5. Έναρξη του Έργου : Χρόνος Κόστος - Πόροι Σχεδιασμός Χρονοδιαγράμματος 5.2. Σχεδιασμός Πόρων 5.3 Κρίσιμη Αλυσίδα

Transcript

1 5. Έναρξη του Έργου : Χρόνος Κόστος - Πόροι 5.1. Σχεδιασμός Χρονοδιαγράμματος 5.2. Σχεδιασμός Πόρων 5.3 Κρίσιμη Αλυσίδα

2 Χρονοπρογραμματισμός Το WBS αποτελεί τη βάση του χρονοπρογραμματισμού Ανάλογα με την πολυπλοκότητα και τη δυναμική του έργου ως μέθοδοι χρονοπρογραμματισμού μπορεί να χρησιμοποιηθούν: Μέθοδος Milestone plan List of dates Bar chart CPM schedule Απαιτούμενες Πληροφορίες Κατάσταση με Πακέτα Εργασίας Ημερομηνίες για τα ορόσημα 8-9 ορόσημα για το σύνολο του έργου. Αναφέρονται σε γεγονότα (συνήθως έναρξη ή ολοκλήρωση πακέτων εργασίας. Κατάσταση με Πακέτα Εργασίας Ημερομηνίες έναρξης & ολοκλήρωσης πακέτων εργασίας Κατάσταση με Πακέτα Εργασίας Διάρκεια πακέτων εργασίας Χρόνοι έναρξης κάθε πακέτου εργασίας Κατάσταση με Πακέτα εργασίας Διάρκεια πακέτων εργασίας Τεχνολογικοί, διοικητικοί, και περιορισμοί πόρων και εξαρτήσεις μεταξύ των πακέτων εργασίας

3 CPM Καθορισμός δραστηριοτήτων Καθορισμός των συγκεκριμένων δραστηριοτήτων που είναι απαραίτητες για την ολοκλήρωση του έργου και την παραγωγή των παραδοτέων Ο καθορισμός των δραστηριοτήτων φαίνεται στο WBS Το χαμηλότερο επίπεδο του WBS περιλαμβάνει τα συγκεκριμένα και αυτόνομα τμήματα εργασιών που απαιτούνται να γίνουν για την ολοκλήρωση του έργου Για κάθε ένα από αυτά πρέπει να προσδιορισθεί η διάρκεια και η αλληλουχία με άλλα Το WBS καθορίζει το χαμηλότερο επίπεδο εργασίας που διαχειρίζεται ο διαχειριστής του έργου: το επίπεδο του work package (WP) Το επίπεδο του ελέγχου μπορεί να κατανεμηθεί και σε υποέργα με ανάλυση τους σε δραστηριότητες, για κάθε ένα από τα οποία ορίζεται υπεύθυνος υποέργου (sub project managers) Κατά τη διαδικασία σχεδιασμού του χρονοδιαγράμματος ελέγχουμε: Δήλωση Εύρους (περιγραφή φυσικού αντικειμένου) Περιορισμούς και Προϋποθέσεις και Παραδοχές (ημερομηνίες παράδοσης, διαθεσιμότητα, καιρικές συνθήκες, ημερολόγια εργασίας κ.λπ.) Ιστορικές Πληροφορίες

4 CPM Αλληλουχία Δραστηριοτήτων Προσδιορίζει τη σειρά εκτέλεσης των δραστηριοτήτων Εσωτερικές αλληλεξαρτήσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων Εξωτερικές επιδράσεις Υποχρεωτικές: από τη φύση του έργου Διοικητικές: καθορίζονται από τη διοίκηση Είναι σημαντικό η όλη διαδικασία να μην είναι το αποτέλεσμα εργασίας ενός ατόμου αλλά να γίνει με συμμετοχή όλης της ομάδας έργου

5 Δικτυωτά Διαγράμματα CPM Precedence Diagramming Method

6 Activity Sequencing Σχέσεις Εξάρτησης Finish-to-start (FS) Η εργασία A πρέπει να ολοκληρωθεί πριν την έναρξη της Β A B Start-to-start (SS) Η εργασία Β μπορεί να ξεκινήσει εφόσον έχει ξεκινήσει η εργασία Α. Η σχέση αυτή επιτρέπει στις 2 δραστηριότητες να διεξάγονται παράλληλα. A B Παράδειγμα: Το συνεργείο Α ξεκινά με το σκάψιμο του αγωγού. Το συνεργείο Β ακολουθεί με την τοποθέτηση των καναλιών στον αγωγό. Το συνεργείο Β δεν είναι απαραίτητο να περιμένει να ολοκληρωθεί η εργασία Α.

7 Ένα παράδειγμα είναι η προετοιμασία για ένα γεγονός και η υλοποίηση του. Αν η υλοποίηση καθυστερήσει για οποιοδήποτε λόγο οι εργασίες της προετοιμασίας παρατείνονται ανάλογα. Μπορεί να το δει κανείς και σε αναλογία με το Just in Time scheduling. Δεν μεσολαβεί νεκρός χρόνος. Activity Sequencing Σχέσεις Εξάρτησης Finish-to-finish (FF) Αυτή η σχέση δηλώνει ότι η εργασία Β δεν μπορεί να ολοκληρωθεί πριν την ολοκλήρωση της Α. Ιδανικά και οι δύο πρέπει να ολοκληρωθούν την ίδια χρονική στιγμή αλλά δεν συμβαίνει πάντα. Το συνεργείο Β υλοποιεί το εσωτερικό δίκτυο αυτόματου ποτίσματος και το συνεργείο Α την εγκατάσταση και λειτουργία της πομώνας άντλησης. Και τα δύο συνεργεία μπορεί να δουλεύουν ταυτόχρονα, το Α μπορεί να ολοκληρώσει το έργο του ανεξάρτητα από το Β, αλλά για την παράδοση του έργου που εκτελεί το Β είναι απαραίτητο να έχει προηγηθεί η ολοκλήρωση του Α. Start-to-finish (SF) Ένα είδος σχέσης που χρησιμοποιείται σπάνια Απαιτεί την έναρξη της Α, ώστε να είναι δυνατή η ολοκλήρωση της Β. B B A A

8 Activity Sequencing Σχέσεις Εξάρτησης Leads and Lags Lag : καθυστέρηση για ορισμένο χρόνο ή ποσοστό χρόνου της δραστηριότητας που «προηγείται» Π.χ. FS + 5 ( έναρξη της 2 ης 5 ημέρες μετά το τέλος της 1 ης ) SS + 10% (Έναρξη της 2 ης αφ ότου έχει περάσει το 10% της διάρκειας από το ξεκίνημα της 1 ης ) Lead : Η εξαρτώμενη μπορεί να ξεκινήσει νωρίτερα (ανάλογα με το προηγούμενο) ΒΑΣΙΚΑ ΣΗΜΕΙΑ Π.χ. FS - 5 ( έναρξη της 2 ης 5 ημέρες πριν το τέλος της 1 ης ) SS - 10% (Έναρξη της 2 ης πριν από το ξεκίνημα της 1 ης κατά 10% του χρόνου της 1 ης ) Μόνον εργασίες που απαιτούνται για το έργο πρέπει να συμπεριλαμβάνονται στο χρονοδιάγραμμα. Οι σχέσεις Finish-to-start είναι οι πιο συνήθεις. Η αλληλουχία δεν σημαίνει και χρονοπρογραμματισμό Ο χρονοπρογραμματισμός ακολουθεί τον καθορισμό των σχέσεων αλληλουχίας.

9 Εκτίμηση της διάρκειας των δραστηριοτήτων Τι πρέπει να ληφθεί υπ όψη στην εκτίμηση της διάρκειας των δραστηριοτήτων Περιορισμοί Μία ημερομηνία παράδοσης είναι ένας εξωτερικός περιορισμός. Υποθέσεις: Η ομάδα έργου μπορεί να θέσει ως στόχο ότι το έργο θα πρέπει να παραδοθεί σε συγκεκριμένο χρόνο. Καλές καιρικές συνθήκες Απαιτήσεις πόρων: Η εργασία A θέλει οκτώ ώρες με ένα άτομο, αλλά μπορεί να ολοκληρωθεί σε τέσσερις ώρες αν εργασθούν 2 άτομα. Κάποιες άλλες δραστηριότητες από τη φύση τους απαιτούν σταθερό χρόνο ανεξάρτητα με το πόσα άτομα θα εργαστούν. Σε άλλες περιπτώσεις το αποτέλεσμα της ανάθεσης εργασίας σε πολλά άτομα μπορεί να μην είναι παραγωγική.

10 Εκτίμηση της διάρκειας των δραστηριοτήτων Τι πρέπει να ληφθεί υπ όψη στην εκτίμηση της διάρκειας των δραστηριοτήτων (..συνέχεια ) Effort (work) vs. duration Effort (work) : η ποσότητα εργασίας που απαιτείται για την εκτέλεση της εργασίας. Duration : Διάρκεια Κάποιες δραστηριότητες χαρακτηρίζονται ως σταθερής διάρκειας (fixed duration), ενώ κάποιες ως σταθερής ποσότητας έργου (fixed effort, fixed work) Ισχύει η σχέση: Διάρκεια Χ Μονάδες έργου = Ποσότητα έργου Duration X Units = Effort Επίπεδο πόρων Η ικανότητα των ατόμων της ομάδας έργου, η εμπειρία κ.λπ. Το φαινόμενο της καμπύλης Μάθησης Ιστορικές Πληροφορίες Από άλλα έργα του οργανισμού Βάσεις δεδομένων με standards για ορισμένες εργασίες Από μέλη της Ο.Ε. που έχουν εργαστεί σε παρόμοια έργα Κίνδυνοι

11 Εκτίμηση της διάρκειας των δραστηριοτήτων Κατά την κρίση των εμπειρογνωμόνων Αναλογικά με άλλες περιπτώσεις Σύγκριση με παρόμοιες δραστηριότητες σε άλλα έργα. Προσαρμογή λόγω πολυπλοκότητας, διαφοροποιήσεων κ.λπ. Ποσοτικές Εκτιμήσεις (Παραμετρική εκτίμηση) Τυποποιημένες μονάδες παραγωγής (π.χ. χλμ / εβδομάδα, γραμμές κώδικα / ημέρα, κ.λπ.) Εκτίμηση τριών σημείων Average T=[O+ML+P]/3 Variance σ 2 =[(P-O) 2 +(ML-P)(ML-O)]/18 Εκτιμήσεις PERT (Optimistic, Most Likely, Pessimistic) Average T=[O+4(ML)+P]/6 Standard Deviation σ=(p-o)/6 Variance σ 2 =(P-O) 2 /36

12 PERT Κατανομή beta Εμπειρικά δεχόμαστε ότι αν θεωρήσουμε ότι ο χρόνος εκτέλεσης κάθε εργασίας είναι τυχαία μεταβλητή, τότε η πλέον κατάλληλη κατανομή για να περιγράψει την τυχαία συμπεριφορά είναι η κατανομή beta. Ελάχιστο όριο χρόνου: α Ανώτατο όριο χρόνου: b Πιο πιθανή τιμή: m a m b Μέση τιμή : t = (a+4m+b)/6 Τι αντιπροσωπεύει η μέση τιμή και τι η διασπορά στη στατιστική Διακύμανση : σ 2 = ((b-a)/6) 2 Γιατί χρειαζόμαστε και τα δύο αυτά μεγέθη

13 Εκτίμηση Πιθανότητας Ολοκλήρωσης Έργου κατα PERT (1/3) Εκτιμήσεις PERT (Optimistic, Most Likely, Pessimistic) Average T=[O+4(ML)+P]/6 Standard Deviation σ=(p-o)/6 Variance σ 2 =(P-O) 2 /36 Παράδειγμα Κρίσιμη διαδρομή με βάση Μέσους Χρόνους Αναμενόμενη Διάρκεια: Άθροισμα Μέσης Διάρκειας Κρίσιμων Δραστηριοτήτων Διακύμανση Διάρκειας: Άθροισμα Διακύμανσης Κρίσιμων Δραστηριοτήτων Δραστηριότητα Προαπαιτούμενες Καλλίτερη Χειρότερη Πιθανή ΔιάρκειαΔιακύμ ανση EST EFT LST LFT Slack Α Εγκατάσταση Εσωτερικών Σωλήνω , Β Αλλαγές Οροφής , Γ Κατασκευή συλλεκτήρα Α 0,5 1 7,5 2 1, Δ Κατασκευή Ψευδοροφής Β , Ε Εγκατάσταση Καυστήρα Γ , Ζ Εγκατάσταση Συστήματος Ελέγχου Γ , H Εγκατάσταση αντιρυπαντικού Δ,Ε , Θ Δοκιμές Λειτουργίας Ζ,Η 0,5 1,5 5,5 2 0, ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ 2, εβδομάδες 1,650 εβδομάδες

14 Εκτίμηση Πιθανότητας Ολοκλήρωσης Έργου κατα PERT (2/3) 1 τυπική απόκλιση 11,7 13, ,65 18,3 Πιθανότητα 15,87% Πιθανότητα 2,5 % Πιθανότητα να ολοκληρωθεί το έργο σε 15 εβδομάδες= 50% Το αριστερό μισό της περιοχής της κανονικής κατανομής Πιθανότητα να ολοκληρωθεί το έργο σε 16,65 εβδομάδες = 84,13 % Η περιοχή αριστερά από την κάθετη γραμμή της μίας τυπικής απόκλισης Πιθανότητα να ολοκληρωθεί το έργο σε 18,3 εβδομάδες = 97,5 % Η περιοχή αριστερά από την κάθετη γραμμή των 2 τυπικών αποκλίσεων

15 Εκτίμηση Πιθανότητας Ολοκλήρωσης Έργου κατα PERT (3/3) Παράδειγμα Κρίσιμη διαδρομή με βάση Μέσους Χρόνους Αναμενόμενη Διάρκεια: Άθροισμα Μέσης Διάρκειας Κρίσιμων Δραστηριοτήτων Διακύμανση Διάρκειας: Άθροισμα Διακύμανσης Κρίσιμων Δραστηριοτήτων ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗ ΤΥΠΙΚΗ ΑΠΟΚΛΙΣΗ 2, εβδομάδες 1,650 εβδομάδες ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΝΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΘΕΙ ΤΟ ΕΡΓΟ ΣΕ 16 εβδομάδες Ζ= (16-15)/1,65 = 0,6061 Πιθανότητα 72,8% ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΝΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΘΕΙ ΤΟ ΕΡΓΟ ΣΕ 14 εβδομάδες Ζ= (14-15)/1,65 = -0,606 Πιθανότητα 27,2% ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΝΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΘΕΙ ΤΟ ΕΡΓΟ ΣΕ 17 εβδομάδες Ζ= (17-15)/1,65 = 1,2122 Πιθανότητα 88,7% ΤΙ ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΧΡΟΝΟΥ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΔΩΣΟΥΜΕ Πιθανότητα 90% Ζ= 1,28 ΏΣΤΕ ΝΑ ΕΙΜΑΣΤΕ ΣΙΓΟΥΡΟΙ ΚΑΤΆ 90% ΌΤΙ ΤΟ ΕΡΓΟ ΘΑ Τ = ,65 * 1,28 = 17,114 ΕΧΕΙ ΟΛΟΚΛΗΡΩΘΕΙ ΣΕ ΑΥΤΌ ΤΟ ΧΡΟΝΙΚΟ ΔΙΑΣΤΗΜΑ Πιθανότητα 99% Ζ= 2,33 ΑΝ ΘΕΛΟΥΜΕ ΝΑ ΕΙΜΑΣΤΕ ΣΙΓΟΥΡΟΙ ΚΑΤΆ 99% Τ = ,65 * 2,33 = 18,838

16 Εκτίμηση της διάρκειας των δραστηριοτήτων Εφεδρικός Χρόνος Νόμος του Parkinson: «Η εργασία επεκτείνεται έτσι ώστε να καταλάβει όλο το διαθέσιμο για την ολοκλήρωση της χρόνο» Κρυφός χρόνος: ο παραπάνω χρόνος που έχει εισέλθει στις εκτιμήσεις από τα μέλη της ομάδας έργου δεν μπορεί να εκτιμηθεί. Κανείς ούτε ο διαχειριστής του έργου δεν γνωρίζει τον έξτρα χρόνο που έχει συμπεριληφθεί στις εκτιμήσεις. Είναι λογικό τα μέλη της Ο.Ε. να επιθυμούν να ολοκληρώσουν τις εργασίες που τους έχουν ανατεθεί με την άνεση τους. Αναβολές: Οι περισσότεροι αναβάλουν την έναρξη κάποιας εργασίας έως τη τελευταία δυνατή στιγμή. Προφανώς αν κάτι δεν πάει καλά δημιουργούνται καθυστερήσεις. Άλλες Υποχρεώσεις: Τα μέλη της ομάδας έργου μπορεί να απασχολούνται σε περισσότερα από ένα έργα με διαφορετικές απαιτήσεις. Η ταυτόχρονη απασχόληση σε πολλά έργα αδυνατίζει την εστίαση στο έργο, και κατά συνέπεια την αποδοτικότητα. Τα μέλη της Ο.Ε. εκμεταλλεύονται το κρυφό χρόνο για να ισορροπήσουν μεταξύ των απαιτήσεων. Παράδοση στον αργότερο χρόνο: Οι δραστηριότητες συνήθως ολοκληρώνονται σύμφωνα με το χρόνο παράδοσης ή αργότερα αλλά σπάνια νωρίτερα. Μέλη της Ο.Ε> που έχουν υπερεκτιμήσει τη διάρκεια κάποιας δραστηριότητας τείνουν να μη παραδίδουν τα αποτελέσματα έως τη τελευταία δυνατή στιγμή

17 Buffering Πρέπει να γίνει αφού ληφθεί πρόνοια για : εφεδρικό χρόνο αναμενόμενες διακυμάνσεις στη διάρκεια των δραστηριοτήτων, και Περιορισμών των πόρων Όχι με την επιμήκυνση της διάρκειας των δραστηριοτήτων Σε αυτή την περίπτωση, ο κάθε υπεύθυνος δραστηριότητας θα έχει διαθέσιμο έξτρα χρόνο τον οποίο κατά πάσα πιθανότητα θα αναλώσει. Χωρίς όμως να αφήσουμε το χρονοδιάγραμμα όπως είναι. Τότε θα είναι ένα αισιόδοξο σενάριο χωρίς περιθώρια Το Buffering είναι απλά η πρόσθεση περιθωρίου σε συγκεκριμένες δραστηριότητες Υπάρχουν δύο μέθοδοι: - Χρησιμοποιώντας lags στις εξαρτήσεις - Δημιουργώντας buffer δραστηριότητες

18 Χρήση της προσομοίωσης στην ανάλυση χρονοδιαγράμματος Η μέθοδος PERT υπολογίζει πιθανότητες ολοκλήρωσης του έργου με βάση μόνον τις κρίσιμες δραστηριότητες. Οι κρίσιμες δραστηριότητες έχουν όμως προσδιορισθεί ντετερμινιστικά Οι παράλληλες διαδρομές αγνοούνται Εάν μία μη κρίσιμη δραστηριότητα έχει μεγάλες διακυμάνσεις στη διάρκεια της τότε μπορεί κάλλιστα να μετατραπεί σε κρίσιμη. Η επίδραση αυτή δεν μπορεί να εκτιμηθεί με αναλυτικούς υπολογισμούς Τα ΡΜ software υπολογίζουν μόνον τις εκτιμήσεις κατά PERT Η προσομοίωση είναι μία τεχνική που μπορεί να χρησιμοποιηθεί στην εκτίμηση των πιθανοτήτων ολοκλήρωσης του έργου εντός του χρονοδιαγράμματος και στην πιθανότητα μιας δραστηριότητας να είναι κρίσιμη. Simulation add-ons to MS Excel Risk+ for project

19 Προσομοίωση Χρονοδιαγράμματος στο Excel Δραστηριότητα - Προαπαιτούμενες Α Εγκατάσταση Εσωτερικών Σωλήνων Β Αλλαγές Οροφής Γ Κατασκευή συλλέκτη Δ Κατασκευή Ψευδοροφής Ε Εγκατάσταση Καυστήρα Ζ Εγκατάσταση Συστήματος Ελέγχου Η Εγκατάσταση αντιρρυπαντικού Θ Δοκιμές Λειτουργίας Μοντέλο Προσομοίωσης Έργου ΒΑΕΛ Παράμετροι Βετα Κατανομής Διάρκεια Νωρίτεροι Χρόνοι Έναρξης/Λήξης A B a b t ΝΧΕ ΝΧΛ ΑΧΕ ΑΧΛ Περιθώριο Κρίσιμη ,00 4,00 2,00 0,00 2,00 0,00 2,00 0, ,00 4,00 2,55 0,00 2,55 0,19 2,74 0,19 0 A 0,5 7,5 1,08 3,98 1,22 2,00 3,23 2,00 3,23 0,00 1 B ,44 4,31 4,07 2,55 6,62 2,74 6,81 0,19 0 Γ 3 5 4,00 4,00 3,59 3,23 6,81 3,23 6,81 0,00 1 Γ 1 9 1,44 4,31 1,76 3,23 4,98 10,77 12,53 7,55 0 Δ,Ε 3 7 4,00 4,00 5,71 6,81 12,53 6,81 12,53 0,00 1 Ζ,Η 0,5 5,5 1,96 4,59 2,17 12,53 14,70 12,53 14, Διάρκεια Έργου 14,70 Αργότεροι Χρόνοι Έναρξης/Λήξης Μέση τιμή / Τυπ. Αποκλιση Πιθανότητα κρίσιμης δραστηριότητας 15, , % 30% 70% 30% 70% 0% 100% 100% ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΕΡΓΟΥ ΚΡΙΣΙΜΟΤΗΤΑ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ A B Γ Δ Ε Ζ Η Θ 14, , , , , ,

20 Βήματα στη Διαχείριση Χρονοδιαγράμματος 1. Δημιουργία μία λίστα από τις δραστηριότητες του χρονοδιαγράμματος (WBS) 2. Εκτίμηση της διάρκειας κάθε δραστηριότητας. 3. Προσδιορισμός προαπαιτούμενων δραστηριοτήτων. 4. Υπολογισμός χρονοδιαγράμματος. 5. Υπολογισμός περιθωρίου και ελεύθερου περιθωρίου. 7. Κρίσιμη διαδρομή. 8. Αναμενόμενη ημερομηνία ολοκλήρωσης του έργου. 9. Προσαρμογή χρονοδιαγράμματος στην ημερομηνία παράδοσης. 10. Εκχώρηση πόρων και προσδιορισμός περιορισμών πόρων. 11. Προσαρμογή του χρονοδιαγράμματος στους περιορισμούς των πόρων. 12. Προσαρμογή χρονοδιαγράμματος στην ημερομηνία παράδοσης. 13. Έγκριση χρονοδιαγράμματος.

21 5. Έναρξη του Έργου : Χρόνος Κόστος - Πόροι 5.1. Σχεδιασμός Χρονοδιαγράμματος 5.2. Σχεδιασμός Πόρων 5.3. Κρίσιμη αλυσίδα

22 Σχεδιάζοντας τους πόρους του έργου Προσδιορισμός όλων των απαραίτητων πόρων Εσωτερικοί, Εξωτερικοί Εργασία Υλικά Εξοπλισμός Εξωτερικές Υπηρεσίες, Υποστήριξη Χώρος Λαμβάνοντας υπ όψη νομοθεσία, κανονισμούς, standards, κ.λπ. Πρόσληψη ειδικών μπορεί να είναι συμφέρουσα λύση Προσδιορισμός ποσότητας πόρων και χρονικής περιόδου που απαιτούνται Οι πόροι επηρεάζουν το χρονοδιάγραμμα και το κόστος του έργου

23 Εισροές στο Σχεδιασμό Πόρων Work Breakdown Structure (WBS) Ιστορικές πληροφορίες Παρόμοια Έργα Δήλωση Εύρους Ανθρώπινοι πόροι του οργανισμού του έργου Διαθέσιμοι πόροι για το έργο εντός του οργανισμού Πολιτικές του οργανισμού Απασχόληση, Προσλήψεις, Πλήρης Μερική Απασχόληση, υπερωρίες κ.λπ. Πολιτικές προμηθειών Εκτιμήσεις διάρκειας δραστηριοτήτων Με βάση την εργασία (effort driven)? Προσδιορισμός εναλλακτικών Προμήθεια ή κατασκευή, υπεργολαβίες, εκπαίδευση προσωπικού, κ.λπ.

24 Κόστος Πόρων Κατηγορία Πόρου Εργασία, Υλικά, Κόστος Διαθέσιμη ποσότητα (Για την κατηγορία «εργασία») Κόστος Μέθοδος καταγραφής κόστους Standard rate Prorated (αναλογικά με την πρόοδο της εργασίας) Overtime rate At the start (ολόκληρο στην αρχή της εργασίας) Rate per item At the end (ολόκληρο στο τέλος της εργασίας) Rate per use User defined allocation π.χ. 20% 80%, κ.λπ. Combination Το ημερολόγιο των πόρων μπορεί να είναι διαφορετικό από το ημερολόγιο του έργου

25 Resource Monitoring and Control Σχέδιο Χρήσης Πόρων / Σχέδιο Απασχόλησης στο έργο Λεπτομερές Summary

26 Παρακολούθηση και Έλεγχος Πόρων Προγραμματισμών έργων ενός προγράμματος Υπέρ εκχώρηση (over allocation)

27 5. Έναρξη του Έργου : Χρόνος Κόστος - Πόροι 5.1. Σχεδιασμός Χρονοδιαγράμματος 5.2. Σχεδιασμός Πόρων 5.3. Κρίσιμη αλυσίδα

28 Τι έχει ένα Έργο? Ένα καθορισμένο σημείο ολοκλήρωσης. Τουλάχιστον δύο αλληλοσυνδεόμενες δραστηριότητες. Σημαντική εγγενή αβεβαιότητα για τη διάρκεια κάθε δραστηριότητας

29 Τι θέλουμε στη Διοίκηση Έργου? Αξιοπιστία στην παράδοση και το κόστος του έργου Σταθερότητα στο σχεδιασμό Περισσότερα έσοδα, κέρδος, Ικανοποιημένοι πελάτες Περισσότερο παραγωγική χρήση των πόρων Απλή, αντικειμενική μέτρηση της προόδου του έργου Συντομότερες συναντήσεις, καλύτερα πληροφορημένοι stakeholders, αύξηση παραγωγικότητας Απλές, αντικειμενικές μετρικές της υγείας του έργου Συντομότερες συναντήσεις, καλύτερα πληροφορημένοι stakeholders, αύξηση παραγωγικότητας Ξεκάθαρες προειδοποιήσεις όταν απαιτούνται διορθωτικές κινήσεις και όταν δεν είναι αναγκαίες Βέλτιστοι χειρισμοί διορθώσεων- αύξηση παραγωγικότητας Κατεύθυνση για συνεχή βελτίωση Το Μέλλον φέρνει περισσότερα έσοδα, μεγαλύτερο κέρδος περισσότερους ικανοποιημένους πελάτες από ότι το Παρόν

30 Ποιες είναι οι σημερινές μας εμπειρίες? Αξιοπιστία στην παράδοση και το κόστος του έργου Σταθερότητα στο σχεδιασμό Συνεχής μάχη με το χρόνο, το κόστος και τα παραδοτέα Συνεχείς αναθεωρήσεις του χρονοδιαγράμματος Απλή, αντικειμενική μέτρηση της προόδου του έργου Ξεκάθαρη στην αρχή του έργου, παχιά ομίχλη προς το τέλος Απλές, αντικειμενικές μετρικές της υγείας του έργου Υποκειμενικές αξιολογήσεις, επίδραση του ανθρώπινου παράγοντα Ξεκάθαρες προειδοποιήσεις όταν απαιτούνται διορθωτικές κινήσεις και όταν δεν είναι αναγκαίες Εντονότερες παρεμβάσεις στην αρχή, πολύ λίγες προς το τέλος Κατεύθυνση για συνεχή βελτίωση Μόλις τα πράγματα γίνουν καλύτερα, θα ασχοληθούμε με το πως θα βελτιώσουμε τις διαδικασίες

31 Συμβατικές' Πρακτικές Σχεδιασμού Προσδιορίζουμε τις δραστηριότητες του έργου και καθορίζουμε τους πόρους που απαιτούνται και κάθε μία Κατανέμουμε αρκετό χρόνο σε κάθε δραστηριότητα ώστε να είμαστε «σίγουροι» ότι θα υλοποιηθεί με βάση τους διαθέσιμους πόρους. Με άλλα λόγια ο χρόνος που απαιτείται κατά μέσο όρο συν κάτι για έκτακτες ανάγκες (contingency) ώστε να έχουμε αρκετή βεβαιότητα. Εφαρμόζουμε τις αλληλεξαρτήσεις, και προσδιορίζουμε την κρίσιμη διαδρομή του έργου Ο χρόνος κατά μήκος της κρίσιμης διαδρομής είναι η διάρκεια του έργου

32 Συμβατικές πρακτικές κατά την υλοποίηση Όσο κάθε δραστηριότητα ολοκληρώνεται έγκαιρα (συμπεριλαμβάνοντας και το χρόνο έκτακτης ανάγκης) οι διάδοχες θα ξεκινήσουν χωρίς καθυστέρηση Αν κάποια δραστηριότητα καθυστερήσει (έξω και από το χρόνο έκτακτης ανάγκης) οι διάδοχες θα ξεκινήσουν καθυστερημένα, κάτι που πιθανά θα οδηγήσει σε καθυστέρηση όλου του έργου Για να «σώσουμε το έργο» πρέπει να συμπιέσουμε τις απομένουσες δραστηριότητες. Κατά κανόνα ακολουθούν συμβιβασμοί σε ότι αφορά χρόνο, κόστος και φυσικό αντικείμενο (ποιότητα) και αναθεώρηση χρονοσχεδιασμού.

33 Το δίλημμα των εκτιμήσεων Αν δοθεί περισσότερος χρόνος σε κάθε δραστηριότητα, η πιθανότητα να υπάρξουν καθυστερήσεις στις δραστηριότητες είναι μικρή, αλλά η ημερομηνία ολοκλήρωσης του έργου πάει αργότερα.. Αν δεν δοθεί επιπλέον χρόνος στις δραστηριότητες έχουμε ενωρίτερη ημερομηνία ολοκλήρωσης η οποία όμως με μεγάλη πιθανότητα δεν θα επιτευχθεί ΟΜΩΣ το έργο πρέπει να παραδοθεί ΕΓΚΑΙΡΑ

34 Πόσο χρόνο δίνουμε σε κάθε δραστηριότητα στο χρονοδιάγραμμα? Το μέσο χρόνο που μπορεί να υλοποιηθεί η δραστηριότητα από μέσο εργαζόμενο που θα είναι επικεντρωμένος σε αυτή τη δραστηριότητα ΣΥΝ Χρόνος περισπασμού ΣΥΝ Χρόνος έκτακτων περιπτώσεων (contingency time) για: Διαφορά παραγωγικότητάς μεταξύ εργαζομένων Αβεβαιότητα της εκτίμησης Αβεβαιότητα στο χρόνο περισπασμού Βαθμό αποφυγής κινδύνου

35 Απλά Μαθηματικά Αν θέσουμε τις εκτιμήσεις μας ώστε να είμαστε 90% σίγουροι ότι κάθε δραστηριότητα θα ολοκληρωθεί σύμφωνα με το χρονοδιάγραμμα (on time) Με 20 δραστηριότητες σε ένα έργο Η πιθανότητα ότι όλες οι δραστηριότητες θα είναι on time είναι: = 12% Για 50 δραστηριότητες, η πιθανότητα όλων να είναι on time είναι: = 1%

36 Αν θέλουμε να είμαστε βέβαιοι κατά 95%? Κατά πάσα πιθανότητα θα «φουσκώσουμε» τη διάρκεια κάθε δραστηριότητας 25-50% σε ότι αφορά το χρόνο για έκτακτες καταστάσεις Για 20 δραστηριότητες η πιθανότητα μη έγκαιρης ολοκλήρωσης είναι 64% (ήταν 88%) Για 50 δραστηριότητες η πιθανότητα μη έγκαιρης ολοκλήρωσης είναι 92% (ήταν 99%) Έτσι επεκτείνουμε το χρονοδιάγραμμα του έργου κατά πολύ ενώ η διαφορά στην πιθανότητα έγκαιρης ολοκλήρωσης του αυξήθηκε μόνο από 12% σε 36% για ένα μικρό έργο, και από 1% σε 8% για ένα μεγαλύτερο

37 Οπωσδήποτε υπάρχει καλύτερος τρόπος... Plan A - Εντείνουμε την προσπάθεια μας για μείωση της αβεβαιότητας: - Επιτρέποντας περισσότερο χρόνο, στο στάδιο για την προετοιμασία του προγραμματισμού - Εκπαίδευση προσωπικού σε τεχνικές εκτίμησης - Μέτρηση της προόδου και αξιοποίηση των αποτελεσμάτων για τις εκτιμήσεις - Περισσότερο λεπτομερείς προδιαγραφές - Μικρότερη ευελιξία σε αλλαγές στις προδιαγραφές - Κατάρτιση του προσωπικού στο αντικείμενο της εργασίας τους - Χρήση μετρήσεων ατομικής απόδοσης για τον εντοπισμό χαμηλής παραγωγικότητας - Διάσπαση του έργου σε μικρότερα συντομότερα υπέρογκά Τα παραπάνω βοηθούν αλλά δεν λύνουν το πρόβλημα

38 Plan B - Συμπεριφορές Project Managers προσπαθούν να αναλάβουν έργα με τη μεγαλύτερη βιωσιμότητα Project Managers διεκδικούν να απασχολήσουν τα ποιο παραγωγικά άτομα Project Managers αγωνίζονται να οριοθετήσουν το φυσικό αντικείμενο του έργου Project Managers εκμεταλλεύονται τις αλλαγές στο φυσικό αντικείμενο για μη δικαιολογημένες επεκτάσεις χρόνου και κόστους Project Managers «τσουβαλιάζουν» τα σχέδια του έργου ώστε να έχουν extra χρόνο για την υλοποίηση Project Managers εγκαταλείπουν μακράς διάρκειας έργα πριν την ημερομηνία παράδοσης Project Managers αγνοούν στόχους που γνωρίζουν ότι είναι ανέφικτοι Η ομάδα έργου εργάζεται σε «διπλοβάρδιες» στο τελευταίο στάδιο του έργου Συνήθως προσπαθούμε ρίξουμε το φταίξιμο αλλού Καλές πρακτικές για τα άτομα όχι όμως και για τον οργανισμό του έργου

39 Plan C: Διαφορετική προσέγγιση στο πρόβλημα Μπορούμε να μειώσουμε την αβεβαιότητα, αλλά όχι να την εξαλείψουμε, γιατί είναι έννοια εμπεδωμένη στη φύση των έργων Επομένως.. Πρέπει να διαχειριστούμε την αβεβαιότητα που πάντα υπάρχει σε ένα έργο

40 Χειρισμός της Αβεβαιότητας στην Critical Chain Δεν βάζουμε έκτακτο χρόνο contingency σε επίπεδο δραστηριότητας Μετακινούμε όλο τον έκτακτο χρόνο σε επίπεδο έργου και το ονομάζουμε Completion Buffer Μεμονωμένες Δραστηριότητες μπορεί να αργοπορήσουν χωρίς να έχουν επίδραση στην έγκαιρη ολοκλήρωση του Έργου Ο χρόνος παράδοσης του έργου δεν απειλείται όσο η σωρευτική καθυστέρηση στην Κρίσιμη Αλυσίδα είναι μικρότερη του completion buffer

41 Ποια η διαφορά στην πιθανότητα καθυστέρησης? Με το συμβατικό τρόπο, εάν κάποια δραστηριότητα υπερβεί τον διαθέσιμο έκτακτο χρόνο (contingency), υπάρχει πρόβλημα Με τη Critical Chain, έχουμε πρόβλημα μόνον εάν η σωρευτική καθυστέρηση στην Κρίσιμη Αλυσίδα είναι μεγαλύτερη του συνολικού έκτακτου χρόνου Το δεύτερο είναι πολύ λιγότερο πιθανό από το πρώτο [ Νόμος των Μέσων / Κεντρικό Οριακό Θεώρημα] και η διαφορά αυξάνεται όσο αυξάνεται και ό αριθμός των δραστηριοτήτων

42 Tο Completion Buffer Το Buffer είναι ένα κομμάτι χρόνου το οποίο προστατεύει το κάθε παραδοτέο από καθυστερήσεις που συμβαίνουν στην πορεία των εργασιών του. Το Completion Buffer προστατεύει το χρόνο ολοκλήρωσης του έργου Κατά τη διάρκεια υλοποίησης του έργου αναμένουμε τα buffers να αναλωθούν, ανάλογα με την πρόοδο του έργου

43 Διαθεσιμότητα των Πόρων Αναπτύσσοντας το χρονοδιάγραμμα πρέπει να λάβουμε υπ' όψη τη διαθεσιμότητά των πόρων Συγκεκριμένα αν δύο δραστηριότητες χρησιμοποιούν αποκλειστικά τους ίδιους πόρους θα πρέπει να υλοποιηθούν κλιμακωτά Αυτό επηρεάζει το χρονοδιάγραμμα με τον ίδιο τρόπο όπως οι αλληλεξαρτήσεις

44 Διαθεσιμότητα των Πόρων Η δραστηριότητα C εξαρτάται από την A και την B. Κάθε δραστηριότητα χρησιμοποιεί διαφορετικούς πόρους Task A 10 d Task C 10 d Task B 10 d Διάρκεια Έργου - 20 d

45 Διαθεσιμότητα των Πόρων Η δραστηριότητα C εξαρτάται από την A και την B. Οι A και B χρειάζονται τους ίδιους πόρους Task A 10 d Resource conflict Task C 10 d Task B 10 d Διάρκεια Έργου - 30 d

46 Η Κρίσιμη αλυσίδα - Critical Chain Προσδιορίζουμε τη μακρύτερη αλυσίδα εξαρτημένων δραστηριοτήτων με βάση τους πόρους Αυτή αποτελεί τη Critical Chain, στο τέλος τοποθετούμε το Completion Buffer Η διάρκεια του έργου είναι η διάρκεια υλοποίησης της Critical Chain Κάθε καθυστέρηση στην Critical Chain καθυστερεί την ολοκλήρωση του έργου

47 Completion Buffer Task A Completion Buffer Task C Task B Ημερομηνία Δέσμευσης για Παράδοση του έργου

48 Πρακτικά... Task A Task C Task B Η διάρκεια του έργου παραμένει σταθερή Task A Completion Buffer Task C Task B Το buffer αποτελεί το 25-33% του μήκους της αλυσίδας

49 Τροφοδοτικές Αλυσίδες -Feeding Chains Όλες οι υπόλοιπες αλυσίδες δραστηριοτήτων αποκαλούνται Τροφοδοτικές Αλυσίδες Feeding Chains, γιατί όλες σε κάποιο σημείο οδηγούν στην Critical Chain Κάθε δραστηριότητα του έργου αποτελεί τμήμα της Critical Chain ή της Feeding Chain

50 Feeding Buffers Με τίποτε δεν μπορούμε να επιτρέψουμε καθυστερήσεις στην Critical Chain Επομένως η critical chain πρέπει να προστατευθεί από καθυστερήσεις στις Feeding Chains Τοποθετούμε την έναρξη των feeding chains λίγο νωρίτερα, και παρεμβάλουμε ένα κομμάτι χρόνου ώστε να αποσυνδέσουμε την Critical Chain από κάθε Feeding Chain Ο παρεμβαλλόμενος χρόνος είναι τα Feeding Buffers

51 Feeding Buffers Task A Completion Buffer Task C Task B FB Task D

52 Συνοπτικά Δεν βάζουμε contingency σε επίπεδο δραστηριότητας Ο χρόνος παράδοσης του Έργου προστατεύεται από έναν το Completion Buffer Η Critical Chain είναι η μακρύτερη αλυσίδα δραστηριοτήτων στο έργο Όλες οι υπόλοιπες αλυσίδες είναι οι Feeding Chains Τοποθετούμε Feeding Buffers για να αποσυνδέσουμε την Critical Chain από τις feeding chains

53 Buffering Πόρων Κρίσιμη Αλυσίδα (critical chain) PERT /CPM IT Project με χρονοδιάγραμμα : Διάρκεια έργου 12 ημέρες Διάρκεια Κατηγορία Πόρου CS = Customer Support Eng = Engineer HW = Hardware Designer Prog = Programmer

54 Διάρκεια έργου σύμφωνα με PERT PERT /CPM Βήμα 2 Για να διασφαλίσουμε με πιθανότητα 95% ότι το έργο θα παραδοθεί εγκαίρως, οι υπολογισμοί κατά PERT δείχνουν ότι θα πρέπει να προστεθούν 12 ημέρες Οι 12 ημέρες κατανέμονται σε όλες τις δραστηριότητες Ολοκλήρωση του έργου σε 19 ημέρες

55 Λαμβάνοντας υπ όψη περιορισμούς πόρων PERT CPM Βήμα 3 Resource conflicts για HW Resource Leveling για HW Διάρκεια έργου 24 ημέρες

56 Προσέγγιση με Critical Chain Ξεκινάμε με CP και Resource Leveling στο χρονοδιάγραμμα CPM. Διάρκεια έργου 15 ημέρες

57 Τι σημαίνει Critical Chain Ποιος είναι ο περιοριστικός παράγοντας στο έργο? Η μακρύτερη διαδρομή από εξαρτημένες δραστηριότητες Λόγω χρονοδιαγράμματος Λόγω διάταξης πόρων

58 Εισαγωγή Buffers Εισαγωγή Buffers Στα κρίσιμα σημεία Στο τέλος του έργου ΌΧΙ ΣΕ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΕΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ

59 Μετρήσεις και Διαχείριση Πως γνωρίζουμε σε ποιο βαθμό το έργο υλοποιείται σύμφωνο με το χρονοδιάγραμμα?

60 Μετρήσεις και Διαχείριση Μικρότερη πρόοδος θα αναλώσει το Completion buffer Μεγαλύτερη πρόοδος θα προσθέσει στο Completion buffer A-10 7 D B - 8 C-8 Στην 5 η ημέρα, η A έχει 8 απομένουσες ημέρες (από 10) Το Completion Buffer έχει μειωθεί κατά 3 ημέρες Η D έχει ολοκληρωθεί δεν επηρεάζει το Completion Buffer

61 Μετρήσεις και Διαχείριση Ερώτημα 1: Πόσος Χρόνος για την ολοκλήρωση του έργου? Απάντηση = Ο Χρόνος που Απομένει στην Critical Chain Η διάρκεια του έργου είναι η διάρκεια υλοποίησης της Critical Chain

62 Μετρήσεις και Διαχείριση Ερώτηση 2: Πόσο βέβαιοι είμαστε για την απάντηση στο ερώτημα 1? Απάντηση: Το ποσοστό του Completion Buffer που έχει απομείνει, σε σχέση με το ποσοστό χρόνου που αντιστοιχεί σε ανεκτέλεστο έργο στην Critical Chain Το Completion Buffer προστατεύει την ημερομηνία παράδοσης. Όσο λιγότερο (περισσότερο) αναλώνεται τόσο λιγότερο (περισσότερο) βρίσκεται σε κίνδυνο η ημερομηνία παράδοσης

63 Διορθωτικές κινήσεις Συγκρίνουμε το ποσοστό του Completion Buffer που έχει απομείνει (%CBR), σε σχέση με το ποσοστό χρόνου που αντιστοιχεί σε ανεκτέλεστο έργο στην Critical Chain (CCR) Σηματοδοτούμε την ανάγκη λήψης διορθωτικών μέτρων Παράδειγμα:: Όταν ο λόγος %CBR / %CCR > 1 : Παρακολούθηση Όταν ο λόγος %CBR / %CCR μεταξύ 2/3 και 1 : Προετοιμασία σχεδίου διορθωτικών μέτρων Όταν ο λόγος %CBR / %CCR < 2/3 : Υλοποίηση σχεδίου διορθωτικών μέτρων

64 Απομένον % του buffer Μέτρηση της υγείας του χρονοδιαγράμματος 0 % 100 % Απομένον % της Κρίσιμης Αλυσίδας 100 % 0 %

65 Ανάλωση του buffer Αναμένουμε ότι το buffer θα αναλωθεί στη διάρκεια του έργου Η ημερομηνία παράδοσης δεν απειλείται εφόσον το buffer αναλώνεται αναλογικά με την πρόοδο του έργου Π.χ. αν απομένουν τα 2/3 του buffer και μόνον το του έργου, τότε είμαστε πολύ καλά Η ημερομηνία παράδοσης απειλείται εάν η ανάλωση του buffer γίνεται δυσανάλογα (ταχύτερα) με την πρόοδο των εργασιών Π.χ. Αν απομένουν τα 2/3 του έργου και μόνον το 1/3 του buffer

66 Σύνοψη Απλός και αντικειμενικός τρόπος μέτρησης της Προόδου του Έργου Απλός και αντικειμενικός τρόπος μέτρησης της Υγείας του Χρονοδιαγράμματος Απλοί κανόνες σηματοδότησης της ανάγκης ή μη λήψης διορθωτικών μέτρων