Π Τ Υ Χ Ι Α Κ Η Ε Ρ Γ Α Σ Ι Α

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Π Τ Υ Χ Ι Α Κ Η Ε Ρ Γ Α Σ Ι Α"

Transcript

1 T E I Κ α β ά λ α ς Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας Τμήμα Διαχείρισης Πληροφοριών Π Τ Υ Χ Ι Α Κ Η Ε Ρ Γ Α Σ Ι Α Θέμα: «Η Διαχείριση της Γνώσης στη Σύγχρονη Επιχείρηση». Γνώση Επιχείρηση Επιβλέπων Καθηγήτρια Παπαϊωάννου Αικατερίνη Η σπουδάστρια Σαββίδου Ζαχαρώ, Α.Μ Καβάλα, Φεβρουάριος 2005

2 9. ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΤΩΝ ΤΩΝ ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΩΝ Θυμηθείτε ότι αρχίσαμε να αναπτύσσουμε το θεωρητικό μας πλαίσιο στο κεφάλαιο αυτό, τονίζοντας τις δύο διαστάσεις της δημιουργίας οργανωσικής γνώσης, την επιστημολογική και την οντολογική (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-1). Στην επιστημολογική διάσταση, που αναπαριστάται γραφικά στον κάθετο άξονα, συντελείται η μετατροπή μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης. Εξετάστηκαν τέσσερα είδη μετατροπής: η κοινωνικοποίηση, η εξωτερίκευση, ο συνδυασμός και η εσωτερίκευση. Εισήγαμε πέντε οργανωσιακές συνθήκες (την πρόθεση, τη διακύμανση και το χάος, την αυτονομία, τον πλεονασμό και την απαιτούμενη ποικιλία), οι οποίες επιτρέπουν στα τέσσερα είδη μετατροπής να μετασχηματιστούν σε σπείρα γνώσης (και γι αυτό τις ονομάζουμε και «επιτρέπουσες συνθήκες»). Στην οντολογική διάσταση, που απεικονίζεται στον οριζόντιο άξονα, η γνώση που έχει δημιουργηθεί από τα άτομα μετατρέπεται σε γνώση στο επίπεδο της ομάδας και της οργάνωσης. Αυτά τα επίπεδα δεν είναι ανεξάρτητα μεταξύ τους, αλλά αλληλεπιδρούν διαρκώς και με επαναλαμβανόμενο τρόπο. Εισήγαμε και πάλι το χρόνο ως τρίτη διάσταση, για να αναπτύξουμε τη διαδικασία των πέντε φάσεων δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης: την επικοινώνηση της άρρητης γνώσης, τη δημιουργία ιδεών, την αιτιολόγηση ιδεών, την κατασκευή αρχετύπου και την πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης. Μία άλλη σπείρα συντελείται στην οντολογική διάσταση, όταν η γνώση που έχει α ναπτυχθεί, για παράδειγμα, στο επίπεδο της ομάδας έργου, μετατρέπεται σε γνώση στο επίπεδο του τομέα, και τελικά σε οργανωσιακό ή διαοργανωσιακό επίπεδο. Οι πέντε συνθήκες προωθούν ολόκληρη τη διαδικασία και διευκολύνουν τη σπείρα. Η διαδικασία μετασχηματισμού μέσα στις δύο σπείρες γνώσης είναι το κλειδί για την κατανόηση της θεωρίας μας. Άν είχαμε ένα τρισδιάστατο σχεδιάγραμμα, θα μπορούσαμε να δείξουμε ότι η σπείρα γνώσης στο επιστημολογικό επίπεδο κινείται προς τα πάνω, ενώ η σπείρα γνώσης στο οντολογικό επίπεδο κινείται από αριστερά προς τα δεξιά και πάλι προς τα αριστερά, διαγράφοντας μία κυκλική πορεία. Και βεβαίως, η πραγματικά δυναμική φύση της θεωρίας μας μπορεί να απεικονιστεί υπό τη μορφή της αλληλεπίδρασης των δύο σπειρών γνώσης στη διάρκεια του χρόνου. Η καινοτομία προκύπτει από τις δύο αυτές σπείρες ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΤΩΝ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΕΡΩΝ ΕΥΡΗΜΑΤΩΝ Το ταξίδι μας πλησιάζει προς το τέλος του. Ξεκινήσαμε το ταξίδι αυτό θέτοντας υψηλούς στόχους: (1) να θεμελειώσουμε μία νέα θεωρία οργανωσιακής γνώσης, (2) να παράσχουμε μία νέα εξήγηση για το γεγονός ότι κάποιες εταιρείες έχουν επιτύχει να καινοτομούν συνεχώς, και (3) να αναπτύξουμε ένα παγκόσμιο μοντέλο διοίκησης στο οποίο να συγκλίνουν οι πρακτικές διοίκησης της Ιαπωνίας και της Δύσης. Το πρώτο βήμα, για την κατανόηση της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης απαιτεί μία αναγωγή σε βασικές επιστημολογικές αρχές ώστε να μπορέσουμε να διακρίνουμε με σαφήνεια τα δύο είδη γνώσης, την ρητή και την άρρητη. Η αλληλεπίδραση αυτών των δύο ειδών γνώσης, οδήγησε στα τέσσερα είση μετατροπής γνώσης: 1. κοινωνικοποίηση (από άρρητη σε άρρητη),

3 2. εξωτερίκευση (από άρρητη σε ρητή), 3. συνδυασμό (από ρητή σε ρητή), και 4. εσωτερίκευση (από ρητή σε ρητή). Δεύτερον, αναφέραμε ότι η αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης εκτελείται από τα άτομα και όχι από την ίδια την οργάνωση. Δώσαμε, επανειλημμένα, έμφαση στο γεγονός ότι η οργάνωση δεν μπορεί να δημιουργήσει γνώση χωρίς τα άτομα. Άν όμως η γνώση δεν μεταδίδεται μεταξύ των ατόμων, ή δεν πολλαπλασιάζεται στο επίπεδο της ομάδας ή του τομέα, τότε η γνώση δεν ακολουθεί ανοδική σπειροειδή πορεία μέσα στην οργάνωση. Αυτή η σπειροειδής διαδικασία ανάμεσα σε διαφορετικά οντολογικά επίπεδα αποτελεί κυρίαρχο στοιχείο για την κατανόηση της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης. Όπως αναφέραμε, η κοινωνικοποίηση, ξεκινά με τη διαμόρφωση μίας ομάδας της οποίας τα μέλη μοιράζονται τις εμπειρίες και τα νοητικά μοντέλα τους. Η εξωτερίκευση πυροδοτείται από διαδοχικούς γύρους ουσιαστικού διαλόγου. Στο διάλογο χρησιμοποιούνται, συχνά, μεταφορές και αναλογίες, που βοηθούν τα μέλη της ομάδας να εκφράσουν τις οπτικές τους γωνίες, αποκαλύπτοντας έτσι την κρυμμένη άρρητη γνώση που, κατά τα άλλα, είναι δύσκολο να μεταφερθεί. Ο συνδυασμός διευκολύνεται όταν η ιδέα που διαμορφώνει η ομάδα συνδυάζεται με υπάρχοντα δεδομένα καθώς και με γνώση που βρίσκεται εκτός της ομάδας, για να δημιουργηθούν προδιαγραφές που είναι αποδεκτές από όλους. Η εσωτερίκευση πραγματοποιείται όταν τα μέλη της ομάδας αρχίζουν να εσωτερικεύουν τη νέα ρητή γνώση που αποτελεί κοινό κτήμα όλης της οργάνωσης. Τη χρησιμοποιούν, δηλαδή, για να διευρύνουν, να επεκτείνουν και να αναπλαισιώσουν τη δική τους άρρητη γνώση. Τρίτον, ο πυρήνας της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης βρίσκεται σε ομαδικό επίπεδο, αλλά η οργάνωση είναι αυτή που παρέχει τις αναγκαίες επιτρέπουσες συνθήκες. Με άλλα λόγια, η οργάνωση παρέχει οργανωσικά πλαίσια και μηχανισμούς που διευκολύνουν τόσο τις ομαδικές της δραστηριότητες, όσο και τη δημιουργία και συσσώρευση γνώσης σε ατομικό επίπεδο. Αναφέραμε πέντε συνθήκες που είναι αναγκαίο να υπάρχουν στο οργανωσιακό επίπεδο, ώστε να προωθείται η σπείρα της γνώσης: πρόθεση, αυτονομία, διακύμανση και δημιουργικό χάος, πλεονασμός και απαιτούμενη ποικιλία. Τέταρτον, οι περιπτώσεις που μελετήσαμε υποδεικνύουν ότι, στην πράξη, η διαδικασία δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης είναι αλληλοδραστική. Το μοντέλο των πέντε φάσεων της διαδικασίας, που συνίσταται στην μετάδοση της άρρητης γνώσης, τη δημιουργία νέων ιδεών, την αιτιολόγηση της σύλληψης των εννοιών αυτών, την κατασκευή προτύπων και την πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης, διαφέρει από τα «οριζόντια» μοντέλα διαδικασίας κατά το ότι κινείται κυκλικά και ανάμεσα στα επίπεδα. Οι πρώτες τέσσερις φάσεις κινούνται οριζόντια, αλλά η πέμπτη κινείται κάθετα, δημιουργώντας στρώματα δραστηριοτήτων σε διαφορετικά οργανωσιακά επίπεδα, όπως είδαμε στην περίπτωση της Matsushita.

4 Η περίπτωση αυτή, υπέδειξε επίσης, ότι η δημιουργία οργανωσιακής γνώσης είναι μία επαναλαμβανόμενη, ατέρμονη διαδικασία. Θυμηθείτε ότι η ανάπτυξη του Σπιτικού Φούρνου, πέρασε από μία σειρά κύκλων, εμπλέκοντας όλα τα επίπεδα της επιχείρησης. Αλλά, αυτή η ατέρμονη, επαναλαμβανόμενη διαδικασία δεν περιορίζεται μόνο μέσα στην οργάνωση, πραγματοποιείται και σε οργνανωσιακό επίπεδο. Η γνώση που δημιουργείται σε μία επιχείρηση κινητοποιεί την άρρητη γνώση ατόμων που βρίσκονται εκτός της επιχείρησης, οι οποίοι τη μετατρέπουν σε ρητή γνώση που ανατροφοδοτείται στην επιχείρηση υπό τη μορφή περιβαλλοντικής διακύμανσης. Στις περισσότερες περιπτώσεις η αλληλεπίδραση αυτή πραγματοποιείται μεταξύ των προϊόντων, υπηρεσιών, ή συστημάτων που προσφέρει η εταιρεία, και των πελατών, προμηθευτών, διανομέων και ανταγωνιστών. Πέμπτον, ούτε το μοντέλο διοίκησης «κορυφής - βάσης», ούτε το μοντέλο «βάσης - κορυφής» είναι ιδιαίτερα κατάλληλα ώστε να καλλιεργήσουν τη δυναμική αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης. Το μοντέλο «κορυφής βάσης» παρέχει στην οργάνωση περιορισμένη δυνατότητα κοινωνικοποίησης και εξωτερίκευσης, ενώ το μοντέλο «βάσης - κορυφής» δεν βοηθά ιδιαίτερα το συνδυασμό και την εσωτερίκευση. Και σε αυτό ακριβώς το σημείο υστερούν τα δύο αυτά μοντέλα: δεν επιτρέπουν στη σπείρα γνώσης να κινηθεί ούτε κατά πλάτος των τεσσάρων ειδών μετατροπής της γνώσης. Εμείς προτείνουμε μία νέα διαδικασία διοίκησης, την οποία ονομάζουμε διοίκηση «από το μέσο προς την κορυφή και προς τη βάση», και η οποία ενσωματώνει τα πλεονεκτήματα των δύο άλλων μοντέλων, και αποτελεί το πλέον κατάλληλο μοντέλο για την πραγματοποίηση της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης. Έκτον, ούτε μόνο η επίσημη ιεραρχία, ούτε μόνο η ευέλικτη ομάδα έργου είναι οι κατάλληλες οργανωσιακές δομές όπου μπορεί να ευδοκιμήσει η δημιουργία γνώσης. Η ιεραρχική δομή είναι αποτελεσματική στην πραγματοποίηση του συνδυασμού και της εσωτερίκευσης, ενώ η δομή της ομάδας έργου ταιριάζει στην κοινωνικοποίηση και την εξωτερίκευση. Εμείς προτείναμε την οργάνωση ως μία νέα οργανωσιακή δομή που είναι πλέον κατάλληλη για την επίτευξη τόσο της αποδοτικότητας της ιεραρχίας, όσο και της ευελιξίας της ομάδας έργου. Αυτό δεν σημαίνει ότι αυτή η οργάνωση αποτελεί προϋπόθεση για τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης, απλώς διευκολύνει τη διαδικασία. Έβδομον, ούτε η ιαπωνική, ούτε η αμερικανική μεθοδολογία δημιουργίας γνώσης παρέχουν ολοκληρωμένη λύση. Στη δυτική μεθοδολογία, η αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης πραγματοποιείται συνήθως στο ατομικό επίπεδο, όπου κυρίαρχο ρόλο παίζει ένας μικρός αριθμός ατόμων. Ενώ η αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης πραγματοποιείται στο ομαδικό επίπεδο σύμφωνα με την ιαπωνική μεθοδολογία, εντούτοις, υπάρχει η τάση να δίνεται υπερβολική έμφαση στη χρήση της μεταφορικής γλώσσας και του συμβολισμού, εις βάρος μίας πιο αναλυτικής προσέγγισης και τεκμηρίωσης. Για να αναπτύξουμε ένα παγκόσμιο μοντέλο δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης θα πρέπει να συνδυάσουμε τα οφέλη των δύο μεθοδολογιών. Και εφόσον η δημιουργία γνώσης βρίσκεται στην καρδιά της διοικητικής πρακτικής στη σύγχρονη «κοινωνία της γνώσης», το μοντέλο θα λειτουργήσει ως παγκόσμιο μοντέλο διοίκησης γενικότερα.

5 Τ Π Ρ Ο Λ Ο Γ Ο Σ ο αντικείμανο της εργασίας αυτής είναι: «Η Διαχείριση της Γνώσης στη Σύγχρονη Επιχείρηση». Η επιλογή του θέματος αυτού έγινε εξαιτίας του αυξημένου ενδιαφέροντος που έχει για τις επιχειρήσεις ο τομέας της γνώσης και της πληροφορίας καθώς και του αυξημένου ενδιαφέροντος που έχει για εμάς η θεωρία και η πρακτική της επεξεργασίας της γνώσης. Η παρούσα εργασία αποτελείται από οκτώ κεφάλαια. Στο πρώτο κεφάλαιο, αναφερόμαστε στις βασικές έννοιες και στη σημασία της γνώσης γενικευμένα. Στο δεύτερο κεφάλαιο τονίζουμε την αξία της γνώσης στην κοινωνία μας, εμπεριέχοντας στο τρίτο κεφάλαιο, την Ελληνική Βιομηχανία του 21 ου αι. και στη συνέχεια, στο τέταρτο κεφάλαιο αναλύουμε την οργανωσιακή γνώση. Στο πέμπτο περιλαμβάνουμε το πλήρωμα δημιουγίας της γνώσης. Έπειτα, στο έκτο καταλήγουμε στην άποψη ότι η Διαχείριση της Γνώσης είναι η Επιχειρηματική Πρόκληση των ημερών μας, διακρίνοντας την και από το έβδομο κεφάλαιο, στο οποίο συγκεντρώνουμε την τεχνολογία και το ιστορικό της Διαχείρισης της Γνώσης, καλύπτοντας και την επιλογή κατάλληλων λύσεων που αυτή προσφέρει. Τελικός μας στόχος είναι το όγδοο κεφάλαιο, στο οποίο τονίζουμε ότι με τη διαχείριση της γνώσης η επιχείρηση αποκτά ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και επιβιώνει καλύτερα, αφού γίνεται πιο παραγωγική και ανταγωνιστικότερη. Ελπίζουμε η εργασία αυτή να βοηθήσει τους επόμενους σπουδαστές που θα θελήσουν να ασχοληθούν με κάποιο παρόμοιο θέμα. Τέλος, αισθάνομαι την ανάγκη να ευχαριστήσω θερμά την εισηγήτρια της εργασίας μου, την κυρία Παπαϊωάννου Κατερίνα, για την πολύτιμη βοήθειά της. Η εμπειρία και η γνώση της στους Ανθώπινους Πόρους, ήταν καταλυτική για την πραγματοποίηση της εργασίας μου. A

6 Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν Α Πρόλογος Περιεχόμενα Εισαγωγή Κεφάλαιο 1 ο : Η Γνώση Γενικευμένα 1.1 Ορισμός, συνώνυμα της γνώσης Τι είναι γνώση και πως ελέγχεται Τα συστατικά στοιχεία της γνώσης Οι πηγές της γνώσης Η προαγωγή της γνώσης Διαδίδοντας τη γνώση Γιατί η μοιρασμένη γνώση είναι ισχυρή δύναμη Ο δρόμος προς την κοινωνία της γνώσης 8 Κεφάλαιο 2 ο : Η κοινωνία της γνώσης 2.1 Από την εμπειρία στην γνώση Η οικονομία της γνώσης Το ιδεολόγημα της κοινωνίας της γνώσης Οι απόψεις του Ντράκερ για την κοινωνία της γνώσης 15 Κεφάλαιο 3 ο : Η Ελληνική Βιομηχανία στον 21 ο αι. 3.1 Οι άνθρωποι κλειδί στην επιχειρηματική ανάπτυξη Σχέσεις γνώσης ενός οργανισμού Η διαχείριση του πνευματικού κεφαλαίου Οι δυνατότητες των στελεχών Οι επιχειρήσεις επενδύουν στην ανθρώπινη γνώση Οι επιχειρήσεις ως φορείς εκπαίδευσης των στελεχών τους Στρατηγικές τρίτης γενιάς, με στελέχη πρώτης Οι κύριοι παίκτες στη δημιουργία γνώσης Η έννοια της γνώσης στις οικονομικές θεωρίες Το «παράδειγμα» του Σάϊμον για την επεξεργασια πληροφοριών 26 Κεφάλαιο 4 ο : Οργανωσιακή Γνώση 4.1 Ανάγκη για μία θεωρία οργανωσιακής γνώσης Θεωρία περί δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης Γνώση και πληροφορία Οι δύο διαστάσεις της δημιουργίας γνώσης Τέσσερα είδη μετατροπής της γνώσης Κοινωνικοποίση Εξωτερίκευση Συνδυασμός Εσωτερίκευση 40 A B E B

7 4.3 Ρητή και άρρητη γνώση στη Sharp Περιεχόμενο και σπείρα γνώσης Επιτρέπουσες συνθήκες Πρόθεση Αυτονομία Διακύμανση και δημιουργικό χάος Πλεονασμός Απαιτούμενη ποικιλία Το μοντέλο των πέντε φάσεων διαδικασίας οργανωσιακής γνώσης Πρώτη Φάση: Μετάδοση της γνώσης Δεύτερη Φάση: Δημιουργία νέων ιδεών Τρίτη Φάση: Αιτιολόγηση των νέων ιδεών Τέταρτη Φάση: Κατασκευή αρχετύπου Πέμπτη Φάση: Πολλαπλασιατική αξιοποίηση της γνώσης Οι κυριότερες διαφορές μεταξύ ιαπωνικής και δυτικής προσέγγισης 65 Κεφάλαιο 5 ο : To πλήρωμα Δημιουργίας Γνώσης 5.1 Το Πλήρωμα Δημιουργίας Γνώσης Τεχνίτες γνώσης Μηχανικοί γνώσης Διευθυντές εταιρικής γνώσης Πρακτικές επιπτώσεις 73 Κεφάλαιο 6 ο : Η Επιχειρηματική Πρόκληση του 21 ου αι. 6.1 H Διοίκηση της γνώσης Η γνώση ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Διαχείριση Γνώσης 78 a. Τι είναι η Διαχείριση Γνώσης; 78 b. Σε ποιους απευθύνεται η ΔΓ; 81 c. Ποιοι είναι οι στόχοι κάθε ατόμου που ασχολείται με αυτήν: 81 d. Ποια είναι η σπουδαιότητα της ΔΓ; 81 e. Ποιος είναι ο προσδιορισμός, κλειδί της γνώσης και φύσης της; 81 f. Ποιος είναι ο προσδιορισμός στόχων και μέτρων ενός έργου ΔΓ; 81 g. Ποιες είναι οι μέθοδοι τυποποίησης και δόμησης της γνώσης; 82 h. Ποιες εταιρείες την εφαρμόζουν; 82 i. Ολοκληρωμένη Προσέγγιση 83 j. Τάσεις και εξελίξεις 85 k. Κίνδυνοι, ευκαιρίες και οφέλη της ΔΓ 86 l. Κανόνες επιτυχίας στη ΔΓ 87 m. Ποιες είναι οι προκλήσεις ΔΓ (ΚΜ); 88 n. Ποια εργαλεία μπορούν να υποστηρίξουν τη ΔΓ; 89 o. Η Διαχείριση Γνώσης στην επίλυση προβλημάτων 89 p. Ποια είναι η πρόκληση του σήμερα; 89 C

8 q. Ποιο είναι το περιβάλλον της αγοράς; 89 r. Ποια είναι η σύνθεση της γνώσης; 90 s. Ποια τα συνηθισμένα ερωτήματα; 90 t. Πότε παρουσιάζονται και ποιοι είναι οι λόγοι αποτυχίας; 90 u. Ποια είναι τα στάδια παραγωγής γνώσης; 90 v. Ποια η διοίκηση της απόδοσης; 90 w. Άν σας ρωτούσε κάποιος γενικά για τη ΔΓ, τι θα του λέγατε; 90 x. Τι πετυχαίνει το κάθε άτομο αποκτώντας ανταγωνιστικό 90 πλεονέκτημα; Κεφάλαιο 7 ο : Περιβάλλον ΔΓ 7.1 Τεχνολογία της ΔΓ Πρακτικές εφαρμογές Πλαίσιο εργασίας Επίπεδα δικτύων γνώσεων Διαχείριση εταιρικής γνώσης Ιστορικό γνώσης στην επιχείριση Αντικείμενα μελέτης για επιλογή κατάλληλων λύσεων 97 Kεφάλαιο 8 ο : Παραδείγματα ΔΓ 8.1 Διαχείριση Γνώσης από την Hummingbird H ΔΓ στην Kao Διαχείριση Γνώσης στο Katalyst "Διοικώντας τη Γνώση" σε ένα σύστημα Franchise Η γνώση που κατέχει το προσωπικό Η γνώση που εμπεριέχεται στο σύστημα Η γνώση για πελάτες του συστήματος Διανοητικά περιουσιακά στοιχεία Ο ρόλος της πληροφορικής Εκπαίδευση και Διαχείριση Γνώσης Η σχέση της ΔΓ με τη Διοικητική Κρίσεων Διάκριση των γνώσεων που πρέπει να έχει ένας καλός Manager 108 Επίλογος Πίνακας συντμήσεων Βιβλιογραφία I III IV D

9 Ε Ι Σ Α Γ Ω Γ Η Στην παρούσα εργασία θα ασχοληθούμε συγκεκριμένα με τη γνώση, η οποία είναι η επιχειρηματική πρόκληση του αιώνα που διανύουμε. Ειδικότερα θα αναλύσουμε την ιδιαίτερη σημασία που έχει η διαχείριση της γνώσης στη σύγχρονη επιχείρηση. Θα αναφερθούμε στον πολυτιμότερο πόρο της επιχειρηματικής δραστηριότητας (δηλαδή των ανθρώπων), καθώς επίσης και στην ικανότητα αυτών να επεξεργάζονται τις πληροφορίες, να τις διαχειρίζονται, όπως επίσης και πως να επενδύουν μεταδίδοντας τη γνώση που αυτοί κατέχουν. Επίσης, διατυπώνουμε τη θεωρία περί δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης, τα τέσσερα είδη μετατροπής της, τις επιτρέπουσες συνθήκες που την δημιουργούν, το μοντέλο των πέντε φάσεων της, το πλήρωμα δημιουργίας της όπως και τις πρακτικές επιπτώσεις της. Επιπλέον, εντοπίζουμε τα βασικά στοιχεία της διαχείρισης της γνώσης. Όπως την έννοιά της, τον προσδιορισμό στόχων της, τους κανόνες επιτυχίας της, τα στάδια παραγωγής της, τους λόγους αποτυχίας που μας απομακρύνουν από το να επιτύχουμε την κερδοφόρα και μακροχρόνια επιβίωση μας ως μέλη και ως εργαζόμενοι της σύγχρονης επιχίρησης. Με αποτέλεσμα να καταλήγουμε στη διάκριση των γνώσεων που πρέπει να έχει ένας καλός διαχειριστής γνώσης. Όλα τα παραπάνω μας οδηγούν σε ανταγωνιστικά επιχειρηματικά πλεονεκτήματα. Μας κατατοπίζουν ώστε να επιλύσουμε και να εμποδίσουμε τα πολύπλοκα προβλήματα των επιχειρήσεών μας. Μας καθοδηγούν ώστε να ανακαλύψουμε τις ευκαιρίες και τα οφέλη που υπάρχουν στο περιβάλλον μας. Όλα αυτά όμως συμβαίνουν μέσα από τη διαχείριση της γνώσης. Επίσης υιοθετώντας την διαχείριση της γνώσης μπορούμε να εντοπίσουμε τους κινδύνους που εάν δεν τους μετατρέψουμε με τη βοήθεια της διαχείρισης της γνώσης σε ευκαιρίες και δεν επιτρέψουμε να γίνουν απειλές θα οδηγηθούμε προς την οικονομική μας καταστροφή. Αποτέλεσμα των παραπάνω είναι η μακροπρόθεσμη επιβίωση των επιχειρήσεων μας. Γι αυτόν τον λόγο πραγματικά αξίζει να διαβάσουμε και να υιοθετήσουμε όσα περισσότερα από τα παρακάτω στοιχεία μπορούμε. E

10 Κ ε φ ά λ α ι ο 1 ο : Η Γ ν ώ σ η γ ε ν ι κ ε υ μ έ ν α 1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ, ΣΥΝΩΝΥΜΑ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Τι είναι γνώση; Υπάρχουν πολλοί ορισμοί. Μερικοί από τους οποίους είναι οι παρακάτω: το να γνωρίζει κανείς κάτι, το να ζητά κάποιος να μάθει κάτι, να ερευνά, να εξετάζει, η γνωριμία των πραγμάτων (που τα είδαμε, τα ακούσαμε, τα αντιληφθήκαμε και που η αλήθεια της γνώσης επιβεβαιώνεται ή αμφισβητείται με αναφορά στην ίδια την εμπειρία), η πείρα, η σοφία. Με αυτήν την έννοια, συνηθίζουμε να λέμε τη φράση: "είναι άνθρωπος με πολλές γνώσεις", η γνωριμία με ένα πρόσωπο, η φήμη, η υπόλειψη, η σύνεση, η φρονιμάδα ("δεν έβαλε ποτέ του γνώση"), η φρόνηση, το μυαλό ("Στερνή μου γνώση να σε είχα πρώτα!"). η πληροφόρηση: "έλαβα γνώση του περιεχομένου του εγγράφου", "έγινε τούτο εν γνώση μου" δηλ. ήμουν ενήμερος, το ήξερα, η πλήρης κατάρτιση πάνω σε έναν τομέα επιστήμης, το σύνολο μαθήσεων: "γεμάτος περιπέτειες, γεμάτος γνώσεις" Κ. Καβάφης, η σύλληψη της συνάφειας, της ουσίας και των αιτιών ενός συμβάντος. Η πρώτη είναι εμπειρική γνώση, η δεύτερη ορθολογική. Μία άλλη διάκριση είναι ανάμεσα σε γνώση από γνωριμία και γνώση από περιγραφή (η πρώτη είναι εκείνη που έχουμε για γεγονότα που έλαβαν χώρα στον καιρό μας. Ενώ, η δεύτερη είναι γνώση γεγονότων που έλαβαν χώρα παλιά και που τα γνωρίζουμε από περιγραφές άλλων), η αποκάλυψη ενός πράγματος στη συνείδηση του ανθρώπου. Από μία γενικότερη πλευρά, η γνώση είναι το αντίθετο της πίστης. 1 Αποκτιέται με τις αισθήσεις και τη λογική τους επεξεργασία. Γενικότερα, είναι ένα σύνολο εντυπώσεων, αντιλήψεων. Σε ορισμένες περιπτώσεις η γνώση είναι το βασικό στοιχείο της αντικειμενικής πραγματικότητας με απλή παρέμβαση της λογικής. Πρόκειται για την εμπειρική ή την ιστορική γνώση. Σε άλλες περιπτώσεις η λογική χρησιμοποιεί τα στοιχεία της πραγματικότητας με την κρίση και την αφαίρεση, για να δημιουργήσει περισσότερο αφηρημένες έννοιες, οι οποίες συνθέτουν μία πιο πολύπλοκη γνώση: την επιστημονική ή τη φιλοσοφική. Παντού και πάντοτε, η γνώση έχει ως βασικό της αντικείμενο την κατανόηση της αντικειμενικής πραγματικότητας, μέσα στην οποία περιλαμβάνεται και ο εαυτός μας (επισημαίνεται εδώ ότι η πραγματικότητα έχει παρόν, παρελθόν και προοπτική στο μέλλον). 1 Βλ. εγκυκλοπαίδεια "Υδρεία", τόμος 19, σελ. 32, Αθήνα,

11 Από μία γενικότερη άποψη, η γνώση είναι στοιχείο της ζωντανής ύλης. Αλλά στον άνθρωπο γίνεται λογική. Αυτή η λογική παίρνει στοιχεία από τον εξωτερικό κόσμο και τα συνθέτει σε ζωή. Στη συνέχεια κάνει επιλογές των στοιχείων που χρειάζονται. Κατά συνέπεια έχει κάποια γνώση των στοιχείων αυτών και μπορεί να τα ξεχωρίζει. Σε τελευταία γενική ανάλυση γνώση είναι η κρίση που εμφανίζεται από τις αισθήσεις μας για τη συγκεκριμένη ή τη γενική πραγματικότητα. Με τη γνώση ορίζουμε, κι αυτό έχει σαν επακόλουθο να κατανοούμε την πραγματικότητα. Ο άνθρωπος επιδιώκει να αποκτήσει την πλήρη γνώση, να γνωρίσει τον κόσμο, ως σύνολο κι ως μέρος απόλυτα. Αλλά, οι δυνατότητές του είναι σχετικά περιορισμένες. Επιδιώκει την απόλυτη γνώση, όπως αναφέρθηκε, αλλά οι δυνάμεις του, του εξασφαλίζουν μόνο μερική από αυτήν. Δεν μπορούμε όμως να υποστηρίξουμε ότι δεν είναι δυνατόν να την φτάσει. Οι Σοφιστές στην Αρχαία Ελλάδα διέκριναν την παραπάνω αδυναμία. Ο Πρωταγόρας έλεγε: "πάντων χρημάτων μέτρον άνθρωπος", προσδιορίζοντας έτσι το περιορισμένο της δυνατότητας για γνώση. Ο Πλάτωνας ξεχωρίζει την αντικειμενική γνώση του όντος από τη δόξα, της οποίας μορφή είναι η πίστη. Ο Αριστοτέλης, θεωρούσε την επιστήμη ως αληθινή γνώση. Ενώ, οι Στωϊκοί, παραδεχόταν σαν μοναδική πηγή της γνώσης την εμπειρία. Ο Κάντ υποστήριζε, ότι η γνώση επιτυγχάνεται με την επεξεργασία των δεδομένων της εμπειρίας στους υπάρχοντες τύπους νόησης. Υπενθυμίζουμε ότι στην Αρχαία Ελληνική γλώσσα η ετυμολογία της "γνώσις" είναι από το ρήμα: "γιγνώσκω". Ποια είναι όμως τα συνώνυμα της γνώσης: i. η ειδημοσύνη, ο γνωστικισμός, ii. η σύνεση, η περίνοια, iii. η πληροφορία, iv. η σοφία, η συγκρότηση. Σε αυτό το σημείο πρέπει να επισημάνουμε ότι με τον όρο "γνωστικός" εννοούμε στην καθημερινή ζωή μας: αυτόν που αναφέρεται στη γνώση, ή ανήκει σε αυτήν, τον φρόνιμο (γνωστικό άνθρωπο). Θα αναρωτιέστε όμως που ταιριάζουν οι προαναφερθέντες ορισμοί της γνώσης με την χρήση αυτής στη σύγχρονη επιχείρηση και σε άλλους τομείς. Γι αυτόν τον λόγο ακολουθούν τα παρακάτω. 1.2 ΤΙ ΕΙΝΑΙ Η ΓΝΩΣΗ ΚΑΙ ΠΩΣ ΕΛΕΓΧΕΤΑΙ. Γ νώση, μπορεί να είναι η βεβαιότητα, η πραγματικότητα ή η ύπαρξη ενός αντικειμένου, η πιστοποίηση ενός γεγονότος για κάθε τι που υπάρχει ή είναι ή βρίσκεται στον κόσμο. Το αντίθετο της γνώσης είναι η άγνοια. Το κυριότερο χαρακτηριστικό της, είναι ότι αναδεικνύεται με την επιστημονική μέθοδο. Το κύρος της, είναι η εγκυρότητά της ή η αυθεντικότητά της. Η έγκυρη ή αυθεντική γνώση αποκαλύπτεται με την επιτημονική μέθοδο, ως σύνολο διαδικασιών και τεχνικών ανάλυσης, που την επιβεβαιώνουν ή την απορρίπτουν. Τα βασικά στάδια για την υπόδειξη της γνώσης είναι (Βλ. Σχεδιάγραμμα 1.1): 1. Αφετηρία: το άγνωστο πρόβλημα - ερώτημα. 2

12 2. Προσέγγιση: η μέθοδος - έρευνα ( Επιστημονική μέθοδος). 3. Το τέρμα: η Γνώση (ως Λύση ή Απάντηση). "Το άγνωστο" ( Το πρόβλημα) ( Το ερώτημα) Επιστημονική Μέθοδος ( Έρευνα, ως σύνολο συστηματικών και ορθολογικά δομημένων διαδικασιών και τεχνικών ανάλυσης ) Γνώση ("Λύση") (Απάντηση) Σχεδιάγραμμα 1.1: Η θεμελειώδης λειτουργία της Επιστημονικής Μεθόδου. Είναι φανερό ότι η αποκάλυψη της γνώσης αποτελεί την απάντηση, λύση, κάθαρση της Επιστημοινικής διαδικασίας που έχει ως αφετηρία "Το άγνωστο" (Το πρόβλημα ή το ερώτημα). Η γνώση που αποκαλύπτουμε με την επιστημονική μέθοδο έχει τα εξής χαρακτηριστικά: κύρος, βεβαιότητα, σταθερότητα και το αλάνθαστο. Για την ισχυρή σχέση (α) της Γνώσης, (β) της Ιστορίας και (γ) των Γεγονότων (ως συσσώρευσης συμβάντων ή πεπραγμένων) υπενθυμίζεται ότι η Ιστορία είναι Γεγονότα, που έχουν συντελεσθεί. Επομένως η Ιστορία είναι ισοδύναμη με τη Γνώση ή τα Γεγονότα (historia rerum gestarum). Δηλαδή, έχουμε τις σχέσεις: Ιστορία = Γεγονότα = Γνώση Ιστορία = Γνώση Η Γνώση όμως, που μας ενδιαφέρει εδώ, είναι αυτή που γεννιέται δυναμικά μετά από την κοπιαστική και συστηματική εργασία της επιστημονικής έρευνας κι οποιουδήποτε άλλου αντικειμένου ΤΑ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Σύμφωνα με την άποψη του Πλάτωνα "Επιστήμη, βέβαια, είναι κι αναμφίβολη Γνώση" και "Επιστήμη, είναι γνώση που περιγράφει τα φαινόμενα, δίνει την ερμηνεία τους κι επισημαίνει τις αρχές τους", κατά τον Αριστοτέλη. Το συμπέρασμα που προκύπτει από τις παραπάνω δύο απόψεις είναι ότι ο σκοπός της Επιστήμης αποδικνύεται πως είναι κυρίως η γνώση. Μετά τη διαπίστωση 1 Βλ. F. Chatelet, Η γένεση της ιστορίας, Μετ. Λ. Κασίμη, εκδ. Σμίλη, Αθήνα 1992, σελ. 19 κ.έ. 3

13 αυτή, μπορούμε να μελετήσουμε τις πηγές, από τις οποίες προέρχεται η γνώση. Αυτό, είναι ένα από τα σημαντικότερα επιστημολογικά θέματα κι έχει μεγάλη σημασία για όλους τους επιστημονικούς κλάδους. Όταν μιλάμε για γνώση, εννούμε εδώ την Επιστημονική Γνώση. Δηλ. αυτήν που έχει τα εξής θεμελειώδη χαρακτηριστικά και γνωρίσματα: Κύρος (εγκυρότητα), Βεβαιότητα (δεν την αμφισβητεί κανείς), Σταθερότητα (είναι μόνιμη), Το Αλάνθαστο (είναι πάντα ορθή ή αληθινή). Η γνώση προϋποθέτει τρία συστατικά στοιχεία λειτουργίας (ή με διαφορετική διατύπωση, έχει τρεις δομικές διαστάσεις): (α) το υποκείμενο (ή το άτομο) που γνωρίζει. Δηλ. την ανθρώπινη οντότητα (τη Συνείδηση του ανθρώπου), (β) το αντικείμενο της γνώσης. Δηλ. τα όντα ή τα πράγματα του εξωτερικού κόσμου μας, στα οποία αναφέρεται η γνώση ως περιγραφικό στοιχείο, και (γ) την εικόνα του αντικειμένου για το υποκείμενο. Δηλ. τις έννοιες 1 που συνδέονται με το αντικείμενο. Τα προαναφερθέντα συστατικά στοιχεία της γνώσης συνθέτουν τη λειτουργική δομή της (Βλ. Σχεδιάγραμμα 1.2). (α) Υποκείμενο (Η Συνείδησή μας) (β) Αντικείμενο (τα όντα του κόσμου μας) (γ) Εικόνες αντικειμένων (Έννοιες) Σχεδιάγραμμα 1.2: Η λειτουργική δομή της γνώσης. Ο πηγαιμός για την "Ιθάκη" του Καβάφη, είναι η αποκάλυψη ή η προαγωγή ή η επιβεβαίωση της γνώσης. Γι αυτό πολλοί συνήθως ταυτίζουν τη γνώση με την Επιστήμη: Επιστήμη Γνώση. 1.4 ΟΙ ΠΗΓΕΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Το βασικό ερώτημα για τη γνώση είναι το εξής: Από πού πηγάζει η γνώση μας; Δύο είναι οι κύριες πηγές της γνώσης. 1) Η μία πηγή είναι η εμπειρία μας, που είναι το "καθρέφτισμα" του εξωτερικού κόσμου στη συνείδησή μας. Δηλαδή, η κύρια πηγή της γνώσης είναι η εμπειρία μας, όπως αυτή διαμορφώνεται μέσα από την καθημερινή ζωή και πράξη και γίνεται αντιληπτή από τις αισθήσεις μας. 1 Η λέξη "έννοια" υπενθυμίζεται ότι προέρχεται από το εν + νοώ και σημαίνει την αντίληψη γνώση που έχουμε εν - τάξει ή εν - αποθέσει μέσα μας. 4

14 Τι εννοούμε όμως όταν λέμε "εμπειρία"; Η φράση "έχουμε εμπειρία", σημαίνει ότι γνωρίζουμε κάτι μέσα από τα αισθητήριά μας: το είδαμε, το ακούσαμε, το πιάσαμε, το γευθήκαμε, το μυρίσαμε (εμπειρισμός, εμπειριοκρατία ή αισθησιαρχική θεωρία). Η γνώση, που πηγάζει από την εμπειρία μας, είναι αυτή που βιώνουμε στην καθημερινή ζωή ή πράξη ή δράση. 2) Η άλλη πηγή της γνώσης είναι αυτό που μας υπαγορεύει η νόηση και ο ορθός λόγος (ratio). Δηλ. εδώ η κύρια πηγή της είναι η αντίληψη του νου ή ο λόγος (ορθολογισμός). Επομένως, εδώ η γνώση πηγάζει από το νου (η νοησιαρχική πηγή), ανεξάρτητα από την εμπειρία μας. 3) Υπάρχει μία τρίτη άποψη, που συνδυάζει τις παραπάνω δύο. Η άποψη αυτή υποστηρίζει ότι η πηγή της γνώσης είναι και οι εμπειρίες (αισθήσεις) και η νόηση (λόγος), αυτή είναι η συνδιαστική θεωρία. 4) Υπάρχει και η άποψη του Γάλλου Φιλοσόφου Bergson, που υποστηρίζει ως πηγή της γνώσης τη διαίσθηση ή ενόραση. Δηλ. την υποσυνείδητη τάση επίγνωσης του κόσμου μας, χωρίς τη χρήση ή επέμβαση της λογικής ή του ορθού λόγου. Εδώ έχουμε μία ιδιαίτερη ικανότητα αντίληψη του κόσμου μας, που βασίζεται στη διαίσθηση (διαισθητική ή ενορατική θεωρία). Δηλ. κατά την άποψη αυτή, γνώση είναι ό,τι διαισθανόμαστε. Η θεωρία, όμως, αυτή της γνώσης δεν είναι επιστημονική. Γιατί η διαίσθηση θεωρείται ατελής πηγή γνώσης. 5) Στην επιστημονική πρακτική έχουμε συνήθως τη συνεργασία, την αλληλοσυμπλήρωση και την αλληλοεξάρτηση όλων των παραπάνω πηγών. Δηλ. για να αποκαλύψουμε ή να προσεγγίσουμε τη γνώση, χρησιμοποιούμε και την εμπειρία (αισθήσεις) και τον ορθό λόγο (νόηση), χωρίς να αποκλείουμε και τη συνδρομή της ενόρασης σε ορισμένες περιπτώσεις, εφόσον είναι κάτι που υπάρχει. Στην Οικονομική Επιστήμη, χρησιμοποιούμε ως πηγή γνώσης συνδυαστικά την εμπειρία και τον ορθό λόγο. Αφού είναι κατ εξοχήν εμπειριοκρατική και ορθολογική. Δηλαδή, στηρίζει τη γνώση της πάνω στα εμπειρικά δεδομένα (παρατηρήσεις) και τον ορθολογισμό (λογική διατύπωση προτάσεων). Με τον όρο "Επιστήμη", θεωρείται η συστηματικοποιημένη και η κωδικοποιημένη ενότητα ή το απόθεμα γνώσεων, που αναφέρονται σε ένα ενιαίο σύνολο όντων, αντικειμένων, φαινομένων, γεγονότων, σχέσεων, συμπεριφορών, κ.λ.π. Η έννοια της Επιστήμης ως λειτουργίας βλέπουμε ότι αποσκοπεί στη μετάδοση κωδικοποιημένης και συστηματικής γνώσης. Επιστήμη! Συσσωρευμένη και Συστηματικοποιημένη Γνώση Σχεδιάγραμμα 1.3: Η στατική έννοια της Επιστήμης. 5

15 ! (π.χ. ένας επιστημονικός κλάδος ή ένα γνωστικό αντικείμενο. Με τον όρο γνωστικό αντικείμενο εννοείται: η Φυσική, τα Μαθηματικά, τα Οικονομικά, η Κοινωνιολογία κι άλλοι Επιστημονικοί κλάδοι). Σε αυτό το σημείο όμως από το θεωρητικό πλαίσιο θα περάσουμε στο πρακτικό. Για να καταλάβουμε καλύτερα τη σημασία και την αξία της γνώσης στην σύγχρονη επιχείρηση. 1.5 Η ΠΡΟΑΓΩΓΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Ο Άνθρωπος (ο Έμφρων Άνθρωπος, ο γνωστός Homo Sapiens), έχει στη ζωή του μερικά μεγάλα ιδεώδη ή αξίες, που αποτελούν υπέρτατα ιδανικά. Γιατί τον ικανοποιούν, τον ενδοιαφέρουν ή τον "προκαλούν", όπως είναι π.χ. η αξιοπρέπεια, η ελευθερία, η δικαιοσύνη κ.λ.π. Αλλά και η Διαχείριση της Γνώσης έχει τις αξίες της. Μία από τις μεγάλες αξίες ή ένα από τα μεγάλα ιδανικά του ανθρώπου είναι και η γνώση. Η αξία της γνώσης είναι τεράστια. Γιατί συνήθως ενισχύει όλες τις άλλες αξίες και βοηθάει στην προσέγγιση ή επιτυχία τους. Η γνώση, όπως π.χ. η τεχνολογία (που είναι εφαρμογή της γνώσης και της τεχνικής), αποτελεί σήμερα βασική προϋπόθεση για να επιτύχουμε τα "ιδεώδη" της οικονομικής προόδου, που απασχολούν όλους μας. Η υλική πρόοδος, αποτελεί κατά κανόνα προϋπόθεση και για την πρόοδο του πνευματικού πολιτισμού του ανθρώπου. Η προαγωγή της γνώσης, έχει τελικά και ωφελιματικό σκοπό: γίνεται για το γενικό καλό και τη γενική πρόοδο του υλικού και πνευματικού κόσμου του ανθρώπου. Η γνώση είναι δύναμη, που οδηγεί στην εξουσία, την "Εξουσία της Γνώσης" κι αυξάνει την ευημερία του ανθρώπου. 1.6 ΔΙΑΔΙΔΟΝΤΑΣ ΤΗ ΓΝΩΣΗ "Το σύμπαν που άλλοι το ονομάζουν βιβλιοθήκη" Χόρχε Λουΐς Μπόρχες Ficciones H σημασία των βιβλιοθηκών στην νέα Κοινωνία της Γνώσης και της πληροφορίας είναι αδιαμφισβήτητη. Οι σύγχρονες βιβλιοθήκες, δεν λειτουργούν απλά ως αποθηκευτικοί χώροι, αλλά ως πηγές πληροφόρησης κι ενημέρωσης. Συμβάλλοντας ουσιαστικά, στη διάδοση της γνώσης, σε όλο το φάσμα του πληθυσμού και μειώνοντας το χάσμα μεταξύ των πληροφοριακά πλουσίων και πληροφοριακά φτωχών. 6

16 Π 1.7 ΓΙΑΤΙ Η ΜΟΙΡΑΣΜΕΝΗ ΓΝΩΣΗ ΕΙΝΑΙ ΙΣΧΥΡΗ ΔΥΝΑΜΗ; ροκειμένου να στηριχτεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά τους, οι μεγάλες εταιρείες επενδύουν βαριά στο πιο πρόσφατο ειδικό λογισμικό, για να εξασφαλίσουν αυτό που ξέρουν. 1 Η "Διαχείριση Γνώσης", καθώς καλείται, έχει γίνει όλο και περισσότερο δημοφιλής κατά τη διάρκεια των τελευταίων πέντε ετών. Σε ένα απρόβλεπτο εξωτερικό περιβάλλον, όπου οι ανταγωνιστές δεν εμφανίζονται από πουθενά, η γνώση παραδίδει ολόκληρη την οργάνωση. Η ΔΓ, είναι μία ανησυχία για τις μεγάλες, αποκεντρωμένες οργανώσεις που συμφωνούν με κίνδυνο την πολύτιμη γνώση, που μπορεί να σπαταλήσουν. Ένα άλλο συχνό πρόβλημα, είναι η αποτυχία του να διατηρηθεί η γνώση, που αποκτιέται από το πεπειραμένο προσωπικό, από τα ουσιαστικά μαθήματα του παρελθόντος (εταιρική αμνησία). Η πρόκληση γι αυτές τις επιχειρήσεις είναι να συλλάβουν τη γνώση τους, να την κτίσουν. Έπειτα να πάρουν τις σωστές πληροφορίες, στους σωστούς ανθρώπους, στο σωστό χρόνο, που επιτρέπει τον εταιρικό γίγαντα να κινήσει με την ταχύτητα μίας επιχείρησης και να κερδίσει τους ανταγωνιστές του. Η γνώση μέσα σε μία επιχείρηση έρχεται σε πολλές μορφές, όπως οι ειδήσεις, οι βάσεις δεδομένων, τα ηλεκτρονικά ταχυδρομεία, το διαδίκτυο, οι παρουσιάσεις σημείου ισχύος, οι υπολογισμοί με λογιστικό φύλλο (spreadsheet) και οι εκθέσεις. Υπάρχει επίσης, ιδιαίτερα πολύτιμη γνώση στα ύψη πίεσης των ανθρώπων. Αυτό ποικίλλει από επιχείρηση σε επιχείρηση. Αλλά θα μπορούσε να συμπεριλάβει την καλύτερη πρακτική, τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας, τις διοικητικές ικανότητες, τις τεχνολογίες και την πείρα διαδικασίας, καθώς επίσης και τον πελάτη, την αγορά και τη νοημοσύνη ανταγωνιστών. Χρησιμοποιώντας τα περίπλοκα εργαλεία υπολογιστών με τους ενσωματωμένους "ευφυείς πράκτορες", οι υπάλληλοι μπορούν να λάβουν τις σχετικές πληροφορίες χωρίς την υπερφόρτωση. Αυτές οι συσκευασίες λογισμικού, επιτρέπουν στους υπαλλήλους των γραφείων, σε ολόκληρο τον κόσμο, να ενημερώνονται από άλλους ανθρώπους, να μοιράζονται τα ενδιαφέροντα και τους στόχους τους. Γι αυτό, οι άνθρωποι χρειάζονται να είναι συνεργάσιμοι κι ευτυχείς όταν μοιράζονται τις πληροφορίες. Έτσι η ΔΓ απαιτεί συχνά έναν νέο πολιτισμό της ειλικρίνειας. Ο κ. Piazza θεωρεί ότι όταν υπάρχουν περισσότεροι από άνθρωποι σε μία οργάνωση, γίνεται "επιτακτικό" να εισαχθεί η ΔΓ. Υπολογίζει ότι αυτή, μειώνει το χρόνο που ξοδεύεται στις παραδοσιακές μορφές της δικτύωσης για να χτίσει τις προσωπικές σχέσεις. Ο κ. Levene είπε: "εάν π.χ. η ΔΓ μπορεί να εκμεταλλευτεί εκείνο το δίκτυο των ανθρώπων, τότε θα έχουμε ένα πολύ ισχυρό εργαλείο Marketing. Τα προηγμένα εργαλεία αναζήτησης επιτρέπουν σε μας να εξάγουμε τα σημαντικά σχεδιαγράμματα της επιχείρησης, αυτόματα και στο πλαίσιο, που περιέχει τα άκαμπτα σιλό του." 1 Βλ. "Why shared knowledge is power", 24/8/

17 Ο κ. Levene εξηγεί ότι αυτά τα "σιλό" είναι αυτόνομες αποθήκες (όπως οι βάσεις δεδομένων) όπου η γνώση καταχωρείται, αλλά ουσιαστικά "παγιδεύεται". Ώς εκ τούτου το σιλό του όρου. Για να μοιραστεί η γνώση σε ολόκληρη την οργάνωση, το περιεχόμενο γνώσης πρέπει να ρεύσει ελεύθερα. Επίσης, χρησιμοποιεί την τεχνολογία στις περιοχές Ιστού των ανταγωνιστών "αραχνών", για να κερδίσει την ανταγωνιστική νοημοσύνη (ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα που χτίζεται στις συσκευασίες όλων των προμηθευτών λογισμικού). Γενικότερα, οποιεσδήποτε τεχνικές ή μέθοδοι, που στηρίζουν την αύξηση και την διανομή γνώσης, είναι βασικές στην επιτυχία των σημερινών επιχειρήσεων. Ποικίλοι παράγοντες έχουν συμβάλει στην αύξηση και το ενδιαφέρον για ΔΓ. Η γνώση που μοιράζεται μέσα στις συμβουλευτικές εταιρείες, που κερδίζουν την ισχύ, περιλαμβάνουν τη "μελέτη περίπτωσης", μετρώντας την επιτυχία, το ατομικό επίπεδο γνώσης και τα στοιχεία της γνώσης Ο ΔΡΟΜΟΣ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Η εξειδίκευση της επιστήμης, της γνώσης, η όσο το δυνατόν πιο πλατιά εξειδίκευση, αποτέλεσε την κατεύθυνση που κινήθηκαν οι νέοι επιστήμονες, οι νέοι τεχνικοί, οι νέοι επιχειρηματίες, οι άνθρωποι της αγοράς. Για να μπορέσουν πραγματικά να δημιουργήσουν τη βιομηχανική ανάπτυξη του αιώνα που τελείωσε. Η εποχή αυτή όμως ολοκληρώθηκε. Μπήκαμε στον 21 ο αι. κι αυτό που χρειαζόμαστε είναι η συνεχής ικανότητα κατάρτισης και εκπαίδευσης. Γι αυτό χρειαζόμαστε από τα Πανεπιστημιακά Ιδρύματα την παροχή μίας στερεής γενικής μόρφωσης, με την απόκτηση της ικανότητας κρίσης για πολιτικά, οικονομικά, κοινωνικά, θεσμικά φαινόμενα που αντιμετωπίζουμε και με βάση αυτή την ωριμότητα πλέον, να στηρίξουμε τη συνεχή ικανότητα κατάρτισης, τη διά βίου μάθηση του καθενός ατόμου της κοινωνίας μας (ο οποίος στη συνέχεια της ζωής του θα γίνει εργαζόμενος, αλλά και τότε θα πρέπει να συνεχιστεί η διά βίου μάθηση). Μπήκαμε στην Κοινωνία της Γνώσης παράλληλα με την Οικονομία της Γνώσης, τη Νέα Οικονομία όπως συνηθίζουμε να λέμε. Αυτό το στοιχείο οφείλουμε να το συνειδητοποιήσουμε ότι επηρεάζει τα πάντα. Επηρεάζει την εργασία, τη βιομηχανία, την παραγωγή. Διότι πλέον, υποκαθίσταται η σημασία της μηχανής και της τεχνολογίας από τη γνώση και τον άνθρωπο. Βεβαίως, η γνώση του ανθρώπου στηρίζεται και στην τεχνολογία, στην τεχνολογική επανάσταση, αλλά και στην ικανότητα χρήσης και εκμετάλλευσης της τεχνολογικής επανάστασης. Γι αυτό μιλάμε για αξιοποίηση της γνώσης. Με δεδομένο ότι γίνεται εμπόρευμα και αξία η γνώση και η τεχνολογία, από τον άνθρωπο, αλλάζουν πάρα πολλά στην ίδια την επιχείρηση, στη βιομηχανία, στη διοίκηση, στις δημόσιες υπηρεσίες. Βεβαίως, η επανάσταση της τεχνολογίας και η ηλεκτρονική πληροφορική έδωσαν τη δυνατότητα να μπούμε σε αυτή την καινούργια εποχή. Όμως, στη θέση της μηχανής, που για 50 χρόνια μας έδωσε τα μεγάλα επιτεύγματα της παγκόσμιας οικονομίας, η βιομηχανία αυτοκινήτων, οι βιομηχανίες πετρελαϊκών επιχειρήσεων και προϊόντων ενέργειας, και μία σειρά άλλες κλασικές 1 Βλ. "What is Knowledge Management (KM)?", 8

18 παραδοσιακές βιομηχανίες, βλέπουμε ότι μπαίνουν σε μία άλλη φάση εξέλιξης, σε παγκόσμιο επίπεδο. Άν ψάξουμεε να δούμε τις λίστες των πιο σημαντικών, πιο κερδοφόρων, πιο ισχυρών επιχειρήσεων, δεν θα βρούμε πια πουθενά στις πρώτες θέσεις ούτε αυτοκινητοβιομηχανίες, ούτε πετρελαϊκές εταιρείες. Αυτό που θα βρούμε, θα είναι τεχνολογίες και επιχειρήσεις της γνώσης, οι οποίες είναι στην πρώτη, δεύτερη, τρίτη, πέμπτη σειρά, (είτε είναι η Microsoft, είτε είναι άλλες εταιρείες), οι οποίες κατάφεραν με την κίνηση της κοινωνίας σε παγκόσμια κλίμακα, να μπουν παράλληλα με τον 21 ο αιώνα, στη νέα εποχή, σε αυτό το νέο κύκλο ανάπτυξης, κοινωνικής και οικονομικής, που σηματοδοτεί για τους ανθρώπους η Κοινωνία της Γνώσης και η Νέα Οικονομία. 1 Υπάρχουν επηρεασμοί, όπως προαναφέρθηκε. Υπάρχουν αλλαγές στη σχέση του ανθρώπου με την τεχνολογία και τη μηχανή, που υποκαθίσταται από τη γνώση και τη σύγχρονη τεχνολογία, την πληροφορική και τα ηλεκτρονικά. Υπάρχει όμως αλλαγή και στον τρόπο εξέλιξης και διοίκησης της επιχείρησης. Διότι, πλέον ο άνθρωπος, ο εργαζόμενος γίνεται αναντικατάστατο στοιχείο στην επιτυχή λειτουργία της επιχείρησης. Άρα διαφοροποιείται η σημασία της συμβολής του ανθρώπου, της δημιουργικότητας, της επιχειρηματικότητας και της καινοτομίας, την οποία μπορεί να προωθήσει καθοριστικά, για την επιτυχή λειτουργία της επιχείρησης. Παράλληλα όμως, έχουμε αλλαγές στην καθημερινή μας ζωή, στον τρόπο εκπαίδευσης. Το γεγονός ότι πλέον από τα Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα και τα Ανώτερα, παραλαμβάνει ο νέος άνθρωπος ουσιαστικά τη βάση της απαραίτητης Γνώσης. Αυτής της πλατιάς γνώσης, την οποία έχει ανάγκη να στηριχθεί και η οποία επιβάλλει στον άνθρωπο, στον πολίτη να βρει το αναγκαίο συμπλήρωμα καθ όλη τη διάρκεια της ζωής του, αποκτώντας έτσι αυτή την ευελιξία ερμηνείας συνεχώς νέων φαινομένων. Δίνοντας νέες λύσεις, σε νέα προβλήματα που συνεχώς παρουσιάζονται, καθώς επίσης και νέες απαντήσεις. Επομένως, η διά βίου κατάρτιση, η ικανότητα πρόσβασης μέσω της τεχνολογίας στο Internet, στα διάφορα εκπαιδευτικά κέντρα, στα κέντρα πληροφόρησης σε όλο τον κόσμο δίνει σήμερα τεράστιες, νέες δυνατότητες για την ατομική εξέλιξη του ανθρώπου. Γιατί πρέπει να μας ενδιαφέρει παράλληλα με την επιτυχία τη λειτουργική των επιχειρήσεων, η επιτυχής εξέλιξη του ανθρώπου. Σε τελική ανάλυση, το ανθρώπινο κεφάλαιο είναι αυτό το οποίο ενδιαφέρει μία κοινωνία. Το κοινωνικό κεφάλαιο πλέον αναδεικνύεται στη νέα εποχή, ως ένας καθοριστικός παράγοντας για την οικονομική, την κοινωνική ανάπτυξη και την επιτυχία μίας χώρας. Ουδέποτε άλλοτε στο παρελθόν μπήκε ο άνθρωπος, οι ικανότητές του και η συμβολή του για την αναπτυξιακή πορεία μίας χώρας, τόσο καθοριστικά όσο αυτή την εποχή. Ο 21 ος αι. δεν περιλαμβάνει μόνο την οικονομία. Αλλά και την πληροφορία και τη γνώση. Αυτός επίσης, ανέδειξε τον άνθρωπο ως το βασικό συστατικό στοιχείο, σε οποιοδήποτε τομέα, επιχείρηση. Ο άνθρωπος και οι ικανότητές του είναι το κρίσιμο θέμα. Όμως όσο θεωρητικές κι αν είναι αυτές οι διαπιστώσεις, βρίσκονται στην καρδιά της ανάπτυξης. 1 Βλ.: Τσοχατζόπουλος Άκης, "Ο δρόμος προς την κοινωνία της γνώσης", περιοδικό: Plant Management, 10/5/

19 Μίας ανάπτυξης (development), η οποία αυτή την εποχή μας ωθεί να αναδείξουμε ένα σχέδιο στρατηγικής. Βλέπουμε, ότι η όποια ανάλυση των νέων δεδομένων σχετικά με την Κοινωνία της Γνώσης και την Οικονομία της Γνώσης πρέπει να επενδυθεί και να συνδυαστεί με τις πραγματικές κινήσεις της οικονομίας και της κοινωνίας. Ιδιαίτερα στην Ελλάδα, η ανάγκη να προχωρήσουμε στο χώρο της οικονομίας, της παραγωγής και της διοίκησης, στην αξιοποίηση της νέας τεχνολογίας της πληροφορικής και των τηλεπικοινωνιών, γενικότερα της ηλεκτρονικής τεχνολογίας στη λειτουργία μας, έχει μπει ως μία πρώτη προτεραιότητα. Η ποιότητα όμως είναι γνώση ; Θα φτάσουμε σε εφαρμογή της γνώσης στη λειτουργία όλων των επίπεδων. Γι' αυτό ακριβώς βλέπουμε ότι οι ευρωπαϊκές οικονομίες έχουν υποστηρίξει ολοκληρωμένα προγράμματα βελτίωσης της ανταγωνιστικότητας και εισαγωγής νέας τεχνολογίας. Πρόσφατα αποφασίσθηκε το 6 ο Πλαίσιο Έρευνας για τις χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης, αξίας 18,5 τρισ. δρχ. Πολλά πράγματα θα μπορούσε να αναφέρει κανείς για μέτρα, πρωτοβουλίες, που μπορεί να πάρει μία επιχείρηση, ώστε να βελτιώσει πράγματι την ένταξή της σε αυτή τη νέα εποχή, στην Οικονομία της Γνώσης, όπως συνηθίζουμε να λέμε. Το άθροισμα αυτών των δύο μεγεθών μας δίνει τη βεβαιότητα ότι μπορούμε να διαμορφώσουμε πραγματικά μία σημαντικά ανταγωνιστικότερη, παραγωγικότερη, οικονομία και κοινωνία. Γιατί, υπάρχει ένα συγκεκριμένο σχέδιο. Κάθε μία εταιρεία επιθυμεί να διαμορφώσει πραγματικά μία σημαντικά ανταγωνιστικότερη, παραγωγικότερη οικονομία. Διότι αυτό είναι το κρίσιμο θέμα στην εποχή που διανύουμε. Σε τελική ανάλυση, όπως αναφέραμε προηγουμένως, την ανάπτυξη δεν τη θέλουμε απλά και μόνο για να μεγιστοποιηθεί το κέρδος των επενδυμένων κεφαλαίων. Χρειαζόμαστε και την κοινωνική ανάπτυξη η οποία συμβαδίζει με την εποχή μας. Σήμερα η κοινωνική συνοχή, στις επιχειρήσεις μας είναι η βασική προϋπόθεση για να υπάρξει και το καλύτερο, ευνοϊκότερο οικονομικό αποτέλεσμα. Η λογική ότι αναπτύσσουμε την οικονομία στο οικονομικό επίπεδο, διαμορφώνουμε το οικονομικό αποτέλεσμα και από το πλεόνασμα του οικονομικού αποτελέσματος θα καλύψουμε και τις κοινωνικές παροχές και την κοινωνική συνοχή, που έχει ανάγκη μία εταιρεία, και είναι σαφώς και καθαρά ξεπερασμένη. Επειδή, ειδικότερα λέμε ότι το μεγαλύτερο κομμάτι παραγωγικότητας θα προκύψει στη Νέα Οικονομία, έχουμε ανάγκη να επενδύσουμε σε νέες επιχειρήσεις της Νέας Οικονομίας και νέους ανθρώπους. Αυτό είναι το κρίσιμο θέμα. Είναι ένα πρακτικό συμπέρασμα που προκύπτει από την ανάλυση της ανάπτυξης των τελευταίων δέκα ετών που δημιουργεί μία σαφή κατεύθυνση και προτεραιότητα στην προσπάθειά μας. Αυτό, για να επιτευχθεί όμως, χρειάζεται μεταπτυχιακά ιδρύματα εκπαίδευσης, κατάρτισης, παροχής ικανοτήτων. Τέτοιου είδους λειτουργίες αποτελούν αναντικατάστατη πλέον προϋπόθεση, για την επίτευξη μίας τέτοιας στρατηγικής με επιτυχία, όπως είναι η διάθεση και η βούληση των ίδιων των ατόμων, να πουν ότι πράγματι στρατεύονται σε μία τέτοια πορεία η οποία έχει διαφορετικά χαρακτηριστικά. 10

20 Πιστεύουμε ότι έχει πολύ περισσότερο ενδιαφέρον πλέον να μπαίνουμε με αυτό τον τρόπο στην παραγωγική διαδικασία, συγκρίνοντας στις δεκαετίες του 70 και του 80, το πρότυπο της εργασίας, που για τον άνθρωπο επικεντρωνόταν στη σχέση του ατόμου με το χώρο της εργασίας, με το πώς θα μετακινηθούμε το πρωί για να πάμε στην εργασία μας, πως θα αναπτυχθούν οι ανθρώπινες σχέσεις στο γραφείο, στην επιχείρηση, στο εργοστάσιο, με το πως θα διοικηθεί αυτή η υπόθεση. Όμως, όλα αυτά είναι παρελθόν. Είναι πλέον ξεπερασμένα. Έχουν βρει τη λύση και την απάντηση από την εξέλιξη. Κι έτσι, μπαίνοντας σε αυτή την καινούργια εποχή, νομίζω είναι πάρα πολύ ενδιαφέρον να συνειδητοποιεί κανείς ότι βρίσκεται καθημερινά σε ένα στάδιο όπου κρίνει και κρίνεται. Καθημερινά έχει τη δυνατότητα νέας ευκαιρίας, νέας απάντησης σε κάποιο θέμα που παρουσιάζεται καινούργιο, κάθε φορά, κάθε μήνα, κάθε χρόνο. Αυτή λοιπόν, η διαφορετική προσαρμογή σε ένα νέο περιβάλλον, είναι νομίζω, και το ωραίο της εποχής την οποία περνούμε και στην οποία εισήλθαμε δυναμικά. Χωρίς τη χρήση της τεχνολογίας, δεν είναι δυνατόν να πετύχουμε αυτά τα πράγματα. Η στρατηγική είναι το κλειδί για να αντιμετωπίσουμε όλοι μας τις ανάγκες της περιόδου που διανύουμε. Κ ε φ ά λ α ι ο 2 ο : Η κ ο ι ν ω ν ί α τ η ς γ ν ώ σ η ς 2.1 ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΣΤΗ ΓΝΩΣΗ Όλο και πιο πολλοί Logistics Managers σήμερα καλούνται να εγκαταστήσουν και να λειτουργήσουν σύνθετες αλυσίδες εφοδιασμού. Αξιοποιώντας στο μέγιστο βαθμό τεχνολογίες αιχμής με απόλυτο στόχο να ολοκληρώσουν, συνθέσουν και προσφέρουν πλήρη ορατότητα διαμέσου όλων των διαδικασιών. Σε αυτό το περιβάλλον Logistics, η εμπειρία δεν μπορεί πλέον να φέρει αποτελέσματα. Απαιτείται εξέλιξη και επαναπροσδιορισμός των στρατηγικών, των μεθόδων και των εργαλείων Logistics, χρειάζεται να περάσουμε από την εμπειρία στη γνώση. Γιατί και η ποιότητα είναι γνώση. Η Ελληνική Εταιρεία Logistics με το 6 ο Πανελλήνιο Συνέδριο Logistics 2002, πρόσφερε μία πρώτης τάξεως ευκαιρία στις ελληνικές επιχειρήσεις και στους Έλληνες Logisticians να ανταλλάξουν ιδέες, θέματα, πρωτοβουλίες και προοπτικές στην κατεύθυνση των σύγχρονων τάσεων και των παγκόσμιων εξελίξεων της επιστήμης των Logistics. Όπως επισημαίνει ο κ. Ευάγγελος Αγγελετόπουλος, Πρόεδρος της Οργανωτικής Επιτροπής του συνεδρίου: "Παρακολουθώντας και καταγράφοντας τις εξελίξεις στο χώρο μας, διαπιστώνεται πλέον, ότι και στην Ελλάδα τα Logistics αποκτούν πρωτεύοντα και στρατηγικό ρόλο στο επιχειρηματικό γίγνεσθαι, γεγονός που ανεβάζει τον πήχη για τους Έλληνες Logisticians, απαιτώντας πλέον απ αυτούς πραγματική γνώση και μάχιμη εμπειρία.". 1 1 Βλ. 6 o Πανελλήνιο Συνέδριο Logistics: «Από την Εμπειρία στη Γνώση», περιοδικό: Plant Management, 19/7/

21 2.2 Η ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Σ το παρελθόν, η οργάνωση της βιομηχανικής κοινωνίας αντανακλούσε τον ανταγωνισμό των δύο συντελεστών παραγωγής, της εργασίας και του κεφαλαίου. Σήμερα, υπεισέρχεται κι ένας τρίτος συντελεστής παραγωγής, με μεγάλη βαρύτητα στην προστιθέμενη αξία των παραγόμενων αγαθών και υπηρεσιών, η γνώση. Επίσης, στη σημερινή εποχή, στην τιμή ενός νέου προϊόντος, το μεγαλύτερο μέρος αντιπροσωπεύει την αμοιβή της γνώσης, είτε αυτή είναι επιστημονική έρευνα, είτε είναι έρευνα αγοράς, που προσδίδει αξία στην παραγωγή. Η γνώση ενσωματώνεται ως πραγματική αξία στα προϊόντα και τις υπηρεσίες. 1 Στην περίοδο που διανύουμε, μιλάμε για Οικονομία της Γνώσης (όπως αναφέρεται και στη συνέχεια), επειδή η ταχύτητα με την οποία η γνώση ενσωματώνεται στο φυσικό και το ανθρώπινο κεφάλαιο έχει αυξηθεί σημαντικά. Η Οικονομία της Γνώσης αποτελείται από τρία κύρια συστατικά στοιχεία: την τεχνολογία της πληροφορικής και των τηλεπικοινωνιών, την εκπαίδευση στο ανθρώπινο κεφάλαιο, τη δημιουργικότητα και τις καινοτομίες. Πιο συγκεκριμένα, κλειδί στην Οικονομία της Γνώσης είναι ο τρόπος με τον οποίο η τεχνολογία και το ανθρώπινο κεφάλαιο μεταφράζονται σε δημιουργικότητα και καινοτομίες. Ο ισχυρισμός αυτός περιέχει δύο μεγάλες αλήθειες. Πρώτον, ότι βασική πηγή πλούτου και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα κάθε χώρας είναι οι άνθρωποι και η γνώση που κατέχουν. Δεύτερον, ότι η νέα οικονομία βασίζεται όλο και περισσότερο στα επαγγελματικά προσόντα, στην αξιοποίηση της συσσωρευμένης γνώσης και εμπειρίας. Επίσης, βασίζεται στην προσαρμοστικότητα των εργαζομένων, την ικανότητα χειρισμού της πληροφορίας, την ανανέωση της γνώσης. Η επένδυση στη γνώση πηγάζει πρωταρχικά από τη διαδικασία της εκπαίδευσης. Ο ρόλος της Παιδείας, σε κάθε βαθμίδα της εκπαιδευτικής διαδικασίας, είναι καθοριστικός και δεν πρέπει να περιορίζεται στην απλή μετάδοση στείρων γνώσεων. Αντίθετα, πρέπει να συμβάλλει στην ανάπτυξη κριτικής σκέψης και την παροχή εφοδίων, ώστε ο πολίτης να είναι ικανός να διαχειρίζεται τη γνώση και την πληροφορία σε όλη τη διάρκεια της ζωής του, σε μία διαρκή διαδικασία αλληλεπίδρασης με το περιβάλλον, όπως κι αν διαμορφώνεται αυτό. Βεβαίως, ο ρόλος της Παιδείας είναι περισσότερο σύνθετος. Δεν εξασφαλίζει μόνο τις συνθήκες οικονομικής επιτυχίας μίας χώρας. Αλλά, καθορίζει τις παραμέτρους της κοινωνικής εξέλιξης, την ποιότητα της νέας κοινωνίας. Η Παιδεία προετοιμάζει και διαπλάθει τον πολίτη, καλλιεργεί ηθικές αξίες και τον εφοδιάζει με χρήσιμη γνώση. Η Παιδεία είναι δημόσιο αγαθό. Στη νέα εποχή, οι καινοτομίες και οι ραγδαίες εξελίξεις απαξιώνουν το ανθρώπινο κεφάλαιο πολύ γρηγορότερα απ ό,τι 1 O κ. Γκίκας Χαρδούβελης, του οποίου αποσπάσματα μεταφέρουμε από την ομιλία του κατά τη διάρκεια εκδήλωσης του FING Business School, που πραγματοποιήθηκε στις 4/10/2002, είναι Οικονομικός Σύμβουλος, Καθηγητής του Πανεπιστημίου Πειραιώς. 12

22 στο παρελθόν. Κατά συνέπεια, οι γνώσεις πρέπει να αναπροσαρμόζονται με ταχύτερους ρυθμούς. Η ανάγκη της διά βίου εκπαίδευσης καθίσταται επιτακτική. Η επένδυση στην εκπαίδευση, έχει υψηλή απόδοση για τον εκπαιδευόμενο. Πληθώρα μελετών σε διαφορετικές χώρες δείχνουν ότι πολίτες με απολυτήριο Λυκείου έχουν υψηλότερες αποδοχές από αυτούς που τελειώνουν μόνο το Γυμνάσιο. Ενώ, οι απόφοιτοι Πανεπιστημίου έχουν τις υψηλότερες αποδοχές όλων. Επίσης, η διαφορά στις αποδοχές διευρύνεται με την ηλικία, κυρίως επειδή οι απόφοιτοι της δευτεροβάθμιας, αλλά κυρίως της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, εκμεταλλεύονται πιο γρήγορα τις μετέπειτα ευκαιρίες για περαιτέρω εξειδίκευση ή δείχνουν μεγαλύτερη ευλυγισία και προσαρμοστικότητα στις νέες συνθήκες εργασίας. Μέχρι τώρα αναφέρθηκε ότι η επένδυση στη δευτεροβάθμια, την τριτοβάθμια και τη διά βίου εκπαίδευση αποδίδει για τον εργαζόμενο. Αποδίδει όμως και για τον εργοδότη; Έχει κίνητρο ο εργοδότης να εκπαιδεύσει τον εργαζόμενό του; Προφανώς έχει ένα τέτοιο κίνητρο, αν η αύξηση της παραγωγικότητας από την επιπλέον εκπαίδευση είναι μεγαλύτερη από την αύξηση του μισθού. Το συνηθισμένο δίλημμα του εργοδότη οφείλεται στο φόβο του ότι ο εργαζόμενος, οπλισμένος με περισσότερες γνώσεις, θα προσελκυστεί από άλλες εταιρείες με υψηλότερες αποδοχές. Οι μελέτες, που αναλύουν την επίδραση της εκπαίδευσης στις αμοιβές και συγχρόνως στην παραγωγικότητα, δείχνουν ότι υπάρχει σαφής και δυνατή θετική επίδραση στα κέρδη των επιχειρήσεων. Έτσι, εφόσον αυτές οι μελέτες είναι αντιπροσωπευτικές για το σύνολο των χωρών, οι εργοδότες έχουν κίνητρο για να παρέχουν οι ίδιοι τη διά βίου εκπαίδευση στους εργαζόμενους. Επειδή η γνώση είναι δημόσιο αγαθό, πολλές κυβερνήσεις συνδράμουν την προσπάθεια των επιχειρήσεων για κατάρτιση με προγράμματα διά βίου εκπαίδευσης και επιμόρφωσης. Στην Ελλάδα, από το Τρίτο Κοινοτικό Πλαίσιο (Γ Κ.Π.Σ.), κατανέμεται 1,5 δισ. ευρώ στην κατάρτιση ανέργων, την αναβάθμιση των δεξιοτήτων των εργαζομένων του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα, για την αρχική επαγγελματική κατάρτιση των γυναικών κι άλλες δράσεις κατάρτισης. Το ποσό αυτό αντιπροσωπεύει περίπου το 5 % των δημοσίων πόρων του Κ.Π.Σ. Η έμφαση που δίνει η Ελλάδα στην εκπαίδευση φαίνεται από την αύξηση των κρατικών δαπανών για την Παιδεία, η οποία κάθε χρόνο είναι από τις μεγαλύτερες αυξήσεις στον προϋπολογισμό. Φαίνεται κι από το γεγονός ότι από το 1993 έως σήμερα, ο αριθμός των σπουδαστών της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης διπλασιάστηκε. Μέχρι αυτό το σημείο, διατυπώσαμε τον αναβαθμισμένο ρόλο της γνώσης στην παραγωγή ανταγωνιστικών αγαθών κι υπηρεσιών. Βεβαίως, η ανταγωνιστικότητα είναι μία έννοια ευρύτερη, σύνθετη και πολύπλοκη κι εξαρτάται κι από πολλούς άλλους παράγοντες, όπως: η ποιότητα και η επάρκεια των υλικών υποδομών, η ύπαρξη ενός ευνοϊκού μακροοικονομικού περιβάλλοντος και ρυθμιστικού πλαισίου, η επιχειρηματική αποτελεσματικότητα, 13

23 η οργάνωση και το κόστος παραγωγής, η τεχνολογία και η ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Όσον αφορά την ανταγωνιστικότητα των ελληνικών επιχειρήσεων, ένα από τα κρίσιμα στοιχήματα του ελληνικού επιχειρηματικού και παραγωγικού δυναμικού, την περίοδο που διανύουμε, είναι η αύξηση της κρίσιμης μάζας των επιχειρήσεων που αξιοποιούν τις νέες τεχνολογίες, υιοθετούν σύγχρονες πρακτικές διοίκησης, έχουν διεθνή προσανατολισμό και διαθέτουν τα κατάλληλα στελέχη. Η προώθηση του μετασχηματισμού των μικρομεσαίων οικογενειακών επιχειρήσεων σε "μεσαίες, μεγάλες" επιχειρήσεις, με τον παράλληλο διαχωρισμό της ιδιοκτησίας από τη διοίκηση, αποτελεί μία από τις μεγαλύτερες σύγχρονες προκλήσεις για τον κόσμο των επιχειρήσεων στην Ελλάδα των επόμενων χρόνων. 2.3 ΤΟ ΙΔΕΟΛΟΓΗΜ Α ΤΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ 1. Η φιλολογία περί της "Κοινωνίας της Γνώσης", υποβάλλει την ιδέα ότι κατ εξοχήν στην ηλεκτρονική εποχή οι κοινωνίες χρειάζονται γνώση, όπως περίπου οι πόροι του δέρματος τον ατμοσφαιρικό αέρα. Σε τι ακριβώς συνίσταται άραγε η ιστορική μοναδικότητα που υπαινίσσονται οι διαλαλούντες την ιδέα αυτή; Ιδού, δειγματοληπτικά, ένας ορισμός: "(...) είναι μία γνωσιοκεντρική πλέον οικονομία, όπου η γνώση αποτελεί τον καθοριστικό παράγοντα για την οικονομική, κοινωνική, ατομική ανάπτυξη και πρόοδο, και όπου η θεμελιώδης διάκριση των ανθρώπων δεν θα είναι ανάμεσα σε αυτούς που έχουν και εκείνους που δεν έχουν. Αλλά, ανάμεσα σε αυτούς που γνωρίζουν και σε αυτούς που δεν γνωρίζουν" (την παραπάνω πρόταση την είπε ο Λ. Κλάδης). 1 Για να κατανοήσουμε κάπως καλύτερα αυτήν την αναλυτικώς ακαθόριστη έννοια, ας ξεκινήσουμε από μερικές στοιχειώδεις παραδοχές: (α) Κατ αρχάς κάθε ανθρώπινη κοινωνία έχει καταφέρει να αναπαραχθεί, στο μέτρο, μεταξύ άλλων που επιτύγχανε να οργανώσει δια-γενεακές μεταβιβάσεις εμπειρίας, μνήμης, γνώσεων και ελπίδων. (β) Η γνώση έχει λειτουργήσει παλαιότερα, όχι μόνον ως πνευματική διάπλαση των ανθρώπων, ως συστατικός όρος μίας σοφίας περί του βίου. Αλλά, και ως παραγωγική δύναμη, καθ όσον επέτρεπε οργανωτικές επινοήσεις και τεχνικές καινοτομίες χρήσιμες για τη βελτίωση του βιοτικού επιπέδου, για την παραγωγή και την ανταλλαγή αγαθών. (γ) Η αξιοποίηση της γνώσης για παρόμοιους σκοπούς γινόταν μέσα σε ευρύτερα ιστορικά περιβάλλοντα, στη βάση ιδιομορφιών ενός ευρύτερου τρόπου παραγωγής της κοινωνικής ζωής. (δ) Στο πλαίσιο αυτού του βασικού, κάθε φορά, τρόπου παραγωγής του κοινωνικού βίου, κρίσιμες πτυχές στη ΔΓ εμπλέκονταν εν μέρει με εξουσιαστικές σχέσεις, είτε προσίδιες στο συγκεκριμένο τρόπο παραγωγής, είτε κληροδοτημένες από το παρελθόν του. Η ίδια η δυνατότητα για απόκτηση και περαιτέρω καλλιέργεια γνώσης συνδέεται με μαθησιακές, μορφωτικές δομές και δραστηριότητες, επηρεαζόμενες από τον υπάρχοντα καταμερισμό εργασίας κι εντός αυτού, από τον 1 Βλ. Κωνσταντίνου Σταμάτης. 14

24 εξελισσόμενο ταξικό διαφορισμό και τους κοινωνικούς αγώνες. Άρα, η όποια "διάκριση ανάμεσα σε αυτούς που γνωρίζουν κι αυτούς που δεν γνωρίζουν" αναπότρεπτα διαμεσολαβείται, αν μη τι άλλο, από το διαχωρισμό "ανάμεσα σε αυτούς που έχουν και σε αυτούς που δεν έχουν", για να χρησιμοποιήσουμε τις απλοϊκές εκφράσεις του κυρίαρχου λόγου. (ε) Η γνώση της φύσης και της κοινωνίας προσανατολιζόταν στην κατανόηση και της μίας και της άλλης. Με γνωστικά κίνητρα, άλλοτε τη διατήρηση κι άλλοτε τη μεταρρύθμιση ή και την ανατροπή δεδομένων κοινωνικών διαρθρώσεων ανταλλαγής με τη φύση. (στ) Η μεταβολή του τρόπου σύστασης και μετάδοσης της γνώσης, αυτή καθεαυτή, όσο σπουδαία κι αν είναι, αδυνατεί να μετασχηματίσει από μόνη της, την ταξική διαίρεση των κοινωνιών. Επομένως, ειδικότερα, είναι αδύνατον η κοινωνία με κεφαλαιοκρατική παραγωγή κι ανταλλαγή να παύσει να είναι τέτοια, μόνο και μόνο διότι ενδεχομένως έχει μεταλλαχθεί σε αυτήν ο τρόπος μετάδοσης ορισμένων τύπων γνώσης. 2. Οι παρελθούσες κοινωνίες, λειτουργούν αντιφατικά, συγχρόνως με γνώση αλλά και με άγνοια ή απλώς επιλεκτική γνώση, με διαφώτιση αλλά και με συσκότιση γύρω από τα πράγματα και τα νοήματα. Λόγου χάρη, προκειμένου να εδραιωθεί ο μηχανισμός παραγωγής γενετικά τροποποιημένων οργανισμών, απαιτείται ασφαλώς εξειδικευμένη γνώση βιοτεχνολογίας από τις παραγωγούς - εταιρείες, συνήθως τις πολυεθνικές. Ωστόσο, χρειάζεται συγχρόνως να απλωθεί, με τη συνεργασία επιχειρήσεων, ερευνητών και κυβερνήσεων, ένα πελώριο πέπλο άγνοιας και συσκότισης της αλήθειας, πάνω σε δισεκατομμύρια εν δυνάμει καταναλωτών, σχετικά με τους κινδύνους από την κατανάλωση τέτοιων προϊόντων. Οι σχετικές επιχειρήσεις, επομένως, λειτουργούν συνάμα με ειδική γνώση, σε ορισμένη τεχνολογία αιχμής από τη μία πλευρά, αλλά και με συνειδητή καλλιέργεια άγνοιας από την άλλη. Σε αυτόν τον τρόπο παραγωγής κι ανταλλαγής, αυτή η κεντρική ιδέα εμφανίζει ορισμένα ιδιαίτερα γνωρίσματα. Κατά πρώτο λόγο, η ενσωμάτωση της γνώσης στις διαδικασίες παραγωγής κι ανταλλαγής λαμβάνει χώρα σε συνθήκες ανταγωνισμού των οικονομικών υποκειμένων, ιδίως των επιχειρήσεων. Κάθε μεμονωμένος κάτοχος κεφαλαίου προς επένδυση νιώθει ότι έχει συμφέρον να αξιοποιήσει αυτός κρίσιμα στοιχεία γνώσης και πληροφορίες, με την ελπίδα ότι οι ανταγωνιστές του θα επιτύχουν λιγότερο σε αυτό. Ωστόσο, κι αν ακόμη αυτό συμβεί για ορισμένο χρονικό διάστημα, ο ίδιος ο ανταγωνισμός ωθεί τους άλλους να επωφεληθούν κι εκείνοι από αυτά τα στοιχεία γνώσης ή κι άλλα ακόμη, με αποτέλεσμα μία (μερική τουλάχιστον), διάχυση της χρηστικής γνώσης σε κοινωνική κλίμακα κ.ο.κ.. Ανάλογα ισχύουν, κατά μέρος, για γνώση (που τίθεται σε εξυπηρέτηση σκοπών επιβολής μεταξύ των κρατών, ιδίως στην πολεμική τεχνολογία), η οποία για κάποιο χρονικό διάστημα περιφρουρείται επιμελώς και δια ροπάλου ως κρατικό απόρρητο (π.χ. το περίφημο "υγρόν πυρ" των Βυζαντινών, τα σύγχρονα πυρηνικά ατυχήματα κ.π.ά.). 2.4 ΟΙ ΑΠΟΨΕΙΣ ΤΟΥ ΝΤΡΑΚΕΡ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Φ υσικά, η κοινωνία συνεχώς αλλάζει κι εξελίσσεται μέσα στο χρόνο. Η μεταποιητική βιομηχανική κοινωνία εξελίχθηκε σταδιακά σε μία κοινωνία 15

25 υπηρεσιών και πιο πρόσφατα στην επονομαζόμενη κοινωνία της πληροφορίας. Σύμφωνα με τους σημαντικότερους στοχαστές της διοίκησης, στο άμεσο μέλλον οι τομείς της μεταποίησης, των υπηρεσιών και της πληροφορίας θα βασίζονται στη γνώση και οι επιχειρήσεις θα εξελιχθούν σε δημιουργούς γνώσης με πολλούς τρόπους. Ο Πήτερ Ντράκερ, είναι ένας από τους πρώτους στοχαστές που παρατήρησε μία ένδειξη αυτής της μεγάλης μεταβολής, και εισήγαγε τους όρους «εργασία γνώσης» και «εργάτες γνώσης», γύρω στο Σύμφωνα με το πιο πρόσφατο βιβλίο του, με τίτλο «Μετακαπιταλιστική Κοινωνία (Post Capitalist Society, 1993), εισερχόμαστε στην «κοινωνία της γνώσης», στην οποία ο «βασικός οικονομικός πόρος» δεν είναι πλέον το κεφάλαιο, οι φυσικοί πόροι, ή η εργασία. Αλλά, «είναι και θα παραμείνει η γνώση», όπου κεντρικό ρόλο θα παίζουν οι «εργάτες γνώσης». Ο Ντράκερ, υποστηρίζει ότι μία από τις σημαντικές προκλήσεις για κάθε οργάνωση που λειτουργεί στην κοινωνία της γνώσης, είναι η οικοδόμηση συστηματικών πρακτικών για τη διαχείριση αυτομετασχηματισμού τους. Η επιχείρηση θα πρέπει να είναι προετοιμασμένη να εγκαταλείψει την απαρχαιωμένη γνώση και να μάθει να δημιουργεί νέες πραγματικότητες μέσω: (1) της συνεχούς βελτίωσης όλων των δραστηριοτήτων, (2) της ανάπτυξης νέων εφαρμογών με τις ίδιες της τις επιτυχίες, και (3) της συνεχούς καινοτομίας, ως μία οργανωμένη διαδικασία. Ο Ντράκερ επιπλέον, επισημαίνει ότι η επιχείρηση πρέπει να αυξήσει την παραγωγικότητά των εργατών γνώσης και υπηρεσιών, ώστε να αντιμετωπίσει την πρόκληση: Η σπουδαιότερη πρόκληση που καλούνται να αντιμετωπίσουν τα διευθυντικά στελέχη στις ανεπτυγμένες χώρες είναι η αύξηση της παραγωγικότητας των εργατών γνώσης και υπηρεσιών. Η πρόκληση αυτή, που θα κυριαρχεί στην αντζέντα των διευθυντικών στελεχών για πολλές δεκαετίες ακόμη, θα είναι αυτή που τελικά θα καθορίσει την ανταγωνιστική επίδοση των επιχειρήσεων. Ακόμη, πιο σημαντικό είναι ότι θα καθορίσει και την ίδια την διάρθρωση της κοινωνίας, καθώς και την ποιότητα ζωής σε όλες τις βιομηχανοποιημένες χώρες. Ο Ντράκερ, φαίνεται να έχει αναγνωρίσει τη σημασία της άρρητης γνώσης όταν υποστηρίζει ότι μία δεξιότητα (τέχνη στα αρχαία ελληνικά) «δεν μπορεί να εξηγηθεί με λέξεις, ούτε γραπτές, ούτε προφορικές. Μπορεί μόνο να δεχθεί», και, συνεπώς, «ο μόνος τρόπος να μάθει κανείς μία τέχνη είναι μέσω της μαθητείας και της εμπειρίας». Ταυτόχρονα, πιστεύει ότι μεθοδολογίες όπως οι επιστημονικές και ποσοτικές μέθοδοι μπορούν να μετατρέψουν «την αποσπασματική εμπειρία σε σύστημα ( ) τις ανεκδοτικές αφηγήσεις σε πληροφορία και τις δεξιότητες σε κάτι που μπορεί να διδαχθεί και να μαθευτεί». Δεν υποστηρίζει την ανάγκη ανθρώπινης αλληλεπίδρασης στη διαδικασία μετατροπής της γνώσης, ούτε την ανάγκη δημιουργίας κοινής γνώσης από μία ομάδα ατόμων. Έτσι, κατά βάθος μάλλον βρίσκεται πιο κοντά στο «επιστημονικό» στρατόπεδο, παρά στο «ανθρωπιστικό». 16

26 Κ ε φ ά λ α ι ο 3 ο : Η Ε λ λ η ν ι κ ή Β ι ο μ η χ α ν ί α σ τ ο ν 2 1 ο α ι. 3.1 ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΚΛΕΙΔΙ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Ο επιταχυνόμενος ρυθμός αλλαγής του επιχειρηματικού περιβάλλοντος μας έχει οδηγήσει στην διαφοροποίηση παλιών αλλά και στη γένεση νέων προκλήσεων στο χώρο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Η δυσκολία εξεύρεσης ταλέντων, η αυξανόμενη κινητικότητα υπαλλήλων, η δυνατότητα εργασίας εντός της Ευρωπαϊκής Ένωσης αποτελούν μερικές μόνο από τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι σύγχρονες επιχειρήσεις στην προσπάθειά τους να προσελκύσουν, να διατηρήσουν καθώς επίσης και να αναπτύξουν το σπουδαιότερο τους κεφάλαιο: τον άνθρωπο. 1 Οι επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται πλέον, ότι πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να επιτευχθεί μόνο, εάν η ανθρώπινη και οικονομική διάσταση της επιχείρησης τοποθετηθούν στην ίδια εξίσωση. Για τον λόγο αυτό, αναζητούν τρόπους για να αυξήσουν τα επίπεδα ικανοποίησης κι αφοσίωσης των υπαλλήλων τους. Αλλά και να δημιουργήσουν την εικόνα του "καλού" εργοδότη που θα προσελκύσει ικανά στελέχη από την αγορά. Οι τρόποι αυτοί εστιάζουν σε ένα καλό εταιρικό προφίλ, στο πραγματικό ενδιαφέρον, για την ύπαρξη ισορροπίας μεταξύ της εργασιακής και προσωπικής ζωής, στις δυνατότητες ανάπτυξης και φυσικά στο προσφερόμενο πακέτο αμοιβών και πρόσθετων παροχών. Επιπλέον, τόσο η προσέλκυση, όσο και η παρακίνηση των εργαζομένων καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από το αν η εργασία τους είναι ενδιαφέρουσα και από το αν αισθάνονται ότι αναγνωρίζεται η αξία τους, στο εργασιακό περιβάλλον. Κατανοώντας, λοιπόν, όλες αυτές τις ανάγκες και την εξέχουσα σημασία του ανθρώπινου κεφαλαίου στο σημερινό, συνεχώς μεταβαλλόμενο, επιχειρηματικό περιβάλλον, καλό θα είναι κάθε επιχείρηση να ερευνήσει τις υπηρεσίες που θα μπορούσε να παρέχει, προκειμένου να επιτύχει ισχυρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Αυτά τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα προέρχονται και από την επιχειρησιακή γνώση, που θεωρείται πολύτιμος πόρος για την κάθε επιχείρηση. Στη συνέχεια αναφέρουμε μερικά στοιχεία που μας κάνουν να διαμορφώσουμε αυτήν την άποψη. Η Planet Ernst & Young και ο Σύνδεσμος Επιχειρήσεων Πληροφορικής και Επικοινωνιών Ελλάδας (ΣΕΠΕ), διοργάνωσαν με μεγάλη επιτυχία συνέδριο με θέμα "Διαχείριση της Γνώσης: Συγκριτικό Πλεονέκτημα για τις Επιχειρήσεις της Ψηφιακής Οικονομίας", στα πλαίσια του Ευρωπαϊκού Έργου "Leveraging Knowledge in the Software Industry". Στο συνέδριο παρουσιάστηκαν οι σύγχρονες μέθοδοι Διαχείρισης και Αξιοποίησης της Γνώσης, που οδηγούν στην επιχειρηματική επιτυχία, μέσα από την απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Παράλληλα, η εκδήλωση περιλάμβανε Knowledge Management Show, στο οποίο παρουσιάστηκαν εφαρμογές εργαλείων πληροφορικής και επικοινωνιών. 1 Βλ.: Αφροδίτη Μένη (Compensation & Benefits Consultant ICAP, Human Capital Consulting), «Οι άνθρωποι κλειδί στην επιχειρηματική ανάπτυξη», περιοδικό: «Marketing Week», τεύχος 978, 6 Οκτωβρίου

27 Τις εργασίες του συνεδρίου, που απευθυνόταν κυρίως σε ανώτατα επιχειρηματικά στελέχη, παρακολούθησαν πάνω από 220 Διευθύνοντες Σύμβουλοι, Διευθυντές Ανθρώπινου Δυναμικού, Μanagers, Σύμβουλοι Πληροφορικής, Υπεύθυνοι Θεμάτων Χάραξης Στρατηγικής και Σύμβουλοι Διαχείρισης Αλλαγών. Την εκδήλωση τίμησε επίσης με την παρουσία του ο Γενικός Γραμματέας Έρευνας και Τεχνολογίας κ. Δ. Δενιόζος. 1 Tην έναρξη του συνεδρίου την έκανε ο Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της Planet Ernst & Young, κ. Χρήστος Γιαννακόπουλος, υπογραμμίζοντας ότι: "Στο επιχειρηματικό περιβάλλον του 21 ου αι. κρίσιμες συνθήκες αποτελούν η τεχνολογική ένταση, που είναι εμφανής με τις συνεχείς αλλαγές στις τεχνολογίες πληροφορικής και επικοινωνιών, η δημιουργία και εκμετάλλευση της Επιχειρηματικής Γνώσης. Στο πλαίσιο αυτό η σύγχρονη επιχείρηση πρέπει να αντιμετωπίζει την Επιχειρηματική Γνώση ως έναν πολύτιμο πόρο και να επενδύει συστηματικά στην αξιοποίησή του". Από τη μεριά του ο Πρόεδρος του ΣΕΠΕ κ. Α. Πουλιάδης τόνισε τις προσπάθειες του ΣΕΠΕ, για την προώθηση της Πληροφορικής στη Δημόσια Διοίκηση και στον ιδιωτικό τομέα. Ενώ, εκ μέρους της Γενικής Γραμματείας Έρευνας και Τεχνολογίας απηύθυνε χαιρετισμό ο κ. Β. Λαοπόδης. Επιπλέον, μεγάλα ονόματα από το χώρο της Διαχείρισης της Γνώσης ανέπτυξαν τις απόψεις τους γύρω από τις σύγχρονες εξελίξεις σε ευρωπαϊκό και διεθνές επίπεδο. Η κυρία Αgnes Bradier, Υπεύθυνη του Τομέα της Γενικής Διεύθυνσης Τεχνολογιών Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, παρουσίασε τις τελευταίες ιδέες για τη Διαχείριση και αξιοποίηση της Γνώσης και τη χρήση της Πληροφορικής στα πλαίσια του Προγράμματος Έρευνας και Τεχνολογίας της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Κατόπιν, ο κ. Ron Young, ιδρυτής και Διευθύνων Σύμβουλος της Κnowledge Associates, μίας από τις σημαντικότερες εταιρείες διεθνώς, στον τομέα της Διαχείρισης Γνώσης, ανέφερε τις πρακτικές που ακολουθούν οι επιχειρήσεις της Ευρώπης, της Αμερικής και της Ασίας στο χώρο του Knowledge Management. H κυρία Εve Mitleton-Kelly από το London School of Economics παρουσίασε τη σχέση της Θεωρίας της Πολυπλοκότητας και της Διαχείρισης της Γνώσης, ενώ ο κ. Stefan Jenzowsky, από τη Siemens μίλησε για τη μεθοδολογία Διαχείρισης της Γνώσης σε αυτήν την εταιρεία. Mεταξύ αυτών συμμετείχαν και οι κ. Μarc Auckland, από την British Telecom, και Frithjof Weber από το Πανεπιστήμιο της Βρέμης. Το Συνέδριο διοργανώθηκε υπό την αιγίδα του Ευρωπαϊκού Συνδέσμου Εταιρειών Πληροφορικής (European It Services Association, EISA) και υποστηρίχθηκε από την "Πρωτοβουλία για τη Διαχείριση της Γνώσης", στην οποία συμμετέχουν το Ίδρυμα Μελετών Λαμπράκη, η Ομάδα Διοίκησης Πληροφοριακών Συστημάτων (Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο) και το Εργαστήριο Ηλεκτρονικού Εμπορίου (Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών). Χορηγοί της εκδήλωσης ήταν γνωστές εταιρείες από το χώρο της νέας τεχνολογίας, όπως οι: Compact Computing, Computer Associates, Exodus, Globi Technologies, Spirit International και Siemens. 1 Το Συνέδριο Knowledge Management από την Planet Ernst & Young και το ΣΕΠΕ: «Πολύτιμος πόρος η Επιχειρησιακή Γνώση» πραγματοποιήθηκε στις 9/9/2002. Για περισσότερες πληροφορίες: 18

28 3.2 ΣΧΕΣΕΙΣ ΓΝΩΣΗΣ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η συλλογική γνώση ενός οργανισμού είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τους ανθρώπους που τον αποτελούν. Ο όρος πνευματικό κεφάλαιο μαζί με μία σειρά άλλους όρους όπως Διαχείριση Γνώσης (Knowledge Management), Διάχυση Γνώσης (Knowledge Sharing) και καμπύλη μάθησης ενός οργανισμού (Organisational Learning), υπάρχουν πλέον στο καθημερινό επιχειρηματικό λεξιλόγιο. Όλο και περισσότερα στελέχη στρέφουν την προσοχή τους στο άκουσμα των λέξεων αυτών, που μόλις πριν από μερικά χρόνια ήταν σχεδόν άγνωστες. Για την ακριβή σημασία του όρου αυτού, αλλά και τον ρόλο του στην ανάπτυξη μίας επιχείρησης αναλύουν τις απόψεις τους ειδικοί του χώρου και δίνουν συμβουλές για τον τρόπο με τον οποίο μία εταιρεία μπορεί να εκμεταλλευθεί το πνευματικό κεφάλαιο προκειμένου να επιβιώσει και να επεκταθεί. "Με τον όρο πνευματικό κεφάλαιο ενός οργανισμού εννοούμε τη συσσωρευμένη γνώση, το εύρος των ικανοτήτων, τις εμπειρίες, το know-how των στελεχών μίας επιχείρησης, καθώς και τις πληροφορίες που έχουν διαχρονικά συλλεχθεί και βρίσκονται στη διάθεση των στελεχών. Με άλλα λόγια, πρόκειται για τη συλλογική γνώση ενός οργανισμού η οποία είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τους ανθρώπους που τον αποτελούν, δηλ. το ανθρώπινο δυναμικό της", αναφέρει ο κ. Γιώργος Περρής. 1 Άλλωστε, όπως πολύ χαρακτηριστικά δήλωσε διευθύνων σύμβουλος μεγάλου πολυεθνικού οργανισμού, "το πνευματικό κεφάλαιο της εταιρείας μας φεύγει κάθε απόγευμα κι ελπίζω αύριο το πρωί να είναι στη θέση του". Ποια είναι όμως η σημασία του πνευματικού κεφαλαίου για έναν οργανισμό; Σύμφωνα με τον κ. Jim Copeland, (διευθύνοντα σύμβουλο της Deloitte Touche Tohmatsu), το πνευματικό κεφάλαιο ενός οργανισμού αποτελεί έναν από τους καθοριστικότερους παράγοντες για την επιτυχία ενός επιχειρηματικού σχεδίου. Η γνώση που έχει συσσωρεύσει μία εταιρεία, αλλά και η ικανότητα των στελεχών της να τη διευρύνουν και να τη διαχέουν αποτελούν τη βάση κάθε επιτυχούς επιχειρηματικής στρατηγικής. Όλο και περισσότερο ο επιχειρηματικός κόσμος συνειδητοποιεί κι αποδέχεται ότι η πορεία του, αλλά και τα ίδια τα αποτελέσματά του βασίζονται στους ανθρώπους που στελεχώνουν κάθε επιχείρηση, είτε πρόκειται για τον χώρο των προϊόντων, είτε των υπηρεσιών. Στην περίπτωση φυσικά των εταιρειών στο χώρο των υπηρεσιών και πιο συγκεκριμένα στο χώρο παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών, όπως τονίζει ο κ. Γιώργος Περρής, "ο ρόλος του πνευματικού κεφαλαίου και συνεπακόλουθα του ανθρώπινου δυναμικού εμφανίζεται ακόμη πιο καταλυτικός καθώς εταιρείες σαν την Deloitte & Touche προσφέρουν ("πουλούν") ουσιαστικά την τεχνογνωσία των στελεχών τους, αλλά και τη δυνατότητα που έχουν αυτά τα στελέχη να ανατρέξουν είτε σε πληροφορίες, οι οποίες έχουν συλλεχθεί κατά το παρελθόν, είτε στο διεθνές δίκτυό τους (Knowledge Network), προκειμένου να εξυπηρετήσουν τους πελάτες τους. Πέραν αυτού, όμως, ένας ακόμη λόγος που υπογραμμίζει την ανάγκη στις 1 Ο κ. Γιώργος Περρής είναι Διευθυντής του Τμήματος Εξεύρεσης και Επιλογής Στελεχών της εταιρείας Deloitte & Touche Consulting. 19

29 εταιρείες, όπως οι δικές μας, να κατανοήσουν και να θέσουν στις πραγματικές διαστάσεις του το πνευματικό κεφάλαιο είναι ο ρόλος μας ως συμβούλων εξεύρεσης ανθρώπινου δυναμικού, όπου καλούμαστε να στηρίξουμε αποτελεσματικά τις εταιρείες, ως πελάτες στη στρατηγική τους, μέσω της σωστής επιλογής στελεχών ώστε να αποκτήσουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα" Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ Ένας σημαντικός παράγοντας, τον οποίο πρέπει να λαμβάνουμε υπόψιν μας, είναι ο τρόπος με τον οποίο διαχειρίζονται οι εταιρείες το πνευματικό τους κεφάλαιο καθώς και οι επιπτώσεις του στην επιλογή στελεχών. Διότι, ο τρόπος με τον οποίο οι εταιρείες αντιμετωπίζουν το ανθρώπινο δυναμικό τους έχει αλλάξει ριζικά. Οι περισσότερες εταιρείες δεν αντιμετωπίζουν πλέον τα στελέχη τους ως κόστος. Αλλά, ως δυναμικά οργανικά στοιχεία που συνθέτουν την αξία (ή σε ορισμένες περιπτώσεις την απαξία) των ίδιων των οργανισμών και συνεισφέρουν άμεσα στην επιτυχή πορεία τους και στα οικονομικά τους αποτελέσματα. Με συνέπεια να επενδύουν στην περαιτέρω ανάπτυξή τους και να αναζητούν τρόπους διατήρησης, διεύρυνσης και εμπλουτισμού του πνευματικού τους κεφαλαίου. Οι τρόποι ανάπτυξης του πνευματικού κεφαλαίου μίας επιχείρησης εστιάζουν κυρίως στο ανθρώπινο δυναμικό της. Αλλά, και στην κουλτούρα της ίδιας της επιχείρησης. Κατ αρχάς η επιλογή των κατάλληλων και ικανότερων κάθε φορά στελεχών υπογραμμίζει την ανάγκη να εξετάζονται κάθε φορά πολύ περισσότεροι παράγοντες, πέρα από την κατάλληλη ανά περίπτωση προϋπηρεσία και τα "τυπικά" προσόντα ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ Διακρίνουμε λοιπόν από τα παραπάνω, ότι η επιλογή των στελεχών των σημερινών επιχειρήσεων θα πρέπει να πραγματοποιείται με βασικό γνώμονα τις δυνατότητες που αυτά διαθέτουν, ώστε να λειτουργήσουν και να αναπτυχθούν σε ένα δυναμικά εξελισσόμενο περιβάλλον και το κατά πόσο διαθέτουν την απαραίτητη ευελιξία, ώστε να μπορούν να μεταφέρουν και να εφαρμόζουν κάθε φορά τις γνώσεις τους και τις εμπειρίες τους σε διαφορετικά περιβάλλοντα. Εμπλουτίζοντας έτσι το πνευματικό κεφάλαιο ενός οργανισμού. Πέραν αυτού, όμως, η ανάπτυξη του πνευματικού κεφαλαίου προϋποθέτει επίσης από την πλευρά της επιχείρησης τη δημιουργία της κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας, η οποία θα ενθαρρύνει και θα επιβραβεύει τη Διαχείριση και τη Διάχυση της Γνώσης (Knowledge Management), εντός της επιχείρησης ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΕΠΕΝΔΥΟΥΝ ΣΤΗΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΓΝΩΣΗ "Το πνευματικό κεφάλαιο είναι αυτό που αποτελεί πλέον την καθοδηγητική δύναμη της νέας εποχής. Ο πλούτος δεν επενδύεται πλέον σε φυσικό κεφάλαιο, αλλά μάλλον στην ανθρώπινη φαντασία και δημιουργικότητα". 1 1 Βλ.: Πολυμερίδου Κατερίνα, kp@marketingweek.gr, 15/9/2003, 20

30 Με τα λόγια αυτά, ο καθηγητής Γ. Πανηγυράκης είχε προλογίσει το νέο μεταπτυχιακό πρόγραμμα του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών. Σύντομα, αλλά πολύ εύστοχα, μας δίνει τις βαθύτερες αιτίες, που οδηγούν σήμερα τον κόσμο των επιχειρήσεων στην πραγματοποίηση επενδύσεων, για την επιμόρφωση και την εκπαίδευση των στελεχών τους. Ο καθηγητής Φιλοσοφίας της Εκπαίδευσης του Πανεπιστημίου της Καλιφόρνια, Ντάγκλας Κέλνερ, αναφέρει σε άρθρο του για την αναμόρφωση της εκπαίδευσης στη νέα χιλιετία: "Σήμερα, οι έντονες πιέσεις γι αλλαγές στην εκπαίδευση προέρχονται ευθέως από την τεχνολογία και την οικονομία και όχι από την ιδεολογία ή τις μεταρρυθμιστικές ιδέες. Αυτή η τεχνολογική επανάσταση θέτει το ερώτημα εάν η εκπαίδευση θα αναδιαρθρωθεί, με σκοπό να προωθήσει τη δημοκρατία και την κάλυψη των ανθρώπινων αναγκών, ή θα μετασχηματισθεί κυρίως για να υπηρετήσει τις ανάγκες των επιχειρήσεων και της παγκόσμιας οικονομίας". Από τα παραπάνω λόγια, καταλήγουμε στην άποψη ότι η βιωσιμότητα και η μακροπρόθεσμη ανάπτυξη των επιχειρήσεων δεν εξαρτάται πλέον από τους φυσικούς πόρους και την επένδυση σε αυτούς. Aλλά από την επένδυση στο κεφάλαιο άνθρωπος. Ακόμη και τα ίδια τα άτομα που αποτελούν τη διοικητική ομάδα του επιχειρηματικού κόσμου, κατανοούν την ανάγκη για ανάπτυξη των δεξιοτήτων τους και για εμπλουτισμό των γνώσεων τους. "Εμείς, πιστεύουμε ότι η γνώση δεν έχει ούτε τόπο, ούτε αρχή και τέλος. Είναι μία συνεχής και επίπονη διεργασία, που αμείβει όμως απλόχερα. Μέσα από αυτή τη διεργασία, σκοπός μας είναι να δημιουργήσουμε όχι απλώς τεχνοκράτες, αλλά τους ηγέτες του αύριο", είχε πει στην ίδια παρουσίαση ο καθηγητής Γ. Σιώμκος, δίνοντας έτσι το μέγεθος της σημασίας που αποκτά η επιχειρηματική εκπαίδευση. Στην Ελλάδα, η ανάγκη για εκπαίδευση και επιμόρφωση των στελεχών, έχει γίνει πιο έντονη τα τελευταία χρόνια. Κυρίως λόγω της εγκατάστασης πολυεθνικών εταιρειών στη χώρα μας, που εισήγαγαν τα μοντέλα ανάπτυξης των στελεχών. "Στις μέρες μας, που η παγκοσμιοποίηση είναι πια γεγονός, είναι πολύ δύσκολο για μία εταιρεία να αναπτυχθεί και να έχει καλά αποτελέσματα, εάν δεν επενδύσει πρώτα στην εκπαίδευση και ανάπτυξη των υπαλλήλων της", λέει η κυρία Συνοδινού ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΩΣ ΦΟΡΕΙΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΟΥΣ Οι επιχειρήσεις εμφανίζονται σήμερα ως συνειδητοποιημένοι οργανισμοί, που κατανοούν την ανάγκη επιμόρφωσης των στελεχών τους, την άμεση εξάρτηση που υπάρχει ανάμεσα στην επιτυχία τους κι επιβίωσή τους στον εμπορικό κόσμο και στην καλλιέργεια των στελεχών τους. "Υπάρχουν σήμερα επιχειρήσεις", λέει η κυρία Συνοδινού, "που διαθέτουν μεγάλα ποσά για την εκπαίδευση των στελεχών τους, ποσά που μπορεί να φθάσουν και στο % του προϋπολογισμού τους". Η εταιρεία στην οποία η ίδια εργάζεται, έχει προχωρήσει ειδικά στη δημιουργία εκπαι-δευτικών προγραμμάτων αποκλειστικά για τους υπαλλήλους μίας εταιρείας, μικρότερης ή μεγαλύτερης διάρκειας. "Τέτοια προγράμματα είναι απόλυτα 21

31 προσαρμοσμένα στις ανάγκες και στη στρατηγική της επιχείρησης και για το λόγο αυτό παρουσιάζουν αυξημένη ζήτηση και δικαιολογούν απόλυτα την επένδυση χρήματος και χρόνου από την πλευρά της εταιρείας και των εκπαιδευόμενων στελεχών". Για παράδειγμα, η Shell Hellas ανέθεσε στο Alba το σχεδιασμό και την υλοποίηση ενός οκτάμηνου προγράμματος επιμόρφωσης, με τίτλο "Shell Diploma in Management Studies", το οποίο αφορούσε επιλεγμένο αριθμό στελεχών της Shell. Τα μαθήματα, που έγιναν στα Αγγλικά, κάλυψαν περιοχές όπως: Finance, Project Management, Marketing, Customer Relationship Management, Strategy και Human Resources Management, με εισηγητές καθηγητές του Alba, του Πανεπιστημίου της Κύπρου και από το London Business School της Αγγλίας. Σκοπός, ήταν οι συμμετέχοντες να ενισχύσουν το θεωρητικό τους υπόβαθρο και να μελετήσουν την εξέλιξη των εννοιών και των θεωριών Διοίκησης. Παράλληλα, εφάρμοσαν σύγχρονα εργαλεία και τεχνικές Μάνατζμεντ διεθνώς. Mέσω μίας βαθύτερης στρατηγικής ανάλυσης των τρεχουσών επιχειρηματικών προκλήσεων, οι εισηγητές ενσωμάτωσαν στη διδασκαλία, παραδείγματα, μελέτες περιπτώσεων και πραγματικά επιχειρηματικά προβλήματα, είτε της Shell, είτε εταιρειών που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο, δημιουργώντας έτσι γνώση, δεξιότητες και ικανότητες άμεσα εφαρμόσιμες. Ο Διευθυντής Ανθρώπινων Πόρων της Shell Hellas, Σωτήρης Σταματίου, σημειώνει: "Ήταν χαρά μας να συνεργαστούμε με το Alba για το σχεδιασμό και την υλοποίηση αυτού του ενδοεπιχειρησιακού βραχυχρόνιου Προγράμματος Επιμόρφωσης, που είναι πολύ σημαντικό για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού της Shell. Στη Shell, πιστεύουμε και φροντίζουμε για την ανάπτυξη των ανθρώπων μας, επενδύοντας στη δια βίου μάθηση". Η βασική ιδιαιτερότητα ενός τέτοιου εκπαιδευτικού προγράμματος, είναι ότι σχεδιάζεται αποκλειστικά για τα στελέχη μίας επιχείρησης, οπότε λαμβάνονται υπόψιν στο σχεδιασμό οι ιδιαιτερότητες της επιχείρησης. Κάθε επιχείρηση έχει τις δικές της ανάγκες και με βάση αυτές σχεδιάζονται τα προγράμματα εκπαίδευσης. "Πολλές φορές, η εταιρεία, πελάτης ενός εκπαιδευτικού φορέα ξέρει μεν τι θέλει να πετύχει, αλλά δεν γνωρίζει πως", λέει η κα. Συνοδινού. Το Alba έχει δημιουργήσει γι αυτό το σκοπό ένα ειδικό τμήμα, το "Executive Development Programs", που σε συνεργασία με την επιχείρηση αναλύει τις ανάγκες της, τις συνδυάζει με τους στρατηγικούς της στόχους και λαμβάνει υπόψιν τους διαθέσιμους πόρους ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΡΙΤΗΣ ΓΕΝΙΑΣ, ΜΕ ΣΤΕΛΕΧΗ ΠΡΩΤΗΣ Οι ελληνικές όμως επιχειρήσεις, φαίνεται να υστερούν ακόμη σημαντικά σε στελέχη με ανεπτυγμένες ικανότητες Management και με εξειδίκευση. Παρόλο που έχουν αρχίσει να συνειδητοποιούν αυτή την ανάγκη. Σύμφωνα με έρευνα του Executive MBA στο τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, οι Έλληνες Managers υστερούν σε εκπαίδευση, έναντι των συναδέλφων τους του εξωτερικού. Αυτό έχει σαν συνέπεια, το Management των επιχειρήσεων να ασκείται εμπειρικά, καθώς οι "περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις προσπαθούν να εφαρμόσουν στρατηγικές τρίτης γενιάς, με Managers και ανώτερα στελέχη πρώτης γενιάς", είχε πει χαρακτηριστικά στην παρουσίαση της έρευνας ο καθηγητής Management και Διευθυντής του Executive MBA, Δημήτρης Μπουραντάς. Στην Ελλάδα, τα περισσότερα στελέχη στερούνται ουσιαστικής εκπαίδευσης στη Διοίκηση Επιχειρήσεων, στο Management και στην Ηγεσία. Ενώ σύμφωνα με 22

32 την έρευνα, σπανίως παρακολουθούν προγράμματα εκπαίδευσης στα συγκεκριμένα θέματα. Οι συνέπειες είναι μεγάλες στην μακροπρόθεσμη ανάπτυξη των επιχειρήσεων, καθώς τα περισσότερα στελέχη, κυρίως στο δημόσιο τομέα, λειτουργούν αναποτελεσματικά. Στις χώρες του εξωτερικού, τα περισσότερα στελέχη εκπαιδεύονται συστηματικά τουλάχιστον μία φορά το χρόνο, συνήθως σε θέματα Management, ηγεσίας, στρατηγικής, διαπροσωπικών ικανοτήτων, ηγεσίας και αλλαγών. "Τα ανώτερα στελέχη προσδιορίζουν αποκλειστικά την επιτυχία, ή την αποτυχία, το παρόν και το μέλλον των επιχειρήσεων και των οργανισμών", ανέφερε ο κ. Δ. Μπουραντάς. "Σαν Managers διαμορφώνουν τις στρατηγικές και τους επιχειρησιακούς στόχους, τις δομές, τα συστήματα τις διεργασίες, τις πολιτικές και έχουν ευθύνη για τα αποτελέσματά τους". Τα αποτελέσματα της έρευνας αφορούν απαντήσεις 200 περίπου μεσαίων στελεχών, που είναι όλοι πτυχιούχοι και κάνουν μεταπτυχιακό στη Διοίκηση Επιχειρήσεων. Τα αποτελέσματα της πρώτης φάσης της έρευνας παρουσιάσθηκαν τον Απρίλιο του 2003 και σκοπός του Τμήματος είναι, με διεύρυνση του δείγματος, η έρευνα να συνεχισθεί, προκειμένου να διερευνηθεί κατά πόσο το επίπεδο κατάρτισης, οι σύγχρονες γνώσεις και οι ικανότητες της διοίκησης επηρεάζουν τη δέσμευση των μεσαίων στελεχών να παραμείνουν και να αφοσιωθούν στην επιχείρηση που εργάζονται. 3.3 ΟΙ ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΙΚΤΕΣ ΣΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΓΝΩΣΗΣ Π οιος έχει την ευθύνη στη δημιουργία νέας γνώσης ; Ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό των ιαπωνικών εταιρειών αποτελεί το γεγονός ότι κανένα τμήμα και καμία ομάδα ειδικών δεν έχει την αποκλειστική ευθύνη της δημιουργίας νέας γνώσης. Απλοί υπάλληλοι, μεσαία και ανώτερα διευθυντικά στελέχη, όλοι έχουν ένα ρόλο. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι υπάρχει διαφοροποίηση μεταξύ των τριών αυτών ρόλων. Στην πραγματικότητα, η δημιουργία νέας γνώσης είναι προϊόν της δυναμικής αλληλεπίδρασης μεταξύ όλων αυτών. Οι υπάλληλοι της πρώτης γραμμής είναι αφοσιωμένοι στις καθημερινές λεπτομέρειες συγκεκ-ριμένων τεχνολογιών, προϊόντων ή αγορών. Παραδείγματος χάριν τα περισσότερα μέλη της ομάδας ανάπτυξης του Honda City ήταν τέτοιοι υπάλληλοι, με κοινό χαρακτηριστικό ότι ήταν όλοι τους μανιώδεις του αυτοκινήτου. Ο Χιρόσι Χόνμα θυμάται: «Είναι απίστευτο ότι η εταιρεία προσκάλεσε νέους μηχανικούς σαν εμάς να σχεδιάσουμε ένα αυτοκίνητο σύμφωνα με μία εντελώς νέα λογική και μας έδωσε την ελευθερία να λειτουργήσουμε με το δικό μας τρόπο». Συμπεραίνουμε λοιπόν ότι η παροχή ελευθερίας είχε νόημα, εφόσον κανείς δεν ήταν πιο ειδικός από εκείνους σε θέματα της καθημερινής επιχειρησιακής πραγματικότητας. 1 Ενώ, όμως, οι υπάλληλοι της πρώτης γραμμής έχουν μία πληθώρα πρακτικών πληροφοριών, συνήθως δυσκολεύονται να μετατρέψουν τις πληροφορίες αυτές σε χρήσιμη γνώση. Από τη μία πλευρά, οι ενδείξεις από την αγορά μπορεί να είναι συγκεντρωμένες και να μπορούν να δεχθούν διαφορετικές ερμηνείες. Από την άλλη, οι υπάλληλοι μπορεί να παγιδευτούν στη δική τους προοπτική, χάνοντας έτσι την 1 Βλ.: 23

33 επαφή με την ευρύτερη εικόνα. Ακόμη και όταν οι υπάλληλοι αναπτύσσουν ιδέες που έχουν νόημα, μπορεί να δυσκολεύονται να επικοινωνήσουν και να μεταδώσουν τη σπουδαιότητα αυτής της πληροφορίας στους άλλους. Οι άνθρωποι δεν είναι πάντα δέκτες νέας γνώσης. Έχουν ενεργό ρόλο σε αυτήν, καθώς και στην μετάδοσή της ώστε να ταιριάζει στη δική τους κάθε φορά περίπτωση και οπτική γωνία. Έτσι, κάτι που έχει νόημα μέσα σε συγκεκριμένο πλαίσιο μπορεί να αλλάξει ή και να χάσει το νόημά του όταν μεταφερθεί σε ανθρώπους που λειτουργούν σε διαφορετικό πλαίσιο. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να υπάρχει μία συνεχής σύγχυση καθώς η νέα γνώση διαχέεται μέσα στην επιχείρηση. Η σύγχυση αυτή κατευθύνεται προς τη δημιουργία γνώσης μέσα από την κύρια αποστολή των Μάνατζερς. Τόσο τα ανώτερα, όσο και τα μεσαία διευθυντικά στελέχη το επιτυγχάνουν αυτό παρέχοντας στους απλούς υπαλλήλους ένα εννοιολογικό πλαίσιο, το οποίο προσθέτει νόημα στις εμπειρίες τους. Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη δίνουν την αίσθηση της κατεύθυνσης, δημιουργώντας ιδέες. Παραδείγματος χάριν, το έργο της δημιουργίας του Honda City 1 ξεκίνησε με το σύνθημα «Άς το ρισκάρουμε». Τέτοιου είδους συνθήματα δίνουν στους υπαλλήλους μία αίσθηση κατεύθυνσης, θέτοντας τα κριτήρια με τα οποία θα προσδιοριστεί η αξία της νέας γνώσης. Εκφράζεται όμως η ιδέα ή το όραμα της εταιρείας; Είναι μία έκφραση των προσδοκιών και των ιδανικών της; Στην προσπάθεια μας να απαντήσουμε αυτήν την ερώτηση θα ανεφέρουμε το παρακάτω παράδειγμα: κατά την πρώτη φάση της ανάπτυξης του προϊόντος, ο νυν πρόεδρος Honda, Νομπουχίκο Καγουαμότο, ο οποίος ήταν τότε αντιπρόεδρος και είχε την εποπτεία του έργου του City, απέρριπτε συνεχώς τα σχέδια της ομάδας ως υπερβολικά συντηρητικά. Κατά τον Χιρόσι Χόνμα: «Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη είναι άνθρωποι ρομαντικοί που βρίσκονται σε διαρκή αναζήτηση του ιδανικού». Τα μεσαία διευθυντικά στελέχη λειτουργούν σαν γέφυρα μεταξύ των οραμάτων της δοίκησης και της συχνά χαοτικής πραγματικότητας αυτών που βρίσκονται στην πρώτη γραμμή. Δηλαδή, μεσολαβούν μεταξύ τους για το «τι πρέπει να γίνει» της διοίκησης και του «τι είναι» των υπαλλήλων της πρώτης γραμμής, δημιουργώντας ενδιάμεσες έννοιες για τα προϊόντα και τις δραστηριότητες της επιχείρησης. Επίσης, διαδραματίζουν κυρίαρχο ρόλο στη διαδικασία δημιουργίας γνώσης. Συνθέτουν άρρητη γνώση που προέρχεται τόσο από τους υπαλλήλους της πρώτης γραμμής όσο και από τους διευθύνοντες συμβούλους και την κάνουν ρητή, ενσωματώνοντάς τη σε νέα προϊόντα και τεχνολογίες. 1 Η ιστορία του Honda City φανερώνει το πώς η άρρητη γνώση μπορεί να γίνει ρητή. Δηλ.: Πρώτον, να εκφραστεί το ανέκφραστο, δίνεται ιδιαίτερη βαρύτητα στην παραστατική γλώσσα και τους συμβολισμούς. Δεύτερον, αν διαχυθεί η γνώση, η προσωπική γνώση ενός ατόμου πρέπει να γίνει κτήμα και των υπολοίπων. Τρίτον, η νέα γνώση γεννιέται μέσα από την ασάφεια και τον πλεονασμό. 24

34 Ο 3.4 Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΙΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ι περισσότερες οικονομικές θεωρίες έχουν αντιμετωπίσει τη γνώση ως σημαντικό παράγοντα στα οικονομικά φαινόμενα. Παρ όλα αυτά, ο τρόπος που αντιμετωπίζεται η γνώση διαφέρει, ανάλογα με την έμφαση που της δίνουμε καθώς επίσης και στους τρόπους απόκτησης και χρήσης της. Στην ενότητα αυτή, θα εξετάσουμε πώς αντιμετωπίζεται η γνώση: Σύμφωνα με τον Μάρσαλ 1, «Το κεφάλαιο συνίσταται κατά ένα μεγάλο μέρος σε γνώση και οργάνωση. Η γνώση είναι η πιο ισχυρή μηχανή παραγωγής η οργάνωση βοηθάει τη γνώση». Το βασικό ζήτημα ήταν η χρήση της υπάρχουσας γνώσης, η οποία συμπυκνώνεται στις πληροφορίες σχετικά με τις τιμές. Σύμφωνα με την αγορά, όλες οι επιχειρήσεις έχουν την ίδια πάγια γνώση, που καθιστά δυνατή τη μεγιστοποίηση του κέρδους δεν δημιουργεί η κάθε επιχείρηση διαφορετική γνώση. 2 Οι περισσότεροι επιστήμονες που ασχολούνται με τη ΔΓ υποστηρίζουν ότι η γνώση είναι «υποκειμενική» και δεν πρέπει να θεωρείται ως κάτι σταθερό. Επίσης, την διακρίνουν σε επιστημονική (π.χ. γνώση γενικών κανόνων) και σε γνώση συγκεκριμένων συνθηκών χρόνου και χώρου, υποστηρίζοντας ότι οι μεταβαλλόμενες περιστάσεις επαναπροσδιορίζουν συνεχώς το σχετικό πλεονέκτημα της γνώσης που κατέχουν διαφορετικά άτομα. Σύμφωνα με αυτούς: «Ο ιδιαίτερος χαρακτήρας των προβλημάτων της οικονομικής τάσης καθορίζεται ακριβώς από το γεγονός ότι η γνώση των περιστάσεων, τις οποίες θα πρέπει να χρησιμοποιήσουμε, δεν υπάρχει σε συμπυκνωμένη ή ολοκληρωμένη μορφή. Υπάρχουν δύο μόνο διασκορπισμένα τμήματα ελλιπούς και, συχνά, αντιφατικής γνώσης, που κατέχουν όλα τα μεμονομένα άτομα. Επομένως, το οικονομικό πρόβλημα της κοινωνίας δεν είναι απλώς πρόβλημα του πώς να κατανείμουμε «δεδομένους πόρους» είναι πρόβλημα χρήσης μίας γνώσης που δεν είναι κτήμα κανενός, στην ολότητά της». «υπάρχουσας» γνώσης. Ο ρόλος του μηχανισμού των τιμών είναι η μετάδοση πληροφοριών και ότι η αγορά είναι η διαδικασία μέσα από την οποία η ατομική γνώση εμφανίζεται στην κοινωνία και παρουσιάζεται ως μία διαρκή διαδικασία αλλαγής. Γι αυτόν τον λόγο καλό θα είναι όλοι μας να κάνουμε αποτελεσματική «χρήση» της Μερικοί άλλοι ερευνητές της ΔΓ, βλέπουν την επιχείρηση ως «διοικητικό οργανισμό και ταυτόχρονα ως συλλογή παραγωγικών πόρων, ανθρώπινων και υλικών». Σύμφωνα με την άποψή τους, «ποτέ δεν είναι οι ίδιοι οι πόροι που αποτελούν τις «εισροές» στη διαδικασία παραγωγής, αλλά μόνο οι υπηρεσίες που οι 1 O Άλμπερτ Μάρσαλ (Marsall), είναι ο πατέρας της σημερινής παράδοσης νεοκλασικών οικονομικών, ήταν από τους πρώτους που υποστήριξαν ρητά τη σημασία της γνώσης στα οικονομικά. 2 Βλ.: Ικουζίρο Νονάκα, Χιροτάκα Τακεούτσι και Μέντζας Γρηγόρης, "Η επιχείρηση της γνώσης", εκδ: Καστανιώτη, Αθήνα,

35 πόροι μπορεί να προσφέρουν» [έμφαση στο πρότυπο]. Οι υπηρεσίες είναι συνάρτηση της εμπειρίας και της γνώσης που έχουν συσσωρευθεί στην επιχείρηση, συνεπώς είναι εξατομικευμένες για κάθε επιχείρηση. Στην ουσία, η οργάνωση είναι ένα αποθετήριο γνώσης. Επιπλέον, χρήσιμο είναι να μην ξεχνάμε ότι: η διαδικασία σχεδιασμού έχει καθοριστικό παράγοντα για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, καλό θα είναι να αποτιμούμε τα ισχυρά και τα αδύνατα σημεία της επιχείρησης μας σε σχέση με τις παραγωγικές της υπηρεσίες καθώς και τις ευκαιρίες και τους περιορισμούς του περιβάλλοντός της. Άλλοι πάλι επιστήμονες, παρουσιάζουν την επιχείρηση ως αποθετήριο γνώσης στην εξελικτική θεωρία τους περί οικονομικών και τεχνολογικών αλλαγών με τα εξής επιχειρήματα: «Βασικά, οι επιχειρήσεις είναι οργανώσεις που γνωρίζουν πώς να λειτουργούν. Στην πραγματικότητα κάθε συγκεκριμένη εταιρεία, σε κάθε συγκεκριμένη χρονική στιγμή, είναι αποθετήριο για ένα αρκετά συγκεκριμένο φάσμα παραγωγικής γνώσης, ένα φάσμα που συχνά περιλαμβάνει ιδιότυπα χαρακτηριστικά που την κάνουν να ξεχωρίζει ακόμη και από εταιρείες που είναι, εκ πρώτης όψεως, παρόμοιες με αυτήν, εταιρείες που ανήκουν στον ίδιο κλάδο». Σύμφωνα με αυτούς λοιπόν, αυτού του είδους η γνώση αποθηκεύεται με τη μορφή των «κανονικών και προβλέψιμων μοντέλων συμπεριφοράς» των επιχειρήσεων, ή με τη μορφή αυτών που ονόμασαν «ρουτίνες» και τις οποίες ταύτισαν με τα «γονίδια». Σε αυτήν την περίπτωση η καινοτομία είναι μία απρόβλεπτη «μετάλλαξη» ρουτινών. Επινόησαν επίσης την έννοια της «φυσικής τροχιάς», μίας οδού τεχνολογικών εξελίξεων που αποφασίζεται από ένα τεχνολογικό καθεστώς, που ορίζεται γενικά ως «γνωστικές πεποιθήσεις, για το τι είναι εφικτό ή τουλάχιστον άξιο προσπάθειας», καθώς και ως τεχνολογικές αναγκαιότητες. Έτσι, αναγνώρισαν ότι η ουσία της τεχνολογίας είναι η γνώση. 3.5 ΤΟ «ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ» ΤΟΥ ΣΑΪΜΟΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ Έντονα επηρεασμένος ο Χέρμπερτ Σάϊμον από την ανάπτυξη των υπολογιστών, ερεύνησε τη διαδικασία επίλυσης προβλημάτων και της λήψης αποφάσεων από τον άνθρωπο αναπτύσσοντας έτσι μία άποψη για την οργάνωση ως «μηχανή που επεξεργάζεται πληροφορίες». Θα μπορούσαμε να πούμε ότι το έργο που ανέλαβε ο Σάϊμον στα βιβλία του, 1 ήταν να θεμελειώσει μία επιστημονική θεωρία για την επίλυση προβλημάτων και τη λήψη αποφάσεων, βασισμένη στην παραδοχή ότι η ανθρώπινη ικανότητά μας να γνωρίζουμε είναι περιορισμένη. Με άλλα λόγια, υποστήριξε ότι σε ελάχιστες περιπτώσεις επεξεργαζόμαστε πληροφορίες σε σύντομα χρονικά διαστήματα. Χρησιμοποιώντας αυτή την έννοια της «περιορισμένης ορθολογικότητας», ο Σάϊμον κατασκεύασε ένα μοντέλο υπολογιστή για τη διαδικασία της ανθρώπινης σκέψης ως μορφή επεξεργασίας πληροφοριών. Σύμφωνα με αυτό το 1 Τα οποία είναι: Διοικητική Συμπεριφορά (Administrative Behavior) και Οργανισμοί (Organizations) που συνέγραψε με τον Τζ. Μάρκ. 26

36 μοντέλο, τα ανθρώπινα όντα δρουν ως συστήματα επεξεργασίας πληροφοριών, που εξάγουν «νοηματικές δομές» από εισροές πληροφοριών μέσα από αισθητήρια όργανα, και αποθηκεύουν αυτές τις δομές ως νέα γνώση ή τις χρησιμοποιούν όταν αποφασίζουν τρόπους δράσης. Ο Σάϊμον, λοιπόν, συμπέρανε ότι όταν μία οργάνωση αντιμετωπίζει ένα περίπλοκο περιβάλλον, θα πρέπει να σχεδιαστεί με τέτοιο τρόπο, ώστε να ελαχιστοποιεί την ανάγκη για κατανομή πληροφοριών ανάμεσα στις μονάδες της, με σκοπό να ελαττώσει το φόρτο των πληροφοριών σε αυτές. Επίσης, προσπάθησε να τυποποιήσει την πληροφορία και τη γνώση, παραβλέποντας τις «μη γλωσσικές διανοητικές διαδικασίες», και τη «συμπεριφορική γνώση», αλλά και τη «σιωπηρή γνώση». Για τον Σάϊμον ή άρρητη γνώση δεν είναι τίποτε παραπάνω από θόρυβος, ενώ το λογικό περιεχόμενο της ανθρώπινης σκέψης και λήψης αποφάσεων είναι πολύ σημαντικότερο από πράγματα όπως η αξία και το νόημα. Δηλαδή, δεν έδωσε επαρκή προσοχή στο ρόλο της ασάφειας και της ποικιλίας που υπάρχει σε κάθε πρόβλημα, ή στη σημασία του πλεονασμού των πληροφοριών στην οργάνωση. Υποστηρίζοντας ότι η αποτελεσματική επεξεργασία πληροφοριών είναι δυνατή μόνο όταν απλοποιούμε τα πολύπλοκα προβλήματα. Επιπλέον, δεν είδε ότι ο άνθρωπος είναι ένα ον που ανακαλύπτει προβλήματα με ενεργό τρόπο και δημιουργεί γνώση για να τα επιλύσει. Έτσι, ο Σάϊμον θεώρησε τη σχέση της οργάνωσης με το περιβάλλον της ως μία παθητική σχέση. Υποστήριξε ότι η επιχείρηση αντιδρά στο περιβάλλον της κυρίως προσαρμόζοντας τη δομή της επεξεργασίας πληροφοριών. Αυτό που του διέφυγε ήταν η ενεργός λειτουργία της οργάνωσης, έναντι του περιβάλλοντος. Η οργάνωση που επιδρά στο περιβάλλον, όχι μόνο εκτελεί μία αποτελεσματική επεξεργασία πληροφοριών, αλλά επίσης, δημιουργεί πληροφορία και γνώση από μόνη της. 1 Κ ε φ ά λ α ι ο 4 ο : Ο ρ γ α ν ω σ ι α κ ή Γ ν ώ σ η 4.1 ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΜΙΑ ΘΕΩΡΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Παρ ότι πολλές από τις νέες θεωρίες διοίκησης, από τα μέσα της δεκαετίας του 1980 και μετά, έχουν υπογραμμίσει τη σημασία της γνώσης για την κοινωνία και τις οργανώσεις του μέλλοντος, υπάρχουν ελάχιστες μελέτες πάνω στο πώς δημιουργείται η γνώση, μέσα και ανάμεσα στις επιχειρήσεις. Κεντρικός άξονας αυτών των θεωριών είναι η απόκτηση, συσσώρευση και χρησιμοποίηση της υπάρχουσας γνώσης, ενώ, απουσιάζει η προοπτική της «δημιουργίας της γνώσης». 2 Οι υποκειμενικές άρρητες πλευρές της γνώσης είναι ακόμη κατά πολύ παραμελημένες. Πρόσφατες μελέτες για την ανάπτυξη προϊόντων έχουν αρχίσει να φωτίζουν την άρρητη διάσταση της γνώσης, αλλά το πρωταρχικό ερευνητικό τους ενδιαφέρον παραμένει εστιασμένο στη μεταφορά ή τη διατύπωση της άρρητης 1 Αυτή η διαδιακασία δεν περιλαμβάνει απλώς μία στρατηγική ελάττωσης του φόρτου επεξεργασίας πληροφοριών, αλλά απαιτεί την εξέλιξη της οργάνωσης. Δηλ. διευρύνοντας τις υπάρχουσες δομές σκέψης και συμπεριφοράς, και δημιουργώντας νέες. 2 Βλ.: 27

37 γνώσης με σκοπό τη διάχυση πληροφοριών, ιδιαίτερα κατά τη διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων. Όλοι μας γνωρίζουμε ότι οι οργανώσεις, αντιμετωπίζουν το αβέβαιο περιβάλλον όχι μόνο με την παθητική προσαρμογή, αλλά και μέσω της ενεργούς αλληλεπίδρασης. Έχουν, επίσης, την ικανότητα να μεταβάλλονται. Παρ όλα αυτά, πολλές από τις τρέχουσες απόψεις βλέπουν τις οργανώσεις ως παθητικές και στατικές. Η οργάνωση που θέλει να αντιμετωπίσει δυναμικά το εξελισσόμενο περιβάλλον πρέπει να μπορεί να δημιουργεί πληροφορίες και γνώση, και όχι απλώς να τις επεξεργάζεται αποτελεσματικά. Επιπλέον, τα μέλη της δεν πρέπει να είναι παθητικοί δέκτες, αλλά ενεργοί συντελεστές καινοτομίας. 1 Η έρευνα των σύγχρονων οργανώσεων πρέπει να στοχεύει κυρίως στην κατανόηση του τρόπου με τον οποίο οι οργανώσεις αποκτούν νέα προϊόντα, νέες μεθόδους παραγωγής και Μάρκετινγκ, και νέες οργανωσιακές μορφές. Το να κατανοήσουμε πώς οι οργανώσεις δημιουργούν νέα προϊόντα, νέες μεθόδους είναι σημαντικό. Αλλά, ακόμη πιο σημαντικό είναι να κατανοήσουμε πώς οι οργανώσεις δημιουργούν νέα γνώση, ώστε να δημιουργήσουν όλα τα παραπάνω. Αυτή είναι η εκκρεμότητα που μας απομαίνει. Στη συνέχεια θα ασχοληθούμε με αυτήν. 4.2 ΘΕΩΡΙΑ ΠΕΡΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Υπάρχει μία άποψη που θεωρεί την οργάνωση ως μηχανισμό «επεξεργασίας πληροφοριών». Σύμφωνα με την άποψη αυτήν, η οργάνωση επεξεργάζεται πληροφορίες από το εξωτερικό της περιβάλλον προκειμένου να προσαρμοστεί στις νέες συνθήκες. Παρόλο όμως που αυτή η άποψη έχει αποδειχθεί επαρκής για την εξήγηση του τρόπου λειτουργίας των επιχειρήσεων, έχει έναν ισχυρό περιορισμό. Δηλαδή, όταν οι οργανώσεις καινοτομούν, δεν επεξεργάζονται, απλώς, πληροφορίες, από το εξωτερικό τους περιβάλλον προς το εσωτερικό τους, έτσι ώστε να λύσουν υπάρχοντα προβλήματα και να προσαρμοστούν στο μεταλλασσόμενο περιβάλλον. Στην ουσία, δημιουργούν νέα γνώση και πληροφορίες, από το εσωτερικό τους περιβάλλον προς το εξωτερικό τους, προκειμένου να επαναπροσδιορίσουν τα προβλήματα αλλά και τις λύσεις και στην πορεία, να δημιουργήσουν το περιβάλλον τους. Έτσι, καταλήγουμε στο σύμπερασμα ότι καινοτομούν. Για να εξηγήσουμε λοιπόν αυτήν την καινοτομία, χρειαζόμαστε μία νέα θεωρία δημιουργίας της γνώσης μέσα στη σύγχρονη επιχείρηση. Όπως και άλλες προσεγγίσεις σε διάφορα θέματα / ορισμούς έτσι και η γνώση έχει τη δική της θεωρία, τη δική της «επιστημολογία» (θεωρία της γνώσης: η οποία είναι η διάκριση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης). Όπως θα δούμε σε αυτή την ενότητα, το κλειδί για τη δημιουργία γνώσης βρίσκεται στη μετατροπή της άρρητης. Και επειδή ασχολούμαστε με τη δημιουργία 1 Όπως θα δούμε στην επόμενη ενότητα, η άποψη που κυριαρχεί στον τομέα των επιχειρήσεων, είναι ότι η οργάνωση αναδημιουργεί τον εαυτό της, καταστρέφοντας το υπάρχον σύστημα γνώσης, και στη συνέχεια καινοτομώντας και δημιουργώντας νέους τρόπους σκέψης και δράσης. 28

38 της οργανωσιακής και όχι της ατομικής γνώσης, η θεωρία που θα αναλύσουμε στη συνέχεια θα έχει επίσης τη δική της διακριτή «οντολογία», η οποία ασχολείται με τα διάφορα επίπεδα οντοτήτων που δημιουργούν γνώση (ατομικό, ομαδικό, οργανωσιακό, διαοργανωσιακό). Στην ενότητα αυτή παρουσιάζουμε αυτή τη θεωρία σχετικά με τη δημιουργία της γνώσης, έχοντας στη σκέψη μας τις δύο διαστάσεις της δημιουργίας γνώσης (την επιστημολογική και την οντολογική (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-1), οι οποίες ορίζουν το χώρο όπου διαγράφεται η «σπείρα» της δημιουργίας της γνώσης. 1 Επιστημολογική διάσταση Ρητή Γνώση Άρρητη Γνώση Οντολογική διάσταση Ατομικό - Ομαδικό - Οργανωσιακό - Διαοργανωσιακό Επίπεδο Γνώσης Σχεδιάγραμμα 2-1: Οι δύο διαστάσεις της δημιουργίας γνώσης. Ο πυρήνας αυτής της θεωρίας, βρίσκεται στην περιγραφή του τρόπου με τον οποίο προκύπτει η σπείρα αυτή και για να την κατανοήσουμε καλύτερα παρακάτω θα παρουσιάσουμε τα τέσσερα είδη μετατροπής της γνώσης, που πραγματοποιούνται μέσα από την αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης. Τα τέσσερα αυτά είδη, 2 συνιστούν τον «κινητήρα» ολόκληρης της διαδικασίας της δημιουργίας γνώσης και αντιπροσωπεύουν αυτό που βιώνει το άτομο, καθώς και τους μηχανισμούς με τους οποίους διατυπώνεται η ατομική γνώση και «διευρύνεται» σε ολόκληρη την οργάνωση. Αφού τα παρουσιάσουμε και τα επεξηγήσουμε με παραδείγματα, έπειτα θα περιγράψουμε πέντε συνθήκες που καθιστούν δυνατό ή προάγουν το σπειροειδές μοντέλο της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης και στη συνέχεια θα παρουσιάσουμε μία διαδικασία πέντε φάσεων μέσω της οποίας δημιουργείται οργανωσιακή γνώση με την πάροδο του χρόνου. 1 Η σπείρα αυτή, προκύπτει όταν η αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης ανυψώνεται δυναμικά από χαμηλότερα σε υψηλότερα οντολογικά επίπεδα. 2 Τα τέσσερα αυτά είδη τα ονομάζουμε κοινωνικοποίηση, εξωτερίκευση, συνδυασμό και εσωτερίκευση και τα αναλύουμε παρακάτω. 29

39 ΓΝΩΣΗ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ Προτού σκιαγραφήσουμε την προηγούμενη θεωρία, ας δούμε τις ομοιότητες αλλά και τις διαφορές μεταξύ γνώσης και πληροφορίας. Τρεις παρατηρήσεις θα καταστούν προφανείς σε αυτήν την ενότητα. Πρώτον, η γνώση, αντίθετα με την πληροφορία, αφορά τις πεποιθήσεις των ατόμων και τη δέσμευση, και είναι συνάρτηση μίας συγκεκριμένης στάσης, προοπτικής ή πρόθεσης. Δεύτερον, η γνώση, αντίθετα με την πληροφορία, σχετίζεται με τη δράση, και αποβλέπει «σε κάποιο στόχο». Τρίτον, η γνώση, όπως και η πληροφορία, αφορά το νόημα. Δηλ. ένα συγκεκριμένο εννοιολογικό πλαίσιο. Σε αυτή τη θεωρία για τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης, υιοθετούμε τον παραδοσιακό ορισμό της γνώσης ως «αιτιολογημένη αληθής πεποίθηση». Ωστόσο, θα πρέπει να σημειώσουμε ότι ενώ η παραδοσιακή άποψη επικεντρώνεται στην έννοια της «αλήθειας», ως το ουσιαστικό χαρακτηριστικό της γνώσης, εμείς τονίζουμε τη φύση της γνώσης ως «αιτιολογημένη πεποίθηση». Αυτή η διαφοροποίηση εισάγει μία άλλη διάκριση μεταξύ της άποψης περί γνώσης, όπως αυτή ορίζεται στην παραδοσιακή άποψη και της θεωρίας της για τη δημιουργία γνώσης που εμείς παρουσιάζουμε. Ενώ η παραδοσιακή πλευρά υπογραμμίζει την απόλυτη, στατική και μη ανθρώπινη φύση της γνώσης, που εκφράζεται τυπικά με προτάσεις και επίσημη λογική, εμείς θεωρούμε τη γνώση ως μία δυναμική ανθρώπινη διαδικασία αιτιολόγησης των προσωπικών πεποιθήσεων που οδηγεί προς την «αλήθεια». Παρ ότι οι όροι: «πληροφορία» και «γνώση» συχνά χρησιμοποιούνται εναλλακτικά, υπάρχει ένας σαφής διαχωρισμός μεταξύ πληροφορίας και γνώσης. Διότι «η πληροφορία συνίσταται σε διαφορές που κάνουν τη διαφορά», προσφέροντας μία νέα ιδέα για την ερμηνεία γεγονότων, κάνοντας ορατά νοήματα που πριν ήταν αόρατα. Έτσι, η πληροφορία είναι απαραίτητο μέσο ή υλικό για την εξαγωγή και κατασκευή της γνώσης, την επηρεάζει, προσθέτοντάς της κάτι ή ανασκατασκευάζοντάς την. Αντίστοιχα, «Η πληροφορία είναι αγαθό ικανό να αποφέρει γνώση, και η πληροφορία που μεταφέρει ένα σήμα είναι ότι μπορούμε να μάθουμε από αυτό. Η γνώση ταυτίζεται με κάποια πεποίθηση που έχει παραχθεί από την πληροφορία». 1 Η πληροφορία επίσης, μπορεί να δωθεί από δύο προοπτικές: α) τη «συντακτική» (όγκος πληροφορίας) και β) τη «σημασιολογική» (νόημα πληροφορίας). 2 1 Τα λόγια αυτά είναι του Ντρέσκε (Dretske), ο οποίος υποστηρίζει τη Διαχείριση Γνώσης. 2 Παράδειγμα συντακτικής πληροφορίας αποτελεί η ανάλυση της ροής πληροφοριών που μετριέται άσχετα με το νόημα, παρόλο που και ο ίδιος ο Σάϊμον παραδέχθηκε ότι αυτός ο τρόπος θεώρησης της πληροφορίας είναι προβληματικός. 30

40 Η σημασιολογική όψη της είναι πιο σημαντική για τη δημιουργία γνώσης, διότι επικεντρώνεται στο νόημα που μεταφέρει η πληροφορία. Διότι, εάν χρησιμοποιούμε μόνο τη συντακτική πλευρά, δεν μπορούμε να συλλάβουμε την πραγματική σημασία της πληροφορίας στη διαδικασία της δημιουργίας γνώσης. Έτσι, η πληροφορία είναι ροή μηνυμάτων, ενώ, η γνώση δημιουργείται από αυτήν ακριβώς τη ροή πληροφοριών, όταν συνδέεται με τις πεποιθήσεις και τη δέσμευση αυτού που κατέχει τις πληροφορίες. Δηλαδή, η γνώση συνδέεται στενά με την ανθρώπινη δράση. Για να θεμελειώσουμε αυτή τη θεωρία, περί δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης, θα εστιάσουμε την προσοχή μας στην ενεργή φύση της γνώσης, που φανερώνεται σε όρους όπως «δέσμευση» και «πεποίθηση», οι οποίοι είναι βαθιά ριζωμένοι στα συστήματα αξιών των ατόμων. Τέλος, τόσο η πληροφορία, όσο και η γνώση εξαρτώνται από κάποιο συγκεκριμένο πλαίσιο και προκύπτουν μέσω συσχετίσεων, με την έννοια ότι εξαρτώνται από την εκάστοτε περίσταση και δημιουργούνται δυναμικά μέσα από την κοινωνική αλληλεπίδραση των ανθρώπων. Στις περισσότερες περιπτώσεις οι άνθρωποι που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους μοιράζονται πληροφορίες με τις οποίες κατασκευάζουν γνώση, η οποία θεωρείται ότι αποδίδει την πραγματικότητα, και η οποία με τη σειρά της επηρεάζει την κρίση, τη συμπεριφορά και τη στάση τους. 1 Μία άλλη σχέση της πληροφορίας υπάρχει και με την πληροφορική (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-2), η οποία αρχίζει με την εφαρμογή της πληροφορικής (περνώντας από τα στάδια: μελέτη και κατανόηση των νέων τεχνολογιών δημιουργία ενός οράματος για το μέλλον υποστήριξη εξωτερικών και εσωτερικών δομών εδραίωση των διαδικασιών διαχείρισης της πληροφορικής αμφισβήτηση της προσφοράς της πληροφορικής), μετατρέπεται σε τρόπο ζωής (διανείοντας τη δημιουργία ενός γενικότερου πλαισίου τη δημιουργία προτεραιοτήτων τη συνεχή εκπομπή σημάτων την αφιέρωση ποιοτικού χρόνου την ανάπτυξη σχέσεων με το διευθύνοντα σύμβουλο πληροφορικής) και διαμορφώνεται σε πίστη (με τελικό στόχο: η πληροφορική να τίθεται ως ζήτημα πρώτης και όχι δεύτερης προτεραιότητας). 2 1 Κατ αναλογία, ένα εταιρικό όραμα που παρουσιάζεται ως διφορούμενη στρατηγική από έναν ηγέτη έχει δομηθεί οργανωσιακά και έχει μετατραπεί σε γνώση μέσω της αλληλεπίδρασης των μελών της εταιρείας με το περιβάλλον, πράγμα που επηρεάζει με τη σειρά του τη συμπεριφορά της επιχείρησης. 2 Βλ.:"What is knowledge management? ", Rebecca O. Barclay Managing Editor, Knowledge Praxis, Philip C. Murray, Editor-in-Chief, Knowledge Praxis, 31

41 Σχεδιάγραμμα 2-2: Σχέση πληροφορίας με την πληροφορική ΟΙ ΔΥΟ ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΓΝΩΣΗΣ Παρ ότι έχουν λεχθεί πολλά γύρω από τη σημασία της γνώσης στη διοίκηση των επιχειρήσεων, δεν έχει δοθεί αρκετή προσοχή στον τρόπο με τον οποίο δημιουργείται η γνώση, καθώς και στο θέμα της διαχείρισης της διαδικασίας δημιουργίας της. Στην ενότητα αυτή, θα αναπτύξουμε ένα πλαίσιο, στο οποίο παραδοσιακές και μη παραδοσιακές αντιλήψεις για τη γνώση, ενσωματώνονται στη θεωρία της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης. Όπως αναφέρθηκε νωρίτερα, το βασικό πλαίσιο περιέχει δύο διαστάσεις (δηλ. την επιστημολογική και την οντολογική, Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-1 που προηγήθηκε). Άς ξεκινήσουμε από την οντολογική διάσταση: με τη στενή έννοια, γνώση δημιουργούν μόνο τα άτομα η οργάνωση δεν είναι σε θέση να δημιουργήσει γνώση χωρίς αυτά και συνήθως υποστηρίζει τα δημιουργικά άτομα ή τους παρέχει το κατάλληλο πλαίσιο για τη δημιουργία γνώσης. Συνεπώς, η δημιουργία οργανωσιακής γνώσης θα πρέπει να γίνει αντιληπτή ως μία διαδικασία η οποία ενισχύει, «οργανωσιακά», τη γνώση που δημιουργείται από τα άτομα και την λαμβάνει ως μέρος του δικτύου γνώσης της οργάνωσης. Η διαδικασία αυτή πραγματοποιείται μέσα σε μία διευρυνόμενη «κοινότητα αλληλεπίδρασης», η οποία υπερβαίνει τα ενδοοργανωσιακά επίπεδα και σύνορα. Όσο για την επιστημολογική διάσταση, στηριζόμαστε στη διάκριση μεταξύ άρρητης ( η οποία είναι προσωπική σχετίζεται με κάποιο συγκεκριμένο πλαίσιο και, ως εκ τούτου, είναι δύσκολο να επισημοποιηθεί), και ρητής γνώσης ή 32

42 «κωδικοποιημένη γνώση» ( που αναφέρεται στη γνώση που μπορεί να μεταδοθεί με επίσημη, συστηματική γλώσσα). Το παραπάνω επιχείρημα, που σχετίζεται με τη σημασία της άρρητης γνώσης, υποστηρίζει ότι τα ανθρώπινα όντα αποκτούν γνώση, λειτουργώντας ενεργά και οργανώνοντας τις δικές τους εμπειρίες. Έτσι, η γνώση, που μπορεί να εκφραστεί με λέξεις και αριθμούς, αντιπροσωπεύει μόνο την «κορυφή του παγόβουνου» που εκπροσωπεί ολόκληρο τον κορμό της γνώσης. Όπως άλλωστε συνηθίζουμε να λέμε «γνωρίζουμε περισσότερα απ όσα μπορούμε να πούμε». Το να γνωρίζω κάτι σημαίνει να δημιουργώ την εικόνα ή το σχήμα του, ενσωματώνοντας, άρρητα, τα επιμέρους στοιχεία του. Για να γίνει κατανοητό το σχήμα ως ένα σύνολο που έχει νόημα, πρέπει να «ενσωματώσουμε» το σώμα μας με τα επιμέρους στοιχεία του. Ώς εκ τούτου, η επιστημονική αντικειμενικότητα δεν αποτελεί τη μοναδική πηγή γνώσης. Ένα σημαντικό μέρος της γνώσης μας, είναι καρπός των δικών μας, σκόπιμων προσπαθειών, να αντιμετωπίσουμε τον κόσμο. Είναι επίσης, δυνατόν να επεκτείνουμε την ιδέα μας προς μία πιο πρακτική κατεύθυνση. Η άρρητη γνώση περιέχει α) γνωστικά (τα οποία επικεντρώνονται σε αυτό που ο Τζόνσον Λέρντ (Johnson Laird), αποκαλεί «νοητικά μοντέλα», δημιουργώντας και επεξεργάζοντας ιδέες για τον κόσμο και αναφέρονται στις εικόνες ενός ατόμου για την πραγματικότητα και στα οράματά του για το μέλλον. Δηλαδή, στο «τι είναι» και στο «τι θα πρέπει να είναι» 1 ) και β) τεχνικά στοιχεία (αυτό το τεχνικό στοιχείο της άρρητης γνώσης περιλαμβάνει συγκεκριμένη τεχνογνωσία, τεχνικές και δεξιότητες. Ο παρακάτω πίνακας (Βλ. Πίνακα 2-3), περιλαμβάνει μερικές από τις διακρίσεις μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης, στον οποίο τα χαρακτηριστικά, που συνήθως σχετίζονται με τις πιο άρρητες πλευρές της γνώσης, έχουν καταχωρηθεί στην αριστερή στήλη. Ενώ, τα αντίστοιχα χαρακτηριστικά, που αφορούν την ρητή γνώση, στη δεξιά. Για παράδειγμα, η γνώση μέσω της εμπειρίας τείνει να είναι ρητή και αντικειμενική. Άρρητη Γνώση (Υποκειμενική) Γνώση της εμπειρίας (σώμα) Ταυτόχρονη γνώση (εδώ και τώρα) Αναλογική γνώση (πράξη) Ρητή Γνώση (Αντικειμενική) Ορθολογική γνώση Σειριακή γνώση (εκεί και τότε) Ψηφιακή γνώση (θεωρία) Πίνακας 2-3: Δύο είδη γνώσης. 1 Όπως θα δούμε αργότερα, η διατύπωση άρρητων νοητικών μοντέλων συνιστά καίριο παράγοντα στη δημιουργία γνώσης. 33

43 Με λίγα λόγια θα μπορούσαμε να πούμε ότι η άρρητη γνώση δημιουργείται «εδώ και τώρα», σε συγκεκριμένο, πρακτικό πλαίσιο και συνεπάγεται αυτό το οποίο ο Μπέϊτσον (Bateson), αποκάλεσε «αναλογική» ιδιότητα. 1 Από την άλλη πλευρά, η ρητή γνώση, αφορά γεγονότα ή αντικείμενα του παρελθόντος «εκεί και τότε» και στοχεύει σε μία θεωρία που είναι ανεξάρτητη πλαισίου. Δημιουργείται διαδοχικά, μέσω μίας δραστηριότητας που ο Μπέϊτσον ονομάζει «ψηφιακή» δραστηριότητα ΤΕΣΣΕΡΑ ΕΙΔΗ ΜΕΤΑΤΡΟΠΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Γ ενικά, όπως μερικοί από εμάς γνωρίζουν, οι Δυτικοί τείνουν να χρησιμοποιούν τη ρητή γνώση, ενώ οι Ιάπωνες τονίζουν την άρρητη. Κατά την κυριότερη άποψη, η άρρητη και η ρητή γνώση δεν είναι εντελώς διαχωρισμένες. Αντιθέτως, αλληλοσυμπληρώνονται, αλληλεπιδρούν μεταξύ τους, και εναλλάσσονται στις δημιουργικές δραστηριότητες των ανθρώπων. Η δυναμική συσχέτιση αυτών των δύο, για τη δημιουργία γνώσης στηρίζεται στην κρίσιμη σημασία της παραδοχής ότι η ανθρώπινη γνώση δημιουργείται και επεκτείνεται μέσω κοινωνικής αλληλεπίδρασης μεταξύ αυτών (αυτό το ονομάζουμε «μετατροπή γνώσης». 2 Η άποψη μας ότι η γνώση δημιουργείται μέσω αλληλεπίδρασης μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης, μας επιτρέπει να ορίσουμε τέσσερα είδη μετατροπής της γνώσης, τα εξής: (1) από άρρητη σε άρρητη γνώση, το οποίο αποκαλούμε κοινωνικοποίηση, (2) από άρρητη σε ρητή γνώση, ή εξωτερίκευση, (3) από ρητή σε ρητή γνώση, ή συνδυασμό, και (4) από ρητή σε άρρητη, ή εσωτερίκευση. Τρία από αυτά τα τέσσερα είδη μετατροπής της γνώσης (η κοινωνικοποίηση, ο συνδυασμός και η εσωτερίκευση), έχουν μελετηθεί από διαφορετικές σκοπιές στην οργανωσιακή θεωρία. 3 Βλ. το Σχεδιάγραμμα 2-4, το οποίο απεικονίζει τα τέσσερα είδη μετατροπής της γνώσης. Το καθένα από αυτά θα το συζητήσουμε λεπτομερώς στη συνέχεια, για να τα κατανοήσουμε καλύτερα, με τη βοήθεια πραγματικών παραδειγμάτων. 1 Τα άτομα δηλ. αποκτούν μία κοινή άρρητη γνώση, μέσω της επικοινωνίας, κι αυτό είναι μία αναλογική διαδικασία που απαιτεί ένα είδος «ταυτόχρονης επεξεργασίας» των κοινών προβλημάτων που αντιμετωπίζουν. 2 Θα πρέπει να τονίσουμε σε αυτό το σημείο, ότι αυτή η μετατροπή είναι μία «κοινωνική» διεργασία μεταξύ ατόμων και δεν περιορίζεται εντός του ατόμου. 3 Π.χ. η κοινωνικοποίηση συνδέεται με τις θεωρίες περί ομαδικών διεργασιών και οργανωσιακής κουλτούρας, ο συνδυασμός έχει τις ρίζες του στην επεξεργασία πληροφοριών, η εσωτερίκευση είναι στενά συνδεδεμένη με την οργανωσιακή μάθηση και το τέταρτο είδος, η εξωτερίκευση, είναι κάπως παραμελημένο. 34

44 ΆΡΡΗΤΗ ΓΝΩΣΗ ΣΕ ΡΗΤΗ ΓΝΩΣΗ ΆΡΡΗΤΗ ΓΝΩΣΗ ΑΠΟ ΡΗΤΗ ΓΝΩΣΗ Κοινωνικοποίηση Εσωτερίκευση Εξωτερίκευση Συνδυασμός Σχεδιάγραμμα 2-4: Τα τέσσερα είδη μετατροπής της γνώσης ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΠΟΙΣΗ Η κοινωνικοποίηση είναι μία διαδικασία ανταλλαγής εμπειριών και επομένως δημιουργίας άρρητης γνώσης (όπως κοινά νοητικά μοντέλα και τεχνικές δεξιότητες). Για π.χ. ο μαθητευόμενος τεχνίτης δίπλα στον αρχιτεχνίτη μαθαίνει την τέχνη όχι μέσω της γλώσσας αλλά μέσω της παρατήρησης, της μίμησης και της πρακτικής. Ενώ, στο επιχειρησιακό περιβάλλον, το κλειδί για την απόκτηση άρρητης γνώσης είναι η εμπειρία. Χωρίς κάποια μορφή κοινής εμπειρίας, είναι εξαιρετικά δύσκολο για κάποιο άτομο να προβάλλει τον εαυτό του στη διαδικασία σκέψης ενός άλλου ατόμου. Τα ακόλουθα τρία παραδείγματα απεικονίζουν τον τρόπο με τον οποίο οι Ιαπωνικές εταιρείες εφαρμόζουν την κοινωνικοποίηση, στο πλαίσιο της ανάπτυξης προϊόντων. Το πρώτο παράδειγμα κοινωνικοποίησης προέρχεται από τη Honda, η οποία θέσπισε τις λεγόμενες «κατασκηνώσεις παραγωγής ιδεών». 1 Αυτές, πραγματοποιούνται έξω από το χώρο εργασίας, συχνά σε κάποιο ξενοδοχείο, όπου οι συμμετέχοντες συζητούν δύσκολα προβλήματα πίνοντας κάτι, ή τρώγοντας όλοι μαζί. Οι συζητήσεις αυτές, δεν αφορούν αποκλειστικά τα μέλη της ομάδας του συγκεκριμένου έργου, αλλά, είναι ανοιχτές σε οποιονδήποτε εργαζόμενο ενδιαφέρεται για το υπό εξέλιξη έργο. 2 Βάση γι αυτές τις συζητήσεις, αποτελεί η κοινή αποδοχή ότι το να ασκεί κανείς κριτική είναι δέκα φορές ευκολότερο από το να προτείνει κάποια εποικοδομητική λύση. Η πρακτική των κατασκηνώσεων παραγωγής ιδεών ισχύει και σε πολλές εταιρείες. 1 Με τον όρο «Κατασκηνώσεις παραγωγής ιδεών» εννοούμε τις ανεπίσημες συναντήσεις, στις οποίες γίνονται διεξοδικές συζητήσεις για την επίλυση δύσκολων προβλημάτων σε έργα ανάπτυξης νέων προϊόντων. 2 Σε αυτές τις συζητήσεις, τα προσόντα ή η θέση των συμμετεχόντων δεν αμφισβητούνται ποτέ. Ωστόσο όμως υπάρχει ένα ταμπού: απαγορεύεται η κριτική όταν δεν συνοδεύεται από κάποια εποικοδομητική πρόταση. 35

45 Δεν χρησιμοποιείται μόνο για την ανάπτυξη νέων προσόντων και υπηρεσιών, αλλά και συστημάτων διοίκησης και επιχειρησιακής στρατηγικής, και δεν αποτελούν απλώς βήμα δημιουργικού διαλόγου, αλλά και μέσο ανταλλαγής εμπειριών και ενίσχυσης της αμοιβαίας εμπιστοσύνης μεταξύ των συμμετεχόντων. Επιπλέον, είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικές για την μετάδοση της άρρητης γνώσης και τη δημιουργία νέας προσέγγισης. Διότι, μέσα από αυτή τη διαδικασία επαναπροσανατολίζονται όλα τα άτομα προς την ίδια κατεύθυνση, αλλά όχι με καταπιεστικό τρόπο. Επίσης, κάνουν τα άτομα να αναζητούν την αρμονία, συμμετέχοντας σε σωματικές και διανοητικές εμπειρίες. Το δεύτερο παράδειγμα, προέρχεται από τη βιομηχανία ηλεκτρικών ειδών Matsushita, η οποία εδρεύει στην Οζάκα. Ένα μείζον πρόβλημα της, που αφορά την ανάπτυξη μίας αυτόματης οικιακής συσκευής παρασκευής ψωμιού, στα τέλη της δεκαετίας του 1980, είχε να κάνει με την αυτοματοποίηση της διαδικασίας του ζημώματος, μία διαδικασία που βασίζεται εξ ολοκλήρου στην άρρητη γνώση, που κατείχαν μόνο οι καλύτεροι αρτοποιοί. Για το σκοπό αυτό, έγινε ανάλυση με ακτίνες χ και σύγκριση δύο δειγμάτων ζύμης, ενός που είχε ζυμωθεί από έναν πολύ καλό αρτοποιό και ενός που είχε παράγει μία συσκευή, χωρίς όμως να προκύψουν ιδιαίτερα διαφωτιστικά συμπεράσματα. Η Ικούκου Τανάκα, 1 γνώριζε ότι το καλύτερο ψωμί στην περιοχή το είχε το Διεθνές Ξενοδοχείο στην Οζάκα, έτσι λοιπόν η ίδια μαζί με μερικούς μηχανικούς προσφέρθηκε εθελοντικά να μαθητεύσει κοντά στον πρώτο αρτοποιό του ξενοδοχείου. Το να ζυμώσουν το ίδιο το ψωμί με τον πρώτο αρτοποιό δεν ήταν και εύκολο πράγμα. Κανείς δεν μπορούσε να εξηγήσει το γιατί. Μία μέρα, όμως, η Τανάκα πρόσεξε ότι ο πρώτος αρτοποιός δεν τέντονε απλώς, αλλά και ταυτοχρόνως «έστριβε» τη ζύμη, πράγμα που αποδείχθηκε το μυστκό για το νόστιμο ψωμί. Έτσι, η Τανάκα οικειοποιήθηκε την άρρητη γνώση του πρώτου αρτοποιού μέσω της παρατήρησης, της μίμησης και της πρακτικής εξάσκησης (γεγονότα που ισχύουν και εντός των επιχειρήσεων). Η κοινωνικοποίηση επίσης, συντελείται μεταξύ αυτών που αναπτύσσουν προϊόντα και των πελατών. Η αλλεπίδραση με τους πελάτες, πριν από την ανάπτυξη του προϊόντος, αλλά και μετά την εισαγωγή του στην αγορά είναι, στην πραγματικότητα, μία ατέρμονη διαδικασία ανταλλαγής της άρρητης γνώσης και της δημιουργίας ιδεών για βελτίωση. Ένα σχετικό παράδειγμα, είναι ο τρόπος με τον οποίο η Nec ανέπτυξε τον πρώτο προσωπικό της υπολογιστή. Η διαδικασία ανάπτυξης του νέου προϊόντος ξεκίνησε όταν μία ομάδα, από τον Κλάδο Πωλήσεων Ημιαγωγών και Ολοκληρωμένων Συστημάτων, συνέλαβε την ιδέα να πουλήσει τον πρώτο μικροϋπολογιστικό σετ στην Ιαπωνία, το ΤΚ-80, προκειμένου να προωθήσει τις πωλήσεις των συσκευών με ημιαγωγούς. Η διάθεση του ΤΚ-80 στο ευρύ κοινό αποτέλεσε δραστική διαφοροποίηση από τη μέχρι τότε παράδοση της Nec, που συνίστατο στην εκτέλεση των παραγγελειών ρουτίνας της Ιαπωνικής Δημόσιας Επιχείρησης Τηλεπικοινωνιών (NTT) 2. Εντελώς απροσδόκητα, μία μεγάλη ποικιλία πελατών, από μαθητές γυμνασίου μέχρι επαγγελματίες χρήστες υπολογιστών, κατέκλυσαν το εκθεσιακό κατάστημα BIT-INN της Nec, στην περιοχή Ακιμπάρα του 1 Η Ikoyko Tanaka είναι επικεφαλής του τμήματος ανάπτυξης λογισμικού στη Matsushita. 2 NTT : Nippon Telegraph and Telephone. 36

46 Τόκιο, (η οποία είναι γνωστή για τα πολυάρυθμα καταστήματα ηλεκτρονικών συσκευών). Η ανταλλαγή εμπειριών και ο συνεχής διάλογος με αυτούς τους πελάτες στο εκθεσιακό κατάστημα, οδήγησε, μερικά χρόνια αργότερα, στην ανάπτυξη του περίφημου PC-800, του προσωπικού υπολογιστή της Nec με τις μεγαλύτερες πωλήσεις ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ Εξωτερίκευση, ονομάζεται η διαδικασία κατά την οποία η άρρητη γνώση διατυπώνεται με ρητές έννοιες. Αποτελεί την πεμπτουσία της διαδικασίας δημιουργίας γνώσης, καθότι η άρρητη γνώση γίνεται ρητή, υπό τη μορφή μεταφορών, αναλογιών, εννοιών, παραδοχών ή μοντέλων. Για παράδειγμα, όταν επιχειρούμε να αποδώσουμε εννοιολογικά μία εικόνα, εκφράζουμε την ουσία της, κυρίως με τη γλώσσα. 1 Όμως, οι εκφράσεις είναι συχνά ανεπαρκείς και συνήθως τέτοια χάσματα συμβάλλουν στον «αναστοχασμό» και στην αλληλεπίδραση μεταξύ των ατόμων. Αυτό το είδος μετατροπής της γνώσης, εμφανίζεται συνήθως κατά τη διαδικασία της σύλληψης ιδεών και προέρχεται από το διάλογο ή τον ομαδικό αναστοχασμό, και συχνά συνεπάγεται τη χρήση μεταφορών ή και αναλογιών. 2 Άς θυμηθούμε το παράδειγμα του Honda City, στο στάδιο της ανάπτυξης του αυτοκινήτου, ο Χίρου Γουατανάμπε και η ομάδα του, χρησιμοποιούσαν τη μεταφορά της «Εξέλιξης του Αυτοκινήτου». Η ομάδα του, έβλεπε το αυτοκίνητο σαν ένα ζωντανό οργανισμό και αναζητούσε την τελική του μορφή. Στην ουσία, ο Γουατανάμπε έθετε το ερώτημα «σε τι τελικά θα μετεξελιχθεί το αυτοκίνητο;». Η σύλληψη του ψηλού και κοντού αυτοκινήτου προέκυψε από μία αναλογία μεταξύ της έννοιας του «Άνθρωπος στο μέγιστο, Μηχανή στο ελάχιστο», που τελικά οδήγησε στο Honda City. Επίσης, η περίπτωση του μίνι φωτοτυπικού (Mini Copier) της Canon, είναι ένα καλό παράδειγμα αποτελεσματικής χρήσης των αναλογιών στην ανάπτυξη ενός προϊόντος. Ένα από τα πιο δύσκολα προβλήματα που αντιμετώπισε η ομάδα ανάπτυξης αυτού του προϊόντος ήταν πώς να παράγει, με χαμηλό κόστος, έναν αλουμινένιο κύλινδρο που θα καταργούσε την ανάγκη συχνής συντήρησης που απαιτούσαν κάποια άλλα φωτοτυπικά μηχανήματα. Τα παραδείγματα αυτά, είναι παρμένα από Ιαπωνικές εταιρείες και δείχνουν με σαφήνεια την αποτελεσματικότητα της χρήσης μεταφορών και αναλογιών, στη δημιουργία και επεξεργασία νέων ιδεών. (Βλ. Πίνακα 2-5). Όπως άλλωστε υποστηρίζει ο Γουατανάμπε της εταιρείας Honda: «η σύλληψη μίας ιδέας που πρόκειται να υλοποιηθεί μέσω ενός προϊόντος αποτελεί το ήμισυ του παντός». Με αυτήν την έννοια, ο πλούτος των εκφραστικών μέσων και η φαντασία ενός ηγέτη είναι ουσιαστικοί παράγοντες στην άντληση άρρητης γνώσης από τα μέλη της ομάδας. 1 π.χ. η γραφή είναι μία πράξη μετατροπής της άρρητης γνώσης σε άλλες μορφές γνώσης. 2 Η χρήση μίας ελκυστικής μεταφοράς ή αναλογίας είναι πολύ αποτελεσματική στην καλλιέργεια της άμεσης δέσμευσης. 37

47 Προϊόν (Εταιρεία) Μεταφορά / Αναλογία Δημιουργία μίας Νέας Έννοιας. City (Honda) Mini Copier (Canon) Σπιτικός Φούρνος «Εξέλιξη Αυτοκινήτου» (μεταφορά) Αλουμινένιο κύλινδρο (αναλογία) Ψωμί ξενοδοχείου (μεταφορά). Πρώτος αρτοποιός του Διεθνούς Ξενοδοχείου της Οζάκα (αναλογία) Υποδηλώνει τη μεγιστοποίηση χώρου επιβατών, απώτερος στόχος της ανάπτυξης του αυτοκινήτου. Ιδέα που δημιουργήθηκε: «Ψηλό και κοντό αυτοκίνητο (Ψηλό αγόρι)». Υποδηλώνει ομοιότητες μεταξύ φθηνού αλουμινένιου κουτιού (κυλίνδρου) μπίρας. Ιδέα που δημιουργήθηκε: «Διαδικασία κατασκευής σε χαμηλό κόστος». Πιο γευστικό ψωμί. Ιδέα που δημιουργήθηκε: «Στριφτή ζύμη». Πίνακας 2-5: Μεταφορές και Αναλογίες για τη Δημιουργία Ιδεών στην Ανάπτυξη Νέων Προϊόντων. Μεταξύ των τεσσάρων ειδών μετατροπής της γνώσης, η εξωτερίκευση αποτελεί το κλειδί για τη δημιουργία γνώσης, διότι δημιουργεί νέες, ρητές έννοιες από την άρρητη γνώση. Πώς όμως μετατρέπεται η άρρητη γνώση σε ρητή αποτελεσματικά και αποδοτικά; Η απάντηση βρίσκεται στη διαδοχική χρήση μεταφορών, αναλογιών και μοντέλων. 1 Η μεταφορά είναι ένας τρόπος να αντιλαμβανόμαστε ή να κατανοούμε ένα πράγμα, φέρνοντας στο μυαλό μας συμβολικά την εικόνα ενός άλλου πράγματος. Χρησιμοποιείται συχνά στις μη αναλυτικές μεθόδους για τη δημιουργία εντελώς διαφορετικών εννοιών. Επιπλέον, η μεταφορά είναι ένα σημαντικό εργαλείο για τη δημιουργία ενός δικτύου νέων ιδεών. 2 Οι αντιφάσεις σε μία μεταφορά, μέσω της αναλογίας η οποία μειώνει το στοιχείο του αγνώστου, αναδεικνύει τα «κοινά στοιχεία» δύο διαφορετικών πραγμάτων. Η μεταφορά και η αναλογία συχνά συγχέονται. 1 Όπως σημείωσε ο Νίσμπετ (Nisbet), πολλά από αυτά τα στοιχεία που ο Πολάνι ονόμασε «άρρητη γνώση» μπορούν να εκφραστούν μεταφορικά, υπό την προϋπόθεση ότι είναι εκφράσιμα. 2 Επειδή, η μεταφορά είναι «δύο σκέψεις διαφορετικών πραγμάτων, που υποστηρίζονται από μία και μοναδική λέξη, της οποίας το νόημα είναι αποτέλεσμα της μεταξύ τους αλληλεπίδρασης», μπορούμε συνεχώς να συσχετίζουμε έννοιες που είναι εντελώς απομακρυσμένες στο μυαλό μας. Έτσι, συχνά οδηγούμαστε στην ανακάλυψη ενός νέου νοήματος, ή ακόμη και στη διαμόρφωση ενός πρωτύπου. 38

48 Ο συσχετισμός δύο πραγμάτων μέσω μεταφοράς καθοδηγείται κυρίως από τη διαίσθηση και τη διαδικασία δημιουργίας εικόνων και δεν στοχεύει στην εξεύρεση των μεταξύ τους διαφορών. Από την άλλη πλευρά, ο συσχετισμός μέσω αναλογίας λειτουργεί ως ορθολογιστική σκέψη και επικεντρώνεται στις δομικές, λειτουργικές ομοιότητες μεταξύ δύο πραγμάτων, και συνεπώς, και στις διαφορές τους. Έτσι, οι αναλογίες μας βοηθούν να κατανοήσουμε το άγνωστο μέσω του γνωστού και γεφυρώνουν το χάσμα μεταξύ εικόνας και λογικού μοντέλου. Στο επιχειρησιακό μας περιβάλλον, αυτά τα μοντέλα παράγονται συνήθως με χρήση μεταφορών κατά τη διαδικασία ανάπτυξης νέων ιδεών ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ Ο συνδυασμός είναι μία διαδικασία συστηματοποίησης των ιδεών μας και δημιουργίας ενός συστήματος γνώσης. Αυτό το είδος μετατροπής της γνώσης συνεπάγεται το συνδυασμό διαφόρων σωμάτων ρητής γνώσης. Δηλαδή, τα άτομα ανταλλάσσουν και συνδυάζουν τις γνώσεις τους με τη χρήση μέσων όπως: έγγραφα, συναντήσεις, τηλεφωνικές συνδιαλέξεις και ηλεκτρονικά δίκτυα επικοινωνίας. Έτσι, μέσα από την αναδιάταξη της υπάρχουσας πληροφορίας με τη χρήση διαλογής, και προσθήκης της ρητής γνώσης (όπως και στις υπολογιστικές βάσεις δεδομένων), μπορεί να οδηγήσει σε νέα γνώση. Ένα από τα καλύτερα παραδείγματα που συντελείται στο πλαίσιο του επίσημου συστήματος εκπαίδευσης και κατάρτισης είναι οι μεταπτυχιακές σπουδές στη Διοίκηση Επιχειρήσεων (MBA). Στο επιχειρησιακό περιβάλλον, η μετατροπή της γνώσης μέσω συνδυασμού προκύπτει όταν: τα μεσαία διευθυντικά στελέχη διασπούν και θέτουν σε λειτουργία τα επιχειρησιακά οράματα και τις ιδέες που σχετίζονται με επιχειρησιακές δραστηριότητες και προϊόντα. Τα μεσαία στελέχη διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο στη δημιουργία νέων ιδεών μέσω της δικτύωσης κωδικοποιημένων πληροφοριών και γνώσης. Η δημιουργική αξιοποίηση των ηλεκτρονικών δικτύων επικοινωνίας και των βάσεων δεδομένων μεγάλης κλίμακας διευκολύνουν αυτόν τον τρόπο μετατροπής της γνώσης. 1 Για παράδειγμα, στην εταιρεία γαλακτοκομικών και κατεργασμένων τροφών Kraft General Foods, τα δεδομένα που συλλέγονται στα σημεία πώλησης χρησιμοποιούνται όχι μόνο στην εξαγωγή συμπερασμάτων ως προς το ποια προϊόντα πωλούνται και ποια όχι, αλλά και στη δημιουργία νέων «τρόπων πώλησης». Η συγκεκριμένη εταιρεία έχει αναπτύξει ένα ειδικό πρόγραμμα Μάρκετινγκ που ονομάζεται «μικροπροώθηση» (micro merchandizing), το οποίο παρέχει στα καταστήματα τροφίμων έγκαιρες και ακριβείς πληροφορίες για το βέλτιστο συνδυασμό προϊόντων που θα πρέπει να τοποθετηθούν στα ράφια, καθώς και 1 Οι τεχνολογίες της πληροφορικής και των επικοινωνιών που χρησιμοπιούνται για το σκοπό αυτό περιλαμβάνουν τα: VAN (Value Added Network: Δίκτυο Προστιθέμενης Αξίας), LAN (Local Area Network: Δίκτυο Τοπικής Περιοχής), (Electronic Mail: Ηλεκτρονικό Ταχυδρομείο), POS (Point of Sales: Σύστημα Σημείων Πώλησης), CSCW (Computer Supported Cooperative Work: Συνεργατική Εργασία με Χρήση Υπολογιστή) και CAD / CAM (Computer Aided Design / Manufacturing: Σχεδιασμός / Κατασκευή με Χρήση Υπολογιστή). 39

49 προγράμματα εκπτώσεων που βασίζονται στην ανάλυση των δεδομένων. Δηλαδή, το σύστημα έχει την ικανότητα να εντοπίζει με ακρίβεια ποιος ψωνίζει και πως. Με τελικό αποτέλεσμα η Kraft να χειρίζεται με επιτυχία τις πωλήσεις των προϊόντων της στα πολυκαταστήματα τροφίμων, 1 ελέγχοντας τα τέσσερα στοιχεία της μεθοδολογίας «Μάνατζμεντ των κατηγοριών» (τη δυναμική των καταναλωτών και των κατηγοριών, το Μάνατζμεντ του χώρου, της προώθησης των εμπορευμάτων και της τιμολόγησης). Στο επίπεδο της κεντρικής διοίκησης της επιχείρησης, ο συνδυαστικός τρόπος παραγωγής γνώσης λαμβάνει χώρο όταν παραδείγματος χάριν ιδέες σχετικά με προϊόντα, συνδυάζονται και ενσωματώνονται σε επιχειρησιακό όραμα, ώστε να παράγουν νέο νόημα γι αυτές τις ιδέες. Υπάρχουν άφθονα παραδείγματα αλληλεπίδρασης τέτοιων ιδεών, όπως: η έννοια C & C της Nec, 2 που οδήγησε στην ανάπτυξη του προσωπικού υπολογιστή PC-800, ο οποίος άφησε εποχή, και βασίστηκε στην ιδέα «κατανεμημένη επεξεργασία». Η εταιρική πολιτική της Canon, «Δημιουργία μίας άριστης επιχείρησης που δεν περιορίζεται στα όρια του κλάδου των φωτογραφικών μηχανών», οδήγησε στην ανάπτυξη του μίνι φωτοαντιγραφικού, το οποίο σηρίχτηκε στην ιδέα «εύκολη συντήρηση». Το μεγαλεπήβολο όραμα της Mazda, «Δημιουργούμε νέες αξίες και παρέχουμε χαρούμενη οδήγηση», υλοποιήθηκε στο νέο RX-700, «ένα αυθεντικό σπορ αυτοκίνητο, που προσφέρει συναρπαστική και άνετη οδήγηση» ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ Η εσωτερίκευση είναι μία διαδικασία ενσωμάτωσης της ρητής γνώσης σε άρρητη. Συνδέεται στενά με τη «μάθηση διά της πράξης». Όταν οι εμπειρίες που προκύπτουν μέσω κοινωνικοποίησης, εξωτερίκευσης και συνδυασμού εσωτερικεύονται στις βάσεις άρρητης γνώσης των ατόμων, με τη μορφή κοινών μοντέλων ή τεχνογνωσίας, μετατρέπονται σε πολύτιμα περιουσιακά στοιχεία. Παραδείγματος χάριν, όλα τα μέλη της ομάδας έργου του Honda City εσωτερίκευσαν τις εμπειρίες τους, στα τέλη της δεκαετίας του 1970, και τώρα κάνουν χρήση αυτής της τεχνογνωσίας και έτσι ηγούνται των έργων έρευνας και ανάπτυξης της εταιρείας. Για να ολοκληρωθεί όμως η δημιουργία γνώσης, η άρρητη γνώση που έχει συσσωρευθεί σε ατομικό επίπεδο πρέπει να μεταδοθεί στα μέλη της οργάνωσης. Με τον τρόπο αυτόν ξεκινά μία νέα σπείρα δημιουργίας γνώσης. Στη μετατροπή της ρητής γνώσης σε άρρητη, βοηθά επίσης η διατύπωση της γνώσης είτε προφορικά, είτε με διαγράμματα σε διάφορα έγγραφα ή εγχειρίδια, είτε με προφορικές ιστορίες. Η τεκμηρίωση βοηθά τα άτομα να εσωτερικεύουν τις 1 Στο τριαδικό σύστημα βάσης δεδομένων, τα δεδομένα από το σύστημα Λύσεις για Πολυκαταστήματα Τροφίμων με Χρήση Μέτρησης Πωλήσεων, το οποίο χρησιμοποιεί δεδομένα που συλλέγει το Σύστημα Σημείων Πώλησης από πολυκαταστήματα τροφίμων όλης της χώρας, συνδέονται με δεδομένα σχετικά με καταναλωτικές συμπεριφορές, σε σχέση με συγκεκριμένα προϊόντα που παρέχονται από τις Πηγές Πληροφόρησης, καθώς και με στοιχεία σχετικά με τον τρόπο ζωής από τη βάση δεδομένων Microvision της εταιρείας Equifax Marketing Decision Systems. 2 C & C: Computers & Communications: υπολογιστές και επικοινωνίες. 40

50 εμπειρίες τους, εμπλουτίζοντας έτσι την άρρητη γνώση που κατέχουν. Επιπλέον, τα έγγραφα και τα εγχειρίδια διευκολύνουν τη μετάδοση της ρητής γνώσης σε άλλους ανθρώπους, βοηθώντας έτσι να βιώσουν τις εμπειρίες των άλλων με έμμεσο τρόπο (δηλαδή να τις «ξαναβιώσουν»). Παραδείγματος χάριν, η General Electric καταγράφει όλες τις ερωτήσεις και τα παράπονα των πελατών της σε μία βάση δεδομένων (data base), στο Κέντρο Απαντήσεων στο Λούϊσβιλ του Κεντάκι, τα οποία δεδομένα μπορούν να χρησιμοποιηθούν, για παράδειγμα, από τα μέλη μίας ομάδας ανάπτυξης νέου προϊόντος, για να «ξαναβιώσουν» την εμπειρία των ατόμων που δέχονται τα παράπονα μέσω τηλεφώνου. Αυτή η εταιρεία ίδρυσε, το 1982, ένα Κέντρο Εξυπηρέτησης, το οποίο επεξεργάζεται ερωτήσεις, αιτήματα για βοήθεια, και παράπονα από πελάτες για οποιοδήποτε προϊόν, ολόκληρο το εικοσιτετράωρο, και για 365 ημέρες το χρόνο. Πάνω από 200 τηλεφωνητές απαντούν σε περίπου κλήσεις την ημέρα. Έτσι, έχει μηχανογραφήσει στην βάση δεδομένων της 1,5 εκατομμύριο πιθανά προβλήματα, καθώς και τις λύσεις τους. Το σύστημα είναι εξοπλισμένο με μία λειτουργία διάγνωσης άμεσης απόκρισης (on line) που χρησιμοποιεί την τελευταία τεχνολογία τεχνιτής νοημοσύνης για γρήγορες απαντήσεις στα ερωτήματα, οποιαδήποτε απάντηση, επίλυση προβλήματος μπορεί να ανακλιθεί από τον τηλεφωνητή σε δύο δευτερόλεπτα. Σε περίπτωση που δεν υπάρχει διαθέσιμη λύση, 12 ειδικοί, οι οποίοι έχουν τουλάχιστον τέσσερα χρόνια εμπειρία στις επισκευές, βρίσκουν λύσεις επιτόπου. Τέσσερις προγραμματιστές πλήρους απασχόλησης, εισάγουν τις λύσεις στις βάσεις δεδομένων, έτσι ώστε η νέα πληροφορία να είναι ενσωματωμένη στο σύστημα μέχρι την επόμενη ημέρα. Οι πληροφορίες αυτές στέλνονται κάθε μήνα στους αντίστοιχους τομείς που ασχολούνται με τα εν λόγω προϊόντα. Παρ όλα αυτά, οι τομείς προϊόντων στέλνουν συχνά τους ανθρώπους που ασχολούνται με την ανάπτυξη νέων προίόντων στο Κέντρο Εξυπηρέτησης για να συζητήσουν με τους τηλεφωνητές ή με τους 12 ειδικούς, ώστε να «ξαναβιώνουν» τις εμπειρίες τους. 1 Η εσωτερίκευση μπορεί επίσης να συμβεί ακόμη και χωρίς να πρέπει κανείς να βιώσει τις εμπειρίες των άλλων ανθρώπων. Για παράδειγμα, αν κάποια μέλη της επιχείρησης, διαβάζοντας ή ακούγοντας μία ιστορία επιτυχίας, νιώσουν την ουσία της, η εμπειρία που έλαβε χώρα στο παρελθόν μπορεί να μετατραπεί σε άρρητο νοητικό μοντέλο, το οποίο είναι κοινό για τα περισσότερα μέλη της οργάνωσης, και τότε η άρρητη γνώση γίνεται μέρος της οργανωσιακής κουλτούρας. Αυτή η πρακτική είναι συνηθισμένη στην Ιαπωνία, όπου υπάρχει αφθονία βιβλίων και άρθρων σχετικά με τις εταιρείες και τους εταιρικούς ηγέτες, γραμμένα από ανεξάρτητους συγγραφείς ή πρώην υπαλλήλους, (μερικές φορές μετά από αίτηση των ίδιων των εταιρειών). Ένα παράδειγμα εσωτερίκευσης μέσω «μάθησης διά της πράξης» είναι η περίπτωση της Matsushita, η οποία, το 1993, εισήγαγε μία εταιρική πολιτική των ετησίων ωρών εργασίας στις ώρες, μέσω ενός προγράμματος που ονομάστηκε 1 Για περισσότερες πληροφορίες βλ. «Micromerchandising at KGF», Περιοδικό Food and Beverage Marketing, τεύχος 10, σελ

51 MIT Στόχος της εταιρείας δεν ήταν να μειώσει το κόστος, αλλά να ανακαινίσει το πλαίσιο σκέψης και τη διοίκηση της, μειώνοντας τις εργάσιμες ώρες και αυξάνοντας την ατομική δημιουργικότητα. Πολλά τμήματα είχαν δυσκολία να εφαρμόσουν την πολιτική αυτή, η οποία είχε μεταδοθεί με σαφήνεια ως ρητή γνώση. Τότε το γραφείο προώθησης του MIT 93 συμβούλευσε τα τμήματα να πειραματιστούν για διάστημα ενός μήνα, μειώνοντας τις ώρες εργασίας στις 150. Μέσα από μία τέτοια σωματική εμπειρία, οι υπάλληλοι έμαθαν τι θα σήμαινε να εργάζονται ώρες το χρόνο. Έτσι, μία ρητή έννοια (η μείωση των ωρών εργασίας στις 1.800), εσωτερικεύθηκε μέσα από την εμπειρία του ενός μήνα. Ένας κρίσιμος συντελεστής της εσωτερίκευσης είναι η επέκταση της σωματικής εμπειρίας. Για παράδειγμα, ο επικεφαλής της ομάδας έργου του Honda City, Χίρου Γουατανάμπε, επαναλάμβανε διαρκώς: «Άς κάνουμε μία προσπάθεια», για να εμψυχώσει το πειραματικό πνεύμα των μελών της ομάδας. Το γεγονός ότι η ομάδα ανάπτυξης νέου προϊόντος ήταν διαλειτουργική, επέτρεψε στα μέλη της να μάθουν και να εσωτερικεύσουν ένα ευρύ φάσμα εμπειριών ανάπτυξης, πέρα από τις εμπειρίες της δικής τους εξειδίκευσης. Η ταχεία κατασκευή πρωτοτύπων επιταχύνει τη συσσώρευση εμπειριών που μπορούν να οδηγήσουν στην εσωτερίκευση. Μ 4.3 ΡΗΤΗ ΚΑΙ ΆΡΡΗΤΗ ΓΝΩΣΗ ΣΤΗ SHARP ε δεδομένο μας τη σημασία τόσο της άρρητης όσο και της ρητής γνώσης, πρέπει να αντιληφθούμε τη γνώση με πολύ ευρύτερο τρόπο σε σχέση με τον παραδοσιακό τρόπο αντίληψης πολλών επιχειρήσεων της Δύσης. Στην περίπτωση της Sharp, η βάση ρητής γνώσης μπορεί να περιγραφεί με το γενικό όρο «οπτικοηλεκτρονική», που χρησιμοποιείται ως περίγραμμα για τον εντοπισμό χρήσιμης και σχετικής νέας γνώσης (η οπτικοηλεκτρονική ορίζει το πεδίο της έρευνας και των προϊόντων που προκύπτουν από αυτή, στο οποίο επιθυμεί να κινηθεί η Sharp). Συμβολίζεται με το σύνθημα: «μη μημείστε», που και πάλι χρησιμοποείται ως περίγραμμα. Η άρρητη κατανόηση της σημασίας της αποφυγής μίμησης έχει πείσει τους ερευνητές της Sharp, οι οποίοι μαθαίνουν να ξεχωρίζουν τι είναι πραγματικά «νέο προϊόν». 2 Αφού η κάθε γνώση που παράγεται στα στρώματα του επιχειρησιακού συστήματος και των ομάδων έργου, προσαρμόζεται με γνώμονα το εταιρικό όραμα της οπτικοηλετρονικής. Η οπτικοηλεκτρονική της (ως βάση ρητής γνώσης), προσδιορίζει το τεχνολογικό πεδίο στο οποίο επιθυμεί να επενδύσει η Sharp. Η συγκεκριμένη εταιρεία θεωρεί ότι πρέπει να δημιουργήσει το δικό της πεδίο, που να συνδυάζει την οπτική τεχνολογία (φως και εικόνα), με τη μικροηλεκτρονική. Επιθυμεί δηλαδή να γίνει μία 1 MIT 93: Mind and Management Innovation Toward 1993: Καινοτομία Πνεύματος και Διοίκησης προς το Π.χ η ηλεκτρονική ατζέντα με οθόνη υγρών κρυστάλλων εμπορευματοποιήθηκε από τη Sharp με βάση τις αρχικές ιδέες της και ακόμη δεν έχει κατασκευαστεί όμοιό του, ως προς την άποψη της ιδέας και των τεχνολογιών στις οποίες βασίζεται. Επίσης, στην αγορά οικιακών τηλεφώνων, η Sharp, ήταν η πρώτη στον κλάδο που εισήγαγε το ασύρματο τηλέφωνο με ενσωματωμένο αυτόματο τηλεφωνητή. Χάρη σ αυτό το προϊόν, η Sharp, κατόρθωσε να διπλασιάσει το μερίδιο της στην αγορά από 9,5 % σε 18,7 %, μέσα σε ένα χρόνο. 42

52 εταιρεία που θα κατέχει κορυφαία θέση στο πεδίο αυτό. Με άλλα λόγια, η οπτικοηλεκτρονική είναι το εταιρικό όραμα της Sharp (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-6). Ηλεκτρονικές συσκευές (CD, CD-ROM) Στοιχείο επεξεργασίας παράλληλης λογικής Προσπάθειες για μεγαλύτερη ταχύτητα Συσσσώρευση (εγγραφή) Μαγνητική ταινία Μνήμη ολοκληρωμένων κυκλωμάτων Προσπάθειες για μεγαλύτερη πυκνότητα και χωρητικότητα Σύστημα οπτικής κάρτας Οπτική αναγνώριση χειρογράφων χαρακτήρων Ηλεκτρονική βιντεοκάμερα Διεπιφάνεια προς τον άνθρωπο Επεξεργασία Πρόοδος της οπτικοηλεκτρονικής Είσοδος / Έξοδος Ανίχνευση φωτός Οπτικός μονωτής Διαμορφωτής και διακόπτης φωτός Προσπάθειες για μεγαλύτερη χωρητικότητα Μετάδοση Κάμερα υψηλής οράσεως Οπτική συσκευή LAN Σύστημα μετάδοσης οπτικού χώρου Έγχρωμος φωτοαντιγραφέας μεγάλης ταχύτητας Τηλεπικοινωνίες Προβολή με υγρούς κρυστάλλους Σχεδιάγραμμα 2-6: Ανάπτυγμα της οπτικοηλεκτρονικής τεχνολογίας. Το όραμα αυτό αντιπροσωπεύει την εικόνα του κόσμου στον οποίο θέλει να λειτουργήσει η Sharp και αποτελεί μία από τις καίριες ιδέες που περιγράφουν αυτό που θα έπρεπε να έναι η Sharp. Παρ ότι η επίδραση του γίνεται αισθητή σε ολόκληρη την εταιρεία, έχει ιδιαίτερη σημασία για τους ερευνητές και τους μηχανικούς. Για παράδειγμα, ο αντιπρόεδρος Ατσούτι Ασάντα (Atsushi Asanta), σχολιάζει πως επηρεάζει αυτό το όραμα τους ερευνητές και τους μηχανικούς: «Υπάρχει σίγουρα ένα όριο στο τι μπορεί, αβίαστα, να παράγει μία συγκεκριμένη τεχνολογία. Η προσπάθεια να εφαρμόσουμε κάποια τεχνολογία σε ένα συγκεκριμένο προϊόν περιορίζει το εύρος της άποψης των ερευνητών. Δείχνοντας μία ιδέα με έναν ευρύτερο τρόπο, δίνουμε στους ερευνητές μεγαλύτερο βαθμό ελευθερίας. Αμέσως διευρύνονται οι διανοητικοί τους ορίζοντες κι αυτό πυροδοτεί μία σειρά νέων προτάσεων. Ένας ευρύτερος διανοητικός ορίζοντας έχει, ως άμεσο αποτέλεσμα, μεγαλύτερη ελευθερία για τεχνολογική ανάπτυξη». 43

53 Μεγάλο μέρος της γνώσης που συσσωρεύεται με τη μορφή της οπτικοηλεκτρονικής αποτελείται από γνώση που δημιουργήθηκε μέσα από τη δυναμική μετατροπή διαφόρων περιοχών γνώσης. Η ουσία της στρατηγικής της Sharp, σχετικά με την οπτικοηλεκτρονική θα μπορούσε να περιγραφεί ως η δυναμική μετατροπή επιμέρους τεχνολογιών και ιδεών για νέα προϊόντα. Οι επιμέρους τεχνολογίες μπορούν να ερμηνευτούν ως συστηματική γνώση (που παράγεται, μέσω συνδυασμού), και οι ιδέες για νέα προϊόντα ως εννοιολογική γνώση (που δημιουργείται μέσω εξωτερίκευσης). Συνδυάζοντας τη ρητή (δηλ. τη συστηματική) γνώση, και μετατρέποντας την άρρητη γνώση σε ρητή (δηλ. εννοιολογική), η Sharp, έχει μεγάλη επιτυχία στην ανάπτυξη νέων τεχνολογιών και προϊόντων. Το σύνθημα «μη μημείστε», ως βάση άρρητης γνώσης, αντιπροσωπεύει την εταιρική κουλτούρα της Sharp. Η αρχή αυτή διαμορφώνει τη βάση άρρητης γνώσης της. Δηλαδή την άρρητη κατανόηση της σημασίας της αποφυγής της μίμησης. Ο πρόεδρος της Τσούτζι, εξηγεί ότι ο σκοπός της εταιρείας, ήδη από την ίδρυσή της, ήταν πάντοτε η δημιουργία μοναδικών προϊόντων και ιδεών: «Ήδη από την ίδρυση της εταιρείας μας είχαμε κατανοήσει ότι η σπουδαιότερη αποστολή μας, ως κατασκευαστών, ήταν να αναπτύξουμε τη δική μας τεχνολογία και να παράγουμε προϊόντα βασισμένα σε αυτή. Είμαι ο τρίτος πρόεδρος, αλλά ο κύριος Χαγιακάγουα (Hayakawa), που ήταν ο πρόεδρος της εταιρείας, έλεγε πάντοτε ότι πρέπει να φτιάχνουμε προϊόντα που οι άλλοι θα θέλουν να μιμηθούν. Πιστεύω ότι η αντίληψη αυτή έχει ριζώσει στο μυαλό των ανθρώπων μας. Ο προκάτοχός μου, πρόεδρος Σαέκι (Saeki), είχε πει επίσης, «δεν μπορούμε να συνεισφέρουμε στην κοινωνία με προϊόντα που είναι ακριβώς τα ίδια με των άλλων εταιρειών». Το νόημα αυτής της πρότασης ήταν πάνω κάτω το ίδιο, αλλά από μία ελαφρώς διαφορετική οπτική γωνία από εκείνη που είχε υποστηρίξει ο κύριος Χαγιακάγουα. Νομίζω ότι η αντίληψη αυτή έχει, με τον καιρό, διαποτίσει τον τρόπο σκέψης των στελεχών και των εργαζομένων στη Sharp». Η αρχή «μη μιμείστε», λειτουργεί ως κατευθυντήρια γραμμή και για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυαναμικού της Sharp. Ο πρόεδρος Τσούτζι, θεωρεί τη δεκαετία 1990 ως μία χρονική περίοδο που θα απαιτεί ένα διαφορετικό είδος εργατικού δυναμικού, στο οποίο κυρίαρχο ρόλο θα παίζουν όσοι έχουν το χάρισμα της δημιουργικότητας: «Αυτό που λέω συνεχώς στα ανώτατα διευθυντικά στελέχη είναι να διοικούν τους υπαλλήλους τους με τέτοιο τρόπο ώστε να τους επιτρέπουν να αναπτύσσουν δικές τους ιδέες. Τους λέω ότι δεν πρέπει να προωθούν ιδέες από την κορυφή προς τη βάση. ( ) Στην ομιλία μου, στην έναρξη της περσινής χρονιάς, είπα στους εργαζόμενους, «γνωρίζετε το ρητό: το καρφί που εξέχει δέχεται τα χτυπήματα του σφυριoύ. Άν όμως δεν εξέχει το καρφί, τι νομίζετε ότι θα συμβεί; Θα σκουριάσει μέσα στο ξύλο. Έτσι λοιπόν, ακόμη κι αν είναι να σας χτυπήσουν, καλύτερα να ξεχωρίσετε, παρά να σκουριάσετε. Σας τονίζω επίσης, ότι πρέπει να απορροφούν όλοι οι εργαζόμενοι τις πληροφορίες και να πειραματίζονται με αυτές. Μην γίνετε ποτέ σαν το ψάρι που έχει μεγάλα μάτια αλλά κοιτάζει πάντα ψηλά. Τα μελλοντικά μας καθήκοντα θα είναι δύσκολα. Αλλά αυτό που έχει μεγάλη σημασία τώρα είναι να αναπτύξουμε όσο πιο πολλούς δημιουργικούς εργαζόμενους γίνεται. Αυτοί οι δημιουργικοί εργαζόμενοι θα 44

54 ΣΥΝΔΕΣΗ ΡΗΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Η Δ ι α χ ε ί ρ ι σ η τ η ς Γ ν ώ σ η ς σ τ η Σ ύ γ χ ρ ο ν η Ε π ι χ ε ί ρ η σ η αντιμετωπίσουν τις νέες προκλήσεις, και από αυτούς θα αναδειχθούν οι νέου τύπου επιχειρηματίες. Από όλα τα παραπάνω πιστεύω ότι θα αναδυθεί αυθόρμητα η εικόνα μίας δημιουργικής εταιρείας. Είπα, επίσης, άλλο ένα πράγμα στο ανώτερο προσωπικό, ότι, δηλαδή, πολλές φορές όταν οδηγείτε αυτοκίνητο, πρέπει να κοιτάζετε τον καθρέφτη. Άν όμως τρέχετε σε δρόμο με στροφές, τότε είναι πιο σημαντικό να κοιτάζετε μπροστά». Όπως φαίνεται από τα λόγια του προέδρου Τσούτζι, το σύνθημα «μη μιμείστε», αποτελεί ένα περίγραμμα το οποίο δίνει έμφαση στην ανάγκη για δημιουργικότητα. Αυτή η βάση άρρητης γνώσης καλλιεργεί την εταιρική κουλτούρα της Sharp και επηρεάζει τη συμπεριφορά όλων των εργαζομένων της. Ό 4.4 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΣΠΕΙΡΑ ΓΝΩΣΗΣ πως ήδη εξηγήσαμε, η κοινωνικοποίηση στοχεύει στην μετάδοση της άρρητης γνώσης. Από μόνη της, όμως, αποτελεί περιορισμένη μορφή δημιουργίας γνώσης. Άν δεν μετατραπεί σε ρητή, η κοινή γνώση δεν μπορεί εύκολα να χρησιμοποιηθεί από το σύνολο της οργάνωσης. Επίσης, ο συνδυασμός κάποιων «θραυσμάτων» ρητής πληροφορίας και ο μετασχηματισμός τους σε ένα νέο σύνολο, 1 δεν επεκτείνει ουσιαστικά την υπάρχουσα βάση γνώσης. Για παράδειγμα, μπορούμε να καινοτομήσουμε όταν η άρρητη και η ρητή γνώση αλληλεπιδρούν, όπως συνέβη στην περίπτωση της Matsushita. Προηγουμένως είδαμε ότι η δημιουργία οργανωσιακής γνώσης είναι μία συνεχής και δυναμική αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης. Αυτή η αλληλεπίδραση διαμορφώνεται από τις εναλλαγές των διαφορετικών ειδών μετατροπής της γνώσης (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-7). Αναλυτικότερα: ΔΙΑΛΟΓΟΣ ΟΙΚΟΔΟΜΗΣΗ ΠΕΔΙΟΥ Κοινωνικοποίηση Εξωτερίκευση Εσωτερίκευση Συνδυασμός ΜΑΘΗΣΗ ΔΙΑ ΤΗΣ ΠΡΑΞΗΣ Σχεδιάγραμμα 2-7: Σπείρα Γνώσης. Πρώτον, η κοινωνικοποίηση συνήθως αρχίζει με τη διαμόρφωση ενός «πεδίου» αλληλεπίδρασης, που διευκολύνει την ανταλλαγή εμπειριών και νοητικών μοντέλων ανάμεσα στα μέλη. Δεύτερον, η εξωτερίκευση ξεκινάει από το «διάλογο ή το συλλογικό αναστοχασμό», οπότε η χρήση κατάλληλων μεταφορών ή αναλογιών βοηθά τα μέλη 1 π.χ. ένας εσωτερικός ελεγκτής που συλλέγει πληροφορίες από ολόκληρη την εταιρεία και τις ενσωματώνει σε μία οικονομική αναφορά. 45

55 της ομάδας να διατυπώσουν την κρυμμένη άρρητη γνώση που κατά τα άλλα είναι δύσκολο να μεταδοθεί. Τρίτον, ο συνδυαμός παρουσιάζεται από τη «δικτύωση» της γνώσης που έχει δημιουργηθεί πρόσφατα και της γνώσης που υπάρχει σε άλλα τμήματα της οργάνωσης, που οδηγεί σε ένα προϊόν, υπηρεσία, ή διοικητικό σύστημα. Τέλος, η «μάθηση διά της πράξης» ενισχύει την εσωτερίκευση. Το περιεχόμενο της γνώσης που δημιουργείται από κάθε είδος μετατροπής γνώσης είναι φυσικά διαφορετικό (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-8). Δηλαδή: Η κοινωνικοποίηση παράγει αυτό που θα μπορούσε να ονομαστεί «συγκλίνουσα γνώση» 1 (ηπ.χ. η άρρητη δεξιότητα του ζυμώματος, στο παράδειγμα της Matsushita, είναι συγκλίνουσα γνώση). Η εξωτερίκευση παράγει «εννοιολογική γνώση» (π.χ. η ιδέα του «Ψηλού αυτοκινήτου-αγοριού», στο παράδειγμα της Honda, είναι εννοιολογική γνώση που δημιουργήθηκε μέσα από τη μεταφορά της «Εξέλιξης του Αυτοκινήτου» και την αναλογία μεταξύ μίας σφαίρας και της έννοιας «Άνθρωπος στο Μέγιστο, Μηχανή στο Ελάχιστο»). Ο συνδυασμός παράγει «συστηματική γνώση», όπως είναι τα πρότυπα και οι νέες τεχνολογίες εξαρτημάτων. Το πρόγραμμα μικροπροώθησης της Kraft αποτελεί συστηματική γνώση, που συμπεριλαμβάνει, ως συστατικό στοιχείο, τις μεθόδους διαχείρισης πωλήσεων. Τέλος, η εσωτερίκευση, παράγει «λειτουργική γνώση» σχετικά με τη διοίκηση του έργου, τη διαδικασία παραγωγής, τη χρήση νέων προϊόντων και την εφαρμογή πολιτικών (π.χ. η σωματική εμπειρία της εργασίας 150 ωρών το μήνα στην περίπτωση της Matsushita είναι λειτουργική γνώση εφαρμογής πολιτικής). ΆΡΡΗΤΗ ΓΝΩΣΗ ΣΕ Ρ ΗΤΗ ΓΝΩΣΗ ΆΡΡΗΤΗ ΓΝΩΣΗ ΑΠΟ ΡΗΤΗ ΓΝΩΣΗ (Κοινωνικοποίηση) Συγκλίνουσα γνώση (Εσωτερίκευση) Λειτουργική γνώση (Εξωτερίκευση) Εννοιολογική γνώση (Συνδυασμός) Συστηματική γνώση Σχεδιάγραμμα 2-8: Περιεχόμενα γνώσης που δημιουργούν τα τέσσερα είδη μετατροπής της. Αυτά τα περιεχόμενα γνώσης αλληλεπιδρούν μεταξύ τους στη σπείρα δημιουργίας γνώσης. Για παράδειγμα, η συγκλίνουσα γνώση των επιθυμιών των 1 Π.χ. κοινά νοητικά μοντέλα και τεχνικές δεξιότητες. 46

56 καταναλωτών μπορεί να μετατραπεί σε ρητή εννοιολογική γνώση κατά τη διαδικασία της σύλληψης ενός νέου προϊόντος, μέσω κοινωνικοποίησης και εξωτερίκευσης. Στη συνέχεια, αυτού του είδους η εννοιολογική γνώση γίνεται κατευθυντήρια γραμμή για τη δημιουργία συστηματικής γνώσης μέσω συνδυασμού. Για παράδειγμα, μία ιδέα για ένα νέο προϊόν καθοδηγεί τη φάση του συνδυασμού, κατά την οποία οι νέες και οι υπάρχουσες επιμέρους τεχνολογίες συνδυάζονται για την κατασκευή ενός νέου προτύπου. Η συστηματική γνώση μετατρέπεται σε λειτουργική γνώση για τη μαζική παραγωγή του προϊόντος μέσω της εσωτερίκευσης. Επιπλέον, η λειτουργική γνώση που βασίζεται στην εμπειρία συχνά πυροδοτεί ένα νέο κύκλο δημιουργίας γνώσης. Για παράδειγμα, η άρρητη λειτουργική γνώση του χρήστη ενός προϊόντος συχνά κοινωνικοποιείται, παρακινώντας έτσι τη βελτίωση ενός υπάρχοντος προϊόντος ή την ανάπτυξη μίας καινοτομίας. Μέχρι στιγμής, έχουμε εστιάσει την προσοχή μας στην επιστημολογική διάσταση της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης. Όπως σημειώσαμε προηγουμένως, η επιχείρηση δεν μπορεί να δημιουργήσει γνώση από μόνη της. Η άρρητη γνώση των ατόμων είναι η βάση της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης. Η επιχείρηση πρέπει να κινητοποιήσει την άρρητη γνώση που έχει δημιουργηθεί και συσσωρευθεί σε ατομικό επίπεδο και «διευρύνεται» στο επίπεδο της επιχείρησης με τα τέσσερα είδη μετατροπής της γνώσης. Αυτή τη διαδικασία συνηθίζουμε να την αποκαλούμε «σπείρα γνώσης», στην οποία η αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης αλλάζει τάξη μεγέθους καθώς κινείται προς τα ανώτερα οντολογικά επίπεδα. Έτσι, η δημιουργία οργανωσιακής γνώσης είναι μία σπειροειδής διαδικασία, που ξεκινά στο ατομικό επίπεδο και ματαφέρεται προς τα ανώτερα επίπεδα μέσα από πεδία αλληλεπίδρασης που συνεχώς διευρύνονται, διαπερνώντας τα σύνορα των τομέων, των τμημάτων, των κλάδων, ακόμη και της ίδιας της οργάνωσης. (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-9). Επιστημολογική διάσταση Άρρητη Ρητή γνώση Οντολογική διάσταση Συνδυασμός Κοινωνικοποίηση Εξωτερίκευση Εσωτερίκευση Ατομικό - Ομαδικό - Οργανωσιακό - Διαοργανωσιακό Επίπεδο Γνώσης Σχεδιάγραμμα 2-9: Οι δύο διαστάσεις της δημιουργίας γνώσης. 47

57 Αυτή η διαδικασία 1 γίνεται ευκολότερα αντιληπτή σε όλους μας κατά τη διαδιακασία ανάπτυξης προϊόντων. Η σύλληψη μίας ιδέας για κάποιο νέο προϊόν εμπλέκει μία κοινότητα ατόμων τα οποία έχουν διαφορετικά υπόβαθρα. Δηλαδή, ενώ, τα μέλη του τμήματος έρευνας και ανάπτυξης επικεντρώνονται στο τεχνολογικό δυναμικό, τα άτομα που προέρχονται από τα τμήματα παραγωγής και Μάρκετινγκ εστιάζουν την προσοχή τους σε άλλα ζητήματα. Από όλες αυτές τις διαφορετικές εμπειρίες, τα κίνητρα και τις προθέσεις, μόνο ορισμένες μπορούν να εκφραστούν με ρητή γνώση και στο σημείο αυτό είναι αναγκαία η διαδικασία κοινωνικοποίησης. 2 Επιπλέον, τόσο η κοινωνικοποίηση όσο και η εξωτερίκευση είναι απαραίτητες στη σύνδεση της άρρητης και της ρητής γνώσης των ατόμων και πολλές Ιαπωνικές εταιρείες έχουν καθιερώσει το θεσμό των «κατασκηνώσεων παραγωγής ιδεών» γι αυτόν το σκοπό. Ακόμη κι αν το νέο προϊόν είναι ανώτερης ποιότητας, μπορεί να μην ταιριάζει με τους συνολικούς στόχους της επιχείρησης. Άρα, απαιτείται μία άλλη διαδικασία ώστε να διατηρηθεί η ακεραιότητα του συνόλου, και έτσι η διαδικασία αυτή θα οδηγήσει σε ένα νέο κύκλο δημιουργίας γνώσης, σε ευρύτερο πλαίσιο. 4.5 ΕΠΙΤΡΕΠΟΥΣΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ Ο ρόλος της επιχείρησης στη διαδικασία δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης είναι να παράσχει το κατάλληλο πλαίσιο, προκειμένου να διευκολυνθούν οι ομαδικές δραστηριότητες καθώς επίσης και η δημιουργία και συσσώρευση γνώσης σε ατομικό επίπεδο. Στην ενότητα αυτή, θα εξετάσουμε πέντε αναγκαίες συνθήκες, που αφορούν το επίπεδο της οργάνωσης και καθιστούν δυνατή την προώθηση της σπείρας γνώσης ΠΡΟΘΕΣΗ Η πρώτη επιτρέπουσα συνθήκη ορίζεται ως: η φιλοδοξία της οργάνωσης να επιτύχει τους στόχους της, και υλοποιείται παίρνοντας τη μορφή στρατηγικής. Από την άποψη της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης, η ουσία της στρατηγικής βρίσκεται στην ανάπτυξη της οργανωσιακής ικανότητας να αποκτά, να δημιουργεί, να συσσωρεύει και να εκμεταλλεύεται τη γνώση. Το πιο κρίσιμο στοιχείο της εταιρικής στρατηγικής είναι ο προσδιορισμός ενός οράματος για το τι είδους γνώση θα πρέπει να αναπτυχθεί και έπειτα να γίνει ο μετασχηματισμός του σε σύστημα διοίκησης προς εφαρμογή. Για παράδειγμα, όταν το 1975, η Nec ανέπτυξε προγράμματα βασικής τεχνολογίας στα Κεντρικά Εργαστήρια Έρευνας, θεώρησε την τεχνολογία ως σύστημα γνώσης. Την εποχή εκείνη η εταιρεία δραστηριοποιούνταν σε τρεις κύριους τομείς: a) επικοινωνίες, b) υπολογιστές, και c) ημιαγωγούς. Επειδή όμως ο συντονισμός των τμημάτων έρευνας και ανάπτυξης αυτών των διαφορετικών περιοχών ήταν δύσκολος, έπρεπε να υπάρξει μία αντίληψη για την τεχνολογία σε γενικευμένο επίπεδο. Δηλαδή, στο επίπεδο της γνώσης. Γι αυτόν τον 1 Για περισσότερες πληροφορίες βλ.: «Dawn of Brand Analysis», και Περιοδικό Supermarket Business, τεύχος 5, σελ Δηλαδή, η διαδικασία μετάδοσης της άρρητης γνώσης. 48

58 λόγο, σύμφωνα με τον πρώην αντιπρόεδρο της Μιτσιγιούκι Ουενοχάρα (Michiyuki Uenohara), εντοπίστηκαν οι «βασικές τεχνολογίες» από ομάδες πρόβλεψης προϊόντων για την επόμενη δεκαετία και προσδιορίστηκαν οι τεχνολογίες που ήταν κοινές και απαραίτητες για την κατασκευή αυτών των προϊόντων. Έτσι, βασικές τεχνολογίες που συνδέονταν συνεργατικά μεταξύ τους ομαδοποιήθηκαν σε «τεχνολογίες βάσης», όπως η αναγνώριση σχημάτων και η επεξεργασία εικόνων. Από τότε η Nec έχει πολλαπλασιάσει τα προγράμματα κύριας τεχνολογίας, χρησιμοποιώντας αυτόνομες ομάδες. Σήμερα, έχει 36 προγράμματα βασικής τεχνολογίας σε εξέλιξη. Επιπλέον, η Nec επινόησε μία έννοια, την οποία ονόμασε «στρατηγικό τεχνολογικό πεδίο» (STD) 1, με σκοπό να ταυτίσει τις κεντρικές βάσεις με τις επιχειρηματικές της δραστηριότητες. Ένα τέτοιο πεδίο συνδέει μεταξύ τους κάποιες βασικές τεχνολογίες για τη δημιουργία μίας ιδέας που θα οδηγήσει στην ανάπτυξη ενός προϊόντος. Έτσι, ένα στρατηγικό τεχνολογικό πεδίο αντιπροσωπεύει όχι μόνο ένα πεδίο προϊόντος αλλά και ένα πεδίο γνώσης. Αυτή τη στιγμή υπάρχουν έξι τέτοια πεδία, τα οποία είναι: λειτουργικά υλικά / συσκευές ημιαγωγοί, υλικά / συσκευές λειτουργικές μηχανές, συστήματα επικοινωνιών, συστήματα γνώσης - πληροφοριών, λογισμικό. Αυτά τα πεδία αλληλεπιδρούν με τα προγράμματα βασικών τεχνολογιών σε ένα μητρώο (όπως μπορούμε να διακρίνουμε στο Σχεδιάγραμμα 2-10). Συνδυάζοντας τα προγράμματα βασικών τεχνολογιών με τα παραπάνω πεδία, οι βάσεις γνώσης της Nec συνδέονται οριζόντια και κάθετα. Μέσα από αυτό το εγχείρημα η Nec προσπαθεί να αναπτύξει μία εταιρική στρατηγική πρόθεση δημιουργίας γνώσης σε κάθε επίπεδο της οργάνωσης. Η οργανωσιακή πρόθεση παρέχει το πιο σημαντικό κριτήριο με βάση το οποίο κρίνεται η αλήθεια μίας δεδομένης γνώσης. Άν δεν υπήρχε η πρόθεση, θα ήταν αδύνατον να κρίνουμε την αξία της πληροφορίας ή της γνώσης που γίνεται αντιληπτή ή δημιουργείται. Στο επίπεδο της επιχείρησης, η πρόθεση συχνά εκφράζεται από τα εταιρικά κριτήρια ή τα οράματα που χρησιμοποιούνται στην αξιολόγηση και αιτιολόγηση της δημιουργηθείσας γνώσης. 2 Στη σύγχρονη εποχή για να δημιουργήσουμε γνώση: οι επιχειρήσεις θα πρέπει να καλλιεργήσουν τη δέσμευση των υπαλλήλων τους διατυπώνοντας και προτείνοντας μία εταιρική πρόθεση. τα ανώτερα και μεσαία διευθυντικά στελέχη καλό θα είναι να εστιάσουν την προσοχή των εργαζομένων στη σημασία της δέσμευσης σε θεμελειώδεις αξίες θέτοντας καίρια ερωτήματα όπως: Τι είναι αλήθεια; Τι είναι ο άνθρωπος; Τι είναι η ζωή; Αυτή η δραστηριότητα είναι περισσότερο οργανωσιακή παρά ατομική. αντί να βασίζεται μόνο στη σκέψη και τις συμπεριφορές των ατόμων η οργάνωση καλό θα είναι να επαναπροσανατολίζει τη σκέψη και τις συμπεριφορές και να τις προωθεί μέσα από τη συλλογική δέσμευση. Η δέσμευση αποτελεί το θεμέλειο της ανθρώπινης δραστηριότητας δημιουργίας γνώσης. 1 STD: Strategic Technological Domain. 2 Επομένως, η πρόθεση δεν είναι ανεξάρτητη από τις συγκεκριμένες αξίες της επιχείρησης. 49

59 Στρατηγιή Έρευνας & Ανάπτυξης Η Δ ι α χ ε ί ρ ι σ η τ η ς Γ ν ώ σ η ς σ τ η Σ ύ γ χ ρ ο ν η Ε π ι χ ε ί ρ η σ η Ομάδες προϊόντων μία δεκαετία αργότερα Εντοπισμός βασικών τεχνολογιών για την υλοποίηση των παραπάνω προϊόντων. Κοινές βασικές τεχνολογίες Ομαδοποίηση βασικών τεχνολογιών (με βάση την τεχνολογία και την εξέλιξη της σταδιοδρομίας των ερευνητών). Βασική τεχνολογία Επεξεργασία Εικόνας Αναγνώριση Σχημάτων Στρατηγικό Τεχνολογικό Πεδίο Λειτουργικά υλικά/συσκευές Ημιαγωγοί Υλικά/συσκευές Λογισμικό Ανάδραση Συνέδριο Έρευνας & Ανάπτυξης / Επιχειρησιακής Στρατηγικής Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάδραση Σχεδιάγραμμα 2-10: Το πεδίο γνώσης της Nec. Πηγή:Nec. 50

60 4.5.2 ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ Σύμφωνα με την δεύτερη συνθήκη θα πρέπει να επιτρέπουμε σε όλα τα μέλη της οργάνωσης να δρουν αυτόνομα, στο μέτρο όμως που το επιτρέπουν οι περιστάσεις γιατί έτσι: αυξάνουμε τις πιθανότητες εμφάνισης απρόσμενων ευκαιριών. παρακινούμε τα άτομα να δημιουργήσουν νέα γνώση, ανακαλύπτουμε πρωτότυπες ιδέες. Έτσι, θα διατηρούμε μεγαλύτερη ευελιξία στην απόκτηση, ερμηνεία και συσχέτιση των πληροφοριών μας. 1 Επίσης, μπορούμε να απεικονίσουμε την επιχείρηση της γνώσης, η οποία εξασφαλίζει αυτονομία, ως αυτοματοποιημένο σύστημα, το οποίο εξηγείται με την ακόλουθη αναλογία: τα έμβια οργανικά συστήματα αποτελούνται από διάφορα όργανα, που με τη σειρά τους απαρτίζονται από μία πληθώρα κυττάρων. οι σχέσεις μεταξύ συστήματος και οργάνων του, καθώς και μεταξύ οργάνων και κυττάρων, δεν είναι ούτε σχέσεις κυριαρχίας, ούτε σχέσεις συνόλου προς μονάδας. κάθε μονάδα, σαν αυτόνομο κύτταρο, ελέγχει όλες τις αλλαγές που συμβαίνουν διαρκώς στο εσωτερικό της και επιπλέον καθορίζει τα όριά της μέσω αυτοαναπαραγωγής, αποτελώντας την πεμπτουσία αυτού του συστήματος. Αντίστοιχα με τα παραπάνω, οι εργαζόμενοι στις επιχειρήσεις της γνώσης θέτουν μόνοι τους τα όρια των εργασιακών καθηκόντων τους ώστε να υλοποιήσουν τον τελικό στόχο τους, που εκφράζεται ως πρόθεση της επιχείρησης. Επιπλέον, για να οδηγηθούμε στη δημιουργία επιχειρηματικών συνθηκών, καλό θα είναι να λειτουργεί η επιχείρηση μας σαν μία αυτο-οργανωμένη ομάδα, στην οποία όλα τα άτομα δουλεύουν αυτόνομα. Μία τέτοια ομάδα όμως πρέπει να είναι διαλειτουργική. 2 Τέτοιες ομάδες χρησιμοποιούνται συχνά από τις ιαπωνικές εταιρείες σε κάθε φάση της διαδικασίας παραγωγής. Όπως διακρίνουμε στον ακόλουθο πίνακα (Βλ. Πίνακα 2-11), οι περισσότερες ομάδες καινοτόμων έργων αποτελούνται από 10 έως 30 μέλη που προέρχονται από διαφορετικά λειτουργικά περιβάλλοντα. 3 1 Πρόκειται για ένα σύστημα το οποίο ικανοποιεί την αρχή των «ελάχιστων κρίσιμων προδιαγραφών» σαν προϋπόθεση της αυτο-οργάνωσης, εξασφαλίζοντας τη μέγιστη δυνατή αυτονομία. 2 Δηλαδή, πρέπει να μετέχουν σε αυτήν άτομα που προέρχονται από ένα μεγάλο εύρος οργανωσιακών δραστηριοτήτων. 3 Π.χ. τμήματα έρευνας και ανάπτυξης, σχεδιασμού, παραγωγής, ποιοτικού ελέγχου, πωλήσεων και Μάρκετινγκ, και εξυπηρέτησης πελατών. 51

61 Εταιρεία (Προΐόν) Έρευνα & Ανάπτυξη Παραγωγή Πωλήσεις Μάρκετινγκ Σχεδιασμός Εξυπηρέτηση Πελατών Ποιοτικός Έλεγχος Άλλα Σύνολο Fuji Xerox (FX-3500) Honda (City) Nec (PC 8000) Epson (Ep101) Canon (Mini copier) Mazda (Νέο RX-7) Matsushita Electric (Αυτόματος σπιτικός φούρνος) Πίνακας 2-11: Λειτουργικό Υπόβαθρο των Μελών των Ομάδων Ανάπτυξης Προϊόντων. Στις περισσότερες εταιρείες υπάρχουν 4 με 5 βασικά μέλη, καθένα από τα οποία έχει πίσω του μία σταδιοδρομία σε πολλαπλές λειτουργίες. Για παράδειγμα, τα βασικά μέλη που ανέπτυξαν το μοντέλο FX-3500 της Fuji Xerox είχαν τουλάχιστον τρεις λειτουργικές μεταστροφές στην καριέρα τους, αν και ήταν μόλις 30 ετών. (Βλ. Πίνακα 2-12). Όνομα Hiroshi Yoshino Ken ichiro Fujita Masao Suzuki Mitsutoshi Kitajima Σταδιοδρομία στη Fuji Xerox Τεχνικές Υπηρεσίες Προσωπικό Σχεδιασμός προϊόντος Διαχείριση προϊόντος Μάρκετινγκ Σχεδιασμός προϊόντος Διαχείριση προϊόντος Σχεδιασμός Έρευνα Σχεδιασμός Τεχνικές Υπηρεσίες Ποιοτικός Έλεγχος Παραγωγή Πανεπιστημιακές Σπουδές Παιδαγωγικά Εμπορικές Σπουδές Μηχανολόγος - Μηχανικός Ηλεκτρολόγος Μηχανικός Πίνακας 2-12: Σταδιοδρομία και Εκπαιδευτικό Υπόβαθρο των Βασικών Μελών της Ομάδας Ανάπτυξης του FX-3500 (Fuji Xerox). 52

62 Ένα επιπλέον θετικό της αυτόνομης ομάδας, είναι ότι μπορεί να εκτελέσει διάφορες λειτουργίες, διευρύνοντας έτσι τις ατομικές προοπτικές. Για την ανάπτυξη του μοντέλου του City, για παράδειγμα, η Honda οργάνωσε μία διαλειτουργική ομάδα που περιλάμβανε άτομα από τα τμήματα πωλήσεων, ανάπτυξης και παραγωγής. Η ονομασία του συστήματος αντανακλούσε την πολλαπλότητα των λειτουργιών: πωλήσεις, σχεδιασμός και ανάπτυξη (SED) 1. Αρχικός στόχος της ομάδας ήταν να διαχειριστεί τις δραστηριότητες ανάπτυξης με συστηματικότερο τρόπο, ενσωματώνοντας τη γνώση και τη σοφία των «συνηθισμένων ανθρώπων», αντί να βασίζεται σε λιγοστούς ήρωες. Η λειτουργία της ήταν πολύ ευέλικτη. Οι τρεις λειτουργικές περιοχές ήταν ονομαστικά διαφοροποιημένες και υπήρχε μία ενσωματωμένη διαδικασία μάθησης που ενθάρρυνε την εισβολή σε άλλες περιοχές. Τα μέλη εκτελούσαν από κοινού τις ακόλουθες λειτουργίες: εξασφάλιση προσωπικού, εγκαταστάσεων και προϋπολογισμού για τη μονάδα παραγωγής, ανάλυση της αγοράς του αυτοκινήτου και του ανταγωνισμού, προσδιορισμός στόχου σε σχέση με την αγορά, καθορισμός τιμής και όγκου παραγωγής. Η ίδια η ροή της εργασίας απαιτούσε από τα μέλη της ομάδας να συνεργάζονται με τους συναδέλφους τους. Ο επικεφαλής της ομάδας, Χίρου Γουατανάμπε, σχολίασε: «Πάντοτε λέω στα μέλη της ομάδας ότι η δουλειά μας δεν είναι αγώνας σκυταλοδρομίας όπου η δουλειά μου αρχίζει εδώ και η δική σου εκεί. Όλοι θα πρέπει να τρέχουν σε όλη τη διαδρομή, από την εκκίνηση ως τον τερματισμό. Όπως στο ράγκμπι, όλοι μας πρέπει να τρέχουμε μαζί, να περνάμε την μπάλα αριστερά δεξιά, ώστε να φτάσουμε στο στόχο, σαν ενιαίο σώμα» ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟ ΧΑΟΣ Η διακύμανση και το δημιουργικό χάος, που εμπεριέχονται στην τρίτη οργανωσιακή συνθήκη: ενισχύουν την αλληλεπίδραση μεταξύ οργάνωσης και εξωτερικού περιβάλλοντος. Η διακύμανση: μπορεί να περιγραφεί με τον όρο «τάξη χωρίς επαναληπτικότητα» και είναι δύσκολο να προβλεφθεί εξαρχής. Άν η οργάνωση υιοθετήσει μία ανοιχτή στάση απέναντι στο περιβάλλον της, θα μπορέσει να εκμεταλλευτεί τα στοιχεία που αυτό περιέχει, για να βελτιώσει το σύστημα γνώσης. Επίσης: όταν σε μία οργάνωση υπάρχει μία διακύμανση «κλονίζονται» οι ρουτίνες, και οι συνήθειες. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να επαναεξετάσουμε το βασικό τρόπο σκέψης μας. Με άλλα λόγια, αρχίζουμε να αμφισβητούμε την εγκυρότητα των 1 SED: Sales, Engineering and Development. 53

63 απόψεών μας. Η διατάραξη αυτή, μας ωθεί να στραφούμε προς το διάλογο (ως μέσο κοινωνικής αλληλεπίδρασης), ώστε να: μπορούμε να δημιουργήσουμε νέες έννοιες. 1 Οι διακυμάνσεις του περιβάλλοντος συχνά επιφέρουν κλονισμό, από τον οποίο μπορεί να δημιουργηθεί νέα γνώση. Μερικοί μελετητές αποκαλούν το φαινόμενο αυτό: «τάξη μέσα από το θόρυβο» ή «τάξη μέσα από το χάος». Ενώ, το χάος: παράγεται φυσιολογικά, όταν η επιχείρηση αντιμετωπίζει μία πραγματική κρίση, όπως είναι η απότομη πτώση της απόδοσης της, λόγω μεταβολών στις ανάγκες της αγοράς, ή της σημαντικής αύξησης του αριθμού των ανταγωνιστών. Το χάος: όμως μπορεί να παραχθεί και εσκεμμένα, όταν οι επικεφαλείς της επιχείρησης προσπαθούν να προξενήσουν μία «αίσθηση κρίσης» μεταξύ των μελών της, θέτοντας προκλητικούς στόχους. Ο Ριουζαμπούρο Κάκου (Ryuzaburo Kaku), πρόεδρος της Canon, συνηθίζει να λέει: «Ο ρόλος της κεντρικής διοίκησης είναι να δίνει στους εργαζόμενους μία αίσθηση κρίσης, καθώς και ένα υψηλό ιδανικό». Αυτό το χάος που δημιουργείται σκόπιμα, το οποίο ονομάζεται «δημιουργικό χάος», αυξάνει την ένταση στο εσωτερικό της οργάνωσης και εστιάζει την προσοχή των μελών της στον ορισμό του προβλήματος και την επίλυση της κατάστασης της κρίσης. Όμως αυτή η προσέγγιση βρίσκεται σε οξεία αντίθεση με το «παράδειγμα» της επεξεργασίας πληροφοριών, στο οποίο το πρόβλημα είναι δεδομένο και η λύση προκύπτει μέσα από μία διαδικασία συνδυασμού σχετικών πληροφοριών, η οποία βασίζεται σε έναν προκαθορισμένο αλγόριθμο. Μία τέτοια διαδικασία αγνοεί τη σημασία του ορισμού του προς επίλυση προβλήματος. Για να επιτευχθεί ένας τέτοιος ορισμός, τα προβλήματα πρέπει να κατασκευαστούν από τη διαθέσιμη γνώση, σε συγκεκριμένο χρονικό σημείο και πλαίσιο. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις συχνά καταφεύγουν στη σκόπιμη χρήση του δημιουργικού χάους. Η κεντρική διοίκηση συχνά χρησιμοποιεί ασαφή οράματα (την επονομαζόμενη «επαμφοτερίζουσα στρατηγική») και σκόπιμα δημιουργεί μία διακύμανση μέσα στην επιχείρηση. Ο διευθύνων σύμβουλος της Nissan, Γιουτάκα Κούμε (Yutaka Kume), για παράδειγμα, επινόησε το σύνθημα «Άς αλλάξουμε ροή», με το οποίο προσπάθησε να προωθήσει τη δημιουργικότητα μέσα από μία ενεργό διεύρυνση εναλλακτικών διαδικασιών έναντι των κατεστημένων διαδικασιών. Θα πρέπει να σημειώσουμε σε αυτό το σημείο, ότι: τα οφέλη του «δημιουργικού χάους» μπορούν να προκύψουν μόνο όταν τα μέλη της οργάνωσης έχουν την ικανότητα να σκέφτονται βασιζόμενοι στις πράξεις τους, χωρίς τον αναστοχασμό, η διακύμανση οδηγεί συνήθως σε «καταστροφικό χάος». Ο Σεν (Schoen), εντοπίζει αυτό το καίριο σημείο ως εξής: «Όταν κάποιος αναστοχάζεται καθώς ενεργεί, μετατρέπεται σε ερευνητή στο πλαίσιο της πρακτικής. 1 Αυτή η «συνεχής» διαδικασία αμφισβήτησης και επανεξέτασης των υπαρχουσών ιδεών καλλιεργεί τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης. Επειδή οι αλλαγές του περιβάλλοντος συχνά επιφέρουν δημιουργία νέας γνώσης (αυτό το φαινόμενο συνηθίζουμε να το ονομάζουμε «τάξη μέσα από το θόρυβο» ή «τάξη μέσα από το χάος»). 54

64 Παύει να είναι εξαρτημένος από τις κατηγορίες της κατεστημένης θεωρίας και τεχνικής και οικοδομεί μία νέα θεωρία για τη συγκεκριμένη περίπτωση». Αυτό είναι: το είδος «στοχασμού στην πράξη», δηλαδή είναι κάτι που η επιχείρηση της γνώσης θα πρέπει να θεσμοθετήσει, προκειμένου να κάνει το χάος πράγματι δημιουργικό. Επισημαίνουμε εδώ, ότι το χάος: δεν δημιουργείται σύμφωνα με τη φιλοσοφία της κεντρικής διοίκησης. Αλλά: δημιουργείται όταν κάποιο μέλος της οργάνωσης θέσει έναν υψηλό στόχο, με σκοπό την ανύψωση του ιδίου ή της ομάδας στην οποία. 1 Όπως σημείωσε ο Τάϊγιου Κομπαγιάσι (Taiyu Kobayashi), πρώην πρόεδρος της Fujitsu, οι υψηλοί στόχοι μπορούν επίσης να αυξήσουν τη σοφία των ατόμων: «Όταν κάποιος είναι χαλαρός σε ένα άνετο μέρος, δεν μπορεί να έχει οξεία σκέψη. Η σοφία αντλείται από κάποιον που στέκεται στο χείλος του γκρεμού και αγωνίζεται να επιζήσει... χωρίς τέτοιους αγώνες, ποτέ δεν θα είχαμε κατορθώσει να φτάσουμε την IBM». Δηλαδή, η διακύμανση στην οργάνωση μπορεί να προξενήσει δημιουργικό χάος, το οποίο υποκινεί και ενισχύει την υποκειμενική δέσμευση των ατόμων. Στην πραγματικότητα, τα μέλη της οργάνωσης δεν αντιμετωπίζουν τέτοιες καταστάσεις στις καθημερινές τους δραστηριότητες. Όμως, η κεντρική διοίκηση μπορεί εκ προθέσεως να δημιουργήσει μία διακύμανση ώστε να επιτρέψει την εμφάνιση της «ερμηνευτικής ασάφειας». Αυτή η ασάφεια λειτουργεί ως μοχλός πίεσης προκειμένου να αλλάξουν τα άτομα τον τρόπο σκέψης τους ΠΛΕΟΝΑΣΜΟΣ Για τους Δυτικούς Μάνατζερ, οι οποίοι έχουν στραμμένη την προσοχή τους στην ιδέα της αποδοτικής επεξεργασίας πληροφοριών ή στη μείωση της αβεβαιότητας, ο όρος «πλεονασμός» μπορεί να ακούγεται ολέθριος, διότι φέρνει στο νου περιττές επαναλήψεις, σπατάλη και υπερχύλιση πληροφοριών. Αυτό όμως που εννοούμε εδώ με τον όρο πλεονασμός: είναι η ύπαρξη πληροφοριών, πέρα από τις άμεσες λειτουγικές απαιτήσεις των μελών της οργάνωσης. και αναφέρεται στη σκόπιμη επικάλυψη των πληροφοριών που αφορούν επιχειρηματικές δραστηριότητες, διοικητικές ευθύνες και την επιχείρηση στο σύνολό της. Για να υπάρξει δημιουργία οργανωσιακής γνώσης, μία έννοια που δημιουργείται από ένα άτομο ή μία ομάδα, πρέπει να μεταδοθεί και στα υπόλοιπα άτομα, τα οποία όμως μπορεί να μην τη χρειάζονται άμεσα. Η μετάδοση της πλεονάζουσας πληροφορίας προωθεί την μετάδοση της άρρητης γνώσης, διότι οι άνθρωποι είναι σε θέση να καταλάβουν τι είναι αυτό που οι άλλοι προσπαθούν να εκφράσουν. Με αυτή την έννοια, ο πλεονασμός πληροφοριών: επιταχύνει τη διαδικασία δημιουργίας γνώσης, και 1 Οι υψηλοί στόχοι, είτε τίθενται από την κεντρική διοίκηση, είτε από τους εργαζόμενους, ενισχύουν την προσωπική δέσμευση. 55

65 είναι περισσότερο σημαντικός στο στάδιο της ανάπτυξης νέων εννοιών, όπου είναι κρίσιμης σημασίας να διατυπωθούν εικόνες που είναι ριζωμένες στην άρρητη γνώση. Σε αυτό το στάδιο, η πλεονάζουσα πληροφορία δίνει τη δυνατότητα στα άτομα να υπερβούν το ένα τα λειτουργικά όρια του άλλου και να προσφέρουν τη συμβολή τους ή να παράσχουν νέες πληροφορίες από διαφορετικές οπτικές γωνίες. Δεν πρέπει να ξεχνάμε όμως ότι το κάθε μέρος του συστήματος είναι εξίσου σημαντικό. Ακόμη και μέσα σε μία αυστηρά ιεραρχημένη οργάνωση, η πλεονάζουσα πληροφορία συμβάλλει στη δημιουργία ασυνήθιστων διαύλων επικοινωνίας. Η μετάδοση επιπλέον πληροφοριών: βοηθά τα άτομα να κατανοήσουν τη θέση τους στην επιχείρηση. Αυτό με τη σειρά του λειτουργεί ως έλεγχος της ατομικής σκέψης και δράσης. Τα άτομα δεν είναι ασύνδετα μεταξύ τους, αλλά συζευγμένα και αναλαμβάνουν θέσεις μέσα σε ολόκληρο το φάσμα της επιχείρησης. Έτσι, ο πλεονασμός πληροφοριών: παρέχει ένα μηχανισμό αυτοελέγχου, που εξασφαλίζει τη σταθερή πορεία της επιχείρησης προς μία συγκεκριμένη κατεύθυνση. Υπάρχουν αρκετοί τρόποι δημιουργίας πλεονασμού και μέσα από τη συνεργασία των εργαζομένων μπορεί να παρασταθεί με τους ακόλουθους τρεις τύπους (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-13): Ένας από αυτούς είναι η υιοθέτηση μίας προσέγγισης επικάλυψης, όπως είναι η διαδικασία «τύπου ράγκμπι» (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-13 τύπο Γ), την οποία υιοθετούν οι ιαπωνικές επιχειρήσεις προκειμένου να αναπτύξουν νέα προϊόντα, κατά την οποία, διάφορα λειτουργικά τμήματα συνεργάζονται υπό καθεστώς «ασαφούς» καταμερισμού εργασίας. Μερικές επιχειρήσεις χωρίζουν την ομάδα ανάπτυξης προϊόντος σε ανταγωνιστικές, μεταξύ τους, υπο-ομάδες, οι οποίες αναπτύσσουν διαφορετικές προσεγγίσεις για το ίδιο έργο και κατόπιν συζητούν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των προτάσεών τους. Αυτός ο εσωτερικός ανταγωνισμός ενθαρρύνει την ομάδα να δει το έργο από διάφορες οπτικές γωνίες. Υπό την καθοδήγηση του υπεύθυνου της ομάδας, αναπτύσσεται τελικά μία κοινή αντίληψη ως προς τη «βέλτιστη» προσέγγιση. Έρευνα & Ανάπτυξη Βιομηχανική κατασκευή Μάρκετινγκ Τύπος Α Φάση 1 Φάση 2 Φάση 3 Τύπος Β Φάση 1 Φάση2 Φάση 3 Τύπος Γ Φάση 1 Φάση 2 Φάση 3 56

66 Σχεδιάγραμμα 2-13: Διαδοχικές φάσεις (Α) έναντι επικαλυπτόμενων (Β και Γ) φάσεων ανάπτυξης. Πηγή: Takeuchi and Nonaka, Ένας άλλος τρόπος δημιουργίας πλεονασμού μέσα στην επιχείρηση είναι μέσω μίας «στρατηγικής εναλλαγής» του προσωπικού (Βλ. τύπο Α ο οποίος δείχνει την προσέγγιση τύπου σκυταλοδρομίας, όπου η κάθε φάση της διαδικασίας ανάπτυξης είναι σαφώς διαχωρισμένη και η σκυτάλη περνά από τη μία ομάδα στην άλλη), ιδιαίτερα σε τεχνολογικές ή λειτουργικές περιοχές που διαφέρουν πολύ μεταξύ τους, όπως είναι η έρευνα και η ανάπτυξη και το Μάρκετινγκ. Τέτοιου είδους εναλλαγές βοηθούν τα μέλη της επιχείρησης να κατανοήσουν τη δραστηριότητα της εταιρείας από πολλαπλές οπτικές γωνίες, γεγονός που καθιστά την οργανωσιακή γνώση πιο «ρευστή» και πιο εφαρμόσιμη. Επίσης, δίνει τη δυνατότητα σε κάθε εργαζόμενο να διαφοροποιήσει τις δεξιότητές του καθώς και τις πηγές πληροφόρησής του. Η επιπλέον πληροφορία που κατέχουν άτομα από διάφορες λειτουργικές περιοχές βοηθά την επιχείρηση να διευρύνει την ικανότητά της να δημιουργεί γνώση. Ένα από τα πιο αξιοσημείωτα χαρακτηριστικά των ιαπωνικών επιχειρήσεων, σε σύγκριση με τις αντίστοιχες δυτικές, είναι η αξία που αποδίδουν στην πλεονάζουσα πληροφορία. Οι ηγέτιδες ιαπωνικές επιχειρήσεις έχουν θεσμοθετήσει τον πλεονασμό, γεγονός που συντελεί στην ταχεία ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών, η οποία αποτελεί απάντηση στις ραγδαία μεταβαλλόμενες αγορές και τεχνολογίες. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις, έχουν αναπτύξει επίσης μία σειρά άλλων οργανωσιακών τεχνασμάτων που αυξάνουν και διατηρούν τον πλεονασμό, όπως είναι οι συχνές συναντήσεις σε τακτική ή μη τακτική βάση (π.χ. η κατασκήνωση παραγωγής ιδεών της Honda), και τα επίσημα ή άτυπα δίκτυα επικοινωνίας (π.χ. συναντήσεις για ποτό μετά το πέρας του ωραρίου εργασίας). Τέτοιου είδους μηχανισμοί διευκολύνουν τη μετάδοση τόσο της ρητής όσο και της άρρητης γνώσης. (Βλ. τύπο Β, ο οποίος ονομάζεται «σύστημα σασίμι», στη Fuji Xerox, γιατί μοιάζει με ωμό ψάρι κομμένο σε φέτες (σασίμι), το οποίο σερβίρεται στο πιάτο με τη μία φέτα να καλύπτει την άλλη. Σαν συμπέρασμά μας για τον πλεονασμό πληροφοριών, πρέπει να κρατήσουμε ότι: αυξάνει τον όγκο των προς επεξεργασία πληροφοριών και μπορεί να οδηγήσει στο πρόβλημα της υπερχείλισης πληροφοριών. Επίσης: αυξάνει το κόστος της δημιουργίας γνώσης, τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα (π.χ. μειωμένη λειτουργική αποδοτικότητα). Ώς εκ τούτου η διατήρηση της ισορροπίας μεταξύ της δημιουργίας και της επεξεργασίας της πληροφορίας είναι ένα άλλο σημαντικό ζήτημα. Ένας τρόπος αντιμετώπισης των πιθανών μειονεκτημάτων του, είναι να αντιληφθούμε που μπορούμε να τοποθετήσουμε την πληροφορία και πού να αποθηκεύσουμε τη γνώση μέσα στην οργάνωση ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΗ ΠΟΙΚΙΛΙΑ Η εσωτερική ποικιλομορφία της οργάνωσης πρέπει να ταιριάζει με την ποικιλομορφία και την πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος, ώστε: η οργάνωση μπορεί να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις του περιβάλλοντος, και με αυτήν μπορούμε να χειριστούμε πολλά απρόοπτα. 57

67 Για να μεγιστοποιήσουμε όμως την ποικιλία, θα πρέπει να εξασφαλιστεί, σε κάθε μέλος της οργάνωσης, η άμεση πρόσβαση στη μέγιστη ποσότητα πληροφοριών, με τα ελάχιστα δυνατά βήματα. Διότι, όπως γνωρίζουμε, όταν υπάρχουν διαφοροποιήσεις στην πληροφόρηση μέσα στην οργάνωση, τα μέλη της δεν μπορούν να αλληλεπιδράσουν με ίσους όρους, πράγμα που παρεμποδίζει την αναζήτηση διαφορετικών ερμηνειών της νέας πληροφορίας. Για παράδειγμα, η Kao, η μεγαλύτερη κατασκευάστρια εταιρεία οικιακών προϊόντων καθαρισμού στην Ιαπωνία, η οποία θεωρεί ότι όλοι οι υπάλληλοι πρέπει να έχουν ισότιμη πρόσβαση στις πληροφορίες που αφορούν την εταιρεία, έχει αναπτύξει ένα υπολογιστικό δίκτυο πληροφοριών για το σκοπό αυτό. 1 Η οργανωσιακή δομή της, «δομή τύπου βιολειτουργίας», (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-14), επιτρέπει την σύνδεση μεταξύ των μονάδων της οργάνωσης και του δικτύου πληροφοριών της. Αυτή συμβάλλει στην κατάργηση της ιεραρχίας, ευνοώντας τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης. Γιατί κάθε οργανωσιακή μονάδα συνεργάζεται αρμονικά με άλλες για την από κοινού αντιμετώπιση διαφόρων γεγονότων. Γενικά, καλό θα είναι να: (α) αναπτύξουμε μία ευέλικτη οργανωσιακή δομή, στην οποία οι διάφορες μονάδες να συνδέονται μέσω ενός δικτύου πληροφοριών, ή (β) να αλλάζουμε συχνά την οργανωσιακή δομή, γιατί, η συχνή εναλλαγή του προσωπικού σε διάφορες θέσεις μέσα στις επιχειρήσεις, δίνει τη δυνατότητα στους υπαλλήλους να αποκτήσουν πολύ-λειτουργική γνώση, η οποία τους βοηθά να αντιμετωπίζουν πολύπλευρα προβλήματα. Μία τέτοιου είδους γρήγορη εναλλαγή του προσωπικού εφαρμόζει το ιαπωνικό Υπουργείο Διεθνούς Εμπορίου και Βιομηχανίας, όπου οι υπάλληλοι γραφείων μετακινούνται από τη μία θέση στην άλλη κάθε δύο χρόνια. 1 Το δίκτυο αυτό έχει γίνει βάση για την ανταλλαγή απόψεων μεταξύ διαφόρων οργανωσιακών μονάδων που έχουν διαφορετικές οπτικές γωνίες. 58

68 Τομέας Προϊόντων Υγιεινής Έρευνα, Ανάπτυξη & Παραγωγή Τομέας Ανάπτυξης Έρευνας & Τεχνολογίας Ινσιτούτο Έρευνας Tochigi Εργαστήρια Βασικών Επιστημών Μονάδα Ευρεσιτεχνιών & πληροφοριών Μονάδα ανάπτυξης Έρευνας & τεχνολογίας Συμβούλιο Διευθυντικών Στελεχών Επιτροπή Προσωπικού Σύσκεψη Γενικών Διευθυντών Διοικητικό Συμβούλιο Κ.Υ. για πρόληψη μόλυνσης & προώθηση ασφαλείας Έργο ριζικής δημιουργικής επανάστασης Έργο οργανωσιακής ανάπτυξης Σχεδιάγραμμα 2-14: Οργανωσιακή δομή βιολειτουργικού τύπου της Kao. Πηγή: KaoCorp. Ομάδα Γενικών υποθέσεων Εργαστήριο Βιολογικών επιστημών Ομάδα Κοινωνικών Σχέσεων Κλάδος Πωλήσεων Έλεγχος Πωλήσεων Ομάδα Ανάπτυξης Διανομής Ομάδα Σχεδιασμού Διανομής Ομάδα Εκπαίδευσης σχετικά με τα οικιακά προϊόντα Επιχειρησιακό Κέντρο δισκετών Ομάδα προώθησης TCR Ανάπτυξη Συστήματος Τομέας χημικών Κέντρο Παροχής Τεχνικών Υπηρεσιών Προσωπικό Τομέας εταιρικού προσωπικού 59

69 4.6 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ ΠΕΝΤΕ ΦΑΣΕΩΝ Το μοντέλο αυτό, αποτελείται από πέντε φάσεις (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-15): μετάδοση άρρητης γνώσης, δημιουργία εννοιών, αιτιολόγηση εννοιών, κατασκευή αρχετύπου και πολλαπλασιαστική αξιολόγηση της γνώσης. Συνοπτικά θα μπορούσαμε να πούμε ότι η διαδικασία δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης ξεκινά με την ανταλλαγή άρρητων γνώσεων, που αντιστοιχεί στην κοινωνικοποίηση, αφού η γνώση που κατέχει το κάθε άτομο ξεχωριστά πρέπει να μεταδοθεί σε ολόκληρη την οργάνωση. Στη δεύτερη φάση, δημιουργείται μία νέα έννοια, όπως συμβαίνει με τη διαδικασία της εξωτερίκευσης. Στην τρίτη φάση, πρέπει να αιτιολογηθεί η νέα έννοια και καθήκον της οργάνωσης σε αυτήν την φάση είναι να αποφασίζει αν η νέα έννοια είναι άξια υλοποίησης. Μόλις δοθεί το πράσινο φως, όπως συνηθίζουμε να λέμε, η έννοια μετατρέπεται, στην τέταρτη φάση, σε ένα αρχέτυπο, που μπορεί να πάρει τη μορφή προτύπου. 1 Στην τελική φάση (5 η φάση), η γνώση που δημιουργήθηκε σε ένα σημείο επεκτείνεται και σε άλλα σημεία, όπως για παράδειγμα σε άλλα μέλη ενός τμήματος, ή σε άλλα τμήματα, ή ακόμη και σε εξωτερικές ομάδες (αυτή η διαδικασία ονομάζεται «Πολλαπλασιαστική Αξιοποίηση της Γνώσης»). 2 Στη συνέχεια θα αναφερθούμε αναλυτικότερα σε αυτές τις φάσεις. Δεν πρέπει να ξεχνάμε όμως ότι η επιχείρηση της γνώσης δεν λειτουργεί ως κλειστό κύκλωμα, αλλά ως ανοιχτό σύστημα, στο οποίο υπάρχει μία συνεχής ανταλλαγή γνώσης με το εξωτερικό περιβάλλον. 1 π.χ. νέες επιχειρησιακές αξίες, πρωτοποριακά συστήματα διοίκησης, ή καινοτόμες οργανωσιακές δομές. 2 Οι εξωτερικές ομάδες ενδιαφέροντος περιλαμβάνουν τους καταναλωτές, τις θυγατρικές εταιρείες, τα πανεπιστήμια και τους διανομείς. 60

70 Επιτρέπουσες Συνθήκες: Πρόθεση, Αυτονομία, Διακύμανση/Δημιουργικό Χάος, Πλεονσμός, Ρητή Γνώση όπως διαφημίσεις, ευερεσιτεχνίες, προϊόντα ή και υπηρεσίες Η Δ ι α χ ε ί ρ ι σ η τ η ς Γ ν ώ σ η ς σ τ η Σ ύ γ χ ρ ο ν η Ε π ι χ ε ί ρ η σ η Άρρητη γνώση στην Οργάνωση Ρητή γνώση στην Οργάνωση Κοινωνικοποίηση Εξωτερίκευση Συνδυασμός Δημιουργία Εννοιών Ανταλλαγή Άρρητων Γνώσεων Αιτιολόγηση Ιδεών Πολλαπλασιακή Αξιοποίηση της γνώσης Κατασκευή Πρωτύπου Εσωτερίκευση Αγορά Άρρητη Γνώση από συνεργαζόμενες ογανώσεις Εσωτερίκευση από τους χρήτες Σχεδιάγραμμα 2-15: Το μοντέλο των πέντε φάσεων διαδικασίας οργανωσιακής δημιουργίας γνώσης ΠΡΩΤΗ ΦΑΣΗ: ΜΕΤΑΔΟΣΗ ΤΗΣ ΆΡΡΗΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Όπως έχουμε ήδη αναφέρει, η οργάνωση δεν είναι σε θέση να δημιουργήσει γνώση από μόνη της, επειδή η άρρητη γνώση που κατέχουν οι εργαζόμενοι αποτελεί τη βάση δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης και δεν είναι εύκολο να μεταδοθεί σε άλλους (γιατί αποκτάται κυρίως με την εμπειρία). Γι αυτόν τον λόγο οτιδήποτε πρέπει να γίνεται κοινό σε όλους όσους βρίσκονται μέσα στην επιχείρηση, ώστε να καλλιεργηθεί η αμοιβαία εμπιστοσύνη. Για να το πετύχουμε όμως αυτό, χρειαζόμαστε ένα «πεδίο» στο οποίο τα άτομα θα μπορούν να αλληλεπιδρούν συζητώντας μεταξύ τους, ανταλλάσσοντας εμπειρίες. 61

71 Το πιο συνηθισμένο πεδίο αλληλεπίδρασης είναι η αυτό-οργανωμένη ομάδα, της οποίας τα μέλη προέρχονται από διάφορα λειτουργικά τμήματα και συνεργάζονται στην επίτευξη ενός κοινού στόχου. Χαρακτηριστικά παραδείγματα αυτό-οργανωμένων ομάδων αποτελούν: η ομάδα ανάπτυξης του σπιτικού φούρνου της Matsushita, τα μέλη της οποίας μαθήτευσαν πλάϊ στον πρώτο αρτοποιό του Διεθνούς Ξενοδοχείου της Οσάκα, για να συλλάβουνε την ουσία της τέχνης του ζυμώματος μέσω σωματικής εμπειρίας. η ομάδα της Honda, τα μέλη της οποίας αντάλλαξαν νοητικά μοντέλα και δεξιότητες, συζητώντας το θέμα της πιθανής εξέλιξης του ιδανικού αυτοκινήτου, πίνοντας ένα ποτό μακριά από το χώρο εργασίας τους. Αυτές οι περιπτώσεις δείχνουν ότι η πρώτη φάση της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης αντιστοιχεί στην κοινωνικοποίηση ΔΕΥΤΕΡΗ ΦΑΣΗ: ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΝΕΩΝ ΙΔΕΩΝ Σε αυτήν την φάση η αυτό-οργανωμένη ομάδα διατυπώνει τα κοινά στοιχεία που έχει στη διάθεσή της, τα οποία προέκυψαν μέσα από συνεχή διάλογο, και έτσι φανερώνονται οι ρητές έννοιες. Υπό αυτή την έννοια, η δεύτερη φάση αντιστοιχεί στην εξωτερίκευση. Ιδιαίτερα χρήσιμη σε αυτή τη φάση είναι: η μεταφορική γλώσσα. Στην ανάπτυξη του City, για παράδειγμα, η ομάδα ανάπτυξης νέου προϊόντος της Honda έκανε ευρεία χρήση της μεταφορικής γλώσσας, εισάγοντας τις έννοιες «Εξέλιξη Αυτοκινήτου», «Άνθρωπος στο μέγιστο, Μηχανή στο ελάχιστο», και η ποιότητα του διαλόγου, η οποία μεταξύ της ομάδας μπορεί να βελτιωθεί μέσα από τη χρήση της διαλεκτικής που είναι μία επαναλαμβανόμενη διαδικασία, στην οποία χρησιμοποιούνται αντιφάσεις με στόχο τη σύνθεση νέας γνώσης. Γενικότερα σε αυτήν τη φάση δημιουργούνται νέες έννοιες μέσω του διαλόγου, επειδή η αυτονομία επιτρέπει στα μέλη της ομάδας να εκφράζουν ελεύθερα τις σκέψεις τους ακόμη κι όταν αυτές αποκλίνουν, ενώ ταυτόχρονα η πρόθεση λειτουργεί ως εργαλείο που οδηγεί στην ταύτιση των απόψεων. Όμως, για να δημιουργήσουν νέες έννοιες, τα μέλη της ομάδας πρέπει να επανεξετάσουν τα υπάρχοντα στοιχεία τους. Σε αυτό το σημείο η ποικιλία αποτελεί πολύτιμο βοήθημα, παρέχοντας διαφορετικές οπτικές γωνίες του προβλήματος. Η διακύμανση και το χάος, που προέχονται είτε από το εξωτερικό είτε από το εσωτερικό περιβάλλον, επίσης, βοηθούν στην αλλαγή του τρόπου σκέψης. Ο πλεονασμός πληροφοριών δίνει τη δυνατότητα τα μέλη της ομάδας να κατανοήσουν καλύτερα τη μεταφορική γλώσσα και να «μεταφράσουν» ένα κοινό νοητικό μοντέλο ΤΡΙΤΗ ΦΑΣΗ: ΑΙΤΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΙΔΕΩΝ Στην θεωρία μας, περί δημιουργία οργανωσιακής γνώσης, η γνώση ορίζεται ως αιτιολογημένη αληθής πεποίθηση. Άρα, οι νέες ιδέες που προτείνει η ομάδα πρέπει να αιτιολογηθούν σε κάποιο σημείο. Επίσης, θα πρέπει να αποφασιστεί κατά πόσο οι καινούργιες έννοιες αξίζουν πραγματικά για την οργάνωση. Η διαδικασία αυτή είναι παρόμοια με τη διαδικασία της προεπιλογής. Τα άτομα αιτιολογούν ή προεπιλέγουν πληροφορίες σε ολόκληρη την διαδικασία. Πιο συγκεκριμένα θα μπορούσαμε να πούμε για τις επιχειρήσεις ότι φυσιολογικά κριτήρια αιτιολόγησης αποτελούν το κόστος, το περιθώριο κέρδους και ο βαθμός συνεισφοράς ενός προϊόντος στην ανάπτυξη της εταιρείας, τα οποία μπορεί 62

72 να είναι είτε ποσοτικά, είτε ποιοτικά. Για παράδειγμα, στην περίπτωση του Honda City, η έννοια του «Ψηλού αυτοκινήτου-αγοριού» έπρεπε να αιτιολογηθεί σε σχέση με το όραμα που είχε θέσει η διοίκηση. Να επινοηθεί, δηλαδή, ένα προϊόν ριζικά διαφορετικό από οτιδήποτε άλλο είχε παράγει η εταιρεία ως τότε. Επίσης, έπρεπε να αιτιολογηθεί ως προς τη νέα γραμμή προϊόντος («Άνθρωπος στο ελάχιστο, Μηχανή στο μέγιστο»). Άλλα κριτήρια περιλαμβάνουν παραδοχές που αναφέρονται σε αξίες όπως περιπέτεια και αισθητική. Έτσι, τα κριτήρια αιτιολόγησης μπορεί να μην είναι αντικειμενικά και πραγματικά, αλλά να είναι υποκειμενικά και να ενσωματώνουν συγκεκριμένες αξίες. Στην επιχείρηση της γνώσης, τα κριτήρια αιτιολόγησης εκφράζονται μέσω στρατηγικής ΤΕΤΑΡΤΗ ΦΑΣΗ: ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΑΡΧΕΤΥΠΟΥ Σε αυτή την τέταρτη φάση, η αιτιολογημένη ιδέα μετατρέπεται σε κάτι συγκεκριμένο, δηλαδή σε ένα αρχέτυπο, το οποίο: στην περίπτωση της διαδικασίας ανάπτυξης νέων προϊόντων, αρχέτυπο μπορεί να είναι ένα πρότυπο, στην περίπτωση παροχής υπηρεσιών ή της οργανωσιακής καινοτομίας, αρχέτυπο μπορεί να θεωρηθεί ένας υποδειγματικός λειτουργικός μηχανισμός. αλλά σε κάθε περίπτωση, το αρχέτυπο είναι αποτέλεσμα συνδυασμού της πρόσφατης ρητής γνώσης και της ήδη υπάρχουσας. Για την κατασκευή ενός προτύπου, για παράδειγμα, η ρητή γνώση που θα συνδυαστεί μπορεί να είναι κάποιες τεχνολογίες ή εξαρτήματα. 1 Όπως ακριβώς ο αρχιτέκτονας κατασκευάζει μία μακέτα πριν προχωρήσει στην πραγματική κατασκευή, έτσι και τα μέλη τη επιχείρησης επιδίδονται στην κατασκευή ενός προτύπου του αληθινού προϊόντος ή ενός μοντέλου του αληθινού συστήματος. Για το σκοπό αυτό έρχονται σε επαφή τα άτομα με διαφορετικές ειδικότητες, 2 και αναπτύσσουν προδιαγραφές. Για παράδειγμα, για να κατασκευαστεί το μοντέλο μίας νέας οργανωσιακής δομής, άτομα από τα σχετικά τμήματα της επιχείρησης, καθώς και ειδικοί σε διάφορα πεδία (π.χ. διοίκηση ανθρωπίνων πόρων, νομικές υπηρεσίες, στρατηγικός σχεδιασμός), συγκεντρώνονται για να σχεδιάσουν το νέο οργανόγραμμα, τις περιγραφές των θέσεων εργασίας, το σύστημα αναφοράς, ή τη διαδικασία λειτουργίας. Κατά κάποιο τρόπο, ο ρόλος τους είναι παρόμοιος με αυτόν του αρχιτέκτονα. Είναι υπεύθυνοι τόσο για την ανάπτυξη του προσχεδίου, όσο και για την κατασκευή της νέας μορφής μίας οργανωσιακής έννοιας. Η προσοχή στη λεπτομέρεια είναι το κλειδί για την ορθή διαχείριση της σύνθετης αυτής διαδικασίας. Επειδή αυτή η φάση είναι πολύπλοκη, απαιτείται η δυναμική συνεργασία διαφόρων τμημάτων της οργάνωσης. 1 Εφόσον οι αιτιολογημένες έννοιες που είναι ρητές μετατρέπονται σε αρχέτυπα, που είναι επίσης ρητά, η φάση αυτή συγγενεύει με το συνδυασμό. 2 π.χ. έρευνα και ανάπτυξη, παραγωγή, Μάρκετινγκ, ποιοτικός έλεγχος. 63

73 4.6.5 ΠΕΜΠΤΗ ΦΑΣΗ: ΠΟΛΛΑΠΛΑΣΙΑΤΙΚΗ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Η δημιουργία οργανωσιακής γνώσης είναι μία διαδικασία που αναβαθμίζεται διαρκώς, δεν ολοκληρώνεται με την ανάπτυξη αρχετύπου. Η νέα ιδέα, αφού δημιουργηθεί, αιτιολογηθεί και πάρει τη μορφή μοντέλου, εισέρχεται σε ένα νέο κύκλο δημιουργίας γνώσης, σε διαφορετικό οντολογικό επίπεδο. Αυτή η σπειροειδής διαδικασία, την οποία αποκαλούμε «Πολλαπλασιαστική Αξιοποίηση της Γνώσης», πραγματοποιείται τόσο σε ενδο-οργανωσιακό, όσο και σε δια-οργανωσιακό επίπεδο. Ενδο-οργανωσιακά, η γνώση που γίνεται πραγματικότητα, ή παίρνει τη μορφή αρχετύπου, μπορεί να δημιουργήσει ένα νέο κύκλο δημιουργίας γνώσης, με την οριζόντια και κάθετη επέκτασή της στο εσωτερικό της οργάνωσης. Μία περίπτωση οριζόντιας διαγονιμοποίησης είναι ο Σπιτικός Φούρνος της Matsushita, που οδήγησε στη δημιουργία νέων ιδεών για προϊόντα που ανήκαν στην κατηγορία «Εύκολο και Πλούσιο». Η ανάπτυξη αυτή ενέπνευσε τη Matsushita να υιοθετήσει τη φράση «ανθρώπινα ηλεκτρικά», ως συνολική ιδέα για ολόκληρη την επιχείρηση. Αυτή η ιδέα οδήγησε σε μία σειρά από δραστηριότητες, με στόχο να προσδιοριστεί τι είδους εταιρεία θα έπρεπε να είναι στον εικοστό πρώτο αιώνα και πόσο «ανθρώπινοι» θα πρέπει να είναι οι υπάλληλοι της. Η διεργασία κορυφώθηκε με τη δημιουργία του προγράμματος MIT 93, 1 του οποίου η σημασία ήταν καταλυτική στη μείωση του αριθμού των ωρών εργασίας για τους εργάτες παραγωγής στις ώρες ετησίως, πράγμα που σήμαινε περισσότερο ελεύθερο χρόνο γι αυτούς. Στην περίπτωση αυτή, η γνώση που δημιουργήθηκε σε έναν τομέα, οδήγησε στην υιοθέτηση μίας συνολικής ιδέας για ολόκληρη την επιχείρηση, που με τη σειρά της επηρέασε τη ζωή των εργαζομένων στην παραγωγή. Δια-οργανωσιακά, η γνώση που δημιουργείται από μία επιχείρηση μπορεί να κινητοποιήσει τη γνώση των θυγατρικών εταιρειών, των πελατών, των προμηθευτών, των ανταγωνιστών και άλλων εξωτερικών ομάδων, που αλληλεπιδρούν δυναμικά με τη συγκεκριμένη επιχείρηση. Για παράδειγμα, η αντίδραση ενός πελάτη απέναντι στην ιδέα ενός νέου προϊόντος μπορεί να επιφέρει αλλαγές στο χρηματοοικονομικό σύστημα ελέγχου μίας θυγατρικής εταιρείας, πράγμα που με τη σειρά του μπορεί να «πυροδοτήσει» έναν νέο κύκλο καινοτομιών. Όπως στην εταιρεία υπολογιστών Apple, που όταν οι μηχανικοί ανάπτυξης προϊόντων επεξεργάζονται ιδέες για νέα προϊόντα, κατασκευάζουν ένα πρότυπο που ενσωματώνει αυτές τις ιδέες και το παρουσιάζουν στους πελάτες, περιμένοντας την άμεση αντίδρασή τους και ανάλογα πράττουν ένα νέο ξεκίνημα ανάπτυξης. Για να λειτουργήσει αποτελεσματικά αυτή η φάση, είναι σημαντικό κάθε οργανωσιακή μονάδα να παίρνει τη γνώση που μπορεί να έχει αναπτυχθεί σε κάποιο άλλο σημείο της οργάνωσης και να την εφαρμόζει. Εσωτερικές διακυμάνσεις, όπως είναι η συχνή ανακύκληση του προσωπικού, διευκολύνει τη μετάδοση της γνώσης. Το ίδιο και ο πλεονασμός και η απαιτούμενη ποικιλία. Στην περίπτωση της ενδο-οργανωσιακής πολλαπλασιαστικής αξιοποίησης της γνώσης, η οργανωσιακή 1 MIT 93: Mind and Management Innovation Toward 1993: Καινοτομία Πνεύματος και Διοίκησης προς το

74 πρόθεση λειτουργεί ως μηχανισμός ελέγχου σχετικά με το αν θα πρέπει να διαγονιμοποιηθεί η γνώση μέσα στην επιχείρηση. 4.7 ΟΙ ΚΥΡΙΟΤΕΡΕΣ ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΜΕΤΑΞΥ ΙΑΠΩΝΙΚΗΣ - ΔΥΤΙΚΗΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις που δημιουργούν γνώση (π.χ. Honda, Canon, Matsushita, Kao), παγκοσμιοποιούνται όλο και περισσότερο. Αυτό μας δημιουργεί δύο ερωτήματα: Μπορεί η διαδικασία δημιουργίας γνώσης που χρησιμοποιούν οι ιαπωνικές εταιρείες να λειτουργήσει εκτός Ιαπωνίας; Τι είδους προσαρμογές απαιτούνται όταν οι ιαπωνικές επιχειρήσεις αρχίζουν να συνεργάζονται με μη Ιάπωνες εταίρους σε μία ξένη χώρα; Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις διαθέτουν την απαιτούμενη ευελιξία ώστε χρησιμοποιώντας αντίστοιχες προσεγγίσεις να προσαρμόσουν τη διαδικασία δημιουργίας γνώσης. Οι κυριότερες διαφορές μεταξύ της ιαπωνικής και της δυτικής προσέγγισης, αφορούν τρεις περιοχές: Πρώτον, η αλληλεπίδραση μεταξύ άρρητης και ρητής γνώσης στη Δύση τείνει να πραγματοποιείται κυρίως σε ατομικό επίπεδο. Οι ιδέες δημιουργούνται, συνήθως, μέσω των προσπαθειών εξωτερίκευσης των εμπνευστών τους και συνδυάζονται στο επίπεδο της οργάνωσης με τη μορφή προτύπων νέων προϊόντων, υπηρεσιών ή συστημάτων διοίκησης. Στην Ιαπωνία, από την άλλη πλευρά, η αλληλεπίδραση άρρητης και ρητής γνώσης πραγματοποιείται περισσότερο στο επίπεδο της ομάδας. Δηλαδή, τα μεσαία διευθυντικά στελέχη καθοδηγούν τις ομάδες έργου δημιουργίας γνώσης, οι οποίες παίζουν κυρίαρχο ρόλο. Δεύτερον, οι δυτικές επιχειρηματικές πρακτικές δίνουν έμφαση στη ρητή γνώση που δημιουργείται μέσα από μορφές προφορικής και οπτικής παρουσίασης, (όπως έγγραφα, εγχειρίδια και ηλεκτρονικές βάσεις δεδομένων). Όσο για τους τρόπους μετατροπής της γνώσης, το ισχυρό σημείο των επιχειρήσεων της Δύσης έγκειται στην εξωτερίκευση και στο συνδυασμό. Επίσης, η δυτικού τύπου δημιουργία γνώσης μπορεί να οδηγήσει το λεγόμενο σύνδρομο «παράλυσης μέσω ανάλυσης». Από την πλευρά, οι Ιάπωνες επιχειρηματίες τείνουν να εξαρτώνται υπερβολικά από την άρρητη γνώση. Από την στιγμή που κατασκευάζεται ένα πρότυπο, συσσωρεύεται υψηλής ποιότητας άρρητη γνώση τόσο σε ατομικό όσο και σε οργανωσιακό επίπεδο, με τη μαζική παραγωγή και υλοποίηση του. Η έμφαση στην άρρητη γνώση, που χαρακτηρίζει την ιαπωνική δημιουργία γνώσης, μπορεί να οδηγήσει στα λεγόμενα σύνδρομα «ομαδοσκέψης» και «υπερπροσαρμογής σε παρελθούσες επιτυχίες». Τρίτον, η δυτικού τύπου δημιουργία γνώσης, είναι δεκτική σε κάποιες επιτρέπουσες συνθήκες, όπως είναι η σαφής οργανωσιακή πρόθεση, ο μικρός πλεονασμός πληροφοριών και αρμοδιοτήτων (π.χ. δημιουργικό χάος που δεν παράγεται από τη διαδοχική εκτέλεση καθηκόντων αλλά από τη «φυσιολογική» απαιτούμενη ποικιλία»), η μικρότερη διακύμανση από την πλευρά της κεντρικής διοίκησης, ο υψηλός βαθμός αυτονομίας σε ατομικό επίπεδο και η μέγιστη δυνατή απαιτούμενη ποικιλία μέσω των ατομικών «φυσιολογικών» διαφορών. Αντίθετα, η ιαπωνικού τύπου δημιουργία γνώσης χαρακτηρίζεται από σχετικά ασαφή οργανωσιακή πρόθεση, υψηλό πλεονασμό πληροφοριών και αρμοδιοτήτων, συχνή 65

75 διακύμανση από την πλευρά της διοίκησης, υψηλό βαθμό αυτονομίας σε ομαδικό επίπεδο. 1 Ι α π ω ν ι κ ή Ο ρ γ ά ν ω σ η Βασίζεται στην ομάδα Άρρητη γνώση Ισχυρή κοινωνικοποίηση και εσωτερίκευση Έμφαση στην εμπειρία Κίνδυνος «ομαδοσκέψης» και «υπερπροσαρμογής σε παρελθούσες επιτυχίες» Ασαφής οργανωσιακή πρόθεση Αυτονομία ομάδας Δημιουργικό χάος μέσα από επικαλυπτόμενες αρμοδιότητες Συχνή διακύμανση από την πλευρά της κεντρικής διοίκησης Απαιτούμενη ποικιλία μέσω διαλειτουργικών ομάδων Δ υ τ ι κ ή Ο ρ γ ά ν ω σ η Βασίζεται στα άτομα Προσανατολισμένη προς τη ρητή γνώση Ισχυρή εξωτερίκευση και συνδυασμός Έμφαση στην ανάλυση Κίνδυνος «παράλυσης μέσω ανάλυσης» Σαφής οργανωσιακή πρόθεση Αυτονομία του ατόμου Δημιουργικό χάος μέσω ατομικών διαφορών Λιγότερη διακύμανση από την πλευρά της κεντρικής διοίκησης Απαιτούμενη ποικιλία μέσω ατομικών διαφορών Ρητή Γνώση Ρητή Γνώση = Άρρητη Γνώση Άρρητη Γνώση Σχεδιάγραμμα 2-16: Σύγκριση του ιαπωνικού και του δυτικού μοντέλου δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης. 1 Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-16, το οποίο απεικονίζει περιληπτικά τις διαφορές μεταξύ των ιαπωνικών και δυτικών πρακτικών για τη δημιουργία γνώσης. 66

76 Κ ε φ ά λ α ι ο 5 ο : Τ ο π λ ή ρ ω μ α δ η μ ι ο υ ρ γ ί α ς γ ν ώ σ η ς 5.1 ΤΟ ΠΛΗΡΩΜΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΓΝΩΣΗΣ Η δημιουργία γνώσης στην επιχείρηση απαιτεί τη συμμετοχή τόσο των εργαζομένων της πρώτης γραμμής, όσο και των μεσαίων και των ανώτερων διευθυντικών στελεχών. Δηλαδή, η αξία της συνεισφοράς κάθε ατόμου καθορίζεται λιγότερο από τη θέση του, στην οργανωσιακή ιεραρχία και περισσότερο από τη σημασία των πληροφοριών που παρέχει σε ολόκληρο το σύστημα δημιουργίας γνώσης. Αυτό, όμως, δεν σημαίνει ότι στην επιχείρηση της γνώσης δεν υπάρχει διαφοροποίηση μεταξύ των ρόλων και των ευθυνών και μάλιστα, η δημιουργία νέας γνώσης είναι προϊόν της δυναμικής αλληλεπίδρασης ανάμεσα σε τρεις παίκτες: τους τεχνίτες γνώσης, τους μηχανικούς γνώσης, και τους διευθυντές εταιρικής γνώσης. τους τεχνίτες γνώσης τεχνίτες γνώσης διευθυντές εταιρικής γνώσης τους διευθυντές εταιρικής γνώσης μηχανικοί γνώσης τους μηχανικούς γνώσης Όμως, όπως αποδεικνύεται εκ των υστέρων, οι παραπάνω τίτλοι κληρονομήθηκαν από μία παραδοσιακή ιεραρχική οργανωσιακή δομή, στην οποία κυρίαρχη διαδικασία διοίκησης είναι η διοίκηση του τύπου «κορυφής - βάσης» και γι αυτόν τον λόγο σε μία οργανωσιακή δομή που μπορεί να αξιοποιήσει εξίσου την ιεραρχία και την ομάδα έργου, χρειάζεται να αναπτύξουμε καταλληλότερους όρους. Στο εξής, λοιπόν, θα αναφερόμαστε σε όλα τα άτομα που ασχολούνται με τη δημιουργία γνώσης μέσα στην επιχείρηση με τον όρο «πλήρωμα δημιουργίας γνώσης», το οποίο αποτελείται από: τεχνίτες, μηχανικούς και διευθυντές εταιρικής γνώσης. Οι τρεις αυτοί παίκτες αντιστοιχούν περίπου στους τρεις τίτλους που χρησιμοποιήσαμε προηγουμένως (Βλ. Σχεδιάγραμμα 2-17). Διευθυντές εταιρικής γνώσης: Ανώτερα διευθυντικά στελέχη Μηχανικοί γνώσης: Μεσαία διευθυντικά στελέχη Τεχνίτες γνώσης: Εργαζόμενοι πρώτης γραμμής και εκτελεστικά στελέχη Πίνακας 2-17: Πλήρωμα Δημιουργίας Γνώσης. 67

77 Με λίγα λόγια θα μπορούσαμε να πούμε ότι: οι τεχνίτες γνώσης είναι υπεύθυνοι για τη συσσώρευση και την παραγωγή άρρητης και ρητής γνώσης. Χωρίζονται σε «χειριστές γνώσης», που βρίσκονται σε επαφή κυρίως με άρρητη γνώση και σε «ειδικούς γνώσης» που, κυρίως, σχετίζονται με τη ρητή γνώση, oι μηχανικοί γνώσης είναι υπεύθυνοι για τη μετατροπή της άρρητης γνώσης σε ρητή και το αντίστροφο, διευκολύνοντας έτσι τους τέσσερις τρόπους μετατροπής της γνώσης, oι διευθυντές εταιρικής γνώσης έχουν τη συνολική ευθύνη για την διαχείριση της διαδικασίας για την δημιουργία οργανωσιακής γνώσης σε εταιρικό επίπεδο. Θα πρέπει όμως να ξεχωρήσουμε τα μέλη του πληρώματος δημιουργίας γνώσης με τους «εργάτες γνώσης», οι οποίοι παίρνουν τη γνώση μαζί τους όπου κι αν πηγαίνουν και αντιμετωπίζοντας τη γνώση ως «πόρο» διότι αρχικά ασχολείται με την παραγωγικότητα της εργασίας γνώσης και του εργάτη γνώσης. Ενώ, στην περίπτωση των «μελών του πληρώματος» η γνώση δεν αντιμετωπίζεται καθόλου ως πόρος αλλά και ως «εκροή», και γενικά μας απασχολεί περισσότερο η δημιουγία γνώσης από το πλήρωμα της. Συνοπτικά θα μπορούσαμε να πούμε ότι ο ορισμός του «μέλους πληρώματος δημιουργίας γνώσης» χρησιμοποιείται για τα άτομα που χρησιμοποιούν το μυαλό αντί για τα χέρια τους ΤΕΧΝΙΤΕΣ ΓΝΩΣΗΣ Ο κύριος ρόλος των τεχνιτών γνώσης είναι: να συσσωρεύουν, να παράγουν και να ανανεώνουν τόσο άρρητη όσο και ρητή γνώση, ενεργώντας σχεδόν σαν «ζωντανά αρχεία», σε καθημερινή βάση. Αφού οι περισσότεροι από αυτούς εργάζονται στην πρώτη γραμμή, που σημαίνει ότι βρίσκονται διαρκώς σε άμεση επαφή με τον έξω κόσμο, μπορούν να αποκτήσουν πρόσβαση στις πιο πρόσφατες πληροφορίες γύρω από τις εξελίξεις στην αγορά, την τεχνολογία, ή τον ανταγωνισμό. Η ποιότητα των άμεσων εμπειριών τους στην πρώτη γραμμή και οι μηχανικοί γνώσης πρέπει να τους αναθέτουν όσο το δυνατόν πιο ελκυστικά και εξερευνητικά καθήκοντα. Όπως αναφέραμε πιο παραπάνω, οι τεχνίτες γνώσης χωρίζονται σε δύο επιπλέον κατηγορίες: τους «χειριστές γνώσης», οι οποίοι συγκεντρώνουν και παράγουν άρρητη γνώση με τη μορφή ενσωματωμένων δεξιοτήτων που βασίζονται στην εμπειρία. Στις περισσότερες περιπτώσεις είναι εργαζόμενοι της πρώτης γραμμής ή εκτελεστικά στελέχη που βρίσκονται πιο κοντά στην επιχειρηματική πραγματικότητα. Στην κατηγορία αυτή περιλαμβάνονται και μέλη του τμήματος πωλήσεων, που έρχονται σε επαφή με τους πελάτες στην αγορά, ειδικευμένους εργάτες και προϊσταμένους της γραμμής παραγωγής, ειδικευμένους τεχνίτες, εκτελεστικά στελέχη και άλλα άτομα που ασχολούνται με λειτουργικά θέματα. Όλοι αυτοί βρίσκονται σε διαρκή επαφή με την πραγματικότητα και συσσωρεύουν άρρητη γνώση μέσω της πρακτικής εμπειρίας. Οι χειριστές γνώσης, γενικά, χρησιμοποιούν και το μυαλό και τα χέρια τους. Κάποια μέλη της ομάδας Γιασάκι (Yazaki) στη Nissan Motor, που είναι οδηγοί δοκιμών, αποτελούν ζωντανό παράδειγμα του ρόλου που παίζουν οι χειριστές γνώσης στη διαδικασία δημιουργίας γνώσης. Αυτοί οι οδηγοί δοκιμών συχνά πηγαίνουν να 68

78 ζήσουν σε μία συγκεκριμένη χώρα για έναν περίπου χρόνο, ώστε να αποκτήσουν την αίσθηση των τοπικών συνθηκών και τρόπων οδήγησης, καθώς επίσης και να μάθουν τον τρόπο ζωής, τις συνήθειες, τα έθιμα και τις αξίες της χώρας. Η προσωπική τους εμπειρία και τεχνογνωσία γίνεται πολύτιμη όταν οι σχεδιαστές και οι προγραμματιστές που εργάζονται σε κάποιο έργο ανάπτυξης νέου προϊόντος ρωτούν τη γνώμη τους για το ποια θα είναι η απόδοση του συγκεκριμένου μοντέλου στη συγκεκριμένη χώρα, σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Τα μέλη της Ομάδας Γιασάκι παρέχουν πληροφορίες γύρω από τα πιθανά προβλήματα του νέου μοτέλου, βασιζόμενοι στην εις βάθος γνώση τους του τοπικού περιβάλλοντος και των ανταγωνιστικών μοντέλων. Πολλές φορές προσκαλούν τους μηχανικούς σχεδιασμού στις δοκιμές τους, για να τους αφήσουν να νιώσουν οι ίδιοι τα προβλήματα στην πράξη. Τέτοιου είδους εμπειρία αποτελεί τη βάση για τη νέα γνώση των πωλητών της πρώτης γραμμής. Για παράδειγμα, πολλές ηγέτιδες εταιρείες προϊόντων ρουχισμού στην Ιαπωνία, όπως η Onword Kashiyama, η Renown και η Sanyo, στέλνουν δικούς τους πωλητές στα σημεία πώλησης των μεγάλων πολυκαταστημάτων, με την προοπτική να ανοίξουν διάλογο με τους πελάτες. Εφόσον οι περισσότερες ανάγκες των πελατών είναι άρρητες, δεν μπορούν να πουν ακριβώς και ρητά τι θέλουν ή τι χρειάζονται πραγματικά. Όταν τους ρωτούν «τι χρειάζεστε ή τι θέλετε;» οι περισσότεροι πελάτες απαντούν με την περιορισμένη ρητή γνώση τους για το τι είχαν στο παρελθόν. Συζητώντας περισσότερο με τους πελάτες, οι πωλητές μπορούν να κινητοποιήσουν την άρρητη γνώση των πελατών. Αυτή η γνώση ενισχύει την ικανότητα των εταιρειών ρουχισμού να αντιλαμβάνονται τον τρόπο σκέψης των ευμετάβλητων πελατών και να προσαρμόζουν ανάλογα τα μελλοντικά τους σχέδια. Οι ειδικοί γνώσης, η άλλη κατηγορία των τεχνιτών γνώσης, επίσης, συσσωρεύουν, παράγουν και ανανεώνουν τη γνώση, αλλά ασχολούνται με διαφορετικού είδους γνώση από αυτήν που ενδιαφέρει τους χειριστές. Οι ειδικοί γνώσης κινητοποιούν την καλά δομημένη ρητή γνώση υπό τη μορφή τεχνικών, επιστημονικών και άλλων μετρήσιμων δεδομένων, δηλαδή, το είδος της γνώσης που μπορεί να μεταδοθεί και να αποθηκευτεί στον υπολογιστή. Η κατηγορία αυτή περιλαμβάνει επιστήμονες του τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης, μηχανικούς σχεδιασμού, λογισμικού και πωλήσεων, σχεδιαστές στρατηγικής και ειδικούς που κατέχουν επιτελικές θέσεις στις οικονομικές και νομικές υπηρεσίες, καθώς και στα τμήματα προσωπικού και Μάρκετινγκ. Αυτοί είναι κοντά σε αυτό που ο Ράϊχ ονόμασε «συμβολικοί αναλυτές», δηλαδή, όλοι όσοι χρησιμοποιούν, κατά κύριο λόγο, το μυαλό τους. Υπάρχουν πολλά παραδείγματα ειδικών γνώσης. Τα νεότερα μέλη της ομάδας ανάπτυξης του Honda City, η ομάδα ανάπτυξης του Σπιτικού Φούρνου στη Matsushita, η ομάδα ανάπτυξης του Mini Copier στην Canon, διαθέτουν τις ιδιότητες των ειδικών γνώσης. Οι μηχανικοί στην Kraft General Foods, οι οποίοι ανέπτυξαν το πρόγραμμα μικροπροώθησης πωλήσεων που παρέχει στα πολυκαταστήματα τροφίμων ακριβείς και έγκαιρες εισηγήσεις για το βέλτιστο μείγμα εμπορευμάτων και την προώθηση των πωλήσεων, ανήκουν επίσης σε αυτή την κατηγορία. Οι ερευνητές του τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης της Sharp λειτουργούν, επίσης, ως ειδικοί γνώσης. Συλλέγουν πληροφορίες για τις ανάγκες κάθε επιχειρησιακής έρευνας με τα ερευνητικά εργαστήρια των αντίστοιχων επιχειρησιακών μονάδων και επίσης αναπτύσσουν πρότυπα γι αυτές. Ένα άλλο παράδειγμα ειδικών γνώσης είναι οι ερευνητές αγοράς που διεξάγουν συνεντεύξεις και επεξεργάζονται ερωτηματολόγια και, στη συνέχεια, αναλύουν τις απαντήσεις χρησιμοποιώντας εκλεπτυσμένες 69

79 ποσοτικές μεθόδους. Ιδανικά, οι τεχνίτες γνώσης πρέπει να διαθέτουν τα ακόλουθα προσόντα: (1) υψηλό πνευματικό επίπεδο, (2) πολύ ισχυρή αίσθηση δέσμευσης ώστε να ξαναδημιουργήσουν τον κόσμο σύμφωνα με τη δική τους προοπτική, (3) ευρύ φάσμα εμπειριών, εντός και εκτός επιχείρησης, (4) δεξιότητες ώστε να μπορούν να διεξάγουν διάλογο με τους πελάτες αλλά και με τους συναδέλφους τους, και (5) ανοιχτό μυαλό, ώστε να είναι σε θέση να διεξάγουν ειλικρινείς συζητήσεις ή και να διαφωνήσουν με τους υπολοίπους ΜΗΧΑΝΙΚΟΙ ΓΝΩΣΗΣ Οι μηχανικοί γνώσης στην επιχείρηση είναι τα μεσαία διευθυντικά στελέχη, τα οποία λειτουργούν σαν γέφυρα μεταξύ των ιδανικών που τίθενται από την κεντρική διοίκηση και την πραγματικότητα. Έτσι, δημιουργούν ιδέες για δραστηριότητες και για νέα προϊόντα. Μεσολαβώντας δηλαδή μεταξύ «αυτού που είναι» και «αυτού που θα έπρεπε να είναι» και άρα ανακατασκευάζουν την πραγματικότητα, σύμφωνα με το όραμα της επιχείρησης. Ολοφάνερα παραδείγματα μεσαίων διευθυντικών στελεχών που προσωποποιούν το ρόλο του μηχανικού γνώσης αποτελούν: η Honda, στην οποία η απόφαση της κεντρικής διοίκησης να δοκιμάσει κάτι εντελώς νέο, πήρε σάρκα και οστά στο επίπεδο της ομάδας ανάπτυξης προϊόντος του Χίρου Γουατανάμπε, μέσα από την ιδέα του «ψηλού αυτοκινήτου-αγοριού», η Canon, στην οποία η προσδοκία της εταιρείας να γίνει εξαιρετική υπερβαίνοντας τη δραστηριοποίησή της αποκλειστικά στις φωτογραφικές μηχανές, έγινε πραγματικότητα όταν ο Χιρόσι Νιτάνα και η ομάδα του ανέπτυξαν την ιδέα της «εύκολης συντήρησης», που τελικά οδήγησε στη δημιουργία του Mini Copier, η Matsushita, στην οποία η μεγαλειώδης σύλληψη της εταιρείας, τα «ανθρώπινα ηλεκτρονικά», υλοποιήθηκε χάρη στις προσπάθειες της Ικούκο Τανάκα και άλλων που ανέπτυξαν την ενδιάμεση ιδέα «εύκολο και πλούσιο» και την ενσωμάτωσαν στην αυτόματη συσκευή. Με λίγα λόγια θα μπορούσαμε να πούμε ότι οι μηχανικοί γνώσης: αναλαμβάνουν ηγετικό ρόλο στη μετατροπή της γνώσης, διευκολύνουν και τους τέσσερις τρόπους μετατροπής της γνώσης, συνθέτουν την άρρητη γνώση τόσο των εργαζομένων της πρώτης γραμμής, όσο και των ανώτερων στελεχών, δημιουργούν την ρητή γνώση και την ενσωματώνουν σε νέες τεχνολογίες, προϊόντα, ή συστήματα. 70

80 Όμως, πέρα από τη μετατροπή της γνώσης, οι μηχανικοί της παίζουν δύο ακόμη βασικούς ρόλους, που σχετίζονται με τη δημιουργία της σπείρας γνώσης: Ο πρώτος αφορά τη διευκόλυνση της σπείρας γνώσης στην επιστημολογική της διάσταση, σε σχέση δηλαδή με τους διάφορους τρόπους μετατροπής της γνώσης. (Βλ. Σχεδιάγραμμα 3-3). Ο δεύτερος ρόλος τους σχετίζεται με την διευκόλυνση στην οντολογική διάσταση, σε σχέση δηλαδή με τα διάφορα οργανωσιακά επίπεδα. Η γνώση που δημιουργείται σε ατομικό επίπεδο μπορεί να ανέλθει στο ομαδικό επίπεδο, μετά στο οργανωσιακό και στο διαοργανωσιακό επίπεδο. Σε αυτό το σημείο θα δούμε πως οι μχανικοί γνώσης μεθόδευαν την οντολογική και επιστημολογική διάσταση (σπείρα). Αρχίζοντας με την Ικούκο Τανάκα, η οποία διευκόλυνε τη μετατροπή και τη σπείρα της γνώσης με τους παρακάτω τρόπους: (1) έμαθε τα άρρητα μυστικά του πρώτου αρτοποιού στο Διεθνές Ξενοδοχείο της Οζάκα, (άρρητη σε άρρητη - κοινωνικοποίηση), (2) μετέφρασε αυτά τα μυστικά σε ρητή γνώση ώστε η τεχνολογία αυτή να μεταδοθεί στα υπόλοιπα μέλη της ομάδας της καθώς και σε άλλα άτομα μέσα στην Matsushita, (άρρητη σε ρητή - εξωτερίκευση), (3) τυποποίησε αυτή τη γνώση, αποτυπώνοντάς την σε ένα προϊόν, (ρητή σε ρητή - συνδυασμός), και (4) εμπλούτισε τη δική της άρρηη γνώση μέσα από τη δημιουργία ενός καινοτόμου προϊόντος, (από ρητή σε άρρητη εσωτερίκευση) Εάν θέλουμε κι εμείς να γίνουμε αποτελεσματικοί μηχανικοί γνώσης πρέπει να διαθέτουμε κάποια προσόντα, όπως: 1) εξαιρετικές ικανότητες συντονισμού και διαχείρισης έργων, 2) ικανότητα σκέψης, ώστε να δημιουργούμε νέες έννοιες, 3) ικανότητα συνδυασμού διαφόρων μεθοδολογιών που οδηγούν στη δημιουργία γνώσης, 4) δεξιότητες επικοινωνίας, ώστε να ενθαρρύνουμε το διάλογο μεταξύ των μελών της ομάδας, 5) ευχέρια στη χρήση μεταφορικών σχημάτων προκειμένου να βοηθούμε τους άλλους να καλλιεργούν και να διατυπώνουν αυτά που φαντάζονται, 6) ικανότητα καλλιέργειας κλίματος εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών της ομάδας, και 7) ικανότητα οραματισμού της μελλοντικής πορείας δράσης με βάση την κατανόηση του παρελθόντος ΔΙΕΥΘΥΝΤΕΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Ο βασικός ρόλος των διευθυντών εταιρικής γνώσης, δηλαδή, των ανωτέρων ή ανωτάτων διευθυντικών στελεχών και της κεντρικής διοίκησης, είναι η διαχείριση της συνολικής διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης σε εταιρικό επίπεδο. Παράγοντας και ελέγχοντας τη διαδικασία είτε άμεσα, είτε χωρίς να συμμετέχουν στις καθημερινές λειτουργίες, παίρνοντας αποφάσεις που αφορούν τη δημιουργία και 71

81 οικονομική ενίσχυση διαφόρων έργων. Επίσης, δίνουν μία κατεύθυνση στις δραστηριότητες της επιχείρησης: 1. διατυπώνοντας ιδέες για το τι θα έπρεπε να είναι η επιχείρηση, 2. εδραιώνοντας ένα όραμα γνώσης με τη μορφή επιχειρησιακού οράματος, 3. θέτοντας κριτήρια ως βάση, πάνω στα οποία αιτιολογείται η αξία της δημιουργούμενης γνώσης. Σε αυτό το σημείο όμως, καλό είναι να ξεκαθαρίσουμε ότι εάν ο ρόλος των τεχιτών γνώσης είναι να γνωρίζουν το «τι είναι», τότε ο ρόλος των διευθυντών εταιρικής γνώσης έχει την ευθύνη της διατύπωσης της «συνολικής ιδέας» της επιχείρησης, των μεγαλόπνοων ιδεών που προσδιορίζουν τα κοινά χαρακτηριστικά διαφόρων δραστηριοτήτων μετατρέποντάς τα σε ένα ομοιογενές σύνολο. Ένας άλλος σημαντικός ρόλος των διευθυντών γνώσης είναι: η εισαγωγή ενός οράματος, το οποίο ορίζει το σύστημα αξιών της επιχείρησης. 1 Γι αυτό πρέπει να συνειδητοποιούν ότι οι προσδοκίες και τα ιδανικά τους καθορίζουν την ποιότητα της γνώσης που δημιουργεί η επιχείρηση. Παρ ότι τα ιδανικά της κεντρικής διοίκησης είναι σημαντικά, από μόνα τους δεν είναι αρκετά. Πρέπει παράλληλα να καλλιεργείται υψηλός βαθμός προσωπικής δέσμευσης και των υπολοίπων μελών του πληρώματος δημιουργίας γνώσης. Για να γίνει αυτό όμως, είναι προτιμότερο το όραμα να έχει ανοιχτό ορίζοντα και να είναι ασαφές, να επιδέχεται, δηλαδή, πολλές διαφορετικές ερμηνείες. Ένα κάπως ασαφές όραμα δίνει στα μέλη της αυτό-οργανωμένης ομάδας την ελευθερία και την αυτονομία να θέσουν τους δικούς τους στόχους, αυξάνοντας ταυτόχρονα τη δέσμευσή τους ώστε να βρούν την πραγματική σημασία των ιδανικών της κορυφής. Οι διευθυντές εταιρικής γνώσης είναι, επίσης, υπεύθυνοι για την αιτιολόγηση της αξίας της γνώσης που αναπτύσσεται διαρκώς από το πλήρωμα. Δηλαδή πρέπει να λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις για το ποιες προσπάθειες θα υποστηριχθούν και θα αναπτυχθούν. Για να είμαστε κατάλληλοι στη θέση των διευθυντών εταιρικής γνώσης καλό θα είναι να διαθέτουμε τα παρακάτω χαρακτηριστικά: (1) ικανότητα διατύπωσης ενός οράματος, (2) ικανότητα μετάδοσης του οράματος, καθώς και της επιχειρησιακής κουλτούρας στην οποία αυτό βασίζεται, (3) ικανότητα αιτιολόγησης της ποιότητας της γνώσης που δημιουργείται βάσει οργανωσιακών κριτηρίων ή προτύπων, (4) ικανότητα κατάλληλης επιλογής του σωστού ατόμου που θα τεθεί επικεφαλής του έργου, (5) βούληση δημιουργίας χάους μέσα στην ομάδα εργασίας, θέτοντας, για παράδειγμα, υπέρμετρα στόχους, (6) ικανότητα διαχείρησης ολόκληρης της διαδικασίας δημιουργίας γνώσης. 1 Αυτό το σύστημα αξιών αποτιμά, αιτιολογεί και καθορίζει την ποιότητα της γνώσης που δημιουργεί η επιχείρηση. 72

82 Έτσι προτείνουμε το μοντέλο «διοίκηση από το μέσο προς την κορυφή και προς τη βάση» για τη διαδικασία διοίκησης, το οποίο παρέχει το καλύτερο περιβάλλον πραγματοποίησής της. Κι ένας λόγος που το προτείνουμε είναι ότι συνδυάζει τα καλύτερα μοντέλα (τύπου «κορυφής-βάσης» και τύπου «βάσηςκορυφής»). Προκειμένου όμως η επιχείρηση της γνώσης να αξιοποιήσει όσα προσφέρει το νέο αυτό μοντέλο, θα πρέπει να επαναεξετάσει τους ρόλους των παικτών της. Γι αυτό κι εμείς, προτείναμε τη σύσταση ενός πληρώματος δημιουργίας γνώσης, που θα αποτελείται από τεχνίτες γνώσης, μηχανικούς γνώσης και διευθυντές εταιρικής γνώσης, ώστε να διευκολυνθεί η διαδικασία δημιουργίας της γνώσης. 5.2 ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ Όλοι μας έχουμε έχουμε αντιληφθεί ότι ζούμε στη λεγόμενη «κοινωνία της γνώσης», στην οποία η γνώση δεν αποτελεί απλώς έναν ακόμη πόρο εκτός των παραδοσιακών παραγόντων της παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο και γη) αλλά τον πλέον κρίσιμης σημασίας πόρο. Επίσης, και τα στελέχη των σύγχρονων επιχειρήσεων αντιλαμβάνονται ότι το μέλλον ανήκει στους «εργάτες γνώσης», αυτούς που χρησιμοποιούν το μυαλό αντί για τα χέρια τους, και ότι το κλειδί για τη μελλοντική ευημερία βρίσκεται στην εκπαίδευση και κατάρτιση αυτών των εργατών. Και, σύμφωνα με την επικρατούσα αντίληψη, αν οι επιχειρήσεις «καταρτίσουν αυτούς τους εργάτες γνώσης». Αυτό το απλοϊκό μοντέλο λειτουργεί μόνο αν η επιχείρηση ασχολείται αποκλειστικά με την απορρόφηση της γνώσης από κάποιο σημείο και με τη μετάδοσή της στα άτομα μέσα στην οργάνωση. Δεν πρόκειται όμως να λειτουργήσει όταν η πρόθεση της επιχείρησης είναι η δημιουργία γνώσης, όχι μόνο σε ατομικό επίπεδο, αλλά και στο επίπεδο της ομάδας και του συνόλου της οργάνωσης. Στην απλοϊκή περίπτωση, η γνώση κινείται οριζόντια και προς μία κατεύθυνση, ενώ στην περίπτωση της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης, η γνώση κινείται σπειροειδώς. Στην ενότητα αυτή απλά αναφέρουμε έξι κατευθυντήριες γραμμές που μπορούν να υιοθετήσουν οι Μάνατζερ προκειμένου να εφαρμόσουν ένα πρόγραμμα δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης στην επιχείρησή που εργάζονται. Δυστυχώς όμως η διαδικασία δεν είναι τόσο απλοϊκή. Είναι όμως, εγγυημένα, αποτελεσματικότερη. Οι κατευθυντήριες γραμμές που χρησιμοποιούνται συνήθως είναι οι ακόλουθες: (1) Δημιουργία οράματος γνώσης, (2) Ανάπτυξη πληρώματος γνώσης, (3) Δημιουργία πεδίου έντονης αλληλεπίδρασης στην πρώτη γραμμή, (4) Ενθάρρυνση της διαδικασίας ανάπτυξης νέων προϊόντων, (5) Υιοθέτηση του μοντέλου διοίκησης «από το μέσο προς την κορυφή και προς τη βάση», (6) Καλλιέργεια δικτύου γνώσης με τον έξω κόσμο. Αναλυτικότερα, η κεντρική διοίκηση πρέπει να δημιουργήσει ένα όραμα γνώσης και να το μεταδώσει στο σύνολο της οργάνωση, προσδιορίζοντας ένα «πεδίο» 73

83 ή μία «περιοχή» που δίνει στα μέλη της επιχείρησης μία γενική κατεύθυνση σχετικά με το τι είδους γνώση θα πρέπει να αναζητούν και να δημιουργούν. Γενικά θα μπορούσαμε να πούμε ότι το όραμα αυτό είναι παρόμοιο με την οργανωσιακή πρόθεση και λειτουργεί ως βάση πάνω στην οποία διαμορφώνεται η στρατηγική της εταιρείας. Διότι, οι περισσότερες επιχειρήσεις, όταν διαμορφώνουν τη στρατηγική τους, έχουν κατά νου μόνο προϊόντα και υπηρεσίες. Αυτό όμως μπορεί να είναι κάπως αρνητικό, γιατί τα προϊόντα, και σε μικρότερο βαθμό οι υπηρεσίες, έχουν ξεκάθαρα όρια. Ενώ αντιθέτως, τα όρια της γνώσης είναι πολύ πιο ασαφή και αυτό μας οδηγεί στο να αποκτήσουμε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Παραδείγματος χάριν, τόσο η NEC όσο και η Sharp καθορίζουν το πεδίο γνώσης τους σύμφωνα με την κυρίαρχη τεχνολογία τους. Πιο συγκεκριμένα στη NEC το πεδίο γνώσης περιλαμβάνει την αναγνώριση και την επεξεργασία εικόνων ως κυρίαρχες τεχνολογίες, ενώ οι προσπάθειες εντοπίζονται στη διασύνδεση αυτών των τεχνολογιών με τις επιχειρηματικές δραστηριότητες μέσα από το ΣΤΠ. 1 Κι εφόσον το ΣΤΠ συνδυάζει αρκετές βασικές τεχνολογίες για τη δημιουργία ιδεών για νέα προϊόντα, δεν αντιπροσωπεύει απλώς ένα πεδίο προϊόντος, αλλά και ένα πεδίο γνώσης. Παρομοίως, στη Sharp, η βασική τεχνολογία είναι η «οπτικοηλεκτρονική», που αντιπροσωπεύει την εικόνα του κόσμου στον οποίο θέλει να λειτουργήσει η Sharp, και είναι μία από τις ιδέες - κλειδιά που περιγράφουν αυτό που θα έπρεπε να είναι η Sharp. Μεγάλο μέρος της γνώσης που έχει συσσωρευθεί στο πεδίο της συνίσταται από γνώση που έχει δημιουργηθεί μέσω της δυναμικής μετατροπής διαφόρων περιεχομένων γνώσης. Γενικότερα η ουσία της στρατηγικής της, που βασίζεται στην οπτικοηλεκτρονική, θα μπορούσε να περιγραφεί ως μία δυναμική μετατροπή επιμέρους τεχνολογιών και ιδεών για νέα προϊόντα. Στην πραγματικότητα, το όραμα γνώσης που έχει δημιουργηθεί από την κεντρική διοίκηση: συμβάλλει στην καλλιέργεια υψηλού βαθμού προσωπικής δέσμευσης από τα μεσαία διεθυντικά στελέχη και τους εργαζόμενους της πρώτης γραμμής, δίνοντας νόημα στα καθημερινά τους καθήκοντα, καθώς και μία αίσθηση κατεύθυνσης σχετικά με το είδος της γνώσης που θα πρέπει να επιζητούν. βοηθά στην αναδόμηση του υπάρχοντος συστήματος γνώσης, πράγμα που μπορεί να είναι ιδιαιτέρως χρήσιμο κατά τη διάρκεια αλλαγών. Πρέπει σε αυτό το σημείο να τονίσουμε ότι χωρίς να έχουμε θέσει ένα όραμα στην επιχείρησή μας, η γνώση μπορεί να βασιστεί μόνο σε παρελθούσες εμπειρίες, και ιδιαίτερα στις επιτυχημένες. Άν όμως οι επιτυχείς εμπειρίες καταστούν το μοναδικό κριτήριο, τότε είναι δύσκολο για την επιχείρηση να στραφεί σε κάτι νέο ή διαφορετικό. Επίσης, για να καλλιεργηθεί η δέσμευση των μελών της οργάνωσης, το όραμα γνώσης θα πρέπει να είναι εσκεμμένα ασαφές και να υπόκειται σε πολλαπλές ερμηνείες. Διότι, ένα ασαφές όραμα δίνει στα μέλη της επιχείρησης την ελευθερία και την αυτονομία να θέτουν τους δικούς τους στόχους, εμπλέκοντας τους περισσότερο στη διαδικασία αναζήτησης του πραγματικού νοήματος των ιδανικών της κεντρικής διοίκησης. 1 ΣΤΠ : Στρατηγικό Τεχνολογικό Πεδίο. 74

84 Κ ε φ ά λ α ι ο 6 ο : Η Ε π ι χ ε ι ρ η μ α τ ι κ ή Π ρ ό κ λ η σ η τ ο υ 2 1 ου α ι. 6.1 H ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ "Όταν ξέρετε κάτι, πέστε τι ξέρετε. Όταν δεν ξέρετε κάτι, πέστε ότι δεν ξέρετε. Αυτή είναι γνώση". Kung Fu Tzu (Κομφούκιος) Γενικά, γνώση στη Διοίκηση, σημαίνει ανάπτυξη ή απόκτηση των απαιτούμενων στοιχείων και βεβαιότητα ότι αυτά θα ακολουθήσουν τον κύκλο τους. 1 Στη σημερινή εποχή, η κάθε μία επιχείρηση είναι διαχωρισμένη σε αυτούς που σκέφτονται (Διοίκηση) και σε αυτούς που εκτελούν (εργαζόμενοι) αλλά όλοι τους κατέχουν τη γνώση, η οποία προέρχεται από ποικίλες πηγές, όπως τα συστήματα της εταιρείας, την ιστορία της και τις σχέσεις της, με άλλες επιχειρήσεις και πελάτες. Το κλειδί της γνώσης είναι να γνωρίζει κάποιος πως να χρησιμοποιήσει αυτά τα στοιχεία και να τα μετατρέψει σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και για να χρησιμοποιηθεί ως πηγή αύξησης εσόδων πρέπει να φτάσει στους κατάλληλους ανθρώπους που τη χρειάζονται μέσα στην επιχείρηση. Έτσι, υπάρχουν δύο σχολές απόκτησης γνώσης για τη Διοίκηση: Σχολή πληροφοριών: Η σχολή αυτή αντιμετωπίζει τη γνώση ως αντικείμενο, μέσα από ένα σύστημα πληροφοριών. Για να κατανεμηθεί αυτή η γνώση, θα πρέπει να βελτιωθεί το πληροφοριακό σύστημα, όπως π.χ. ένα δίκτυο υπολογιστών. Άν κάποιος διοχετεύσει αρκετές πληροφορίες στο σύστημα, τότε αυτές θα βρουν το δρόμο τους στην επιχείρηση. Η εισαγωγή των πληροφοριών δε σημαίνει απαραίτητα και απόδοση γνώσης. Πρώτα απ όλα, η εισαγωγή πολλών πληροφοριών σε ένα σύστημα για κάθε ενδεχόμενο είναι χρονοβόρα και δεν είναι οπωσδήποτε απαραίτητη. Αυτό που οι άνθρωποι χρειάζονται είναι έγκαιρες και έγκυρες πληροφορίες. Κατά δεύτερο λόγο, η γνώση δεν μπορεί να διαχυθεί και να φτάσει, σε οποιονδήποτε, μέσω των συστημάτων πληροφοριών και μόνο. Για το λόγο αυτό, οι εργαζόμενοι πρέπει να μοιράζονται τις πληροφορίες μεταξύ τους, και να μην τις κρατούν για τον εαυτό τους. Σχολή συμπεριφοράς: Αυτή η σχολή, αναγνωρίζει ότι η Διοικητική Γνώση απαιτεί την κατανόηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Σε αυτήν, τα κλειδιά της επιτυχημένης διάχυσης γνώσης είναι οι "κοινότητες πρακτικής" (οι οποίες είναι ομάδες ατόμων, που μοιράζονται μαζί τα ίδια προβλήματα και στόχους του επιχειρησιακού έργου. Βρίσκονται παντού στον οργανισμό και πολλά άτομα ανήκουν σε περισσότερες από 1 Βλ. Κυριαζόπουλο Π. Τερζίδη Κ., "Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων στην 3 η Βιομηχανική Επανάσταση", Αθήνα 2000, Εκδ.: Σε Σύγχρονη Εκδοτική, σελ

85 μία ομάδες) και όχι τα πληροφοριακά συστήματα. Έτσι, οι μηχανικοί μίας επιχείρησης αποτελούν μία κοινότητα πρακτικής. Η γνώση που διαχειρίζεται η Διοίκηση, χρησιμοποιείται και διανέμεται αποδοτικά όταν συλλαμβάνεται, από τις κοινότητες πρακτικής. Μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις στον καταμερισμό της γνώσης είναι να γίνεται αποδεκτή η συλλογή πληροφοριών, από άτομα εκτός των κοινοτήτων πρακτικής. Για παράδειγμα, ένα νέο πρόγραμμα ποιότητας μπορεί να υιοθετηθεί από την υπεύθυνη για την ποιότητα ομάδα. Όμως οι χρήστες πρώτης γραμμής ή οι προϊστάμενοι των διαφόρων τμημάτων, που δεν ανήκουν στην ίδια ομάδα, μπορούν να δουν το πρόγραμμα κάτω από διαφορετική σκοπιά. Με κατάλληλη αλλαγή σ αυτό είναι δυνατό να γίνει αποτελεσματικά υλοποιήσιμο σε ολόκληρη την εταιρεία. Σύμφωνα με όσα προαναφέρθηκαν, η γνώση που πρέπει να μοιράζεται δεν είναι μόνο θέμα τεχνικό ή λογισμικό, όπως παρουσιάζεται από τη σχολή πληροφοριών. Αποτελεί μία κοινωνική διεργασία που βασίζεται στο διάλογο και την εμπιστοσύνη μεταξύ των ατόμων. Η μοιραζόμενη γνώση απαιτεί τεχνολογία για την διάχυσή της, καθώς επίσης κι ανάπτυξη κλίματος εμπιστοσύνης μεταξύ των ατόμων, έτσι ώστε να συντελεστεί με επιτυχία η αποδοχή και η χρήση της, από όλους τους συμμετέχοντες στην επιχείρηση. Αναγνωρίζοντας το γεγονός ότι η γνώση αποτελεί τη βάση για τη δημιουργία ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, οι επιχειρήσεις καταβάλλουν όλο και μεγαλύτερη προσπάθεια, για να μετρήσουν και να αξιοποιήσουν αυτό το "διανοητικό κεφάλαιο", το οποίο κατά κανόνα ταξινομείται σε τρεις κατηγορίες: το ανθρώπινο κεφάλαιο: που περιλαμβάνει τις εμπειρίες, τις δεξιότητες και τις ικανότητες των ατόμων, το δομικό ή εσωτερικό: που περιλαμβάνει πατέντες, εμπορικά σήματα, πληροφορίες, βάσεις δεδομένων ή λίστες πελατών καθώς επίσης και πληροφοριακά συστήματα, το εξωτερικό κεφάλαιο: που περιλαμβάνει το κέρδος και την πίστη των πελατών, τη δύναμη των επώνυμων προϊόντων και την παροχή προνομίων και αδειών. 6.2 Η ΓΝΩΣΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Η Επιχειρηματική Γνώση αποτελεί τον πλέον πολύτιμο πόρο της σύγχρονης επιχείρησης και η συστηματική αξιοποίησή της τον κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας. Σ την αυγή του 21 ου αι. εισερχόμαστε σε μία εποχή όπου οι παραδοσιακοί πυλώνες οικονομικής δύναμης (το κεφάλαιο, η γη, οι πρώτες ύλες, η τεχνολογία), δεν αποτελούν τους καθοριστικούς παράγοντες επιτυχίας για μία επιχείρηση. Το μέλλον και η επιτυχία της επιχείρησης καθορίζονται πλέον από την ικανότητά της να αξιοποιεί τον πλέον πολύτιμο πόρο της: την Επιχειρηματική 76

86 Γνώση. Το συμπέρασμα αυτό, προκύπτει τόσο από τον τρόπο εσωτερικής οργάνωσης της σύγχρονης επιχείρησης, όσο κι από τους μηχανισμούς και τις σχέσεις που αναπτύσσει με τους πελάτες, τους συνεργάτες, τους προμηθευτές ακόμη και με τους ανταγωνιστές της. Οι εταιρείες που αναπτύσσονται στον κόσμο του ηλεκτρονικού επιχειρείν (είτε "ζουν" αποκλειστικά ηλεκτρονικά - όπως η Amazon και η e-bay, είτε παρέχουν "παραδοσιακά" προϊόντα και υπηρεσίες - όπως η Cisco και η Deutsche Bank), αποτελούν παραδείγματα συστηματικής αξιοποίησης της επιχειρηματικής τους γνώσης για τη δημιουργία αξίας. 1 Οι επιχειρήσεις εκτίθενται σήμερα σε ένα περιβάλλον που μεταβάλλεται διαρκώς κι επηρεάζεται ιδιαίτερα από τεχνολογικές, πολιτικές κι επιστημονικές αλλαγές. Οι αγορές αλλάζουν κι ο διεθνής ανταγωνισμός εντείνεται. Οι πελάτες γίνονται όλο και πιο απαιτητικοί, σε θέματα που αφορούν την ποιότητα, την ευελιξία και την ταχύτητα. Οι ανταγωνιστικές απειλές αναπτύσσονται καθημερινά. Ενώ η αναγνώριση και η εκμετάλλευση των επιχειρηματικών ευκαιριών αποτελούν κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας. Η εποχή όπου οι κανόνες ήταν σταθεροί, η ιεραρχία δομημένη, οι ανταγωνιστές γνωστοί, οι πελάτες πιστοί και το μέλλον προβλέψιμο, έχει περάσει και δεν επιστρέφει. H απαίτηση για την επιχείρηση του 21 ου αι. είναι διπλή: i. πρέπει να προσαρμόσει το εσωτερικό της περιβάλλον για να αντιμετωπίσει αυτές τις συνθήκες, αλλά και ii. να διαμορφώσει νέες σχέσεις, βασισμένες στην αμοιβαία εμπιστοσύνη, με τους πελάτες, τους συνεργάτες και τους προμηθευτές της. Οι ικανότητες και οι εμπειρίες των στελεχών της εταιρείας, οι δυνατότητες καινοτομίας και δημιουργικότητας, οι βέλτιστες επιχειρηματικές πρακτικές, οι πατέντες, η γνώση που η επιχείρηση έχει συσσωρεύσει για την αγορά και τους πελάτες της καθώς επίσης και η γνώση για τους ανταγωνιστές της, αποτελούν τον πλέον πολύτιμο πόρο της. Αυτό το γνωστικό ενεργητικό (Knowledge Assets) της επιχείρησης είναι το μόνο διατηρήσιμο συγκριτικό της πλεονέκτημα. Μέχρι πρόσφατα πολλές επιχειρήσεις λειτουργούσαν επιτυχώς βασισμένες στην ατομική γνώση. Παρότι η εξατομικευμένη γνώση είναι μέγιστης αξίας και αναντικατάστατη, το σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον απαιτεί πλήρη αξιοποίηση της συλλογικής Επιχειρηματικής Γνώσης. Αυτή, βρίσκεται ενσωματωμένη τόσο στις δεξιότητες των στελεχών της εταιρείας, όσο και στα συστήματα που χρησιμοποιεί (τα χειρόγραφα, αλλά και τα πληροφοριακά συστήματα, τα δίκτυα - είτε άτυπα, είτε τυπικά), μεταξύ των στελεχών και των επιχειρηματικών λειτουργιών. Συνεπώς, η πρόκληση για τη σύγχρονη επιχείρηση είναι: να αναπτύξει συστηματικούς και μεθοδικούς μηχανισμούς Διοίκησης κι ανάπτυξης της Επιχειρηματικής Γνώσης, να εκμεταλλευτεί τις δυνατότητες και να περιορίσει τις ελλείψεις του γνωστικού της ενεργητικού. Την πρόκληση αυτή καλείται να αντιμετωπίσει η σύγχρονη διοικητική πρακτική της Διαχείρισης της Γνώσης (Knowledge Management). 1 Βλ. περιοδικό Plant Management, Τεύχος 165, Δεκέμβριος 2000, Γρηγόρης Μέντζας και Δημήτρης Αποστόλου. 77

87 6.3 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ Η επίδοση ενός ατόμου, μίας οργάνωσης, ενός βιομηχανικού κλάδου, ή μίας χώρας στην απόκτηση και εφαρμογή γνώσης, θα καταστεί ο κύριος παράγοντας ανταγωνισμού. Peter Drucker Μόλις πρόσφατα οι Μάνατζερς σε όλες τις επιχειρήσεις αντελήφθησαν την αξία της ΔΓ, της ίδιας της επιχείρησης. Σε αυτή, την σχετικά νέα περιοχή, οι πρακτικές και νοητικές προκλήσεις που σχετίζονται με τη συλλογή και χρήση της γνωσιολογικής περιουσίας της επιχείρησης είναι πολλές κι οδηγούν σε μία ποικιλία προτάσεων. Έτσι, υπάρχουν πολλά ερωτήματα, όπως τα παρακάτω (τα οποία θα απαντηθούν στη συνέχεια): 1 1. Τι είναι η ΔΓ και τι συνεπάγεται η χρήση της; 2. Τι σημαίνει για την επιχείρηση; 3. Ποια είναι τα οφέλη για την εταιρεία; 4. Τι κάνουμε γι αυτήν; 5. Ποιόν πρέπει να δεσμεύσουμε; 6. Ποια τεχνολογία χρειαζόμαστε για τη διευκόλυνση της ΔΓ; 7. Πώς συσχετίζεται η ΔΓ με τις υπόλοιπες διεργασίες της επιχείρησης; a) ΤΙ ΕΙΝΑΙ Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ; Ο όρος "Διαχείριση Γνώσης" (Knowledge Management) χρησιμοποιείται πολλές φορές με ασάφεια, για να περιγράψει ένα μεγάλο αριθμό επιχειρηματικών πρακτικών και προσεγγίσεων που αφορούν τη δημιουργία, την επεξεργασία, τη διάχυση γνώσης και τεχνογνωσίας. Πολλοί θεωρητικοί αναλυτές του Management θεωρούν ότι η φράση "Διαχείριση Γνώσης" αποτελεί σχήμα οξύμωρο. Στο βαθμό που είναι εξαιρετικά δύσκολη (αν όχι αδύνατη) η εφαρμογή, τεχνικών και συστημάτων Διοίκησης, σε κάτι που δεν είναι χειροπιαστό και βρίσκεται κυρίως στη γνώση που έχουν οι άνθρωποι. 2 Ο στόχος της σύγχρονης αντιμετώπισης, για τη ΔΓ, δεν είναι η έμφαση σε μεθόδους Διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Αλλά, η δημιουργία εκείνου του επιχειρηματικού περιβάλλοντος που θα διευκολύνει και θα υποστηρίξει με συστηματικό τρόπο τις διαδικασίες ανάπτυξης της γνώσης, με τελικό σκοπό τη 1 Βλ.: 2 Ο κ. Μέντζας είναι Senior Manager της PLANET ERNST & YOUNG Α.Ε. και Αναπληρωτής Καθηγητής Συστημάτων Διοίκησης, ΕΜΠ. Ο κ. Αποστόλου είναι consultant της PLANET ERNST & YOUNG A.E. 78

88 δημιουργία επιχειρηματικής αξίας. Σχετικός είναι και ο ορισμός που έχει διατυπωθεί από το πανευρωπαϊκό consortium εταιρειών Know - Net 1 : "Η Διαχείριση της Γνώσης, είναι μία νέα διοικητική πρακτική (Management Discipline), που αφορά τη συστηματική και συλλογική δημιουργία, τη διάχυση και χρήση της επιχειρηματικής ανταγωνιστικότας και την ανάπτυξη της καινοτομίας". Με την παραπάνω έννοια, η ΔΓ σηματοδοτεί μία νέα, ολοκληρωμένη αντιμετώπιση του κεντρικού ρόλου της Επιχειρηματικής Γνώσης στον τρόπο εργασίας της σύγχρονης επιχείρησης. Παρότι οι βασικές αρχές της ΔΓ δεν είναι καινούργιες (ορισμένες μελέτες προσομοιάζουν τους μοναχούς στα μεσαιωνικά μοναστήρια με τους πρώτους εργάτες γνώσης - Knowledge Management), οι σύγχρονες τεχνολογικές εξελίξεις στους κλάδους της πληροφορικής και των επικοινωνιών επιτρέπουν τη σαφέστερη οριοθέτηση της. Χαρακτηριστικό είναι το μοντέλο ΔΓ, που έχει αναπτυχθεί από το Κέντρο Παραγωγικότητας και Ποιότητας των Η.Π.Α. (American Productivity and Quality Center). Στο μοντέλο αυτό προσδιορίζονται τέσσερις καταλυτικοί παράγοντες (enabling factors) για την επιτυχή Διαχείριση της Γνώσης (Βλ. σχήματα 3.1 και 3.2): η ηγεσία, η επιχειρηματική κουλτούρα, το σύστημα μέτρησης της απόδοσης, η τεχνολογία. Σχήμα 3.1: Καθημερινές διαδικασίες της επιχείρησης χρήση δημιουργία διάχυση οργάνωση συλλογή Πηγή: Americal Productivity and Quality Center 1 Το κονσόρτιουμ Know - Net περιλαμβάνει τις εξής εταιρείες: Planet, Knowledge Associates, Ubs, NAI GW και τα Πανεπιστήμια: Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο, INSEAD, DFKI. 79

89 Σχήμα 3.2: Επιχειρησιακοί παράγοντες που σχετίζονται με το παραπάνω σχήμα Ηγεσία Σύστημα μέτρησης απόδοσης Καθημερινές διαδικασίες Τεχνολογίες Πληροφορικής Επιχειρηματική κουλτούρα Πηγή: Americal Productivity and Quality Center Όπως σε κάθε ενέργεια που σχετίζεται με αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης, έτσι και η Διαχείριση Γνώσης είναι απαραίτητο να καθοδηγείται και να υποστηρίζεται από την ηγεσία της επιχείρησης. Ο ρόλος της ηγεσίας, είναι να δημιουργεί το κλίμα εκείνο που ενθαρρύνει τη διάχυση γνώσης, όπου το προσωπικό αισθάνεται ασφαλές, ώστε να συνεισφέρει στο γνωστικό ενεργητικό, αλλά και όπου τέτοιες συνεισφορές αναγνωρίζονται κι ανταμείβονται. 1 Η επιχειρησιακή κουλτούρα είναι ένας επίσης καθοριστικός παράγοντας για την επιτυχή Διαχείριση της Γνώσης. Η επιχειρησιακή κουλτούρα, που ενθαρρύνει την ανταλλαγή γνώσεων, απαιτεί εργαζόμενους που αισθάνονται ασφαλείς, που έχουν επίγνωση ότι η συμμετοχή τους σε λειτουργίες ΔΓ είναι σημαντικό κι αναπόσπαστο κομμάτι των καθηκόντων τους, που επωφελούνται άμεσα από την επιχειρηματική γνώση που συλλέγεται, και που τέλος αισθάνονται, τόσο οι ίδιοι όσο και οι συνάδελφοί τους, την έννοια της κυριότητας και της ιδιοκτησίας γνώσεων που αποβαίνουν χρήσιμες στο σύνολο. Η μέτρηση της απόδοσης του προγράμματος Διαχείρισης της Επιχειρηματικής Γνώσης είναι σημαντική, τόσο για την αποτίμηση της σχετικής επένδυσης, όσο και για την επίδειξη, σε όλους τους εμπλεκόμενους, ότι οι προσπάθειες τους έχουν αποτέλεσμα. Επομένως, βοηθούν εμμέσως στη δημιουργία του θετικού κλίματος. Διάφορα συστήματα μέτρησης του γνωστικού ενεργητικού και απόδοσης επένδυσης (return on investment), έχουν αναπτυχθεί παγκοσμίως και χρησιμοποιούνται σήμερα από σημαντικό αριθμό επιχειρήσεων. Εξίσου σημαντικά είναι τα λιγότερα, απτά στοιχεία που καταγράφουν αποδείξεις των οφελών της ΔΓ, όπως για παράδειγμα την αύξηση της καινοτομίας. 1 Στα πλαίσια του ευρωπαϊκού έργου Know Net έχει αναπτυχθεί μία καινοτομική μέθοδος και ένα εργαλείο Διαχείρισης της Γνώσης με κύριο προσανατολισμό τις εταιρείες παροχής υπηρεσιών. Η μέθοδος και το εργαλείο έχουν εφαρμοσθεί στη τράπεζα UBS και στην Αγγλική εταιρεία NAI Gooch Webster. Ο κύριος ανάδοχος έργου είναι η ελληνική εταιρεία συμβούλων Διοίκησης PLANET A.E.). 80

90 Πρέπει, όμως, να σημειωθεί ότι η ισορροπία μεταξύ του τεχνολογικού και του ανθρώπινου παράγοντα στη ΔΓ είναι ένα σημείο έντονης διαμάχης. Εξαιτίας κυρίως του διαφορετικού προσανατολισμού και παρελθόντος αυτών, που έχουν διαδραματίσει ρόλο στη διαμόρφωση της νέας διοικητικής πρακτικής (ακαδημαϊκών, εταιρειών, συμβούλων, εταιρειών πληροφορικής κ.λ.π.). Αυτό πάντως που είναι κοινά αποδεκτό, είναι ότι ο ρόλος της πληροφορικής και της τεχνολογίας γενικότερα, είναι κρίσιμος για την αποτελεσματική υποστήριξη της ΔΓ. Η τεχνολογία από μόνη της δεν αποτελεί τη λύση. Αλλά και χωρίς αυτήν η ΔΓ είναι καταδικασμένη να μείνει μία θεωρία, χωρίς πρακτικές διεξόδους. b) ΣΕ ΠΟΙΟΥΣ ΑΠΕΥΘΥΝΕΤΑΙ Η ΔΓ; Σε όλους τους υπεύθυνους εκπαίδευσης και ανάπτυξης, ανθρωπίνων πόρων, ποιότητας, συστημάτων πληροφορικής, έργων που πρέπει να αποκτήσουν τις ικανότητες, ώστε να ελέγχουν τη βάση γνώσης της επιχείρησης. c) ΠΟΙΟΙ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΣΤ ΟΧΟΙ ΚΑΘΕ ΑΤΟΜΟΥ ΠΟΥ ΑΣ ΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΑΥΤΗΝ: να αναγνωρίζει το πεδίο εφαρμογής της ΔΓ, να καταστρώνει σχέδια εργασίας, να εφαρμόζει πρακτικές ΔΓ, να εντοπίζει τις πηγές γνώσης της επιχείρησης, να προσδιορίζει τις μεθόδους δημιουργίας εγχειριδίων εργασίας, να παράγει και να αναπτύσσει ένα σχέδιο ΔΓ. d) ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ Η ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΔΓ; Η συμβολή και η επίδρασή της στη στρατηγική της επιχείρησης, Οι ωφέλειες της, στην παραγωγικότητα και στην καινοτομία. e) ΠΟΙΟΣ ΕΙΝΑΙ Ο ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ, ΚΛΕΙΔΙ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΦΥΣΗΣ ΤΗΣ; Η ασαφής και σαφής γνώση, Η κατανεμημένη γνώση, Η γνώση υψηλής αξίας, Ο προσδιορισμός της γνώσης, που πρέπει να συλλέγεται και να συντηρείται, Η φύση και οργάνωση της εμπειρίας. f) ΠΟΙΟΣ ΕΙΝΑΙ Ο ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΚΑΙ ΜΕΤΡΩΝ ΕΝΟΣ ΕΡΓΟΥ ΔΓ; Η συμφωνία για τις παραμέτρους ενός έργου ΔΓ, Ο προσδιορισμός πόρων, Η οργάνωση έργου κι αρμοδιότητες, 81

91 Η διαδικασία συλλογής γνώσης, Η αξιολόγηση και δημοσίευση της γνώσης. g) ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΜΕΘΟΔΟΙ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΟΜΗΣΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ; Η οργάνωση της γνώσης σε μοντέλο, Η αποφυγή συσσώρευσης πληροφοριών, Οι μέθοδοι "μοντελοποίησης", Η μέθοδος Cygma: δείκτες και μοντέλα γνώσης, Οι τεχνικές συλλογής πληροφοριών. h) ΠΟΙΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΤΗΝ Ε ΦΑΡΜΟΖΟΥΝ; Είναι αμέτρητα τα παραδείγματα εταιρειών που ανέπτυξαν επιτυχημένα προγράμματα συστηματικής Διαχείρισης της Επιχειρηματικής Γνώσης σε διαφορετικούς τομείς οικονομικής δραστηριότητας. Ορισμένα από αυτά είναι τα εξής: Χημική Βιομηχανία: H Buckman Laboratories, ήταν μία από τις πρώτες εταιρείες που ανάπτυξαν προγράμματα ΔΓ, ως μέσο αύξησης της ταχύτητας καινοτομίας και βελτίωσης της υποστήριξης των πελατών. Μία από τις πλέον σημαντικές πρωτοβουλίες είναι το K Netix (Buckman Knowledge Network), ένα διασυνδεμένο σύστημα βάσεων γνώσης, διαθέσιμο παγκοσμίως, σε όλους τους συνεργάτες της εταιρείας. Εταιρείες υψηλής τεχνολογίας: Η Hewlett Packard (HP), έχει υλοποιήσει ένα μεγάλο αριθμό προγραμμάτων ΔΓ, που στόχο έχουν να διατηρήσουν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εταιρείας. Τα τυπικά προβλήματα που αντιμετωπίζει σχετίζονται με τη παροχή γνώσης, για τα προϊόντα της στους χιλιάδες συνεργάτες ανά τον κόσμο. Η βελτίωση της διάχυσης της γνώσης στην HP, έχει οδηγήσει στη δραστική μείωση του χρόνου ανάπτυξης νέων προϊόντων. Ασφαλιστικός και χρηματοδοτικός τομέας : Η Σουηδική Skandia, είναι πρωτοπόρος στην ανάπτυξη εννοιών όπως "πνευματικό κεφάλαιο" (intellectual capital), ως μετρήσιμο μέγεθος. Η Skandia, έχει αναπτύξει και χρησιμοποιεί καινοτόμες τεχνικές συνυπολογισμού του πνευματικού κεφαλαίου στον ισολογισμό της εταιρείας. Φαρμακευτικός τομέας: Η Glaxo Wellcome και άλλες εταιρείες, χρησιμοποιούν τη ΔΓ κυρίως στα τμήματα έρευνας και ανάπτυξης νέων προϊόντων. Ενέργεια: Εταιρείες, όπως η BP-Amoco, κάνουν πράξη τη ΔΓ, για να διασφαλίσουν ότι οι ικανότητες και οι γνώσεις των έμπειρων στελεχών της χρησιμοποιούνται στις επιχειρήσεις της παγκοσμίως. Στη περίπτωση της BP- Amoco, δίνεται έμφαση στη βελτίωση της επικοινωνίας και της πρόσβασης σε τεχνογνωσία, όταν και όπου χρειάζεται ανά τον κόσμο. Εταιρείες συμβούλων επιχειρήσεων: Οι εταιρείες αυτές, ήταν από τις πρώτες που αντιλήφθηκαν ότι η κερδοφορία τους βασίζεται σχεδόν 82

92 αποκλειστικά σε ότι γνωρίζουν. Τέτοιες εταιρείες, έχουν αναπτύξει παγκόσμια συστήματα βέλτιστων πρακτικών (best practices) και διοχετεύουν την κατάλληλη γνώση, όπου και όταν απαιτείται. i) ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ Πρακτικά στοιχεία της ΔΓ: Η διαμόρφωση και υλοποίηση ενός προγράμματος Διαχείρισης της Επιχειρηματικής Γνώσης (Knowledge Management Initiative), απαιτεί μία σύνθετη και ολοκληρωμένη προσέγγιση που πρέπει να εστιάζεται στο γνωστικό ενεργητικό της επιχείρησης και να διαμορφώνει το κατάλληλο πλέγμα στρατηγικής, οργάνωσης, λειτουργιών και συστημάτων που θα διασφαλίσουν την πλήρη αξιοποίησή του (Βλ. Σχήματα 3.3 και 3.4). Σχήμα 3.3: Η υποδομή της Διαχείρισης της Γνώσης Γνώση Στρατηγική Οργάνωση Συστήματα Πηγή: Planet Α.E. Σχήμα 3.4: Τα επίπεδα διάχυσης της γνώσης επιχείρηση ομάδες εργασίας προμηθευτές στελέχη πελάτες Πηγή: Planet A.E. Η ΔΓ, δεν έχει νόημα αυτή καθαυτή (per se). Η συστηματική ευθυγράμμιση (alignment) της επιχειρηματικής στρατηγικής, με τους στόχους της ΔΓ, αποτελεί βασικό παράγοντα επιτυχίας. Η οριοθέτηση των περιοχών επέμβασης και ο σαφής προσδιορισμών των αναμενόμενων ωφελειών, είναι ζωτικά συστατικά στοιχεία για να 83

93 καταλήξει οποιαδήποτε προσπάθεια σε απτά αποτελέσματα. Οι επιχειρήσεις, πρέπει να διαμορφώσουν συνεκτικές στρατηγικές ΔΓ, που να είναι συνεπείς με τους στόχους ανάπτυξης των προϊόντων και υπηρεσιών τους, τους επιθυμητούς στόχους διείσδυσης σε νέες αγορές και τις χρηματοοικονομικές τους επιδιώξεις. Με άλλα λόγια, πρέπει να σχεδιάσουν μία συγκεκριμένη στρατηγική για ένα ζήτημα που είναι, από τη φύση του, στρατηγικής σημασίας. Κρίσιμη είναι, επίσης, η διαφανής ενσωμάτωση των δραστηριοτήτων ΔΓ (δημιουργία, συλλογή, διάχυση, χρήση, κ.λ.π.) στις επιχειρηματικές λειτουργίες (Business Processes), όπως π.χ. η ανάπτυξη νέων προϊόντων, η Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, η Διοίκηση της αλυσίδας παραγωγής και οι σχέσεις με τους πελάτες. Η οργάνωση των δραστηριοτήτων ΔΓ και η ρητή ανάθεση των σχετικών αρμοδιοτήτων και υπευθυνοτήτων έχει οδηγήσει στον καθορισμό νέων οργανωτικών ρόλων. Πολλές εταιρείες, έχουν δημιουργήσει νέες θέσεις εργασίας (π.χ. Chief Knowledge Officers, Knowledge Managers), που έχουν στόχο την υποστήριξη και προώθηση της συλλογής, επεξεργασίας και διάχυσης της γνώσης. Από την άλλη πλευρά, αρκετές εταιρείες αναδιατυπώνουν τα συστήματα αξιολόγησης και αμοιβών, με στόχο να ενισχύσουν μία επιχειρηματική κουλτούρα, που θα ενθαρρύνει την ενεργή συμβολή των στελεχών τους στην εξάπλωση της επιχειρηματικής γνώσης, θα προάγει τη δημιουργία σχέσεων εμπιστοσύνης και ομαδικής εργασίας, και θα επικροτεί την καινοτομία. Ο ρόλος της Πληροφορικής αλλά και των Επικοινωνιών είναι καταλυτικός για τη ΔΓ. Τα νέα συστήματα, όπως τα intranets, οι τεχνολογίες διαχείρισης εγγράφων και ροών εργασίας (Document and Workflow Management), τα συστήματα συνεργασίας (Collaboration Systems, groupware), οι έξυπνοι πράκτορες (intelligent agents), οι αποθήκες δεδομένων (data warehouses), τα εργαλεία συγχρονισμένης επικοινωνίας και ανταλλαγής μηνυμάτων (synchronous communication and messaging tools) και τα enterprise information portals, αποτελούν ζωτικό επιτρεπτικό παράγοντα (enabling factor). Τα συστήματα αυτά, είναι χρήσιμα σε διάφορες λειτουργίες ΔΓ, όπως η υποστήριξη της συνεργασίας σε εικονικές ομάδες (virtual teams), η ανάλυση δεδομένων από προηγούμενες δοσοληψίες των πελατών, η εύρεση των κατάλληλων στελεχών στη βάση δεδομένων της εταιρείας, κ.λ.π. Η διασύνδεση της γνώσης γίνεται σε τέσσερα επίπεδα (Βλ. σχήματα 3.3 και 3.4): (a) το ατομικό επίπεδο, (b) το επίπεδο της ομάδας εργασίας, (c) το επίπεδο της επιχείρησης ή οργανισμού και (d) το επίπεδο μεταξύ πολλών επιχειρήσεων. Το ατομικό επίπεδο, αναφέρεται στην ανάπτυξη των προσωπικών δεξιοτήτων και ικανοτήτων, της εμπειρίας και της ειδικότητας των στελεχών της επιχείρησης. Η ανάπτυξη αυτή, διευκολύνεται με τη διαμόρφωση εταιρικών μηχανισμών και συστημάτων συνεχούς εκπαίδευσης (π.χ. on the job training). Το επίπεδο της ομάδας εργασίας και το επίπεδο της επιχείρησης ή οργανισμού, αναφέρονται στα εσωτερικά δίκτυα γνώσης. Τα δίκτυα γνώσης ποικίλουν, από άτυπες κοινότητες ανθρώπων, με κοινά ενδιαφέροντα ή αντικείμενο εργασίας (communities of practice / interest), μέχρι εδραιωμένα οργανωτικά σχήματα, που δημιουργούνται 84

94 γύρω από τις βασικές γνωστικές περιοχές του οργανισμού. Σε κάθε περίπτωση τα δίκτυα γνώσης αποτελούν σημαντική πηγή δημιουργίας γνώσης και η λειτουργία τους πρέπει να ενισχυθεί στα πλαίσια ενός έργου ΔΓ. Το επίπεδο των δια-εταιρικών δικτύων, αναφέρεται στις σχέσεις που αναπτύσσει ο κάθε οργανισμός με το εξωτερικό του περιβάλλον, τα δίκτυα προστιθέμενης αξίας (value added networks), όπου ο κάθε κόμβος εστιάζεται στις βασικές ικανότητές του, καθώς επίσης στην εξωτερική διασύνδεση και πρόσβαση του οργανισμού σε αξιοποιήσιμη γνώση, που προέρχεται από συνεργάτες, πελάτες, κ.λ.π. j) ΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ Η εταιρεία ερευνών Ovum διακρίνει δύο φάσεις ανάπτυξης της αγοράς στα θέματα ΔΓ. Η πρώτη φάση ανάπτυξης (από το 1997 μέχρι σήμερα), χαρακτηρίστηκε από υπερβολή και σύγχυση. Αρκετές εταιρείες πειραματίστηκαν, σε πιλοτική βάση, με νέες τεχνολογίες. Ενώ, οι πιο συντηρητικές εστιάστηκαν είτε σε μη τεχνικά θέματα, είτε στην ανάπτυξη βασικών υποδομών πληροφορικής, όπως τα εταιρικά intranets. Η ΔΓ εισέρχεται σε μία νέα φάση, που χαρακτηρίζεται με τη σειρά της από δύο κατευθύνσεις. 1 Η πρώτη κατεύθυνση, υιοθετείται κυρίως από τις πρωτοπόρες στο χώρο εταιρείες που αρχίζουν να αναπτύσσουν εφαρμογές και δομές σε μεγαλύτερη κλίμακα, καθώς και να εφαρμόζουν εξειδικευμένες τεχνολογίες και τεχνικές ΔΓ. Χαρακτηριστικό παράδειγμα της επέκτασης ενός επιτυχημένου πιλοτικού προγράμματος, σε ευρεία κλίμακα, είναι η εξέλιξη του προγράμματος ΔΓ της τράπεζας UBS (που δημιουργήθηκε από τη συγχώνευση της Union Bank of Switzerland και της Swiss Bank Corporation). Ενώ, η ίδια εταιρεία αναπτύσσει, σε συνεργασία με την Planet A.E., μεθόδους και συστήματα εικονικής Διοίκησης ομάδων εργασίας (Virtual Team Management) για τις λειτουργίες διαχείρισης του ρίσκου των δανείων της. Η δεύτερη κατεύθυνση, αφορά κυρίως μικρού και μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις, οι οποίες συνήθως στα πλαίσια ανάπτυξης της τεχνολογικής τους υποδομής (π.χ. εταιρικά συστήματα intranet), διαμορφώνουν προγράμματα ΔΓ. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αυτής της κατηγορίας, είναι η Αγγλική εταιρεία εκτιμητών ακίνητης περιουσίας NAI Gooch Webster, της οποίας το σύνολο του προσωπικού είναι περίπου 250 στελέχη σε οκτώ γραφεία, υλοποιεί (με τη βοήθεια της Planet A.E.) ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα που εστιάζεται στη διαμόρφωση επιχειρηματικής κουλτούρας, στην ανάπτυξη κλίματος συνεργασίας και στην εδραίωση διαδικασιών ΔΓ. Οι ελληνικές εταιρείες (ανάλογα με την επιχειρηματική τους στρατηγική, το μέγεθος και την τεχνολογική τους υποδομή), μπορούν να υιοθετήσουν την πρώτη ή τη δεύτερη κατεύθυνση. Παραδείγματος χάριν, επιχειρήσεις που έχουν επιτύχει υψηλό βαθμό ολοκλήρωσης της πληροφοριακής τους υποδομής (όπως οι τράπεζες και οι ασφαλιστικοί οργανισμοί), είναι σε θέση να εντοπίσουν συγκεκριμένες περιοχές ή και λειτουργίες, στις οποίες η ΔΓ θα δημιουργήσει ανταγωνιστικά οφέλη. Από την άλλη πλευρά, οι μικρομεσαίες ελληνικές επιχειρήσεις, που τώρα σχεδιάζουν ή αναπτύσσουν τα πληροφοριακά τους συστήματα, έχουν την ευκαιρία να διαμορφώσουν μία συνολική στρατηγική ΔΓ, που να αντιμετωπίζει τυχόν τεχνολογικές ελλείψεις. 1 Tο παρόν κείμενο αποτελεί εισήγηση του συγγραφέα Μέντζα, στο ALBA Conference: "New Times, New Challenges: Managing People in the Knowledge Organization", 12/8/

95 Την τελευταία δεκαετία, η ΔΓ έχει αναπτυχθεί σε μία σημαντική θεωρία και πρακτική, που ξεπερνά τα όρια της πρόσκαιρης "μόδας" και αντιμετωπίζει ορισμένα κρίσιμα προβλήματα των σύγχρονων επιχειρήσεων. Είναι πιθανόν, η δημοτικότητα του όρου της ΔΓ να μειωθεί στο μέλλον. Όμως σε κάθε περίπτωση, η ανάγκη εστίασης στο γνωστικό ενεργητικό μίας επιχείρησης, σαν βασικό συγκριτικό πλεονέκτημα, θα παραμείνει επίκαιρη. k) ΚΙΝΔΥΝΟΙ, ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΚΑΙ ΟΦΕΛΗ ΤΗΣ ΔΓ Εκτός από τα προφανή οφέλη που επιφέρει η ΔΓ, οι σύγχρονες επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται και τους σημαντικούς κινδύνους, που συνδέονται με την απουσία προγραμμάτων διαχείρισης του γνωστικού ενεργητικού τους. Οι σημαντικότεροι από αυτούς τους κινδύνους είναι: Η μείωση παραγωγικότητας και η απώλεια επιχειρηματικών ευκαιριών, που μπορούν να προέλθουν από την απουσία της κατάλληλης γνώσης, στην κατάλληλη στιγμή και μορφή. Η υπερ-πληροφόρηση (information overload), που οφείλεται στην πληθώρα πηγών πληροφόρησης και στην αδυναμία αξιολόγησης και οργάνωσης των πληροφοριών που είναι διαθέσιμες στην επιχείρηση. Η νοοτροπία ότι η "ατομική γνώση αποτελεί δύναμη", που οφείλεται εν μέρει και στην παρανόηση των στελεχών, ότι όταν μοιράζονται τη γνώση με συναδέλφους τους οδηγούνται σε απώλεια της προσωπικής τους δύναμης. Η φθορά γνώσης. Σύμφωνα με μελέτη, που δημοσιεύτηκε από το Harvard Business School, μία τυπική επιχείρηση χάνει το μισό γνωστικό δυναμικό της κάθε πέντε με δέκα χρόνια, εξαιτίας κυρίως της αλλαγής του ανθρώπινου δυναμικού της. Η επανεφεύρεση του τροχού (re-inventing the wheel), εξαιτίας της απουσίας διαδικασιών οργάνωσης της βασικής γνώσης, που απαιτείται για την παροχή των προϊόντων και υπηρεσιών. Η υιοθέτηση συστηματικών πρακτικών ΔΓ, μπορεί να αντιμετωπίσει αυτούς τους κινδύνους και να τους μετατρέψει σε ευκαιρίες για ανάπτυξη και δημιουργία επιχειρηματικής αξίας. Μερικά οφέλη της ΔΓ, συντελούν άμεσα στην αποταμίευση. Στη σημερινή πληροφορία, οι επιχειρήσεις αποκαλύπτουν τις περισσότερες ευκαιρίες κι έτσι παράγεται η αξία από το διανοούμενο, παρά από τα φυσικά προτερήματα. Για να πάρουν την περισσότερη αξία, από τα διανοητικά προτερήματα μίας επιχείρησης, οι επαγγελματίες της ΔΓ, διατηρούν ότι η γνώση πρέπει να μοιραστεί και να εξυπηρετήσει, ως θεμέλια οικοδομής για τη συνεργασία. Ακόμα, η καλύτερη συνεργασία δεν είναι ένας σκοπός χωρίς ένα επιχειρησιακό πλαίσιο. Η ΔΓ, είναι χωρίς νόημα στην καλύτερη περίπτωση και επιβλαβές στη χειρότερη. Συνεπώς, ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα ΔΓ, πρέπει να βοηθήσει μία επιχείρηση να πραγματοποιήσει ένα ή περισσότερα στοιχεία από τα ακόλουθα: να ενισχύσει την καινοτομία, με ενθάρρυνση της ελεύθερης ροής των ιδεών, να βελτιώσει την εταιρεία, να προσφέρει στην αγορά τις υπηρεσίες και τα προϊόντα γρηγορότερα, 86

96 να ενισχύσει τα ποσοστά διατήρησης υπαλλήλων, ως ανταμοιβή κι αναγνώριση της αξίας της γνώσης των υπαλλήλων, να βελτιώσει τις διαδικασίες και να μειώσει το κόστος με την εξάλειψη των περιττών ή μη περιττών διαδικασιών. Μία δημιουργική προσπέλαση σε ΔΓ, μπορεί να οδηγήσει στη βελτιωμένη αποδοτικότητα, την υψηλότερη παραγωγικότητα και τα αυξανόμενα εισοδήματα, σχεδόν σε οποιαδήποτε επιχειρησιακή λειτουργία. l) ΚΑΝΟΝΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΗ ΔΓ Η εμπειρία αυτών οι οποίοι ασχολούνται με τα έργα ΔΓ, δείχνει ότι δεν υπάρχουν τυποποιημένες συνταγές επιτυχίας. Η τελική επιτυχία εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις ιδιαιτερότητες της κάθε επιχείρησης. Εντούτοις, ορισμένες βασικές αρχές (κανόνες) θεωρούνται κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας των έργων της ΔΓ. Κανόνας 1 ος : Ξεκινήστε με έργα - πιλότους, αλλά έχετε ένα συνολικό πλάνο. Είναι απαραίτητο, η προσπάθεια να ξεκινήσει από ένα σαφώς προσδιορισμένο έργο, στα πλαίσια ενός συνολικού σχεδίου (think big - start small). Τα πρώτα, μικρά έργα δεν πρέπει να είναι αποσπασματικές προσπάθειες. Κανόνας 2 ος : Συνδυάστε με σαφή τρόπο τους επιχειρηματικούς στόχους. Η επιτυχής εφαρμογή της ΔΓ, προϋποθέτει τη σύνδεσή της με ξεκάθαρους επιχειρηματικούς στόχους και την ενσωμάτωσή της στη συνολική στρατηγική. Κανόνας 3 ος : Εστιάστε την προσοχή σας σε βασικές περιοχές και λειτουργίες της επιχείρησης. Ο εξαρχής προσδιορισμός τέτοιων περιοχών θα περιορίσει σημαντικά τη συγκέντρωση και οργάνωση πληροφοριών, που είναι χρήσιμες και θα διευκολύνει τη συνεργασία μεταξύ διαφορετικών τμημάτων, καθώς θα είναι ευρέως αντιληπτό με τι τρόπο και για ποιο σκοπό χρησιμοποιείται η γνώση, που συνεισφέρει ο καθένας. Κανόνας 4 ος : Οργανώστε τις γνώσεις σας, γύρω από τις βασικές ικανότητες. Πρέπει να αποφεύγετε την εύκολη λύση της οργάνωσης της γνώσης, σύμφωνα με τα τμήματα της επιχείρησης. Αντίθετα, η οργάνωση πρέπει να εξυπηρετεί τον τρόπο που οι εργαζόμενοι αναζητούν τη γνώση, π.χ. σύμφωνα με το περιεχόμενο, τα βασικά προϊόντα κ.λ.π. Δεν θα πρέπει να παραλήψουμε, ότι κατά τη διάρκεια εκτέλεσης των παραπάνω κανόνων, καλό θα είναι να έχει ο οποιοσδήποτε τους υλοποιεί στη σκέψη του τα ακόλουθα: Η δημιουργία οργανωτικής υποδομής είναι αναγκαιότητα, όχι πολυτέλεια. Η κατάλληλη οργανωτική υποδομή αποτελεί προϋπόθεση για την αξιοποίηση της γνώσης. Η αντιμετώπιση ενός προβλήματος ΔΓ μόνο σαν έργο πληροφορικής, οδηγεί συχνά σε αποτυχία ή και σε επιδείνωση του προβλήματος. Η δημιουργία κατάλληλης επιχειρηματικής κουλτούρας, είναι απαραίτητη. Η ΔΓ, λειτουργεί αποτελεσματικά με ανθρώπους που είναι άνετοι όταν μοιράζονται τη γνώση τους με συναδέλφους. 87

97 Πρέπει να γίνεται συνεχής μέτρηση και επικοινωνία της επιτυχίας. Είναι σημαντικό, να μετράται η επιτυχία της προσπάθειας και να γίνεται γνωστή σε όλους όσους εμπλέκονται. Ο στόχος, είναι να επιβραβεύονται οι θετικές προσπάθειες, ώστε αυτές να εντείνονται και να αποτελούν παράδειγμα προς μίμηση. Δεν πρέπει να υποτιμάται η προσπάθεια που απαιτείται. Η ΔΓ, δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται με επιπολαιότητα. Απαιτεί σημαντικές επενδύσεις σε χρόνο, ανθρώπους και τεχνολογίες πληροφορικής. m) ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΔΓ; Σε ένα περιβάλλον, όπου η γνώση ενός ατόμου εκτιμάται κι ανταμείβεται, καθιερώνοντας έναν πολιτισμό που αναγνωρίζει τη σιωπηρή γνώση και ενθαρρύνει τους υπαλλήλους, το πιο σημαντικό είναι να μοιραστεί η υπάρχουσα γνώση, που κατέχει ο καθένας μέσα στην επιχείρηση. Η ανάγκη να μοιραστεί η έννοια ΔΓ στους υπαλλήλους, δεν πρέπει να υποτιμηθεί μετά από όλους. Σε πολλές περιπτώσεις, οι υπάλληλοι ρωτιούνται για να παραδώσουν τη γνώση τους και να δοκιμάσουν τα ίδια τα γνωρίσματα που τους καθιστούν πολύτιμους ως άτομα. Οι επιχειρήσεις, παρακινούν τους υπαλλήλους για να συμμετέχουν στη ΔΓ, με τη δημιουργία ενός προγράμματος κινήτρου. Έπειτα, υπάρχει ο κίνδυνος ότι οι υπάλληλοι θα συμμετάσχουν απλώς για να κερδίσουν τα κίνητρα. Αδιαφορώντας για την ποιότητα ή σχετικότητα των πληροφοριών, στις οποίες συμβάλλουν. Οι καλύτερες προσπάθειες της ΔΓ, είναι όσο το δυνατόν διαφανέστερες στη ροή της δουλειάς των υπαλλήλων. Στην ιδανικότερη περίπτωση, η συμμετοχή στη ΔΓ, πρέπει να είναι η ανταμοιβή του καθενός εργαζόμενου. Εάν η ΔΓ δεν καθιστά τη ζωή ευκολότερη για τους υπαλλήλους, τότε ο σκοπός της θα αποτύχει. Η άδεια της τεχνολογίας, για να υποστηριχθεί η ΔΓ, δεν είναι βασισμένη στην τεχνολογική έννοια. Η τεχνολογία που μπορεί να υποστηρίξει τη ΔΓ, δεν είναι το αρχικό σημείο ενός προγράμματος της. Πρέπει να παρθούν αποφάσεις, βασισμένες στους ανθρώπους, στη γνώση και το σκοπό της επιχείρησης (επιχειρησιακοί στόχοι). Oι καλύτερες πρακτικές είναι μία αξιέπαινη ιδέα. Αλλά, για να πραγματοποιηθούν αυτές, πρέπει να υπάρξει ένας επιχειρησιακός λόγος. Χωρίς μία σίγουρη επιχειρησιακή περίπτωση, η ΔΓ είναι ανώφελη άσκηση. Η ΔΓ, δεν είναι στατική. Η αξία της γνώσης, μπορεί να μεταβληθεί κατά τη διάρκεια του χρόνου. Δεδομένου ότι η γνώση μπορεί να πάρει πολυδιατηρημένο, γρήγορο, το περιεχόμενο σε ένα πρόγραμμα ΔΓ, πρέπει να ενημερωθεί συνεχώς, να τροποποιηθεί και να διαγραφεί. Η σχετικότητα της γνώσης αλλάζει, οποιαδήποτε στιγμή, όπως οι ικανότητες των υπαλλήλων. Επομένως, δεν υπάρχει κανένα σημείο τέλους σε ένα πρόγραμμα ΔΓ, όπως την ανάπτυξη, το Μάρκετινγκ και την συναλλαγή προϊόντων. Η ΔΓ, είναι μία συνεχώς εξελισσόμενη επιχειρησιακή πρακτική. Δεν είναι όλες οι πληροφορίες επιχειρήσεις γνώσης. Γιατί, όπως συνηθίζουμε να λέμε, η καλή ποιότητα είναι σπάνια και μετράει περισσότερο η ποιότητα παρά η ποσότητα. Η ΔΓ, δεν είναι καμία εξαίρεση. Πράγματι, το σημείο ενός προγράμματος ΔΓ είναι να προσδιοριστούν και να διαδοθούν οι πολύτιμοι λίθοι γνώσης από μία "θάλασσα" πληροφοριών. Ποιος θα πρέπει να οδηγήσει τις προσπάθειες για να υλοποιηθεί η ΔΓ; Δεδομένου ότι η ΔΓ δεν είναι μία βασισμένη στην τεχνολογία έννοια, αλλά μία 88

98 επιχειρησιακή πρακτική, όπως προαναφέρθηκε, μερικές επιχειρήσεις έχουν αφιερώσει προσωπικό στη ΔΓ, που διευθύνεται από έναν ανώτερο υπάλληλο γνώσης ή άλλο υψηλού προφίλ ανώτερο υπάλληλο. Άλλες επιχειρήσεις, στηρίζονται σε έναν εκτελεστικό χορηγό στη λειτουργική περιοχή, όπου εφαρμόζεται η ΔΓ. n) ΠΟΙΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΟΥΝ ΤΗ ΔΓ; Τα εργαλεία ΔΓ, τρέχουν την κλίμακα από τις συσκευασίες ηλεκτρονικού ταχυδρομείου στα περίπλοκα εργαλεία συνεργασίας, που σχεδιάζονται συγκεκριμένα. Γενικά, τα εργαλεία εμπίπτουν σε μία ή περισσότερες από τις ακόλουθες κατηγορίες: αποθήκες γνώσης, εργαλεία πρόσβασης πείρας, εφαρμογές ηλεκτρονικής μάθησης, συζήτηση και τεχνολογίες συνομιλίας, σύγχρονα εργαλεία αλληλεπίδρασης, εργαλεία αναζήτησης στοιχείων. o) Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΛΥΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ Σύμφωνα με τη διεθνή εμπειρία γίνεται γενικά αποδεκτό ότι η Διαχείριση της Γνώσης (Knowledge Management) μπορεί να συνεισφέρει θετικά στην προσέγγιση και επίλυση διάφορων κοινωνικο-οικονομικών προβλημάτων που αντιμετωπίζουν οι σύγχρονες κοινωνίες, επιχειρήσεις. Σε οικονομικούς όρους, τονίζεται ότι το 70-80% της οικονομικής ανάπτυξης οφείλεται σε νέα και καλύτερη γνώση. Η πρόγνωση (foresight), έχει αναδειχθεί σαν το πιο σημαντικό παράδειγμα μάθησης για πολιτική προσέγγιση. Η ΔΓ (ΚΜ), ορίζεται σαν η συστηματική διαδικασία εύρεσης, επιλογής, οργάνωσης και παρουσίασης πληροφόρησης, με έναν τρόπο που βελτιώνει την αντίληψη ενός εργαζομένου, σε ένα συγκεκριμένο τομέα των ενδιαφερόντων του. Η ΔΓ βοηθά έναν οργανισμό να αποκτήσει επίγνωση και κατανόηση των εμπειριών του. Προστατεύει επίσης, τα δικαιώματα πνευματικής ιδιοκτησίας από φθορά, προσφέρει στη νοημοσύνη της επιχείρησης και παρέχει αυξημένη ευελιξία. Γίνεται κατανοητό, από τα παραπάνω, ότι οποιαδήποτε προσπάθεια για βελτίωση της κοινωνικο-οικονομικής υποδομής, θα πρέπει να εμπεριέχει και το στοιχείο της ΔΓ. Αλλαγές αγοράς, p) ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΟΥ ΣΗMΕΡΑ; Αλλαγές επιχείρησης. q) ΠΟΙΟ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ; υνάµεις αλλαγής, Ανταγωνιστική πίεση, Απαίτηση αλλαγής. "Ο βασικός οικονομικός πόρος είναι και θα παραμείνει η γνώση" Peter F. Drucker 89

99 r) ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ Η ΣΥΝΘΕΣΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ; εδοµένα Πληροφορίες Γνώση s) ΠΟΙΑ ΤΑ ΣΥΝΗΘΙΣΜΕΝΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ; Πως παράγω γνώση; Πως διαχειρίζοµαι την γνώση; u) ΠΟΤΕ ΠΑΡΟΥΣΙΑΖΟΝΤΑΙ ΚΑΙ ΠΟΙΟΙ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ; Όταν δεν υπάρχει ΔΓ αλλά δεδοµένων, Όταν τα συστήµατα και οι διεργασίες δεν επιτρέπουν την Διαχείριση όλων των τύπων Γνώσης, Όταν δεν παράγουμε γνώση, Όταν δεν συνδυάζουμε τη γνώση µε τις ανάλογες πρακτικές Management, Όταν δεν υπάρχει κατάλληλη βάση και υποδοµή, Όταν μία επιχείρηση δεν έχει τις ικανότητες να δηµιουργεί, να αποκτά και να µεταφέρει την γνώση, να αλλάζει τις συµπεριφορές της, ώστε να αντανακλά την ουσία της νεοαποκτηθείσας γνώσης. u) ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΓΝΩΣΗΣ; Καθορισµός αναγκών από στρατηγικά πλάνα Project owner Οµάδα εργασίας Συγκέντρωση ρητής & άρρητης γνώσης ηµιουργία µοντέλου Συλλογή πληροφοριών για κάλυψη αναγκών Πιλοτικό πρόγραµµα Ολοκλήρωση µοντέλου Εφαρµογή V) ΠΟΙΑ Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ; Απόδοση ποσοτικών στόχων Ιδιότητες Ικανότητες Συµπεριφορές ιαχείριση, παραγωγή γνώσης Καινοτοµία Πρωτοβουλία Ανάληψη ρίσκου w) ΆΝ ΣΑΣ ΡΩΤΟΥΣΕ ΚΑΠΟΙΟΣ ΓΕΝΙΚΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΓ, ΤΙ ΘΑ ΤΟΥ ΛΕΓΑΤΕ; Ο σχεδιασµός κάθε διεργασίας της εταιρείας πρέπει να έχει ως βασική προϋπόθεση την παραγωγή και ΔΓ, Η ΔΓ πρέπει να ενθαρρύνεται από τις διεργασίες Ανθρώπινου υναµικού, Οι δοµές της εταιρείας πρέπει να διασφαλίζουν την ΔΓ, ρητής και άρρητης, Τα συστήµατα της εταιρείας πρέπει να εξασφαλίζουν την υποστήριξη παραγωγής και της ΔΓ. x) ΤΙ ΠΕΤΥΧΑΙΝΕΙ ΤΟ ΚΑΘΕ ΑΤΟΜΟ ΑΠΟΚΤΩΝΤΑΣ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΔΓ; Καλύτερη απόδοση των προϊόντων και υπηρεσιών: Γνωρίζοντας το τι συµβαίνει, βελτιώνεις τα προϊόντα και τις υπηρεσίες. Ταχύτερη αντίδραση στις αλλαγές της αγοράς: Η γνώση των αλλαγών στις αντιλήψεις του πελάτη θα βοηθήσει σηµαντικά στην δηµιουργία νέων απαντήσεων στην αγορά σε σηµαντικά µικρότερο χρόνο. Σημαντική μείωση των χαμένων επενδύσεων και προσπαθειών: Η συνεχής, ανοιχτή και κοινή επικοινωνία, µεταξύ των εργαζοµένων, θα 90

100 ελαχιστοποιήσει τα προβλήµατα και τα εµπόδια ανταλλαγής ιδεών και καλών πρακτικών. Μεγαλύτερη καινοτομία: Ο συνεχής συνδυασµός ρητής και άρρητης γνώσης θα δηµιουργήσει την σπείρα της γνώσης, η οποία θα προσφέρει νέες προσεγγίσεις στην αγορά και στην οργανωτική απόδοση της επιχείρησης. "Όποιος ξέρει πολλά, σοφός δεν είναι, μα εκείνος που τα χρήσιμα γνωρίζει". Αισχύλος Κ ε φ ά λ α ι ο 7 ο : Π ε ρ ι β ά λ λ ο ν τ η ς Δ Γ 7.1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΔΓ Η τεχνολογία στην ΔΓ, προσπαθεί να δημιουργήσει ένα συνδεδεμένο περιβάλλον για την ανταλλαγή γνώσης. Πρέπει να διευκολύνεται η ανταλλαγή γνώσης, μεταξύ ανθρώπων και συστημάτων πληροφοριών. Γενικά, η ΔΓ αναλαμβάνει να διακρίνει τις αντιδράσεις των αλλαγών που συμβαίνουν στον τρόπο που οι επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται. Έχει να κάνει με: την εσωτερική οργάνωση, τις εξωτερικές σχέσεις, τους πελάτες, τους προμηθευτές, τα προϊόντα, τους ανταγωνιστές κ.τ.λ. Εδώ, παρατηρούνται δύο προσεγγίσεις (Βλ. Σχεδιάγραμμα 3.5): 1 Σχεδιάγραμμα 3.5: Επιρροές διαμόρφωσης της εφαρμοσμένης ΔΓ. 1 Η παρουσίαση αυτή που έγινε στις 20/11/2001, από τον Γρηγόρη Μέντζα, εξέτασε την ΔΓ και τις διαφορετικές προσεγγίσεις που επιχειρούνται πάνω στο θέμα. 91

101 i. Με επίκεντρο τη διαδικασία (Knowledge as a Product): κατανοεί την ΔΓ σαν μία κοινωνική επικοινωνιακή διαδικασία, όπου η γνώση συνδέεται άμεσα με το άτομο που την έχει αναπτύξει και διαδίδεται κυρίως από άτομο σε άτομο. Κυρίως, επιδιώκεται η επικοινωνία μέσω της γνώσης και όχι η αποθήκευση της γνώσης. ii. Με επίκεντρο το προϊόν (Knowledge as a Process): εστιάζεται στη γνώση των δεδομένων την παραγωγή τους, την φύλαξη και την επανάκτησή τους, μέσω Η/Υ. Αναφέρεται και ως προσέγγιση με επίκεντρο το περιεχόμενο ή κωδικοποιημένη προσέγγιση. Τέλος, το κίνητρο της Know-Net προσέγγισης, είναι να σχεδιαστεί και να αναπτυχθεί μία νέα προσέγγιση της ΔΓ, όπου θα ενώσει τις προηγούμενες προσεγγίσεις. Σε αυτό το σημείο, θα δείξουμε την τάση σύγκλισης των δύο προσεγγίσεων, στην εισαγωγή μεθόδων και software εργαλείων. Η εφαρμοσμένη Διαχείριση Γνώσης γενικά διαμορφώνεται από τρείς επιρροές Τους πωλητές software, που παρέχουν τα εργαλεία για ΔΓ, 2. Αυτούς που αρχικά υιοθέτησαν το σύστημα και υπέδειξαν τα πλεονεκτήματα της δεδομένης γνώσης, ως κλειδί για τις διεθνείς συμβουλευτικές εταιρείες, 3. Τα συστήματα ενοποίησης που παρέχουν σχετικές υπηρεσίες ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ To Know-Net (τεχνογνωσία), χτίστηκε γύρω από μία προσέγγιση με επίκεντρο την Ενεργητική Γνώση (το ενεργητικό της γνώσης αναλύεται στη συνέχεια), που είναι μία μοναδική συγχώνευση των προσεγγίσεων της γνώσης ως προϊόν και της γνώσης ως διαδικασία, οι οποίες είναι οι προοπτικές της ΔΓ. Η προσέγγιση με επίκεντρο το προϊόν (Knowledge as a Product), επικεντρώνεται στην πρόσβαση και οργάνωση της ενεργητικής γνώσης. Ενώ αυτή με επίκεντρο την διαδικασία (Knowledge as a Process) κάνει απ ευθείας σύνδεση με το ενεργητικό της επιχείρησης. Η πρόσφατη εφαρμογή αυτής σε τρείς οργανισμούς παροχής υπηρεσιών, μίας τράπεζας, ενός γραφείου συμβούλων και μίας εταιρείας εκτιμητών λογιστών, αποκάλυψε ότι η προσέγγιση είναι γενικά ικανή να υποστηρίξει διαφόρων τύπων οργανισμούς και επιχειρήσεις (ανάλογα με την προσαρμογή της μεθόδου). Διαπιστώνεται γενικά, ότι και οι δύο προσεγγίσεις μπορούν να συνεργαστούν καθώς δεν είναι απομονωμένες μεταξύ τους. Οι εμπειρίες από τον πραγματικό κόσμο έχουν επίσης αποκαλύψει την ανάγκη ενός μοντέλου αναφοράς ΔΓ. Δηλαδή, ένα σύνολο προκαθορισμένων λύσεων που να καλύπτουν όλες τις προοπτικές της ΔΓ. Το Know-Net εργαλείο, για παράδειγμα, παρέχει μία βιβλιοθήκη από διαδικασίες, εφαρμογές της ΔΓ, που καλύπτουν τις περισσότερες επιχειρησιακές περιοχές. 1 Βλ. Βλαχάκη Mιχάλη, 2002, University of Crete, 92

102 Το εργαλείο αυτό, μπορεί να εμπλουτιστεί με προκαθορισμένη ενεργητική γνώση, αντικείμενα γνώσης και τα χαρακτηριστικά αυτών, από τα οποία ο χρήστης θα μπορεί να επιλέξει. Επιπλέον, η μέθοδος μπορεί να περιλαμβάνει ενδεικτικές δομές επιχειρησιακών διαδικασιών που θα μπορούσαν να εξυπηρετήσουν ως περίγραμμα. Η αιτία που το αντικείμενο γνώσης είναι συνήθως συνένωση για ολοκλήρωση της διαδικασίας, όχι μόνο ενισχύει κάθε μία από τις συνιστώσες του Know-Net (πλαίσιο εργασίας KnowNet Framework, μέθοδο Method I and II, εργαλείο KnowNet Tool - σε intranet & internet) αλλά και τις συνδέει μαζί με μία λύση. (Βλ. Σχεδιάγραμμα 3.6). 1 Σχεδιάγραμμα 3.6: Πλαίσιο (Know-Net Framework), Μέθοδος (Method), Εργαλείο (Know-Net Tool) ΠΛΑΙΣΙΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ To Know-Net έχει αναπτύξει ένα ολιστικό πλαίσιο εργασίας (framework) (Βλ το προηγούμενο σχεδιάγραμμα 3.6), που μπορεί να χρησιμοποιηθεί σαν χάρτης για την ΔΓ. Αυτό απεικονίζει τον κεντρικό κανόνα του αντικειμένου γνώσης στην προσέγγισή του (Βλ. Σχεδιάγραμμα 3.7). 1 αντικείμενα γνώσης: είναι τα μέσα με τα οποία παρουσιάζεται η γνώση. Ένα αντικείμενο γνώσης αναπαριστά την πληροφορία που πρέπει να παραχθεί και μετατρέπεται σε γνώση. 93

103 Σχεδιάγραμμα 3.7: Κεντρικός κανόνας του αντικειμένου γνώσης. Ενεργητικό Γνώσης (Assets): Είναι οι πηγές γνώσεων που προσδοκούν να καλλιεργήσουν οι εταιρείες. Βρίσκεται στο κέντρο και δημιουργεί, χρησιμοποιεί, διακρίνει τα αντικείμενα γνώσης όπου είναι οι παρουσιάσεις της γνώσης σε σαφή και ασαφή μορφή. Παρουσιάζει: Την Στρατηγική (Strategy) της Γνώσης, τη δομή (Structure), τις διαδικασίες (Processes) και τα συστήματα (Systems) που αναπτύσσει μία εταιρεία για την ΔΓ. Τα αλληλεπιδρόμενα δίκτυα γνώσης σε ατομικό (individual) και σε ομαδικό (team) οργανωτικό (organization) και αλληλο-οργανωτικό επίπεδο (inter organization). Τα στοιχεία (στρατηγική, δομή, διαδικασίες, συστήματα) μπορούν να είναι η αιτία της Ενεργητικής Γνώσης. Τα διαφορετικά επίπεδα της δικτύωσης της γνώσης αναπαριστώνται στο εξωτερικό τμήμα, που καλείται οντολογική διάσταση (από τον πλέον γνωστό Ιάπωνα καθηγητή Διοίκησης Επιχειρήσεων Ικουζίρο Νονάκα), κι αναφέρεται στις κοινωνικές αλληλεπιδράσεις (η γνώση μίας οργάνωσης μέσω ομάδων και τμημάτων εδώ μπορεί να επεκταθεί σε μία κοινότητα) ΕΠΙΠΕΔΑ ΔΙΚΤΥΩΝ ΓΝΩΣΕΩΝ Μία τριών επιπέδων αρχιτεκτονική χρησιμοποιείται με διαφορετικούς θησαυρούς γνώσεων, γι αποθήκευση αντικειμένων γνώσης. Αυτά τα επίπεδα είναι: Ατομικό: ικανότητες, εμπειρίες, επάρκεια και προσωπικά θέματα ανάπτυξης σε ατομικό επίπεδο γνώσης ενός ατόμου. 94

104 Ομαδικό - οργανωτικό: περιλαμβάνει το εσωτερικό δίκτυο της επιχείρησης, το ανεπίσημο ή το επίσημο των επικοινωνούντων (με κοινά ενδιαφέροντα), ομάδων συνεργασίας κ.λ.π. Δια - οργανωτικό: αναφέρεται στις δια-επιχειρησιακές σχέσεις αξιόπιστων δικτύων που το κάθε ένα στηρίζεται και σε εξωτερικές ικανότητες ανάπτυξης. Σε αυτό περιλαμβάνονται δίκτυα με πελάτες κι ανταγωνιστές. Τέτοιος "θησαυρός" γνώσεων είναι μία αποθήκη από κωδικοποιημένη γνώση και μία meta-data πληροφορία σε αυτή. Η meta-data μπορεί να είναι μία απλή πληροφορία (συγγραφέας, ημερομηνία έκδοσης) ή πιο εξειδικευμένες κάποιες που έχουν σχέση με τον οργανισμό. Ο θησαυρός γνώσεων πρέπει να γνωρίζει που βρίσκονται όλα τα αντικείμενα που θα του ζητηθούν, εξυπηρετώντας απαιτήσεις για πληροφορίες και χρησιμοποιεί οποιοδήποτε μηχανισμό χρειάζεται για να ανακτήσει και να αποδώσει τα αποτελέσματα στο χρήστη. 1 Μία τεχνική υλοποίηση, που προωθεί αυτή την αιτία, όπου το αντικείμενο γνώσης, είναι ο συνήθης σύνδεσμος της πληροφορίας ανάκτησης (προϊόντος) και ομαδοποίησης (διαδικασίας). Εφαρμογές που υποστηρίζουν την διαδικασία, όπως ομαδικές εφαρμογές, θα έπρεπε να χρησιμοποιήσουν αντικείμενα γνώσης, προσπελάσιμα από εφαρμογές και εργαλεία που υποστηρίζουν το προϊόν της ΔΓ. Γενικά, η συνεργασία διαφορετικών τύπων χρηστών με το Know-Net εργαλείο μέσω τυπικών Web Browsers μπορεί να γίνει με τρείς διαφορετικούς πλοηγούς (Navigators): 1. Knowledge Worker Navigator, 2. System Administrator Knowledge Navigator, 3. Strategic Knowledge Navigator. Οι διαδικασίες - εφαρμογές βιβλιοθήκης της ΔΓ σχεδιάστηκαν να περιέχουν μία αυξανόμενη γκάμα εφαρμογών ΔΓ, που υποστηρίζουν επιχειρησιακά κλειδιά και διαδικασίες οι οποίες είναι οι κύριες πηγές για την δημιουργία, βελτίωση και διαγραφή αντικειμένων γνώσης. Έν συντομία οι προηγμένες ικανότητες αναζήτησης στο Know-Net εργαλείο παρέχουν: i. ένα meta-data μηχανισμό που είναι brows able, ii. την αναζήτηση βασισμένη σε γραφικό τρόπο εξερεύνησης, iii. αυτόματη ανάδραση (feedback) του συνόλου των αποτελεσμάτων. Η αρχιτεκτονική προσέγγιση του Know-Net (τεχνογνωσία) βασίζεται στην ιδέα μίας κεντρικής αποθήκης αντικειμένων γνώσης καθώς αυτά δημιουργούνται από την ενεργητική γνώση της εταιρείας. H meta-data αποθήκη, η διαχείριση και οι 1 Βλ. Βλαχάκη Μιχάλη, 2002, University of Crete, 95

105 ικανότητες αναζήτησης, περιλαμβάνουν ένα μοντέλο μηχανισμού γνώσης, το Know Net Ontology Editor. 1 Η μέθοδος του Know-Net προτείνει τις παρακάτω φάσεις προσέγγισης για να ενεργοποιήσει την δομική σκέψη και τον σχεδιασμό σε μία παρουσίαση ΔΓ: Άγνοια για τα πλεονεκτήματα της ΔΓ και τις σχέσεις με την στρατηγική της επιχείρησης, Σχεδιασμός, για την φάση στρατηγικού σχεδιασμού της ΔΓ στην επιχείρηση, Ανάπτυξη, όπου ένας οργανισμός μετατρέπει τον εαυτό του σε μία επιχείρηση εντατικής γνώσης, βασιζόμενη στις προτάσεις που προήλθαν από το προηγούμενο στάδιο, Λειτουργία, κατά την οποία μία επιχείρηση βγάζει προς τα έξω ένα αλληλοεξαρτώμενο σχέδιο, με προσέγγιση στην ΔΓ, Μετρήσεις της εποικοδομητικής αύξησης της ενεργητικής γνώσης με την προσπάθεια ΔΓ, Εκπαίδευση των χρηστών, σύμφωνα με τους νέους κανόνες που σχετίζονται με την ΔΓ. 7.2 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Η έρευνα στην περιοχή αυτή έρχεται να αντιμετωπίσει θέματα που σχετίζονται με τη διαχείριση και την αποδοτική λειτουργία των επιχειρησιακών διαδικασιών. Kαλύπτοντας ολόκληρο τον κύκλο ζωής ενός προϊόντος, (Marketing και πωλήσεις, ανάπτυξη, παραγωγή, υποστήριξη πελάτη, διαχείριση του τέλους ζωής του προϊόντος Intra company process and support systems: ERP, MRP), σε δυναμικά μεταξύ δύο επιχειρήσεων (Business to Business - B2B, όπως συνηθίζουμε να τα αποκαλούμε) περιβάλλοντα (B2B inter enterprise collaboration: Supply Chain). (Βλ. Σχεδιάγραμμα 3.8). Σχεδιάγραμμα 3.8: Στο διάγραμμα αυτό, απεικονίζονται οι Δυναμικές Επιχειρησιακές Διαδικασίες και Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης. 2 1 Βλ. Βλαχάκη Μιχάλη, Διαχείριση Γνώσης (Knowledge Management), Αναφορά για Η/Υ (Διδακτική Πληροφορικής). 2 Βλ.: 96

ΘΕΩΡΙΑ ΠΕΡΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 3 Μέρος 2

ΘΕΩΡΙΑ ΠΕΡΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 3 Μέρος 2 ΘΕΩΡΙΑ ΠΕΡΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 3 Μέρος 2 Περιεχόμενο γνώσης και σπείρα γνώσης H καινοτομία αναδύεται όταν η άρρητη και η ρητή γνώση αλληλεπιδρούν. Η δημιουργία οργανωσιακής γνώσης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΥ ΤΥΠΟΥ «ΑΠΟ ΤΟ ΜΕΣΟ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΚΟΡΥΦΗ ΚΑΙ ΠΡΟΣ ΤΗ ΒΑΣΗ» ΚΕΦΑΛΑΙΟ:

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΥ ΤΥΠΟΥ «ΑΠΟ ΤΟ ΜΕΣΟ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΚΟΡΥΦΗ ΚΑΙ ΠΡΟΣ ΤΗ ΒΑΣΗ» ΚΕΦΑΛΑΙΟ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΥ ΤΥΠΟΥ «ΑΠΟ ΤΟ ΜΕΣΟ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΚΟΡΥΦΗ ΚΑΙ ΠΡΟΣ ΤΗ ΒΑΣΗ» ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 5 Μέρος 1 Εισαγωγή Το παρόν κεφάλαιο επικεντρώνεται στη διαδικασία διοίκησης που μπορεί να διευκολύνει περισσότερο τη δημιουργία

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Ερωτήσεις Στόχοι 1 ου Μαθήµατος Ø Ποιες είναι οι προκλήσεις στον εργασιακό χώρο σήµερα; Ø Πώς είναι οι οργανισµοί στο νέο

Διαβάστε περισσότερα

2.2. Η έννοια της Διοίκησης

2.2. Η έννοια της Διοίκησης 2.2. Η έννοια της Διοίκησης 1) Εισαγωγή (ιστορία, ορισμός, παραδείγματα) Η ανάγκη της διοίκησης εμφανίστηκε από τότε που οι άνθρωποι αναγκάστηκαν να σχηματίσουν ομάδες και ήταν απαραίτητη για τον συντονισμό

Διαβάστε περισσότερα

«Ο ρόλος και το έργο των Διπλωματούχων Μηχανικών Δημοσίων Υπαλλήλων» Πέμπτη 09.06.2005

«Ο ρόλος και το έργο των Διπλωματούχων Μηχανικών Δημοσίων Υπαλλήλων» Πέμπτη 09.06.2005 Καθ. Bασίλης Ασημακόπουλος Ειδικός Γραμματέας για την Κοινωνία της Πληροφορίας Χαιρετισμός στο πλαίσιο της Ημερίδας της Πανελλήνιας Ομοσπονδίας Ενώσεων Μηχανικών Δημοσίων Υπαλλήλων Διπλωματούχων Ανωτάτων

Διαβάστε περισσότερα

1. Σχολή Οικονομικών, Διοίκησης και Πληροφορικής

1. Σχολή Οικονομικών, Διοίκησης και Πληροφορικής Κατάλογος νέων προγραμμάτων (πιστοποιημένα και στο τελικό στάδιο πιστοποίησης από τον Φορέα Διασφάλισης και Πιστοποίησης της Ποιότητας της Ανώτερης Εκπαίδευσης (ΔΙΠΑΕ). Σήμανση με αστερίσκο): 1. Σχολή

Διαβάστε περισσότερα

Βιοµηχανική ιδιοκτησία & παραγωγή καινοτοµίας Ο ρόλος του µηχανικού

Βιοµηχανική ιδιοκτησία & παραγωγή καινοτοµίας Ο ρόλος του µηχανικού Βιοµηχανική ιδιοκτησία & παραγωγή καινοτοµίας Ο ρόλος του µηχανικού ρ. Σπύρος Ι. Κιαρτζής Πρόεδρος Μόνιµης Επιτροπής Βιοµηχανίας & Νέων Υλικών ΤΕΕ/ΤΚΜ Καινοτοµία & Κοινωνία της Γνώσης Το τρίπτυχο καινοτοµία,

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων Ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΓΕΝΙΚΟ ΛΥΚΕΙΟ ΛΙΤΟΧΩΡΟΥ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΓΕΝΙΚΟ ΛΥΚΕΙΟ ΛΙΤΟΧΩΡΟΥ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΓΕΝΙΚΟ ΛΥΚΕΙΟ ΛΙΤΟΧΩΡΟΥ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΙΤΛΟΣ: «ΕΜΠΕΙΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΗΣ» ΜΑΘΗΤΡΙΑ: ΠΡΙΑΜΗ ΒΑΓΙΑ, Β4 ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΝΤΑΒΑΡΟΣ ΧΡΗΣΤΟΣ ΣΧΟΛΙΚΟ ΕΤΟΣ 2016 17 Περιεχόμενα ΠΕΡΙΛΗΨΗ... 3 ΕΙΣΑΓΩΓΗ...

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1 ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Το μάθημα εισάγει τους μαθητές και τις μαθήτριες στην σύγχρονη οικονομική επιστήμη, τόσο σε επίπεδο μικροοικονομίας αλλά και σε επίπεδο μακροοικονομίας. Ο προσανατολισμός

Διαβάστε περισσότερα

Ομιλία του Γενικού Γραμματεία Καταναλωτή Γιάννη Οικονόμου

Ομιλία του Γενικού Γραμματεία Καταναλωτή Γιάννη Οικονόμου Ομιλία του Γενικού Γραμματεία Γιάννη Οικονόμου σε συνέδριο της ΕΕΤΤ για το ευρυζωνικό δίκτυο Κυρίες και Κύριοι, Αγαπητοί φίλοι Με μεγάλη χαρά αποδέχτηκα την πρόσκληση της ΕΕΤΤ, για να συμμετάσχω στο συνέδριο

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

τι είναι αυτό που κάνει κάτι αληθές; τι κριτήρια έχουμε, για να κρίνουμε πότε κάτι είναι αληθές;

τι είναι αυτό που κάνει κάτι αληθές; τι κριτήρια έχουμε, για να κρίνουμε πότε κάτι είναι αληθές; ΤΙ ΕΙΝΑΙ Η ΑΛΗΘΕΙΑ; τι είναι αυτό που κάνει κάτι αληθές; τι κριτήρια έχουμε, για να κρίνουμε πότε κάτι είναι αληθές; ποια είναι η σχέση των πεποιθήσεών μας με την πραγματικότητα, για να είναι αληθείς και

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

«Στρατηγική Ανάπτυξης Δεξιοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού των Επιχειρήσεων» Χρήστος Α. Ιωάννου, Διευθυντής Τομέας Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας ΣΕΒ

«Στρατηγική Ανάπτυξης Δεξιοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού των Επιχειρήσεων» Χρήστος Α. Ιωάννου, Διευθυντής Τομέας Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας ΣΕΒ «Στρατηγική Ανάπτυξης Δεξιοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού των Επιχειρήσεων» Χρήστος Α. Ιωάννου, Διευθυντής Τομέας Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας ΣΕΒ Γιατί χρειαζόμαστε μία στρατηγική ανάπτυξης δεξιοτήτων

Διαβάστε περισσότερα

Αρχή Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού

Αρχή Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού Αρχή Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού Η Αρχή Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού Κύπρου (ΑνΑΔ) είναι ημικρατικός οργανισμός και ξεκίνησε το έργο της το 1979. Διοικείται από 13μελές Διοικητικό Συμβούλιο. Πέντε

Διαβάστε περισσότερα

Λήψη Αποφάσεων και Πληροφορίες

Λήψη Αποφάσεων και Πληροφορίες Λήψη Αποφάσεων και Πληροφορίες Διαδικασία λήψεως αποφάσεων Δεδομένα - πληροφορίες και managers Πληροφοριακά συσυστήματα και οργανισμοί Λάθη και επιλογές κατα τη λήψη αποφάσεων 1 1 Είδη αποφάσεων - προβληµάτων

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο

ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο 1. Γενικά για την επιχείρηση Η επιχείρηση αποτελεί ένα στοιχείο της κοινωνίας μας, το ίδιο σημαντικό

Διαβάστε περισσότερα

Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά. Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων

Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά. Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων Εισαγωγή Η χώρα μας απέκτησε Νέα Προγράμματα Σπουδών και Νέα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΤΜΗΜΑ ΘΕΑΤΡΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ Διδάσκουσα: Μαρία Δασκολιά Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Τμήμα Φ.Π.Ψ. Εαρινό εξάμηνο 2018-2019 ΕΝΟΤΗΤΑ 2: ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΑΓΩΓΗΣ Η επιστημονική

Διαβάστε περισσότερα

η ενημέρωση για τις δράσεις που τυχόν υιοθετήθηκαν μέχρι σήμερα και τα αποτελέσματα που προέκυψαν από αυτές.

η ενημέρωση για τις δράσεις που τυχόν υιοθετήθηκαν μέχρι σήμερα και τα αποτελέσματα που προέκυψαν από αυτές. Με ιδιαίτερη χαρά σας καλωσορίζω στην έδρα της Περιφέρειας Πελοποννήσου. Σας ευχαριστώ θερμά για τη συμμετοχή σας, η οποία πιστεύω ότι είναι ένα ακόμη βήμα στην προσπάθεια που κάνουμε όλοι, για την ανάδειξη

Διαβάστε περισσότερα

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ. Εκπαιδευτικός: Ρετσινάς Σωτήριος

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ. Εκπαιδευτικός: Ρετσινάς Σωτήριος 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Εκπαιδευτικός: Ρετσινάς Σωτήριος Τα πρώτα εργαλεία που κατασκεύασε ο άνθρωπος (2.000.000 χρόνια πριν) αποτελούν τα πρώτα τεχνολογικά δημιουργήματά του Ορισμός 1. Τεχνολογία με την ευρεία έννοια

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ»

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ» ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ» 1. Ποια από τις παρακάτω αποτελεί την πλέον σημαντική πρόκληση που χαρακτηρίζει το σημερινό παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον; α) Ομοιομορφία προϊόντων και υπηρεσιών. β)

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Παίγνια Αποφάσεων 9 ο Εξάμηνο

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Παίγνια Αποφάσεων 9 ο Εξάμηνο Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ορισμός (1/2) Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελεί ένα από τα βασικότερα τμήματα μιας εταιρείας και στόχο έχει τις απαραίτητες ενέργειες για την εργασιακή και προσωπική

Διαβάστε περισσότερα

Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία

Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία Απρίλιος 2013 Χαρακτηριστικά που ζητούν οι εργοδότες αναπηρία Πως θα όριζες τη λέξη προσόν ή τη λέξη δεξιότητα ; Και τι εννοούν οι εργοδότες

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ KAI ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗ ΝΕΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ KAI ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗ ΝΕΩΝ Οµιλία του κ. Οδυσσέα Κυριακόπουλου Προέδρου του ΣΕΒ στην εκδήλωση ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ KAI ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗ ΝΕΩΝ 12 Φεβρουαρίου 2004 Ίδρυµα Ευγενίδου 2 Κυρίες και Κύριοι, Βρίσκοµαι στην ευχάριστη θέση να σας

Διαβάστε περισσότερα

Ν. Χατζηαργυρίου: «O ΔΕΔΔΗΕ καθοδηγεί τη μετάβαση σε μια έξυπνη αγορά ενέργειας»

Ν. Χατζηαργυρίου: «O ΔΕΔΔΗΕ καθοδηγεί τη μετάβαση σε μια έξυπνη αγορά ενέργειας» Ν. Χατζηαργυρίου: «O ΔΕΔΔΗΕ καθοδηγεί τη μετάβαση σε μια έξυπνη αγορά ενέργειας» Κυρίες και κύριοι καλησπέρα σας. Ευχαριστώ θερμά το Ελληνο-Αμερικανικό Εμπορικό Επιμελητήριο για την πρόσκληση και την ευκαιρία

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

Θεματική Ενότητα: ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων και Οργανισμών. 1 η Γραπτή Εργασία. Ενδεικτικές Απαντήσεις

Θεματική Ενότητα: ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων και Οργανισμών. 1 η Γραπτή Εργασία. Ενδεικτικές Απαντήσεις Πρόγραμμα Σπουδών: Διοίκηση Επιχειρήσεων και Οργανισμών Θεματική Ενότητα: ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων και Οργανισμών Ακαδημαϊκό Έτος: 2018-19 1 η Γραπτή Εργασία Ενδεικτικές Απαντήσεις Θέμα

Διαβάστε περισσότερα

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΗ ΠΑΙΔΕΙΑ: ΤΟ ΚΛΕΙΔΙ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ ΑΘΗΝΑ

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΗ ΠΑΙΔΕΙΑ: ΤΟ ΚΛΕΙΔΙ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ ΑΘΗΝΑ k a k Αντιπροσωπεία στην Ελλάδα Πληροφόρηση, Τεκμηρίωση και Συντονισμός των Δικτύων Πληροφόρησης ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΗ ΠΑΙΔΕΙΑ: ΤΟ ΚΛΕΙΔΙ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ ΑΘΗΝΑ 14-16.06.2006 "Η Στρατηγική της Λισσαβόνας:

Διαβάστε περισσότερα

Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης Εσωτερικοποίηση του πολιτιστικού υποσυστήματος και εκπαίδευση: Talcott Parsons

Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης Εσωτερικοποίηση του πολιτιστικού υποσυστήματος και εκπαίδευση: Talcott Parsons Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης Εσωτερικοποίηση του πολιτιστικού υποσυστήματος και εκπαίδευση: Talcott Parsons Διδάσκων: Δρ. Βασίλης Ντακούμης 1 Διάγραμμα της παρουσίασης Μάθημα 3ο (σελ. 67-79) 2 Talcott

Διαβάστε περισσότερα

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX)

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX) ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΑΙΧΝΙΔΙ PLAY4GUIDANCE ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX) Συγγραφέας: Jan M. Pawlowski, Hochschule Ruhr West (HRW) Page 1 of 7 Κατηγορία Ικανότητας Περιγραφή Ικανότητας Περιγραφή του επιπέδου επάρκειας

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΟΥ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ.

ΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΟΥ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ. 2 ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ (Ι) ΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΟΥ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ. ΤΙ ΟΝΟΜΑΖΟΥΜΕ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ; Στο μάθημα «Κοινωνική Θεωρία της Γνώσης (I)» (όπως και στο (ΙΙ) που ακολουθεί) παρουσιάζονται

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Δείκτης Ψηφιακής Ωριμότητας

Δείκτης Ψηφιακής Ωριμότητας Δείκτης Ψηφιακής Ωριμότητας από την Accenture υπό την αιγίδα του Καθοδηγώντας τον ψηφιακό μετασχηματισμό Ένας νέος τρόπος για ηγέτες κυβερνήσεων και επιχειρήσεων για να κατανοήσουν, να μετρήσουν και να

Διαβάστε περισσότερα

ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ Γιατί η Ρομποτική στην Εκπαίδευση; A) Τα παιδιά όταν σχεδιάζουν, κατασκευάζουν και προγραμματίζουν ρομπότ έχουν την ευκαιρία να μάθουν παίζοντας και να αναπτύξουν δεξιότητες Η

Διαβάστε περισσότερα

Ευκαιρίες για την επιχειρηματικότητα μικρής κλίμακας

Ευκαιρίες για την επιχειρηματικότητα μικρής κλίμακας Μας αρέσει να λέμε ότι ζούμε στην εποχή της «παγκοσμιοποίησης» της χωρίς όρια κυκλοφορίας των ιδεών, των προϊόντων, αλλά πάνω από όλα των χρημάτων. Αρκετοί ισχυρίζονται ότι είμαστε στην φάση, μιας γενικότερης

Διαβάστε περισσότερα

Πριν όµως περάσω στο θέµα που µας απασχολεί, θα ήθελα µε λίγα λόγια να σας µιλήσω για το ρόλο του Επιµελητηρίου Μεσσηνίας.

Πριν όµως περάσω στο θέµα που µας απασχολεί, θα ήθελα µε λίγα λόγια να σας µιλήσω για το ρόλο του Επιµελητηρίου Μεσσηνίας. Οµιλία του Προέδρου του Επιµελητηρίου Μεσσηνίας κ. Γ. Καραµπάτου στο Α.Τ.Ε.Ι. Καλαµάτας µε θέµα: «Η ανάγκη συνεργασίας µεταξύ Επιµελητηρίου και Πανεπιστηµίων µέσω των γραφείων διασύνδεσης» Τρίτη, 30 Σεπτεµβρίου

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Ε π α ν α λ η π τ ι κ ά θ έ μ α τ α Χριστουγέννων Να χαρακτηρίσετε τις παρακάτω προτάσεις Σωστές ή Λάθος 1. Το θεσμικό πλαίσιο σύμφωνα με το οποίο λειτουργεί

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Τι στρατηγικές χρησιμοποιούν οι μάνατζερ; Εταιρική στρατηγική Μια οργανωσιακή στρατηγική που αποδίδει επακριβώς το είδος των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων που αναπτύσσει ή θέλει

Διαβάστε περισσότερα

U T C C R E A T I V E L A B. Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας

U T C C R E A T I V E L A B. Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας U T C C R E A T I V E L A B Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας Ποιοι είμαστε Σχετικά με εμάς Η UTC Creative Lab είναι εταιρεία παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών στους τομείς της καινοτομίας, της

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015

Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015 Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015 Μάθηση και γνώση: μια συνεχής και καθοριστική αλληλοεπίδραση Αντώνης Λιοναράκης Στην παρουσίαση που θα ακολουθήσει θα μιλήσουμε

Διαβάστε περισσότερα

THE ECONOMIST ΟΜΙΛΙΑ STEVE WELLS GLOBAL FUTURIST, COO, FAST FUTURE, UK

THE ECONOMIST ΟΜΙΛΙΑ STEVE WELLS GLOBAL FUTURIST, COO, FAST FUTURE, UK THE ECONOMIST ΟΜΙΛΙΑ STEVE WELLS GLOBAL FUTURIST, COO, FAST FUTURE, UK SECOND YOUTH SUMMIT THE FUTURE WORKPLACE: THE NEW JOBS THE NEW SKILLS The youth takes over ΠΕΜΠΤΗ 28 ΜΑΡΤΙΟΥ 2019 1 THE ECONOMIST

Διαβάστε περισσότερα

Ομιλία Εκτελεστικού Αντιπροέδρου Χάρη Κυριαζή. «Προκλήσεις, προτάσεις, στρατηγικές ανάπτυξης της εξωστρέφειας» ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΞΑΓΩΓΩΝ ΣΕΒΕ EXPORT SUMMIT

Ομιλία Εκτελεστικού Αντιπροέδρου Χάρη Κυριαζή. «Προκλήσεις, προτάσεις, στρατηγικές ανάπτυξης της εξωστρέφειας» ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΞΑΓΩΓΩΝ ΣΕΒΕ EXPORT SUMMIT Ομιλία Εκτελεστικού Αντιπροέδρου Χάρη Κυριαζή «Προκλήσεις, προτάσεις, στρατηγικές ανάπτυξης της εξωστρέφειας» ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΞΑΓΩΓΩΝ ΣΕΒΕ EXPORT SUMMIT Roadmap to Growth Θεσσαλονίκη, 3 Μαΐου 2012 Κυρίες & Κύριοι,

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή. Παίγνια Αποφάσεων 9 ο Εξάμηνο

Εισαγωγή. Παίγνια Αποφάσεων 9 ο Εξάμηνο Εισαγωγή Στόχοι του μαθήματος Πρακτική εφαρμογή των γνώσεων που έχουν αποκτηθεί στα μαθήματα της ροής Γνωριμία με εργαλεία στρατηγικής και λήψης αποφάσεων Κατανόηση του τρόπου με τον οποίο συνδυάζονται

Διαβάστε περισσότερα

ΟΜΙΛΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΘΕΜΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΜΙΛΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΘΕΜΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΙΛΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΘΕΜΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Κύριε Πρόεδρε, εκλεκτά μέλη της ακαδημαϊκής και της επιχειρηματικής κοινότητας, αγαπητοί απόφοιτοι, κυρίες και κύριοι. Βρίσκομαι απόψε

Διαβάστε περισσότερα

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

Χαιρετισμός του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου. στο HP day

Χαιρετισμός του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου. στο HP day Χαιρετισμός του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου στο HP day 31.03.2005 Θέμα: Ο δημόσιος τομέας ως adaptive enterprise Αγαπητοί σύνεδροι, φίλοι και φίλες Επιθυμώ

Διαβάστε περισσότερα

Νεοελληνική Γλώσσα Απαντήσεις

Νεοελληνική Γλώσσα Απαντήσεις Νεοελληνική Γλώσσα 14-05-2010 Απαντήσεις A. Το κείμενο αναφέρεται στη σημασία της αυτομόρφωσης. Ο όρος αυτομόρφωση περιγράφει την ατομική πνευματική και επαγγελματική εκπαίδευση που κατευθύνεται από την

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 1 [Δείγμα σημειώσεων για την ύλη[ ]

Κεφάλαιο 1 [Δείγμα σημειώσεων για την ύλη[ ] Κεφάλαιο 1 [Δείγμα σημειώσεων για την ύλη[1.2-1.3] 1.2 Η Επιχείρηση 1.2.1 Εισαγωγικές έννοιες Η Σημασία της Επιχείρησης Η Επιχείρηση αποτελεί ένα στοιχείο της κοινωνίας μας, το ίδιο σημαντικό με την οικογένεια.

Διαβάστε περισσότερα

Σ Υ Ν Ε Σ Μ Ο Σ Ε Λ Λ Η Ν Ι Κ Ω Ν Β Ι Ο Μ Η Χ Α Ν Ι Ω Ν. Χαιρετισµός. κ. Οδυσσέα Κυριακόπουλου. Προέδρου του ΣΕΒ. στην Ηµερίδα που διοργανώνει

Σ Υ Ν Ε Σ Μ Ο Σ Ε Λ Λ Η Ν Ι Κ Ω Ν Β Ι Ο Μ Η Χ Α Ν Ι Ω Ν. Χαιρετισµός. κ. Οδυσσέα Κυριακόπουλου. Προέδρου του ΣΕΒ. στην Ηµερίδα που διοργανώνει Σ Υ Ν Ε Σ Μ Ο Σ Ε Λ Λ Η Ν Ι Κ Ω Ν Β Ι Ο Μ Η Χ Α Ν Ι Ω Ν Χαιρετισµός κ. Οδυσσέα Κυριακόπουλου Προέδρου του ΣΕΒ στην Ηµερίδα που διοργανώνει το Παιδαγωγικό Ινστιτούτο µε θέµα: «Οικονοµία Επιχειρηµατικότητα

Διαβάστε περισσότερα

Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ:4 Μέρος 2

Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ:4 Μέρος 2 Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ:4 Μέρος 2 Οι τρείς κύκλοι της σπείρας του σπιτικού φούρνου Οι τρεις κύκλοι αυτής της διαδικασίας των πέντε σταδίων παρουσιάζονται στο παρακάτω σχεδιάγραμμα. Όπως

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Public Relations Management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα Διοίκηση Επικοινωνίας Δημοσίων Σχέσεων είναι ένα πλήρες και ολοκληρωμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα με

Διαβάστε περισσότερα

ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑ ΚΑΤΣΑΚΙΩΡΗ

ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑ ΚΑΤΣΑΚΙΩΡΗ Προτεινόμενα Θέματα Νεοελληνικής Γλώσσας Β Λυκείου Κείμενο: «Εργαζόμενοι από το σπίτι» Στην εποχή της ταχύτητας που ζούμε οι αλλαγές είναι αναμενόμενες σε πολλούς τομείς. Έτσι και στον εργασιακό χώρο παρατηρούνται

Διαβάστε περισσότερα

Ομιλία του Κωνσταντίνου Τσουτσοπλίδη Γενικού Γραμματέα Διαχείρισης Κοινοτικών και άλλων Πόρων, στην

Ομιλία του Κωνσταντίνου Τσουτσοπλίδη Γενικού Γραμματέα Διαχείρισης Κοινοτικών και άλλων Πόρων, στην ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΟΙΝΟΤΙΚΩΝ & ΑΛΛΩΝ ΠΟΡΩΝ Ομιλία του Κωνσταντίνου Τσουτσοπλίδη Γενικού Γραμματέα Διαχείρισης Κοινοτικών

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 5ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός. Ερωτήσεις Μελέτης Στόχοι Μαθήµατος 6

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 5ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός. Ερωτήσεις Μελέτης Στόχοι Μαθήµατος 6 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Μάθηµα 5ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός Ερωτήσεις Μελέτης Στόχοι Μαθήµατος 6 Ø Τι είναι η οργάνωση ως διοικητική λειτουργία; Ø Ποιες είναι

Διαβάστε περισσότερα

Αναγκαιότητα περιοδικής επιμόρφωσης καθηγητών πληροφορικής

Αναγκαιότητα περιοδικής επιμόρφωσης καθηγητών πληροφορικής Αναγκαιότητα περιοδικής επιμόρφωσης καθηγητών πληροφορικής Χούμκοζλης Χρήστος Υποψήφιος Διδάκτορας Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Τμήμα Ηλεκτρολόγων Μηχανικών και Μηχανικών Υπολογιστών Θεσσαλονίκη, Ελλάδα houm@eng.auth.gr

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 6ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Μάθηµα 6ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Μάθηµα 6ο: Θεµελιώδεις Αρχές της Οργάνωσης και Οργανωτικός Σχεδιασµός Ερωτήσεις Μελέτης Στόχοι Μαθήµατος 6 Ø Τι είναι η οργάνωση ως διοικητική λειτουργία; Ø Ποιες είναι

Διαβάστε περισσότερα

Κατανοώντας την επιχειρηματική ευκαιρία

Κατανοώντας την επιχειρηματική ευκαιρία Η Επιχειρηματική Ευκαιρία Κατανοώντας την επιχειρηματική ευκαιρία Υπάρχουν έρευνες οι οποίες δείχνουν ότι στους περισσότερους επιχειρηματίες που ξεκινούν για πρώτη φορά μια επιχείρηση, τελειώνουν τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

Πρώτη ενότητα: «Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ»

Πρώτη ενότητα: «Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ» Πρώτη ενότητα: «Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ» Επιχειρηματίας είναι ο άνθρωπος που κινητοποιεί τους απαραίτητους πόρους και τους εκμεταλλεύεται παραγωγικά για την υλοποίηση μιας επιχειρηματικής ευκαιρίας με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΤΟΜΟΣ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΟΣ ΟΔΗΓΟΣ

ΣΥΝΤΟΜΟΣ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΟΣ ΟΔΗΓΟΣ ΠΡΟΤΑ ΟΜΑΔΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ιβ2: Συστήματα Διαχείρισης Γνώσης για Προηγμένες Εφαρμογές Ηλεκτρονικού Επιχειρείν: Τεχνολογικές Δυνατότητες, Ευκαιρίες και Προοπτικές ΣΥΝΤΟΜΟΣ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΟΣ ΟΔΗΓΟΣ Αθήνα 2008 Ομάδα

Διαβάστε περισσότερα

1. Οι Τεχνολογίες της Πληροφορίας και των Επικοινωνιών στην εκπαιδευτική διαδικασία

1. Οι Τεχνολογίες της Πληροφορίας και των Επικοινωνιών στην εκπαιδευτική διαδικασία 1. Οι Τεχνολογίες της Πληροφορίας και των Επικοινωνιών στην εκπαιδευτική διαδικασία Ο διδακτικός σχεδιασμός (instructional design) εμφανίσθηκε στην εκπαιδευτική διαδικασία και στην κατάρτιση την περίοδο

Διαβάστε περισσότερα

Μαθηση και διαδικασίες γραμματισμού

Μαθηση και διαδικασίες γραμματισμού Μαθηση και διαδικασίες γραμματισμού Τι είδους δραστηριότητα είναι ο γραμματισμός; Πότε, πώς και γιατί εμπλέκονται οι άνθρωποι σε δραστηριότητες εγγραμματισμού; Σε ποιες περιστάσεις και με ποιο σκοπό; Καθημερινές

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΣΤΗΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΣΥΣΤΗΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΣΤΗΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ 2 Απριλίου 2019 Χρήση συστημάτων διοίκησης: ο εκσυγχρονισμός των επιχειρήσεων οδηγεί στην αύξηση των εξαγωγών, της απασχόλησης και της ικανότητας προσαρμογής στον διεθνή ανταγωνισμό. Συμπεράσματα έρευνας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακό Πρόγραμμα: «Εκπαίδευση και Δια βίου Μάθηση» Εκτενής Σύνοψη. Αθήνα

Επιχειρησιακό Πρόγραμμα: «Εκπαίδευση και Δια βίου Μάθηση» Εκτενής Σύνοψη. Αθήνα Επιχειρησιακό Πρόγραμμα: «Εκπαίδευση και Δια βίου Μάθηση» Εκτενής Σύνοψη Αθήνα Απρίλιος 2008 Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Εκπαίδευση και Δια βίου Μάθηση» Στις επόμενες σελίδες γίνεται μια πρώτη προσπάθεια

Διαβάστε περισσότερα

ΟΜΙΛΙΑ Α. ΤΣΟΧΑΤΖΟΠΟΥΛΟΥ ΥΠΟΥΡΓΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ. ΣΤΟ ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΟΚC 2002 Του ALBA

ΟΜΙΛΙΑ Α. ΤΣΟΧΑΤΖΟΠΟΥΛΟΥ ΥΠΟΥΡΓΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ. ΣΤΟ ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΟΚC 2002 Του ALBA ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΡΑΦΕΙΟ ΤΥΠΟΥ Κυρίες και κύριοι καληµέρα σας. ΟΜΙΛΙΑ Α. ΤΣΟΧΑΤΖΟΠΟΥΛΟΥ ΥΠΟΥΡΓΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΤΟ ΣΥΝΕ ΡΙΟ ΟΚC 2002 Του ALBA ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ 5 ΑΠΡΙΛΙΟΥ 2002 Ιδιαίτερα σε εκείνους που έρχονται

Διαβάστε περισσότερα

ΕΜΜΑΝΟΥΗΛ ΚΑΝΤ (1724-1804)

ΕΜΜΑΝΟΥΗΛ ΚΑΝΤ (1724-1804) ΕΜΜΑΝΟΥΗΛ ΚΑΝΤ - ΣΥΝΤΟΜΗ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΙΟΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ 1 ΕΜΜΑΝΟΥΗΛ ΚΑΝΤ (1724-1804) (Η σύντομη περίληψη που ακολουθεί και η επιλογή των αποσπασμάτων από την πραγματεία του Καντ για την ανθρώπινη γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

Ομιλία του Καθηγητή B. Ασημακόπουλου Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας

Ομιλία του Καθηγητή B. Ασημακόπουλου Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας 1 ο Ετήσιο Συνέδριο για την Πληροφορική και τις Επικοινωνίες στην Παιδεία και την Εκπαίδευση Συνεδρίαση Ολομέλειας με θέμα: «Η Αξιοποίηση των Ψηφιακών Τεχνολογιών στο Ελληνικό Εκπαιδευτικό Σύστημα» Ομιλία

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Τεχνολογία - Πολυμέσα. Ελένη Περιστέρη, Msc, PhD

Εκπαιδευτική Τεχνολογία - Πολυμέσα. Ελένη Περιστέρη, Msc, PhD Εκπαιδευτική Τεχνολογία - Πολυμέσα Ελένη Περιστέρη, Msc, PhD Τι είναι η «Εκπαιδευτική Τεχνολογία» (1) Εκπαιδευτική Τεχνολογία είναι «η εφαρμογή τεχνολογικών διαδικασιών και εργαλείων που μπορούν να χρησιμοποιηθούν

Διαβάστε περισσότερα

13/1/2010. Οικονομική της Τεχνολογίας. Ερωτήματα προς συζήτηση ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

13/1/2010. Οικονομική της Τεχνολογίας. Ερωτήματα προς συζήτηση ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Τμήμα Μηχανικών Οικονομίας και Διοίκησης Οικονομική της Τεχνολογίας Διάλεξη 6 η: Οικονομική Θεωρία και το Ζήτημα της Τεχνολογικής Αλλαγής: & II 1 Ερωτήματα

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Μέθοδος : έρευνα και πειραματισμός

Μέθοδος : έρευνα και πειραματισμός 1 Ο ΓΥΜΝΑΣΙΟ ΠΕΥΚΩΝ Γ ΓΥΜΝΑΣΙΟΥ ΜΑΘΗΜΑ : ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΣ : Τρασανίδης Γεώργιος, διπλ. Ηλεκ/γος Μηχανικός Μsc ΠΕ12 05 Μέθοδος : έρευνα και πειραματισμός Στόχος της Τεχνολογίας στην Γ Γυμνασίου

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙ 3 ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ

ΟΙ 3 ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΟΙ 3 ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ 2. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΜΟΝΟΠΑΤΙΩΝ ΑΛΛΑΓΗΣ Στόχος: να βρει ηεπιχείρηση το συντομότερο μονοπάτι προς το μέλλον & ταυτόχρονα να εξωθήσει τους ανταγωνιστές σε περισσότερο

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ Η σύγχρονη εποχή χαρακτηρίζεται από την ένταξη της επιστημονικής γνώσης στη διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων. Η έρευνα ενσωματώνεται

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών Αθήνα 2012 τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση επιχειρήσεων

Διοίκηση επιχειρήσεων S. P. ROBBINS, M. COULTER, D. A. DECENZO Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές 2 η έκδοση 5 Τα θεμέλια του προγραμματισμού 5-2 Μαθησιακά αποτελέσματα Να πραγματεύεστε τη φύση και τους στόχους του προγραμματισμού.

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

«CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND BUSINESS MORALITY»

«CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND BUSINESS MORALITY» Σ Υ Ν Ε Σ Μ Ο Σ Ε Λ Λ Η Ν Ι Κ Ω Ν Β Ι Ο Μ Η Χ Α Ν Ι Ω Ν Οµιλία του Γενικού ιευθυντή, Μέλους του Σ του ΣΕΒ κ. Ιωάννη ραπανιώτη στο ιεθνές Συνέδριο για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη «Εξασφαλίζοντας ένα µέλλον

Διαβάστε περισσότερα

The energy market in Europe-«The role of the Greek DSO- HEDNO» Nikolaos Chatziargyriou, President and CEO of HEDNO

The energy market in Europe-«The role of the Greek DSO- HEDNO» Nikolaos Chatziargyriou, President and CEO of HEDNO The energy market in Europe-«The role of the Greek DSO- HEDNO» Nikolaos Chatziargyriou, President and CEO of HEDNO 19thRoundtable with the Government of Greece-The Economist Kυρίες και Κύριοι Πριν ξεκινήσω

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων

Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων Ενότητα 1: Εισαγωγικές Έννοιες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργώντας μια Συστηματική Θεολογία

Δημιουργώντας μια Συστηματική Θεολογία Ερωτήσεις Επανάληψης 1 Οι Θεολογικές Δηλώσεις στην Συστηματική Θεολογία Διάλεξη Τρίτη από την σειρά Δημιουργώντας μια Συστηματική Θεολογία Οδηγός Μελέτης Περιεχόμενα Περίγραμμα Ένα περίγραμμα του μαθήματος,

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ (1) ΓΕΝΙΚΑ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΡΟΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΩΔΙΚΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΤΟ3019 ΕΞΑΜΗΝΟ ΣΠΟΥΔΩΝ Γ ΤΙΤΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Αντιφάσεις στην αξιοποίηση του τεχνικού επιστηµονικού δυναµικού στην ελληνική βιοµηχανία

Αντιφάσεις στην αξιοποίηση του τεχνικού επιστηµονικού δυναµικού στην ελληνική βιοµηχανία , TEE 3-5 Ιουλίου 2006 Αντιφάσεις στην αξιοποίηση του τεχνικού επιστηµονικού δυναµικού στην ελληνική βιοµηχανία Γ. Συµεωνίδης, ρ. Αεροναυπηγός Μηχ/κός Γρ. Φρέσκος, ρ. Μηχανολόγος Μηχ/κός Ρ. Μαρίνη, ρ.

Διαβάστε περισσότερα

Ο ρόλος των ΤΠΕ στη δόμηση της Κοινωνίας της Γνώσης

Ο ρόλος των ΤΠΕ στη δόμηση της Κοινωνίας της Γνώσης Ο ρόλος των ΤΠΕ στη δόμηση της Κοινωνίας της Γνώσης Η ένταξη των ΤΠΕ στα πλαίσια των στόχων της εκπαίδευσης για το 2010 Αναπτυξιακή Στρατηγική για την Εκπαίδευση 2007-2013 Ευρωπαϊκές πολιτικές H Ευρωπαϊκή

Διαβάστε περισσότερα

ΧΡΟΝΟΣ ΝΟΗΤΙΚΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ & ΔΙΑΚΕΚΡΙΜΕΝΗ ΕΠΙΔΟΣΗ

ΧΡΟΝΟΣ ΝΟΗΤΙΚΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ & ΔΙΑΚΕΚΡΙΜΕΝΗ ΕΠΙΔΟΣΗ Σελ.1 Μια σύνοψη του Βιβλίου (ΟΠΙΣΘΟΦΥΛΛΟ): Υπάρχει τεράστια διαφορά μεταξύ Νοημοσύνης και Λογικής. Λογική είναι οι γνώσεις και οι εμπειρίες από το παρελθόν. Η Λογική έχει σχέση με το μέρος εκείνο της

Διαβάστε περισσότερα

Π Ι Σ Τ Ο Π Ο Ι Η Σ Η Ε Π Α Ρ Κ Ε Ι Α Σ Τ Η Σ ΕΛΛΗΝΟΜΑΘΕΙΑΣ Χ Ρ Η Σ Η Γ Λ Ω Σ Σ Α Σ ΔΕΥΤΕΡΗ ΣΕΙΡΑ Δ Ε Ι Γ Μ Α Τ Ω Ν Μ 0 Ν Α Δ Ε Σ

Π Ι Σ Τ Ο Π Ο Ι Η Σ Η Ε Π Α Ρ Κ Ε Ι Α Σ Τ Η Σ ΕΛΛΗΝΟΜΑΘΕΙΑΣ Χ Ρ Η Σ Η Γ Λ Ω Σ Σ Α Σ ΔΕΥΤΕΡΗ ΣΕΙΡΑ Δ Ε Ι Γ Μ Α Τ Ω Ν Μ 0 Ν Α Δ Ε Σ Ε Π Α Ρ Κ Ε Ι Α Σ Τ Η Σ ΕΛΛΗΝΟΜΑΘΕΙΑΣ Χ Ρ Η Σ Η Γ Λ Ω Σ Σ Α Σ ΔΕΥΤΕΡΗ ΣΕΙΡΑ Δ Ε Ι Γ Μ Α Τ Ω Ν 2 0 Μ 0 Ν Α Δ Ε Σ 1 Y Π Ο Υ Ρ Γ Ε Ι Ο Π Α Ι Δ Ε Ι Α Σ Κ Α Ι Θ Ρ Η Σ Κ Ε Υ Μ Α Τ Ω Ν Κ Ε Ν Τ Ρ Ο Ε Λ Λ Η Ν Ι

Διαβάστε περισσότερα

2018 / 19 ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ & ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ

2018 / 19 ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ & ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ 2018 / 19 ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ & ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ 2 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ & ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Παιδαγωγικές Εφαρμογές Η/Υ (Θεωρία) 21/03/2017. Διδάσκουσα: Αδαμαντία Κ. Σπανακά

Παιδαγωγικές Εφαρμογές Η/Υ (Θεωρία) 21/03/2017. Διδάσκουσα: Αδαμαντία Κ. Σπανακά Παιδαγωγικές Εφαρμογές Η/Υ (Θεωρία) 21/03/2017 Διδάσκουσα: Αδαμαντία Κ. Σπανακά (madspa@otenet.gr) ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑ ΠΡΟΟΔΟΥ MOOC Μαζικό: παρέχεται η δυνατότητα εγγραφής μεγάλου αριθμού φοιτητών από

Διαβάστε περισσότερα

Ενίσχυση των σχέσεων και της συνεργασίας ανάμεσα στα σχολεία και στους εκπαιδευτικούς. Στηρίζεται στην ενεργητική παρουσία των συμμετεχόντων, στην

Ενίσχυση των σχέσεων και της συνεργασίας ανάμεσα στα σχολεία και στους εκπαιδευτικούς. Στηρίζεται στην ενεργητική παρουσία των συμμετεχόντων, στην Ενίσχυση των σχέσεων και της συνεργασίας ανάμεσα στα σχολεία και στους εκπαιδευτικούς. Στηρίζεται στην ενεργητική παρουσία των συμμετεχόντων, στην ανταλλαγή απόψεων και εμπειριών και στην αξιοποίηση της

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Tο ανθρώπινο στοιχείο είναι μοναδικής σημασίας

Διαβάστε περισσότερα