ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ"

Transcript

1 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΜΙΧΙΩΤΗΣ, MSc, Οργανωσιακός Σύμβουλος 1. ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ Από την αρχαιότητα ακόμη, τόσο ο Ηράκλειτος 1 όσο και οι εκφραστές της Κινέζικης σκέψης (όπως αυτή αποτυπώνεται κυρίως στο Tao Te Ching στο I Ching, το βιβλίο των αλλαγών 2 ) είχαν κατανοήσει τη μεταβαλλόμενη φύση του σύμπαντος, είχαν επισημάνει τη κίνηση και την αλλαγή ως βασικούς τρόπους έκφρασής της και είχαν προτείνει τη στάση του ανθρώπου απέναντί τους. Κατά βάση η αλλαγή συνδέεται με τη ροή (flux) και τη διαφορά, τη μεταβολή (variation) υποδηλώνει την μετάβαση που συμβαίνει όταν κάτι από ίδιο γίνεται διαφορετικό. Ως προς τα αίτιά της, συνδέεται είτε με τη τυχαιότητα είτε με την ανάγκη και την ειμαρμένη. Εκτός όμως από τον Ηράκλειτο, που την θεωρούσε διαρκώς παρούσα, τα πάντα περικλείουσα και εξελισσόμενη σύμφωνα με τον νόμο της εναντιοδρομίας, η αλλαγή ήταν κεντρικό στοιχείο και για τον Οβίδιο, που την ερμήνευσε ως Μεταμόρφωση. Στην Ανατολή, ο Ινδουισμός και ο Βουδισμός έδωσαν μια κυκλική (επαναλαμβανόμενη) διάσταση στις αλλαγές, εισάγοντας την έννοια του Τροχού της Τύχης, μια ιδέα που είχε μεγάλη απήχηση και στα λαϊκά στρώματα της Μεσαιωνικής Ευρώπης, όπου επίσημα κυριαρχούσε το κύρος και το αμετάβλητο της κάθε εξουσίας. Τότε ήταν που δόθηκε νέα ώθηση και στην Αλχημεία, που επιζητούσε την εξερεύνηση της φύσης και τη γνώση της Μεταστοιχείωσης, συνδυάζοντας διάφορες επιστήμες (φυσική, χημεία, ιατρική, αστρονομία κλπ) και κινούμενη ανάμεσα σε διάφορα επίπεδα (συμβολισμού, φιλοσοφίας, μυστικισμού, τεχνών κλπ) Κατά την Αναγέννηση, ακριβώς λόγω της ανάγκης για εναντιόδρομης κίνησης (εξισορρόπησης), η έμφαση δόθηκε στον εξορθολογισμό της όποιας αλλαγής και στην εισαγωγή αιτιοκρατικών μοντέλων σκέψης παντού. Η προσέγγιση αυτή κυριαρχεί μέχρι τις μέρες μας, αν και εδώ και έναν αιώνα οι ανακαλύψεις της Κβαντικής Φυσικής μας προϊδεάζουν για μια εντελώς διαφορετική αντίληψη του κόσμου, πράγμα στο οποίο επίσης συνηγορεί και η νεώτερη θεωρία του Χάους, ολοκληρώνοντας έτσι ένα κύκλο σκέψης ετών. 1 Ποταμώ γαρ ουκ έστιν εμβήναι δις τω αυτώ ουδέ θνητής ουσίας δις άψασθαι κατά έξιν. 2 Όταν φθάσεις σε αδιέξοδο, πρέπει ν αλλάξεις. Αν αλλάξεις, μπορείς να το ξεπεράσεις. Απόσπασμα από εκπαιδευτικό υλικό εκδοθέν από το ΙΝΕΠ του ΕΚΔΔΑ, 2007 ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΜΙΧΙΩΤΗΣ 2007 Protected by Creative Commons License: Attribution-Non Commercial-Share Alike Σελίδα 1 από 15

2 2. ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ Τι όμως είναι η αλλαγή στους οργανισμούς; Γιατί συμβαίνει και πού οδηγεί; Είναι φανερό ότι δεν υπάρχει μία και μοναδική απάντηση για τον ορισμό της αλλαγής, όπως υπάρχουν και διαφορετικά είδη της, διαφορετικές προσεγγίσεις για τον τρόπο εφαρμογής της, διαφορετικοί τρόποι αντίδρασης σ αυτήν, καθώς και διαφορετικοί τρόποι χειρισμού των αντιδράσεων αυτών. Αποτολμώντας να δώσουμε έναν αρκετά γενικό (και επομένως αποδεκτό) ορισμό, θα μπορούσαμε να πούμε ότι οργανωσιακή αλλαγή είναι η σχεδιασμένη ή μη αντίδραση (απάντηση) ενός οργανισμού στις πιέσεις που δέχεται από εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες. Τέτοιοι παράγοντες μπορεί να είναι: η αλλαγή του σκοπού της επιχείρησης/ οργανισμού, οι σημαντικές περικοπές στη χρηματοδότηση, το άνοιγμα σε νέες αγορές πελατών ή σε νέα προϊόντα / υπηρεσίες, η εμφάνιση ισχυρού ανταγωνισμού με αποτέλεσμα την ανάγκη για κατακόρυφη αύξηση της απόδοσης, τυχόν ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις ή δραματικές αλλαγές στη νομοθεσία (πχ λόγω περιβαλλοντικών κινδύνων) κλπ. Ανάλογα με την έκταση και το βάθος της αλλαγής, μπορούμε να διακρίνουμε τις ακόλουθες κατηγορίες (τάξεις): Η αλλαγή 1ης τάξης, που συμβαίνει όταν τα πρακτικά αποτελέσματα δεν καλύπτουν τις προσδοκίες των μετόχων, αφορά τη τροποποίηση της επιχειρησιακής στρατηγικής / τακτικής και ως εκ τούτου είναι πάντοτε αναστρέψιμη. Τα βασικά χαρακτηριστικά της είναι: - οι προσαρμογές μέσα στα πλαίσια της υπάρχουσας δομής - οι κινήσεις εξισορρόπησης - η μη απαίτηση για νέα γνώση και - η διατήρηση των παλαιών κανόνων και αξιών Η αλλαγή 2ης τάξης, που συμβαίνει όταν το πρόβλημα δεν θεραπεύεται στο προηγούμενο επίπεδο, αφορά τη τροποποίηση των οργανωσιακών αρχών και αξιών και επομένως είναι μάλλον ανεπίστρεπτη. Τα βασικά χαρακτηριστικά της είναι: - η νέα οπτική των πραγμάτων - η αλλαγή εξοπλισμού και μέσων - η εστίαση στο άτυπο δίκτυο του οργανισμού - η απαίτηση για νέα γνώση και - η ανάγκη για νέες αρχές και αξίες Όπως σημειώνει ο Χ. Τσούκας, μπορούμε να θεωρήσουμε και μια τρίτη κατηγορία: την αλλαγή 3ης τάξης, που κινείται σε επίπεδο των αντιλήψεων και συμβολισμών του ευρύτερου περιβάλλοντος του οργανισμού και αφορά το ίδιο το κοινωνικό σύνολο, τις πεποιθήσεις και την ιστορία του.

3 Η σχέση των 3 τάξεων αποτυπώνεται παραστατικά στο επόμενο διάγραμμα. Επιχειρησιακό περιβάλλον: θεσμοί, νοήματα, ιστορία ΑΛΛΑΓΗ 3 η ΤΆΞΗΣ Οργανισμός Θεσμικό περιβάλλον και καταστατικές αρχές των οικονομικών πρωταγωνιστών: - ιστορικά διαμορφωμένες πεποιθήσεις & σύμβολα - μοτίβα οργανωσιακών & διοικητικών πρακτικών ΑΛΛΑΓΗ 2 η ΤΆΞΗΣ Κυρίαρχες αξίες οργανισμού ΑΛΛΑΓΗ 1 η ΤΆΞΗΣ Στρατηγική & πολιτική οργανισμού Οργανισμός Αναντιστοιχία προσδοκιών εταίρων και πρακτικών αποτελεσμάτων Όλες οι αλλαγές δεν καταλήγουν ευνοϊκά ή δεν ολοκληρώνονται. Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις και θεωρίες για την αλλαγή και ακόμη περισσότερες μεθοδολογίες και τεχνικές για την επιτυχή ολοκλήρωσή της, που είναι χρήσιμο να τις αξιολογούμε, ανάλογα με το εκάστοτε πλαίσιο και πρόβλημα που αντιμετωπίζουμε. Όλες όμως εξετάζουν τα εξής σημαντικά ζητήματα που σχετίζονται με την αλλαγή: την αντίσταση στην αλλαγή, σε ατομικό αλλά και σε ομαδικό επίπεδο (σημείο που θα σταθούμε ιδιαιτέρως παρακάτω) τη κινητοποίηση (motivation) των εργαζομένων τις αλλαγές στην κουλτούρα του οργανισμού και κατ επέκταση τις αλλαγές στην επικοινωνία και τη συμμετοχή των εργαζομένων τη πληροφόρηση και εκπαίδευσή τους για το περιεχόμενο και τη μεθοδολογία και την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της αλλαγής. 3. ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ / ΑΠΟΤΥΧΙΑ ΜΙΑΣ ΑΛΛΑΓΗΣ Εδώ και μισό αιώνα, έχουν δημοσιευθεί πάρα πολλές έρευνες κι έχουν γραφτεί ακόμη περισσότερα άρθρα, που προσπαθούν να εντοπίσουν τους παράγοντες εκείνους που συμβάλλουν στην επιτυχία ή την αποτυχίας οργανωσιακών αλλαγών. Ίσως ο σημαντικότερος αυτών είναι η συμμετοχή των ενδιαφερομένων μερών μόνο στην εφαρμογή της αλλαγής και όχι από τη φάση της σχεδίασής της, γεγονός που τελικά τους αφήνει αδιάφορους για το στόχο και αμέτοχους στη τελική προσπάθεια. Σχετικό με το παραπάνω είναι το «σύνδρομο των ειδικών» και το παρεμβατικό στυλ διοίκησης, που δημιουργούν ένα ηρωικό μυθικό σκηνικό ηγεσίας και υπονοούν την ύπαρξη μιας μαγικής φόρμουλας για την άμεση επίλυση προβλημάτων και διόρθωσης ατελειών.

4 Αυτά με τη σειρά τους οδηγούν στην απενεργοποίηση των εμπλεκομένων και την αποξήρανση κάθε οργανωσιακής ζωτικότητας και δημιουργικότητας, ενώ παράλληλα αγνοούν τις ψυχικές επιπτώσεις των αλλαγών. Πολλές φορές η ιδιοκτησία του οργανισμού δεν δεσμεύεται ουσιαστικά στην υπόθεση των αλλαγών. Ίσως γιατί δεν πιστεύει βαθιά στην ανάγκη τους, ίσως λόγω του φόβου του χάους (που εκλαμβάνεται ως εχθρός και αντιμετωπίζεται αρνητικά) οι διοικήσεις συχνά επιλέγουν να περιορίσουν την έκταση της καινοτομίας / αλλαγής και να παραμείνουν στα γνωστά μοτίβα του οργανισμού, που υποτίθεται ότι η αλλαγή θα άλλαζε. Κάποιες άλλες, η διοίκηση προβάλλει με (αδικαιολόγητη) έμφαση ένα μοντέλο αδιάκοπης βελτίωσης (που κουράζει και τρομάζει), αντί ενός περισσότερο φυσικού ρυθμού (κατά κύματα) 3. Επίσης, οι «αληθινοί πιστοί» των αλλαγών με τον υπερβάλλοντα ζήλο τους (και τις αναπόφευκτες υπερβολές τους) συχνά βιάζουν τον φυσικό ρυθμό της αλλαγής και επιφέρουν ένα αντανακλαστικό «κράτημα» στο σύστημα 4. Τέλος, η απόπειρα ν αντιμετωπισθούν τέτοια προβλήματα με μαζική κατάρτιση των εμπλεκομένων δεν καταφέρνει να φέρει στο φως και να αξιοποιήσει τις διαφορές, που συνεχίζουν να αγνοούνται. Ο J. Adams, συνοψίζοντας τα ευρήματα μιας μακρόχρονης σχετικής έρευνας, προτείνει 12 κρίσιμα σημεία για την επιτυχία μιας αλλαγής, που σχετίζονται με την απόδοση προσοχής στα απροσδιόριστα στοιχεία του οργανισμού (intangibles), δηλαδή τον ανθρώπινο παράγοντα. Τα σημεία αυτά είναι τα εξής: 1. Κατανόηση και αποδοχή της ανάγκης για αλλαγή 2. Πίστη ότι η αλλαγή είναι σωστή και εφικτή 3. Επαρκής δέσμευση για την αλλαγή συνηθειών 4. Συγκεκριμενοποίηση των στόχων και προσδιορισμός των πρώτων βημάτων 5. Δομές / μηχανισμοί ευνοούν / απαιτούν την επανάληψη των νέων μοτίβων 6. Αίσθηση υποστήριξης και ασφάλειας 7. Ποικιλία και ευελιξία τρόπων χειρισμού προβλημάτων 8. Υπομονή και επιμονή 9. Σταθερός (τακτικός) και διάφανος απολογισμός 10. Οριοθέτηση των αλλαγών και προσοχή στις ομάδες που βρίσκονται στα όρια 11. Συμμαχία με μια κρίσιμη μάζα του οργανισμού (25-30%) 12. Επιβράβευση της νέας συμπεριφοράς με απόσυρση παλαιών προνομίων 3 Μεταβάλλον αναπαύεται (Ηράκλειτος) 4 Παρουσιάζεται καμπή. Η κίνηση είναι φυσική, προκύπτει αυθόρμητα. Παραμερίζεται το παλιό και εισάγεται το καινούργιο. Επομένως δεν χρειάζεται να επισπεύδουμε κάτι με τεχνητό τρόπο (Ι Τσινγκ). Σταματήστε να κοπιάζετε και τότε θα γίνει η μεταμόρφωση (Τσουάνγκ Τσε)

5 Πολλές «προτάσεις» έχουν δοθεί από ακαδημαϊκούς και συμβούλους επιχειρήσεων, αρκετές όμως από τις οι οποίες καταλήγουν στην κυνική αντιμετώπιση τους από τους εργαζομένους, αλλά και από τους διοικούντες. Ακόμα κι αν πετύχουν οι αλλαγές για ένα μικρό χρονικό διάστημα, μακροπρόθεσμα δεν μπορούν να διατηρήσουν σε υψηλό επίπεδο τη δυναμική στον οργανισμό. Φυσικά, το μεγάλο ερώτημα είναι το πώς επιτυγχάνονται ή αποφεύγονται όλα. Όπως είναι αναμενόμενο, οι περισσότερες θεωρίες του 20 ου αιώνα για την οργανωσιακή αλλαγή ήταν επηρεασμένες από τη γραμμική αντίληψη, πράγμα που εκφράσθηκε από διάφορες σχολές της σχεδιασμένης αλλαγής (planned change). Αργότερα, παρουσιάσθηκαν ορισμένες σχολές που προσέγγιζαν την αλλαγή 2ης τάξης με λογική περισσότερο διαπροσωπική και εξελικτική. Πιο πρόσφατα και σε αντίθεση με τη λογική της σχεδιασμένης αλλαγής, αναπτύχθηκαν διάφορα μοντέλα ανάδυσης (emergence), επηρεασμένα από τη θεωρία του Χάους. Σύμφωνα μ αυτά, εκτός από αναμενόμενες ή επαναστατικές αλλαγές, υπάρχουν και οι αλλαγές λόγω ευκαιριών ή τύχης, η δε μέθοδός τους στηρίζεται στον αυτοσχεδιασμό και την ανάδυση στιγμών μαγείας και θαυμάτων. 4. Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ Διαχείριση της αλλαγής (Change Management) είναι «το σύνολο των διαδικασιών, των εργαλείων και των τεχνικών που χρησιμοποιούνται για να διαχειρισθεί η ανθρώπινη πλευρά της αλλαγής σ έναν οργανισμό, να επιτευχθούν τα τεθέντες στόχοι και να υλοποιηθεί αποτελεσματικά το έργο, στα πλαίσια του φορέα της αλλαγής (change agent) όσο και στο σύνολο του οργανισμού». Ένα από τα πιο χαρακτηριστικά μοντέλα σχεδιασμένης αλλαγής, με φανερή τη μηχανική επιρροή, δημιουργήθηκε από τον Kurt Lewin. Θεωρούσε την αλλαγή ως κίνηση μεταξύ τριών σταδίων (unfreeze moving refreeze), ξεκινώντας από ένα αρχικό σημείο ανισορροπίας το οποίο ο οργανισμός θέλει να εξισορροπήσει. Αυτή η σκέψη έχει εμπνεύσει ένα ολόκληρο ρεύμα μοντέλων που θεωρούν την αλλαγή σαν μία ροή σταδίων, κατά την οποία εναλλάσσονται περίοδοι σταθερότητας με περιόδους ραγδαίας (επαναστατικής) αλλαγής. Το κλασσικό μοντέλο της σχεδιασμένης αλλαγής περιλαμβάνει εν γένει τα εξής 4 στάδια: - Εκτεταμένος προγραμματισμός και σχεδιασμός - Ακριβής εκτίμηση τρέχουσας κατάστασης - Σωστή πρόβλεψη αντίστασης στην αλλαγή - Ικανότητα να ξεπεραστεί αυτή η αντίσταση 5 5 Συνήθως όμως, ανεξάρτητα από το πόσο σωστά είναι τα αρχικά σχέδια αυτά, χρειάζεται σχεδόν πάντα να τα εγκαταλείψουμε από την αρχή κιόλας της παρέμβασης.

6 Παρ όλα αυτά, η παραδοσιακή διοικητική πρακτική προτείνει, κατά τους επικριτές της, για την αντιμετώπισή της αντίστασης στην αλλαγή, μια τακτική που οι ίδιοι ονομάζουν «το μοντέλο του γαϊδάρου» και συνίσταται στα εξής βήματα - συμβουλές: - Ψυχολογήστε όσους προβάλλουν αντίσταση (συμπεριλάβετέ τους στα όργανα και ελαχιστοποιείστε τη παρέμβασή τους) - Επικαλεσθείτε την ιεραρχική ισχύ (όμως η κατ ευφημισμό δέσμευση των ανωτέρων είναι άσκηση μεγαλύτερης πίεσης) - Εφαρμόστε τη τέχνη της πειθούς με φιλικό τρόπο (και καλή δόση νέων τεχνολογιών) - Δωροδοκήστε, εξαγοράστε (θα σε κάνω έμπιστό μου!) ή - Εγκαταλείψτε κάθε προσπάθεια... Στα όρια της προσέγγισης της Διαχείρισης της Αλλαγής, αναπτύχθηκαν και μερικές άλλες μεθοδολογίες, επηρεαζόμενες από τη Συστημική Σκέψη, οι οποίες στην εξέλιξή τους κατευθύνθηκαν μάλλον προς την αντίθετη κατεύθυνση, δηλαδή της αυτοοργάνωσης και των παράξενων ελκυστών. 5. Ο ΧΟΡΟΣ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ Οι εναλλακτικές προς την σχεδιασμένη αλλαγή προσεγγίσεις θεωρούν ότι το στρατηγικό και δύσκολα αντιγράψιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των οργανισμών / επιχειρήσεων είναι πλέον η εγγενής τους ικανότητα για επιτυχή αυτοπροσαρμογή στις μεταλλάξεις που συμβαίνουν ή πρέπει να συμβούν σ αυτούς. Καθότι δε εκτιμούν ότι μια αλλαγή που επιβάλλεται ιεραρχικά, σπανίως ταιριάζει στις μακροπρόθεσμες ανάγκες του οργανισμού και τα βαθύτερα (αρχετυπικά) χαρακτηριστικά του, καταλήγουν στην ανάδειξη της αυτοοργάνωσης ως πλέον κομβικού και κρίσιμου στοιχείου μιας οργανωσιακής αλλαγής. Η αυτο-οργάνωση είναι μια διαδικασία μετασχηματισμού, που ελευθερώνει και αξιοποιεί τις δυνατότητες αλλαγής που κρύβει μέσα της η ίδια η οργάνωση. Δεν καταλύει την ιεραρχία ή την ανάγκη ύπαρξης αρχηγών, αλλάζει όμως το ρόλο τους. Απελευθερώνει το ασυνείδητο δυναμικό και τη δημιουργικότητα του συστήματος κι έτσι η αλλαγή απλώς συμβαίνει. Τα βασικά χαρακτηριστικά της είναι ότι: - αποτελεί αυτογενή και αυτο-καθοδηγούμενη διαδικασία, μη ιεραρχικά επιβεβλημένη - είναι η ενεργοποίηση της εγγενούς ικανότητας ενός συστήματος να μετασχηματίζεται (δηλαδή της μη γραμμικότητάς του) - εμφανίζεται όταν ένα σύστημα βρίσκεται σε καταστάσεις μακράν της ισορροπίας - απαιτεί σταθερά αλλά διαπερατά όρια - είναι αποτέλεσμα χρησιμοποίησης ή και ενίσχυσης τυχαίων, συμπτωματικών και απρόσμενων γεγονότων (γι αυτό και απαιτείται η ενημερότητα και η εγρήγορση) και - δημιουργεί απρόβλεπτα αποτελέσματα

7 Από την άλλη, η αντίδραση στην αλλαγή αποτελεί την άμεση αντίδραση ενός συστήματος όταν απειληθεί η ισορροπία στην οποία βρίσκεται, άρα είναι εγγενές χαρακτηριστικό του. Συμβαίνει όταν η τελευταία γίνεται αντιληπτή ως απειλή της αυτονομίας, της ακεραιότητας και των ιδανικών του ατόμου ή της ομάδας ατόμων, είναι δε ο καλύτερος γνωστός τρόπος επιβίωσης. Η αντίσταση αυτή είναι μάλλον υποσυνείδητη / ασύνειδη και όχι συνειδητή στενοκεφαλιά και ισχυρογνωμοσύνη, γι αυτό και θα έπρεπε να θεωρείται αναμενόμενο σημάδι προόδου (της αλλαγής) και όχι αποτυχίας της. Στην ουσία οι άνθρωποι έλκονται από τον αυτοσεβασμό, την αξιοπρέπεια και την αίσθηση προσωπικής ισχύος, παρά απωθούνται από την απειλητική (για το ισχύον και ασυνείδητο σύστημα αξιών τους) αλλαγή. Ως έλξη (προς κάτι άλλο, δικό τους) χρειάζεται μια προσέγγιση με πραγματικό σεβασμό και κατανόηση των αξιών τους. Έτσι, η υπέρβαση της αντίστασης αντιμετωπίζεται ως νέα έλξη, σύμφωνα με την αρχή της εναντιοδρομίας. Οι θεωρητικοί των σχολών αυτών ισχυρίζονται ότι απλές μετακινήσεις δεν επιφέρουν αλματώδεις μεταβάσεις σε ένα ανώτερο επίπεδο παραγωγικότητας και απλά επαναλαμβάνουν - διαιωνίζουν τα μοτίβα (patterns) του παρελθόντος, όπου και εγκλωβίζονται. Για το λόγο αυτό χρειάζεται το σύστημα εκτραπεί από τη συνήθη θέση ισορροπίας του, γιατί τότε μόνο δίνεται η δυνατότητα να δημιουργηθούν καινούργια patterns αντίληψης και συμπεριφοράς στα μέρη μέλη του και να προκύψει (αναδυθεί) μια καινούργια κατάσταση (τάξη). Η διεργασία αυτή εμφανώς αξιοποιεί στοιχεία Συλλογικότητας και Ασυνειδήτου. Οι εναλλακτικές αυτές προσεγγίσεις αποδίδουν μεγάλη σημασία στην αξιοποίηση των προβλημάτων και των ιδιαιτεροτήτων διαφορών. Η οργανωσιακή ισορροπία δεν παράγει νέες πληροφορίες, αλλά απλώς δεδομένα, εν αντιθέσει με τις καταστάσεις μακράν του σημείου ισορροπίας. Εκεί, τα εσωτερικά προβλήματα μπορεί ν αποτελέσουν τη πηγή νέων, πιο αποτελεσματικών δομών και διαδικασιών, οι οποίες εξελίσσονται για να ταιριάξουν στις απαιτήσεις για αλλαγή. Ενίσχυση και αξιοποίηση των διαφορών, αντί για κουκούλωμά τους (επιδίωξη ομοιομορφίας), γιατί έχουν κάτι να μας πούνε, ελευθερώνουν δυναμικό. Μάλιστα, επειδή πολλές φορές η επιδίωξη της συναίνεσης είναι υποκριτική και δεν οδηγεί πουθενά, η αλλαγή χρειάζεται να περιλάβει και στοιχεία που μοιάζουν παιδιάστικα ή ακόμη και παράλογα. Εκτός από τις διαφορές, ιδιαίτερη σημασία έχουν και τα όρια, που χρησιμεύουν στην αυτο-οργάνωση σαν τα κανάλια του φράγματος, που χαλιναγωγούν και κατευθύνουν την ροή / ορμή του νερού στο στόχο. Πρέπει να είναι σταθερά (για αίσθηση ασφάλειας), αλλά και διαπερατά, για να επιτρέπουν την επικοινωνία με το περιβάλλον.

8 6. ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ Το Καζάνι της Αλλαγής και το Μαγικό Θέατρο Ο Jeffrey Goldstein (καθηγητής στο Business School, Adelphi University, editor-in-chief στο περιοδικό «E:CO-Emergence: Complexity & Organizations» και μέλος του editorial board σε διάφορα άλλα) λέει χαρακτηριστικά ότι «Το κρασί της νέας εσοδείας δεν πρέπει να φυλάσσεται σε παλιά ασκιά γιατί ξινίζει». Υποστηρίζει ότι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες να ξεκινήσει κανείς μια διαδικασία οργανωσιακής αλλαγής είναι η παραχώρηση ελεύθερου πεδίου (χώρου) μέσα στο σύστημα. Οι διαχειριστές αλλαγής βοηθούν το σύστημα και τον εαυτό τους απλώς αποχωρώντας από το πεδίο που συντελείται η αλλαγή και παραχωρώντας τον κεντρικό ρόλο στα μέλη της ομάδας. Προτείνει την επιδίωξη δημιουργίας καταστάσεων μακράν της ισορροπίας (at the edge), οι οποίες διαχέουν και αυξάνουν τις διαθέσιμες πληροφορίες (που αφορούν την ίδια τη λειτουργία του συστήματος) και αποτρέπουν την αυτο-επαληθευόμενη προφητεία (που κρατά το σύστημα στην αρχική του ισορροπία). Σημειώνει όμως την ανάγκη ύπαρξης σταθερών αλλά διαπερατών ορίων, που να λειτουργήσουν σαν προστατευτικό ψυχολογικό δίχτυ για τα μέλη της ομάδας ή του οργανισμού. Επηρεασμένος από το I Ching και τους αλχημικούς συμβολισμούς, προτείνει την ακόλουθη μεθοδολογία, που καταλήγει σ αυτό που ονομάζει Καζάνι της Αλλαγής και Μαγικό Θέατρο: - Εξέταση των διαφορών (επισήμανση δυσκολιών και της επίδρασής τους, των αντιδράσεων σ αυτές, τους λόγους άγχους και του τρόπου αντιμετώπισής του) - Εξέταση των πολιτισμικών διαφορών (εξακρίβωση των πολιτισμικά ευαίσθητων σημείων, αναζήτηση της πολιτισμικής τους προέλευσης και θεώρηση της αντιπαράθεσης ως πολιτισμικής διαφοράς) - Αντιπαραβολή του σκοπού (εργασιακά καθήκοντα και σχέση με τους σκοπούς του οργανισμού, πεδία διοχέτευσης ενέργειας, αντίληψη περί πελατών, προσδοκίες από το εργασιακό περιβάλλον, τρόποι και κρίσιμοι παράγοντες επαγγελματικής επιβίωσης) - Δημιουργική πρόκληση υποθέσεων (συζητήσεις και ασκήσεις πάνω σε απρόσμενες και διφορούμενες ιδέες, αφορισμούς, παζλ κλπ) - Πειραματισμός με αποκλίσεις από την ισορροπία (συμμετοχή σε ολιγοήμερα workshops, όπου μέσα σε ασφαλές εκπαιδευτικό περιβάλλον, τα άτομα αντιμετωπίζουν καταστάσεις που δεν επιβεβαιώνουν τους συνηθισμένους ρόλους τους) - Μη λεκτική αναπαράσταση της οργάνωσης (μορφές τέχνης και δημιουργικής έκφρασης) - Αναγνώριση και ενίσχυση της ικανότητας για επωφελείς τυχαίες ανακαλύψεις (εξέταση τρόπων αντιμετώπισης περιστασιακών προβλημάτων ή «μεταλλάξεων» λόγω ατυχημάτων) - Χρησιμοποίηση του παραλόγου για την εκμετάλλευση των «οργανωσιακών παρασίτων» (εξέταση ποικίλων τυχαίων ή μη γεγονότων, που κατά τη «κανονική» λειτουργία συνήθως παραβλέπονται)

9 Cynefin Centre / Cognitive Edge Ο David Snowden (ιδρυτής & επιστημονικός διευθυντής του Cognitive Edge- τ. Cynefin Centre, editorin-chief στο επιστημονικό περιοδικό E:CO - Emergence: Complexity & Organizations και επισκέπτης καθηγητής σε διάφορα πανεπιστήμια του κόσμου) αξιοποιεί τις προσωπικές και οργανωσιακές διηγήσεις, που είναι ο πιο κοινός και εύκολος τρόπος να προσεγγίσουμε τα μοτίβα ατόμων, ομάδων, οργανισμών ή ακόμα και εθνών. Η γλώσσα τους δεν απαντά σε ερωτήσεις, αλλά κάνει συνδέσεις και αποκαλύπτει τη δυνατότητα μέσα από την εμπειρία. Όλες οι ιστορίες χρησιμοποιούν αρχέτυπα. Τα αρχέτυπα (που σύμφωνα με τον Πλάτωνα και τον Jung αντανακλώνται στα μοτίβα και μας επιτρέπουν να δούμε τη γενικότητα πίσω από τις λεπτομέρειες του συγκεκριμένου) μοιάζουν πολύ με τους παράξενους ελκυστές του χάους και λειτουργούν ως οργανωτικοί παράγοντες της ανθρώπινης συμπεριφοράς και δράσης. Καθώς οι άνθρωποι επαναλαμβάνουν ιστορίες από το περιβάλλον τους, εκφράζουν τις πεποιθήσεις και τις αξίες τους μέσα από χαρακτήρες, που βαθμιαία γίνονται όλο και πιο ακραίοι, έως ότου καθένας να αναπαριστά μια πλευρά της συλλογικής τους κουλτούρας τους, που «κανονικά» μπορεί να παρέμενε αθέατη. Το σύνολο των ιστοριών αυτών και των χαρακτήρων τους προσφέρει ένα πολύτιμο σετ βαθύτερων πολιτισμικών δεικτών. Υπάρχει μια σοβαρή διαφορά μεταξύ Αρχετύπου και Στερεοτύπου: το στερεότυπο αντιπροσωπεύει ένα άτομο και μια προκατάληψη (που μας εμποδίζει να προσεγγίζουμε και να επικοινωνούμε με τους άλλους) ενώ τα αρχέτυπα αντιπροσωπεύουν μια ολόκληρη κοινότητα (και μας επιτρέπουν να αποκαλύπτουμε αυτό που παραμένει αδήλωτο και έτσι να επικοινωνούμε αποτελεσματικά). Η ύπαρξη και δράση των μοτίβων, πολύ δε περισσότερο των στερεοτύπων και των προκαταλήψεων, επηρεάζει σημαντικά τον τρόπο με τον οποίο κατηγοριοποιούμε και χαρακτηρίζουμε καταστάσεις, αξιολογούμε συμβάντα, αποτιμάμε βαρύτητες κριτηρίων ή δεικτών και τελικά καταλήγουμε να λαμβάνουμε τις αποφάσεις μας. Στα πλαίσια του Cynefin Centre έχει αναπτυχθεί ένα μοντέλο κατανόησης, συναντίληψης και λήψης αποφάσεων (Cynefin model), που μας βοηθά στο να συνειδητοποιήσουμε «πού βρισκόμαστε και τι αντιμετωπίζουμε» και μάλιστα όχι μόνο από τη δική μας οπτική, αλλά και από αυτές των άλλων εμπλεκομένων. Με τον τρόπο αυτό συν-δημιουργούμε νόημα και επιλέγουμε τη κατάλληλη μέθοδο δράσης. Έως σήμερα έχουν επίσης αναπτυχθεί μερικές από τις πιο αποτελεσματικές τεχνικές και εργαλεία που χρησιμοποιούν διηγηματικό υλικό, μεταξύ των οποίων είναι και οι παρακάτω συνοπτικά περιγραφόμενες.

10 Αρχικά, συλλέγονται ιστορίες και ανεκδοτολογικό υλικό από κατάλληλα επιλεγμένες ομάδες πληθυσμού, σχετικά με το διερευνούμενο ζήτημα. Το υλικό αυτό είναι αυθεντικό, δηλαδή είναι βγαλμένο από την εμπειρία των ερωτώμενων και δεν έχει υποστεί καμία λογοκρισία ή προπαντός ερμηνεία. Ακολούθως, στα πλαίσια workshops, οι ίδιοι οι παραγωγοί των διηγήσεων (ή και άλλοι) έρχονται σε επαφή με το συλλογικό αυτό υλικό, προκειμένου να σχηματίσουν νόημα και να αντιληφθούν και άλλες οπτικές. Η μέθοδος της Ανάδυσης δύο σταδίων προχωρά σταδιακά από τα ατομικά στερεότυπα στα ομαδικά «αρχέτυπα». Μέσω λοιπόν διαδοχικών ομαδοποιήσεων και αναδιατάξεων μοτίβων, δημιουργεί αρχετυπικές περσόνες (από στερεοτυπικούς χαρακτήρες), συλλογικές αξίες (από τυπικές συμπεριφορές) και βασικά προβλήματα (από τυχαία περιστατικά), υποβοηθώντας έτσι τη λήψη απόφασης και επιτρέποντας τη διαμόρφωση πολιτικής, πέρα από τη περιορισμένη οπτική που υπαγορεύουν τα συνήθη ατομικά μας στερεότυπα. Στη συνέχεια, οι Διηγηματικές Βάσεις Δεδομένων παραλαμβάνουν και καταχωρούν το υλικό αυτό, χαρακτηρίζοντάς το με τρόπους που δεν είναι εξ αρχής προκαθορισμένοι (δεσμευτικοί), αλλά προκύπτουν με τη χρήση και τις προτιμήσεις (τα μοτίβα) των χρηστών. Με τον τρόπο αυτό, παράγονται διαρκώς νέα μοτίβα στο σύστημα, αλλά και διευκολύνεται η δημιουργία νοήματος και η κατανόηση της συνολικής εικόνας για κάποιον που εισέρχεται εκ των υστέρων στο σύστημα. Έτσι, οι επικεφαλής του οργανισμού (και όχι μόνο) μπορούν να αντιληφθούν: - την ωριμότητα του ίδιου του οργανισμού για τις επιχειρούμενες αλλαγές και - την συμβατότητα του υπάρχοντος αρχετύπου του οργανισμού με το επιδιωκόμενο Διατιθεμένων λοιπόν των παραπάνω πληροφοριών και διασφαλιζομένων των δύο αυτών συνθηκών, εντοπίζεται ο ελκυστής που αντιστοιχεί στην επιδιωκόμενη νέα κατάσταση και ορίζονται τα όρια (barriers, boundaries) εντός των οποίων θα κινηθεί αυτο-οργανωτικά η διαδικασία της αλλαγής. Society for Organization Learning Ο Peter Senge (ιδρυτικό μέλος του SoL - Society for Organizational Learning στο ΜΙΤ School of Management, όπου και διδάσκει και συγγραφέας, με γνωστότερα βιβλία του τα: Fifth Discipline, Dance of Change και Presence) υποστηρίζει ότι για να δημιουργηθεί αλλά και να διατηρηθεί μία βαθιά αλλαγή, είναι ζωτικής σημασίας να αναστείλουμε προσωρινά τους βασικούς τρόπους σκέψης μας (mental models and patterns) και ενδεχομένως να τους αλλάξουμε. Χρειάζεται να κατανοήσουμε τη φύση των διαδικασιών ανάπτυξης (όπως πχ το πώς μαθαίνουμε, ποιες δυνάμεις μας βοηθούν να μάθουμε), αλλά και να καταλάβουμε ποιες δυνάμεις δυσχεραίνουν στην πρόοδό μας και να δημιουργήσουμε στρατηγικές για να τις

11 αντιμετωπίσουμε. Οι αλλαγές δεν είναι ένα μηχανικό φαινόμενο, επομένως πρέπει να τις δούμε πιο ανθρώπινα, πιο οργανικά. Χρειάζονται υπομονή, αλλά ταυτόχρονα και μια αίσθηση ρυθμού. Χρειάζεται επίσης να κατανοήσουμε ότι η αλλαγή θα αρχίσει σε τοπικό επίπεδο και σταδιακά θα επεκταθεί και θα μεγαλώσει, συμπέρασμα όπου, όπως προαναφέραμε, καταλήγει επίσης και η θεωρία του Χάους. Η αρχική μεθοδολογία του Senge στηρίχθηκε σε 5 σημεία: α) τη διερεύνηση των πεποιθήσεών μας, των ενεργειών μας και των συνεπειών τους στον κόσμο β) την ανάπτυξη προσωπικής δεξιοτεχνίας και πειθαρχίας για δημιουργική οπτική (και όχι απλώς αντιδραστική) γ) τη συμμετοχική οπτική που ενώνει το άτομο με την ομάδα και τον οργανισμό, μέσω μιας αίσθησης κοινότητας δ) την ομαδική μάθηση, με ουσιώδες εργαλείο τον Διάλογο που μεταμορφώνει τη ποιότητα της συνομιλίας και αποκαλύπτει τις υποκείμενες αντιλήψεις και τέλος ε) τη Συστημική Σκέψη, που χρησιμοποιεί περίπλοκα και δομημένα μοντέλα για να προσεγγίσει τα σταθερά μοτίβα της ανθρώπινης συμπεριφοράς Μέσα από εξειδικευμένα και εντατικά workshops (που συνδυάζουν την ενημέρωση για τις νεώτερες θεωρίες, εμπνεύσεις από φιλοσοφία και spirituality, χρήση έργων τέχνης και μουσικής, κύκλους διαλόγου και άλλες βιωματικές τεχνικές) επιδιώκεται η συσσώρευση της ενέργειας των συμμετεχόντων. Η ενέργεια αυτή, με τη βοήθεια ενός καταλύτη (νέου κάθε φορά), μεταστοιχειώνεται σε αλλαγή της οπτικής τους και του επιπέδου ενημερότητάς τους (ενόραση). Αναφορικά με την οργανωσιακή αλλαγή, παραθέτει και αναλύει στο δεύτερο βιβλίο του τις πιο συνηθισμένες αντιρρήσεις ή και προκλήσεις, οι οποίες αντιμετωπίζονται στα πρώτα στάδια μιας αλλαγής. Οι χαρακτηριστικές φράσεις που αποτυπώνουν αυτές τις αντιρρήσεις / προκλήσεις είναι κατά τον Senge οι εξής: - «Δεν έχουμε χρόνο για τέτοια» - «Δεν έχουμε βοήθεια» - «Αυτά δεν είναι σχετικά με εμάς» - «Δεν υπάρχει συνέπεια μεταξύ λόγων και έργων» - «Αυτά είναι χάσιμο χρόνου» (προβλήματα στην πιλοτική ομάδα της αλλαγής) - «Δεν δουλεύουν αυτά» (αρνητικές κριτικές) - «Δεν μας καταλαβαίνουν» (απομόνωση της πιλοτικής ομάδας) - «Ποιος ηγείται της αλλαγής;» (διαμάχες για εξουσία, αυτονομία) - «Πάλι τα ίδια!» (Αδυναμία διάχυσης μαθημάτων» - «Που πηγαίνουμε; γιατί πάμε εκεί;» (Στρατηγική, σκοπός)

12 U-Process O C. Otto Scharmer (εισηγητής στο MIT και επισκέπτης καθηγητής σε άλλα πανεπιστήμια της Ευρώπης, ιδρυτικό μέλος του SoL και πρόεδρος των ινστιτούτων ELIAS και Presencing) είναι ο δημιουργός της U-Process, μιας μεθοδολογίας που είναι επηρεασμένη από τη συστημική την κβαντική φυσική και την ανατολική σκέψη. Η μέθοδος αυτή χαρακτηρίζεται αρχικά από μια κάθοδο και μετά από μιαν άνοδο, με κρισιμότερη στιγμή τη διεργασία στο βαθύτερο σημείο. Κινείται σε τέσσερα επίπεδα (αντίδραση επανασχεδίαση μεταστροφή παρουσία), και περνώντας μέσα από 7 καταστάσεις διεργασίες, ολοκληρώνεται σε τρεις φάσεις επικαλυπτόμενες (συν-αίσθηση, συν-παρουσία, συν-δημιουργία). Η όλη διαδικασία αποτιμά διαδοχικά το πόσο ανοικτά είναι το μυαλό, η καρδιά και η θέληση, προκειμένου να κατανοήσουμε τον Εαυτό και το Έργο μας. Action Inquiry Ο William R. Torbert (καθηγητής σε θέματα ηγεσίας στο Boston College s School of Management, συνιδρυτής του Center for Responsible Leadership και του SoL, μέλος του editorial board σε διάφορα επιστημονικά περιοδικά και συγγραφέας, με πιο γνωστό βιβλίο του το Action Inquiry) χρησιμοποιεί την εξελικτική (developmental) θεωρία του και το μεθοδολογικό εργαλείο Action Inquiry (που ο ίδιος τα έχει αναπτύξει για την εφαρμογή της), για να «προβλέπει» τα στάδια εξέλιξης ενός οργανισμού, αλλά και της προσωπικής εξέλιξης των ηγετών του. Σε πρώτο στάδιο, αναλύεται ποιοτικά η κατάσταση (το στάδιο εξέλιξης) του οργανισμού και σε επόμενη φάση δημιουργούνται εκείνες οι συνθήκες που απαιτούνται για την εμφάνιση μιας μεταμορφωσιακής ευκαιρίας. Η ευκαιρία αυτή συνίσταται στην ανάληψη

13 ηγετικής πρωτοβουλίας από ένα άτομο μέσα από τον οργανισμό να γίνει τρωτός μπροστά σε όλους. Αυτή η κρίσιμη στιγμή λειτουργεί σαν θαύμα και απελευθερώνει όλο το ακροατήριο, οδηγώντας σε κοινή αποδοχή και μοίρασμα της τρωτότητας και ακολούθως σε αλλαγή της παλαιάς οπτικής. WorldWork Ο Arnold Mindell (ψυχοθεραπευτής, συγγραφέας και ιδρυτής του Process Oriented Psychology, με σπουδές φυσικής στο ΜΙΤ και αναλυτικής ψυχολογίας στο C.G.Jung Institute Ελβετίας) λαμβάνει υπόψη τόσο τα μετρήσιμα στοιχεία της οργανωσιακής πραγματικότητας (όπως πχ το γένος, τη φυλή, την ηλικία, τη τάξη, την ιεραρχική δομή, τους στρατηγικούς στόχους κλπ), όσο και μη-μετρήσιμα (όπως πχ τις ελπίδες, τα όνειρα, τα ταλέντα, τις δημιουργικές εντάσεις, τις έλξεις και τις απωθήσεις, τη πάλη για εξουσία, τη ζήλια κλπ). Οι δύο αυτές κατηγορίες είναι οι δύο πρώτοι πυλώνες της μεθοδολογίας WorldWork, μια εφαρμογή της βασικής θεωρίας του ProcessWork που έχει αναπτύξει. Σε ένα επιχειρησιακό περιβάλλον η ισότιμη μεταχείριση των μετρήσιμων και μη πλευρών του μπορεί να σημαίνει ότι οι πραγματικές πληροφορίες για την παραγωγική αλυσίδα και τα αριθμητικά δεδομένα της οικονομικής διοίκησης είναι αδιαχώριστα από τις ελπίδες, τους φόβους, τις τάσεις και τις συγκρούσεις, που υπάρχουν ανάμεσα στο ανθρώπινο δυναμικό ή τα τμήματα του οργανισμού. Ακόμη, ότι όλες αυτές οι πλευρές μαζί μπορούν να ιδωθούν σαν μια αδιαίρετη ενότητα, που διευκολύνει μια πληρέστερη και με νόημα εικόνα του οργανισμού. Αυτή η αίσθηση (ενημερότητα) μιας μη-δυαδικής ενότητας (ενότητας πέρα από τις αντιθέσεις) είναι ο τρίτος πυλώνας του WorldWork. Στη μεθοδολογία αυτή ο Mindell και οι συνεργάτες του χρησιμοποιούν την ιδέα του ονειρέματος (dreaming), που είναι μια διεργασία δημιουργικής φαντασίας (creative imagination) με ή χωρίς συνειδητή πρόθεση. Δεν εστιάζουν στις εισόδους και εξόδους της ανθρώπινης συμπεριφοράς, αλλά στην ίδια τη διεργασία μεταβολής, ισχυριζόμενοι ότι αν και δεν έχουμε τη δυνατότητα να ακολουθήσουμε το αόρατο, μπορούμε όμως να παρατηρήσουμε τα σινιάλα που δεχόμαστε». Έτσι, αφήνουν το ονείρεμα να ξετυλιχθεί και απλώς το ακολουθούν, εντοπίζοντας τις περίεργες φιγούρες που εμφανίζονται και προσκαλώντας τους συμμετέχοντες αφηγητές να τις συνδέσουν με προσωπικά και οργανωσιακά ζητήματα, που έτσι αναδύονται. Πολλά και κάθε φορά διαφορετικά είναι τα εργαλεία και οι επιμέρους τεχνικές που χρησιμοποιεί αυτή η σχολή, όπως πχ οι κούκλες (puppets), τα έργα τέχνης, οι ομαδικές ασκήσεις και τα παιχνίδια ρόλων με εναλλαγές, τα open fora κλπ. Η διεργασία αυτή είναι εξαιρετικά έντονη και απόλυτα φυσική κι έτσι βοηθά τους συμμετέχοντες να κάνουν μια σημαντική αλλαγή στην οπτική τους, αντιλαμβανόμενοι ότι είναι συνδημιουργοί σε αυτό που τους ενοχλεί και βιώνοντας μια αίσθηση ενότητας.

14 Ο Αλχημικός Μετασχηματισμός Τον περασμένο αιώνα ο C.G. Jung ανέδειξε μέσα από το έργο του τον ψυχολογικό συμβολισμό της Αλχημείας. Έκτοτε διερευνήθηκαν διαστάσεις και εφαρμογές της σε πεδία πέραν της ψυχανάλυσης και δημιουργήθηκαν διάφορα μεθοδολογικά εργαλεία. Τα περισσότερα χρησιμοποιούν τα 4 φυσικά στοιχεία (γη ύδωρ αήρ πυρ) και τη διαδικασία μετατροπής του ενός στο άλλο (σύμφωνα με Εμπεδοκλή και Αριστοτέλη), καθώς και τα βασικά αρχέτυπα του Jung (Σκιά, Άνιμα - Άνιμους, Ταυτό) και τη θεωρία της συγχρονικότητας. Η πιο διαδεδομένη μεθοδολογία είναι το μοντέλο του Αλχημικού Μετασχηματισμού, που πραγματοποιείται κατά μη-γραμμικό τρόπο σε τρία στάδια. Τα στάδια αυτά και ο οργανωσιακός συμβολισμός τους είναι: α) Η μελάνωση (nigredo), που συμβολίζει τη σκοτεινή νύχτα της ψυχής, η οποία αντιστοιχεί στο κάψιμο του οργανισμού, τη βαθιά κρίση και την απώλεια του ήθους. β) Η λεύκανση (albedo), που συμβολίζει την απογύμνωση μέχρι την ουσιαστική φύση του, που οδηγεί στην αναζήτηση της πραγματικής ψυχής του και γ) Η ερύθρωση (rubedo), που συμβολίζει την επιστροφή του πάθους και του ενθουσιασμού, σηματοδοτώντας τη δέσμευση για δράση για μια νέα αρχή. Η Ellen Wingard (οργανωσιακή σύμβουλος στο Omega Institute και εκπαιδεύτρια) ξεκινά από το πρώτο στάδιο, όπου βασιλεύει η Σκιά, που είναι η απώλεια του νοήματος, το σαμποτάζ, ο κυνισμός, οι αντιφάσεις μεταξύ λόγων και έργων κλπ. Αντιμετωπίζει την οργανωσιακή σκιά μέσα από 4 μη-γραμμικές και πολύ έντονες διεργασίες, που αντιστοιχούν στα 4 στοιχεία και είναι: α) Καύση (calcination) των οργανωσιακών ψευδαισθήσεων (πυρ) β) Διάλυση (dissolution) των βαθύτερων ουσιών στα συναισθήματα (ύδωρ) γ) Διαχωρισμό (separation) των ουσιαστικών προτεραιοτήτων (αήρ) δ) Συνένωση (conjunction) των αντιθέτων σε μια νέα ενότητα και πράξη (γη). Όπως και σε προηγούμενες μεθόδους, ιδιαίτερη σημασία αποδίδεται στις συνθήκες των εργαστηριακών αυτών διεργασιών και ιδιαίτερα στην ύπαρξη ασφαλούς περιβάλλοντος (ερμητικά κλειστού δοχείου) όπου επιτελείται ο ψυχολογικός μετασχηματισμός. Επίσης, υπάρχει κι εδώ ένα κρίσιμο κατώφλι (γραμμικότητας), το πέρασμα του οποίου επιτρέπει τη δημιουργία στιγμών συγχρονικότητας (συμπτώσεις με νόημα, στιγμές χάρης), με αποτέλεσμα την ανάδυση μιας νέας τάξης. Έτσι δίνεται η δυνατότητα για μια πρώτη προσέγγιση της ψυχής του οργανισμού, που δημιουργεί το (νέο) νόημα τόσο για τους ηγέτες του, όσο και για τα απλά μέλη του.

15 Η «ψυχή» του οργανισμού, που είναι διαφορετική από το «πνεύμα» του, περιλαμβάνει τον ιστό των σχέσεων, τις εργασιακές δεξιότητες και τις αποχρώσεις της καθημερινής κουλτούρας. Είναι άφατη και γίνεται αντιληπτή από τον πλούτο της παρουσίας της ή το κενό της απουσίας της. Όπως σημειώνει και ο Benyamin Lichtenstein (καθηγητής στο UMass Boston College of Management και ασχολείται με ζητήματα επιχειρηματικότητας και οργανωσιακής συμπεριφοράς και αλλαγής) εξετάζοντας τον μετασχηματισμό σε επίπεδα (ατομικό οργανωσιακό κοινωνικό), σε πολλές από τις προαναφερθείσες τεχνικές δεν υπάρχει συγκεκριμένο γραμμικό σχέδιο, αλλά απλά ένας γενικός οδηγός, υπό τη μορφή τριών σταδίων: Δημιουργία κρίσιμων σχέσεων μέσα σ ένα δοχείο αλλαγής Ύπαρξη κατωφλιού στην άκρη της γραμμικής λογικής και εμφάνιση καταλύτη Αυτο-οργάνωση και ανάδυση της νέας τάξης

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

Η ΝΟΗΤΙΚΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ: Η Σχετικότητα και ο Χρονισμός της Πληροφορίας Σελ. 1

Η ΝΟΗΤΙΚΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ: Η Σχετικότητα και ο Χρονισμός της Πληροφορίας Σελ. 1 Η ΝΟΗΤΙΚΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ: Η Σχετικότητα και ο Χρονισμός της Πληροφορίας Σελ. 1 Μια σύνοψη του Βιβλίου (ΟΠΙΣΘΟΦΥΛΛΟ): Η πλειοψηφία θεωρεί ότι η Νόηση είναι μια διεργασία που συμβαίνει στο ανθρώπινο εγκέφαλο.

Διαβάστε περισσότερα

Η ΝΟΗΤΙΚΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ: Η Σχετικότητα και ο Χρονισμός της Πληροφορίας Σελ. 1

Η ΝΟΗΤΙΚΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ: Η Σχετικότητα και ο Χρονισμός της Πληροφορίας Σελ. 1 Η ΝΟΗΤΙΚΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ: Η Σχετικότητα και ο Χρονισμός της Πληροφορίας Σελ. 1 Μια σύνοψη του Βιβλίου (ΟΠΙΣΘΟΦΥΛΛΟ): Η πλειοψηφία θεωρεί πως η Νόηση είναι μια διεργασία που συμβαίνει στον ανθρώπινο εγκέφαλο.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ SESSION 4 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ ΠΗΓΕΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗΣ «ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΑΠΟ ΜΙΑ ΠΕΡΙΟΧΗ ΣΕ ΜΙΑ ΑΛΛΗ»

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ SESSION 4 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ ΠΗΓΕΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗΣ «ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΑΠΟ ΜΙΑ ΠΕΡΙΟΧΗ ΣΕ ΜΙΑ ΑΛΛΗ» ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2017 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΠΗΓΕΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗΣ (ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΙΔΕΩΝ) ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗ ΕΠΙΛΥΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ «ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ» ΤΑ ΑΞΙΩΜΑΤΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΗΣ «ΑΝΑΚΑΛΥΨΗΣ»

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Ενδογενής ανάπτυξη αξιοποίηση των τοπικών πόρων τοπικός προσδιορισμός των αναπτυξιακών προοπτικών - στόχων τοπικός

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΓΝΩΣΗ. ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΜΙΧΙΩΤΗΣ, MSc, Οργανωσιακός Σύμβουλος

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΓΝΩΣΗ. ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΜΙΧΙΩΤΗΣ, MSc, Οργανωσιακός Σύμβουλος ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΓΝΩΣΗ ΣΤΕΦΑΝΟΣ ΜΙΧΙΩΤΗΣ, MSc, Οργανωσιακός Σύμβουλος Η ΓΝΩΣΗ ΚΑΙ ΟΙ ΤΡΟΠΟΙ ΜΕΤΑΔΟΣΗΣ ΤΗΣ Γνώση είναι οι ιδέες και οι αντιλήψεις που έχουμε και χρησιμοποιούμε για την αποτελεσματικότερη εκπλήρωση

Διαβάστε περισσότερα

Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις;

Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις; Σεμινάρια ΕΚΔΔΑ 2009-10 ΕΠΙΛΥΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ στον χώρο της Υγείας Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις; Εάν τις διαχειριστούμε όπως συνήθως, μπορεί να: Οδηγήσουν σε προσωπικές αντιπάθειες Διαταράξουν/

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 10 η Εισήγηση Δημιουργικότητα - Καινοτομία 1 1.Εισαγωγή στη Δημιουργικότητα και την Καινοτομία 2.Δημιουργικό Μάνατζμεντ 3.Καινοτομικό μάνατζμεντ 4.Παραδείγματα δημιουργικότητας και καινοτομίας 2 Δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

Ευρήματα στον τομέα του τουρισμού. Ανάλυση αναγκών

Ευρήματα στον τομέα του τουρισμού. Ανάλυση αναγκών 1 η Σύνοψη πολιτικής σχετικά με την επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση: Πορίσματα της ανάλυσης αναγκών του έργου VIRTUS Σύντομη περιγραφή του έργου Κύριος στόχος του έργου «Εικονική Επαγγελματική Εκπαίδευση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΟΙ 6 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΟΙ 6 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2016 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ, 7 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΑΤΟΜΟ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ Ενότητα: Το Παραπρόγραμμα ή κρυφό Αναλυτικό Πρόγραμμα Διδάσκων: Κατσαρού Ελένη ΤΜΗΜΑ ΦΙΛΟΣΟΦΙΚΩΝ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΦΙΛΟΣΟΦΙΚΗ ΣΧΟΛΗ Άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Δεύτερη Συνάντηση ΜΑΘΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΟΜΑΔΕΣ ΕΡΓΑΣΙΕΣ. Κάππας Σπυρίδων

Δεύτερη Συνάντηση ΜΑΘΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΟΜΑΔΕΣ ΕΡΓΑΣΙΕΣ. Κάππας Σπυρίδων Δεύτερη Συνάντηση ΜΑΘΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΟΜΑΔΕΣ ΕΡΓΑΣΙΕΣ Κάππας Σπυρίδων ΟΜΑΔΑ είναι μια συνάθροιση ατόμων στην οποία το καθένα έχει συνείδηση της παρουσίας των άλλων, ενώ ταυτόχρονα βιώνει κάποια μορφή εξάρτησης

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις

Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις 30 Μαρτίου 2015 Εισηγητής : B.Αϊβαζίδης MSc, PhDc Χαρακτηριστικά του σημερινού εργασιακού περιβάλλοντος

Διαβάστε περισσότερα

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX)

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX) ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΑΙΧΝΙΔΙ PLAY4GUIDANCE ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX) Συγγραφέας: Jan M. Pawlowski, Hochschule Ruhr West (HRW) Page 1 of 7 Κατηγορία Ικανότητας Περιγραφή Ικανότητας Περιγραφή του επιπέδου επάρκειας

Διαβάστε περισσότερα

«Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ»

«Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ» ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ, 7 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΑΤΟΜΟ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Μάθηση & διδασκαλία στην προσχολική εκπαίδευση: βασικές αρχές

Μάθηση & διδασκαλία στην προσχολική εκπαίδευση: βασικές αρχές Μάθηση & διδασκαλία στην προσχολική εκπαίδευση: βασικές αρχές Σκοποί ενότητας Να συζητηθούν βασικές παιδαγωγικές αρχές της προσχολικής εκπαίδευσης Να προβληματιστούμε για τους τρόπους με τους οποίους μπορεί

Διαβάστε περισσότερα

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup Beyond coaching Στην Εποχή του Ανθρώπου όπου η πιο κρίσιμη επένδυση που μπορούμε να κάνουμε είναι σε εμάς και στην ομάδα μας, στο Talent Lab αναδεικνύουμε και συνθέτουμε τρόπους ώστε να ανακαλύψουμε, να

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Εργαστήριο Χωροταξικού Σχεδιασμού. 10 η Διάλεξη Όραμα βιώσιμης χωρικής ανάπτυξης Εισήγηση: Ελένη Ανδρικοπούλου

Εργαστήριο Χωροταξικού Σχεδιασμού. 10 η Διάλεξη Όραμα βιώσιμης χωρικής ανάπτυξης Εισήγηση: Ελένη Ανδρικοπούλου ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΧΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΙΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Διδακτική ομάδα: Ελένη Ανδρικοπούλου, Γρηγόρης Καυκαλάς 10 η Διάλεξη Όραμα βιώσιμης χωρικής ανάπτυξης Εισήγηση: Ελένη Ανδρικοπούλου Άδειες

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 6

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 6 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 6 ΟΤΑΝ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΥΣΙΑΖΕΙ.. ΑΠΟ ΤΙΣ «ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ» ΣΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΔΡΑΣΗΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ

Διαβάστε περισσότερα

ΘΕΩΡΙΑ ΠΕΡΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 3 Μέρος 2

ΘΕΩΡΙΑ ΠΕΡΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 3 Μέρος 2 ΘΕΩΡΙΑ ΠΕΡΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 3 Μέρος 2 Περιεχόμενο γνώσης και σπείρα γνώσης H καινοτομία αναδύεται όταν η άρρητη και η ρητή γνώση αλληλεπιδρούν. Η δημιουργία οργανωσιακής γνώσης

Διαβάστε περισσότερα

Η δραματοθεραπεία στην εκπαίδευση ενηλίκων

Η δραματοθεραπεία στην εκπαίδευση ενηλίκων Η δραματοθεραπεία στην εκπαίδευση ενηλίκων Στη δραματοθεραπεία εκδραματίζονται σκηνές και γεγονότα της ζωής στην προσωπική παράσταση του καθενός, με την ασφάλεια που προσφέρουν οι μορφές τέχνης που χρησιμοποιούνται,

Διαβάστε περισσότερα

Στυλιανός Βγαγκές - Βάλια Καλογρίδη. «Καθολικός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Προσβάσιμου Ψηφιακού Εκπαιδευτικού Υλικού» -Οριζόντια Πράξη με MIS

Στυλιανός Βγαγκές - Βάλια Καλογρίδη. «Καθολικός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Προσβάσιμου Ψηφιακού Εκπαιδευτικού Υλικού» -Οριζόντια Πράξη με MIS Εκπαιδευτικό υλικό βιωματικών δραστηριοτήτων και Θεατρικού Παιχνιδιού για την ευαισθητοποίηση μαθητών, εκπαιδευτικών και γονέων καθώς και για την καλλιέργεια ενταξιακής κουλτούρας στα σχολικά πλαίσια Στυλιανός

Διαβάστε περισσότερα

Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά. Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων

Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά. Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων Εισαγωγή Η χώρα μας απέκτησε Νέα Προγράμματα Σπουδών και Νέα

Διαβάστε περισσότερα

Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants. Στέφανος Μιχιώτης, 2010, cc by-nc-nd

Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants. Στέφανος Μιχιώτης, 2010, cc by-nc-nd ΒΙΩΜΑΤΙΚΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Οργανωσιακή Κουλτούρα & Αλλαγή Στέφανος Μιχιώτης Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants Περιεχόμενο 1 ης συνάντησης Το σύστημα αντιλήψεων και η

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΧΡ. ΜΠΟΥΡΑΣ Σκοπός του Μαθήματος Σκοπός του μαθήματος είναι η εισαγωγή στη

Διαβάστε περισσότερα

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος EIΣΑΓΩΓΗ «Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος Η ηγεσία και η άσκησή της η έννοιά της και το σύνολο των συμπεριφορών που τη συνθέτουν,

Διαβάστε περισσότερα

CAD / CAM. Ενότητα #11: Φιλοσοφία Διαχείρισης. Δημήτριος Τσελές Τμήμα Μηχανικών Αυτοματισμού T.E.

CAD / CAM. Ενότητα #11: Φιλοσοφία Διαχείρισης. Δημήτριος Τσελές Τμήμα Μηχανικών Αυτοματισμού T.E. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα CAD / CAM Ενότητα #11: Φιλοσοφία Διαχείρισης Δημήτριος Τσελές Τμήμα Μηχανικών Αυτοματισμού T.E. Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΠΑΛΙΝΝΟΣΤΟΥΝΤΩΝ ΓΟΝΕΩΝ

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΠΑΛΙΝΝΟΣΤΟΥΝΤΩΝ ΓΟΝΕΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΠΑΛΙΝΝΟΣΤΟΥΝΤΩΝ ΓΟΝΕΩΝ Τερψιχόρη Γκιόκα Μέλος ΠΟΔ Αττικής Η «Συμβουλευτική Ψυχολογία» είναι ο εφαρμοσμένος κλάδος της Ψυχολογίας, ο οποίος διευκολύνει την δια βίου προσωπική

Διαβάστε περισσότερα

Χαιρετισμός του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου. στο HP day

Χαιρετισμός του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου. στο HP day Χαιρετισμός του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου στο HP day 31.03.2005 Θέμα: Ο δημόσιος τομέας ως adaptive enterprise Αγαπητοί σύνεδροι, φίλοι και φίλες Επιθυμώ

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαίδευση, κοινωνικός σχεδιασμός. Ρέμος Αρμάος MSc PhD, Υπεύθυνος εκπαίδευσης στελεχών ΚΕΘΕΑ

Εκπαίδευση, κοινωνικός σχεδιασμός. Ρέμος Αρμάος MSc PhD, Υπεύθυνος εκπαίδευσης στελεχών ΚΕΘΕΑ Εκπαίδευση, κοινωνικός σχεδιασμός Ρέμος Αρμάος MSc PhD, Υπεύθυνος εκπαίδευσης στελεχών ΚΕΘΕΑ armaos@kethea.gr Προτεραιότητες & βασικά μεγέθη εκπαίδευσης 2 Η ΔΒΜ αποτελεί προτεραιότητα σε διεθνές επίπεδο

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΗ ΜΑΘΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΗ ΜΑΘΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΗ ΜΑΘΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΑΝΑΓΝΩΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ & ΑΝΑΠΤΥΣΣΟΝΤΑΣ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΜΕΝΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ Διαστάσεις της διαφορετικότητας Τα παιδιά προέρχονται

Διαβάστε περισσότερα

Λήψη Αποφάσεων και Πληροφορίες

Λήψη Αποφάσεων και Πληροφορίες Λήψη Αποφάσεων και Πληροφορίες Διαδικασία λήψεως αποφάσεων Δεδομένα - πληροφορίες και managers Πληροφοριακά συσυστήματα και οργανισμοί Λάθη και επιλογές κατα τη λήψη αποφάσεων 1 1 Είδη αποφάσεων - προβληµάτων

Διαβάστε περισσότερα

Κίνητρο και εμψύχωση στη διδασκαλία: Η περίπτωση των αλλόγλωσσων μαθητών/τριών

Κίνητρο και εμψύχωση στη διδασκαλία: Η περίπτωση των αλλόγλωσσων μαθητών/τριών Κίνητρο και εμψύχωση στη διδασκαλία: Η περίπτωση των αλλόγλωσσων μαθητών/τριών Δρ Μαριάννα Φωκαΐδου Δρ Παυλίνα Χατζηθεοδούλου Παιδαγωγικό Ινστιτούτο Κύπρου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Εκπαιδευτικών Μέσης Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

10 DaniEl GolEman PEtEr SEnGE

10 DaniEl GolEman PEtEr SEnGE Eισαγωγή Για σκεφτείτε το: ένα άτομο κάτω των δεκαοκτώ ετών κατά πάσα πιθανότητα δεν έχει ζήσει ποτέ χωρίς ίντερνετ. Επιπλέον, σε όλο και πιο πολλά μέρη της υφηλίου, τα περισσότερα παιδιά κάτω των δέκα

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΥ ΤΥΠΟΥ «ΑΠΟ ΤΟ ΜΕΣΟ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΚΟΡΥΦΗ ΚΑΙ ΠΡΟΣ ΤΗ ΒΑΣΗ» ΚΕΦΑΛΑΙΟ:

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΥ ΤΥΠΟΥ «ΑΠΟ ΤΟ ΜΕΣΟ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΚΟΡΥΦΗ ΚΑΙ ΠΡΟΣ ΤΗ ΒΑΣΗ» ΚΕΦΑΛΑΙΟ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΥ ΤΥΠΟΥ «ΑΠΟ ΤΟ ΜΕΣΟ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΚΟΡΥΦΗ ΚΑΙ ΠΡΟΣ ΤΗ ΒΑΣΗ» ΚΕΦΑΛΑΙΟ: 5 Μέρος 1 Εισαγωγή Το παρόν κεφάλαιο επικεντρώνεται στη διαδικασία διοίκησης που μπορεί να διευκολύνει περισσότερο τη δημιουργία

Διαβάστε περισσότερα

Το Αληθινό, το Όμορφο και η απόλυτη σχέση τους με την Νοημοσύνη και τη Δημιουργία Σελ.1

Το Αληθινό, το Όμορφο και η απόλυτη σχέση τους με την Νοημοσύνη και τη Δημιουργία Σελ.1 Το Αληθινό, το Όμορφο και η απόλυτη σχέση τους με την Νοημοσύνη και τη Δημιουργία Σελ.1 (ΕΠΙΦΥΛΛΙΔΑ - ΟΠΙΣΘΟΦΥΛΛΟ) Μια σύνοψη: Κατανοώντας ορισμένες λέξεις και έννοιες προκύπτει μια ανυπολόγιστη αξία διαμορφώνεται

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία

Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία Απρίλιος 2013 Χαρακτηριστικά που ζητούν οι εργοδότες αναπηρία Πως θα όριζες τη λέξη προσόν ή τη λέξη δεξιότητα ; Και τι εννοούν οι εργοδότες

Διαβάστε περισσότερα

Στόχος της ψυχολογικής έρευνας:

Στόχος της ψυχολογικής έρευνας: Στόχος της ψυχολογικής έρευνας: Συστηματική περιγραφή και κατανόηση των ψυχολογικών φαινομένων. Η ψυχολογική έρευνα χρησιμοποιεί μεθόδους συστηματικής διερεύνησης για τη συλλογή, την ανάλυση και την ερμηνεία

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες Φυσικών Επιστημών Ι

Έννοιες Φυσικών Επιστημών Ι Τμήμα Εκπαίδευσης και Αγωγής στην Προσχολική Ηλικία Έννοιες Φυσικών Επιστημών Ι Ενότητα 4: Θεωρίες διδασκαλίας μάθησης στη διδακτική των Φ.Ε. Σπύρος Κόλλας (Βασισμένο στις σημειώσεις του Βασίλη Τσελφέ)

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Αθανασούλα Ρέππα Αναστασία* Καθηγήτρια Εκπαιδευτικής Διοίκησης και Οργανωσιακής Συμπεριφοράς

Αθανασούλα Ρέππα Αναστασία* Καθηγήτρια Εκπαιδευτικής Διοίκησης και Οργανωσιακής Συμπεριφοράς Αθανασούλα Ρέππα Αναστασία* Καθηγήτρια Εκπαιδευτικής Διοίκησης και Οργανωσιακής Συμπεριφοράς Γνωριμία ομάδας παγοθραύστης Τι είναι σύγκρουση; H φύση της σύγκρουσης Έννοια ορισμοί Δεν υπάρχει ξεκάθαρος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

Ο σχεδιασμός για προστασία της «παλιάς πόλης» ως σχεδιασμός της «σημερινής πόλης»

Ο σχεδιασμός για προστασία της «παλιάς πόλης» ως σχεδιασμός της «σημερινής πόλης» ΒΑΣΙΛΗΣ ΓΚΑΝΙΑΤΣΑΣ' Ο σχεδιασμός για προστασία της «παλιάς πόλης» ως σχεδιασμός της «σημερινής πόλης» Α. ΤΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ ΚΑΙ Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ Το θέμα του συνεδρίου, Ήέες πόλεις πάνω σε παλιές", είναι θέμα με πολλές

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΧΟΛΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ- ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Η

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΧΟΛΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ- ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΧΟΛΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ- ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Η σύγκρουση ως αναπόφευκτο αλλά και ταυτόχρονα πολύτιμο φαινόμενο της σχολικής ζωής. Από την επίλυση στη διαχείρισή της. Δρ. Καραβά Ζαχαρούλα Σχολική

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων Ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Υπεύθυνη Επιστημονικού Πεδίου Χρυσή Χατζηχρήστου

Υπεύθυνη Επιστημονικού Πεδίου Χρυσή Χατζηχρήστου «ΝΕΟ ΣΧΟΛΕΙΟ (Σχολείο 21 ου αιώνα) Νέο Πρόγραμμα Σπουδών, Οριζόντια Πράξη» MIS: 295450 Υποέργο 1: «Εκπόνηση Προγραμμάτων Σπουδών Πρωτοβάθμιας και Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης και οδηγών για τον εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 ΕΞΥΠΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ/ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΥΦΥΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η «ΔΟΜΗΣΗ» ΤΗΣ ΟΙ 5 ΠΕΙΘΑΡΧΙΕΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ/ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΕΜΠΟΔΙΑ/ΜΑΘΗΣΙΑΚΕΣ ΔΥΣΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 8 Καινοτομία και επιχειρηματικότητα Chapter 2 Μαθησιακά αποτελέσματα

Διαβάστε περισσότερα

ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα

ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ, ΠΘ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΘΕΜΑΤΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ Διοικητική Επιστήμη Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος. Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη. [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων]

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος. Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη. [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων] Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων] 1. Είστε ικανοποιημένος/η από το Πρόγραμμα; Μ. Ο. απαντήσεων: 4,7 Ικανοποιήθηκαν σε απόλυτο

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Ενότητα 9: Σχεδιασμός Νέων Προϊόντων Χρήστος Βασιλειάδης Τμήμα Οργάνωσης & Διοίκησης Επιχειρήσεων Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΤΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ & ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΞΙΑΣ ΦΟΡΕΑΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ : ΚΙΝΗΤΡΑ, ΤΥΠΟΙ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

Κοινωνιογνωστική θεωρία Social Cognitive Theory

Κοινωνιογνωστική θεωρία Social Cognitive Theory Κοινωνιογνωστική θεωρία Social Cognitive Theory Πακλατζόγλου Σοφία Μουράτογλου Νικόλαος Καρολίδου Σωτηρία Παζάρσκη Γεωργία Γιολάντα ΠΕΣΥΠ 3 Απριλίου 2017 Θεσσαλονίκη Η μάθηση είναι διαδικασία πρόσκτησης

Διαβάστε περισσότερα

Αναλυτικό Πρόγραμμα Μαθηματικών

Αναλυτικό Πρόγραμμα Μαθηματικών Αναλυτικό Πρόγραμμα Μαθηματικών Σχεδιασμός... αντιμετωπίζει ενιαία το πλαίσιο σπουδών (Προδημοτική, Δημοτικό, Γυμνάσιο και Λύκειο), είναι συνέχεια υπό διαμόρφωση και αλλαγή, για να αντιμετωπίζει την εξέλιξη,

Διαβάστε περισσότερα

Μια εισαγωγή στην έννοια της βιωματικής μάθησης Θεωρητικό πλαίσιο. Κασιμάτη Κατερίνα Αναπληρώτρια Καθηγήτρια ΑΣΠΑΙΤΕ

Μια εισαγωγή στην έννοια της βιωματικής μάθησης Θεωρητικό πλαίσιο. Κασιμάτη Κατερίνα Αναπληρώτρια Καθηγήτρια ΑΣΠΑΙΤΕ Μια εισαγωγή στην έννοια της βιωματικής μάθησης Θεωρητικό πλαίσιο Κασιμάτη Κατερίνα Αναπληρώτρια Καθηγήτρια ΑΣΠΑΙΤΕ Τι εννοούμε με τον όρο «βιωματική μάθηση»; Πρόκειται για έναν εναλλακτικό τρόπο μάθησης,

Διαβάστε περισσότερα

Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω

Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω Το όνειρο Ένα ζευγάρι περιμένει παιδί. Τότε αρχίζει να ονειρεύεται αυτό το παιδί. Κτίζει την εικόνα ενός παιδιού μέσα στο μυαλό του. Βάσει αυτής της εικόνας, κάνει

Διαβάστε περισσότερα

ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΡΟΜΠΟΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ Γιατί η Ρομποτική στην Εκπαίδευση; A) Τα παιδιά όταν σχεδιάζουν, κατασκευάζουν και προγραμματίζουν ρομπότ έχουν την ευκαιρία να μάθουν παίζοντας και να αναπτύξουν δεξιότητες Η

Διαβάστε περισσότερα

Διδάσκων : Επίκουρος Καθηγητής Στάθης Παπασταθόπουλος. Τμήμα: Φιλοσοφίας, Παιδαγωγικής και Ψυχολογίας

Διδάσκων : Επίκουρος Καθηγητής Στάθης Παπασταθόπουλος. Τμήμα: Φιλοσοφίας, Παιδαγωγικής και Ψυχολογίας Τίτλος Μαθήματος: ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ Ι Ενότητα: Η ΘΕΩΡΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΣΚΕΨΗΣ ΤΟΥ L. S. Vygotsky Διδάσκων : Επίκουρος Καθηγητής Στάθης Παπασταθόπουλος Τμήμα: Φιλοσοφίας, Παιδαγωγικής και Ψυχολογίας

Διαβάστε περισσότερα

Περιβαλλοντική Εκπαίδευση

Περιβαλλοντική Εκπαίδευση ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Ενότητα 5: Η κοινωνική διάσταση της καινοτομίας ως μοχλός της αειφορίας Αφροδίτη Παπαδάκη-Κλαυδιανού Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Προγραμματισμός και στρατηγική διοίκηση. 4 ο Κεφάλαιο

Προγραμματισμός και στρατηγική διοίκηση. 4 ο Κεφάλαιο Προγραμματισμός και στρατηγική διοίκηση 4 ο Κεφάλαιο Μαθησιακοί στόχοι (1) Μετά τη μελέτη του κεφαλαίου, θα είστε σε θέση να: 1. Συνοψίσετε τα βασικά βήματα σε οποιαδήποτε διαδικασία προγραμματισμού. 2.

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Διαδικασία και Μάθηση στο Νηπιαγωγείο Ενότητα 2: Μάθηση & διδασκαλία στην προσχολική εκπαίδευση: βασικές αρχές

Εκπαιδευτική Διαδικασία και Μάθηση στο Νηπιαγωγείο Ενότητα 2: Μάθηση & διδασκαλία στην προσχολική εκπαίδευση: βασικές αρχές Εκπαιδευτική Διαδικασία και Μάθηση στο Νηπιαγωγείο Ενότητα 2: Μάθηση & διδασκαλία στην προσχολική εκπαίδευση: βασικές αρχές Διδάσκουσα: Μαρία Καμπεζά Τμήμα Επιστημών της Εκπαίδευσης και της Αγωγής στην

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Ερωτήσεις Στόχοι 1 ου Μαθήµατος Ø Ποιες είναι οι προκλήσεις στον εργασιακό χώρο σήµερα; Ø Πώς είναι οι οργανισµοί στο νέο

Διαβάστε περισσότερα

1. Η σκοπιμότητα της ένταξης εργαλείων ψηφιακής τεχνολογίας στη Μαθηματική Εκπαίδευση

1. Η σκοπιμότητα της ένταξης εργαλείων ψηφιακής τεχνολογίας στη Μαθηματική Εκπαίδευση 1. Η σκοπιμότητα της ένταξης εργαλείων ψηφιακής τεχνολογίας στη Μαθηματική Εκπαίδευση Στη βασική παιδεία, τα μαθηματικά διδάσκονται με στατικά μέσα α) πίνακα/χαρτιού β) κιμωλίας/στυλού γ) χάρτινου βιβλίου.

Διαβάστε περισσότερα

Ο Επιχειρηματίας και η Επιχειρηματικότητα

Ο Επιχειρηματίας και η Επιχειρηματικότητα Διοίκηση ΜΜΕ και Επιχειρηματικότητα Διάλεξη 1 η (2017-18) Ο Επιχειρηματίας και η Επιχειρηματικότητα Δρ. Αλέξανδρος Αποστολάκης Email: aapostolakis@staff.teicrete.gr Τηλ.: 2810379621 E-class μαθήματος:

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Ανακαλύψτε νέες επιχειρήσεις

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Ανακαλύψτε νέες επιχειρήσεις ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Ανακαλύψτε νέες επιχειρήσεις Ent-teach Κεφάλαιο 2 Αναγνώριση ευκαιριών Περιγραφή της εκπαιδευτικής δραστηριότητας Αυτή η εκπαιδευτική δραστηριότητα στοχεύει να βοηθήσει τους

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος.

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 2. Ποια από τις παρακάτω επιλογές δεν περιλαμβάνεται στην ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος;

Διαβάστε περισσότερα

Eισαγωγή. H μεγαλύτερη ανακάλυψη της γενιάς μου είναι το γεγονός ότι ένας άνθρωπος μπορεί να αλλάξει τη ζωή του αλλάζοντας τη συμπεριφορά του.

Eισαγωγή. H μεγαλύτερη ανακάλυψη της γενιάς μου είναι το γεγονός ότι ένας άνθρωπος μπορεί να αλλάξει τη ζωή του αλλάζοντας τη συμπεριφορά του. Eισαγωγή H μεγαλύτερη ανακάλυψη της γενιάς μου είναι το γεγονός ότι ένας άνθρωπος μπορεί να αλλάξει τη ζωή του αλλάζοντας τη συμπεριφορά του. Oυίλιαμ Tζέϊμς Όποτε βρισκόμαστε αντιμέτωποι με άσχημα νέα,

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΘΑ ΚΑΝΩ ΤΟ ΠΑΙΔΙ ΜΟΥ ΝΑ ΑΓΑΠΗΣΕΙ ΤΟ ΣΧΟΛΕΙΟ;

ΠΩΣ ΘΑ ΚΑΝΩ ΤΟ ΠΑΙΔΙ ΜΟΥ ΝΑ ΑΓΑΠΗΣΕΙ ΤΟ ΣΧΟΛΕΙΟ; Ημερομηνία 23/07/2015 Μέσο Συντάκτης Link diavasame.gr Ευμορφία Ζήση http://www.diavasame.gr/page.aspx?itemid=ppg1396_2146 ΠΩΣ ΘΑ ΚΑΝΩ ΤΟ ΠΑΙΔΙ ΜΟΥ ΝΑ ΑΓΑΠΗΣΕΙ ΤΟ ΣΧΟΛΕΙΟ; 23.07.2015 Συντάκτης: Ευμορφία

Διαβάστε περισσότερα

Ισαβέλλα Κοτίνη Σχολική Σύμβουλος Πληροφορικής Μηχανικός Η/Υ και Πληροφορικής Διδάκτωρ Μηχανικός Τ.Η.Μ.Μ.Υ. Med Εκπαιδευτική Ηγεσία και Διοίκηση

Ισαβέλλα Κοτίνη Σχολική Σύμβουλος Πληροφορικής Μηχανικός Η/Υ και Πληροφορικής Διδάκτωρ Μηχανικός Τ.Η.Μ.Μ.Υ. Med Εκπαιδευτική Ηγεσία και Διοίκηση Ισαβέλλα Κοτίνη Σχολική Σύμβουλος Πληροφορικής Μηχανικός Η/Υ και Πληροφορικής Διδάκτωρ Μηχανικός Τ.Η.Μ.Μ.Υ. Med Εκπαιδευτική Ηγεσία και Διοίκηση Είναι χαρακτηριστικό κάποιων ατόμων; Προκύπτει από το κοινωνικό

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΙ & ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΗΣ ΑΚΡΟΑΣΗΣ ΙΙ «ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ: ΣΧΕΣΗ ΘΕΡΑΠΕΥΤΗ ΘΕΡΑΠΕΥΟΜΕΝΟΥ»

ΜΕΘΟΔΟΙ & ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΗΣ ΑΚΡΟΑΣΗΣ ΙΙ «ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ: ΣΧΕΣΗ ΘΕΡΑΠΕΥΤΗ ΘΕΡΑΠΕΥΟΜΕΝΟΥ» ΜΕΘΟΔΟΙ & ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΗΣ ΑΚΡΟΑΣΗΣ ΙΙ «ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ: ΣΧΕΣΗ ΘΕΡΑΠΕΥΤΗ ΘΕΡΑΠΕΥΟΜΕΝΟΥ» Δρ. ΒΑΣΙΛΙΚΗ ΓΙΩΤΣΙΔΗ (PhD, MSc, MA) Κλινικός & Συμβουλευτικός Ψυχολόγος 1 ΔΟΜΗ ΔΙΑΛΕΞΗΣ Ορισμοί, οφέλη,

Διαβάστε περισσότερα

Οι Έξυπνες Ενέσεις Ενδυνάμωσης για την Καθημερινότητά μας!

Οι Έξυπνες Ενέσεις Ενδυνάμωσης για την Καθημερινότητά μας! Οι Έξυπνες Ενέσεις Ενδυνάμωσης για την Καθημερινότητά μας! ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΑ ΣΥΝΕΔΡΙΟΥ ΕΙΡΗΝΗ ΝΙΚΟΛΑΪΔΟΥ - INVITE YOUR BEST Ποιες αλλαγές πραγματικά επιθυμώ ή χρειάζομαι να εγκαταστήσω στη ζωή μου σήμερα; Τί

Διαβάστε περισσότερα

Ενότητα εκπαίδευσης και κατάρτισης για τις δεξιότητες ηγεσίας. Αξιολόγηση Ικανοτήτων

Ενότητα εκπαίδευσης και κατάρτισης για τις δεξιότητες ηγεσίας. Αξιολόγηση Ικανοτήτων 3 Ενότητα εκπαίδευσης και κατάρτισης για τις δεξιότητες ηγεσίας Αξιολόγηση Ικανοτήτων Αξιολόγηση Ικανοτήτων Γενική Περιγραφή της Ενότητας: Αυτή η ενότητα στοχεύει στην αξιολόγηση των ηγετικών ικανοτήτων

Διαβάστε περισσότερα

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ποιοι είμαστε Όμιλος Εταιριών Σαμαράς & Συνεργάτες ( 5 εταιρείες ). One Stop Consulting

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) Να σημειώσετε με Σ (σωστό) ή Λ (λάθος) στο τέλος των προτάσεων: 1. Η ύπαρξη των παραγόντων «υγιεινής» ή «διατήρησης» (κατά τον Herzberg) δημιουργεί ευχαρίστηση

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

14320/17 ΜΑΚ/νικ/ΘΛ 1 DG G 3 C

14320/17 ΜΑΚ/νικ/ΘΛ 1 DG G 3 C Συμβούλιο της Ευρωπαϊκής Ένωσης Βρυξέλλες, 17 Νοεμβρίου 2017 (OR. en) 14320/17 RECH 359 COMPET 751 ΣΗΜΕΙΩΜΑ Αποστολέας: Αποδέκτης: Θέμα: Προεδρία Επιτροπή των Μονίμων Αντιπροσώπων / Συμβούλιο Προετοιμασία

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Μανώλης Κουτούζης Αναπληρωτής Καθηγητής Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο. Αναγνώσεις σε επίπεδα

Μανώλης Κουτούζης Αναπληρωτής Καθηγητής Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο. Αναγνώσεις σε επίπεδα Μανώλης Κουτούζης Αναπληρωτής Καθηγητής Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο Αναγνώσεις σε επίπεδα η έννοια της κουλτούρας στις κοινωνικές επιστήμες αποτελεί μια από τις βασικές εννοιολογικές κατηγορίες για την

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

Διερευνητική μάθηση We are researchers, let us do research! (Elbers and Streefland, 2000)

Διερευνητική μάθηση We are researchers, let us do research! (Elbers and Streefland, 2000) Διερευνητική μάθηση We are researchers, let us do research! (Elbers and Streefland, 2000) Πρόκειται για την έρευνα που διεξάγουν οι επιστήμονες. Είναι μια πολύπλοκη δραστηριότητα που απαιτεί ειδικό ακριβό

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Τεχνολογίας και Καινοτομίας στον Τουρισμό

Διαχείριση Τεχνολογίας και Καινοτομίας στον Τουρισμό Διαχείριση Τεχνολογίας και Καινοτομίας στον Τουρισμό Διδάσκοντες: Καθηγητής Δημήτριος Γεωργακέλλος Δρ. Κρίστη Αγαπητού Τετάρτη, 13 Mαρτίου 2019 1 Κεφάλαιο 4 Διαχείριση της Τεχνολογίας 2 Πρόγραμμα Συνεργασιών

Διαβάστε περισσότερα

ΕΤΗΣΙΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ ΘΕΑΤΡΙΚΟΥ ΠΑΙΧΝΙΔΙΟΥ

ΕΤΗΣΙΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ ΘΕΑΤΡΙΚΟΥ ΠΑΙΧΝΙΔΙΟΥ ΕΤΗΣΙΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ ΘΕΑΤΡΙΚΟΥ ΠΑΙΧΝΙΔΙΟΥ 2 0 1 5-2 0 1 6 ιάρκεια σεµιναρίου : 80 ώρες Κόστος : 700 (έως 10 δόσεις των 70 ) Απευθύνεται σε : εµψυχωτές, ηθοποιούς, παιδαγωγούς, θεατρολόγους, µουσειοπαιδαγωγούς

Διαβάστε περισσότερα

μαθημα δεύτερο: Βασικοί ορισμοί και κανόνεσ 9 MAΘΗΜΑ ΤΡΙΤΟ: Το συναισθηματικό μας υπόβαθρο 16

μαθημα δεύτερο: Βασικοί ορισμοί και κανόνεσ 9 MAΘΗΜΑ ΤΡΙΤΟ: Το συναισθηματικό μας υπόβαθρο 16 περιεχόμενα μάθημα πρώτο: αστρολογία & σχέσεις 6 μαθημα δεύτερο: Βασικοί ορισμοί και κανόνεσ 9 MAΘΗΜΑ ΤΡΙΤΟ: Το συναισθηματικό μας υπόβαθρο 16 ΜΑΘΗΜΑ ΤΕΤΑΡΤΟ: με ποιον τρόπο αγαπάμε 42 ΜΑΘΗΜΑ ΠΕΜΠΤΟ: με

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2016 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗ ΕΠΙΛΥΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΤΑ ΑΞΙΩΜΑΤΑ ΤΗΣ ΑΝΑΚΑΛΥΨΗΣ Η ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗ Η ΑΝΑΛΟΓΙΑ Η ΑΝΤΙΘΕΣΗ ΤΟ ΤΥΧΑΙΟ ΕΝΔΟ-ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΤΟ

Διαβάστε περισσότερα

710 -Μάθηση - Απόδοση. Κινητικής Συμπεριφοράς: Προετοιμασία

710 -Μάθηση - Απόδοση. Κινητικής Συμπεριφοράς: Προετοιμασία 710 -Μάθηση - Απόδοση Διάλεξη 5η Ποιοτική αξιολόγηση της Κινητικής Συμπεριφοράς: Προετοιμασία Περιεχόμενο ενοτήτων Ποιοτική αξιολόγηση Ορισμός και στάδια που περιλαμβάνονται Περιεχόμενο: στοιχεία που τη

Διαβάστε περισσότερα

Ο καθημερινός άνθρωπος ως «ψυχολόγος» της προσωπικότητάς του - Νικόλαος Γ. Βακόνδιος - Ψυχο

Ο καθημερινός άνθρωπος ως «ψυχολόγος» της προσωπικότητάς του - Νικόλαος Γ. Βακόνδιος - Ψυχο Έ να πολύ μεγάλο ποσοστό ανθρώπων που αντιμετωπίζουν έντονο άγχος, δυσθυμία, «κατάθλιψη» έχει την «τάση» να αποδίδει λανθασμένα τις ψυχικές αυτές καταστάσεις, σε έναν «προβληματικό εαυτό του», (μία δυστυχώς

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015

Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015 Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015 Μάθηση και γνώση: μια συνεχής και καθοριστική αλληλοεπίδραση Αντώνης Λιοναράκης Στην παρουσίαση που θα ακολουθήσει θα μιλήσουμε

Διαβάστε περισσότερα