονίζει λεπτομερώς τις δραστηριότητες που συμβαίνουν μέσα στον Φορέα, τα οργανωτικά τμήματα που είναι αρμόδια για κάθε 22

23 δραστηριότητα, τα πληροφοριακά συστήματα που υποστηρίζουν τις δραστηριότητες, τους επιχειρησιακούς νομικούς κανόνες και τα έγγραφα που ανταλλάσσονται. Παράδειγμα: Το παράδειγμα που ακολουθεί παρέχει την εσωτερική διαδικασία που εκτελείται από την πλευρά του Δήμου στο πλαίσιο της υπηρεσίας «Εγγραφή στο Δημοτολόγιο». Για την πλήρη κατανόηση της διαδικασίας βλέπε παράρτημα με σημειογραφία της BPMN.; Σχήμα 9: Παράδειγμα Εσωτερικής Επιχειρηματικής Διαδικασίας 23

24 Μια Εξωτερική Δημόσια Επιχειρηματική Διαδικασία επικεντρώνεται στην αναπαράσταση της επικοινωνίας και των αλληλεπιδράσεων ανάμεσα σε μια εσωτερική διαδικασία ενός Φορέα και άλλες διαδικασίες ή συμμετέχοντες Φορείς, ενώ δεν περιέχει λεπτομέρειες σχετικά με πληροφοριακά συστήματα, οργανωτικά ή επιχειρησιακά-νομικά ζητήματα. Βοηθά στην αναγνώριση των διαδικτυακών υπηρεσιών (web services) που απαιτούνται για την ηλεκτρονική διεξαγωγή της διαδικασίας. Παράδειγμα: Το παράδειγμα που ακολουθεί παρέχει την εξωτερική διαδικασία που εκτελείται από την πλευρά του Δήμου στο πλαίσιο της υπηρεσίας «Εγγραφή στο Δημοτολόγιο». Για την πλήρη κατανόηση της διαδικασίας βλέπε παράρτημα με σημειογραφία της BPMN. 24

25 Σχήμα 10: Παράδειγμα Εξωτερικής Επιχειρηματικής Διαδικασίας Η Συνεργατική Επιχειρηματική Διαδικασία αναπαριστά τις αλληλεπιδράσεις ανάμεσα σε όλους τους φορείς που εμπλέκονται στη διαδικασία. Συντελεί στην αναγνώριση των διαδικτυακών υπηρεσιών (web services) που απαιτούνται για την ηλεκτρονική διεξαγωγή της διαδικασίας, αλλά και στη δημιουργία Συνεργατικών Μοντέλων σύμφωνα με διεθνή πρότυπα. Παράδειγμα: Το παράδειγμα που ακολουθεί παρέχει τη συνεργατική διαδικασία που εκτελείται ανάμεσα στον Πολίτη και το Δήμο στο πλαίσιο της υπηρεσίας «Εγγραφή στο Δημοτολόγιο». Για την πλήρη κατανόηση της διαδικασίας βλέπε παράρτημα με σημειογραφία της BPMN. 25

26 Σχήμα 11: Παράδειγμα Συνεργατικής Όψης Επιχειρηματικής Διαδικασίας Ακολουθούν οι σημαντικότερες Συμβάσεις Ονοματολογίας και Απεικόνισης στα Διαγράμματα: [ΚΥ.8] Όλα τα ονόματα και οι περιγραφές ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ συνίστανται από λέξεις στην ελληνική γλώσσα [ΚΥ.9] Τα ονόματα των στοιχείων μοντελοποίησης ΔΕΝ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ περιέχουν ακρωνύμια και συντομεύσεις [ΚΥ.10] Η σημειολογία ΔΥΝΑΤΑΙ ΝΑ επεκταθεί από κάθε σχεδιαστή με γραφικά αντικείμενα εννοιών που δεν συμπεριλαμβάνονται στο παρόν Μοντέλο 26

27 Τεκμηρίωσης και θα θεωρούνται ως συμπληρωματικά αντικείμενα (artifacts). Τα νέα αντικείμενα ωστόσο ΔΕΝ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ συγκρούονται με τα υπάρχοντα αντικείμενα: να μοντελοποιούν με διαφορετικό τρόπο την ίδια έννοια ή να μοντελοποιούν με τον ίδιο τρόπο διαφορετικές έννοιες και ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ έχουν περάσει επιτυχώς από τη Διαδικασία Έγκρισης και Ενσωμάτωσης στο Ληξιαρχείο προτού χρησιμοποιηθούν [ΚΥ.11] Οι βασικές έννοιες μοντελοποίησης (Γεγονότα, Δραστηριότητες, Πύλες, Ροή και Ροή Μηνυμάτων) ΔΕΝ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ τροποποιούνται με οποιοδήποτε τρόπο [ΚΥ.12] ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ χρησιμοποιείται μόνο ένα Γεγονός Έναρξης και ένα Γεγονός Τέλους για κάθε εναλλακτική ροή κάθε εμπλεκόμενου στη διαδικασία. [ΚΥ.13] Η κατεύθυνση των διαγραμμάτων ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ είναι πάντα από πάνω προς τα κάτω ή από αριστερά προς τα δεξιά με εξαίρεση τους βρόχους που ενδέχεται να πηγαίνουν αντίθετα [ΚΥ.14] [ΚΥ.15] Η βασική ροή μιας διαδικασίας ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ μοντελοποιείται με ευθεία γραμμή (σύμβολο Ομαλής Ροής). Οι εναλλακτικές διαδρομές που ξεκινούν από έναν κόμβο απόφασης ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ απεικονίζονται σε παράλληλα μονοπάτια με λογικό τρόπο (το ένα παράλληλα στο άλλο) ή ανάλογα με την πιθανότητα εμφάνισής τους (το μονοπάτι που είναι πιο πιθανό να εκτελεστεί στην ευθεία σε σχέση με τη ροή της υπόλοιπης διαδικασίας). [ΚΥ.16] Για την ευκρίνεια των διαγραμμάτων, ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ καταβάλλεται κάθε δυνατή προσπάθεια ώστε οι σύνδεσμοι να μην διασταυρώνονται μεταξύ τους. [ΚΥ.17] Οι Φορείς και τα Οργανωτικά Τμήματα που εμπλέκονται στη διαδικασία ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ εμφανίζονται ευκρινώς ως swimlanes στα διαγράμματα, ενώ τα έγγραφα που ανταλλάσσονται ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ τοποθετούνται σε κενό διάστημα ανάμεσα στα swimlanes των εμπλεκόμενων Φορέων. [ΚΠ.2] Πριν από κάθε κόμβο απόφασης ΣΥΝΙΣΤΑΤΑΙ ΝΑ προηγείται μια δραστηριότητα που εν μέρει περιγράφει τη διαδικασία απόφασης. Επομένως, 27

28 μια απόφαση ΔΕΝ ΠΡΟΤΕΙΝΕΤΑΙ ΝΑ τοποθετείται αμέσως μετά το γεγονός έναρξης της διαδικασίας [ΚΠ.3] Σχολιασμός κειμένου ΠΡΟΑΙΡΕΤΙΚΑ χρησιμοποιείται για να παρέχει λεπτομέρειες για τη διαδικασία ή τις ιδιότητες των αντικειμένων που εμφανίζονται. ΣΥΝΙΣΤΑΤΑΙ ΝΑ χρησιμοποιείται για την καταγραφή πρόσθετων πληροφοριών, π.χ. του νομικού πλαισίου και των πληροφοριακών συστημάτων στο βήμα της διαδικασίας με το οποίο αυτά σχετίζονται [ΚΠ.4] Τα Αντικείμενα Ροής και η Ροή ΠΡΟΑΙΡΕΤΙΚΑ έχουν «ετικέτες» με το όνομά τους και/ ή άλλα χαρακτηριστικά που τοποθετούνται εντός, πάνω ή κάτω από το σχήμα σε οποιαδήποτε κατεύθυνση [ΚΠ.5] Τα γραφικά αντικείμενα ΔΥΝΑΤΑΙ ΝΑ είναι λευκά ή χωρίς γέμισμα. Τα χρώματα χρησιμοποιούνται ΠΡΟΑΙΡΕΤΙΚΑ για συγκεκριμένους σκοπούς (π.χ. για να διαχωρίσουν ενότητες ή υπο-ενότητες) Κανόνες για την διαλειτουργικότητα σε οργανωτικό επίπεδο 4 Σύμφωνα με το Πλαίσιο Διαλειτουργικότητας μεταξύ πληροφοριακών συστημάτων και ανάπτυξης Υπηρεσιών Ηλεκτρονικών Συναλλαγών (ΠΔ ΥΗΣ) του ΠΗΔ, η διαλειτουργικότητα μεταξύ των πληροφοριακών συστημάτων των Φορέων της Δημόσιας Διοίκησης εξετάζεται και αναλύεται υπό τέσσερα (4) διαφορετικά πρίσματα / επίπεδα: Θεσμική Διαλειτουργικότητα, Οργανωσιακή Διαλειτουργικότητα Σημασιολογική Διαλειτουργικότητα Τεχνική Διαλειτουργικότητα Η Οργανωσιακή Διαλειτουργικότητα, αναφέρεται στον καθορισμό στόχων, τη διαμόρφωση διαδικασιών και την επίτευξη συνεργασίας των φορέων που επιδιώκουν ανταλλαγή 4 Πλαίσιο Διαλειτουργικότητας μεταξύ πληροφοριακών συστημάτων και ανάπτυξης Υπηρεσιών Ηλεκτρονικών Συναλλαγών, ΚτΠ ΑΕ, ΥΠΕΣΔΔΑ, 2012, Παράρτημα II: Κανόνες και πρότυπα για τη διαλειτουργικότητα σε οργανωτικό, σημασιολογικό και τεχνολογικό επίπεδο, για την ανταλλαγή δεδομένων μεταξύ πληροφοριακών συστημάτων των φορέων του δημοσίου τομέα 28

29 πληροφοριών και ίσως έχουν διαφορετικές εσωτερικές δομές και διαδικασίες. Επιπλέον στοχεύει στην ικανοποίηση των απαιτήσεων της κοινότητας των χρηστών προσφέροντας υπηρεσίες αναγνωρίσιμες, προσβάσιμες και επικεντρωμένες στις ανάγκες του χρήστη. διασφαλίζεται μέσω νομοθετικών ρυθμίσεων και διατάξεων και μέσω γενικών συμφωνιών μεταξύ των εμπλεκόμενων φορέων. Ακολουθούν οι σημαντικότεροι κανόνες πού τίθενται από ΠΔ ΥΗΣ για την επίτευξη της: [ΚΥ.6] [ΚΥ.8] Οι φορείς της Δημόσιας Διοίκησης ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ διαθέτουν λεπτομερή αποτύπωση των υπηρεσιών που παρέχουν σε πολίτες, επιχειρήσεις και άλλους φορείς. Η τεκμηρίωση των υπηρεσιών ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ συνοδεύεται από διαγραμματική απεικόνισή τους και από περιγραφή των εγγράφων που χρησιμοποιούν. Οι φορείς της Δημόσιας Διοίκησης ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ορίσουν ένα στέλεχος ως «Επιχειρησιακό Υπεύθυνο» για κάθε υπηρεσία που παρέχουν προς πολίτες, επιχειρήσεις και άλλους φορείς. [ΚΠ.2] Ο ρόλος του «Επιχειρησιακού Υπεύθυνου» μιας υπηρεσίας ΠΡΟΤΕΙΝΕΤΑΙ ΝΑ αποδίδεται στον προϊστάμενο της οργανωτικής μονάδας του φορέα (Τμήματος ή Διεύθυνσης) που έχει την κύρια ευθύνη για την παροχή της υπηρεσίας Αρμοδιότητες επιχειρησιακού υπεύθυνου: Η τεκμηρίωση (και η συντήρηση της τεκμηρίωσης) της υπηρεσίας. Η ανάθεση καθηκόντων σχετικά με την εκτέλεση βημάτων παροχής της υπηρεσίας σε στελέχη του φορέα. Η παρακολούθηση και η αξιολόγηση του τρόπου και των διαδικασιών παροχής της υπηρεσίας. Η εισήγηση σημείων βελτίωσης της υπηρεσίας προς τη Διοίκηση του φορέα. [ΚΠ.3] Εάν η παροχή μιας υπηρεσίας απαιτεί την εκτέλεση περισσοτέρων της μίας διαδικασιών, οι φορείς της Δημόσιας Διοίκησης ΔΥΝΑΤΑΙ ΝΑ προσδιορίσουν επιπλέον στελέχη ως «Υπευθύνους Διαδικασιών» Οι Υπεύθυνοι των διαδικασιών έχουν αντίστοιχες αρμοδιότητες με αυτές του Επιχειρησιακού Υπευθύνου της υπηρεσίας στο πλαίσιο της διαδικασίας. 29

30 [ΚΥ.9] Οι οργανωτικές μονάδες και οι ρόλοι που εμπλέκονται στην παροχή μιας υπηρεσίας ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ αναφέρονται σαφώς στην τεκμηρίωση της υπηρεσίας [ΚΥ.10] Για κάθε υπηρεσία που παρέχουν προς πολίτες, επιχειρήσεις και άλλους φορείς, οι φορείς της Δημόσιας Διοίκησης ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ γνωρίζουν με ποιους φορείς επικοινωνούν, το σκοπό της επικοινωνίας και τις πληροφορίες που ανταλλάσσουν. Tα επιχειρησιακά σημεία επαφής μεταξύ φορέων ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ορίζονται σε επίπεδο οργανωτικών μονάδων των φορέων [ΚΥ.12] Οι φορείς της Δημόσιας Διοίκησης που παρέχουν τελικές υπηρεσίες σε πολίτες, επιχειρήσεις και άλλους φορείς ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ μεριμνούν για την απεμπλοκή των αιτούντων από την ολοκλήρωση ενδιάμεσων υπηρεσιών που απαιτούνται για την παροχή των τελικών υπηρεσιών 1.7 Συμπληρωματικές όψεις μοντελοποίησης Μοντέλο Περιβάλλοντος Εργασίας Το Μοντέλο Περιβάλλοντος Εργασίας (Working Environment model) περιγράφει την οργανωτική δομή (organisation chart) ενός οργανισμού υπό τη μορφή δεντρικής ιεραρχίας περιλαμβάνοντας οργανωτικές δομές, ρόλους και θέσεις εργασίας. Σχήμα 12: Μοντέλο Περιβάλλοντος Εργασίας - Οργανόγραμμα ΙΝΕΠ 5 Τα διαγράμματα από την ενότητα αυτή προέρχονται από το εργαλείο ADONIS.. 30

31 Σχήμα 13: Μοντέλο Περιβάλλοντος Εργασίας - Τμήμα Εφαρμογής Προγραμμάτων Μοντέλο Χάρτη Οργανισμού και Χάρτη Διαδικασιών Με τον Χάρτη Οργανισμού (Company Map) καθίσταται δυνατή η επισκόπηση των διαδικασιών ενός οργανισμού και η πλοήγηση στις επιμέρους διαδικασίες και την αναλυτικότερη περιγραφή αυτών μέσω δραστηριοτήτων, αποφάσεων, χρησιμοποιουμένων πόρων (εγγράφων, πληροφοριακών συστημάτων κλπ) όπως αυτά περιγράφηκαν στις προηγούμενες ενότητες για τη μοντελοποίηση διαδικασιών. Σχήμα 14: Χάρτης Οργανισμού για το ΙΝΕΠ Ο Χάρτης Διαδικασιών αναπαριστά τις σχέσεις μεταξύ των διαδικασιών και των οργανωτικών δομών, ρόλων και θέσεων εργασίας όπως αυτές έχουν περιγραφεί στο Μοντέλο Περιβάλλοντος Εργασίας. 31

32 Σχήμα 15: Χάρτης Διαδικασιών για το ΙΝΕΠ 32

33 2. Ανασχεδιασμός Διοικητικών Διαδικασιών (Business Process Reengineering - BPR) Ο πιο γνωστός ορισμός για τον ανασχεδιασμό (ή ανακατασκευή) των διαδικασιών προέρχεται από τους HAMMER και CHAMPY. «Ανασχεδιασμός των διοικητικών διαδικασιών είναι μια θεμελιακή επανεξέταση και ριζική επανασχεδίαση των επιχειρησιακών διαδικασιών με σκοπό να επιτευχθούν εξαιρετικές (πάρα πολύ σημαντικές) βελτιώσεις σε κρίσιμους και σύγχρονους δείκτες επιδόσεων όπως στην εξυπηρέτηση, την ποιότητα, την ταχύτητα και το κόστος». Άλλοι ορισμοί για την έννοια του Ανασχεδιασμού διαδικασιών είναι: Ξεκινώντας απ την αρχή Ο ριζικός ανασχεδιασμός μιας διαδικασίας έτσι ώστε να φέρει θεαματικές αλλαγές στην απόδοση. (M.Hammer) Διαλειτουργικός, ριζικός ανασχεδιασμός Φέρνει 10πλάσια βελτίωση Συχνά επικουρείται από ΤΠΕ (T.H.Davenport) Το να βελτιώνεσαι είναι να αλλάζεις. Το να είσαι τέλειος είναι να αλλάζεις συχνά. (W. Churchill) Κατά τον ανασχεδιασμό οι προσπάθειες επικεντρώνονται στις λεγόμενες «από άκρη σε άκρη διαδικασίες» οι οποίες, κατά κανόνα, διαπερνούν τις οργανωτικές μονάδες. Αυτές οι διαδικασίες είναι κρίσιμες για τον Οργανισμό και συνδέονται άμεσα με το όραμα, την αποστολή και τους στρατηγικούς του στόχους. Διατμηματικές ομάδες εργάζονται, για να χαρτογραφήσουν και να αναλύσουν τις υπάρχουσες διαδικασίες (κατάσταση «όπως είναι- AS IS») και στη συνέχεια για να σχεδιάσουν τη νέα κατάσταση (κατάσταση «όπως πρέπει- TO BE») η οποία επιτυγχάνει τις επιθυμητές επιδόσεις. Τα προγράμματα ανασχεδιασμού προκαλούνται και καθοδηγούνται άμεσα, από την ηγεσία του οργανισμού και οι διατμηματικές ομάδες οργανώνονται και διοικούνται από τα 33

34 ανώτατα στελέχη. Οι δράσεις του ανασχεδιασμού είναι ριζικές και μετασχηματιστικές. Στην πραγματικότητα ο οργανισμός επανιδρύεται με βάση τις ανασχεδιασμένες διαδικασίες. Οι οργανωτικές και οι τεχνολογικές υποδομές επηρεάζονται σε σημαντικό βαθμό. Ειδικότερα, ο ρόλος της τεχνολογίας αλλάζει και από μηχανισμός υποστήριξης μετασχηματίζεται σε μηχανισμό οδήγησης των νέων διαδικασιών. Στον ανασχεδιασμό, η τεχνολογία αντί να ΈΛΚΕΤΑΙ από τις υπάρχουσες διαδικασίες, ΈΛΚΕΙ και ενεργοποιεί τις νέες διαδικασίες. Ειδικότερα οι όψεις του Ανασχεδιασμού διαδικασιών απεικονίζονται στο παρακάτω Σχήμα (Διαμάντι του Leavitt) Σχήμα 16: Οι όψεις του BPR Ο ανασχεδιασμός των διαδικασιών εφαρμόζεται όταν συμβαίνουν σημαντικές μεταβολές στο περιβάλλον (π.χ. νέες εξελίξεις στην τεχνολογία) οι οποίες εξαναγκάζουν τον οργανισμό να επιχειρήσει μια ευρύτερη αναδιοργάνωση ή μεταρρύθμιση, προκειμένου να προσαρμοστεί στις νέες συνθήκες. Εάν χρησιμοποιήσουμε την αναλογία του δάσους ο ανασχεδιασμός των διαδικασιών στοχεύει στη δημιουργία ενός νέου δάσους με πιο εύρωστα και πιο ωφέλιμα δένδρα. Με βάση τα παραπάνω, ο ανασχεδιασμός αναφέρεται σε: Μια νέα αρχή Στην αποποίηση θέσεων του παρελθόντος Στην αναζήτηση νέων μοντέλων λειτουργίας Στην εφεύρεση νέων τρόπων εργασίας 34

35 Και όχι σε μεμονωμένες δράσεις όπως: Αυτοματοποίηση Ανασχεδιασμό λογισμικού Αναδιοργάνωση τμημάτων, ή και κάποιων λειτουργιών Διοίκηση ποιότητας Διαδικασία outsourcing Ο Ανασχεδιασμός αφορά διαδικασίες τόσο του Ιδιωτικού τομέα όσο και του Δημόσιου τομέα. Ωστόσο με βάση τα χαρακτηριστικά του Ιδιωτικού τομέα και του Δημόσιου τομέα υπάρχουν διαφορές ως προς το βαθμό και το εύρος εφαρμογής των παρακάτω παραγόντων: Περιβαλλοντικοί παράγοντες Βαθμός έκθεσης στην αγορά Νομικοί/ τυπικοί περιορισμοί (δικαιοσύνη, ιεραρχία κ.λ.π) Πολιτικές κατευθύνσεις και επιρροές Συναλλαγές Οργανισμού-Περιβάλλοντος Προσδοκίες πολιτών Εξαναγκαστικές διαδικασίες Εύρος επίδρασης των ενεργειών Εξονυχιστικός έλεγχος των δημόσιων λειτουργών Εσωτερική Δομή και Διαδικασίες Πολυπλοκότητα στοχοθεσίας, αξιολόγησης και κριτηρίων απόφασης Σχέσεις εξουσίας και ο ρόλος της Διοίκησης (αυτονομία κ.λ.π) Οργανωτική απόδοση (βαθμός καινοτομίας κ.λ.π) Χαρακτηριστικά υπαλλήλων, Κίνητρα 35

36 2.1 Συνεχής Βελτίωση και Ανασχεδιασμός Διοικητικών Διαδικασιών (Business Process Improvement) 6 Ένας Οργανισμός είναι τόσο αποτελεσματικός όσο και οι διαδικασίες του HAMMER Τα τελευταία χρόνια έχει δοθεί ιδιαίτερη έμφαση στο ρόλο της διαδικασίας και σήμερα θεωρείται ότι αποτελεί βασικό δομικό στοιχείο για την οργάνωση και λειτουργία των Οργανισμών. Βελτιώνοντας τις διαδικασίες μπορούμε να βελτιώσουμε τις επιδόσεις ενός οργανισμού. Η διαδικασία συνδέει το παρελθόν με το μέλλον και μας επιτρέπει να σχεδιάσομε τις μελλοντικές ενέργειες. Στην πράξη, η βελτίωση των διαδικασιών αποτελεί βασική στρατηγική και χρησιμοποιείται ως εργαλείο της Διοίκησης για την υποστήριξη της αποστολής, του οράματος και των στόχων του οργανισμού. Στον ιδιωτικό τομέα έχουν επικρατήσει δυο φιλοσοφίες για τη βελτίωση των διαδικασιών: Η συνεχής Βελτίωση των διαδικασιών συνδέεται κυρίως με τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. Μικρές ομάδες εργαζομένων (συνήθως αναφέρονται ως κύκλοι ποιότητος) εφαρμόζουν τεχνικές «επίλυσης προβλημάτων ποιότητας» (π.χ. κύκλος DEMING, τριλογία JURAN κλπ) και έχουν ως στόχο να επιτυγχάνουν, συνεχώς και με συστηματικό τρόπο, μικρές και βιώσιμες βελτιώσεις στις διαδικασίες του χώρου ευθύνης τους. Οι προσπάθειες εστιάζονται στην καλύτερη εκμετάλλευση των διατιθέμενων πόρων, στη βελτίωση της ποιότητας του παραγόμενου προϊόντος και στη μείωση του χρόνου εκτέλεσης και του κόστους της διαδικασίας. Κάθε φορά που επιτυγχάνεται μια βελτίωση ενσωματώνεται στη ροή εργασίας και ξαναρχίζουν οι προσπάθειες για μια νέα βελτίωση. Η συνεχής βελτίωση χρησιμοποιείται κατά την κανονική λειτουργία του Οργανισμού και στηρίζεται στη φιλοσοφία ότι μια διαδικασία, όσο καλά και αν γίνεται, μπορεί να γίνει καλύτερα. Εάν θεωρήσουμε το δάσος ως αντίστοιχο παράδειγμα, η συνεχής βελτίωση στοχεύει στη συστηματική περιποίηση ενός ή δυο δένδρων κάθε φορά. Τα δομικά στοιχεία που εμπλέκονται σε όλες τις μεθοδολογίες βελτίωσης των διαδικασιών είναι: Άνθρωποι, Διαδικασίες και Τεχνολογία. 6 Μέρος του κεφαλαίου βασίζεται στις σημειώσεις των Νικόλαου Σαριδάκη και Αντώνιου Στασή που συντάχθηκαν για σχετικό μάθημα στο ΙΝΕΠ το

37 Στη Συνεχή Βελτίωση οι προσπάθειες επικεντρώνονται στους ανθρώπους και στο πως αυτοί διεκπεραιώνουν το έργο τους. Συνήθως επιτυγχάνονται βελτιώσεις κατά 20% με αργό ρυθμό και χωρίς μεγάλο κίνδυνο. Αντιθέτως κατά τον Ανασχεδιασμό, οι προσπάθειες επικεντρώνονται στις κρίσιμες διαδικασίες και στην τεχνολογία. Συνήθως επιζητούνται βελτιώσεις κατά 1000! % σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα. Αυτό βέβαια συνεπάγεται εκτεταμένες μεταβολές στην οργάνωση και μεγάλο κίνδυνο, γιατί η ανταπόκριση του προσωπικού στις αλλαγές που επέρχονται στις καθημερινές λειτουργίες ενός Οργανισμού, ενδέχεται να μην είναι η αναμενόμενη. Γενικά και οι δυο φιλοσοφίες έχουν ως κοινούς στόχους: Αύξηση της αποδοτικότητας Βελτίωση της εξυπηρέτησης των πελατών Μείωση δαπανών Χρησιμοποίηση των τεχνολογιών πληροφορικής. Μείωση πανομοιότυπων εργασιών και απομονωμένων συστημάτων. Στο παρακάτω σχήμα φαίνονται οι διαφορές του μεγέθους και του χρόνου των βελτιώσεων στον Ανασχεδιασμό Διαδικασιών και στη Συνεχή Βελτίωση. Σχήμα 17: Ανασχεδιασμός και Συνεχής Βελτίωση σε σχέση με το χρόνο Ωστόσο και οι δύο φιλοσοφίες έχουν και βασικές διαφορές. Συγκεκριμένα η βελτίωση των διαδικασιών έχει τα παρακάτω χαρακτηριστικά: Σταδιακή αλλαγή Καθορίζεται από τη διαδικασία Απλοποιεί/Βελτιώνει μια υπάρχουσα διαδικασία Προϋποθέτει την αποδοχή 37

38 Καθοδηγείται από τη Διοίκηση Σύντομη, μπορεί να τρέχει ταυτόχρονα σε πολλά έργα Μικρή επένδυση Αντίθετα ο ανασχεδιασμός των διαδικασιών έχει τα εξής χαρακτηριστικά: Ριζικός μετασχηματισμός Καθορίζεται από το όραμα Αναδομεί πλήρως όλες τις διαδικασίες Αλλάζει τις στάσεις και τις συμπεριφορές (κουλτούρα) Καθοδηγείται από τον Διευθυντή Χρονοβόρος, τρέχει σε περιορισμένο αριθμό έργων Μεγάλη επένδυση Παρόλα αυτά η Συνεχής Βελτίωση και ο Ανασχεδιασμός τείνουν να συγχωνευτούν με την κοινή ονομασία Βελτίωση Επιχειρησιακών Διαδικασιών. Συνεπώς, στη σημερινή εποχή, οι στόχοι του Ανασχεδιασμού διαδικασιών είναι: Βελτίωση Διαδικασιών μέσω της Διοικητικής απλούστευσης / Απλοποίησης διαδικασιών Αποτελεσματικός έλεγχος του κόστους/ Μείωση λειτουργικού κόστους και δαπανών Αύξηση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών Καλύτερη εξυπηρέτηση των πολιτών Μεγαλύτερη ταχύτητα διεκπεραίωσης υποθέσεων Ενοποίηση της στρατηγικής και ομοιομορφία διαδικασιών σε οργανισμούς που παρέχουν ίδιες υπηρεσίες Περισσότερη ευελιξία Μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στον οργανισμό Δυνατότητα επιτυχούς αντίδρασης στις αλλαγές του περιβάλλοντος 2.2 Μεθοδολογίες Ανασχεδιασμού των Διαδικασιών Στην βιβλιογραφία καθώς και στην Διεθνή Πρακτική εμφανίζονται πλήθος από μεθοδολογικά πλαίσια Ανασχεδιασμού Διαδικασιών που οδηγούν στην Αναδιοργάνωση Οργανισμών. Πολλά από αυτά έχουν κοινά σημεία ενώ άλλα διαφέρουν ριζικά. Ωστόσο δεν υπάρχει ένας ασφαλής τρόπος, ένα σύνολο κριτηρίων και μία συστηματική προσέγγιση για την επιλογή συγκεκριμένης μεθοδολογίας όταν πρόκειται ένας Οργανισμός να προχωρήσει 38

39 σε έργο Ανασχεδιασμού. Αυτό που πρέπει να παρατηρηθεί σε όλα τα πλαίσια που παρουσιάζονται είναι τα ακόλουθα: Διακρίνονται από Φάσεις / Στάδια / Μέρη κτλ. Αυτό σημαίνει ότι είναι στο σύνολό τους Συστηματικές. Δεν παρέχεται συγκεκριμένος τρόπος επίλυσης του προβλήματος, αλλά όλες εστιάζουν την ανεύρεση και προσέγγιση του προβλήματος. Έχουν δεδομένο εισόδου το Σύνολο της επιχείρησης. Αυτό σημαίνει ότι υπάρχει μία οργωμένη διάταξη Αντικειμένων (Πόρων, Ανθρώπων, Στόχων) και οτιδήποτε άλλο κρίνεται ότι πρέπει να Ανασχεδιαστεί. Δεν εξετάζουν το γεγονός αν πρέπει να γίνει η Αναδιοργάνωση. Υποτίθεται πως η Διοίκηση του Οργανισμού έχει λάβει την απόφαση. Συγκεκριμένα υπάρχουν έντεκα (11) μεθοδολογικά πλαίσια Ανασχεδιασμού Διαδικασιών: 1. Μεθοδολογία της AT&T Το όνομα της προήλθε από τον εταιρεία που την ανέπτυξε. Η μεθοδολογία αυτή είναι άμεσα συνδεδεμένη με τη διοίκηση ολικής ποιότητας (Total Quality Management) και απαιτεί τη διενέργεια των ακόλουθων φάσεων: Φάση προ-ανασχεδιασμού(pre-reengineering) Φάση του ανασχεδιασμού Η μεθοδολογία είναι από τις πλέον ολοκληρωμένες, έχει άμεση εφαρμογή αν έχει υλοποιηθεί ένα πρόγραμμα Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (TQM), ωστόσο έχει μεγάλο βάθος λεπτομέρειας γεγονός που εμποδίζει τη γρήγορη εφαρμογή της. 2. Μεθοδολογία : Framework for Process Innovation από τον Thomas H. Davenport O Davenport ανέπτυξε ένα high-level σύνολο από στάδια για process innovation ή BPR. Η εστίαση της μεθόδου δεν δίνεται στα εργαλεία μοντελοποίησης των διαδικασιών ή σε συγκεκριμένες τεχνολογίες αλλά στην εξασφάλιση της επιτυχίας ενός έργου ανασχεδιασμού. Υπάρχουν τρεις σημαντικές διαστάσεις οι οποίες θα πρέπει να εξετασθούν και να αναλυθούν ιδιαίτερα για την επιτυχία του έργου : Δομή διαδικασίας, Τεχνολογία και Οργανισμός. 39

40 Η δομή της διαδικασίας περιγράφει τη φύση της διαδικασίας η οποία πρόκειται να ανασχεδιαστεί. Η τεχνολογία αναφέρεται στα εργαλεία τα οποία μπορούν να χρησιμοποιηθούν στη διαδικασία για την επίτευξη των στόχων του ανασχεδιασμού. Τέλος ο οργανισμός έχει την αρμοδιότητα και παρέχει τις πληροφορίες με σκοπό την ομαλή συνεργασία του ανθρώπινου δυναμικού εντός των διαδικασιών. Σύμφωνα με τον Davenport για κάθε έργο ανασχεδιασμού, είναι απαραίτητα πέντε στάδια: Καθορισμός των διαδικασιών για καινοτομία Καθορισμός των επιπέδων της αλλαγής Ανάπτυξη των Process Visions Κατανόηση των υφιστάμενων διαδικασιών Σχεδιασμός και Prototyping της νέας διαδικασίας Ο Davenport ανέπτυξε μία από τις πιο ολοκληρωμένες μεθοδολογίες υλοποίησης ενός έργου BPR, ενώ παράλληλα αξίζει να επισημανθεί ότι δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στη σειρά εκτέλεσης των βημάτων ως ιδιαίτερα σημαντική. 3. Μεθοδολογία: Οδηγός έξι φάσεων για τον ανασχεδιασμό επιχειρηματικών διαδικασιών, από τον Furey, Timothy, R. Η μεθοδολογία αυτή χρησιμοποιείται από την επιχείρηση Oxford Associates consultants και βασίζεται στην εμπειρία η αποκτήθηκε από τις επιχειρήσεις οι οποίες έχουν διεξάγει έργα ανασχεδιασμού επιχειρηματικών διαδικασιών χωρίς θεωρητικό υπόβαθρο. Η μεθοδολογία αυτή μπορεί να χαρακτηριστεί ως ένας γενικός οδηγός για έργα BPR, ωστόσο δεν αναφέρονται οι απαραίτητες λεπτομέρειες για την υλοποίηση κάποιων δραστηριοτήτων, καθώς επίσης δεν αναφέρονται δραστηριότητες για τη διαχείριση του έργου και τη διοίκηση των διαδικασιών (process management). 4. Μεθοδολογία : Process Reengineering Life Cycle (PRLC) Οι J. Guha,S. W.Kettinger & J.T.C. Teng εισήγαγαν την μεθοδολογία Process Reengineering Life Cycle (PRLC), η οποία αποτελείται από έξι φάσεις, είναι μία προσέγγιση ανασχεδιασμού και παρέχει ένα λεπτομερές πλαίσιο αναφοράς όπου προσδιορίζονται τα στάδια, οι ρόλοι και οδηγίες εκτέλεσης για επίτευξης μεγάλης κλίμακας οργανωτικές αλλαγές. Η PRLC καλύπτει την πλειοψηφία των φάσεων ενός πλαισίου (framework) ανασχεδιασμού, από την ανάλυση και κατανόηση των υφισταμένων διαδικασιών μέχρι τη εγκαθίδρυση στον οργανισμό διαδικασίας συνεχούς βελτίωσης. Ωστόσο η μεθοδολογία παρουσιάζεται 40

41 αδύνατη στις high level φάσεις του framework, δηλαδή στάδια όπως αναγνώριση της ανάγκης για αλλαγή και εγκατάσταση της υποδομής δεν καθορίζονται. 5. Μεθοδολογία: Business Process Reengineering, των M. Hammer & J. Champy Η μεθοδολογία αυτή παρέχει πέντε (5) στάδια/φάσεις ανασχεδιασμού, αλλά αποτελεί μια high-level προσέγγιση ενός έργου BPR γιατί δίνει έμφαση στην οργανωτική δομή η οποία θα υποστηρίξει ένα έργο ανασχεδιασμού. Ειδικότερα επικεντρώνεται στα προκαταρκτικά στάδια ενός έργου BPR, τα οποία και αναλύει διεξοδικά αλλά αποτυγχάνει στην ανάλυση σε βάθος των βασικών σταδίων/φάσεων. Ωστόσο θα πρέπει να επισημανθεί ότι ο στόχος ήταν να παρουσιαστούν οδηγίες σχετικά με το προσωπικό που συμμετέχει στο έργο BPR και πως θα πρέπει να οργανωθεί καθώς επίσης και να παρέχει μία λίστα με ζητήματα και θέματα τα οποία θα πρέπει να τύχουν ιδιαίτερη προσοχής ή να αποφευχθούν. 6. Μεθοδολογία: Automating Business Process του Gregory A. Hansen Η μεθοδολογία αυτή εστιάζεται στην χρήση ενός συγκεκριμένου εργαλείου προσομοίωσης διακριτών-γεγονότων, του Extend+BPR ως εργαλείου για ανασχεδιασμό. Επιπλέον παρουσιάζεται ένα framework το οποίο αποτελείται από πέντε (5) πέντε φάσεις/στάδια, παρέχοντας ένα σύνολό από σημεία ελέγχου (checkpoints) και χαρακτηριστικά μέσω των οποίων ο Οργανισμός/η επιχείρηση μπορεί να αξιολογήσει τις διαδικασίες της και να προγραμματίσει τις ενέργειες της προς την κατεύθυνση της απόκτησης υψηλότερου επιπέδου ωριμότητας των διαδικασιών της. 7. Μεθοδολογία: Μεθοδολογία για ανασχεδιασμό επιχειρήσεων από τους Harrison, D.B. and Pratt, M.D. Αυτή η μεθοδολογία (framework), αποτελείται από επτά (7) φάσεις /στάδια και θεωρείται σαν ένα χρήσιμο πλαίσιο ως γενικός οδηγός, αλλά δεν παρέχει την απαραίτητη λεπτομέρεια για να θεωρηθεί ως μία ολοκληρωμένη μεθοδολογία. Η μεθοδολογία αυτή χρησιμοποιείται κυρίως ως μία εισαγωγή στις δραστηριότητες ενός έργου BPR και ως ένας κατάλογος ελέγχου με βάση τον οποίο μπορεί να αξιολογηθεί ένα έργο που διενεργείται. 8. Μεθοδολογία: Object-Oriented Business Engineering Based on Use Cases, των Ivar Jacobson, Maria Ericsson, Agneta Jacobson Αυτή η μεθοδολογία BPR βασίζεται σε τέσσερις βασικές ιδέες : use cases είναι ένας απλός και φυσικός τρόπος για τον καθορισμό των επιχειρηματικών 41

42 object orientation είναι ένας τρόπος για τη διευκρίνιση των εσωτερικών εργασιών μιας επιχείρησης το επιχειρηματικό μοντέλο (business model) και οι απαιτήσεις του μοντέλου για πληροφοριακά συστήματα μπορούν να δημιουργηθούν μέσω του object-oriented business engineering και του objectoriented software engineering. Αυτή η μεθοδολογία αποτελείται από τέσσερα (4) βασικά στάδια/φάσεις τα οποία περιέχουν υποστάδια, δίδεται μεγαλύτερη έμφαση στους hard παράγοντες, όπως στον καθορισμό, μοντελοποίηση και ανάλυση διαδικασιών, από ότι στους soft παράγοντες, όπως vision, παροχή κινήτρων κ.λ.π.. 9. Μεθοδολογία Rapid Re του Klein, M.M. Η μεθοδολογία αυτή αναπτύχθηκε στην εταιρία συμβούλων Gateway, πρόκειται για μεθοδολογία πέντε- φάσεων η οποία προσαρμόζεται στο κάθε έργο. Εργασίες μπορούν να επαναληφθούν ή να εξαλειφθούν σύμφωνα με την κάθε κατάσταση. Ωστόσο η συγκεκριμένη μεθοδολογία είναι επιφανειακή και ακατάλληλη για την υλοποίηση έργων BPR, ενώ παράλληλα εστιάζεται στην εισαγωγή νέων και πρότυπων τεχνικών όπως αυτή του Activity Based Costing, που αντικαθιστά σε μεγάλο βαθμό και με ικανοποιητικά αποτελέσματα στην πράξη την Cost Benefit Analysis. 10. Μεθοδολογία: Μεθοδολογία SRI από το SRI Strategic Resources Inc Η μεθοδολογία SRI αποτελείται από τρία (3) κύρια στάδια (φάσεις) που το κάθε ένα αναλύεται σε υποστάδια/υποφάσεις και υποδεικνύει μια σαφή επικέντρωση στην ανάπτυξη του vision, κατανόηση των υφισταμένων διαδικασιών, σχεδιασμό νέων διαδικασιών και υλοποίηση των διαδικασιών. Η μεθοδολογία αναγνωρίζεται ως IT enabling technologies αναφέρει στάδια για την εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης και την ανάγκη για τη διερεύνηση των εξελίξεων που εμφανίζονται στις τεχνολογίες, ωστόσο παραλείπει στάδια για δραστηριότητες των πρωταρχικών φάσεων. 11. Μεθοδολογία: Paradigm Shift από τους Don Tapscott και Art Caston Η μεθοδολογία αποτελείται από τέσσερα (4) στάδια/φάσεις, αλλά στερείται εύρους και βάθους (επίπεδο λεπτομέρειας), δηλαδή στερείται επικέντρωσης στο how-to. Με βάση τις παραπάνω μεθοδολογίες τεκμαίρεται ότι ο ανασχεδιασμός των διοικητικών εργασιών, ως εργασία, είναι μια συγκεκριμένη και καλά προσδιορισμένη διαδικασία, που 42

43 αποτελείται σε κάθε περίπτωση από διακριτά στάδια/ φάσεις και επομένως τεχνικά μπορούμε να πούμε ότι θα έχει είσοδο, έξοδο και επεξεργασία. Η είσοδος είναι η σημερινή διαδικασία η οποία λέγεται «ΟΠΩΣ ΕΙΝΑΙ» ή «AS IS». Η έξοδος είναι η νέα διαδικασία που επιθυμούμε η οποία ονομάζεται «ΟΠΩΣ ΠΡΕΠΕΙ» ή «TO BE». Η επεξεργασία είναι το σύνολο των ενεργειών που μετατρέπουν τη διαδικασία από την «ΟΠΩΣ ΕΙΝΑΙ» κατάσταση στην «ΟΠΩΣ ΠΡΕΠΕΙ» κατάσταση. 7 Σχηματικά η διαδικασία του ανασχεδιασμού φαίνεται στο παρακάτω σχήμα: Σχήμα 18: Ο Ανασχεδιασμός διοικητικών διαδικασιών ως διαδικασία Αν και ο προσδιορισμός της «ΟΠΩΣ ΠΡΕΠΕΙ» κατάστασης είναι αντικείμενο του ανασχεδιασμού, σε γενικές γραμμές η νέα διαδικασία είναι: Καλύτερη (δείκτες ποιότητας) Φθηνότερη (δείκτες κόστους) Ταχύτερη (δείκτες χρόνου). Σε γενικές γραμμές το GSA (General Services Administration-Δημόσια Διοίκηση Αμερικής) συνιστά στις ομάδες που ασχολούνται με τη βελτίωση των διαδικασιών να απαντούν για κάθε διαδικασία τις παρακάτω ερωτήσεις: Α. Χρειάζεται να κάνω αυτό που κάνω; Β. Αυτό που κάνω μπορώ να το κάνω καλύτερα; Γ. Αυτό που κάνω μπορώ να το κάνω φθηνότερα; Η Δημόσια Διοίκηση στην Αμερική, προτείνει τις παρακάτω γενικές αρχές που πρέπει να εφαρμόζονται σε όλες τις προσπάθειες Ανασχεδιασμού Διαδικασιών/Βελτίωσης των διαδικασιών. Οργάνωσε ως προς τα αποτελέσματα και όχι ως προς την εργασία. 7 Η παράγραφος βασίζεται στις σημειώσεις των Νικόλαου Σαριδάκη και Αντώνιου Στασή που συντάχθηκαν για σχετικό μάθημα στο ΙΝΕΠ το

44 Χρησιμοποίησε την ανάλυση ανταγωνισμού ή άλλες τεχνικές για να αξιολογείς το κόστος και τα οφέλη της διαδικασίας. Ο εκσυγχρονισμός της διαδικασίας προηγείται της αυτοματοποίησης. Καθιέρωσε τον ιδιοκτήτη της διαδικασίας (υπευθυνότητα, λογοδοσία, εξουσιοδότηση) Μετέτρεψε την επεξεργασία πληροφοριών σε πραγματική εργασία που παράγει πληροφορίες. Τοποθέτησε τη λήψη αποφάσεων στα σημεία που εκτελείται η εργασία και δημιούργησε ρυθμιστικούς μηχανισμούς. Τυποποίησε παρόμοιες διαδικασίες Θέσε στο επίκεντρο τον πελάτη (Πολίτες και Επιχειρήσεις). Να συλλέγεις την πληροφορία μια φορά και κατά προτίμηση στην πηγή της. Τυποποίησε τους ορισμούς δεδομένων σε ολόκληρο τον οργανισμό. Άλλαξε τώρα και μην περιμένεις την τέλεια λύση. Σχεδίασε ένα νέο σύστημα μόνο ως τελευταία λύση. Βασικά βήματα στον Ανασχεδιασμό Διαδικασιών είναι: Οραματισμός νέων διαδικασιών o Εξασφάλιση της υποστήριξης της διοίκησης o Αναγνώριση ευκαιριών ανασχεδιασμού o Αναγνώριση υποστηρικτικών τεχνολογιών o Ευθυγράμμιση με την Υπηρεσιακή πολιτική Ξεκίνημα της αλλαγής o Καθορισμός της ομάδας επανασχεδιασμού o Καθορισμός στόχων Επικέντρωση στη διαδικασία o Περιγραφή των υπαρχόντων διαδικασιών o Ανακάλυψη παθογενειών Επανασχεδιασμός διαδικασιών o Ανάπτυξη εναλλακτικών σεναρίων για τις διαδικασίες o Ανάπτυξη νέου σχεδίου διαδικασίας o Ανάπτυξη αρχιτεκτονικής ανθρώπινων πόρων o Επιλογή εφαρμογής πληροφορικής o Ανάπτυξη προδιαγραφών και σχολιασμός 44

45 Επανακατασκευή o Ανάπτυξη/υλοποίηση εφαρμογής πληροφορικής o Καθιέρωση αλλαγών στις διαδικασίες Παρακολούθηση διαδικασιών o Μέτρηση απόδοσης (χρόνος, ποιότητα, κόστος, απόδοση ΤΠΕ) o Σύνδεση με τη συνεχή βελτίωση Μέχρι σήμερα, ο Ανασχεδιασμός Διαδικασιών στην Ελληνική Δημόσια δεν έχει εφαρμοστεί με μεγάλη επιτυχία σε οριζόντιες end to end διαδικασίες και έχουν διαπιστωθεί τα εξής: Παρά την «ηλεκτρονικοποίηση», επικράτησε η γραφειοκρατία Έλλειψη θεσμών και πρωτοβουλιών αναδιοργάνωσης της Δημόσιας Διοίκησης. Διεξαγωγή μελετών απλοποίησης/ανασχεδιασμού που υλοποιούνται σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα (λόγω της γενικότερης καθυστέρησης απορρόφησης) και χωρίς κεντρικό συντονισμό Αρχικές πιλοτικές προσπάθειες ανασχεδιασμού στο πλαίσιο του Ε.Π. Κοινωνία της Πληροφορίας Συντονισμένες προσπάθειες στο ΕΣΠΑ και το Ε.Π. Διοικητική Μεταρρύθμιση, δεν έχουν αποδώσει τα αναμενόμενα οφέλη Με βάση τα παραπάνω και την ενδελεχή ανασκόπηση της σχετικής βιβλιογραφίας οι βασικοί παράγοντες επιτυχίας του ανασχεδιασμού εστιάζονται στα παρακάτω έξη (6) κριτήρια (lessons learned) : Οι κοινωνικές και οι πολιτικές πιέσεις πιέζουν για υλοποίηση BPR, γιατί η δημόσια διοίκηση έχει δυσκολία στην υιοθέτηση αλλαγών, που οδηγεί στην έλλειψη υποστήριξης και ενθουσιασμού από τη διοίκηση και χαμηλή αποδοχή στον οργανισμό Δημοσιότητα της ανάγκης BPR, γιατί πρέπει να δοθεί έμφαση στην ανάγκη αλλαγής που θα οδηγήσει στην ελαχιστοποίηση της αντίστασης για αλλαγή μέσα στον οργανισμό και στην εξάλειψη του φόβου αποτυχίας Εμπλοκή όλων των υπαλλήλων σε έργα BPR, γιατί θα αποφευχθούν οι υπερβολικές προσδοκίες για οφέλη από τον ανασχεδιασμό, η αδυναμία να εκπληρωθούν, η στήριξη αποκλειστικά σε τεχνολογικές λύσεις και η υλοποίηση καλών πρακτικών που δεν ταιριάζουν στις ανάγκες του οργανισμού 45

46 Δείκτες ποιότητας από τον Ιδιωτικό τομέα, γιατί ο δημόσιος τομέας έχει έλλειψη ορόσημων απόδοσης (benchmark performance) και υπάρχει εφησυχασμός ότι η πορεία ενός οργανισμού είναι καλή Αποδοχή και αναγνώριση από τη Διοίκηση του οργανισμού των κυρίων/ άμεσης προτεραιότητας (core) διαδικασιών προς ανασχεδιασμό, γιατί ότι οι διαδικασίες είναι αλληλένδετες και συνεπώς ένα έργο BPR δεν είναι ένα αυτοτελές έργο με περιορισμένες μακροπρόθεσμα προοπτικές Πιλοτική λειτουργία των ανασχεδιασμένων διαδικασιών Ένα παράδειγμα ανασχεδιασμού διαδικασίας : Σχήμα 19: Υφιστάμενη Κατάσταση 46

47 Σχήμα 20: Μελλοντική Κατάσταση Επιπλέον ένα παράδειγμα BPR ως καλή πρακτική (best practice) στο δημόσιο τομέα σε φορείς εκτός Ελλάδας, είναι αυτό του Οργανισμού HDB (Housing of Development Board) που υπάγεται στο Υπουργείο Εθνικής Ανάπτυξης στη Σιγκαπούρη, ο οποίος κατασκευάζει 30,000 διαμερίσματα το χρόνο, διαχειρίζεται παραπάνω από 730,000 διαμερίσματα, περί τις 50,000 εμπορικές και βιομηχανικές ιδιοκτησίες και περί τις 500,000 οικόπεδα για χώρους στάθμευσης, ενώ παράλληλα παρέχει υπηρεσίες στους κατοίκους των διαμερισμάτων που περιλαμβάνουν: Οικονομικές υπηρεσίες (διαχείριση δανείων, συλλογή ενοικίων μηνιαίως, χρεώσεις στάθμευσης και χρεώσεις περιβαλλοντικής προστασίας Υπηρεσίες ενοικιάσεων (μεταφορά ιδιοκτησίας, ανανέωση χρόνου ενοικίασης, παράδοση διαμερισμάτων) και Συντήρηση (αποκατάσταση ζημιών και έλεγχος/αποδοχή των εργασιών συντήρησης) 21 γραφεία είναι στρατηγικά τοποθετημένα στο νησί για την καλύτερη παράδοση των υπηρεσιών αυτών Ως ΕΝΑΥΣΜΑ ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ήταν το παρακάτω γεγονός: Παραπάνω από 200 άτομα περίμεναν στην ουρά για να εξυπηρετηθούν για περίπου τέσσερις (4) ή και πέντε (5) ώρες. 47

48 3. Μοντελοποίηση Διοικητικών Διαδικασιών (Aris Adonis) 3.1 Γενικά Τα τελευταία χρόνια έχουν εμφανιστεί στην αγορά πληθώρα εργαλείων που υποβοηθούν στον ανασχεδιασμό των διοικητικών διαδικασιών με συστηματικό τρόπο λαμβάνοντας υπόψη τις δυνατότητες που παρέχουν οι τεχνολογίες πληροφορικής και επικοινωνιών. Τα περισσότερα από αυτά τα συστήματα συνεργάζονται με πληροφοριακά συστήματα διαχείρισης επιχειρησιακών πόρων και έτσι υπάρχει ολοκλήρωση πληροφοριακών συστημάτων και διαδικασιών σε έναν οργανισμό. Τα εργαλεία αυτά παρέχουν δυνατότητες εξομοίωσης των λειτουργιών ενός οργανισμού και μέσα από την εξομοίωση υπολογίζονται μετρικές και δείκτες που αφορούν τις διαδικασίες (αποτελεσματικότητα, κόστος, αποδοτικότητα κλπ). Συνεπώς οποιαδήποτε προτεινόμενη αλλαγή στις διαδικασίες μπορεί να εξομοιωθεί και να υπάρχει μια καλή εκτίμηση των βελτιώσεων και γενικότερα των αλλαγών που επιφέρει. Απαραίτητη προϋπόθεση για τη επιτυχή χρήση αυτών των συστημάτων είναι η κατανόηση της λειτουργίας του οργανισμού και η αναλυτική περιγραφή των διαδικασιών του. Για την ακριβή περιγραφή των διαδικασιών και των λειτουργιών ενός οργανισμού επιστρατεύονται διάφορα μοντέλα και σχεδιαγράμματα. Η διαδικασία περιγραφής των λειτουργιών ενός οργανισμού απαιτεί τη μοντελοποίηση του οργανισμού δηλαδή τη σχεδίαση του καταλληλότερου μοντέλου που περιγράφει ακριβέστερα τις λειτουργίες του οργανισμού. 3.2 Το μοντέλο ενός οργανισμού (ARIS) Ο καθηγητής August-Wilhelm Scheer το προκειμένου να καλύψει το κενό μεταξύ των λειτουργιών ενός οργανισμού και των τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνιών πρότεινε το παρακάτω τρόπο μοντελοποίησης ενός οργανισμού. Αρχικά το πολύπλοκο μοντέλο ενός οργανισμού διασπάται σε άλλα απλούστερα μοντέλα όπου το κάθε ένα δίνει έμφαση σε συγκεκριμένη οπτική γωνία του οργανισμού. Κάθε μοντέλο έχει πολλά αντικείμενα (objects) και συσχετίσεις (relationships). Με βάση τη προσέγγιση του Scheer ο οργανισμός έχει τέσσερις βασικές όψεις (views) κάθε μία από τις οποίες μπορεί να μοντελοποιηθεί με συγκεκριμένα εργαλεία και μεθόδους. Ειδικότερα οι όψεις ενός οργανισμού είναι: 8 Scheer A-W, (1998) ARIS Business Process Frameworks, Spinger-Verlag, Berlin 48

49 1. Οργανωτική όψη (Organization View): Σε αυτή την όψη περιλαμβάνονται το οργανόγραμμα του οργανισμού, θέματα αρμοδιοτήτων, θέματα κατανομής ανθρώπινου δυναμικού και γενικότερα επιχειρησιακών πόρων (τεχνολογικών, ανθρώπινων κλπ). 2. Λειτουργική Όψη (Function View): Σε αυτή την όψη περιλαμβάνονται οι λειτουργίες, οι δραστηριότητες και οι επιχειρησιακοί στόχοι του οργανισμού. Αυτά συνήθως μελετώνται με στατικά μοντέλα και αποτυπώνονται μέσω ειδικών διαγραμμάτων όπως τα δέντρα δραστηριοτήτων και τα διαγράμματα επιχειρησιακών στόχων. 3. Πληροφοριακή όψη (Data View): Σε αυτή την όψη δίνεται βαρύτητα στη μηχανογράφηση του οργανισμού και στα επιχειρησιακά δεδομένα που αξιοποιούνται από εφαρμογές και βάσεις δεδομένων του οργανισμού. 4. Συνδυαστική όψη (Control View): Σε αυτή την όψη τονίζονται οι αλληλεπιδράσεις των προηγούμενων όψεων του οργανισμού και γενικότερα μελετάται ο οργανισμός με χρήση δυναμικών μοντέλων που εμπλέκουν δεδομένα, επιχειρησιακούς πόρους και λειτουργίες. Ο συνδυασμός αυτών των τεσσάρων όψεων δίνουν το συνολικό μοντέλο ενός οργανισμού και ο καθηγητής Scheer το ονόμασε ΗΟΒΕ (House Of Business Engineering) 9 και το οποίο φαίνεται στο Σχήμα 21. Οργανωτική Όψη Πληροφοριακή Όψη Συνδυαστική Όψη Λειτουργική Όψη 9 Scheer A-W (1992) Architecture of integrated information systems bases for company modeling, 2 nd Edition, Berlin 49

50 Σχήμα 21 :House Of Business Engineering (HOBE) Η ανάγκη όμως που παρέμενε είναι ο συνδυασμός των μεθοδολογιών της ανάπτυξης πληροφοριακών συστημάτων και των μεθοδολογιών ανασχεδιασμού επιχειρησιακών διαδικασιών. Ο συνήθης κύκλος ανάπτυξης ενός πληροφοριακού συστήματος είναι ο κάτωθι: 1. Καταγραφή και ανάλυση απαιτήσεων 2. Σχεδιασμός σε επιχειρησιακό επίπεδο 3. Ανάλυση και προσομοίωση σε επιχειρησιακό επίπεδο 4. Μοντελοποίηση σε λογικό επίπεδο (λογική εφαρμογών) 5. Ανάλυση και προσομοίωση σε λογικό επίπεδο 6. Μοντελοποίηση υλοποίηση φυσικού αντικειμένου (υλοποίηση εφαρμογών, συναρτήσεων, εμπλεκόμενων αρχείων, δομών δεδομένων κλπ) Αντίστοιχα ο συνήθης κύκλος ανασχεδιασμού επιχειρησιακών διαδικασιών με βάση τα όσα έχουν περιγραφεί στις προηγούμενες παραγράφους είναι: 1. Καταγραφή και ανάλυση απαιτήσεων 2. Μοντελοποίηση κατάστασης όπως είναι (AS-IS) 3. Ανάλυση μοντέλων AS-IS 4. Μοντελοποίηση κατάστασης όπως πρέπει (ΤΟ-ΒΕ) 5. Ανάλυση και προσομοίωση μοντέλων ΤΟ-ΒΕ 6. Μοντελοποίηση - υλοποίηση κατάστασης ΤΟ-ΒΕ Συνδυάζοντας αυτές τις δύο προσεγγίσεις ο καθηγητής Scheer κατέληξε στις παρακάτω φάσεις για τη μοντελοποίηση και ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων για οργανισμούς: Φάση 1, Εκπόνηση Στρατηγικών στόχων (Strategic Goal Definition): Γίνεται συνήθως στην αρχή της αναδιοργάνωσης ενός οργανισμού και εμπλέκει κυρίως την ηγεσία αυτού. Φάση 2, Καθορισμός Απαιτήσεων (Requirements Definition): Αφορά στη περιγραφή του τρόπου με τον οποίο θα επιτευχθούν οι στρατηγικοί στόχοι του οργανισμού (φάση 1). Ο καθορισμός των απαιτήσεων γίνεται κυρίως σε επιχειρησιακό επίπεδο. Φάση 3, Λεπτομερής Σχεδιασμός (Design Specification): Εξειδικεύει τη δεύτερη φάση σε λογικό επίπεδο (επίπεδο λειτουργικότητας εφαρμογών πληροφοριακών συστημάτων) χωρίς να δίνεται ιδιαίτερη βαρύτητα στο τρόπο υλοποίησης. 50

51 Φάση 4, Υλοποίηση (Implementation): Περιγράφει με ακρίβεια την υλοποίηση της φάσης 3 σε φυσικό επίπεδο π.χ. χρήση συγκεκριμένων υπολογιστικών συστημάτων, τεχνολογιών κλπ Οι φάσεις που κατέληξε ο καθηγητής Scheer αφορούν όλες τις όψεις ενός οργανισμού με μικρές προσαρμογές. Έτσι τελικά η μεθοδολογία-διαδικασία επίλυσης ενός επιχειρησιακού προβλήματος καταλήγει να απεικονίζεται στο παρακάτω σχήμα. Πρόβλημα Επιχειρησιακής Λειτουργίας Καθορισμός Απαιτήσεων Λεπτομερής Σχεδιασμός Περιγραφή Υλοποίησης Καθορισμός Απαιτήσεων Λεπτομερής Σχεδιασμός Περιγραφή Υλοποίησης Πληροφοριακή Όψη Καθορισμός Απαιτήσεων Λεπτομερής Σχεδιασμός Περιγραφή Υλοποίησης Συνδυαστική Όψη Καθορισμός Απαιτήσεων Λεπτομερής Σχεδιασμός Περιγραφή Υλοποίησης Λειτουργική Όψη Σχήμα 22: Μεθοδολογία επίλυση προβλήματος επιχειρησιακής λειτουργίας Οργανωτική όψη (Organizational View) Όπως έχουμε ήδη αναφέρει στην οργανωτική όψη απεικονίζονται στατικές συσχετίσεις ανάμεσα σε οργανωτικές μονάδες που φέρουν σε πέρας επιχειρησιακές λειτουργίες. Το συνηθέστερο διάγραμμά που απεικονίζει ένα οργανισμό και αυτές τις συσχετίσει είναι το Οργανόγραμμα (βλέπε Σχήμα 23) 51

52 Κεντρική Διεύθυνση Πωλήσεις - Προωθηση Παραγωγή Προμήθειες Σχεδιασμός Πωλήσεων Έρευτνα Αγορας Σχεδιασμός Παραγωγής Αποθήκη Αγορές Σχεδιασμός & Προγραμ/μός Σχήμα 23: Οργανόγραμμα Οι πιο σημαντικές συσχετίσεις μεταξύ των οργανωτικών μονάδων είναι οι κάτωθι: Is superior to (ανώτερη οργανική μονάδα) Is technically superior to (οργανική μονάδα με βαρύνουσα τεχνοκρατική άποψη αλλά όχι απαραίτητα διοικητικά ανώτερη) Is disciplinary superior to (διοικητικά ανώτερη οργανική μονάδα) Is responsible for (οργανωτική μονάδα που έχει την αρμοδιότητα και λογοδοτεί για κάτι) Is composed of (οργανωτική μονάδα που αποτελείται από άλλες επιμέρους οργανωτικές μονάδες) Στην οργανωτική όψη συνήθως απεικονίζονται και άλλα στοιχεία που αφορούν σε μια οργανωτική μονάδα π.χ. θέσεις εργασίας, εργαζόμενοι, γεωγραφική τοποθεσία οργανωτικής μονάδας κλπ. Με βάση αυτά προκύπτουν αντίστοιχες συσχετίσεις όπως: Is technically superior to (θέση εργασίας ή εργαζόμενος με βαρύνουσα τεχνοκρατική άποψη αλλά όχι απαραίτητα διοικητικά ανώτερος) Is disciplinary superior to (θέση εργασίας ή εργαζόμενος διοικητικά ανώτερος) Substitutes for (θέση εργασίας ή εργαζόμενος που αντικαθιστά κάποιον άλλον) Is organizational manager for (θέση εργασίας ή εργαζόμενος που διευθύνει μία οργανωτική μονάδα) Στο Σχήμα 24 απεικονίζεται ένα οργανωτικό διάγραμμα που δίνει τέτοιου τύπου πληροφορίες. 52

53 Κεντρική Διεύθυνση Παραγωγή Σχεδιασμός Παραγωγής Αποθήκη Διευθυντής Γιώργος Μυλωνάς Υπο- Διευθυντής Άννα Μήτρου Υπεύθυνος Παραλαβών Πέτρος Χωματάς Εργασία - Θέση Πρόσωπο - Εργαζόμενος Σχήμα 24: Οργανόγραμμα με πληροφορίες για θέσεις εργασίας και εργαζομένους Λειτουργική όψη (Function View) Ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία για την απεικόνιση των λειτουργιών ενός οργανισμού είναι τα δέντρα λειτουργιών. Πρόκειται για διαγράμματα ιεραρχικής αποσύνθεσης των λειτουργιών ενός οργανισμού. Μπορούμε να έχουμε περισσότερα του ενός επίπεδου αποσύνθεσης. Λειτουργίες που δεν μπορούν να διασπαστούν σε άλλες απλούστερες ονομάζονται στοιχειώσεις λειτουργίες (elementary functions). Στο Σχήμα 25 φαίνεται ένα διάγραμμα λειτουργιών οργανισμού. Οποιαδήποτε προσπάθεια αναδιοργάνωση ενός οργανισμού αλλά και καταγραφής αναγκών προϋποθέτει την ύπαρξη επιχειρησιακών στόχων. Σε κάθε περίπτωση οι λύσεις που προτείνονται είναι απορία των επιχειρησιακών στόχων και γι αυτό στη πρώτη φάση οποιασδήποτε προσπάθειας καταγραφής αναγκών και απαιτήσεων πρέπει να είμαστε βέβαιοι ότι οι επιχειρησιακοί στόχοι έχουν αποτυπωθεί πλήρως και με κατανοητό τρόπο για όλους τους εμπλεκόμενους. Επιχειρηματικός στόχος είναι το επιθυμητό αποτέλεσμα 53

54 του συνόλου ή μέρους των επιχειρησιακών διαδικασιών και επιτυγχάνεται με την αναδιοργάνωση των διαδικασιών αλλά και την προσπάθεια επίτευξης βέλτιστων αποτελεσμάτων σε κρίσιμους τομείς. Ένα διάγραμμα επιχειρησιακών στόχων φαίνεται στο Σφάλμα! Το αρχείο προέλευσης της αναφοράς δεν βρέθηκε.. Επιχειρησιακή λειτουργία Αποθήκη Προμήθειες Παραγωγή Πωλήσεις Σχεδιασμός Παραγωγής Πληροφόρηση πελάτη Έλεγχος παραγωγής Προσφορά Επιβεβαίωση παραγγελίας Σχήμα 25: Διάγραμμα λειτουργιών 54

55 Ενίσχυση Αποδοτικότητας Μείωση κόστους Αύξηση εσόδων Αύξηση Mεριδίου στην αγορά Άνοιγμα σε νέες αγορές Βελτίωση εξυπηρέτησης πελατών Δημιουργία νέων προϊόντων Βελτίωση προϊόντων Σχήμα 26: Διάγραμμα επιχειρησιακών στόχων Πληροφοριακή όψη (data view) Η πληροφοριακή όψη περιλαμβάνει μοντέλα που σκοπό έχουν να περιγράψουν την πληροφοριακή δομή του οργανισμού και συνεπώς των δεδομένων που εμπλέκονται. Συστατικό στοιχείο της πληροφοριακής όψης είναι η οντότητα (entity) που περιγράφει με αφαιρετικό τρόπο ένα αντικείμενο με όσα στοιχεία και χαρακτηριστικά (attributes) απαιτούνται για την διεκπεραίωση των επιχειρησιακών διαδικασιών. Για την φυσική απεικόνιση μια οντότητας σε ένα σύστημα διαχείρισης σχεσιακών βάσεων δεδομένων συνήθως χρησιμοποιείται ένας πίνακας και κάθε χαρακτηριστικό που απαιτείται για την περιγραφή της οντότητας απεικονίζεται (αποθηκεύεται) σε ένα πεδίο του πίνακα. Συνήθως οι οντότητες μέσω των επιχειρησιακών διαδικασιών αλληλεπιδρούν με άλλες οντότητες μέσω συσχετίσεων (relationship type). Τα διαγράμματα οντοτήτων συσχετίσεων χρησιμοποιούνται για να απεικονίσουν τις εμπλεκόμενες πληροφοριακές οντότητες καθώς και τρόπο που αυτές αλληλεπιδρούν μέσω των συσχετίσεων τους. Στο Σχήμα 27 φαίνεται ένα διάγραμμα Οντοτήτων Συσχετίσεων. Στο διάγραμμα αυτό βλέπουμε δύο οντότητες δηλαδή την οντότητα «Πελάτης» και την οντότητα «Διεύθυνση». Τα στοιχεία (χαρακτηριστικά) που απαιτούνται για τις επιχειρησιακές λειτουργίες αναφορικά με την οντότητα «Πελάτης» είναι το ο αύξων αριθμός πελάτη «Α/Α» και το όνομα πελάτη «Όνομα». Αντίστοιχα η οντότητα διεύθυνση 55

56 περιλαμβάνει τα χαρακτηριστικά αύξων αριθμός διεύθυνσης «Α/Α» και πόλη που ανήκει η διεύθυνση «Πολη». Οι οντότητες αυτές αλληλεπιδρούν εφόσον κάποιος πελάτης κατοικεί σε κάποιος διεύθυνση και συνεπώς συνδέονται μεταξύ τους μέσω της συσχέτισης «Κατοικεί». Σε επίπεδο συστημάτων διαχείρισης σχεσιακών βάσεων δεδομένων αυτή η συσχέτιση απεικονίζεται με ένα πίνακα που σαν πεδία έχει τον αύξων αριθμό πελάτη που είναι μοναδικός (1:1 ένα προς ένα αντιστοίχηση με την οντότητα «Πελάτης»), τον αύξων αριθμό διεύθυνσης που είναι μοναδικός (1:1 ένα προς ένα αντιστοίχηση με την οντότητα «Διεύθυνση») και άλλα συμπληρωματικά στοιχεία όπως η ημερομηνία μετακόμισης του πελάτη. Πελάτης n Κατοικεί 1 Διεύθυνση Πελάτης-Α/Α 1:1 Πελάτης- Όνομα 1:n 1:1 1:n 1:1 1:n Α/Α Όνομα Α/Α Πελάτη Α/Α Διεύθυνσης Α/Α Πόλη Ημερομηνία Σχήμα 27: Μοντέλο οντοτήτων συσχετίσεων Είναι προφανές ότι ο κύριος στόχος του διαγράμματος Οντοτήτων Συσχετίσεων είναι η οργάνωση των επιχειρησιακών δεδομένων έτσι ώστε να είναι εύκολα αξιοποιήσιμα από τις εσωτερικές εφαρμογές του οργανισμού. Πολλές φορές όμως ο οργανισμός πρέπει να επικοινωνήσει με άλλους οργανισμούς και να ανταλλάξει στοιχεία με αυτούς χωρίς να έχει ιδιαίτερη γνώσει για τον τρόπο λειτουργίας και οργάνωσης των άλλων οργανισμών. Συνήθως η ανταλλαγή αυτών των στοιχείων μπορεί να γίνει μέσω της ανταλλαγής μηνυμάτων (εγγράφων) που έχουν αυστηρά συγκεκριμένη δομή. Τα μηνύματα αυτά μπορεί να ζητούν κάποια πληροφορία από άλλους οργανισμούς ή να απαντούν δίνοντας στοιχεία και πληροφορίες. Τα διαγράμματα Document Type Definition περιγράφουν τη δομή των μηνυμάτων (εγγράφων) που ανταλλάσσονται. Ένα τέτοιο διάγραμμα φαίνεται στο Σχήμα 28. Από αυτό το διάγραμμα προκύπτει ότι το έγγραφο (μήνυμα) με τίτλο «Παράδειγμα» θα πρέπει οπωσδήποτε να περιέχει στη δομή του τα στοιχεία Χ, Y και Z καθώς και ένα δεδομένο χωρίς ιδιαίτερους περιορισμούς (#PC Data). 56

57 Παράδειγμα (Ι) # PC DATA X Y Z Σχήμα 28: Διάγραμμα Document Type Definition Συνδυαστική όψη (Control View) Όπως έχουμε αναφέρει στις προηγούμενες παραγράφους, αυτή η όψη έχει μοντέλα που αναπαριστούν τη συμπεριφορά των διαδικασιών και τον τρόπο που αυτές εμπλέκουν πόρους, λειτουργίες και δεδομένα. Το πιο δημοφιλές διάγραμμα που απεικονίζει αυτές τη δυναμική πλευρά των διαδικασιών είναι το EPC (Event-driven Process Chain). Το διάγραμμα αυτό ολοκληρώνει όλα τα υπόλοιπα διαγράμματα (οργανωτικές μονάδες, δεδομένα κλπ) σε μία σειρά από εναλλασσόμενα γεγονότα και λειτουργίες του οργανισμού που τελικά δίνουν τη προστιθέμενη αξία που προσφέρει ο οργανισμός. Στα διαγράμματα αυτά συνήθως εμπλέκονται τα κάτωθι αντικείμενα: Γεγονότα (Events) Λειτουργίες (Functions) Πόροι (Προσωπικό, δεδομένα κλπ) Λογικοί τελεστές με τους οποίους περιγράφονται οι κανόνες με βάση τους οποίους διεκπεραιώνονται οι διαδικασίες. Τα γεγονότα αποτελούν το έναυσμα (trigger event) για να ξεκινήσει μία λειτουργία του οργανισμού. Τα γεγονότα προέρχονται είτε από τον κόσμο έξω από τον οργανισμό ή από το αποτέλεσμα κάποιας λειτουργίας του οργανισμού. Τέλος τα γεγονότα απεικονίζουν και την τελική κατάσταση μετά την ολοκλήρωση της διαδικασίας του οργανισμού. Το σχήμα με το οποίο απεικονίζονται τα γεγονότα στα EPC διαγράμματα φαίνεται στο Σχήμα

58 V Οι λειτουργίες αντιπροσωπεύουν επιμέρους δραστηριότητες που εκτελούνται εναλλασσόμενες με τα γεγονότα και σχηματίζουν την αλυσίδα της διαδικασίας (process chain). Οι λειτουργίες αυτές μπορεί να εκτελούνται είτε από ανθρώπους είτε από υπολογιστές. Το αποτέλεσμα των λειτουργιών είναι ένα ή και περισσότερα γεγονότα. Το σχήμα με το οποίο απεικονίζονται οι λειτουργίες στα EPC διαγράμματα φαίνεται στο Σχήμα 29. Γεγονός Λειτουργία Οργανωτική μονάδα Τελεστής «και» V Τελεστής «ή» XOR Τελεστής «αποκλειστικό ή» Δεδομένα Σχήμα 29: Αντικείμενα διαγραμμάτων EPC Οι λογικοί τελεστές περιγράφουν τους κανόνες με βάση τους οποίους ξεκινά μία λειτουργία. Επίσης περιγράφουν τους κανόνες για πιθανά αποτελέσματα που προκύπτουν από τις λειτουργίες όταν αυτά μπορούν να είναι περισσότερα από ένα (το αποτέλεσμα της λειτουργίας δύναται να είναι περισσότερα από ένα πιθανά γεγονότα). Οι συνηθέστεροι τελεστές είναι: Ο τελεστής «και» (πρέπει να πληρούνται όλες οι αναφερόμενες προϋποθέσεις για να γίνει κάτι), Ο τελεστής «ή» (έστω και μία από τις αναφερόμενες προϋποθέσεις να πληρείται μπορεί να γίνει κάτι), 58

59 Ο τελεστής «αποκλειστικό ή» (μεταξύ δύο εναλλακτικών πραγμάτων ή το ένα μπορεί να συμβαίνει ή το άλλο, δεν μπορεί να ισχύουν και τα δύο ή να μην ισχύει κανένα). Το σχήματα με τα οποία απεικονίζονται οι λογικοί τελεστές στα EPC διαγράμματα φαίνονται στο Σχήμα 29. Τα δεδομένα είναι αυτά που είτε απαιτούνται να ξεκινήσει μία λειτουργία και είναι αυτά στα οποία επηρεάζονται (τροποποιούνται και αποθηκεύονται) από τα αποτελέσματα της λειτουργίας. Το σχήμα με το οποίο απεικονίζονται τα δεδομένα στα EPC διαγράμματα φαίνεται στο Σχήμα 29. Οι οργανικές μονάδες είναι αυτές που έχουν αρμοδιότητα και είναι υπεύθυνες για τη διεκπεραίωση μιας λειτουργίας. Το σχήμα με το οποίο απεικονίζονται οι οργανικές μονάδες στα EPC διαγράμματα φαίνεται στο Σχήμα 29. Ένα ενδεικτικό EPC διάγραμμα φαίνεται στο Σχήμα 30 και στο Σχήμα 31. Λήψη Αίτησης ΚΕΠ Ταυτοποίηση - Πρωτοκόλληση Στοιχεία πολίτη Πρωτοκολημένη αίτηση Στοιχεία πολίτη Αρμόδια Υπηρεσία Επεξεργασία αιτήματος Στοιχεία Αίτησης Διεκπαιρέωση Αιτήματος Σχήμα 30: EPC Διάγραμμα 59

60 V V Λήψη Αίτησης Ανάγκη για πιστοποιητικό από άλλη υπηρεσία Παρακολούθησ η Διοικητικής διαδικασίας Έλεγχος διοικητικής διαδικασίας Αυτεπάγγελτη αναζήτηση δικαιολογητικού Διεπαιρέωση αίτησης Ολοκλήρωαη τμήματος της διαδικασίας Λήψη πιστοποιητικού Διανομή στο ΚΕΠ Διεκπαιρέωση αίτησης Σχήμα 31: Διάγραμμα EPC με τελεστές Ως τελευταίο διάγραμμα στη μοντελοποίηση ενός οργανισμού παραθέτουμε το Διάγραμμα Αλυσίδας Προστιθέμενης Αξίας (Value Added Chain Diagram) το οποίο χρησιμοποιείται για τον εντοπισμό των διαδικασιών της επιχείρησης που είναι άμεσα συνδεδεμένες με τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας (δηλαδή όχι διαδικασίες ελέγχου, όχι διαδικασίες μεταφοράς από οργανωτικό σύνορο σε οργανωτικό σύνορο κλπ). Σε αυτά τα διαγράμματα οι διαδικασίες παρατίθενται με βάση τη χρονικής του εξέλιξη (ιεραρχικά) όπως φαίνεται στο Σχήμα

61 Is predecessor of Προγραμματισμός Πωλήσεων Προγραμματισμός Παραγωγής Παραγωγή Πωλήσεις Is process-oriented superior Επεξεργασία Προσφοράς Επεξεργασία Παραγγελίας Διανομή Προϊόντος Αποστολή Τιμολογίου Διαδικασία Πληρωμής Σχήμα 32: Διάγραμμα Αλυσίδας Προστιθέμενης Αξίας 61

62 4. Το πρότυπο μοντελοποίησης διαδικασιών BPMN 4.1 Εισαγωγή στο πρότυπο BPMN και τα Διαγράμματα Διοικητικών Διαδικασιών Το πρότυπο BPMN δημιουργήθηκε το 2005 από την Πρωτοβουλία Διαχείρισης Διοικητικών Διαδικασιών (Business Process Management Initiative) και την υποστήριξή του έχει αναλάβει ο Οργανισμός Διαχείρισης Αντικειμένων (Object Management Group). Αποτελεί μία γραφική απεικόνιση για τον προσδιορισμό και τη μοντελοποίηση διαδικασιών παρέχοντας μία γραφική σημειογραφία και βασιζόμενη σε μία τεχνική διαγράμματος ροής παρόμοια με τα διαγράμματα δραστηριοτήτων (activity diagrams) της γλώσσας UML (Unified Markup Language). Ο αντικειμενικός σκοπός του προτύπου BPMN είναι να υποστηρίξει τη διαχείριση των διοικητικών διαδικασιών, τόσο απέναντι στα τεχνικά, όσο και στα διοικητικά στελέχη ενός οργανισμού. Αυτό επιτυγχάνεται παρέχοντας μία σημειογραφία η οποία είναι μεν απλή και κατανοητή στους διοικητικούς χρήστες, αλλά μπορεί να απεικονίσει ορθά περίπλοκες διαδικασίες. Επιπλέον παρέχει την αντιστοίχηση ανάμεσα στα γραφικά της σημειογραφίας και στα υποκείμενα κομμάτια διάφορων γλωσσών εκτέλεσης, όπως η BPEL (Business Process Execution Language). Με λίγα λόγια το πρότυπο BPMN αποτελεί μία απαραίτητη συνιστώσα για την ευθυγράμμιση ανάμεσα στην Πληροφορική και στη Διοικητική Επιστήμη. Συνοψίζοντας θα λέγαμε ότι τα βασικά χαρακτηριστικά του προτύπου BPMN, τα οποία το κάνουν ευρέως αποδεκτό είναι τα εξής: 1. Αποτελεί ένα ευρέως αποδεκτό πρότυπο μοντελοποίησης διαδικασιών. 2. Είναι ανεξάρτητο από οποιαδήποτε τεχνική μοντελοποίησης. 3. Γεφυρώνει το χάσμα ανάμεσα στις διαδικασίες και την εκτέλεσή τους. 4. Επιτρέπει τη μοντελοποίηση των διαδικασιών με ενιαίο και προτυποποιημένο τρόπο προκειμένου να είναι κατανοητές από όλους σε έναν οργανισμό. Τα διαγράμματα ή μοντέλα διοικητικών διαδικασιών έχουν σαν αντικειμενικό σκοπό την αναπαράσταση των διαδικασιών προκειμένου αυτές να αναλυθούν και να βελτιωθούν. Πρόκειται για διαγράμματα που βασίζονται στην τεχνική των διαγραμμάτων ροής (flowchart technique). Ο τρόπος με τον οποίο κατασκευάζονται τα διαγράμματα διοικητικών διαδικασιών αναπαριστά μία γραφική αλληλουχία όλων των ενεργειών που λαμβάνουν μέρος κατά τη διάρκεια μιας διαδικασίας. Εκτός από τα βήματα από τα οποία αποτελείται η διαδικασία, ένα διάγραμμα περιλαμβάνει όλη τη σχετική πληροφορία για την ανάλυσή της. 62

63 Συνήθως τα διαγράμματα διοικητικών διαδικασιών κατασκευάζονται από τους αναλυτές διαδικασιών οι οποίοι κατέχουν την τεχνογνωσία πάνω στη μοντελοποίηση ή από ειδικούς πάνω στο αντικείμενο της διαδικασίας, οι οποίοι γνωρίζουν καλά την ίδια την υπό μοντελοποίηση διαδικασία. Πολλές φορές τη μοντελοποίηση των διαδικασιών ενός οργανισμού αναλαμβάνουν μεικτές ομάδες που αποτελούνται από μέλη των δύο παραπάνω ειδικοτήτων. Αυτό πολύ συχνά γίνεται σε μεγάλους οργανισμούς στους οποίους γίνονται μεγάλα έργα στα οποία απαιτούνται αλλαγές των διαδικασιών, όπως π.χ. έργα για την ενσωμάτωση ενός νέου Πληροφοριακού Συστήματος. Τις περισσότερες φορές ο αντικειμενικός σκοπός ενός μοντέλου διαδικασιών είναι η αύξηση της ταχύτητας εκτέλεσης μίας διαδικασίας, η αύξηση της ποιότητας, ή η μείωση του κόστους. Στην πράξη η απόφαση της διοίκησης ενός οργανισμού να αφιερώσει πόρους για τη μοντελοποίηση των διαδικασιών του συχνά πυροδοτείται από την ανάγκη να τεκμηριώσει την απαίτηση για ένα έργο πληροφορικής. 4.2 Βασικές έννοιες του Προτύπου BPMN (με παραδείγματα- Bizagi) Ενότητες και Υποενότητες Μία ενότητα (pool) περιέχει μία διαδικασία και υποδεικνύει έναν δρώντα, δηλαδή μία οντότητα που συμμετέχει σε μία διαδικασία. Σε διαδικασίες που εμπλέκουν έναν δρώντα η ενότητα μπορεί να μην συμπεριληφθεί στο διάγραμμα, παρόλα αυτά η ύπαρξή της εννοείται. Εικόνα 1: Η γραφική αναπαράσταση της Ενότητας στη σημειογραφία του προτύπου BPMN Στο σημείο αυτό είναι σκόπιμο να δώσουμε ένα παράδειγμα μίας διαδικασίας που περιλαμβάνεται μέσα σε μία ενότητα. Το παράδειγμα που παρουσιάζεται στο παρακάτω 63

64 σχήμα αφορά στη σύνταξη ενός ενημερωτικού σημειώματος από κάποιον υπάλληλο ενός Υπουργείου και την αποστολή του στον Υπουργό. Εικόνα 2: Παράδειγμα διαδικασίας σε μία ενότητα Στο σημείο αυτό δεν είναι σκόπιμο να αναλύσουμε περαιτέρω το συγκεκριμένο διάγραμμα. Η σημειογραφία που χρησιμοποιείται για τη μοντελοποίηση της παραπάνω διαδικασίας θα εξηγηθεί αναλυτικά στις επόμενες ενότητες. Παρόλα αυτά, θα πρέπει να αναφερθούμε τα εξής χαρακτηριστικά του: 1. Η ενότητα περιλαμβάνει μόνο μία διαδικασία 2. Μπορούμε να δώσουμε στην ενότητα το όνομα της διαδικασίας 3. Οι ροές ακολουθίας δεν μπορούν να υπερβούν τα όρια της ενότητας (βλ. παρ ) Μία υποενότητα (lane) από την άλλη πλευρά αποτελεί υποδιαίρεση της ενότητας και υποδηλώνει την οργανική μονάδα που εκτελεί τις δραστηριότητες σε μία διαδικασία. Μία υποενότητα μπορεί να είναι υπεύθυνη για περισσότερες από μία δραστηριότητες. Τέλος, οι υποενότητες δεν αναθέτουν δραστηριότητες, αλλά μόνο οργανώνουν τα διάφορα στοιχεία ροής. 64

65 Εικόνα 3: Μία ενότητα που διαιρείται σε δύο υποενότητες. Η έννοια της υποενότητας μπορεί να γίνει κατανοητή με τη βοήθεια του παρακάτω παραδείγματος: Ας πάρουμε το παράδειγμα με τη σύνταξη του ενημερωτικού σημειώματος προς τον Υπουργό που αναφέραμε παραπάνω και ας υποθέσουμε ότι ο Υπάλληλος απλώς συντάσσει το σημείωμα, το οποίο όμως στη συνέχεια υπογράφεται και αποστέλλεται από τον προϊστάμενο του. Στην πράξη κάτι τέτοιο συμβαίνει πολύ συχνά, δηλαδή ένα κείμενο να συντάσσεται από έναν υπάλληλο για λογαριασμό του προϊστάμενου του. Στην περίπτωση αυτή θα έχουμε τη διαδικασία (ενότητα) Επίσημη ενημέρωση Υπουργού όπως και παραπάνω, αλλά σε αυτή την περίπτωση αυτή θα διαιρείται σε δύο υποενότητες, τον Υπάλληλο και τον Προϊστάμενο. Στο παρακάτω διάγραμμα της διαδικασίας φαίνεται ότι άλλες δραστηριότητες εκτελούνται από τον υπάλληλο και άλλες από τον προϊστάμενο του. Εικόνα 4: Παράδειγμα διαδικασίας με περισσότερες υποενότητες (δρώντες) Δραστηριότητες Οι δραστηριότητες (activities) στη σημειογραφία του προτύπου BPMN αναπαριστούν ενέργειες οι οποίες εκτελούνται (διαδραματίζονται) μέσα σε έναν οργανισμό. Ένα βασικό 65

66 χαρακτηριστικό γνώρισμα των δραστηριοτήτων είναι ότι για την εκτέλεσή τους δαπανώνται πόροι (π.χ. χρόνος, χρήμα, ανθρώπινοι πόροι). Αυτό είναι και το γνώρισμα που διακρίνει μία δραστηριότητα από μία κατάσταση, μία λειτουργία ή ένα γεγονός. Στα διαγράμματα διοικητικών διαδικασιών όταν ολοκληρώνεται μία δραστηριότητα ξεκινά η επόμενη. Κατά το σχεδιασμό των διαγραμμάτων θα πρέπει να δίνεται προσοχή στο όνομα που αναγράφεται πάνω στην κάθε δραστηριότητα. Συγκεκριμένα, θα πρέπει να περιέχει κάποιο ρήμα ή κάποιο ουσιαστικό που προέρχεται από ρήμα (π.χ. Συλλογή δεδομένων). Στο πρότυπο μοντελοποίησης BPMN οι δραστηριότητες αναπαρίστανται με ορθογώνια με στρογγυλεμένες γωνίες. Στο πρότυπο BPMN οι δραστηριότητες κατηγοριοποιούνται σε εργασίες (tasks) και σε υποδιαδικασίες (subprocesses). Στον παρακάτω πίνακα φαίνονται οι κατηγορίες των δραστηριοτήτων και τα χαρακτηριστικά τους: Σημειογραφία BPMN Όνομα Περιγραφή Εργασία Απλές δραστηριότητες Δεν αναλύονται περαιτέρω Υποδιαδικασία Σύνθετες δραστηριότητες Μπορούν να αναλυθούν περαιτέρω Πίνακας 1: Οι κατηγοριοποιήσεις των δραστηριοτήτων Στο παρακάτω διάγραμμα φαίνεται το απλοποιημένο παράδειγμα της ενημέρωσης στον Υπουργό με μαρκαρισμένες τις δραστηριότητες, οι οποίες στη συγκεκριμένη περίπτωση είναι όλες εργασίες. 66

67 Εικόνα 5: Ένα παράδειγμα διαδικασίας με μαρκαρισμένες τις δραστηριότητες Το πρότυπο BPMN παρέχει επίσης ένα σύνολο από κατηγοριοποιήσεις εργασιών. Στον παρακάτω πίνακα φαίνονται οι πιο σημαντικοί τύποι εργασιών με την επεξήγησή τους. Σημειογραφία BPMN Όνομα Περιγραφή Εργασία χρήστη (user task) Εκτελείται από έναν χρήστη με τη βοήθεια ενός συστήματος ή λογισμικού Η εργασία χρήστη μπορεί να αναπαρασταθεί και με ένα απλό εικονίδιο εργασίας Εργασία υπηρεσίας (service task) Εκτελείται αυτόματα από ένα σύστημα χωρίς να απαιτείται παρέμβαση ανθρώπινη 67

68 Εργασία σεναρίου (script task) Εργασία που εκτελεί μία έκφραση στο bizagi χρησιμοποιείται για να δείξουμε την αποστολή Πίνακας 2: Οι πιο σημαντικοί τύποι εργασιών Οι παραπάνω τύποι εργασιών θα μπορούσαν να γίνουν καλύτερα αντιληπτοί με τη χρήση ενός παραδείγματος διαδικασίας που αποτελείται μόνο από εργασίες. Το παράδειγμα αφορά στην έκδοση μίας εγκυκλίου, η οποία σαν διαδικασία περιλαμβάνει τα εξής βήματα: 1. Σύνταξη της εγκυκλίου 2. Ανάρτηση της εγκυκλίου στο Διαύγεια 3. Αποστολή της εγκυκλίου στους αποδέκτες της (π.χ. σε όλους τους εποπτευόμενους Φορείς ενός Υπουργείου) Από τις παραπάνω τρεις εργασίες η πρώτη είναι εργασία χρήστη, γιατί η σύνταξη μπορεί να γίνει αποκλειστικά από το χρήστη με μη αυτόματο τρόπο. Η ανάρτηση στο Διαύγεια είναι εργασία υπηρεσίας, γιατί η ανάρτηση γίνεται με μηχανικό τρόπο από ένα σύστημα χωρίς αυτόματη παρέμβαση. Τέλος η διαδικασία αποστολής στους αποδέκτες είναι εργασία σεναρίου, γιατί περιλαμβάνει την αποστολή της εγκυκλίου με και αυτό στο bizagi αναπαρίσταται σαν εργασία σεναρίου. Το συγκεκριμένο παράδειγμα φαίνεται στο παρακάτω διάγραμμα: Εικόνα 6: Ένα απλό παράδειγμα διαδικασίας με διάφορους τύπους εργασιών Όπως αναφέραμε (Πίνακας 1)Πίνακας 1: Οι κατηγοριοποιήσεις των δραστηριοτήτων οι υποδιαδικασίες είναι σύνθετες δραστηριότητες οι οποίες περιλαμβάνονται μέσα σε μία μεγαλύτερη διαδικασία. Όπως και η κύρια διαδικασία μέσα στην οποία περιέχονται 68

69 πρόκειται για ένα σύνολο από ενέργειες με λογική αλληλουχία, οι οποίες μπορούν να αναλυθούν περαιτέρω. Μπορούμε να κατηγοριοποιήσουμε τις υποδιαδικασίες με δύο κριτήρια. Το πρώτο από αυτά είναι ανάλογα με το επίπεδο ανάλυσής τους. Σύμφωνα με αυτό το κριτήριο έχουμε δύο είδη υποδιαδικασιών: 1. Τις καταπίπτουσες (collapsed) υποδιαδικασίες, των οποίων η ανάλυση δεν είναι εμφανής στο πλαίσιο της κύριας διαδικασίας στην οποία εντάσσονται 2. Τις επεκταμένες (expanded) υποδιαδικασίες, των οποίων η ανάλυση είναι εμφανής. Μία δεύτερη κατηγοριοποίηση των υποδιαδικασιών μπορεί να γίνει σύμφωνα με τη δυνατότητα τους να επαναχρησιμοποιηθούν από περισσότερες από μία διαδικασίες. Σύμφωνα με αυτή την κατηγοριοποίηση έχουμε τους εξής τύπους υποδιαδικασιών: 1. Ενσωματωμένες υποδιαδικασίες, οι οποίες εξαρτώνται πλήρως από την κύρια διαδικασία και δε μπορούν να περιέχουν ενότητες και υποενότητες, αλλά ούτε και γεγονός έναρξης. Στις ενσωματωμένες υποδιαδικασίες όλα τα δεδομένα που χρησιμοποιούνται στην κύρια διαδικασία είναι άμεσα προσβάσιμα από την ενσωματωμένη υποδιαδικασία. 2. Επαναχρησιμοποιούμενες υποδιαδικασίες. Όπως υποδηλώνει το όνομά τους μπορούν να κληθούν σαν υποδιαδικασίες από πολλές διαδικασίες, καθώς δεν εξαρτώνται από την κυρίως διαδικασία. Πρόκειται για ξεχωριστές διαδικασίες που μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε διαφορετικά πλαίσια χωρίς περαιτέρω αλλαγές. Στο εργαλείο bizagi modeler οι επαναχρησιμοποιούμενες υποδιαδικασίες εμφανίζονται με έντονο περίγραμμα. Στο παρακάτω διάγραμμα φαίνεται ένα παράδειγμα μίας διαδικασίας που περιέχει τόσο ενσωματωμένες, όσο και επαναχρησιμοποιούμενες υποδιαδικασίες. Για να γίνει καλύτερα αντιληπτή η διαφορά ανάμεσα στους δύο αυτούς τύπους υποδιαδικασιών παρουσιάζουμε το παράδειγμα της διαδικασίας Πληρωμής Προμηθευτή ειδών ή υπηρεσιών. Στη συγκεκριμένη διαδικασία ο Προμηθευτής θα πρέπει να κάνει τρία πράγματα προκειμένου να μπορέσει να ζητήσει την πληρωμή του από το Τμήμα Προμηθειών: 1. Να εκδώσει φορολογική ενημερότητα 2. Να εκδώσει ασφαλιστική ενημερότητα 3. Να εκδώσει το τιμολόγιο 69

70 Τα τρία αυτά στάδια της διαδικασίας αποτελούν υποδιαδικασίες, γιατί μπορούν να αναλυθούν περαιτέρω. Στην περίπτωση της έκδοσης ασφαλιστικής και φορολογικής ενημερότητας η υποδιαδικασία είναι επαναχρησιμοποιούμενη, γιατί αποτελεί τυποποιημένη υπηρεσία που παρέχεται προς το κοινό με τον ίδιο ακριβώς τρόπο. Αντίθετα, η έκδοση του τιμολογίου μπορεί να διαφέρει ανάλογα με τον τύπο της εταιρίας του προμηθευτή, ή ανάλογα με τον τρόπο λειτουργίας του κάθε προμηθευτή. Ο προμηθευτής συγκεντρώνει αυτά τα δικαιολογητικά πληρωμής και στη συνέχεια τα αποστέλλει στο Τμήμα Προμηθειών (ή Οικονομικής Διαχειρισης), το οποίο κάνει μία προετοιμασία για την πληρωμή, η οποία επίσης μπορεί να διαφέρει από τον ένα Φορέα του Δημόσιου Τομέα στον άλλο. Η υποδιαδικασία αυτή είναι επίσης ενσωματωμένη. Εικόνα 7: Η διαδικασία Πληρωμή Προμηθευτή ειδών ή υπηρεσιών στο οποίο περιέχονται τόσο ενσωματωμένες, όσο και επαναχρησιμοποιούμενες υποδιαδικασίες Μία υποδιαδικασία μπορεί επίσης να είναι πολλαπλή. Πολλαπλή υποδιαδικασία είναι εκείνη που μπορεί να επαναληφθεί περισσότερες από μία φορές. Οι επαναλήψεις των υποδιαδικασιών μπορεί να είναι είτε παράλληλες, είτε σειριακές. Στο εργαλείο μοντελοποίησης διαδικασιών bizagi modeler υπάρχει η δυνατότητα να ορίσουμε τον αριθμό των επαναλήψεων. Τόσο ο ορισμός του είδους των επαναλήψεων (παράλληλες ή σειριακές), τόσο και του αριθμού των επαναλήψεων γίνεται πηγαίνοντας στις ιδιότητες της υποδιαδικασίας (πατώντας δεξί κλικ). Για να γίνει περισσότερο κατανοητή η έννοια των πολλαπλών υποδιαδικασιών θα χρησιμοποιήσουμε σαν παράδειγμα τη διαδικασία της αξιολόγησης αιτημάτων για τη 70

71 μεταφορά θέσης των φοιτητών που πέτυχαν στις πανελλήνιες εξετάσεις. Σε αυτή τη διαδικασία υπάρχει μία ενσωματωμένη και παράλληλη υποδιαδικασία που αφορά στην αξιολόγηση των αιτήσεων. Οι επαναλήψεις της συγκεκριμένης πολλαπλής υποδιαδικασίας είναι παράλληλες, γιατί δεν απαιτείται να τελειώσει η μία για να ξεκινήσει η άλλη. Πιο συγκεκριμένα, κάθε μία από τις αιτήσεις μπορεί να αξιολογηθεί ξεχωριστά από την άλλη και μάλιστα από διαφορετικό αξιολογητή. Εικόνα 8: Παράδειγμα αξιολόγησης αιτήσεων μεταφοράς θέσης φοιτητών Από την άλλη πλευρά, ένα παράδειγμα πολλαπλής υποδιαδικασίας με σειριακές επαναλήψεις θα μπορούσε να είναι η αξιολόγηση προσφορών υποψηφίων αναδόχων από την επιτροπή διενέργειας διαγωνισμών. Εφόσον η επιτροπή είναι μία η μία προσφορά πρέπει να αξιολογηθεί υποχρεωτικά μετά από την άλλη. Στον Πίνακα 3 φαίνονται οι δύο τύποι πολλαπλών υποδιαδικασιών, η σημειογραφία της BPMN που χρησιμοποιείται για το συμβολισμό τους και η περιγραφή τους. Σημειογραφία Όνομα Περιγραφή Σειριακή Οι επαναλήψεις πρέπει να εκτελούνται η μία μετά την άλλη Παράλληλη Οι επαναλήψεις μπορούν να εκτελούνται ταυτόχρονα και ανεξάρτητα η μία από την άλλη 71

72 Πίνακας 3: Είδη πολλαπλών υποδιαδικασιών Στο σημείο αυτό θα πρέπει να επισημάνουμε κάτι που ισχύει στην περίπτωση των παράλληλων πολλαπλών υποδιαδικασιών. Εκτός από τον αριθμό των επαναλήψεων που θα ξεκινήσουν για την υποδιαδικασία, το bizagi μας ζητάει να προσδιορίσουμε τη συνθήκη σύμφωνα με την οποία θα συμπληρωθεί η ροή. Δηλαδή από τις επαναλήψεις που θα ξεκινήσουν, πόσες θα πρέπει να ολοκληρωθούν πριν η ροή της διαδικασία συνεχίσει με άλλη δραστηριότητα. Κάτι τέτοιο ορίζεται επίσης στις ιδιότητες της υποδιαδικασίας (καρτέλα advanced). Εδώ υπάρχουν οι εξής δυνατότητες: 1. Όλες (ακριβώς όσες επαναλήψεις ξεκινούν): Θα πρέπει να ολοκληρωθούν όλες οι επαναλήψεις για να προχωρήσει η διαδικασία 2. Καμία: Κάθε επανάληψη μπορεί να ολοκληρωθεί ανεξάρτητα 3. Μία: Θα πρέπει να ολοκληρωθεί μία επανάληψη για να προχωρήσει η διαδικασία 4. Σύνθετη: Η διαδικασία μπορεί να συνεχιστεί αν ικανοποιείται μία συγκεκριμένη συνθήκη (π.χ. να ολοκληρωθούν δύο επαναλήψεις) Ροές ή σύνδεσμοι Οι ροές είναι τα συνδετικά στοιχεία που ενώνουν τις διάφορες σημειογραφίες του προτύπου BPMN σε ένα διάγραμμα διαδικασίας. Οι πιο σημαντικές ροές είναι η ροή ακολουθίας και η ροή μηνύματος. Η ροή ακολουθίας αναπαρίσταται σαν ένας συμπαγής σύνδεσμος που συνδέει δραστηριότητες, γεγονότα και πύλες (βλ. παρακάτω) μέσα στην ίδια ενότητα. Οι ροές ακολουθίας αναπαριστούν τον έλεγχο της ροής και την αλληλουχία των ενεργειών. Στην Εικόνα 9 φαίνεται ένα απλό παράδειγμα ροής ακολουθίας. Στο παράδειγμα αυτό φαίνεται ότι το Task 2 ενεργοποιείται αφού εκτελεστεί το Task 1. Εικόνα 9: Παράδειγμα ροής ακολουθίας Η ροή μηνύματος αναπαριστά την επικοινωνία ανάμεσα σε δύο διαδικασίες μέσω μηνυμάτων και χρησιμοποιείται αποκλειστικά για να συνδέει δύο ενότητες (pools) μεταξύ τους. Μία ροή μηνύματος δε μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να συνδέσει δύο κόμβους μέσα σε μία ενότητα. 72

73 Στην Εικόνα 10 φαίνεται το παράδειγμα της διαδικασίας μισθοδοσίας των υπαλλήλων ενός Φορέα του Δημόσιου Τομέα. Σε αυτή την περίπτωση βλέπουμε δύο επιμέρους διαδικασίες που εκτελούνται σε δύο ενότητες. Η πρώτη εκτελείται από το Φορέα του οποίου οι υπάλληλοι πρέπει να πληρωθούν και η δεύτερη από την Ενιαία Αρχή Πληρωμών. Η σύνδεση των δύο αυτών διαδικασιών γίνεται με τη χρήση ροής μηνύματος. Εικόνα 10: Η διαδικασία της μισθοδοσίας του προσωπικού ενός Φορέα στην οποία φαίνεται η ροή μηνύματος Αντικείμενα και αποθήκες δεδομένων Κατά την εκτέλεση μίας διαδικασίας μπορεί να παράγονται δεδομένα είτε κατά τη διάρκεια, είτε κατά το τέλος της. Τα αντικείμενα δεδομένων (data objects) συνήθως απεικονίζουν έγγραφα, τόσο ηλεκτρονικά όσο και φυσικά που ανταλλάσσονται και παράγονται μέσα σε παράγονται μέσα σε μία διαδικασία. Τα αντικείμενα δεδομένων μπορεί όμως να αναπαριστούν διάφορους τύπους αντικειμένων, τόσο ηλεκτρονικών, όσο και φυσικών. Οι αποθήκες δεδομένων από την άλλη πλευρά δείχνουν την αποθήκευση των δεδομένων σε ένα Πληροφοριακό Σύστημα ή την ανάκτηση δεδομένων από αυτό. Τόσο τα αντικείμενα, όσο και οι αποθήκες δεδομένων απεικονίζονται στο διάγραμμα συνδεδεμένα με τη δραστηριότητα από την οποία προκύπτουν. Τέλος, θα πρέπει να σημειωθεί ότι οι αποθήκες και τα αντικείμενα δεδομένων δεν επηρεάζουν την εκτέλεση της προσομοίωσης. 73

74 Στην Εικόνα 11 φαίνεται το παράδειγμα της διαδικασίας δημιουργίας Σχεδίου εγγράφου με μαρκαρισμένα με κόκκινο χρώμα τα αντικείμενα και τις αποθήκες δεδομένων. Εικόνα 11: Η διαδικασία της δημιουργίας Σχεδίου εγγράφου με μαρκαρισμένα τα αντικείμενα και τις αποθήκες δεδομένων Πύλες Οι πύλες χρησιμοποιούνται για να ελέγξουν τη σύγκλιση και την απόκλιση της ροής μίας διαδικασίας, (π.χ. αποφάσεις, παράλληλες ενέργειες και σημεία συγχρονισμού της ροής). Οι πύλες μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε δύο κατηγορίες: 1. Στις πύλες διάζευξης, οι οποίες αναπαριστούν ένα σημείο της διαδικασίας στο οποίο υπάρχει μία εισερχόμενη, αλλά περισσότερες από μία εξερχόμενες ροές ακολουθίας (δηλαδή η ροή χωρίζεται σε περισσότερες από μία διακλαδώσεις) 2. Και στις πύλες σύζευξης, οι οποίες αναπαριστούν ένα σημείο της διαδικασίας στο οποίο υπάρχουν παραπάνω από μία εισερχόμενες, αλλά μόνο μία εξερχόμενη ροή ακολουθίας (δηλαδή περισσότερες από μία ροές συγκλίνουν σε ένα και μόνο σημείο) Στις παρακάτω εικόνες φαίνονται παραδείγματα πυλών σύζευξης και διάζευξης. 74

75 Εικόνα 12: Πύλη διάζευξης Εικόνα 13: Πύλη σύζευξης Ένα από τα πιο συνηθισμένα είδη πυλών είναι η πύλη (κόμβος) αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε δεδομένα. Η πύλη αυτή χρησιμοποιείται σαν σημείο διάζευξης και δείχνει ότι μπορεί να ακολουθηθεί μία και μόνο μία από όλες τις διαθέσιμες ροές. Το κριτήριο που θα υποδείξει ποια από όλες τις ροές θα ακολουθηθεί θα δοθεί μέσα από της αξιολόγηση μίας συνθήκης. Σε κάθε κόμβο αποκλειστικής διάζευξης θα πρέπει να αναγράφεται η συνθήκη σύμφωνα με την οποία θα ληφθεί η απόφαση για τη διαδρομή που θα ακολουθηθεί και σε κάθε ροή ακολουθίας που εξέρχεται από την πύλη θα πρέπει να αναγράφεται ποια συνθήκη θα πρέπει να ισχύει για να ακολουθηθεί αυτή η συγκεκριμένη ροή. Στις εικόνες που ακολουθούν φαίνονται δύο δυνατές αναπαραστάσεις της πύλης αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε γεγονότα. 75

76 Εικόνα 14: Ο πρώτος τρόπος απεικόνισης του κόμβου αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε γεγονότα (χωρίς το μαρκάρισμα) Εικόνα 15: Ο δεύτερος τρόπος απεικόνισης του κόμβου αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε γεγονότα (με το μαρκάρισμα) Για να γίνει καλύτερα αντιληπτή η έννοια της πύλης αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε γεγονότα, παραθέτουμε το παράδειγμα της διαδικασίας τη αποζημίωσης ενός ταξιδιού. Πολλές φορές ένας υπάλληλος πηγαίνει σε κάποιο επαγγελματικό ταξίδι πληρώνοντας τα έξοδα μόνος του και στη συνέχεια υποβάλει τα διάφορα ταξιδιωτικά έγγραφα προκειμένου να εισπράξει την αποζημίωση του ταξιδιού. Τα βήματα της διαδικασίας είναι τα εξής: 1. Ο δικαιούχος υπάλληλος συμπληρώνει την αναφορά ταξιδιού 2. Ακολουθεί ένας κόμβος απόφασης που αναπαριστάται με μία πύλη αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε γεγονότα: Αν το ποσό των εξόδων του ταξιδίου δεν απαιτεί έλεγχο από τον υπάλληλο, τότε η ροή συνεχίζεται με τν έλεγχο από τον προϊστάμενο της Δ/νσης Οικονομικού και την Πληρωμή των εξόδων 3. Αν το ποσό των εξόδων απαιτεί έλεγχο, τότε ο υπάλληλος της Δ/νσης Οικονομικού κάνει τον έλεγχο και ακολουθεί άλλο ένα σημείο απόφασης. Αν η καταβολή των εξόδων εγκρίνεται, τότε η ροή προχωράει στον έλεγχο από τον προϊστάμενο και την 76

77 καταβολή των εξόδων. Αν η καταβολή απορρίπτεται, τότε απλώς ενημερώνεται ο υπάλληλος για την αρνητική απάντηση στο αίτημά του. Στην Εικόνα 16 φαίνεται με διαγραμματικό τρόπο η διαδικασία αποζημίωσης εξόδων ταξιδίου. Εικόνα 16: Η διαδικασία πληρωμής αποζημίωσης ταξιδίου Ένα ακόμα είδος κόμβου είναι η πύλη (κόμβος) αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε γεγονότα. Η πύλη αυτή χρησιμοποιείται σαν στοιχείο απόκλισης και δείχνει ένα σημείο στη διαδικασία στο οποίο μπορούμε να επιλέξουμε μόνο μία από τις πολλές διακλαδώσεις της διαδικασίας. Η διαφορά όμως από την πύλη αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε δεδομένα είναι ότι η απόφαση δε λαμβάνεται με ρητό τρόπο, δηλαδή δε βασίζεται σε δεδομένα, αλλά σε γεγονότα. Η χρήση της πύλης αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε γεγονότα μπορεί να γίνει καλύτερα κατανοητή με τη χρήση του παρακάτω παραδείγματος. Ας υποθέσουμε ότι στα πλαίσια κάποιας διαδικασίας πρέπει να υποβληθούν κάποια δικαιολογητικά από τον πολίτη. Σε αυτή την περίπτωση θα πρέπει η υπηρεσία να περιμένει μέχρι την παρέλευση της προθεσμίας και αν τα δικαιολογητικά δεν υποβληθούν, τότε θα πρέπει να επικοινωνήσει με τον πολίτη, ενώ αν τα δικαιολογητικά υποβληθούν πριν από την παρέλευση της προθεσμίας θα προχωρήσει στην έκδοση του πιστοποιητικού. Αυτό το κομβικό σημείο στη ροή της διαδικασίας αναπαριστάται με μία πύλη αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε γεγονότα. Στην περίπτωση αυτή η λήψη των δικαιολογητικών από τον πολίτη είναι το γεγονός από το οποίο εξαρτάται η ροή της διαδικασίας. Η 77

78 διαγραμματική αναπαράσταση του συγκεκριμένου παραδείγματος φαίνεται στην Εικόνα 17. Εικόνα 17: Παράδειγμα τμήματος διαδικασίας με τη χρήση κόμβου αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε γεγονότα Μία ακόμα πύλη που θα εξετάσουμε είναι η παράλληλη πύλη. Η παράλληλη πύλη χρησιμοποιείται σαν στοιχείο σύγκλισης, είτε απόκλισης. Σαν στοιχείο απόκλισης δείχνει ένα σημείο στη ροή της διαδικασίας στο οποίο υπάρχουν πολλές εξερχόμενες ροές οι οποίες μπορούν να εκτελούνται ταυτόχρονα ή με οποιαδήποτε σειρά. Σαν σημείο σύγκλισης επιτρέπει να ενώσουμε πολλές ροές που εκτελούνται παράλληλα σε μία (ροή). Όταν χρησιμοποιούμε μια παράλληλη πύλη θα πρέπει να έχουμε κατά νου ότι μία ροή που ξεκινάει με παράλληλη πύλη θα πρέπει να τελειώνει με παράλληλη πύλη επίσης. Η Εικόνα 18 και Εικόνα 19 δείχνουν τη γραφική αναπαράσταση της παράλληλης πύλης σαν στοιχείο σύγκλισης και σαν στοιχείο απόκλισης αντίστοιχα. Εικόνα 18: Η παράλληλη πύλη σαν στοιχείο απόκλισης 78

79 Εικόνα 19: Η παράλληλη πύλη σαν στοιχείο σύγκλισης Για να γίνει καλύτερα κατανοητή η χρήση της παράλληλης πύλης θα χρησιμοποιήσουμε το παρακάτω παράδειγμα: Ας υποθέσουμε ότι ένας Δημόσιος Φορέας θέλει να κάνει κάποια πληρωμή κάποιου προμηθευτή. Στην περίπτωση αυτή θα πρέπει να κάνει τρεις παράλληλες εργασίες πριν αποστείλει τα δικαιολογητικά στην Υπηρεσία Δημοσιονομικού Ελέγχου (ΥΔΕ): Να συγκεντρώσει τα δικαιολογητικά πληρωμής, να συντάξει την κατάσταση δαπάνης και να συντάξει το διαβιβαστικό. Οι τρεις αυτές εργασίες μπορούν να γίνουν ταυτόχρονα από διαφορετικούς ή από τον ίδιο υπάλληλο του αρμόδιου τμήματος και δε χρειάζεται να γίνουν σειριακά, γιατί καμία από τις τρεις εργασίες δεν απαιτεί την ολοκλήρωση της άλλης. Εικόνα 20: Ένα παράδειγμα διαδικασίας πληρωμής στο οποίο περιλαμβάνεται μία σύνθετη πύλη Η επόμενη πύλη που θα εξετάσουμε είναι η πύλη μη αποκλειστικής διάζευξης. Η πύλη μη αποκλειστικής διάζευξης χρησιμοποιείται σαν στοιχείο απόκλισης όταν μία ενέργεια πυροδοτεί μία ή περισσότερες διακλαδώσεις από διαφορετικές διαδρομές. Η πύλη αποκλειστικής διάζευξης εδώ σημαίνει ότι μπορούν να ακολουθηθούν μία ή περισσότερες διαδρομές. Σαν στοιχείο απόκλισης η πύλη μη αποκλειστικής διάζευξης συγχρονίζει περισσότερες ροές που ενεργοποιήθηκαν με μία πύλη μη αποκλειστικής διάζευξης σε μία διαδρομή. Αν κάποια από τις μη αλληλοαποκλειόμενες ροές είναι προεπιλεγμένη (default), τότε η ροή αλληλουχίας που την ελέγχει παίρνει τη μορφή που φαίνεται στην Εικόνα 21: 79

80 Εικόνα 21: Προεπιλεγμένη ροή ακολουθίας Στην Εικόνα 21 φαίνεται η διαγραμματική απεικόνιση ενός παραδείγματος με τη χρήση πύλης μη αποκλειστικής διάζευξης. Η διαδικασία που απεικονίζεται δείχνει τη σύνταξη και την αποστολή μίας απόφασης, όπου για την αποστολή μπορεί να ακολουθηθεί μία από τις τρεις μη αλληλοαποκλειόμενες ροές: είτε η ανάρτηση στο Διαύγεια αν η απόφαση είναι αναρτητέα, είτε η αποστολή με αν πρέπει να κοινοποιηθεί στους εξωτερικούς αποδέεκτες, είτε η αποστολή μέσω του συστήματος διαχείρισης εγγράφων αν πρέπει να γίνει εσωτερική διανομή. Εικόνα 22: Το παράδειγμα της σύνταξης και αποστολής απόφασης με τη χρήση πύλης μη αποκλειστικής διάζευξης Η τελευταία πύλη που θα εξετάσουμε είναι η σύνθετη πύλη. Η σύνθετη πύλη μπορεί να χρησιμοποιηθεί σαν στοιχείο σύγκλισης για να συνεχίσει τη ροή μιας διαδικασίας όταν ικανοποιείται μία συνθήκη, π.χ. η διαδικασία μπορεί να προχωρήσει όταν ικανοποιηθούν οι τρεις από τις τέσσερις συνθήκες που καταλήγουν στον κόμβο. Από την άλλη πλευρά, σαν στοιχείο απόκλισης μία σύνθετη πύλη χρησιμοποιείται για να ελέγξει σύνθετα σημεία απόφασης ή όπως θα λέγαμε πιο απλά, χρησιμοποιείται για κάθε κόμβο που δε μπορούμε να χειριστούμε με κάποια από τις άλλες πύλες. Για να γίνει καλύτερα κατανοητή η χρήση της σύνθετης πύλης παραθέτουμε το παράδειγμα της έγκρισης ενός επαγγελματικού ταξιδιού, το οποίο εγκρίνεται και ο υπάλληλος μπορεί να 80

81 το πραγματοποιήσει αν το εγκρίνουν δύο από τους τρεις ανώτερους του, δηλαδή είτε ο Τμηματάρχης του, είτε ο Δ/ντής του, είτε ο Γενικός Δ/ντής του. Η διαγραμματική απεικόνιση της συγκεκριμένης διαδικασίας φαίνεται στην Εικόνα 23. Εικόνα 23: Το παράδειγμα της έγκρισης επαγγελματικού ταξιδιού με τη χρήση σύνθετης πύλης Γεγονότα Τα γεγονότα αναπαριστούν κάτι που συμβαίνει ή μπορεί να συμβεί κατά τη διάρκεια μιας διαδικασίας και επηρεάζει τη ροή της διαδικασίας. Η βασική διαφορά των γεγονότων από τις δραστηριότητες είναι ότι δεν αναπαριστούν κάποια ενέργεια, συνεπώς δεν δαπανούν πόρους (π.χ. χρήματα, χρόνο, ανθρώπινους πόρους). Οι βασικές κατηγορίες των γεγονότων φαίνονται παρακάτω (Πίνακας 4). Σημειογραφία BPMN Όνομα Περιγραφή Γεγονός έναρξης Δείχνει την αρχή μιας διαδικασίας Ενδιάμεσο γεγονός Αναπαριστά κάτι που μπορεί να συμβεί μέσα σε μία διαδικασία 81

82 Γεγονός τέλους Δείχνει το τέλος μιας διαδικασίας Πίνακας 4: Οι βασικές κατηγορίες γεγονότων Στο διάγραμμα της παρακάτω εικόνας (Εικόνα 24) αναπαριστάται μία διαδικασία στην οποία είναι μαρκαρισμένα τα γεγονότα έναρξης και τέλους. Εικόνα 24: Παράδειγμα διαδικασίας με μαρκαρισμένα τα γεγονότα έναρξης και τέλους Στο σημείο αυτό είναι σκόπιμο να αναλύσουμε κάπως περισσότερο το ενδιάμεσο γεγονός, το οποίο είναι και το πιο δύσκολο στην κατανόησή του. Όπως είπαμε και παραπάνω, ένα ενδιάμεσο γεγονός είναι ένα εξωτερικό γεγονός που μπορεί να συμβεί κατά τη διάρκεια μιας διαδικασίας. Ένα ενδιάμεσο γεγονός χαρακτηρίζεται επίσης από το ότι δεν εξαρτάται από το δρώντα και από το ότι δεν δαπανά πόρους, κάτι που συμβαίνει άλλωστε με όλες τις κατηγορίες γεγονότων. Στην Εικόνα 25 φαίνεται ένα παράδειγμα διαδικασίας με τη χρήση ενός ενδιάμεσου γεγονότος. 82

83 Εικόνα 25: Μία διαδικασία με τη χρήση ενδιάμεσου γεγονότος Στο σημείο αυτό θα αφήσουμε λίγο στην άκρη την κατηγοριοποίηση που αναφέραμε και θα αναλύσουμε τους διάφορους τύπους γεγονότων, ανεξάρτητα από το αν είναι γεγονότα έναρξης, ενδιάμεσα γεγονότα ή γεγονότα τέλους. Ο πρώτος τύπος γεγονότος που θα αναλύσουμε είναι το ενδιάμεσο γεγονός χρονιστή. Αυτό το γεγονός επιτρέπει στη διαδικασία είτε να βρίσκεται σε αναμονή μέχρι την παρέλευση συγκεκριμένου χρόνου, είτε να ανταποκριθεί στην παρέλευση συγκεκριμένης προθεσμίας. Στην εικόνα φαίνεται ένα παράδειγμα διαδικασίας με τη χρήση ενός ενδιάμεσου γεγονότος χρονιστή. Το παράδειγμα αναφέρεται στη διαδικασία έκδοσης ψηφιακών πιστοποιητικών και σε αυτή περιλαμβάνεται το ενδεχόμενο ο πολίτης να μην προσκομίσει εγκαίρως τα δικαιολογητικά για την έκδοση των πιστοποιητικών, οπότε και το ενδιάμεσο γεγονός χρονιστή ενεργοποιεί τη συνέχιση της διαδικασίας με την επικοινωνία με τον πολίτη για την υπενθύμιση να προσκομίσει τα δικαιολογητικά. 83

84 Εικόνα 26: Το παράδειγμα της έκδοσης ψηφιακών πιστοποιητικών με τη χρήση ενδιάμεσου γεγονότος χρονιστή Συνεχίζουμε με το γεγονός ορίου χρονιστή. Πρόκειται για ένα ενδιάμεσο γεγονός ορίου το οποίο επισυνάπτεται σε μία δραστηριότητα. Το γεγονός αυτό αναπαριστά μία εξαίρεση που θα ξεκινήσει όταν παρέλθει η προθεσμία που υποδηλώνει ο χρονιστής. Το νόημα του γεγονότος ορίου εν γένει είναι ότι τόσο η δραστηριότητα στην οποία είναι συνημμένο το γεγονός ορίου, όσο και η δραστηριότητα εξαίρεσης μπορούν να τερματίσουν τη διαδικασία. Στην Εικόνα 27 φαίνεται το ίδιο παράδειγμα με την Εικόνα 26 το οποίο αυτή τη φορά αναπαρίσταται με τη χρήση γεγονότος ορίου χρονιστή. Και στην περίπτωση αυτή αυτό που υποδηλώνεται είναι ότι τα πιστοποιητικά εκδίδονται με εξαίρεση ο πολίτης να μην προσκομίσει εγκαίρως τα δικαιολογητικά, οπότε σε αυτή την περίπτωση η υπηρεσία επικοινωνεί μαζί του. 84

85 Εικόνα 27: Το παράδειγμα της έκδοσης ψηφιακών πιστοποιητικών στο οποίο περιέχεται ένα γεγονός ορίου χρονιστή Το γεγονός έναρξης χρονιστή δείχνει ότι μία διαδικασία ξεκινά περιοδικά (σε συγκεκριμένη ώρα) είτε σε συγκεκριμένη ημερομηνία. Στην Εικόνα 28 φαίνεται το παράδειγμα της διαδικασίας μισθοδοσίας υπαλλήλων, το οποίο ξεκινάει κάθε πρώτη κάθε μήνα. Εικόνα 28: Η διαδικασία εκτέλεσης της μισθοδοσίας υπαλλήλων που ξεκινά κάθε πρώτη του μήνα Όπως αναφέρθηκε παραπάνω το γεγονός τέλους (end event) δείχνει το τέλος της διαδρομής μίας διαδικασίας. Στην Εικόνα 29 φαίνεται η διαδικασία της αποστολής εγκυκλίου σε Φορείς. Σε αυτό το παράδειγμα αυτό έχουμε τρεις παράλληλες ροές στο τέλος της διαδικασίας και η διαδικασία μπορεί να τερματίσει μόνο όταν εκτελεστούν και οι τρεις παράλληλες ροές. 85

86 Εικόνα 29: Η διαδικασία αποστολής εγκυκλίου σε Φορείς στην οποία φαίνονται τρία γεγονότα τέλους Ένας τύπος γεγονότος τέλους είναι το γεγονός τέλους τερματισμού (terminate end event). Αυτό το γεγονός τέλους δείχνει το τέλος της διαδικασίας και η διαφορά του από το απλό γεγονός τέλους είναι ότι ολόκληρη η διαδικασία θα τερματιστεί άμεσα ακόμα και αν συνεχίσουν να εκτελούνται άλλες παράλληλες ροές. Το παράδειγμα της Εικόνα 29 θα μπορούσε να μετασχηματιστεί πλήρως με τη χρήση γεγονότων τέλους τερματισμού, όπως φαίνεται στην Εικόνα 30. Η διαφορά εδώ είναι ότι η διαδικασία θα τερματίσει αν εκτελεστεί μία από τις τρεις παράλληλες ροές. Εικόνα 30: Η διαδικασία της αποστολής εγκυκλίου σε Φορείς με τη χρήση γεγονότων τέλους τερματισμού Συνεχίζουμε παρουσιάζοντας το ενδιάμεσο γεγονός σφάλματος (Intermediate error event). Και αυτό είναι ενδιάμεσο γεγονός ορίου και είναι πάντα συνδεδεμένο με κάποια δραστηριότητα. Το ενδιάμεσο γεγονός σφάλματος δείχνει ότι η συγκεκριμένη δραστηριότητα δε μπορεί να εκτελεστεί κανονικά. Στο σημείο αυτό όμως θα πρέπει να επιστήσουμε την προσοχή στο ότι το ενδιάμεσο γεγονός σφάλματος αναφέρεται πάντα σε 86

87 τεχνική και όχι σε επιχειρησιακή εξαίρεση (σφάλμα), π.χ. όταν ένα σύστημα πληρωμών δεν είναι διαθέσιμο. Στην Εικόνα 31 φαίνεται το παράδειγμα της πληρωμής ενός λογαριασμού, στο οποίο αν το σύστημα e-banking της τράπεζας δεν είναι διαθέσιμο ο πελάτης πρέπει να προσέλθει στο ταμείο για να πληρώσει το λογαριασμό. Εικόνα 31: Το παράδειγμα της πληρωμής λογαριασμού στο οποίο χρησιμοποιείται ένα ενδιάμεσο γεγονός σφάλματος Αντίστοιχα, ένα γεγονός τέλους σφάλματος (error end event) χρησιμοποιείται κυρίως σε υπο-διαδικασίες και δείχνει το τέλος μίας ροής που αναπαριστά σφάλμα. Ένα γεγονός τέλους τέλους σφάλματος ρίχνει την εξαίρεση (throws exception) την οποία χρησιμοποιεί ένα ενδιάμεσο γεγονός σφάλατος που είναι ενσωματωμένο στην υπο-διαδικασία. Για να γίνει καλύτερα κατανοητή η χρήση του γεγονότος τέλους σφάλματος παραθέτουμε το παράδειγμα της έκδοσης ψηφιακών πιστοποιητικών στο οποίο έχουμε αναπτύξει την υπο-διαδικασία της επικοινωνίας με τον πολίτη. Στη διαδικασία αυτή υπάρχει ένας κόμβος αποκλειστικής διάζευξης που βασίζεται σε γεγονότα που εκφράζει τη συνθήκη να είναι λάθος το νούμερο που καλεί ο υπάλληλος για να επικοινωνήσει τηλεφωνικά με τον πολίτη. Στην περίπτωση που το νούμερο είναι λάθος, η υπο-διαδικασία τερματίζει με το γεγονός τερματισμού σφάλματος, το οποίο ρίχνει μία εξαίρεση την οποία πιάνει (χρησιμοποιεί) το ενδιάμεσο γεγονός που είναι συνημμένο στην υπο-διαδικασία και το οποίο συνεχίζει τη διαδικασία με την αποστολή γραπτής ειδοποίησης προς τον πολίτη. Και η ίδια η υποδιαδικασία επικοινωνίας με τον πολίτη και η ενέργεια της αποστολής γραπτής ειδοποίησης καταλήγουν στο ίδιο γεγονός τέλους. 87

88 Εικόνα 32: Η διαδικασία έκδοσης ψηφιακών πιστοποιητικών στην οποία χρησιμοποιείται ένα γεγονός τέλους σφάλματος Στη συνέχεια θα μιλήσουμε για τα γεγονότα μηνύματος και πρώτα για το ενδιάμεσο γεγονός μηνύματος (intermediate message event). Ένα ενδιάμεσο γεγονός μηνύματος εξυπηρετεί στο ότι επιτρέπει την επικοινωνία μεταξύ διαδικασιών (ενοτήτων) με τη βοήθεια των μηνυμάτων που ανταλλάσσονται. Ένα μήνυμα έχει έναν μοναδικό προσανατολισμό και μπορεί να αποσταλεί από μία άλλη διαδικασία. Αυτό σημαίνει πρακτικά ότι τα μηνύματα επιτρέπονται μόνο μεταξύ δύο διαφορετικών διαδικασιών. Επειδή τα ενδιάμεσα γεγονότα μηνύματος αναπαριστούν επικοινωνία, υπάρχουν δύο τύποι ενδιάμεσων γεγονότων μηνύματος, οι οποίοι φαίνονται στον παρακάτω πίνακα: Σημειογραφία BPMN Όνομα Περιγραφή Intermediate event - Throwing message Στέλνει ένα μήνυμα και συνεχίζει με τη ροή της διαδικασίας Intermediate event - Catching message Περιμένει ένα μήνυμα για να συνεχίσει τη ροή της διαδικασίας Πίνακας 5: Τύποι ενδιάμεσου γεγονότος μηνύματος 88

89 Αντίστοιχα έχουμε το γεγονός έναρξης μηνύματος (message start event), το οποίο αποτελεί την έναρξη μίας διαδικασίας που ενεργοποιείται όταν λαμβάνεται κάποιο μήνυμα. Αυτό το μήνυμα μπορεί να λαμβάνεται είτε από ένα ενδιάμεσο γεγονός μηνύματος (throwing), είτε από ένα τελικό γεγονός μηνύματος. Ομοίως το γεγονός τέλους μηνύματος (message end event) τερματίζει τη ροή μίας διαδικασίας και στέλνει ένα μήνυμα σε μία άλλη διαδικασία. Η χρήση των γεγονότων μηνύματος μπορεί να γίνει καλύτερα αντιληπτή με τη βοήθεια του παρακάτω παραδείγματος. Ας επιστρέψουμε πάλι πίσω στο παράδειγμα της έκδοσης ψηφιακών πιστοποιητικών το οποίο έχουμε αλλάξει ώστε να γίνεται χρήση γεγονότων μηνύματος. Εδώ βλέπουμε ότι μετά τη συλλογή των δικαιολογητικών υπάρχει ένα ενδιάμεσο γεγονός μηνύματος που σηματοδοτεί την εξής αλλαγή στη διαδικασία: Τα δικαιολογητικά έχουν συλλεχθεί και η διαδικασία σταματάει προσωρινά και μεταφέρεται στην ενότητα του υπαλλήλου, όπου το ενδιάμεσο γεγονός μηνύματος στέλνει ένα μήνυμα το οποίο πυροδοτεί τη διαδικασία που διαδραματίζεται εκεί. Όταν εκδοθούν τα πιστοποιητικά και αποσταλούν στον πολίτη η διαδικασία μεταφέρεται και πάλι στην ενότητα του πολίτη, όπου το ενδιάμεσο γεγονός με το λεκτικό Τα πιστοποιητικά έχουν αποσταλεί (catching intermediate message event) περιμένει να λάβει ένα μήνυμα για να συνεχιστεί η διαδικασία. Εικόνα 33: Το παράδειγμα έκδοσης των ψηφιακών πιστοποιητικών με τη χρήση γεγονότων μηνύματος Ο τελευταίος τύπος γεγονότος που θα εξετάσουμε είναι τα γεγονότα σήματος (signal events). Στον Πίνακας 6 φαίνονται τα ενδιάμεσα γεγονότα σήματος και η περιγραφή τους. 89

90 Σημειογραφία BPMN Όνομα Περιγραφή Intermediate Message Event - Throwing Στέλνει ένα σήμα και συνεχίζει με τη ροή της διαδικασίας. Το σήμα λαμβάνεται από όσες διαδικασίες μπορούν να το λάβουν (το σήμα εκπέμπεται προς κάθε διαδικασία η οποία μπορεί να το λάβει) Intermediate Message Event - Catching Περιμένει κάποιο σήμα για να συνεχίσει τη ροή Πίνακας 6: Τύποι ενδιάμεσου γεγονότος σήματος Αντίστοιχα έχουμε το γεγονός έναρξης σήματος, το οποίο αποτελεί την αρχή μίας διαδικασίας που ενεργοποιείται όταν λαμβάνεται ένα σήμα. Τέλος, υπάρχει και το γεγονός τέλους σήματος, το οποίο εκπέμπει ένα σήμα όταν τερματίζεται η διαδρομή μίας διαδικασίας. Το γεγονός τέλους και το ενδιάμεσο γεγονός που περιμένει το σήμα (intermediate event catching) θα πρέπει να έχουν ακριβώς το ίδιο όνομα. Τα γεγονότα σήματος μπορούν να γίνουν καλύτερα κατανοητά με τη βοήθεια του παρακάτω παραδείγματος: Ας υποθέσουμε ότι δύο διαφορετικοί υπάλληλοι της δ/νσης διοικητικού στέλνουν στο υπηρεσιακό συμβούλιο δύο διαφορετικά αιτήματα για εξέταση. Μετά από την αποστολή προς τα υπηρεσιακό συμβούλιο υπάρχει στην κάθε μία από τις δύο αυτές διαδικασίες ένα ενδιάμεσο γεγονός σήματος, το οποίο αναμένει να λάβει ένα σήμα από το υπηρεσιακό συμβούλιο. Μόλις το σήμα ληφθεί, οι δύο διαδικασίες των διοικητικών υπαλλήλων συνεχίζουν κανονικά. 90

91 Εικόνα 34: Ένα παράδειγμα αξιολόγησης αιτημάτων από το υπηρεσιακό συμβούλιο με τη χρήση γεγονότων σήματος Συναλλαγές Μία συναλλαγή (transaction) είναι ένα σύνολο δραστηριοτήτων που αποτελούν μία λογική επιχειρησιακή μονάδα. Σαν λογική μονάδα κάθε δραστηριότητα μέσα στη διαδικασία της συναλλαγής πρέπει να ολοκληρώνεται ικανοποιητικά. Αν κάποια δραστηριότητα δεν ολοκληρώνεται ικανοποιητικά, κάθε δραστηριότητα θα πρέπει να επανέρχεται στην αρχική της κατάσταση (να αντισταθμίζεται). Έτσι λοιπόν με τις συναλλαγές είναι άρρηκτα συνδεδεμένες οι αντισταθμίσεις (compensations) και οι ακυρώσεις (cancellations). Η αντιστάθμιση λειτουργεί με τη βοήθεια ενός ενδιάμεσου γεγονότος αντιστάθμισης (intermediate compensation event - throwing), το οποίο είναι γεγονός ορίου, δηλαδή είναι 91

92 συνδεδεμένο με κάποια δραστηριότητα. Το γεγονός αυτό δείχνει μία αντιστάθμιση (επαναφορά στην αρχική κατάσταση) και χρησιμοποιείται για να συνδέσει μία δραστηριότητα με την ολοκλήρωσή της ή με τη δραστηριότητα αντιστάθμισης. Η σύνδεση σε αυτές τις δύο περιπτώσεις γίνεται με συνδέσμους συσχετισμού (association connectors). Εικόνα 35: Ένα παράδειγμα ενδιάμεσου γεγονότος αντιστάθμισης Αντίστοιχα, η ακύρωση (cancellation) λειτουργεί με τη βοήθεια ενός ενδιάμεσου γεγονότος ακύρωσης. Αυτό το γεγονός δείχνει την εξαίρεση που ισχύει όταν η υποδιαδικασία συναλλαγής ακυρώνεται. Στην Εικόνα 36 φαίνεται ένα ενδιάμεσο γεγονός ορίου ακύρωσης. Εικόνα 36: Ένα ενδιάμεσο γεγονός ορίου ακύρωσης Μία εξαίρεση σαν αυτή της Εικόνα 36 μπορεί να σταλεί από ένα γεγονός τέλους ακύρωσης. Αυτό το γεγονός δείχνει το τέλος της υπο-διαδικασίας λόγω ακύρωσης και συνεπάγεται αντιστάθμισης. Με άλλα λόγια στέλνει ένα μήνυμα ακύρωσης που θα ληφθεί από το ενδιάμεσο γεγονός ακύρωσης. 92

93 Εικόνα 37: Το γεγονός τέλους ακύρωσης Η έννοια της συναλλαγής θα γίνει καλύτερα κατανοητή με τη χρήση ενός παραδείγματος. Στην Εικόνα 38 φαίνεται η διαδικασία της δήλωσης λύσης γάμου, η οποία για χάρη του παραδείγματός μας γίνεται είτε στα ΚΕΠ, είτε μέσω της Εθνικής Πύλης Δημόσιας Διοίκησης Ερμής. Μόλις ο πολίτης υποβάλει την αίτηση ξεκινάει η υπο-διαδικασία συναλλαγής Συλλογή δικαιολογητικών. Εδώ βλέπουμε ότι στην ανάλυση της υπο-διαδικασίας υπάρχουν τρείς σειριακές δραστηριότητες, κάθε μία από τις τρεις αντισταθμίζεται, γιατί μπορεί για λόγους είτε τεχνικούς, είτε επιχειρησιακούς να μη μπορεί να εκδοθεί το πιστοποιητικό που ζητείται κάθε φορά Μετά από τις τρεις δραστηριότητες υπάρχει ένα σημείο απόφασης που καθορίζει αν η συναλλαγή ήταν επιτυχής ή όχι. Αν η συναλλαγή ήταν επιτυχής η υποδιαδικασία τερματίζεται και η διαδικασία συνεχίζει με την ενημέρωση του πολίτη. Από την άλλη, αν η συναλλαγή δεν ήταν επιτυχής, τότε ενεργοποιείται το ενδιάμεσο γεγονός ακύρωσης και ο πολίτης ενημερώνεται για την ακύρωση της συναλλαγής. 93

94 Εικόνα 38: Η διαδικασία συναλλαγής δήλωσης λύσης γάμου 94

95 4.3 Παραδείγματα ανασχεδιασμού διαδικασιών Παράδειγμα 1 Αποστολή ενημερωτικών σε υπαλλήλους Το πρώτο παράδειγμα που θα εξετάσουμε είναι σχετικά απλό και αφορά στην αποστολή ενημερωτικών προς τους υπαλλήλους ενός οργανισμού. Πρόκειται για ένα υπαρκτό παράδειγμα ανασχεδιασμού που εφαρμόστηκε στο Υπουργείο Διοικητικής Μεταρρύθμισης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης (νυν Υπουργείο Εσωτερικών και Διοικητικής Ανασυγκρότησης). Στους Φορείς του Δημόσιου Τομέα υπάρχει η ανάγκη η Δ/νση Προσωπικού/Διοικητικού να ενημερώνει εγκαίρως το προσωπικό για διάφορα θέματα. Παραδείγματα τέτοιων ενημερώσεων αφορούν σε προσκλήσεις για απόσπαση ή μετάταξη σε άλλους Φορείς ή σε εγκυκλίους για διάφορα θέματα δημόσιας διοίκησης. Παρόλα αυτά, κάτι τέτοιο θα ήταν λογικό να γίνεται με οργανωμένο τρόπο, όπως για παράδειγμα μέσω ενός intranet site ή μέσω κάποιου Human Resource Management System για ολόκληρο το ελληνικό δημόσιο και στο οποίο θα είχαν πρόσβαση όλοι οι δημόσιοι υπάλληλοι. Η μη ύπαρξη ενός τέτοιου οργανωμένου τρόπου για την αποστολή ενημερωτικών αναγκάζει τον κάθε Φορέα να βρίσκει το δικό του τρόπο για την αποστολή αυτών των ενημερωτικών. Επιπλέον, η γραφειοκρατική νοοτροπία που συνεχίζει να υπάρχει σε πολλούς δημοσίους υπαλλήλους και κυρίως σε εκείνους που αποφασίζουν για τις διαδικασίες στο εσωτερικό των φορέων τους ωθεί να ακολουθούν γραφειοκρατικό τρόπο εκτέλεσης ακόμα και γι αυτή την απλή διαδικασία. Το αποτέλεσμα είναι η σπατάλη χρόνου ακόμα και για απλές καθημερινές εργασίες και η παρέλευση των προθεσμιών που πολλές φορές υπάρχουν στα ενημερωτικά (π.χ. η παρέλευση της προθεσμίας για την υποβολή αίτησης για αποσπάσεις υπαλλήλων). Έτσι λοιπόν, σε πολλούς Δημόσιους Φορείς η συγκεκριμένη διαδικασία γίνεται με τον τρόπο που περιγράφεται στα παρακάτω βήματα: 1. Ο αρμόδιος τμηματάρχης της Δ/νσης Διοικητικού χρεώνει το ενημερωτικό έγγραφο στον υπάλληλο 2. Ο υπάλληλος συντάσσει ένα διαβιβαστικό με τυποποιημένο κείμενο 3. Το διαβιβαστικό ελέγχεται και υπογράφεται από τον υπάλληλο/συντάκτη και από τον τμηματάρχη 4. Το διαβιβαστικό μαζί με το συνημμένο ενημερωτικό αποστέλλεται στο Πρωτόκολλο 5. Πρωτοκολλείται και γίνεται ακριβές αντίγραφο 6. Ο υπάλληλος παίρνει το ακριβές αντίγραφο και το αποστέλλει στους υπαλλήλους 95

96 Η τήρηση αυτής της σειράς των βημάτων ενδεχομένως είχε νόημα σε μία παλαιότερη κατάσταση στην οποία όλα τα έγγραφα διακινούνταν σε έντυπη μορφή και δεν υπήρχαν πληροφοριακά συστήματα για τη διαχείρισή τους. Σε μία τέτοια πραγματικότητα υπάρχει η ανάγκη να καταγράφονται κάπου τα στοιχεία και οι κινήσεις του κάθε εγγράφου κεντρικά ώστε να μπορεί να αποδεικνύεται η ημερομηνία πρωτοκόλλησης, αποστολής κτλ. Έτσι λοιπόν, όλα τα έγγραφα έπρεπε να περάσουν από το Πρωτόκολλο για να καταγραφεί ότι πρωτοκολλήθηκαν και στάλθηκαν εγκαίρως. Σε περίπτωση αμφισβήτησης της έγκαιρης αποστολής τους, οι εμπλεκόμενοι απευθύνονταν στο Πρωτόκολλο, το οποίο βεβαίωνε για την ορθή αποστολή των εγγράφων. Επιπλέον, το διαβιβαστικό εξυπηρετούσε στο να δηλώσει κάποιες πληροφορίες, π.χ. το σκοπό αποστολής του εγγράφου. Για τους λόγους τυπολατρίας που αναφέραμε παραπάνω, το διαβιβαστικό επικράτησε να υπογράφεται ιεραρχικά από τον υπάλληλο και τον προϊστάμενο του κατ ομοίωση των άλλων, σημαντικότερων εγγράφων. Επίσης σε εκείνη την πραγματικότητα είχε νόημα όλα τα έγγραφα να γίνονται ακριβή αντίγραφα για να μην κυκλοφορούν στον έξω κόσμο ιδιόχειρες υπογραφές δημόσιων λειτουργών εξαιτίας του κινδύνου πλαστογράφησής τους. Έτσι λοιπόν και το συγκεκριμένο διαβιβαστικό γινόταν ακριβές αντίγραφο κατ ομοίωση των άλλων, σοβαρότερων εγγράφων που διακινούνταν προς τα έξω. Στην Εικόνα 39 φαίνεται η πρότερη κατάσταση της διαδικασίας της αποστολής ενημερωτικών. Η πολυπλοκότητα της διαδικασίας είναι εμφανής. 96

97 Εικόνα 39: Η πρότερη κατάσταση της διαδικασίας της αποστολής ενημερωτικών εγγράφων 97

98 Απαραίτητη προϋπόθεση για τον ανασχεδιασμό ήταν η χρήση ενός Συστήματος Ηλεκτρονικής Διαχείρισης Εγγράφων στο Υπουργείο Διοικητικής Μεταρρύθμισης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης. Σύμφωνα με τη νέα πραγματικότητα όλα τα εισερχόμενα έγγραφα σαρώνονται κατά την είσοδό τους και δρομολογούνται μέσω του συστήματος στις αρμόδιες διευθύνσεις. Επιπλέον, όλοι οι υπάλληλοι έχουν πρόσβαση στο σύστημα, οπότε μπορούν να δουν όλα τα έγγραφα που δρομολογούνται σε αυτούς. Στο συγκεκριμένο σύστημα υπάρχει η δυνατότητα προσθήκης σχολίων κατά τη δρομολόγηση ενός εγγράφου (π.χ. το σκοπό αποστολής του εγγράφου). Επίσης, για τον ανασχεδιασμό λήφθηκε υπόψη ότι η αποστολή απλών ενημερωτικών εγγράφων δε συνεπάγεται την ανάληψη ευθύνης, οπότε δεν υπάρχει και ανάγκη για υπογραφές ιεραρχίας. Τέλος, σημαντικό είναι το γεγονός ότι ο αποστολέας των ενημερωτικών μπορεί να δει ανά πάσα στιγμή όλα τα στοιχεία της δρομολόγησης (π.χ. την ημερομηνία και την ώρα αποστολής, ποιοι το έλαβαν, ποιοι το διάβασαν). Ως εκ τούτου, η ανασχεδιασμένη διαδικασία είναι αυτή που περιγράφεται με τα παρακάτω βήματα: 1. Ο αρμόδιος προϊστάμενος της Δ/νσης Διοικητικού αναθέτει το ενημερωτικό εισερχόμενο έγγραφο στον υπάλληλο μέσω του Συστήματος Διαχείρισης Εγγράφων 2. Ο υπάλληλος το προωθεί εσωτερικά σε όλους τους χρήστες του συστήματος 3. Παράλληλα το εξάγει από το σύστημα και το στέλνει με ηλεκτρονικό ταχυδρομείο στους εποπτευόμενους Φορείς Από τα τρία αυτά βήματα είναι εμφανές ότι η νέα διαδικασία εστιάζει ακριβώς στην αποστολή των εγγράφων σε αντίθεση με την παλαιά διαδικασία στην οποία έπρεπε να έχουν προηγηθεί πολλά περιττά βήματα για να καταλήξουμε στην αποστολή των εγγράφων και κατά κάποιον τρόπο, χανόταν ο σκοπός της διαδικασίας. Στην Εικόνα 40 φαίνεται η διαγραμματική απεικόνιση της ανασχεδιασμένης διαδικασίας: 98

99 Εικόνα 40: Η ανασχεδιασμένη διαδικασία αποστολής ενημερωτικών εγγράφων Παράδειγμα 2 Δήλωση λύσης πολιτικού γάμου Η διαδικασία αυτή επιλέχθηκε γιατί αποτελεί ένα καλό παράδειγμα έλλειψης διαλειτουργικότητας ανάμεσα στα συστήματα και στις διαδικασίες των διάφορων Φορέων του Δημοσίου μέσα από το οποίο είναι εμφανής η ταλαιπωρία στην οποία υποβάλλεται ο πολίτης και το όφελος που θα υπήρχε από την ύπαρξη διαλειτουργικότητας. Ένα διαζευκτήριο εκδίδεται από το Πρωτοδικείο, το οποίο είναι Φορέας του Δημόσιου Τομέα και διαθέτει το δικό του Πληροφοριακό Σύστημα. Το ζητούμενο μετά από την έκδοση του διαζευκτηρίου είναι η αλλαγή της οικογενειακής κατάστασης του πολίτη από έγγαμος σε διαζευγμένος. Επομένως, η εκροή της συγκεκριμένης διαδικασίας είναι ένα επικαιροποιημένο πιστοποιητικό οικογενειακής κατάστασης. Πρόκειται για ένα έγγραφο το οποίο ο πολίτης χρειάζεται για να αποδείξει τη νέα του οικογενειακή κατάσταση σε άλλους φορείς, είτε δημόσιους, είτε ιδιωτικούς. Παρόλα αυτά, για να πάρει στα χέρια του ο πολίτης αυτό το πιστοποιητικό θα πρέπει προηγουμένως να έχει κάνει μία γραφειοκρατική 99

100 διαδικασία που περιλαμβάνει τη διαδοχική έκδοση άλλων πιστοποιητικών, τα οποία χρησιμοποιούνται σαν εισροή σε επόμενο στάδιο της διαδικασίας. Έτσι λοιπόν, η υφιστάμενη διαδικασία είναι αυτή που αποτελείται από τα παρακάτω βήματα: 1. Ο πολίτης προσέρχεται στο Πρωτοδικείο και υποβάλλει αίτηση για δύο πιστοποιητικά: για έκθεση παραίτησης από ένδικα μέσα και για πιστοποιητικό περί μη άσκησης ένδικων μέσων 2. Τα δύο πιστοποιητικά εκδίδονται και ο πολίτης τα παραλαμβάνει και τα προσκομίζει στο ληξιαρχείο του Δήμου στον οποίο ανήκει 3. Μαζί με αυτά υποβάλλει και αίτηση ενημέρωσης ληξιαρχικής πράξης γάμου 4. Η επικαιροποιημένη ληξιαρχική πράξη γάμου εκδίδεται και ο πολίτης την παραλαμβάνει και την προσκομίζει στο δημοτολόγιο του Δήμου 5. Ταυτόχρονα κάνει αίτηση για νέο πιστοποιητικό οικογενειακής κατάστασης 6. Το δημοτολόγιο εκδίδει το πιστοποιητικό και ο πολίτης το παραλαμβάνει Στην Εικόνα 41 φαίνεται η υφιστάμενη κατάσταση της δήλωσης λύσης πολιτικού γάμου, στην οποία ο πολίτης πρέπει να συνδιαλλαγεί με τρεις διαφορετικούς φορείς (με την παραδοχή ότι το ληξιαρχείο και το δημοτολόγιο των δήμων δεν διαλειτουργούν μεταξύ τους). 100

101 Εικόνα 41: Η υφιστάμενη κατάσταση της δήλωσης λύσης πολιτικού γάμου Για να ανασχεδιαστεί η συγκεκριμένη διαδικασία είναι απαραίτητη η διαλειτουργικότητα των συστημάτων που τόσο τα πρωτοδικεία, όσο και τα δημοτολόγια και τα ληξιαρχεία των δήμων ήδη διαθέτουν. Ήδη παρέχονται κάποιες υπηρεσίες σε σχέση με αυτά από την Εθνική Πύλη Δημόσιας Διοίκησης ΕΡΜΗΣ, όπως η έκδοση πιστοποιητικού οικογενειακής κατάστασης. Εκτός από την τεχνική διαλειτουργικότητα των συστημάτων απαιτείται και η ενορχήστρωση όλων αυτών των επιμέρους υπηρεσιών σε μία, την υπηρεσία Δήλωσης Λύσης Πολιτικού Γάμου. Η υπηρεσία αυτή θα πρέπει να μπορεί να παρέχεται και σε μη 101

102 χρήστες ηλεκτρονικού υπολογιστή μέσω ΚΕΠ. Το σημαντικό στοιχείο για τον ανασχεδιασμό είναι να υπάρχει μία πύλη εισόδου και μία πύλη εξόδου για τη συγκεκριμένη διαδικασία. Επίσης, δεδομένου ότι το ζητούμενο αποτέλεσμα από τη συγκεκριμένη διαδικασία είναι η αλλαγής της οικογενειακής κατάστασης του πολίτη η εκροή της διαδικασίας δεν θα είναι απαραίτητο να είναι με τη μορφή κάποιου πιστοποιητικού, αλλά με τη μορφή επικαιροποίησης δεδομένων στην οικογενειακή μερίδα του πολίτη. Πρόσβαση σε αυτά τα δεδομένα θα πρέπει να μπορούν να έχουν όλοι οι δημόσιοι φορείς που μπορεί να χρειαστούν την πιστοποίηση της λύσης του γάμου. Για συναλλαγές με ιδιωτικούς φορείς (π.χ. τράπεζες, ασφαλιστικές εταιρίες) ο πολίτης θα πρέπει να είναι σε θέση να εξάγει το πιστοποιητικό σε ηλεκτρονική μορφή και να το εκτυπώσει, αν χρειάζεται. Για τη συγκεκριμένη διαδικασία έχουμε δώσει δύο προσεγγίσεις ανασχεδιασμού. Η πρώτη από αυτές εμπλέκει τη χρήση Πληροφοριακού Συστήματος (ΕΡΜΗΣ) και επιτρέπει σε έναν προγραμματιστή να αντιληφθεί ακριβώς τον τρόπο με τον οποίο πρέπει να υλοποιήσει την εφαρμογή. Η συγκεκριμένη προσέγγιση περιέχει τη χρήση υπο-διαδικασίας συναλλαγής. Το μοντέλο της πρώτης προσέγγισης της ανασχεδιασμένης διαδικασίας φαίνεται στην Εικόνα

103 Εικόνα 42: Η πρώτη προσέγγιση της ανασχεδιασμένης διαδικασίας με τη χρήση υπο-διαδικασίας συναλλαγής 103

104 Η δεύτερη προσέγγιση ανασχεδιασμού αναπαριστά μόνο το επιχειρησιακό μέρος του ανασχεδιασμού και είναι ανεξάρτητη από το μέσο από το οποίο θα παρέχεται η υπηρεσία. Το μοντέλο αυτής της προσέγγισης ανασχεδιασμού φαίνεται στην Εικόνα 43. Εικόνα 43: Η δεύτερη προσέγγιση της ανασχεδιασμένης διαδικασίας που εστιάζει στο επιχειρησιακό μέρος 104

105 4. Προσομοίωση 4.1 Εισαγωγικά Η προσομοίωση είναι μια πειραματική μέθοδος που χρησιμοποιείται σε διάφορα επιστημονικά πεδία προκειμένου να μελετήσει την συμπεριφορά ενός συστήματος. Η έννοια του συστήματος είναι αρκετά ευρεία και περιλαμβάνει σχεδόν όλους τους τομείς της κοινωνικής, οικονομικής και παραγωγικής δραστηριότητας. Η αύξηση χρήσης της μεθόδου της προσομοίωσης εξυπηρετήθηκε σημαντικά από την ευρεία χρήση υπολογιστικών συστημάτων και την ανάπτυξη του κλάδου λογισμικού. Πλέον είναι διαθέσιμα πολλά πακέτα λογισμικού που μπορούν να υποστηρίξουν εργασίες προσομοίωσης. Ο ορισμός της προσομοίωσης καθορίζεται σε αρκετές περιπτώσεις από το αντικείμενο μελέτης. Συνήθως με την έννοια της προσομοίωσης νοούνται τα επόμενα: Η προσομοίωση είναι μέθοδος μελέτης ενός συστήματος και εξοικείωσης με τα χαρακτηριστικά του με τη βοήθεια ενός υπολογιστικού συστήματος Προσομοίωση είναι η αναπαράσταση ενός συστήματος ή φαινομένου με στόχο την ευχερέστερη μελέτη της συμπεριφοράς του και τη λήψη αποφάσεων για τη βελτίωση της λειτουργίας του. Το βασικό χαρακτηριστικό της προσομοίωσης είναι ότι είναι πειραματική μέθοδος και κατά αυτή την έννοια δεν απαιτεί οι αλλαγές να γίνουν στο πραγματικό οργανισμό ώστε να διερευνηθούν τα οφέλη κα οι συνέπειες. Για παράδειγμα είναι εφικτό με τη χρήση της προσομοίωσης να μελετηθεί ο φόρτος εργασίας σε ένα σύστημα αναμονής (πχ ΚΕΠ, ΙΚΑ) ώστε να αποφασιστεί αν πρέπει να προστεθούν σταθμοί εξυπηρέτησης. Η μέθοδος της προσομοίωσης απαιτεί την μελέτη, δημιουργία και επαλήθευση ενός μοντέλου προσομοίωσης. Με το μοντέλο μπορούν να εξυπηρετηθούν οι επόμενοι στόχοι: Μελέτη της συμπεριφοράς ενός οργανωσιακού συστήματος. Η συμπεριφορά ορισμένο χαρακτηριστικών παρουσιάζει διοικητικό ενδιαφέρον και σχετίζεται με επιχειρησιακές διαστάσεις όπως το κόστος λειτουργίας, η χρήση πόρων, ο χρόνος αναμονής, ο χρόνος μεταξύ δυο εργασιών κλπ. Έλεγχος υποθέσεων ή θεωριών σχετικά με τη συμπεριφορά ενός συστήματος. Σε πολλές περιπτώσεις είναι δυνατό να επικρατεί μια άποψη σχετικά με την λειτουργία ενός οργανισμού (πχ ο χρόνος εξυπηρέτησης είναι λιγότερο από μια 105

106 ώρα). Επειδή οι οργανισμοί είναι κοινωνικά συστήματα θα πρέπει να επαληθεύεται αν πραγματικά η άποψη αυτή είναι βάσιμη ή όχι. Πρόβλεψη ή εκτίμηση της μελλοντικής συμπεριφοράς ενός συστήματος. Σε περίπτωση που προτείνονται αλλαγές ή τροποποιήσεις στο οργανωτικό πλαίσιο θα πρέπει να είναι δυνατό να μπορούν να εκτιμηθούν οι συνέπειες, επομένως αξιοποιώντας τη μέθοδο της προσομοίωσης είναι δυνατό να γίνει μια συνεπής μελέτη του μελλοντικού συστήματος εργασίας. Φυσικά σε αυτή τη περίπτωση θα πρέπει ο αναλυτής να εισάγει όσο το δυνατό περισσότερες μεταβλητές στο μοντέλο προσομοίωσης. Τα πλεονεκτήματα της προσομοίωσης συνοψίζονται ως εξής: Αποτελεί τη μόνη εφικτή τεχνική ανάλυσης κάποιων περίπλοκων συστημάτων. Τα κοινωνικά συστήματα και τα συστήματα εργασίας είναι από την φύση τους σύμπλοκα και δεν υπάρχουν ποσοτικές μέθοδοι που να μπορούν επαρκώς να καλύψουν τις ανάγκες. Παρουσιάζει μεγαλύτερη ευαισθησία στην αντίληψη των σχέσεων μεταξύ των προβλημάτων. Είναι από τις πιο ασφαλείς μεθόδους στις κοινωνικές επιστήμες επειδή περιέχει το εγγενώς τον πειραματισμό. Παρέχει τη δυνατότητα επανάληψης του ίδιου φαινομένου υπό διαφορετικές συνθήκες Παρέχει τη δυνατότητα πλήρους ενόρασης του συστήματος καθώς εξετάζεται από όλες τις πλευρές. Στα μειονεκτήματα της προσομοίωσης συνήθως συγκαταλέγονται τα επόμενα: Κάποιες φορές απαιτεί σημαντικό χρόνο και κόστος. Το κόστος κτήσης ενός επαγγελματικού εργαλείου προσομοίωσης αλλά και το κόστος αξιοποίησης μπορεί να είναι ασύμφορα μεγάλο σε σχέση με την προτιθέμενη αλλαγή που εμφανίζει στα πλάνα του ένας οργανισμός. Δεν είναι πάντα η καταλληλότερη μέθοδος μελέτης και επίλυσης προβλημάτων. Για την ακρίβεια η προσομοίωση δεν προτείνει λύσεις, αλλά διερευνά λύσεις και κατά συνέπεια δεν θα πρέπει ο μελετητής να περιμένει την εύρεση της καλύτερης λύσης. Δεν προσφέρει την άριστη λύση αλλά κινείται στο χώρο του εφικτού. 106

107 Το μοντέλο προσομοίωσης είναι δυνατό να μην περιγράφει αποτελεσματικά την πραγματική κατάσταση και να υπάρχουν μεταβλητές που δεν έχουν εισαχθεί στο (πχ αντίσταση στην αλλαγή) αλλά είναι σημαντικές. Στηρίζεται στην τυχαιότητα των αριθμών επειδή η εκτέλεση του μοντέλου προσομοίωσης στηρίζεται σε γεννήτριες αριθμών και στατιστικά μοντέλα Η προσομοίωση είναι μέθοδος επιλογής στις επόμενες περιπτώσεις: Σε περιπτώσεις ενός πολύπλοκου συστήματος ή υποσυστήματος. Αν η πολυπλοκότητα ενός οργανισμού είναι αυξημένη, τότε η χρήση της προσομοίωσης είναι μάλλον επιβεβλημένη καθώς μπορεί να αναδείξει τις επιδράσεις μεταξύ των διαφορετικών στοιχείων του συστήματος. Σε περιπτώσεις που απαιτείται η βελτίωση της μάθησης εντός του οργανισμού. Η οργανωσιακή μάθηση είναι μια μακροχρόνια διαδικασία και χρησιμοποιείται από οργανισμούς όπου το πλαίσιο και η ένταση εργασίας μεταβάλλεται συχνά. Σε περιπτώσεις όπου ο πειραματισμός είναι επικίνδυνος εξαιτίας των αλλαγών. Σε περιπτώσεις όπου το πραγματικό σύστημα δεν είναι δυνατό να υποστεί άμεσες αλλαγές. Η πρόκληση των αλλαγών είναι πολύ συνηθισμένο να διαρκεί από μήνες έως και χρόνια, επομένως κατά την διαδικασία της μετάβασης είναι κρίσιμο να υπάρχει τρόπος παρακολούθησης της αποτελεσματικότητας υλοποίησης των αλλαγών. Σε περιπτώσεις συγκριτικής αξιολόγησης (benchmarking) όπου κάθε τμήμα του οργανισμού θα πρέπει να συγκρίνεται έναντι ενός προτύπου. 4.2 Προσομοίωση με την χρήση του Bizagi Το Bizagi έχει την ικανότητα να προσομοιώσει μια επιχειρηματική διαδικασία. Τα βασικά του πλεονεκτήματα είναι ότι ένα τμήμα του λογισμικού διανέμεται δωρεάν, υποστηρίζει την BPMN και είναι σχετικά εύχρηστο. Η προσομοίωση στο Bizagi είναι η αξιοποίηση ενός BPMN μοντέλου. Είναι αναγκαίο ο αναλυτής να έχει πρόσβαση στον οργανισμό ώστε να μπορεί να συγκεντρώνει δεδομένα σχετικά με τις δραστηριότητες, τους πόρους και τα γεγονότα. Βασικός μέλημα είναι να ενσωματωθούν ποσοτικά στοιχεία στο BPMN μοντέλο. Για να μπορέσει κάποιος να εκτελέσει την προσομοίωση θα πρέπει να διαθέτει μια επιχειρηματική διαδικασία απαλλαγμένη από σφάλματα (είτε λογικής φύσεως είτε να 107

108 ικανοποιούν τους περιορισμούς του εργαλείου). Το Bizagi θεωρεί ότι κάθε μια δραστηριότητα θα πρέπει να περιέχει επαρκή στοιχεία σχετικά με: Κόστος: Σε κάθε δραστηριότητα αν χρειάζεται καθορίζεται ένα σταθερό κόστος εξαιτίας της χρήσης μέσων (πχ έξοδα αποστολής φακέλου, χαρτί, μελάνι). Το Bizagi συνδυάζει το κόστος χρήσης ανθρώπινων πόρων με το χρόνο ενεργοποίησης της δραστηριότητας (όπου έχουν επίσης διευκρινιστεί ποιοι πόροι συμμετέχουν) προκειμένου να υπολογίσει για το χρήστη το κόστος δραστηριότητας από την χρήση των ανθρώπινων πόρων. Χρόνος: Αναγνωρίζεται ο χρόνος εκτέλεσης της δραστηριότητας και ο χρόνος αναμονής. Για κάθε ένα από τους παραπάνω χρόνους παρέχονται τα μέσα ώστε ο μελετητής να ορίσει το χρόνο είτε σταθερό είτε μεταβαλλόμενο (σύμφωνα με μια στατιστική κατανομή). Ανθρώπινοι Πόροι: Η έννοια του πόρου (Resource) είναι στενά συνυφασμένη με τους ανθρώπινους πόρους που εμπλέκονται στις δραστηριότητες. Ωστόσο αυτό δεν απαγορεύει ως πόρος να εννοούνται συγκεκριμένα μέσα που εξυπηρετούν την εκτέλεση της διαδικασίας. Το Bizagi επιτρέπει στο χρήστη να εισάγει όλα τα προηγούμενα στοιχεία και κατόπιν αναλαμβάνει να τα συσχετίσει και να τα αξιοποιήσει δυναμικά. Ανάλογα με την δομή της επιχειρηματικής διαδικασίας, την συχνότητα ενεργοποίησης των επιμέρους δραστηριοτήτων και τα ποσοτικά στοιχεία που προσθέτει ο αναλυτής, δημιουργούνται αναφορές σχετικά με τους χρόνους, τα κόστη, την αναμονή και την χρήση στοιχείων της επιχειρηματικής διαδικασίας. Το Bizagi χρησιμοποιεί τέσσερα επίπεδα (Levels) για την εκτέλεση της προσομοίωσης. Τα επίπεδα προσφέρουν στο χρήστη μια καθοδηγούμενη διαδικασία προκειμένου να τον βοηθήσουν να συμπληρώσει όλα εκείνα τα δεδομένα που χρειάζεται το εργαλείο. Συνοπτικά τα επίπεδα είναι: 1. Επικύρωση Διαδικασίας (Process Validation): Το εργαλείο ελέγχει την δομική συνέπεια του μοντέλου της επιχειρηματικής διαδικασίας. Ειδικό ενδιαφέρον δίνεται στο πλαίσιο εργασίας του μοντέλου, στα γεγονότα έναρξης-λήξης και τις πύλες. Στόχος είναι να εξασφαλιστεί ότι τα εισερχόμενα αντικείμενα (tokens) εξέρχονται στην ίδια ποσότητα και ότι δεν υπάρχουν σφάλματα ροής. 2. Χρονική Ανάλυση (Time Analysis): Το Bizagi προσφέρει καθοδήγηση ώστε σε κάθε δραστηριότητα να αποθηκευθεί ο χρόνος εκτέλεσης που χρειάζεται. Στόχος του 108

109 βήματος είναι ο καθορισμός των χρονικών διαστάσεων των δραστηριοτήτων και η συχνότητα / έκταση της ενεργοποίησης των γεγονότων. 3. Ανάλυση Πόρων (Resource Analysis): Σε αυτό το βήμα καθορίζονται οι πόροι (άνθρωποι) που εκτελούν τις δραστηριότητες καθώς και το κόστος. Οι πόροι συνδέονται με τις δραστηριότητες, προκειμένου να είναι δυνατός ο υπολογισμός του κόστους. 4. Ανάλυση Ημερολογίου (Calendar Analysis): Τέλος ορίζονται το ημερολόγιο απασχόλησης των πόρων (βάρδιες) καθώς και το πλαίσιο χρόνου που διέπει την διαδικασία. Σε κάθε ένα από τα παραπάνω επίπεδα εφαρμόζεται επαναληπτικά η προσέγγιση εισαγωγής των δεδομένων, εκτέλεσης του μοντέλου, προβολής και επαλήθευσης των ενδιάμεσων αποτελεσμάτων (συνοπτικές αναφορές επιπέδου). Τα ενδιάμεσα αποτελέσματα αφορούν κατά κανόνα την επαλήθευση του επίπεδου στο οποίο βρίσκεται ο αναλυτής. Με αυτό τον τρόπο επιτυγχάνεται σταδιακός έλεγχος και κλιμάκωση του μοντέλου και αποφεύγονται λάθη ή ασυνέπειες. Οι σημαντικότερες λεπτομέρειες σε κάθε επίπεδο παρουσιάζονται στα επόμενα τμήματα Επικύρωση Διαδικασίας Στο στάδιο της επικύρωσης της διαδικασίας ορίζονται τουλάχιστον τα επόμενα Διάρκεια: Ορίζεται από την επιλογή των ιδιοτήτων του σεναρίου (scenario properties) και περιγράφει την μέγιστη διάρκεια χρόνου που θα έχει η διαδικασία. Μέγιστος Αριθμός Επαναλήψεων: Ορίζεται στο γεγονός έναρξης και περιγράφει πόσες φορές θα εκτελεστεί ο κύκλος της διαδικασίας. Το Bizagi για κάθε μια ενεργοποίηση του γεγονότος έναρξης δημιουργεί ένα μοναδικό αντικείμενο (το ονομάζει token). Μια διαδικασία μπορεί να τερματίσει είτε εξαιτίας: (i) thw εξάντλησης του διαθέσιμου χρόνου (διάρκεια) είτε (ii) εκτέλεσης του μέγιστου αριθμού επαναλήψεων. Όποιο γεγονός από τα δυο συμβεί πρώτο τερματίζει την προσομοίωση και παράγει αποτελέσματα. Πιθανότητες στις πύλες: Σε περιπτώσεις χρήση πυλών με αμοιβαίως αποκλειόμενες διαδρομές θα πρέπει να καθοριστεί η πιθανότητα με την οποία τα αντικείμενα (tokens) θα κινούνται προς τη κάθε κατεύθυνση. 109

110 Επιπλέον χωρίς να είναι υποχρεωτικό προτείνεται να συμπληρώνονται όλες οι λεπτομέρειες του σεναρίου προσομοίωσης ώστε να είναι αποτελεσματικότερος ο έλεγχος της έκδοσης του μοντέλου και του στόχου που θέλει να υπηρετήσει η μελέτη. Κατόπιν θα πρέπει να εκτελεστεί το μοντέλο (επιλογή Run από το μενού). Με το πέρας εκτέλεσης δημιουργείται μια αναφορά όπου και θα πρέπει να παρατηρηθεί ότι όσα αντικείμενα (tokens) δημιουργούνται στην έναρξη τόσα θα πρέπει να καταμετρώνται και στη λήξη. Επίσης προτείνετε να επαληθεύεται και η κατανομή που ακολούθησαν τα αντικείμενα (tokens) εξαιτίας διαφορετικής ροής (διαδρομής) Χρονική Ανάλυση Ο καθορισμός του χρόνου εκτέλεσης σε κάθε δραστηριότητα είναι ο στόχος του επιπέδου. Για κάθε μια δραστηριότητα θα πρέπει να αντιστοιχηθεί ο χρόνος εκτέλεσης. Υπάρχουν δυο εναλλακτικές σε σχέση με το καθορισμό του χρόνου Σταθερός Χρόνος: Δίνεται η δυνατότητα ο χρόνος εκτέλεσης μιας δραστηριότητας / ενεργοποίησης γεγονότος να είναι πάντα ο ίδιος (πχ λεπτά, δευτερόλεπτα). Μεταβλητός Χρόνος: Σε πραγματικές συνθήκες ο χρόνος μια δραστηριότητας συνήθως μεταβάλλεται. Σε αυτή τη περίπτωση το Bizagi προσφέρει ορισμένες γνωστές θεωρητικές στατιστικές κατανομές (πχ Κανονική, Εκθετική, Poisson) μαζί με τις παραμέτρους τους (πχ μέση τιμή, τυπική απόκλιση). Αν και η χρήση στατιστικών κατανομών βελτιώνει την αξιοπιστία του μοντέλου εντούτοις αυξάνει σημαντικά το κόστος μελέτης της διαδικασίας επειδή θα πρέπει ο αναλυτής σε κάθε μια δραστηριότητα να έχει συλλέξει και να έχει επεξεργαστεί κατάλληλα τα δεδομένα προκειμένου να καταλήξει ποια κατανομή και με ποιες παραμέτρους θα πρέπει να χρησιμοποιήσει. Το γεγονός έναρξης μπορεί και αυτό να ορισθεί με σταθερό ή μεταβλητό χρόνο. Για παράδειγμα η άφιξη πολιτών σε ένα ΚΕΠ δεν μπορεί να έχει ντετερμινιστικό χαρακτήρα, επομένως είναι αναμενόμενο να χρησιμοποιηθεί μια κατανομή πιθανότητας (πχ Poisson). Όταν συμπληρωθούν όλες οι δραστηριότητες με τους χρόνους εκτέλεσης είναι δυνατό να τρέξει το μοντέλο και να δημιουργηθεί μια αναφορά του ενδιάμεσου επιπέδου. Τα αποτελέσματα που δημιουργούνται είναι παρόμοια με αυτά του προηγούμενου βήματος με την διαφορά ότι έχουν επεκταθεί με τις στήλες που αφορούν τους χρόνους εκτέλεσης. Ειδικότερα οι νέες στήλες είναι: 110

111 Min. Time: Ο ελάχιστος χρόνος εκτέλεσης που καταγράφηκε σε όλη τη διάρκεια της προσομοίωσης. Max Time: O μέγιστος χρόνος εκτέλεσης για μια δραστηριότητα Average Time: O μέσος χρόνος εκτέλεσης της δραστηριότητας Total Time: Ο συνολικός χρόνος που δαπανήθηκε για την εκτέλεση της διαδικασίας. Οι χρόνοι εμφανίζονται τόσο σε συνολικό επίπεδο (επιχειρηματική διαδικασία) όσο και σε λεπτομερές (δραστηριότητα). Αν έχουν συμπληρωθεί σωστά τα στοιχεία τότε δεν θα πρέπει να υπάρχει δραστηριότητα χωρίς χρόνο. Επιπλέον το Bizagi υπολογίζει το συνολικό χρόνο περάτωσης (κύκλος) ενός αντικειμένου σε επίπεδο επιχειρηματικής διαδικασίας Ανάλυση Πόρων Στην Ανάλυση Πόρων ορίζονται οι διαθέσιμοι πόροι που αξιοποιούνται από τις δραστηριότητες. Με την έννοια πόρος το Bizagi κατά τη διαδικασία της προσομοίωσης υπονοεί συνήθως τους ανθρώπινους πόρους ή μέσα και θα πρέπει να οριστούν (i) το πλήθος των υπαλλήλων /μέσων που είναι διαθέσιμοι στην επιχειρηματική διαδικασία και (ii) η εμπλοκή των πόρων στις δραστηριότητες. Αρχικά θα πρέπει να καθοριστούν οι πόροι που συμμετέχουν και αυτό γίνεται από το μενού στη κορδέλα με την ένδειξη Resources. Στο μενού που ανοίγει επιλέγουμε πάλι Resources και καθορίζουμε τα ονόματα των εμπλεκομένων οντοτήτων στην επιχειρηματική διαδικασία, επομένως δημιουργείται μια λίστα. Οι εμπλεκόμενοι μπορεί να είναι τμήματα, άνθρωποι, ρόλοι ή ακόμα και μέσα. Αφού αποδοθούν τα σχετικά ονόματα (πχ Υπάλληλος Δ/νσης Διιοικητικού) στην συνέχεια ορίζονται τα στοιχεία διαθεσιμότητας των πόρων και κόστους. Εικόνα 44. Ορισμός διαθεσιμότητας και κόστος χρήσης πόρων 111

112 Η διαθεσιμότητα (tab Availability) αναφέρεται στην ποσότητα των πόρων που εμπλέκονται στην επιχειρηματική διαδικασία ανά διακριτό ρόλο. Αναφορικά με το κόστος, το Bizagi υποστηρίζει δυο διαφορετικούς τρόπους απεικόνισης: Σταθερό Κόστος (Fixed Cost): Είναι το κόστος απασχόλησης του πόρου για κάθε αντικείμενο (token) προσομοίωσης που επεξεργάζεται ο πόρος όντας εμπλεκόμενος σε μια δραστηριότητα. Το σταθερό κόστος το χρησιμοποιούμε όταν ο βαθμός χρήσης καθορίζει το κόστος. Αυτή η κατηγορία κόστους επιτρέπει την απεικόνιση των μέσων που χρησιμοποιεί ένας πόρος (πχ αυτοκίνητα) για την εκτέλεση δραστηριοτήτων. Κόστος ανά ώρα (Cost per Hour): Υπάρχουν περιπτώσεις που το κόστος υπολογίζεται ανάλογα με την ένταση χρήσης του πόρου σε σχέση με το χρόνο. Για παράδειγμα η απασχόληση ενός συμβούλου επιχειρήσεων σε μια επιχειρηματική διαδικασία συνήθως κοστολογείται με βάση το χρόνο απασχόλησης. Για σχέσεις μισθωτής εργασίας προφανώς και θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί αυτή η κατηγορία. Ανάλογα με τους εμπλεκόμενους, τα διαθέσιμα δεδομένα και το είδος της επιχειρηματικής διαδικασίας επιλέγεται το κόστος που ταιριάζει. Στην περίπτωση που μια δραστηριότητα εκτελείται με την συνεργασία δυο ή περισσοτέρων συμμετεχόντων τότε είναι δυνατό να ορισθούν αξιοποιώντας το τελεστή AND και επιλέγοντας τους επιπλέον πόρους (καθώς και τις ποσότητες). Εικόνα 45. Ορισμός εμπλεκόμενων πόρων σε δραστηριότητα 112

113 Σε κάθε μια δραστηριότητα είναι δυνατό να ορίσουμε και το κόστος εκτέλεσης (Activity Cost) το οποίο ενσωματώνει όλα τα κόστη (πλην μισθών-αμοιβών προσωπικού) της συγκεκριμένης δραστηριότητας εξαιτίας χρήσης διάφορων εξοπλισμού κλπ. αναλωσίμων, πάγιου Εικόνα 46. Ορισμός κόστους δραστηριότητας Τα επιμέρους στοιχεία κόστους (των πόρων και των δραστηριοτήτων) δημιουργούν μια επαρκή εικόνα στο Bizagi προκειμένου να εκτελέσει την ενδιάμεση αναφορά του επιπέδου της Ανάλυσης των Πόρων. Για την ολοκλήρωση του επιπέδου είναι χρήσιμο να γίνει η εκτέλεση του μοντέλου και να επιβεβαιωθεί ότι έχουν εισαχθεί τα στοιχεία σωστά. Σε αυτό το επίπεδο το Bizagi δημιουργεί αναφορά σχετικά με την χρήση (usage) των πόρων και το κόστος. Η αναφορά που δημιουργείται έχει δυο σκέλη: (i) μια συνολική άποψη σχετικά με το πόσο χρησιμοποιούνται οι πόροι (εκφρασμένο σε ποσοστό) και ποιος είναι ο επιμερισμός του κόστους ανά πόρο και (ii) αναλυτική εμφάνιση στοιχείων χρόνου, κόστους και χρήσης ανά δραστηριότητα Ανάλυση Ημερολογίου Στο τελικό επίπεδο παρέχονται στοιχεία σε σχέση με την διαθεσιμότητα που έχουν οι πόροι σε βάρδιες. Το ημερολόγιο απασχόλησης των εργαζομένων θα πρέπει να απεικονισθεί αναλυτικά στο Bizagi προκειμένου να βελτιωθεί η αξιοπιστία των αποτελεσμάτων της προσομοίωσης. 113

114 Είναι καλό να δημιουργηθεί ένα ημερολόγιο για την επιχειρηματική διαδικασία και να του ορισθούν στο Bizagi τα εξής στοιχεία του ημερολογίου: Ένα κατάλληλο όνομα για να είναι εύκολα αναγνωρίσιμο (Name). Ώρα έναρξης του ημερολογίου (πχ 8 το πρωί) (Start time) Διάρκεια εφαρμογής (πχ 8 ώρες) (Duration) Πρότυπο επανάληψης εφαρμογής του ημερολογίου (πχ ημερήσιο, εβδομαδιαίο, μηνιαίο ή ακόμα και συγκεκριμένες ημέρες της εβδομάδας) (Recurrence Pattern) Εύρος του προτύπου επανάληψης. (Range of recurrence) Ένα παράδειγμα ημερολογίου για πενθήμερης οκτάωρης βάρδιας εμφανίζεται στην αριστερή εικόνα (σε αυτή τη περίπτωση είναι δυνατό να καταφθάνουν αιτήματα αλλά να μην εξυπηρετούνται εξαιτίας διαθεσιμότητας πόρων Σάββατο και Κυριακή). Δεξιά παρουσιάζεται ένα τυπικό ημερολόγιο που εξυπηρετεί την προσομοίωση για 10 συνεχόμενες ημέρες αγνοώντας τις λεπτομέρειες που μπορεί να κρύβονται κατά την διάρκεια του Σάββατου και της Κυριακής Εικόνα 47. Παραδείγματα Ημερολογίου Είναι δυνατό μια επιχειρηματική διαδικασία να έχει στηρίζεται σε πολλαπλά ημερολόγια (πχ ένα νοσοκομείο). Σε αυτή την περίπτωση θα πρέπει να ορισθούν. Επίσης είναι δυνατό (και σε κάποιες ειδικές περιπτώσεις αναγκαίο) να καθορισθούν ημερολόγια για ένα συγκεκριμένο πόρο μικρότερης διάρκειας από το καθιερωμένο οκτάωρο. Με αυτό τον τρόπο είναι δυνατό να εισαχθεί στο μοντέλο προσομοίωσης ένας πόρος αποσπασματικά ο οποίος μπορεί να έχει επικουρικό ρόλο στην αποσυμφόρηση της επιχειρηματική διαδικασίας. 114

115 Αφού έχουν δημιουργηθεί το/τα ημερολόγια, το επόμενο βήμα είναι να συσχετισθούν οι διαθέσιμοι πόροι με το/τα ημερολόγια. Επιλέγοντας από το οριζόντιο μενού (κορδέλα) το εικονίδιο των Πόρων εμφανίζεται η διαθεσιμότητα του κάθε πόρου που ορίσθηκαν σε προηγούμενο επίπεδο. Για κάθε διαφορετικό πόρο ορίζουμε στο ημερολόγιο το πλήθος των πόρων που είναι ενεργοί. Αν δεν δοθεί καμία πληροφορία το Bizagi θεωρεί ότι όλοι οι διαθέσιμοι πόροι είναι ενεργοί σύμφωνα με τις προκαθορισμένες ποσότητες (default values). Εικόνα 48 Καθορισμός πόρων στη βάρδια Σε αυτό το σημείο έχει ολοκληρωθεί η παροχή δεδομένων προς το Bizagi και είναι δυνατό να εκτελεσθεί συνολικά το μοντέλο προσομοίωσης. Τα λεπτομερή αποτελέσματα που προσφέρει το Bizagi με την εκτέλεση της προσομοίωσης σχετίζονται με: την χρήση (usage) των πόρων τους χρόνους εκτέλεσης ανά δραστηριότητα τους χρόνους εκτέλεσης σε επίπεδο επιχειρηματικής διαδικασίας (συνολικά). τους χρόνους αναμονής / δέσμευσης του πόρου το κόστος των δραστηριοτήτων το συνολικό κόστος της διαδικασίας Η ερμηνεία των αποτελεσμάτων της προσομοίωσης δεν είναι τετριμμένη διαδικασία και η εξαγωγή συμπερασμάτων σχετίζεται με το στόχο της μελέτης, το βαθμό πιστότητας του μοντέλου. Δυστυχώς δεν υπάρχουν γενικευμένοι κανόνες (rule of thumbs) που να εξυπηρετούν την εξαγωγή συμπερασμάτων από αναφορές προσομοίωσης επιχειρηματικό διαδικασιών, αλλά ανάλογα κάθε φορά με το πρόβλημα προάγεται ο ανάλογος προβληματισμός του ερευνητή σχετικά με την αποδοτικότητα χρήσης των πόρων και τους χρόνους εκτέλεσης των εργασιών. 115

116 4.3 Σενάρια στο Bizagi Αυτό που παρουσιάζει σημαντικό ενδιαφέρον από τη σκοπιά της επιχειρησιακής ανάλυσης είναι η απάντηση του ερωτήματος Τι θα συμβεί εάν αλλάξει το x χαρακτηριστικό της διαδικασίας στο κόστος (ή στο χρόνο, ή στη χρήση των πόρων). Για παράδειγμα η αλλαγή του χρόνου επεξεργασίας μιας δραστηριότητας μπορεί να έχει επίδραση σε όλη την διαδικασία και επομένως είναι ένα θέμα που θα πρέπει να έχει διερευνηθεί επαρκώς, ώστε να ληφθεί μια ορθή διοικητική απόφαση. Η διαδικασία παρακολούθησης των επιπτώσεων στην συμπεριφορά ενός μοντέλου από τις αλλαγές στα δεδομένα καλείται What-If ανάλυση. Κάθε παραλλαγή του αρχικού μοντέλου καλείται σενάριο και μπορεί να περιέχει από δομικές αλλαγές (πχ απλοποίηση ορισμένων βημάτων) μέχρι και διαφορετικούς χρόνους εκτέλεσης / αναμονής ή παραλλαγμένα κόστη της ίδιας διαδικασίας ή και τα δυο ταυτόχρονα. Για παράδειγμα στην επιχειρηματική διαδικασία της Αποστολής Ενημερωτικών δεν έχουν ενσωματωθεί καθόλου χρόνοι αναμονής στις επεξεργασίες, επομένως η υπόθεση του αναλυτή είναι ότι κάθε δραστηριότητα ξεκινάει άμεσα (ας θεωρηθεί ότι αυτό είναι το Σενάριο 0). Φυσικά κάτι τέτοιο δεν είναι ρεαλιστικό και είναι προφανές ότι θα πρέπει να ενσωματωθούν οι χρόνοι αναμονής επειδή οι διαθέσιμοι πόροι δεν απασχολούνται αποκλειστικά με τη συγκεκριμένη διαδικασία. Επίσης μπορεί να γίνει η υπόθεση ότι ένας άνθρωπος παρουσιάζει διαφορετικούς χρόνους καθυστέρησης έναρξης μιας δραστηριότητας ανάλογα με το οργανωτικό του τμήμα και την θέση του. Κατά συνέπεια προκύπτει η ανάγκη δημιουργίας σεναρίου (έστω το Σενάριο 1) το οποίο τροποποιεί (επί της ουσίας καθιστά περισσότερο ρεαλιστικό) το Σενάριο 0. Ανάλογα με τις ανάγκες μελέτης δημιουργούνται τόσα σενάρια και προσομοιώνονται εξ αρχής. Στο τέλος το Bizagi δίνει την δυνατότητα άμεσης σύγκρισης των αποτελεσμάτων των σεναρίων. Για την αποτελεσματική χρήση του εργαλείου προτείνεται η ακόλουθη διαδικασία 1. Καθορισμός Σεναρίων: Ο αναλυτής θα πρέπει να επισημάνει από την αρχή ποια σενάρια θα πρέπει να αξιοποιήσει για την μελέτη και ποια είναι η σκοπιμότητα του κάθε σεναρίου. Προφανώς αυτό δεν μπορεί να είναι γνωστό εκ των προτέρων σε όλο του το εύρος όμως θα πρέπει να υπάρχει μια συγκεκριμένη στόχευση. 2. Υλοποίηση Σεναρίου Προσομοίωση: Ο αναλυτής θα πρέπει να υλοποιήσει το σενάριο και να συγκεντρώσει τα αποτελέσματα της προσομοίωσης. Ανάλογα με την φύση του σεναρίου υπάρχει το ενδεχόμενο να απαιτηθούν τροποποιήσεις στο 116

117 μοντέλο BPMN ή και να συγκεντρωθούν επιπλέον στοιχεία (πχ ρυθμοί άφιξης πολιτών στα ΚΕΠ). 3. Λήψη Απόφασης: Συγκρίνοντας τα αποτελέσματα μεταξύ των σεναρίων ο αναλυτής θα πρέπει να είναι σε θέση να παρακολουθήσει τη συμπεριφορά του συστήματος και να μπορεί να προτείνει μια συγκεκριμένη διοικητική απόφαση. Το Bizagi υποστηρίζει την διαχείριση των σεναρίων από την επιλογή What-if Analysis και κατόπιν επιλέγοντας στο κάτω σημείο όπου αναγράφει Manage Scenarios. Εικόνα 49. Η έναρξη του εργαλείου What-if analysis Όταν επιλεχθεί η διαχείριση σεναρίων εμφανίζεται η οθόνη της Εικόνα 50 από όπου αρχικά δημιουργούμε (επιλογή New) ενός σεναρίου. Ένα νέο σενάριο μπορεί να προκύψει: είτε από αντιγραφή και κατόπιν τροποποίηση μιας διαθέσιμης επιχειρηματικής διαδικασίας (σενάριο) είτε από δημιουργία ενός τελείως νέου σεναρίου το οποίο δομικά δεν μοιάζει με την διαθέσιμη επιχειρηματική (AS IS μοντέλο). Εικόνα 50. Διαχείριση σεναρίων 117

118 Στην παραπάνω εικόνα έχει αρχικά δημιουργηθεί ένα αρχικό σενάριο (Σενάριο 0) και κατόπιν έχει αντιγραφεί σε ένα νέο σενάριο (Σενάριο 1). Το Σενάριο 1 επεκτείνει το Σενάριο 0 με την εισαγωγή χρόνων αναμονής σε επιλεγμένες δραστηριότητες, ενώ Σενάριο 2 τροποποιεί το Σενάριο 1 μεταβάλλοντας την κατανομή των διαθέσιμων πόρων. Επειδή δεν είναι ασυνήθιστο να εργάζεται κάποιος με πολλά σενάρια είναι σημαντικό για διαχειριστικούς λόγους να τεκμηριώνεται επαρκώς κάθε σενάριο και να αποδίδονται συνεπή και περιγραφικά στοιχεία στα πεδία Name και Description. Ο επόμενος πίνακας περιγράφει συνολικά κάθε σενάριο που αναπτύχθηκε χρησιμοποιώντας ως αρχική την επιχειρηματική διαδικασία της Αποστολής Ενημερωτικού. Σενάριο Περιγραφή Παρεμβάσεις Σενάριο 0 Απλοποιημένο σενάριο διαδικασίας Αποστολής Ενημερωτικού. Καμία. Είναι το σημείο έναρξης της μελέτης. Σενάριο 1 Επεκτείνει το Σενάριο 0 και εισάγει ουρές αναμονής σε επιλεγμένες δραστηριότητες. Εισαγωγή χρόνων αναμονής επεξεργασίας (ουρά) στις επόμενες δραστηριότητες. Ανάθεση εισερχομένων Σύνταξη διαβιβαστικού Αποστολή διαβιβαστικού Υπογραφή διαβιβαστικού (από τον Τμηματάρχη) Πρωτοκόλληση διαβιβαστικού Δημιουργία ακριβούς αντιγράφου Η παρέμβαση έγινε για να βελτιωθεί η πιστότητα του μοντέλου. Οι ουρές αναμονής για Τμηματάρχη Δ/νσης Διοικητικού και το Προϊστάμενο Πρωτοκόλλου θα πρέπει να είναι Λογαριθμικές (Lognormal). Για τους υπόλοιπους θα χρησιμοποιηθεί κανονική κατανομή. Οι παράμετροι που χρησιμοποιήθηκαν προκύπτουν (υποθετικά) από την συλλογή δεδομένων. Σενάριο 2 Τροποποιεί το Σενάριο 1 μεταφέροντας έναν Από την εκτέλεση του Σεναρίου 1 προέκυψε ότι ο Υπάλληλος της Διεύθυνσης Διοικητικού ήταν 118

119 υπάλληλο από το Πρωτόκολλο στη Διεύθυνση Διοικητικού. σημείο συνωστισμού στην διαδικασία. Δοκιμαστικά μεταφέρθηκε ένας υπάλληλος από το πρωτόκολλο και προέκυψε η εξισορρόπηση. Πίνακας 7. Συνολική άποψη διαθέσιμων σεναρίων. Στα επόμενα σημεία δίνονται ορισμένες επεξηγήσεις σχετικά με το κάθε ένα σενάριο που αναπτύχθηκε. Παρατηρήσεις για το Σενάριο 0 Η απουσία του χρόνου αναμονής μειώνει την ρεαλιστική άποψη του μοντέλου, επομένως η σημαντική αδυναμία θα πρέπει να αντιμετωπιστεί. Όλες οι δραστηριότητες δεν έχουν χρόνο αναμονής, αλλά συνήθως όταν η ροή μεταφέρεται από έναν εμπλεκόμενο σε κάποιον άλλο (πχ από τον υπάλληλο στον τμηματάρχη) τότε είναι εύλογο να θεωρηθεί ότι θα υπάρχει μια καθυστέρηση μέχρι να ξεκινήσει η επεξεργασία από τον νέο εμπλεκόμενο. Σιωπηρά έχει γίνει η υπόθεση ότι ο κάθε ένας εμπλεκόμενος ασχολείται μόνο με τις συγκεκριμένες δραστηριότητες. Η συγκεκριμένη επιχειρηματική διαδικασία είναι τμήμα ενός μεγαλύτερου συστήματος εργασίας, επομένως ενισχύει την κριτική σχετικά με την απουσία ουρών αναμονής στις ροές. Ο αναλυτής δεν μπορεί να αποδεχθεί αυτό το συμβιβασμό και θα πρέπει να αναζητήσει εκ νέου στοιχεία. Η αποτύπωση μιας διαδικασίας ώστε να αξιοποιηθεί άμεσα για λόγους προσομοίωσης δεν είναι πλήρης από το πρώτο κιόλας βήμα και χρειάζονται συνήθως διορθώσεις και αναζήτηση επιπλέον πρωτογενών δεδομένων προκειμένου να επιτευχθεί ένα αξιοποιήσιμο αποτέλεσμα. Τα αποτελέσματα που προκύπτουν από το Bizagi εμφανίζουν ότι ο Υπάλληλος της Δ/νσης Διοικητικού έχει 76% χρήση στην διαδικασία και μέσος χρόνος εκτέλεσης 14 ώρες. Όμως εξαιτίας των ελλείψεων που παρουσιάζει το μοντέλο δεν μπορούν να θεωρηθεί αξιόπιστο αποτέλεσμα και δεν θα πρέπει να ληφθεί υπόψην. 119

120 1 2,5 4 5,5 7 8, , , , ,5 22 Εικόνα 51. Αποτελέσματα Σεναρίου 0 Παρατηρήσεις για το Σενάριο 1 Ο χρόνος αναμονής (έναρξης) μιας δραστηριότητας τυπικά μπορεί να γίνει αντιληπτός με μια ούρα αναμονής FIFO (First In First Out). Υποθετικά ο χρόνος αναμονής έναρξης μιας δραστηριότητας από έναν υπάλληλο μπορεί να αναπαρασταθεί από μια κανονική κατανομή. Η παραδοχή γίνεται για χάρη παραδείγματος, αλλά θα πρέπει να επιβεβαιωθεί και με δεδομένα από παρατήρηση (ελεγμένα με στατιστικές τεχνικές προσαρμογής των δεδομένων σε καμπύλες). Αντίστοιχα ένας προϊστάμενος που διαχειρίζεται περισσότερες υποθέσεις μπορεί να έχει μεγαλύτερο χρόνο αναμονής και η χρήση της Λογαριθμικής Κατανομής να είναι περισσότερο περιγραφική ως προς το συγκεκριμένο ρόλο. Τα επόμενα διαγράμματα περιγράφουν την κατανομή του χρόνου αναμονής μιας δραστηριότητας ανάλογα με την κατανομή προτίμησης. Ο οριζόντιος άξονας είναι ο χρόνος και στο κάθετο άξονα η πιθανότητα. 0,14 Κανονική Κατανομή Ν~(12;3) 0,12 0,1 0,08 0,06 0,04 0,02 0 0,06 Λογαριθμική Κατανομή LΝ~(2,6;0,9) 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0 Εικόνα 52. Διαφορετικές κατανομές στο χρόνο έναρξης μιας δραστηριότητας Τα αποτελέσματα που προκύπτουν από την προσομοίωση για στο Σενάριο 1 είναι περισσότερο ρεαλιστικά και συγκλίνουν με τις πραγματικές συνθήκες εργασίας. Ειδικότερα ένας Υπάλληλος της Δ/νσης Διοικητικού απασχολείται κατά 99% (πλήρης απασχόληση) με την συγκεκριμένη επιχειρηματική διαδικασία (κάτι που επαληθεύεται και στην πράξη) μιας και το υψηλό ποσοστό επιβάλει την δέσμευση ενός υπαλλήλου για την εκτέλεση της διαδικασίας. 120

121 Εικόνα 53 Χρήση πόρων στη διαδικασία Σενάριο 1 Εξαιτίας των ουρών αναμονής σε συγκεκριμένες δραστηριότητες φαίνεται να υπάρχει σημαντική επίδραση (κυρίως) στο χρόνο και το κόστος εκτέλεσης της επιχειρηματικής διαδικασίας. Ο χρόνος επαληθεύεται επίσης στην πράξη, επομένως η χρήση των κατανομών με τις παραμέτρους φαίνεται ότι έχουν βελτιώσει την πιστότητα του μοντέλου. Παρατηρήσεις για το Σενάριο 2 Από το Σενάριο 1 προέκυψε ότι ο Υπάλληλος της Δ/νσης Διοικητικού υπερχρησιμοποιείται στην επιχειρηματική διαδικασία (πρακτικά ο συγκεκριμένος υπάλληλος έχει και επιπλέον καθήκοντα). Παράλληλα το πρωτόκολλο χρησιμοποιεί δυο υπαλλήλους για την επιχειρηματική διαδικασία. Επομένως θα ήταν εύλογο να γίνει πειραματισμός και να μετακινηθεί ένας (από τους δυο) υπάλληλος πρωτοκόλλου προς την Διεύθυνση Διοικητικού και να υποστηρίξει την επιχειρηματική διαδικασία. Άρα υποθέτοντας ότι είναι εφικτή η μετακίνηση, αλλάζουμε τους διαθέσιμους πόρους (διατηρώντας παράλληλα όλα τα υπόλοιπα δεδομένα ίδια με το Σενάριο 1). Η υλοποίηση του Σεναρίου 2 είναι επέκταση του προηγούμενη αλλά έχει διαφορετική κατανομή πόρων. Εκτελώντας την προσομοίωση προκύπτει ότι το ποσοστό αξιοποίησης των πόρων έχει βελτιωθεί. Ειδικότερα οι 2 υπάλληλοι στην Δ/νση Διοικητικού αξιοποιούνται κατά το ½ περίπου του διαθέσιμου χρόνου επομένως είναι λογικά δυνατό να ανταποκριθούν και στα υπόλοιπα καθήκοντά που τους έχουν ανατεθεί. Σημειώνεται πως αν ένας άνθρωπος έχει πολλά καθήκοντα είναι καλή πρακτική να προσομοιώνεται με μεγαλύτερη τυπική απόκλιση από αυτή που μετρήθηκε επειδή υπάρχει σημαντικός χρόνος που μεσολαβεί στην αλλαγή των tasks. 121

122 Εικόνα 54. Χρήση πόρων στη διαδικασία Σενάριο 2 Οι χρόνοι εκτέλεσης στο Σενάριο 2 έχουν επίσης βελτιωθεί πολύ. Για παράδειγμα ο μέσος χρόνος εκτέλεσης της διαδικασίας (το ονομάζουμε επίσης και κύκλος) είναι περίπου στις 3 ώρες και 22 λεπτά. Εικόνα 55. Χρόνοι εκτέλεσης Σενάριο 2 Συνολικά η μετακίνηση ενός ανθρώπου άλλαξε σημαντικά το κύκλο της επιχειρηματικής διαδικασίας όπως φαίνεται από τα αποτελέσματα του δεύτερου σεναρίου. Ωστόσο θα πρέπει να αναφερθεί ότι γίνεται η υπόθεση της μετακίνησης ενός ανθρώπου από ένα τμήμα σε άλλο το οποίο δεν είναι πάντα μια εύκολη απόφαση. Το Bizagi επιτρέπει την δημιουργία αναφορών σύγκρισης μεταξύ διαφορετικών σεναρίων. Πατώντας επάνω στο What If Analysis το εργαλείο αναγνωρίζει τα διαφορετικά σενάρια και ζητάει από το χρήστη να επιλέξει ποια σενάρια θέλει να συγκρίνει. 122

123 Εικόνα 56. Επιλογή σεναρίων για σύγκριση Η αναφορά που προκύπτει από τη σύγκριση των σεναρίων είναι αρκετά κατατοπιστική ώστε ο αναλυτής να αντιληφθεί την συμπεριφορά του μελετώμενου συστήματος εργασίας και να προκαλέσει παρεμβάσεις που θα δημιουργήσουν βελτιώσεις. Εικόνα 57. Αξιοποίηση Πόρων Σύγκριση μεταξύ των σεναρίων 4.4 Προσομοίωση Ανασχεδιασμένης Διαδικασίας Τα προηγούμενα σενάρια δεν μπορούν να ενταχθούν αυστηρά στο κομμάτι του ανασχεδιασμού της επιχειρηματικής διαδικασίας επειδή δεν προκλήθηκαν με παρεμβάσεις 123

124 της τεχνολογίας και δεν προτάθηκαν ριζικές αλλαγές που επηρέασαν την αποδοτικότητα του συστήματος εργασίας. Η ίδια διαδικασία θα μπορούσε να γίνει με την χρήση μιας συνεργατικής πλατφόρμας διακίνησης εγγράφων (Document Management System). Αυτή η περίπτωση θα μπορούσε να είναι ένα νέο Σενάριο. Η δωρεάν έκδοση του Bizagi δεν μπορεί να διαχειριστεί μια εντελώς νέα διαδικασία (TO BE) ως άμεσα συγκρίσιμο σενάριο με την υφιστάμενη (AS IS) οπότε ο αναλυτής θα πρέπει να δημιουργήσει ένα νέο αρχείο και να εκτελέσει την διαδικασία της μελλοντικής διαδικασίας τηρώντας τις βασικές αρχές της μοντελοποίησης και προσομοίωσης. Η νέα (ανασχεδιασμένη) διαδικασία αξιοποιεί τεχνολογικά μέσα και προωθεί τα μηνύματα είτε με Σύστημα Διαχείρισης Εγγράφων είτε με . Εικόνα 58. Ανασχεδιασμένη διαδικασία Εκτελώντας όλα τα απαιτούμενα επίπεδα του Bizagi και χρησιμοποιώντας τα ίδια δεδομένα (όπου φυσικά αυτό είναι εφικτό), προκύπτει ότι υπάρχει σημαντική επίδραση στην χρήση των πόρων, το συνολικό κόστος εκτέλεσης και το κύκλο της διαδικασίας. 124

125 Εικόνα 59. Αποτελέσματα Ανασχεδιασμένης Διαδικασίας Με την χρήση τεχνολογίας ο κύκλος της επιχειρηματικής διαδικασίας είναι περίπου 40 λεπτά και απαιτεί το 47,5% χρήση ενός υπαλλήλου. Τα πλεονεκτήματα της ανασχεδιασμένης διαδικασίας εντοπίζονται στη μείωση των εμπλεκόμενων τμημάτων/ανθρώπων, τη ταχύτητα αποστολής και διάδοσης του μηνύματος και τα χαμηλά λειτουργικά κόστη. Ωστόσο δεν θα πρέπει να παραβλεφθούν και ορισμένα μειονεκτήματα όπως το έμμεσο κόστος αξιοποίησης και απόκτησης της τεχνολογίας (το οποίο είναι δύσκολο να υπολογιστεί με ακρίβεια). 4.5 Συμπεράσματα στη Προσομοίωση Η χρήση της προσομοίωσης σε περίπλοκα συστήματα εργασίας μπορεί να βοηθήσει τον αναλυτή να διακρίνει το πρόβλημα από την λύση. Είναι σημαντικό κάποιος να χρησιμοποιεί την προσομοίωση για να υποστηρίζει την λήψη των αποφάσεων και να προτείνει τεκμηριωμένες λύσεις. Για σημαντικά έργα μοντελοποίησης και προσομοίωσης θα πρέπει να δεσμεύονται πόροι (συνήθως δημιουργούνται μεικτές ομάδες εργασίας), να υπάρχει στήριξη από την διοίκηση και θα πρέπει να δημιουργηθούν οι κατάλληλοι οργανωσιακές υποδοχές προκειμένου να είναι εκμεταλλεύσιμα τα αποτελέσματα. Τα κύρια σημεία της προσομοίωσης συνοψίζονται ως εξής: Η προσομοίωση είναι ένα περιβάλλον πειραματισμού για την παρακολούθηση του κόστους και χρόνου των διαδικασιών και των πόρων Είναι από τις ελάχιστες πειραματικές μεθόδους των κοινωνικών επιστημών Δεν είναι πανάκεια μιας και είναι συνάρτηση: o της αξιοπιστίας του μοντέλου προσομοίωσης o της διαθεσιμότητας των δεδομένων o των δυνατοτήτων της πλατφόρμας (software) προσομοίωσης Είναι σημαντικό εργαλείο λήψης αποφάσεων και διευθέτησης οργανωτικών, επιχειρησιακών και τεχνολογικών θεμάτων. 125