PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM Kαθορισμός

Transcript

1 Αντώνης Ι Σπανός, πιστοποιημένος εμπειρογνώμονας Αριστείας της ΕΕ, επικεφαλής αξιολογητής και Εκπαιδευτής EFQM, GRI-G4 competent PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM Kαθορισμός και έλεγχος των δεικτών επίδοσης

2 Μην ανησυχείτε για την επιλογή στόχων επίδοσης. Τους φροντίζει η αρκούδα!!!

3

4 Υπάρχει κάτι στον επαγγελματικό μας χώρο που δεν μπορούμε να μετρήσουμε; Σκεφθείτε δύο λεπτά Υπάρχει κάτι που θα μπορούσαμε να μετράμε αλλά δεν μετράμε; Υπάρχουν σημαντικές και λιγώτερο σημαντικές μετρήσεις; Πόσες μετρήσεις πρέπει να γνωρίζουμε; Ολες; Μερικές; Ποιές ακριβώς;

5 Ερωτήματα ενός manager Ποιοί είναι οι δείκτες που πρέπει να παρακoλουθώ για να προλαβαίνω τις ευκαιρίες και να αποφασίζω έγκαιρα; Πως θα εντοπίσω τους δείκτες αυτούς; Πως θα τους μετρώ; Πότε οι δείκτες αυτοί είναι ικανοποιητικοί; Πως αναλύω τους δείκτες σε προτεραιότητες βελτίωσης; Πως παρακολουθώ τα έργα βελτίωσης; Που βρισκόμαστε σε σχέση με την αγορά και τον ανταγωνισμό;

6 ΤΟ ΣΚΕΠΤΙΚΟ ΤΗΣ ΚΟΚΚΙΝΗΣ ΚΛΩΣΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΔΡΑΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ ΔΡΑΣΗ ΥΠΟΔΙΕΥΘΥΝΤΗ ΔΡΑΣΗ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΥ Α ΔΡΑΣΗ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΥ Β ΔΡΑΣΗ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥ Α ΔΡΑΣΗ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥ Β

7 Οι Στόχοι δημιουργούνται και κατανέμονται ως εξής: 1. ΣΤΟΧΟΙ ΕΤΑΙΡΙΑΣ 2. ΣΤΟΧΟΙ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΣ 3. ΣΤΟΧΟΙ ΤΜΗΜΑΤΟΣ/ ΟΜΑΔΑΣ 4. ΣΤΟΧΟΙ ΑΤΟΜΟΥ

8 Στρατηγικοί σκοποί. Σημαντκοί σκοποί που ικανοποιούν τις προσδοκίες όλων των ενδιαφερομένων και οδηγούν τον οργανισμό να υλοποιήσει το όραμά του για τους μετόχους, πελάτες, Προσωπικό και την Κοινωνία ευρύτερα. Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας: (CSF) σημαντικές προυποθέσεις για την επιτυχία των στρατηγικών μας σκοπών και υλοποίηση του Οράματος.

9 Κρίσιμες διεργασίες CRITICAL PROCESSES) = Οι διεργασίες του Οργανισμού που αν δεν αποδώσουν δεν θα πετύχουμε τους Στρατηγικούς μας σκοπούς. Οι ΚΔ είναι οι μηχανισμοί που υλοποιούν την αποστολή και τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας. Δείκτες Διεργασιών. Η αριθμητική επίδοση με την οποία μετρούμε την αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα των διεργασιών μας.

10 Δείγμα αρχιτεκτονικής Διεργασιών Deutsche Telecom 11 New market development Market Market 1 2 Strategy Operational and business management planning Product and innovation management Customer segment management Pricing and regulation management Corporate communication Market Market 7 8 Planning and building of the production infrastructure Operation of the production infrastructure 9 10 Acquisition and order fulfillment Service Individual customer Individual customer CORE or KEY PROCESSES 12 Human Resource Management Resource Reporting Management

11 Kρίσιμα αποτελέσματα επίδοσης Τα λίγα σημαντικά αποτελέσματα (20% του συνόλου) που αποδεικνύουν την ικανότητα του οργανισμού να διαχειρίζεται αποτελεσματικά το 80% των λειτουργιών του. Αυτά τα αποτελέσματα είναι οικονομικά ή μη, (πχ μερίδιο αγοράς, αξία μερίσματος, δάνεια, πωλήσεις, παραγόμενα προιόντα / υπηρεσίες, χρόνος διάθεσης στην αγορά για νέα προιόνται και υπηρεσίες).

12 Η στρατηγική είναι η βάση επιλογής διεργασιών. Η υλοποίηση των Στρατηγικών Σκοπών που στοχεύει στη θεμελίωση Στρατηγικού πλεονεκτήματος, βασίζεται στην ορθή επιλογή δεικτών (metrics) και στόχων.

13 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΕΠΙ ΙΩΞΕΙΣ ΟΡΑΜΑ & ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΑΡΧΩΝ ΚΑΙ ΑΞΙΩΝ ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ. ΣΥΝ ΕΣΗ ΜΕ ΚΡΙΣΙΜΕΣ ΙΕΡΓΑΣΙΕΣ ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΕΙΚΤΕΣ ΕΠΙ ΟΣΗΣ KPIs ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ CSFs ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΡΙΣΙΜΩΝ ΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΚΑΙ Ι ΙΟΚΤΗΤΩΝ. ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΩΝ, ΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΚΛΠ ΑΡΧΙΚΟΣ ΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΚΑΙ ΟΡΙΩΝ ΡΑΣΗΣ ΤΩΝ Κ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΙΑ ΙΚΑΣΙΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΘΕΩΡΗΣΗ ΣΤΟΧΩΝ ΒΑΣΕΙ ΕΜΠΕΙΡΙΑΣ ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΠΟΚΤΗΣΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑΣ ΑΠΌ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥΣ. ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΑΝΑΓΚΩΝ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΑΝΕΥΡΕΣΗ BENCHMARKS ΑΠΌ ΣΥΓΚΡΙΣΙΜΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΣΥΝΕΧΗΣ ΑΝΑΘΕΩΡΗΣΗ ΕΙΚΤΩΝ Η ΚΑΙ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΕΙΚΤΩΝ, ΠΡΟΣΘΗΚΗ ΝΕΩΝ ΕΙΚΤΩΝ ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΣΤΟΧΟΘΕΣΙΑΣ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙ ΟΣΕΩΝ

14 ΣΤΟΧΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΣΤΟΧΟΙ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΚΕΥ PERFORMANCE INDICATORS ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ

15 Η μηχανή Βελτίωσης ΕΙΣΟΔΟΣ Λήψη δεδομένων από: ΔΕΙΚΤΕΣ, ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΑ, ΕΠΙΘΕΩΡΗΣΕΙΣ, ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΕΙΣ, ΣΥΣΚΕΨΕΙΣ, ΠΑΡΑΠΟΝΑ, ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΕΣ ΙΔΕΕΣ κλπ ΟΜΑΔΟΠΟΙΗΣΗ ΙΕΡΑΡΧΗΣΗ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ & ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΑΙΤΙΩΝ, ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΡΓΩΝ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΣΧΕΔΙΟΥ ΔΡΑΣΗΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΙΔΙΟΚΤΗΤΩΝ ΣΥΝΔΕΣΗ ΜΕ ΣΤΟΧΟΥΣ, Πολιτική & Στρατηγική, ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΜΕΤΡΗΣΙΜΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΜΕΝΑ ΜΕ ΤΗΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

16 Δύο βασικές μέδοδοι χαρτογράφησης δεικτών 1.Πίνακας διεργασιών (αναλυτική εικόνα όλου του οργανισμού όπου περιλαμβάνονται metrics, στόχοι, ιδιοκτήτες διεργασίας, και σύνδεση με τη Στρατηγική) 2.ΚΙΑ Κάρτα ισοσταθμισμένων αποτελεσμάτων (οι κρίσιμοι δείκτες για κάθε επίπεδο ηγεσίας, κατανεμημένοι σε 4 επίπεδα και συνδεδεμένοι με στόχους και έργα βελτίωσης

17 Διεργασια/ Διαδικασία Απεικόνιση διεργασιών της εταιρίας ACME Ιδιοκτήτης Μέθοδος μέτρησης Metric, περίοδος μέτρησης Στόχος έτους, Σύνδεση με την Πολιτική και τη Στρατηγική Ημέθοδος Οοδηγός Το ταχύμετρο Η κόκκινη γραμμή Το τιμόνι

18 Ένας πλήρης πίνακας στοχοθεσίας(dashboard) είναι κάπως έτσι: Παράδειγμα ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΕΝΕΡΓΕΙΑ ΙΔΙΟΚΤΗΤΗΣ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΔΕΙΚΤΗ ΕΠΙΔΟΣΗΣ ΣΤΟΧΟΣ ΕΠΟΜΕΝΗΣ ΠΕΡΙΟΔΟΥ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΠΕΡΙΟΔΟΥ ΤΑΣΗ 3-5 ΤΕΛΕΥΤΑΙΩ Ν ΕΤΩΝ ΒΕΝCHMAR K ΣΥΝΔΕΣΗ ΜΕ Π&Σ ΚΠΕ Η ΚΔΕ ΑΠΑΝΤΗΣΗ ΣΤΑ ΤΗΛΕΦΩΝΑ ΠΕΛΑΤΩΝ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝ ΟΣ ΤΗΛ ΚΕΝΤΡΟΥ ΑΠΑΝΤΗΣΗ ΣΕ Χ ΚΟΥΔΟΥΝΙΣ ΜΑΤΑ ΑΠΑΝΤΗΣΗ ΣΕ 8 ΚΟΥΔΟΥΝΙ ΣΜΑΤΑ ΑΠΑΝΤΗΣΗ ΣΕ 9 ΚΟΥΔΟΥΝΙΣΜ ΑΤΑ ΚΟΥΔΟΥΝΙΣ ΜΑΤΑ ΑΡΤΙΑ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ ΑΝΑΜΟΝΗ ΣΤΟ ΤΑΜΕΙΟ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝ ΟΣ ΤΑΜΕΙΟΥ 14 ΛΕΠΤΑ ΣΕ ΩΡΑ ΑΙΧΜΗΣ 12 ΛΕΠΤΑ 13 ΛΕΠΤΑ ΛΕΠΤΑ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΠΟΥ ΥΠΕΡΕΧΟΥΝ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ

19 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΡΙΣΙΜΩΝ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ Χ ΙΕΡΓΑΣΙΑ Ι ΙΟΚΤΗΤΗΣ ΜΕΤΡΗΣΗ (ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΙΚΤΗ ) ΧΟΡΗΓΗΣΕΙΣ ΑΝΕΙΩΝ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΕΙΣΠΡΑΞEΩΝ /ΝΤΕΣ ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΩΝ /ΝΤΕΣ ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΩΝ ΝΕΕΣ ΧΟΡΗΓΗΣΕΙΣ ΚΑΘΥΣΤΕΡΗΜ. ΕΙΣΠΡΑΞΕΙΣ ΣΥΧΝΟΤΗΤΑ ΜΕΤΡΗΣΗΣ / ΣΤΟΧΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΕΤΟΣ... ΚΑΘΕ ΜΗΝΑ 3ΜΗΝΟ/6ΜΗΝΟ ΕΤΟΣ ΣΤΟΧΟΣ... 2 ΦΟΡΕΣ ΤΗΝ Ε ΟΜΑ Α ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ- ΣΥΝ ΕΣΗ ΜΕ Π&Σ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΜΕΤΡΗΣΗ. Σύνδεση με ΣΤ.ΣΚ: ANAΠΤΥΞΗ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΜΕΤΡΗΣΗ ΜΑRKETING /ΝΤΗΣ MARKETING ΑΠΑΝΕΣ ΙΑΦΗΜΙΣΗΣ ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΖΙΡΟ ΥΟ ΦΟΡΕΣ ΤΟ ΕΤΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΜΕΤΡΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ /ΝΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣ. ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΥ ΒΑΘΜΟΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΕΤΗΣΙΟΥ ΕΠΙΧ.ΣΧ. ΚΑΘΕ ΜΗΝΑ ΜΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΜΕΤΡΗΣΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ /ΝΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΕΙΚΤΕΣ ΚΑΘΕ ΜΗΝΑ, 3ΜΗΝΟ,6ΜΗΝΟ, ΕΤΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΕΣ ΜΕΤΡΗΣΕΙΣ

20

21 How will we appear to the management? Financial Objective Indicators targetsι projects Customers How will we Objectives Δείκτες Target projects appear to the customers processes How will we - Objective Indicators targets Projects overcome our self? experience and innovation How to retain objective indicators targets projects ability to innovate

22

23 4 διαστάσεις της Balanced Scorecard Στρατηγική Οικονομική διάσταση Αν πετύχουμε πως θα φαινόμαστε στους μετόχους μας; Διάσταση πελατών Γιαναπετύχουμετοόραμάμας πως πρέπει να φαινόμαστε στους πελάτες μας; Εσωτερική διάσταση Για να ικανοποιούμε τους πελάτες μας σε ποιές διαδικασίες πρέπει να αριστεύσουμε; Διάσταση μάθησης και ανάπτυξης Γιαναπετύχουμετοόραμάμας πως πρέπει να μαθαίνουμε και να βελτιωνόμσατε ;

24 Παράδειγμα ΚΙΑ OUR VISION DIMENSION CSF INDICATOR TARGET PROJECT Financial Retain financial autonomy Customer Continuous business improvement Retain fame of the Organization. Corp Social responsibility Processes Learning Knowledge And Εxcellence Retain leading position in The market and expand to new areas Develop HR

25 Corporate and Division Scorecard Sample from GE Lighting Business Group Level of Organization Financial Customer Internal Process Learning & Growth Corporate Scorecard Increase profit margin Improve customer Increase inventory turns Increase level of satisfaction level Improve internal process employee competency Division Scorecard Optimize cost of production Improve customer Increase inventory turns Increase level of Reduce inventory levels satisfaction level Improve internal process employee competency Plant Scorecard Optimize cost of production Increase percent of Increase inventory turns Number of "on the Increase yields ratio on time delivery Reduce number of defects job training" delivered Increase labor productivity Reduce customer per million Number of performance Reduce inventory levels complaints per million Improve quality incoming coaching session materials Maintain optimum equipment speed Frontline Employee Reduce waste Reduce equipment downtime Number of "on the Scorecard Reduce overtime Reduce number of poor job training" attended Increase production rates solders Number of performance Reduce number of cracked coaching session bulbs attended The above example shows how the scorecard at corporate level is cascaded to division level, and further to plant level and employee level.

26 Ευχαριστώ! Ωρα για συζήτηση