ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ"

Transcript

1 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΜΙΧΙΩΤΗΣ, MSc, Οργανωσιακός Σύμβουλος 1. ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ Από την αρχαιότητα ακόμη, τόσο ο Ηράκλειτος 1 όσο και οι εκφραστές της Κινέζικης σκέψης (όπως αυτή αποτυπώνεται κυρίως στο Tao Te Ching στο I Ching, το βιβλίο των αλλαγών 2 ) είχαν κατανοήσει τη μεταβαλλόμενη φύση του σύμπαντος, είχαν επισημάνει τη κίνηση και την αλλαγή ως βασικούς τρόπους έκφρασής της και είχαν προτείνει τη στάση του ανθρώπου απέναντί τους. Κατά βάση η αλλαγή συνδέεται με τη ροή (flux) και τη διαφορά, τη μεταβολή (variation) υποδηλώνει την μετάβαση που συμβαίνει όταν κάτι από ίδιο γίνεται διαφορετικό. Ως προς τα αίτιά της, συνδέεται είτε με τη τυχαιότητα είτε με την ανάγκη και την ειμαρμένη. Εκτός όμως από τον Ηράκλειτο, που την θεωρούσε διαρκώς παρούσα, τα πάντα περικλείουσα και εξελισσόμενη σύμφωνα με τον νόμο της εναντιοδρομίας, η αλλαγή ήταν κεντρικό στοιχείο και για τον Οβίδιο, που την ερμήνευσε ως Μεταμόρφωση. Στην Ανατολή, ο Ινδουισμός και ο Βουδισμός έδωσαν μια κυκλική (επαναλαμβανόμενη) διάσταση στις αλλαγές, εισάγοντας την έννοια του Τροχού της Τύχης, μια ιδέα που είχε μεγάλη απήχηση και στα λαϊκά στρώματα της Μεσαιωνικής Ευρώπης, όπου επίσημα κυριαρχούσε το κύρος και το αμετάβλητο της κάθε εξουσίας. Τότε ήταν που δόθηκε νέα ώθηση και στην Αλχημεία, που επιζητούσε την εξερεύνηση της φύσης και τη γνώση της Μεταστοιχείωσης, συνδυάζοντας διάφορες επιστήμες (φυσική, χημεία, ιατρική, αστρονομία κλπ) και κινούμενη ανάμεσα σε διάφορα επίπεδα (συμβολισμού, φιλοσοφίας, μυστικισμού, τεχνών κλπ) Κατά την Αναγέννηση, ακριβώς λόγω της ανάγκης για εναντιόδρομης κίνησης (εξισορρόπησης), η έμφαση δόθηκε στον εξορθολογισμό της όποιας αλλαγής και στην εισαγωγή αιτιοκρατικών μοντέλων σκέψης παντού. Η προσέγγιση αυτή κυριαρχεί μέχρι τις μέρες μας, αν και εδώ και έναν αιώνα οι ανακαλύψεις της Κβαντικής Φυσικής μας προϊδεάζουν για μια εντελώς διαφορετική αντίληψη του κόσμου, πράγμα στο οποίο επίσης συνηγορεί και η νεώτερη θεωρία του Χάους, ολοκληρώνοντας έτσι ένα κύκλο σκέψης ετών. 1 Ποταμώ γαρ ουκ έστιν εμβήναι δις τω αυτώ ουδέ θνητής ουσίας δις άψασθαι κατά έξιν. 2 Όταν φθάσεις σε αδιέξοδο, πρέπει ν αλλάξεις. Αν αλλάξεις, μπορείς να το ξεπεράσεις. Απόσπασμα από εκπαιδευτικό υλικό εκδοθέν από το ΙΝΕΠ του ΕΚΔΔΑ, 2007 ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΜΙΧΙΩΤΗΣ 2007 Protected by Creative Commons License: Attribution-Non Commercial-Share Alike Σελίδα 1 από 15

2 2. ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ Τι όμως είναι η αλλαγή στους οργανισμούς; Γιατί συμβαίνει και πού οδηγεί; Είναι φανερό ότι δεν υπάρχει μία και μοναδική απάντηση για τον ορισμό της αλλαγής, όπως υπάρχουν και διαφορετικά είδη της, διαφορετικές προσεγγίσεις για τον τρόπο εφαρμογής της, διαφορετικοί τρόποι αντίδρασης σ αυτήν, καθώς και διαφορετικοί τρόποι χειρισμού των αντιδράσεων αυτών. Αποτολμώντας να δώσουμε έναν αρκετά γενικό (και επομένως αποδεκτό) ορισμό, θα μπορούσαμε να πούμε ότι οργανωσιακή αλλαγή είναι η σχεδιασμένη ή μη αντίδραση (απάντηση) ενός οργανισμού στις πιέσεις που δέχεται από εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες. Τέτοιοι παράγοντες μπορεί να είναι: η αλλαγή του σκοπού της επιχείρησης/ οργανισμού, οι σημαντικές περικοπές στη χρηματοδότηση, το άνοιγμα σε νέες αγορές πελατών ή σε νέα προϊόντα / υπηρεσίες, η εμφάνιση ισχυρού ανταγωνισμού με αποτέλεσμα την ανάγκη για κατακόρυφη αύξηση της απόδοσης, τυχόν ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις ή δραματικές αλλαγές στη νομοθεσία (πχ λόγω περιβαλλοντικών κινδύνων) κλπ. Ανάλογα με την έκταση και το βάθος της αλλαγής, μπορούμε να διακρίνουμε τις ακόλουθες κατηγορίες (τάξεις): Η αλλαγή 1ης τάξης, που συμβαίνει όταν τα πρακτικά αποτελέσματα δεν καλύπτουν τις προσδοκίες των μετόχων, αφορά τη τροποποίηση της επιχειρησιακής στρατηγικής / τακτικής και ως εκ τούτου είναι πάντοτε αναστρέψιμη. Τα βασικά χαρακτηριστικά της είναι: - οι προσαρμογές μέσα στα πλαίσια της υπάρχουσας δομής - οι κινήσεις εξισορρόπησης - η μη απαίτηση για νέα γνώση και - η διατήρηση των παλαιών κανόνων και αξιών Η αλλαγή 2ης τάξης, που συμβαίνει όταν το πρόβλημα δεν θεραπεύεται στο προηγούμενο επίπεδο, αφορά τη τροποποίηση των οργανωσιακών αρχών και αξιών και επομένως είναι μάλλον ανεπίστρεπτη. Τα βασικά χαρακτηριστικά της είναι: - η νέα οπτική των πραγμάτων - η αλλαγή εξοπλισμού και μέσων - η εστίαση στο άτυπο δίκτυο του οργανισμού - η απαίτηση για νέα γνώση και - η ανάγκη για νέες αρχές και αξίες Όπως σημειώνει ο Χ. Τσούκας, μπορούμε να θεωρήσουμε και μια τρίτη κατηγορία: την αλλαγή 3ης τάξης, που κινείται σε επίπεδο των αντιλήψεων και συμβολισμών του ευρύτερου περιβάλλοντος του οργανισμού και αφορά το ίδιο το κοινωνικό σύνολο, τις πεποιθήσεις και την ιστορία του.

3 Η σχέση των 3 τάξεων αποτυπώνεται παραστατικά στο επόμενο διάγραμμα. Επιχειρησιακό περιβάλλον: θεσμοί, νοήματα, ιστορία ΑΛΛΑΓΗ 3 η ΤΆΞΗΣ Οργανισμός Θεσμικό περιβάλλον και καταστατικές αρχές των οικονομικών πρωταγωνιστών: - ιστορικά διαμορφωμένες πεποιθήσεις & σύμβολα - μοτίβα οργανωσιακών & διοικητικών πρακτικών ΑΛΛΑΓΗ 2 η ΤΆΞΗΣ Κυρίαρχες αξίες οργανισμού ΑΛΛΑΓΗ 1 η ΤΆΞΗΣ Στρατηγική & πολιτική οργανισμού Οργανισμός Αναντιστοιχία προσδοκιών εταίρων και πρακτικών αποτελεσμάτων Όλες οι αλλαγές δεν καταλήγουν ευνοϊκά ή δεν ολοκληρώνονται. Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις και θεωρίες για την αλλαγή και ακόμη περισσότερες μεθοδολογίες και τεχνικές για την επιτυχή ολοκλήρωσή της, που είναι χρήσιμο να τις αξιολογούμε, ανάλογα με το εκάστοτε πλαίσιο και πρόβλημα που αντιμετωπίζουμε. Όλες όμως εξετάζουν τα εξής σημαντικά ζητήματα που σχετίζονται με την αλλαγή: την αντίσταση στην αλλαγή, σε ατομικό αλλά και σε ομαδικό επίπεδο (σημείο που θα σταθούμε ιδιαιτέρως παρακάτω) τη κινητοποίηση (motivation) των εργαζομένων τις αλλαγές στην κουλτούρα του οργανισμού και κατ επέκταση τις αλλαγές στην επικοινωνία και τη συμμετοχή των εργαζομένων τη πληροφόρηση και εκπαίδευσή τους για το περιεχόμενο και τη μεθοδολογία και την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της αλλαγής. 3. ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ / ΑΠΟΤΥΧΙΑ ΜΙΑΣ ΑΛΛΑΓΗΣ Εδώ και μισό αιώνα, έχουν δημοσιευθεί πάρα πολλές έρευνες κι έχουν γραφτεί ακόμη περισσότερα άρθρα, που προσπαθούν να εντοπίσουν τους παράγοντες εκείνους που συμβάλλουν στην επιτυχία ή την αποτυχίας οργανωσιακών αλλαγών. Ίσως ο σημαντικότερος αυτών είναι η συμμετοχή των ενδιαφερομένων μερών μόνο στην εφαρμογή της αλλαγής και όχι από τη φάση της σχεδίασής της, γεγονός που τελικά τους αφήνει αδιάφορους για το στόχο και αμέτοχους στη τελική προσπάθεια. Σχετικό με το παραπάνω είναι το «σύνδρομο των ειδικών» και το παρεμβατικό στυλ διοίκησης, που δημιουργούν ένα ηρωικό μυθικό σκηνικό ηγεσίας και υπονοούν την ύπαρξη μιας μαγικής φόρμουλας για την άμεση επίλυση προβλημάτων και διόρθωσης ατελειών.

4 Αυτά με τη σειρά τους οδηγούν στην απενεργοποίηση των εμπλεκομένων και την αποξήρανση κάθε οργανωσιακής ζωτικότητας και δημιουργικότητας, ενώ παράλληλα αγνοούν τις ψυχικές επιπτώσεις των αλλαγών. Πολλές φορές η ιδιοκτησία του οργανισμού δεν δεσμεύεται ουσιαστικά στην υπόθεση των αλλαγών. Ίσως γιατί δεν πιστεύει βαθιά στην ανάγκη τους, ίσως λόγω του φόβου του χάους (που εκλαμβάνεται ως εχθρός και αντιμετωπίζεται αρνητικά) οι διοικήσεις συχνά επιλέγουν να περιορίσουν την έκταση της καινοτομίας / αλλαγής και να παραμείνουν στα γνωστά μοτίβα του οργανισμού, που υποτίθεται ότι η αλλαγή θα άλλαζε. Κάποιες άλλες, η διοίκηση προβάλλει με (αδικαιολόγητη) έμφαση ένα μοντέλο αδιάκοπης βελτίωσης (που κουράζει και τρομάζει), αντί ενός περισσότερο φυσικού ρυθμού (κατά κύματα) 3. Επίσης, οι «αληθινοί πιστοί» των αλλαγών με τον υπερβάλλοντα ζήλο τους (και τις αναπόφευκτες υπερβολές τους) συχνά βιάζουν τον φυσικό ρυθμό της αλλαγής και επιφέρουν ένα αντανακλαστικό «κράτημα» στο σύστημα 4. Τέλος, η απόπειρα ν αντιμετωπισθούν τέτοια προβλήματα με μαζική κατάρτιση των εμπλεκομένων δεν καταφέρνει να φέρει στο φως και να αξιοποιήσει τις διαφορές, που συνεχίζουν να αγνοούνται. Ο J. Adams, συνοψίζοντας τα ευρήματα μιας μακρόχρονης σχετικής έρευνας, προτείνει 12 κρίσιμα σημεία για την επιτυχία μιας αλλαγής, που σχετίζονται με την απόδοση προσοχής στα απροσδιόριστα στοιχεία του οργανισμού (intangibles), δηλαδή τον ανθρώπινο παράγοντα. Τα σημεία αυτά είναι τα εξής: 1. Κατανόηση και αποδοχή της ανάγκης για αλλαγή 2. Πίστη ότι η αλλαγή είναι σωστή και εφικτή 3. Επαρκής δέσμευση για την αλλαγή συνηθειών 4. Συγκεκριμενοποίηση των στόχων και προσδιορισμός των πρώτων βημάτων 5. Δομές / μηχανισμοί ευνοούν / απαιτούν την επανάληψη των νέων μοτίβων 6. Αίσθηση υποστήριξης και ασφάλειας 7. Ποικιλία και ευελιξία τρόπων χειρισμού προβλημάτων 8. Υπομονή και επιμονή 9. Σταθερός (τακτικός) και διάφανος απολογισμός 10. Οριοθέτηση των αλλαγών και προσοχή στις ομάδες που βρίσκονται στα όρια 11. Συμμαχία με μια κρίσιμη μάζα του οργανισμού (25-30%) 12. Επιβράβευση της νέας συμπεριφοράς με απόσυρση παλαιών προνομίων 3 Μεταβάλλον αναπαύεται (Ηράκλειτος) 4 Παρουσιάζεται καμπή. Η κίνηση είναι φυσική, προκύπτει αυθόρμητα. Παραμερίζεται το παλιό και εισάγεται το καινούργιο. Επομένως δεν χρειάζεται να επισπεύδουμε κάτι με τεχνητό τρόπο (Ι Τσινγκ). Σταματήστε να κοπιάζετε και τότε θα γίνει η μεταμόρφωση (Τσουάνγκ Τσε)

5 Πολλές «προτάσεις» έχουν δοθεί από ακαδημαϊκούς και συμβούλους επιχειρήσεων, αρκετές όμως από τις οι οποίες καταλήγουν στην κυνική αντιμετώπιση τους από τους εργαζομένους, αλλά και από τους διοικούντες. Ακόμα κι αν πετύχουν οι αλλαγές για ένα μικρό χρονικό διάστημα, μακροπρόθεσμα δεν μπορούν να διατηρήσουν σε υψηλό επίπεδο τη δυναμική στον οργανισμό. Φυσικά, το μεγάλο ερώτημα είναι το πώς επιτυγχάνονται ή αποφεύγονται όλα. Όπως είναι αναμενόμενο, οι περισσότερες θεωρίες του 20 ου αιώνα για την οργανωσιακή αλλαγή ήταν επηρεασμένες από τη γραμμική αντίληψη, πράγμα που εκφράσθηκε από διάφορες σχολές της σχεδιασμένης αλλαγής (planned change). Αργότερα, παρουσιάσθηκαν ορισμένες σχολές που προσέγγιζαν την αλλαγή 2ης τάξης με λογική περισσότερο διαπροσωπική και εξελικτική. Πιο πρόσφατα και σε αντίθεση με τη λογική της σχεδιασμένης αλλαγής, αναπτύχθηκαν διάφορα μοντέλα ανάδυσης (emergence), επηρεασμένα από τη θεωρία του Χάους. Σύμφωνα μ αυτά, εκτός από αναμενόμενες ή επαναστατικές αλλαγές, υπάρχουν και οι αλλαγές λόγω ευκαιριών ή τύχης, η δε μέθοδός τους στηρίζεται στον αυτοσχεδιασμό και την ανάδυση στιγμών μαγείας και θαυμάτων. 4. Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ Διαχείριση της αλλαγής (Change Management) είναι «το σύνολο των διαδικασιών, των εργαλείων και των τεχνικών που χρησιμοποιούνται για να διαχειρισθεί η ανθρώπινη πλευρά της αλλαγής σ έναν οργανισμό, να επιτευχθούν τα τεθέντες στόχοι και να υλοποιηθεί αποτελεσματικά το έργο, στα πλαίσια του φορέα της αλλαγής (change agent) όσο και στο σύνολο του οργανισμού». Ένα από τα πιο χαρακτηριστικά μοντέλα σχεδιασμένης αλλαγής, με φανερή τη μηχανική επιρροή, δημιουργήθηκε από τον Kurt Lewin. Θεωρούσε την αλλαγή ως κίνηση μεταξύ τριών σταδίων (unfreeze moving refreeze), ξεκινώντας από ένα αρχικό σημείο ανισορροπίας το οποίο ο οργανισμός θέλει να εξισορροπήσει. Αυτή η σκέψη έχει εμπνεύσει ένα ολόκληρο ρεύμα μοντέλων που θεωρούν την αλλαγή σαν μία ροή σταδίων, κατά την οποία εναλλάσσονται περίοδοι σταθερότητας με περιόδους ραγδαίας (επαναστατικής) αλλαγής. Το κλασσικό μοντέλο της σχεδιασμένης αλλαγής περιλαμβάνει εν γένει τα εξής 4 στάδια: - Εκτεταμένος προγραμματισμός και σχεδιασμός - Ακριβής εκτίμηση τρέχουσας κατάστασης - Σωστή πρόβλεψη αντίστασης στην αλλαγή - Ικανότητα να ξεπεραστεί αυτή η αντίσταση 5 5 Συνήθως όμως, ανεξάρτητα από το πόσο σωστά είναι τα αρχικά σχέδια αυτά, χρειάζεται σχεδόν πάντα να τα εγκαταλείψουμε από την αρχή κιόλας της παρέμβασης.

6 Παρ όλα αυτά, η παραδοσιακή διοικητική πρακτική προτείνει, κατά τους επικριτές της, για την αντιμετώπισή της αντίστασης στην αλλαγή, μια τακτική που οι ίδιοι ονομάζουν «το μοντέλο του γαϊδάρου» και συνίσταται στα εξής βήματα - συμβουλές: - Ψυχολογήστε όσους προβάλλουν αντίσταση (συμπεριλάβετέ τους στα όργανα και ελαχιστοποιείστε τη παρέμβασή τους) - Επικαλεσθείτε την ιεραρχική ισχύ (όμως η κατ ευφημισμό δέσμευση των ανωτέρων είναι άσκηση μεγαλύτερης πίεσης) - Εφαρμόστε τη τέχνη της πειθούς με φιλικό τρόπο (και καλή δόση νέων τεχνολογιών) - Δωροδοκήστε, εξαγοράστε (θα σε κάνω έμπιστό μου!) ή - Εγκαταλείψτε κάθε προσπάθεια... Στα όρια της προσέγγισης της Διαχείρισης της Αλλαγής, αναπτύχθηκαν και μερικές άλλες μεθοδολογίες, επηρεαζόμενες από τη Συστημική Σκέψη, οι οποίες στην εξέλιξή τους κατευθύνθηκαν μάλλον προς την αντίθετη κατεύθυνση, δηλαδή της αυτοοργάνωσης και των παράξενων ελκυστών. 5. Ο ΧΟΡΟΣ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ Οι εναλλακτικές προς την σχεδιασμένη αλλαγή προσεγγίσεις θεωρούν ότι το στρατηγικό και δύσκολα αντιγράψιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των οργανισμών / επιχειρήσεων είναι πλέον η εγγενής τους ικανότητα για επιτυχή αυτοπροσαρμογή στις μεταλλάξεις που συμβαίνουν ή πρέπει να συμβούν σ αυτούς. Καθότι δε εκτιμούν ότι μια αλλαγή που επιβάλλεται ιεραρχικά, σπανίως ταιριάζει στις μακροπρόθεσμες ανάγκες του οργανισμού και τα βαθύτερα (αρχετυπικά) χαρακτηριστικά του, καταλήγουν στην ανάδειξη της αυτοοργάνωσης ως πλέον κομβικού και κρίσιμου στοιχείου μιας οργανωσιακής αλλαγής. Η αυτο-οργάνωση είναι μια διαδικασία μετασχηματισμού, που ελευθερώνει και αξιοποιεί τις δυνατότητες αλλαγής που κρύβει μέσα της η ίδια η οργάνωση. Δεν καταλύει την ιεραρχία ή την ανάγκη ύπαρξης αρχηγών, αλλάζει όμως το ρόλο τους. Απελευθερώνει το ασυνείδητο δυναμικό και τη δημιουργικότητα του συστήματος κι έτσι η αλλαγή απλώς συμβαίνει. Τα βασικά χαρακτηριστικά της είναι ότι: - αποτελεί αυτογενή και αυτο-καθοδηγούμενη διαδικασία, μη ιεραρχικά επιβεβλημένη - είναι η ενεργοποίηση της εγγενούς ικανότητας ενός συστήματος να μετασχηματίζεται (δηλαδή της μη γραμμικότητάς του) - εμφανίζεται όταν ένα σύστημα βρίσκεται σε καταστάσεις μακράν της ισορροπίας - απαιτεί σταθερά αλλά διαπερατά όρια - είναι αποτέλεσμα χρησιμοποίησης ή και ενίσχυσης τυχαίων, συμπτωματικών και απρόσμενων γεγονότων (γι αυτό και απαιτείται η ενημερότητα και η εγρήγορση) και - δημιουργεί απρόβλεπτα αποτελέσματα

7 Από την άλλη, η αντίδραση στην αλλαγή αποτελεί την άμεση αντίδραση ενός συστήματος όταν απειληθεί η ισορροπία στην οποία βρίσκεται, άρα είναι εγγενές χαρακτηριστικό του. Συμβαίνει όταν η τελευταία γίνεται αντιληπτή ως απειλή της αυτονομίας, της ακεραιότητας και των ιδανικών του ατόμου ή της ομάδας ατόμων, είναι δε ο καλύτερος γνωστός τρόπος επιβίωσης. Η αντίσταση αυτή είναι μάλλον υποσυνείδητη / ασύνειδη και όχι συνειδητή στενοκεφαλιά και ισχυρογνωμοσύνη, γι αυτό και θα έπρεπε να θεωρείται αναμενόμενο σημάδι προόδου (της αλλαγής) και όχι αποτυχίας της. Στην ουσία οι άνθρωποι έλκονται από τον αυτοσεβασμό, την αξιοπρέπεια και την αίσθηση προσωπικής ισχύος, παρά απωθούνται από την απειλητική (για το ισχύον και ασυνείδητο σύστημα αξιών τους) αλλαγή. Ως έλξη (προς κάτι άλλο, δικό τους) χρειάζεται μια προσέγγιση με πραγματικό σεβασμό και κατανόηση των αξιών τους. Έτσι, η υπέρβαση της αντίστασης αντιμετωπίζεται ως νέα έλξη, σύμφωνα με την αρχή της εναντιοδρομίας. Οι θεωρητικοί των σχολών αυτών ισχυρίζονται ότι απλές μετακινήσεις δεν επιφέρουν αλματώδεις μεταβάσεις σε ένα ανώτερο επίπεδο παραγωγικότητας και απλά επαναλαμβάνουν - διαιωνίζουν τα μοτίβα (patterns) του παρελθόντος, όπου και εγκλωβίζονται. Για το λόγο αυτό χρειάζεται το σύστημα εκτραπεί από τη συνήθη θέση ισορροπίας του, γιατί τότε μόνο δίνεται η δυνατότητα να δημιουργηθούν καινούργια patterns αντίληψης και συμπεριφοράς στα μέρη μέλη του και να προκύψει (αναδυθεί) μια καινούργια κατάσταση (τάξη). Η διεργασία αυτή εμφανώς αξιοποιεί στοιχεία Συλλογικότητας και Ασυνειδήτου. Οι εναλλακτικές αυτές προσεγγίσεις αποδίδουν μεγάλη σημασία στην αξιοποίηση των προβλημάτων και των ιδιαιτεροτήτων διαφορών. Η οργανωσιακή ισορροπία δεν παράγει νέες πληροφορίες, αλλά απλώς δεδομένα, εν αντιθέσει με τις καταστάσεις μακράν του σημείου ισορροπίας. Εκεί, τα εσωτερικά προβλήματα μπορεί ν αποτελέσουν τη πηγή νέων, πιο αποτελεσματικών δομών και διαδικασιών, οι οποίες εξελίσσονται για να ταιριάξουν στις απαιτήσεις για αλλαγή. Ενίσχυση και αξιοποίηση των διαφορών, αντί για κουκούλωμά τους (επιδίωξη ομοιομορφίας), γιατί έχουν κάτι να μας πούνε, ελευθερώνουν δυναμικό. Μάλιστα, επειδή πολλές φορές η επιδίωξη της συναίνεσης είναι υποκριτική και δεν οδηγεί πουθενά, η αλλαγή χρειάζεται να περιλάβει και στοιχεία που μοιάζουν παιδιάστικα ή ακόμη και παράλογα. Εκτός από τις διαφορές, ιδιαίτερη σημασία έχουν και τα όρια, που χρησιμεύουν στην αυτο-οργάνωση σαν τα κανάλια του φράγματος, που χαλιναγωγούν και κατευθύνουν την ροή / ορμή του νερού στο στόχο. Πρέπει να είναι σταθερά (για αίσθηση ασφάλειας), αλλά και διαπερατά, για να επιτρέπουν την επικοινωνία με το περιβάλλον.

8 6. ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ Το Καζάνι της Αλλαγής και το Μαγικό Θέατρο Ο Jeffrey Goldstein (καθηγητής στο Business School, Adelphi University, editor-in-chief στο περιοδικό «E:CO-Emergence: Complexity & Organizations» και μέλος του editorial board σε διάφορα άλλα) λέει χαρακτηριστικά ότι «Το κρασί της νέας εσοδείας δεν πρέπει να φυλάσσεται σε παλιά ασκιά γιατί ξινίζει». Υποστηρίζει ότι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες να ξεκινήσει κανείς μια διαδικασία οργανωσιακής αλλαγής είναι η παραχώρηση ελεύθερου πεδίου (χώρου) μέσα στο σύστημα. Οι διαχειριστές αλλαγής βοηθούν το σύστημα και τον εαυτό τους απλώς αποχωρώντας από το πεδίο που συντελείται η αλλαγή και παραχωρώντας τον κεντρικό ρόλο στα μέλη της ομάδας. Προτείνει την επιδίωξη δημιουργίας καταστάσεων μακράν της ισορροπίας (at the edge), οι οποίες διαχέουν και αυξάνουν τις διαθέσιμες πληροφορίες (που αφορούν την ίδια τη λειτουργία του συστήματος) και αποτρέπουν την αυτο-επαληθευόμενη προφητεία (που κρατά το σύστημα στην αρχική του ισορροπία). Σημειώνει όμως την ανάγκη ύπαρξης σταθερών αλλά διαπερατών ορίων, που να λειτουργήσουν σαν προστατευτικό ψυχολογικό δίχτυ για τα μέλη της ομάδας ή του οργανισμού. Επηρεασμένος από το I Ching και τους αλχημικούς συμβολισμούς, προτείνει την ακόλουθη μεθοδολογία, που καταλήγει σ αυτό που ονομάζει Καζάνι της Αλλαγής και Μαγικό Θέατρο: - Εξέταση των διαφορών (επισήμανση δυσκολιών και της επίδρασής τους, των αντιδράσεων σ αυτές, τους λόγους άγχους και του τρόπου αντιμετώπισής του) - Εξέταση των πολιτισμικών διαφορών (εξακρίβωση των πολιτισμικά ευαίσθητων σημείων, αναζήτηση της πολιτισμικής τους προέλευσης και θεώρηση της αντιπαράθεσης ως πολιτισμικής διαφοράς) - Αντιπαραβολή του σκοπού (εργασιακά καθήκοντα και σχέση με τους σκοπούς του οργανισμού, πεδία διοχέτευσης ενέργειας, αντίληψη περί πελατών, προσδοκίες από το εργασιακό περιβάλλον, τρόποι και κρίσιμοι παράγοντες επαγγελματικής επιβίωσης) - Δημιουργική πρόκληση υποθέσεων (συζητήσεις και ασκήσεις πάνω σε απρόσμενες και διφορούμενες ιδέες, αφορισμούς, παζλ κλπ) - Πειραματισμός με αποκλίσεις από την ισορροπία (συμμετοχή σε ολιγοήμερα workshops, όπου μέσα σε ασφαλές εκπαιδευτικό περιβάλλον, τα άτομα αντιμετωπίζουν καταστάσεις που δεν επιβεβαιώνουν τους συνηθισμένους ρόλους τους) - Μη λεκτική αναπαράσταση της οργάνωσης (μορφές τέχνης και δημιουργικής έκφρασης) - Αναγνώριση και ενίσχυση της ικανότητας για επωφελείς τυχαίες ανακαλύψεις (εξέταση τρόπων αντιμετώπισης περιστασιακών προβλημάτων ή «μεταλλάξεων» λόγω ατυχημάτων) - Χρησιμοποίηση του παραλόγου για την εκμετάλλευση των «οργανωσιακών παρασίτων» (εξέταση ποικίλων τυχαίων ή μη γεγονότων, που κατά τη «κανονική» λειτουργία συνήθως παραβλέπονται)

9 Cynefin Centre / Cognitive Edge Ο David Snowden (ιδρυτής & επιστημονικός διευθυντής του Cognitive Edge- τ. Cynefin Centre, editorin-chief στο επιστημονικό περιοδικό E:CO - Emergence: Complexity & Organizations και επισκέπτης καθηγητής σε διάφορα πανεπιστήμια του κόσμου) αξιοποιεί τις προσωπικές και οργανωσιακές διηγήσεις, που είναι ο πιο κοινός και εύκολος τρόπος να προσεγγίσουμε τα μοτίβα ατόμων, ομάδων, οργανισμών ή ακόμα και εθνών. Η γλώσσα τους δεν απαντά σε ερωτήσεις, αλλά κάνει συνδέσεις και αποκαλύπτει τη δυνατότητα μέσα από την εμπειρία. Όλες οι ιστορίες χρησιμοποιούν αρχέτυπα. Τα αρχέτυπα (που σύμφωνα με τον Πλάτωνα και τον Jung αντανακλώνται στα μοτίβα και μας επιτρέπουν να δούμε τη γενικότητα πίσω από τις λεπτομέρειες του συγκεκριμένου) μοιάζουν πολύ με τους παράξενους ελκυστές του χάους και λειτουργούν ως οργανωτικοί παράγοντες της ανθρώπινης συμπεριφοράς και δράσης. Καθώς οι άνθρωποι επαναλαμβάνουν ιστορίες από το περιβάλλον τους, εκφράζουν τις πεποιθήσεις και τις αξίες τους μέσα από χαρακτήρες, που βαθμιαία γίνονται όλο και πιο ακραίοι, έως ότου καθένας να αναπαριστά μια πλευρά της συλλογικής τους κουλτούρας τους, που «κανονικά» μπορεί να παρέμενε αθέατη. Το σύνολο των ιστοριών αυτών και των χαρακτήρων τους προσφέρει ένα πολύτιμο σετ βαθύτερων πολιτισμικών δεικτών. Υπάρχει μια σοβαρή διαφορά μεταξύ Αρχετύπου και Στερεοτύπου: το στερεότυπο αντιπροσωπεύει ένα άτομο και μια προκατάληψη (που μας εμποδίζει να προσεγγίζουμε και να επικοινωνούμε με τους άλλους) ενώ τα αρχέτυπα αντιπροσωπεύουν μια ολόκληρη κοινότητα (και μας επιτρέπουν να αποκαλύπτουμε αυτό που παραμένει αδήλωτο και έτσι να επικοινωνούμε αποτελεσματικά). Η ύπαρξη και δράση των μοτίβων, πολύ δε περισσότερο των στερεοτύπων και των προκαταλήψεων, επηρεάζει σημαντικά τον τρόπο με τον οποίο κατηγοριοποιούμε και χαρακτηρίζουμε καταστάσεις, αξιολογούμε συμβάντα, αποτιμάμε βαρύτητες κριτηρίων ή δεικτών και τελικά καταλήγουμε να λαμβάνουμε τις αποφάσεις μας. Στα πλαίσια του Cynefin Centre έχει αναπτυχθεί ένα μοντέλο κατανόησης, συναντίληψης και λήψης αποφάσεων (Cynefin model), που μας βοηθά στο να συνειδητοποιήσουμε «πού βρισκόμαστε και τι αντιμετωπίζουμε» και μάλιστα όχι μόνο από τη δική μας οπτική, αλλά και από αυτές των άλλων εμπλεκομένων. Με τον τρόπο αυτό συν-δημιουργούμε νόημα και επιλέγουμε τη κατάλληλη μέθοδο δράσης. Έως σήμερα έχουν επίσης αναπτυχθεί μερικές από τις πιο αποτελεσματικές τεχνικές και εργαλεία που χρησιμοποιούν διηγηματικό υλικό, μεταξύ των οποίων είναι και οι παρακάτω συνοπτικά περιγραφόμενες.

10 Αρχικά, συλλέγονται ιστορίες και ανεκδοτολογικό υλικό από κατάλληλα επιλεγμένες ομάδες πληθυσμού, σχετικά με το διερευνούμενο ζήτημα. Το υλικό αυτό είναι αυθεντικό, δηλαδή είναι βγαλμένο από την εμπειρία των ερωτώμενων και δεν έχει υποστεί καμία λογοκρισία ή προπαντός ερμηνεία. Ακολούθως, στα πλαίσια workshops, οι ίδιοι οι παραγωγοί των διηγήσεων (ή και άλλοι) έρχονται σε επαφή με το συλλογικό αυτό υλικό, προκειμένου να σχηματίσουν νόημα και να αντιληφθούν και άλλες οπτικές. Η μέθοδος της Ανάδυσης δύο σταδίων προχωρά σταδιακά από τα ατομικά στερεότυπα στα ομαδικά «αρχέτυπα». Μέσω λοιπόν διαδοχικών ομαδοποιήσεων και αναδιατάξεων μοτίβων, δημιουργεί αρχετυπικές περσόνες (από στερεοτυπικούς χαρακτήρες), συλλογικές αξίες (από τυπικές συμπεριφορές) και βασικά προβλήματα (από τυχαία περιστατικά), υποβοηθώντας έτσι τη λήψη απόφασης και επιτρέποντας τη διαμόρφωση πολιτικής, πέρα από τη περιορισμένη οπτική που υπαγορεύουν τα συνήθη ατομικά μας στερεότυπα. Στη συνέχεια, οι Διηγηματικές Βάσεις Δεδομένων παραλαμβάνουν και καταχωρούν το υλικό αυτό, χαρακτηρίζοντάς το με τρόπους που δεν είναι εξ αρχής προκαθορισμένοι (δεσμευτικοί), αλλά προκύπτουν με τη χρήση και τις προτιμήσεις (τα μοτίβα) των χρηστών. Με τον τρόπο αυτό, παράγονται διαρκώς νέα μοτίβα στο σύστημα, αλλά και διευκολύνεται η δημιουργία νοήματος και η κατανόηση της συνολικής εικόνας για κάποιον που εισέρχεται εκ των υστέρων στο σύστημα. Έτσι, οι επικεφαλής του οργανισμού (και όχι μόνο) μπορούν να αντιληφθούν: - την ωριμότητα του ίδιου του οργανισμού για τις επιχειρούμενες αλλαγές και - την συμβατότητα του υπάρχοντος αρχετύπου του οργανισμού με το επιδιωκόμενο Διατιθεμένων λοιπόν των παραπάνω πληροφοριών και διασφαλιζομένων των δύο αυτών συνθηκών, εντοπίζεται ο ελκυστής που αντιστοιχεί στην επιδιωκόμενη νέα κατάσταση και ορίζονται τα όρια (barriers, boundaries) εντός των οποίων θα κινηθεί αυτο-οργανωτικά η διαδικασία της αλλαγής. Society for Organization Learning Ο Peter Senge (ιδρυτικό μέλος του SoL - Society for Organizational Learning στο ΜΙΤ School of Management, όπου και διδάσκει και συγγραφέας, με γνωστότερα βιβλία του τα: Fifth Discipline, Dance of Change και Presence) υποστηρίζει ότι για να δημιουργηθεί αλλά και να διατηρηθεί μία βαθιά αλλαγή, είναι ζωτικής σημασίας να αναστείλουμε προσωρινά τους βασικούς τρόπους σκέψης μας (mental models and patterns) και ενδεχομένως να τους αλλάξουμε. Χρειάζεται να κατανοήσουμε τη φύση των διαδικασιών ανάπτυξης (όπως πχ το πώς μαθαίνουμε, ποιες δυνάμεις μας βοηθούν να μάθουμε), αλλά και να καταλάβουμε ποιες δυνάμεις δυσχεραίνουν στην πρόοδό μας και να δημιουργήσουμε στρατηγικές για να τις

11 αντιμετωπίσουμε. Οι αλλαγές δεν είναι ένα μηχανικό φαινόμενο, επομένως πρέπει να τις δούμε πιο ανθρώπινα, πιο οργανικά. Χρειάζονται υπομονή, αλλά ταυτόχρονα και μια αίσθηση ρυθμού. Χρειάζεται επίσης να κατανοήσουμε ότι η αλλαγή θα αρχίσει σε τοπικό επίπεδο και σταδιακά θα επεκταθεί και θα μεγαλώσει, συμπέρασμα όπου, όπως προαναφέραμε, καταλήγει επίσης και η θεωρία του Χάους. Η αρχική μεθοδολογία του Senge στηρίχθηκε σε 5 σημεία: α) τη διερεύνηση των πεποιθήσεών μας, των ενεργειών μας και των συνεπειών τους στον κόσμο β) την ανάπτυξη προσωπικής δεξιοτεχνίας και πειθαρχίας για δημιουργική οπτική (και όχι απλώς αντιδραστική) γ) τη συμμετοχική οπτική που ενώνει το άτομο με την ομάδα και τον οργανισμό, μέσω μιας αίσθησης κοινότητας δ) την ομαδική μάθηση, με ουσιώδες εργαλείο τον Διάλογο που μεταμορφώνει τη ποιότητα της συνομιλίας και αποκαλύπτει τις υποκείμενες αντιλήψεις και τέλος ε) τη Συστημική Σκέψη, που χρησιμοποιεί περίπλοκα και δομημένα μοντέλα για να προσεγγίσει τα σταθερά μοτίβα της ανθρώπινης συμπεριφοράς Μέσα από εξειδικευμένα και εντατικά workshops (που συνδυάζουν την ενημέρωση για τις νεώτερες θεωρίες, εμπνεύσεις από φιλοσοφία και spirituality, χρήση έργων τέχνης και μουσικής, κύκλους διαλόγου και άλλες βιωματικές τεχνικές) επιδιώκεται η συσσώρευση της ενέργειας των συμμετεχόντων. Η ενέργεια αυτή, με τη βοήθεια ενός καταλύτη (νέου κάθε φορά), μεταστοιχειώνεται σε αλλαγή της οπτικής τους και του επιπέδου ενημερότητάς τους (ενόραση). Αναφορικά με την οργανωσιακή αλλαγή, παραθέτει και αναλύει στο δεύτερο βιβλίο του τις πιο συνηθισμένες αντιρρήσεις ή και προκλήσεις, οι οποίες αντιμετωπίζονται στα πρώτα στάδια μιας αλλαγής. Οι χαρακτηριστικές φράσεις που αποτυπώνουν αυτές τις αντιρρήσεις / προκλήσεις είναι κατά τον Senge οι εξής: - «Δεν έχουμε χρόνο για τέτοια» - «Δεν έχουμε βοήθεια» - «Αυτά δεν είναι σχετικά με εμάς» - «Δεν υπάρχει συνέπεια μεταξύ λόγων και έργων» - «Αυτά είναι χάσιμο χρόνου» (προβλήματα στην πιλοτική ομάδα της αλλαγής) - «Δεν δουλεύουν αυτά» (αρνητικές κριτικές) - «Δεν μας καταλαβαίνουν» (απομόνωση της πιλοτικής ομάδας) - «Ποιος ηγείται της αλλαγής;» (διαμάχες για εξουσία, αυτονομία) - «Πάλι τα ίδια!» (Αδυναμία διάχυσης μαθημάτων» - «Που πηγαίνουμε; γιατί πάμε εκεί;» (Στρατηγική, σκοπός)

12 U-Process O C. Otto Scharmer (εισηγητής στο MIT και επισκέπτης καθηγητής σε άλλα πανεπιστήμια της Ευρώπης, ιδρυτικό μέλος του SoL και πρόεδρος των ινστιτούτων ELIAS και Presencing) είναι ο δημιουργός της U-Process, μιας μεθοδολογίας που είναι επηρεασμένη από τη συστημική την κβαντική φυσική και την ανατολική σκέψη. Η μέθοδος αυτή χαρακτηρίζεται αρχικά από μια κάθοδο και μετά από μιαν άνοδο, με κρισιμότερη στιγμή τη διεργασία στο βαθύτερο σημείο. Κινείται σε τέσσερα επίπεδα (αντίδραση επανασχεδίαση μεταστροφή παρουσία), και περνώντας μέσα από 7 καταστάσεις διεργασίες, ολοκληρώνεται σε τρεις φάσεις επικαλυπτόμενες (συν-αίσθηση, συν-παρουσία, συν-δημιουργία). Η όλη διαδικασία αποτιμά διαδοχικά το πόσο ανοικτά είναι το μυαλό, η καρδιά και η θέληση, προκειμένου να κατανοήσουμε τον Εαυτό και το Έργο μας. Action Inquiry Ο William R. Torbert (καθηγητής σε θέματα ηγεσίας στο Boston College s School of Management, συνιδρυτής του Center for Responsible Leadership και του SoL, μέλος του editorial board σε διάφορα επιστημονικά περιοδικά και συγγραφέας, με πιο γνωστό βιβλίο του το Action Inquiry) χρησιμοποιεί την εξελικτική (developmental) θεωρία του και το μεθοδολογικό εργαλείο Action Inquiry (που ο ίδιος τα έχει αναπτύξει για την εφαρμογή της), για να «προβλέπει» τα στάδια εξέλιξης ενός οργανισμού, αλλά και της προσωπικής εξέλιξης των ηγετών του. Σε πρώτο στάδιο, αναλύεται ποιοτικά η κατάσταση (το στάδιο εξέλιξης) του οργανισμού και σε επόμενη φάση δημιουργούνται εκείνες οι συνθήκες που απαιτούνται για την εμφάνιση μιας μεταμορφωσιακής ευκαιρίας. Η ευκαιρία αυτή συνίσταται στην ανάληψη

13 ηγετικής πρωτοβουλίας από ένα άτομο μέσα από τον οργανισμό να γίνει τρωτός μπροστά σε όλους. Αυτή η κρίσιμη στιγμή λειτουργεί σαν θαύμα και απελευθερώνει όλο το ακροατήριο, οδηγώντας σε κοινή αποδοχή και μοίρασμα της τρωτότητας και ακολούθως σε αλλαγή της παλαιάς οπτικής. WorldWork Ο Arnold Mindell (ψυχοθεραπευτής, συγγραφέας και ιδρυτής του Process Oriented Psychology, με σπουδές φυσικής στο ΜΙΤ και αναλυτικής ψυχολογίας στο C.G.Jung Institute Ελβετίας) λαμβάνει υπόψη τόσο τα μετρήσιμα στοιχεία της οργανωσιακής πραγματικότητας (όπως πχ το γένος, τη φυλή, την ηλικία, τη τάξη, την ιεραρχική δομή, τους στρατηγικούς στόχους κλπ), όσο και μη-μετρήσιμα (όπως πχ τις ελπίδες, τα όνειρα, τα ταλέντα, τις δημιουργικές εντάσεις, τις έλξεις και τις απωθήσεις, τη πάλη για εξουσία, τη ζήλια κλπ). Οι δύο αυτές κατηγορίες είναι οι δύο πρώτοι πυλώνες της μεθοδολογίας WorldWork, μια εφαρμογή της βασικής θεωρίας του ProcessWork που έχει αναπτύξει. Σε ένα επιχειρησιακό περιβάλλον η ισότιμη μεταχείριση των μετρήσιμων και μη πλευρών του μπορεί να σημαίνει ότι οι πραγματικές πληροφορίες για την παραγωγική αλυσίδα και τα αριθμητικά δεδομένα της οικονομικής διοίκησης είναι αδιαχώριστα από τις ελπίδες, τους φόβους, τις τάσεις και τις συγκρούσεις, που υπάρχουν ανάμεσα στο ανθρώπινο δυναμικό ή τα τμήματα του οργανισμού. Ακόμη, ότι όλες αυτές οι πλευρές μαζί μπορούν να ιδωθούν σαν μια αδιαίρετη ενότητα, που διευκολύνει μια πληρέστερη και με νόημα εικόνα του οργανισμού. Αυτή η αίσθηση (ενημερότητα) μιας μη-δυαδικής ενότητας (ενότητας πέρα από τις αντιθέσεις) είναι ο τρίτος πυλώνας του WorldWork. Στη μεθοδολογία αυτή ο Mindell και οι συνεργάτες του χρησιμοποιούν την ιδέα του ονειρέματος (dreaming), που είναι μια διεργασία δημιουργικής φαντασίας (creative imagination) με ή χωρίς συνειδητή πρόθεση. Δεν εστιάζουν στις εισόδους και εξόδους της ανθρώπινης συμπεριφοράς, αλλά στην ίδια τη διεργασία μεταβολής, ισχυριζόμενοι ότι αν και δεν έχουμε τη δυνατότητα να ακολουθήσουμε το αόρατο, μπορούμε όμως να παρατηρήσουμε τα σινιάλα που δεχόμαστε». Έτσι, αφήνουν το ονείρεμα να ξετυλιχθεί και απλώς το ακολουθούν, εντοπίζοντας τις περίεργες φιγούρες που εμφανίζονται και προσκαλώντας τους συμμετέχοντες αφηγητές να τις συνδέσουν με προσωπικά και οργανωσιακά ζητήματα, που έτσι αναδύονται. Πολλά και κάθε φορά διαφορετικά είναι τα εργαλεία και οι επιμέρους τεχνικές που χρησιμοποιεί αυτή η σχολή, όπως πχ οι κούκλες (puppets), τα έργα τέχνης, οι ομαδικές ασκήσεις και τα παιχνίδια ρόλων με εναλλαγές, τα open fora κλπ. Η διεργασία αυτή είναι εξαιρετικά έντονη και απόλυτα φυσική κι έτσι βοηθά τους συμμετέχοντες να κάνουν μια σημαντική αλλαγή στην οπτική τους, αντιλαμβανόμενοι ότι είναι συνδημιουργοί σε αυτό που τους ενοχλεί και βιώνοντας μια αίσθηση ενότητας.

14 Ο Αλχημικός Μετασχηματισμός Τον περασμένο αιώνα ο C.G. Jung ανέδειξε μέσα από το έργο του τον ψυχολογικό συμβολισμό της Αλχημείας. Έκτοτε διερευνήθηκαν διαστάσεις και εφαρμογές της σε πεδία πέραν της ψυχανάλυσης και δημιουργήθηκαν διάφορα μεθοδολογικά εργαλεία. Τα περισσότερα χρησιμοποιούν τα 4 φυσικά στοιχεία (γη ύδωρ αήρ πυρ) και τη διαδικασία μετατροπής του ενός στο άλλο (σύμφωνα με Εμπεδοκλή και Αριστοτέλη), καθώς και τα βασικά αρχέτυπα του Jung (Σκιά, Άνιμα - Άνιμους, Ταυτό) και τη θεωρία της συγχρονικότητας. Η πιο διαδεδομένη μεθοδολογία είναι το μοντέλο του Αλχημικού Μετασχηματισμού, που πραγματοποιείται κατά μη-γραμμικό τρόπο σε τρία στάδια. Τα στάδια αυτά και ο οργανωσιακός συμβολισμός τους είναι: α) Η μελάνωση (nigredo), που συμβολίζει τη σκοτεινή νύχτα της ψυχής, η οποία αντιστοιχεί στο κάψιμο του οργανισμού, τη βαθιά κρίση και την απώλεια του ήθους. β) Η λεύκανση (albedo), που συμβολίζει την απογύμνωση μέχρι την ουσιαστική φύση του, που οδηγεί στην αναζήτηση της πραγματικής ψυχής του και γ) Η ερύθρωση (rubedo), που συμβολίζει την επιστροφή του πάθους και του ενθουσιασμού, σηματοδοτώντας τη δέσμευση για δράση για μια νέα αρχή. Η Ellen Wingard (οργανωσιακή σύμβουλος στο Omega Institute και εκπαιδεύτρια) ξεκινά από το πρώτο στάδιο, όπου βασιλεύει η Σκιά, που είναι η απώλεια του νοήματος, το σαμποτάζ, ο κυνισμός, οι αντιφάσεις μεταξύ λόγων και έργων κλπ. Αντιμετωπίζει την οργανωσιακή σκιά μέσα από 4 μη-γραμμικές και πολύ έντονες διεργασίες, που αντιστοιχούν στα 4 στοιχεία και είναι: α) Καύση (calcination) των οργανωσιακών ψευδαισθήσεων (πυρ) β) Διάλυση (dissolution) των βαθύτερων ουσιών στα συναισθήματα (ύδωρ) γ) Διαχωρισμό (separation) των ουσιαστικών προτεραιοτήτων (αήρ) δ) Συνένωση (conjunction) των αντιθέτων σε μια νέα ενότητα και πράξη (γη). Όπως και σε προηγούμενες μεθόδους, ιδιαίτερη σημασία αποδίδεται στις συνθήκες των εργαστηριακών αυτών διεργασιών και ιδιαίτερα στην ύπαρξη ασφαλούς περιβάλλοντος (ερμητικά κλειστού δοχείου) όπου επιτελείται ο ψυχολογικός μετασχηματισμός. Επίσης, υπάρχει κι εδώ ένα κρίσιμο κατώφλι (γραμμικότητας), το πέρασμα του οποίου επιτρέπει τη δημιουργία στιγμών συγχρονικότητας (συμπτώσεις με νόημα, στιγμές χάρης), με αποτέλεσμα την ανάδυση μιας νέας τάξης. Έτσι δίνεται η δυνατότητα για μια πρώτη προσέγγιση της ψυχής του οργανισμού, που δημιουργεί το (νέο) νόημα τόσο για τους ηγέτες του, όσο και για τα απλά μέλη του.

15 Η «ψυχή» του οργανισμού, που είναι διαφορετική από το «πνεύμα» του, περιλαμβάνει τον ιστό των σχέσεων, τις εργασιακές δεξιότητες και τις αποχρώσεις της καθημερινής κουλτούρας. Είναι άφατη και γίνεται αντιληπτή από τον πλούτο της παρουσίας της ή το κενό της απουσίας της. Όπως σημειώνει και ο Benyamin Lichtenstein (καθηγητής στο UMass Boston College of Management και ασχολείται με ζητήματα επιχειρηματικότητας και οργανωσιακής συμπεριφοράς και αλλαγής) εξετάζοντας τον μετασχηματισμό σε επίπεδα (ατομικό οργανωσιακό κοινωνικό), σε πολλές από τις προαναφερθείσες τεχνικές δεν υπάρχει συγκεκριμένο γραμμικό σχέδιο, αλλά απλά ένας γενικός οδηγός, υπό τη μορφή τριών σταδίων: Δημιουργία κρίσιμων σχέσεων μέσα σ ένα δοχείο αλλαγής Ύπαρξη κατωφλιού στην άκρη της γραμμικής λογικής και εμφάνιση καταλύτη Αυτο-οργάνωση και ανάδυση της νέας τάξης

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΓΝΩΣΗ. ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΜΙΧΙΩΤΗΣ, MSc, Οργανωσιακός Σύμβουλος

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΓΝΩΣΗ. ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΜΙΧΙΩΤΗΣ, MSc, Οργανωσιακός Σύμβουλος ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΓΝΩΣΗ ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΜΙΧΙΩΤΗΣ, MSc, Οργανωσιακός Σύμβουλος Η ΓΝΩΣΗ ΚΑΙ ΟΙ ΤΡΟΠΟΙ ΜΕΤΑΔΟΣΗΣ ΤΗΣ Γνώση είναι οι ιδέες και οι αντιλήψεις που έχουμε και χρησιμοποιούμε για την αποτελεσματικότερη εκπλήρωση

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Ενδογενής ανάπτυξη αξιοποίηση των τοπικών πόρων τοπικός προσδιορισμός των αναπτυξιακών προοπτικών - στόχων τοπικός

Διαβάστε περισσότερα

Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις;

Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις; Σεμινάρια ΕΚΔΔΑ 2009-10 ΕΠΙΛΥΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ στον χώρο της Υγείας Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις; Εάν τις διαχειριστούμε όπως συνήθως, μπορεί να: Οδηγήσουν σε προσωπικές αντιπάθειες Διαταράξουν/

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 10 η Εισήγηση Δημιουργικότητα - Καινοτομία 1 1.Εισαγωγή στη Δημιουργικότητα και την Καινοτομία 2.Δημιουργικό Μάνατζμεντ 3.Καινοτομικό μάνατζμεντ 4.Παραδείγματα δημιουργικότητας και καινοτομίας 2 Δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΧΡ. ΜΠΟΥΡΑΣ Σκοπός του Μαθήματος Σκοπός του μαθήματος είναι η εισαγωγή στη

Διαβάστε περισσότερα

Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants. Στέφανος Μιχιώτης, 2010, cc by-nc-nd

Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants. Στέφανος Μιχιώτης, 2010, cc by-nc-nd ΒΙΩΜΑΤΙΚΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Οργανωσιακή Κουλτούρα & Αλλαγή Στέφανος Μιχιώτης Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants Περιεχόμενο 1 ης συνάντησης Το σύστημα αντιλήψεων και η

Διαβάστε περισσότερα

«Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ»

«Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ» ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ, 7 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΑΤΟΜΟ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup Beyond coaching Στην Εποχή του Ανθρώπου όπου η πιο κρίσιμη επένδυση που μπορούμε να κάνουμε είναι σε εμάς και στην ομάδα μας, στο Talent Lab αναδεικνύουμε και συνθέτουμε τρόπους ώστε να ανακαλύψουμε, να

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 ΕΞΥΠΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ/ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΥΦΥΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η «ΔΟΜΗΣΗ» ΤΗΣ ΟΙ 5 ΠΕΙΘΑΡΧΙΕΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ/ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΕΜΠΟΔΙΑ/ΜΑΘΗΣΙΑΚΕΣ ΔΥΣΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Κίνητρο και εμψύχωση στη διδασκαλία: Η περίπτωση των αλλόγλωσσων μαθητών/τριών

Κίνητρο και εμψύχωση στη διδασκαλία: Η περίπτωση των αλλόγλωσσων μαθητών/τριών Κίνητρο και εμψύχωση στη διδασκαλία: Η περίπτωση των αλλόγλωσσων μαθητών/τριών Δρ Μαριάννα Φωκαΐδου Δρ Παυλίνα Χατζηθεοδούλου Παιδαγωγικό Ινστιτούτο Κύπρου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Εκπαιδευτικών Μέσης Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά. Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων

Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά. Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων Εισαγωγή Η χώρα μας απέκτησε Νέα Προγράμματα Σπουδών και Νέα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΥΟ ΕΠΙΚΑΙΡΟΙ ΤΥΠΟΙ ΗΓΕΣΙΑΣ

ΔΥΟ ΕΠΙΚΑΙΡΟΙ ΤΥΠΟΙ ΗΓΕΣΙΑΣ ΔΥΟ ΕΠΙΚΑΙΡΟΙ ΤΥΠΟΙ ΗΓΕΣΙΑΣ Η ηγεσία που υπηρετεί και που μεταμορφώνει ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΜΙΧΙΩΤΗΣ, MSc, οργανωσιακός σύμβουλος ΜΑΡΙΑ ΚΑΜΠΟΥΡΗ, MSc, σύμβουλος ανθρώπινου δυναμικού Εισαγωγικά Το ζήτημα της ηγεσίας

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα

ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ, ΠΘ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΘΕΜΑΤΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΘΑ ΚΑΝΩ ΤΟ ΠΑΙΔΙ ΜΟΥ ΝΑ ΑΓΑΠΗΣΕΙ ΤΟ ΣΧΟΛΕΙΟ;

ΠΩΣ ΘΑ ΚΑΝΩ ΤΟ ΠΑΙΔΙ ΜΟΥ ΝΑ ΑΓΑΠΗΣΕΙ ΤΟ ΣΧΟΛΕΙΟ; Ημερομηνία 23/07/2015 Μέσο Συντάκτης Link diavasame.gr Ευμορφία Ζήση http://www.diavasame.gr/page.aspx?itemid=ppg1396_2146 ΠΩΣ ΘΑ ΚΑΝΩ ΤΟ ΠΑΙΔΙ ΜΟΥ ΝΑ ΑΓΑΠΗΣΕΙ ΤΟ ΣΧΟΛΕΙΟ; 23.07.2015 Συντάκτης: Ευμορφία

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ποιοι είμαστε Όμιλος Εταιριών Σαμαράς & Συνεργάτες ( 5 εταιρείες ). One Stop Consulting

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα Σχέδια Εκθέσεων

Διαβάστε περισσότερα

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους.

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. ΗΓΕΣΙΑ Η φύση της ηγεσίας ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. Βοηθάει την οµάδα να εντοπίσει «που πηγαίνει» και προσφέρει

Διαβάστε περισσότερα

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης Στη πράξη, για να είναι μια σχολική μονάδα αποτελεσματική, είναι απαραίτητη η αρμονική και μεθοδική λειτουργία του κάθε υποσυστήματος: μαθητές, εκπαιδευτικοί, διδακτικοί χώροι, διαθέσιμα μέσα, με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

Υπεύθυνη Επιστημονικού Πεδίου Χρυσή Χατζηχρήστου

Υπεύθυνη Επιστημονικού Πεδίου Χρυσή Χατζηχρήστου «ΝΕΟ ΣΧΟΛΕΙΟ (Σχολείο 21 ου αιώνα) Νέο Πρόγραμμα Σπουδών, Οριζόντια Πράξη» MIS: 295450 Υποέργο 1: «Εκπόνηση Προγραμμάτων Σπουδών Πρωτοβάθμιας και Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης και οδηγών για τον εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Δρ. Σερδάρης Παναγιώτης Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος. Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη. [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων]

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος. Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη. [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων] Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων] 1. Είστε ικανοποιημένος/η από το Πρόγραμμα; Μ. Ο. απαντήσεων: 4,7 Ικανοποιήθηκαν σε απόλυτο

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Tο ανθρώπινο στοιχείο είναι μοναδικής σημασίας

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 7: Διοίκηση της ατομικής συμπεριφοράς στην εργασία

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 7: Διοίκηση της ατομικής συμπεριφοράς στην εργασία Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 7: Διοίκηση της ατομικής συμπεριφοράς στην εργασία Δρ. Σερδάρης Παναγιώτης Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε

Διαβάστε περισσότερα

Γλωσσάρι Το γλωσσάρι του MATURE Ανδραγωγική Άτομα μεγαλύτερης ηλικίας Δεξιότητες Δέσμευση

Γλωσσάρι Το γλωσσάρι του MATURE Ανδραγωγική Άτομα μεγαλύτερης ηλικίας Δεξιότητες Δέσμευση Γλωσσάρι Η ομάδα MATURE διαθέτει σημαντική εμπειρία στη διαχείριση και υλοποίηση Ευρωπαϊκών προγραμμάτων και γνωρίζει ότι τα ζητήματα επικοινωνίας ενδέχεται να προκαλέσουν σύγχυση. Προκειμένου να ελαχιστοποιηθεί

Διαβάστε περισσότερα

ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ Γιατί η Ρομποτική στην Εκπαίδευση; A) Τα παιδιά όταν σχεδιάζουν, κατασκευάζουν και προγραμματίζουν ρομπότ έχουν την ευκαιρία να μάθουν παίζοντας και να αναπτύξουν δεξιότητες Η

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015

Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015 Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015 Μάθηση και γνώση: μια συνεχής και καθοριστική αλληλοεπίδραση Αντώνης Λιοναράκης Στην παρουσίαση που θα ακολουθήσει θα μιλήσουμε

Διαβάστε περισσότερα

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Όταν το άτομο έρχεται αντιμέτωπο για πρώτη φορά με την άμεση πράξη της αναζήτησης και εξεύρεσης εργασίας, πρέπει, ουσιαστικά, να εντοπίσει

Διαβάστε περισσότερα

Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση

Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση Πρόγραμμα Eξ Aποστάσεως Eκπαίδευσης (E learning) Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Η συστημική προσέγγιση στην ψυχοθεραπεία

Η συστημική προσέγγιση στην ψυχοθεραπεία Ελευθερία Μαντέλου Ψυχολόγος Ψυχοθεραπεύτρια Η συστημική προσέγγιση στην ψυχοθεραπεία Τα τελευταία χρόνια, οι ειδικοί της οικογενειακής θεραπείας παροτρύνουν τους θεραπευτές του κλάδου να χρησιμοποιούν

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: Αύγουστος 02, 2012 2

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΑΞΟΝΑΣ της ΔΙΑΘΕΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ στο ψηφιακό μουσικό ανθολόγιο ΕΥΤΕΡΠΗ ΜΑΙΗ ΚΟΚΚΙΔΟΥ

Ο ΑΞΟΝΑΣ της ΔΙΑΘΕΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ στο ψηφιακό μουσικό ανθολόγιο ΕΥΤΕΡΠΗ ΜΑΙΗ ΚΟΚΚΙΔΟΥ Ο ΑΞΟΝΑΣ της ΔΙΑΘΕΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ στο ψηφιακό μουσικό ανθολόγιο ΕΥΤΕΡΠΗ ΜΑΙΗ ΚΟΚΚΙΔΟΥ Διαθεματικότητα -Ιδανικό της ολιστικής γνώσης -Διασυνδέσεις με νόημα μεταξύ γνωστικών περιοχών -Μελέτη σύνθετων ερωτημάτων

Διαβάστε περισσότερα

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Μάθηµα 6 Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία McGraw-Hill/Irwin Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία v Οι ειδικοί στόχοι του

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ ΘΕΑΤΡΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ ΔΗΜΟΤΙΚΟΥ Ι. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΒΙΒΛΙΟΥ

ΜΑΘΗΜΑ ΘΕΑΤΡΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ ΔΗΜΟΤΙΚΟΥ Ι. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΒΙΒΛΙΟΥ ΜΑΘΗΜΑ ΘΕΑΤΡΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ ΔΗΜΟΤΙΚΟΥ Ι. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΒΙΒΛΙΟΥ Το μάθημα της Θεατρικής Αγωγής θα διδάσκεται από φέτος στην Ε και Στ Δημοτικού. Πρόκειται για μάθημα βιωματικού χαρακτήρα, με κύριο

Διαβάστε περισσότερα

Ηέκδοση, για πρώτη φορά στα ελληνικά, του έργου του

Ηέκδοση, για πρώτη φορά στα ελληνικά, του έργου του Περί του πολίτη Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΥΒΕΡΝΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ Συγγραφέας : Hobbes Thomas Μεταφραστής : Βαβούρας Ηλίας ISBN: 9789604632732 Τιμή: 15,98 Σελίδες: 416 Διαστάσεις:

Διαβάστε περισσότερα

Διδακτική των Φυσικών Επιστημών Ενότητα 2: Βασικό Εννοιολογικό Πλαίσιο

Διδακτική των Φυσικών Επιστημών Ενότητα 2: Βασικό Εννοιολογικό Πλαίσιο Διδακτική των Φυσικών Επιστημών Ενότητα 2: Βασικό Εννοιολογικό Πλαίσιο Χρυσή Κ. Καραπαναγιώτη Τμήμα Χημείας Αντικείμενο και Αναγκαιότητα Μετασχηματισμός της φυσικοεπιστημονικής γνώσης στη σχολική της εκδοχή.

Διαβάστε περισσότερα

Σχολικό πλαίσιο Οικογένεια με αυτιστικό παιδί Δώρα Παπαγεωργίου Κλινική Ψυχολόγος

Σχολικό πλαίσιο Οικογένεια με αυτιστικό παιδί Δώρα Παπαγεωργίου Κλινική Ψυχολόγος Σχολικό πλαίσιο Οικογένεια με αυτιστικό παιδί Δώρα Παπαγεωργίου Κλινική Ψυχολόγος Η απώλεια του «ονειρεμένου παιδιού» Οι γονείς βιώνουν μιαν απώλεια. Βιώνουν την απώλεια του παιδιού που έκτισαν μέσα στο

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους του Σταύρου Κοκκαλίδη Μαθηματικού Διευθυντή του Γυμνασίου Αρχαγγέλου Ρόδου-Εκπαιδευτή Στα προγράμματα Β Επιπέδου στις ΤΠΕ Ορισμός της έννοιας του σεναρίου.

Διαβάστε περισσότερα

μαθημα δεύτερο: Βασικοί ορισμοί και κανόνεσ 9 MAΘΗΜΑ ΤΡΙΤΟ: Το συναισθηματικό μας υπόβαθρο 16

μαθημα δεύτερο: Βασικοί ορισμοί και κανόνεσ 9 MAΘΗΜΑ ΤΡΙΤΟ: Το συναισθηματικό μας υπόβαθρο 16 περιεχόμενα μάθημα πρώτο: αστρολογία & σχέσεις 6 μαθημα δεύτερο: Βασικοί ορισμοί και κανόνεσ 9 MAΘΗΜΑ ΤΡΙΤΟ: Το συναισθηματικό μας υπόβαθρο 16 ΜΑΘΗΜΑ ΤΕΤΑΡΤΟ: με ποιον τρόπο αγαπάμε 42 ΜΑΘΗΜΑ ΠΕΜΠΤΟ: με

Διαβάστε περισσότερα

Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω

Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω Το όνειρο Ένα ζευγάρι περιμένει παιδί. Τότε αρχίζει να ονειρεύεται αυτό το παιδί. Κτίζει την εικόνα ενός παιδιού μέσα στο μυαλό του. Βάσει αυτής της εικόνας, κάνει

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

Η διάρκεια πραγματοποίησης της ανοιχτής εκπαιδευτικής πρακτικής ήταν 2 διδακτικές ώρες

Η διάρκεια πραγματοποίησης της ανοιχτής εκπαιδευτικής πρακτικής ήταν 2 διδακτικές ώρες ΣΧΟΛΕΙΟ Η εκπαιδευτική πρακτική αφορούσε τη διδασκαλία των μεταβλητών στον προγραμματισμό και εφαρμόστηκε σε μαθητές της τελευταίας τάξης ΕΠΑΛ του τομέα Πληροφορικής στα πλαίσια του μαθήματος του Δομημένου

Διαβάστε περισσότερα

Βιωματικές δράσεις: Επιμορφωτικό Εργαστήρι Εκπαιδευτικών

Βιωματικές δράσεις: Επιμορφωτικό Εργαστήρι Εκπαιδευτικών Περιφερειακή Ενότητα Νομού Τρικάλων Δ/ΝΣΗ ΥΓΕΙΑΣ & ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΜΕΡΙΜΝΑΣ ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ Θεσμοί της Αυτοδιοίκησης και της κεντρικής Κυβέρνησης φιλικοί στο παιδί Βιωματικές δράσεις: Επιμορφωτικό Εργαστήρι

Διαβάστε περισσότερα

Εφαρμογή Προγράμματος Αγωγής Στοματικής Υγείας»

Εφαρμογή Προγράμματος Αγωγής Στοματικής Υγείας» «Πρακτική Εφαρμογή Προγράμματος Αγωγής Στοματικής Υγείας» Ματίνα Στάππα, Οδοντίατρος Διδάκτωρ Ιατρικής Σχολής Παν/μίου Αθηνών Πάρεδρος Αγωγής Υγείας Παιδαγωγικού Ινστιτούτου Η εφαρμογή των προγραμμάτων

Διαβάστε περισσότερα

Ο ρόλος των κινήτρων συμμετοχής σε δράσεις Διά Βίου μάθησης

Ο ρόλος των κινήτρων συμμετοχής σε δράσεις Διά Βίου μάθησης Ο ρόλος των κινήτρων συμμετοχής σε δράσεις Διά Βίου μάθησης Δια Βίου Μάθηση και Βιβλιοθήκες - ENTITLE Επίκ. καθηγήτρια Περιεχόμενα 1.Εισαγωγή 2.Θεωρίες Κινήτρων 2.1 Θεωρίες Προσωπικότητας 2.2 Γνωστικές

Διαβάστε περισσότερα

Ελένη Σίππη Χαραλάμπους ΕΔΕ Παναγιώτης Κύρου ΕΔΕ

Ελένη Σίππη Χαραλάμπους ΕΔΕ Παναγιώτης Κύρου ΕΔΕ Ελένη Σίππη Χαραλάμπους ΕΔΕ Παναγιώτης Κύρου ΕΔΕ Δομή παρουσίασης Εισαγωγή Έννοια της διαφοροποιημένης διδασκαλίας Γιατί διαφοροποίηση διδασκαλίας; Θετικά αποτελέσματα από την εφαρμογή της διαφοροποιημένης

Διαβάστε περισσότερα

Μοναδικά εκπαιδευτικά προγράμματα για τη συναισθηματική ανάπτυξη των παιδιών

Μοναδικά εκπαιδευτικά προγράμματα για τη συναισθηματική ανάπτυξη των παιδιών Μοναδικά εκπαιδευτικά προγράμματα για τη συναισθηματική ανάπτυξη των παιδιών Γιατί ακόμα και όταν η αγάπη είναι δεδομένη, η επικοινωνία είναι κάτι που μαθαίνεται* *Προγράμματα βασισμένα στην «Επικοινωνία

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

08/07/2015. Ονοματεπώνυμο: ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΚΟΥΤΡΑΣ. Ιδιότητα: ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ Β ΙΕΠ. (Υπογραφή)

08/07/2015. Ονοματεπώνυμο: ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΚΟΥΤΡΑΣ. Ιδιότητα: ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ Β ΙΕΠ. (Υπογραφή) Πράξη: «Ανάπτυξη μεθοδολογίας και ψηφιακών διδακτικών σεναρίων για τα γνωστικά αντικείμενα της Πρωτοβάθμιας και Δευτεροβάθμιας Γενικής και Επαγγελματικής Εκπαίδευσης» Άξονες Προτεραιότητας 1-2-3 Οριζόντια

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΙΣΤΟΡΙΕΣ ΚΑΙ ΤΗΛΕΟΡΑΣΗ. συγγραφέας ΓΙΑΝΝΑ ΦΙΛΑΟΥ

ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΙΣΤΟΡΙΕΣ ΚΑΙ ΤΗΛΕΟΡΑΣΗ. συγγραφέας ΓΙΑΝΝΑ ΦΙΛΑΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΙΣΤΟΡΙΕΣ ΚΑΙ ΤΗΛΕΟΡΑΣΗ (ψυχοκοινωνική προσέγγιση) συγγραφέας ΓΙΑΝΝΑ ΦΙΛΑΟΥ Στο βιβλίο με τίτλο ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΙΣΤΟΡΙΕΣ ΚΑΙ ΤΗΛΕΟΡΑΣΗ, η συγγραφέας Γιάννα Φιλάου καταγράφει και αναλύει τις ανθρώπινες

Διαβάστε περισσότερα

Γνωστική Ψυχολογία Ι (ΨΧ32)

Γνωστική Ψυχολογία Ι (ΨΧ32) Γνωστική Ψυχολογία Ι (ΨΧ32) Διάλεξη 1 Εισαγωγή, ορισμός και ιστορία της Γνωστικής Ψυχολογίας Πέτρος Ρούσσος Μερικά διαδικαστικά http://users.uoa.gr/~roussosp/gr/index.htm http://eclass.uoa.gr/courses/ppp146/

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργία Ε. Αντωνέλου Επιστημονικό Προσωπικό ΕΕΥΕΜ Μαθηματικός, Msc. antonelou@ecomet.eap.gr

Γεωργία Ε. Αντωνέλου Επιστημονικό Προσωπικό ΕΕΥΕΜ Μαθηματικός, Msc. antonelou@ecomet.eap.gr Γεωργία Ε. Αντωνέλου Επιστημονικό Προσωπικό ΕΕΥΕΜ Μαθηματικός, Msc. antonelou@ecomet.eap.gr Θεμελίωση μιας λύσης ενός προβλήματος από μια πολύπλευρη (multi-faceted) και διαθεματική (multi-disciplinary)

Διαβάστε περισσότερα

Διδακτικές Τεχνικές (Στρατηγικές)

Διδακτικές Τεχνικές (Στρατηγικές) Διδακτικές Τεχνικές (Στρατηγικές) Ενδεικτικές τεχνικές διδασκαλίας: 1. Εισήγηση ή διάλεξη ή Μονολογική Παρουσίαση 2. Συζήτηση ή διάλογος 3. Ερωταποκρίσεις 4. Χιονοστιβάδα 5. Καταιγισμός Ιδεών 6. Επίδειξη

Διαβάστε περισσότερα

Διαμόρφωση Διαφημιστικών Στόχων

Διαμόρφωση Διαφημιστικών Στόχων Διαμόρφωση Διαφημιστικών Στόχων Διαμόρφωση Διαφημιστικών Στόχων Ύπαρξη στόχων καθορισμένων με σαφήνεια (μετρήσιμοι και λειτουργικοί) Συντελεί στην καλύτερη επικοινωνία και συνεργασία ενδιαφερόμενων μερών

Διαβάστε περισσότερα

Σύγχρονος χορός: Ιστορία, εκπαίδευση, σύνθεση και χορογραφία. Ενότητα 9: Χοροθέατρο Γαλάνη Μαρία (Μάρω) PhD Παιδαγωγικό Τμήμα Δημοτικής Εκπαίδευσης

Σύγχρονος χορός: Ιστορία, εκπαίδευση, σύνθεση και χορογραφία. Ενότητα 9: Χοροθέατρο Γαλάνη Μαρία (Μάρω) PhD Παιδαγωγικό Τμήμα Δημοτικής Εκπαίδευσης Σύγχρονος χορός: Ιστορία, εκπαίδευση, σύνθεση και χορογραφία Ενότητα 9: Χοροθέατρο Γαλάνη Μαρία (Μάρω) PhD Παιδαγωγικό Τμήμα Δημοτικής Εκπαίδευσης 1 Σκοπός της ενότητας Γνωριμία με την τέχνη του χοροθεάτρου

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ...3 2. ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΓΓΡΑΦΩ Σ ΕΝΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΞ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΩΝ Ο Ρ Ι Σ Μ Ο Ι Γ Ε Ν Ι Κ Ε Σ Ε Ν Ν Ο Ι Ε Σ. ΡΟΜΠΟΓΙΑΝΝΑΚΗΣ ΙΩΑΝΝΗΣ, PhD.

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΩΝ Ο Ρ Ι Σ Μ Ο Ι Γ Ε Ν Ι Κ Ε Σ Ε Ν Ν Ο Ι Ε Σ. ΡΟΜΠΟΓΙΑΝΝΑΚΗΣ ΙΩΑΝΝΗΣ, PhD. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΩΝ Ο Ρ Ι Σ Μ Ο Ι Γ Ε Ν Ι Κ Ε Σ Ε Ν Ν Ο Ι Ε Σ ΈΝΝΟΙΕΣ ΟΡΙΣΜΟΙ (1) ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ - ΕΡΓΟ Κοινά στοιχεία & διαφορές Διενεργούνται από ανθρώπους (και) μηχανές Διαθέτουν περιορισμένους πόρους

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΓΩΓΗΣ ΥΓΕΙΑΣ «ΒΙΤΑΜΙΝΕΣ ΓΙΑ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΕΥΕΞΙΑ»

ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΓΩΓΗΣ ΥΓΕΙΑΣ «ΒΙΤΑΜΙΝΕΣ ΓΙΑ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΕΥΕΞΙΑ» ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΓΩΓΗΣ ΥΓΕΙΑΣ «ΒΙΤΑΜΙΝΕΣ ΓΙΑ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΕΥΕΞΙΑ» Σκοπός της εκπόνησης του Προγράμματος Αγωγής Υγείας ήταν Να γνωρίσουν τα παιδιά το σώμα τους και βασικές του λειτουργίες. Nα γνωρίσουν

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Μια ομάδα διεργασιών που προκαλούν, κατευθύνουν και βοηθούν στην διατήρηση της επιθυμητής συμπεριφοράς για την επίτευξη ενός

Διαβάστε περισσότερα

ΜΙΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΗΣ ΕΡΩΤΗΣΗΣ, ΟΠΩΣ

ΜΙΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΗΣ ΕΡΩΤΗΣΗΣ, ΟΠΩΣ ΚΕΦAΛΑΙΟ 3 Ερωτήσεις: εργαλείο, μέθοδος ή στρατηγική; Το να ζει κανείς σημαίνει να συμμετέχει σε διάλογο: να κάνει ερωτήσεις, να λαμβάνει υπόψη του σοβαρά αυτά που γίνονται γύρω του, να απαντά, να συμφωνεί...

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 1: Περίοδοι οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 1: Περίοδοι οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 1: Περίοδοι οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Δρ. Σερδάρης Παναγιώτης Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Συμβουλευτική κι Επαγγελματικός Προσανατολισμός: Προετοιμασία των Μαθητών για την Εκπαίδευση και την Απασχόληση

Συμβουλευτική κι Επαγγελματικός Προσανατολισμός: Προετοιμασία των Μαθητών για την Εκπαίδευση και την Απασχόληση Συμβουλευτική κι Επαγγελματικός Προσανατολισμός: Προετοιμασία των Μαθητών για την Εκπαίδευση και την Απασχόληση Συμβουλευτική είναι η οργανωμένη και επιτρεπτική σχέση που δίνει τη δυνατότητα στον συμβουλευόμενο

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 1 ΑΝΑΠΤΥΞΗ & ΜΥΘΟΙ O ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΟΙΚΟΚΥΚΛΟΣ ΤΟ ΠΑΝΟΡΑΜΑ ΘΕΩΡΙΩΝ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΟΙ 7 ΠΑΡΑΔΟΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΝΕΑ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγίες για το διάλογο ανάπτυξης των εργαζοµένων Εισαγωγή Στόχος: Το κλίµα του διαλόγου

Οδηγίες για το διάλογο ανάπτυξης των εργαζοµένων Εισαγωγή Στόχος: Το κλίµα του διαλόγου Οδηγίες για το διάλογο ανάπτυξης των εργαζοµένων Εισαγωγή Ο διάλογος ανάπτυξης των εργαζοµένων είναι µέρος της επιλεγµένης µεθοδολογίας για την υλοποίηση της πλήρους χαρτογράφησης της συσσωρευµένης γνώσης

Διαβάστε περισσότερα

Το σύστημα ISO9000. Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000.

Το σύστημα ISO9000. Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000. Το σύστημα ISO9000 Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000. Με τις αλλαγές δόθηκε έμφαση στην εφαρμογή της πολιτικής της ποιότητας και σε πιο πλήρεις διορθωτικές ενέργειες. Σε όλο τον κόσμο,

Διαβάστε περισσότερα

02/06/15. Όταν αισθανθούμε ότι κάτι μας απειλεί ο οργανισμός μας ετοιμάζεται για το σύνδρομο Fight or Flight, δηλαδή παλεύω ή φεύγω.

02/06/15. Όταν αισθανθούμε ότι κάτι μας απειλεί ο οργανισμός μας ετοιμάζεται για το σύνδρομο Fight or Flight, δηλαδή παλεύω ή φεύγω. Αντιμετωπίζοντας το στρες για μια χαρούμενη και δημιουργική ζωή Το στρες μπορεί από εχθρός μας να γίνει σύμμαχος Ένα ποσοστό άγχους είναι αναγκαίο στη ζωή μας γιατί μας βοηθάει να ενεργοποιηθούμε και να

Διαβάστε περισσότερα

Η Αριστοτελική Φρόνηση

Η Αριστοτελική Φρόνηση Η Αριστοτελική Φρόνηση µία δια βίου πρακτική για τον δια βίου µαθητευόµενο Χριστίνα Ζουρνά ΠΜΣ ΕΚΠ ΠΑΜΑΚ ΒΜ και σύγχρονη Πολιτεία Αυτό που θεωρείται πολύ σηµαντικό στο πρόγραµµα των Μεταπτυχιακών Σπουδών

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια

Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια Το έργο «Ολοκληρωµένα προγράµµατα, πρωτοβουλίες και δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων εξωστρέφειας» υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά Ενότητα 2: Προσωπικά Χαρακτηριστικά Ευγενία Πετρίδου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ Ι

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ Ι ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ Ι κ. ΠΕΤΑΛΙΔΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΤΕ 1 Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό υλικό, όπως εικόνες, που υπόκειται

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών Αθήνα 2012 τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Developing Leadership Skills Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο

Διαβάστε περισσότερα