Ηγεσία. Ενότητα 3: Ηγετικοί ρόλοι και ηγετική συμπεριφορά. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Transcript

1 Ηγεσία Ενότητα 3: Ηγετικοί ρόλοι και ηγετική συμπεριφορά Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

2 Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό υλικό, όπως εικόνες, που υπόκειται σε άλλου τύπου άδειας χρήσης, η άδεια χρήσης αναφέρεται ρητώς. 2

3 Χρηματοδότηση Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό έχει αναπτυχθεί στα πλαίσια του εκπαιδευτικού έργου του διδάσκοντα. Το έργο «Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο TEI Δυτικής Μακεδονίας» έχει χρηματοδοτήσει μόνο τη αναδιαμόρφωση του εκπαιδευτικού υλικού. Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους. 3

4 Σκοποί ενότητας Να κατανοήσει ο φοιτητής τα βασικά στοιχεία των ηγετικών ρόλων και της ηγετικής συμπεριφοράς. 4

5 Περιεχόμενα ενότητας (1/2) Οι 5 πρακτικές υποδειγματικού μοντέλου ηγεσίας των Kouzes & Ponser. Ηγετικές συμπεριφορές. Το μοντέλο Quinn. Ηγετικοί ρόλοι. Μοντέλο Tannenbaum και Schmidt. 5

6 Περιεχόμενα ενότητας (2/2) Κριτήρια του ηγετικού στυλ. Θεωρία προσαρμογής του στυλ ηγεσίας. Το μοντέλο των Hersey και Blanchard. 6

7 Συνιστώσες της αποτελεσματικής ηγετικής συμπεριφοράς Η αποτελεσματικότητα της ηγετικής συμπεριφοράς προσδιορίζεται από δύο βασικές συνιστώσες. 1. Η ηγετική συμπεριφορά συνίσταται σε συγκεκριμένους ρόλους και λειτουργίες που πρέπει να ασκούνται στην πράξη. 2. Ηγετικός χαρακτήρας. 7

8 Αποτελεσματική ηγετική Συμπεριφορά Σχήμα 1. Αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά, πηγή: η διδάσκουσα,

9 Οι 5 πρακτικές υποδειγματικού μοντέλου ηγεσίας (Kouzes & Ponser) Η ηγεσία, κατά τους Kouzes & Ponser (2007), δεν είναι σχετικά με την προσωπικότητα αλλά είναι σχετικά με τη συμπεριφορά- ένα παρατηρίσιμο σύνολο των δεξιοτήτων και ικανοτήτων-. Οι πέντε πρακτικές και τα εργαλεία αξιολόγησης σχετίζονται θετικά τόσο με την αποτελεσματικότητα των ηγετών όσο και με το επίπεδο της δέσμευσης, της εμπλοκής και της ικανοποίηση εκείνων που ακολουθούν. Πηγή: Kouzes & Ponser (2007). 9

10 Ηγετικές συμπεριφορές (1) Διαμόρφωση σχεδίου: Κάνει πράξη το όσα πρεσβεύει, αποτελώντας παράδειγμα για τους συνεργάτες του (leading by example). Καταρτίζει λεπτομερειακά σχέδια, παρακολουθεί την υλοποίησή τους αναλαμβάνει διορθωτικές ενέργειες, κερδίζει μικρές ενδιάμεσες μάχες. Ψυχική ενθάρρυνση: Έχει γνήσιο ενδιαφέρον και αγάπη για τους συνεργάτες του, τη δουλειά του, τα προϊόντα επιβραβεύει του συνεργάτες του με ατομική ανάγνωση και ομαδικούς εορτασμούς επιτευγμάτων. 10

11 Ηγετικές συμπεριφορές (2) Πρόκληση καινοτομιών: Υιοθετεί καινοτομίες συνεργατών, όντας έτοιμος να προκαλέσει το κατεστημένο. Είναι πρόθυμος να αναλάβει ρίσκο και να μάθει από τα λάθη και τις επιτυχίες του. Έμπνευση κοινού οράματος: Δημιουργεί όραμα (ένα συναρπαστικό, ελκυστικό, ποθητό μέλλον). Κάνει τους συνεργάτες του κοινωνούς του οράματός του. 11

12 Ηγετικές συμπεριφορές (3) Ενεργοποίηση συνεργατών: Καλλιεργεί την ομαδικότητα και τη συνεργασία. Ενδυναμώνει τους συνεργάτες του, εμπνέοντας εμπιστοσύνη στις ικανότητες τους και ψυχολογική δέσμευση στο έργο. Πηγή: The Leadership challenge (2014). 12

13 Το μοντέλο Quinn Το μοντέλο Quinn βασίζεται σε τέσσερα διαφορετικά μοντέλα management που αποτελούν τη βάση της οργανωτικής αποτελεσματικότητας. Τα μοντέλα στέκονται σε αντίθεση με κάθε άλλο, αλλά το καθένα από αυτά είναι σημαντικό σε μια ομαλά λειτουργούσα οργάνωση διότι όπως υποστηρίζει ο Quinn καθηγητής του Πανεπιστημίου του Michigan στις επιχειρήσεις, όπως και στην ίδια τη ζωή, συνυπάρχουν διλήμματα, παράδοξα και αντιφατικότητες. Με βάση τη λογική του μοντέλου αυτού, τα στελέχη, προκειμένου να αντιμετωπίσουν με επιτυχία παράδοξα, αντιφατικά και πολύπλοκα φαινόμενα, ασκούν ένα «ρεπερτόριο» ρόλων όπως και σε ένα κέντρο διασκέδασης υπάρχει ένα ρεπερτόριο τραγουδιών για να ικανοποιηθούν αντιφατικές ανάγκες των πελατών. Πηγή: Online talent manager (2014). 13

14 Ηγετικοί πόλοι - εννοιολογικό πλαίσιο των «ανταγωνιστικών αξιών» Quinn (1988) Σχήμα 2. Ηγετικοί πόλοι εννοιολογικό πλαίσιο «ανταγωνιστικών αξιών» Quinn, πηγή: η διδάσκουσα,

15 Ηγετικοί Ρόλοι (1) Ενεργοποίηση παρακίνηση συνεργατών: η απόδοση του κάθε εργαζόμενου εξαρτάται από την διάθεσή του να καταβάλλει προσπάθειες για να αποδώσει. Ο προϊστάμενος ηγέτης πρέπει να δημιουργεί το κατάλληλο κλίμα, να εμπνέει, να συμπαρασύρει, να ενεργοποιεί κινητοποιεί τους άμεσους και έμμεσους συνεργάτες του, ώστε να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό για την επίτευξη των αποτελεσμάτων. Υποστήριξη συνεργατών: η απόδοση των εργαζομένων δεν εξαρτάται μόνον από την διάθεσή τους αλλά και από τη γνώση, την κατανόηση και την ικανότητά τους. Ο ηγέτης μέσω της σωστής ανάθεσης καθηκόντων, της πλήρους κατανόησης του τι και πώς πρέπει να επιτευχθεί, της αποτελεσματικής καθοδήγησης, της ενθάρρυνσης, της άρσης των περιορισμών και των εμποδίων στις προσπάθειές τους για απόδοση, την εξασφάλιση της ελευθερίας πρωτοβουλιών που απαιτείται. 15

16 Ηγετικοί Ρόλοι (2) Ανάπτυξη ομάδας και συνεργασίας: η ανάπτυξη της ομάδας και της συνεργασίας είναι συνεπώς ευθύνη και έργο του ηγέτη. Η ομάδα χτίζεται από τον ηγέτη της. Ο ηγέτης απαιτείται να διατηρεί σε συνεχή βάση το ομαδικό πνεύμα και την αποτελεσματική λειτουργία της, όπως και ένα σπίτι, όσο σωστά και αν χτιστεί, αν στη συνέχεια δεν συντηρηθεί, θα έχει αρκετά προβλήματα. Υλοποίηση έργου (execution). Οι ενέργειες είναι: Στοχοθεσία. Προγραμματισμός σχεδιασμός βημάτων τρόπων υλοποίησης του έργου. Παρακολούθηση - έλεγχος. 16

17 Ηγετικοί Ρόλοι (3) Επίλυση σχετικών προβλημάτων. Εξασφάλιση των μέσων. Επίτευξη παραγωγικότητας αποτελεσματικής αξιοποίησης των διαθέσιμων πόρων. Διοίκηση συντονισμού: απαιτείται να ολοκληρώνεται αρμονικά στα πλαίσια αυτής. Αυτό σημαίνει συντονισμό και συγχρονισμό με άλλες οργανωτικές μονάδες. Ο ηγέτης λαμβάνει και μεταδίδει πληροφορίες, εξασφαλίζει τη συνεργασία της μονάδας του με τις υπόλοιπες μονάδες, κατανοεί και εφαρμόζει πολιτικές και αποφάσεις της επιχείρησης, συγχρονίζει και συντονίζει τις λειτουργίες και το έργο της μονάδας του με τα αντίστοιχα των άλλων μονάδων. 17

18 Ηγετικοί Ρόλοι (4) Διοίκηση εξυπηρέτησης πελατών: Εξασφάλιση ποιοτικής εξυπηρέτησης και ικανοποίησης των πελατών. Ο ηγέτης πρέπει να σκέφτεται και να δρα έχοντας τον πελάτη στο μυαλό και κάνοντας τις απαιτούμενες ενέργειες, όπως: συνεχή κατανόηση των αναγκών των πελατών. παρακολούθηση συνεχή βελτίωση της εξυπηρέτησης ικανοποίησης τους. επικοινωνία επαφή ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης συνεργασίας με τους πελάτες. Αφορά όλα τα στελέχη και όχι μόνον αυτά που έχουν άμεση συμμετοχή στην εξυπηρέτηση των εξωτερικών πελατών άλλα και των εσωτερικών. 18

19 Ανάπτυξη συνεργατών. Ηγετικοί Ρόλοι (5) Βασικός υπεύθυνος είναι ο άμεσος προϊστάμενος του κάθε εργαζομένου. P. Senge του Massachusetts Institute of Technology (MIT) υποστηρίζει ότι, στην σύγχρονη εποχή, ένας από τους τρείς βασικούς πόλους του ηγέτη είναι αυτός του δασκάλου. Ο N. Tichy του Michigan ερευνά σε βάθος το ρόλο του δασκάλου των ηγετών και δίνει πολλά παραδείγματα γνωστών ηγετών που αφιερώνουν ένα μεγάλο μέρος του χρόνου τους αναπτύσσοντας άλλους ηγέτες. 19

20 Προσωπική ανάπτυξη. Ηγετικοί Ρόλοι (6) Συνεχής μάθηση προσωπική ανάπτυξη. Στελέχη που δεν διαθέτουν ή δεν βελτιώνουν συνεχώς αυτά τα στοιχεία, δεν μπορούν να ασκήσουν επιρροή και να συμβάλλουν όσο θα έπρεπε στο μέλλον και τη διαρκή επιτυχία της μονάδας τους και της επιχείρησης συνολικά. Ανάπτυξη κουλτούρας. Προσαρμογή συνεχώς στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Ηγέτης. Κύριος διαμορφωτής της κουλτούρας νοοτροπίας των ανθρώπων. Έχει την ευθύνη της διατήρησης της θεμελιώδους ιδεολογίας της επιχείρησης, την οποία πρέπει να περνούν από γενιά σε γενιά. 20

21 Ηγετικοί Ρόλοι (7) Διοίκηση στρατηγικής Όραμα. διαμορφώνουν τη στρατηγική της. δεσμεύουν πόρους. επιλέγουν αγορές, προϊόντα ή υπηρεσίες και επιχειρηματικότητες δραστηριότητες. χτίζουν εταιρικές ικανότητες και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Παρακολουθούν προβλέπουν τις ευκαιρίες απειλές προκλήσεις του περιβάλλοντος. 21

22 Ηγετικοί Ρόλοι (8) Διοίκηση στρατηγικής Όραμα (συνέχεια). Εξέλιξη ανταγωνισμού. Ανάγκες πελατών. Συμβολή με πληροφορίες. Ιδέες ενέργειες στην διαμόρφωση λήψη των στρατηγικών αποφάσεων. Ανάπτυξη επιχειρηματικών ιδεών. 22

23 Ηγετικοί Ρόλοι (9) Διοίκηση στρατηγικής Όραμα (συνέχεια). Όραμα = πυξίδα για την πορεία, πηγή έμπνευσης για τους για τους ανθρώπους και πλαίσιο αναφοράς για τις αποφάσεις και τις συμπεριφορές. 23

24 Ηγετικοί Ρόλοι (10) Διοίκηση καινοτομιών και συνεχούς βελτίωσης. Συνεχής βελτίωση. των δομών. των διεργασιών. των μεθόδων. της τεχνολογίας. 24

25 Ηγετικοί Ρόλοι (11) Διοίκηση καινοτομιών και συνεχούς βελτίωσης (συνέχεια). Συνεχής βελτίωση. Των υποδομών. Των συστημάτων. 25

26 Ηγετικοί Ρόλοι (12) Αποτελεί αναγκαιότητα για την υλοποίηση: Της στρατηγικής. Την αποτελεσματικότητα. Τη διαρκή ανταγωνιστικότητα και επιτυχία. Ικανότητα της επιχείρησης να κάνει συνεχώς καινοτομίες όχι μόνο σε προϊόντα ή τεχνολογίες αλλά και σε μεθόδους, συστήματα, διαδικασίες και σε οτιδήποτε άλλο λιγότερο περισσότερο σημαντικό, αποτελεί ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και εξασφαλίζει την πρωτοπορία. Ανάπτυξη δικτύου «συνεργατών- υποστηρικτών και φήμης». Εξασφάλιση συνεργειών ευελιξίας και ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. 26

27 Ηγετικοί Ρόλοι (13) Ανάπτυξη δικτύου «συνεργατών- υποστηρικτών και φήμης» (συνέχεια). Σε ένα δίκτυο: Συνεργατών προμηθευτών. Πιστωτών. Συμβούλων. Διανομέων. 27

28 Ηγετικοί Ρόλοι (14) Ανάπτυξη δικτύου «συνεργατών- υποστηρικτών και φήμης» (συνέχεια). Διαφημιστών. Μέσων μαζικής ενημέρωσης. Ερευνητικών κέντρων και άλλων πολλών. Οι επιχειρήσεις δημιουργούν ένα πλέγμα σχέσεων και συμμαχιών. Τα ηγετικά στελέχη έχουν την ευθύνη της δημιουργίας, ανάπτυξης και διαχείρισης αυτών των σχέσεων είτε μέσω τυπικών νόμιμων διαδικασιών και μεθόδων συναλλαγής και συνεργασίας,είτε μέσω άτυπων. 28

29 Ηγετική συμπεριφορά (1) Η ηγετική συμπεριφορά η οποία απευθύνεται σε μεγάλο βαθμό: στο συναίσθημα. στην καρδία. στην ψυχή των ανθρώπων. Είναι καθοριστικό: Ο χαρακτήρας της και το στυλ ή ο τρόπος με τον οποίο λαμβάνει χώρα. 29

30 Ηγετική συμπεριφορά (2) Το αποτέλεσμα της ηγετικής συμπεριφοράς: Είναι το γινόμενο και όχι το άθροισμα των ηγετικών ρόλων και του χαρακτήρα της. Αυτό σημαίνει ότι όσο υψηλή και αν είναι η «τιμή» του ενός από τους δύο συντελεστές, αν η «τιμή» του άλλου είναι μηδέν, το γινόμενο θα είναι μηδέν. 30

31 Ηγετική συμπεριφορά (3) Αφορά την άσκηση δύναμης εξουσίας από τον ηγέτη πάνω στους συνεργάτες τους και την αντίστοιχη ελευθερία πρωτοβουλιών αυτονομία σκέψης και δράσης αυτών. Στοιχεία που δεν τους έχουν αποδοθεί η δέουσα σημασία. Ευαισθησία ενδιαφέρον για τους ανθρώπους. Αυστηρότητα. Ακεραιότητα. Ταπεινότητα. Η κατανόηση των στοιχείων που πρέπει να συνθέτουν το χαρακτήρα της ηγετικής συμπεριφοράς είναι πρακτικά χρήσιμα, αφού επιτρέπουν, από τη μια μεριά, την καλύτερη αυτογνωσία του κάθε προϊσταμένου και, από την άλλη, τον εντοπισμό των αδυναμιών περιοχών βελτίωσης της ηγετικής του συμπεριφοράς και, κατά συνέπεια, της αποτελεσματικότητας. 31

32 Το κατάλληλο ηγετικό στυλ Σημαντική διάσταση της ηγετικής συμπεριφοράς του προϊσταμένου είναι ο βαθμός στον οποίο ασκεί δύναμη εξουσία πάνω στους συνεργάτες του και, αντίστροφα, ο βαθμός ελευθερίας πρωτοβουλιών αυτονομίας σκέψης και δράσης που τους επιτρέπει. Με βάση την διάσταση αυτήν μπορούμε να χαρακτηρίσουμε την ηγετική συμπεριφορά ως αυταρχική ή ως δημοκρατική συμμετοχική. 32

33 Μοντέλο Tannenbaum και Schmidt (1) Σχήμα 3. Μοντέλο Tannenbaum & Schmidt, πηγή: η διδάσκουσα,

34 Μοντέλο Tannenbaum και Schmidt (2) ΔΙΑΤΑΣΣΕΙ: Ο ηγέτης λαμβάνει την απόφαση και τν ανακοινώνει στους υφισταμένους για εκτέλεση. ΠΕΙΘΕΙ: ο ηγέτης, αφού αποφασίσει, προκαλεί ερωτήσεις των υφισταμένων και συζητά εμπόδια ή τρόπους υλοποίησης. ΔΟΚΙΜΑΖΕΙ: παρουσιάζει δοκιμαστικές αποφάσεις, τις οποίες μετά από συζήτηση με τους υφισταμένους μπορεί να τις αλλάξει. ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΕΤΑΙ: Αποφασίζει, αφού πρώτα παρουσιάσει το πρόβλημα και συγκεντρώσει τις απόψεις και γνώμες των υφισταμένων, τις οποίες λαμβάνει σοβαρά υπόψη. ΖΗΤΑ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ: θέτει όρια και ζήτα από τους υφισταμένους να συναποφασίσουν. ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΕΙ: επιτρέπει στους υφισταμένους να ενεργήσουν όπως αυτοί νομίζουν, στα πλαίσια που τίθενται από τους ανώτερους του ή την οργάνωση. 34

35 Δημοκρατικό Συμμετοχικό «Εξαρτάται την περίπτωση» Δημοκρατικό-Συμμετοχικό: για να είναι αποτελεσματικό, πρέπει να είναι ταιριαστό με το περιβάλλον στα πλαίσια του οποίου ασκείται. «εξαρτάται την περίπτωση» πρέπει να είναι ταιριαστό με το έργο που έχει να υλοποιήσει ο ηγέτης με τους ανθρώπους. Βασικά στοιχεία - χαρακτηριστικά του έργου, που θα πρέπει να λαμβάνονται ως κριτήρια επιλογής του στυλ ηγεσίας, είναι: Το επείγον του έργου. 35

36 Κριτήρια του ηγετικού στυλ Η εμπιστευτικότητα του έργου. Η πιθανότητα και οι συνέπειες των λαθών. Η σαφήνεια του έργου ή του προβλήματος. Η πιθανότητα συγκρούσεων. Η κρισιμότητα της αποδοχής της απόφασης από τους συνεργάτες. Διαχείριση κρίσης. 36

37 Θεωρία προσαρμογής του στυλ ηγεσίας (1) Το μοντέλο των Hersey και Blanchard (1977) προσδιορίζει την ηγετική συμπεριφορά με δυο διαστάσεις: Προσανατολισμός προς τα καθήκοντα. Προσανατολισμός προς τις ανθρώπινες σχέσεις. Η θεωρία αναφέρει ότι αντί να χρησιμοποιούν μόνο ένα στυλ, οι επιτυχημένοι ηγέτες πρέπει να αλλάξουν στυλ ηγεσίας τους με βάση την ωριμότητα των ανθρώπων που ηγούνται και τις λεπτομέρειες του έργου. Χρησιμοποιώντας αυτή τη θεωρία, οι ηγέτες θα πρέπει να είναι σε θέση να δώσουν περισσότερη ή λιγότερη έμφαση στην εργασία, και λιγότερο ή περισσότερο έμφαση στις σχέσεις με τους ανθρώπους οδηγούν, ανάλογα με το τι χρειάζεται για ολοκληρωθεί το έργο με επιτυχία. 37

38 Θεωρία προσαρμογής του στυλ ηγεσίας (2) Ο ηγέτης καθορίζει: Σαφώς τους ρόλους των υφισταμένων. Τους δίνει συγκεκριμένες, λεπτομερείς οδηγίες για την εκτέλεσή τους. Ορίζει τους τρόπους και τις διαδικασίες δράσης. 38

39 Το μοντέλο των Hersey και Blanchard Σχήμα 4. Στυλ ηγεσίας, ανακτήθηκε 11/11/

40 Τα 4 στυλ ηγεσίας στο μοντέλο Hersey & Blanchard Telling (S1) - Οι ηγέτες λένε στους ανθρώπους τους τι να κάνουν και πώς να το κάνουμε. Selling (S2) - Οι ηγέτες παρέχουν πληροφορίες και κατεύθυνση, αλλά υπάρχει μεγαλύτερη επικοινωνία με τους οπαδούς. Ηγέτες "πουλάν" το μήνυμά τους για να ωθήσουν τους ανθρώπους να συμπλεύσουν. Participating (S3) - Οι ηγέτες εστιάζουν περισσότερο στη σχέση και λιγότερο στην κατεύθυνση. Ο ηγέτης δουλεύει με την ομάδα, και μοιράζεται την ευθύνη λήψης αποφάσεων. Delegating(S4) - Οι ηγέτες περνούν το μεγαλύτερο μέρος της ευθύνης σε αυτούς που τους ακολουθούν ή στην ομάδα. Οι ηγέτες εξακολουθούν να παρακολουθούν την πρόοδο, αλλά συμμετέχουν λιγότερο στις αποφάσεις. 40

41 Βιβλιογραφία (1) Οι διαφάνειες βασίζονται στο βιβλίο: Μπουραντάς, Δ. (2005). Ηγεσία ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας. Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα. Επιπρόσθετη βιβλιογραφία: Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.). Prentice Hall, New Jersey, USA. Quinn, R. E. (1988). Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance. Jossey-Bass, San Francisco, USA. Tannenbaum, R. & Schmidt, W. (1958). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 36(2),

42 Βιβλιογραφία (2) Hersey and Blanchard (1977). Leadership model. Ανάκτηση από ogeaniagboso-tuckman-analysis.html (Τελευταία προσπέλαση 10 Νοεμβρίου 2014). Online talent manager (2014). Ανάκτηση από el (Τελευταία προσπέλαση 10 Νοεμβρίου 2014). The Leadership challenge (2014). Ανάκτηση από (Τελευταία προσπέλαση 10 Νοεμβρίου 2014). 42

43 Τέλος Ενότητας